Intellectual Output IV Training modules

1 | P a g e

Intellectual Output IV Training modules

31/10/2019

Su

cc

ess4

all

2 | P a g e


Document information

Document title Intellectual Output IV Training modules Issue date 31/10/2019

Status Final

Nature of the Intellectual Output

R Report P Prototype

D Demonstrator

O Other / Training course X

Dissemination Level

PU Public X PP Restricted to other programme participants (including the Commission

Services)

RE Restricted to a group specified by the consortium (including the Commission Services)

CO Confidential, only for members of the consortium (including the Commission Services)

Acknowledgement

This report forms part of the Intellectual Outputs from a project called "Success4all" which has received funding from the European Union’s ERASMUS+ program under grant agreement n°2016-1-FR01-KA2013-024269. The Community is not responsible for any use that might be made of the content of this publication. Success4all aims at developing an inclusive e-learning platform on entrepreneurship. The project runs from September 2016 to February 2019, it involves 8 partners and is coordinated by PSB.

3 | P a g e


1 Introduction Training modules are the e-learning course content, developed in English and translated in French, Latvian and Bulgarian languages. Traditional and innovative content designing methods are applied to attract and retain users’ attention. It is adapted to the use of multimedia support and self-learning and is designed to foster entrepreneurial spirit among e-learning platform users by applying practical and casual approach. All students and entrepreneurs, including those with disabilities are encouraged to join the e-course.

4 | P a g e


POSITIONING OF THE PROJECT DELIVERABLES WP2 – Training modules’ content development

Aim of the WP2 Work Package 2 aims to develop the e-learning course content. It fits the subject of the e-learning course – entrepreneurship skills training and corresponds to the methodological approach defined in WP1. It is fully adapted to the needs of the target groups. The content is further translated in the national languages of the partnership countries. Quality assurance is ensured by partner organisations and external experts.

TASK LEADER: PSB

PARTNERS INVOLVED: ALL

5 | P a g e


ENGLISH CONTENT

I. Learning objectives of the course

This e-course is the result of the collaboration between professors of entrepreneurship and professionals experienced in accompanying entrepreneurial projects. The main objective is to provide the relevant abilities and skills to the students enrolled in this course. All individuals interested on entrepreneurship, whether they are students, employees, or another category, are considered as students. The course is for people with a certain curiosity about entrepreneurship. They may be in the process of building an entrepreneurial project, or in search of an idea or inspiration. Entrepreneurship should be viewed as a learning experience and a way of personal accomplishment. In order to respond to the various needs of our public, the course is made up of four modules. Each module is dedicated to a stage of the entrepreneurial process. The training begins with a first module to help you understanding entrepreneurship is, who can be an entrepreneur and what factors support the entrepreneur in his approach and success. The second module deals with the evaluation of the idea, the identification of the factors which can accompany and help the project, and also the tools needed to build an entrepreneurial project. The third module is devoted to the development stage of the project and the product by identifying the tools to use as well as the errors to avoid. In this module, a large part is dedicated to market analysis, marketing and communication. These elements are necessary not only to target the customer, but also to communicate with potential investors. This work is therefore correlated with the success of the financing, the capture of market share and the overall success of the project. The fourth and final module is completely dedicated to the realization of the entrepreneurial project. It provides the necessary information regarding the sources of financing, the administrative procedures, and the communication. Since this course aims to help develop both knowledge and skills the team has made sure to integrate different learning materials. Thus, several illustrations, videos and exercises are integrated into each chapter. They help you assess your level of acquisition and push you to spend the time needed to test your project. Moreover, it is recommended to identify an entrepreneurial idea at the beginning of the course. You can evaluate, test and try to put it into practice throughout the course. This idea does not have to be your real project, but we believe that learning is more effective if you try to put it into practice. We hope that all the information provided by this platform allows you to gain confidence, acquire skills and help you to embark on an entrepreneurial project. And never forget that failure can be as good a teacher as success! II. Module 1

This first module is dedicated to the presentation of entrepreneurship and entrepreneurs. It is important to deal with the question of definitions because this allows us to mark out the sector we are dealing with. It also provides guidelines for the different stages of the project, from the

6 | P a g e


initial idea, the market, the target, and above all the institutions (public and private) which offer help to entrepreneurs. The entrepreneurial ecosystem of facilities and actors engaged in supporting the creation of business represents a cornerstone of factors which encourage entrepreneurship. The different factors are treated in chapters 2 & 3. They include personal and contextual aspects. They must be clearly identified in order to mobilize them for your motivation, investment and resilience. The last chapter of this module is given over to a presentation of the normal profile of an entrepreneur. The elements of this profile are in fact the general characteristics, which enable you to identify yourself as an entrepreneur. This chapter aims to demystify what an entrepreneur is, and help you to understand that you are an entrepreneur who can succeed.

Output identifications: IO4

Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 1 chapter 1 Inclusive entrepreneurship

Authors: PSB Team

Module 1 Chapter 1 Inclusive entrepreneurship Objective: In this chapter, we will present the history of entrepreneurship and how it has evolved. A definition of “what is entrepreneurship?” will be provided. Finally, there is a review of some common myths about entrepreneurship in order to demystify entrepreneurs and entrepreneurship.

Block 1: The history at the very beginning… Throughout history, the notion and definition of the entrepreneur has evolved and yet, in spite of all this interest, a concise, universally accepted definition has not emerged. The development of the theory of entrepreneurship to a great extent parallels the development of the term itself. In the earliest period, a good example of an entrepreneur is Marco Polo, who attempted to establish trade routes to the Far East. As an entrepreneur, Marco Polo would sign a contract with a money person (forerunner of today's venture capitalist) to sell his goods. A common contract at this time provided a loan to the merchant-adventurer at 22.5%, including insurance. While the capitalist was a passive risk bearer, the merchant-adventurer took the active role in trading, bearing all the physical and emotional risks. When the merchant-adventurer successfully sold the goods, and completed the trip, the profits were divided, with

7 | P a g e


the capitalist taking most of them (up to 75 percent), and the merchant-adventurer settling for

the remaining 25 percent. Description of the image: This image represents a portrait of Marco Polo: born in 1254, died in 1324. In the Middle Ages, the term entrepreneur was used to describe both a comedian and a person who managed large production projects. In such large projects, this individual did not take any risks, but merely managed the project using the resources provided, usually by the government of the country. A typical entrepreneur in the Middle Ages was the cleric - the person in charge of great architectural works, such as castles and fortifications, public buildings, abbeys, and

cathedrals. Description of the image: This image represents a portrait of a cleric in the Middle Ages.

Q1. In your opinion, what is the main difference between these kinds of entrepreneurs? At the earliest period (example of Marco Polo), the entrepreneur was taking all the risks. During the middle ages, the entrepreneur didn’t manage any risk because he/she was using the money coming from the government.

Block 2: During the 17th and 18th centuries … The re-emergence of the connection between risk and entrepreneurship developed in the 17th century, with an entrepreneur being a person who entered into a contractual arrangement with the government to perform a service or to supply stipulated products. Since the contract price was fixed, any resulting profits or losses were the entrepreneur's.

8 | P a g e


Richard Cantillon, a noted economist and author in the 1700s, developed one of the early theories of the entrepreneur. He viewed the entrepreneur as a risk taker, observing that merchants, farmers, craftsmen, and other sole proprietors "buy at a certain price and sell at an uncertain price, therefore operating at a risk."

Description of the image: This image represents a portrait of Richard Cantillon: born in 1680, died in 1734. In the 18th century, the person with capital was differentiated from the one who needed capital. In other words, the entrepreneur was distinguished from the capital provider (the present-day venture capitalist). One reason for this differentiation was the industrialization occurring throughout the western world (industrial revolution). Many of the inventions developed during this period were reactions to the changing world. This was the case with, for example Thomas Edison’s invention. He was developing new technologies and was unable to finance his inventions himself. Thus, Edison raised capital from private sources to develop and experiment in the fields of electricity and chemistry. He was capital user (entrepreneur), not provider (venture capitalist).

Thomas Edison and the invention of the electric light bulb presented for the first time on December 31, 1879

Description of the image:

9 | P a g e


This image represents a black and white picture of Thomas Edison, who is standing proudly next to his first electric light bulb.

Q2. Fill in the blank: Richard Cantillon viewed the entrepreneur as a… Risk taker Risk maker Risk manager Capitalist Q3. Fill in the blank: Richard Cantillon viewed the entrepreneur as a risk taker observing that merchants, farmers, craftsmen, and other sole proprietors "buy at a certain price and sell at an …, therefore operating at a risk. an uncertain price an uncertain possibility an uncertain risk an uncertain offer Block 3: Recent history In the late 19th and early 20th centuries, entrepreneurs were frequently not distinguished from managers and were mostly viewed from an economic perspective. Andrew Carnegie is one of the best examples of this definition. Carnegie invented nothing, but rather adapted and

developed new technology creating products to achieve economic vitality.

Description of the image: This image represents a black and white picture of Andrew Carnegie, who was born in 1835 and died in 1919. In the middle of the 20th century, the notion of an entrepreneur as an innovator was established. The function of the entrepreneur is to reform or revolutionize the pattern of production by exploiting an invention or, more generally, an untried technological method of producing a new commodity or producing an old one in a new way. In this way entrepreneurs, open up new sources of supply of materials or a new outlet for products, by creating a new industry. The concepts of innovation and novelty are an integral part of this definition of entrepreneurship.

10 | P a g e


In fact, innovation, the act of introducing something new, is one of the most difficult tasks for the entrepreneur. It not only takes the ability to create and conceptualize, but also the ability to understand all the forces at work in the environment. The newness can consist of anything from a new product, to a new distribution system, to a method for developing a new organizational structure.

Entrepreneurship’s importance to an economy and the society in which it resides was first articulated in 1934 by Joseph Schumpeter. In his book “The Theory of Economic Development”, Schumpeter argued that entrepreneurs develop new products and technologies that over time make current products and technologies obsolete. Schumpeter called this process creative destruction. Because new products and technologies are normally better than those they replace, and the availability of improved products and technologies increases consumer demand, creative destruction stimulates economic activity. The new products and technologies

may also increase the overall productivity of a society. Description of the image: This image represents a black and white picture of Joseph Schumpeter, who was born in 1883 and died in 1950.

Q4: How was an entrepreneur originally defined? Innovator Inventor Merchant-adventurer Manager Q5: In the 17th century, an entrepreneur was a person who entered into a contractual arrangement... with the government with the capital-provider with a manager with the big boss Q6: For Richard Cantillon, entrepreneurs... (find the relevant answer) buy what they want at the price they want

11 | P a g e


Sell at a certain price and buy at an uncertain price buy at an uncertain price and sell at an uncertain price buy at a certain price and sell at an uncertain price Q7: In the late 19th, entrepreneurs were frequently not distinguished from... Managers Capital providers Governments Associations Q8: What is the name of the famous process developed by Schumpeter ? creative destruction creative risk creative capitalist uncertain destruction Block 4: Definition of entrepreneurship

The origin of the word entrepreneur is French and, literally translated, means "go-between. » According to the European Start-up Monitor, “Entrepreneurship is an activity that involves the discovery, evaluation, and exploitation of opportunities to introduce new goods and services, organizational methods, markets, processes, and raw materials through organizing efforts that had previously not existed” (2003).

We can also define entrepreneurship as: “the process of creating something new with value by devoting the necessary time and effort, accepting the accompanying financial, psychological, and social risks, and receiving the resulting rewards of monetary and personal satisfaction and independence” (Astebro & Thompson, 2011).

This definition of entrepreneurship stresses four basic aspects of being an entrepreneur. 1. First, entrepreneurship involves the creation process--creating something new of value. The creation has to have value to the entrepreneur and value to the audience for which it is developed. This audience can be the market of organizational buyers for business innovation, hospital administrations for new admittance procedures and software, prospective students for a new course or college of entrepreneurship, or the constituency for a new service provided by a non-profit agency. 2. Second, entrepreneurship requires the investment of the necessary time and effort. Only those going through the entrepreneurial process appreciate the significant amount of time and effort it takes to create something new and make it operational. As one new entrepreneur so succinctly stated, "While I may have worked as many hours in the office while I was in industry, as an entrepreneur I never stopped thinking about the business. »

12 | P a g e


3. The third part of the definition involves the rewards of being an entrepreneur. The most important of these rewards is independence, followed by personal satisfaction. For profit entrepreneurs, the monetary reward also comes into play. For some profit entrepreneurs, money becomes the indicator of the degree of success achieved. 4. Assuming the necessary risks is the final aspect of entrepreneurship. Because the action takes place over time, and the future is unknowable, the action is inherently uncertain. This uncertainty is further enhanced by the novelty intrinsic to entrepreneurial actions: the creation of new products; new services; new ventures, and so on. Entrepreneurs must decide to act even in the face of uncertainty over the outcome of that action. Therefore, entrepreneurs respond to, and create, change through their entrepreneurial actions, where entrepreneurial action refers to behavior in response to a decision made under under uncertainty about a possible opportunity for profit. Block 5: Common myths about entrepreneurs

There are many misconceptions about who entrepreneurs are and what motivates them to launch firms to develop their ideas. Some misconceptions arise because of the media covering atypical entrepreneurs, such as a couple of college students who obtain venture capital to fund a small business that they grow into a multimillion-dollar company. Such articles rarely state that these entrepreneurs are the exception rather than the norm, and that their success is a result of carefully executing an appropriate plan to commercialize an inherently solid business idea. Indeed, the success of many of the entrepreneurs is a result of carefully executing the different aspects of the entrepreneurial process. Let’s look at the most common myths and the realities about entrepreneurs. Myth 1: entrepreneurs are born, not made This myth is based on the mistaken belief that some people are genetically predisposed to be entrepreneurs. The consensus of many hundreds of studies on the psychological and sociological makeup of entrepreneurs is that entrepreneurs are not genetically different from other people. This evidence can be interpreted as meaning that no one is “born” to be an entrepreneur and that everyone has the potential to become one. Whether someone does or doesn’t is a function of environment, life experiences, and personal choices. However, there are personality traits and characteristics commonly associated with entrepreneurs. These traits are developed over time and evolve from an individual’s social context. For example, studies show that people with parents who were self-employed are more likely to become entrepreneurs. After witnessing a father’s or mother’s independence in the workplace, an individual is more likely to find independence appealing. Similarly, people who personally know an entrepreneur are more than twice as likely to be involved in starting a new firm as those with no entrepreneur acquaintances or role models. The positive impact of knowing an entrepreneur is explained by the fact that direct observation of other

13 | P a g e


entrepreneurs reduces the ambiguity and uncertainty associated with the entrepreneurial

process.

Description of the image. This image lists the common traits and characteristics of entrepreneurs, which are as follows: a moderate risk taker, a networker, achievement motivated, alert to opportunities, creative, decisive, energetic, a strong work ethic, lengthy attention span, optimistic disposition, persuasive, promoter, resource assembler/leverage, self-confident, self-starter, tenacious, tolerant of ambiguity, visionary Myth 2: entrepreneurs are gamblers A second myth about entrepreneurs is that they are gamblers and take big risks. The truth is, entrepreneurs are usually moderate risk takers, like most other people. The idea that entrepreneurs are gamblers originates from two sources. First, entrepreneurs typically have jobs that are less structured, and so they face a set of possibilities which are more uncertain than managers or rank-and-file employees face. For example, an entrepreneur who starts a social network consulting service has a less stable job than one working for a state governmental agency. Second, many entrepreneurs have a strong need to achieve and often set challenging goals, behavior that is sometimes equated with risk taking. Myth 3: entrepreneurs are motivated primarily by money It is naïve to think that entrepreneurs don’t seek financial rewards. However, as previously discussed, money is rarely the primary reason entrepreneurs start new firms and persevere. The importance and role of money in a start-up is put in perspective by Colin Angle, the founder and CEO of iRobot, the maker of the popular Roomba robotic vacuum cleaner. Commenting on his company’s mission statement Angle said: Our, “Build Cool Stuff, Deliver Great Products, Have Fun, Make Money, Change the World” (mission statement - in the early days of the Company) kept us unified with a common purpose while gut-wrenching change surrounded us. It reminded us that our goal was to have fun and make money. Most importantly, it reminded us that our mission was not only to make money, but to change the world in the process.”

14 | P a g e


Some entrepreneurs warn that the pursuit of money can be distracting. Media mogul Ted Turner said, “If you think money is a real big deal… you’ll be too scared of losing it to get it.”

Myth 4: entrepreneurs should be young and energetic

Entrepreneurial activity is fairly evenly spread out over age ranges. The graph is based on the Index of Entrepreneurial Activity maintained by the Kauffman Foundation .We can see from this graph the distribution of entrepreneurs according to age: 26% of entrepreneurs are aged 20 to 34, 25% 35-44, 25% 45-54, and 24% 55-64. The biggest jump, by far, in the period 1996 to 2010, which the Kauffman date covers, is the 55 to 64 age bracket. A total of 14% of entrepreneurs were 55 to 64 years old in 1996, compared to 24 percent in 2010. The increasing number of older-aged entrepreneurs is a big change in the entrepreneurial landscape in the United States. Although it is important to be energetic, investors often cite the strength of the entrepreneur (or team of entrepreneurs) as their most important criterion in the decision to fund new ventures. In fact, a sentiment that venture capitalists often express is that they would rather fund a strong entrepreneur with a mediocre business idea than fund a strong business idea and a mediocre entrepreneur. What makes an entrepreneur “strong” in the eyes of an investor is experience in the area of the proposed business, with skills and abilities that will help the business, a solid reputation, a track record of success, and passion about the business idea. The first four of these five qualities favor older rather than younger entrepreneurs. Myth 5: entrepreneurs love the spotlight In fact, some entrepreneurs are flamboyant. However, the vast majority of them do not attract public attention. In fact, many entrepreneurs, because they are working on proprietary products or services, avoid public notice. Consider the fact that entrepreneurs are the source of the launch of many of the 2,850 companies listed on the NASDAQ, and many of these entrepreneurs are still actively involved with their firms. How many of these entrepreneurs can you name? Perhaps half a dozen? Most

15 | P a g e


of us could come up with Bill Gates of Microsoft, Jeff Bezos of Amazon.com, Steve Jobs of Apple Inc., Mark Zuckerberg of Facebook and maybe Larry Page and Sergey Brin of Google. Whether or not they seek attention, these are the entrepreneurs who are often in the news. But few of us could name the founders of Netflix, Twitter, or GAP even though we frequently use these firms’ products and services. These entrepreneurs, like most, have either avoided attention or been passed over by the popular press. They defy the myth that entrepreneurs, more so than other groups in our society, love the spotlight.

Video-example: six myths of entrepreneurship by Bill Aulet, Professor of entrepreneurship, MIT

Description of the video. This video shows the MIT professor of entrepreneurship Bill Aulet, speaking about six myths of entrepreneurship. Q9: Entrepreneurs should be young and energetic. True False Q10. Venture capitalists often express that they would rather fund: a strong entrepreneur with a mediocre business idea a mediocre business idea with a bad entrepreneur a strong business idea and a mediocre entrepreneur a mediocre business idea with a mediocre entrepreneur To go further https://businesstown.com/articles/10-myths-about-entrepreneurs/


Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 1 chapter 2 Push and Pull motivation to start a business

https://businesstown.com/articles/10-myths-about-entrepreneurs/

16 | P a g e


Authors: PSB Team

Module 1 Chapter 2 Push and pull motivations to start a business

2 Objective: This chapter aims to explain the difference between a business idea and an opportunity. At the very beginning of a business, there is usually an idea. But all the ideas are not economically exploitable opportunities. Entrepreneurs must differentiate ideas from opportunities if they want to have higher rate of success.

Block 1: How to define an opportunity? Essentially, entrepreneurs recognize an opportunity and turn it into a successful business. An opportunity is a favourable set of circumstances that creates a need for a new product, service, or business. Most entrepreneurial ventures start in one of two ways: > Some ventures are externally stimulated. In this instance, an entrepreneur decides to launch a firm, searches for and recognizes an opportunity, and then starts a business, as Jeff Bezos did when he created Amazon.com. In 1994, Bezos quit his lucrative job at a New York City investment firm and headed for Seattle with a plan to find an attractive opportunity and launch an e-commerce company. > Other firms are internally stimulated, like BenchPrep. An entrepreneur recognizes a problem or an opportunity gap and creates a business to fill it. Regardless of which of these two ways an entrepreneur starts a new business, opportunities are tough to spot. Identifying a product, service, or business opportunity that isn’t merely a different version of something already available is difficult. A common mistake entrepreneurs make in the opportunity recognition process is picking a currently available product or service that they like or are passionate about and then trying to build a business around a slightly better version of it. Although this approach seems sensible, it rarely works. The key to opportunity recognition is to identify a product or service that people need and are willing to buy, not one that an entrepreneur wants to make and sell. Example: Jeff Bezos biography https://www.biography.com/people/jeff-bezos-9542209 Q1: An opportunity is a favorable: > set of circumstances that creates a need for a new business > set of figures that creates a need for a new business

17 | P a g e


> set of ideas that creates a need for a new business > set of ideas that creates money Block 2: The four essential qualities of an opportunity The four essential qualities of an opportunity:

Description of the image: This image synthesizes the four essential qualities of an opportunity (rather than just an idea). The four qualities (attractive, timely, durable, and anchored in a product, service or business that creates or adds value for its byer or end user) surround the opportunity concept, at the center of the image. As illustrated in the image, an opportunity, rather than just an idea, is: > Attractive, meaning you have to launch a product or service customers are willing to buy. > Durable, meaning your business has to be based on strong trends (economic trends, social trends, political trends, technological trends will be described on block N°3). > Timely, meaning your business has to be launched at the right moment regarding your market characteristics (example below with the window of opportunity and search engine on Internet). > Anchored in a product, service, or business that creates or adds value for its buyer or end user. It means that your customers must be able to understand your offer easily and see its added value. For an entrepreneur to capitalize on an opportunity, its window of opportunity must be open. The term ‘window of opportunity’ is a metaphor describing the time period in which a firm can

18 | P a g e


realistically enter a new market. Once the market for a new product is established, its window of opportunity opens. As the market grows, firms enter and try to establish a profitable position. At some point, the market matures, and the window of opportunity closes. This is the case with Internet search engines. Yahoo!, the first search engine, appeared in 1995, and the market grew quickly, with the addition of Lycos, Excite, AltaVista, and others. Google entered the market in 1998, sporting advanced search technology. Since then, the search engine market has matured, and the window of opportunity is less prominent. In the following blocks, we will develop the three approaches to identify an opportunity. An entrepreneur must: > Observe trends > Solve a problem > Find gaps in a market place Q2: The window of opportunity describes the: > time period in which a firm can enter a new market > time period to end your business partnership > time period to sell your idea > time to close the window Block 3: Identify an opportunity by observing trends The first approach to identifying opportunities is to observe trends and study how they create opportunities that entrepreneurs can pursue. The most important trends to follow are: > economic trends, > social trends, > technological advances, and > political action and regulatory changes. As an entrepreneur or potential entrepreneur, it’s important to remain aware of changes in these areas. When looking at environmental trends to discern new business ideas, there are two caveats to keep in mind. First, it’s important to distinguish between trends and fads. New businesses typically do not have the resources to ramp up fast enough to take advantage of a fad. Second, even though we discuss each trend individually, they are interconnected and should be considered simultaneously when brainstorming new business ideas. For example, one reason that smartphones are so popular is because they benefited from several trends converging at the same time: including an increasingly mobile population (social trend); the continual miniaturization of electronics (technological trend); and their ability to help users manage their money better via online banking and comparison shopping (economic trend). If any one of these trends wasn’t present, smartphones wouldn’t be as successful as they are and wouldn’t hold as much continuing promise to be even more successful. > Understanding economic trends

19 | P a g e


Understanding economic trends is helpful in determining areas that are ripe for new business ideas, as well as areas to avoid. When the economy is strong, people have more money to spend and are willing to buy discretionary products and services that enhance their lives. In contrast, when the economy is weak, not only do people have less money to spend, they are typically more reluctant to spend the money they have, fearing the economy may become even worse—and that as a result, they might lose their jobs because of a weakening economy. Paradoxically, a weak economy provides business opportunities for start-ups that help consumers save money. Examples include GasBuddy and GasPriceWatch.com, two companies started to help consumers save money on gasoline. A similar example is e.l.f., a discount retailer of women’s cosmetics. The company (which stands for Eyes Lips Face) sells cosmetic products for as little as $1.00. A poor or weak economy also provides opportunities for firms to sell upscale and everyday items at a “discount.” For example, daily deal sites like Groupon and LivingSocial have experienced rapid growth by providing consumers access to local providers of massages, trips to museums, high-end restaurants, and similar products or services at large discounts. A similar example is Gilt Groupe, which sells luxury goods at a discount in time limited sales. Bricks-and-mortar retailers are affected by the search for discounts too. For example, in 2009, Neiman Marcus reported a 14.8 percent drop in sales while Family Dollar experienced a 25 percent increase in revenues. The same mind-set contributes to people wanting the most value for their money, across the spectrum. For example, the recession has caused an upswing in the number of people frequenting local farmers’ markets, where people can buy locally grown produce, meats, and other food products that are fresher and often cheaper than similar products at the grocery store. It’s also important to evaluate how economic forces affect people’s behavior—beyond looking for discounts and the best value for their money. For example, when the economy is weak, more people go back to school, largely as a result of poor employment prospects. This trend provides opportunities not only for traditional and online colleges and universities, but also for businesses that develop products to assist them. An example is BenchPrep, the student initiated business profiled in the opening feature. BenchPrep, which sells Apple iPhone and Android apps that help people prepare for college admission tests, is benefiting from an increase in college enrolments. Similarly, when the economy is poor, more people start businesses. Web-based businesses like Etsy, which provides a platform for people to sell handmade items, thrive when an increasing number of people are looking to open full-time or part-time businesses. An understanding of economic trends can also help identify areas to avoid. For example, this is not a good time to start a company that relies on fossil fuels, such as airlines or trucking or perhaps even local transportation-related businesses such as a taxicab company, because of high fuel prices. There are also certain product categories that suffer as result of economic circumstances. This is not a good time to open a store or franchise that sells premium-priced food products like cookies or ice cream. > The impact of social forces on trends

20 | P a g e


An understanding of the impact of social forces on trends and how they affect new products, services, and business ideas is a fundamental piece of the opportunity recognition puzzle. Often, the reason that a product or service exists has more to do with satisfying a social need than the obvious need the product fills. The proliferation of fast-food restaurants, for example, isn’t primarily because of people’s love of fast food but rather due to the fact that people are busy and often don’t have time to cook their own meals. Similarly, social networking sites like Facebook and Twitter aren’t popular because they can be used to post information and photos on a Web site. They’re popular because they allow people to connect and communicate with each other, which is a natural human tendency. Changes in social trends alter how people and businesses behave and how they set their priorities. These changes affect how products and services are built and sold. Here is a sample of the social trends that are currently affecting how individuals behave and set their priorities: > Aging of baby boomers > The increasing diversity of the workforce > Increasing interest in social networks such as Facebook and Twitter > Proliferation of mobile phones and mobile phone apps > An increasing focus on health and wellness > Emphasis on clean forms of energy including wind, solar, biofuels, and others > Increasing number of people going back to school and/or retraining for new jobs > Increasing interest in healthy foods and “green” products > Technological advances Advances in technology frequently dovetail with economic and social changes to create opportunities. Technological advances also provide opportunities to help people perform everyday tasks in better or more convenient ways. Another aspect of technological advances is that once a technology is created, products often emerge to advance it. For example, the creation of the Apple iPod, iPhone, iPad and similar devices has, in turn, spawned entire industries that produce compatible devices. An example is H2OAudio, a company that was started by four former San Diego State University students, which makes waterproof housings for the Apple iPhone and iPod. The waterproof housings permit iPhone and iPod users to listen to their devices while swimming, surfing, snowboarding, or engaging in any activity where the device is likely to get wet. > Political action & regulatory changes provide the basis for opportunities Political and regulatory changes also provide the basis for opportunities. For example, new laws create opportunities for entrepreneurs to start firms to help companies, individuals, and governmental agencies comply with these laws. On some occasions, changes in government regulations motivate business owners to start firms that differentiate themselves by “exceeding” the regulations. Some businesses and industries are so dependent on favorable government regulations that their survival is literally threatened if a regulation changes. An example of a business that fits

21 | P a g e


this profile is Almost Family, a company that provides home health nursing services. Almost Family receives the majority of its income via fixed payments from Medicare based on the level of care that it provides its clients. As a result, the company’s profitability is highly sensitive to any changes in Medicare reimbursement policies. Political change also engenders new business and product opportunities. For example, global political instability and the threat of terrorism have resulted in many firms becoming more security conscious. These companies need new products and services to protect their physical assets and intellectual property as well as to protect their customers and employees. The backup data storage industry, for example, is expanding because of this new tendency to feel the need for data to be better protected than in the past. An example of a start-up in this area is Box.net, which was funded by Mark Cuban, the owner of the Dallas Mavericks. Box.net allows its customers to store data “offsite” on Box.net servers, and access it via any Internet connection. Q3: A poor economy can provide opportunities > True > False Q4: Fill in the gap – “Often, the reason that a product or service exists has more to do with… than the more transparent need the product fills” > collecting feedbacks from the customers > satisfying desires > satisfying a social need > buying an experience Block 4: Identify an opportunity by solving a problem The second approach to identifying opportunities is to recognize problems and find ways to solve them. These problems can be recognized by observing the challenges that people encounter in their daily lives and other means, such as intuition, serendipity, or chance. There are many problems that have yet to be solved.

Consistent with this observation, many companies have been started by people who experienced a problem in their own lives, and then realized that the solution to the problem represented a business opportunity. For example, in 1991, Jay Sorensen dropped a cup of coffee in his lap because the paper cup was too hot. This experience led Sorensen to invent an insulating cup sleeve and to start a company to sell it. Since launching his venture, the company, Java Jacket, has sold over 1 billion cup sleeves.

Advances in technology often result in problems for people who can’t use the technology in the way it is sold to the masses. For example, some older people find traditional cell phones hard to use—the buttons are small, the text is hard to read, and it’s often difficult to hear someone on a cell phone in a noisy room.

22 | P a g e


Some business ideas are gleaned by recognizing problems that are associated with emerging trends. For example, SafetyWeb, the focus of the “You Be the VC 4.1” feature, has created a Web-based service that helps parents protect their children’s online reputation, privacy, and safety. The social trend toward more online activity by children resulted in the need for this service. Similarly, the proliferation of smartphones enables people to stay better connected, but results in problems when people aren’t able to access electricity to recharge their phones for a period of time. Several companies, including Iogear and Solio, now make solar rechargers for smartphones.

Q5: Find the wrong way to identify an opportunity > observing trends > solving a problem > finding gaps in the marketplace > finding gaps in opportunities Block 5: Identify an opportunity by identifying gaps in the marketplace There are many examples of products that consumers need or want that aren’t available in a particular location or aren’t available at all. Part of the problem is created by large retailers, like Walmart and Costco, which compete primarily on price and offer the most popular items targeted toward mainstream consumers. While this approach allows the large retailers to achieve economies of scale, it leaves gaps in the marketplace. This is the reason that clothing boutiques and specialty shops exist. These businesses are willing to carry merchandise that doesn’t sell in large enough quantities for Walmart and Costco to carry.

Product gaps in the marketplace represent potentially viable business opportunities. For example, in 2000, Tish Cirovolo realized that there were no guitars on the market made specifically for women. To fill this gap, she started Daisy Rock guitars, a company that makes guitars just for women. Daisy Rock guitars are stylish, come in feminine colors, and incorporate design features that accommodate a woman’s smaller hand and build.

A common way that gaps in the marketplace are recognized is when people become frustrated because they can’t find a product or service that they need and recognize that other people feel the same way. This scenario played out for Lorna Ketler and Barb Wilkins, who became frustrated when they couldn’t find stylish “plus-sized” clothing that fit. In response to their frustration, they started Bodacious, a store that sells fun and stylish “plus size” clothing that fits. Ketler and Wilkins’s experience illustrates how compelling a business idea can be when it strikes just the right chord by filling a gap that deeply resonates with a specific clientele.

A related technique for generating new business ideas is to take an existing product or service and create a new category by targeting a completely different target market. This approach essentially involves creating a gap and filling it. An example is PopCap games, a company that was started to create a new category in the electronic games industry called “casual games.” The games are casual and relaxing rather than flashy and action-packed and are made for people who want to wind down after a busy day.

23 | P a g e


Q6: To find gaps in the marketplace, we can take an existing product or service: > and create a new category in a different market > and refresh it > and sell it

Block 6 : In conclusion, a speech from Steve Jobs This extract sheds light on the way we connect things, the way we connect up the dots. And according to Jobs, we can only connect the dots looking backwards. This extract tells us that sometimes we do things without really knowing (why?) and we have to trust these activities will connect somehow and will give birth to something. It is probably the same process concerning creativity and entrepreneurship. The business idea you will have probably come from the connection of 2 or more things you did before, you have heard about, you have read, you have discussed with someone… https://www.youtube.com/watch?v=UF8uR6Z6KLc Video from the beginning until 5:33min.

Description of the video. This video shows the American entrepreneur and co-founder of Apple, Steve Jobs, who is speaking about entrepreneurship and the way to make connections between things.

https://www.youtube.com/watch?v=UF8uR6Z6KLc

24 | P a g e



Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 1 chapter 3 General profile of an entrepreneur

Authors: PSB Team

Module 1 Chapter 3 General profile of an entrepreneur Objective: The main objective of this chapter is to explain that several characteristics are necessary to recognize opportunities. In order to understand this more precisely, we will a look at the individual psychological disposition of an entrepreneur.

Block 1: Several characteristics for recognizing opportunities

How did Michael Dell come up with the idea of a “build it yourself” computer company?

How did Dave Roberts, the founder of PopCap Games, figure out that there is a large and growing market for “casual” electronic games?

Researchers have identified several characteristics that tend to make some people better at recognizing opportunities than others. There is an important yet subtle difference between two key terms relating to this topic: > We’ve already defined an opportunity as a favorable set of circumstances that create the need for a new product, service, or business. > However, the term ‘opportunity recognition’ refers to the process of perceiving the possibility of a profitable new business or a new product or service. That is, an opportunity cannot be pursued until it’s recognized. Let’s look at some specific characteristics shared by those who excel at recognizing an opportunity.

Block 2: Prior experience in an industry helps recognize opportunities Several studies show that prior experience in an industry helps entrepreneurs recognize business opportunities. For example, evidence over time about the founders of firms appearing on the Inc. 500 list shows that well over 40 percent of those studied got the idea for their new businesses while working as employees for companies in the same industries. This finding is

25 | P a g e


consistent with the findings of research studies by the National Federation of Independent Businesses’ group. There are several explanations for these findings. By working in an industry, an individual may spot a market niche that is underserved. It is also possible that while working in a particular area, an individual builds a network of social contacts in that industry that may provide insights that lead to opportunities. Once an entrepreneur starts a firm, new venture opportunities become apparent. This is called the corridor principle, which states that once an entrepreneur starts a firm, he or she begins a journey down a path where “corridors” leading to new venture opportunities become apparent. The insight provided by this principle is simply that once someone starts a firm and becomes immersed in an industry, it’s much easier for that person to see new opportunities in the industry than it is for someone looking in from the outside. Q1: Prior experience in an industry helps entrepreneurs recognize business opportunities > True > False Q2: By working in an industry, an individual may: > …know more people > …build a network of social contacts > …spot a market niche that is underserved Block 3: Cognitive factors in recognizing opportunities – entrepreneurial alertness Opportunity recognition may be an innate skill or a cognitive process. There are some who think that entrepreneurs have a “sixth sense” that allows them to see opportunities that others miss. This sixth sense is called entrepreneurial alertness, which is formally defined as the ability to notice things without engaging in a deliberate search. Most entrepreneurs see themselves in this light, believing they are more “alert” than others. Alertness is largely a learned skill, and people who have more knowledge of an area tend to be more alert to opportunities in that area than others. A computer engineer, for example, would be more alert to needs and opportunities within the computer industry than a lawyer would be. The research findings on entrepreneurial alertness are mixed. Some researchers conclude that alertness goes beyond noticing things and involves a more purposeful effort. For example, one scholar believes that the crucial difference between opportunity finders (i.e., entrepreneurs) and non-finders is their relative assessment of the marketplace. In other words, entrepreneurs may be better than others at sizing up the marketplace and inferring the likely implications. Q3: Entrepreneurs have a sixth sense > True > False

26 | P a g e


Q4: Alertness is: > A learned skill > An intuitive skill > A skill that cannot be developed Block 4: Exposure to social networks leads to new business starts The extent and depth of an individual’s social network affects opportunity recognition. People who build a substantial network of social and professional contacts will be exposed to more opportunities and ideas than people with sparse networks. This exposure can lead to new business starts. Research results over time consistently suggest that somewhere between 40 % and 50 % of those who start businesses got their ideas through social contacts. In a related study, the differences between solo entrepreneurs (those who identified their business ideas on their own) and network entrepreneurs (those who identified their ideas through social contacts) were examined. The researchers found that network entrepreneurs identified significantly more opportunities than solo entrepreneurs, but were less likely to describe themselves as being particularly alert or creative. An important concept that sheds light on the importance of social networks in opportunity recognition is the differential impact of strong-tie versus weak-tie relationships. Relationships with other people are called “ties.” We all have ties. Strong-tie relationships are characterized by frequent interaction and ties between coworkers, friends, and spouses. Weak-tie relationships are characterized by infrequent interaction and ties between casual acquaintances. According to research in this area, it is more likely that an entrepreneur will get a new business idea through a weak-tie than a strong-tie relationship, because strong-tie relationships, which typically form between like-minded individuals, tend to reinforce insights and ideas the individuals already have. Weak-tie relationships, on the other hand, which form between casual acquaintances, are not as likely to be between like-minded individuals, so one person may say something to another that sparks a completely new idea. An example might be an electrician explaining to a restaurant owner how he solved a business problem. After hearing the solution, the restaurant owner might say, “I would never have heard that solution from someone in my company or industry. That insight is completely new to me and just might help me solve my problem”. Q5: Research results over time consistently suggest that somewhere between 40 % and 50 % of those who start businesses got their ideas through: > the reading of books at home > an intense individual reflection > social contacts Q6: According to research, it is more likely that an entrepreneur will get a new business idea through?

27 | P a g e


> a weak relationship with other people > a strong relationship with other people Block 5: The individual psychological disposition of an entrepreneur Many previous studies have suggested that the individual psychological disposition of an entrepreneur is an essential factor in determining whether a commercial start-up will achieve success. However, the Big Five Personality Model cannot be used to measure the relationship between individual personality traits and particular behavior in situations of stress and change. Therefore, some scholars have explored a different route that concerns negative personality traits in the workplace— “the dark side of personality.” Hogan et al. (1994) argued that negative personality traits, which refer to traits tending to create personality disorders under stress or crisis, such as jealousy or narcissism, often undermine interpersonal relationships, reduce subordinates’ loyalty, and hurt colleagues’ trust. Generally speaking, negative personality traits make it impossible for entrepreneurs to build and maintain efficient organizations, which is one of the main reasons for the ineffectiveness and failure of new enterprises. Similarly, Staniewski et al. (2016) argued that there is a significant relationship between entrepreneurial personality traits and a company’s success. Therefore, entrepreneurial personality is an important factor for the success of a business. As Miller (2015) has pointed out that positive and negative personality traits should be included in the analysis of entrepreneurial personality. We aim to classify the entrepreneurial personality traits (positive and negative) that have different effects on the establishment and success of an enterprise. In so doing, we will examine the role of positive personality traits (i.e., emotional intelligence, hardiness, entrepreneurial self-efficacy, and warmth) and negative personality traits (i.e., narcissism, overconfidence, and fear of failure) as they pertain to the entrepreneurial process. Entrepreneurs with positive personality traits can enhance team cohesion, overcome difficulties and pressures, and promote the survival and development of new ventures. In contrast, negative personality traits will influence the rational judgment of the entrepreneurs, lead to the wrong entrepreneurial decisions, and hinder the growth of new ventures. Q7: Negative personality traits refer to: > traits tending to achieve benefits > traits tending to create personality disorders under stress or crisis > traits tending to help an individual in positive contexts Q8: Entrepreneurs with positive personality traits can: (find the wrong answer) > enhance team cohesion > overcome difficulties and pressures > promote the survival and development of new ventures

28 | P a g e


> stress their collaborators and investors Block 6: Positive personality traits related to success According to personality theory, everyone has various personality traits, such as hardiness (Bartone et al. 2009), warmth (Cuddy et al. 2011), and emotional stability (Cheng et al. 2016). In our discussion here, entrepreneurial personality traits affect the way one does things, one’s management style, and one’s performance. A large amount of literature has emphasized the importance of the personality traits that are associated with successful entrepreneurship (e.g., Luca et al. 2013 ; Staniewski et al. 2016). Hence, this section discusses the impact of positive entrepreneurial personality traits on a new venture, including emotional intelligence, hardiness, entrepreneurial self-efficacy, and warmth. Emotional intelligence (EI) was presented by the famous psychologist Daniel Goleman in his book “Emotional Intelligence,” in which he stated that the fundamentals of EI are: > self-awareness (Conscious knowledge of one's own character, feelings, motives, and desires), > self-management (refers to managing ones’ internal states, impulses, and resources), > social awareness (refers to how people handle relationships and awareness of others’ feelings, needs, and concerns), > and the ability to manage relationships (concerns the skill or adeptness at inducing desirable responses in others). EI can be defined as the capacity to process emotional information accurately and efficiently, including material that is relevant to the recognition, construction, and regulation of emotion in oneself (Salovey and Mayer 1990). EI, which is closely related to interpersonal relationships and the ability to control emotions, has gradually become a fundamental unit for examining how entrepreneurs achieve success. Hardiness is an attribute of certain people that allows them to respond effectively to stress demands so that they can perform better (Bartone et al. 2009) and remain healthier (Soderstrom et al. 2000). As hardiness is an important personality trait studied in relation to stress (Delahaij et al. 2010), researchers have found that it is part of a positive personality that integrates a person’s cognition, behavior, and emotion. Individuals with this personality trait are able to maintain a positive, optimistic, and persevering emotional state. Starting in the 1990s, the theory of self-efficacy was introduced into the research of entrepreneurship, and thus, the concept of entrepreneurial self-efficacy emerged. Entrepreneurial self-efficacy is defined as an individual’s belief that they can effectively perform tasks and activities central to starting and running a new venture (Baron et al. 2016 ; Chen et al., 1998). As a personality characteristic (Littunen, 2000), self-efficacy is positively correlated with performance (Spieker and Hinsz, 2004), and it plays an influential role in determining an individual’s level of effort and their amount of perseverance (Chen et al., 2004). Warmth is defined as an emotional and psychological reaction to actively communicating with others. It tests a person’s attitude regarding their interactions with others, whether they are willing to interact with people, and whether they are enthusiastic in the interpersonal process.

29 | P a g e


Q9: Hardiness is an attribute of certain people that: > allows them to respond effectively to stress demands so that they can perform better. > emotionally and psychologically react to actively communicating with others. Q10: Warmth is defined as: > the ability to respond effectively to stress demands. > an emotional and psychological reaction to actively communicating with others. Block 7: Negative personality traits Negative personality traits are those traits that tend to cause personality disorders under stress or in moments of crisis. Negative personality traits also have a great impact on entrepreneurs’ decision-making processes, for example, when making wrong judgments or bad decisions regarding future opportunities. Some scholars have examined the dark side of personality and have noted that it is closely related to the failure of new businesses (e.g., Furnham et al. 2013 ; Palaiou and Furnham 2014). This section will explore the impact of negative entrepreneurial personality traits, including narcissism, overconfidence, and the fear of failure, on new ventures’ growth. > Narcissism Narcissism is defined as excessive self-love, admiration, and exaggerated attention to the self (Guedes, 2017). Narcissists who tend to show absolute self-confidence as well as excessive self-admiration (Resick et al., 2009), value their worth and accomplishments highly, and are obsessed with power and recognition (Kashima et al., 2002 ; Tamborski et al., 2012). In addition, narcissists are also attracted to the idea of reaching a level of celebrity (Young and Pinsky, 2006) and find tasks that support their feelings of superiority (Morf et al., 2000). Moreover, as Foster et al. (2009) have indicated, narcissistic individuals are more prone to risk-taking, and they differ from non-narcissistic individuals in that they perceive greater benefits deriving from risky behaviors. > Overconfidence Overconfidence is the possession of inaccurate, overly positive perceptions of one’s abilities or knowledge (Moore and Healy, 2008). Prior work has suggested that highly confident individuals attain higher status (Kennedy et al., 2013). > Fear of Failure Since the essence of entrepreneurship is closely tied to uncertainty and risk-taking, an individual’s fear of failure is a potent factor that can inhibit entrepreneurial entry (Caliendo et al., 2009). The individual’s fear of failure is considered as a self-evaluative framework that influences how he or she defines, orients to, and experiences failure in achievement situations. Q11: Narcissism is defined as: > excessive self-love, admiration, and exaggerated attention to the self. > an emotional and psychological reaction to actively communicating with others. > negative way of reaction to stressful demands.

30 | P a g e


Q12: Narcissistic individuals are more prone to: > positive relationship with other people. > sharing easily with others. > risk-taking.


Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 1 chapter 4 Entrepreneurial ecosystem

Authors: H’up

Module 1 Chapter 4 The French entrepreneurial ecosystem Objective:

This chapter aims to provide the main resources available for entrepreneurship and support for entrepreneurs in France.

Block 1: Characteristics of the entrepreneurial ecosystem

> Economy basis

France benefits from a free-market economy and a historical strength in European as well as in the global market: it is the 5th global economic power. Exports represent 29.43 % of GDP and imports - 31.15 %. The economy is mainly centered on services (76.7% of the active population work in the tertiary sector).

> Tax rate

Traditionally, the French state interferes a lot with the economy, and the tax rate is often perceived as very heavy and incapacitating for business creation. The French tax rate is among the highest in OECD countries, and is mainly supported by companies (compared to other European countries). Nevertheless, France also benefits from a good social insurance system that tends to diminish risk taking, even if it does not cancel it. Furthermore, even some company owners consider the French system as very favorable towards business creation. For example, Xavier Niel, a very successful French entrepreneur, who created the telephone and internet operator “Free”, once said: “The real fiscal environment is favorable to business creation. We are living in a fantastic country, a mix between Latin boldness and Anglo-Saxon rigor. We can do great things with entrepreneurship here in Paris. Entrepreneurship is a true opportunity to make social mobility work”.

> Outlets

After the crisis, the regrowth initiated in 2015 was confirmed in 2016. The forecast for 2017 are optimistic: a 1.5% growth rate and a tax reform supposed to favor companies. The new

31 | P a g e


government made its intention to offer a competitive and efficient ecosystem for business creation very clear. It also wants to partially concentrate its efforts on start-ups and innovative companies.

Block 2: Strengths and Weaknesses of the French entrepreneurial ecosystem

> The legislation

The registration process of a company is becoming simpler.

Entrepreneurship is becoming a professional path in itself, and many initiatives are flourishing everywhere to test and assist project holders in their steps.

> Regional disparities

Some regions are much more dynamic than others. For example, rural regions are not very favorable to business and are too far away from any potential customers and markets. Typically, Paris and its regions, remain the economic heart of France, but competitive poles are starting to rise elsewhere, especially in Aquitaine (around Bordeaux) and in Rhône-Alpes (around Lyon).

A declining handicraft sector and the weaknesses of professional training: in the eyes of many people professional training for manual activities does not have enough value, resulting in a loss of skills and ancestral expertise. However, this can represent an opportunity for people who want to launch their activity in a traditional handicraft, provided there is an analysis of the potential patrons.

Block 3: Stakeholders

The business sector determines the way the administrative process works. If you are willing to start a company or an independent activity, you can contact various organizations that will help you with the methodology of creation, the financial and/or administrative aspects.

> Local level

-- If your activity falls within the scope of sales, services or industry, you can contact your local branch of the “Chamber of commerce and industry”, which can give you advice and offer some training.

-- If your activity falls within the scope of handcrafts, you can contact your local branch of the “Chamber of Handcraft”.

-- If you are a student and want to launch your company at the same time, you can get the national status of student entrepreneur, and be supported by the “PEPITE” network.

32 | P a g e


-- If you are a registered job seeker, you should also inform your personal “Pôle Emploi” (employment center) advisor of your entrepreneurial project, because local branches organize workshops and training modules.

> National level

-- The “France Entrepreneur Agency” is an online resource that can help you all through your projet process.

-- The Public Bank of Investment, which can help all sorts of businesses financially.

-- If you have a disability, and therefore have special needs, you can contact h’up entrepreneurs, an organization that offers personalized support, given by volunteer experts.

Block 4: New forms of entrepreneurship

The “microenterprise” status, created in 2009, gave many people the opportunity to launch their own business more easily. Nevertheless, a study by INSEE (the French national agency for statistics and economic studies) shows that the activity of micro entrepreneurs isn’t as durable as more traditional forms of entrepreneurship. Only 23% of micro entrepreneurs who started their activity in 2010 were still in business in 2015. The business sector is a very important factor regarding the sustainability of the activity: the most durable sector remains “services to households”. Considerations about the entrepreneurs themselves also appear in the statistics: the sustainability of the business increases with the age of the entrepreneur, and the risk of failure diminishes over the years of activity. Micro-enterprises last longer when they are the main activity of the owner: 41% are sustained after 5 years, against 34%, when it is an additional activity. Finally, yet importantly, the average annual turnover of a micro entrepreneur is 10,200 euros (12,800 euros when it is a main activity).

The Social and Solidarity economy is still growing in France, as many entrepreneurs want to include a socially responsible aspect in their business. The Regional Direction of companies, competition, consumption, jobs and employment (DIRECCTE) delivers an official label to the companies respecting all the terms of social awareness and solidary.

Intrapreneurship is an old concept (it goes back 40 years) but is nowadays increasing, because it allows employees to undertake an entrepreneurial project without taking too many risks. The aim is to build a project inside your company, leading it from one end to another, and still keep your employee status. The collaborator becomes a project manager, who has to deal with aspects he didn’t have to deal with before, like budgets. Intrapreneurial projects involve new products, new processes, new services or new activities in all the areas of the organization. Intrapreneurship offers new growth opportunities to organizations by enhancing creativity among collaborators who are not always identified for their innovative talent. In France, it has been implemented in various organizations, very different from one another, such as 3M, La Poste, Crédit Agricole (a bank), Pepsico France, Alcatel Lucent, SNECM… Banks, industry, services, consumer goods organizations all seem to benefit from this kind of initiative.

https://www.afecreation.fr/

http://www.bpifrance.fr/

https://h-up.fr/

https://h-up.fr/

http://direccte.gouv.fr/

33 | P a g e


Intrapreneurship meets the need to have a job that makes sense, and the will to contribute to a global project, regardless of one’s hierarchical position.

> Business Incubators and Accelerators

With the development of the start-up model, many new ways of working have been developed in France, to enhance cooperation between new businesses. You can find many co-working spaces in France, for example, the network “La Ruche” (i.e. the beehive) allows you to work side by side with other entrepreneurs and enhance innovation and solutions for the society.

Different options of support exist when you launch your activity:

-- Business incubators that allow you to test your project (French “Couveuse”). Those incubators are a good opportunity to launch your activity without assuming any risks: you use the legal status of the incubator. The aim is to delay the administrative and legal processes to concentrate only on the entrepreneurial idea (check the list here).

-- Business hothouses that help you develop your company, after its creation (French “Incubateur”). You will be trained, and share experience with other creators (check the list here).

-- Business incubators intended for innovative projects (check the list here).

-- Business accelerators (incubators and investment fund) might be the most selective. Highly skilled entrepreneurs who often take part in the capital will train you (check the list here).



Authors: H’up

Module 1 Chapter 4 The French entrepreneurial ecosystem Objective:

This chapter aims to provide the main resources available for entrepreneurship and support for entrepreneurs in France.

Block 1: Characteristics of the entrepreneurial ecosystem

> Economy basis

https://la-ruche.net/

http://www.uniondescouveuses.com/

http://cache.media.enseignementsup-recherche.gouv.fr/file/Creation_et_developpement/06/0/incubateurs24425_54060.pdf

http://www.pepinieres-elan.fr/

https://www.business-angel-france.com/startups-quel-accelerateur-choisir/

34 | P a g e


France benefits from a free-market economy and a historical strength in European as well as in the global market: it is the 5th global economic power. Exports represent 29.43 % of GDP and imports - 31.15 %. The economy is mainly centered on services (76.7% of the active population work in the tertiary sector).

> Tax rate

Traditionally, the French state interferes a lot with the economy, and the tax rate is often perceived as very heavy and incapacitating for business creation. The French tax rate is among the highest in OECD countries, and is mainly supported by companies (compared to other European countries). Nevertheless, France also benefits from a good social insurance system that tends to diminish risk taking, even if it does not cancel it. Furthermore, even some company owners consider the French system as very favorable towards business creation. For example, Xavier Niel, a very successful French entrepreneur, who created the telephone and internet operator “Free”, once said: “The real fiscal environment is favorable to business creation. We are living in a fantastic country, a mix between Latin boldness and Anglo-Saxon rigor. We can do great things with entrepreneurship here in Paris. Entrepreneurship is a true opportunity to make social mobility work”.

> Outlets

After the crisis, the regrowth initiated in 2015 was confirmed in 2016. The forecast for 2017 are optimistic: a 1.5% growth rate and a tax reform supposed to favor companies. The new government made its intention to offer a competitive and efficient ecosystem for business creation very clear. It also wants to partially concentrate its efforts on start-ups and innovative companies.

Block 2: Strengths and Weaknesses of the French entrepreneurial ecosystem

> The legislation

The registration process of a company is becoming simpler.

Entrepreneurship is becoming a professional path in itself, and many initiatives are flourishing everywhere to test and assist project holders in their steps.

> Regional disparities

Some regions are much more dynamic than others. For example, rural regions are not very favorable to business and are too far away from any potential customers and markets. Typically, Paris and its regions, remain the economic heart of France, but competitive poles are starting to rise elsewhere, especially in Aquitaine (around Bordeaux) and in Rhône-Alpes (around Lyon).

A declining handicraft sector and the weaknesses of professional training: in the eyes of many people professional training for manual activities does not have enough value, resulting in a loss of skills and ancestral expertise. However, this can represent an opportunity for people

35 | P a g e


who want to launch their activity in a traditional handicraft, provided there is an analysis of the potential patrons.

Block 3: Stakeholders

The business sector determines the way the administrative process works. If you are willing to start a company or an independent activity, you can contact various organizations that will help you with the methodology of creation, the financial and/or administrative aspects.

> Local level

-- If your activity falls within the scope of sales, services or industry, you can contact your local branch of the “Chamber of commerce and industry”, which can give you advice and offer some training.

-- If your activity falls within the scope of handcrafts, you can contact your local branch of the “Chamber of Handcraft”.

-- If you are a student and want to launch your company at the same time, you can get the national status of student entrepreneur, and be supported by the “PEPITE” network.

-- If you are a registered job seeker, you should also inform your personal “Pôle Emploi” (employment center) advisor of your entrepreneurial project, because local branches organize workshops and training modules.

> National level

-- The “France Entrepreneur Agency” is an online resource that can help you all through your projet process.

-- The Public Bank of Investment, which can help all sorts of businesses financially.

-- If you have a disability, and therefore have special needs, you can contact h’up entrepreneurs, an organization that offers personalized support, given by volunteer experts.


The “microenterprise” status, created in 2009, gave many people the opportunity to launch their own business more easily. Nevertheless, a study by INSEE (the French national agency for statistics and economic studies) shows that the activity of micro entrepreneurs isn’t as durable as more traditional forms of entrepreneurship. Only 23% of micro entrepreneurs who started their activity in 2010 were still in business in 2015. The business sector is a very important factor regarding the sustainability of the activity: the most durable sector remains “services to households”. Considerations about the entrepreneurs themselves also appear in the statistics: the sustainability of the business increases with the age of the entrepreneur, and the risk of failure diminishes over the years of activity. Micro-enterprises last longer when they are the main activity of the owner: 41% are sustained after 5 years, against 34%, when it is an



https://h-up.fr/

https://h-up.fr/

36 | P a g e


additional activity. Finally, yet importantly, the average annual turnover of a micro entrepreneur is 10,200 euros (12,800 euros when it is a main activity).

The Social and Solidarity economy is still growing in France, as many entrepreneurs want to include a socially responsible aspect in their business. The Regional Direction of companies, competition, consumption, jobs and employment (DIRECCTE) delivers an official label to the companies respecting all the terms of social awareness and solidary.

Intrapreneurship is an old concept (it goes back 40 years) but is nowadays increasing, because it allows employees to undertake an entrepreneurial project without taking too many risks. The aim is to build a project inside your company, leading it from one end to another, and still keep your employee status. The collaborator becomes a project manager, who has to deal with aspects he didn’t have to deal with before, like budgets. Intrapreneurial projects involve new products, new processes, new services or new activities in all the areas of the organization. Intrapreneurship offers new growth opportunities to organizations by enhancing creativity among collaborators who are not always identified for their innovative talent. In France, it has been implemented in various organizations, very different from one another, such as 3M, La Poste, Crédit Agricole (a bank), Pepsico France, Alcatel Lucent, SNECM… Banks, industry, services, consumer goods organizations all seem to benefit from this kind of initiative. Intrapreneurship meets the need to have a job that makes sense, and the will to contribute to a global project, regardless of one’s hierarchical position.

> Business Incubators and Accelerators

With the development of the start-up model, many new ways of working have been developed in France, to enhance cooperation between new businesses. You can find many co-working spaces in France, for example, the network “La Ruche” (i.e. the beehive) allows you to work side by side with other entrepreneurs and enhance innovation and solutions for the society.

Different options of support exist when you launch your activity:

-- Business incubators that allow you to test your project (French “Couveuse”). Those incubators are a good opportunity to launch your activity without assuming any risks: you use the legal status of the incubator. The aim is to delay the administrative and legal processes to concentrate only on the entrepreneurial idea (check the list here).

-- Business hothouses that help you develop your company, after its creation (French “Incubateur”). You will be trained, and share experience with other creators (check the list here).

-- Business incubators intended for innovative projects (check the list here).

-- Business accelerators (incubators and investment fund) might be the most selective. Highly skilled entrepreneurs who often take part in the capital will train you (check the list here).




http://cache.media.enseignementsup-recherche.gouv.fr/file/Creation_et_developpement/06/0/incubateurs24425_54060.pdf



37 | P a g e



Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 1 chapter The entrepreneurial ecosystem

Authors: BEFO in collaboration with Apeirons

Module 1 Chapter 4

The Latvian entrepreneurial ecosystem

Objective:

This chapter aims to provide the main resources available for entrepreneurship and entrepreneurial support in Latvia.

Block 1: Business Environment in Latvia The quality of entrepreneurial environment is one of the main preconditions for competitive national economy – the better the conditions for entrepreneurship, the bigger the possibility of investments, which means new employment possibilities and welfare for citizens1. > Business basics: -- the economy of Latvia is a free market economy, it is regulated by appropriate laws, protecting commercial rights, trademarks and investments; -- the requirements of the European Union are included in laws of Latvia; -- in Latvia, there are no restrictions to, nor different treatment of foreign investments and companies.3 Block 2: The entrepreneurial ecosystem In Latvia, one of the main long-term priorities for economic growth is to create a favorable environment both for entrepreneurship and investments. The aim is to affect and, mobilize the different aspects of the entrepreneurial ecosystem: people; institutions, and the wider socio-economic environment. It can be said that entrepreneurial ecosystems focus on: -- cultures; -- institutions; -- networks.2

1 Ministry of Economics (Latvia). “Uzņēmējdarbības vides uzlabošana”. Available:

https://www.em.gov.lv/lv/nozares_politika/nacionala_industriala_politika/uznemejdarbibas_vide_/uznemejdarbibas_vides_uzlabosana/ 2 Stam, E., Spigel, B. November 2016. “Entrepreneurial Ecosystems”. Available:

https://www.uu.nl/en/file/55729/download?token=dzRMYt-t 3

Balticexport.com – export in centive portal: http://balticexport.com/?article=uznemejdarbibas-vide-latvija&lang=en

https://www.em.gov.lv/lv/nozares_politika/nacionala_industriala_politika/uznemejdarbibas_vide_/uznemejdarbibas_vides_uzlabosana/


https://www.uu.nl/en/file/55729/download?token=dzRMYt-t

http://balticexport.com/?article=uznemejdarbibas-vide-latvija&lang=en

http://balticexport.com/?article=uznemejdarbibas-vide-latvija&lang=en

38 | P a g e


Apart from various economic environment micro and macro factors, the entrepreneurial ecosystem in Latvia can be described by the following key words: -- internal and external investments; -- innovation and technology driven entrepreneurship; -- a fast growing start-up environment. Within the entrepreneurial ecosystem there are various stakeholders, who can also be viewed as key elements. An entrepreneurial stakeholder is a person (or institution) who has an interest in a project, enterprise, business or/and company. Stakeholders can both affect and be affected by the success of the enterprise. Read more on: http://www.investopedia.com/terms/s/stakeholder.asp You should keep in mind that stakeholders will differ according to the specific business. If you are a young entrepreneur willing to start an enterprise, project or business, here are some of the entrepreneurial stakeholders in Latvia you should be informed of. Stakeholders at the local level: -- local municipality; -- local entrepreneurs; -- local business incubator(s). Municipalities face the social problems of the population in the most direct way and who are responsible for the execution and provision of various social tasks, and functions in their territories. They are of great importance for the promotion and development of social entrepreneurship3,, moreover, within the development of the Social Entrepreneurship law, a green light has been given to municipalities to support social enterprises. For example, they offer support mechanisms - grant support programs, consultative support, seminars, etc. These can be especially helpful if you’re willing to start a social enterprise, in this case the municipality can provide you with support tools such as real estate tax rebate, a working space for the purpose of your social enterprise and its goals, organization of various joint activities.

NB. Only Limited Liability Companies (LLC) can become social enterprises. There are various reasons for that and you can read more about them on Social Entrepreneurship webpage below:

https://www.socialauznemejdarbiba.lv/raksti/2017/11/13/socil-uzmuma-likums-10-biek-uzdotie-jautjumi

3 Ūlande, M. “Pašvaldība un sociālā uzņēmējdarbība: kādi ir labākie mijiedarbības modeļi?” Available:

https://www.socialauznemejdarbiba.lv/raksti/2017/3/27/pavaldbas-un-socil-uzmjdarbba-kdi-ir-labkie-mijiedrabbas-modei

http://www.investopedia.com/terms/s/stakeholder.asp





39 | P a g e


Block 3: Stakeholders at a national level The different national stakeholders are listed below: -- Ministry of Economics (Latvia) https://www.em.gov.lv/; -- The Latvian Chamber of Commerce and Industry https://www.chamber.lv/en; -- Investment and Development Agency of Latvia http://www.liaa.gov.lv/lv -- Latvian Business Angel Network https://www.latban.lv/ -- Latvian Start-up association http://startin.lv/ -- Banks which can help you to get a loan: http://www.kreditiem.lv/lv/bankas/ -- Finance Institution ALTUM: https://www.altum.lv/en/ -- State Revenue Service: www.vid.gov.lv -- Latvian Register of Enterprises: www.ur.gov.lv -- Financial and Capital Market Commission: www.fktk.lv -- Office of Citizenship and Migration Affairs: www.pmlp.gov.lv Information about different events organized by Social Entrepreneurship Association: https://www.socialauznemejdarbiba.lv/pasakumi/?view=calendar&month=January-2018 Block 4: Incubators and business associations In Latvia, start-ups have rapidly taken an important role in the entrepreneurial ecosystem. Latvia is the only Baltic country which has developed a Start-up law, also offering support programs specially adapted to start-ups. The new start-up environment in Latvia is very dynamic and rapid development of this new business form has taken place in the last two years. In Latvia, there are approximately 320 new enterprises that have been able to attract investments of more than 210 million euros, improving the whole ecosystem of start-ups4. In their manifesto, the Latvian Start-up association has stated that “(..) the only credible way for the Latvian economy to move forward and to be competitive in the future is to embrace the start-up movement and jointly build the economy of tomorrow.”5 You can find more information here, and a lot of other useful information on Latvian Startup association's webpage. A Business Incubator is another way to develop your business idea, as it can help with various resources such as office space, management training, professional support and advice. It is generally an inspiring environment in which to improve and develop both personally and professionally! If you are currently studying and thinking about start-up, or have at least a vague idea about the project you would like to undertake, it is likely that your university has a business incubator or another inspiring and creative environment in which your idea can come to fruition!

4 Ministry of Economics:

https://www.em.gov.lv/lv/nozares_politika/nacionala_industriala_politika/jaunuznemumi/ 5 Latvian Start-up Association’s Manifesto. Available: http://startin.lv/

https://www.em.gov.lv/

https://www.chamber.lv/en

http://www.liaa.gov.lv/lv

https://www.latban.lv/

http://startin.lv/

http://www.kreditiem.lv/lv/bankas/

https://www.altum.lv/en/

http://www.vid.gov.lv/

http://www.ur.gov.lv/

http://www.fktk.lv/

http://www.pmlp.gov.lv/lv/

https://www.socialauznemejdarbiba.lv/pasakumi/?view=calendar&month=January-2018

https://kursors.lv/2016/11/24/latvija-ir-pienemts-pogresivs-startup-likums-un-startup-nodoklis/

http://startin.lv/

http://startin.lv/

https://www.em.gov.lv/lv/nozares_politika/nacionala_industriala_politika/jaunuznemumi/

http://startin.lv/

40 | P a g e


See the list of universities which have their own business incubators: -- University of Latvia: LU Student Business Incubator LU Student Business Incubator is a major player among the business incubators of European universities, creating opportunities for every student to become an outstanding entrepreneur. These incubators offer: work and production facilities; a motivating environment; coaching and mentoring; website hosting; equipment such as 3D printers and laser cutters ; a modern multimedia studio, etc. https://www.biznesainkubators.lu.lv/par/kasirinkubators/ https://www.biznesainkubators.lu.lv/par/kontakti/ -- Riga Technical University: IdeaLAB RTU IdeaLAB brings together talented young entrepreneurs, mentors, creative enthusiasts, educators and investors, providing an environment for the creation of new ideas and products or for the development of existing ones. -- IdeaLAB promotes learning by doing, encouraging new heights, and providing support for finding and developing an ideal business idea. http://idealab.rtu.lv http://idealab.rtu.lv/#kontakti -- RISEBA: RISEBA Creative Business Incubator -- the RISEBA Creative Business Incubator was established on May 16, 2013 to inspire, educate and help RISEBA students and graduates speed up the growth and success of their business ideas, start-ups, and early stage companies. The RISEBA Creative Business Incubator promotes the idea of providing entrepreneurs with flexible and affordable space in Riga (Latvia). https://www.riseba.lv/index.php/en/about-riseba/riseba-creative-business-incubator -- ISMA: Business Incubator In the Incubator, ISMA students have the opportunity to develop and implement their business ideas by receiving the benefits and support given to Incubator members. http://www.isma.lv/en/for-students/business-incubator http://www.isma.lv/en/for-students/business-incubator In case you are not a student, here are the list of business incubators across Latvia: http://www.liaa.gov.lv/lv/fondi/2014-2020/biznesa-inkubatori/kontaktinformacija


Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 1 chapter 4 The entrepreneurial ecosystem

Authors: CRA

https://www.biznesainkubators.lu.lv/par/kasirinkubators/

https://www.biznesainkubators.lu.lv/par/kontakti/

http://idealab.rtu.lv/

http://idealab.rtu.lv/#kontakti

https://www.riseba.lv/index.php/en/about-riseba/riseba-creative-business-incubator

http://www.isma.lv/en/for-students/business-incubator


http://www.liaa.gov.lv/lv/fondi/2014-2020/biznesa-inkubatori/kontaktinformacija

41 | P a g e


Module 1 Chapter 4

The Bulgarian entrepreneurial ecosystem

Objective:

This chapter aims to provide the main resources available for entrepreneurship and entrepreneur support in Bulgaria.

Block 1: Business Environment in Bulgaria Bulgaria is dubbed as "the hidden startup champion of Europe". Its capital, Sofia, was announced as one of the top 10 destinations for startups in a FORBES’ article last year. The country currently hosts gaming, SAAS, cloud and space startups with companies such as Imperia Online and pCloud, to name but a few. Bulgaria has steady economic growth - around 4% - and decreasing unemployment. Taking into account macroeconomic parameters there is a friendly business environment. Bulgaria is the cheapest country in the EU to live and work in. You can travel virtually anywhere in Europe at low cost, there is a growing network of co-working spaces and the low tax rate is a major advantage. A national survey on factors that most influence the environment supporting business and entrepreneurship concludes that the strong points of this environment are: -- access to physical infrastructure and services, -- access to trade and service infrastructure, -- supportive public policies related to taxation and the administrative system. Bulgaria has experienced rapid economic growth (3.5 to 4 %) over recent years, coupled with strong fiscal performance. Bulgaria has exemplary macroeconomic fundamentals: budget deficit levels are minimal and supported by a low public debt. > Political and business stability Bulgaria is a member of the European Union, NATO and WTO. The stability of the currency is supported by the currency board, pegging the Bulgarian lev to the euro at the level of 1.96. > Low cost of doing business Bulgaria has the most favorable tax regime in Europe. Corporate income tax rate is 10%, the lowest in the EU. Personal income tax is 10 % flat rate. Industries in high-unemployment areas are granted 0% tax rate. There is a 2-year VAT exemption for imports of equipment for investment projects over €5 million creating at least 50 jobs. Depreciation time for computers and new manufacturing equipment is 2 years. There are also opportunities for accelerated depreciation as well. The tax system used is the withholding tax system with 5% applied to dividend and the liquidation quotas (0% for EU tax residents).

42 | P a g e


Bulgaria has one of the most competitive labor costs in central and eastern Europe, plus favorable office rents and low cost of utilities. In Bulgaria, the cost of electricity for industrial users is 70% of the European average. > Strategic location Located at the heart of the Balkans, Bulgaria is a strategic logistic hub. Ease of transportation of freight is provided by the following facilities: -- Five Pan-European corridors (IV, VII, VII, XI, X) pass through the country, -- Four major airports: Sofia, Plovdiv, Bourgas and Varna, -- Two main seaports: Varna and Bourgas, -- Numerous ports on the Danube River, -- the TRACECA Transport program, which connects Europe with the Caucasian and Central Asian region. > Access to markets Due to its location, Bulgaria provides direct access to the following key markets: -- European Union: zero tariff market with population of 500 million; -- CIS: still not well penetrated market with a high potential; -- Turkey: zero tariff market of near 80 million population; -- Middle East: a market with high purchasing power; -- North Africa. > Human resources -- 62.2 % of the total population is in working age (approx. 4.6 million), -- 60,000 students annually graduate from 51 universities, -- 98% of high school students study a foreign language (usually English) and 73% study a second language (mainly German, French, Spanish, Russian), -- 94% of the schools have Internet access. Block 2: The entrepreneurial ecosystem A network of entrepreneurial organizations and events, funds and Business Angels, successful companies and entrepreneurs has been created, including: the Startup foundation, Start It Smart, ABLE and a number of others. > Startup foundation: http://startup.bg/ This is the first and most active organization in Bulgaria, which promotes and encourages entrepreneurship. It organizes a number of events in Bulgaria, provides assistance in the acquiring of financial support, building teams and other essential aspects of starting your own business. > Start It Smart: http://www.startitsmart.com/en/about/

http://startup.bg/

http://www.startitsmart.com/en/about/

43 | P a g e


Start It Smart is an entrepreneurship organization founded in 2009 which was created with the goal of spreading and developing the entrepreneurial mindset in Bulgaria while supporting young people starting and developing their own businesses. > The Association of Bulgarian Leaders and Entrepreneurs (ABLE): https://www.ablebulgaria.org/bg/about/ Is an active community of entrepreneurially-minded young people which has helped, and continues t help further develop the entrepreneurial ecosystem in the country. > Betahaus | Sofia Is a physical space in Sofia where startups, freelancers and startup enthusiasts can meet. It was the first co-working space in Bulgaria and is part of one of the most successful co-working networks in Europe, with branches in Berlin, Barcelona and Hamburg. Space users can build prototypes in their maker area, utilize it as an event location, discussion place, etc. > Website providing reference to 22 co-working spaces in Bulgaria https://www.coworker.com/Bulgaria > Representative examples of Bulgarian startups EnduroSat, a microsatellite company which, in 2 years of existence, has managed to become one of the world’s 4 largest microsatellite businesses : http://www.capital.bg/biznes/tehnologii_i_nauka/2017/06/16/2989977_malkite_bulgarski_sateliti/. BLITAB, produced by Kristina Tsvetanova, a tablet which modifies its surface to rearrange the different types of information such as text, maps and graphs into Braille: https://eit.europa.eu/newsroom/kristina-tsvetanova-blitab-wins-eu-prize Two newly developed Bulgarian projects on innovative software for people with disabilities were presented at a Round Table dedicated to Social Entrepreneurship at the EC Parliament. These are the: -- Vision project, developed in the Vision Technology Company, which allows color blind people to see colors and nuances in real time. -- IRIS project - a software program which protects eyes during work with computers and smart devices, and will serve as the basis for software for blind people to read more easily. The first two funds for risk capital, LAUNCHub and Eleven, have already helped 200 new startups. They help entrepreneurs turn their ideas and visions into successful companies by providing financial backing, but also fundraising and networking guidance. > Some weaknesses in Bulgarian entrepreneurial ecosystem persist -- Demand for experienced staff especially in areas such as market development, programming and sales.

https://www.ablebulgaria.org/bg/about/

https://www.coworker.com/Bulgaria

http://www.capital.bg/biznes/tehnologii_i_nauka/2017/06/16/2989977_malkite_bulgarski_sateliti/

http://www.capital.bg/biznes/tehnologii_i_nauka/2017/06/16/2989977_malkite_bulgarski_sateliti/

https://eit.europa.eu/newsroom/kristina-tsvetanova-blitab-wins-eu-prize

44 | P a g e


-- Entrepreneurial Education: An entrepreneurial mindset cannot be taught at university, but a do-it-yourself approach is not optimal. Formal education, including programs for practical business skills and theory synthesis, are necessary for today’s entrepreneurs. Universities can serve as the incubators for successful companies, and with entrepreneurial education taught in schools and at university level the results will not be delayed. Good examples exist in universities’ business incubators in Sofia University, Economic University Varna, Sofia Tech Park, Russe, Plovdiv, Burgas Universities and others.

-- The first funds for risk capital, which is focused mainly on newly started companies. The situation is getting better with new schemes of Fund of Funds.

-- Business Angels: the system of Business Angels still needs development.

Block 3: New forms of entrepreneurship > Social entrepreneurship Social entrepreneurship is a term that characterizes such structures, organizations and enterprises that develop a business activity with the main aim of achieving social effects and solving specific social problems. Social enterprise is developed to serve socially disadvantaged groups and the products or services offered are often free of charge. Social economy has proven to be able to improve the social status of people with disabilities. It represents 10% of all European enterprises and 6% of all working places. Often it is connected to the “third sector” or activities that are developed by NGOs – organizations that do not generate profit. The term ‘third sector’ does not exist in all EC countries, but there are common characteristics for social enterprises that do. Such enterprises are usually small or medium sized, contribute to a sustainable social model and the entrepreneurial personality is more important than the capital. That is why the EC is endeavoring, for the program period 2014-2020, to enhance social economy in its policies and to defend the concept of a different approach to social entrepreneurship in the frame of a social economy, where the motor is the social benefit. The target groups here are women, young people, people with disabilities, migrants. The EC program for micro-financing and social entrepreneurship “Progress” is available for the period 2014-2020. 17% of its budget is allocated to social startups. In Bulgaria, the financial institution Mikrofund AD offers funding on behalf of “Progress”.

The legal forms for developing a social enterprise in Bulgaria, besides the standard business forms, are regulated by the different laws for: -- co-operatives -- crafts -- private farmers -- non-profit corporate bodies - (NGOs) for private or public benefit or foundations. Additional information is available at the site of Bulgarian center for non-profit law: http://www.bcnl.org

http://www.bcnl.org/

45 | P a g e


The funding of social enterprises is not very different from any other business, however it has more chance with targeted programs, crowdfunding and donations: -- Internal: personal and family funds; incomes from other activities, e.g. rents; -- External: bank credits; targeted funding from national and European funds and programs; leasing; donations; crowdfunding.

> Intrapreneurship

Intrapreneurship is a relatively recent concept that focuses on employees of a company who have many of the attributes of entrepreneurs. An intrapreneur is someone within a company who takes risks in an effort to solve a given problem. Intrapreneurs are important for a successful company and are characterized as follows: -- The intrapreneur works within the company to solve a specific problem. An intrapreneur, in the most basic sense, is a skilled problem solver that can take on important tasks within a company. Thus, he/she should have applicable skills for a given task. The intrapreneur will take risks, but within the context of their job in the company. Unlike the entrepreneur, he is not focused on the entire company, but rather on processes within it. -- Intrapreneurs are the drivers of innovation within companies. In a similar role to that of entrepreneurs, intrapreneurs seek to provide solutions to unique market driven problems. They seek policies, technologies and application that resolve a barrier to productivity increases. Like the entrepreneur who starts a company with the goal of providing goods or service, the intrapreneur takes on a task within the company to increase the capacity of the company. Intrapreneurship can be successfully implemented in bigger companies. It is the embodiment of the entrepreneurial spirit in big companies where there are many people and large resources. Adequate prerequisites which are fundamental for the development of intrapreneurship in a company are: resources, an external environment, an organizational environment, management systems, empowered employees, good individual/company relations, management trust and mistrust and freedom. The joint-stock company is the type of company that best favors intrapreneurship, and offers the best conditions for it to function, due mainly to the specific characteristics of its ownership and management structures. Block 4: Business incubators, accelerators and stakeholders Business incubators are a popular support system for startups. In 2011, 18 such incubators were created in different cities around the country, with funding from the Competitiveness Operative program. There are also university business incubators such as: Economic University Varna, Sofia Tech Park, Russe, Plovdiv, Burgas Universities and others. > The example of the Sofia Tech Park incubator Incubators offer access to development support services for startup companies, including office space, legal, accounting, marketing, administrative and advertising services, as well as assistance with applying for funding from various institutions and organizations. A good example of a well-organized big incubator in Sofia is the Sofia Tech Park. It includes approximately 6,200 square meters of office space designed for startup companies that

46 | P a g e


develop innovative products within the three major focal areas of the Technology Park: Information and Communication Technologies, Life Sciences and Green Energy. The space is specifically designed for office use, networking, and further development of company ideas and innovations, as well as to provide these companies with access to various sources of funding. Part of the office space of the Incubator is intended for mature companies, from which younger startups can draw valuable knowledge and experience. There are also entrepreneurial organizations that support the development of the innovation ecosystem in Bulgaria as well as conference rooms for shared use, storage rooms, recreation and sports areas. In addition, the Incubator is home to agencies with funds available for investment in young companies. entrepreneurial organizations that support the development of the innovation ecosystem in Bulgaria as well as conference rooms for shared use, storage rooms, recreation and sports areas and more. Thirty high-tech companies, including twenty-five startups, presently work and continue to develop their innovative business ideas within the Sofia Tech Park office space. At the moment, Incubator members are companies that offer IT services, software innovations in livestock, security, companies creating new products, developing new materials, and many more. Well-established organizations such as Cleantech Clean Technology Network, Microsoft Innovation Center, Eleven Accelerator, Tech Tour Network and Junior Achievement Bulgaria are just some examples of the companies housed here. Unicredit Bulbank also has its office situated in the Incubator. Applicant companies undergo a selection procedure. They must meet the administrative compliance criteria and undergo a technical evaluation, assessing the innovation and quality of their business, economic outlook and the market potential of the product or service being developed, as well as other indicators that are part of an established system of evaluation criteria and methodology. > Accelerators Accelerators are programs for startups, mainly in the technological, IT and mobile sectors. They provide initial funds are, mentorship and advice and, some of them, a workspace within a business incubator. The initial investment depends from 20,000 to 50,000 € for Bulgaria. Some accelerators offer a second round of investments – up to 200 thousand Euro (for example the two Bulgarian accelerators - LAUNCHub и Eleven ). Usually most accelerator programs last for 3 months. > Stakeholders at a local level -- Local municipalities -- Local entrepreneurs -- Local business incubators, tech parks, regional clusters > Stakeholders at a national level -- National Public Institutions Ministry of Economics (Bulgaria): https://www.mi.government.bg/ Bulgarian Chamber of Commerce and Industry: http://www.bcci.bg/ Bulgarian Industrial Association: https://www.bia-bg.com/

47 | P a g e


The Bulgarian Small and Medium Enterprises Promotion Agency: https://www.sme.government.bg InvestBulgaria Agency: http://www.investbg.government.bg/en National Statistical Institute: www.nsi.bg National Social Security Institute: http://www.nssi.bg/ Registry Agency: www.registryagency.bg National Revenue Agency: http://www.nap.bg/en/ Ministry of Finance: http://www.minfin.bg/en/ Financial Supervision Commission: http://www.fsc.bg/en/ -- Associations, networks Union for Private Economic Enterprise (UPEE): http://www.ssibg.org/ United Business Clubs: www.ubclubs.bg Bulgarian Association for Regional Development and Business Centre: www.barda.bg National Business development network: http://www.nbdn-bg.org StartUP еntrepreneurship Foundation: http://startup.bg/ Entrepreneurship organization: http://www.startitsmart.com Association of Bulgarian Leaders and Entrepreneurs (ABLE): https://www.ablebulgaria.org/ -- Funding programs EU Structural Funds: https://www.eufunds.bg/en/ Managing Authority of operational program “Development of the competitiveness of the Bulgarian Economy” : http://www.opcompetitiveness.bg/index.php Agency for people with disabilities: http://ahu.mlsp.government.bg/en/home/ OP”Development of Human resources” National Innovation Fund -- Business credits institutions List of institutions offering microcredits: http://www.credi.bg/ Risk capital funds: https://angel.co/launchub http://www.11.me/ CEO Angels Club: http://ceoclub.bg/angels/ https://gust.com/ Fund of Funds: http://www.fmfib.bg/en -- Registration of companies: information, advice, resources Websites of companies that offers consultations and services to startups, small companies and self-employed persons in accounting, taxation, companies’ registration, administrative and specialized services: www.microfinance-bg.com www.megabalans.com www.registraciafirmi.com

http://www.nap.bg/en/

http://www.minfin.bg/en/

http://www.ssibg.org/

http://www.ubclubs.bg/

http://www.barda.bg/

http://www.nbdn-bg.org/

http://startup.bg/

http://www.startitsmart.com/

https://www.ablebulgaria.org/

https://www.eufunds.bg/en/

http://www.opcompetitiveness.bg/index.php

http://ahu.mlsp.government.bg/en/home/

http://www.credi.bg/

https://angel.co/launchub

http://www.11.me/

http://ceoclub.bg/angels/

https://gust.com/

http://www.fmfib.bg/en

http://www.microfinance-bg.com/

http://www.megabalans.com/

http://www.registraciafirmi.com/

48 | P a g e


http://kadebg.com/kak-da-zapochna-biznes-ako-niamam-pari/ Kadebg is the first Bulgarian blog on money and personal finances.

III. Module 3

The second module of this course is devoted to three essential themes: entrepreneurial motivation; the identification of a relevant idea and the construction of a Business Model. Entrepreneurial motivation, that is to say, all the professional and personal factors that push you to embark on this project, is decisive in the resilience and success of the project.

Motivation is necessary, but an idea, a project, an opportunity is essential. Without this idea, you have no project. So, identifying the idea, evaluating it and understanding the resources needed for its operation is the key step in this phase of the project.

Writing a Business Plan is a work of reflection and analysis to guide you in your choices. It is a way of communicating with the various stakeholders in the project. It is essential to convince investors by presenting them the objectives, means and projections of results.


Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 2 chapter 1 Matching the person and the project

Authors: h’up

Module 2 Chapter 1 Matching the person and the project

Objective: The main objective of this chapter is to provide the relevant tools to evaluate the compatibility between the entrepreneur’s personality and the project. Block 1: Presentation

In this chapter, the content is provided by an entrepreneurial coach, who is also an entrepreneur. He shares its experience to help you to enhance your chances of success using a variety of motivational factors. In order to fulfill this objective, the videos question: > the purpose of your project > your autonomy > your expertise

After each video, you will be able to answer some questions extracted from a self-assessment survey aiming to help you to highlight the pushing and pulling factors. There are no wrong answers or best choices. The assessment is a kind of personal mapping of the project, which will be useful as a roadmap at several steps on your entrepreneurial journey.

http://kadebg.com/kak-da-zapochna-biznes-ako-niamam-pari/

49 | P a g e


Block 2: Introduction to entrepreneurial motivation

https://youtu.be/WzCNXAQtw5w

> Self-assessment “personality”

-- What kind of personality traits come to your mind spontaneously?

-- According to your close circle (family, friends), what are: -- --> the qualities that define you? -- --> your weaknesses?

-- Which of your personality traits are a strength or a flaw regarding your project?

-- Identify the strengths/weaknesses for your project. Block 3: Motivation pillars

https://youtu.be/kngLi4auIuc

> Self-assessment “skills/abilities”

-- What training courses have you attended?



50 | P a g e


-- What are your different professional or volunteering experiences?

-- What specific knowledge or skills are needed for your project?

-- Which of them do you think you have acquired?

-- Which of them do you miss?

-- Which solutions can you think of to acquire them? Block 4: Autonomy

https://youtu.be/83EylmIBIAc

> Self-assessment “motivation” -- Why do you want to create your own business? (select the highest motivation factor) For better professional self-fulfillment: independence, acquiring more skills, ... To leave a difficult professional situation: unemployment, low salary, incompatibility with

your capacities, ... You have an idea, a partnership or client’s proposition To access a certain social position (recognition, revenue) To deal with a family requirement (spouse’s demand, etc.) No specific reason(s) Other:

-- In your opinion, is your motivation consistent with your project? Yes No

-- Why?

-- Are there tasks which demotivate you? How can you keep focused?


51 | P a g e


>Self-assessment “constraints”

-- At the moment, what are your personal constraints?

-- For each constraint, which solution(s) can you consider?

-- If you started your project, what are the necessary conditions for it to be successful?

-- What reasons would make you give up your project?


Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 2 chapter 2 Know how to get started: General environment study

Authors: PSB Team

Module 2 Chapter 2

Knowing how to get started

Objective The purpose of this chapter is to highlight the dimensions to evaluate in order to distinguish good/interesting ideas from others. Block 1: General business environment

“There are known knowns. These are things we know that we know. There are known unknowns. That is to say, there are things that we know we don't know. But there are also unknown unknowns. These are things we don't know we don't know”. Donald Rumsfeld

Description of the image: The image of Donald Rumsfeld

80% of newly created businesses fail, and most of them fail because of: > a poor opportunity evaluation > a weak business proposition and > poor management

52 | P a g e


Thus, evaluation of those 3 aspects is crucial. Evaluation helps to operate adjustments and/or eliminate irrelevant hypotheses. In fact, the questions aim to characterize and understand the environment. The main purpose is to understand the context or the environment by means of various questions and dimensions. Useful frameworks exist to help entrepreneurs to make decisions at each step.

Description of the image: The image, entitled « understanding your context”, represents a scheme composed of 5 elements. At the centre of the image, there is a sketch of a business model canvas. This sketch is surrounded by 4 elements. An arrow from each element points at a sketch in the centre of the image. On the left, there is a block named “competitive analysis”. This block lists 5 industry forces: > Suppliers and value chain actors > Stakeholders > Competitors > New entrants > Substitute products and services

On the right, there is a block named “market analysis”. This block lists 5 market forces: >Needs and demands > Key segments

53 | P a g e


> Market dynamics > Switching costs > Revenue potential

Above the sketch, there is a block named “key trends”. This block lists 4 key trends: > Social and cultural trends > Regulatory trends > Technology trends > Socioeconomics trends

Below the sketch, there is a block named “macroeconomics forces”. This block lists 4 macroeconomics forces: > Commodities and resources > Capital markets > Economic cycles > Economic infrastructure

Every business starts small, but, by taking on some calculated risks, with a lot of determination and some luck, a start-up business can become very large, profitable and valuable. However, not every entrepreneur wants to build a big business and earn a fortune. The objectives when starting a business can basically be split into 2 categories: > Financial objectives and > Non-financial objectives.

Q1: According to the statistics, 8 of 10 business fail at first, which of the aspects mentioned below is not the reason for failure? > Not a strong enough proposition for the business > Weak management > Access to resources > Poor evaluation of the opportunity

Q2: There are various things which help young entrepreneurs to understand the business environment. Which one is highlighted in the paragraph above? > Statistical data > Framework of context > Marketing plan templates > Educational videos on YouTube

Q3: When starting a business, objectives usually fall into 2 categories. What are these categories? (please mark 2 answers) > Financial objectives > Personal objectives > Non-financial objectives

54 | P a g e


> Societal objectives

Block 2: Financial objectives

Description of the image: A person drafting a marketing campaign plan in a notebook on their lap.

Most business start-ups begin with one main financial objective – to survive. Why survival? Because a large percentage of new businesses do not survive long beyond their launch. The entrepreneur discovers that the business idea is not viable – the business cannot be run profitably or it runs out of cash. Start-ups have a high failure rate. Survival is about the business ‘living within its means’. To survive, the business needs to have enough cash to pay its debts as they arise – suppliers, wages, rent, raw materials and so on.

To survive, a business needs to have: -- sufficient sources of finance (e.g. cash, a bank overdraft, share capital) -- a viable business model – i.e. one which can make a profit.

In order to find out more about survival in the context of business, you can watch this video where Matthew Pollard, a social entrepreneur, published author, international speaker, consultant and coach speaks about his path to success, and shares his story of survival.

https://matthewpollard.com/

55 | P a g e


https://www.youtube.com/watch?time_continue=209&v=C9HSR4cmR4A

If survival can be assured, then profit is the next most important financial objective for a new business. A profit is earned when the revenue of the business exceeds the total costs. The entrepreneur can choose to reinvest (aka "retain") the profit in the business, or take it out as a personal payment or dividend.

Head to the video where representative from community called Small Business Talk, who helps small businesses in Canada to grow and thrive, talks about survival stats of a small business in Canada, the survival rate of a small business and the benefits, both financial and social, which you can get by being a small business owner!

https://www.youtube.com/watch?v=upz-aGrJqNA&t=114s

For many small business owners, profit is the return for all the hard work done and risks taken. Profit is the reward for taking a risk and making an investment. Ideally, the profit earned is sufficient to provide the entrepreneur with enough income to live on. In many cases, it will be more than sufficient, once the business has been trading successfully for a few years. However, it is important to appreciate that, to make a sustainable profit, a new business needs to be able to: -- add value -- enter into a large enough market


http://www.smallbusinesstalk.ca/


56 | P a g e


Description of the image: A man in a black suit loosening his tie.

Another financial objective is personal wealth. Some entrepreneurs have an objective that goes beyond wanting to earn an adequate income. They aim to build a valuable business that can substantially increase their personal wealth.

Q4: In order for a business to survive, it needs to be viable. What are the main reasons mentioned above which indicate that the business is not viable? > It is profitless > It runs out of money > Both answers are correct > Both answers are wrong

Q5: When can you assume that a profit has been earned? > When you feel you got enough money > When the revenue of the business exceeds the total costs > When the revenue of the business is the same level as the costs > Nothing of the above.

Q6: What is another financial objective, apart from adequate income? > personal wealth > contribution to charity > ability to buy everything you need

57 | P a g e


Block 3: Non-financial objectives Very often a new business is started with other, non-financial objectives in mind. Here are some of the non-financial motives that are often quoted by entrepreneurs: -- more control over my working life – desire to choose what kind of work is done. The need for greater independence is a major motivator. -- need for a more flexible and convenient work schedule, including being able to work from or close to home. This motive is an important reason behind the many home-based business start-ups. -- feeling that skills are being wasted and that potential is not being fulfilled. -- a desire to pursue an interest or hobby. -- wanting the feeling of personal satisfaction from building a business. -- wanting a greater share of the rewards from the effort being put in – compared with simply being paid by an employer.

> What should you test? -- The value proposition(s) of your product or service -- Which segments (user groups) to target -- Your revenue model -- Your position in the value chain and key partnerships -- Communication, distribution and sales channels -- Will people actually buy it?

> How can we know if people will buy it? -- How do customer currently think, feel and behave? -- Where is the pain? -- How can we add value? -- How can we make it easy?

58 | P a g e


Description of the image: A man and a woman shaking hands.

Block 4: How to define a value proposition? A value proposition defines the kind of value a company will create for its customers. It is the element of strategy that looks outward at customers, at the demand side of the business. The strategy is fundamentally integrative, bringing together the demand and supply sides.

3 core questions to define value proposition:

1. Which customers are you going to serve? Within an industry, there are usually distinct groups of customers, or customer segments. A value proposition can be aimed specifically at serving one or more of these segments. For some value propositions, choosing the customer comes first. That choice then leads directly to the other two sides of the triangle: needs and relative price.

2. Which needs are you going to meet? In many cases, choosing the need the company will serve is the primary decision that leads to the other two sides of the triangle. Here, strategy is built on a unique ability to meet a particular need or a subset of needs. Often that ability arises from the specific features of a product or service.

Typically, value propositions based on needs appeal to a mix of customers who might defy traditional segmentation. Instead of belonging to a clear demographic category, the company’s customers will be defined by the common need or set of needs they share at a given time.

59 | P a g e


3. What relative price will provide acceptable value for customers and acceptable profitability for the company? For some value propositions, relative price is the primary side of the triangle. Some value propositions target customers who are overserved (and hence overpriced) by other offerings in the industry. A company can win these customers by eliminating unnecessary costs and meeting “just enough” of their needs. Where customers are overserved, the lower relative price is often the dominant side of the triangle.

Conversely, some value propositions target customers who are underserved (and hence under-priced) by other offerings in the industry. These customers want an enhanced product or service and are willing to pay a premium for it. The unmet need is typically the dominant side of the triangle, while the higher relative price supports the extra costs the company has to incur to meet it.

> How to enhance value proposition? How do we: 1. raise awareness of our company’s products and services? (awareness) 2. help customers evaluate our organisation’s value proposition? (evaluation) 3. allow customers to purchase specific products and services? (purchase) 4. deliver a value proposition to customers? (delivery) 5. provide post-purchase customer support? (after sales)

Q7: What is the main key word for value proposition? > Money > Customer > Start-up > Costs

Q8: Apart from the customer and needs, what is the third important element of value proposition? > Relative price > The specific culture > National peculiarities

Q9: Value proposition can be enhanced in various ways, which of the factors written below are not mentioned in the text? > Providing a post-purchase customer service > Allowing customers to purchase specific products and services > Asking for mandatory feedback from customers > Raising awareness of company’s products and services.

Block 5: Why a business plan?

60 | P a g e


A business plan is a comprehensive overview of the business idea. It outlines what the business will do and how it will be launched, covering everything from sources of funding to potential competitors. Business plans are especially useful for start-up companies looking to attract and convince prospective investors. The business plan covers what you intend to do with your business and how it will be done. The process of writing down what is involved in bringing your idea to reality requires dealing with the why, what, who, how, where, when, and how much of your venture. Doing so helps you recognize areas that need rethinking or support.

You can use a convincing business plan to gain capital needed to get beyond the difficult initial years. If the purpose of your plan is to seek funding, request those funds, and describe how they will be used. As with any venture, there will be risks. Identify and describe the most dangerous risks to your success. Outline the activities you will pursue to manage the risks. Evaluation M2 Ch2 Knowing how to get started Choose the right answer: 1. Among the elements to test in order to evaluate a business idea, there are: a. The value proposition, the segment targeted and the revenue model. b. The originality of the idea, the scale of the market, the existence of customers. c. The potential for evolution of the targeted market. 2. The value proposition is influenced by:

a. The quality of the product/service that distinguishes it from the competitors. b. Customer sensitivity to products/services, availability of products/services, and the ability to provide

after sale services. c. The ability of the company to sell its products.

3. The price of a product or a service must match:

a. The acceptable value for the customer and the acceptable profitability for the company. b. A development and production cost. c. A position in a market segment compared to competitors.

4. Make the product or the service easily accessible to the customer enables you:

a. To reach the targeted customers better. b. To evaluate the business opportunity. c. To improve the customer’s perception of the value proposition.

5. Numbers of newly created ventures fail due to:

a. A narrow targeted customers. b. An inappropriate price positioning. c. An inadequate evaluation of the business opportunity.


Output title: Development of the Training Module’s Content

61 | P a g e


Document type: Module 2 chapter 3 Test the idea in real time: the lean start-up

Authors: PSB Team

Module 2 Chapter 3 Testing the idea in real time: the lean start-up

Objective: This chapter presents the Lean Canvas tool that is useful as a framework for the entrepreneurial project. In addition, the Lean Canvas can be used to evaluate a business idea.

Block 1: What is Lean Startup? The Lean Startup provides a scientific approach to creating and managing start-ups and getting a desired product into customers' hands faster. The Lean Startup method teaches you how to drive a start-up: how to steer; when to turn; and when to persevere and grow a business with maximum acceleration. > Eliminate uncertainty The lack of a tailored management process has led many a start-up to abandon the process. They take a "just do it" approach that avoids all forms of management. But this is not the only option. Using this approach, companies can create order by providing tools to test a vision continuously. Lean isn't simply about spending less money. Lean isn't just about failing fast, failing cheap. It is about putting a process, a methodology around the development of a product. >Work smarter not harder The questions are "Should this product be built?" and "Can we build a sustainable business around this set of products and services?" This experiment is more than just theoretical inquiry: it is a first product. If it is successful, it allows a manager to get started with his or her campaign: enlisting early adopters, adding employees to each further experiment or iteration, and eventually starting to build a product. By the time that product is ready to be distributed widely, it will already have established customers. It will have solved real problems and offer detailed specifications for what needs to be built. > Develop an MVP (minimum viable product) A core component of the methodology is the build-measure-learn feedback loop. The first step is figuring out the problem that needs to be solved and then developing a minimum viable product (MVP) to begin the process of learning as quickly as possible. Once the MVP is established, a start-up can work on tuning the engine. This will involve measurement and learning and must include actionable metrics that can demonstrate cause and effect.

62 | P a g e


The start-up will also use an investigative development method called the "Five Whys" - asking simple questions to study and solve problems along the way. When this process of measuring and learning is done correctly, it will be clear if a company is moving the drivers of the business model or not. If not, it is a sign that it is time to pivot or make a structural course correction to test a new fundamental hypothesis about the product, strategy and engine of growth. > Validated learning Progress in manufacturing is measured by the production of high quality goods. The unit of progress for Lean Start-ups is validated learning: a rigorous method for demonstrating progress when one is embedded in uncertainty. Once entrepreneurs embrace validated learning, the development process can shrink substantially. When you focus on figuring the right thing to build - the thing customers want and will pay for - you need not spend months waiting for a product beta launch to change the company's direction. Instead, entrepreneurs can adapt their plans incrementally.

Block 2: Five principles of the lean start-up 1. Entrepreneurs are everywhere You don’t have to work in a garage to be in a start-up. Prerequisites to be an entrepreneur include a strong vision for the future, and an appetite for risk taking. 2. Entrepreneurship is management A start-up is a human institution designed to create a new product or service under conditions of extreme uncertainty. It is not just a product, and so it requires a new kind of management geared towards its context of extreme uncertainty. 3. Validated learning Start-ups exist not simply to make stuff, make money, or even serve customers. They exist to learn how to build a sustainable business. 4. Build-Measure-Learn The fundamental activities of a start-up is to turn ideas into products, measure how customers respond, and then learn whether to pivot or persevere. The faster you get through this loop, the better your chance of success. 5. Innovative accounting Improving entrepreneurial outcomes requires a new kind of accounting designed for start-ups and the people who hold them accountable. Block 3: Focus on validating learning and build-measure-learn > Validated learning Validated learning is the unit of progress for lean start-ups. It substantially shrinks the development process, especially in uncertain markets. The process is rigorous, because it

63 | P a g e


attempts to demonstrate, with empirical evidence collected from real customers, valuable truths about a start-up’s present and future business prospects. It helps to treat your start-up, regardless of the industry as a grand experiment. Start-ups validate learning by asking questions: > What products do customers really want? > How will our business grow? > Who is our customer? > Which customer should we listen to, and which should we ignore? These are the questions that should inform the establishment of structures in the company.

> Build-Measure-Learn To measure productivity, the lean way in the lean start-up, everything the start-up does, is an experiment designed to achieve validated learning. Among the data the start-up will acquire in this “grand experiment”, one of the most significant things is Customer Insight. Customer Insight: “Value is seen as providing benefits to the customer - anything else is waste”. Experimentation is encouraged because it is the only way to discover how to build a sustainable business. Experiments with a negative outcome prove useful, perhaps more so than ones with positive outcomes, because they teach us things and can inform strategy. An MVP allows a start-up to feed real baseline data into its growth model, such as conversion rates, sign-ups and trial rates, customer lifetime value etc. This data will prove invaluable as it forms the foundation for learning. Once the baseline has been established, the start-up can work toward the second learning milestone: tuning the engine. All product development, marketing or any other initiative that a start-up undertakes should be targeted at improving one of the drivers of its growth models. This is called tuning the engine. If tuning activities are not having the desired effect on the baseline, that is a sure sign that it is time to pivot. The two most important assumptions entrepreneurs make in this model are: > the value hypothesis – testing whether a product or service really delivers value to customers using it. > the growth hypothesis – testing new ways of acquiring new customers for a product or service. Block 4: Focus on pivot or preserve The true measure of a start-up’s runway is how many pivots it has left. It means the number of opportunities it has to make a fundamental change to its business strategy. A lean start-up sees its runaway - the time until it runs out of money - not in months or years, but in the number of cycles it has. A pivot is a structured course correction designed to test a new fundamental hypothesis about the product, strategy and engine of growth. A pivot requires the start-up to keep one foot rooted in the knowledge they have acquired so far, while making a fundamental

64 | P a g e


change in strategy in order to seek even greater validated learning. It is about repurposing what has been built and what has been learned to find a more positive direction. > Types of pivots: -- Zoom-in pivot: A single feature in a product becomes the whole product delivered quickly and efficiently, highlighting the value of “focus” and “minimum viable product”. -- Zoom-out pivot: In the reverse situation, a single feature is insufficient to support a customer set, so what was considered the whole product becomes a single feature of a much larger product. -- Customer segment pivot: A product attracts real customers, but not the ones in the original vision. Although it solves an actual problem, it must be repositioned and optimized for a more appropriate segment. -- Customer-need pivot: Early customer feedback indicates that the problem solved by the product is not very important, necessitating a repositioning or the development of a completely new product. -- Platform pivot: an application is changed to a platform, or vice versa. -- Value capture pivot: The monetisation or revenue model is tweaked to capture value, with corresponding changes in business, product, and marketing strategies. -- Engine of growth pivot: A start-up selects one of three primary growth engines — viral, sticky, or paid growth models — to affect the speed and profitability of growth. -- Channel pivot: A company selects unique pricing, feature, and competitive positioning adjustments to deliver its product to customers. -- Technology pivot: A start-up achieves the same solution using a completely different technology that can provide superior price and/or performance to improve competitive posture.

Block 5: Lean Start-up metrics’ characteristics Creating learning milestones is not in order to make the decision easier; rather it is to make sure that there is relevant data available when the decision time comes. > Split test

65 | P a g e


Split tests save time in the long run by eliminating work that doesn’t matter to customers. It also helps teams refine their understanding of what customers want and don’t want. It avoids collecting data which is useless to the start-up. > Actionable To be considered actionable, metrics must demonstrate clear cause and effect. When cause and effect is clearly understood, the start-up is better able to learn from its actions. > Accessible A big mistake is spending your energy learning how to use data to get what you want, rather than treating data as genuine feedback to guide future actions. Remember that your metrics are going to be used by actual people on your team. Everyone must understand the reports. Try to write user stories that describe the feature from the point of view of the customer. > Auditable Ensure that the data is credible to employees. Transparency is the name of the game here.

Every business has a few key numbers that can be used to measure how well it is performing. These numbers are your key, both for measuring progress, and identifying hot spots in your customer lifecycle: -- Acquisition: Acquisition describes the point when you turn an unaware visitor into an interested prospect. In the case of the flower shop, getting someone walking past your window to stop and come into your shop is an acquisition event. On a product website, getting someone to do anything other than leave your website (abandon) is a measure of acquisition. I specifically measure successful acquisition as getting my visitors to view my signup page. -- Activation: Activation describes the point when the interested customer has his first gratifying user experience. In the case of the flower shop, if the prospect found the shop in disarray once he comes inside, there would be a disconnect with the promise made at the front of the store. That wouldn’t be a gratifying first user experience. On the product site, once the prospect signs up, you have to make sure you get the customer to a point where he can connect the promise you made on your landing page (your UVP) with your product. -- Retention: Retention measures “repeated use” and/or engagement with your product.

66 | P a g e


So, in the case of the flower shop, the action of coming back to the store—and in the case of the product website, the act of logging back in to use the product again—would count toward retention. -- Revenue: Revenue measures the events when you get paid. These could be buying flowers or buying a subscription for your product. These events may or may not occur on the first visit. -- Referral: Referral is a more advanced form of a user acquisition channel where your happy customers refer or drive potential prospects into your conversion funnel. In the case of the flower shop, this could be as simple as telling another friend about the store. For the software product, this could range from implicit viral or social sharing features (like Share with a friend), to explicit affiliate referral programs or Net Promoter Score. Block 6: Innovative accounting Start-ups need a disciplined, systematic approach to measuring and recording progress and validated learning. This is called innovation accounting, an alternative method of accounting that begins by turning the leap-of-faith assumptions into a quantified financial model. Lean Start-ups can grow to become lean enterprises, whilst maintaining their agility, learning orientation and culture of innovation. Organisational structures are a start-up’s major weapon against the extreme uncertainty that defines start-ups in general. The critical first question for any lean transformation is about value. Which activities create value and which are a form of waste? Understanding this distinction makes lean techniques become effective in eliminating waste and increasing the efficiency of the activities creating value. Value in a start-up is not about the creation of stuff, but rather validated learning about how to build a sustainable business. Innovation accounting works in three steps: > use of an MVP to accumulate real data on the company's current performance, > tuning the engine from the current baseline toward the ideal, > making an important call - to pivot or to persevere. This is based on outcome of all the micro changes and product optimizations made when "tuning the engine". The innovative accounting framework makes it clear when the company is stuck and needs to change direction. Block 7: How to use the Lean start-up: Lean Start-up Canvas

The Lean Start-up method teaches you how to drive a start-up: how to steer; when to turn; when to persevere, and grow a business with maximum acceleration. As a business entrepreneur, it’s your duty to get ideas out of your head onto paper, so that others can see

67 | P a g e


and help build the solution to the problem. Traditional business plans are not relevant in the ideation stage, they take too much time and are usually created without any validated learning. Business plans are more suitable once you have a business running and are looking to scale up?. During the ideation stage try to stay lean, use the Lean Canvas to get your ideas down and use lean principles to test your hypothesis by getting out of the building. The idea is to spend around 15–20 minutes getting that idea down on paper. Some people prefer to project the PDF onto a wall and use sticky notes to add their ideas to the boxes. But I’ve become so used to Lean Canvas that I sketch my business model ideas directly into my notebook.

Description of the illustration This image represents the lean canvas template. It consists of an A4 page in the landscape orientation. At the top of the page, you should complete the project name, the date of the day, and the version of the Lean Canvas. The Lean Canvas itself is composed of 9 boxes and split into two columns: product and market. In the left column, four boxes relate to the product (the problem box, the solution box, the key metrics box, and the cost structure box at the bottom). In the right column, four boxes relate to the market (the unfair advantage box, the customer segments box, the channels box, and the revenue streams box at the bottom). In this way, the cost structure and the revenue streams boxes stand beside each other. The central box is the unique value proposition box and stands between the product and the market columns.

68 | P a g e


On the left (relating to the product), in the problem box, you should list 3 top problems that you have identified. Next, in the solution box, you should list 3 top features. Below, in the key metrics box, you should identify the key activities that you measure. The cost structure box, bottom left, comprises customer acquisition costs, distribution costs, hosting, people, etc. On the right (relating to the market), in the unfair advantage box, you should write what cannot be easily copied or bought. Next, in the customer segments box, you should identify your target customers. Below, in the channels box, you should identify your path to customers. Bottom right, the revenue streams box comprises the revenue model, the life time value, the revenue and the gross margin. In between the two columns, the unique value proposition box should state a single, clear, compelling message that states why you are different and worth paying attention to.

1. Problem Each customer segment (CS) you are thinking to work with will have a set of problems that they need solving. In this box try listing the one to three high priority problems that your CS has. Without a problem to solve, you don’t have a product / service to offer. 2. Customer Segments The problem and Customer Segments can be viewed as intrinsically connected — without a CS in mind you can’t think of their problems, and vice versa. 3. Unique Value Proposition In the middle of the canvas is the UVP. A value proposition is a promise of value to be delivered. It’s the primary reason a prospect should buy from you. A way to get your head around this is to think why are you different and why should your CS buy / invest time in you. 4. Solution Finding a solution to the problem is the golden egg! You’re not going to get this right off the first bat — it’s OK, that’s what Lean is all about. What you need to do is ‘get out of the building’. It means that the solution is not in your office, it’s out there in the streets. So, go interview your customer segment, ask them questions, and take those learnings. Remember the Lean Start-up is validated learning through a continual build-measure-learn cycle. 5. Channels Channels are ways for you to reach your CS. Remember that in the initial stages it’s important not to think about scale, but to focus on learning. With that in mind, try to think which channels will give you enough access to your CS while at the same time giving you enough learning. Channels can be email, social, CPC ads, blogs, articles, trade shows, radio & TV, webinars etc. and BTW you don’t have to be on all of them, just where your CS are. 6. Revenue Streams How you price your business will depend on the type of model it is. However, it’s quite common for start-ups to lower their cost, even offer it for free, to gain traction, but this can pose a few

69 | P a g e


problems. The key being that it actually delays / avoids validation. Getting people to sign up for something for free is a lot different to asking them to pay. There is also the idea of perceived value. 7. Cost Structure Here you should list all the operational costs for taking this business to market. How much will it cost to build / create your landing page? What is your burn rate — your total monthly running costs? How much will it cost to interview your customer segment? How much do market research papers cost? etc. You can then use these costs and potential revenue streams to calculate a rough break-even point. 8. Key Metrics Every business, no matter what industry or size, will have some key metrics that are used to monitor performance. The best way to help with this is to visualise a funnel top down that flows from the large open top, through multiple stages to the narrow end. A good model to help with this is Dave McClure’s ARRRR (aka Pirate Metrics). 9. Unfair Advantage This is the most difficult to block to answer. However, do try to think about this, since having an unfair advantage can help when it comes seeking partners & investors. Here is a great definition of unfair advantage: “The only real competitive advantage is that which cannot be copied and cannot be bought.” — Jason Cohen. Unfair advantage can be insider information, a dream team, getting expert endorsements, existing customers etc. So rather than think about adding something like “commitment and passion” as an unfair advantage (because it is not), think about what you have that no one else can buy. Evaluation M2 Ch3 Tester l’idée en temps reel Etude de cas : CloudFire Contexte: CloudFire Avant CloudFire, j’avais lancé une application de partage de dossiers appelée BoxCloud qui simplifiait le processus de partage de dossiers volumineux en utilisant un cadre exclusif de peer-to-web (p2web) que nous avions construit. La proposition de valeur unique (PVU) de BoxCloud était que cela permettait au participant de partager un dossier ou un ensemble de dossiers sans téléchargement. Les destinataires accèdent aux dossiers partagés directement depuis leur navigateur sans avoir à installer un logiciel additionnel. BoxCloud ciblait à l’origine des utilisateurs professionnels et était utilisés par des graphistes, des avocats, des comptables et autres propriétaires des petites entreprises.

70 | P a g e


J’étais intéressé par le fait d’explorer d’autres utilisations du cadre p2web, particulièrement autour du partage de médias (photos, vidéos, and musique), et c’est comme ça que CloudFire est apparu. Une catégorie vraiment large : Quiconque partage beaucoup de contenus médias. Un potentiel de clients plus spécifique :

Photographes Vidéographes Clients média (appuyer là où ça fait mal) Parents

Pendant que j’avais initialement envie de construire quelque chose pour le segment client (avec moi-même en tant que client type), je suis récemment devenu parent et ai pu voir certains points problématiques autour des partages de photos et surtout de vidéos. C’est donc le segment auquel j’ai choisi de m’attaquer en premier. Question : d’après tous les éléments que vous pouvez trouver, essayer de compléter le schéma Lean de CloudFire

Correction CloudFire : Problèmes and Segments de clientèle

Problèmes : Partager beaucoup de photos/vidéos prend du temps. Les parents n’ont pas de temps libre. Il y a beaucoup de demandes externes pour ces contenus. Les alternatives existantes : Flickr Pro, SmugMug, Apple MobileMe, Facebook

Segments de clientèle Parents (créateus) Famille and amis (visionneurs) Adopteurs précoces : Parents de jeunes enfants

CloudFire : La proposition de valeur unique

UVP : le moyen le plus rapide de partager vos photos et vidéos Concept de haut niveau : partager des photos and vidéos sans téléchargement

CloudFire : Solution

Partage instantané sans téléchargement Intégration d’un dossier iPhoto De meilleurs outils de notification

71 | P a g e


CloudFire : Canaux Amis Garderie Anniversaires AdWords Facebook & réseaux sociaux Bouche à oreille

CloudFire : Flux de revenus et structure des coûts

STRUCTURE DES COUTS Hosting costs - Heroku (currently $0) People costs - 40 hrs * $65/hr = $10k/mo

SOURCES DE REVENUS 30-day free trial then $49/yr

Seuil de rentabilité : 2 000 clients

CloudFire : Indicateurs clefs Acquisition – Inscription Activation – Créer la première galerie Rétention – Partager un album et /ou une vidéo Revenu – Inviter la famille et les amis Référencement – Payer après l’essai

CloudFire: Avantage concurrentiel le moyen le plus rapide de partager vos photos et vidéos Concept de haut niveau : partager des photos and vidéos sans téléchargement


Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 2 chapter 4 The Business Model: Business Model Canvas

Authors: PSB Team

Module 2 Chapter 4 The Business Model: Business Model Canvas

Objective: This chapter focuses on the Business Model Canvas and to how to use it. It’s a second practical tool that will help you build your venture.

72 | P a g e


Block 1: Definition of the Business Model Canvas In recent years, the business model has been the focus of substantial attention by both academics and practitioners. Since 1995 there have been 1,177 papers published in peer- reviewed academic journals in which the notion of a business model is addressed. However, there is no widely accepted understanding of what business model is (Zott, Amit and Massa, 2010).

Description of the table: This table lists different definitions of a business model, and includes three columns: the name of the authors, the year of publication, and their definition of a business model.

Author Year Definition of business model

Timmers 1998 Architecture for product and service flows including a description of the business activities and its sources of income

Stewart and Zhao 2000 How the company aims to make profits and sustain them over time

Amit and Zott 2001 Structure prepared to create value

Plé, Lecocq and Angot

2008 Choices made by a company to make profits. These include resources and expertise to create value through products operated by the firm, internally or externally

Casadesus-Masanell and Ricart

2010 How the organization creates and delivers value to its stakeholders

Osterwalder and Pigneur

2010 Logic of creation, delivery and capture of value by an organization

Zott, Amit and Massa

2011 How a company does business and creates value

Nielsen and Lund 2012 Coherence of the strategic choices of the company, which enable relationships to create value at its operational, tactical and strategic levels

Source: Bonazzi and Zilber (2014)

One the most consistent definitions is given by Osterwalder (2004): “A business model is a conceptual tool that contains a set of elements and their relationships, and allows the expression the business logic of a specific firm. It is a description of the value a company offers to one or several segments of customers, and of the architecture of the firm and its network of partners for creating, marketing, and delivering this value and relationship capital, to generate profitable and sustainable revenue streams”.

73 | P a g e


Description of the image: The picture shows seven steps for Business Plan: 1st – Learn how to implement a Business plan and make it work. 2nd – Know all the major parts of a Business plan. 3rd – Include all vital pieces of information for your Business planning checklist.

74 | P a g e


4th – Include a basic financial statement. 5th – Research your customers and target market. 6th – Know your competitors. 7th – Try to avoid mistakes that lead to business failure

The business model encourages the entrepreneur to: > conceptualize the venture as an interrelated set of strategic choices; > seek complementary relationships among elements through unique combinations; > develop activity sets around a logical framework; > ensure consistency between elements of strategy, architecture, economics, growth, and exit intentions.

Through the building and the ongoing adjustment of the model, the Business Model guides the entrepreneur to understand and analyze: > how the company works; > the environment, and identify the stakeholders that govern it; > how to create economic value and create margins; > the end customer, and how to ensure a lasting relationship of trust over time; > the key resources and skills needed to set up your offer.

Video presenting how to write a Business Plan:

https://www.youtube.com/watch?v=PDWvcsTloJo *Subtitles are available

Q 1: Find the correct definition of a business model: > A business model is a conceptual tool that contains a set of elements and their relationships and allows the expression of the business logic of a specific firm.

https://www.youtube.com/watch?v=PDWvcsTloJo

75 | P a g e


> A business model is a technical tool that contains a set of elements and their relationships and allows the expression of the business development of a specific firm. > A business model is a conceptual tool that contains a set of elements and their relationships and allows the expression of the business logic of a specific firm.

Q 2: Find the wrong answer: The business model encourages the entrepreneur to: > seek complementary relationships among elements through unique combinations; > develop activity sets around a logical framework; > quantitatively assess the venture in detail ; > ensure consistency between elements of strategy, architecture, economics, growth, and exit intentions. Block 2: Framework building: The Business Model Canvas As defined, the Business Model is consistent with a number of emerging concepts from the field of strategic management. It has elements of both strategy and operational effectiveness. Activity systems can be mapped so as to capture the evolution of organizations along discernible developmental paths. Siggelkow (2002) characterizes activity sets in terms of core elements, elaborating elements, and interactions. The business model organizes these core elements and activities around six key decision areas. The model captures all a firm’s core elements, although more than one core element can fall into a given decision area. Furthermore, each of the six decision areas and the interactions between areas is supported by a variety of activity sets. The business model represents a framework for constructing this in the early stages of a venture and for conducting predictive, what-if scenario analysis. For early stage entrepreneurs, many of the potentially most productive activity sets are less apparent, as the firm has little experience, highlighting the importance of entrepreneurial vision.

Morris, Schindehutte and Allen (2005) developed a standardized framework in order to characterize a Business Model. Three increasingly specific levels of decision making are the dimensions of the framework called: foundation, proprietary, rules. At each level, six basic decision areas are considered. The different components reflect the need to translate core skills and the value proposition into a sustainable marketplace position. Moreover, the framework is developed in order to be consistent and be applied to all types of ventures. It remains important to emphasize the necessity to accommodate differing levels of growth, time horizons, resource strategies... Thus, the sixth decision area captures the growth and time objectives of the entrepreneur.

> Foundation level: “defining basic components” This dimension encompasses six components related to value creation, firm position and entrepreneur’s characteristics:

Component 1: Factors related to the offering (How do we create value? Select from each set), offering: -- primarily products/primarily services/heavy mix -- standardized/some customization/high customization -- broad line/medium breadth/narrow line

76 | P a g e


-- deep lines/medium depth/shallow lines -- access to product/ product itself/ product bundled with other firm’s product -- internal manufacturing or service delivery/ outsourcing/ licensing/ reselling/ value added reselling -- direct distribution/indirect distribution (if indirect: single or multichannel)

Component 2: Market factors (Who do we create value for? Select from each set) -- type of organization: b-to-b/b-to-c/ both -- local/regional/national/international -- position of customer in value chain: upstream supplier/ downstream supplier/ government/ institutional/ wholesaler/ retailer/ service provider/ final consumer -- broad or general market/multiple segment/niche market -- transactional/relational

Component 3: Internal capability factors (What is our source of competence? Select one or more) -- production/operating systems -- selling/marketing -- information management/mining/packaging -- technology/R&D/creative or innovative capability/intellectual -- financial transactions/arbitrage -- supply chain management -- networking/resource leveraging

Component 4: Competitive strategy factors (How do we competitively position ourselves? Select one or more) -- image of operational excellence/consistency/dependability/speed -- product or service quality/selection/features/availability -- innovation leadership -- low cost/efficiency -- intimate customer relationship/experience

Component 5: Economic factors (How do we make money? Select from each set) -- pricing and revenue sources: fixed/mixed/flexible -- operating leverage: high/medium/low -- volumes: high/medium/low -- margins: high/medium/low

Component 6: Personal/investor factors (What are our time, scope, and size ambitions? Select one) -- subsistence model -- income model -- growth model -- speculative model

77 | P a g e


Proprietary level: creating unique combinations Sustainable advantage depends on the entrepreneur’s skills and abilities to apply specific approaches to one or more of the foundation components (factors related to the offering; market factors; internal capability factors; competitive strategy factors; economic factors; personal/investor factors). The identification of novel ways to achieve the decisions identified at the first level of this framework is crucial for entrepreneurs. This is referred to as the proprietary level of the model, as it entails innovation unique to a particular venture. The proprietary level is specific and unique for each venture, contrary to the foundation level that is generic. In this way, strategy becomes specific.

Rules level: establishing guiding principles Rules and principles are guidelines ensuring that the model’s foundation and proprietary elements are reflected in ongoing strategic actions. The definitions of those guidelines have to be in coherence with the characteristics of the venture. Their role is indivisible from the business strategy, as discussed by Eisenhardt and Sull (2001). They discuss ‘‘priority rules’’ that determine how Intel allocates manufacturing capacity and ‘‘boundary rules’’ that govern the types of movies Miramax decides to make. Girotto and Rivkin (2000) explain how Yahoo! adheres to a set of guiding rules in the formation of partnerships, a critical part of the firm’s business model.

Q 3: In the Business Model Canvas, how many components compose the foundation level? > 4 > 5 > 6 > 7

Q 4: What is the main goal of the “proprietary level”? > Get funding > Creating a Unique Value proposition > Creating unique combinations Block 3: Business Model Canvas application: flexibility and sustainability The most important characteristic of the Business Model to build is consistency of the dimensions and components. Consistency can be defined as “fit”, both internal and external. Internal fit refers to a coherent configuration of key activities within the firm. It includes both consistency and reinforcement within and between the six subcomponents of the model. External fit addresses the appropriateness of the configuration given external environmental conditions.

A given economic model might not be workable when selling in a regional b-to-b market, where significant investment in customer relationships is required, or when selling a value offering involving extensive customization. If the economic model calls for penetration pricing with low margins and high fixed costs, this may imply a value proposition that centers on medium to low

78 | P a g e


quality, a target market that is fairly broad and relatively price elastic, competitive positioning based on cost leadership, and a growth-oriented investment model.

Ultimately, each component affects and is affected by the other components. While each is vital, the firm’s investment model effectively restricts decisions made in all the other areas. For instance, a speculative business, with its shorter time horizon, may require a cost structure with lower operating leverage and a customer focus that is not predicated on long-term customer relationships. Alternatively, if one is building a lifestyle business, the firm is likely to have a more narrowly defined product and market focus, may be more dependent on customer relationships, and is likely to require an economic model that includes lower volumes. With the lifestyle venture, it may not be necessary to invest as much in the model’s proprietary elements. External fit is concerned with consistency between choices in the six areas of the model and conditions in the external environment. As environmental conditions change, the model may require adaptation or wholesale change. Adaptability may require models with loosely fitting elements, or introduction of new elements that change the dynamics among existing elements.

A process of experimentation may be involved as the model emerges (and a viable model may never emerge). Lessons are being learned regarding what is required to make money on a sustainable basis. As skills are developed, keener insights may result, regarding sources of innovation or advantage as they relate to those skills. The entrepreneur is also likely to become more strategic in his/her view of business operations over time. In terms of the proposed framework, a firm’s model might be expected to evolve from the foundation level towards a more complete articulation of the proprietary and rules levels.

Initially, the entrepreneur may have a fair picture of the foundation level and limited notions about some components at the proprietary level. As the firm develops and learns, it is able to flesh out more components at the proprietary level, improving its advantage, and developing rules that guide operations and ongoing growth. Model evolution can also be linked to the type of venture being pursued. Models for survival, lifestyle, growth, and speculative ventures might be expected to vary in formality, sophistication, and uniqueness.

79 | P a g e


Description of the image This image represents the business model canvas template. That is an A4 page in the landscape orientation which is composed of 9 boxes, each box including key questions that you should answer when completing your business model canvas.

At the top, going from left to right, there are the first 7 boxes. The key partners box comprises the following questions: > Who are our key Partners? > Who are our key suppliers? > Which Key Resources are we acquiring from partners? > Which Key Activities do partners perform?

The key activities box comprises the following questions: > What Key Activities do our Value Propositions require? > Our Distribution Channels? > Customer Relationships? > Revenue streams?

The key resources box comprises the following questions:

80 | P a g e


> What Key Resources do our Value Propositions require? > Our Distribution Channels? > Customer Relationships? > Revenue Streams?

The value proposition box comprises the following questions: > What value do we deliver to the customer? > Which one of our customer’s problems are we helping to solve? > What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? > Which customer needs are we satisfying?

The customer relationships box comprises the following questions: > What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? > Which ones have we established? > How are they integrated with the rest of our business model? > How costly are they?

The channels box comprises the following questions: > Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? > How are we reaching them now? > How are our Channels integrated? > Which ones work best? > Which ones are most cost-efficient? > How are we integrating them with customer routines?

The customer segments box comprises the following questions: > For whom are we creating value? > Who are our most important customers?

At the bottom of the page, stand the two remaining boxes. On the left, the cost structure box comprises the following questions: > What are the most important costs inherent in our business model? > Which Key Resources are most expensive? > Which Key Activities are most expensive? On the right, the revenue streams box comprises the following questions: > For what value are our customers really willing to pay? > For what do they currently pay? > How are they currently paying? > How would they prefer to pay? > How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

Decisions at the proprietary level become vital for a sustainable advantage. Conceptually, it is possible to envision a business model life cycle involving periods of specification, refinement,

81 | P a g e


adaptation, revision, and reformulation. Initially and during a period, the model is fairly informal or implicit. This period is followed by a process of trial and error. A number of core decisions are made that delimit the directions in which the firm can evolve. After a while, it leads to a fairly definitive and formal model. The model is the result of several adjustments subsequent to errors and experiments. Such adjustments are described as: augmentation, reinforcement, and deletion (Siggelkow, 2002).

Get to know more about the business model canvas with this video: https://www.youtube.com/watch?time_continue=11&v=QoAOzMTLP5s

To go further the business modeling, the case of integrating sustainability: https://www.youtube.com/watch?v=KlW8-WW0k3g *Subtitles are available Block 4: Bibliography

Bonazzi F.L. and Zilber M.A. (2014). Innovation and business model: a case study about integration of innovation funnel and business model canvas. Review of business management, 16(53), 616-637.

Eisenhardt K.M. and Sull D.N. (2001). Strategy as simple rules. Harvard Business Review, 79(1), 106-116.

Morris M., Schindehutte M. and Allen J. (2005). The entrepreneur’s business model: Toward a unified perspective. Journal of business research, 58(6), 726-735.

Osterwalder A. (2004). The business model ontology: A proposition in a design science approach. PhD thesis. Université de Lausanne – Ecole des Hautes Etudes Commerciales.

Siggelkow N. (2002). Evolution toward fit. Administrative science quarterly, 47(1), 125–159.

Zott C., Amit R. and Massa L. (2010). The business model: Theoretical roots, recent developments, and future research. Working paper, WP-862, June 2010. IESE, Business School, University of Navarra.

IV. Module III

In this third module, the four chapters focus on the study and analysis phase of the

project implementation. It aims to provide the different tools needed to build a relevant Business Plan that serves as a guide and a reference for your project. This Business Plan is also the presentation support for your project.

Following the different recommendations allows you to have a Business Plan that can be addressed to different types of investors. Given the importance of this communication Chapter 3 and 4 are dedicated to market analysis, marketing and communication. These are important levers of success.

https://www.youtube.com/watch?time_continue=11&v=QoAOzMTLP5s

https://www.youtube.com/watch?v=KlW8-WW0k3g

82 | P a g e


The process of building the business plan and the business process can seem tedious. Several bias and errors can appear and make you deviate from your goal. To remedy this, we propose a chapter dedicated to the errors to avoid.



Document type: Module 3 chapter 1 Can we do without a Business Plan?

Authors: PSB Team & CRA Team

Module 3 Chapter 1 Can we do without a Business Plan?

Objective: The main objective of this chapter is to highlight and explain the usefulness of the Business Plan for entrepreneurial projects during the different development steps. Block 1: The importance of writing a Business Plan This part discusses the importance of writing a business plan. Although some new ventures simply “wing it” and start doing business without the benefit of formal planning, it is hard to find an expert who doesn’t recommend preparing a business plan. A business plan is a written narrative, typically 25 to 35 pages long, that describes what a new business intends to accomplish and how it intends to accomplish it. For most new ventures, the business plan is a dual-purpose document, used both inside and outside the firm. Inside the firm, the plan helps the company develop a “road map” to follow to execute its strategies and plans. Outside the firm, it introduces potential investors and other stakeholders to the business opportunity the firm is pursuing and how it plans to pursue it. First of all, we discuss issues with which entrepreneurs often grapple when facing the challenge of writing a business plan. Topics included in this part are reasons for writing a business plan, a description of who reads the business plan and what they’re looking for, and guidelines to follow when preparing a written business plan. Video explaining the importance of planning at the emergence step of new ventures: https://www.youtube.com/watch?v=OjbMEKSnA5g

https://www.youtube.com/watch?v=OjbMEKSnA5g

83 | P a g e


Description of the Image: This image consists of two light bulbs: one representing the services and the other representing the products. The image links to a video.

84 | P a g e


Block 2: Why do Business Plans matter? A significant percentage of entrepreneurs do not write business plans for their new ventures. In fact, only 31 % of the 600 entrepreneurs who participated in a Wells Fargo/Gallup Small Business Study indicated that they had started their venture with a business plan. Nevertheless, this statistic should not deter an entrepreneur from writing a business plan. It would be interesting to know how many of the entrepreneurs participating in the Wells Fargo/Gallup Small Business study, who did not write a business plan, wish they had done so. We’re also not sure how many aspiring entrepreneurs never got their businesses off the ground because they didn’t have a business plan. One academic study found that potential entrepreneurs who completed a business plan were six times more likely to start a business than individuals who did not complete a business plan. > Two primary reasons to write a business plan -- First, writing a business plan forces a firm’s founders to systematically think through each aspect of their new venture. This is not trivial - it usually takes several days or weeks of effort to complete a well-developed business plan—and the founders will usually meet regularly to work on the plan during this period. Consistent with Whiting and Wieber’s experience, writing a business plan forces a firm’s founders to study every aspect of their business intently, a process that’s hard to replicate in any other way. -- The second reason to write a business plan is to create a document to sell/promote? your company. It provides a mechanism for a young company to present itself to potential investors, suppliers, business partners, key job candidates, and others. Imagine that you have enough money to invest in one new business. You chat informally with several entrepreneurs at a conference for start-ups and decide that there are two new ventures that you would like to know more about. You contact the first entrepreneur and ask for a copy of his business plan. The entrepreneur hesitates a bit and says that he hasn’t prepared a formal business plan but would love to get together with you to discuss his ideas. You contact the second entrepreneur and make the same request. This time, the entrepreneur says that she would be glad to forward you a copy of a 30-page business plan, along with a 10-slide PowerPoint presentation that provides an overview of the plan. An hour or two later, the PowerPoint presentation is in your e-mail in-box with a note that the business plan will arrive the next morning. You look through the slides, which are crisp and to the point and do an excellent job of outlining the strengths of the business opportunity. The next day, the business plan arrives, just as promised, and is equally impressive. Which entrepreneur has convinced you to invest in his or her business? All other things being equal, the answer is obvious—the second one. The fact that the second entrepreneur has a business plan not only provides you with detailed information about the venture but also suggests that the entrepreneur has thought through each element of the business and is committed enough to the new venture to invest the time and energy necessary to prepare the plan. Having a business plan also gives an investor something to react to. Very few, if any, investors will free up time to “listen” to your idea for a new business, at least initially. Investors prefer to vet or evaluate business ideas by looking through business plans (or the executive summaries of business plans) before they are willing to invest more of their time and effort. Q1: What is the first reason to write a business plan? > To sell the business plan

85 | P a g e


> To buy a start-up > To force the founder carefully think about the business Q2: What is the second reason to write a business plan? > To create a selling document > To create a buying document > To offer a good presentation of the start-up Block 3: Who reads the Business Plan and why? There are two primary audiences for a firm’s business plan. Let’s look at each of them. > A firm’s employees A clearly written business plan, which articulates the vision and future plans of a firm, is important for both the management team and the rank-and-file employees. Some experts argue that it’s a waste of time to write a business plan because the marketplace changes so rapidly that any plan will become quickly outdated. Although it’s true that marketplaces can and often do change rapidly, the process of writing the plan may be as valuable as the plan itself. A clearly written business plan also helps a firm’s rank-and-file employees operate in sync and move forward in a consistent and purposeful manner. The existence of a business plan is particularly useful for the functional department heads of a young firm. For example, imagine that you are the newly hired vice president for management information systems for a rapidly growing start-up. The availability of a formal business plan that talks about all aspects of the business and the business’s future strategies and goals can help you make sure that what you’re doing is consistent with the overall plans and direction of the firm. > Investors and other external stakeholders External stakeholders who are being recruited to join a firm, such as investors, potential business partners, and key employees are the second audience for a business plan. To appeal to this group, the business plan must be realistic and not overconfident on the firm’s part. Overly optimistic statements or projections undermine a business plan’s credibility, so it is foolish to include them. At the same time, the plan must clearly demonstrate that the business idea is viable and offers potential investors financial returns greater than lower-risk investment alternatives. The same is true for potential business partners, customers, and key recruits. Unless the new business can show that it has impressive potential, investors have little reason to become involved with it. A firm must validate the feasibility of its business idea and have a good understanding of its competitive environment prior to presenting its business plan to others. Sophisticated investors, potential business partners, and key recruits will base their assessment of the future prospects of a business on facts, not guesswork or platitudes. The most compelling facts a company can provide in its business plan are the results of its own feasibility analysis, and the articulation of a distinctive and competitive business model. A business plan rings hollow if it is based strictly on an entrepreneur’s predictions of a business’s future prospects. Morphology, the board game company started by Dartmouth student Kate Ryan Reiling, is an example of a business that laid a firm foundation for its business plan via the feasibility analysis that it conducted very early on. Morphology is profiled in the opening feature for Chapter 3.

86 | P a g e


In addition to the previously mentioned attributes, a business plan should disclose all resource limitations that the business must meet before it is ready to start earning revenues. For example, a firm may need to hire service people before it can honor the warranties for the products it sells. It is foolhardy for a new venture to try to downplay or hide its resource needs. One of the main reasons new ventures seek out investors is to obtain the capital needed to hire key personnel, develop their products or services further, lease office space, or fill some other gap in their operations. Investors understand this, and experienced investors are typically willing to help the firms they fund plug resource or competency gaps.

87 | P a g e


Block 4: Guidelines that influence the writing of a Business Plan There are several important guidelines that should influence the writing of a business plan. It is important to remember that a firm’s business plan is typically the first aspect of a proposed venture that an investor will see. If the plan is incomplete or looks sloppy, it is easy for an investor to infer that the venture itself is incomplete and sloppy. It is important to be sensitive to the structure, content, and style of a business plan before sending it to an investor or anyone else who may be involved with the new firm. > Structure of the Business Plan To make the best impression, a business plan should follow a conventional structure, such as the outline shown in the next section. Although some entrepreneurs want to demonstrate creativity in everything they do, departing from the basic structure of the conventional business plan format is usually a mistake. Typically, investors are very busy people and want a plan where they can easily find critical information. If an investor has to hunt for something because it is in an unusual place or just isn’t there, he or she might simply give up and move on to the next plan. > Content of the Business Plan The business plan should give clear and concise information on all the important aspects of the proposed new venture. It must be long enough to provide sufficient information, yet short enough to maintain reader interest. For most plans, 25 to 35 pages (and typically closer to 25 than 35 pages) are sufficient. Supporting information, such as the résumés of the founding entrepreneurs, can appear in an appendix. After a business plan is completed, it should be reviewed for spelling, grammar, and to make sure that no critical information has been omitted. There are numerous stories about business plans sent to investors that left out important information, such as significant industry trends, how much money the company needed, or what the money was going to be used for. One example is and investor who received a business plan that didn’t include any contact information for the entrepreneur. Apparently, the entrepreneur was so focused on the content of the plan that he or she simply forgot to provide contact information on the business plan itself. This was a shame, because the investor was interested in learning more about the business idea. > Style or format of the Business Plan The plan’s appearance must be carefully thought out. It should look sharp, but not give the impression that a lot of money was spent to produce it. Those who read business plans know that entrepreneurs have limited resources and expect them to act accordingly. A plastic spiral binder including a transparent cover sheet and a back sheet to support the plan is a good choice. When writing the plan, avoid getting carried away with the design elements included in word-processing programs, such as boldface type, italics, different font sizes and colors, clip art, and so forth. Overuse of these tools makes a business plan look amateurish rather than professional. Q 3: How many pages should contain a business plan?

88 | P a g e


> Between 10 to 15 > Between 20 to 25 > Between 25 to 35 > Between 35 to 50 Q 4: Should the business plan follow a conventional structure? > Yes > No Block 5: Key sections of a Business Plan

1-Executive summary Characteristics and advice It appears at the start of a business plan, but is written last, after other sections have been written, evaluated and redesigned. The executive summary provides a short overview of the business plan. It is often considered the most crucial part of the plan because it is the first section your readers see. It should encourage the prospective investor to read the rest of the business plan. A strong executive summary should be concise and engaging. Content The executive summary will touch on all of the areas of the plan, including: -- The main objective of the business -- What makes the business unique or distinctive -- The skills and experience of the management team -- The target audience -- Future aspirations -- How the business will operate -- The current competition in the market -- Costs and financial projections (cost benefit analysis) 2-Company Description or Business Overview Characteristics and advice This section is used to explain your vision and goals for the business venture in practical terms. It provides an overview of the company, explaining how it is run, how it makes money and what plans are in place for the future. By the end of this section, the reader should understand why you believe this business will work because you have presented credible data and strong arguments. Content -- The legal structure of the business (sole proprietorship, corporation, etc.); -- Type of business (manufacturing, retail or sales, service or a combination); -- Potential for profitability (how you will make money); -- Location (where you will be based); -- Means of doing business (internet, storefront operation, mail order); -- Time of business operations (open daily, seasonal, specific hours, etc.); -- Resources (what you will need to get started and operate, from machinery to computers to manpower).

89 | P a g e


3-Products & Services Characteristics and advice This section describes the products manufactured or sold, or the services offered. Classify the different types of products or services and provide a brief description of each. Indicate why you have selected to market such products or services and what need(s) you fulfil for your prospective customers. Content -- Types of products, services -- Description – present their advantages or quality characteristics -- Which customer needs are fulfilled? -- The benefits of your products or services, and how they provide something other than what is currently available from competing companies. 4-Market Information Characteristics and advice Market information describes the larger picture of the industry and market trends in which your business will compete. This sets a framework for building your customer base. Carefully research and evaluate the industry and determine how you can make an impact. Market information must be Timely, Accurate, Measurable, Easy to read and understand. Your market information should correlate with the products and/or services you have presented above. Content -- An overview of the market and current status -- Trends and changes in the market -- Possible or recognized niche markets or segments within the larger market -- Your target audience -- The specific needs of your target audience -- How you will impact those needs -- How you anticipate the market will change over the next two, three or five years 5-Competitive analysis Characteristics and advice It is vital that you study; analyze, understand and evaluate your competition. This will provide investors and stakeholders with a clear understanding of what market share you can realistically gain. Learn how your competitors conduct business, price their merchandise or services and manage their businesses. More creativity will be required on your part. Content -- Include the strengths, weaknesses and details of the competition. -- Describe exactly how your business will differ and present alternatives to what your competition is offering. -- You may need to find a niche market that will allow you to compete against a more established business. 6-Operational plan and operational strategy Characteristics and advice This section describes how the business will operate. It will include how items will be ordered, stored, sold and/or produced or a service will be offered and performed.

90 | P a g e


The key to the operations section is to explain your strategies and approach and how they best facilitate the type of business you plan to do. Include other companies, vendors and distributors that your business will rely on to complete transactions and explain why you have chosen them. A contingency plan may be necessary if your business is sensitive to external factors. How you do business will change with time, and you need to address changes in technology, ecosystem and marketing trends. You should include some general projections of how you expect the operational plans of your business to change and grow over time to meet the demand for increased sales. Content The operations plan should include: -- Who will handle specific tasks; -- How the business will be physically set up; -- Inventory details; -- Manufacturing details including supplier chains; -- Distribution network -- Pricing details; -- Safety precautions; -- The need for sub-contractors or freelancers. Strategy: How your method of doing business:

- will benefit your customers; - will ensure quality customer service; - will give you a competitive6 advantage.

Partner companies Contingency plan Projections for sustainable functioning and future growth 7-Management and ownership Characteristics and advice This section features short biographies of the key personnel involved in forming and running the business. You will also include key staff members and members of your Board of Directors: what each member of the team brings to this business, including past experience and significant achievements. His or her key responsibilities in the company should also be noted. Explaining who is behind the company and what each person brings to the table is of great interest to any potential investor. Content -- Key personnel – short biographies, incl. past experience and achievements; responsibilities, roles; -- Staff members; -- Board of Directors; -- Organizational structure; -- Day-to-day operation;

6 Competitive advantage - A superiority gained by an organization when it can provide the same value as its

competitors but at a lower price, or can charge higher prices by providing greater value through differentiation.

Competitive advantage results from matching core competencies to the opportunities.

http://www.businessdictionary.com/definition/competitive-advantage.html

91 | P a g e


-- External advisors or Advisory Body – if any 8-Pricing Characteristics and advice Pricing needs should be carefully determined and be in line with the market you are trying to reach. Your pricing strategy should reflect any applicable factors listed above with your overall market strategy. For example, you may be setting your prices low to penetrate a saturated market. Conversely, you may have an offering that is unique to your demographic region, and can therefore set higher prices. Content -- Costs of purchasing or manufacturing goods -- Time involved in performing a service or making a sale -- Economic factors -- Location -- Competition -- Market conditions -- Consumer needs -- Seasonal activities -- Availability or exclusivity of an item or service -- Manpower or labor involved 9-Financial plan Characteristics and advice A solid financial plan should be provided within the overall business plan. Outline the financial structure of the business before including it in the business plan. All of the elements of your initial financing should coincide with the goals and visions of the business as stated earlier in the business plan. The financial plan will also include the start-up budget and operations budget, indicating what you need to launch the business and how much you will need to keep the business going on an ongoing basis. Content The financial section should outline: -- How much money is necessary to start the business -- How much money will be needed over the next two, three and even five years -- How funds will be utilized -- How many funding sources you will exploit -- A timeline of when you will need funding Financial documents will include: -- Break-Even Analysis -- Balance Sheet -- Projected Profit and Loss Statement -- Projected Cash Flow Statement -- Other assets – if any The financial plan should provide for: salaries, wages, insurance costs, accounting costs, equipment costs, land cost, legal fees, taxes, cost of goods sold, advertising and promotional expenses and all other pertinent costs in each of your two budgets.

92 | P a g e


Q 5: How many key sections a business plan should contain? > 6 > 7 > 8 > 9 Q 6: what is often considered the most crucial part of the business plan? > The executive summary > The financial plan > The operational plan > The competitive analysis Block 6: Review your Business Plan Characteristics and advice Once you have completed your business plan, go back and review your work. Make sure that you include all major sections. This document is typically designed to attract investors and also to provide a blueprint for the business. Content -- Include a Table of Contents listing where each section can be found -- Cover all key points in clear and concise language -- Proofread carefully for spelling and grammar -- Check your facts to make sure all data is accurate and all claims are substantiated -- Eliminate any extraneous information -- Present contact information clearly visible on a cover page and at the end of the document -- Present all graphs or charts in a clear and easy to read manner -- Have you over-estimated your financial projections -- Or underestimated your time frame for launching the business


Output title: Development of the Training Module Content

Document type: Module 3 chapter 2 The 7 mistakes to avoid

Authors: CRA Team

Module 3 Chapter 2

The 7 mistakes to avoid

Objective:

This chapter aims to help entrepreneurs to overcome the common mistakes that may hinder their projects.

93 | P a g e


Block 1: Introduction

Description of the image: Person sitting at a desk in front of empty paper preparing to make some plans and calculations before starting the business idea.

When you are starting a business, there are a number of mistakes you can make. These could be classified according to the different aspects of your business, such as planning, analysis, marketing, financial, hiring personnel, sales, business name mistakes etc., as well as various overall and practical mistakes.

Block 2: Mistake n°1 The absence of overall realism about the business (general vision concerning economic

parameters) Overall realism about the business is important as it is the backbone of everything you engage in. To check that you are realistic try to formulate 3 main challenges as well as your vision statement, mission statement and core values.

The answers to the following questions will help you clarify your business vision:

> What will put you out of business?

> What is your ultimate vision of success?

> What is your ideal community vision?

> What about your priorities?

Block 3: Mistake n°2 The absence of clear aims of your new business Formulating clear aims for your new business will help you ensure its success. These aims could be:

94 | P a g e


-- Entering new market niches

-- Replacing a similar product in the given market sector

-- Earning more income and return on investment

-- Enlarging product/services portfolio

-- Upgrading a company

-- Defining of a good idea

-- Meeting a significant customer need = a market

-- Achieving competitive advantage

-- Reasonable cost

-- Quality performance

Before putting a business idea into practice a number of analyses, plans, assessments, choices will have to be made. Absence of these will prove a mistake.

Description of the image:

The picture shows an explanation of SWOT analysis. Each letter is associated to a qualifier.

95 | P a g e


S – Strengths – these are the things that your company does well. Qualities that separate you from your competitors: internal resources such as skilled, knowledgeable staff; tangible assets such as intellectual property, capital, proprietary technologies, etc.

W – Weakness – these are the things your company lacks. Things your competitors do better than you: resource limitations; unclear unique selling proposition, etc.

O – Opportunities – these are the opportunities which you can turn into strengths: such as under-served markets for specific products; few competitors in your area; emerging need for your products or services; press/media coverage of your company etc.

T – Threats – these are the threats which can become weaknesses such as: emerging competitors; a changing regulatory environment; negative press/media coverage; changing customer attitudes towards your company etc.

Q 1: What do you think you must include in the SWOT?

> The strengths of the company;

> The weaknesses of the company;

> The strengths, the weaknesses and the opportunities;

> The strengths, the weaknesses, the opportunities and the threats.

Block 4: Mistake n°3 The absence of market analysis and strategy A market analysis is a study of the current situation from a variety of perspectives. Main issues which should be investigated here are:

-- Community trends and needs

-- Potential market opportunities and problems (Transforming the problem into an opportunity)

-- Assessing what competitors offer

-- Scanning internal capacity

-- Assessing functioning network

-- Evaluating product attractiveness

-- Evaluating marketing issues

-- How difficult will it be to implement the product/service successfully (easy or hard)?

-- Does the product advance your mission and strategic priorities?

96 | P a g e


Block 5: Mistake n°4 The absence of operational plan (or time-schedule)

An operational plan consists of detailed steps to achieve your product/service. It should deal with:

-- Necessary equipment and/or facilities

-- Necessary providers (suppliers)

-- Staff qualifications

-- Various scope of sells techniques

Compulsory elements to be defined before the business starts are:

-- Business location: venue; access to the market; resources; acceptable infrastructure.

-- Facilities: buildings; equipment; infrastructure; management plan.

-- Basic operations: this may be not applicable when starting a new business.

Block 6: Mistake n°5 The absence of risk analysis Risk analysis is one of the main elements of business planning and includes two main parts:

-- Assessment of risk factors (market, technical, financial etc.)

-- Defining (envisaging) measures for minimizing risk

There are two main types of risks: internal and external.

Examples of internal type are:

-- Inappropriate functioning equipment

-- Departure of a key expert or manager

-- Not enough skilled personnel

-- Payments delay

-- Higher costs than calculated

-- Lack of innovative technologies

97 | P a g e


As for the external risks, most often they are connected with unfair competitor intervention e.g. offering lower prices for the same product.

Drastic changes in the political conditions:

-- Sharp increase in inflation

-- Appearance of a new competitor in the market

-- Tax rises

-- Accidents

The table (below) presents the likely risks and potential measures to reduce their impact:

RISK MEASURE

A key expert or manager leaves the company

Creation of fast reacting system for HR qualification

Payment delay/cashflow problems Agreed-on line of credit (GB = overdraft)

Competitors’ lower prices More ads

New providers More rebuts from providers

Low quality Improved Staff training

Block 7: Mistake n°6

The absence of realistic assessment of resources (financial, human) Concerning financial resources, entrepreneurs have to assess the investments needed. Primary investments include infrastructure expenditure - equipment, materials, software products and licenses, etc.; administrative tax fees; HR investments. Secondary investments are connected with depreciation payments, repayment of loans or credit, labor cost, tax fees, operational costs, one-off events incl. promotions, advertising, etc.

Concerning HR resources, we have to assess:

98 | P a g e


-- Staff needed to perform/achieve the entrepreneurial project

-- Number of especially qualified staff needed

-- Additional training and retraining

-- Expenditure for further qualifications

Concerning financial resources one has to assess the overall investment evaluation - this is the last stage of resources assessment

The following questions need to be answered:

-- Is the project economically useful?

-- What is the balance between investments and incomes?

-- How should cash flow be managed?

-- What is the payback period, or when will there be a return on the investment?

Block 8: Mistake n°7 The absence of an appropriate management structure A management structure includes the creation of a new, or adaptation of an existing organization, in order to integrate administrative and fundraising functions, thus increasing administrative efficiency and effectiveness.

While sole proprietorship requires less formality and administrative work, you may want to consider forming a corporation to protect your personal assets from any of your company’s liabilities. The type of business structure you choose affects certain aspects of how you conduct your business and your taxes. Consult accounting and legal resources to help determine the best fit for your company.

The below is a short summary of some of the most common risks for entrepreneurs when starting a new business. The awareness and measures proposed will help you avoid them:

Check the business name you have chosen: Don’t start using a business name on your business cards, social media, and other marketing collateral before verifying it is not taken by someone else.

Set up a business bank account: Keep personal and business monies separate—and certain legal structures require you to do it that way.

Marketing: Market to a defined group. Determine your marketing audience and gear your plan to address this group. Have a clear marketing message.

Delegate tasks: Business owners feel the need to take care of everything themselves. But do not be afraid to delegate appropriate tasks to appropriate people. Otherwise, there is a risk of

https://www.allbusiness.com/how-to-grow-your-business-by-letting-go/4150/#.Va2gTflViko

99 | P a g e


becoming unable to give the proper amount of attention to the task on hand, rendering a business incapable of reaching its full potential.

Video explaining the most common startup mistakes:

https://www.youtube.com/watch?v=RkgyXc-PFAc

*Subtitles are available

Q 2: Provide 3 common mistakes of entrepreneurial businesses.

> Absence of operational plan

> Absence of clear objective

> Absence of existent market

> Absence of a global vision about the business

Q 3: Which are the main challenges of business planning?

> Vision

> Mission

> Value

> Strategy

Q 4: Is choosing the right business structure important?

> yes

> no

To go further:

https://www.success.com/article/the-8-biggest-mistakes-entrepreneurs-make

https://www.forbes.com/sites/theyec/2017/08/30/eight-biggest-mistakes-first-time-entrepreneurs-should-avoid/#651dfa2e734c

https://www.allbusiness.com/search?q=common+mistakes+to+avoid


100 | P a g e



Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 3 Chapter 3 Market analysis

Authors: CRA Team

Module 3 Chapter 3

Market analysis

Objective This chapter explains principles of market analysis. It stresses the importance of the 4Ps strategy of the marketing plan.

Block 1: Market analysis

> Definition

The market analysis is an important part of the business plan and any startup strategy. The market analysis is a study of the current situation of the market by various sources.

Description of the image description: Screen with data and numbers.

101 | P a g e


The market analysis should enable you to:

-- Avoid putting a lot of resources and time into creating a product or service before you’ve made certain that your solution is needed.

-- Determine that the need for your product or service is great enough that people will pay for it.

> Aspects of market analysis

Main issues which should be addressed are:

-- Community trends and needs

-- Potential market opportunities

-- Assessing what competitors offer

-- Evaluating product attractiveness

-- Evaluating marketing issues

Description of the image: A group of people brainstorming: a laptop and sheets of paper.

Block 2: Making a market analysis

102 | P a g e


Prepare a comparative analysis with other competitive products on the market and assess your product/service advantages!

Think about how likely the product/service is to be successfully implemented (easy or hard)?

The following topics, such as general economic trends, sector trends and characteristics, the competitors’ specifications, the market state of the art and prognosis should also be considered when preparing a market analysis:

-- General economic trends include GDP trends, inflation, demand trends, general purchasing ability of the population and labor market trends, including levels of unemployment.

-- The next step includes analysis of the main market characteristic of the sector where your product/service will be sold. The main sector factors are connected with technological changes, changes in consumers’ needs and preferences, demographic changes, social media, etc.

-- Usually the competitive forces on the market are: similar products and services delivered by companies from other branches; providers; consumers; new competitors; and barriers to entering the market.

-- Market analysis reflects possible consumers and their specificities - size; social status; motivation; possible share of market; frequency of demand; supply and demand balance of the offered product/service; acceptable price level.

-- Prognosis in market analysis reflects capacity and sustainability of demand, market absorption capacity.

In short, to make an offer successful you should answer the following questions:

> Who are my potential customers?

> What are their buying and shopping habits?

> How many of them are there?

> How much will they pay?

> Who are my competitors?

> What have their challenges and successes been?

Here’s the video which might help you to prepare your marketing plan!

Video showing 5 steps of marketing planning:

https://www.youtube.com/watch?v=mjrguLMxIf0

103 | P a g e



*Subtitles are available

Q 1: Market analysis is:

> Part of Business Plan (BP)

> Foundation of BP

> Coherent part of any business

Block 3: Strategy of the 4 Ps

Market analysis also includes creating a successful market strategy.

4Ps have been defined as the “set of marketing tools that the firm uses to pursue its marketing objectives in the target”. It refers to four broad levels of marketing decisions, namely:

> Product strategy

> Price strategy

> Place strategy

> Promotion strategy

1. Product Strategy


104 | P a g e


Aims at the attractiveness of your offer. It is a mix of:

-- Quality

-- External vision

-- Packaging

-- Price

-- Trade mark - if any

-- Services provided

-- Main specificity – your offer should pose competitive advantages

2. Price Strategy

Should take into account market reality and risk reduction. There are different mixtures of price defining approaches. Some of them are:

-- On the base of company criteria

-- Production expenditure/Production costs

-- Competitors’ pricing - considering prices of competitive services or product

-- Demand prices

3. Place Providing strategy

This concerns the system of product/services distribution you are offering:

-- Is it flexible or rigid?

-- What kind of distribution do you apply?

-- On common point?

-- In big stores with follow up redistribution?

-- Door to door services?

-- What is the time lag of service/product providing?

-- Do you offer contestation and how can it be obtained? reaction time?

4. Promotion strategy

105 | P a g e


Information about this is included in the next chapter “Marketing and communication”.

Q 2: Spot the odd one out in the 4Ps

> Place

> Price

> Promotion

> Product

> Provide

Block 4: Suggestions for effective market analysis

n° 1: Use the Internet

Since much of the market analysis section relies on raw data, the Internet is a great place to start. A series of searches can uncover information on your competitors, and you can conduct a portion of your market research online.

n° 2: Be the Customer

One of the most effective ways to gauge opportunity among your target market is to look at your products and services through the eyes of a purchaser. What is the problem that needs to be solved? How does the competition solve that problem? How will you solve the problem better or differently?

n° 3: Conduct Thorough Market Research

Put in the necessary time during the initial exploration phase to research the market and gather as much information as you can. Then use the data gathered as supporting materials for your market analysis.

n°4: Relate Back to Your Business

All of the statistics and data you incorporate in your market analysis should be related back to your company and your products and services. When you outline the target market's needs, put the focus on how you are uniquely positioned to fulfil those needs.

Q 3: Complete the following sentence: The market analysis is a study on …

> … the current situation of the market by various sources.

> … the current market by one main source.

106 | P a g e


> … the new market that is emerging.

To go further :

https://www.thebusinessplanshop.com/blog/en/entry/market_analysis_for_business_plan

http://articles.bplans.com/how-to-write-a-market-analysis/

https://www.thebalance.com/how-to-write-the-market-analysis-section-2951562

https://www.examples.com/business/market-analysis-examples-pdf.html

http://www.gfk-geomarketing.de/fileadmin/gfkgeomarketing/en/EN_European_Retail_Study_2018.pdf

https://www.youtube.com/watch?v=AN-41JjIPEg



Document type: Module 3 chapter 4 Marketing & communication

Authors: CRA Team

Module 3 Chapter 4

Marketing & communication

Objective

This chapter tells you the main steps necessary to identify the relevant target and to establish a coherent relationship with it.

Block 1: Sales and marketing strategy

Your sales and marketing strategies will need to coincide with your overall company goals and vision. External influences, including political changes, changes in the marketplace, competition and the overall economic climate, will play a role in how you plan to market your business. Manufacturing companies will include methods of sales and distribution; retailers will include an overview of their anticipated product sales. Specific sales strategies including how the services will be offered to the public, anticipated promotions, should be detailed.

Marketing will play a significant part in the success of any new business. To create a successful marketing plan, you need to first do market research and learn as much as possible about your








107 | P a g e


potential customer base. By learning the preferences and buying habits of your projected target audience you can create a marketing plan that will spark their interest and meet their needs.

Your marketing plan, should include:

> An overview of market trends in general, your current market

> Description of your target audience

> New markets you plan to tap into

> Methods of reaching your target audience.

Description of the image: Lamp with beams leading to circles. Each circle has a title starting bottom left):

-- First: sell more.

-- Second: attract more.

-- Third: revive waning interest.

-- Fourth: market places.

-- Fifth: proliferate brand elements.

-- Sixth: trust.

108 | P a g e


-- Seventh: infiltrate pop culture.

-- Eighth: mobility.

Block 2: Advertising and promotional conception

When forming a new business, it is usually a good idea to focus on capturing a specific, narrow market. Typically, this will allow the new business to establish itself. Trying to mass market a new business can be difficult in most industries. It is also more cost effective for start-up companies to go after a smaller target audiences to establish themselves. The marketing plan should provide a cross section of carefully selected methods designed to reach your target audience with the features and benefits of your product or service. It should be outlined in the business plan in a manner that shows diversity and fits within the scope and means of your overall budget.

Creating a marketing plan, includes plans for:

-- Promotional activities or sponsoring events ;

-- Contests, coupons and free giveaways ;

-- Special incentives and discounts ;

-- Trade show representation ;

-- Search engine optimization and search engine marketing ;

-- Social media marketing ;

-- Professional events with education elements.

> Promotional and advertising campaigns

You need to portray your product or service in the marketplace.

Explain how your choice of marketing vehicles will best reach the audience that you are targeting.

Define the image that you are seeking. For example, are you trying to establish your business as a high-end company? Or a cost saving alternative to established brands? The corporate image of the company will be part of your plan.

Types of media to use for advertising:

-- print

109 | P a g e


-- television

-- radio

-- online banner ads

-- Internet paid listings or search engines, etc.

-- Public events - fairs, exhibitions targeted days on given branch etc.

-- Create your corporate image

Block 2: Targeting the relevant audience

> Define the goal of your marketing communications

For example, the goal could be:

-- Create demand for your products

-- Create awareness of your company and brand among potential customers

-- Create awareness for fundraising (VC, angels, corporate partners)

-- Create awareness for potential acquirers of your company

> Define your target and tools: audience, message, media, messenger

Description of the image: the picture shows many different persons representing an audience for a service or a product.

Once you figure out why you’re creating a communications strategy, you can figure out how to use it. It requires four steps:

1. Understand your audience(s)

2. Craft the message for that specific audience

110 | P a g e


3. Select the media you want the message to be read/seen/heard on

4. Select the messenger you want to carry your message

> Step 1: Who’s the audience?

The audience is who specifically you want your messages to reach. It can be potential customers, venture capitalists who may want to invest, other companies. Often there are multiple audiences you want to communicate with. Different audiences require their own messages, media, and messengers.

How do you figure out who the audience is? Who’s the user of the product? Who is the influencer? The decision maker? It depends on the role each of these people play in the buying process. You need to spend some time on investigations.

> Step 2: What’s the message?

Messages are what you deliver to the audience you’ve selected. Messages answer three questions:

-- Why should the audience care? -- What are you offering? -- What action is expected?

Other things to keep in mind about messages:

Message context: In crafting your messages, remember that all messages operate in a context that may have an expiry date. Make sure your context is current, and revisit your messages regularly to see if they still work.

Memorable messages: The more memorable the message, the greater its ability to create change. Not only do we want people to change their buying behavior, we also want them to change how they think. If you were told you were going to pay for cold, dead fish wrapped in seaweed, you might not be too hungry. But when we call it sushi, people line up.

Examples of memorable messages:

“HAVE A BREAK. HAVE A KIT KAT” (Rowntree, 1957).

“I LIKED IT SO MUCH, I BOUGHT THE COMPANY” (Remington, 1979).

“THE BEST A MAN CAN GET” (Gillette Razors, 1989).

“THERE ARE SOME THINGS MONEY CAN’T BUY. FOR EVERYTHING ELSE, THERE’S MASTERCARD” (MasterCard, 1997).

111 | P a g e


Description of the image: famous and/or popular companies’ logos such as: Facebook, Instagram, Twitter, YouTube, Google+, Skype, Yammer, …

Product versus company messages. There is a difference between detailed product messages and messages about your company. At times, you may have to communicate what the company stands for before a customer is ready to listen to you talk about product messages.

> Step 3: Media

It refers to the type of communication media each audience member reads/listens to/watches. It could be print (newspapers/magazines), Internet (website, etc.), broadcast (TV, radio, etc.), or social media (Facebook, Twitter, etc.). In customer discovery, you probably asked how they get information about new companies and new products (if not, do so!). The media your prospective customers told you they use ought to be on top of your target media.

The online media your company controls (your corporate website, company Facebook page, etc.) should be the first place you experiment finding your audience(s) and message.

Typically, you pick several media to reach each audience. It’s likely that each audience reads different media (potential customers read something very different from potential investors.) You’ll need a media strategy – a plan that describes the mix of media and how you will use it. This plan should start with the right category of media (print, Internet, broadcast) and then identify specific sites, blogs, magazine, etc.

> Step 4: Messengers

Messengers are the well-placed and highly leveraged individuals who have influence over your audience(s). Messengers convey and amplify your message to your audience through the media you’ve chosen.

112 | P a g e


There are three types of messengers: reporters, experts, connectors. (Each audience will have its own unique set of messengers.)

> Customer discovery never stops

Understanding your audience is important not just for startups but for companies already selling products. It helps you stay current with customers, get ideas for other needs to fill, and create new products. In addition, the audience > message > media > messenger cycle seamlessly moves this learning into getting, keeping, and growing customers.

> Lessons learned

-- Marketing communications = Audience, Message, Media, Messenger

-- Use the Value Proposition Canvas to understand who your audiences are

-- Craft messages to match what your audience has already told you

-- Pick the media they said they read

-- Find the right messengers to amplify your message

Q1: Which are the most common medias?

> Social medias;

> Broadcast medias;

> Print medias;

> It depends on the audience.

Q2: Which is more effective for start-up companies in targeting their audience?

> To go after a smaller target audience > To go after a large target audience

To go further:

www.allbusiness.com

https://venturebeat.com/2017/04/06/everything-your-startup-needs-to-know-about-marketing-communications/

https://www.thebalance.com/best-advertising-taglines-ever-39208

http://www.allbusiness.com/




113 | P a g e


V. Module 4

This last module is structured in 4 chapters focused on several crucial aspects of business venturing. Communicating about your project with a coherent pitch for a relevant target is the first step. Stakeholders and shareholders are looking for convincing reasons to commit to your project.

This step is necessary in the financing process of your business. Several structures and ways of raising money exist. You have to choose the relevant one in coherence with your needs and objectives. The final step is the administrative one. This process make your project concrete and real in order to realize your project.


Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 4 chapter 1 How to pitch your project

Authors: PSB Team

Module 4 Chapter 1 How to pitch your project Objective This chapter aims to give you a toolkit for preparing an entrepreneurial pitch. Recommendations about “you do & you don’t” are the guidelines. Pitch is important in funding, communication and promotion.

Block 1: What is pitching? First of all, we need to define the term pitch. A pitch is a very concise presentation of an idea covering all of its critical aspects, and delivered within a few seconds or minutes. In fact, there are different types of pitch that are named according to its length. One of the most famous is the elevator pitch which lasts approximately as long as an elevator ride. All in all, the pitches don’t exceed a few minutes. Video presenting ways to pitch your entrepreneurial project https://www.youtube.com/watch?v=bZTWx2bftaw *subtitles are available

http://www.businessdictionary.com/definition/presentation.html

http://www.businessdictionary.com/definition/covering.html


https://www.youtube.com/watch?v=bZTWx2bftaw

114 | P a g e


Block 2: Content of your pitch Now let’s focus on the content. This speech is all about you: who you are, what you do, and what you want to do. Your pitch is a way to share your expertise and credentials quickly and effectively with people who don't know you. It is also a great way to gain confidence in introducing yourself to company representatives and at networking events and mixers. The best advice to receive is that, if you are attending professional association programs and events, or any other type of gathering, have your pitch ready to share with those you meet.

115 | P a g e


Description of the image: This image represents how to successfully sell a project through an elevator speech. The elevator speech is a very short sales presentation, short enough to be made during an elevator ride. Its purpose is to grab the interest of a project sponsor at a first meeting. The speech should follow three points of discourse: first, show that you are outstanding and explain why you are doing what you do; second, you have a new and exciting big opportunity; third, you are willing to spend 15 minutes explaining your big opportunity. On the image, a person enters an elevator, meets a second person and talks about his/her idea during the elevator ride, and finally they get/make a deal and shake hands just before the elevator ride is over.

Some of the most important elements that need to be included in your pitch: -- Solve a problem (define the problem) -- Explain how your business works (describe your solution) -- Prove there is traction interest -- Show your team expertise > Define the problem The most important thing is to identify a problem that is worth solving. If your product or service doesn’t solve a problem that potential customers have, you don’t have a viable business. It’s as simple as that. Now, you don’t have to be solving a massive problem where the solution will change the world. It’s great if you are tackling such a problem, but for most businesses, that’s not their reality. Problems can be simple—and that’s OK. As long as you, as an entrepreneur, are solving a problem that customers have, you can build a business.

116 | P a g e


> Describe your solution While you are defining the problem, and describing how your business solves, it you have to create a catchy sentence. In fact, the listeners need to be touched by a story in order to give it their full attention. Using some personal feelings about the problem enables you to get closer to the listeners. > Know your target market You will define exactly who has the problem you are solving, and have figured out how many potential customers you will be trying to sell to. In your pitch, you will want to talk about the market segments you are targeting, how many people are in each segment, and the total amount they currently spend. These numbers are critical because it brings some guaranty to your pitch. It shows that you have studied your market and that you are aware of precisely what is happening now: needs, expectations, facts… > Describe the competition Every business has competition. Even if no one has come up with a solution similar to yours, your potential customers are currently solving their problem some other way. For example, the competitors to the first cars weren’t other cars. The competition was horses and walking. As you think about your competition and existing alternatives, think about what advantages your solution offers over the competition. Are you faster, cheaper, or better? Why would a potential customer choose your solution over someone else’s? Describing the key differentiators from your competition is a great exercise.

117 | P a g e


Description of the image: This image shows how to analyze competition in 5 steps, focusing on product-market structure and market segments.

Step 1: Define the industry structure and characteristics;

Step 2: Identify and describe key competitors;

Step 3: Evaluate key competitors;

Step 4: Anticipate actions by competitors;

Step 5: Identify new competitors.

> Who’s on your team This part is important, as you are going to describe the different experts present in your team. It conveys security and reliability to your listeners. > Show traction with milestones The final key element of your elevator pitch is conveying your business milestones, or your schedule. Here you will talk about your upcoming goals and when you plan to achieve them. If you have already accomplished notable milestones, you should mention those.

118 | P a g e


Q 1: Fill in the brackets One more tip concerning the structure of your argument: For (…………. target customer) who is not satisfied with ( ……. the routine offer). Our offer is (…………..a new category of products) that allows him/her to (............ solve such and such a problem). Unlike (…………….the innovative alternative offer), we have assembled (…………..a complete offer for your specific problem).

Block 3: Rules to respect for an efficient pitch: > Your speech should be brief. Restrict the speech to few minutes. You don't need to include your entire work history and career objectives. > You need to be persuasive. Even though it's a short pitch, your elevator speech should be persuasive enough to spark the listener's interest in your idea, organization, or background (storytelling). > Share your skills. Your elevator pitch should explain who you are, and what qualifications and skills you have. Try to focus on assets that add value in many situations. This is your chance to brag a bit - avoid sounding boastful - but do share what you bring to the table. > Practice, practice, practice. The best way to get comfortable with an elevator speech (or any other pitch) is to practice it until the speed and “pitch” come naturally, without sounding robotic. You will become comfortable with varying the conversation as you practice it. Try saying your speech to a friend, or record it. This tell you know if you are staying within the time limit and giving a coherent message. > Be flexible. You aren’t interviewing for a specific position, so you want to appear open-minded and flexible. It’s your chance to make a great first impression with a potential client, collaborator… > Mention your goals. You don't need to get too specific. An overly targeted goal isn't helpful, since your pitch will be used in many circumstances, and with many different types of people. But do remember to say what you're aiming to achieve. > Know your audience, and adapt your language to them. In some cases, using jargon can be a powerful move — it demonstrates your industry knowledge. But be wary of using jargon during an elevator pitch, particularly if you're speaking to recruiters, who may find the terms unfamiliar and off-putting. Always remember, you need to adapt the way you speak to the people in front of you.

119 | P a g e


> Have a business card ready. If you have a business card, offer it at the end of the conversation as a way to continue the dialog. A copy of your resume, if you're at a job fair or professional networking event, will also show your enthusiasm and preparedness. > Don't speak too fast. Yes, you only have a short time to convey a lot of information. But don't try to fix this dilemma by speaking quickly. This will just make it hard for listeners to absorb your message! > Avoid rambling. This is why it's so important to practice your elevator speech. While you don't want to over-rehearse, and subsequently sound stilted, you also don't want go off-track or to have unfocused or unclear sentences in your pitch. > Don't frown, or speak in a monotone. Here's one of the downsides to rehearsing: it can leave you more focused on remembering the exact words you want to use, and less on how you're carrying yourself. Keep your energy level high, positive, and enthusiastic. Modulate the tone of your voice to keep listeners interested, and keep your facial expression friendly. > Don't restrict yourself to a single elevator pitch. Maybe you're interested in pursuing two fields — public relations and content strategy. Many of your communication skills will apply to both those fields, but you'll probably want to tailor your pitch depending on whom you are speaking to. You may also want to have a more casual, personal pitch prepared for social settings. To go further: 7 Tips for Pitching Your Entrepreneurial Idea, Whether To Angels Or Sharks, Forbes https://www.forbes.com/sites/mattsymonds/2013/10/24/7-tips-for-pitching-your-entrepreneurial-idea-whether-to-angels-or-sharks/#68a60f6435a2 Q2: What are the most important elements that should be included in your pitch. > define the problem > give a detailed autobiography > describe the solution your business is looking for > do not mention your team experience Q3: Identify 5 rules which you consider most important to respect when you deliver a professional pitch. > Explanations as a tip > Be brief > Be persuasive > Explain your skills

https://www.forbes.com/sites/mattsymonds/2013/10/24/7-tips-for-pitching-your-entrepreneurial-idea-whether-to-angels-or-sharks/#68a60f6435a2


120 | P a g e


> Mention your goals > Know your audience and speak to them > Do not speak too fast > Do not ramble > Practice, practice, practice Output identifications: IO4


Document type: Module 4 chapter 2 Where to find money


Module 4 Chapter 2 Where to find money

Objective

This chapter provides relevant information about potential investors (public and/or private) for your project. The most important thing is your positive attitude toward stakeholders.

Block 1: Different ways to fund your project

> Honor loan given by supported networks Loans given to a person (creator, project leader) to be paid directly on the company’s equity and on the operator account for an individual company. In France, there are two supporting networks and funding according to the amount given: -- For loans between 10,000 euros and 50,000 euros “Réseau Entreprendre”’(reseau-entreprendre.org) helps you. -- For loans between 2,000 euros and 25,000 euros “Initiative France” (initiative-france.fr) helps you.

Those loans are automatically linked to a banking loan equivalent to, or greater than the honor loan (for 1 euro lent as an honor loan, we obtain 7 euros as a banking loan).

> Bank Loan for the creation of a company -- The bank “La Caisse d’Épargne” offer some mid-term and long-term loans to company founders. -- BPI guarantees for banking loans at the creation of the company

> Micro-credits

121 | P a g e


Micro-credits are also possible/solidarity credits (adie.org) with someone who can guarantee 50% of the funds borrowed.

> Love-money This type of fund is based on the financial support (loans) given by relatives and friends (tax exemption every 15 years).

> Creator challenges You can find the list of the different challenges …. More information: https://www.afecreation.fr/

> Crowdfunding

> Bank funding There several possibilities for mid-term and long-term bank loans.

> Bank guaranty, instead of the founder’s own, or to complete it -- Bpifrance -- SIAGI -- SACCEF (artisans, retailers, liberal professions) -- Interfimo -- France Active – guarantee from 5 000 € to 45 000 € -- Territorial guarantees (State, regions…)

> Public support (money from the government, the region and the departments): The most appropriate funding to your project be found thanks to your location, your company sector(s), the nature of your need, your SIRET number for companies already created. Other public support should not be forgotten such as (in France) ACCRE “Aide aux Chômeurs Créateurs ou Repreneurs d’Entreprise”: a NACRE loan with a 0% interest rate.

> Reimbursement of the TVA on the different investments.

> Don’t forget all the process concerning the fiscal measures (Crowd equity, Business Angels: franceangels.org/femmesbusinessangels.org/ school alumni…)

> Investment funds http://www.franceinvest.eu/

Video giving some guidelines for raising money


http://www.franceinvest.eu/

122 | P a g e


https://www.youtube.com/watch?v=FnqcNV_F2qk

Moreover, there are lots of networking events, for example like afterworks, that gather together many entrepreneurs and people who might, in general, be interested in investing in your project. Output identifications: IO4


Document type: Module 4 chapter 3 Crowdfunding

Authors: PSB Team

Module 4 Chapter 3 Crowdfunding

Objective

In order to cope with the financial challenges which face newly created ventures, this chapter provides the information you need to mobilize crowdfunding to finance your business.

Block 1: What is crowdfunding?

13th August 2012, the different participatory funding stakeholders in France officially gathered to create a society called: Financement participatif France (FPF) under the French law of 1901 which controls and defines the actions context of French societies. The FPF’s main goal is collective representation (legal representation) in order to increase the popularity of participatory funding in France for cultural, social, humanitarian and entrepreneurial projects. This participatory funding is also called crowdfunding.


123 | P a g e


What is crowdfunding? According to the structure of the word “crowd” and “funding” is an online mechanism which enables projects to get funded by the general public. It works mainly through Internet and the crowdfunding operations aim at supporting local initiatives or projects supporting certain values. This means offering a new funding method, significantly different from traditional ones, often introducing an affective dimension to the projects. Crowdfunding exists in three different forms: > It can be a type of loan (crowd lending): a maximum of 1,000,000€ per project, and 1,000€ per investor and per project, refundable in a maximum of 7 years. > It can also enable the subscriptions right of debt security or of debt obligation: a maximum of 1,000,000€ per project, calculated on the twelve months following the first offer (crowd investigating). > It can also be a donation, which creates a certain counterpart in kind (free tickets for shows, CD…) or some cash contribution (receiving a part of the project’s potential profit). There is a code of ethics signed by each platform that is available on the FPF’s site that ensures different points such as: > The clarity concerning the requirements for the selection of each project. > The destination of the funds. > Some information concerning the potential risks taken by the funders, and possible the counterparties in kind or cash. > The information available on the website: projects looking for funding, the website itself (number of successful projects which obtained full funding, the total of money collected on the website since its creation, and the average amount collected for the funded projects). The handling of any transactions, such as the total money perceived by the project. > The security of the banking transaction > The non-existence of any conflict of interest in the funding of the projects present on the website. > The complaints procedure and processing or dispute processing. Block 2: Crowdfunding models

With a total of 20,380 projects online in 2014 on different crowdfunding websites, since 2008 64,500 projects have been funded thanks to crowdfunding.

Even though it is becoming more and more popular in France, there is still room for growth. The main donors are aged from 35 to 49 years old, and the average financial contribution in 2014 was around 4,470€ for an equity investment, 561€ for granted loans and 60€ for donations.

The average amount collected per project is about 376 733 € for equity, 65,448 € for the loan and approximately 3,000 € for donations without any counterpart.

It is extremely important to define the different criteria of the project: line of business, funding aims, counterparts, average fundraising, quality and pertinence of the public reached. In fact,

124 | P a g e


all these elements have to be defined to choose the online platform that best fits the project, as there are a lot of different ones. So, one of the most important elements is to define the fund status and the counterparties. Four big funding models exist: > The donation without counterpart: It fits all projects under 100,000 euros. This is the oldest crowdfunding model. People invest in a project, a charity event which they believe in. The most famous one is “Justgiving.com”. > The counterpart in kind: As previously explained, the contributors receive some counterpart such as presents, invitations, goodies... in exchange for their funds. The leader of this model is the “Kickstarter” platform. > The loan with or without interest: Project leaders commit to reimburse the contributors, with or without interest rate. > The direct Equity crowdfunding: Contributors are investors who receive some shares in the project. So, they enter the company’s equity and become private business angels. This way of funding particularly fits big projects Once the use of money is determined, it is really important to choose the best online platform that fits your line of business. In order to make your choice you have to: > define the project type > identify the aim of the fundraising > think of the counterparts if there are any > evaluate the different platforms according to their public, social media presence (Facebook, Twitter), means of payment…

Block 3: Donation platforms, with or without counterpart

> Generalist Culture Time : https://www.commeon.com/fr DaVinciCrowd : http://www.davincicrowd.com/ KissKissBankBank : https://www.kisskissbankbank.com/ Ulule : https://fr.ulule.com/

> Innovation AdiaspII: http://adiaspii.strikingly.com/

> Social and economic issues Babeldoor : https://www.babeldoor.com/ EasiUp : https://easiup.fr/ Les petites pierres : https://www.lespetitespierres.org/ Finple : https://www.finple.com/

https://www.commeon.com/fr

http://www.davincicrowd.com/

https://www.kisskissbankbank.com/

https://fr.ulule.com/

http://adiaspii.strikingly.com/

https://www.babeldoor.com/fr

https://easiup.fr/

https://www.lespetitespierres.org/

https://www.finple.com/

125 | P a g e


Tudigo : https://www.tudigo.co/ United donations : http://www.uniteddonations.eu/en/home

> Cultural issues My Major Company : https://www.mymajorcompany.com/ Dartagnans : https://dartagnans.fr/ Proarti : https://www.proarti.fr/ Touscoprod : https://www.touscoprod.com/

> Sport Fosburit : https://www.fosburit.com/ Sponsorise.me : https://www.sponsorise.me/fr

> Agriculture MiiMOSA : https://www.miimosa.com/fr?l=fr Fundovino : https://www.fundovino.com/fr

> Regional development -- Bourgogne/Franche Comté : Graines d’actions : https://www.grainesdactions.fr/ -- Nouvelle Aquitaine : J’adopte un projet : https://jadopteunprojet.com/ -- Africa : Smala & Co : http://www.smalaandco.com/

Block 4: Paying and free platforms

> Generalist Hellomerci : https://www.hellomerci.com/fr Bolden : https://bolden.fr/ Babyloan : https://www.babyloan.org/fr/ Credit.fr : https://www.credit.fr/ CredoFunding : https://www.credofunding.fr/fr Lendix : https://lendix.com/ Lendopolis : https://www.lendopolis.com/ Prêt-dunion : http://www.pret-dunion.fr/ PretPME.fr : http://pretpme.fr/ Prexem : https://www.prexem.com/ Tributile : https://www.tributile.fr/fr Unilend : https://www.unilend.fr/

> Social and economic issues EasiUp : https://easiup.fr/ Lendosphere : https://www.lendosphere.com/

https://www.tudigo.co/

http://www.uniteddonations.eu/en/home

https://www.mymajorcompany.com/

https://dartagnans.fr/

https://www.proarti.fr/

https://www.touscoprod.com/

https://www.fosburit.com/

https://www.sponsorise.me/fr

https://www.miimosa.com/fr?l=fr

https://www.fundovino.com/fr

https://www.grainesdactions.fr/

https://jadopteunprojet.com/

http://www.smalaandco.com/

https://www.hellomerci.com/fr

https://bolden.fr/

https://www.babyloan.org/fr/

https://www.credit.fr/

https://www.credofunding.fr/fr

https://lendix.com/

https://www.lendopolis.com/

http://www.pret-dunion.fr/static/Uploads/test_landing_taboola/

http://pretpme.fr/

https://www.prexem.com/

https://www.tributile.fr/fr

https://www.unilend.fr/

https://easiup.fr/

https://www.lendosphere.com/

126 | P a g e


Spear : https://www.spear.fr/

> Agriculture Blue Bees : https://bluebees.fr/fr/ MicroWorld : https://www.microworld.org/fr Block 5: Investment platforms

> Incit’financement : https://www.incit-financement.fr/fr/accueil

> ADIASP II : http://adiaspii.strikingly.com/

> Anaxago : https://www.anaxago.com/

> Tudigo : https://www.tudigo.co/

> Feedelios : http://www.feedelios.com/

> Up Finance : https://remboursement-prets.com/

> myWinPME : http://www.mywinpme.com/

> Happy Capital : https://www.happy-capital.com/

> Kiosk to Invest : https://www.kiosktoinvest.com/

> Raizers : https://www.raizers.com/

> Wedogood.co : https://www.wedogood.co/

> Wissed : https://www.wiseed.com/

> Enerfip : https://enerfip.fr/

> Lumo : https://www.lumo-france.com/

> Sowefund : https://sowefund.com/

> Movies Angels : http://www.movies-angels.com/

> MyPharmaCompany : https://mypharmacompany.com/ Output identifications: IO4


https://www.spear.fr/

https://bluebees.fr/fr/

https://www.microworld.org/fr

https://www.incit-financement.fr/fr/accueil


https://www.anaxago.com/


http://www.feedelios.com/

https://remboursement-prets.com/

http://www.mywinpme.com/

https://www.happy-capital.com/

https://www.kiosktoinvest.com/

https://www.raizers.com/

https://www.wedogood.co/

https://www.wiseed.com/

https://enerfip.fr/

https://www.lumo-france.com/

https://sowefund.com/

http://www.movies-angels.com/

https://mypharmacompany.com/

127 | P a g e



Authors: PSB Team


Objective


128 | P a g e


Block 1: What is crowdfunding? Crowdfunding is a modern and innovative method of raising funds through the collective effort of many people. It is implemented online mainly through dedicated platforms and social media. Compared to banks, or other types of funding, crowdfunding is a financial model which allows the creator to keep the rights and the property over what they are doing without having to sell a percentage of their company, or mortgage their dwelling. In addition, the risk for investors is divided among several people and is thus minimized. Block 2: How to organize a crowdfunding campaign? How does the collective element work? There are 3 parties in the transaction: 1. The internet platform where the projects are shown. 2. People who are ready to fund the project. 3. Project managers, who realize the projects. Every project is implemented by a project company, i.e. special purpose company, which is managing the respective property, while the people invest to help the realization of the transaction. Upon a successful realization of the project, everyone receives proportional profits. Block 3: National and international sources of crowdfunding In Bulgaria, this practice is in the process of development and is not as popular nor used as much as elsewhere in the world. Therefore, not all of the different forms of crowdfunding are to be found here yet. A few platforms have been identified in the Bulgarian internet space. Tramplin.bg is an example of a successful Bulgarian crowdfunding platform. It is oriented towards civic projects oriented and the accent is on socially useful projects. The founders of the platform have created this instrument because they think it corresponds to Bulgarian reality and the need to cultivate civil society’s principles in our/the country. The model of funding is of the all-or-nothing type i.e. if the project does not collect the announced sum, all donations are returned to the participants. The project creator keeps 100% property rights. Publication on the platform is free. TimeHeroes.org is a platform for volunteers. It connects people who want to provide support to charities, social entrepreneurship ideas and organizations. The platform is supported by The Charles Stewart Mott Foundation and The European Economic Area (EEA) Grants and Norway Grants. Volunteers can join missions to help with their skills and experience; organizations can create missions or apply for microfunding. Another sector where crowdfunding has found ground for quick growth is the properties sector. Since access to funding is difficult there, crowdfunding is an excellent way to ensure quick

https://timeheroes.org/

https://timeheroes.org/bg/browse

https://timeheroes.org/bg/auth/register?next=/bg/create-cause

https://timeheroes.org/bg/auth/register?next=/bg/create-cause

https://timeheroes.org/bg/fund/

129 | P a g e


liquidity. The Bulgarian startup Property club (www.propertyclub.eu) is a pioneer in crowdfunding for real estate business. > Tramplin.bg (Bulgarian platform) : http://tramplin.bg/ > KickStarter.com (Popular crowdfunding sites) : https://www.kickstarter.com/ > Crowdfunder.com (Popular crowdfunding sites) : https://www.crowdfunder.com/ Output identifications: IO4



Authors:


Objective


Block 1: What is crowdfunding ? Crowdfunding is a modern method of raising funds with the collective effort of many people. It is implemented online through different platforms and social media. Compared to banks or other types of funding, crowdfunding is a financial model which allows the author of the/an idea to keep the rights and the property over what they are doing without having to sell a percentage of their company or mortgage their dwelling. In addition, the risk for investors is divided among several people and is thus minimized. Despite the popularity of crowdfunding around the world, this method is rather new in Latvia. Block 2: Crowdfunding model What does “collective” mean when talking about crowdfunding?

http://www.propertyclub.eu/

http://tramplin.bg/%D0%BA%D0%B0%D0%BA-%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%B8/%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D1%82%D1%84%D0%BE%D1%80%D0%BC%D0%B0%D1%82%D0%B0.html

https://www.kickstarter.com/

https://www.crowdfunder.com/


130 | P a g e


In most cases, there are 3 parties involved in this transaction: 1. The online platform where the projects are shown, described and explained to potential funder(s). 2. People who are willing to fund the project. 3. Project managers, who realize the projects. Depending on the crowdfunding platform and type of project, the project is implemented by an individual, a project company or even a social community of like-minded people. If the crowdfunding of a project is successful, everyone who has been involved receives a profits. Block 3: National and international sources of crowdfunding The most popular collective financing platforms in Latvia are the Project Bank (https://projektubanka.lv/) and the charity organization ziedot.lv (https://www.ziedot.lv/). The main purpose of the charity ziedot.lv is to help and provide support to people in need of help: people with disabilities, illnesses, various physical injuries, etc. On the other hand, the Project Bank is a platform that brings together the authors of various projects and people who are willing to invest in these ideas by donating money (minimum investment of 5 €). Greater emphasis is placed on socially viable, significant and self-sustaining projects that require funding. The platform Projektu banka works as follows:

> submit an idea (the idea must be creative, innovative, socially significant and self-sufficient); > develop a project (prepare projects for implementation of ideas, elaborate an action plan, take pictures, film videos and draw on future visions); > stories about the project for others - the more you tell about your project, the more investors you will get. Create campaigns that are courageous and creative! Who can invest in a project?

> Individuals > Companies > Societies and communities You can find more detailed information and recommendations of the Project Bank team here: https://projektubanka.lv/start. Also on the Project Bank website, you will find good examples, inspirational stories and information about projects that have successfully received funding from the Project Bank. Collective financing can be very useful for social enterprises, which usually have difficulty obtaining financial support. Although the concept of social entrepreneurship and the public

131 | P a g e


perception of it is only just beginning to be recognized in Latvia, the drafting of the Social Business Law (which came into force on 1 April 2018) has helped it become an increasingly recognized form of business. If you are considering becoming a social entrepreneur, you should/need to:

> get acquainted with the support options provided by your municipality and the state; > assess whether funding is to be mobilized through a collective financing platform. For more information on collective financing and how to use it to finance your social enterprise, visit: https://www.socialauznemejdarbiba.lv/petijumi/2017/1/18/pa-finansjuma-izmantoana-socilaj-uzmjdarbb Links for Latvian crowdfunding and loans platforms: > Viainvest: a peer-to-peer lending marketplace provided by Latvia-Based VIA SMS Group. The platform allows both individuals and companies to invest in loans originated by non-banking lenders. https://viainvest.com/ > Twino: is said to be the third largest peer-to-peer consumer lending platform in continental Europe. The company operates in 9 countries across the world and has issued more than 332,000,000 € in loans. Previously known as Finabay, the company started operations in Latvia in 2009. https://www.twino.eu/ > Savy: is a peer-to-peer consumer lending platform, and the first service of its kind to be launched in Lithuania back in 2014. The platform connects investors with borrowers across Europe, and investors can get up to 25% return on investment. Unlike other lending platforms, Savy does not use a deposit account to collect money or distribute payments. The platform connects investors and borrowers directly via their bank accounts. http://www.crowd.one/platforms/Savy > Mintos: is a peer-to-peer lending marketplace that connects investors with borrowers of non-bank lenders. It focuses on providing an easy and transparent alternative to the traditional banking system. Mintos began operations in early 2015. As of November 2016, the platform had more than 15,000 registered investors from more than 50 countries and had helped fund 88.6 million € worth of loans. The company is based in Riga, Latvia. https://www.mintos.com/en/

As well as the Projektu Banka platform, here are two other examples of collective financing platforms: > Bulkestate (https://www.bulkestate.com/en/)

https://www.socialauznemejdarbiba.lv/petijumi/2017/1/18/pa-finansjuma-izmantoana-socilaj-uzmjdarbb


https://viainvest.com/

https://www.twino.eu/

http://www.crowd.one/platforms/Savy

https://www.mintos.com/en/

132 | P a g e


> Fundwise (http://fundwise.lv/lv) Bulkestate is a team of real estate experts who follow the latest trends in real estate. Their mission is to make it possible for anyone to make high-quality investments in real estate, regardless of whether you want to invest and make a profit, or to buy an apartment.

1. Create an investor account and browse investment opportunities

Sign up, or sign in with Facebook, Google, VKontakte or an email account. You will get access to exclusive, verified investment opportunities. Each opportunity is accompanied by a very detailed description, including, but not limited to, the duration of the investment, location and return on investment. 2. Choose the appropriate investment

"Bulkestate" will make different types of investment opportunities available to you. Choose a real estate project according to its planned income, loan value and investment period. Choose for yourself. 3. Confirm and close the investment

Choose the amount of funding and payment method. They are currently accepting money transfers. If you choose a bank transfer, please do within 48 hours to confirm your investment. 4. Become an investor

As soon as the selected project has gained enough financial resources, you will become an investor. If the investment target is not reached, your investment will be returned to your bank account within 48 hours. How does Fundwise works? 1. Choose an apartment

Get acquainted with collective offers and choose an apartment. 2. Create an account and make a reservation

Sign up or sign in with Facebook, Google, VKontakte or email account. To make a reservation, you have to pay a security deposit amounting to the price of the apartment per square meter. They are currently accepting money transfers. 3. Confirm the reservation

Confirm your booking using one of the payment methods offered. If you choose a bank transfer, please do so no later than 48 hours in advance of the deadline to confirm your reservation. 4. Sign the purchase agreement for the real estate

133 | P a g e


As soon as the project has reached the goal of the booking, you will be invited to present yourself at one of the company's partner offices to sign the real estate purchase agreement. If the reservation is not reached, your reservation fee will be credited to your bank account within 48 hours. Output identifications: IO4


Document type: Module 4 chapter 4 Time to launch yourself

Authors: PSB Team

Module 4 Chapter 4 Time to launch yourself

Objective

In this chapter, you will have complementary information about administrative procedures in order to launch your business.

Block 1: Name uniqueness

(INPI)

Although it is not legally mandatory to check the proposed company name for uniqueness before registering a company, this procedure is included because legal consequences may follow if this step is omitted. The name can be checked online at http://www.boutique.inpi.fr/inpiboutic

A summary check is free of charge, but fees are charged for copies of trademark filings found. For an optional search of similar trademarks, fees are 50€ for three classes and 500€ for all classes. Agency: Ins tut Na onal de la Propriété Industrielle (INPI) > Time to complete: less than one day > Cost to complete: no charge Block 2: Deposit the initial capital

Within 8 days of the collection of all funds, the initial capital must be deposited with a notary public, the bank, or the Deposit and Consignment O ce (Caisse des Dépôts). The initial capital is blocked during the registration period and released upon presentation of a K-bis form. Agency: Bank

http://www.boutique.inpi.fr/inpiboutic

134 | P a g e


> Time to complete: one day > Cost to complete: no charge

Block 3: Publish a notice of incorporation of the company

This notice must provide the name of the company and its manager (gérant), share capital, the object of the company and its registered office. The founder only needs a letter from the Bulletin Officiel confirming the planned publication. The publication fee is 5.48€ (+ VAT) per line of 40 characters.

For most newspapers, the publication of the notice can be ordered online. Agency: Official Bulletin – government publication authorized for legal notices > Time to complete: less than one day (online procedure simultaneous with previous procedure) > Cost to complete: 5.50€ per line of 40 characters (assuming 30 lines) + VAT Block 4: Company registration

The Centre de Formalités des Entreprises (CFE) handles all formalities related to the trade register in the courts (RCS, Tribunal de Commerce), sta s cs (INSEE), tax authori es (Centre des Impôts), social security (URSSAF), labor (Direction Departemental du Travail et de L’emploi), health insurance (Caisse regionale D’assurance Maladie), unemployment insurance, pension, Employment Pole (Pole Emploi), and similar bodies. The company's Articles of Association and bylaws, lease, attestation of receipt of funds, documents concerning the manager, ad hoc forms, evidence of publication, and so forth must be filed in a single file. After receiving the request, the CFE must process the documents and transfer them to the respective offices and authorities. If the request is incomplete, the CFE has 15 days to return the documents for completion. The CFE automatically enters the informa on in the Registre Na onale des Entreprise (Répertoire SIRENE) and obtains iden fica on numbers from the RNE: SIRENE number (Systéme Informa que pour le Répertoire des Entreprises) ; SIRET number (Systéme Informa que pour le Répertoire des Etablissements), and NAF number (Nomenclature des Activitees Francaises). The SIRET is used, among other things, by the tax authorities. Since the Dutreil Law, the CFE or the Commercial Registry can deliver a receipt for company crea on (récepissé de crea on d’entreprise) as soon as they have received the documents, so that the company can start operations without having to wait for its RCS number. The registration process can be done online via the Guichet Unique portal or Infogreffe web portal after creating a personal account to connect, unless there is a regulated activity (for example, hairdresser, butcher, Realtor or lawyer) requiring prior authorization, not yet possible on the website for all regulated professions.

135 | P a g e


Though the CFE does not charge entrepreneurs for this procedure, 49.92 € must be paid to the CFE to register in the Commercial Court. > Agency: Centre de Formalités des Entreprises (CFE) > Time to complete: less than one day (online procedure) > Cost to complete: 49.92€ Block 5: Be initialed by the clerk of the Commercial Court

Special accounting company books must be bought from the court or specialized stores. Inventory books are no longer required, but the company must purchase the Minutes of the Records and the Ledger, and have these books initialed by the clerk of the Commercial Court.

The books have numbered pages or numbered sheets, which must be certified by the Commercial Court. If a book with numbered pages is used, the certification is made only once (when the company is incorporated). If numbered sheets are used, the certification must be made for the minutes of the minutes of shareholders’ meeting. If an accounting book is used, the certification need only be done once each fiscal year. Therefore, for practical reasons books are often used.

In theory, it is possible to have an electronic minute book, provided that the procedure to draft the document is secure (to avoid document modification once it is drafted). Such a solution is rarely used because no secured procedure has been clearly defined and the commercial court certification is more complicated in that case. It is also possible for the company to acquire the book later, after it starts operations. Agency: Commercial Court > Time to complete: one day (simultaneous with previous procedure) > Cost to complete: 30€ for two books (15€ per book) + 3.12€ stamping fee Output identifications: IO4



Authors:


Objective

136 | P a g e


In this chapter, you will have complementary information about administrative procedures in order to launch your business. Block 1: Introduction The country's competitiveness is based on competitive entrepreneurs whose successful operation depends on a favorable business environment. Provision of this environment is one of the basic tasks of the Latvian state administration. Entrepreneurship is significantly affected by: > availability of the relevant infrastructure and information; > access to support; > the regulatory environment in which the enterprise is active. An environment that is beneficial for entrepreneurship and investments is one of the key long-term priorities of Latvia's economy. The main forms of business stipulated in Latvia’s Commercial Law are: > Individual merchants; > Limited Liability Companies (LLC); > Joint-stock companies; > Partnerships. Block 2: Individual merchant A person is obliged to register as individual merchant within the Commercial Register if the annual turnover from their economic activities exceeds 284,600 €, or the economic activities performed conform to those of a commercial agent or a broker, or the yearly turnover from performed activities exceeds 28,500 € and the individual person provides employment for more than five employees. The whole of individual merchants’ property is liable in terms of meeting their obligations. Block 3: Limited liability company

Limited Liability Companies (LLC) are closed business entities, whose equity capital consists of the total amount of the par value of the shares, which cannot be traded publicly. Limited Liability Companies may be established by one or more natural or legal entities. Shareholders may simultaneously be the only member of the Board and the only employee. Permanent presence of shareholders in Latvia is not required, although the board must be reachable at the address of the registered office. The capital of a Limited Liability Company is divided into shares and the liability of shareholders is limited to their investment in share capital. The minimum share capital of a LLC is EUR 2,800, but Limited Liability Companies may have less share capital if they have no more than five

137 | P a g e


members (all individuals), and certain conditions stipulated by Commercial Law are met. Share capital can also be paid in the form of tangible or intangible property. Where the total value of property (tangible or intangible) contributions does not exceed 5,700 €, and total property contributions are less than 50 % of the equity capital of a company, the valuation of the property may be made by the founders. The administrative institutions of a LLC are the shareholders’ meeting and the board of directors, also the supervisory council (if such has been formed). According to Commercial Law, only shareholders’ meetings may amend the articles of association, increase or reduce share capital and perform other activities as per the Commercial Law of the Republic of Latvia. The executive body of a LLC is the board of directors, whose main duty is to submit quarterly reports to the council on the activities and financial status of the LLC. It usually takes about one week to incorporate a Limited Liability Company and it costs about EUR 170. Block 4: Joint-Stock Company

Joint-stock Companies are business entities whose equity capital consists of the total amount of the par value of shares in the company’s stock. Joint-stock companies can be closed, or open with shares in public circulation. The minimum statutory capital for Joint-stock Companies is 35,000 €. Joint-stock Companies performing the activities of banks, insurance companies or currency exchange require a higher amount of statutory capital. Joint-stock Companies can issue ordinary and preference shares, which can grant shareholders rights to receive dividends, rights to receive a liquidation quota and voting rights at shareholders’ meetings. Block 5: Partnership

A partnership is a business entity in which two or more persons (members) have united, on the basis of a partnership agreement, to perform commercial activities utilizing a joint company name. The Commercial Law provides for two forms of partnership: general and limited partnerships. Both can be established by two or more persons. The main difference between the two forms is that all persons establishing a general partnership have unlimited liability for the partnership’s debts. On the other hand, limited partnerships are established by limited and unlimited partners, where the liability of limited partners is limited to the amount of capital contributed. Partnerships are established by partnership agreements and there are no requirements for minimum capital. Partnerships’ profits or losses are distributed at the end of the year in proportion to the amount of capital contributed by partners.

138 | P a g e


All companies must be registered in the Commercial Register. For companies to achieve legal status, their founders shall to prepare and submit to the Register of Enterprises a foundation agreement or decision of foundation (in case of a single founder), articles of association and confirmation of legal address, together with receipts that confirm payment of registration duty and payment for the publication of an announcement in the official newspaper Latvijas Vēstnesis. Registration in the Commercial Register is slightly different for each type of business, therefore, before registration, please look at additional information at Register of Enterprises of the Republic of Latvia, webpage: www.ur.gov.lv. (information on application forms, documents, etc.) In the case that you do not speak Latvian, it is recommended to get help from someone who does, as all the information is in Latvian. Block 6: Self-employed If you do business, make a profit from it, and employ no more than five employees (although often self-employed people do not employ paid employees), you can register as a performer of an economic activity or a self-employed person: > If your monthly income as a self-employed person reaches or exceeds the minimum wage (430 €), then mandatory state social insurance contributions have to be made; > If the monthly income is less than 430 €, the mandatory contribution to the pension insurance is 5% of the actual income; > If the income per year does not exceed 50 €, then person can be exempted from state mandatory social insurance contributions; > Personal Income Tax (INR) - 23%, but a person with a disability has the right to a further tax relief amounting to: -- Disability of group I or II: 1848 euros per year -- III group disability - 1440 euros per year You will find more information at: https://www.vid.gov.lv/en/individual-entrepreneurs Output identifications: IO4

Output title: Development of the Training Module’ Content


Authors: CRA Team


Objective


https://www.vid.gov.lv/en/individual-entrepreneurs

139 | P a g e


In this chapter, you will have complementary information about administrative procedures in order to launch your business. Block 1: Introduction To launch a business project one has to have some legal understanding of how a company is registered and run. There are legal requirements and stipulations involved in creating and running a business. There are different types of businesses and every one may have different legal requirements - different registrations and permits, different taxation schemes. Some knowledge of employees’ rights is also necessary. Before the launch, a number of logistical issues will have to be decided on: what will be the legal structure for your business, the name of your company, will you need partners? etc. The above issues are regulated by national laws and regulations. The Bulgarian state administration provides an adequate environment for favorable business opportunities – infrastructure, support, regulations. It offers low costs for doing business and the best taxation system in EU. In addition, EU social legislation, including social rights, freedoms and principles, applies in Bulgaria. Below, information is given the main forms of economic activities, how to register a company, taxes and registration, employment relations, useful links. Block 2: Self-employment Self-employment (Free profession) is a type of economic activity also known as self-insured persons. This refers to persons registered as exercising free professions, or creative and crafts activities. They include craftsmen, shoemakers, hairdressers, expert-accountants, auditors, consultants, lawyers, notaries, interpreters, engineers, etc. Free professions are regulated by the Personal Income Tax system? Self-employed persons pay the taxes themselves, including social security, and have a number of obligations similar to those of other companies. Block 3: Types of companies The following company corporate forms exist in Bulgaria: > limited liability company, > joint-stock company, > general partnership, > limited partnership and > partnership limited by shares.

140 | P a g e


Sole proprietor (Ednolichen Targovetz, ET)

The company is owned and run by one person. There is no legal distinction between the owner and the business. The owner’s personal property and assets are tied to the company and vice versa. All possible liabilities can lead to seizure of personal property. General partnership (Sabiratelno Druzhestvo, SD)

In this case two people (or legal entities) share the ownership of the company based on a previously signed contract. Partners have unlimited liability and are both held responsible for possible debts or legal actions related to the company. Limited partnership (Komanditno druzhestvo, KD)

This type of company is founded when two or more people/legal entities sign up for commercial activity under a common company. One or more of the partners has unlimited liabilities for the obligations and debts of the company. The remaining partners have limited liability according to the size of their investment. Limited liability company (Druzhestvo s ogranichena otgovornost, OOD)

This is a legal entity in which the partners’ liability is limited to the size of the capital they have invested. The company’s registered capital should not be less than 2 BGN (approx. €1). This business unit can be initially founded by a single person/legal entity, in which case it is called a sole limited liability company (EOOD). Public limited company (Aktzionerno druzhestvo, AD)

Involves one or more persons or legal entities. They own shares of stock in the company. The liability of a joint-stock company is limited to its property. Each of the company types has its advantages and restrictions. You should pay particular attention to taxes that are due, and the liability and responsibility you are taking on in respect to your partners. The Limited liability company (OOD or EOOD) is the preferred form for starting a small or medium size company in Bulgaria –since January 1st 2010 the initial capital is only 2 BGN. The difference between OOD and EOOD is in the number of people who own the capital. In EOOD the ownership belongs to the person who has invested the capital. With OOD there should be at least two founders, and their capital investments may be different.

141 | P a g e


Block 4: How to register/set up a company in Bulgaria Choosing the type of business

Paperwork and important institutions

The registration procedure varies depending on the type of company. For example, JSC and LLC registration take up to five business days since filling in the relevant documents. A local company or a branch should register its scope of activities, but is free to conduct any type of activities that are not prohibited by law, even if the respective activity is not expressly included in its registered scope of activities. Before starting the registration, the entrepreneur should decide on: > the name of the company, > who will be the partners, > who will be manager/s, > the amount of the deposited capital at registration the company, > the headquarters and the management address. The name of the company should be unique - it needs to be clear that there is no other enterprise with the same name. For the purpose, a check on the name should be made via the Trade registry (www.brra.bg) to see whether it is available or already taken. Block 5: Registration of an Employment Contract Employment relations begin after the worker and the employer sign an employment contract, which is concluded in writing. The employment contract should contain information about the parties and should define: > the place of work, > the name of the job and the nature of the work, > the date of its execution and the beginning of its performance; > the duration of the employment contract; > the basic and extended paid annual leave, and any additional paid annual leave; > the same notice term for both parties upon termination of the employment contract; > the basic salary and any additional remunerations of permanent nature, and > the periodicity of their payment; the length of the work day or week. The employment contract should be registered with the competent regional directorate of the National Revenue Agency (NRA). The Labor Code and the Social Security Code regulates this process. The procedure requires that the employer submits a notice to the NRA within 3 days of the execution of the contract. Incentives for employment

142 | P a g e


There are various programs to encourage employment, which benefit both Bulgarian and foreign employers. Financial assistance for specific periods of time can be granted by the Employment Agency for: > jobs created for unemployed persons, > persons with disabilities, > persons over the age of fifty, > single parents, with the aim of maintaining and updating the skills of employees. Companies can also benefit from tax relief for hiring the long-term unemployed, unemployed persons over 50 years of age, or people with disabilities. Corporate tax may not be due in whole or in part in the case of hiring of large numbers of people with disabilities, or when the business activity is carried out only in municipalities with high level of unemployment. Some social costs are not taxed. Block 6: Taxes VAT

VAT in Bulgaria is 20%, except for certain hotel services which have a VAT of 9%. There are also zero-rated supplies specified in the law. Registration under the VAT Act may be mandatory or optional. It is mandatory for persons with taxable turnover of BGN 50,000 or more in a period not exceeding 12 consecutive months. The law contains tax incentives for major investment projects worth over BGN 10 million. The VAT Act also provides for a short 30-day period for refund of VAT. T x ’ y (L b ) The tax on the income from employment relations is due to be paid by the worker or the employee, but it is assessed, deducted and paid to the budget by the employer. Statements and tax returns, declarations of taxation at the corporate level and statements of income taxation of individuals must be submitted to the offices of the National Revenue Agency. Corporate income tax

Corporate income tax in Bulgaria is a 10% flat rate on profits subject to tax. The taxable profit is the financial result calculated according to specific reporting rules for tax purposes. Taxable entities are: > Companies and partnerships established under Bulgarian law; and, > Permanent establishments of non-resident entities in Bulgaria. Corporate taxation is regulated by the Corporate Income Tax Act. A Withholding tax is due on dividends, interest, royalties and various other types of income, when distributed to a non-resident entity. Personal Income Tax

The income of individuals received from the following sources is subject to taxation:

143 | P a g e


> employment relations; > economic activity different from the economic activity as sole proprietor and from other economic activity as per Art. 29a of the PITA; > renting or other leasing of rights or property for consideration; > assignment of rights or property; > other sources.

The personal income tax rate is a flat rate of 10% on the taxable income for individuals and 15% for the taxable income of sole traders. The personal income tax is regulated by the Personal Income Tax Act (PITA). The basic principle of PITA is that personal income is taxed only when actually received.

Useful links

The registration can be made in person at the Registry agency or online at: www.registryagency.bg, www.brra.bg/CielaProcedures.ra. You can receive advice and services about company registration in Bulgaria at the following links: www.registraciafirmi.com http://www.microfinance-bg.com/ http://www.megabalans.com/ http://www.kak-da.com/registraciya-na-firma.html

http://www.registryagency.bg/

http://www.brra.bg/CielaProcedures.ra

http://www.brra.bg/CielaProcedures.ra







144 | P a g e


FRENCH CONTENT I. Objectifs d'apprentissage du cours

Ce cours en ligne est le produit de la collaboration entre des professeurs d'entrepreneuriat et des professionnels de l’accompagnement entrepreneurial. L'objectif principal est de fournir les capacités et compétences pertinentes aux étudiants inscrits à ce cours. Tous les individus intéressés par l’entrepreneuriat, qu’ils soient étudiants, travailleurs ou appartenant à d’autres catégories, sont considérés comme des étudiants. Le cours s’adresse aux personnes ayant une certaine curiosité de l’entrepreneuriat. Elles peuvent être dans une démarche de construction de projet entrepreneurial ou bien à la recherche d’une idée ou d’inspiration. L’entrepreneuriat doit être envisagé comme une expérience d’apprentissage et un levier d’accomplissement personnel. Afin de répondre aux besoins de tous, nous avons intégré quatre modules dans le cours. Chaque module est dédié à une étape du processus entrepreneurial. La formation débute avec un premier module consacré à comprendre ce qu’est l’entrepreneuriat, qui peut être entrepreneur et quels sont les facteurs qui soutiennent l’entrepreneur dans sa démarche et dans sa réussite. Le deuxième module s’intéresse à l’évaluation de l’idée, l’identification des leviers pour accompagner et aider l’entrepreneur ainsi que les outils à mobiliser pour construire le projet entrepreneurial. Le troisième module est consacré à la partie développement du projet et du produit en identifiant les outils à utiliser ainsi que les erreurs à éviter. Dans ce module, une grande partie est dédiée à l’analyse de marché, le marketing et la communication. Ces éléments sont autant nécessaires pour cibler le client que pour communiquer avec des investisseurs potentiels. Ce travail est donc corrélé à la réussite du financement, de la capture de part de marché et à la réussite du projet. Le quatrième et dernier module est complètement dédié à la concrétisation du projet entrepreneurial. Il fournit les informations nécessaires concernant les leviers de financement, les démarches administratives, et la communication. Étant donné que ce cours vise à aider au développement d’un certain nombre de connaissances et compétences l’équipe a veillé à intégrer différents supports d’apprentissage. Ainsi, plusieurs illustrations, vidéo et exercices sont intégrés dans chacun des chapitres. Ils vous aident à évaluer votre niveau d’acquisition et vous pousse à consacrer le temps nécessaire pour tester votre projet. D’ailleurs, il est recommandé d’identifier une idée entrepreneuriale au début du cours. Vous pourrez l’évaluer, la tester et tenter de la mettre en pratique tout au long du cours. Cette idée ne doit pas nécessairement être votre vrai projet, mais nous estimons que l’apprentissage est plus efficace si vous tentez de le mettre en pratique. Nous espérons que l’ensemble des informations fournies par cette plateforme vous permettent de gagner en confiance, d'acquérir des compétences et de vous accompagner à vous lancer dans un projet entrepreneurial. Et n’oubliez pas que l’échec est aussi formateur que la réussite. II. Objectifs d'apprentissage du cours

Ce premier module est consacré à la présentation de l’entrepreneuriat et de l’entrepreneur. Il est important d’aborder la question de la définition car elle permet de délimiter l’objet à savoir l’entrepreneuriat. Elle fournit aussi les lignes directrices des différentes étapes du projet allant de l’idée, le marché, la cible et surtout les institutions (publiques, privées) d’aide à l’entrepreneuriat. Ainsi, l’écosystème entrepreneurial composé des facilités et des acteurs

145 | P a g e


engagés dans le soutien à la création d’entreprise représente le socle des facteurs qui poussent à l’entrepreneuriat. Les différents facteurs sont abordés dans les chapitre 2 et 3. Ils relèvent de facteurs personnels et autres contextuels. Ils doivent être clairement identifiés afin de les mobiliser pour votre motivation, engagement et résilience. Le dernier chapitre de ce module est consacré à la présentation du profil général d’un entrepreneur. Les déterminants de ce profil sont en fait les caractéristiqus générales vous permettant de vous identifier comme entrepreneur. Le chapitre vise essentiellement à démystifier l’entrepreneur et vous aider à comprendre que vous êtes un entrepreneur qui peut réussir. Output identifications: IO4 Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 1 chapter 1 Inclusive Entrepreneurship Authors: PSB Team

Module 1 Chapitre 1 L’Entrepreneuriat inclusif

Objectif : Dans ce chapitre, nous allons présenter l'histoire de l'entrepreneuriat et comment les entrepreneurs ont évolué au cours de l'histoire. Une définition de ce que constitue l'entrepreneuriat sera également fournie. Enfin, certains mythes concernant l'entrepreneuriat seront présentés afin de les démystifier et de mieux comprendre l'entrepreneuriat et les entrepreneurs. Block 1: Tout au début de l’histoire…

Tout au long de l'histoire, la notion et la définition de l'entrepreneur ont évolué et, malgré tout cet intérêt, une définition concise et universellement acceptée n'a pas encore vu le jour. Le mot entrepreneur est français et le développement de la théorie de l'entrepreneuriat suit dans une large mesure au développement du terme lui-même. Un des permiers exemples de définition d’entrepreneur est Marco Polo, qui a tenté d'établir des routes commerciales vers l'Extrême-Orient. En tant qu'entrepreneur, Marco Polo signait un contrat avec une personne détenant de l’argent (appelé actuellement capital-risqueur: investisseur) pour vendre ses marchandises. Les contrats courants durant cette période prévoyait un prêt au commerçant-aventurier à un taux de 22,5%, assurance comprise.

146 | P a g e


Alors que le capitaliste était un porteur de risque passif, le marchand-aventurier prenait un rôle actif dans le commerce, supportant tous les risques physiques et émotionnels. Lorsque le marchand-aventurier avait vendu avec succès les marchandises et terminé le voyage, les bénéfices étaient divisés, le capitaliste en prenant la plus grande partie (jusqu'à 75%) et le marchand-aventurier les 25% restants. Description de l'image: L'image représente un portait de Marco Polo, né en 1254 et mort en 1324. Au Moyen Age, le terme entrepreneur était utilisé pour décrire à la fois un acteur et une personne qui gérait de grands projets de production. Dans de tels grands projets de production, la personne ne prend aucun risque, mais gère simplement le projet en utilisant les ressources fournies, généralement par le gouvernement du pays.

Un entrepreneur typique au Moyen Age était le clerc - le responsable de grandes œuvres architecturales, telles que les châteaux et les fortifications, les bâtiments publics, les abbayes et les cathédrales. Description de l'image: L'image représente un portait d'un clerc au Moyen-Ag.e Q1 : A votre avis, quelle est la principale différence entre ces types d'entrepreneurs ? Dans les temps anciens, l'entrepreneur, comme l'exemple de Marco Polo, prend tous les risques. A la fin du Moyen-Age, l'entrepreneur ne prend plus aucun risque car il utilise l'argent du gouvernement. Block 2: L’histoire au cours des 17ème et 18ème siècles… La réémergence de la connexion du risque avec l'entrepreneuriat s'est développée au 17ème siècle. Un entrepreneur étant alors une personne qui a conclu un arrangement contractuel avec le gouvernement pour exécuter un service ou pour fournir des produits particuliers. Puisque le prix du contrat était deja fixé, les profits ou les pertes qui en résultaient étaient ceux de l'entrepreneur. Richard Cantillon a développé l'une des premières théories de l'entrepreneuriat. Il considérait l'entrepreneur comme un preneur de risque, observant que les commerçants, les fermiers, les artisans et les autres propriétaires "achètent à un certain prix et vendent à un prix incertain,

fonctionnant donc à risque".

147 | P a g e


Description de l'image: L'image représente un portait de Richard Cantillon, né en 1680 et mort en 1734. Au 18ème siècle, la personne possédant le capital a été différenciée de celle qui avait besoin de capital. En d'autres termes, l'entrepreneur se distinguait du fournisseur de capital (l'actuel capital-risqueur). L'une des raisons de cette différenciation était l'industrialisation à travers le monde (révolution industrielle). Beaucoup d'inventions développées pendant cette période étaient des réactions au monde changeant, comme ce fut le cas avec l'invention de Thomas Edison, par exemple. Il développait de nouvelles technologies et était incapable de financer lui-même ses inventions. Ainsi, Edison a levé des capitaux auprès de sources privées pour développer et réaliser ses expérimentions dans les domaines de l'électricité et de la chimie. Il était utilisateur de capital (entrepreneur), pas fournisseur (capital-risque).

Thomas Edison et l'invention de l'ampoule électrique présentée pour la première fois le 31 décembre 1879. Description de l'image: L'image représente une photo en noir et blanc de Thomas Edison posant fièrement à côté de sa première ampoule électrique. Q2 : Complétez avec la bonne réponse : Richard Cantillon considérait les entrepreneurs comme … Des preneurs de risque Des faiseurs de risque Des managers de risque Des capitalistes Q2 : Complétez avec la bonne réponse : Richard Cantillon considérait l'entrepreneur comme un preneur de risque, observant que les commerçants, les fermiers, les artisans et les autres propriétaires "achètent à un certain prix et vendent à … , fonctionnant donc à risque". Un prix incertain Une possibilité incertaine Un risque incertain Une offre incertaine

148 | P a g e


Block 3: L’histoire récente À la fin du 19ème et au début du 20ème siècle, souvent les entrepreneurs n'étaient pas distingués des gestionnaires et étaient surtout perçus du point de vue économique. Andrew Carnegie est l'un des meilleurs exemples de cette définition. Carnegie n'a rien inventé, mais a plutôt adapté et développé de nouvelles technologies dans la création de produits pour

atteindre la vitalité économique. Description de l'image : L'image représente une photo en noir et blanc d'Andrew Carnegie, né en 1835 et mort en 1919. Au milieu du 20ème siècle, la notion d'entrepreneur en tant qu'innovateur a été établie. La fonction de l'entrepreneur est de réorganiser ou de révolutionner le modèle de production en exploitant une invention ou, plus généralement, une méthode technologique de production d'une nouvelle marchandise non éprouvée ou de production d'une ancienne, ouvrant une nouvelle source d'approvisionnement en matériaux ou un nouveau débouché pour les produits, en organisant une nouvelle industrie. Le concept d'innovation et de nouveauté fait partie intégrante de l'entrepreneuriat dans cette définition. En effet, l'innovation, l'acte d'introduire quelque chose de nouveau, est l'une des tâches les plus difficiles pour l'entrepreneur. Il faut non seulement la capacité de créer et de conceptualiser, mais aussi la capacité de comprendre toutes les forces s’exerçant dans l'environnement. La nouveauté peut consister en quelque chose d'un nouveau produit à un nouveau système de distribution à une méthode pour développer une nouvelle structure organisationnelle. L'importance de l'entrepreneuriat pour une économie et la société dans laquelle il évolue a été exprimée pour la première fois en 1934 par Joseph Schumpeter. Dans son livre « Theory of Economic Development », Schumpeter a soutenu que les entrepreneurs développent de nouveaux produits et technologies qui, avec le temps, rendent obsolètes les produits et technologies actuels. Schumpeter a appelé ce processus la destruction créatrice. Parce que les nouveaux produits et technologies sont généralement meilleurs que ceux qu'ils remplacent et que la disponibilité de produits et de technologies améliorés augmente la demande des consommateurs, la destruction créative stimule l'activité économique. Les nouveaux produits et

149 | P a g e


technologies peuvent également augmenter la productivité de tous les éléments d'une société.

Description de l'image : L'image représente une photo en noir et blanc de Joseph Schumpeter, né en 1883 et mort en 1950.

Q4 : Comment a été défini en premier un entrepreneur ? Innovateur Inventeur Marchand-aventurier Manager Q5 : au 17ème siècle un entrepreneur était quelqu'un qui avait un arrangement contractuel avec : Le gouvernement Le fournisseur de capital Un manager Le grand patron Q6 : Pour Richard Cantillon, les entrepreneurs... (trouvez la bonne réponse) Achètent ce qu'ils veulent au prix qu'ils veulent. Vendent à un certain prix et achètent à un prix incertain. Achètent à un prix incertain et vendent à un prix incertain. Achètent à un certain prix et revendent à un prix incertain. Q7 : A la fin du 19ème, les entrepreneurs n'étaient souvent pas distingués des... Managers Fournisseurs de capital Gouvernements Associations Q8 : Quel est le nom du fameux processus développé par Schumpeter ?

150 | P a g e


La destruction créative Le risque créatif Le capitalisme créatif La destruction incertaine Block 4: Définition de l’entrepreneuriat

À l’origine, le mot est français et traduit littéralement, signifie celui qui va entre les parties. Selon le European Stratup Monitor, « l'entrepreneuriat est une activité qui implique la découverte, l'évaluation et l'exploitation des opportunités d'introduire de nouveaux biens et services, de nouveaux modes d'organisation, marchés, processus et matières premières en organisant les efforts de manière qui n'existait pas auparavant (2003). Nous pouvons également définir l'entrepreneuriat comme « le processus de création de quelque chose de nouveau en consacrant le temps et les efforts nécessaires, en assumant les risques financiers, psychiques et sociaux qui en découlent, et en recevant les récompenses de satisfaction et d'indépendance monétaires et personnelles » (Astebro & Thompson, 2011). Cette définition met l'accent sur quatre aspects fondamentaux de l'entrepreneur : 1) Premièrement, l'entrepreneuriat implique le processus de création - créer quelque chose de avec une nouvelle valeur. La création doit avoir de la valeur pour l'entrepreneur et de la valeur pour le public pour lequel il est développé. Ce public peut être : le marché des acheteurs organisationnels pour l’innovation, l’administration hospitalière pour de nouveaux: logiciel et procédure d’admission, de potentiels étudiants ou lycéens pour un nouveau cours d’entrepreneuriat ou, la circonscription pour un nouveau service fourni par une organisation à but non-lucratif. 2) Deuxièmement, l'entrepreneuriat nécessite l’investissement du temps et des efforts nécessaires. Seuls ceux qui traversent le processus entrepreneurial apprécient le temps et les efforts considérables qu'il faut pour créer quelque chose de nouveau et le rendre opérationnel. Comme un nouvel entrepreneur l'a si succinctement déclaré: « Même si j'ai travaillé autant d'heures au bureau pendant que j'étais dans l'industrie, en tant qu'entrepreneur, je n'ai jamais cessé de penser à l'entreprise. » 3) La troisième partie de la définition implique les récompenses d'être un entrepreneur. La plus importante de ces récompenses est l'indépendance, suivie par la satisfaction personnelle. Pour les entrepreneurs à but lucratif, les récompenses monétairse entrent également en jeu. Pour certains entrepreneurs à but lucratif, l'argent devient l'indicateur du degré de réussite atteint. 4) Assumer les risques nécessaires constitue le dernier aspect de l'entrepreneuriat. Parce que l'action se déroule dans le temps et que le futur n’est pas connaissable, l'action est intrinsèquement incertaine. Cette incertitude est encore renforcée par la nouveauté intrinsèque aux actions entrepreneuriales, telles que la création de nouveaux produits, de nouveaux services, de nouvelles entreprises, etc. Les entrepreneurs doivent décider d'agir même en cas d'incertitude du résultat de cette action. Par conséquent, les entrepreneurs répondent et créent du changement par leurs actions entrepreneuriales. L’action entrepreneuriale renvoie à un comportement en réponse à l’exercice d’une decision en cas d’incertitude sur une possible opportunité de profit.

151 | P a g e


Block 5 : Les mythes courants concernant l’entrepreneuriat

Il y a beaucoup d'idées reçues sur qui sont les entrepreneurs et ce qui les motive à lancer des entreprises pour développer leurs idées. Certaines idées fausses viennent en partie des médias mettant en avant les entrepreneurs atypiques, comme un couple d'étudiants obtienant du financement pour investir une petite entreprise et qui devient une entreprise évaluée à plusieurs millions. De tels articles indiquent rarement que ces entrepreneurs sont l'exception plutôt que la norme et que leur succès est le résultat de l'exécution d'un plan approprié pour commercialiser relevant intrinsèquement d’une idée d'entreprise solide. En effet, le succès d'un grand nombre d’entrepreneurs est le résultat d'une exécution minutieuse des différents aspects du processus entrepreneurial. Regardons les mythes les plus communs et les réalités des entrepreneurs. Mythe 1: On nait entrepreneur, on ne le devient pas Ce mythe est basé sur la croyance erronée que certaines personnes sont génétiquement prédisposées à être des entrepreneurs. Le consensus de plusieurs centaines d'études sur la composition psychologique et sociologique des entrepreneurs est que les entrepreneurs ne sont pas génétiquement différents des autres. Cette preuve peut être interprétée comme signifiant que personne ne « né » pour être un entrepreneur et que toutes les personnes ont le potentiel de le devenir. Le fait que quelqu'un le fasse ou non, dépend de l'environnement, des expériences de vie et des choix personnels. Cependant, il existe des traits de personnalité et des caractéristiques communément associés aux entrepreneurs. Ces traits sont développés au fil du temps et évoluent à partir du contexte social de l'un individu. Par exemple, des études montrent que les personnes ayant des parents travaillant à leur compte sont plus susceptibles de devenir des entrepreneurs. Après avoir été témoin de l'indépendance professionnelle d'un père ou d'une mère, une personne est plus susceptible de trouver l'indépendance attrayante. De même, les personnes qui connaissent personnellement un entrepreneur sont plus de deux fois plus susceptibles d'être impliquées dans le démarrage d'une nouvelle entreprise que celles qui n'ont pas de relations avec des entrepreneurs. L'impact positif de la connaissance d'un entrepreneur s'explique par le fait que

152 | P a g e


l'observation directe d'autres entrepreneurs réduit l'ambiguïté et l'incertitude associées au

processus entrepreneurial. Description de l'image: Cette image montre une liste de caractéristiques et de traits de personnalité communs aux entrepreneurs, qui sont les suivants : un preneur de risque modéré, un diffuseur, motivé par l'accomplissement, ouvert aux opportunités, créatif, déterminé, énergique, ayant une forte éthique professionnelle, une grande faculté de concentration, une disposition naturelle à l'optimisme, persuasif, un promoteur, sachant tirer profit des ressources et les assembler, ayant une grande confiance en lui, un décideur, tenace, gérant bien l'ambiguïté, visionnaire. Mythe 2 : les entrepreneurs sont des joueurs Un deuxième mythe sur les entrepreneurs est qu'ils sont des joueurs et prennent de gros risques. La vérité est que les entrepreneurs sont généralement des preneurs de risque modérés, comme le sont la plupart des gens. L'idée que les entrepreneurs sont des joueurs provient de deux sources. Tout d'abord, les entrepreneurs ont généralement des emplois moins structurés, ce qui les expose à un ensemble de possibilités plus incertaines que les managers ou les employés. Par exemple, un entrepreneur qui démarre un service de consultation de réseau social a un emploi moins stable que celui qui travaille pour une agence gouvernementale. Deuxièmement, de nombreux entrepreneurs ont un fort besoin d’accomplissement. Ils définissent souvent des objectifs ambitieux, un comportement parfois assimilé à la prise de risque. Mythe 3 : les entrepreneurs sont principalement motivés par l’argent Il est naïf de penser que les entrepreneurs ne recherchent pas de récompenses financières. Cependant, l'argent est rarement la principale raison pour laquelle les entrepreneurs créent de nouvelles entreprises et persévèrent. L'importance et le rôle de l'argent dans une start-up sont mis en perspective par Colin Angle, le fondateur et PDG d'iRobot, le fabricant du populaire robot aspirateur Roomba. Commentant la mission de son entreprise, Angle déclare: « Construire des trucs sympas, livrer de bons produits, s'amuser, faire de l'argent, changer le monde (énoncé de la mission de l’entreprise à ses débuts), nous a tenus unifiés avec un objectif commun tandis qu’un changement déchirant nous entourait. Cela nous a rappelé que notre objectif était de s'amuser et de gagner de l'argent. Plus important encore, cela nous a rappelé

153 | P a g e


que notre mission n'était pas seulement de gagner de l'argent, mais de changer le monde dans le processus. » Certains entrepreneurs préviennent que la recherche d'argent peut être source de distraction. Le magnat des médias Ted Turner a déclaré: « Si vous pensez que l'argent est quelque chose d’important … vous aurez trop peur de le perdre pour l'avoir. » Mythe 4: les entrepreneurs doivent être jeunes et plein d’énergie L'activité entrepreneuriale est répartie de manière assez égale sur les tranches d'âge. Le graphique ci-dessous est issu de l'indice d'activité entrepreneuriale de la Fondation Kauffman. On peut voir sur ce graphique la ventilation des entrepreneurs selon leur classe d’âge : 26% des entrepreneurs ont entre 20 et 34 ans, 25% entre 35 et 44 ans, 25% entre 45 et 54 ans et 23% entre 55 et 64 ans. Au total, 14% des entrepreneurs étaient âgés de 55 à 64 ans en 1996,

comparativement à 24% en 2010. Le nombre croissant d'entrepreneurs plus âgés est un grand changement dans le paysage entrepreneurial aux États-Unis. Bien qu'il soit important d'être énergique, les investisseurs citent souvent la force de l'entrepreneur (ou de l'équipe d'entrepreneurs) comme leur critère le plus important dans la décision de financer de nouvelles entreprises. En fait, un sentiment que les investisseurs expriment souvent est qu'ils préfèrent financer un entrepreneur fort avec une idée d'entreprise médiocre plutôt que de financer une idée d'entreprise forte et un entrepreneur médiocre. Ce qui rend un entrepreneur « fort » aux yeux d'un investisseur, c'est l'expérience dans le domaine des affaires proposé, les compétences et les aptitudes qui aident l'entreprise, une solide réputation, une expérience réussie et une passion pour l'idée d’entreprise. Les quatre premières de ces cinq qualités favorisent les entrepreneurs plus âgés plutôt que les plus jeunes. Mythe 5 : les entrepreneurs aiment se mettre sous le feu des projecteurs En effet, certains entrepreneurs sont flamboyant. Cependant, la grande majorité d'entre eux n'attire pas l'attention du public. En fait, de nombreux entrepreneurs, parce qu'ils travaillent sur des produits ou services exclusifs, évitent le public. Considérons que les entrepreneurs sont la source du lancement d'un grand nombre des 2 850 entreprises cotées au NASDAQ, et beaucoup de ces entrepreneurs sont toujours activement impliqués dans leurs entreprises. Combien de ces entrepreneurs pouvez-vous nommer? Peut-être une demi-douzaine ? La plupart d'entre nous peut citer Bill Gates de Microsoft, Jeff Bezos d'Amazon.com, Steve Jobs d'Apple Inc., Mark Zuckerberg de Facebook et peut-être Larry Page et Sergey Brin de Google.

154 | P a g e


Qu’ils aient ou non cherché l'attention, ce sont ces entrepreneurs qui font souvent la une des informations. Mais peu d'entre nous peuvent nommer les fondateurs de Netflix, Twitter, ou GAP même si nous utilisons fréquemment les produits et services de ces entreprises. Ces entrepreneurs, comme la plupart, ont soit évité l'attention, soit été dépassés par la presse populaire. Ils défient le mythe que les entrepreneurs, plus que d'autres groupes dans nos sociétés, aiment être sous le feu des projecteurs.

Vidéo exemple : les 6 mythes de l'entrepreneuriat par Bill Aulet, professeur d'entrepreneuriat au MIT.

Description de la vidéo : Cette vidéo montre Bill Aulet, professeur d'entrepreneuriat au MIT, debout devant la caméra, parlant des six mythes de l'entrepreneuriat. Q9 : Les entrepreneurs devraient être jeunes et énergiques.

Vrai Faux Q10 : Les investisseurs affirment souvent qu'ils financeraient plutôt : Un entrepreneur fort avec une idée d'affaires médiocre. Une idée d'affaires médiocre avec un mauvais entrepreneur. Une idée d'affaires forte avec un entrepreneur médiocre. Une idée d'affaires médiocre avec un entrepreneur médiocre.

Pour aller plus loin : https://businesstown.com/articles/10-myths-about-entrepreneurs/



155 | P a g e


Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 1 chapter 2 Push and Pull motivation to start a business

Authors: PSB Team

Module 1 Chapitre 2 Facteurs stimulant ou inhibant la création d’entreprise Objectif : Au tout début de la création d’une entreprise, il y a la plupart du temps une idée qui vient du chef d'entreprise. Mais toutes les idées ne sont pas des opportunités économiquement parlant. Les entrepreneurs doivent différencier les idées des opportunités afin de maintenir leur motivation à démarrer et réussir une entreprise. Block 1: Comment définir une opportunité ?

Essentiellement, les entrepreneurs reconnaissent une opportunité et la transforment en une entreprise prospère. Une opportunité est un ensemble de circonstances favorables qui crée un besoin pour un nouveau produit, service ou entreprise. La plupart des entreprises sont créées selon l’une des deux manières suivantes: > Certaines entreprises sont stimulées de l'extérieur. Dans ce cas, un entrepreneur décide de lancer une entreprise, recherche et reconnaît une opportunité, puis démarre une entreprise, comme l'a fait Jeff Bezos quand il a créé Amazon.com. En 1994, Bezos quitte son emploi lucratif dans une société d'investissement de New York et se dirige vers Seattle avec l’idée de trouver une opportunité attrayante et lancer une société de commerce électronique. > D'autres entreprises sont stimulées de l’interieur, comme BenchPrep. Un entrepreneur reconnaît un problème ou un écart d'opportunité et crée une entreprise pour le combler. Quel que soit la façon dont un entrepreneur démarre une nouvelle entreprise, les opportunités sont difficiles à repérer. Identifier un produit, un service ou une opportunité commerciale qui ne soit pas simplement une version différente de quelque chose déjà disponible est difficile. Une erreur commune des entrepreneurs dans le processus de reconnaissance des opportunités est de choisir un produit ou un service deja disponible qu'ils aiment ou sont passionnés par, et ensuite d’essayer de construire une entreprise autour d'une version légèrement meilleure de celui-ci. Bien que cette approche semble raisonnable, elle ne marche que rarement. La clé de la reconnaissance des opportunités est d'identifier un produit ou un service dont les gens ont besoin et qu'ils sont prêts à achet er, nonpas un produit qu'un entrepreneur veut fabriquer et vendre. Exemple : Biographie de Jeff Bezos https://www.biography.com/people/jeff-bezos-9542209 Q1 : Une opportunité est un …… favorable : > Ensemble de circonstances qui créé un besoin pour de nouvelles entreprises

156 | P a g e


> Ensemble de chiffres qui créé un besoin pour de nouvelles entreprises > Ensemble d'idées qui créé un besoin pour de nouvelles entreprises > Ensemble d'idées qui créé de l'argent Block 2: Les quatre qualités essentielles d’une opportunité Les quatre qualités essentielles d’une opportunité :

Description de l'image : cette image synthétise les quatre qualités précitées qui sont essentielles à une opportunité (plutôt que juste une idée). Ces quatre qualités (être attractive, durable, arriver au bon moment et apporter une valeur ajoutée au client ou utilisateur) entourent le concept de l'opportunité inscrit au milieu de l'image. Comme cela est montré sur l'illustration, une opportunité n'est pas seulement une idée, car elle est : >Attractive, c’est-à-dire que vous devez lancer un produit ou un service que les gens vont vouloir acheter. >Durable, cela signifie que votre entreprise doit être fondée sur de fortes tendances (les tendances économiques, sociales, politiques et technologiques seront décrits plus bas au point 3) >En phase avec son temps, votre entreprise doit donc être lancée au bon moment au regard des caractéristiques du marché visé (voir plus bas l'exemple de la ‘fenêtre d'opportunité’ dans les moteurs de recherche sur internet)

157 | P a g e


>Ancrée dans un produit, service ou affaire qui créé ou ajoute de la valeur pour son acheteur ou utilisateur final. Cela veut dire que votre client doit pouvoir comprendre facilement votre offre et sa valeur ajoutée. Pour qu'un entrepreneur puisse tirer parti d'une opportunité, sa fenêtre d'opportunité doit être ouverte. Le terme ‘fenêtre d'opportunité’ est une métaphore décrivant la période pendant laquelle une entreprise peut raisonnablement entrer dans un nouveau marché. Une fois le marché d'un nouveau produit établi, sa fenêtre d'opportunité s'ouvre. À mesure que le marché se développe, les entreprises entrent et tentent d'établir une position rentable. À un moment donné, le marché arrive à maturité et la fenêtre d'opportunité se ferme. C'est le cas des moteurs de recherche Internet. Yahoo!, le premier moteur de recherche, est apparu en 1995, et le marché s'est développé rapidement, avec l'ajout de Lycos, Excite, AltaVista et d'autres. Google est entré sur le marché en 1998, arborant une technologie de recherche avancée. Depuis lors, le marché des moteurs de recherche a mûri, et la fenêtre d'opportunité est moins importante. Dans les blocs, nous allons développer les trois approches pour identifier une opportunité. Un entrepreneur doit: > Observer les tendances, > Résoudre un problème, > Trouver des lacunes sur le marché.

Q2 : La fenêtre d'opportunité décrit : > La période de temps pendant laquelle une entreprise peut entrer sur un marché. > La période de temps pour terminer un partenariat professionnel. > La période de temps pendant laquelle une entreprise peut vendre son idée. > Le moment de fermer la fenêtre. Block 3: Identifier une opportunité en observant les tendances La première approche pour identifier les opportunités est d'observer les tendances et d'étudier comment elles créent des opportunités que les entrepreneurs peuvent poursuivre. Les tendances les plus importantes à suivre sont : > Les tendances économiques, > Les tendances sociales, > Les progrès technologiques, et > Les actions politiques et changements réglemen En tant qu'entrepreneur ou entrepreneur potentiel, il est important de rester conscient des changements dans ces domaines. Quand on regarde les tendances de l’environnement pour discerner de nouvelles idées d'affaires, il y a deux mises en garde à garder à l'esprit. Tout d'abord, il est important de faire la distinction entre les tendances et les modes. Les nouvelles entreprises n'ont généralement pas les ressources nécessaires pour tirer parti d'une mode car elles peuvent être trop éphémères. Deuxièmement, même si nous discutons chaque tendance individuellement, elles sont interconnectées et devraient être considérées simultanément lors du brainstorming de nouvelles idées commerciales.

158 | P a g e


Par exemple, l'une des raisons pour lesquelles les smartphones sont si populaires est qu'ils profitent de plusieurs tendances convergeant simultanément, notamment une population de plus en plus mobile (tendance sociale), la miniaturisation continuelle de l'électronique (tendance technologique) et leur capacité à mieux aider les utilisateurs à gérer leur argent via la banque en ligne et le comparateur de prix (tendance économique). Si l'une de ces tendances n'existait pas, les smartphones ne connaîtraient pas autant de succès et ne seraient pas aussi prometteurs que d'autres. > Comprendre les tendances économiques Comprendre les tendances économiques est utile pour déterminer les domaines qui sont mûrs pour de nouvelles idées d'affaires ainsi que les domaines à éviter. Lorsque l'économie est forte, les gens ont plus d'argent à dépenser et sont prêts à acheter des produits et services discrétionnaires qui améliorent leur vie. En revanche, lorsque l'économie est faible, non seulement les gens ont moins d'argent à dépenser, mais ils hésitent généralement à dépenser l'argent qu'ils ont, craignant que la situation économique ne s'aggrave – ils ont peur de perdre leur emploi. Paradoxalement, une économie faible offre des opportunités d'affaires pour les start-up qui aident les consommateurs à économiser de l'argent. Les exemples incluent GasBuddy et GasPriceWatch.com, deux entreprises qui ont commencé à aider les consommateurs à économiser de l'argent sur l'essence. Un exemple similaire est e.l.f., un détaillant discount de cosmétiques pour femmes. La société (dont le nom signifie Eyes Lips Face) vend des produits cosmétiques pour 1$. Une économie faible offre également aux entreprises la possibilité de vendre des produits de grande consommation haut de gamme à prix réduit. Par exemple, les sites d'affaires quotidiens comme Groupon et LivingSocial connaissent une croissance rapide en offrant aux consommateurs l'accès à des massages locaux, visites de musées, restaurants haut de gamme, et produits ou services similaires avec d’importants rabais. Un exemple similaire est Gilt Groupe, qui vend des produits de luxe à prix réduit dans des ventes limitées dans le temps. Les détaillants de brique et de mortier sont également affectés par la recherche de réductions. En 2009 par exemple, Neiman Marcus a annoncé une baisse de 14,8% de ses ventes alors que Family Dollar a enregistré une augmentation de 25% de ses revenus. Le même état d'esprit contribue à ce que les personnes trouvent le meilleur rapport qualité-prix, dans le spectre des produits disponibles. Par exemple, la récession a provoqué une augmentation du nombre de personnes fréquentant les marchés locaux, où les gens peuvent acheter des produits locaux, de la viande et d'autres produits alimentaires frais et souvent moins chers que des produits similaires en magasin. Il est également important d'évaluer comment les forces économiques influent sur les comportements des gens - au-delà de la recherche de rabais et de la plus grande valeur pour leur argent. Par exemple, lorsque l'économie est faible, plus de gens retournent à l'école, en grande partie à cause des faibles perspectives d'emploi. Cette tendance offre des opportunités non seulement pour les écoles et universités traditionnelles et en ligne, mais aussi pour les entreprises qui développent des produits pour les aider. Un exemple est BenchPrep, qui vend des applications Apple et Android vise à aider les gens à se préparer aux tests d'admission à l'université. Elle bénéficie de l’augmentation des inscriptions dans les institutions d’enseignement. De même, lorsque l'économie est faible, plus de gens créent des entreprises.

159 | P a g e


Les entreprises basées sur le Web comme Etsy, fournit une plate-forme pour les gens vendant des articles faits à la main, prospèrent quand un nombre croissant de personnes cherchent à ouvrir des entreprises à temps plein ou partiel. Une compréhension des tendances économiques peut également aider à identifier les zones à éviter. Par exemple, ce n'est pas le bon moment pour lancer une entreprise qui utilise des combustibles fossiles, telles que les compagnies aériennes ou le transport terrestre ou même les entreprises locales de transport comme les taxis, en raison des prix élevés du carburant. Certaines catégories de produits souffrent également des situations économiques. Ce n'est pas le bon moment pour ouvrir un magasin ou une franchise qui vend des produits alimentaires à prix élevé comme les biscuits ou les glaces. > L'impact des forces sociales sur les tendances Une compréhension de l'impact des forces sociales sur les tendances et leur effet sur les idées de nouveaux produits, services et affaires est un élément fondamental du puzzle de la reconnaissance des opportunités. Souvent, la raison pour laquelle un produit ou un service existe a plus à voir avec la satisfaction d'un besoin social que le besoin plus transparent que le produit remplit. La prolifération des restaurants fast-food, par exemple, n'est pas principalement due à l'amour des gens pour la restauration rapide, mais plutôt au fait que les gens sont occupés et n'ont souvent pas le temps de préparer leurs propres repas. De même, les sites de réseautage social comme Facebook et Twitter ne sont pas populaires parce qu'ils peuvent être utilisés pour publier des informations et des photos sur un site Web. Ils sont populaires parce qu'ils permettent aux gens de se connecter et de communiquer les uns avec les autres, ce qui est une tendance humaine naturelle. Les changements dans les tendances sociales modifient la façon dont les gens et les entreprises se comportent et comment ils établissent leurs priorités. Ces changements affectent la manière dont les produits et services sont construits et vendus. Voici un échantillon des tendances sociales qui affectent actuellement le comportement et les priorités des individus : > Le vieillissement des baby-boomers > La diversité croissante de la main-d'œuvre > L’intérêt croissant pour les réseaux sociaux tels que Facebook et Twitter > La prolifération des téléphones mobiles et des applications de téléphonie mobile > Un intérêt croissant pour la santé et le bien-être > L’accent mis sur les formes d'énergies propres, y compris l'énergie éolienne, solaire, les biocarburants et autres > L’accroissement du nombre de personnes qui retournent à l'école et / ou se forment pour de nouveaux emplois > L’intérêt croissant pour les aliments sains et les produits « verts ». > Le progrès technologique Le progrès technologique s'accompagne fréquemment de changements économiques et sociaux pour créer des opportunités. Les progrès technologiques offrent également des possibilités d'aider les gens à accomplir leurs tâches quotidiennes de manière plus efficace ou plus pratique. Un autre aspect du progrès technologique est qu'une fois la technologie créée, de nouveaux produits émergent pour la faire progresser. Par exemple, la création de l'iPod d'Apple, iPhone,

160 | P a g e


iPad et autres appareils similaires a engendré des secteurs d’activité entiers qui produisent des appareils compatibles. Un exemple est H2OAudio, une entreprise qui a été lancée par quatre anciens étudiants de l'Université d'État de San Diego, qui fabrique des boîtiers étanches pour l'iPhone et l'iPod d'Apple. Les boîtiers étanches permettent aux utilisateurs d'iPhone et d'iPod d'écouter leurs appareils lorsqu'ils nagent, surfent, font du snowboard ou se livrent à des activités où l'appareil risque de se mouiller. > L'action politique et les changements réglementaires constituent la base des opportunités Les changements politiques et réglementaires constituent également la base des opportunités. Par exemple, les nouvelles lois créent des opportunités pour les entrepreneurs à créer des entreprises dans le domaine d’aide aux entreprises, particuliers et agences gouvernementales cherchant se conformer à ces lois. Dans certains cas, les changements dans la réglementation gouvernementale incitent les propriétaires d'entreprises à créer des entreprises qui se différencient en « dépassant » la réglementation. Certaines entreprises et industries dépendent tellement de réglementations gouvernementales dites favorables que leur survie est menacée si elles changent. Un exemple d'entreprise qui correspond à ce profil est Almost Family, une entreprise qui fournit des services de soins infirmiers à domicile. Almost Family perçoit la majorité de ses revenus par des paiements fixes de Medicare basés sur le niveau de soin qu'il fournit à ses clients (contexte des agences de santé aux États Unis). En conséquence, la rentabilité de l'entreprise est très sensible à tout changement dans les politiques de remboursement de Medicare. Le changement politique engendre également de nouvelles opportunités d'affaires et de produits. Par exemple, l'instabilité politique mondiale et la menace du terrorisme ont poussé de nombreuses entreprises à prendre davantage conscience de leur sécurité. Ces entreprises ont besoin de nouveaux produits et services pour protéger leurs actifs physiques, propriété intellectuelle, clients et employés. L'industrie du stockage de données de sauvegarde, par exemple, est en expansion en raison de cette nouvelle tendance du besoin de protéger davantage les données que par le passé. Un exemple de start-up dans ce domaine est Box.net, qui a été financé par Mark Cuban, le propriétaire des Dallas Mavericks. Box.net permet à ses clients de stocker des données "hors site" sur des serveurs Box.net, et d'y accéder via n'importe quelle connexion Internet. Q3 : Une économie pauvre peut fournir des opportunités : > Vrai > Faux Q4 : Complétez avec la partie manquante : “ Souvent, la raison pour laquelle un produit ou un service existe est principalement expliquée par … que le besoin plus transparent que le produit remplit ” > La collecte des retours d'expérience des consommateurs > La satisfaction de désirs > La satisfaction d'un besoin social > Une expérience d'achat Block 4: Identifier une opportunité en résolvant un problème

161 | P a g e


La deuxième approche pour identifier les opportunités est de reconnaître les problèmes et de trouver des moyens de les résoudre. Ces problèmes peuvent être reconnus en observant les défis que les gens rencontrent dans leur vie quotidienne et par des moyens plus simples, tels que l'intuition, la sérendipité ou le hasard. De nombreux problèmes doivent encore être résolus. Conformément à cette observation, de nombreuses entreprises ont été créées par des personnes qui ont connu un problème dans leur propre vie et ont ensuite réalisé que la solution au problème représentait une opportunité commerciale. Par exemple, en 1991, Jay Sorensen a laissé tomber une tasse de café sur ses genoux parce que la tasse en papier était trop chaude. Cette expérience a conduit Sorensen à inventer un manchon isolant et à créer une entreprise pour le vendre. Depuis le lancement de son entreprise, la société Java Jacket a vendu plus d'un milliard de gobelets. Les progrès technologiques entraînent souvent des problèmes pour les personnes qui ne peuvent pas utiliser la technologie comme elle est vendue. Par exemple, certaines personnes plus âgées trouvent les téléphones cellulaires traditionnels difficiles à utiliser - les boutons sont petits, le texte est difficile à lire et il est souvent difficile d'entendre quelqu'un sur un téléphone cellulaire dans une pièce bruyante. Certaines idées d'affaires sont glanées en reconnaissant les problèmes associés aux tendances émergentes. Par exemple, SafetyWeb a créé un service Web qui aide les parents à protéger la réputation, la confidentialité et la sécurité en ligne de leurs enfants. La tendance sociale vers plus d'activité en ligne par les enfants a entraîné le besoin de ce service. De même, la prolifération des smartphones permet aux gens de rester mieux connectés, mais entraîne des problèmes lorsque les personnes ne peuvent pas accéder à l'électricité pour recharger leur téléphone pendant un certain temps. Plusieurs entreprises, dont Iogear et Solio, fabriquent maintenant des chargeurs solaires pour smartphones. Q5 : Trouvez la mauvaise manière d'identifier une opportunité > Observer les tendances > Résoudre un problème > Trouver des lacunes sur le marché > Trouver des lacunes dans les opportunités Block 5: Identifier une opportunité en identifiant les lacunes sur le marché Il existe de nombreux exemples de produits dont les consommateurs ont besoin ou qu'ils veulent qui ne sont pas disponibles dans un endroit particulier ou qui ne sont pas disponibles du tout. Une partie du problème est causée par les grands détaillants, comme Walmart et Costco, qui se font principalement concurrence sur les prix et offrent les articles les plus populaires destinés à une grande partie des consommateurs. Bien que cette approche permette aux grands détaillants de réaliser des économies d'échelle, elle laisse des lacunes sur le marché. C'est la raison pour laquelle il existe des boutiques de vêtements et des boutiques spécialisées. Ces entreprises sont prêtes à transporter des marchandises qui ne sont pas vendues en quantités aussi importantes pour que Walmart et Costco. Les écarts de produits sur le marché représentent des opportunités commerciales potentiellement viables. Par exemple, en 2000, Tish Cirovolo a réalisé qu'il n'y avait pas de guitares spécialement conçues pour les femmes sur le marché. Pour combler cette lacune, elle

162 | P a g e


a commencé Daisy Rock guitars, une entreprise qui fabrique des guitares juste pour les femmes. Les guitares Daisy Rock sont élégantes, viennent dans des couleurs féminines, et intègrent des caractéristiques de conception qui tiennent compte de la plus petite main d'une femme. Une façon courante de reconnaître les lacunes sur le marché est lorsque les gens deviennent frustrés parce qu'ils ne peuvent pas trouver un produit ou un service dont ils ont besoin et qu'ils reconnaissent que les autres ressentent la même chose. Ce scénario s'est joué pour Lorna Ketler et Barb Wilkins, qui sont devenues frustrées lorsqu'elles ne trouvaient pas de vêtements élégants « grande taille ». En réponse à leur frustration, elles ont lancé Bodacious, un magasin qui vend des vêtements « grande taille » amusants et élégants. L'expérience de Ketler et Wilkins illustre à quel point une idée d'entreprise peut être convaincante quand elle vient au bon moment en comblant un fossé et qui est profondément en phase avec une clientèle spécifique. Une technique connexe pour générer de nouvelles idées commerciales consiste à prendre un produit ou un service existant et à créer une nouvelle catégorie en ciblant un marché cible complètement différent. Cette approche consiste essentiellement à créer un vide et à le remplir. Un exemple est PopCap Games, une société qui a commencé à créer une nouvelle catégorie dans l'industrie des jeux électroniques appelée « casual games ». Les jeux sont décontractés et relaxants plutôt que flashy et bourrés d'actions. Ils sont faits pour les personnes qui veulent se détendre après une journée chargée. Q6 : Pour trouver des lacunes dans un marché, nous pouvons apprendre un produit ou service existant et : > Créer une nouvelle catégorie dans un marché différent. > Le moderniser. > Le vendre. Bloc 6 : En conclusion, le discours de Steve Jobs Cet extrait met en lumière la façon dont nous connectons les choses, la façon dont nous connectons les points. Et selon Jobs, nous pouvons seulement relier les points en regardant en arrière. Cet extrait nous dit que parfois nous faisons des choses sans vraiment savoir et nous devons croire que ces activités se connecteront d'une manière ou d'une autre et donneront naissance à quelque chose. C'est probablement le même processus concernant la créativité et l'entrepreneuriat. L'idée d'entreprise que vous avez pourra probablement provenir de la connexion de 2 ou plusieurs choses que vous avez fait avant, dont vous avez entendu parler, que vous avez lu, dont vous avez discuté avec quelqu'un ... https://www.youtube.com/watch?v=UF8uR6Z6KLc Vidéo du départ jusqu'à 5.33


163 | P a g e


Description de la vidéo : Cette vidéo montre l'entrepreneur américain et co-fondateur d'Apple, Steve Jobs, qui est devant la caméra et parle de l'entrepreneuriat et de la manière de connecter entre les choses.


Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 1 chapter 3 General profile of an entrepreneur

Authors: PSB Team

Module 1 Chapitre 3 Profile général d’un entrepreneur Objectif : L'objectif principal de ce chapitre est d'expliquer que plusieurs caractéristiques sont nécessaires pour reconnaître les opportunités. Pour mieux le comprendre, nous allons examiner les dispositions psychologiques individuelles d'un entrepreneur. Block 1: Plusieurs caractéristiques pour reconnaitre les opportunités

164 | P a g e


Comment Michael Dell a-t-il eu l'idée d'une société d'informatique « construisez votre ordinateur » ?

Comment Dave Roberts, le fondateur de PopCap Games, a-t-il compris qu'il existe un marché important et en croissance pour les jeux électroniques « décontractés » ?

Les chercheurs ont identifié plusieurs caractéristiques qui permettent à certaines personnes de mieux reconnaître les opportunités que d'autres. Il existe une différence importante mais subtile entre les deux termes clés relatifs à ce sujet : > Nous avons déjà défini une opportunité comme un ensemble favorable de circonstances qui créent le besoin d'un nouveau produit, service ou entreprise. > Cependant, le terme reconnaissance d'opportunité fait référence au processus de perception de la possibilité d'une nouvelle entreprise rentable ou d'un nouveau produit ou service. Autrement dit, une opportunité ne peut être exploitée avant d'être reconnue. Regardons quelques caractéristiques spécifiques partagées par ceux qui excellent à reconnaître l’opportunité. Block 2: L’expérience passée dans un secteur aide à reconnaître les opportunités Plusieurs études démontrent qu'une expérience antérieure dans un secteur aide les entrepreneurs à reconnaître les opportunités d'affaires. Par exemple, l’analyse longitudinale des fondateurs d'entreprises apparaissant sur la liste d'Inc 500 indique que plus de 40% des personnes ont eu l'idée de leur nouvelle entreprise tout en travaillant comme employés pour des entreprises des mêmes industries. Ce résultat est cohérent avec les résultats des recherches menées par le ‘National Federation of Independent Businesses’ group. Il y a plusieurs explications à ces résultats. En travaillant dans un secteur, un individu peut repérer une niche de marché qui est mal desservie. Il est également possible que tout en travaillant dans un domaine particulier, un individu construise un réseau de contacts sociaux dans cette industrie qui peut fournir des idées qui conduisent à des opportunités. Une fois qu'un entrepreneur démarre une entreprise, de nouvelles opportunités d'entreprise deviennent évidentes. C'est ce qu'on appelle le principe du corridor, qui stipule qu'une fois qu'un entrepreneur démarre une entreprise, il ou elle commence un voyage sur un chemin où des « corridors » menant à de nouvelles opportunités d'entreprise deviennent apparents. L'idée de ce principe est simplement qu'une personne qui lance une entreprise et s'imprègne d’un secteur peut facilement voir de nouvelles possibilités plutôt que de l'extérieur. Q1 : Une expérience antérieure dans une industrie aide les entrepreneurs à reconnaître des opportunités. > Vrai > Faux Q2 : En travaillant dans une industrie, un individu peut : > … connaître plus de personnes.

165 | P a g e


> … construire un réseau de contacts sociaux. > … repérer une niche mal desservie. Bloc 3: Les facteurs cognitifs – la vigilance entrepreneuriale La reconnaissance d'opportunité peut être une compétence innée ou un processus cognitif. Certains pensent que les entrepreneurs ont un « sixième sens » qui leur permet de voir les opportunités qui manquent aux autres. Ce sixième sens est appelé la vigilance entrepreneuriale, qui est formellement définie comme la capacité de remarquer des choses sans s'engager dans une recherche délibérée. La plupart des entrepreneurs se voient dans cette optique, estimant qu'ils sont plus "alertes" que d'autres. La vigilance est en grande partie une compétence acquise, et les gens qui ont plus de connaissances dans un domaine donné ont tendance à être plus attentifs aux opportunités dans ce domaine que d'autres. Un ingénieur en informatique, par exemple, serait plus attentif aux besoins et aux opportunités de l'industrie informatique qu'un avocat. Les résultats de la recherche sur la vigilance entrepreneuriale sont mitigés. Certaines recherches concluent que la vigilance va au-delà de la simple observation des choses et implique un effort plus ciblé. Par exemple, un chercheur croit que la différence cruciale entre les rechercheurs d’ opportunités (c'est-à-dire les entrepreneurs) et les non-recherchers est leur évaluation relative du marché. En d'autres termes, les entrepreneurs peuvent être meilleurs que d'autres pour évaluer le marché et en déduire les implications positives probables. Q3 : Les entrepreneurs ont un « sixième sens » > Vrai > Faux Q4 : La vigilance est : > Une compétence acquise. > Une compétence intuitive. > Une compétence qui ne peut pas être développée. Bloc 4: L’exposition aux réseaux sociaux mène à la création de nouvelles entreprises L'étendue et la profondeur du réseau social d'un individu affectent la reconnaissance des opportunités. Les personnes qui construisent un réseau substantiel de contacts sociaux et de professionnels seront exposées à plus d'opportunités et d'idées que les personnes ayant des réseaux clairsemés. Cette exposition peut conduire de nouvelles entreprises. Les résultats de la recherche, au fil du temps, suggèrent qu'entre 40% et 50% de ceux qui créent une entreprise ont eu leurs idées grâce à des contacts sociaux. Dans une étude connexe, les différences entre les entrepreneurs individuels (ceux qui ont identifié leurs idées d'affaires par eux-mêmes) et les entrepreneurs en réseau (ceux qui ont identifié leurs idées par le biais de contacts sociaux) ont été examinées. Les chercheurs ont constaté que les entrepreneurs en réseau identifiaient beaucoup plus d'opportunités que les entrepreneurs individuels, mais étaient moins susceptibles de se décrire comme étant particulièrement vigilants ou créatifs.

166 | P a g e


Un concept important qui met en lumière l'importance des réseaux sociaux pour la reconnaissance des opportunités est l'impact différentiel des relations entre les liens forts et les liens faibles. Les relations avec les autres sont appelées « liens ». Nous avons tous des liens. Les relations fortes sont caractérisées par une interaction fréquente comme des liens entre collègues, amis et conjoints. Les relations faibles sont caractérisées par une interaction et des liens peu fréquents entre connaissances occasionnelles. Selon les recherches dans ce domaine, il est plus probable qu'un entrepreneur ait une nouvelle idée d'entreprise par une relation faible plutôt qu'une relation forte parce que les relations solides, qui se forment généralement entre des personnes partageant les mêmes idées, ont tendance à renforcer les idées que les individus ont déjà. D'autre part, les relations faibles, qui se forment entre des connaissances occasionnelles, n'ont pas autant tendance à être entre des individus partageant les mêmes idées, de sorte qu'une personne peut dire quelque chose à une autre qui suscite une idée complètement nouvelle. Un exemple pourrait être un électricien expliquant à un propriétaire de restaurant comment il a résolu un problème commercial. Après avoir entendu la solution, le propriétaire du restaurant pourrait dire : « Je n'aurais jamais entendu cette solution de quelqu'un dans mon entreprise ou mon industrie. Cette idée est complètement nouvelle pour moi et pourrait m'aider à résoudre mon problème ». Q5: Les résultats de la recherche suggèrent qu'entre 40% et 50% de ceux qui créent une entreprise ont eu leurs idées grâce à: > la lecture de livres chez eux > une intense reflexion personnelle > des contacts sociaux Q6: Selon les recherches, il est plus probable qu'un entrepreneur ait une nouvelle idée d'entreprise par? > une relation faible avec d’autres personnes > une relation forte avec d’autres personnes Bloc 5: Les dispositions psychologiques individuelles d’un entrepreneur Beaucoup d'études antérieures ont suggéré que la disposition psychologique individuelle d'un entrepreneur est un facteur essentiel pour déterminer si une start-up commerciale réussira. Cependant, le Big Five Personality Model ne peut pas être utilisé pour mesurer la relation entre les traits de personnalité individuels et le comportement particulier dans des situations de stress et de changement. Par conséquent, certains chercheurs ont exploré une autre voie qui concerne les traits de personnalité négatifs sur le lieu de travail - « le côté obscur de la personnalité ». Hogan et al. (1994) ont soutenu que les traits de personnalité négatifs, qui désignent des traits tendant à créer des troubles de la personnalité sous stress ou crise, comme la jalousie ou le narcissisme, compromettent souvent les relations interpersonnelles, diminuent la loyauté des subordonnés et nuisent à la confiance des collègues. D'une manière générale, les traits de personnalité négatifs empêchent les entrepreneurs de créer et de maintenir des

167 | P a g e


organisations efficaces, ce qui est l'une des principales raisons de l'inefficacité et de l'échec des nouvelles entreprises. De même, Staniewski et al. (2016) ont soutenu qu'il existe une relation significative entre les traits de personnalité entrepreneuriale et le succès d'une entreprise. Par conséquent, la personnalité entrepreneuriale est un facteur important pour le succès d'une entreprise. Comme Miller (2015) a souligné que les traits de personnalité positifs et négatifs devraient être inclus dans l'analyse de la personnalité entrepreneuriale, nous visons à classer les traits de personnalité entrepreneuriale (positifs et négatifs) qui ont des effets différents sur l'établissement et le succès d'une entreprise. Ce faisant, nous examinerons le rôle des traits de personnalité positifs (c.-à-d. l'intelligence émotionnelle, la robustesse, l'auto-efficacité et la chaleur) et les traits de personnalité négatifs (narcissisme, sur-confiance et peur de l'échec) qui affectent le processus entrepreneurial. Les entrepreneurs ayant des traits de personnalité positifs peuvent renforcer la cohésion de l'équipe, surmonter les difficultés et les pressions et promouvoir la survie et le développement de nouvelles entreprises. En revanche, les traits de personnalité négatifs influent sur le jugement rationnel des entrepreneurs, conduisent à de mauvaises décisions entrepreneuriales et entravent la croissance des nouvelles entreprises. Q7 : Des traits de personnalité négatifs font référence à : > des traits tendant à atteindre des bénéfices > des traits tendant à créer des troubles de la personnalité sous stress ou crise > des traits tendant à aider un individu dans un contexte positif Q8 : Les entrepreneurs avec des traits de personnalité positifs peuvent (trouver la mauvaise réponse) : > améliorer la cohésion des équipes > dépasser les difficultés et la pression > promouvoir la survie et le développement de nouvelles entreprises > stresser leurs collaborateurs et investisseurs Block 6: Les traits de personnalité positifs liés à réussite Selon la théorie de la personnalité, chaque personne a divers traits de personnalité, comme la robustesse (Bartone et al., 2009), la chaleur (Cuddy et al., 2011) et la stabilité émotionnelle (Cheng et al., 2016). Comme ils sont abordés ici, les traits de personnalité entrepreneuriale affectent la façon dont on fait les choses, le style de gestion, et la performance. Plusieurs résultats de recherche soutiennent l'importance des traits de personnalité associés à la réussite entrepreneuriale (Luca et al., 2013 ; Staniewski et al., 2016). Par conséquent, cette section présente l'impact des traits de personnalité entrepreneuriale positifs sur les entreprises nouvellement créées, y compris l'intelligence émotionnelle, la robustesse, l'auto-efficacité entrepreneuriale et la chaleur.

168 | P a g e


L'intelligence émotionnelle (EI) a été présentée par le célèbre psychologue Daniel Goleman dans son livre "Emotional Intelligence", dans lequel il a déclaré que les fondamentaux de l'IE sont : > la conscience de soi (connaissance consciente de son propre caractère, de ses sentiments, de ses motifs et de ses désirs), > l'autogestion (fait référence à la gestion des états internes, des impulsions et des ressources), > la conscience sociale (fait référence à la façon dont les gens gèrent les relations et la conscience des sentiments, des besoins et des préoccupations des autres), > et, la capacité de gérer les relations (concerne la compétence ou capacité à induire les réponses souhaitables chez les autres). L'Intelligence Emotionnelle (IE) peut être définie comme la capacité à traiter avec précision et efficacité l'information émotionnelle, y compris le matériel pertinent pour la reconnaissance, la construction et la régulation de l'émotion en soi (Salovey et Mayer 1990. L’IE, qui est étroitement liée aux relations interpersonnelles et à la capacité de contrôler les émotions, est progressivement devenue une unité fondamentale pour examiner comment les entrepreneurs réussissent. La robustesse est un attribut de certaines personnes qui leur permet de répondre efficacement aux pics de stress afin qu'elles puissent mieux performer (Bartone et al., 2009) et rester en meilleure santé (Soderstrom et al., 2000). La robustesse est un trait de personnalité important largement étudié par rapport à sa relation au stress (Delahaij et al., 2010). Les chercheurs ont découvert qu’il faisait partie d'une personnalité positive qui intègre la cognition, le comportement et l'émotion d'une personne. Les individus ayant ce trait de personnalité maintiennent souvent un état émotionnel positif, optimiste et persévérant. À partir des années 1990, la théorie de l'auto-efficacité a été introduite dans la recherche sur l'entrepreneuriat, et le concept d'auto-efficacité entrepreneuriale est apparu. L'auto-efficacité entrepreneuriale est définie comme la conviction d'un individu qu'il peut effectuer efficacement des tâches et des activités essentielles au démarrage et à la gestion d'une nouvelle entreprise (Baron et al., 2016 ; Chen et al., 1998). En tant que caractéristique de personnalité (Littunen, 2000), l'auto-efficacité est positivement corrélée à la performance (Spieker et Hinsz, 2004) et joue un rôle déterminant dans la détermination du niveau d'effort et de persévérance (Chen et al., 2004). La chaleur est définie comme une réaction émotionnelle et psychologique à la communication active avec les autres (Bernritter et al., 2016). Elle évalue l'attitude d'une personne en ce qui concerne ses interactions avec les autres, si elles sont disposées à interagir avec les gens, et si elles sont enthousiastes dans le processus interpersonnel. Q9 : La robustesse est un attribut de certaines personnes qui : > leur permet de répondre efficacement au pics de stress afin qu'elles puissent mieux performer.

169 | P a g e


> réagissent émotionnellement et psychologiquement à la communication active avec les autres. Q10 : La chaleur est définie comme : > la faculté à répondre efficacement au pics de stress. > une réaction émotionnelle et psychologique à la communication active avec les autres. Bloc 7: Les traits de personnalité négatifs

Les traits de personnalité négatifs sont ceux qui tendent à causer des troubles de la personnalité sous le stress ou dans les moments de crise. Les traits de personnalité négatifs ont également un grand impact sur les processus de prise de décision des entrepreneurs, par exemple lorsqu'ils font de mauvais jugements ou prennent de mauvaises décisions concernant les opportunités futures. Certains chercheurs ont examiné le côté obscur de la personnalité et ont noté qu'elle est étroitement liée à l'échec des entreprises nouvellement créées (par exemple, Furnham et al., 2013 ; Palaiou et Furnham, 2014). Cette section explorera l'impact des traits négatifs de personnalité entrepreneuriale, y compris le narcissisme, l'excès de confiance et la peur de l'échec, sur la croissance des entreprises nouvellement créées. > Narcissisme Le narcissisme est défini comme un amour-propre excessif, une admiration et une attention exagérée envers soi (Guedes, 2017). Les narcissiques qui ont tendance à faire preuve d'une confiance en soi absolue et d'une admiration excessive (Resick et al., 2009), apprécient grandement leur valeur et leurs accomplissements. Ils sont obsédés par le pouvoir et la reconnaissance (Kashima et al., 2002). De plus, les narcissiques sont également attirés par l'idée d'atteindre un niveau de célébrité (Young et Pinsky, 2006) et trouvent des tâches qui soutiennent leurs sentiments de supériorité (Morf et al., 2000). De plus, comme Foster et al. (2009) l’indiquent, les individus narcissiques sont plus enclins à prendre des risques, et ils diffèrent des individus non narcissiques en ce sens qu'ils perçoivent de plus grands avantages découlant de comportements à risque. > Sur-confiance La sur-confiance est relative à des perceptions inexactes et trop positives de ses capacités ou de ses connaissances (Moore et Healy, 2008). Des travaux antérieurs ont suggéré que les individus très confiants atteignent un statut plus élevé (Kennedy et al., 2013). > Peur de l'échec Puisque l'essence de l'entrepreneuriat est étroitement liée à l'incertitude et à la prise de risques, la peur de l'échec d'un individu est un facteur puissant qui peut inhiber l'entrée en entrepreneuriat (Caliendo et al., 2009). La peur de l'échec de l'individu est considérée comme un cadre d'autoévaluation qui influe sur la façon dont il définit, oriente et expérimente l'échec dans les situations d’accomplissement (Heckhausen, 1991). Q11 : Le narcissisme est défini comme :

170 | P a g e


> un amour-propre excessif, une admiration et une attention exagérée envers soi. > une réaction émotionnelle et psychologique à la communication active avec les autres. > une manière négative de réagir aux pics de stress Q12 : Les individus narcissiques sont plus susceptibles : > d'avoir des relations positives avec les autres personnes. > d'échanger facilement avec d'autres personnes. > de prendre des risques.



Authors: H’up

Module 1 Chapitre 4 L’écosystème entrepreneurial

Objectif Ce chapitre vise à fournir les principales ressources disponibles pour encourager l’entrepreneuriat et les entrepreneurs en France. Bloc 1: Caractéristiques de l’écosystème entrepreneurial

> Économie

La France bénéficie d'une économie de marché et d'une force historique tant sur le marché européen que sur le marché mondial : c'est la 5ème puissance économique mondiale. Les exportations représentent 29,43% du PIB et les importations 31,15%. L'économie est principalement centrée sur les services (76,7% de la population active travaille dans le secteur tertiaire).

> Imposition Traditionnellement, l'État français interfère beaucoup dans l'économie, et le taux d'imposition est souvent perçu comme très lourd et handicapant la création d'entreprises. Le taux d'imposition français est parmi les plus élevés des pays de l'OCDE et est principalement porté par les entreprises (par rapport aux autres pays européens). Néanmoins, la France bénéficie également d'un bon système d'assurance sociale qui diminue la prise de risque, même s'il ne l'annule pas. De plus, certains entrepreneurs considèrent le système français comme très favorable à la création d'entreprise. Par exemple, Xavier Niel, célèbre créateur de l'opérateur de téléphonie et d'Internet « Free », a déclaré : « L’environnement fiscal réel est favorable à la création d'entreprise. Nous vivons dans un pays fantastique, mélange d'audace latine et de

171 | P a g e


rigueur anglo-saxonne. Nous pouvons faire de grandes choses avec l’entrepreneuriat ici à Paris. L'entrepreneuriat est une véritable opportunité pour faire fonctionner la mobilité sociale ».

> Débouchés

Après la crise, la reprise initiée en 2015 s'est confirmée en 2016. Les prévisions pour 2017 sont optimistes : un taux de croissance de 1,5% et une réforme fiscale censée favoriser les entreprises. Le nouveau gouvernement a fait part de son intention d'offrir un écosystème compétitif et efficace pour la création d'entreprises. Il souhaite également concentrer partiellement ses efforts sur les start-ups et les entreprises innovantes. Bloc 2: Forces et faiblesses de l'écosystème entrepreneurial français

> La législation

Le processus d'enregistrement d'une entreprise devient plus simple.

L'entrepreneuriat devient une voie professionnelle à part entière, et de nombreuses initiatives fleurissent pour accompagner les porteurs de projets dans leurs démarches.

>Disparités régionales

Certaines régions sont beaucoup plus dynamiques que d'autres. Par exemple, les régions rurales ne sont pas très favorables aux entreprises et sont trop éloignées des clients et des marchés potentiels. Typiquement, Paris et sa région demeurent le cœur économique de la France, mais des pôles de compétitivité commencent à se développer ailleurs, notamment en Aquitaine (autour de Bordeaux) et en Auvergne Rhône-Alpes (autour de Lyon).

Un secteur artisanal en déclin et les faiblesses de la formation professionnelle : la formation professionnelle n'a pas assez de valeur aux yeux du plus grand nombre, ce qui entraîne une perte des compétences et expertises ancestrales. Cependant, cela peut représenter une opportunité pour les personnes qui veulent lancer leur activité dans l'artisanat traditionnel, en ayant préalablement mené une analyse des clients potentiels. Bloc 3: Parties prenantes

Le secteur dans lequel évolue l’entrepreneur a une influence sur le fonctionnement du processus administratif. Si vous souhaitez créer une entreprise ou une activité indépendante, vous pouvez contacter différentes entités qui vous aideront dans la méthodologie, les aspects financiers ou administratifs.

> Au niveau local -- Si votre activité relève du domaine de la vente, des services ou de l'industrie, vous pouvez contacter votre agence locale de la Chambre de Commerce et d'Industrie, qui peut vous conseiller et vous proposer une formation.

172 | P a g e


-- Si votre activité relève de l'artisanat, vous pouvez contacter votre branche locale de la Chambre des Métiers et de l'Artisanat. -- Si vous êtes étudiant et que souhaitez lancer votre entreprise en même temps, vous pouvez obtenir le statut national d'étudiant-entrepreneur et être soutenu par le réseau Pépite. -- Si vous êtes demandeur d'emploi inscrit à Pôle Emploi, il est bon d’informer votre conseiller personnel de votre projet entrepreneurial, car les agences locales organisent des ateliers et des modules de formation.

> Au niveau national

-- L’Agence France Entrepreneurs (AFE) est une ressource en ligne qui peut vous aider tout au long de votre processus de création ;

-- La Banque Publique d’Investissement (bpi France), qui peut aider financièrement toutes sortes d'entreprises ;

-- Si vous avez un handicap, et des besoins spécifiques, vous pouvez contacter h’up entrepreneurs, une association qui offre un soutien personnalisé et des conseils d’experts-projet bénévoles. Bloc 4: Les nouvelles formes d’entrepreneuriat

Le statut de micro entreprise, créé en 2009, donne l’opportunité à de nombreuses personnes de créer leur propre activité de manière simple. Néanmoins, une étude de l'INSEE (Institut National de la Statistique et des Études Économiques) montre que l'activité des micro-entrepreneurs n'est pas aussi durable que celle des formes plus traditionnelles d'entrepreneuriat. Seulement 23% des micro-entrepreneurs qui ont démarré leur activité en 2010 étaient encore en activité en 2015. Le secteur dans lequel évolue l’entreprise est un facteur très important de sa pérennité : le secteur le plus durable demeure les services aux ménages. Ensuite, des différences entre les entrepreneurs eux-mêmes apparaissent dans les statistiques : la pérennité de l'entreprise augmente avec l'âge de l'entrepreneur, et le risque d'échec diminue au fil des années d'activité. Les micro entreprises sont plus pérennes lorsqu'elles sont l'activité principale du propriétaire : 41% demeurent après 5 ans, contre 34% lorsqu'il s'agit d'une activité supplémentaire. Enfin, le chiffre d'affaires annuel moyen d'un micro-entrepreneur est de 10 200 € (12 800 euros lorsqu'il s'agit d'une activité principale).

Le domaine de l'économie sociale et solidaire (ESS) continue de croître en France. En effet, de nombreux entrepreneurs souhaitent intégrer de la responsabilité sociale dans leurs activités. La Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l'emploi (DIRECCTE) délivre un agrément officiel aux entreprises respectant tous les termes d'une structure sociale et solidaire.

L'intrapreneuriat est un concept ancien (il date de 40 ans) mais qui est aujourd'hui en pleine croissance, car il permet aux salariés de créer un projet entrepreneurial sans prendre trop de risques. Le but est de construire un projet au sein de l’entreprise, en le menant d'un bout à l'autre et en conservant le statut de salarié. Le collaborateur devient chef de projet, et doit


https://h-up.fr/

https://h-up.fr/


173 | P a g e


traiter des aspects qu'il n'avait pas à traiter auparavant, comme des aspects budgétaires. Les projets intrapreneuriaux impliquent de créer de nouveaux produits, de nouveaux processus, de nouveaux services ou de nouvelles activités. L’intrapreneuriat offre de nouvelles opportunités de croissance aux organisations en améliorant la créativité des collaborateurs qui avant n’étaient pas toujours identifiés pour leurs talents innovants. En France, il a été mis en place dans différentes organisations, très différentes les unes des autres, comme 3M, La Poste, Crédit Agricole, Pepsico France, Alcatel Lucent, SNECM... Les banques, l'industrie, les services semblent tous bénéficier de ce type d’initiatives. L'intrapreneuriat répond au besoin d'avoir un travail qui a du sens, et à la volonté de contribuer à un projet global, quelle que soit sa position hiérarchique.

> Incubateurs et accélérateurs d’entreprises Avec le développement du modèle de start-up, de nombreuses nouvelles façons de travailler se sont développées en France, afin de renforcer la coopération entre les entrepreneurs. Vous pouvez trouver de nombreux espaces de coworking en France, par exemple, le réseau La Ruche vous permet de travailler côte à côte avec d'autres entrepreneurs et d'améliorer l'innovation et les solutions pour la société.

Différentes options existent pour être accompagné lorsque vous lancez votre activité :

-- Des couveuses d'entreprise qui vous permettent de tester votre projet. Elles sont un bon moyen de lancer votre activité sans risques : vous utilisez le statut légal de la couveuse. L'objectif est de retarder le processus administratif et juridique pour se concentrer uniquement sur l'idée entrepreneuriale. Consultez la liste ici. -- Des incubateurs d’entreprise qui vous aident à développer votre entreprise, après sa création. Vous serez formé et partagerez vos expériences avec d'autres créateurs. Consultez la liste ici.

-- Des couveuses dédiées aux projets innovants Consultez la liste ici.

-- Les accélérateurs d'entreprises (couveuses et fonds d'investissement) sont les plus sélectifs. Des entrepreneurs hautement qualifiés prennent souvent part au capital vous formeront. Consultez la liste ici.

III. Module 3

Le deuxième module de ce cours est consacré à trois thématiques essentielles, celle de la motivation entrepreneuriale, l’identification d’une idée pertinente et la construction d’un Business Model. La motivation entrepreneuriale, c’est-à-dire l’ensemble des facteurs professionnels et personnels qui vous poussent à vous lancer dans ce projet, est déterminante dans la résilience et la réussite du projet.





174 | P a g e


La motivation est nécessaire mais une idée, un projet, une opportunité c’est essentiel. Sans cette idée vous n’avez pas de projet. Alors, identifier l’idée, l’évaluer et comprendre les ressources nécessaires à son exploitation est l’étape clé de cette phase du projet.

La rédaction d’un Business Plan est un travail de réflexion et d’analyse visant à vous guider dans vos choix. Il est un support de communication avec les diverses partie-prenantes du projet. Il est indispensable pour convaincre les investisseurs en leur présentant l’objectif, les moyens et les projections de résultats.


Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 2 chapter 1 Matching the person and the project

Authors: h’up

Module 2 Chapitre 1 Connecter la personne et le projet Objectif : Le principal objectif de ce chapitre est de fournir les outils pertinents pour évaluer la concordance entre la personnalité de l’entrepreneur et le projet. Block 1: Présentation

Dans ce chapitre, le contenu est donné par un coach entrepreneurial, qui est lui-même entrepreneur. Il partage son expérience afin de vous aider à améliorer vos chances de succès en utilisant des facteurs de motivation. Pour atteindre cet objectif, les vidéos interroge : > le but de votre projet ; > votre autonomie ; > votre expertise. Après chaque vidéo, vous serez capables de répondre à des questions extraites d’un questionnaires d’auto-évaluation qui va vous aider à souligner les facteurs positifs et négatifs. Il n’y a ni bonne ou mauvaise réponse ni meilleur choix. L’évaluation est une sorte de cartographie personnelle utile pour vous repérer sur la route de votre projet entrepreneurial. Block 2: Introduction à la motivation entrepreneuriale

175 | P a g e



> Auto-évaluation « Personnalité » -- Quels sont les traits de personnalité vous viennent spontanément à l’esprit ?

-- Selon vos proches (famille, amis) quelles sont : -- --> les qualités qui vous définissent -- --> vos défauts

-- Quels traits de personnalités sont une force pour votre projet ?

-- Identifier les forces/faiblesses de votre projet. Block 3: Les piliers de la motivation


> Auto-évaluation « Compétences/Capacités »

-- Quelle(s) formation(s) avez-vous suivie(s) ?

-- Quelles sont vos expériences professionnelles ou bénévoles ?



176 | P a g e


-- Quelles connaissances ou compétences générales et spécifiques sont requises pour votre projet?

-- Quelles connaissances ou compétences avez-vous acquises ?

-- Lesquelles vous manque ?

-- A quelles solutions pensez-vous pour les acquérir ? Block 4: Autonomie


> Auto-évaluation « Motivation » -- Pourquoi souhaitez-vous créer votre activité ? (Sélectionner la source de motivation la plus importante) Vous accomplir professionnellement (indépendance, valorisation de vos compétences). Sortir d’une situation personnelle difficile (chômage, manque de revenus, éloignement

familial ...). Saisir une opportunité (idée, proposition d’un partenaire ou clients). Accéder à une certaine position sociale (reconnaissance, revenus). Pour répondre à des demandes de votre environnement familial (tradition

entrepreneuriale, demande du conjoint). Je ne sais pas, je n’ai pas d’idée précise . Autre : ……….

-- À votre avis, votre motivation vous paraît-elle cohérente avec votre projet ?

Oui Non

-- Pourquoi ?

-- À quoi devez-vous rester vigilant pour ne pas perdre votre motivation ?

> Auto-évaluation « Contraintes »


177 | P a g e


-- Quelles sont aujourd’hui vos contraintes personnelles ?

-- Pour chacune d’entre elle, quelle solution envisagez-vous ?

-- Si vous commencez votre projet, quelles sont les conditions nécessaires pour réussir ?

-- Quelles sont les raisons qui vous pousseraient à abandonner votre projet ?


Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 2 chapter 2 Know how to get started: General environment study

Authors: PSB Team

Module 2 Chapitre 2 Savoir comment commencer

Objectif L’objectif de ce chapitre est de souligner les dimensions à évaluer afin de distinguer les idées bonnes et/ou intéressantes des autres. Block 1: Environnement économique général “Certains savoirs sont connus. Ce sont ceux dont nous savons que nous les connaissons. Il y a des savoirs qui sont inconnus. C’est-à-dire que ce sont ces choses que nous n’avons pas conscience de connaître. Il y a aussi des inconnues non connues. Ce sont les choses dont nous

ne savons pas que nous ne les connaissons pas”. Donald Rumsfeld

Description de l’image : Photo de Donald Rumsfeld

80% des entreprises nouvellement créées échouent et la plupart d’entre elles échouent à cause de 3 facteurs : > une mauvaise évaluation de l’opportunité, > une faible position commerciale et, > un management non adapté.

Ainsi, l’évaluation de ces trois aspects est cruciale. L’évaluation aide à identifier les leviers d’ajustement et/ou d’éliminer les hypothèses non pertinentes. En réalité, les questions visent à décrire et comprendre l’environnement général. Le principal objectif est de comprendre le

178 | P a g e


contexte ou l’environnement à travers différentes questions et dimensions. Des grilles de lecture pertinentes et utiles existent. Elles aident les entrepreneurs à prendre des décisions à chaque étape.

Description de l’image : L’image, intitulée “comprendre votre contexte”, représente un schéma. Ce schéma est composé de 5 éléments. Au centre de l’image se trouve la représentation d’un Business Model Canvas. Il est entouré de 4 éléments. À partir de chacun des éléments une flèche explicite les facettes à prendre en considération.

À gauche, il y a un bloc nommé “analyse de la concurrence”. Cette partie énumère les 5 forces à prendre en considération : >Les fournisseurs et les acteurs de la chaîne de valeur >Les parties prenantes >Les concurrents >Les nouveaux entrants >Les produits et services de substitution

179 | P a g e


À droite se trouve un bloc appelé “analyse du marché”. Cette partie énumère les 5 forces du marché à prendre en considération : >Les besoins et les demandes >Les principaux segments >Les dynamiques du marché >Les coûts de transfert >Les revenus potentiels

En haut se trouve un bloc appelé “principales tendances”. Il énumère les 4 tendances à prendre en considération : >Les tendances sociales et culturelles >Les tendances réglementaires >Les tendances technologiques >Les tendances socioéconomiques

En bas se trouve un bloc appelé “forces macroéconomiques”. Il énumère les 4 forces à prendre en considération : >Les commodités et les ressources >Les marchés de capitaux >Les cycles économiques >L’infrastructure économique

Chaque entreprise commence en étant petite. Mais en prenant des risques calculés, et avec beaucoup de déterminations et de la chance, une entreprise qui débute peut devenir très grande, rentable et prendre de la valeur. Cependant, ce ne sont pas tous les entrepreneurs qui souhaitent construire une grande entreprise et une fortune. Les objectifs fixés lors du démarrage de l’entreprise peuvent être classés en deux grandes catégories : > objectifs financiers, et >objectifs non financiers.

Q1 : Selon les statistiques, 8 entreprises nouvellement créées sur 10 échouent. Quel aspect n’est pas une raison d’échec ? > Une position commerciale trop faible > Un management trop faible > L’accès aux ressources > Une mauvaise évaluation de l’opportunité

Q2 : Il existe différent éléments qui peuvent aider les jeunes entrepreneurs à comprendre l’environnement économique. Lequel de ces éléments est souligné dans le paragraphe précédent ? > Les données statistiques > Une grille de lecture > Un exemple de plan Marketing

180 | P a g e


> Des vidéos éducatrices sur YouTube

Q 3: En commençant une entreprise, il y a en général deux catégories d’objectifs. Quelles sont ces deux catégories ? (Sélectionnez deux réponses) > Objectifs financiers > Objectifs personnels > Objectifs non-financiers > Objectifs sociétaux Block 2: Objectifs financiers

Description de l’image : Cette image montre une personne préparant un plan de campagne Marketing sur un cahier posé sur ses genoux

La plupart des entreprises en démarrage commencent avec le principal objectif financier de survivre.

Pourquoi la survie ? Parce qu’une grande partie des entreprises nouvellement créées ne survivent pas longtemps au-delà de leur lancement. L’entrepreneur découvre que l’idée de l’entreprise n’est pas viable, que l’entreprise ne peut pas être rentable ou bien générer des revenus. Le taux de disparition des jeunes et très jeunes entreprises est assez élevé. La survie concerne les entreprises qui ont besoin d’être rentables et autonomes financièrement. Afin de survivre, les entreprises ont d’importants besoins de liquidités pour payer leurs dettes envers

181 | P a g e


les fournisseurs, les salaires, les loyers et les matières premières, etc. au fur et à mesure qu’elles se présentent.

Dans ce besoin de survie l’entreprise doit avoir : -- des sources de financement suffisante (ex : liquidité, capital social, découvert bancaire) ; -- un modèle d’affaires viable, pouvant générer des profits.

Pour en savoir plus sur la survie dans le contexte entrepreneurial, vous pouvez regarder cette vidéo dans laquelle Matthew Pollard, un entrepreneur social, auteur publié, conférencier international, consultant et coach parle de sa route vers le succès et partage son expérience de la survie.


Si la survie peut être assurée, alors le profit est le prochain objectif financier le plus important pour une entreprise nouvellement créée. Un bénéfice est généré lorsque le revenu de l’entreprise dépasse les coûts totaux. L’entrepreneur peut choisir de réinvestir (ou de garder) le profit dans l’entreprise, ou bien de l’utiliser pour des paiements tels que les dividendes.

Allez sur la vidéo où un représentant d’une communauté appelée Small Business Talk, qui aide les petites entreprises au Canada à grandir et prospérer, parle des statistiques de survie des petites entreprises au Canada, des taux de survie des petites entreprises et des bénéfices aussi bien financiers que sociaux qu’ont les propriétaires de petites entreprises !


Pour de nombreux entrepreneurs et propriétaires dirigeants de petites entreprises, le profit correspond au rendement de tout le travail réalisé et des risques assumés. Le profit est la



182 | P a g e


récompense des risques assumés lors des investissements. Idéalement, le profit réalisé est suffisant pour donner à l’entrepreneur suffisamment de revenus pour vivre dès que l’entreprise a du succès pendant quelques années. Cependant, il est important de comprendre que, pour réaliser un profit durable, une entreprise nouvellement créée doit pouvoir : -- créer de la valeur ; -- s’insérer sur un segment de marché suffisamment grand.

Description de l’image : Un homme en costume noir desserre sa cravate

Un autre objectif financier est la richesse personnelle. Certains entrepreneurs ont un objectif qui va au-delà de la simple volonté de gagner un revenu adéquat. Ils visent à construire une entreprise qui a une valeur qui peut augmenter considérablement et contribuer à leur richesse personnelle.

Q 4 : Pour qu’une entreprise survive, elle doit être viable. Quelles sont les principales raisons mentionnées dans le texte qui indique qu’une entreprise n’est pas viable ? > Elle ne fait pas de profits. > Elle n’a pas de liquidités. > Les deux réponses sont correctes. > Les réponses sont fausses.

Q 5 : À partir de quand peut-on considérer que du profit a été gagné ? > Quand vous avez l’impression d’avoir assez d’argent.

183 | P a g e


> Quand les revenus de l’entreprise excèdent les coûts totaux. > Quand les revenus de l’entreprise sont au même niveau que les coûts. > Aucune des réponses mentionnées.

Q6 : Quel est l’autre objectif financier en dehors d’un revenu adéquat ? > La fortune personnelle. > La contribution à une œuvre de charité. > La capacité à acheter tout ce dont vous avez besoin. Block 3: Objectifs non-financiers Très souvent, une entreprise nouvellement créée a d’autres objectifs que ceux financiers. Voici quelques-uns des motifs non-financiers cités par les entrepreneurs : -- avoir plus de contrôle sur la vie professionnelle, choisir le type de travail à faire. Le besoin d’avoir plus d’autonomie est un facteur majeur de motivation. -- avoir des horaires de travail assez flexibles et pratiques, y compris la possibilité de travailler depuis chez soi ou très proche de la maison. Ce motif est une raison importante qui explique les entreprises qui sont basées à domicile. -- avoir l’impression que ses compétences ne sont pas utilisées ou exploitées et que le potentiel individuel n’est pas atteint. -- le désir de trouver de l’intérêt ou de valoriser un passe-temps, voir une passion est important. -- développer le sentiment de satisfaction personnelle dans la création d’entreprise, la réalisation d’un projet. -- profiter de plus grandes récompenses par rapport aux efforts mis en place, comparativement au salaire.

> Qu’est-ce que vous devez tester ? -- la proposition de valeur du service ou du produit ; -- quels segments ou groupe d’utilisateurs cibler ? -- votre modèle de revenus ; -- votre position dans la chaîne de valeur et les partenariats clés ; -- la communication, la distribution et les canaux de vente ; -- pourquoi les clients achètent votre produit ?

> Comment savoir si les clients vont acheter votre produit ? -- comment le client : pense-t-il, se sent-il et se comporte-t-il actuellement ? -- où se trouve le manque ? -- comment pouvez-vous apporter de la valeur ? -- comment pouvez-vous le rendre plus facile, accessible ?

184 | P a g e


Description de l’image : Un homme et une femme se serrent la main. Block 4: Comment définir la proposition de valeur ? Une proposition de valeur définit le type de valeur qu’une entreprise va créer pour ses clients. C’est l’élément de la stratégie qui s’intéresse aux clients, en prenant en considération la demande. La stratégie est fondamentalement intégrative, réunissant les forces de l’offre et de la demande.

Trois principales questions permettent de définir la proposition de valeur :

1. Quels clients allez-vous servir ? Dans une industrie, il existe des groupes de consommateurs distincts, ou des segments de clients différents. Une proposition de valeur peut viser à desservir un ou plusieurs segments. Pour certaines propositions de valeur, le choix du consommateur est à faire en premier. Ce choix conduit directement deux facettes du triangle, à savoir : les besoins et le prix relatifs.

2. Quels besoins allez-vous combler ? Dans de nombreux cas, le choix du besoin que l’entreprise va combler est la principale décision qui affecte les deux facettes du triangle. La stratégie est construite sur une capacité unique à répondre à un besoin particulier ou à un sous-ensemble de besoins. Cette capacité est issue des caractéristiques spécifiques d’un produit ou d’un service.

Typiquement, les propositions de valeur basées sur les besoins font appel à un ensemble de consommateurs qui ne sont pas dans les segments traditionnels. Au lieu d’appartenir à une catégorie démographique claire, les clients de l’entreprise seront définis par le besoin commun ou l’ensemble des besoins qu’ils partagent à un moment donné.

185 | P a g e


3. Quel est le prix relatif qui offrira une valeur acceptable pour les clients et une rentabilité acceptable pour l’entreprise ? Pour certaines propositions de valeur, le prix relatif est une facette primaire du triangle. Certaines propositions de valeur ciblent des clients surchargés (et donc surévalués) par d’autres offres dans l’industrie. Une entreprise peut gagner ces clients en éliminant les coûts inutiles et en répondant “juste assez” à leurs besoins. Lorsque les clients sont mal desservis, le prix relatif le plus bas est souvent la partie dominante du triangle.

Inversement, certaines propositions de valeur ciblent les clients qui sont mal desservis (et sous-évalués) par les autres offres de l’industrie. Ces clients veulent un produit ou un service amélioré et sont prêts à payer en plus pour cela. Le besoin non satisfait est généralement la facette dominante du triangle, tandis que le prix relatif plus élevé prend en charge les coûts supplémentaires que l’entreprise doit gagner pour y répondre.

> Comment améliorer la proposition de valeur ? Comment : 1. Sensibiliser les clients aux produits et services de l’entreprise ? (Conscience) 2. Aider les clients à évaluer la proposition de valeur de l’entreprise ? (Evaluation) 3. Permettre aux clients d’acheter des produits et services spécifiques ? (Achat) 4. Délivrer une proposition de valeur aux clients ? (Donner) 5. Fournir un service après-vente aux clients ? (Après-vente)

Q7 : Quel est le mot-clef principal pour une proposition de valeur ? > Argent > Client > Start-up > Coûts

Q8 : En dehors du client et des besoins, quelle est la troisième pierre angulaire de la proposition de valeur ? > Le prix relatif > La culture spécifique > Les particularités nationales

Q 9 : Une proposition de valeur peut être améliorée par différents éléments, quels facteurs cités en dessous n’est pas mentionné dans le texte ? > Fournir un service après-vente > Permettre aux clients d’acheter des produits ou services spécifiques > Demander un retour d’expérience obligatoire aux clients > Sensibiliser les clients aux produits et services de l’entreprise

Block 5: Pourquoi un Business Plan ?

186 | P a g e


Un Business Plan offre une lecture complète de l’entreprise et de l’idée de l’entreprise. Il décrit ce que l’entreprise fera et comment elle sera lancée. Il permet de couvrir les différentes sources de financement et les concurrents potentiels. Le Business Plan est particulièrement utile pour les entreprises nouvellement créées qui cherchent à attirer et convaincre des investisseurs. Le Business Plan englobe ce que vous avez l’intention de faire dans l’entreprise et comment. Le processus de rédaction de l’idée nécessite de traiter les questions : pourquoi, quoi, qui, comment, où, quand et combien. Cela permet d’identifier les aspects qui ont besoin d’être repensés.

Vous pouvez utiliser un Business Plan convaincant pour obtenir des fonds nécessaires et passer le cap des premières années qui peuvent être difficiles. Si l’objectif est de demander un financement, il est important de décrire la manière avec laquelle ils vont être utilisés. Comme pour toute entreprise, il y a des risques. Il est important de les identifier et de les décrire notamment ceux les plus menaçants pour la réussite de l’entreprise. Vous pouvez aussi décrire comment gérer les différents risques inhérents à l’activité de l’entreprise. Evaluation M2 Ch2 Savoir comment commencer Choisissez la bonne réponse : 1. Parmi les éléments à tester afin d’évaluer une idée d’affaires, il y a : a. La proposition de valeur, le segment à cibler et le modèle de revenu. b. L’originalité de l’idée, l’échelle du marché, l’existence de clients. c. Le potentiel d’évolution du marché visé. 2. La proposition de valeur est influencée par :

a. La qualité des produits / services qui le démarque de ses concurrents. b. La sensibilité des clients pour les produits / services, la disponibilité des produits / services, et la

capacité à fournir un service après-vente. c. La capacité de l’entreprise à vendre ses produits.

3. Le prix d’un produit ou d’un service correspond à :

a. La valeur acceptable pour le client et la profitabilité acceptable pour l’entreprise. b. Un coût de développement et de production. c. Un positionnement sur un segment de marché comparé aux concurrents.

4. Rendre le produit ou service facilement accessible aux clients permet :

a. De mieux atteindre les clients ciblés. b. D’évaluer les opportunité d’affaires. c. D’améliorer la perception des clients de la proposition de valeur.

5. De nombreuses entreprises nouvellement créées échouent en raison de :

a. Une cible clients étroites. b. Un positionnement de prix inapproprié.

187 | P a g e


c. Une évaluation non pertinente de l’opportunité d’affaires. Output identifications: IO4

Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 2 chapter 3 Test the idea in real time: the lean start-up

Authors: PSB Team

Module 2 Chapitre 3 Tester l’idée en temps réel : Le Lean Start-up

Objectif Ce chapitre présente le Lean start-up, un outil utile en tant que structure pour le projet entrepreneurial. De même il peut être utiliser pour évaluer une idée d’affaires. Block 1: Qu’est-ce que le Lean Startup

Le Lean Startup offre une approche scientifique de la création et de la gestion des nouvelles entreprises visant à obtenir plus rapidement le produit souhaité. La méthode Lean Startup vous apprend comment diriger, quand tourner/bifurquer, quand persévérer et développer l’accélération maximale de l’entreprise. > Éliminer l’incertitude L’absence d’un processus de gestion adapté conduit de nombreuses entreprises nouvellement créées à abandonner tout processus. Elles adoptent l’approche “juste faire” qui exclut toute forme de gestion. Mais ceci n’est pas la seule option. En utilisant cette approche, les entreprises peuvent créer de l’ordre en fournissant des outils pour tester une vision continue. Lean ne consiste pas simplement à dépenser moins d’argent. Il ne consiste pas non plus à échouer rapidement, ou en échouant en étant pas cher. Il s’agit de mettre en place un processus, une méthodologie autour du développement d’un produit. > Travailler plus intelligemment, pas plus dur Les questions sont : « est-ce que ce produit doit être construit ? » et « pouvons-nous construire une entreprise durable autour de cet ensemble de produit(s) et service(s)? ». Cette expérience dépasse la simple enquête théorique, c’est un premier produit. S’il est réussi, il permet au responsable ou dirigeant de commencer une campagne de recrutement d’utilisateurs précoces, d’employés à chacune des itérations et éventuellement créer un produit. Au moment, où le produit est prêt à être distribué, il aura déjà des clients établis. Cette manière de faire permet de résoudre de vrais problèmes et offre la possibilité de spécifications détaillées. > Développer le MVP (minimum viable produit)

188 | P a g e


La composante centrale de la méthodologie est la boucle de rétroaction : construction-mesure-apprentissage. La première étape consiste à déterminer le problème à résoudre et ensuite développer un produit minimum viable (MVP) pour commencer le processus d’apprentissage le plus rapidement possible. Une fois le MVP établi, une entreprise nouvellement créée peut travailler aux réglages. Cela implique la mesure de l’apprentissage et doit inclure des mesures réalisables qui peuvent démontrer la cause et l’effet de la question. L’entreprise nouvellement créée utilisera également une méthode de développement et d’investigation appelée “5 questions”. Elle propose des questions simples pour étudier et résoudre les problèmes au fur et à mesure. Lorsque ce processus de mesure et d’apprentissage est correctement effectué, il est possible pour l’entreprise de déplacer le focus ou de modifier le cœur du business model. Si ce n’est pas le cas, c’est un signe qu’il est temps de pivoter ou de corriger la trajectoire structurelle afin de tester une nouvelle hypothèse sur le produit, la stratégie ou le moteur de croissance. > Valider les apprentissages Les progrès dans la fabrication sont mesurés par la production de biens de haute qualité. L’unité de progrès pour Lean Startup est l’apprentissage validé, une méthode rigoureuse pour démontrer le progrès dans les situations d’incertitude. Une fois que les entrepreneurs adoptent un apprentissage validé, le processus de développement peut être considérablement réduit. Lorsque vous vous concentrez sur la bonne chose à construire, ce pourquoi les clients souhaitent payer, vous n’avez pas besoin de perdre du temps à attendre le lancement d’une version bêta du produit, qu’il faudra modifier par la suite. Ainsi, il est possible de réaliser les changements et les modifications progressivement. Block 2 : Les cinq principes du Lean start-up 1. Les entrepreneurs sont partout Vous n’avez pas besoin de travailler dans un garage pour lancer une entreprise. Les prérequis pour être un entrepreneur sont une vision forte de l’avenir et une appétence pour la prise de risque. 2. L’entrepreneuriat c’est le management Une entreprise nouvellement créée est une institution humaine conçue pour créer un nouveau produit ou service dans des conditions d’incertitude. Ce n’est pas seulement un produit. Cela nécessite un nouveau type de management orienté vers son contexte d’incertitude. 3. Apprentissages validés Les entreprises nouvellement créées n’existent pas seulement pour fabriquer des choses, pour gagner de l’argent ou même pour servir des clients. Elles existent pour apprendre à construire une entreprise pérenne. 4. Construire-Mesurer-Apprendre L’activité fondamentale d’une entreprise nouvellement créée est de transformer des idées en produits, de mesurer la façon dont les clients répondent, puis d’apprendre à pivoter ou à persévérer. Plus vite vous traversez cette boucle, meilleures sont vos chances de succès.

189 | P a g e


5. Comptabilisation de l’innovation Améliorer les résultats entrepreneuriaux implique la nécessité d’un nouveau type de mesure conçu pour les entreprises nouvellement créées et les personnes qui en sont responsables. Block 3 : Focus sur la validation des apprentissages et construire-mesurer-apprendre > Validation des apprentissages L’apprentissage validé est l’unité de progrès pour les Lean start-up qui réduit considérablement le processus de développement, en particulier sur les marchés incertains. Le processus est rigoureux car il tente de démontrer avec des preuves empiriques recueillies auprès de clients, des informations précieuses sur les perspectives d’affaires actuelles et futures d’une entreprise nouvellement créée. C’est un outil d’aide à la décision notamment dans la phase de démarrage indépendamment du marché. Les entreprises nouvellement créées valident l’apprentissage en posant les questions suivantes: > Quels sont les produits que le consommateur cherche réellement ? > Comment l’entreprise va-t-elle grandir ? > Qui est le client ou consommateur ? > Quel consommateur ou client écouter ? Ce sont les questions qui doivent renseigner sur comment doit structurer l’entreprise. > Construire-Mesurer-Apprendre Mesurer la productivité dans la méthode Lean, passe par la mesure de tout ce que l’entreprise réalise comme activité, c’est une expérimentation conçue pour valider un apprentissage. Parmi les données que l’entreprise nouvellement créée va acquérir dans cette expérience, la plus significative est la “vision client”. Vision client : “La valeur est perçue comme fournissant des avantages au client, tout le reste n’est pas utile”. L’expérimentation est encouragée car elle est le seul moyen de découvrir comment construire une entreprise pérenne. Les expériences produisant des résultats négatifs sont utiles, plus que celles produisant des résultats positifs, car elles fournissent des enseignements sur la stratégie. Au démarrage, un MVP permet de remplir les données de base réelles dans le modèle de croissance comme par exemple le taux de conversion, le taux d’inscription et d’essai, la valeur de la durée de vie du consommateur etc. Ces données sont estimables. Lorsque la base de données est réalisée, elle sert de référence. Il est désormais possible de passer à l’étape suivante d’apprentissage qui relève des réglages. Chaque développement de produit, marketing ou toute autre initiative prise vise à améliorer les mécanismes de la croissance de l’entreprise. C’est l’étape de réglage du moteur. Si les activités de réglage n’apportent pas l’effet souhaité par rapport aux données de la base, c’est qu’il est temps de pivoter. Les deux principales hypothèses pour les entrepreneurs qui utilisent ce modèle sont :

190 | P a g e


> L’hypothèse de la valeur : tester si un produit ou un service apporte vraiment de la valeur aux clients qui l’utilisent. > L’hypothèse de la croissance : tester de nouvelles façons d’acquérir de nouveaux clients pour un produit ou un service. Block 4 : Focus sur pivoter ou conserver La véritable mesure du succès d’une entreprise nouvellement créée est combien de pivots il reste à faire. Cela renvoie au nombre d’opportunités dont elle dispose pour apporter des changements radicaux dans sa stratégie commerciale. Une Lean start-up voit le temps qui lui reste avant que l’argent ne lui manque, en fonction des cycles. Le pivot est une correction de trajectoire structurée conçue pour tester une nouvelle hypothèse fondamentale sur le produit, la stratégie et le moteur de la croissance. Un pivot nécessite que le démarrage garde un pied enraciné dans les apprentissages acquis jusque-là tout en opérant des changements dans la stratégie à la recherche d’apprentissages encore plus valides. Il s’agit de réutiliser ce qui a été construit et ce qui a été appris pour trouver une direction plus positive. > Les types de pivots : -- Zoom-in (agrandir) : une caractéristique unique dans un produit devient l’ensemble du produit, mettant en évidence la valeur de mise en avant e de MVP directement données et de manière efficace. -- Zoom-out (dézoomer) : dans le cas contraire, une seule fonctionnalité est insuffisante pour prendre en charge un client, ce qui a été considéré comme un produit complet devient une caractéristique unique d’un produit plus grand. -- Segment client : un produit attire des vrais clients mais pas ceux visés au départ par l’entreprise. Bien que le produit résolve un problème réel, il doit être positionné et optimisé pour un segment plus appréciable. -- Besoin du client : les premiers retours des clients indiquent que le problème résolu par le produit n’est pas très important, ce qui nécessite un repositionnement ou le développement d’un produit complètement nouveau. -- Plateforme : une application est modifiée dans la plateforme ou vice versa. -- Capture de valeur : le modèle de génération de revenu est ajusté pour capturer la valeur, avec les changements correspondants dans la stratégie de l’entreprise, produit et marketing. -- Moteur de croissance : l’entreprise sélectionne l’un des trois principaux moteurs de croissance (viral, adhésif, ou payant) pour influencer la vitesse et la rentabilité de la croissance. -- Canal : l’entreprise choisit des ajustements de prix, de caractéristiques et de positionnement concurrentiel uniques pour livrer son produit.

191 | P a g e


-- Technologie : l’entreprise réalise la même solution en utilisant une technologie complètement différente qui peut fournir un prix et/ou une meilleure performance pour améliorer la posture concurrentielle. Block 5: Les caractéristiques des mesures du Lean start-up La création de jalon d’apprentissage n’a pas vocation à faciliter la prise de décision. Il s’agit plutôt de s’assurer que les données nécessaires seront disponibles au moment de prendre des décisions. > Tests de division Ils permettent de réduire le temps, dans une logique à long terme, en éliminant le travail qui n’a pas important pour les clients. Ils aident aussi les équipes à affiner leur compréhension de ce que veulent les clients. Ils permettent ainsi de ne pas collecter de données inutiles. > Actionnable Pour être considérées comme actionnables, les mesures doivent démontrer clairement la cause et l’effet. Lorsque l’effet et la cause sont clairement compris, l’entreprise est plus à même d’apprendre à partir des actions. > Accessible Une des erreurs est de dépenser du temps à apprendre comment utiliser les données afin d’obtenir ce que vous souhaitez plutôt que de traiter les données comme un feedback guidant les futures actions. Les mesures sont à utiliser par les membres de l’équipe, qui doivent pouvoir les utiliser et comprendre les résultats qui en découlent. > Vérifiable La transparence par rapport aux données et aux mesures est nécessaire.

Chaque entreprise possède quelques chiffres clés qui peuvent être utilisés pour mesurer son rendement. Ils sont essentiels pour mesurer le progrès et identifier les points clés du cycle de vie de son consommateur. -- Acquisition : L’acquisition décrit le moment où vous transformez un visiteur en un prospect intéressé. Dans le cas d’un fleuriste, interpeller quelqu’un par la fenêtre pour qu’il s’arrête et entre dans le magasin est une situation potentielle d’acquisition. Sur un site Web, amener quelqu’un à faire autre chose que quitter votre site est une mesure d’acquisition. Lorsque je parviens à amener les visiteurs à la page d’inscription, je considère que c’est une mesure d’acquisition réussie. -- Activation :

192 | P a g e


L’activation décrit le moment où le client intéressé connait sa première expérience client gratifiante. Dans le cas d’un fleuriste, si le prospect découvre la boutique en désordre lorsqu’il arrive, alors il y a un décalage avec la promesse faite devant la boutique. Cette expérience ne peut pas être gratifiante. Sur le site Web, une fois que le prospect est inscrit il est important de s’assurer que le client peut se connecter et retrouver la promesse indiquée sur la première page du site. -- Rétention : La rétention mesure l’utilisation répétée et/ou l’engagement pour le produit. Ainsi, dans le cas d’un fleuriste et d’un site Web, le fait que le client revienne dans la boutique ou se reconnecte pour utiliser le produit ou service est considéré comme de la conservation. Comme nous le verrons dans la partie 4 de l’ouvrage, c’est l’une des mesures-clefs d’évaluation de la convergence produit/marché. -- Revenus : Cette partie s’intéresse à la mesure des évènements qui ont été productifs. Ils peuvent être l’achat ou un abonnement pour le produit vendu. Ces évènements peuvent survenir dès la première visite, mais pas obligatoirement. -- Référencement : Le référencement est une forme plus avancée de canal d’acquisition dans lequel les clients satisfaits renvoient ou envoient des prospects potentiels dans le canal de conversion. Dans le cas d’un fleuriste, cela peut être parler à un ami de votre magasin. Pour la vente de produits du type logiciels, cela peut être les fonctionnalités implicites de partage social, des programmes de parrainage, etc. Bloc 6: Comptabilisation de l’innovation

Les entreprises nouvellement créées ont besoin d’une approche systématique pour mesurer et sauvegarder les progrès et les apprentissages validés. La comptabilisation de l’innovation propose une méthode alternative se traduisant par la transformation des hypothèses en un modèle financier quantifié. Les Lean Startup peuvent devenir des entreprises simplifiées en conservant leur agilité, leur orientation d’apprentissage et leur culture d’innovation. Les structures organisationnelles constituent l’arme majeure d’une entreprise nouvellement créée contre l’incertitude qui caractérise généralement leur environnement. La première question cruciale pour toute transformation Lean porte sur la valeur. Quelles activités créent de la valeur et quelles sont les formes de gaspillage ? Comprendre cette distinction fait que les techniques Lean deviennent efficaces pour éliminer le gaspillage et améliorer l’efficacité des activités créatrices de valeur. La valeur d’une start-up ne consiste pas à créer des choses, mais plutôt à apprendre comment construire une entreprise pérenne.

193 | P a g e


La comptabilisation de l’innovation se fait en 3 étapes : > Utiliser le MVP pour accumuler des données concrètes sur la performance actuelle de l’entreprise. > Régler le moteur pour passer de la situation actuelle à un idéal. > Faire un important choix : pivoter ou persévérer. Ceci repose sur les résultats des micro changements et optimisations réalisés lors de l’étape de réglage. La grille de comptabilisation de l’innovation indique clairement quand l’entreprise est bloquée et qu’elle doit changer de direction. Block 7: Comment utiliser le Lean start-up : Lean start-up Canvas Le Lean Startup est une méthode qui permet d’apprendre comment guider l’entreprise, à quel moment tourner et quand est-ce qu’il est nécessaire de persévérer, de développer l’entreprise à travers une accélération maximale. En tant qu’entrepreneur, il est nécessaire de devoir de concrétiser et exprimer les idées et intuitions. L’objectif est de les partager avec les autres pour parvenir à construire une solution. Généralement, les business plans ne sont pas pertinents à l’étape d’idéation. Ils prennent trop de temps et sont généralement créés sans apprentissage validé. Les business plans sont adaptés lorsque l’entreprise existe, fonctionne et produit à l’échelle souhaitée. Au cours de la phase d’idéation, il est important de rester simple en utilisant le schéma Lean afin de transcrire vos idées. Vous pouvez utiliser les principes du Lean pour tester les hypothèses. L’idée est de consacrer 15 à 20min pour mettre sur papier votre idée. Certaines personnes préfèrent projeter sur un mur ou un tableau et utiliser différents supports pour décrire les idées et les liens entre elles.

194 | P a g e


Description de l’illustration Cette image représente un exemple de schéma Lean. Il s’agit d’une page A4 en orientation paysage. En haut de la page vous devez compléter avec le nom du projet, la date du jour, et la version du schéma. Le schéma lui-même est découpé en 9 cases et divisé en deux colonnes, la colonne produit et la colonne marché. Dans la colonne de gauche quatre cases sont reliées au produit (la case Problème, la case Solution, la case des Indicateurs Clefs et la case Structure de Coûts en bas). Dans la colonne de droite, quatre cases sont reliées au marché (la case Avantage concurrentiel, la case Segment clients, la case Canaux et la case Sources de Revenus en bas). De cette manière les cases Structure des coûts et Sources de Revenus se trouvent en face l’une de l’autre. La case du milieu est la proposition de valeur unique et elle est comprise entre la colonne produit et la colonne marché. Sur la partie gauche (reliée au produit), dans la case Problème, vous devez lister les trois problèmes importants que vous avez identifiés. Ensuite, dans la case Solution, vous devez lister trois caractéristiques clefs. En-dessous, dans la case Indicateurs clefs, vous devez identifier les activités clefs que vous voulez mesurer. La case Structure des Coûts contient les éléments Coûts d’acquisition du client, Coûts de distribution, Hébergement, Individus, etc. Sur la partie droite (reliée au marché), dans la case Avantage Déloyal, vous devez noter ce qui ne peut pas facilement être copié ou acheté. Ensuite dans la case Segments Clients, vous devez identifier vos clients ciblés. En-dessous dans la case Canaux vous devez identifier vos chemins

195 | P a g e


vers le consommateur. En bas à droite se trouve la case Sources de Revenus comportant : le modèle de revenus, la durée de vie de la valeur, les revenus et la marge brute. Entre ces deux colonnes se trouve la case qui doit contenir une phrase indiquant un message simple, clair, et convaincant qui indique pourquoi vous êtes différent. 1. Problème Chaque segment de consommateurs (SC) identifié implique un problème à résoudre. Dans cette case ou rectangle il faut énumérer les 3 problèmes prioritaires rencontrés. Sans problèmes à résoudre, il n’existe pas de produits. 2. Segments de consommateurs Le problème et le segment de consommateurs sont intrinsèquement liés. Sans avoir identifié de SC, il n’est pas possible de résoudre les problèmes des clients et vice-versa. 3. Proposition de valeur unique Au centre du Canvas se trouve la proposition de valeur unique (PVU). Elle correspond à une promesse faite au client pour lui offrir une certaine valeur. C’est la principale raison pour laquelle un prospect doit acheter votre produit ou service. Un moyen de se faire une idée est de savoir pourquoi vous êtes différent et pourquoi les clients achètent vos produits. 4. Solution Trouver la solution à un problème est le graal. Afin de le trouver il faut sortir de votre environnement. Ceci implique vous confronter à la réalité, hors des murs de l’entreprise, où les idées et les tests d’idées sont possibles. Dans la rue, vous pouvez interroger des clients faisant partir d’un SC identifié. Les interactions avec les potentiels SC permettent de construire et consolider des apprentissages. L’objectif du Lean start-up est de construire et maintenir la boucle : construction-mesure-apprentissage continu. 5. Canaux Les canaux sont les moyens pour atteindre les SC. Il est important de garder en tête que durant les premières étapes, il faut se concentrer sur les apprentissages. Il faut donc essayer de penser que les canaux vous permettent d’accéder à vos SC et à des apprentissages. Les canaux peuvent être : e-mails, annonces, blogs, articles de presse, salons, émissions radio ou télévision … Ce qui est important est d’être présent sur les canaux où se trouvent les SC et non pas être présent sur l’ensemble des canaux. 6. Sources de revenus La manière dont vous établissez les prix dépend du modèle d’entreprise. Souvent les entreprises nouvellement créées tendent à réduire leurs coûts, offrir gratuitement certains produits ou service afin d’attirer les premiers clients. Cette situation peut impliquer certains problèmes qui sont notamment liés un retard ou l’évitement de la validation de la proposition de valeur. Conduire des clients potentiels à s’inscrire ou tester gratuitement un produit ou service est facile. Cela est très différent lorsqu’il est question de les faire payer. Dans cette logique il ne faut pas perdre de vue la notion de valeur perçue.

196 | P a g e


7. Coûts de structure Dans cette partie il faut énumérer tous les coûts opérationnels pour conduire l’entreprise à entrer sur le marché. Combien cela coûtera-t-il pour construire une page ou amener un client sur le site ? Quels sont les coûts d’exploitation mensuels ? Combien cela coûte-il d’interroger des SC ? Combien coûtent les études de marché ? etc. Vous pouvez ensuite utiliser les coûts et les flux de revenus potentiels pour calculer le seuil de rentabilité approximatif. 8. Principales mesures Chaque entreprise, quel que soit son secteur d’activité ou sa taille, construit des mesures et des indicateurs pour piloter sa performance. La meilleure façon de faire est de visualiser un entonnoir descendant composé de plusieurs étapes permettant de passer du grand sommet ouvert à la sortie étroite. Un bon modèle utile est celui de Dave McClure’s ARRRR (aka Pirate Metrics) . 9. Avantage concurrentiel C’est la réponse la plus difficile à fixer. Cependant, il est possible de penser à cet avantage de manière à le mobiliser lorsque vous êtes à la recherche de partenaires ou d’investisseurs. Une définition de cet avantage est : le seul véritable avantage concurrentiel qui ne peut pas être copié ou acheté par les autres concurrents (Jason Cohen). Un avantage concurrentiel peut être notamment une information privilégiée, des recommandations d’experts, des clients existants, etc. Il est donc important de considérer comment créer de la valeur pour le consommateur de manière particulière et singulière. Evaluation M2 Ch3 Testing the idea in real time Case study: CloudFire Background: CloudFire Prior to CloudFire, I had launched a file-sharing application called BoxCloud that simplified the process of sharing large files, using a proprietary peer-to-web (p2web) framework we had built. BoxCloud’s unique value proposition (UVP) was that it allowed the sharer to share a file/folder directly from his computer without any uploading. Recipients accessed the shared file/folder directly from their browser without the need to install any additional software. BoxCloud was primarily targeted at business users and was used by graphic designers, attorneys, accountants, and other small-business owners. I was interested in exploring other uses of the p2web framework, especially around media sharing (photos, videos, and music), which is how CloudFire came about.

197 | P a g e


Really broad category: Anyone that shares lots of media content. More specific possible customers:

Photographers Videographers Media consumers (scratch my own itch) Parents

While I was initially drawn to building something for the consumer segment (with myself as the prototypical customer), I had recently become a parent and witnessed some pain points around photo and (especially) video sharing. That is the segment I decided to model first. Question: based on all the elements you can find, try to complete the Cloudfire lean canvas

Correction CloudFire: Problem and Customer Segments

Problems: Sharing lots of photos/videos is time-consuming. Parents have no free time. There is a lot of external demand on this content. Existing alternatives: Flickr Pro, SmugMug, Apple MobileMe, Facebook

Customer segments Parents (creators) Family and friends (viewers) Early adopters: Parents with young kids

CloudFire: Unique Value Proposition UVP: The Fastest Way to Share Your Photos and Videos High-level concept: Photo and video sharing without uploading

CloudFire: Solution

Instant, no-upload sharing iPhoto/folder integration Better notification tools

CloudFire: Channels

Friends Daycare Birthday parties AdWords Facebook & social networks Word of mouth

198 | P a g e


CloudFire: Revenue Streams and Cost Structure COST STRUCTURE

Hosting costs - Heroku (currently $0) People costs - 40 hrs * $65/hr = $10k/mo

REVENUE STREAMS 30-day free trial then $49/yr

Break-even point: 2 000 customers

CloudFire: Key Metrics Acquisition – Signup Activation - Created first gallery Retention - Shared an album and/or video Revenue - Invited family and friends Referall - Paid after trial

CloudFire: Unfair Advantage The Fastest Way to Share Your Photos and Videos High-level concept: Photo and video sharing without uploading


Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 2 chapter 4 The Business Model: Business Model Canvas

Authors: PSB Team

Module 2 Chapitre 4 Le Business Model : le Business Model Canvas

Objectif : Ce chapitre se concentre sur le Business Model Canvas et comment l’utiliser. C’est un deuxième outil pratique qui vous aidera à construire votre entreprise. Block 1: Définition du Business Model Canvas Au cours des dernières années, le Business Plan a fait l’objet d’une attention considérable de la part des universitaires et des praticiens. Depuis 1995, 1177 articles ont été publiés dans des revues universitaires à comité de lecture dans lesquelles la notion de Business Plan est abordée. Cependant, il n’y a pas de compréhension et de modélisation largement acceptées de ce qu’est un Business Plan (Zott, Amit et Massa, 2010).

Description du tableau : Ce tableau contient une liste des différentes définitions d’un business model et comprend 3 colonnes : le nom de l’auteur, l’année de publication et leur définition d’un business model.

199 | P a g e


Auteur Année Définition

Timmers 1998 Une architecture pour les flux de produits et services incluant la description des activités commerciales et des sources de revenus.

Stewart et Zhao 2000 Comment une entreprise vise à réaliser des profits et les maintenir dans le temps.

Amit et Zott 2001 Structurer et préparer pour créer de la valeur.

Plé, Lecocq et Angot

2008 Les choix faits par une entreprise pour faire du profit. Ceux-ci comprennent des ressources et de l’expertise pour créer de la valeur.

Casadesus-Masanell et Ricart

2010 Comment l’organisation crée et fournit de la valeur à ses parties prenantes.

Osterwalder et Pigneur

2010 Logique de création, de livraison et de capture de valeur par une organisation.

Zott, Amit et Massa

2011 Comment une entreprise fait des affaires et crée de la valeur.

Nielsen et Lund 2012 La cohérence des choix stratégiques de l’entreprise, qui permettent aux relations de créer de la valeur aux niveaux opérationnel, tactique et stratégique.

Source : Bonazzi et Zilber (2014)

Une des définitions les plus cohérentes est celle donnée par Osterwalder (2004) : « un Business Plan est un outil conceptuel qui contient un ensemble d’éléments et leurs relations, et permet d’exprimer la logique économique d’une entreprise spécifique. C‘est une description de la valeur qu’une entreprise offre à un ou plusieurs segments de clients et de l’architecture de l’entreprise et de son réseau de partenaires afin de créer, commercialiser et livrer ce capital de valeur et de relation, dans le but de générer un flux de revenus rentable et pérenne. »

200 | P a g e


Description de l’image : Cette image montre 7 étapes pour un for business Plan : 1 – Apprendre à implémenter un business plan et à le faire fonctionner. 2 – Connaître toutes les parties importantes d’un business plan. 3 – Inclure tous les éléments d’information vitaux sur votre liste.

201 | P a g e


4 – Inclure un bilan financier basique 5 – Rechercher vos clients et votre marché cible. 6 – Connaître vos concurrents. 7 – Essayer d’éviter les fautes menant à l’échec de l’entreprise.

Le Business Model encourage l’entrepreneur à : > conceptualiser l’entreprise comme un ensemble lié de choix stratégiques ; > rechercher des relations complémentaires entre les différents éléments grâce à des combinaisons uniques ; > développer l’ensemble des activités autour d’un cadre logique ; > assurer la cohérence entre les éléments de la stratégie, l’architecture, l’économie, la croissance et les intentions de sortie.

À travers la construction et l’ajustement continu du modèle, le Business Model guide l’entrepreneur dans la compréhension et l’analyse de : > comment fonctionne l’entreprise ; > l’environnement et identifier les parties prenantes qui le régissent ; > comment créer de la valeur économique et de la marge ; > le client final et les moyens à mettre en place afin d’assurer des relations durables et de confiance ; > les principales ressources et les compétences nécessaires pour mettre en place l’offre de l’entreprise.

Vidéo présentant la manière d’écrire un Business Plan :

https://www.youtube.com/watch?v=PDWvcsTloJo *Sous-titres disponibles


202 | P a g e


Q 1: Trouvez la bonne définition d’un Business Plan : > un outil conceptuel qui contient un ensemble d’éléments et leurs relations et permet d’exprimer la logique économique d’une entreprise spécifique. > un outil technique qui contient un ensemble d’éléments et leurs relations et permet d’exprimer le développement économique d’une entreprise spécifique.

Q 2: Trouvez la mauvaise réponse : Le Business Model encourage l’entrepreneur à : > chercher des relations complémentaires parmi des éléments par des combinaisons uniques. > développer un ensemble d’activités autour d’un cadre logique. > évaluer quantitativement l’entreprise dans tous ses détails. > assurer la cohérence entre les éléments de la stratégie, l’architecture, l’économie, la croissance et les intentions de sortie. Block 2: Construction du cadre : le Business Model Canvas

Tel qu’il est défini, le Business Model est cohérent avec un certain nombre de concepts émergents dans le domaine du management stratégique. Il comporte des éléments de stratégie et d'efficacité opérationnelle. Les systèmes d'activité peuvent être cartographiés de manière à capturer l'évolution des organisations selon des trajectoires développementales discernables. Siggelkow (2002) caractérise les ensembles d'activités en termes d'éléments de base, d'éléments d'élaboration et d'interactions. Le Business Model organise ces éléments et activités de base autour de six domaines de décision clés. Le modèle saisit tous les éléments fondamentaux d'une entreprise, bien que plus d'un élément clé puisse tomber dans un domaine de décision donné. De plus, chacune des six zones de décision et les interactions entre les zones sont soutenues par une variété d'activités. Le Business Model représente un cadre pour les premières étapes d'une entreprise et pour l’analyses de scénarios prédictifs. Pour les entrepreneurs en début de carrière, bon nombre des activités les plus productives sont les moins apparentes car l'entreprise a peu d'expérience, ce qui souligne l'importance de la vision entrepreneuriale. Morris, Schindehutte et Allen (2005) ont élaboré un cadre normalisé afin de caractériser un Business Model. Trois niveaux de prise de décision de plus en plus spécifiques : fondation, propriété, règles, sont les dimensions du cadre. À chaque niveau, six domaines de décision fondamentaux sont considérés. Les différentes composantes reflètent la nécessité de traduire les compétences de base et la proposition de valeur dans une position de marché durable. En outre, le cadre est développé afin d'être cohérent et appliqué à tous les types d'entreprises. Il reste important de souligner la nécessité d'accommoder différents niveaux de croissance, horizons temporels, stratégies de ressources, ... Ainsi, le sixième domaine de décision capture les objectifs de croissance et de temps de l'entrepreneur.

> Niveau fondation : “définir les composantes basiques” Cette dimension englobe six composantes liées : à la création de valeur, à la position de l'entreprise et aux caractéristiques de l'entrepreneur.

203 | P a g e


Composante 1: Facteurs liés à l'offre (comment créer de la valeur, choisir dans chaque ensemble), offrir : -- principalement des produits / principalement des services / un lourd mix -- standardisé / personnalisé / personnalisation élevée -- ligne large / largeur moyenne / ligne étroite -- lignes profondes / profondeur moyenne / lignes peu profondes -- accès au produit / le produit lui-même / un produit associé au produit d'une autre entreprise -- fabrication interne ou prestation de services / sous-traitance / licence / revente / revente à valeur ajoutée -- distribution directe / distribution indirecte (si indirect : unique ou multi-canal)

Composante 2 : Facteurs de marché (pour qui créons-nous de la valeur ? Sélectionner dans chaque ensemble) -- type d'organisation : b-to-b / b-to-c / les deux -- local / régional / national / international -- où le client est dans la chaîne de valeur : fournisseur en amont / fournisseur en aval / gouvernement / institutionnel / grossiste / détaillant / fournisseur de services / consommateur final -- marché réduit ou étendu / segment multiple / marché de niche -- transactionnel / relationnel

Composante 3 : Facteurs internes de capacité (quelle est notre source de compétence ? En sélectionner une ou plusieurs) -- systèmes de production / d'exploitation -- vente / marketing -- gestion de l'information / exploitation minière / emballage -- technologie / R & D / capacité créative ou innovante / intellectuelle -- transactions financières / arbitrage -- gestion de la chaîne logistique -- mise en réseau / utilisation des ressources

Composante 4 : Facteurs de la stratégie concurrentielle (comment nous positionnons-nous de façon concurrentielle ? En sélectionner un ou plusieurs) -- image d'excellence opérationnelle / cohérence / fiabilité / vitesse -- qualité du produit ou du service / sélection / caractéristiques / disponibilité -- leadership en innovation -- faible coût / efficacité -- relation client intime / expérience

Composante 5 : Facteurs économiques (comment nous faisons de l'argent - sélection dans chaque série) -- sources de prix et de revenus : fixe / mixte / flexible -- leviers de fonctionnement : élevé / moyen / faible

204 | P a g e


-- volumes : haut / moyen / bas -- marges : haut / moyen / bas

Composante 6 : Facteurs personnels / investisseurs (de combien de temps disposons-nous, quelle est notre envergure et quelles sont nos ambitions en matière de taille ?) -- modèle de subsistance -- modèle de revenu -- modèle de croissance -- modèle spéculatif

Niveau propriété : créer des combinaisons uniques L'avantage durable dépend des compétences et aptitudes de l'entrepreneur à appliquer des approches spécifiques à une ou plusieurs composantes de base (facteurs liés à l'offre, facteurs de marché, facteurs de capacité interne, facteurs de stratégie concurrentielle, facteurs économiques, facteurs personnels / investisseurs). L'identification de nouvelles façons de réaliser les décisions identifiées au premier niveau de ce cadre est cruciale pour les entrepreneurs. C'est ce qu'on appelle le niveau exclusif du modèle, car il implique l'innovation propre à une entreprise en particulier. Le niveau propriétaire est spécifique et unique pour chaque entreprise, contrairement au niveau de base qui est générique. Ainsi, la stratégie devient spécifique.

Niveau règles : établir les principes Les règles et les principes sont des lignes directrices qui garantissent que les fondements et les éléments exclusifs du modèle sont reflétés dans les actions stratégiques en cours. Les définitions de ces lignes directrices doivent être cohérentes avec les caractéristiques de l'entreprise. Leur rôle est indissociable de la stratégie commerciale telle que discutée par Eisenhardt et Sull (2001). Les auteurs discutent des « règles de priorité » qui déterminent comment Intel affecte la capacité de fabrication et les « règles de limites » qui régissent les types de films que Miramax décide de faire. Girotto et Rivkin (2000) expliquent comment Yahoo! adhère à un ensemble de règles d'orientation dans la formation de partenariats, une partie essentielle du Business Model de l'entreprise.

Q 3 : Dans le Business Model Canvas, combien de composantes y-a-t-il au niveau « fondation » ? > 4 > 5 > 6 > 7

Q 4 : Quel est le but principal du niveau « propriété » ? > Obtenir des financements > Créer une proposition de valeur unique > Créer des combinaisons uniques

205 | P a g e


Block 3: Application du Business Model Canvas : flexibilité et durabilité

La cohérence des dimensions et des composantes est la caractéristique la plus importante du Business Model à construire. La cohérence peut être définie comme étant l’ajustement, à la fois interne et externe. L'adéquation interne fait référence à une configuration cohérente des activités clés au sein de l'entreprise. Elle comprend à la fois la cohérence et le renforcement dans et entre les six sous-composantes du modèle. L'ajustement externe tient compte de la pertinence de la configuration compte tenu des conditions environnementales externes.

Un modèle économique donné pourrait ne pas être réalisable lors de la vente dans un marché b-to-b régional où un investissement important dans les relations avec la clientèle est requis ou lors de la vente d'une offre de valeur impliquant une personnalisation poussée. Si le modèle économique exige des prix de pénétration avec des marges faibles et des coûts fixes élevés, cela peut impliquer une proposition de valeur de qualité moyenne à faible, un marché cible assez large et relativement élastique par rapport aux prix, un positionnement concurrentiel basé sur les coûts et un modèle d'investissement axé sur la croissance.

En fin de compte, chaque composante affecte et est affectée par les autres composantes. Bien que chacune soit vitale, le modèle d'investissement de l'entreprise délimite efficacement les décisions prises dans tous les autres domaines. Par exemple, une entreprise spéculative, dont l'horizon temporel est plus court, peut nécessiter une structure de coûts avec un levier d'exploitation plus faible et une orientation client qui ne repose pas sur des relations client à long terme. D’autre part, si l'on construit une entreprise axée sur le style de vie, l'entreprise est susceptible de se concentrer davantage sur les produits et les marchés, de dépendre davantage des relations avec la clientèle et d'exiger un modèle économique comportant des volumes plus faibles. Avec l'entreprise de style de vie, il peut ne pas être nécessaire d'investir autant dans les éléments exclusifs du modèle. L'ajustement externe concerne la cohérence entre les choix dans les six zones du modèle et les conditions dans l'environnement externe. À mesure que les conditions environnementales changent, le modèle peut nécessiter une adaptation ou un changement en profondeur. L'adaptabilité peut exiger des modèles avec des éléments peu adaptés ou l'introduction de nouveaux éléments qui modifient la dynamique entre les éléments existants.

Un processus d'expérimentation peut être impliqué à mesure que le modèle émerge (et un modèle viable pourrait ne jamais apparaître). Des leçons sont apprises sur ce qui est nécessaire pour faire de l'argent sur une base durable. Au fur et à mesure que les compétences sont développées, il est possible d'avoir une idée plus précise des sources d'innovation ou des avantages liés à ces compétences. L'entrepreneur est également susceptible de devenir plus stratégique dans sa vision des opérations commerciales au fil du temps. En ce qui concerne le cadre proposé, on peut s'attendre à ce que le modèle d'une entreprise évolue du niveau de base vers une articulation plus complète des niveaux de propriété et des règles.

206 | P a g e


Initialement, l'entrepreneur peut avoir une image juste du niveau de base et des notions limitées sur certaines composantes au niveau de propriété. Au fur et à mesure que l'entreprise se développe et apprend, elle est en mesure d'étoffer davantage de composantes au niveau exclusif, de renforcer son avantage et d'élaborer des règles qui guident les opérations et la croissance continue. L'évolution du modèle peut également être liée au type d'entreprise poursuivie. Les modèles de survie, de style de vie, de croissance et d'entreprises spéculatives pourraient varier en termes de formalité, de sophistication et d'unicité.

Description de l’illustration L'image représente un exemple du Business Model Canvas. C’est une page A4 en orientation paysage et composée de 9 cases, chacune contenant des questions clés auxquelles vous devez répondre pour compéter votre Business Model Canvas.

En haut, en allant de gauche à droite on voit les sept premières cases. La case nommée "partenaires clés" contient les questions suivantes : > Qui sont nos principaux partenaires ? > Qui sont nos principaux fournisseurs ? > Quelles ressources clés acquérons-nous auprès de nos partenaires ?

207 | P a g e


> Quelles activités clés les partenaires réalisent-ils ?

La case suivante nommée "activités clés" contient les questions suivantes : > Quelles activités clés nos propositions de valeur exigent-elles ? > Nos canaux de distribution ? > Relations avec les clients ? > Flux de revenus ?

La case nommée "ressources clés" contient les questions suivantes : > Quelles ressources clés nos propositions de valeur exigent-elles ? > Nos canaux de distribution ? > Relations avec les clients ? > Flux de revenus ?

La case suivante nommée "propositions de valeur" contient les questions suivantes : > Quelle valeur donnons-nous au client ? > Quel(s)problèmes de nos clients aidons-nous à résoudre ? > Quels ensembles de produits et de services proposons-nous à chaque segment de clientèle ? > À quels besoins client répondons-nous ?

La case suivante nommée "relations clients" contient les questions suivantes : > Quel type de relation chacun de nos segments de clientèle s'attend-il à ce que nous établissions et maintenions avec eux ? > Lesquels avons-nous établis ? > Comment sont-ils intégrés au reste de notre modèle d'affaires ? > À quel point sont-ils coûteux ?

La case suivante nommée "canaux" contient les questions suivantes : > À travers quels canaux nos segments de clientèle veulent-ils être atteints ? > Comment les atteignons-nous maintenant ? > Comment nos canaux sont-ils intégrés ? > Lesquels fonctionnent le mieux ? > Lesquelles sont les plus rentables ? > Comment les intégrons-nous aux routines client ?

La case suivante nommée "segments de clientèle" contient les questions suivantes > Pour qui créons-nous de la valeur ? > Qui sont nos clients les plus importants ?

Au bas de la page se trouvent 2 dernières cases. La case en bas à gauche est nommée "structure de coûts" et contient les questions suivantes : > Quels sont les coûts les plus importants inhérents à notre Business Model ? > Quelles sont les ressources clés les plus chères ? > Quelles sont les activités clés les plus chères ?

208 | P a g e


La case de droite est nommée "flux de revenus" et contient les questions suivantes : > Pour quelle valeur nos clients sont-ils vraiment prêts à payer ? > Pour quoi payent-ils actuellement ? > Comment payent-ils actuellement ? > Comment préféreraient-ils payer ? > Dans quelle mesure chaque source de revenus contribue-t-elle aux revenus globaux ?

Les décisions au niveau de la propriété deviennent vitales pour un avantage durable. Sur le plan conceptuel, il est possible d'envisager un cycle de vie de modèle économique comprenant des périodes de spécification, de raffinement, d'adaptation, de révision et de reformulation. Initialement et pendant une période, le modèle est plutôt informel ou implicite, suivi d'un processus d'essais et d'erreurs. Nombre de décisions de base sont prises qui délimitent les directions dans lesquelles l'entreprise peut évoluer. Après une période, cela conduit à un modèle assez définitif et formel. Le modèle est le résultat de plusieurs ajustements ultérieurs aux erreurs et aux processus expérimentaux. De tels ajustements sont décrits comme étant : l’augmentation, le renforcement et la suppression (Siggelkow, 2002).

Pour en savoir plus sur le Business Model Canvas: https://www.youtube.com/watch?time_continue=11&v=QoAOzMTLP5s

Pour aller plus loin dans la modélisation du business plan, l’exemple de l’intégration du développement durable : https://www.youtube.com/watch?v=KlW8-WW0k3g *Sous-titres disponibles

IV. Module III

Dans ce troisième module les quatres chapitres s’intéressent à la phase d’étude et d’analyse de la réalisation du projet. Il vise à fournir les différents outils nécessaires pour construire un Business Plan pertinent qui vous sert de guide, de référentiel, pour votre projet. Ce Business Plan est aussi le support de présentation de votre projet.

Suivre les différentes recommandations vous permet d’avoir un Business Plan qui peut être adressé aux différents types d’investisseurs. Étant donné l’importance de cette communication les chapitre 3 et 4 sont dédiés à l’analyse du marché, le marketing et la communication. Ce sont d’importants leviers de réussite.

La démarche de construction du Business Plan ainsi que le processus entrepreneurial peuvent sembler fastidieux. Plusieurs biais et erreurs peuvent apparaître et vous faire dévier de votre objectif. Afin d’y remédier, nous vous proposons un chapitre consacré aux erreurs à éviter.





209 | P a g e


Document type: Module 3 chapter 1 Can we do without a Business Plan?


Module 3 Chapitre 1 Peut-on faire sans Business Plan ?

Objectif : L’objectif principal de ce chapitre est de souligner et d’expliquer l’utilité d’un Business Plan pour les projets entrepreneuriaux durant les différentes étapes de développement. Block 1: L’importance d’écrire un Business Plan Cette partie présente l'importance d'écrire un Business Plan. Bien que certaines nouvelles entreprises se contentent de « piloter » et de faire des affaires sans bénéficier d'une planification officielle, il est difficile de trouver un expert qui ne recommande pas de préparer un Business Plan. Un Business Plan est un récit écrit, généralement de 25 à 35 pages, qui décrit ce qu'une nouvelle entreprise a l'intention d'accomplir et comment elle a l'intention de l'accomplir. Pour la plupart des nouvelles entreprises, le Business Plan est un document à double usage utilisé à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise.

À l'intérieur de l'entreprise, le Business Plan aide l'entreprise à élaborer une « feuille de route » à suivre pour exécuter ses stratégies et ses plans. À l'extérieur de l'entreprise, il présente aux investisseurs potentiels et aux autres parties prenantes les opportunités d'affaires que l'entreprise poursuit et la manière dont elle envisage de les poursuivre.

Pour commencer cette partie, nous discutons des problèmes avec lesquels les entrepreneurs se débattent souvent lorsqu'ils doivent relever le défi de rédiger un Business Plan. Les sujets abordés dans cette partie sont les raisons d'écrire un Business Plan, une description des personnes qui lisent le Business Plan et ce qu'ils recherchent, et les lignes directrices à suivre lors de la préparation d'un business plan écrit.

Vidéo expliquant l’importance de la planification au niveau du lancement d’une nouvelle entreprise : https://www.youtube.com/watch?v=OjbMEKSnA5g

Description de l’image :


210 | P a g e


Cette image consiste en une représentation de deux ampoules, l’une symbolisant les services et l’autre les produits. Celle de gauche conduit à une vidéo.

BlocK 2: Pourquoi les business plans sont importants ? Un grand pourcentage d'entrepreneurs n'écrivent pas de business plan pour leurs nouvelles entreprises. En fait, seulement 31% des 600 entrepreneurs qui ont participé à une étude de Wells Fargo / Gallup sur les petites entreprises ont indiqué qu'ils avaient commencé leur entreprise par un Business Plan. Cependant, cette statistique ne devrait pas empêcher un entrepreneur de rédiger un Business Plan. Considérons que nous ne savons pas combien d'entrepreneurs qui n’ont participé à cette étude ont réellement écrit un Business Plan.

Nous ne savons pas non plus combien d'entrepreneurs en herbe n'ont jamais démarré leur entreprise parce qu'ils n'avaient pas de Business Plan. Une étude universitaire a révélé que les entrepreneurs potentiels qui ont rempli un Business Plan avaient six fois plus de chances de démarrer une entreprise que ceux qui n'avaient pas terminé leur Business Plan.

> Deux raisons principales d’écrire un Business Plan -- Premièrement, rédiger un Business Plan oblige les fondateurs d'une entreprise à réfléchir systématiquement à chaque aspect de leur nouvelle entreprise. Ce n'est pas un effort insignifiant. Cela prend habituellement plusieurs jours ou semaines pour compléter un Business Plan bien développé. Les fondateurs se rencontrent habituellement pour travailler sur le plan pendant cette période. Conformément à l'expérience de Whiting et Wieber, rédiger un Business Plan force les fondateurs d'une entreprise à étudier attentivement tous les aspects de leur entreprise, un processus difficile à reproduire d'une autre manière. -- La deuxième raison d'écrire un Business Plan est de créer un document de vente pour une entreprise. Il fournit un mécanisme permettant à une jeune entreprise de se présenter à des investisseurs potentiels, des fournisseurs, des partenaires commerciaux, des candidats clés, etc. Imaginez que vous avez assez d'argent pour investir dans une nouvelle entreprise. Vous discutez de manière informelle avec plusieurs entrepreneurs lors d'une conférence pour les start-up et décidez qu'il y a deux nouvelles entreprises sur lesquelles vous aimeriez en savoir plus. Vous contactez le premier entrepreneur et demandez une copie de son Business Plan. L'entrepreneur hésite un peu et dit qu'il n'a pas préparé un Business Plan formel, mais qu'il

211 | P a g e


aimerait vous rencontrer pour discuter de ses idées. Vous contactez le deuxième entrepreneur et faites la même demande. Cette fois, l'entrepreneur dit qu'il serait heureux de vous faire parvenir une copie d'un Business Plan de 30 pages, ainsi qu'une présentation PowerPoint de 10 diapositives qui donne un aperçu du plan. Une heure ou deux plus tard, la présentation PowerPoint est dans votre boîte de réception électronique avec une note disant que le Business Plan arrivera le lendemain matin. Vous passez en revue les diapositives, qui sont précises et décrivent les points forts de l'opportunité d'affaires. Le lendemain, le Business Plan arrive comme promis et est tout aussi impressionnant.

Quel entrepreneur vous a convaincu d'investir dans son entreprise ? Toutes choses étant égales par ailleurs, la réponse est évidente : le deuxième entrepreneur. Le fait que le deuxième entrepreneur ait un Business Plan non seulement vous fournit des informations détaillées sur l'entreprise, mais suggère également que l'entrepreneur a réfléchi à chaque élément de l'entreprise et est suffisamment engagé dans la nouvelle entreprise pour investir le temps et l'énergie nécessaires pour préparer le plan. Avoir un Business Plan donne également à un investisseur quelque chose pour réagir. Très peu d'investisseurs, voire aucun, vont libérer du temps pour « écouter » votre idée d'une nouvelle entreprise, du moins au début. Les investisseurs préfèrent évaluer les idées commerciales en examinant les plans d'entreprise (ou les résumés professionnels des Business Plans) avant d'investir davantage de temps et d'efforts. Q1 : Quelle est la première raison pour écrire un Business Plan ?

> Vendre le Business Plan. > Acheter une a start-up. > Obliger le fondateur à réfléchir systématiquement à son entreprise.

Q2 : Quelle est la seconde raison pour écrire un Business Plan ? > Créer un document de vente. > Créer un document d’achat. > Offrir une bonne présentation de l’entreprise. BlocK 3: Qui lit un Business Plan et pourquoi ? Il y a deux audiences principales pour le business plan d'une entreprise. Regardons chacun d'eux.

> Les employés d'une entreprise Un Business Plan clairement écrit, qui articule la vision et les plans d'avenir d'une entreprise, est important pour l'équipe de gestion et les employés. Certains experts affirment que c'est une perte de temps d'écrire un Business Plan parce que le marché change si rapidement que tout plan deviendra rapidement obsolète. Bien qu'il soit vrai que les marchés changent souvent et rapidement, le processus de rédaction du plan peut être aussi précieux que le plan lui-même. Un Business Plan clairement écrit aide également les employés d'une entreprise à fonctionner de façon synchronisée et à aller de l'avant de manière cohérente et ciblée.

212 | P a g e


L'existence d'un Business Plan est particulièrement utile pour les responsables fonctionnels d'une jeune entreprise. Par exemple, imaginez que vous êtes le nouveau vice-président des systèmes d'information pour une start-up en croissance rapide. La disponibilité d'un Business Plan officiel qui parle de tous les aspects de l'entreprise et des stratégies et objectifs futurs de l'entreprise peut vous aider à vous assurer que ce que vous faites est conforme aux plans et à l'orientation générale de l'entreprise.

> Investisseurs et autres parties prenantes externes Les parties prenantes externes qui sont recrutées pour rejoindre une entreprise, comme les investisseurs, les partenaires commerciaux potentiels et les employés clés, constituent le deuxième auditoire d'un Business Plan. Pour faire appel à ce groupe, le Business Plan doit être réaliste et ne pas refléter une trop grande confiance de la part de l'entreprise. Des déclarations ou des projections trop optimistes compromettent la crédibilité d'un Business Plan, il est donc stupide de les inclure. Dans le même temps, le plan doit clairement démontrer que l'idée d'entreprise est viable et offre aux investisseurs potentiels des rendements financiers supérieurs à ceux des solutions de rechange à faible risque.

Il en va de même pour les partenaires commerciaux potentiels, les clients et les recrues clés. À moins que la nouvelle entreprise ne puisse démontrer qu'elle a un potentiel impressionnant, les investisseurs ont peu de raisons d'y participer. Une entreprise doit valider la faisabilité de son idée commerciale et avoir une bonne compréhension de son environnement concurrentiel avant de présenter son business plan à d'autres.

Les investisseurs, les partenaires commerciaux potentiels et les recrues clés baseront leur évaluation des perspectives d'avenir d'une entreprise sur des faits, et non sur des conjectures ou des platitudes. Les faits les plus convaincants qu'une entreprise peut fournir dans son Business Plan sont les résultats de sa propre analyse de faisabilité et l'articulation d'un modèle d'affaires distinctif et concurrentiel.

Un Business Plan sonne creux s'il est basé strictement sur les prédictions d'un entrepreneur des perspectives d'avenir d'une entreprise. Morphology, la société de jeux de société créée par Kate Ryan Reiling, étudiante à Dartmouth, est un exemple d'entreprise qui a jeté des bases solides pour son business plan grâce à l'analyse de faisabilité qu'elle a menée très tôt.

Outre les attributs mentionnés précédemment, un Business Plan doit indiquer toutes les limites de ressources que l'entreprise doit respecter avant de pouvoir commencer à générer des revenus. Par exemple, une entreprise peut avoir besoin d'embaucher des gens de service avant de pouvoir honorer les garanties pour les produits qu'elle vend. Il est imprudent pour une nouvelle entreprise d'essayer de minimiser ou de cacher ses besoins en ressources. Une des raisons principales pour lesquelles les nouvelles entreprises recherchent des investisseurs sont d'obtenir le capital nécessaire pour embaucher du personnel clé, développer davantage leurs produits ou services, louer des bureaux ou combler d'autres lacunes dans leurs activités. Les

213 | P a g e


investisseurs le comprennent, et les investisseurs expérimentés sont généralement disposés à aider les entreprises qu'ils financent à combler leurs lacunes Block 4: Les lignes directrices qui influencent la rédaction d’un Business Plan Il existe plusieurs lignes directrices importantes qui devraient influencer la rédaction d'un Business Plan.

Il est important de se rappeler que le Business Plan d'une entreprise est généralement le premier aspect d'une entreprise proposée qu'un investisseur verra. Si le plan est incomplet ou semble négligé, il est facile pour un investisseur de déduire que l'entreprise elle-même est incomplète et bâclée. Il est important d'être sensible à la structure, au contenu et au style d'un Business Plan avant de l'envoyer à un investisseur ou à quelqu'un d'autre qui pourrait être impliqué dans la nouvelle entreprise.

> Structure d’un Business Plan Pour faire meilleure impression, un Business Plan devrait suivre une structure conventionnelle. Même si certains entrepreneurs veulent faire preuve de créativité dans tout ce qu'ils font, s'écarter de la structure de base du format du Business Plan conventionnel est généralement une erreur. Typiquement, les investisseurs sont des gens très occupés et veulent un plan où ils peuvent facilement trouver des informations critiques. Si un investisseur doit chercher quelque chose parce qu'il se trouve dans un endroit inhabituel ou qu'il n'est tout simplement pas là, il peut simplement abandonner et passer au prochain plan.

> Contenu d’un Business Plan Le Business Plan devrait donner des informations claires et concises sur tous les aspects importants de la nouvelle entreprise proposée. Il doit être assez long pour fournir suffisamment d'informations, mais assez court pour maintenir l'intérêt du lecteur. Pour la plupart des plans, 25 à 35 pages (et généralement plus proches des 25 que des 35 pages) sont suffisantes. Des informations complémentaires, telles que les CV des entrepreneurs fondateurs, peuvent apparaître en annexe.

Une fois qu'un Business Plan est terminé, il doit être examiné pour l'orthographe, la grammaire et pour s'assurer qu'aucune information critique n'a été omise. Il existe de nombreuses histoires sur des Business Plan envoyés aux investisseurs auxquels manquaient des informations importantes, telles que les tendances importantes de l'industrie, de combien d'argent l'entreprise avait besoin, ou à quoi l'argent allait servir. Un investisseur a même dit qu'il avait déjà reçu un Business Plan qui n'incluait aucune information de contact de l'entrepreneur. Apparemment, l'entrepreneur était si concentré sur le contenu du plan qu'il ou elle a simplement oublié de fournir des informations de contact dans le Business Plan lui-même. C'était dommage, car l'investisseur était intéressé à en apprendre davantage sur l'idée d'entreprise.

> Style ou Format d’un Business Plan

214 | P a g e


L'apparence du plan doit être mûrement réfléchie. Il doit avoir l'air dynamique mais ne pas non plus donner l'impression que beaucoup d'argent a été dépensé pour le produire. Ceux qui lisent les Business Plan savent que les entrepreneurs ont des ressources limitées et s'attendent à ce qu'ils agissent en conséquence. Un classeur à spirale en plastique comprenant une feuille de couverture transparente et une feuille arrière pour soutenir le plan est un bon choix. Lorsque vous rédigez le plan, évitez de vous laisser emporter par les éléments de conception inclus dans les programmes de traitement de texte, tels que le type en gras, les italiques, les différentes tailles et couleurs de police, les images clipart, etc. La surutilisation de ces outils rend un business plan plus amateur que professionnel.

Q 3 : Combien de pages devrait contenir un Business Plan ? > De 10 à 15 > De 20 à 25 > De 25 à 35 > De 35 à 50

Q 4 : Le Business Plan devrait-il suivre une structure conventionnelle ? > Oui > Non Block 5: Les sections clés d’un Business Plan

1- Résumé professionnel Caractéristiques et conseils Il apparaît au début d'un Business Plan, mais est écrit en dernier, après que d'autres sections ont été écrites, évaluées et remaniées. Le résumé fournit un bref aperçu du Business Plan. Il est souvent considéré comme la partie la plus cruciale, car c'est la première section que vos lecteurs voient. Il devrait inviter l'investisseur potentiel à lire le reste du Business Plan. Un résumé fort devrait être concis et engageant.

Contenu Le résumé professionnel portera sur tous les aspects du plan, notamment : -- L'objectif principal de l'entreprise ; -- Ce qui rend l'entreprise unique ou distinctive ; -- Les compétences et l'expérience de l'équipe de gestion ; -- Le public ciblé ; -- Les aspirations futures ; -- Comment l'entreprise va fonctionner ; -- La concurrence actuelle sur le marché ; -- Coûts et projections financières (analyse coûts-avantages).

2- Description de l’entreprise ou aperçu global du business Caractéristiques et conseils

215 | P a g e


Cette section est utilisée pour expliquer votre vision et vos objectifs pour l'entreprise en termes pratiques. Il donne un aperçu de l'entreprise, explique comment elle est gérée, comment elle fait de l'argent et quels sont les plans en place pour l'avenir. À la fin de cette section, le lecteur devrait comprendre pourquoi vous croyez que cette entreprise fonctionnera en présentant des données et des arguments constants.

Contenu -- La structure juridique de l'entreprise (entreprise individuelle, société, etc.) ; -- Type d'entreprise (fabrication, vente au détail ou vente, service ou combinaison) ; -- Potentiel de rentabilité (comment vous allez gagner de l'argent) ; -- Lieu (où vous serez basé) ; -- Moyens de faire des affaires (internet, opération de vitrine, vente par correspondance) ; -- Horaires des opérations commerciales (ouvert tous les jours, saisonniers, heures spécifiques, etc.) ; -- Ressources (ce dont vous aurez besoin pour démarrer et opérer, des machines aux ordinateurs en passant par la main-d'œuvre).

3- Produits & Services Caractéristiques et conseils Cette section décrit les produits fabriqués ou vendus, ou les services offerts. Classez les différents types de produits ou de services et fournissez une brève description de chacun. Indiquez pourquoi vous avez choisi de commercialiser ces produits ou services et le besoin que vous remplissez pour vos clients potentiels.

Contenu -- Types de produits, services ; -- Description - présenter leurs avantages ou caractéristiques ; -- Quels besoins des clients sont satisfaits ? -- Avantages de vos produits ou services et comment ils fournissent autre chose que ce qui est actuellement disponible auprès des entreprises concurrentes.

4- Informations sur le marché Caractéristiques et conseils Cette partie décrit l'ensemble de l'industrie et les tendances du marché dans lesquels votre entreprise sera en concurrence. Cela définit un cadre où vous allez construire votre base de clients. Recherchez et évaluez soigneusement le secteur et déterminez comment vous pouvez avoir un impact. L'information sur le marché doit être rapide, précise, mesurable, facile à lire et à comprendre. Vos informations sur le marché devraient correspondre aux produits et / ou services que vous avez présentés ci-dessus.

Contenu -- Un aperçu du marché et de l'état actuel ; -- Tendances et changements sur le marché ;

216 | P a g e


-- Marchés de niche possibles ou reconnus ou segments au sein du marché plus large ; -- Votre public cible ; -- Les besoins spécifiques de votre public cible ; -- Comment vous allez influencer ces besoins ; -- Comment anticipez-vous que le marché va changer au cours des deux, trois ou cinq prochaines années ?

5- Analyse compétitive Caractéristiques et conseils Il est vital d’étudier, d’analyser, comprendre et évaluer votre concurrence. Cela permettra aux investisseurs et aux parties prenantes de comprendre clairement quelle part de marché vous pouvez gagner de façon réaliste. Apprenez comment vos concurrents font des affaires, évaluent leurs marchandises ou services et gèrent leurs entreprises. Plus de créativité sera nécessaire de votre part.

Contenu -- Inclure les forces, les faiblesses et les détails de la concurrence ; -- Décrire exactement en quoi votre entreprise diffère et présente des alternatives à ce que propose votre concurrence ; -- Vous devrez peut-être trouver un marché de niche qui vous permettra de faire concurrence à une entreprise plus établie.

6- Plan opérationnel et stratégie opérationnelle Caractéristiques et conseils Cette section décrit comment l'entreprise fonctionnera. Il comprendra comment les articles seront commandés, stockés, vendus et / ou produits ou un service sera offert et exécuté. La clé de la section des opérations est d'expliquer vos stratégies et votre approche, et comment elles facilitent au mieux le type d'entreprise que vous prévoyez de faire. Inclure d'autres entreprises, fournisseurs et distributeurs sur lesquels votre entreprise s'appuiera pour effectuer des transactions et expliquez pourquoi vous les avez choisis. Un plan d'urgence peut être nécessaire si votre entreprise est sensible à des facteurs externes. La façon dont vous faites des affaires évoluera avec le temps et vous devrez faire face aux changements technologiques, écologiques et marketing. Vous devriez inclure des projections générales sur la façon dont vous prévoyez que les plans opérationnels de votre entreprise évoluent et grandissent avec le temps pour répondre à la demande d'augmentation des ventes.

Contenu Le plan opérationnel, doit inclure : -- Qui va gérer des tâches spécifiques ; -- Comment l'entreprise sera mise en place physiquement ; -- Les détails de l'inventaire ; -- Les détails de fabrication, y compris les chaînes de fournisseurs ; -- Le(s) réseau(x) de distribution ;

217 | P a g e


-- Les détails du prix ; -- Précautions de sécurité ; -- Le besoin de sous-traitants ou de pigistes. Stratégie : comment votre façon de faire du business,

> bénéficiera à vos clients ; > assurera un service à la clientèle de qualité ; > vous donnera un avantage concurrentiel.

Les entreprises partenaires Le plan de contingence Les projections pour un fonctionnement durable et pour la croissance future.

7- Management et contrôle Caractéristiques et conseils Cette section présente de courtes biographies du personnel clé impliqué dans la formation et l'exploitation de l'entreprise. Vous inclurez également les membres clés du personnel et les membres de votre conseil d'administration : ce que chaque membre de l'équipe apporte à cette entreprise, y compris l'expérience passée et les réalisations importantes. Ses principales responsabilités dans l'entreprise doivent également être notées. Expliquer qui est derrière l'entreprise et ce que chaque personne apporte à l’entreprise est d’un grand intérêt pour tout investisseur potentiel.

Contenu -- Personnel clé - courtes biographies, incl. expérience et réalisations passées ; responsabilités, rôles ; -- Les membres du personnel ; -- Conseil d'administration ; -- Structure organisationnelle ; -- Opérations quotidiennes ; -- Conseillers externes ou organisme consultatif - le cas échéant.

8- Positionnement prix Caractéristiques et conseils Les besoins de prix doivent être soigneusement déterminés et correspondre au marché que vous essayez d'atteindre. Votre stratégie de prix doit refléter les facteurs applicables listés avec votre stratégie de marché globale. Par exemple, vous pouvez définir des prix bas pour pénétrer un marché saturé. Inversement, vous pouvez avoir une offre unique à votre région démographique et donc pouvoir établir des prix plus élevés.

Contenu -- Coûts de l'achat ou de la fabrication de biens ; -- Temps impliqué dans l'exécution d'un service ou la vente ; -- Facteurs économiques ;

218 | P a g e


-- Emplacement ; -- Concurrence ; -- Les conditions du marché ; -- Besoins des consommateurs ; -- Activités saisonnières ; -- Disponibilité ou exclusivité d'un article ou d'un service ; -- Main-d'œuvre impliquée.

9- Plan financier Caractéristiques et conseils Un plan financier solide devrait être décrit dans le Business Plan global. Décrivez la structure financière de l'entreprise avant de l'inclure dans le Business Plan. Tous ces éléments de votre financement initial devraient coïncider avec les objectifs et les visions de l'entreprise, comme indiqué précédemment dans le Business Plan. Le plan financier comprendra également le budget de démarrage et le budget d'exploitation, indiquant ce dont vous avez besoin pour lancer l'entreprise et combien vous aurez besoin pour poursuivre l'activité sur une base continue.

Contenu La section financière devrait décrire : -- Combien d'argent est nécessaire pour démarrer l'entreprise ? -- Combien d'argent faudra-t-il au cours des deux, trois et même cinq prochaines années ? -- Comment les fonds seront utilisés ? -- Combien de sources de financement exploiterez-vous ? -- Une chronologie du moment où vous aurez besoin de financement. Les documents financiers incluront : -- Analyse de rentabilité -- Bilan -- Déclaration de profits et pertes projetée -- État des flux de trésorerie projeté -- Autres actifs - le cas échéant

Le plan financier doit prévoir : les salaires, les coûts d'assurance, les coûts comptables, les coûts d'équipement, les coûts fonciers, les frais juridiques, les taxes, le coût des marchandises vendues, les dépenses publicitaires et promotionnelles et tous les autres coûts pertinents.

Q 5 : Combien de sections clés doit contenir un Business Plan ? > 6 > 7 > 8 > 9

219 | P a g e


Q 6 : Quelle partie est souvent considérée comme la plus cruciale du Business Plan ? > Le résumé professionnel > Le plan financier > Le plan opérationnel > L’analyse compétitive Block 6 : Relecture du Business Plan

Caractéristiques et conseils Une fois que vous avez terminé votre Business Plan, revenez en arrière et passez en revue votre travail. Assurez-vous d'inclure toutes les sections principales. Ce document est généralement conçu pour attirer les investisseurs et également pour fournir un modèle pour l'entreprise.

Contenu -- Inclure une table des matières où chaque section peut être trouvée ; -- Couvrez tous les points clés dans un langage clair et concis ; -- Relisez attentivement l'orthographe et la grammaire ; -- Vérification des faits pour s'assurer que toutes les données sont exactes et que toutes les demandes sont justifiées ; -- Éliminer toute information non pertinente ; -- Avoir des coordonnées clairement visibles sur une page de couverture et à la fin du document ; -- Présenter tous les graphiques d'une manière claire et facile à lire ; -- Ne pas surestimer vos prévisions financières ou sous-estimer votre calendrier de lancement de l'entreprise. Bloc 4: Références bibliographiques Bonazzi F.L. and Zilber M.A. (2014). Innovation and business model : a case study about integration of innovation funnel and business model canvas. Review of business management, 16(53), 616-637. Eisenhardt K.M. and Sull D.N. (2001). Strategy as simple rules. Harvard Business Review, 79(1), 106-116. Morris M., Schindehutte M. and Allen J. (2005). The entrepreneur’s business model : Toward a unified perspective. Journal of business research, 58(6), 726-735. Osterwalder A. (2004). The business model ontology : A proposition in a design science approach. PhD thesis. Université de Lausanne – Ecole des Hautes Etudes Commerciales. Siggelkow N. (2002). Evolution toward fit. Administrative science quarterly, 47(1), 125–159. Zott C., Amit R. and Massa L. (2010). The business model : Theoretical roots, recent developments, and future research. Working paper, WP-862, June 2010. IESE, Business School, University of Navarra.


Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 3 chapter 1 Can we do without a Business Plan?


220 | P a g e


Module 3 Chapter 1 Can we do without a Business Plan?

Objective: The main objective of this chapter is to highlight and explain the usefulness of the Business Plan for entrepreneurial projects during the different development steps. Block 1: The importance of writing a Business Plan This part discusses the importance of writing a business plan. Although some new ventures simply “wing it” and start doing business without the benefit of formal planning, it is hard to find an expert who doesn’t recommend preparing a business plan. A business plan is a written narrative, typically 25 to 35 pages long, that describes what a new business intends to accomplish and how it intends to accomplish it. For most new ventures, the business plan is a dual-purpose document, used both inside and outside the firm. Inside the firm, the plan helps the company develop a “road map” to follow to execute its strategies and plans. Outside the firm, it introduces potential investors and other stakeholders to the business opportunity the firm is pursuing and how it plans to pursue it. First of all, we discuss issues with which entrepreneurs often grapple when facing the challenge of writing a business plan. Topics included in this part are reasons for writing a business plan, a description of who reads the business plan and what they’re looking for, and guidelines to follow when preparing a written business plan. Video explaining the importance of planning at the emergence step of new ventures: https://www.youtube.com/watch?v=OjbMEKSnA5g

Description of the Image: This image consists of two light bulbs: one representing the services and the other representing the products. The image links to a video.


221 | P a g e


Block 2: Why do Business Plans matter? A significant percentage of entrepreneurs do not write business plans for their new ventures. In fact, only 31 % of the 600 entrepreneurs who participated in a Wells Fargo/Gallup Small Business Study indicated that they had started their venture with a business plan. Nevertheless, this statistic should not deter an entrepreneur from writing a business plan. It would be interesting to know how many of the entrepreneurs participating in the Wells Fargo/Gallup Small Business study, who did not write a business plan, wish they had done so. We’re also not sure how many aspiring entrepreneurs never got their businesses off the ground because they didn’t have a business plan. One academic study found that potential entrepreneurs who completed a business plan were six times more likely to start a business than individuals who did not complete a business plan. > Two primary reasons to write a business plan -- First, writing a business plan forces a firm’s founders to systematically think through each aspect of their new venture. This is not trivial - it usually takes several days or weeks of effort to complete a well-developed business plan—and the founders will usually meet regularly to work on the plan during this period. Consistent with Whiting and Wieber’s experience, writing a business plan forces a firm’s founders to study every aspect of their business intently, a process that’s hard to replicate in any other way. -- The second reason to write a business plan is to create a document to sell/promote? your company. It provides a mechanism for a young company to present itself to potential investors, suppliers, business partners, key job candidates, and others. Imagine that you have enough money to invest in one new business. You chat informally with several entrepreneurs at a conference for start-ups and decide that there are two new ventures that you would like to know more about. You contact the first entrepreneur and ask for a copy of his business plan. The entrepreneur hesitates a bit and says that he hasn’t prepared a formal business plan but would love to get together with you to discuss his ideas. You contact the second entrepreneur and make the same request. This time, the entrepreneur says that she would be glad to forward you a copy of a 30-page business plan, along with a 10-slide PowerPoint presentation that provides an overview of the plan. An hour or two later, the PowerPoint presentation is in your e-mail in-box with a note that the business plan will arrive the next morning. You look through the slides, which are crisp and to the point and do an excellent job of outlining the strengths of the business opportunity. The next day, the business plan arrives, just as promised, and is equally impressive. Which entrepreneur has convinced you to invest in his or her business? All other things being equal, the answer is obvious—the second one. The fact that the second entrepreneur has a business plan not only provides you with detailed information about the venture but also suggests that the entrepreneur has thought through each element of the business and is committed enough to the new venture to invest the time and energy necessary to prepare the plan. Having a business plan also gives an investor something to react to. Very few, if any, investors will free up time to “listen” to your idea for a new business, at least initially. Investors prefer to vet or evaluate business ideas by looking through business plans (or the executive summaries of business plans) before they are willing to invest more of their time and effort. Q1: What is the first reason to write a business plan? > To sell the business plan > To buy a start-up > To force the founder carefully think about the business Q2: What is the second reason to write a business plan? > To create a selling document

222 | P a g e


> To create a buying document > To offer a good presentation of the start-up Block 3: Who reads the Business Plan and why? There are two primary audiences for a firm’s business plan. Let’s look at each of them. > A firm’s employees A clearly written business plan, which articulates the vision and future plans of a firm, is important for both the management team and the rank-and-file employees. Some experts argue that it’s a waste of time to write a business plan because the marketplace changes so rapidly that any plan will become quickly outdated. Although it’s true that marketplaces can and often do change rapidly, the process of writing the plan may be as valuable as the plan itself. A clearly written business plan also helps a firm’s rank-and-file employees operate in sync and move forward in a consistent and purposeful manner. The existence of a business plan is particularly useful for the functional department heads of a young firm. For example, imagine that you are the newly hired vice president for management information systems for a rapidly growing start-up. The availability of a formal business plan that talks about all aspects of the business and the business’s future strategies and goals can help you make sure that what you’re doing is consistent with the overall plans and direction of the firm. > Investors and other external stakeholders External stakeholders who are being recruited to join a firm, such as investors, potential business partners, and key employees are the second audience for a business plan. To appeal to this group, the business plan must be realistic and not overconfident on the firm’s part. Overly optimistic statements or projections undermine a business plan’s credibility, so it is foolish to include them. At the same time, the plan must clearly demonstrate that the business idea is viable and offers potential investors financial returns greater than lower-risk investment alternatives. The same is true for potential business partners, customers, and key recruits. Unless the new business can show that it has impressive potential, investors have little reason to become involved with it. A firm must validate the feasibility of its business idea and have a good understanding of its competitive environment prior to presenting its business plan to others. Sophisticated investors, potential business partners, and key recruits will base their assessment of the future prospects of a business on facts, not guesswork or platitudes. The most compelling facts a company can provide in its business plan are the results of its own feasibility analysis, and the articulation of a distinctive and competitive business model. A business plan rings hollow if it is based strictly on an entrepreneur’s predictions of a business’s future prospects. Morphology, the board game company started by Dartmouth student Kate Ryan Reiling, is an example of a business that laid a firm foundation for its business plan via the feasibility analysis that it conducted very early on. Morphology is profiled in the opening feature for Chapter 3. In addition to the previously mentioned attributes, a business plan should disclose all resource limitations that the business must meet before it is ready to start earning revenues. For example, a firm may need to hire service people before it can honor the warranties for the products it sells. It is foolhardy for a new venture to try to downplay or hide its resource needs. One of the main reasons new ventures seek out investors is to obtain the capital needed to hire key personnel, develop their products or services further, lease office space, or fill some other gap in their operations. Investors understand this, and experienced investors are typically willing to help the firms they fund plug resource or competency gaps. Block 4: Guidelines that influence the writing of a Business Plan There are several important guidelines that should influence the writing of a business plan.

223 | P a g e


It is important to remember that a firm’s business plan is typically the first aspect of a proposed venture that an investor will see. If the plan is incomplete or looks sloppy, it is easy for an investor to infer that the venture itself is incomplete and sloppy. It is important to be sensitive to the structure, content, and style of a business plan before sending it to an investor or anyone else who may be involved with the new firm. > Structure of the Business Plan To make the best impression, a business plan should follow a conventional structure, such as the outline shown in the next section. Although some entrepreneurs want to demonstrate creativity in everything they do, departing from the basic structure of the conventional business plan format is usually a mistake. Typically, investors are very busy people and want a plan where they can easily find critical information. If an investor has to hunt for something because it is in an unusual place or just isn’t there, he or she might simply give up and move on to the next plan. > Content of the Business Plan The business plan should give clear and concise information on all the important aspects of the proposed new venture. It must be long enough to provide sufficient information, yet short enough to maintain reader interest. For most plans, 25 to 35 pages (and typically closer to 25 than 35 pages) are sufficient. Supporting information, such as the résumés of the founding entrepreneurs, can appear in an appendix. After a business plan is completed, it should be reviewed for spelling, grammar, and to make sure that no critical information has been omitted. There are numerous stories about business plans sent to investors that left out important information, such as significant industry trends, how much money the company needed, or what the money was going to be used for. One example is and investor who received a business plan that didn’t include any contact information for the entrepreneur. Apparently, the entrepreneur was so focused on the content of the plan that he or she simply forgot to provide contact information on the business plan itself. This was a shame, because the investor was interested in learning more about the business idea. > Style or format of the Business Plan The plan’s appearance must be carefully thought out. It should look sharp, but not give the impression that a lot of money was spent to produce it. Those who read business plans know that entrepreneurs have limited resources and expect them to act accordingly. A plastic spiral binder including a transparent cover sheet and a back sheet to support the plan is a good choice. When writing the plan, avoid getting carried away with the design elements included in word-processing programs, such as boldface type, italics, different font sizes and colors, clip art, and so forth. Overuse of these tools makes a business plan look amateurish rather than professional. Q 3: How many pages should contain a business plan? > Between 10 to 15 > Between 20 to 25 > Between 25 to 35 > Between 35 to 50 Q 4: Should the business plan follow a conventional structure? > Yes > No Block 5: Key sections of a Business Plan 1-Executive summary

224 | P a g e


Characteristics and advice It appears at the start of a business plan, but is written last, after other sections have been written, evaluated and redesigned. The executive summary provides a short overview of the business plan. It is often considered the most crucial part of the plan because it is the first section your readers see. It should encourage the prospective investor to read the rest of the business plan. A strong executive summary should be concise and engaging. Content The executive summary will touch on all of the areas of the plan, including: -- The main objective of the business -- What makes the business unique or distinctive -- The skills and experience of the management team -- The target audience -- Future aspirations -- How the business will operate -- The current competition in the market -- Costs and financial projections (cost benefit analysis) 2-Company Description or Business Overview Characteristics and advice This section is used to explain your vision and goals for the business venture in practical terms. It provides an overview of the company, explaining how it is run, how it makes money and what plans are in place for the future. By the end of this section, the reader should understand why you believe this business will work because you have presented credible data and strong arguments. Content -- The legal structure of the business (sole proprietorship, corporation, etc.); -- Type of business (manufacturing, retail or sales, service or a combination); -- Potential for profitability (how you will make money); -- Location (where you will be based); -- Means of doing business (internet, storefront operation, mail order); -- Time of business operations (open daily, seasonal, specific hours, etc.); -- Resources (what you will need to get started and operate, from machinery to computers to manpower). 3-Products & Services Characteristics and advice This section describes the products manufactured or sold, or the services offered. Classify the different types of products or services and provide a brief description of each. Indicate why you have selected to market such products or services and what need(s) you fulfil for your prospective customers. Content -- Types of products, services -- Description – present their advantages or quality characteristics -- Which customer needs are fulfilled? -- The benefits of your products or services, and how they provide something other than what is currently available from competing companies.

225 | P a g e


4-Market Information Characteristics and advice Market information describes the larger picture of the industry and market trends in which your business will compete. This sets a framework for building your customer base. Carefully research and evaluate the industry and determine how you can make an impact. Market information must be Timely, Accurate, Measurable, Easy to read and understand. Your market information should correlate with the products and/or services you have presented above. Content -- An overview of the market and current status -- Trends and changes in the market -- Possible or recognized niche markets or segments within the larger market -- Your target audience -- The specific needs of your target audience -- How you will impact those needs -- How you anticipate the market will change over the next two, three or five years 5-Competitive analysis Characteristics and advice It is vital that you study; analyze, understand and evaluate your competition. This will provide investors and stakeholders with a clear understanding of what market share you can realistically gain. Learn how your competitors conduct business, price their merchandise or services and manage their businesses. More creativity will be required on your part. Content -- Include the strengths, weaknesses and details of the competition. -- Describe exactly how your business will differ and present alternatives to what your competition is offering. -- You may need to find a niche market that will allow you to compete against a more established business. 6-Operational plan and operational strategy Characteristics and advice This section describes how the business will operate. It will include how items will be ordered, stored, sold and/or produced or a service will be offered and performed. The key to the operations section is to explain your strategies and approach and how they best facilitate the type of business you plan to do. Include other companies, vendors and distributors that your business will rely on to complete transactions and explain why you have chosen them. A contingency plan may be necessary if your business is sensitive to external factors. How you do business will change with time, and you need to address changes in technology, ecosystem and marketing trends. You should include some general projections of how you expect the operational plans of your business to change and grow over time to meet the demand for increased sales. Content The operations plan should include: -- Who will handle specific tasks;

226 | P a g e


-- How the business will be physically set up; -- Inventory details; -- Manufacturing details including supplier chains; -- Distribution network -- Pricing details; -- Safety precautions; -- The need for sub-contractors or freelancers. Strategy: How your method of doing business:

- will benefit your customers; - will ensure quality customer service; - will give you a competitive7 advantage.

Partner companies Contingency plan Projections for sustainable functioning and future growth 7-Management and ownership Characteristics and advice This section features short biographies of the key personnel involved in forming and running the business. You will also include key staff members and members of your Board of Directors: what each member of the team brings to this business, including past experience and significant achievements. His or her key responsibilities in the company should also be noted. Explaining who is behind the company and what each person brings to the table is of great interest to any potential investor. Content -- Key personnel – short biographies, incl. past experience and achievements; responsibilities, roles; -- Staff members; -- Board of Directors; -- Organizational structure; -- Day-to-day operation; -- External advisors or Advisory Body – if any 8-Pricing Characteristics and advice Pricing needs should be carefully determined and be in line with the market you are trying to reach. Your pricing strategy should reflect any applicable factors listed above with your overall market strategy. For example, you may be setting your prices low to penetrate a saturated market. Conversely, you may have an offering that is unique to your demographic region, and can therefore set higher prices. Content -- Costs of purchasing or manufacturing goods -- Time involved in performing a service or making a sale

7 Competitive advantage - A superiority gained by an organization when it can provide the same value as its

competitors but at a lower price, or can charge higher prices by providing greater value through differentiation.

Competitive advantage results from matching core competencies to the opportunities.

http://www.businessdictionary.com/definition/competitive-advantage.html

227 | P a g e


-- Economic factors -- Location -- Competition -- Market conditions -- Consumer needs -- Seasonal activities -- Availability or exclusivity of an item or service -- Manpower or labor involved 9-Financial plan Characteristics and advice A solid financial plan should be provided within the overall business plan. Outline the financial structure of the business before including it in the business plan. All of the elements of your initial financing should coincide with the goals and visions of the business as stated earlier in the business plan. The financial plan will also include the start-up budget and operations budget, indicating what you need to launch the business and how much you will need to keep the business going on an ongoing basis. Content The financial section should outline: -- How much money is necessary to start the business -- How much money will be needed over the next two, three and even five years -- How funds will be utilized -- How many funding sources you will exploit -- A timeline of when you will need funding Financial documents will include: -- Break-Even Analysis -- Balance Sheet -- Projected Profit and Loss Statement -- Projected Cash Flow Statement -- Other assets – if any The financial plan should provide for: salaries, wages, insurance costs, accounting costs, equipment costs, land cost, legal fees, taxes, cost of goods sold, advertising and promotional expenses and all other pertinent costs in each of your two budgets. Q 5: How many key sections a business plan should contain? > 6 > 7 > 8 > 9 Q 6: what is often considered the most crucial part of the business plan? > The executive summary > The financial plan

228 | P a g e


> The operational plan > The competitive analysis

229 | P a g e


Block 6: Review your Business Plan Characteristics and advice Once you have completed your business plan, go back and review your work. Make sure that you include all major sections. This document is typically designed to attract investors and also to provide a blueprint for the business. Content -- Include a Table of Contents listing where each section can be found -- Cover all key points in clear and concise language -- Proofread carefully for spelling and grammar -- Check your facts to make sure all data is accurate and all claims are substantiated -- Eliminate any extraneous information -- Present contact information clearly visible on a cover page and at the end of the document -- Present all graphs or charts in a clear and easy to read manner -- Have you over-estimated your financial projections -- Or underestimated your time frame for launching the business


Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 3 Chapter 3 Market analysis

Authors: CRA Team

3 Module 3 Chapitre 3 3.1.1 L’analyse de marché

Objectif :

Ce chapitre explique les principes de l’analyse de marché et met l’accent sur l’importance de la stratégie des 4P du plan marketing.

Block 1: Analyse de marché

230 | P a g e


3.1.2 > Définition

3.1.3 L'analyse de marché est une partie importante du business plan et de toute stratégie de démarrage. L'analyse de marché est une étude sur la situation actuelle du marché par diverses sources.

Description de l’image : écran avec données et chiffres.

3.1.4 Votre analyse de marché devrait vous permettre de : 3.1.5 -- Éviter de consacrer beaucoup de ressources et de temps à la création d'un produit ou

d'un service avant d'avoir déterminé que votre solution est nécessaire. 3.1.6 -- Déterminer que le besoin de votre produit ou service est suffisamment important

pour que les gens le paient.

3.1.7 > Les différents aspects de l’analyse de marché Les principaux problèmes à résoudre sont les suivants :

-- Tendances et besoins de vos cibles

-- Opportunités de marché potentielles

-- Évaluer ce que les concurrents offrent

-- Évaluation de l'attrait du produit

231 | P a g e


-- Évaluation des problèmes de marketing

Description de l’image : un groupe de personnes réfléchissant ensemble autour d’un laptop et de feuilles de papier.

Block 2: Faire une analyse de marché

Faites une analyse comparative avec d'autres produits offerts sur le marché et évaluez les avantages de votre produit / service !

Pensez à la probabilité que le produit / service soit mis en œuvre avec succès (facile ou difficile) ?

Les sujets suivants tels que les tendances économiques générales, les caractéristiques et tendances du secteur, les spécificités des concurrents ainsi que l’état du marché et les projections doivent également être pris en compte lors de la préparation d'une analyse de marché :

-- Les tendances économiques générales comprennent les tendances du PIB, l'inflation, les tendances de la demande, la capacité générale d'achat de la population et les tendances du marché du travail, y compris le niveau de chômage.

-- L'étape suivante comprend l'analyse de la principale caractéristique du marché de la succursale où votre produit / service sera vendu. Les principaux facteurs de la branche sont liés aux changements technologiques, à l'évolution des besoins et des préférences des consommateurs, aux changements démographiques, aux médias sociaux, etc.

232 | P a g e


-- Habituellement, les forces concurrentielles sur le marché sont : les entreprises d'autres secteurs fournissant des produits et services similaires ; fournisseurs, consommateurs, nouveaux concurrents, obstacles à l'entrée sur le marché.

-- L'analyse de marché reflète les consommateurs potentiels et leur nombre ; statut social ; motivation ; part possible du marché ; les fréquences de la demande ; équilibre - "demande - offre" du produit / service offert ; niveau de prix acceptable.

-- Les projections dans l'analyse de marché reflètent la capacité et la durabilité de la demande, la capacité d'absorption du marché.

3.1.8 En résumé, pour réussir une offre, vous devez répondre aux questions suivantes : 3.1.9 > Qui sont mes clients potentiels ? 3.1.10 > Quelles sont leurs habitudes d'achat et de consommation ? 3.1.11 > Combien d'entre eux sont là ? 3.1.12 > Combien vont-ils payer ? 3.1.13 > Qui sont mes concurrents ? 3.1.14 > Quels ont été leurs défis et leurs réussites ?

Voici une vidéo qui pourra vous aider à préparer votre plan marketing !

Vidéo montrant un plan marketing en 5 étapes :


*Sous-titres disponibles


233 | P a g e


Q 1 : Une analyse de marché est :

> Une partie du Business Plan (BP)

> La base du Business Plan

> Une partie cohérent de n’importe quelle entreprise

Block 3: Stratégie des 4 Ps

L'analyse de marché comprend la création d'une stratégie de marché réussie.

Les 4Ps ont été définis comme « un ensemble d’outils marketing qu’une entreprise utilise afin de poursuivre ces objectifs marketing dans la cible ». Cela renvoie à quatre larges niveaux de décision marketing qui sont :

> La stratégie de produit

> La stratégie de prix

> La stratégie de distribution

> La stratégie de promotion

3.1.15 1. La stratégie de produit Vise l'attractivité de votre offre. C'est un mélange de :

-- Qualité

-- Vision externe

-- Emballage

-- Prix

-- Marque - le cas échéant

-- Fourniture de services

-- Spécificité principale – votre offre devrait présenter des avantages compétitifs

234 | P a g e


3.1.16 2. La stratégie de prix 3.1.17 Devrait prendre en compte la réalité du marché et réduire le risque. Il existe différents

mélanges d'approches de définition des prix. Certains d'entre eux sont : 3.1.18 -- Sur la base des critères de l'entreprise ; 3.1.19 -- Sur les dépenses nécessaires ; 3.1.20 -- Prix des concurrents - en tenant compte des prix des services compétitifs ou des

produits ; -- Sur les prix de la demande.

3.1.21 3. La stratégie de distribution 3.1.22 Concerne le système de distribution de produits / services que vous offrez : 3.1.23 -- Est-il flexible ou rigide ? 3.1.24 -- Quel genre de distribution appliquez-vous ? 3.1.25 -- Sur un point de point de vente précis ? 3.1.26 -- Sur les grands magasins avec une redistribution de suivi ? 3.1.27 -- Services de porte à porte ? 3.1.28 -- Quel est le décalage temporel du service / produit ? 3.1.29 -- Offrez-vous une possibilité de contester et comment ? Temps de réaction ?

3.1.30 4. La stratégie de promotion 3.1.31 Les informations à ce sujet sont incluses dans le chapitre suivant « Marketing et

communication ».

Q 2 : Repérer l’élément discordant avec les 4Ps

> Distribution

> Prix

> Promotion

> Produit

> Fournir

Block 4 : Conseils pour réaliser une analyse de marché efficace

n° 1: Utiliser Internet

235 | P a g e


3.1.32 Comme une grande partie de la section de l'analyse de marché repose sur des données brutes, Internet est un excellent point de départ. Une série de recherches peut révéler des informations sur votre concurrence, et vous pouvez effectuer une partie de votre étude de marché en ligne.

n° 2: Soyez le client

3.1.33 L'un des moyens les plus efficaces pour évaluer les opportunités parmi votre marché cible est de regarder vos produits et services à travers les yeux d'un acheteur. Quel est le problème qui doit être résolu ? Comment la concurrence résout-elle ce problème ? Comment allez-vous résoudre le problème mieux ou différemment ?

n° 3: Conduire une étude de marché approfondie

Prenez le temps nécessaire durant la phase d'exploration initiale pour faire des recherches sur le marché et recueillir autant d'informations que possible. Ensuite, utilisez les données recueillies en tant que matériel de support pour votre analyse de marché.

n°4: Référez-vous à votre entreprise

Toutes les statistiques et les données que vous incorporez dans votre analyse de marché doivent être liées à votre entreprise et à vos produits et services. Lorsque vous définissez les besoins du marché cible, concentrez-vous sur la façon dont vous êtes idéalement positionné pour répondre à ces besoins.

Q 3 : Complétez la phrase suivante : l’analyse de marché est une étude sur …

> … la situation actuelle du marché par diverses sources.

> … la situation actuelle du marché par une source principale.

> … le nouveau marché émergent.

Pour aller plus loin :












236 | P a g e





Document type: Module 3 chapter 4 Marketing & communication

Authors: CRA Team

4 Module 3 Chapitre 4 4.1.1 Marketing / Communication

Objectif :

Ce chapitre indique les principales étapes nécessaires à l’identification de la cible pertinente et à l’établissement d’une relation client cohérente.

Bloc 1: Stratégie de vente et de marketing

Vos stratégies de vente et de marketing devront coïncider avec vos objectifs et votre vision d'ensemble. Les influences externes, y compris les changements politiques, les changements sur le marché, la concurrence et le climat économique général jouent un rôle dans la façon dont vous envisagez de commercialiser vos produits/services. Les entreprises manufacturières incluront des méthodes de vente et de distribution ; les détaillants incluent un aperçu de leurs ventes de produits anticipés. Les stratégies de vente spécifiques, y compris la façon dont les services seront offerts au public, les promotions anticipées, doivent être détaillées.

Le marketing joue un rôle important dans le succès de toute nouvelle entreprise. Pour créer un plan marketing réussi, vous devez d'abord faire des études de marché et en apprendre le plus possible sur votre clientèle potentielle. En apprenant les préférences et les habitudes d'achat de votre cible potentielle, vous pouvez créer un plan de marketing qui cultivera leur intérêt et répondra à leurs besoins.

Votre plan de marketing devrait inclure :

> Un aperçu des tendances du marché en général, votre marché actuel ;

> Description de votre public cible ;

> De nouveaux marchés que vous prévoyez exploiter ;

> Méthodes pour atteindre votre public cible.


237 | P a g e


Description de l’image : une ampoule avec quelques rayons avec des cercles. Chaque cercle comporte une notion en son centre:

-- Le premier est vendre plus.

-- Le deuxième est attirer plus.

-- Le troisième est raviver un interêt déclinant.

-- Le quatrième est lieux de distribution.

-- Le cinquième est multiplier les éléments de marque.

-- Le sixième est confiance.

-- Le septième est infiltrer la culture pop.

-- Le huitième est mobilité.

Block 2: Conception publicitaire et promotionelle

Lors de la création d'une nouvelle entreprise, il est généralement avantageux de se concentrer sur la capture d'un marché étroit spécifique. Typiquement, cela permettra à la nouvelle entreprise de s'établir. Essayer de promouvoir une nouvelle entreprise (dans la plupart des secteurs) peut être difficile. Il est également plus rentable pour les entreprises en démarrage d'aller chercher un public cible plus petit pour s'établir. Le plan marketing devrait fournir une section transversale de méthodes soigneusement sélectionnées conçues pour atteindre votre

238 | P a g e


public cible avec les caractéristiques et les avantages de votre produit ou service. Il devrait être décrit dans le Business Plan d'une manière qui montre la diversité et s'inscrit dans la portée et les moyens de votre budget global.

Créer un plan marketing inclut des plans pour :

-- Activités promotionnelles ou événements de sponsoring ;

-- Concours, coupons et cadeaux gratuits ;

-- Incitations spéciales et réductions ;

-- Représentation commerciale ;

-- Optimisation des moteurs de recherche et marketing des moteurs de recherche ;

-- Marketing des médias sociaux ;

-- Evénements professionnels avec des éléments d'éducation.

> Les campagnes de promotion et de publicité

Vous devez décrire votre produit ou service sur le marché.

Expliquez comment votre choix marketing atteindra au mieux le public que vous ciblez.

Définissez l'image que vous recherchez à mettre en avant. Par exemple, essayez-vous d'établir votre entreprise comme une entreprise haut de gamme ou une alternative économique aux marques établies ? L'image de marque de l'entreprise fera partie de votre plan.

Types de médias à utiliser pour la publicité :

-- Impression papier ;

-- Télévision ;

-- Radio ;

-- Bannières en ligne ;

-- Annonces payantes sur Internet ou moteurs de recherche, etc.

-- Evénements publics - foires, expositions ciblées sur une branche donnée etc.

Block 3: Cibler votre audience

> Définissez l’objectif de vos communications marketing

239 | P a g e


Par exemple, l'objectif pourrait être :

-- Créer une demande pour vos produits ;

-- Créer une notoriété de votre entreprise et de votre marque pour des clients potentiels ;

-- Créer une sensibilisation pour la collecte de fonds ;

-- Sensibiliser les acquéreurs potentiels à votre entreprise.

> Définir votre cible et vos outils - Audience, message, media, messager

Description de l’image : l’image montre plusieurs personnes différentes représentant un public pour un bien ou un service.

Une fois que vous comprenez pourquoi vous créez une stratégie de communication, vous devez savoir comment l'utiliser. Cela nécessite quatre étapes :

1. Comprenez votre (vos) cible (s) ;

2. Créez le message pour ce public spécifique ;

3. Sélectionnez le média sur lequel vous voulez que le message soit lu / vu / entendu ;

4. Sélectionnez le messager que vous souhaitez pour votre message.

> Etape 1 : qui est votre cible ?

Le public est précisément qui vous voulez que vos messages atteignent. Il peut s'agir de clients potentiels, de capital-risqueurs qui souhaitent investir, d'autres sociétés. Il y a souvent plusieurs publics avec lesquels vous voulez communiquer. Différents publics ont besoin de leurs propres messages, médias et messagers.

240 | P a g e


Comment déterminer qui est le public ? Qui est l'utilisateur du produit ? Le recommandeur ? Le décideur ? Cela dépend du rôle que chacune de ces personnes joue dans le processus d'achat. Et vous devriez passer du temps sur ces éléments.

> Etape 2 : Quel est le message ?

Les messages sont ce que vous livrez à l'audience que vous avez sélectionnée. Les messages répondent à trois questions :

-- Pourquoi le public devrait-il s'en préoccuper ?

-- Qu'est-ce que vous offrez ?

-- Quelle action est attendue?

-- Points à garder à l'esprit à propos des messages

Le contexte du message : lors de l'élaboration de vos messages, n'oubliez pas que tous les messages fonctionnent dans un contexte qui peut avoir une date d'expiration. Assurez-vous que votre contexte est actuel et réexaminez régulièrement vos messages pour voir s'ils fonctionnent toujours.

Les messages mémorables : plus le message est mémorable, plus grande est sa capacité à créer du changement. Non seulement nous voulons que les gens changent leur comportement d'achat, mais nous voulons aussi qu'ils changent leur façon de penser. Si on vous disait que vous alliez payer pour du poisson froid et mort enveloppé d'algues, vous n'auriez peut-être pas trop faim. Mais quand nous appelons cela sushi, les gens acceptent.

Exemples de messages mémorables :

HAVE A BREAK. HAVE A KIT KAT – Rowntree, 1957

Faites une pause, prenez un KIT KAT

I LIKED IT SO MUCH, I BOUGHT THE COMPANY – Remington, 1979

J’ai tellement aimé que j’ai acheté l’entreprise

THE BEST A MAN CAN GET – Gillette Razors, 1989

Le meilleur qu’un homme puisse avoir

241 | P a g e


THERE ARE SOME THINGS MONEY CAN’T BUY. FOR EVERYTHING ELSE, THERE’S MASTERCARD – Mastercard, 1997

Il y a des choses que l’argent ne peut pas acheter. Pour tout le reste, il y a Mastercard

Description de l’image: l’image est remplie de logos d’entreprises célèbres et/ou appréciées comme: Facebook, Instagram, Twitter, YouTube, Google+, Skype, Yammer,…

Les produit versus les messages de l’entreprise. Il existe une différence entre les messages produits détaillés et les messages concernant votre entreprise. Parfois, il se peut que vous deviez communiquer ce que la société représente avant qu'un client soit prêt à vous écouter parler des messages produits.

4.1.2 > Etape 3 : Médias Les médias font référence au type de médias de communication que chaque spectateur lit / écoute / regarde. Il peut s'agir de documents imprimés (journaux / magazines), d'Internet (site web, etc.), d'émissions (TV, radio, etc.) ou de médias sociaux (Facebook, Twitter, etc.). Dans la découverte des clients, vous vous demandez probablement comment ils obtiennent des informations sur les nouvelles sociétés et les nouveaux produits (si non, faites-le !). Les médias que vos clients potentiels vous ont dit qu'ils utilisent devraient être au-dessus de vos médias cibles.

Les médias en ligne, contrôlés par votre entreprise (votre site Web d'entreprise, la page Facebook de votre entreprise, etc.), doivent être le premier endroit où vous expérimentez la recherche de votre auditoire et de votre message.

En règle générale, vous choisissez plusieurs médias pour atteindre chaque public. Il est probable que chaque public lise des médias différents (les clients potentiels lisent quelque chose de très différent des investisseurs potentiels). Vous avez besoin d'une stratégie médiatique - un plan qui décrit la combinaison de médias et comment vous l'utilisez. Ce plan

242 | P a g e


doit commencer par la bonne catégorie de médias (imprimé, Internet, diffusion), puis identifier des sites spécifiques, des blogs, des magazines, etc.

4.1.3 > Etape 4 : Les messagers Les messagers sont les personnes bien placées qui ont une influence sur votre auditoire. Les messagers transmettent et amplifient votre message à votre auditoire à travers les médias que vous avez choisis.

Il y a trois types de messagers : les reporters, les experts, les connecteurs (chaque public aura son propre ensemble de messagers).

> La découverte de nouveaux clients ne s’arrête jamais

Comprendre votre public est important non seulement pour les start-ups, mais pour les entreprises qui vendent déjà des produits. Il vous aide à rester au contact des clients, à trouver des idées pour d'autres besoins à combler et à créer de nouveaux produits. En outre, le cycle « audience > message > media > messager » permet de transférer de manière transparente cet apprentissage pour obtenir, conserver et développer des clients.

> Les leçons à retenir

-- La communication marketing = public, message, média, messager.

-- Utilisez le schéma de proposition de valeur pour comprendre qui est votre public.

-- Créez des messages correspondant à ce que votre public vous a déjà dit.

-- Choisissez les médias qu'ils ont dit avoir lus.

-- Trouvez les bons messagers pour amplifier votre message.

Q1 : Quels sont les medias les plus courants?

> Réseaux sociaux;

> Médias radiodiffusés;

> Médias papier;

> Cela depend du public.

Q2 : Quel est le moyen le plus efficace pour une startup pour cibler son public?

> Viser un public restreint > Viser un large public

243 | P a g e


Ressources web:

www.allbusiness.com



V. Module 4

Ce dernier module est structuré en 4 chapitres axés sur plusieurs aspects cruciaux de la création d’entreprise. Communiquer sur votre projet avec un argumentaire cohérent pour une cible pertinente est la première étape. Les parties prenantes et les actionnaires recherchent un discours convaincant pour s’engager dans votre projet.

Cette étape est nécessaire dans le processus de financement de votre entreprise. Il existe plusieurs structures et moyens pour collecter des fonds. Vous devez choisir celui qui convient en fonction de vos besoins et de vos objectifs. La dernière étape est l’étape administrative. Ce processus rend votre projet concret et réel afin de réaliser votre projet.


Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 4 chapter 1 How to pitch your project

Authors: PSB Team

Module 4 Chapitre 1 Comment pitcher votre projet

Objectif : Ce chapitre vise à fournir une boîte à outils pour la préparation d’un discours d’entreprise. Les recommandations concernant « faites et ne faites pas » en sont les directives. Le pitch est important pour le financement, la communication et la promotion. Block 1 : Qu’est-ce que le pitching ?

Tout d’abord, nous devons définir le terme pitch. Un pitch est une présentation très concise d'une idée couvrant tous ses aspects critiques, et livrée en quelques secondes ou minutes. En fait, il en existe différents types nommés en fonction de leur longueur. L'un des plus célèbres est le pitch d'ascenseur qui a la durée approximative d'un trajet d'ascenseur. Au total, les présentations ne dépassent pas quelques minutes. Vidéo présentant les moyens de présenter votre projet entrepreneurial https://www.youtube.com/watch?v=bZTWx2bftaw



244 | P a g e


*Sous-titres disponibles

Block 2 : Le contenu de votre pitch Concentrons-nous maintenant sur le contenu. Ce discours parle de vous : qui vous êtes, ce que vous faites et ce que vous voulez faire. Votre argumentaire est un moyen de partager votre expertise et vos références rapidement et efficacement avec des personnes qui ne vous connaissent pas. C'est également un excellent moyen de prendre confiance en vous pour vous présenter aux représentants de l'entreprise et aux événements de réseautage. Le meilleur conseil à recevoir est que, si vous participez à des programmes et événements d'associations professionnelles, ou à tout autre type de rassemblement, vous devez avoir votre argumentaire prêt à être partagé avec ceux que vous rencontrez.

245 | P a g e


Description de l'image : Cette image explique comment vendre un projet via un discours d'ascenseur. Le discours d’ascenseur est une présentation de vente très courte, suffisamment courte pour être faite pendant un trajet en ascenseur. Son but est de capter l'intérêt d'un sponsor de projet pour une première réunion. Le discours doit suivre trois lignes de discours: premièrement, montrez que vous êtes remarquable et expliquez pourquoi vous faites ce que vous faites ; deuxièmement, vous avez une nouvelle et passionnante grande opportunité. Troisièmement, vous êtes prêt à consacrer 15 minutes à expliquer la grande opportunité. Sur l'image, une personne entre dans un ascenseur, rencontre une deuxième personne et parle de son idée pendant le trajet en ascenseur, et finalement, elle obtient un accord et elles se serrent la main juste avant la fin de la course.

Certains des éléments les plus importants à inclure dans votre argumentaire : -- Résoudre un problème (définir le problème) ; -- Expliquez le fonctionnement de votre entreprise (décrivez votre solution) ; -- Prouvez qu'il y a de l’intérêt ; -- Montrez l'expertise de votre équipe.

> Définir le problème Le plus important est d’identifier un problème qui mérite d’être résolu. Si votre produit ou service ne résout pas le problème des clients potentiels, vous n’avez pas d’entreprise viable. Aussi simple que cela. Maintenant, il n’est pas nécessaire de résoudre un problème colossal pour lequel la solution changera le monde. C’est formidable si vous vous attaquez à un tel problème, mais pour la plupart des entreprises, ce n’est pas la réalité. Les problèmes peuvent être simples. En tant

246 | P a g e


qu'entrepreneur, vous résolvez un problème que rencontrent les clients, vous pouvez créer une entreprise. > Décrivez votre solution Lorsque vous définissez le problème et décrivez comment votre entreprise le résout, vous devez créer une phrase accrocheuse. En fait, les auditeurs doivent être touchés par une histoire pour attirer toute leur attention. Utiliser vos sentiments personnels vous permet d’être plus proche des auditeurs. > Connaissez votre marché cible Définissez exactement qui est touché par le problème que vous résolvez et déterminez le nombre de clients potentiels. Dans votre argumentaire, vous parlerez des segments de marché que vous ciblez, du nombre de personnes dans chaque segment et du montant total qu'ils dépensent actuellement. Ces chiffres sont critiques car ils apportent une certaine garantie à votre présentation. Cela montre que vous avez étudié votre marché et que vous êtes parfaitement au courant de ce qui se passe actuellement : besoins, attentes, faits… > Décrivez le concours Chaque entreprise a de la concurrence. Même si personne n'a proposé de solution semblable à celle que vous avez proposée, vos clients potentiels résolvent le problème qu'ils ont avec une solution (produit/service) alternative. Par exemple, les concurrents des premières voitures n’étaient pas d’autres voitures. La compétition était à cheval et à pied. Lorsque vous réfléchissez à vos concurrents et aux solutions de remplacement existantes, réfléchissez aux avantages que votre solution offre par rapport à la concurrence. Êtes-vous plus rapide, moins cher ou mieux ? Pourquoi un client potentiel choisirait-il votre solution plutôt que celle de quelqu'un d'autre? Décrire vos différenciateurs clés de vos concurrents est un excellent exercice.

247 | P a g e


Description de l'image : Cette image montre comment analyser la concurrence en 5 étapes en se concentrant sur la structure du marché des produits et les segments du marché : Étape 1 : Définir la structure et les caractéristiques de l’industrie. Étape 2 : Identifiez et décrivez les principaux concurrents. Étape 3 : Évaluer les principaux concurrents. Étape 4 : Anticiper les actions des concurrents. Étape 5 : Identifiez les nouveaux concurrents. > Qui est dans votre équipe ? Cette partie est importante car vous allez exprimer les différents experts présents dans votre équipe. Il apporte sécurité et fiabilité à vos auditeurs. > Montrer l’attractivité avec des jalons Le dernier élément clé de votre présentation consiste à indiquer vos jalons commerciaux ou votre calendrier. Ici, vous allez parler de vos objectifs à venir et du moment où vous comptez les atteindre. Si vous avez déjà franchi des étapes importantes, vous devez les mentionner.

Q 1 : Complétez les parenthèses Un dernier conseil concernant la structure de votre argument : Pour (…………. client cible) qui ne sont pas satisfaits de (……. l'offre de routine). Notre offre est (…………..une nouvelle catégorie de produits) qui permet de (............ résoudre le problème).

248 | P a g e


Contrairement à (……………. l’offre alternative innovante), nous avons assemblé (…………..une offre complète pour votre problème spécifique). Block 3 : Les règles à respecter pour un pitch > Votre discours devrait être bref. Limitez le discours à quelques minutes. Vous n'avez pas besoin d'inclure vos antécédents de travail et vos objectifs de carrière. > Vous devez être persuasif. Même s'il s'agit d'un discours bref, votre discours d'ascenseur doit être suffisamment persuasif pour susciter l'intérêt de l'auditeur pour votre idée, votre organisation ou votre arrière-plan (narration). > Partagez vos compétences. Votre pitch doit vous expliquer qui vous êtes et quelles sont vos qualifications et compétences. Essayez de vous concentrer sur des actifs qui ajoutent de la valeur dans de nombreuses situations. C’est votre chance de vous vanter un peu - évitez de paraître vantard, mais partagez ce que vous apportez à la table. > Pratique, pratique, pratique. Le meilleur moyen de maîtriser le discours dans un ascenseur (ou tout autre ton en général) est de le pratiquer jusqu'à ce que la vitesse et le « ton » arrivent naturellement, sans avoir l'air robotique. Vous vous familiariserez avec la conversation au fur et à mesure de votre pratique. Essayez de prononcer votre discours à un ami ou enregistrez-le. Cela vous aidera à savoir si vous restez dans le délai imparti et si vous transmettez un message cohérent. > Soyez flexible. Vous n’interviewez pas pour un poste spécifique, vous voulez donc paraître ouvert d’esprit et flexible. C’est votre chance de faire une bonne première impression avec un client potentiel, un collaborateur… > Mentionnez vos objectifs. Vous n'avez pas besoin d'être trop spécifique. Un objectif trop ciblé n'est pas utile, car votre argumentaire sera utilisé dans de nombreuses circonstances et avec différents types de personnes. Mais souvenez-vous de dire ce que vous recherchez. > Connaissez votre public et parlez-lui. Dans certains cas, l’utilisation du jargon peut être un geste puissant car elle démontre vos connaissances du secteur. Mais méfiez-vous du jargon pendant les discours sur les ascenseurs, en particulier si vous parlez à des recruteurs, qui risquent de trouver les termes inconnus et rebutants. Dans l’ensemble, vous devez adapter votre façon de parler aux gens qui se trouvent devant vous. > Préparez une carte de visite.

249 | P a g e


Si vous avez une carte de visite, proposez-la à la fin de la conversation pour poursuivre le dialogue. Une copie de votre CV, si vous participez à une foire de l'emploi ou à un événement de réseautage professionnel, montrera également votre enthousiasme et votre préparation.

> Ne parlez pas trop vite. Oui, vous avez peu de temps pour transmettre beaucoup d’informations. Mais n'essayez pas de résoudre ce dilemme en parlant rapidement. Cela rendra simplement difficile pour les auditeurs d’absorber votre message ! > Évitez les divagations. C'est pourquoi il est si important de pratiquer votre discours d'ascenseur. Bien que vous ne souhaitiez pas trop répéter, pour ne pas avoir l’air de réciter, vous ne souhaitez pas non plus avoir de phrases floues ou peu claires dans votre présentation, ni vous perdre en route. > Ne froncez pas les sourcils ou ne parlez pas de manière monotone. Voici un des inconvénients de la répétition : vous pouvez vous concentrer davantage sur la mémorisation des mots exacts que vous souhaitez utiliser et moins sur la manière dont vous vous comportez. Gardez votre niveau d'énergie élevé, positif et enthousiaste. Modulez votre voix pour maintenir l'intérêt des auditeurs et pour que votre expression faciale reste conviviale. > Ne vous limitez pas à un seul pitch d'ascenseur. Peut-être que vous êtes intéressé par deux domaines : les relations publiques et la stratégie de contenu. Beaucoup de vos compétences en communication s'appliqueront à ces deux domaines, mais vous devrez adapter votre argumentaire en fonction de la personne à laquelle vous parlez. Vous voudrez peut-être aussi avoir une présentation plus personnelle et décontractée, adaptée aux contextes sociaux. Pour aller plus loin : 7 conseils pour exprimer votre idée entrepreneuriale, que ce soit aux anges ou aux requins, Forbes https://www.forbes.com/sites/mattsymonds/2013/10/24/7-tips-for-pitching-your-entrepreneurial-idea-whether-to-angels-or-sharks/#68a60f6435a2 Q2 : Quels sont les éléments les plus importants à inclure dans votre présentation ? > définir le problème > donner une autobiographie détaillée > décrivez la solution que votre entreprise recherche > ne mentionnez pas votre expérience d'équipe

Q3 : Identifiez 5 règles que vous considérez comme les plus importantes à respecter lorsque vous présentez un pitch professionnel.



250 | P a g e


> Explications comme astuce > Soyez bref > Être persuasif > Expliquez vos compétences > Mentionnez vos objectifs > Connaissez votre public et parlez-lui > Ne parlez pas trop vite > Ne pas marcher > Pratiquer, pratiquer, pratiquer Output identifications: IO4




Module 4 Chapitre 2 Où trouver l’argent

Objectif Ce chapitre fournit des informations pertinentes sur les investisseurs potentiels (publics et / ou privés) pour votre projet. Le plus important concerne votre attitude positive envers les parties prenantes. Block 1: Les différentes manières de financer votre projet

> Prêt d'honneur accordé par les réseaux pris en charge Prêts accordés à une personne (créateur, chef de projet) directement sur les fonds propres de la société et sur le compte de l’opérateur pour une société individuelle. Deux réseaux de soutien et de financement existent selon le montant donné : -- Lorsque le montant est compris entre 10 000 et 5 000 €, « Réseau Entreprendre » (reseau-entreprendre.org) vous aide. -- Lorsque le montant est compris entre 2000 et 25000 €, « Initiative France » (initiative-france.fr) vous aide.

Ces prêts sont automatiquement liés à un crédit bancaire équivalent au crédit d’honneur ou plus (pour 1 € prêté comme prêt d’honneur, nous obtenons 7 € d’emprunt bancaire).

> Prêt à la création donné par les banques - La banque « La caisse d’épargne » propose des prêts à moyen et long terme aux fondateurs de la société. - Garantie BPI pour les crédits bancaires à la création de la société.

> Micro-crédits

251 | P a g e


Certains micro-crédits sont également des crédits possibles / solidaires (adie.org) auprès de quelqu'un qui peut être le garant à hauteur de 50% des fonds empruntés.

> Capital convivial Ce mode de financement est axé sur le soutien financier (prêts) accordé par les parents et amis (exonération fiscale tous les 15 ans).

> Défis de créateurs Vous pouvez trouver la liste des différents défis.

Plus d'informations : https://www.afecreation.fr/

> Le financement participatif

> Financement bancaire Il existe plusieurs possibilités d'avoir un prêt à moyen et long terme.

> Garantie bancaire au lieu de celle du fondateur ou pour la compléter - Bpifrance - SIAGI - SACCEF (artisans, commerçants, professions libérales) - Interfimo - France Active - garantie de 5 000 € à 45 000 € - Garanties territoriales (Etat, régions…)

> Soutien public (argent du gouvernement, de la région et des départements) : Pour trouver ce qui convient le mieux à votre projet, il faut chercher par rapport à à votre emplacement, vos domaines d’entreprise, la nature de vos besoins, votre numéro SIRET pour les entreprises déjà créées. Certains supports publics ne doivent pas être oubliés, comme ACCRE « Aide aux Chômeurs Créateurs ou Repreneurs d’Entreprise », le prêt NACRE avec un taux d’intérêt de 0%.

> Remboursement de la TVA sur les différents investissements.

> N'oubliez pas tout le processus concernant les mesures fiscales (équité publique, business angels : franceangels.org/femmesbusinessangels.org/ anciens élèves d'école…)

> Fonds d'investissement http://www.franceinvest.eu/

Vidéo donnant des indications pour collecter des fonds


252 | P a g e



De plus, il existe de nombreux événements de réseautage, tels que des travaux postérieurs, par exemple, qui rassemblent de nombreux entrepreneurs et des personnes en général qui pourraient être intéressés par un investissement dans votre projet. Output identifications: IO4



Authors: PSB Team

Module 4 Chapitre 3 Crowdfunding

Objectif Afin de faire face aux défis financiers des entreprises nouvellement créées, ce chapitre fournit des informations complètes sur le recours au financement participatif pour financer votre entreprise. Block 1 : Qu’est-ce que le crowdfunding ?

Le 13 août 2012, les différents acteurs du financement participatif se sont officiellement réunis pour créer une société appelée Financement Participatif France (FPF) selon la loi française de 1901 qui contrôle et définit le contexte des actions des sociétés françaises. Les principaux objectifs de la FPF sont la représentation collective (représentation légale) afin d’augmenter la popularité française du financement participatif dans les projets culturels, sociaux, humanitaires et entrepreneuriaux. Ce financement participatif est aussi appelé crowdfunding.


253 | P a g e


Qu'est-ce que le crowdfunding ? Selon la structure du mot « foule » et « financement », il s'agit d'un mécanisme en ligne qui permet aux projets d'être financés par le grand public. Il fonctionne principalement via Internet et les opérations de financement participatif visent à soutenir des initiatives locales ou des projets défendant certaines valeurs. Ce moyen offre une nouvelle méthode de financement très différente de la méthode traditionnelle et apporte surtout une dimension affective aux projets. Le financement participatif existe sous trois formes différentes : > Il peut s'agir d'une sorte de prêt (crowdlending) : un million d'euros maximum par projet et mille euros maximum par investisseur et par projet remboursable sur 7 ans maximum. > Il peut également permettre le droit de souscription d'un titre de créance ou d'un titre de créance : un million d'euros maximum par projet calculé sur les douze mois suivant la première offre (crowd investigating). > Il peut également s'agir d'un don qui crée une certaine contrepartie en nature (billets gratuits pour des spectacles, CD…) ou une contribution en espèces (ayant une partie du profit potentiel du projet). Chaque plate-forme dispose d’un code d’éthique signé par la FPF qui garantit différents points tels que : > La clarté concernant les exigences pour la sélection de chaque projet. > La destination des fonds. > Quelques informations concernant les risques potentiels pris par les bailleurs de fonds et les contreparties en nature ou en espèces pouvant exister. > Les informations disponibles sur le site : projets à la recherche de financements, site lui-même (nombre de projets retenus ayant obtenu un financement complet, total des fonds collectés sur le site depuis sa création et montant moyen collecté pour les projets financés). Le fonctionnement de toutes les transactions telles que l'argent perçu par le projet à la fin et par le site Web. > La sécurité de la transaction bancaire. > La non existence de tout conflit d'intérêts en fonction du financement des projets présents sur le site. > Le traitement des réclamations ou des différends. Block 2 : Les modèles de crowdfunding

Sur un total de 20380 projets en ligne en 2014 sur les différents types de sites Web de financement participatif, 64 500 projets ont été financés grâce au financement participatif depuis 2008.

Bien qu'il soit de plus en plus populaire en France, il doit encore gagner en popularité. Les principaux donateurs ont entre 35 et 49 ans et la contribution financière moyenne en 2014 avoisine les 4470 € pour un investissement en actions, 561 euros pour le prêt consenti et 60 € pour les dons.

254 | P a g e


Le montant moyen collecté par projet s'élève à environ 376 733 € pour les fonds propres, à 65 448 € pour le prêt et à environ 3 000 € pour le don sans contrepartie.

Il est extrêmement important de définir les différents critères du projet : secteur d’activité, objectif du financement, contrepartie, levée de fonds moyenne, qualité et pertinence du public atteint. En fait, tous ces éléments doivent être définis afin de choisir la meilleure plate-forme en ligne qui correspond le mieux au projet car il existe de nombreuses plates-formes en ligne différentes. L’un des aspects les plus importants est donc de définir le statut des fonds et les contreparties. Il existe quatre grands modèles de financement : > Le don sans contrepartie : Il convient à tous les projets de moins de 100 000 euros. C'est le plus ancien modèle de crowdfunding. Les gens investissent dans un projet, un projet caritatif au sein duquel ils croient. Le plus célèbre est “Justgiving.com”. > La contrepartie en nature : Comme indiqué précédemment, les contributeurs reçoivent en échange de leurs fonds des contreparties telles que des cadeaux, des invitations, des goodies, etc. Le leader de ce modèle est la plate-forme « Kickstarter ». > Le prêt avec ou sans intérêt : Les chefs de projet s'engagent à rembourser les contributeurs avec ou sans taux d'intérêt. > Le crowdfunding direct en actions : Les contributeurs sont des investisseurs qui reçoivent des actions du projet. Ils entrent donc dans les fonds propres de la société et deviennent des business angels privés. Ce mode de financement s’adapte particulièrement aux grands projets Une fois l'utilisation de l'argent déterminée, il est primordial de choisir la meilleure plate-forme en ligne correspondant à votre secteur d'activité. Pour faire votre choix, vous devez : > définir le type de projet ; > identifier le but de la collecte de fonds ; > penser aux contreparties s'il y en a ; > valoriser les différentes plateformes en fonction de son public, de sa présence sur les réseaux sociaux (Facebook, Twitter), de ses moyens de paiement… Block 3 : Plateformes de donation avec et sans contrepartie

> Généraliste Culture Time : https://www.commeon.com/fr DaVinciCrowd : http://www.davincicrowd.com/ KissKissBankBank : https://www.kisskissbankbank.com/ Ulule : https://fr.ulule.com/

> Innovation AdiaspII: http://adiaspii.strikingly.com/

https://www.commeon.com/fr

http://www.davincicrowd.com/

https://www.kisskissbankbank.com/

https://fr.ulule.com/


255 | P a g e


> Thématiques économiques et sociales Babeldoor : https://www.babeldoor.com/ EasiUp : https://easiup.fr/ Les petites pierres : https://www.lespetitespierres.org/ Finple : https://www.finple.com/ Tudigo : https://www.tudigo.co/ United donations : http://www.uniteddonations.eu/en/home

> Culture My Major Company : https://www.mymajorcompany.com/ Dartagnans : https://dartagnans.fr/ Proarti : https://www.proarti.fr/ Touscoprod : https://www.touscoprod.com/

> Sport Fosburit : https://www.fosburit.com/ Sponsorise.me : https://www.sponsorise.me/fr

> Agriculture MiiMOSA : https://www.miimosa.com/fr?l=fr Fundovino : https://www.fundovino.com/fr

> Développement régional -- Bourgogne/Franche Comté : Graines d’actions : https://www.grainesdactions.fr/ -- Nouvelle Aquitaine : J’adopte un projet : https://jadopteunprojet.com/ -- Afrique : Smala & Co : http://www.smalaandco.com/

Bloc 4 : Plateformes payantes et gratuites

> Généraliste Hellomerci : https://www.hellomerci.com/fr Bolden : https://bolden.fr/ Babyloan : https://www.babyloan.org/fr/ Credit.fr : https://www.credit.fr/ CredoFunding : https://www.credofunding.fr/fr Lendix : https://lendix.com/ Lendopolis : https://www.lendopolis.com/ Prêt-dunion : http://www.pret-dunion.fr/ PretPME.fr : http://pretpme.fr/ Prexem : https://www.prexem.com/ Tributile : https://www.tributile.fr/fr

https://www.babeldoor.com/fr

https://easiup.fr/

https://www.lespetitespierres.org/

https://www.finple.com/


http://www.uniteddonations.eu/en/home

https://www.mymajorcompany.com/

https://dartagnans.fr/

https://www.proarti.fr/

https://www.touscoprod.com/

https://www.fosburit.com/

https://www.sponsorise.me/fr

https://www.miimosa.com/fr?l=fr

https://www.fundovino.com/fr

https://www.grainesdactions.fr/

https://jadopteunprojet.com/

http://www.smalaandco.com/

https://www.hellomerci.com/fr

https://bolden.fr/

https://www.babyloan.org/fr/

https://www.credit.fr/

https://www.credofunding.fr/fr

https://lendix.com/

https://www.lendopolis.com/

http://www.pret-dunion.fr/static/Uploads/test_landing_taboola/

http://pretpme.fr/

https://www.prexem.com/

https://www.tributile.fr/fr

256 | P a g e


Unilend : https://www.unilend.fr/

> Thématiques économiques et sociales EasiUp : https://easiup.fr/ Lendosphere : https://www.lendosphere.com/ Spear : https://www.spear.fr/

> Agriculture Blue Bees : https://bluebees.fr/fr/ MicroWorld : https://www.microworld.org/fr Output identifications: IO4



Authors: PSB Team

Module 4 Chapitre 4 C’est le moment de vous lancer !

Objectif Dans ce chapitre, vous aurez des informations complémentaires sur les procédures administratives nécessaires au lancement de votre entreprise. Block 1: Unicité du nom

Vérifiez le nom de l'entreprise avec l'Institut national de la propriété industrielle (INPI)

Bien qu'il ne soit pas légalement obligatoire de vérifier l'unicité du nom de société proposé avant d'enregistrer une société, cette procédure est incluse car des conséquences juridiques peuvent en découler si cette étape est omise. Le nom peut être consulté en ligne sur http://www.boutique.inpi.fr/inpiboutic

Une vérification sommaire est gratuite, mais des frais sont facturés pour les copies des dépôts de marques trouvées. Pour une recherche facultative de marques similaires, les frais sont de 50 EUR pour trois classes et de 500 EUR pour toutes les classes. Agence : Institut National de la Propriété Industrielle (INPI) > Temps nécessaire : moins d'un jour > Coût : sans frais Block 2 : Déposer le capital initial

https://www.unilend.fr/

https://easiup.fr/

https://www.lendosphere.com/

https://www.spear.fr/

https://bluebees.fr/fr/

https://www.microworld.org/fr


257 | P a g e


Dans les 8 jours suivant la collecte de tous les fonds, le capital initial doit être déposé auprès d'un notaire, de la banque ou de la Caisse des dépôts. Le capital initial est bloqué pendant la période d'enregistrement et libéré sur présentation d'un formulaire K-bis. Agence : Banque > Temps nécessaire : un jour > Coût : sans frais Block 3 : Publier l’avis de création de l’entreprise

Cet avis doit indiquer le nom de la société et son gérant, le capital-actions, l’objet de la société et le siège social. Le fondateur n'a besoin que d'une lettre du journal confirmant la publication prévue. La taxe de publication est de 5,48 € (hors TVA) par ligne de 40 caractères.

Pour la plupart des journaux, la publication de l'avis peut être commandée en ligne. Agence : Journal autorisé à publier des mentions légales > Délai d'exécution : moins d'un jour (procédure en ligne simultanée avec la procédure précédente). > Coût : 5,50 € par ligne de 40 caractères (en supposant 30 lignes). Block 4 : Enregistrement de la société

Le Centre de formalités des entreprises (CFE) s’occupe de toutes les formalités liées au registre du commerce auprès des tribunaux (RCS, Tribunal de commerce), des statistiques (INSEE), des autorités fiscales (Centre des impôts), de la sécurité sociale (URSSAF), du Direction du travail (département du Travail et de l’Emploi), de l’assurance maladie (Caisse régionale d’assurance maladie), de l’assurance chômage, de la retraite, de Pôle Emploi (Pôle Emploi), et des organismes similaires. Les statuts et les règlements de la société, le bail, l'attestation de réception des fonds, les documents concernant le dirigeant, les formulaires ad hoc, les preuves de publication, etc., doivent être archivés dans un seul fichier. Après réception de la demande, la CFE doit traiter les documents et les transférer aux bureaux et aux autorités respectifs. Si la demande est incomplète, le CFE dispose de 15 jours pour renvoyer les documents. La CFE entre automatiquement les informations dans le Répertoire national (Répertoire SIRENE) et obtient des numéros d'identification auprès du RNE : numéro SIRENE (Système informatique pour le répertoire des entreprises), numéro SIRET (Système informatique pour le répertoire des établissements) et numéro NAF (Nomenclature des Activités Françaises). Le SIRET est utilisé, entre autres, par les autorités fiscales. Depuis la loi Dutreil, le CFE ou le registre du commerce peuvent délivrer un récépissé de création d'entreprise (récépissé de création d'entreprise) dès la réception des documents, afin que l'entreprise puisse démarrer ses activités sans attendre son numéro RCS. Le processus d'inscription peut être effectué en ligne via le portail Guichet Unique ou le portail Web Infogreffe après la création d'un compte personnel à connecter, sauf s’il s’agit une activité

258 | P a g e


réglementée (coiffeur, boucher, agent immobilier ou avocat, par exemple) nécessitant une autorisation préalable non encore possible pour le compte (cf. site web pour toutes les professions réglementées). Bien que la CFE ne facture pas les entrepreneurs pour cette procédure, 49,92 € doivent être payés à la CFE pour pouvoir s’inscrire au tribunal de commerce. Agence : Centre de Formalités des Entreprises (CFE) > Temps nécessaire : moins d'une journée (procédure en ligne). > Coût : 49.92 €.

Block 5 : Se rattacher au greffe du tribunal de commerce

Les livres de comptabilité spéciaux doivent être achetés au tribunal ou dans des magasins spécialisés. Les livres d'inventaire ne sont plus nécessaires, mais l'entreprise doit acheter les procès-verbaux des registres et du grand livre et les faire parapher par le greffier du tribunal de commerce.

Les livres ont des pages numérotées ou des feuilles numérotées, qui doivent toutes deux être certifiées par le tribunal de commerce. Si un livre avec des pages numérotées est utilisé, la certification est effectuée une seule fois (lorsque la société est incorporée). Si des feuilles numérotées sont utilisées, la certification doit être faite pour le procès-verbal de l’assemblée des actionnaires. Si un livre de comptabilité est utilisé, la certification doit être faite une fois par exercice financier. Par conséquent, pour des raisons pratiques, les livres sont souvent utilisés.

En théorie, il est possible de disposer d’un registre électronique des procès-verbaux à condition que la procédure de rédaction du document soit sécurisée (pour éviter toute modification du document une fois celui-ci rédigé). Une telle solution est rarement utilisée car une procédure sécurisée n’a pas été clairement définie et l’attestation du tribunal de commerce est plus compliquée dans cette affaire. Il est également possible pour l’entreprise d’acquérir le livre plus tard, une fois que celui-ci aura été mis en service. Agence : Tribunal de commerce > Durée : une journée (en même temps que la procédure précédente) > Coût : 30 € pour deux livres (15 € par livre) + 3.12 € de frais d’estampillage Output identifications: IO4



Authors: PSB Team

259 | P a g e


Module 4 Chapitre 4 C’est le moment de vous lancer !

Objectif Dans ce chapitre, vous aurez des informations complémentaires sur les procédures administratives nécessaires au lancement de votre entreprise. Block 1: Unicité du nom

Vérifiez le nom de l'entreprise avec l'Institut national de la propriété industrielle (INPI)

Bien qu'il ne soit pas légalement obligatoire de vérifier l'unicité du nom de société proposé avant d'enregistrer une société, cette procédure est incluse car des conséquences juridiques peuvent en découler si cette étape est omise. Le nom peut être consulté en ligne sur http://www.boutique.inpi.fr/inpiboutic

Une vérification sommaire est gratuite, mais des frais sont facturés pour les copies des dépôts de marques trouvées. Pour une recherche facultative de marques similaires, les frais sont de 50 EUR pour trois classes et de 500 EUR pour toutes les classes. Agence : Institut National de la Propriété Industrielle (INPI) > Temps nécessaire : moins d'un jour > Coût : sans frais Block 2 : Déposer le capital initial

Dans les 8 jours suivant la collecte de tous les fonds, le capital initial doit être déposé auprès d'un notaire, de la banque ou de la Caisse des dépôts. Le capital initial est bloqué pendant la période d'enregistrement et libéré sur présentation d'un formulaire K-bis. Agence : Banque > Temps nécessaire : un jour > Coût : sans frais Block 3 : Publier l’avis de création de l’entreprise

Cet avis doit indiquer le nom de la société et son gérant, le capital-actions, l’objet de la société et le siège social. Le fondateur n'a besoin que d'une lettre du journal confirmant la publication prévue. La taxe de publication est de 5,48 € (hors TVA) par ligne de 40 caractères.

Pour la plupart des journaux, la publication de l'avis peut être commandée en ligne. Agence : Journal autorisé à publier des mentions légales > Délai d'exécution : moins d'un jour (procédure en ligne simultanée avec la procédure précédente). > Coût : 5,50 € par ligne de 40 caractères (en supposant 30 lignes). Block 4 : Enregistrement de la société


260 | P a g e


Le Centre de formalités des entreprises (CFE) s’occupe de toutes les formalités liées au registre du commerce auprès des tribunaux (RCS, Tribunal de commerce), des statistiques (INSEE), des autorités fiscales (Centre des impôts), de la sécurité sociale (URSSAF), du Direction du travail (département du Travail et de l’Emploi), de l’assurance maladie (Caisse régionale d’assurance maladie), de l’assurance chômage, de la retraite, de Pôle Emploi (Pôle Emploi), et des organismes similaires. Les statuts et les règlements de la société, le bail, l'attestation de réception des fonds, les documents concernant le dirigeant, les formulaires ad hoc, les preuves de publication, etc., doivent être archivés dans un seul fichier. Après réception de la demande, la CFE doit traiter les documents et les transférer aux bureaux et aux autorités respectifs. Si la demande est incomplète, le CFE dispose de 15 jours pour renvoyer les documents. La CFE entre automatiquement les informations dans le Répertoire national (Répertoire SIRENE) et obtient des numéros d'identification auprès du RNE : numéro SIRENE (Système informatique pour le répertoire des entreprises), numéro SIRET (Système informatique pour le répertoire des établissements) et numéro NAF (Nomenclature des Activités Françaises). Le SIRET est utilisé, entre autres, par les autorités fiscales. Depuis la loi Dutreil, le CFE ou le registre du commerce peuvent délivrer un récépissé de création d'entreprise (récépissé de création d'entreprise) dès la réception des documents, afin que l'entreprise puisse démarrer ses activités sans attendre son numéro RCS. Le processus d'inscription peut être effectué en ligne via le portail Guichet Unique ou le portail Web Infogreffe après la création d'un compte personnel à connecter, sauf s’il s’agit une activité réglementée (coiffeur, boucher, agent immobilier ou avocat, par exemple) nécessitant une autorisation préalable non encore possible pour le compte (cf. site web pour toutes les professions réglementées). Bien que la CFE ne facture pas les entrepreneurs pour cette procédure, 49,92 € doivent être payés à la CFE pour pouvoir s’inscrire au tribunal de commerce. Agence : Centre de Formalités des Entreprises (CFE) > Temps nécessaire : moins d'une journée (procédure en ligne). > Coût : 49.92 €. Block 5 : Se rattacher au greffe du tribunal de commerce

Les livres de comptabilité spéciaux doivent être achetés au tribunal ou dans des magasins spécialisés. Les livres d'inventaire ne sont plus nécessaires, mais l'entreprise doit acheter les procès-verbaux des registres et du grand livre et les faire parapher par le greffier du tribunal de commerce.

261 | P a g e


Les livres ont des pages numérotées ou des feuilles numérotées, qui doivent toutes deux être certifiées par le tribunal de commerce. Si un livre avec des pages numérotées est utilisé, la certification est effectuée une seule fois (lorsque la société est incorporée). Si des feuilles numérotées sont utilisées, la certification doit être faite pour le procès-verbal de l’assemblée des actionnaires. Si un livre de comptabilité est utilisé, la certification doit être faite une fois par exercice financier. Par conséquent, pour des raisons pratiques, les livres sont souvent utilisés.

En théorie, il est possible de disposer d’un registre électronique des procès-verbaux à condition que la procédure de rédaction du document soit sécurisée (pour éviter toute modification du document une fois celui-ci rédigé). Une telle solution est rarement utilisée car une procédure sécurisée n’a pas été clairement définie et l’attestation du tribunal de commerce est plus compliquée dans cette affaire. Il est également possible pour l’entreprise d’acquérir le livre plus tard, une fois que celui-ci aura été mis en service. Agence : Tribunal de commerce > Durée : une journée (en même temps que la procédure précédente) > Coût : 30 € pour deux livres (15 € par livre) + 3.12 € de frais d’estampillage

262 | P a g e


LATVIAN CONTENT I. Kursa mācīšanās mērķi

Šis e-kurss ir uzņēmējdarbības pasniedzēju un uzņēmējdarbības profesionāļu sadarbības rezultāts. Šī kursa galvenais mērķis ir nodrošināt studentiem atbilstošas uzņēmējdarbības spējas un prasmes. Visas personas, kas ieinteresētas uzņēmējdarbībā neatkarīgi no tā, vai tās ir studenti, algoti darbinieki vai personas, kas šobrīd neatrodas darba attiecībās, šī projekta ietvaros tiek uzskatītas par studentiem.

Kurss paredzēts cilvēkiem ar zināmu interesi par uzņēmējdarbību. Viņi var būt uzņēmējdarbības projektu veidošanas procesā vai idejas, vai iedvesmas meklējumos. Uzņēmējdarbība jāuzskata par mācību pieredzi un noderīgu instrumentu personīgam sasniegumam.

Lai apmierinātu visu vajadzības, šajā mācību e-kursā ir integrēti četri mācību moduļi. Katrs modulis ir veltīts uzņēmējdarbības procesa posmam. Apmācība sākas ar pirmo moduli, kas veltīts izpratnei par to, kas ir uzņēmējdarbība, kurš var būt uzņēmējs un kādi faktori ir nozīmīgi uzņēmēja pieejā un panākumos. Otrajā modulī uzmanība tiek vērsta uz idejas novērtējumu, to

rīku identificēšanu, kuri ir noderīgi, lai atbalstītu, palīdzētu un mobilizētu jauno uzņēmēju, palīdzot viņam izveidot uzņēmējdarbības projektu. Trešais modulis ir veltīts projekta un produkta izstrādes daļai, identificējot izmantotos rīkus, kā arī novēršamās kļūdas. Šajā modulī liela daļa ir veltīta tirgus analīzei, tirgzinībai un komunikācijai. Šie elementi ir nepieciešami, lai noteiktu galveno mērķa klientu, kā arī lai sazinātos ar potenciālajiem investoriem. Tādējādi šim darbam ir saistība ar veiksmīgu finansējumu, tirgus daļas noteikšanu un vispārējo projekta iznākumu, un tā panākumiem. Ceturtais un pēdējais modulis ir pilnībā veltīts uzņēmējdarbības projekta īstenošanai. Tas sniedz nepieciešamo informāciju par finansējuma rīkiem, administratīvajām procedūrām un komunikāciju.

Tā kā šī kursa mērķis ir palīdzēt veidot un attīstīt konkrētu zināšanu un prasmju daudzumu, projekta komanda ir pārliecinājusies, ka kursā ir integrēti dažādi mācību materiāli. Tādējādi, katrā nodaļā ir iekļautas arī vairākas ilustrācijas, videoklipi un vingrinājumi. Tās palīdz novērtēt jūsu izpratnes līmeni un liek veltīt laiku, kas vajadzīgs jūsu projekta pārbaudei. Jāpiebilst, ka ir vērtīgi uzņēmējdarbības ideju identificēt jau pašā sākumā. Savu ideju jūs varat novērtēt, pārbaudīt, izmēģināt un īstenot praksē visa kursa garumā. Šai idejai nav jābūt jūsu patiesajam

projektam, taču mēs uzskatām, ka mācīšanās ir efektīvāka, ja jūs mēģināt to īstenot praksē.

Mēs ceram, ka platformā jūs atradīsiet informāciju, kas ļaus jums gūt pārliecību, iegūt jaunas prasmes un attīstīt savu uzņēmējdarbības ideju. Un neaizmirstiet, ka neveiksme ir tikpat

pamācoša kā panākumi. II. Modulis 1

Šis pirmais modulis ir veltīts uzņēmējdarbības un uzņēmēja prezentācijai. Ir svarīgi pievērsties arī šo jēdzienu definīcijai, jo tas raksturo uzņēmējdarbības mērķi. Tajā ir arī vadlīnijas dažādiem projekta posmiem, sākot ar ideju, tirgu, mērķi un jo īpaši iestādēm (valsts, privātajām), kas sniedz atbalstu uzņēmējdarbībā. Tādējādi uzņēmējdarbības ekosistēma, kas sastāv no iekārtām un uzņēmumiem, kas iesaistīti uzņēmējdarbības veicināšanā, veido pamatu faktoriem, kas veicina uzņēmējdarbību.

263 | P a g e


Dažādi faktori ir apskatīti 2. un 3. nodaļā. Faktoru noteikšana ir svarīga, jo mobilizē jūsu motivāciju, apņēmību un izturību. Šī moduļa pēdējā nodaļa ir veltīta darbuzņēmēja vispārējam profilam. Šī profila noteicošie faktori ir vispārējās īpašības, kas ļauj identificēt sevi kā uzņēmēju. Šī nodaļa tiecas izskaidrot, ko nozīmē būt uzņēmējam viegli uztveramā veidā, un palīdz saprast, ka arī jūs esat uzņēmējs, kas var gūt panākumus.

Output identifications : IO4 Output t itle: Development of the Training Module ’s Content Document type : Module 1 chapter 1 Inclusive entrepreneurship

Authors : PSB Team

5 1. modulis. 1. nodaļa Iekļaujoša uzņēmējdarbība

Nodaļas mērķis: Šajā nodaļā mēs iepazīst ināsim ar uzņēmējdarbības vēsturi un to, kā uzņēmēju nozīme ir mainījusies l īdz ar gadiem. Šajā nodaļā t iks paskaidrots, kas ir uzņēmējdarbība, t iks sniegta tās def inīc i ja . Visbeidzot, t iks apskat īt i daži izplatīt i uzņēmējdarbības mīti , la i izprastu uzņēmēja un uzņēmējdarbības būt ību. Block 1: Vēsture no paša sākuma Laika gaitā uzņēmēja jēdziens un definīc i ja i r att īst ī jusies, un, neskatoties uz šī vārda aktual itāti , vēl nav noteikta viena un universāl i apst ipr ināta definīci ja. Uzņēmējdarbības teor i jas att īst ība ir l ielā mērā saist īta ar p aša termina att īst ību. Vārda uzņēmējs izcelsme ir meklējama franču valodā, un tas burtiski nozīmē „vidutājs” vai „starpniecības veicējs ” .

Visagrākais atrodamais uzņēmēja definīci jas piemērs i r Marko Polo, kurš centās izveidot t irdzniecības ceļus uz Tāla j iem Austrumiem. Marko Polo, kā uzņēmējs, parakst ī ja l īgumu ar naudas turētāju (mūsdienu riska kapitāl ista priekštecis) par viņa preču pārdošanu. Šāda laikposma standarta l īgums nodrošināja aizdevumu ceļojošajam komersantam ar 22,5 procentu l ikmi, tostarp, apdrošināšanu. Kapitāl ists r isku uzņēmās t ikai pasīv i , savukārt ceļojošais komersants aktīv i iesaist ī jās t irdzniec ībā, uzņemoties visus f iziskos un emocionālos r iskus. Ja

ceļojošajam tirgotājam izdevās pārdot preces un pabeigt ce ļojumu, peļņa t ika sadal ī ta, kapitāl istam paņemot l ie lāko daļu no t iem (l īdz pat 75 %) un ceļojošajam tirgotājam samierinoties ar atl ikušaj iem 25 %. Attēla apraksts: Šis attē ls parāda portretu, kurā attē lots Marko Polo, kurš dzimis 1254. un mir is 1324. gadā. Portrets ir g leznots. Viduslaikos ar terminu uzņēmējs apzīmēja gan t irdzniec ības veicējus, gan personas, kas pārvaldīja l ielus ražošanas projektus. Šādos l ielos ražošanas projektos persona neuzņēmās nekādus r iskus, bet t ikai pārvaldīja projektu, izmantojot att iecīgās valsts valdības piešķirtos resursus. Viduslaikos visbiežāk sastopamais uzņēmējs bi ja gar īdznieks – persona, kas atbi ldēja par ievērojamiem arhitektūras projekt iem,

264 | P a g e


piemēram, pi l īm un nocietinājumiem, publiskām ēkām, abati jām un katedrālēm. Attēla apraksts: Šajā attēlā attēlots g leznots Vidusla iku gar īdznieka portrets . Q1. Pēc jūsu domām, kāda ir galvenā atšķir ība starp šāda veida uzņēmējiem? Agrākais periods (Marco Polo piemērs) uzņēmējs uzņēma visus r iskus. Viduslaikos uzņēmējs neuzņēmās r isku, jo viņš / v iņa i zmantoja naudu, kas nāk no valdības. Block 2: Vēsture 17. un 18. gadsimtā … Saikne starp r iska un uzņēmēja jēdzieniem radās 17. gadsimtā, kad uzņēmējs bi ja tā personas, kas noslēdza l īgumiskas vienošanās ar valdību par pakalpojuma sniegšanu vai konkrētu produktu piegādi . Tā kā l īguma cena bija f iksēta, uzņēmējs saņēma jebkādu tā rezultātā radušos peļņu vai uzņēmās jebkādus zaudējumus. Pazīstamais 17. gadsimta ekonomists un autors Ričards Kanti lons saprata l ikuma kļūdu. Kanti lons radī ja vienu no agrākajām uzņēmējdarbības teori jām, un daudzi uzskata viņu par uzņēmēja termina pamatl icēju. Viņaprāt , uzņēmējs bi ja persona, kas uzņēmās r isku, ņemot vērā, ka komersanti , zemnieki, amatnieki un cit i individuāl ie komersanti „ iegādājas par noteiktu cenu un pārdod par nenoteiktu cenu, tādējādi strādājot ar risku” .1

Attēla apraksts: Šajā attēlā parādīts Ričards Kant i lons, kurš dzimis 1680. un mir is 1734. gadā. 18. gadsimtā personas, kurām bija kapitāls , t ika nošķirtas no personām, kurām tāds bija nepieciešams.

Citiem vārdiem sakot, uzņēmējs t ika nošķirts no kapitāla nodrošinātāja (mūsdienu riska kapitāl ista priekštecis). Viens iemesls , kādēļ t ika veikta šāda nošķiršana, bi ja visā pasaulē notiekošie industr ial izāci jas procesi ( industriā lā revolūci ja). Daudzi no šajā laikā radītaj iem izgudrojumiem bija t ikai atbi lde uz izmaiņām pasaulē, piemēram, Tomasa Edisona izgudrojumi. Viņš izstrādāja jaunas tehnoloģijas , taču pats nespēja nodrošināt f inansējumu saviem izgudrojumiem. Tādēļ Edisons piesaist ī ja kapitālu no privātiem avotiem, kas ļāva izstrādāt tehnoloģijas un veikt eksperimentus elektrības un ķ īmijas jomā. Viņš bi ja kapitāla l ietotājs (uzņēmējs), nevis nodrošinātājs (r iska kapitāl ists). Tomass Edisons un viņa izgudrotā elektr iskā gaismas spuldzīte pirmo reizi t ika prezentēta 31. decembrī, 1879. gadā. Attēla apraksts: Melnbalta fotogrāfi ja, kurā attēlots Tomass Edisons blakus viņa izgudrotajai elektr iskajai spuldzei. Q2. Aizpi ldi tukšo laukumu: Ričards Kanti lons uzņēmēju redzēja kā …

Riska ņēmēju

Riska veidotāju

265 | P a g e


Riska vadītāju

Kapitāl istu Q3. Aizpi ldi tukšo laukumu: Ričards Kanti lons uzņēmēju redzēja kā riska ņēmēju, novēro jot t i rgotāju, zemnieku, amatnieku un citu iesaist īto pieeju “pērc par konkrētu cenu un pārdot par …”, tādējādi uzņemoties r isku.

neskaidru cenu

neskaidru iespēju

neskaidru risku

neskaidru piedāvājumu Block 3: nesenā vēsture 19. gadsimta beigās un 20. gadsimta sākumā uzņēmēji bieži v ien netika nošķirt i no vadītāj iem un galvenokārt t ika aplūkoti t ikai no ekonomiskās perspekt īvas. Endrjū Karnegijs ir v iens no labākajiem šīs definīci jas piemēriem. Karnegijs neko neizgudroja, taču ieviesa un izstrādāja jaunu produktu ražošanas tehnoloģiju, lai panāktu ekonomisko dzīvotspēju. Attēla apraksts: Melnbaltajā fotogrāf i jā attē lots Endrjū Karnegijs, kurš dzimis 1835. un mir is 1919. gadā . 20. gadsimta vidū att īst ī jās izpratne par uzņēmēju kā novatoru. Uzņēmēja funkci ja i r reformēt un revolucionāri izmainīt ražošanas modeli , i zmantojot kādu izgudrojumu vai plašākā kontekstā kādu nepārbaudītu jaunas preces ražošanas tehnoloģisko metodi vai mainot esošo preču ražošanas veidu, atklājot jaunu m ateriālu piegādes avotu vai produktu realizāci jas kanālu, veidojot jaunu nozari . Neatņemama šīs definīci jas sastāvdaļa ir inovācijas un jaunuma koncepcija. Turklāt inovācija – kaut kā jauna ieviešana – patiešām ir v iens no sarežģītākajiem uzņēmēja uzdevumiem. Šādām darbībām ir nepieciešama gan spēja radīt un konceptualizēt, gan spēja izprast visu att iec īgajā vidē pastāvošos spēku ietekmi. Jaunums var būt gandrīz jebkas – jauns produkts, jauna izplatīšana s sistēma vai jaunas organizator iskās struktūras izveide.

Uzņēmējdarbības nozīmi ekonomikā un sabiedrībā, kur tā t iek veikta, pirmo reizi uzsvēra Jozefs Šumpēters 1934. gadā. Savā grāmatā „The Theory of Economic Development ” (Ekonomiskās att īst ības teor i ja) Šumpēters apgalvoja, ka uzņēmēji izstrādā jaunus produktus un tehnoloģijas, kas laika gaitā izskauž esošos produktus un tehnoloģi jas. Šumpēters šo procesu sauca par radošo destrukci ju. Tā kā jaunie produkti un tehnoloģijas parasti ir labākas par tām, k as t iek aizstātas, un uzlabotu produktu un tehnoloģija pieejamība palie l ina patērētāju pieprasī jumu, radošā destrukcija veicina ekonomisko aktivitāti . Tāpat jauni produkt i un tehnoloģijas var uzlabot visu sabiedrības elementu ražīgumu. Attēla apraksts: Melnbaltajā fotogrāf i jā attē lots Jozefs Šumpēters, kurš dzimis 1883.

un mir is 1950. gadā.

266 | P a g e


Q4: Kā sākotnēji t ika definēts uzņēmējs?

Inovators

Izgudrotājs

Tirgotājs -avantūrists

Vadītājs Q5: 17. gadsimtā, uzņēmējs bi ja persona, kura iesaistī jās l īgumsaistībās ar…

valdību

kapitāla nodrošinātāju

vadītāju

ar galveno pr iekšnieku Q6: Pēc Ričarda Kanti lona domām, uzņēmēji … ( izvēl ies piemērotāko atbildi)

pērk to, ko vēlas par tādu cenu, kādu vēlas

pārdod par konkrētu cenu un pērk par nenoteiktu cenu

pērk par nenoteiktu cenu un pārdod par nenoteiktu cenu

pērk par konkrētu cenu un pārdod par neskaidru cenu

Q7: 19. gadsimta beigās uzņēmēji netika nodalīt i no:

vadītāj iem

kapitāla nodrošinātāj iem

valdībām

asociāci jām Q8: Kāds ir s lavenā procesa nosaukums, kuru definēj is Šumpēters?

radošā destrukcija

radošais r isks

radošais kapitāl ists

nenoteiktā destrukci ja Block 4: Uzņēmējdarbības definīci ja Saskaņā ar Eiropas Jaunuzņēmumu uzraugu „uzņēmējdarbība i r darbības, kas ietver iespēju jaunu produktu un pakalpojumu ieviešanai , organizāci jas veidu, t irgu, procesu un izejvie lu noteikšanu, izvērtēšanu un izmantošanu, organizējot iepriekš neeksistējošus centienus” (2003, 4. lpp.) . Tāpat uzņēmējdarbību var def inēt šādi: „process kaut kā jauna un vērtīga radīšanai, ieguldot nepieciešamo laiku un pūles, uzņemoties saist ītos f inanšu, f iz iskos un sociālos r iskus, kā arī saņemot tā rezultātā gūto naudas, personīgā gandarī juma un neatkar ības atl īdzību” (T. Astebro un P. Tompsons, „Entrepreneurs, Jacks of al l Trades or Hobos” , Research Policy 40 , Nr. 5, (2011): 637–49). 1. Pieci uzņēmēja darbības pamataspekti Šī definīci ja uzsver četrus uzņēmēja darbības pamataspektus.

Pirmkārt, uzņēmējdarbība ietver radīšanas procesu – t iek radīta kāda jauna vērtība. Gan uzņēmējam, gan auditori jai , kurai š is veidojums t ika izstrādāts, i r jāredz šī ve idojuma vērtība. Šāda auditori ja var būt:

267 | P a g e


o organizator isko pircēju t irgus uzņēmējdarbības r is inājumiem; o sl imnīcas vadība jaunai uzņemšanas procedūrai un programmatūrai ; o jauna mācību kursa vai pat uzņēmējdarbības koledžas potenciāl ie

studenti; o jauna bezpeļņas organizāci jas nodrošināta pakalpojuma l ietotāj i .

Otrkārt, uzņēmējdarbība pieprasa nepieciešamā laika un pūļu ieguldīšanu. T ikai t ie c i lvēki , kas īsteno uzņēmējdarbības procesus, spēj paties i novērtēt to, cik daudz laika un pūļu ir nepieciešams, lai radītu kaut ko jaunu un padarītu to dzīvotspējīgu. Kā kodolīg i norādī ja kāds jauns uzņēmējs: „Lai gan, strādājot nozares uzņēmumā, es birojā būtu pavadīj is t ikpat daudz la ika, kā uzņēmējs es nekad nepārtraucu domāt par uzņēmumu ” .

Trešā def inīci jas daļa i r saist īta ar atl īdzībām, ko saņem uzņēmēji . Visbūtiskākā no tām ir neatkar ība, pēc kuras seko personīgais gandarī jums. Uzņēmējiem, kas īsteno ar naudas pelnīšanu saist ītas darbības, at l īdzība ir arī gūtā peļņa. Ļoti daudziem šādiem uzņēmējiem nauda kļūst par gūto panākumu rādītāju.

Pēdējais uzņēmējdarbības aspekts ir nepieciešamo risku uzņemšanās. Tā kā darbības t iek īstenotas laika gaitā un nākotne ir neparedzama, jebkura darbība pamatā i r nenoteikta. Šo nenoteikt ību vēl vairāk pastiprina ar uzņēmējdarbības aktivitātēm, piemēram, jaunu produktu, pakalpojumu, uzņēmumu izveidi, saist ītā novitāte. 9. Uzņēmējiem ir jā iz lemj r īkoties, neskatot ies uz nenoteiktību par konkrētās aktiv itātes iznākumu. Tādēļ uzņēmēji reaģē uz izmaiņām un rada tās, īstenojot tādus uzņēmējdarbības pasākumus, kas ir saist īt i ar r īc ību, reaģējot uz izvērtētu lēmumu un pastāvot nenoteiktībai par peļņas gūšanas iespējamību.

Block 5: Visbiežāk sastopamie mīti par uzņēmējiem Pastāv daudz nepareizu pr iekšstatu par uzņēmējiem un viņu motivāciju dibināt uzņēmumus un att īst īt savas idejas. Dažus nepareizos priekšstatus rada plašsaziņas l īdzekļi , veidojot s ižetus par net ipiskiem u zņēmumiem, piemēram, dažiem koledžas studentiem, kas ieguvuši r iska kapitālu mazu uzņēmumu finansēšanai un kas att īst ī juš i to par vairāku mil jonu dolāru vērtu uzņēmumu. Šādos s ižetos visbiežāk netiek norādīts, ka šādi uzņēmēji i r nevis norma, bet izņēmums, un ka šie rezultāti i r sasniegti , rūpīgi īstenojot atbi lstošu plānu par būtībā stabi las uzņēmējdarbības idejas komercial izāci ju. Daudzu katras nodaļas sākumā aplūkoto uzņēmēju panākumi ir rezultāts rūpīgai dažādu uzņēmējdarbības procesa aspektu īstenošanai. Tālāk t iks aplūkoti v isbiežāk sastopamie mīti un patiesības par uzņēmējiem. 1. mīts. Par uzņēmēju piedzimst, nevis kļūst Šis mīts balstās uz maldīgo priekšstatu, ka daži c i lvēki jau sākotnēji ir ģenēt iski piemērotāki būt pat uzņēmējiem. Taču vairāki s imti pētī jumu par uzņēmēja psiholoģiskajām un socioloģiskām īpašībām l iecina, ka ģenētiskā z iņā uzņēmēji nekādā veidā neatšķiras no c it iem ci lvēkiem. Līdz ar to var secināt, ka neviens „nepiedzimst” par uzņēmēju un ka ikvienam ci lvēkam ir iespēja par tādu k ļūt . To, vai c i lvēks k ļūst par uzņēmēju, nosaka vide, dzīves pieredzes un individuālās izvēles.

268 | P a g e


Taču pastāv dažādas personības iezīmes un rakstura īpaš ības, kas visbiežāk t iek piedēvētas uzņēmējiem. Šīs iezīmes att īstās la ika gaitā, ņemot vērā katras personas sociālo vidi . Piemēram, pētī jumi l iecina, ka t ie ci lvēki, kuru vecāki ir pašnodarbināt i , biežāk kļūst par uzņēmējiem. Redzot savu vecāku neatkarību darba vietā, ci lvēks, v ist icamāk, uzskatīs šādu neatkar ību par pievi lcīgu. Tāpat ci lvēki, kuri personīgi pazīst kādu uzņēmēju, iesaistās jauna uzņēmuma izveidē divreiz biežāk nekā ci lvēki, kur i uzņēmējus nepazīst un neuzskata par

piemēriem. Uzņēmēja pazīšanas pozit īvo ietekmi var skaidrot ar faktu, ka t ieša citu uzņēmēju novērošana samazina neskaidrību un nenoteikt ību par uzņēmējdarbības procesiem. Attēla apraksts: Šajā attēlā ir uzskait ītas sekojošas uzņēmēju kopīgās iez īmes u n īpašības: piesardzīgs r iska ņēmējs, t īk la dalībnieks, motivēts uz sasniegumiem, možs uz iespējām, radošs, izšķirošs, enerģisks, spēcīga darba ēt ika, i lgstoša uzmanība, optimistiska uztvere, pārl iecinošs, resursu veidotājs pašpārl iecināts, st ingrs, tolera nts pret neskaidr ību, vīzi jas uztvērējs . 2. mīts. Uzņēmēji ir spēlmaņi Otrais mīts par uzņēmējiem ir tāds, ka v iņi i r spēlmaņi un uzņemas l ielus r iskus. Patiesībā uzņēmēji tāpat kā l ielākā daļa c i lvēku parasti uzņemas v idējus r iskus. Ideja par uzņēmējiem kā spēlmaņiem ir radusies no diviem avotiem. Pirmkārt, uzņēmējiem parasti ir mazāk strukturēti darbi, tādēļ v iņi atšķir ībā no vadītāj iem vai parastaj iem darbiniekiem saskaras ar nenoteiktāku iespēju kopu. P iemēram, uzņēmējam, kurš ir uzsācis sociālo t īk lu konsultāc i jas pakalpojuma sniegšanu, darbs ir daudz nestabi lāks nekā darbiniekam, kurš strādā valsts aģentūrā. Otrkārt, daudziem uzņēmējiem ir l ielāka vēlme gūt panākumus, un viņi izvirza daudz sarežģītāk sasniedzamos mērķus – šāda rīcība parasti t iek saist īta ar r iska uzņemšanos. 3. mīts. Uzņēmēju galvenā motivāci ja ir naudas gūšana Protams, būtu naivi uzskatīt , ka uzņēmējus neinteresē peļņas gūšana. Taču, kā iepriekš jau norādī jām, nauda reti i r galvenais iemesls jaunu uzņēmumu veid ošanai un uzturēšanai . Naudas nozīmi un lomu jaunuzņēmumā labi raksturo Kolins Angls [ Colin Angle] – uzņēmuma „ iRobot” , kas ražo populāros Roomba robotus putekļu sūcējus, dibinātājs un vadītājs. Komentējos sava uzņēmuma misi jas paziņojumu, Angls teica: „Mūsu [mis i ja] ir radīt aizraujošas l ietas, sniegt l ie l iskus produktus, izk laidēties, pelnīt naudu un mainīt pasaul i . [Misi jas paziņojums] ļāva mums [uzņēmuma pirmsākumos] kopīgi strādāt v ienotam mērķim, kamēr mūs ieskāva šausminošas pārmaiņas. Tas atgādināja , ka mūsu mērķis bi ja izk laidēties un pelnīt naudu. Taču

269 | P a g e


pats svarīgākais ir tas, ka tas atgādināja, ka mūsu misi ja bi ja ne t ikai pelnīt naudu, bet šī procesa laikā ar ī mainīt pasauli . ” Daži uzņēmēji br īdina, ka centieni iegūt naudu var novērst uzmanību n o citām l ietām. Mediju magnāts Teds Tērners [Ted Turner ] teica: „Ja tu domā, ka nauda ir kaut kas īpašs, tev būs pārāk bail to zaudēt, la i to iegūtu. ” 4. mīts. Uzņēmējiem jābūt jauniem un enerģiskiem Uzņēmējdarbības aktivitātes ir samērā vienveidīgi izk l iedētas pa dažādām vecumu

grupām. Saskaņā ar nodibinājuma „Kauffman Foundation” uzturēto Uzņēmējdarbības aktivitātes indeksu, 26 % no uzņēmējiem ir vecumā no 20 l īdz 34 gadiem, 25 % ir vecumā no 35 l īdz 40 gadiem, 25 % ir vecumā no 45 l īdz 54 gadiem un 23 % ir vecumā no 55 l īdz 64 gadiem. Līdz šim l ielākās izmaiņas indeksa veidošanas laikā, respektīvi no 1996. gada l īdz 2010. gadam, bija vērojamas vecuma grupā no 55 l īdz 64 gadiem. 1996. gadā t ikai 14 % no uzņēmējiem bija vecumā no 55 l īdz 64 gadiem, savukārt 2010. gadā šis rādītājs jau bija pieaudzis l īdz 23 procentiem.

Pieaugošais vecāka gadagājuma uzņēmēju skaits rada ievērojamas izmaiņas Amerikas Savienoto valstu uzņēmējdarbības vidē. Lai gan i r svarīg i būt aktīvam, investori , vērtējot l īdzekļu piešķi ršanu jaunam uzņēmumam, ņem vērā uzņēmēja (vai uzņēmēju komandas) spēcīgumu. Patiesībā, r iska kapitāl ist i b ieži v ien norāda, ka viņi labāk sniegs savu f inansējumu spēcīgam uzņēmējam ar viduvēju ideju nekā spēcīgai uzņēmējdarbības idejai, kuru īsteno vājš uzņēmējs. Investoru skatī jumā „spēcīgs” uzņēmējs i r tāds, kuram ir pieredze jomā, kurā darbosies piedāvātais uzņēmums, prasmes un iemaņas, kas pal īdzēs uzņēmumam, laba reputācija , panākumu vēsture un degsme par uzņēmējdarbības ideju. Pirmie četr i no šiem aspekt iem dod pr iekšrocības t ieši vecākiem, nevis jaunākiem uzņēmējiem. 5. mīts. Uzņēmējiem patīk atrasties uzmanības centrā Protams, daži uzņēmēj i ir ļoti ekstravaganti, taču l ielākā daļa nemaz nepiesaista sabiedrības uzmanību. Tā kā daudzi uzņēmēj i strādā pie patentēt iem produkt iem vai pakalpojumiem, viņi pat cenšas izvair īt ies no nevajadzīgas uzmanības. Padomājiet, ka NASDAQ ir norādīt i v ismaz 2 850 uzņēmumi, kurus visus i r d ibinājis kāds uzņēmējs. Turklāt daudzi no š iem uzņēmējiem vēl aizvien akt īvi darbojas šajos uzņēmumos. Taču cik daudzus no viņiem jūs zināt? Varbūt t ikai sešus? Lielākā daļa no mums droši v ien var nosaukt uzņēmuma „Microsoft” dibinātāju Bi lu Geitsu,

270 | P a g e


„Amazon.com” dibinātāju Džefu Bezosu, „Facebook” dibinātāju Marku Zakerbergu un varbūt „Google” dibinātājus Sergeju Brinu un Leri ju Peidžu. Neskatoties uz to, vai v iņi vēlējās piesaist īt uzmanību, š ie uzņēmē ji bieži v ien parādās ziņās. Taču ir pavisam maz tādu ci lvēku, kas spēj nosaukt Netfl ix , Twitter vai GAP dibinātājus la i gan viņi šo uzņēmumu produktus un pakalpojumus bieži v ien izmanto. Šie uzņēmēji , tāpat kā l ielākā daļa, ir vai nu izvairī jušies no uzma nības, vai arī pal ikuši ārpus populārāko ziņu avotu uzmanības. Viņi apgāž mītu, ka uzņēmēji vairāk par c itām sabiedrības grupām mīl atrasties uzmanības centrā. Video piemērs: Bi la Auleta 6 uzņēmējdarbības mīti , uzņēmējdarbības profesors MIT

Video apraksts: Šajā video MIT profesors Bi ls Aulets runā par 6 uzņēmējdarbības mītiem. Q9: Uzņēmējam jābūt jaunam un enerģijas pi lnam.

Patiesi

Nepatiesi Q10: Riska kapitālisti bieži izsakās, ka finansiāli vēlētos atbalstīt:

spēcīgu uzņēmēju ar viduvēju biznesa ideju

viduvēju biznesa ideju ar vāju uzņēmēju

spēcīgu biznesa ideju un viduvēju uzņēmēju

viduvēju biznesa ideju ar viduvēju uzņēmēju Vairāk informācijas https://businesstown.com/articles/10-myths-about-entrepreneurs/


271 | P a g e


Output identifications : IO4 Output title : Development of the Training Module’s Content Document type : Module 1 chapter 2 Push and Pull motivation to start a business

Authors : PSB Team

6 1. modulis 2. nodaļa Motivācijas iegūšana un veicināšana, lai uzsāktu uzņēmējdarbību

Nodaļas mērķis: Šīs nodaļas mērķis i r izskaidrot atšķ ir ību starp biznesa ideju un iespēju. Pašā uzņēmējdarbības sākumā l ie lākoties ir ideja. Bet visas idejas nav iespējas, kuras iespējams izmantot ekonomiski. Lai iegūtu l ielākus panākumus, uzņēmējiem jāspēj nodal īt idejas no iespējām. Block 1: Kā definēt iespēju? Būtībā uzņēmēji atpazīst iespējas un pārvērš tās par veiksmīgiem uzņēmumiem. Iespēja ir labvēlīgu apstākļu kopums, kas rada vaja dzību pēc jauna produkta, pakalpojuma vai uzņēmuma. Lielākā daļa uzņēmumu t iek uzsākti v ienā no diviem veidiem.

Daži uzņēmumi t iek ārēj i st imulēti . Šādā gadījumā uzņēmējs nolemj izveidot uzņēmumu, meklē un atpazīst iespēju, un pēc tam dibina uzņēmumu, kā to izdarī ja Džefs Bezoss [Jeff Bezos], izveidojot iepirkšanās portālu Amazon.com . 1994. gadā Bezoss pameta labi apmaksātu dārbu Ņujorkas pi lsētas ieguldījumu uzņēmumā un devās uz Siet lu ar mērķi atrast pievi lcīgu iespēju un izveidot e -komercijas uzņēmumu.

Citi uzņēmumi, piemēram, BenchPrep , t iek st imulēti iekšēji . Uzņēmējs ierauga problēmu vai iespēju robu un izveido uzņēmumu, la i sniegtu r is inājumu šādās situācijās.

Neatkar īgi no veida, kādā uzņēmējs uzsāk jaunu uzņēmumu, iespējas ir grūti pamanīt . Noteikt iespējas tāda produkta, pakalpojuma vai uzņēmuma izveidei, kas vienkārš i nav t ikai atšķir īga t i rgū jau pastāvoša produkta vai pakalpojuma versi ja , ir ārkārt īg i sarežģīt i . Kļūda, ko uzņēmēji v isbiežāk pieļauj iespēju noteikšanas procesā, i r tas, ka v iņi izvēlas jau pieejamu produktu vai pakalpojumu, kas viņiem pat īk vai aizrauj, un pēc tam cenšas radīt uzņēmumu, pamatojoties uz nedaudz uzlabotu šī produkta vai pakalpojuma vers i ju. Lai gan šāda pieeja varētu l ikt ies saprāt īga, parasti tā nav. Iespējas atpazīšanas galvenais faktors ir nevis tā produkta noteikšana, ko uzņēmējs vēlas radīt un pārdot, bet gan tā produkta vai pakalpojuma noteikšana, kas ci lvēkiem ir nepieciešams un ko viņi vēlas iegādāt ies. Piemērs: Džefa Bezos biogrāfi ja https://www.biography.com/people/jeff-bezos-9542209 Q1: Iespēja ir vēlamu:

apstākļu sakrit ība, kas rada vajadzību pēc jauna biznesa

skait ļu sakrit ība, kas rada vajadzību pēc jauna biznesa

272 | P a g e


ideju kopums, kas rada vajadzību pēc jauna biznesa

ideju kopums, kas rada naudu

273 | P a g e


Block 2: Četras galvenās iespējas īpašības Iespējai piemīt četras galvenās īpašības. Tā i r:

Attēla apraksts: Š is attēls s intezē iespējas būtiskākās 4 īpašības. Četras īpaš ības (pievi lcīgums, savlaic īgums, izturība un saist ība ar produktu, pakalpojumu vai uzņēmumu, kas rada vai papildina vērt ību tā priekšgājējam vai gala l ietotājam) ieskauj iespēju koncepciju, kas attēlota attēla centrā . Kā parādīts attēlā, iespēja, ne t ikai ideja, ir: > Pievi lcīga, tas nozīmē, ka jūsu piedāvāto produktu vai pakalpojumu kl ient iem ir jābūt gataviem pirkt. > Izturīga, tas nozīmē, ka jūsu biznesam jābūt balst ītam uz spēcīgām tendencēm (ekonomiskās tendences, sociālās tendences, polit iskās tendences, tehnoloģiskās tendences, kas raksturotas 3. blokā) . > Savlaicīga, tas nozīmē, ka jūsu bizness ir jāuzsāk labā brīdī saist ībā ar jūsu t i rgus raksturl ie lumiem (piemērs zemāk, izmantojot neaizpi ldītu nišu un meklētājprogrammu internetā) . > Balst ī ta produktā, pakalpojumā vai uzņēmumā, kas rada vai pal iel ina vērtību pircējam vai galal ietotājam. Tas nozīmē, ka jūsu k l ient iem viegl i jāsaprot jūsu piedāvājums un tā pievienotā vērtība. Lai uzņēmējs varētu izmantot iespēju, tā iespēju logam ir jābūt atvērtam. „Iespēju logs” ir metafora, kas apraksta la ika posmu, kurā uzņēmums var reāli ie iet jaunā t irgū. T ikl īdz ir konstatēts t irgus jaunam produktam, iespēju logs atveras. Tirgum attīstoties, uzņēmumi tajā ienāk un mēģina iegūt rentablu pozīci ju. Kādā br īdī t irgus nobriest, un iespēju logs aizveras. Šāda situāci ja bi ja vērojama interneta meklētājprogrammu jomā. P irmā meklētājprogramma „Yahoo!” paradījās 1995. gadā, un šo produktu t irgus strauju att īst ī jās, ienākot Lycos, Excite, AltaVista un cit iem šādu pakalpojumu sniedzējiem. Google parādījās t irgū 1998. gadā, piedāvājot modernu meklēšanas tehnoloģiju. Kopš

274 | P a g e


tā laika meklētājprogrammu tirgus i r nobriedis, un iespēju logs vairs nav t ik skaidri redzams. Trīs pieejas iespējas identificēšanai Pastāv trīs pieejas, ko var izmantot iespējas noteikšanai . Uzņēmējs var:

vērot tendences; ris ināt kādu problēmu; atrast iztrūkumus t irgū.

Q2: Iespēju logs jeb brīva iespēju niša apraksta:

laika periodu, kurā f irma var iekļūt jaunā t irgū

laika periodu, kurā izbeigt jūsu biznesa partnerību

laika periods, kurā pārdot savu ideju

brīdis, kurā logs ir jāaizver

275 | P a g e


Block 3: Iespēju noteikšana, vērojot tendences Pirmā iespēju noteikšanas pieeja ir vērot tendences un izpēt īt , kā tās veido iespējas, kuras uzņēmēji var izmantot. Visbūtiskākās tendences, kurām sekot:

ekonomiskās tendences; sociālās tendences; tehnoloģiju att īst ība; polit iskās darbības un izmaiņas regulējumā.

Gan uzņēmējiem, gan potenciā laj iem uzņēmējiem ir svar īg i apzināties izmaiņas šajās jomās. Lai atklātu jaunas uzņēmējdarbības idejas, aplūkojot tendences vides jomā, ir jāņem vērā divi problēmu aspekti. P irmkārt, ir jānošķir tendences no tukšām iedomām. Jaunaj iem uzņēmumiem parast i pietrūkst resursu, lai r īkotos piet iekami ātri un pārvērstu iedomas par realitāti . Otrkārt , la i gan ikviena tendence t iek aplūkota atsevišķi, tās i r savstarpē ji saist ītas un jaunu uzņēmējdarbības ideju radīšanas la ikā būtu jāapsver vienlaicīgi . Piemēram, viens no viedtālruņu popularitātes iemesliem ir tas, ka t ie gūst labumu no vairāku tendenču vienlaicīgas aptveršanas, tostarp, arvien mobi lāk iem iedzīvotāj iem (sociālā tendence), nepārtrauktas elektronikas miniatur izāci jas (tehnoloģijas tendence) un to spējas pal īdzēt l ietotāj iem labāk pārvaldīt savus f inanšu l īdzekļus, izmantojot t iešsaistes banku pakalpojumus un sal īdzinošo iepirkšanos (ekonomikas tendence). Ja kāda no šīm tendencēm nepastāvētu, viedtālruņi nebūtu t ik veiksmīgi, kā arī t iem nebūtu tāda potenciāla gūt vēl ievērojamākus panākumus, kāds pastāv šobrīd. Ekonomikas tendenču izprašana Ekonomikas tendences ir noderīgi izprast, lai noteiktu tās jomas , kuras ir gatavas jaunām uzņēmējdarbības idejām, un jomas, no kurām izvair īt ies . Ja ekonomika ir spēcīga, c i lvēkiem ir vairāk naudas, ko tērēt , un viņi ir gatavi iegādāties augstākās klases produktus un pakalpojumus, kas uzlabo viņu dzīves. Turpretī , ja ekonomika ir vāja, c i lvēkiem ne t ikai i r mazāk naudas, ko tērēt, bet parasti v iņi arī nevēlas tērēt savā r īcībā esošo naudu, baidoties, ka ekonomiskā situācija var vēl vairāk pasl ikt ināties un ka šādu apstākļu pasl ikt ināšanās rezultātā viņa varētu zaudēt savus darbus. Paradoksāli , bet vāja ekonomika sniedz uzņēmējdarbības iespējas jaunuzņēmumiem, kas palīdz patērētāj iem ietaupīt. Piemēram, GasBuddy un GasPriceWatch.com – divi uzņēmumi, kas uzsākti , lai pal īdzētu patērētāj iem ietaupīt naudu par benzīnu. Vēl v iens l īdzīgs uzņēmums ir „e.l .f .” , kas nodarbojas ar sieviešu kosmētikas mazumtirdzniecību par zemākām cenām. Šis uzņēmums (kura nosaukums ir akronīms angļu valodas vārdiem “Eyes Lips Face” (acis, lūpas, seja)) pārdod kosmētikas produktus pat par $ 1 .00. Nabadzīga vai vāja ekonomika arī ļauj uzņēmumiem pārdot augstākas klases un ikdienas produktus ar atlaidēm. Piemēram, tādi kolekt īvās iepirkšanās pakalpojumu sniedzēj i kā Groupon un LivingSocial piedzīvoja strauju izaugsmi, nodrošinot patērētāj iem piekļuvi v ietēj iem masāžas, muzeju apmeklējumu, augstākās k lases restorānu un tamlīdzīgu pakalpojumu sniedzējiem par ļoti zemām cenām. Zemākas cenas meklējumi ietekmē arī celtniecības materiālu t i rgotājus. P iemēram, 2009. gadā uzņēmums „Neiman Marcus” ziņoja par t i rdzniecības apjomu samazināšanos 14,8 % apmērā, savukārt uzņēmuma „Family Dollar” peļņa paliel inājās par 25 %. Šāds domāšanas veids veic ina to, ka c i lvēki vēlas par izdoto naudu saņemt visl ielāko

276 | P a g e


iespējamo vērtību. Piemēram, ekonomikas krīz e i r veicinājusi to c i lvēku skaita pieaugumu, kuri apmeklē vietējos lauksaimnieku t i rgus, kur ci lvēki var iegādāt ies vietēj i audzētus dārzeņus, gaļu un c itus pārt ikas produktus, kas i r svaigāki un bieži v ien lētāki par l īdzīg iem veikalos pieejamajiem produ ktiem. Būtisk i ir arī izvērtēt , kā ekonomikas spēki ietekmē ci lvēku uzvedību – daudz plašākā mērā, nevis t ikai saist ībā ar t iekšanos pēc zemākās cenas un l ielākās vērtības. Nabadzīgas ekonomikas apstākļos var novērot, ka vairāk ci lvēku atsāk mācības, jo darba t i rgū pieejamās iespējas ir ļoti s l iktas. Šī tendence sniedz iespējas ne t ikai parastajām un t iešsaistes augstskolām un universitātēm, bet arī uzņēmumiem, kas var tām nodrošināt atbalsta pasākumus. Piemēram, uzņēmums „BenchPrep”, kas pārdod Apple iPhone un Android l ietotnes, kuras palīdz ci lvēkiem sagatavoties iestājeksāmeniem augstskolās, gūst labumu no pieteikuma iesniedzēju skaita pieauguma augstskolās. Tāpat nabadzīgos ekonomiskajos apstākļos, vairāk c i lvēku izvēlas dibināt uzņēmumus. Tādi t īmekļa uzņēmumi kā „Etsy”, kas nodrošina c i lvēkiem platformu, kur pārdot savas darinātās l ietas, gūst labumu, ja arv ien vairāk ci lvēku vēlas uzsākt pi lna laika vai nepilna laika uzņēmējdarbību. Izpratne par ekonomikas tendencēm var ar ī pal īdzēt noteikt tās jomas, no kurām izvairīt ies . Piemēram, šobrīd nav labvēl īg i apstākļ i tāda uzņēmuma uzsākšanai, kuru darbība ir atkar īga no fosi lā kurināmā – l idsabiedrības, starpvalstu kravas pārvadājumu uzņēmumus, kā ar ī transporta pakalpojumu uzņēmumus – , jo degvielas cenas ir ļoti augstas. Pastāv arī vairākas produktu kategori jas , kuras nelabvēlīgi ietekmē ekonomiskie apstākļ i . Šis arī nav labs la iks, lai atvērtu veikalu vai veidotu franšīz i uzņēmumam, kas t irgo pārtikas produktus, piemēram, cepumus vai saldējumu, par augstāk cenām. Sociālo spēku ietekme uz tendencēm Lai varētu veiksmīgi īstenot iespēju noteikšanas procesus, obl igāt i ir jā izprot sociā lo spēku ietekme uz tendencēm, kā ar ī tas, kā t ie ietekmē jaunu produktu, pakalpojumu un uzņēmējdarbības ideju radīšanu. Bieži v ien produkta vai pakalpojuma pastāvēšanas cēlonis dr īzāk ir sociālas vajadzības apmierināšana, nevis acīmredzamā produkta funkcija. Piemēram, ātrās ēdināšanas restorānu popularitātes pamatā galvenokārt ir nevis apstākl is, ka ci lvēkiem ļoti garšo šāda veida ēdieni, bet tas, ka c i lvēki i r ļoti a izņemti un bieži v ien v iņiem trūkst laika pašiem gatavot ēst. L īdzīgi arī tādas sociā lo t īklu vietnes kā Facebook un Twitter nav populāras tāpēc, ka tās ļauj internetā publicēt informāci ju un fotogrāf i jas . Tās ir populāras, jo ļauj c i lvēkiem veidot kontaktus un komunicēt, kas ir pavisam dabīga ci lvēka r īcība. Izmaiņas sociāla jās tendencēs maina to, kā ci lvēki un uzņēmumi uzvedās un izvirza prior itātes. Tas savukārt ietekmē produktu un pakalpojumu izveides un t irdzni ecības veidu. Tālāk ir norādītas dažas sociālās tendences, kas šobrīd ietekmē veidu, kā indivīdi r īkojas un izvirza prior itātes.

Demogrāfiskā sprādziena paaudzes novecošana Arvien pieaugošā darbaspēka daudzveidība Pieaugošā interese par sociālaj iem tīk l iem, piemēram, Facebook un Twitter

Mobilo tālruņu un to l ietojumprogrammu izplat ība Pastipr ināta koncentrēšanās uz veselību un labsajūtu Tīro enerģijas veidu – vēja, saules, biodegvielu un citu – uzsvēršana

277 | P a g e


Pieaugošais to ci lvēku skaits, kas atsāk mācības un/vai pārkvalif icējas Pieaugošā interese par veselīgu pārtiku un „zaļaj iem” produktiem

Tehnoloģiju attīstība Līdz ar jaunām tendencēm tehnoloģi ju jomā ekonomikā un sabiedrībā notiek izmaiņas, kas rada iespējas. Tāpat tehnoloģi ju att īst ība piedāvā iespējas, kas pal īdz ci lvēkiem veikt ikdienas uzdevumus labākā un parocīgākā veidā. Tāpat pēc tehnoloģi jas jauninājumu parādīšanās, bieži v ien rodas produkti š īs tehnoloģijas uzlabošanai . Piemēram, Apple iPod, iPhone, i Pad un citu ierīču radīšana ir att īst ī jusi veselas nozares, kas ražo saderīgas ierīces. Viens no šādiem uzņēmumiem ir „H2OAudio”, ko izveidoja divi agrākie Sandjego štata universitātes studenti un kas ražo ūdensnecaurlaidīgus apvalkus Apple iPhone un iPod ierīcēm. Pateicoties šiem apvalkiem, iPhone un iPod l ietotāj i var izmantot šīs ierīces, kamēr viņi peldas, sērfo, brauc ar sniega dēli vai piedalās jebkādās darbībās, kuru la ikā ierīce varētu samirkt. Polit iskās darbības un izmaiņas regulējumā rāda iespēj as Iespējas rada arī izmaiņas polit ikā un regulējumā. Piemēram, jauni l ikumi rada iespējas izveidot uzņēmumus, kas pal īdzētu cit iem uzņēmumiem, privātpersonām un valsts aģentūrām nodrošināt atbi lst ību š iem l ikumiem. Dažos gadījumos izmaiņas valsts regulē jumā motivē uzņēmumu īpašniekus izveidots tādus uzņēmumus, kas pārsniedz izvirzītās prasības. Daži uzņēmumi un nozares ir t ik atkarīgas no labvēl īgiem valdības noteikumiem, ka izmaiņu gadījumā to pastāvēšana burtiski i r apdraudēta Viens piemērs šādam uzņēmumam ir „Almost Family”, kas sniedz mājas veselības aprūpes pakalpojumus. „Almost Family” l ie lāko daļu no ienākumiem gūst no f iksēt iem programmas Medicare maksājumiem, kas atbi lst kl ient iem sniegto veselības aprūpes pakalpojumu l īmenim. Līdz ar to izmaiņas programmas Medicare kompensāciju izmaksu polit ikā būtisk i ietekmē uzņēmuma rentabil itāti . Polit iskās izmaiņas arī apdraud jaunu uzņēmumu un produktu iespējas. Piemēram, globālā polit iskā nestabil itāte un teror isma draudi i r l ikuš i daudziem uzņēmumiem pievērst l ielāku uzmanību drošības jautājumiem. Šiem uzņēmumiem ir nepieciešami jauni produkt i un pakalpojumi, la i aizsargātu to materiālos l īdzekļus un intelektuālo īpašumu, kā arī k l ientus un darbiniekus. Piemēram, tādēļ, ka ir pal iel inājus ies nepieciešamība pēc datu aizsardzības, i r att īst ī jusies dublējuma datu uzglabāšanas nozare. Piemērs šīs nozares jaunuzņēmumam ir basketbola komandas Dalasas „Mavericks” īpašnieka Marka Kubana [Mark Cuban ] izveidotais uzņēmums Box.net . Tas ļauj kl ient iem glabāt datus uzņēmuma serveros un piekļūt t iem, izmantojot internetu. Q3: Vāja ekonomika spēj nodrošināt iespējas

Patiesi

Nepat iesi Q4: Aizpi ldi tukšo laukumu – “Bieži vien iemesls tam, ka produkts vai pakalpojums pastāv, ir vairāk saistī ts ar . . . , nekā to, ka produkts aizpi lda uzreiz skaidri redzamu nepieciešamību”

atgriezeniskās saites ievākšanu no kl ientiem

vēlmju apmier ināšanu

sociālu vēlmju apmierināšanu

pieredzes pirkšanu

278 | P a g e


Block 4: Iespējas noteikšana, r is inot problēmu Otrā pieeja iespēju noteikšanai i r konstatēt problēmas un atrast veidus to atris ināšanai. Šīs problēmas var atpazīt , vērojot problēmas, ar kurām ci lvēki ikdienā saskaras, vai paļaujot ies uz intuīc i ju, apstākļu sakr it ību vai nejaušību. Vēl pastāv ļoti daudz problēmu, kurām ir nepieciešams ris inājums. Šajā kontekstā var novērot, ka ļoti daudz uzņēmumus ir uzsākuši ci lvēki, kur i savā dzīvē ir saskārušies ar kādu problēmu un pēc tam atklājuši , ka šīs problēmas ris inājums ir l iel iska uzņēmējdarbības ideja. Piemēra, 1991. gadā Džejs Sorensens [ Jay Sorensen ] aplējās ar kafi ju, jo papīra krūzīte bi ja pārāk karsta, lai to noturētu rokā. Šī pieredze l ika Sorensenam izgudrot izolē jošu krūzītes turētāju un uzsākt uzņēmumu, kas tos t irgo. Kopš tā dibināšanas, uzņēmums „Java Jacket” ir pārdevis vairāk nekā 1 mil jardu krūzīšu turētāju. Tehnoloģiju att īst ība bieži v ien rada problēmas ci lvēkiem, kuri nespēj to izmantot tādā veidā, kādā tas t iek prezentēts patērētāju masām. Piemēram, dažiem vecāka gadagājuma ci lvēkiem ir grūti izmantot standarta viedtālruņus – pogas i r mazas, teksts grūti salasāms un trokšņainā te lpā ir grūt i sadzirdēt personu, ar kuru runā pa tālruni . Dažas uzņēmējdarbības idejas rodas, atpazīstot ar jaunākajām tendencēm saist ītās problēmas. Piemēram, uzņēmums „SafetyWeb” ir izstrādājis t īmekļa pakalpoj umu, kas palīdz vecākiem aizsargāt bērnu reputāciju, privātumu un drošību internetā. Parādoties sociāla jai tendencei, ka bērnu aktivitāte internetā pieaug, radās nepieciešamība pēc šī pakalpojuma. Tāpat arvien aktīvāka viedtālruņu izmantošana ļauj ci lvēkiem nezaudēt sakarus, taču rada problēmas, kad c i lvēkiem nav pieejama elektrība, lai uzlādētu savus tā lruņus. Tādēļ vairāki uzņēmumi, piemēram, Iogear un Solio , ir uzsākuši ražot tādas ierīces, kas ļauj uzlādēt tālruni, izmantojot saules enerģiju. Q5: Atrodi veidu, kādā iespējas nevajag noteikt:

novērojot trendus

atris inot problēmu

atrodot br īvas nišas t i rgū

atrodot plaisas iespējās Block 5: Iespējas noteikšana identi ficējot iztrūkumus tirgū Pastāv daudz piemēru produktiem, kas patērētāj iem ir vajadzīgi vai k o t ie vēlas, un kas konkrētajā vietā vai v ispār nav pieejami. Šo problēmu daļēj i rada l iel ie mazumtirgotāj i , piemēram, Walmart un Costco , kas galvenokārt konkurē cenu ziņā un piedāvā populārākos produktus, kas paredzēti tradicionālaj iem patērētāj iem. Lai g an šī pieeja ļauj l ielaj iem mazumtirgotāj iem iegūt apjomradītus ietaupījumus, tā rada nepi lnības t irgū. Š ī iemesla dēļ pastāv apģērbu un special izētie veikal i . Š ie uzņēmumi ir gatavi piedāvāt produktus, ko nav iespējams pārdot t ik l ie lā daudzumā, la i to t irdzniecību uzņemtos Walmart un Costco . Tirgū pastāvošie produktu iztrūkumi atspoguļo potenciāl i rentablas uzņēmējdarbības iespējas. Piemēram, 2000. gadā T iša Cirvolo [Tish Cirovolo ] atk lāja, ka t irgū netika piedāvātas īpaš i s ievietēm veidotas ģitāras. Lai novērstu šo iztrūkumi, v iņa nodibināja „Daisy Rock” – uzņēmumu, kas izgatavo ģitāras t ieš i s ievietēm. Daisy Rock” piedāvātās ģitāras mūsdienīgi izskatās, i r pieejamas sievišķ īgās krāsās un ietver dizaina elementus, kas atbi lst s ievietes mazākajām rokām un augumam.

279 | P a g e


Pazīme, pēc kuras visbiežāk ir iespējams ievērot iztrūkumu t irgū, ir c i lvēku izrādītā neapmier inātība, jo viņi nespēj atrast nepieciešamo produktu vai pakalpojumu un saprot, ka cit i c i lvēki jūtas tāpat . Šādu situāciju l iel iski izmantoja Lorna Ke t lere [Lorna Ketler ] un Barba Vilk insa [Barb Wilkins ], kuras neapmier ināja tas, ka viņas nespēja atrast l ielo izmēru apģērbus, kas ne t ika l iel isk i izskat ītos, bet ar ī derētu. Tādēļ viņas atvēra veikalu „Bodacious”, kur iespējams iegādāties jautrus un st i l īgus l ielo izmēru apģērbus, kas arī der. Ketleres un Vi lkinsas pieredze parāda, cik laba var būt uzņēmējdarbības ideja, ja tā a izķer pareizās st īgas, aizpi ldot robu, kas spēcīgi uzrunā noteiktu patērētāju grupu. Līdzīgs paņēmiens jaunu uzņēmējdarbības idej u radīšanai ir izvēlēt ies pastāvošu produktu vai pakalpojumu un izveidot jaunu kategori ju, or ientējot ies uz pi lnīgi c itu mērķa t irgu. Šāda pieeja būtībā ietver iztrūkuma radīšanu un aizpi ldīšanu. Šeit l ie l isks piemērs i r spēļu uzņēmums „PopCap”, kas izveidoja jaunu elektronisko spēļu kategori ju – „ikdienas spēles”. Tās i r mierīgas un atbr īvojošas, nevis pārpi ldītas ar spriedzi un mirgojošiem attēl iem, un ir paredzētas ci lvēkiem, kas vienkārš i vēlas atslābināties pēc smagas dienas. Q6: Atrodod plaisas/brīvu nišu tirgū, jūs varat izmantot jau esošu produktu vai pakalpojumu un:

radīt jaunu kategori ju citā t i rgū

to atjaunot

to pārdot Block 6: Noslēgumā – Stīva Džobsa uzruna Šajā uzrunā St īva Džobss stāsta, kā mēs sasaistām l ietas, savienojam punktus. Viņš apgalvo, ka mēs varam savienot punktus, t ikai atskatot ies uz l ietām. Tas nozīmē, ka dažreiz mēs veicam darbības, v isu pi lnībā neapzinot ies, un mums ir jāt ic, ka šīs darbības kaut kādā veidā saist īs ies un kaut ko radīs . Visticamāk, tas pats process att iecas gan uz radošumu, gan uzņēmējdarbību. Ļoti iespējams, ka jūsu uzņēmējdarbības ideja radīsies, sasaistot divas vai vairāk l ietas, ar kurām iepriekš nodarbojāties, par kurām esat dzirdējuš i vai kuras esat pārrunājuši ar kādu c itu c i lvēku. https://www.youtube.com/watch?v=UF8uR6Z6KLc Videoierakstā no paša sākuma l īdz 5.33 minūtei.


280 | P a g e


Video apraksts: Šajā videoklipā parādī ts Amerikas uzņēmējs un Apple dibinātājs St īvs Džobs, kurš runā par uzņēmējdarbību un veidu, kā izveidot savienojumus starp l ietām un situāci jām.


281 | P a g e


Output identifications : IO4 Output title : Development of the Training Module’s Content Document type : Module 1 chapter 3 General profi le of an entrepreneur

Authors : PSB Team

7 1. modulis. 3. nodaļa Vispārējs uzņēmēja profils

8 Nodaļas mērķis: 9 Šīs nodaļas galvenais mērķis ir paskaidrot, ka ir nepieciešamas vairākas

pazīmes, lai atpazītu iespējas. Lai to precīzāk saprastu, mēs aplūkosim uzņēmēja individuālo psiholoģisko stāvokli .

Block 1: Pazīmes, pēc kurām atpazīt iespējas Kā Maikls Del ls [Michael Dell ] nonāca pie idejas par pašizveidotu datoru uzņēmumu? Kā uzņēmuma „PopCap Games” dibinātājs Deivs Robert ss [Dave Roberts ] atklāja, ka „ ikdienas” elektroniskajām spēlēm pastāv l iels un augošs t i rgus? Pētnieki i r identi f icējuši vairākas raksturīgās īpaš ības, kas dažiem ci lvēkiem ļauj labāk atpazīt pastāvošās iespējas. Starp diviem būtiskākaj iem ar šo tēmu sai st īta j iem terminiem ir būt iska, bet niansēta atšķ ir ība.

Mēs jau norādījām, ka iespēja ir labvēl īgu apstākļu kopums, kas rada vajadzību pēc jauna produkta, pakalpojuma vai uzņēmuma.

Taču termins iespējas atpazīšana apzīmē procesu, kura laikā t iek saskatītas rentabla jauna uzņēmuma, produkta vai pakalpojuma iespējamība. Pamatojoties uz iepr iekš minēto, iespēju nav iespējams izmantot, kamēr tā nav atpazīta.

Tālāk i r norādītas dažas konkrētas īpašības, kuras ir minējuš i t ie c i lvēki, kuriem l iel iski izdodas atpazīt iespējas. Block 2: Iepriekšēja pieredze nozarē palīdz atpazīt iespējas

Vairāki pēt ī jumi l iec ina, ka iepriekšēja pieredze nozarē pal īdz uzņēmējiem atpazīt uzņēmējdarbības iespējas. Piemēram, laika gaitā apkopotie pierādījumi par žurnāla „Inc.” 500 visātrāk augošo uzņēmumu sarakstā iekļauto uzņēmumu dibinātāj iem l iecina, ka 40 % no aplūkotaj iem uzņēmējiem ideju savam jaunajam uzņēmumam ieguva, strādājot att iecīgās nozares uzņēmumos. Šis sec inājums sakrīt ar Nacionālās Neatkar īgo Uzņēmēju Federācijas veiktaj iem pētī jumiem. Šādus rezultātus var izskaidrot vairākos veidos. Strādājot nozarē, persona var ievērot t irgus nišu, kura net iek pietiekami apkalpota. Tāpat, strādājot konk rētā jomā, persona var izveidot sociālo kontaktu t īklu att iecīgajā nozarē, kas var pal īdzēt iegūt iespaidus un ieraudzīt iespējas. Tikl īdz uzņēmējs uzsāk uzņēmumu, jaunas r iska iespējas kļūst acīmredzamas. To mēdz dēvēt par kor idoru principu, saskaņā ar ku ru brīdī kas uzņēmējs nodibina uzņēmumu, viņš vai v iņa sāk savu ceļojumu pa ceļu, kura laikā koridori, kas ved uz jaunām r iska

282 | P a g e


iespējām, k ļūst acīmredzami. Š is princips parāda to, ka, t ik l īdz kāds uzsāk uzņēmumu un iedzi ļ inās att iec īgajā nozarē, š im ci lvē ks daudz vienkāršāk var ieraudzīt jaunas iespējas šajā nozarē nekā kāds, kurš uz nozari skatās no ārpuses. Q1: Iepriekšējā pieredze industri jā uzņēmējam ļauj atpazīt biznesa iespējas:

Patiesi

Nepat iesi Q2: Strādājot konkrētā industri jā, persona (vairākas atbi ldes iespējamas):

pazīst vairāk ci lvēkus

spēj uzbūvēt sociā lo t īklu ar kontaktiem

atpazīt t i rgus nišu, kas nav aizpi ldīta Block 3: Kognitīvie faktori – uzņēmēja modrība Iespēju atpazīšana var būt iedzimta prasme vai kognit īvs process. Daži uzskata, ka uzņēmējiem ir sestā maņa, kas ļauj v iņiem ievērot iespējas, kuras c it i pala istu garām. Šo sesto maņu mēdz dēvēt par uzņēmēja modrību, kas formāl i t iek definēta kā spēja ievērot l ietas, neveicot apzinātu meklēšanu. Lielākā daļa uzņēmēju atbalsta šo viedokli , uzskatot, ka viņi i r modrāki par cit iem ci lvēkiem. Tomēr modrība pr inc ipā ir apgūta prasme, un c i lvēki, kuriem ir vairāk zināšanu par att iecīgo nozar i , parast i spēj ātrāk ievērot iespējas šajā nozarē nekā cit i ci lvēki. P iemēram, datorinženier is ātrāk un labāk varēs ieraudzīt vajadzības un iespējas datoru nozarē nekā to spētu advokāts. Pētī jumu rezultāti par uzņēmēja modrību nav viennozīmīgi . Daži pētnieki sec ina, ka modrība ir plašāks jēdziens par vienkāršu l ietu ievērošanu un ietver mērķtiecīgāku pūļu piemērošanu. Piemēram, viens akadēmiķis uzskata, ka būtiskākā atšķir ība starp iespēju atradēj iem (uzņēmējiem) un t iem, kas iespējas neatrod, ir v iņu re latīvais t irgus novērtējums. Citiem vārdiem sakot, uzņēmēji va r labāk par cit iem ci lvēkiem novērtēt t irgu un noteikt iespējamās sekas. Q3: Uzņēmējam ir sestā maņa:

Patiesi

Nepat iesi Q4: Modrība ir :

prasme, ko iemācās

intuit īva prasme

prasme, ko nevar att īst īt Block 4: Sociāl ie t īkl i veicina jaunu uzņēmumu izveidi Personas sociā lā t īk la apmērs un dzi ļums ietekmē iespēju atpazīšanu. Ci lvēkiem, kur i izveido ievērojamu sociālo un profesionālo kontaktu t īk lu, paveras l ielākas iespējas un i r saskare ari vairāk idejām nekā ci lvēkiem, kuru t īkl i nav labi izveidoti . Šādas ietekmes var novest pie jaunu uzņēmumu izveides. Laika gaitā veikto pētī jumu rezultāti konsekventi l iec ina, ka apmēram 40 –50 % no ci lvēkiem, kas uzsāk uzņēmējdarbību, ieguva ideju savam uzņēmumam no sociālaj iem tīkl iem. Saist ītā pētī jumā tika pārbaudītas atšķ ir ības starp individuālaj iem uzņēmējiem (t ie, kuri noteica savas uzņēmējdarbības idejas v ienatnē) un t īkla uzņēmējiem (t ie, kuri noteica savas idejas ar sociālo kontaktu starpniecību). Pētnieki atklāja, ka t īk la uzņēmēji noteica daudz vairāk iespēju par in dividuālaj iem uzņēmējiem, taču daudz retāk sevi aprakstī ja kā īpaši modrus vai radošus c i lvēkus.

283 | P a g e


Būtisks koncepts, kas atspoguļo sociā lo t īklu nozīmi iespēju atpazīšanas procesā, ir atšķir īgā c iešo saišu un vājo saišu att iecību ietekme. Attiecības ar cit iem ci lvēkiem tiek sauktas par saitēm. Mums visiem ir saites. Spēcīgo saišu att iecības raksturo bieža mij iedarbība un saites starp kolēģiem, draugiem un laulātaj iem. Vājo saišu att iec ības raksturo neregulāra mij iedarbība un saites starp paziņām. Šajā jomā veiktie pētī jumi l iec ina, ka uzņēmējam ir l ielāka iespēja iegūt uzņēmējdarbības ideju no vājo saišu att iecībām, nekā no spēcīgo saišu att iecībām, jo spēcīgo saišu att iecībās, kas parast i veidojas starp l īdzīgi domājošiem ci lvēkiem, t iek st ipr ināti v iedokļi un idejas, kas personai jau ir . Savukārt vājo saišu att iec ības veidojas starp paziņām, respektīvi , c i lvēkiem, kas var nebūt l īdzīg i domājoši, tādēļ v iena ci lvēka stāst ītais otram ci lvēkam var radīt pi lnīgi jaunas idejas. Šeit kā piemēru varētu minēt s ituāciju, kur elektriķis skaidro restorāna īpašniekam, kā viņš atris ināja uzņēmējdarbības problēmu. Noklausoties r is inājumu, restorāna īpašnieks var teikt: „Neviens šajā uzņēmumā vai nozarē strādājošais nebūtu iedomājies par šādu ris inājumu. Ko tādu dzirdu pirmo reizi , taču tas var man palīdzēt atris ināt manu problēmu.” Q5: Pētī jumi norāda, ka 40 -50 procentos gadījumu, tie, kuri uzsāk uzņēmējdarbību, savas idejas iegūst:

lasot grāmatas mājās

caur intensīvu individuālo ref leksi ju

sociālaj iem kontaktiem Q6: Balstoties uz pētī jumiem, l ielākajā daļā gadījumu, uzņēmējs jaunu biznesa ideju iegūs:

uzturot vājas att iec ības ar cit iem ci lvēkiem

uzturot spēcīgas att iecības ar c it iem ci lvēkiem Block 5: Uzņēmēja individuālais psiholoģiskais stāvoklis Vairāki iepriekšējie pētī jumu ir ros inājuš i domāt, ka katra uzņēmēja individuālais psiholoģiskais stāvoklis ir būtisks faktors, la i noteiktu, vai uzņēmums darbosies veiksmīgi (Espiritu -Olmos un Sastre-Kasti l jo, 2015; Obšonka un autoru kolektīvs, 2013). Taču „Lielā piec inieka” personības model i nav iespējams izmantot, lai izmērītu att iecības starp individuālām personības iezīmēm un konkrētām uzvedībām stresa un pārmaiņu s ituācijās. Tādēļ daži z inātnieki ir izvēlējušies citu pētī jumu virzienu, kas att iecas uz negatīvajām personības iezīmēm darbavietā -– „personības tumšo pusi”. Hogans (Hogans un autoru kolektīvs, 1994) apgalvoja, ka tās negatīvās personības iezīmes, kuras var radīt personības traucējumus stresa vai krīzes s ituācijās , piemēram, greizsirdība vai narcisms bieži v ien bojā savstarpējās att iecības, samazina padoto darbinieku lojal itāt i un negatīv i ietekmē kolēģu uzticēšanos. Skatot šo jautājumu vispārīgi , negatīvas personības iezīmes neļauj uzņēmējiem veidot un uzturēt efekt īvas organizāci jas, kas ir v iens no galvenajiem jauno uzņēmumu efektivitātes trūkuma un neizdošanās iemesl iem. Līdzīgs apgalvojums t ika izte ikts Staņjevska un autoru kolekt īva (2016) darbā: viņi norādīja, ka starp uzņēmēja personību un uzņēmuma panākumiem pastāv ievērojama saikne. L īdz ar to varam secināt, ka uzņēmēja personība ir būt isks uzņēmuma panākumu aspekts. Tā kā saskaņā ar Mil leru (2015) uzņēmēja personības anal īzē jāiekļauj gan pozit īvās, gan negatīvās personības iezīmes, mēs mēģinājām klasif icēt uzņēmēja personības

284 | P a g e


iezīmes (pozit īvās un negat īvās), kurām ir dažāda ietekme uz uzņēmuma izveidi un panākumiem (Rauhs un Frese, 2007). Tādējādi mēs noteiks im to, kā pozit īvās (emocionālā intel iģence, notur ība, uzņēmēja pašpietiekamība un sirsnība) un negat īvās (narcisms, pārmērīga pašpārl iec inātība un bailes no neveiksmes) personības iezīmes i r sa ist ītas ar uzņēmējdarbības procesu. Uzņēmēji , kur iem piemīt pozit īvās personības iezīmes, var uzlabot komandas sal iedētību, pārvarēt grūt ības un t ikt galā ar spiedieniem, kā arī veicināt jaunu uzņēmumu izdzīvošanu un att īst ību. Savukārt negatīvās personības iezīmes ietekmēs uzņēmēja spējas racionāli spriest, kas novedīs pie nepareizu uzņēmējdarbības lēmumu pieņemšanas un kavēs jaunu uzņēmumu izaugsmi. Q7: Negatīvas personības īpašības norāda uz:

iezīmēm, kas l iek censties sasniegt labumu

iezīmēm, kas rada personības traucējumus stresa vai kr īzes situāci jās

iezīmēm, kas l iek vēlēties palīdzēt indivīdiem pozit īvā vidē Q8: Uzņēmēji ar pozit īvām rakstura iezīmēm spēj (atrodi nepareizo atbi ldi):

uzlabot komandas sal iedētību

pārvarēt grūtības un spiedienu

veicināt spēju izdzīvot un att īst īt jaunu risku

radīt stresu sadarbības ci lvēkiem un investoriem Block 6: Pozitīvās personības iezīmes Saskaņā ar personības teori ju ikvienam ci lvēkam ir personības iezīmes, piemēram, noturība (Bārtons un autoru kolektīvs , 2009), s irsnība (Kadija un autoru kolektīvs , 2011), un emocionālā stabi l itāte (Čengs un autoru kolektīvs , 2016). Mūsu aplūkojamās tēmas kontekstā uzņēmēja personības iezīmes ietekmē to, kā att iecīgā persona rīkojas, personas vadības st i lu un sniegumu. Ļoti daudzās publikāci jās ir uzsvērta to personības iezīmju, kas saist ītas ar veiksmīgu uzņēmējdarbību, nozīme (Luka un autoru kolekt īvs, 2013; Staņjevskis un autoru kolekt īvs, 2016). Tāpēc šajā sadaļā t iek aplūkota pozit īvo uzņēmēja personības iezīmju, tostarp emocionālās intel iģences, noturības, uzņēmēja pašpietiekamības un s irsnības, ietekme uz jauna uzņēmuma darbību. Emocionālās intel iģences termins pirmo reiz i parādījās slavenā ps ihologa Daniela Goulmena [Daniel Goleman] grāmatā „Emotional Intel l igence” (Tava emocionālā intel iģence), kur viņš norādīja, ka galvenie emocionālās intel iģences aspekt i ir:

savu emociju apzināšanās (apzinātas zināšanas par savu raksturu, jūtām, motīviem un vēlmēm);

savu emociju apvaldīšana (apzīmē spēju pārvaldīt savus iekšējos stāvokļus, impulsus un resursus);

svešu emociju atpazīšana (att iecas uz to, kā ci lvēks veido un uztur att iecības, kā arī izjūt c itu c i lvēku emocijas, vajadzības un rūpes);

spēja pārvaldīt att iec ības (apzīmē spējas vai prasmi panākt vēlamo atbi ldes reakciju no cit iem ci lvēkiem).

Emocionālo intel iģenci var definēt kā spēju pareizi un efektīvi apstrādāt emocionālo informāci ju, tostarp ar savu emociju atpazīšanu, veidošanu un regulēšanu saist ītos materiālus (Solovejs un Meijers, 1990) (2. attēls). Emocionālā intel iģence, kas i r c ieš i saist īta ar savstarpējām attiecībām un spēju kontrolēt emocijas, pakāpeniski ir kļuvusi par vienu no pamata aspekt iem, kas t iek ņemts vērā pētī jumos par to, kā uzņēmēji sasniedz panākumus.

285 | P a g e


Noturība ir dažiem ci lvēkiem piemītoša īpaš ība, kas ļauj t iem efektīvi reaģēt uz stresa situācijām, nodrošinot labāku sniegumu (Bārtons un autoru kolektīvs, 2009) un novēršot negat īvo ietekmi uz vesel ību (Soderštroms, 2000). Tā kā not urība ir v iena no personības iezīmēm, kas t iek padzi ļ ināti pētīta saist ībā ar stresu (Delahaja un autoru kolektīvs, 2010), pētnieki ir sec inājuš i, ka šāda iezīme ir daļa no pozit īvas personības, kas integrē personas z ināšanas, uzvedību un emocijas. Persona s, kurām ir šāda personas iezīme, bieži v ien atrodas pozit īvā, optimistiskā un neat laidīgā emocionālajā stāvoklī . Deviņdesmitajos gados uzņēmējdarbības pēt ī jumos populārā kļuva pašpietiekamības teori ja, kuras rezultātā parādī jās uzņēmēja pašpietiekamības k oncepts. Uzņēmēja pašpietiekamība t iek definēta kā c i lvēka t ic ība tam, ka viņš vai v iņa spēj efektīv i paveikt uzdevumus un darbības, kas ir būt iskas jauna uzņēmuma uzsākšanai un vadīšanai (Barons un autoru kolektīvs , 2016; Čens un autoru kolekt īvs, 1998). Kā rakstura īpaš ība (L itūnena, 2000), pašpiet iekamība pozit īv i korelē ar sniegumu (Spīkers un Hinšs, 2004), un tai i r ievērojama ietekme uz personas piepūles l īmeņa un neatla idības pakāpes noteikšanu (Čens un autoru kolektīvs , 2004). Sirsnība t iek def inēta kā emocionāla un psiholoģiska reakcija uz aktīvu komunikāciju ar cit iem c i lvēkiem (Bernritters un autoru kolektīvs, 2016). Tā vērtē personas att ieksmi pret mij iedarbību ar cit iem ci lvēkiem – vai š ī personas vēlas komunicēt ar cit iem ci lvēkiem un savstarpē ja komunikācijā viņš vai v iņa izrāda entuziasmu. Q9: Izturība ir iezīme, kas piemīt c i lvēkiem un ļauj t iem:

reaģēt efekt īvi uz pieprasī jumu stresa s ituāci jā, tādējādi ļaujot izpi ldīt uzdevumus labāk

emocionāli un psiholoģiski reaģē,t un aktīv i komunicēt ar c it iem Q10: Sirsnība un/vai s i ltums tiek definēts kā:

spēja reaģēt uz pieprasī jumu stresa situāci jā emocionāli un psiholoģiski reaģēt , un aktīv i komunicēt ar c it iem

Output identif ications: IO4 Output t it le: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 1 chapter 4 The entrepreneurial ecosystem Authors: BEFO in col laboration with Apeirons

1. modulis 4. nodaļa Uzņēmējdarbības ekosistēma Nodaļas mērķis: Šīs nodaļas mērķis ir nodrošināt galvenos pieejamos resursus un atbalstu uzņēmējdarbībai Latvijā. de Latvijā Uzņēmējdarbības vides kval itāte ir viens no priekšnosacījumiem konkurētspēj īgai valsts ekonomikai – jo labāki ir apstākļi uzņēmējiem, jo l ielākas investīcijas var sagaidīt, kas savukārt nozīmē jaunu darba vietu rašanos un labklājību iedzīvotājiem 8. Uzņēmējdarbības vide Latvijā. Uzņēmējdarbības pamati:

8 Ekonomikas ministrija. „Uzņēmējdarbības vides uzlabošana”. Pieejams:




286 | P a g e


Latvijas ekonomika ir brīvā t irgus ekonomika, ko regulē attiecīgi l ikumi, nodrošinot komerctiesību, preču zīmju, kā arī investīciju aizsardzību

Latvijas l ikumos ir iestrādātas Eiropas Savienības prasības

Latvijā nav noteikti ierobežojumi vai citādāka attieksme pret ārvalstu investīcijām un uzņēmumiem 3

Block 2: Uzņēmējdarbības ekosistēma Viena no Latvijas ekonomikas i lgtermiņa prioritātēm ir labvēlīgas vides radīšana uzņēmējdarbībai un investīcijām, tādējādi arī ietekmējot, mobil izējot un iesaistot dažādas uzņēmējdarbības ekosistēmas daļas – ci lvēkus, iestādes un plašāku sociāli ekonomiskās vides daļu. Var apgalvot, ka uzņēmējdarbības ekosistēmas orientējas uz:

kultūru; institūci jām; tīkl iem.9

Neskatoties uz dažādiem ekonomikas vides mikrofaktoriem un makrofaktoriem, uzņēmējdarbības ekosistēmu Latvi jā var raksturot ar šādiem atslēgas vārdiem:

iekšējie un ārējie ieguldījumi; inovācijas un uz tehnoloģijām balstīta uzņēmējdarbība; strauji augoša jaunuzņēmumu vide.

Uzņēmējdarbības ekosistēmā darbojas dažādas ieinteresētās puses, kuras arī var uzskat īt par būtisku šīs ekosistēmas sastāvdaļu. Uzņēmējdarbības ieinteresētā puse ir persona (vai iestāde), kura ir ie interesēta projektā, pasākumā, darījumā un/vai uzņēmumā. Ieinteresētā puse var ietekmēt uzņēmuma panākumus, un šādi panākumi var ietekmēt arī ieinteresēto pusi . Vairāk lasiet šeit (publikāci ja angļu valodā): http://www.investopedia.com/terms/s/stakeholder.asp Jāatceras, ka katram uzņēmumam ir savas ieinteresētās puses. Ja esat jauns uzņēmējs, kas vēlas dibināt uzņēmumu, īstenot projektu vai veikt darījumu, tālāk ir norādītas dažas Latvijas uzņēmējdarbībā ieinteresēt ās puses, kuras jums vajadzētu zināt. Vietējā l īmeņa ieinteresētās puses

vietējā pašvaldība; vietējie uzņēmēji; vietējie biznesa inkubatori. Pašvaldībām, kuras ikdienā vistiešākajā veidā saskaras ar iedzīvotāju sociālajām problēmām, un kuru pārziņā ir dažādu sociālo uzdevumu un funkci ju veikšana un nodrošināšana savās teritorijās, i r l iela nozīme sociālās uzņēmējdarbības

9 Stam, E., Spigel, B., 2016. gada novembris, „Entrepreneurial Ecosystems”. Pieejams:

https://www.uu.nl/en/file/55729/download?token=dzRMYt-t 3

Balticexport.com – eksporta veicināšanas portāls: http://balticexport.com/?article=uznemejdarbibas-vide-latvija&lang=lv

http://www.investopedia.com/terms/s/stakeholder.asp

https://www.uu.nl/en/file/55729/download?token=dzRMYt-t

http://balticexport.com/?article=uznemejdarbibas-vide-latvija&lang=lv

http://balticexport.com/?article=uznemejdarbibas-vide-latvija&lang=lv

287 | P a g e


veicināšanā un attīst īšanā.10 Turklāt Sociālās uzņēmējdarbības l ikumprojekts arī dod pašvaldībām „zaļo gaismu” attiecībā uz atbalsta sniegšanu sociālaj iem uzņēmumiem. Piemēram, piedāvātie atbalsta mehānismi – dotāci ju atbalsta programmas, konsultāci jas, semināri u.c. – var būt ārkārtīgi noderīgi , ja vēlaties izveidot sociālo uzņēmumu, jo šādā gadījumā no pašvaldības varat saņemt atbalsta rīkus, piemēram, nekustamā īpašuma nodokļa atvieglojumus, kas ļaus jums iegūt telpas sociālā uzņēmuma darbību īstenošanai. Svarīgi! T ikai sabiedrība ar ierobežotu atbildību (SIA) var kļūt par sociālo uzņēmumu. Šādam ierobežojumam ir vairāki iemesli, ar kuriem varat iepazīties sociālās uzņēmējdarbības t īmekļa vietnē: https://www.socialauznemejdarbiba.lv/rakst i/2017/11/13/socil -uzmuma-likums-10-biek-uzdotie-jautjumi Block 3: Valsts l īmeņa ieinteresētās puses:

Ekonomikas ministri ja https://www.em.gov. lv/;

Latvijas Tirdzniecības un rūpniecības kamera https://www.chamber.lv/en ;

Latvijas Investīciju un attīstības aģentūra http://www.liaa.gov.lv/ lv

Latvijas Biznesa Eņģeļu Tīk ls https://www.latban.lv/

Latvijas Start-up uzņēmumu asociācija http://startin.lv/

Bankas, kas var pal īdzēt iegūt aizdevumu: http://www.kreditiem.lv/lv/bankas/

Finanšu inst itūcija ALTUM: https://www.altum.lv

Valsts ieņēmumu dienests: www.vid.gov.lv

Latvijas Republikas Uzņēmumu reģistrs: www.ur.gov.lv

Finanšu un kapitāla t irgus komisi ja: www.fktk.lv

Pilsonības un migrācijas l ietu pārvalde: www.pmlp.gov.lv Informācija par dažādiem Sociālās uzņēmējdarbības asociācijas organizētajiem pasākumiem: https://www.socialauznemejdarbiba.lv/pasakumi/?view=calendar&month=January-2018

Block 4: Biznesa inkubatori un jaunuzņēmumu asociācijas Latvijā jaunuzņēmumi ir strauji kļuvuši par nozīmīgu uzņēmējdarbības ekosistēmas daļu. Latvija ir vienīgā Balt i jas valsts, kas ir izstrādājusi Jaunuzņēmumu darbības atbalsta l ikumu, kā arī piedāvā tieši jaunuzņēmumiem pielāgotas at balsta programmas. Jaunuzņēmumu vide Latvijā ir ļot i dinamiska un pēdējo divu gadu laikā notikusi strauja jaunuzņēmumu kustības attīst ība: Latvi jā ne tikai darbojas aptuveni

10

Ūlande, M. „Pašvaldība un sociālā uzņēmējdarbība: kādi ir labākie mijiedarbības modeļi?” Pieejama:




https://www.em.gov.lv/

https://www.chamber.lv/lv

http://www.liaa.gov.lv/lv

https://www.latban.lv/

http://startin.lv/

http://www.kreditiem.lv/lv/bankas/

https://www.altum.lv/

http://www.vid.gov.lv/


http://www.fktk.lv/

http://www.pmlp.gov.lv/lv/





288 | P a g e


320 jaunuzņēmumi, kas spējuši piesaistīt investīcijas vairāk nekā 210 miljonu EUR apmērā, bet arī pilnveidojas jaunuzņēmumu ekosistēma 11. Latvijas Start-up uzņēmumu asociācija manifests nosaka, ka „[..] vienīgais t icamais veids, kā Latvijas ekonomika var attīstīt ies un nākotnē būt konkurētspēj īga, ir pieņemot jaunuzņēmumu kustību un kop īgi veidojot nākotnes ekonomiku.” 12 Papildu informāciju varat iegūt šeit , kā arī Latvijas jaunuzņēmumu asociācijas tīmekļa vietnē, kur sniegta noderīga informācija. Biznesa inkubators ir vēl viens veids, kā varat attīstīt savu uzņēmējdarbības ideju, jo tas var sniegt dažādus nepieciešamos resursus, piemēram, biroja telpas, apmācības un nozares speciāl istu konsultāc ijas, un parasti inkubatoros pastāv ļoti iedvesmojoša vide, kas ļauj jums attīstīt ies gan personīgi , gan profesionāli . Ja šobrīd vēl studējat un domājat par jaunuzņēmuma izveidi vai arī jums ir ideja (kaut vai nenoslīpēta) par kādu projektu, visticamāk, ka jūsu universitātē ir biznesa inkubators vai iedvesmojoša, radoša vide, kurā varat attīstīt savas idejas. Šeit vari aplūkot to universitāšu sarakstu, kurām ir pašām savi biznesa inkubatori:

-- Latvi jas Universitāte: Latvijas Universitātes studentu Biznesa inkubators. LU studentu Biznesa inkubators ir nozīmīgs dalībnieks Eiropas augstskolu biznesa inkubatoru vidū, radot iespējas katram studentam kļūt par izci lu uzņēmēju. Tas piedāvā: darba un ražošanas telpas; motivējošu vidi; koučingu un mentoringu; t īmekļa vietņu viesošanu; 3D printera un lāzergriezēja pakalpojumus; modernu multimediju studiju. Kontaktinformācija: https://www.biznesainkubators.lu.lv/par/kasirinkubators/ un https://www.biznesainkubators.lu.lv/par/kontakti/ -- Rīgas Tehniskās universitāte: IdeaLAB. RTU IdeaLAB apvieno jaunos, talantīgos uzņēmējus, mentorus, jaunrades entuziastus, mācībspēkus un investorus, nodrošinot vidi jaunu ideju un produktu radīšanā vai jau esošo attīstīšanā. IdeaLAB veicina mācīšanos darot, iedrošina sasniegtu jaunas virsotnes, kā arī sniegt atbalstu ideālās biznesa idejas meklēšanā un attīstīšanā. Kontaktinformācija: http://idealab.rtu.lv un http://idealab.rtu.lv/#kontakti -- RISEBA: RISEBA Radošais biznesa inkubators. RISEBA Radošais biznesa inkubators t ika dibināts 2013. gada 16. maijā ar mērķi dāvāt RISEBA studentiem iespēju attīstīt savas biznesa, radošās un sociālās uzņēmējdarbības idejas. RISEBA Radošais biznesa inkubators popularizē ideju par elastīgu un izmaksu ziņā pieejamu darba telpu nodrošināšanu uzņēmējiem Rīgā. Kontaktinformāci ja: https://www.riseba.lv/index.php/en/about -riseba/riseba-creative-business-incubator -- ISMA: Inkubatorā ISMA studentiem ir iespēja attīst īt un realizēt savas biznesa idejas, saņemot Inkubatora dalībniekiem piešķirtās priekšrocības un atbalstu.

11

Ekonomikas ministrija:

https://www.em.gov.lv/lv/nozares_politika/nacionala_industriala_politika/jaunuznemumi/ 12

Latvijas Start-up uzņēmumu asociācijas manifests Pieejams: http://startin.lv/

https://kursors.lv/2016/11/24/latvija-ir-pienemts-pogresivs-startup-likums-un-startup-nodoklis/

http://startin.lv/

http://startin.lv/

https://www.biznesainkubators.lu.lv/par/kasirinkubators/

https://www.biznesainkubators.lu.lv/par/kontakti/

http://idealab.rtu.lv/

http://idealab.rtu.lv/#kontakti



https://www.em.gov.lv/lv/nozares_politika/nacionala_industriala_politika/jaunuznemumi/

http://startin.lv/

289 | P a g e


Kontaktinformācija: http://www.isma.lv/en/for -students/business-incubator un http://www.isma.lv/en/for -students/business-incubator Taču, ja vairs nestudējat, tad šeit ir informāci ja par cit iem Latvijā pastāvošajiem biznesa inkubatoriem: http://www.l iaa.gov.lv/ lv/fondi/2014 -2020/biznesa-inkubatori/kontaktinformacija

III. Modulis 2

Kursa otrais modulis ir veltīts trim svarīgākajiem tematiem - uzņēmējdarbības motivācijas virzienam, attiecīgās idejas noteikšanai un biznesa modeļa veidošanai. Uzņēmējdarbības motivācija un visi profesionālie un personiskie faktori, kas liek jums uzsākt jūsu projektu, ir noteicošie projekta ilgtspējībai un panākumiem.

Motivācija ir nepieciešama, galvenais ir ideja, pats projekts un iespēja to īstenot. Bez šīs idejas jums nav projekta. Tātad, idejas identificēšana, tās novērtēšana un izpratne par tās darbībai nepieciešamajiem resursiem ir galvenais solis šajā projekta posmā.

Biznesa plāna izstrāde ir pārdomu un analīzes darbs, kas jums palīdzēs vadīties jūsu izvēlēs. Tas ir kā saziņas līdzeklis ar dažādām projektā ieinteresētajām pusēm. Ir būtiski pārliecināt ieguldītājus, iepazīstinot viņus ar rezultātu mērķi, līdzekļiem un prognozēm. Output identifications: IO4 Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 2 chapter 1 Matching the person and the project Authors: h’up

2. Modulis, 1.nodaļa Projekta idejas savienošana ar personu Nodaļas mērķis: Šīs nodaļas galvenais mērķis ir nodrošināt atbilstošus instrumentus, lai novērtētu līdzsvaru starp uzņēmēja personību un tā projektu. Block 1: Prezentācija Šajā nodaļā saturu nodrošina uzņēmējs, uzņēmējdarbības treneris jeb koučs, Viņš dalās ar pieredzi, lai palīdzētu jums uzlabot jūsu izredzes uz panākumiem, izmantojot kādu no motivācijas faktoriem. Lai sasniegtu šo mērķi, video aplūko tēmas, kas saistītas ar: > projekta mērķi > jūsu autonomiju > jūsu zināšanām Pēc katra video, jūs varēsiet atbildēt uz dažiem jautājumiem, kas iegūti no pašnovērtējuma aptaujas, kuru mērķis ir palīdzēt jums izcelt stumšanas un vilkšanas faktorus. Nav nevienas nepareizas atbildes vai




290 | P a g e


labākās izvēles. Novērtējums ir sava veida personīgā projekta kartēšana, kas ir noderīga kā ceļvedis vairākos jūsu uzņēmējdarbības brauciena posmos. Block 2: Iepazīstināšana ar uzņēmējdarbības motivāciju

https://youtu.be/WzCNXAQtw5w Pašnovērtējuma aptauja

Kuras personīgās īpašības uzreiz ienāk Tavā prātā?

Saskaņā ar Tavu tuvāko sabiedroto loku (draugiem, ģimeni, kolēģiem, u.c.):

- kuras ir tās īpašības, kas tevi raksturo vis labāk? - kādi ir tavi trūkumi?

Kuras no īpašībām tavu iecerēto projektu padarītu: - spēcīgāku? - iespējams, varētu kaitēt tavam projektam?

Identif icē savas projekta spēcīgās un vājās puses. Block 3: Motivācijas pī lāri

https://youtu.be/kngLi4auIuc Pašnovērtējums par prasmēm un spējām

Kādus apmācību kursus Tu esi izgājis? Kāda ir Tava profesionālā un/vai brīvprātīgā darba pieredze?



291 | P a g e


Kādas specif iskas z ināšanas un/vai prasmes ir nepieciešamas, lai Tavs projekts t iktu īstenots?

Kādas prasmes un kompetences Tu ieguvi apmācību un/vai profes ionālās pieredzes laikā?

Kādas zināšanas un prasmes Tev vēl trūkst, lai Tavs iecerētais projekts t iktu īstenots?

Kādi varētu būt ris inājumi šo trūkstošo spēju iegūšanai? Block 4: Autonomija

https://youtu.be/83EylmIBIAc Pašnovērtējums par motivāci ju Kāpēc Tu vēl ies izveidot pats savu biznesu? ( Izvēl ies būtiskākos motivatorus) Profesionālā pi lnveide (neatkar ība, iespēja pi lnveidot prasmes, u.c .) Lai izk ļūtu no sarežģītas profes ionālās s ituācijas (bezdarbs, ienākumu trūkums,

u.c.) Lai izmantotu iespēju (unikāla ideja, partner ība, k l ienta priekš l ikums, utt.) Lai iegūtu konkrētu sociālu statusu (atpazīstamība, ienākumi, utt.) Lai uzlabotu s ituāciju ģimenē Es nezinu, man nav konkrēta iemesla, kāpēc vēlos uzsākt savu biznesu Cits iemesls:

Pēc Tavām domām, vai Tava motivācija ir atbi lstoša, la i att īst ītu savu projektu?

Jā

Nē Kāpēc? Kādi ir uzdevumi, kuros tev nepieciešams savu uzmanību velt īt v isvairāk, lai nezaudētu savu motivāciju? Pašnovērtējums par ierobežojumiem Kādi ir Tavi pašreizēj ie ierobežojumi? Kādu ris inājumu Tu spēj iedomāties katram minētajam ierobežojumam?


292 | P a g e


Ja tu esi uzsācis savu projektu, kādi ir nepieciešamie apstākļ i , lai tu gūtu panā kumus? Kādi varētu būt t ie iemesli , kuru dēļ tu nolemtu projektu neturpināt?

293 | P a g e


Output identifications: IO4 Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 2 chapter 2 Know how to get started : general environment study Authors: PSB Team

10 2. modulis 2. nodaļa Pirmie soļi uzņēmējdarbībā

Nodaļas mērķis: Šīs nodaļas mērķis ir izcelt dimensijas, ar kuru palīdzību iespējams nodalīt interesantas un labas idejas no citām. Block 1: Vispārīgā biznesa vide

„Ir lietas, par kurām mēs zinām, ka mēs tās zinām. Ir lietas, par kurām mēs zinām, ka mēs tās nezinām. Bet ir arī lietas, par kurām mēs nezinām, ka mēs tās nezinām.”

Donalds Ramsfelds (Donald Rumsfeld) Attēla apraksts: Fotogrāfijā attēlots Donalds Ramsfelds 80 % no jaunajiem uzņēmumiem pārtrauc savu darbību, un lielākajā daļā gadījumu

cēlonis tam ir: slikta iespēju izvērtēšana, vājš uzņēmējdarbības plāns un slikta vadība. Līdz ar to šo trīs aspektu izvērtēšana ir būtiska. Izvērtēšana palīdz pārvaldīt korekcijas un/vai izslēgt nebūtiskas hipotēzes. Būtībā izvērtēšanas jautājumi palīdz raksturot un izprast vidi, kas arī ir šī procesa galvenais mērķis. Tāpat uzņēmējiem ir pieejamas lietderīgas ietvarstruktūras, kas palīdz pieņemt lēmumus ikvienā posmā.

294 | P a g e


Attēla apraksts Attēlā – „Konteksta izprašana” – ir dota shēma, kuru veido pieci elementi. Attēla centrā ir uzņēmējdarbības modeļa skice, kuru ieskauj četri elementu bloki. No katra bloka skices virzienā iziet bulta. Kreisajā pusē ir bloks, ko sauc „konkurentu analīze”. Šajā blokā ir uzskaitīti pieci nozares spēki:

● piegādātāji un vērtību ķēdē iesaistītās personas; ● ieinteresētās puses; ● konkurenti; ● jaunie tirgus dalībnieki; ● aizstājējprodukti un pakalpojumi.

Savukārt labajā pusē ir dots bloks „tirgus analīze”, kurā ir uzskaitīti pieci tirgus spēki:

● vajadzības un prasības; ● galvenie segmenti; ● tirgus dinamika; ● mainīgās izmaksas; ● ienākumu potenciāls.

Attēla augšpusē ir dots bloks „galvenās tendences”, kur uzskaitītas četras galvenās tendences:

● sociālās un kultūras tendences;

295 | P a g e


● normatīvās tendences; ● tehnoloģijas tendences; ● sociālekonomiskās tendences.

Attēla apakšējā daļā ir dots bloks „makroekonomiskie spēki”. Tajā ir uzskaitīti četri makroekonomiskie spēki:

● izejvielas un resursi; ● kapitāla tirgi; ● ekonomikas cikli; ● ekonomikas infrastruktūra.

Ikviens uzņēmums sākumā ir mazs. Uzņemoties dažus aprēķinātus riskus, nezaudējot apņemšanos un nedaudz pateicoties veiksmei, jaunuzņēmumi var kļūt ļoti lieli, ienesīgi un vērtīgi. Taču ne visi uzņēmēji vēlas radīt lielus uzņēmumus un pelnīt milzīgas naudas summas. Vispārīgi uzņēmumu uzsākšanas mērķus var iedalīt divās kategorijās:

● finanšu mērķi; ● nefinanšu mērķi.

Q1: Pēc statistikas datiem, 8 no 10 biznesa sākotnējām idejām izgāžas, kurš no aspektiem nav vainojams pie šīs izgāšanās?

Pārāks vājš piedāvājums

Vāja vadīšana

Pieeja resursiem

Slikta iespējas novērtēšana Q2: Ir vairākas lietas, kas jaunajam uzņēmējam var palīdzēt izprast biznesa vidi. Kurš no aspektiem ir izcelts augšējā paragrāfā?

Statistikas dati

Konteksta ietvars

Mārketinga plāna paraugi Izglītojoši Youtube video

Q3: Uzsākot biznesu, bieži vien ir 2 mērķu kategorijas. Kuras tās ir (lūdzu, atzīmē 2 atbildes)?

Finansiāli apsvērumi Personīgi apsvērumi Ne-finansiāli apsvērumi Apsvērumi, kas saistīti ar sabiedrību

296 | P a g e


Block 2: Finanšu mērķi

Attēla apraksts: Redzama roka, kas skicē mārketinga plānu piezīmju grāmatā. Lielākajai daļai jaunuzņēmumu sākumā ir tikai viens galvenais mērķis finanšu jomā – izdzīvot. Kāpēc tikai izdzīvot? Jo vairums jauno uzņēmumu nepastāv ilgi pēc to uzsākšanas. Uzņēmējs atklāj, ka uzņēmējdarbības ideja nav dzīvotspējīga – līdz ar to uzņēmums nevar nest peļņu vai tiek iztērēti visi pieejami līdzekļi. Jaunuzņēmumiem ir augsts bankrota rādītājs. Izdzīvošana nozīmē, ka uzņēmums iztiek ar pieejamajiem līdzekļiem. Lai izdzīvotu uzņēmumam ir nepieciešams pietiekami daudz naudas, lai apmaksātu visus izdevumus, kad tie parādās – samaksātu piegādātājiem, algas, īri, par izejmateriāliem u.t.t. Lai izdzīvotu, uzņēmumam ir nepieciešami:

● pietiekami finanšu līdzekļu avoti (piemēram, skaidra nauda, kredītlimits bankā, akciju kapitāls); ● dzīvotspējīgs uzņēmējdarbības modelis – piemēram, modelis, kas spēj pelnīt.

Lai uzzinātu vairāk par izdzīvošanu uzņēmējdarbības kontekstā, noskatieties šo videoklipu, kurā sociālais uzņēmējs Matthew Pollard, publicēts autors, starptautisks spīkers, konsultants un treneris runā par savu ceļu uz veiksmi un dalās ar savu izdzīvošanas stāstu.



297 | P a g e


Ja ir iespējams nodrošināt izdzīvošanu, tad peļņa ir nākamais svarīgākais jauna uzņēmuma mērķis finanšu jomā. Peļņa tiek sasniegta brīdī, kad uzņēmuma ieņēmumi pārsniedz izdevumus. Uzņēmējs var izvēlēties atkārtoti investēt (saglabāt) peļņu uzņēmumā vai atgūt to privāta maksājuma vai dividenžu veidā. Dodieties uz video, kur speciālists, kurš palīdz mazajiem biznesiem Kanādā runā par mazo uzņēmumu izdzīvošanas iespējām Kanādā, par iegūstamajiem labumiem – gan finansiāliem, gan sociāliem, kurus tu vari iegūt, esot mazā uzņēmuma īpašnieks!

https://www.youtube.com/watch?v=upz-aGrJqNA&t=114s Daudziem mazo uzņēmumu īpašniekiem peļņa ir atalgojums par smago darbu un uzņemtajiem riskiem. Ideālajā gadījumā iegūtā peļņa ir pietiekama, lai finansiāli nodrošinātu uzņēmēju. Bieži vien, kad uzņēmums jau dažus gadus ir veiksmīgi tirgojies, šie līdzekļi ir pat vairāk nekā pietiekami. Tomēr ir svarīgi atcerēties, ka, lai gūtu stabilu peļņu, jaunam uzņēmuma ir jāspēj:

● sniegt pievienoto vērtību; ● iekļūt pietiekami lielā tirgū.


298 | P a g e


Attēla apraksts: Vīrietis melnā uzvalkā savelk ciešāk kaklasaiti. Vēl viens finanšu mērķis ir personīgā labklājība. Daži uzņēmēji vēlas daudz vairāk nekā tikai gūt pienācīgus ienākumus. Viņi vēlas izveidot vērtīgus uzņēmumus, kas var ievērojami uzlabot viņu personīgo labklājību. Q4: Uzņēmumam jābūt dzīvotspējīgam, lai tas varētu izdzīvot nākotnē. Kādi ir galvenie iemesli, kuri apspriesti šajā nodaļā, kas norāda uz to, ka uzņēmums nav dzīvotspējīgs?

Tam nav ienākumu

Tam izbeidzas nauda

Abas atbildes ir pareizas

Abas atbildes ir nepareizas Q5: Kad tu vari uzskatīt, ka esi nopelnījis ienākumus?

Tad, kad ir sajūta, ka ir nopelnīts pietiekami daudz naudas

Kad biznesa ienākumi pārsniedz galējās izmaksas

Kad biznesa ienākumi ir vienādā līmenī ar izmaksām

Neviena no atbildēm Q6: Atskaitot adekvātus ienākumus, atzīmē vēl vienu finansiālu mērķi.

personīgā labklājība

ziedošana labdarībai iespēja nopirkt visu, kas nepieciešams

Block 3: Nefinanšu mērķi Ļoti bieži uzņēmumi tiek izveidoti ar citu – nefinansiālu – mērķi. Šie ir daži no nefinanšu motīviem, ko bieži ir norādījuši uzņēmēji:

● lielāka iespēja kontrolēt darba dzīvi – vēlme izvēlēties darba uzdevumu veidu. Galvenais motivējošais aspekts ir lielākas neatkarības nepieciešamība;

● vēlme iegūt elastīgāku un ērtāku darba grafiku, tostarp, iespēja strādāt no mājām vai to tuvumā. Balstoties uz šādu motivāciju, ir izveidoti daudzi individuālie jaunuzņēmumi;

● sajūta, ka prasmes tiek izniekotas un ka netiek izmantots viss potenciāls; ● vēlme nodarboties ar savām interesēm atbilstošu darbu vai hobiju; ● vēlme iegūt individuālo gandarījumu, ko sniedz uzņēmuma veidošana; ● vēlme saņemt lielāku atalgojumu par ieguldītajām pūlēm, salīdzinot ar darbinieku, kuram

darba devējs tikai izmaksā algu. Kas būtu jāpārbauda?

● Jūsu produkta vai pakalpojuma vērtības piedāvājums ● Uz kuriem segmentiem (lietotāju grupām) būtu jāorientējas ● Ienākumu gūšanas modelis ● Jūsu pozīcija vērtību ķēdē un galvenie sadarbības partneri ● Komunikācijas, izplatīšanas un pārdošanas kanāli ● Vai cilvēki tiešām iegādāsies jūsu produktu/pakalpojumu?

299 | P a g e


Kā saprast, vai cilvēki to tiešām iegādāsies?

● Ko klients šobrīd domā, kā jūtas un kā uzvedās? ● Kas ir sāpīgākais punkts? ● Kā mēs varam pievienot vērtību? ● Kā mēs to varam vienkāršot?

Attēla apraksts: Vīrietis un sieviete sarokojas. Block 4: Kā definēt vērtības piedāvājumu? Vērtības piedāvājumā tiek definēta tā vērtība, ko uzņēmums sniegs saviem klientiem. Tas ir stratēģijas elements, kas aplūko visu no klientu puses – no uzņēmuma pieprasījuma puses. Stratēģija būtībā ir integrējoša, sasaistot pieprasījuma un piedāvājuma puses. Tālāk norādīti trīs galvenie jautājumi, uz kuriem jārod atbildes, lai definētu vērtību piedāvājumu. 1. Kādi klienti tiks apkalpoti? Vienā nozarē parasti pastāv konkrētas klientu grupas vai klientu segmenti. Vērtības piedāvājums var tikt orientēts tieši uz vienu vai vairāku klientu segmentu apkalpošanu. Dažiem vērtību piedāvājumiem pirmais aspekts, kas jāizvēlas, ir tieši klients. Šī izvēle pēc tam tieši ietekmē pārējos divus aspektus: vajadzības un relatīvo cenu. 2. Kādas vajadzības tiks apmierinātas? Daudzos gadījumos tās vajadzības, ko uzņēmums apmierinās, izvēle būs galvenais lēmums, kura ietekmē tiks stimulēti abi pārējie aspekti. Šeit stratēģija ir izmantot unikālo spēju apmierināt kādu konkrētu vajadzību vai to apakšgrupu. Vairumā gadījumu šī spēja izriet no konkrētām produkta vai pakalpojuma īpašībām.

300 | P a g e


Parasti uz vajadzībām balstīti vērtību piedāvājumi spēj uzrunāt dažāda veida klientus, kas var neatbilst tradicionālajai segmentācija. Šādā gadījumā uzņēmuma klientus raksturos nevis piederība konkrētai demogrāfiskajai kategorijai, bet vajadzības vai vajadzību kopas, kas tiem kādā noteiktā laikā ir kopīgas. 3. Kāda relatīvā cena sniegs pieņemamu vērtību mūsu klientiem un pieņemamu rentabilitāti uzņēmumam? Dažiem uzņēmumiem relatīvā cena ir galvenais nosakāmais aspekts. Daži vērtību piedāvājumi orientējas uz klientiem, kurus pārmērīgi apkalpo citi nozares uzņēmumi (un līdz ar to pieprasa augstāku samaksu). Uzņēmums var iegūt šos klientus, likvidējot nevajadzīgas izmaksas un apmierinot „pietiekamu daļu” no viņu vajadzībām. Gadījumos, kad klientiem ir pieejams pārmērīgs piedāvājums, zemāka relatīvā cena bieži vien ir noteicošais aspekts. Taču ir arī vērtību piedāvājumi, kas orientējas tieši uz klientiem, kuri netiek pietiekami apkalpoti (un līdz ar to prasītā cena ir zemāka). Šādi klienti vēlas uzlabotu produktu vai pakalpojumu un ir gatavi par to maksāt nedaudz vairāk. Neapmierinātā vajadzība parasti ir dominējošais aspekts, savukārt augstāka relatīvā cena palīdz segt papildu izdevumus, kas uzņēmumam rodas, to apmierinot. Kā uzlabot vērtības piedāvājumu? Kā mēs varam: 1. palielināt informētību par mūsu uzņēmuma produktiem un pakalpojumiem? (informētība) 2. palīdzēt klientiem izvērtēt mūsu organizācijas vērtības piedāvājumu? (izvērtēšana) 3. panākt, ka klienti iegādājas konkrētus produktus un pakalpojumus? (iegāde) 4. sniegt vērtības piedāvājumu saviem klientiem? (sniegšana) 5. sniegt atbalstu klientiem pēc iegādes? (pēcpārdošana) Q7: Kāds ir galvenais atslēgvārds vārdu apzīmējumam “vērtības piedāvājums”?

nauda

klients

jaunuzņēmums

izmaksas Q8: Papildus klientam un vajadzībām, kāds ir 3. vērtības piedāvājuma stūrakmens?

relatīva cena

konkrētā kultūra

nacionāli specifiskas iezīmes

Q9: Vērtības piedāvājumu var uzlabot ar vairākiem paņēmieniem. Kurš no zemāk minētajiem nav pieminēts tekstā?

piedāvāt klientam pēc-pasūtījuma klienta servisu

ļaut klientam pasūtīt specifiskus produktus un pakalpojumus

obligātas atgriezeniskās saites pieprasīšana no klientiem

veicināt kompānijas un tās produktu, un pakalpojumu atpazīstamību Block 5: Kāpēc veidot uzņēmējdarbības plānu?

301 | P a g e


Uzņēmējdarbības plāns ir visaptverošs uzņēmējdarbības idejas pārskats. Tas norāda, ko uzņēmums darīs un kā šīs darbības tiks paveiktas, ietverot ikvienu aspektu – gan finansējuma avotus, gan iespējamos konkurentus. Uzņēmējdarbības plāni ir īpaši noderīgi jaunuzņēmumiem, kas vēlas piesaistīt iespējamos investorus. Uzņēmējdarbības plāns sniedz informāciju par to, ko uzņēmums plāno darīt un kā tas tiks izdarīts. Lai uzrakstītu, kas nepieciešams izsapņotās uzņēmējdarbības idejas īstenošanai, ir jāspēj atbildēt uz tādiem jautājumiem kā kas, ko, kurš, kā, kur, kad un par cik. Atbildes uz šiem jautājumiem palīdz noteikt jomas, kurās nepieciešams veikt izmaiņas vai meklēt palīdzību. Pārliecinošs uzņēmējdarbības plāns var palīdzēt iegūt kapitālu, kas nepieciešams, lai izturētu pirmos sarežģītos uzņēmuma pastāvēšanas gadus. Ja jūsu plāna mērķis ir piesaistīt finansējumu, pieprasiet nepieciešamos līdzekļus un aprakstiet to, kā tie tiks izmantoti. Protams, pastāvēs arī noteikti riski. Nosakiet un aprakstiet tos, kas visvairāk apdraud veiksmīgu jūsu uzņēmuma darbību. Norādiet darbības, kuras veiksiet, lai pārvaldītu riskus.

302 | P a g e


Output identifications: IO4 Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 2 chapter 3 Test The Idea in Real Time : The Lean Start-up Authors: PSB Team

2. modulis 3. nodaļa Izmēģini ideju dzīvē: Lean uzņēmējdarbības uzsākšanas metode Nodaļas mērķis: Šī nodaļa piedāvā Lean uzņēmējdarbības modeļa paraugu, kas var kalpot kā noderīgs rīks uzņēmējdarbības projekta uzsākšanā. Tāpat tas var tikt izmantots, lai novērtētu biznesa ideju. Block 1: Kas ir Lean Lean metode Lean uzņēmējdarbības uzsākšanas metode sniedz zinātnisku pieeju jaunuzņēmumu izveidei un pārvaldībai, kā arī ātrākai vēlamo produktu nogādāšanai klientu rokās. Lean uzņēmējdarbības uzsākšanas metode māca kā vadīt jaunuzņēmumu – kā to stūrēt, kad veikt pagriezienus un kad saglabāt ceļu – un kā tam nodrošināt maksimāli ātru izaugsmi.

Likvidēt nenoteiktību Individuāli pielāgotu vadības procesu trūkums daudziem jaunuzņēmumiem ir licis pilnībā pārtraukt savu darbību. Tie bieži vien izmanto pieeju „vienkārši dari to”, kas izvairās no jebkādām vadības formām. Taču tā nav vienīgā iespējamā pieeja. Taupīgā pieeja ļauj uzņēmumiem iedibināt kārtību, sniedzot rīkus nepārtrauktai vīzijas pārbaudei. Taupīgā pieeja ir ne tikai izdevumu samazināšana. Tāpat tās būtība nav ātrāka un lētāka izgāšanās. Šī pieeja ir domāta tam, lai procesus un metodes orientētu uz produkta izstrādi.

Strādāt nevis smagāk, bet gudrāk Jums jārod atbildes uz šādiem jautājumiem: „Vai šo produktu vajag izgatavot?” un „Vai mēs varam izveidot ilgtspējīgu uzņēmējdarbību ap šo produktu un pakalpojumu kopu?”. Šāds eksperiments nav tikai teorētiska izpēte, bet arī pirmais produkts. Veiksmīga iznākuma gadījumā tas ļauj vadītājiem uzsākt savas kampaņas: piesaistīt sākotnējos lietotājus, nozīmēt darbiniekus turpmākajiem eksperimentiem un iterācijām, kā arī ar laiku uzsākt produkta izveidi. Līdz brīdim, kad produkts būs piemērots plašai izplatīšanai, tam jau būs izveidojusies klientu bāze. Tas būs atrisinājis īstas problēmas un piedāvājis detalizētas specifikācijas izstrādājamajam produktam.

Minimālā dzīvotspējīgā produkta (MVP) izstrāde Šīs metodes galvenais komponents ir izveido–izmēri–mācies atsauksmju cikls. Vispirms ir jānosaka problēma, kuru nepieciešams atrisināt, un pēc tam ir jāizstrādā minimālais dzīvotspējīgais produkts (MVP), lai pēc iespējas ātrāk uzsāktu mācību procesu. Tiklīdz ir identificēts MVP, jaunuzņēmums var sākt strādāt pie darbību pielāgošanas. Šis process ietvers mērīšanu un mācīšanos, un tajā noteikti ir jāgūst izvērtējami rādītāji, kas parādītu cēloņsakarības. Tāpat jaunuzņēmums izmantotos attīstības izmeklēšanas metodi, ko sauc „Pieci kāpēc” – vienkāršu jautājumu uzdošana, lai izpētītu un risinātu darbību laikā radušās problēmas. Pareizi īstenota mērīšanas un mācīšanās procesa rezultātā tiks iegūta skaidra izpratne par to, vai uzņēmums kustina uzņēmējdarbības stimulus. Ja tiek konstatēts, ka uzņēmums tos nekustina, tā ir zīme, ka ir sasniegts pagrieziena punkts vai jāveic strukturālas izmaiņas procesā, lai pārbaudītu jaunu pamata hipotēzi par produktu, stratēģiju un izaugsmes stimuliem.

303 | P a g e


Validēta mācīšanās

Ražošanā progress tiek mērīts pēc saražotajām augstas kvalitātes precēm. Taupīgo jaunuzņēmuma progresa mērvienība ir validēta mācīšanās – stingra metode progresa demonstrēšanai gadījumos, kad to nav iespējams skaidri paredzēt. Pieņemot validēto mācīšanos, uzņēmēji var ievērojami sašaurināt attīstības procesu. Kad uzņēmums koncentrējas uz pareizā izstrādājamā objekta, kuru klienti patiešām vēlas un par kuru viņi tiešām maksās, noteikšanu, tam vairs nav jāvelta vairāki mēneši, gaidot uz produkta beta versijas prezentēšanu, lai mainītu savu darbības virzienu. Šī metode ļauj uzņēmējiem pakāpeniski pielāgot savus plānus. Block 2: Pieci lean uzņēmējdarbības metodes principi

1. Uzņēmēji ir visur Jums obligāti nav jāstrādā garāžā, lai veidotu jaunzuņēmumu. Dažas no īpašībām, kas nepieciešamas, lai kļūtu par uzņēmēju, ir spēcīga nākotnes vīzija un vēlme nedaudz riskēt.

2. Uzņēmējdarbība ir vadība Jaunuzņēmums ir cilvēka veidota iestāde, kas paredzēta jaunu produktu vai pakalpojumu radīšanai ārkārtīgas nenoteiktības apstākļos. Tas nav tikai pats produkts. Tieši tādēļ šādiem uzņēmumiem ir nepieciešams jauns vadības veids, kas orientēts tieši uz ārkārtīgas nenoteiktības kontekstu.

3. Validēta mācīšanās Jaunuzņēmumu vienīgais mērķis nav lietu radīšana, peļņas gūšana vai klientu apkalpošana. Tie pastāv, lai mācītos, kā izveidot ilgtspējīgu uzņēmumu.

4. Izveido-izmēri-mācies Jaunuzņēmumi galvenokārt nodarbojas ar ideju pārvēršanu produktos, klientu reakcijas mērīšanu un to mirkļu noteikšanu, kad nepieciešams veikt izmaiņas vai saglabāt esošo kursu. Jo ātrāk spējat iziet caur šo ciklu, jo labākas ir jūsu izredzes uz panākumiem.

5. Inovāciju uzskaite Lai uzlabotu uzņēmējdarbības rezultātus, jaunuzņēmumiem un tos kontrolējošajām personām ir nepieciešama jauna veida uzskaites sistēma. Block 3: Validēta mācīšanās Validēta mācīšanā Validēta mācīšanās ir taupīgu jaunuzņēmuma progresa mērvienība, kas ļauj ievērojami sašaurināt attīstības procesu, it īpaši nenoteiktos tirgos. Šis process ir ļoti noteikts, jo tas, izmantojot no reāliem klientiem iegūtus empīriskos pierādījumus, cenšas radīts vērtīgas atziņas par jaunuzņēmuma faktisko situāciju un nākotnes iespējām. Šī metode ļauj izturēties pret jaunuzņēmumu kā pret milzīgu eksperimentu. Jaunuzņēmumi validē mācīšanos, uzdod šādus jautājumus:

Kurus produktus klienti tiešām vēlas? Kā mūsu uzņēmums attīstīsies? Kas ir mūsu klienti? Kuros klientos būtu jāklausās un kuri būtu jāignorē?

Šiem jautājumiem būtu jāsniedz informācija uzņēmuma struktūru izveidei.

304 | P a g e


Izveido-izmēri-mācies Šī metode ir veids, kā ražīgumu izmērīt taupīgā veidā. Taupīgā jaunuzņēmumā ikviena veiktā darbība ir eksperiments, kas paredzēts validētas mācīšanās sasniegšanai. Vieni no svarīgākajiem datiem, ko jaunuzņēmums iegūs šajā eksperimentā, ir klientu viedoklis. Klientu viedoklis: „Vērtība ir priekšrocību sniegšana klientiem, viss pārējais ir resursu izniekošana”. Uzņēmēji tiek iedrošināti eksperimentēt, jo tas ir vienīgais veids, kā atklāt ilgtspējīga uzņēmuma izveides principus. Turklāt arī eksperimenti ar negatīvu iznākumu ir noderīgi, iespējams pat noderīgāki par veiksmīgajiem eksperimentiem, jo tie sniedz norādījumus un informāciju stratēģijas uzlabošanai. MVP ļauj jaunuzņēmumam iegūt reālus pamatdatus savam izaugsmes modelim, piemēram, pārrēķina likmes, reģistrēšanās un izmēģinājuma perioda likmes, klientu dzīves cikla vērtību un citas. Šie dati ir ārkārtīgi vērtīgi, jo tie rada pamatu mācībām. Tiklīdz pamatdati ir iegūti, jaunuzņēmums var sākt darbu pie otrā mācību starpposma mērķa – virzītājspēka darbības uzlabošanas. Ikvienai jaunuzņēmuma īstenotajai produkta attīstības, mārketinga vai citai iniciatīvai jābūt orientētai uz kāda tā izaugsmes modeļu virzītājspēka uzlabošanu. Ja darbību pielāgošana nerada vēlamo ietekmi uz pamatdatiem, tad ir sasniegts pagrieziena punkts. Divi būtiskākie uzņēmēju pieņēmumi šajā modelī ir:

vērtības hipotēze – ir jāpārbauda, vai produkts vai pakalpojums tiešām sniedz vērtību klientiem, kas to izmanto;

izaugsmes hipotēze – jāizmēģina jauni vedi, kā produktam vai pakalpojumam piesaistīt jaunus klientus.

Block 4: Mainīt vai saglabāt Patiesā vērtība, pēc kuras noteikt jaunuzņēmuma izrāvienu, ir tas, cik daudz pagrieziena punktu tam palikuši. Respektīvi, atlikušais to iespēju skaits, cik uzņēmumam ir, lai veiktu būtiskas izmaiņas savā uzņēmējdarbības stratēģijā. Taupīgs uzņēmums redz savu izrāvienu – laiku, kas tam atlicis līdz beigsies nauda – nevis mēnešos vai gados, bet atlikušo ciklu skaitā. Pagrieziena punkts ir strukturēts korekciju veikšanas process, kura mērķis ir izmēģināt jaunu pamata hipotēzi par produktu, stratēģiju un izaugsmes virzītājspēkiem. Lai izmantotu pagrieziena punktu, uzņēmumam ir stingri jābalstās uz mācībām, ko tas guvis līdz attiecīgajam brīdim, un jāveic būtiskas izmaiņas stratēģijā, lai iegūtu vēl ievērojamāku validētu mācīšanos. Šis process balstās uz uzņēmuma spēju rast jaunu pielietojumu jau radītajam un apgūtajam, lai rastu vēl pozitīvāku virzienu. Pagrieziena punktu veidi:

Tuvināts pagrieziena punkts: Viena no produkta funkcijām kļūst par jauno produktu, ko ir iespējams ātri un efektīvi piegādāt un kurā tiek izcelta orientēšanās un MVP vērtība.

Tālināts pagrieziena punkts: Pretējā situācijā viena funkcija nav pietiekama, lai sniegtu atbalstu klientu kopai, līdz ar to viens produkts kļūst par vienu kāda lielāka produkta funkciju.

Klientu segmenta pagrieziena punkts:

305 | P a g e


Produkts piesaista īstus klientus, bet ne tos, kas bija paredzēti sākotnējā vīzijā. Lai gan tas atrisina īstu problēmu, to nepieciešams pozicionēt un optimizēt tādam segmentam, kur tas tiks vairāk novērtēts.

Klientu vajadzību pagrieziena punkts: Sākotnējas klientu atsauksmes liecina, ka produkta atrisinātā problēma nav ļoti svarīga, tādēļ nepieciešams mainīt esošā produkta pozicionēšanu vai izstrādāt pavisam jaunu produktu. Platformas pagrieziena punkts: lietotne tiek pārvērsta par platformu vai otrādāk.

Vērtības gūšanas pagrieziena punkts: Atlīdzības gūšanas vai ienākumu modelis tiek pielāgots, lai gūtu vērtību, veicot atbilstošas izmaiņas uzņēmuma, produkta un mārketinga stratēģijās.

Izaugsmes virzītājspēku pagrieziena punkts: Jaunuzņēmums izvēlas kādu no trim pamata izaugsmes virzītājspēkiem – virālo, neelastīgo vai apmaksāto izaugsmes modeli –, lai ietekmētu izaugsmes ātrumu un ienesīgumu.

Kanāla pagrieziena punkts: Uzņēmums izvēlas unikālās cenu noteikšanas, funkciju un konkurējošās pozicionēšanas korekcijas, lai sniegtu savu produktu klientiem.

Tehnoloģiju pagrieziena punkts: Jaunuzņēmums nonāk pie tā paša risinājuma, izmantojot pavisam citu tehnoloģiju, kurai ir labāka cena un/vai veiktspēja, lai uzlabotu konkurences iespējas. Block 5: Taupīga jaunuzņēmuma rādītāju īpašības Mācību starpposma mērķu noteikšana nav paredzēta, lai atvieglotu lēmumu pieņemšanu. Tie drīzāk palīdz pārliecināties, ka brīdī, kad ir jāpieņem lēmums, ir pieejami atbilstoši dati.

> Dalītais tests (split test) Dalītie testi ilgtermiņā ietaupa laiku, izslēdzot klientiem nenozīmīgās darbības. Tie arī palīdz komandām iegūt labāku izpratni par klientu vēlmēm, kā arī novērš jaunuzņēmumam nevajadzīgu datu apkopošanu.

> Izvērtējami Lai rādītāju varētu uzskatīt par izvērtējamu, tam skaidri jāparāda cēloņsakarības. Iegūstot labu izpratni par cēloņsakarībām, jaunuzņēmums var labāk mācīties no savām darbībām.

> Pieejami Viena no lielākajām kļūdām, kas tiek pieļauta darbā ar datiem, ir pūļu ieguldīšana tajā, lai saprastu, kā šos datus izmantot savu vēlmju sasniegšanai. Šādi dati būtu jāuzskata par atsauksmēm, uz kurām balstīt savu turpmāko rīcību. Atcerieties, ka rādītājus izmantos īsti jūsu komandās esoši cilvēki, tādēļ ziņojumiem jābūt saprotamiem ikvienam cilvēkam. Mēģiniet veidot lietotāju stāstus, kur funkcija tiktu aprakstīta no lietotāja skatu punkta.

> Pārbaudāmi Darbiniekiem nedrīkst rasties uzskats, ka dati nav ticami. Šeit visbūtiskākais ir caurspīdīgums. Ikvienam uzņēmumam ir daži galvenie rādītāji, pēc kuriem var izmērīt tā darbības sekmību. Tie ir būtiski gan progresa izmērīšanai, gan būtisko punktu identificēšanai klientu dzīves ciklā :

306 | P a g e


Iegūšana

Iegūšana ir brīdis, kad nezināmu apmeklētāju pārvēršat par ieinteresētu iespējamo klientu. Piemēram, puķu veikala gadījumā tas būs kāds garāmgājējs, kuru klientu piesaistīšanas pasākuma laikā ieinteresējat ienākt veikalā. Produkta mājaslapā par iegūšanas mērvienību ir uzskatāma jebkura papildu darbība, izņemot mājaslapas pamešanu, kuru kāds apmeklētājs tajā veic.

Aktivizācija Aktivizācija ir mirklis, kas ieinteresētais klients gūst savu pirmo pozitīvo lietotāja pieredzi. Puķu veikala gadījumā, ja klients, ienākot veikalā, ieraudzītu nekārtību, viņam rastos pretruna ar veikala ārpusē doto solījumu. Tā nebūtu pozitīva pirmā pieredze. Mājaslapas gadījumā, kad iespējamais klients ir pierakstījies, jums jānodrošina, ka klients nonākt vietā, kur viņš var radīt asociāciju starp mājaslapas pirmajā lapā sniegto solījumu un jūsu produktu.

Saglabāšana To mēra pēc atkārtotas lietošanas reizēm un/vai attiecībām ar jūsu produktu. Puķu veikala gadījumā tā būs atgriešanās veikalā, savukārt mājaslapas gadījumā – atkārtota pieteikšanās, lai izmantotu produktu. Tāpat šis ir viens galvenajiem rādītājiem, pēc kā tiek noteikta produkta/tirgus atbilstība.

Ienākumi Ienākumi mēra notikumus, kad jums tika samaksāts. Šādi notikumi var būt puķu iegāde vai jūsu produkta abonementa iegāde. Turklāt šie notikumi var būt un var nebūt pirmajā apmeklējuma reizē.

Ieteikšana Ieteikšana ir modernāks lietotāju iegūšanas kanāla veids, kur jūsu laimīgie klienti iesaka jūsu produktu vai novirza iespējamos klientus uz jūsu uzņēmumu. Puķu veikala gadījumā ieteikums var būt vienkārša ieminēšanās draugam par šādu veikalu. Programmatūras produkta gadījumā tās var būt vienkāršas virālas vai sociālas koplietošanas funkcijas (piemēram, koplietošana draugam) vai ļoti sarežģītas reklāmas un popularizēšanas platformas. Block 6: Inovāciju uzskaite Jaunuzņēmumiem ir nepieciešama disciplinēta un sistemātiska pieeja progresa un validētas mācīšanās izmērīšanai un dokumentēšanai. To sauc par inovāciju uzskaiti – alternatīva uzskaites metode, kas sākas ar tādu pieņēmumu, kas balstīti uz pārliecībām, pārvēršanu par finanšu modeli ar izmērāmiem skaitļiem. Taupīgie jaunuzņēmumi var kļūt par taupīgiem uzņēmumiem, saglabājot savu manevrētspēju, orientēšanos uz mācībām un inovāciju kultūru. Organizatoriskas struktūras ir jaunuzņēmumu galvenais ierocis pret ārkārtīgo nenoteiktību, kas kopumā raksturo jaunuzņēmumus. Pirmais būtiskais jautājums, kas jāuzdod ikvienam, kurš vēlas pievērsties taupīgajām metodēm, ir par vērtību. Kuras darbības rada vērtību un kuras rada atkritumus? Iegūstot izpratni par šiem aspektiem, taupīgās metodes var efektīvi likvidēt atkritumus un palielināt vērtību radošo darbību efektivitāti. Jaunuzņēmuma vērtības radīšanas process nav jaunu lietu radīšana, bet validēta mācīšanās par ilgtspējīga uzņēmuma izveidi. Inovāciju uzskaitei ir trīs posmi:

MVP izmantošana, lai iegūtu patiesus datus par uzņēmuma faktisko sniegumu;

307 | P a g e


virzītājspēku pielāgošana ideālajiem rādītājiem; svarīga lēmuma – veikt izmaiņas vai saglabāt esošo virzienu – pieņemšana. Šādi lēmumi parasti ir

jāpieņem pēc visām nelielajām izmaiņām un produkta uzlabojumiem, kas veikti, pielāgojot virzītājspēkus.

Inovāciju uzskaite skaidri parāda, kad uzņēmums ir iestrēdzis un tam jāmaina virziens. Block 7: Kā to pielietot? Lean uzņēmējdarbības uzsākšanas metodes ieskicēšana Lean uzņēmējdarbības uzsākšanas metode māca kā vadīt jaunuzņēmumu – kā to stūrēt, kad veikt pagriezienus un kad saglabāt ceļu – un kā tam nodrošināt maksimāli ātru izaugsmi. Uzņēmēja pienākums ir uzlikt savas idejas uz papīra, lai citi varētu tās aplūkot un palīdzēt rast risinājumus problēmām. Ideju radīšanas posmā standarta uzņēmējdarbības plāni nav lietderīgi, jo tie aizņem pārāk daudz laika un parasti tiek izstrādāti bez validētas mācīšanās. Uzņēmējdarbības plāni ir piemēroti tādai situācijai, kad uzņēmums jau darbojas un vēlaties paplašināt tā darbību. Ideju radīšanas posmā centieties rīkoties taupīgi, izmantojiet taupīgo ieskicēšanas modeli, lai dokumentētu savas idejas, un taupīgos principus, lai pārbaudītu savas hipotēzes, izejot ārpus telpām. Doma ir tāda, ka pavadāt apmēram 15–20 minūtes formulējot un pierakstot ideju. Daži cilvēki projicē veidlapu uz sienas un aizpilda to ar līmlapiņām.

Attēla apraksts Šis attēls atspoguļo A4 lapu ainavas orientācijā. To veido deviņi taisnstūri. Lapas apakšā ir divi ainavas orientācijā novietoti taisnstūri. Kreisajā pusē ir dots taisnstūris „izmaksu struktūra”, kas ietver šādus elementus:

308 | P a g e


Klienta iegūšanas izmaksas Izplatīšanas izmaksas Uzturēšana Cilvēkresursi, u.t.t.

Labajā pusē ir dots taisnstūris „ienākumu plūsmas”, kas ietver šādus elementus: Ienākumu modelis Dzīves cikla vērtība Ienākumi Bruto peļņa

Virs šiem taisnstūriem ir septiņi citi taisnstūri, kas veido piecas slejas. Kreisajā pusē ir taisnstūris „problēmas”, kas ietver šādu elementu: 3 galvenās problēmas. Nākamā sleja uz labo pusi ir sadalīta divos taisnstūros. Augšpusē esošais taisnstūris ir „risinājumi”, kas ietver šādu elementu: 3 galvenās funkcijas. Apakšējais taisnstūris ir „galvenie rādītāji” un ietver šādu elementu: galvenās darbības, kas tiek mērītas. Trešo sleju veido viens taisnstūris „Unikālās vērtības piedāvājums”, kas ietver šādus elementus: viens, skaidrs, saistoša ziņa, kas parāda, kā jūs atšķiraties un kādēļ ir vērts pievērst uzmanību. Ceturto sleju veido divi taisnstūri. Augšpusē atrodas taisnstūris „negodīga priekšrocība”, kas ietver elementu: nav iespējams vienkārši nokopēt vai nopirkt. Zem šī taisnstūra atrodas taisnstūris „kanāli”, kas ietver šādu elementu: ceļš līdz klientam. Pēdējā slejā ir viens taisnstūris „klientu segmenti”, kas ietver šādu elementu: mērķa klienti.

1. Problēma Katram klientu segmentam (KS), ar kuru domājat strādāt, būs savs risināmo problēmu kopums. Šajā lodziņā mēģiniet uzskaitīt no vienas līdz trim problēmām, kas ir ļoti svarīgas jūsu KS. Bez konkrētas risināmās problēmas jums nav produkta/pakalpojuma, ko piedāvāt.

2. Klientu segmenti (KS) Problēmu un klientu segmentus var aplūkot saistīti – bez KS nav iespējams noteikt problēmu un otrādāk.

3. Unikālās vērtības piedāvājums (UVP) Skices centrā atrodas UVP. Vērtības piedāvājums ir solījums sniegt konkrētu vērtību. Tas ir galvenais iemesls, kādēļ potenciālajam klientam būtu jāiegādājas jūsu produkts. Viens veids, kā šo identificēt, ir domāt, kas padara jūs atšķirīgus un kādēļ jūsu KS būtu jāiegādājas jūsu preces/jāiegulda laiks jūsu uzņēmumā.

4. Risinājums Procesa būtība ir rast risinājumu problēmai. To noteikti neizdosies izdarīt pirmajā mēģinājumā, bet tas nav nekas slikts un tam ir domātas taupīgās pieejas. Jums jāiet ārā no telpām. Tas nozīmē, ka risinājums neatrodas jūsu birojā, tas ir ielās. Tādēļ intervējiet savu klientu segmentu, uzdodiet viņiem jautājumus un mācieties no tiem. Atcerieties, ka taupīgs jaunuzņēmums balstās uz nepārtrauktu izstrādā-izmēri-mācies ciklu.

5. Kanāli

309 | P a g e


Kanāli ir veids, kādā varat sasniegt savus klientus. Taču atcerieties, ka sākotnējos posmos ir nevis svarīgi domāt par mērogu, bet koncentrēties uz mācīšanos. Paturot to prātā, mēģiniet noteikt kanālus, kas dos jums pietiekamu pieeju KS, vienlaicīgi ļaujot jums mācītos. Šādi kanāli var būt e-pasts, sociālie tīkli, reklāmas, blogi, raksti, tirdzniecības izstādes, TV un radio u.c. Turklāt jums nav jāizmanto tie visi – tikai tie, kurus izmanto jūsu KS.

6. Ieņēmumu plūsmas Tas, kā novērtēsiet savu uzņēmumu cenu ziņā, būs atkarīgs no modeļa veida, taču jaunuzņēmumi diezgan bieži mēdz samazināt savas izmaksas, pat piedāvāt savus pakalpojumus bez maksas, lai radītu interesi, taču šāda rīcība var radīt dažas problēmas. Piemēram, šādā veidā ievērojami tiek aizkavēta/novērsta validācija. Panākt, ka cilvēki reģistrējas bez maksas, nav tas pats, kas likt viņiem maksāt.

7. Izmaksu struktūra Šeit jums jāuzskaita visas darbības izmaksas, lai laistu uzņēmumu tirgū. Cik izmaksā mājaslapas izstrāde/uzturēšana? Kāds ir jūsu tērēšanas ātrums – respektīvi kopējās ikmēneša ekspluatācijas izmaksas? Cik izmaksās jūsu klientu segmenta aptaujāšana? Cik daudz maksā tirgus pētījuma veikšana? Pēc tam jūs varat izmantot šīs izmaksu aplēses un iespējamās ienākumu plūsmas, lai aprēķinātu aptuveno peļņas slieksni.

8. Galvenie rādītāji Ikvienam uzņēmumam – neatkarīgi no darbības jomas un izmēra – būs galvenie rādītāji, kas tiek izmantoti snieguma uzraudzīšanai. Labs paņēmiens ir iztēloties apgrieztu piltuvi, un domāt par plūsmām, kas no platākā gala caur vairākiem posmiem nonāk šaurākajā galā. Tāpat var izmantot arī Deiva Maklūra [Dave McClure] ARRRR modeli (Pirātu rādītājus) .

9. Negodīga priekšrocība Šie ir jautājumi, uz kuriem atbildes rast ir visgrūtāk. Tomēr centieties par tiem domāt tā, ka negodīga priekšrocība var jums palīdzēt brīžos, kad meklējat partnerus un investorus. Tālāk dota lieliska negodīgas priekšrocības definīcija. “Vienīgā patiesā konkurences priekšrocība ir tā, ko nav iespējams nokopēt un nopirkt.” – Džeisons Koens. Negodīga priekšrocība var būt iekšējā informācija, sapņu komanda, ekspertu rekomendācijas, esošie klienti u.c.

Output identifications: IO4 Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 2 chapter 4 the business Model Authors: PSB Team

11 2. modulis 4. nodaļa Uzņēmējdarbības plānu: Uzņēmējdarbības modeļa ieskicēšana Nodaļas mērķis:

Šī nodaļa koncentrējas uz uzņēmējdarbības modeļa paraugu un to, kā to izmantot. Šis ir otrs praktiskais rīks, kas var ļaut tev uzsākt projektu. Block 1: Uzņēmējdarbības modeļa definīcija

310 | P a g e


Pēdējo gadu laikā gan akadēmiķi, gan nozares speciālisti arvien vairāk uzmanības pievērš tieši uzņēmējdarbības modelim. Kopš 1995. gada recenzētos akadēmiskajos žurnālos ir publicēti 1 177 darbi, kuros ir aplūkots uzņēmējdarbības modeļa jēdziens. Neskatoties uz to, nepastāv konkrēta plaši atzīta uzņēmējdarbības modeļa izpratne vai shematisks attēlojums (Zots, Amits un Massa, 2010).

Tabulas apraksts: Šajā tabulā ir uzskaitītas dažādas uzņēmējdarbības modeļa definīcijas, un tajā ir trīs kolonnas: autoru vārdi, publikācijas gads un to uzņēmējdarbības modeļa definīcija.

Autors Gads Uzņēmējdarbības modeļa definīcija

Timmers [Timmers] 1998. Produktu un pakalpojumu plūsmu arhitektūra, kas ietver saimniecisko darbību aprakstu un ienākumu avotus

Stjuarts [Stewart] un Žao [Zhao]

2000. Veids, kādā uzņēmums plāno gūt peļņu un saglabāt to laika gaitā

Amits [Amit] un Zots [Zott] 2001. Struktūra, kas paredzēta vērtības radīšanai Ple [Plé], Lekoks [Lecocq] un Angots [Angot]

2008. Uzņēmuma izvēle iegūt peļņu. Tā ietver gan iekšējos, gan ārējos resursus un prasmes attiecībā uz vērtības radīšanu, izmantojot uzņēmuma produktus.

Kasadejs-Masanels [Casadesus-Masanell] un Rikarts [Ricart]

2010. Veids, kādā organizācija rada un sniedz vērtība savām ieinteresētajām personām

Ostervalders [Osterwalder] un Piņērs [rPigneur]

2010. Organizācijas vērtības radīšanas, sniegšanas un iegūšanas loģika

Zots [Zott], Amits [Amit] un Massa [Massa]

2011. Veids, kādā uzņēmums veic darījumus un rada vērtību

Nīlsens [Nielsen] un Lunds [Lund]

2012. Uzņēmuma izvēļu konsekvence, kas ļauj attiecībām radīt vērtību to darbības, taktiskajā un stratēģiskajā līmenī.

Avots: Bonazzi and Zilber (2014)

Viena no viskonsekventākajām definīcijām pieder Ostervalderam (2004): “Uzņēmējdarbības modelis ir konceptuāls rīks, kas satur elementu kopumu un to savstarpējās attiecības, kā arī ļauj izteikt konkrēta uzņēmuma uzņēmējdarbības loģiku. Tas apraksta vērtību, ko uzņēmums piedāvā vienam vai vairākiem klientu segmentiem, kā arī uzņēmuma un tā partneru tīkla arhitektūru šī vērtības un attiecību kapitāla radīšanai, reklamēšanai un sniegšanai, lai izveidotu rentablas un ilgtspējīgas ienākumu plūsmas”.

311 | P a g e


Attēla apraksts: Attēlā redzami septiņi biznesa plāna posmi: 1. - Uzziniet, kā īstenot Biznesa plānu un to pielietot. 2. - Uzzini visas svarīgākās biznesa plāna daļas. 3. - Iekļaujiet visus svarīgos informācijas elementus jūsu biznesa plānošanas kontrolsarakstā.

312 | P a g e


4. - Iekļaujiet pamata finanšu pārskatu. 5. - Pētiet savus klientus un mērķa tirgu. 6. - Zini savus konkurentus. 7. - Mēģiniet izvairīties no kļūdām, kas noved pie biznesa neveiksmes

Uzņēmējdarbības modelis iedrošina uzņēmēju: konceptuāli atspoguļot uzņēmumu kā savstarpēji saistītu stratēģisko izvēļu kopu; meklēt papildinošas attiecības elementu starpā, izmantojot unikālas kombinācijas; veidot darbību kopas ar loģisku ietvarstruktūra; nodrošināt konsekvenci starp stratēģijas, arhitektūras, ekonomikas, izaugsmes un izejas

nodomu elementiem.

Veidojot un nepārtraukti pielāgojot modeli, tas palīdz uzņēmējam izprast un analizēt: kā uzņēmums darbojas; vidi, kā arī noteikt vadošās ieinteresētās puses; kā izveidot ekonomisko vērtību un drošības rezervi; gala klientus un nodrošinātos līdzekļus ilgstošu uzticības attiecību izveidei laika gaitā; galvenos resursus un prasmes, kas nepieciešamas piedāvājuma radīšanai.

Video, kurā tiek stāstīts par to, kā uzrakstīt biznesa plānu:


Q1: Atzīmē labu biznesa plāna definīciju: Biznesa plānu ir konceptuāls rīks, kas satur elementu kopumu un to attiecības un ļauj

izteikt konkrētas firmas uzņēmējdarbības loģiku. Biznesa plānu ir tehnisks rīks, kas satur elementu kopumu un to attiecības un ļauj izteikt

konkrētas uzņēmuma uzņēmējdarbības attīstību


313 | P a g e


Biznesa plāns ir konceptuāls rīks, kas satur elementu kopumu un to attiecības un ļauj izteikt konkrētas firmas uzņēmējdarbības loģiku

Q2: Atrodi nepareizo atbildi: Biznesa plāns iedrošina uzņēmēju: meklēt savstarpēji papildinošas attiecības, izmantojot unikālas kombinācijas; izstrādāt aktivitāšu kopumus ap loģisko ietvaru; kvantitatīvi novērtēt risku; nodrošina saskaņotību starp stratēģijas elementiem, biznesa arhitektūru, ekonomiku,

izaugsmi un iziešanas tirgū plāniem.

Block 2: Ietvarstruktūras izveide: uzņēmējdarbības modeļa ieskicēšana Saskaņā ar iepriekš sniegto definīciju uzņēmējdarbības modelis atbilst vairākiem jauniem konceptiem stratēģiskās vadības jomā. Tam ir gan stratēģijas, gan darbības efektivitātes elementi. Darbību sistēmas var kartēt tā, lai noteiktu organizācijas izaugsmi novērtējamos attīstības ceļos. Zigelkovs [Siggelkow] (2002) raksturo darbību kopas pēc galvenajiem elementiem, izstrādes elementiem un mijiedarbībām. Uzņēmējdarbības modelis organizē šos galvenos elementus un darbības ap sešām galvenajām lēmumu pieņemšanas jomām. Modelis uztver visus galvenos uzņēmuma elementus, taču vienai konkrētai lēmumu pieņemšanas jomai var atbilst vairāki galvenie elementi. Turklāt, ikvienu no sešām lēmumu pieņemšanas jomām un to mijiedarbību atbalsta dažādas darbību kopas. Uzņēmējdarbības modelis atspoguļo ietvarstruktūru šādas konstruēšanas veikšanai uzņēmuma pastāvēšanas sākotnējos posmos un turpmākajām prognozēm, kā arī - “ja nu” scenāriju analīzei. Uzņēmējdarbību tikko uzsākušiem uzņēmējiem daudzas no visražīgākajām darbību kopām bieži vien nav skaidri redzamas, jo uzņēmumam trūkst pieredzes.

Moriss [Morris], Šindehūts [Schindehutte] un Alens [Allen] (2005) izstrādāja standartizētu ietvarstruktūru uzņēmējdarbības modeļa raksturošanai. Šo ietvarstruktūru veido trīs konkrēti lēmumu pieņemšanas līmeņi: pamata līmenis, intelektuālais līmenis un noteikumu līmenis. Katrā no tiem tiek izsvērti seši pamata lēmumi. Atšķirīgie komponenti atspoguļo nepieciešamību galvenās kompetences un vērtību piedāvājumu izteikt ilgtspējīgā tirgus pozīcijā. Turklāt šī ietvarstruktūra ir izstrādāta tā, lai to konsekventi varētu piemērot jebkura veida uzņēmumam. Galvenais ir ņemt vērā vajadzību pēc dažādiem izaugsmes līmeņiem, laika posmiem, resursu stratēģijām u.t.t. Līdz ar to šīs sešas lēmumu pieņemšanas jomas atspoguļo gan izaugsmi, gan uzņēmēja mērķus laikā.

Pamata līmenis: „pamata komponentu definēšana” Šī joma aptver sešus komponentus, kas ir saistīti ar vērtības radīšanu, uzņēmuma pozīciju un uzņēmēja īpašībām:

1. komponents: ar piedāvājumu saistītie aspekti (kā mēs radām vērtību? izvēlieties vienu no katras kopas):

primārie produkti/primārie pakalpojumi/pamatīgs to apvienojums standartizēti/nedaudz individualizēti/ļoti individualizēti platas līnijas/vidēji platas līnijas/šauras līnijas

314 | P a g e


dziļas līnijas/vidēji dziļas līnijas/seklas līnijas piekļuve produktam/pats produkts/ produkts apvienots ar cita uzņēmuma produktu iekšējā ražošana vai pakalpojumu

sniegšana/ārpakalpojumi/licencēšana/tālākpārdošana/pievienotās vērtības tālākpārdošana

tiešā izplatīšana/netiešā izplatīšana (ja netiešā: viena vai vairāku kanālu)

2. komponents: tirgus faktori (kam mēs radām vērtību? izvēlieties vienu no katras kopas): organizācijas veids: B2B/B2C/abi vietējs/reģionāls/valsts/starptautisks klienta pozīcija vērtību ķēdē: virs piegādātāja/ zem piegādātāja valsts/ iestāde/ vairumtirgotājs/mazumtirgotājs/pakalpojumu sniedzējs/gala klients plašs vai vispārīgs tirgus/vairāki segmenti/nišas tirgus darījumi/saistības

3. komponents: iekšējo spēju aspekti (kāds ir mūsu kompetences avots? izvēlieties vienu vai vairākus):

ražošana/vadības sistēmas pārdošana/mārketings informācijas pārvaldība/izgūšana/iepakošana tehnoloģijas/P&I/radošā vai inovāciju kapacitāte/intelektuālie resursi finanšu darījumi/starpniecība piegādes ķēdes vadība tīklošana/resursu piesaiste

4. komponents: konkurences stratēģijas aspekti (kā mēs varam sevi pozicionēt konkurētspējīgā veidā? izvēlieties vienu vai vairākus):

izcilas/konsekventas/uzticamas/ātras darbības tēls produkta vai pakalpojuma kvalitāte/izvēle/funkcijas/pieejamība vadība inovāciju jomā zemas izmaksas/efektivitāte ciešas attiecības ar klientiem/pieredze

5. komponents: ekonomiskie aspekti (kā mēs nopelnām naudu? izvēlieties vienu no katras kopas):

cenu noteikšana un ienākumu avoti: fiksēti/jaukti/elastīgi darbības pamats: liels/vidējs/mazs apjomi: lieli/vidēji/mazi rezerves: lielas/vidējas/mazas

6. komponents: individuālie/investora aspekti (kādas ir mūsu ambīcijas attiecībā uz laiku, mērogu un izmēru? izvēlieties vienu):

iztikas modelis ienākumu modelis

315 | P a g e


izaugsmes modelis spekulatīvais modelis

Intelektuālais līmenis: unikālu kombināciju radīšana Ilgtspējīgas priekšrocības ir atkarīgas no uzņēmēja prasmēm un spējām piemērot vienu vai vairākus pamata komponentus (ar piedāvājumu saistītos aspektus, tirgus aspektus, iekšējo spēju aspektus, konkurences stratēģijas aspektus, ekonomiskos aspektus, individuālos/investora aspektus). Uzņēmējiem ir būtiski spēt noteikt jaunus veidus, kā īstenot pirmajā ietvarstruktūras līmenī noteiktos lēmumus. Tieši tādēļ šo sauc par intelektuālo līmeni. Atšķirībā no pamata līmeņa šis līmenis katram uzņēmumam ir individuāls un atšķirīgs. Tas individuāli pielāgo stratēģiju.

Noteikumu līmenis: vadošu principu noteikšana Noteikumi un principi ir vadlīnijas, kas nodrošina, ka modeļa pamati un patentētie elementi tiek demonstrēti ar nepārtrauktām stratēģiskām darbībām. Šādu vadlīniju definīcijām ir jābūt saskaņotām ar uzņēmuma raksturīgajām īpašībām. To lomu nav iespējams nodalīt no uzņēmējdarbības stratēģijas, kā norāda Eizenhārds [Eisenhardt] un Sulls [Sull] (2001). Viņi arī apskata “prioritāros noteikumus”, kas, piemēram, nosaka kā uzņēmums Intel veic ražošanas jaudas sadali, un “robežnoteikumus”, kas, piemēram, nosaka kādas filmas izvēlas uzņemt Miramax. Džiroto [Girotto] un Rivkins [Rivkin] (2000) savā darbā skaidroja, ka uzņēmums Yahoo! ievēro pamatprincipu kopu, veidojot attiecības ar partneriem, kas ir šī uzņēmuma uzņēmējdarbības modeļa būtiska daļa.

Q3: Cik daudz daļas ir biznesa plāna parauga pamatlīmenī? 4 5 6 7

Q4: Kāds ir galvenais “intelektuālā līmeņa” mērķis? iegūt finansējumu radīt unikālu vērtības piedāvājumu radīt unikālas kombinācijas

Bock 3: Uzņēmējdarbības modeļa skices piemērošana: elastība un ilgtspējība Viens no vissvarīgākajiem uzņēmējdarbības modeļa veidošanas aspektiem ir dimensiju un komponentu konsekvence. Konsekvenci var raksturot kā atbilstību gan iekšējā, gan ārējā mērogā. Iekšējā atbilstība attiecas uz saskaņotu galveno darbību konfigurāciju uzņēmuma ietvaros. Tā ietver gan konsekvenci, gan atbalstu starp sešiem modeļa apakškomponentiem. Ārējā atbilstība risina konfigurācijas piemērotību ārējās vides apstākļiem.

Konkrēts ekonomiskais modelis var nebūt piemērots, tirgojot produktus reģionālā B2B tirgū, kur nepieciešami lieli ieguldījumi klientu attiecībās, vai pārdodot vērtības piedāvājumu, kam nepieciešama plaša pielāgošana. Ja ekonomiskā modeļa tirgus ieejas cenas raksturo zemu peļņa un augstas fiksētās izmaksas, tas var norādīt uz vērtības piedāvājumu, kas orientējas uz zemu

316 | P a g e


kvalitāti, salīdzinoši plašu mērķa tirgu un relatīvu cenu elastību, konkurenci, kas balstās uz vadību cenu jomā, un uz izaugsmi orientētu ieguldījumu modeli.

Veidojot modeli var būt nepieciešams eksperimentēt. Šī procesa laikā tiek gūtas atziņas par to, kas ir nepieciešams, lai gūtu stabilu peļņu. Attīstoties kompetencēm, var tikt gūtas dziļākas atziņas par inovācijas avotiem vai ar šīm kompetencēm saistītajām priekšrocībām. Tāpat laika gaitā arī uzņēmēja darbības un rīcība kļūs daudz stratēģiskāka. Šīs ietvarstruktūras kontekstā tiek sagaidīts, ka uzņēmuma modelis attīstīsies no pamata līmeņa par daudz detalizētāku modelis intelektuālajos un noteikumu līmeņos.

Pamata līmenī uzņēmējam var būt diezgan vienkārša vīzija, savukārt intelektuālajā līmenī izpratne par atsevišķiem komponentiem var būt ierobežota. Uzņēmumam attīstoties un mācoties, tas spēs identificēt vairāk komponentus intelektuālajā līmenī, kas palīdzēs uzlabot tā priekšrocības, kā arī izvirzīt noteikumus, kas vadīs darbības un veicinās nepārtrauktu izaugsmi. Modeļa attīstību var saistīt arī ar saimnieciskās darbības veidu, kur uzņēmējdarbības modelī būtu jāņem vērā katram veidam raksturīgie aspekti.

Attēla apraksts

317 | P a g e


Šis attēls atspoguļo A4 formāta lapu ainavas orientācijā, kura ietver deviņus taisnstūrus. Lapas apakšpusē ir doti divi taisnstūri ainavas orientācijā. Taisnstūris kreisajā pusē tiek saukts par „izmaksu struktūru” un ietver šādus jautājumus:

Kādas ir vissvarīgākās mūsu uzņēmējdarbības modelim raksturīgās izmaksas? Kuri galvenie resursi ir visdārgākie? Kuras galvenās darbības ir visdārgākās?

Taisnstūris labajā pusē tiek saukts par „ieņēmumu plūsmām” un ietver šādus jautājumus: Par kādu vērtību klienti tiešām ir gatavi maksāt? Par ko viņi šobrīd maksā? Kā viņi šobrīd maksā? Kā viņi vēlētos maksāt? Cik lielu ieguldījumu katra no ienākumu plūsmām dod kopējiem ienākumiem?

Virs šiem abiem taisnstūriem ir septiņi citi taisnstūri, kas veido piecas slejas. Kreisajā pusē atrodas taisnstūris „galvenie partneri”, kas ietver šādus jautājumus:

Kas ir mūsu galvenie partneri? Kas ir mūsu galvenie piegādātāji? Kurus galvenos resursus mēs iegūstam no partneriem? Kuras galvenās darbības veic partneri?

Pirmās slejas labajā pusē ir vēl viena sleja, ko veido divi taisnstūri. Taisnstūris augšpusē – „galvenās darbības” – ietver šādus jautājumus:

Kādas galvenās darbības ir nepieciešamas mūsu vērtību piedāvājumiem? Izplatīšanas kanāli? Attiecības ar klientiem? Ieņēmumu plūsmas?

Tajā pašā slejā zem šī taisnstūra atrodas taisnstūris „galvenie resursi”, kas ietver šādus jautājumus:

Kādi galvenie resursi ir nepieciešami mūsu vērtību piedāvājumiem? Izplatīšanas kanāli? Attiecības ar klientiem? Ieņēmumu plūsmas?

Trešo sleju viedo viens taisnstūris – „vērtības piedāvājumi”. Tas ietver šādus jautājumus: Kādu vērtību mēs sniedzam klientiem? Kādas klientu problēmas mēs palīdzam atrisināt? Kādas produktu un pakalpojumu kopas mēs piedāvājam katram KS? Kādas klientu vajadzības mēs apmierinām?

Ceturto sleju veido divi taisnstūri. Taisnstūris labajā pusē tiek saukts par „ieņēmumu plūsmām” un ietver šādus jautājumus:

Kāda veida attiecības katrs KS sagaida, lai mēs izveidotu un uzturētu ar viņiem? Kādas attiecības esam izveidojuši? Kā tās ir integrētas pārējā uzņēmējdarbības modelī? Cik tās izmaksā?

Zem šī taisnstūra tajā pašā slejā atrodas taisnstūris „kanāli”, kas ietver šādus jautājumus: Caur kādiem kanāliem mūsu klientu segmenti vēlas tikt sasniegti Kā mēs tos sasniedzam šobrīd?

318 | P a g e


Kā mūsu kanāli ir integrēti? Kuri ir visefektīvākie? Kuri ir visrentablākie? Kā mēs tos integrējam klientu procedūrās?

Pēdējā slejā ir viens taisnstūris, ko sauc „klientu segmenti” un kurā ir ierakstīti šādi jautājumi: Kam mēs radām vērtību? Kuri ir mūsu vissvarīgākie klienti?

Lēmumi intelektuālajā līmenī ir svarīgi ilgtspējīgu priekšrocību iegūšanai. Konceptuāli ir iespējams radīt uzņēmējdarbības modeļa dzīves ciklu, kas ietvertu specifikācijas, uzlabošanas, pielāgošanas, pārskatīšanas un pārformulēšanas periodus. Sākumā un kādu laika posmu modelis ir salīdzinoši neformāls vai netiešs. Pēc tam seko izmēģināšanas un kļūdīšanās process. Tiek pieņemti vairāki svarīgi lēmumi, kas ierobežo iespējamos uzņēmuma attīstīšanās virzienus. Pēc kāda laika tas noved pie diezgan noteicoša un formāla modeļa. Šis modelis ir vairāku korekciju, kas veiktas pēc kļūdu konstatēšanas un eksperimentēšanas ar procesiem, rezultāts. Šādas korekcijas tiek aprakstītas kā: uzlabošana, stiprināšana un dzēšana (Zigelkovs, 2002).

Uzzini vairāk par biznesa plāna paraugu, skatoties šo video: https://www.youtube.com/watch?time_continue=11&v=QoAOzMTLP5s

Uzzini vairāk par ilgtspējības ieviešanu savā biznesa modelī, skatoties šo video: https://www.youtube.com/watch?v=KlW8-WW0k3g

Block 4: Bibliogrāfija Bonazzi F.L. and Zilber M.A. (2014). Innovation and business model : a case study about

integration of innovation funnel and business model canvas. Review of business management, 16(53), 616-637.

Eisenhardt K.M. and Sull D.N. (2001). Strategy as simple rules. Harvard Business Review, 79(1), 106-116.

Morris M., Schindehutte M. and Allen J. (2005). The entrepreneur’s business model : Toward a unified perspective. Journal of business research, 58(6), 726-735.

Osterwalder A. (2004). The business model ontology : A proposition in a design science approach. Doktora disertācija. Université de Lausanne – Ecole des Hautes Etudes Commerciales.



319 | P a g e



Zott C., Amit R. and Massa L. (2010). The business model : Theoretical roots, recent developments, and future research. Working paper, WP-862, June 2010. IESE, Business School, University of Navarra.

IV. Modulis 3

Trešā moduļa četrās nodaļās uzmanība tiek pievērsta projekta izpētes un analīzes

posmam. Tās mērķis ir nodrošināt dažādus rīkus, kas nepieciešami, lai izveidotu atbilstošu biznesa plānu, kas kalpo kā ceļvedis, kas ir atsauce uz jūsu projektu. Šis biznesa plāns kalpo arī kā prezentācijas rīks jūsu projektam.

Atbilstoši dažādajiem ieteikumiem, jums ir pieejams biznesa plāns, kas var tikt adresēts dažādu veidu investoriem. Uzsverot šīs komunikācijas būtiskumu, 3. un 4. nodaļa ir veltīta tirgus analīzei, mārketingam un komunikācijai. Tie ir būtiski rīki ceļā uz panākumiem.

Uzņēmējdarbības plāna un biznesa procesa veidošanas process var šķist garlaicīgs. Var parādīties vairāki aizspriedumi un kļūdas, kas liek jums gribēt atkāpties no mērķa. Lai to novērstu, mēs piedāvājam nodaļu, kuras mērķis ir izvairīties no kļūdām.

Output identifications : IO4 Output tit le : Development of the Training Module ’s Content Document type : Module 3 chapter 1 Can we do without a business plan ? Authors : PSB Team & CRA Team

12 3. modulis. 1. nodaļa. Vai ir iespējams iztikt bez uzņēmējdarbības plāna?

Nodaļas mērķis: Šīs nodaļas mērķis ir izskaidrot biznesa plāna noderību un nozīmīgumu uzņēmējdarbības projekta dažādos posmos Block 1: Uzņēmējdarbības plāna izveides nozīme Šajā nodaļā t iek apskatīta uzņēmējdarbības plāna izveides nozīme. Lai gan daži jaunie uzņēmumi vienkārši improvizē un sāk savu darbību, neveicot plānošanu, ir grūt i atrast speciā l istu, kurš neieteiktu uzņēmējdarbības plāna izstrādi. Uzņēmējdarbības plāns i r rakstveida apraksts, kas parasti ir 25–30 lapaspuses garš un sniedz informāci ju par to, ko jaunais uzņēmums ir paredzējis sasniegt un kādā veidā tas plāno to sasniegt . L ielākā daļa uzņēmumu šo plānu uztver par divējāda l ietojuma dokumentu, kas i r izmantojams gan iekšēj i , gan ārēj i . Iekšēji tas palīdz uzņēmumam izveidot ceļvedi stratēģiju un plānu īstenošanai . Ārēj i tas iepazīst ina potenciālos investorus un c itas ieinteresētās puses ar uzņēmuma izmantoto uzņēmējdarbības iespēju un veidiem, kādā tas grasās to īst enot.

320 | P a g e


Nodaļas sākumā mēs jūs iepazīst inās im ar problēmām, ar kurām uzņēmēji bieži v ien saskaras, veidojot uzņēmējdarbības plānu. Šajā nodaļā mēs apskatīsim tādas tēmas kā uzņēmējdarbības plāna veidošanas iemesli , plānu lasītāj i un tas, ko las ītāj i sagaid a no uzņēmējdarbības plāna, kā ar ī vadlīni jas uzņēmējdarbības plāna sagatavošanai . Video – saite uz portālu YouTube : https://www.youtube.com/watch?v=OjbMEKSnA5g

Attēla apraksts: Šajā attēlā parādītas divas uzzīmētas gaismas spuldzes: v iena simbolizē pakalpojumu un otra – produktus. Attēls ir saite uz videoklipu. Block 2: Kāpēc uzņēmējdarbības plāns ir svarīgs? Lielākā daļa ci lvēku, veidojot jaunu uzņēmumu, nesagatavo uzņēmējdarbības plānus. Faktisk i t ikai 31 % no 600 uzņēmējiem, kuri piedalī jās uzņēmumu „Wells Fargo ” un „Gallup” mazo uzņēmumu pētī jumā, norādīja, ka viņi sāka savu uzņēmumu ar uzņēmējdarbības plānu. Tomēr šai statist ikai nevajadzētu atturēt uzņēmēju no uzņēmējdarbības plāna sagatavošanas. Ņemiet vērā, ka mums nav zināms, cik no šī pētī juma dalībniekiem, kuri nebija veidojuši uzņēmējdarbības plānu, nožēloja, ka nebi ja to izdarī juši . Tāpat mums nav zināms, cik daudz topošo uzņēmēju nekad neizdevās uzsākt uzņēmējdarbību t ikai tāpēc, ka viņiem nebi ja uzņēmējdarbības plāna. Viens pētī jums atklāja, ka topošie uzņēmēji, kas sagatavoja uzņēmējdarbības plānu, sešas reizes biežāk uzsāka uzņēmējdarbību nekā tās personas, kad neizveidoja uzņēmējdarbības plānu.

Divi galvenie iemesli uzņēmējdarbības plāna veidošanai Šeit i r aprakstī t i d ivi galvenie iemesli uzņēmējdarbības plāna veidošanai. Pirmkārt, uzņēmējdarbības plāna veidošana l iek uzņēmuma dibinātāj iem sistemātiski pārdomāt ikvienu jaunā uzņēmuma aspektu. Tam ir nepieciešamas ievērojamas pūles – parasti i r nepieciešamas vairākas dienas vai nedē ļas, lai izstrādātu labu uzņēmējdarbības plānu, un dibinātāj iem būs regulāri jāt iekas, la i strādātu pie plāna izveides. Kā l iecina Vait ingas [Whit ing] un Vīberes [Wieber ] p ieredze, uzņēmējdarbības plāna veidošana l iek uzņēmuma dibinātāj iem sīki izpētīt ikv ienu uzņēmuma aspektu – un šo procesu ir grūt i veikt jebkādā citā veidā.


321 | P a g e


Otrkārt, tādējādi uzņēmumam tiek izveidots pārdošanas dokuments. Tas nodrošina mehānismu, lai jauns uzņēmums varētu prezentēt sevi potenciā laj iem investor iem, piegādātāj iem, darī jumu partneriem, topošajiem darbiniekiem un citām ieinteresētajām pusēm. Iedomājieties, ka jums pietiek naudas, lai ieguldītu vienā jaunā uzņēmumā. Jaunuzņēmumiem paredzētas konferences laikā jūs neformāli parunājiet ar vairākiem uzņēmējiem un secināt, ka ir d ivi jauni uzņēmumi, par kuriem jūs vēlētos uzzināt vairāk. Jūs sazināt ies ar pirmo uzņēmēju un lūdzat atsūtīt v iņa uzņēmējdarbības plāna kopiju. Uzņēmējs nedaudz vi lc inās un saka, ka viņam nav formāla uzņēmējdarbības plāna, taču viņš labprāt sat iktos un pā rrunātu savas idejas. Jūs sazināt ies ar otru uzņēmēju, izsakot tādu pašu lūgumu. Viņš saka, ka labprāt nosūtīs 30 lapaspušu uzņēmējdarbības plāna kopiju, kā arī 10 s laidu PowerPoint prezentāci ju, kurā sniegts šī plāna pārskats. Pēc dažām stundām savā e -pastā saņemat PowerPoint prezentāci ju ar norādi, ka uzņēmējdarbības plāns t iks nosūt īts nākamajā rītā. Jūs izskatāt sla idus, kas ir skaidr i un precīzi noformulēti , kā arī l iel iski izceļ att iecīgās uzņēmējdarbības iespējas st iprās puses. Kā sol īts, nākamajā di enā jūs saņemat uzņēmējdarbības plānu, kas i r t ikpat iespaidīgs. Kurš uzņēmējs pārl iec ināja jūs ieguldīt naudu? Pieņemot, ka visi pārēj ie aspekti ir v ienādi, atbi lde i r acīmredzama – otrais uzņēmējs. Tas, ka otrajam uzņēmējam ir uzņēmējdarbības plāns, ne t ikai sniedz jums detal izētu informāciju par uzņēmumu, bet arī l iek domāt, ka uzņēmējs ir pārdomājis ikvienu uzņēmuma elementu un ir pietiekami apņēmīgs strādāt jaunajam uzņēmumam, lai ieguldītu plāna sagatavošanai nepieciešamo laiku un enerģiju. Uzņēmējdarbības plāns ar ī dod iespēju potenciāla jam investoram uz kaut ko atsaukt ies. T ikai retais uzņēmējs atradīs la iku, la i noklausītos jūsu stāst ī jumu par ideju jaunam uzņēmumam. Investori dod priekšroku uzņēmējdarbības ideju izskat īšanai un izvērtēšanai , caur skatot uzņēmējdarbības plānus (vai to kopsavi lkumus), pirms viņi nolemju velt īt i vairāk laika un pūļu. Q1: Kas ir p irmais iemesls biznesa plāna rakstīšanai?

Biznesa plāna pārdošana

Jaunuzņēmuma iegāde

Nepieciešamība uzņēmējam rūpīgi izvērtēt un apdomāt savu biznesu Q2: Kāds ir otrs iemesls biznesa plāna rakstīšanai?

Radīt dokumentu, kas spēj sevi pārdot

Radīt dokumentu, kurš var iegādāt ies kaut ko

Laba prezentāci ja jaunuzņēmumam Block 3: Kurš un kāpēc lasa uzņēmējdarbības plānu? Uzņēmējdarbības plāniem ir divas galvenās auditori jas . Apskatīs im katru no tām.

Uzņēmuma darbinieki Rūpīgi izstrādāts uzņēmējdarbības plāns, kurā ir detal izēt i izklāstī ta uzņēmuma vīz i ja un nākotnes plāni, ir svarīgs gan vadības komandai , gan parastaj iem darbiniekiem. Daži speciā l ist i apgalvo, ka ir bezjēdzīgi veidot uzņēmējdarbības plānu, jo apstākļ i t irgū mainās t ik strauj i , ka plāns ātr i v ien zaudēs savu aktual itāti . Lai gan apstākļ i

322 | P a g e


t irgos t iešām mainās ļoti strauji , uzņēmējdarbības plāna veidošanas process var bū t t ikpat vērt īgs kā pats plāns. Skaidri uzrakst īts uzņēmējdarbības plāns palīdz uzņēmuma darbiniekiem rīkoties saskaņoti un virzīt ies uz priekšu konsekventā un mērķt iecīgā veidā. Turklāt uzņēmējdarbības plāni ir ļoti noderīgi jauna uzņēmuma funkcionālo departamentu vadītāj iem. Piemēram, iedomājieties , ka jūs esat t ikko darbā pieņemts viceprezidents, kas strauji augošā jaunuzņēmumā atbild par informācijas s istēmu pārvaldību. Uzņēmējdarbības plāna, kas sniedz informāciju par visiem uzņēmējdarbības aspekti em un uzņēmuma nākotnes stratēģijām un mērķiem, pieejamība var palīdzēt jums pārl iecināties, ka jūsu īstenotās darbības atbilst uzņēmuma vispārējiem plāniem un darbības virzienam.

Investori un citas ārējās ieinteresētās puses Ārējās ieinteresētās puses, kas t iek piesaist ī tas uzņēmumam, piemēram, potenciāl ie darī jumu partneri vai darbinieki, ir otra uzņēmējdarbības plāna auditori ja. Lai piesaist ītu šīs grupas uzmanību, uzņēmējdarbības plānam jābūt reālist iskam, un tas nedrīkst atspoguļot pārmērīgu uzņēmuma pašpārl iecināt ību. Pārāk optimistisk i apgalvojumi vai aplēses kaitē uzņēmējdarbības plāna t icamībai, tādēļ i r muļķ īgi iekļaut šādu informāci ju plānā. Tajā pašā laikā plānam ir skaidr i jāparāda, ka uzņēmējdarbības ideja ir dzīvotspējīga un piedāvā potenci ālaj iem investoriem tādu f inanšu atdevi, kas pārsniedz ieguldījumu alternatīvas ar zemāku r isku. Tas pats att iecas uz potenciāla j iem darī jumu partneriem, kl ientiem un darbiniekiem. Ja vien uzņēmums nespēj parādīt, ka tam ir iespaidīgs potenciā ls, investo riem nav nekāda iemesla tajos iesaist īt ies. P irms uzņēmējdarbības plāna prezentēšanas citām personām, uzņēmumam ir jāpārl iecinās par savas idejas īstenošanas iespējamību un jāiegūst laba izpratne par konkurences vidi. Pieredzējuš i investori , potenciā l ie dar ī jumu partneri un būt iskākie kandidāt i savu viedokli par uzņēmuma nākotnes iespējām balst īs uz fakt iem, nevis minējumiem vai neiespējamiem apgalvojumiem. Vispār l iec inošākie fakti , kurus uzņēmums var sniegt savā uzņēmējdarbības plānā, ir priekš izpētes re zultāti , kā arī konkrēta un konkurētspējīga uzņēmējdarbības modeļa apraksts . Ja uzņēmējdarbības plāna pamatā i r t ikai uzņēmēja prognozes par uzņēmuma nākotnes iespējām, tas nevienu nepārl iecinās. Dārtmutas koledžas studentes Keitas Raienas Reil ingas [Kate Ryan Rei l ing ] izveidotais galda spēļu uzņēmums „Morphology” ir l ie l isks piemērs situācija i , kur uzņēmuma veidošanas pamatā ir spēcīgs uzņēmējdarbības plāns, kas ietver ļoti agri veiktu priekš izpēti. Sīkāks „Morphology” apraksts ir sniegs 3 . nodaļas sākumā. Papildus iepriekš minētajām īpašībām, uzņēmējdarbības plānam būtu jāatklāj ar ī resursu ierobežojumi, kas uzņēmumam jāpārvar pirms tas var gūt peļņu. Piemēram, uzņēmumam var vajadzēt pieņemt darbā apkalpojošos darbiniekus pirms tas var sākt īstenot savu pārdoto produktu garant i jas saist ības. Jaunam uzņēmumam nebūtu

323 | P a g e


prātīgi s lēpt vai nenopietni izturēties pret resursu vajadzībām. Viens no galvenajiem iemesliem, kādēļ jauni uzņēmumi meklē investorus, ir darbinieku algošanai, turpmākai produktu vai pakalpojumu att īst īšanai, b iroja te lpu nomāšanai vai c itu savu trūkumu l ikvidēšanai nepieciešamā kapitāla iegūšana. Investori to apzinās, un pieredzējuši investor i parasti vēlas palīdzēt uzņēmumiem aizpildīt resursu un kompetences robus. Block 4: Vadlīni jas, kas i etekmē uzņēmējdarbības plāna izstrādāšanu Veidojot uzņēmējdarbības plānu, vajadzētu ņemt vērā vairākas būtiskas vadlīni jas. Ir svar īgi atcerēt ies, ka uzņēmējdarbības plāns parast i ir pirmais piedāvātā uzņēmuma aspekts, ar kuru iepazīsies investori. Ja plāns ir nepilnīgs vai nav pienācīgi sagatavots, investors ātri var secināt, ka arī pats uzņēmums ir nepi lnīgs un nepienācīgi organizēts . Pirms uzņēmējdarbības plāna nosūtīšanas investoram vai jebkuram citam ci lvēkam, kas var t ikt iesaist īts jaunajā uzņēmumā, ir rūpīgi jāpārskata tā struktūra, saturs un st i ls.

Uzņēmējdarbības plāna struktūra Lai radītu labāko iespaidu, uzņēmējdarbības plānā būtu jāievēro tradic ionāla struktūra, kuras piemērs dots nākamajā sadaļā. Lai gan daži uzņēmēji vēlas demonstrēt radošumu visās darbībās, atkāpšanās no tradicionālā uzņēmējdarbības plāna struktūras parasti ir k ļūda. Investor i ir ļoti aizņemti c i lvēki, tādēļ v iņi vēlas saņemt plānu, kurā viņi var viegl i atrast svarīgāko informāciju. Ja investoram kaut ko nākas meklēt tādēļ, ka tas atrodas neierastā viedā vai nav norādīts, v iņš vai v iņa var vienkārši atmest ar roku un pār iet pie nākamā plāna.

Uzņēmējdarbības plāna saturs Uzņēmējdarbības plānam būtu skaidrā un kodolīgā veidā jāsniedz informācija par visiem piedāvātā uzņēmuma svarīgākajiem aspektiem. Tam jābūt pietiekami garam, lai ietvertu pietiekami daudz informācijas, taču pēc iespējas īsākam , lai noturētu lasītā ja uzmanību. Vairumam plānu pi lnībā pietiek ar 25 –30 lappusēm (visbiežāk lapaspušu skaits ir tuvāk 25, nevis 30 lappusēm). Papildu informāciju, piemēram, uzņēmuma dibinātāju CV, var pievienot piel ikumā. Kas uzņēmējdarbības plāns i r pabeigts, to vajadzētu pārskatīt , la i izlabotu pareizrakstības un gramatikas kļūdas, kā arī pārl iecinātu, ka nav iz laista svarīga informāci ja. Praksē i r neskaitāmi daudz stāstu par nosūtīt iem uzņēmējdarbības plāniem, kuros iztrūkst būt iska informāci ja, piemēram, būtiskas nozares tendences, uzņēmumam nepieciešamā naudas summa vai naudas izl ietošanas mērķis. Reiz kāds investors pat stāstī ja , ka kādā viņa saņemtā uzņēmējdarbības plānā nebija iekļauta uzņēmēja kontaktinformācija. Acīmredzot, uzņēmējs t ik ļoti k oncentrējās uz plāna saturu, ka vienkārši a izmirsa pievienot savu kontaktinformāciju. Investoram bija patiešām žēl, jo viņš labprāt būtu uzzināj is vairāk par att iecīgo uzņēmējdarbības ideju.

Uzņēmējdarbības plāna sti ls vai formāts Plāna noformējumam ir jābūt labi pārdomātam. Tam būtu jāizskatās profes ionālam, taču nevajadzētu radīt iespaidu, ka tā izveidošanai t ika velt ī t i daudz f inanšu resurs i .

324 | P a g e


Tie, kas lasa uzņēmējdarbības plānus, apzinās, ka uzņēmējiem ir ierobežoti resursi , un sagaida atbilstošu rīc ību. Laba izvēle i r ar spirāl i iesiets dokuments ar caurspīdīgu vāka lapu un atbalsta aizmugures vāku. Veidojot plānu, centieties neaizraut ies ar teksta apstrādes programmu piedāvātaj iem noformējuma elementiem, piemēram, treknrakstu, s l īpināšanu, dažādiem burtu l ielumiem, kl ipkopām utt. Pārmērīgs šādu elementu l ietojums plānam l iek izskatīt ies neprofes ionālam. Q3: Cik lappušu apjomīgam vajadzētu būt biznesa plānam?

No 10 l īdz 15 lapaspusēm



No 35 l īdz 50 lapaspusēm Q4: Vai biznesa plāna struktūrai ir jābūt tradicionālai (v ispārpieņemtai)?

Jā

Nē Block 5: Galvenās uzņēmējdarbības plāna sadaļas

1 - Kopsavilkums Raksturīgās iez īmes un ieteikumi Lai gan šī daļa atrodas plāna sākumā, tā t iek uzrakstīta pēdējā pēc tam, kad visas pārējās sadaļas ir uzrakstītas, izvērtētas un pārstrādātas. Šis kopsavilkums sniedz īsu pārskatu pār uzņēmējdarbības plānu. Bieži v ien tas t iek uzskat īts par visbūtiskāko uzņēmējdarbības plāna daļu, jo š ī ir pirmā sadaļa, ar kuru iepazīstas las ītāj i . Tai būtu jārosina topošie investori iepazīt ies ar pārējām uzņēmējdarbības plāna daļām. Labam kopsavi lkumam ir jābūt kodolīgam un iesaistošam. Saturs Kopsavilkumā tiek īs i aprakstītas v isas plāna sadaļas, tostarp:

uzņēmuma galvenie mērķi; uzņēmuma unikālās vai atšķir īgās iezīmes; vadības komandas prasmes un pieredze; mērķauditor i ja; nākotnes plāni; uzņēmuma darbības apraksts; t irgū pastāvošā konkurence; f inanšu aplēses ( izmaksu un ieguvumu analīze).

2 - Uzņēmuma apraksts vai uzņēmējdarbības pārskats Raksturīgās iez īmes un ieteikumi

325 | P a g e


Šajā sadaļā jums prakt iskā veidā jā izskaidro sava uzņēmuma vīzi ja un mērķi . Tai jāsniedz pārskats par uzņēmumu, izskaidrojot, kā uzņēmums darbojas un gūst peļņu, kā arī kādi ir tā nākotnes plāni. Pēc šīs sadaļas izlas īšanas lasītā jam ir jāsaprot kāpēc jūs uzskatāt , ka šis uzņēmums gūs panākumus, ņemot vērā pār l iec inošus datus un argumentus. Saturs

Uzņēmuma jur idiskā struktūra ( individuālais komersants, korporācija u.c. ) Uzņēmuma veids (ražošanas, mazumtirdzniec ības vai t irdzniec ības,

pakalpojumu sniegšanas vai jaukta t ipa uzņēmums) Rentabil itātes potenciāls (kā t iks iegūta nauda) Atrašanās vieta (kur atradīsies uzņēmuma galvenais birojs) Uzņēmējdarbības īstenošanas veids ( internets, veikals , pasta pasūtī jumi) Darba laiks (atvērts katru dienu, sezonāl i , konkrētās stundās) Resurs i (kas ir nepieciešams darbības uzsākšanai (dator i , darbaspēks u.c .)) .

3 - Produkti un pakalpojumi Raksturīgās iez īmes un ieteikumi Šajā sadaļā ir jāapraksta izgatavotie un pārdotie produkti vai piedāvātie pakalpojumi. Klasif icēj iet nodrošinātos produktus vai pakalpojumus un sniedziet īstu aprakstu par katru no t iem. Norādiet, kādēļ esat izvēlējušies la ist t i rgū t ieš i šos produktus vai pakalpo jumus un to potenciālu kl ientu vajadzību, ko t iem apmier ina. Saturs

Produktu, pakalpojumu veidi

Apraksts – norādiet to priekšrocības vai kval itātes īpaš ības

Kādas k l ientu vajadzības t iek apmierinātas?

Jūsu produktu vai pakalpojumu pr iekšrocības un tas, kā viņi sniedz kaut ko atšķir īgu, ko konkurējošie uzņēmumi att iecīgajā brīdī nepiedāvā

4 - Informācija par t irgu Raksturīgās iez īmes un ieteikumi Tirgus informāci ja plašāk atspoguļo nozari un t irgu, kurā jūsu uzņēmums konkurēs. Tā palīdzēs izveidot s istēmu kl ientu bāzes iegūšanai. Uzmanīgi izpētiet un izvērtēj iet att iecīgo nozari , un nosakiet, kā varat ietekmēt to. Informāci jai par t irgu jābūt aktuālai, precīzai, i zmērāmai, v ienkārš i izlasāmai un saprotamai. Informāci jai par t irgu būtu jākorelē ar iepriekš aprakstīta j iem produktiem un/vai pakalpojumiem. Saturs

Tirgus un pašreizējā stāvokļa pārskats Tendences un izmaiņas t irgū

Iespējamās un konstatētās l ie lāka t irgus nišas vai segmenti Jūsu mērķauditor i ja Konkrētās jūsu mērķauditor i jas vajadzības

326 | P a g e


Jūsu ietekme uz šīm vajadzībām Jūsu prognozes par to, kā t irgus mainīsies nākamo divu, tr īs vai piecu gadu

laikā 5 - Konkurentu analīze Raksturīgās iez īmes un ieteikumi Jums ir ļoti svarīg i izpētīt , analizēt, izprast un izvērtēt savus konkurentus. Šāda informāci ja ļaus investoriem un ie interesētajām pusēm gūt skaidru priekšstatu par to, cik l ie lu t irgus daļu jūs varat iegūt . Izpēt iet kā konkurenti veic darī jumus, nosaka cenu saviem produktiem vai pakalpojumiem un pārvalda uzņēmumus. Saturs

Ietveriet konkurentu st iprās un vājās puses, kā arī informāciju par viņiem.

Aprakstiet kā jūsu uzņēmums no viņiem atšķ irsies , un piedāvājiet alternatīvas tam, ko piedāvā jūsu konkurent i.

Iespējams, jums būs jāatrod t i rgus niša, kas ļaus jums konkurēt ar uzņēmumiem, kuriem ir vairāk pieredzes.

6 - Darbības plāns un darbības stratēģija Raksturīgās iez īmes un ieteikumi Šī sadaļa sniedz informāciju par to, kā uzņēmums darbosies. Tajā jānorāda kā preces t iks pasūt ītas, uzglabātas, pārdotas un/vai ražotas, vai pakalpojums t iks piedāvāts un sniegts. Darbību plāna sadaļas galvenais mērķis ir izskaidrot jūsu stratēģi jas un pieejas, kā arī parādīt to, kā tās veic ina tādu uzņēmējdarbību, kādu vēlaties īstenot. Norādiet citus uzņēmumus, piegādātājus un izplatītā jus, uz kur iem jūsu uzņēmums paļausies darī jumu veikšanā, un izskaidrojiet , kādēļ tos izvēlē jāties. Ja uzņēmums ir ļoti jutīgs pret ārēj iem faktoriem, var būt nepieci ešams ārkārtas r īcības plāns. Tas, kā īstenosiet savas darbības, laika gaitā mainīs ies, tādēļ jums jāņem vērā izmaiņas tehnoloģijās , ekosistēmā un t irgus tendencēs. Jums jāiekļauj dažas vispār īgas prognozes par to, kā jūsu uzņēmuma darbības plāni varētu la ika gaitā mainīt ies un att īst īt ies, lai apmier inātu l ielāku pieprasī jumu pēc produktiem. Saturs Darbības plānā i r jānorāda šādi aspekti:

uzdevumu veicēj i ; uzņēmuma fiziskā izveidošana; informāci ja par krājumiem; informāci ja par ražošanas procesiem, tostarp, piegādes ķēdēm; izplatīšanas t īk l i ; informāci ja par cenu noteikšanu; drošības pasākumi; apakšuzņēmēju var ārštata speciā l istu nepieciešamība.

327 | P a g e


Stratēģija: kā jūsu uzņēmējdarbības veikšanas metode nodrošinās

ieguvumus jūsu k l ientiem; kvalitatīvu kl ientu apkalpošanu; Konkurētspējas13priekšrocības.

Partneruzņēmumi Rīcības plāns Aplēses i lgtspējīgai darbībai un turpmākai izaugsmei 7 - Vadība un īpašumtiesības Raksturīgās iez īmes un ieteikumi Šajā sadaļā jānorāda svarīgāko uzņēmuma izveidē un funkcionēšanā iesaist īto darbinieku dzīvesgājuma kopsavilkums. Tāpat jūs varat norādīt galvenos darbinieku un direktoru padomes locekļus. Kāds ir katra komandas dal ībnieka pienesums, ieskaitot iepriekšējo pieredzi un ievē rojamus sasniegumus. Tāpat vajadzētu norādīt šo darbinieku pienākumus uzņēmumā. Iepazīst ināšana ar c i lvēkiem, kas veido un vada uzņēmumu, kā arī v iņu pienesumu vienmēr piesaista potenciā lo investoru uzmanību. Saturs

Galvenie darbinieki – īss CV, kur norādīta iepriekšējā pieredze, sasnieguma, pienākumi un lomas

Parastie darbinieki

Direktoru padome

Organizatoriskā struktūra

Ikdienas darbības Ārējie konsultant i vai konsultatīvā padome, ja tāda ir

8 - Cenu noteikšana Raksturīgās iez īmes un ieteikumi Cenas ir jānosaka ļoti uzmanīgi, un tām jāatbilst tam tirgum, kurā vēlaties darbot ies. Jūsu cenu noteikšanas stratēģija i jāatspoguļo piemērojamie faktor i , kas uzskait īt i v ispārējā t i rgus stratēģijā . Piemēram, jūs varat noteikt zemākas cenas, lai ie lauztos piesāt inātā t irgū. Vai ar ī jums ir piedāvājums, kas att iec īgajā demogrāfiskajā reģionā ir unikāls, tādēļ jūs nosakāt augstākas cenas. Saturs

Preču pirkšanas vai ražošanas izmaksas

13

Konkurētspējas priekšrocība – organizācijas pārākums situācijās, kad tas var sniegt tādu pašu vērtību kā konkurenti, bet par zemāku cenu, vai var pieprasīt augstāku cenu, sniedzot lielāku vērtību ar diferenciāciju. Konkurētspējas priekšrocības rodas, saskaņojiet galvenās kompetences un iespējas. http://www.businessdictionary.com/definition/competitive-advantage.html

328 | P a g e


Pakalpojuma sniegšanas vai produkta pārdošanas laiks

Ekonomiskie faktori

Atrašanās vieta Konkurence

Tirgus apstākļ i Patērētāju vajadzības Sezonālas aktivitātes Priekšmeta vai pakalpojuma pieejamība vai ekskluzivitāte

Iesaist īt ie c i lvēkresurs i vai darbaspēks 9 - Finanšu plāns Raksturīgās iez īmes un ieteikumi Vispārējā uzņēmējdarbības plānā būtu jāietver rūpīgi izstrādāts f inanšu plāns. Pirms tā ietveršanas uzņēmējdarbības plānā ieskicēj iet uzņēmuma f inanšu struktūru. Visiem sākotnējā f inansējuma elementiem ir jāatbilst uzņēmējdarbības plāna iepriekšējās sadaļās norādītaj iem uzņēmuma mērķiem un vīzi jām. Finanšu plānam arī jāietver uzsākšanas budžets un darbības budžets, norādot uzņēmējdarbības uzsākšanai nepieciešamos elementus un naudas summu, kas nepieciešama, lai nodrošinātu nepārtrauktu uzņēmuma darbību. Saturs Finanšu sadaļā jānorāda:

uzņēmējdarbības uzsākšanai nepieciešamā naudas summa;

nākamajos divos, tr īs vai piecos gados nepieciešamā naudas summa; f inanšu l īdzekļu iz l ietojums; cik daudz f inansējuma avotu izmantosiet; graf iks, kad f inansējums būs nepieciešams.

Finanšu dokumenti ietvers: bezzaudējumu analīzi ; bilanci;

plānotās peļņas un zaudējumu aprēķinu; plānotās naudas plūsmas pārskatu; citus l īdzekļus, ja tādi ir .

Finanšu plānā jāparedz: darba samaksa, apdrošināšanas izmaksas, grāmatvedības izmaksas, aprīkojuma izmaksas, zemes izmaksas, juridiskās nodevas, nodokļ i , pārdoto preču izmaksas, reklāmas un popular izēšanas izmaksas, kā arī v isas citas atbi lstošās izmaksas. Q5: Cik daudz sadaļām vajadzētu būt biznesa plānā?

6

7

8

9 Q6: Kura no sada ļām bieži t iek uzskatīta par svarīgāko biznesa plānā?

Kopsavilkums

329 | P a g e


Finanšu plāns

Darbības plāns un darbības stratēģi ja

Konkurentu anal īze Block 6: Uzņēmējdarbības plāna pārskatīšana Raksturīgās iez īmes un ieteikumi Kad esat pabeiguši uzņēmējdarbības plānu, sāciet no sākuma un pārskatiet savu darbu. Pārl iecinieties , ka ir iek ļautas visas svarīgākās sadaļas. Šis dokuments parasti ir paredzēts, lai piesaist ītu investorus un sniegtu darbības plānu uzņēmumam. Saturs

Iekļaujiet satura rādītāju, kurā ir uzskait īt as visas ietvertās sadaļas. Sniedziet visu informāciju skaidrā un saprotamā valodā. Rūpīgi pār las iet tekstu, lai izvairītos no pareizrakst ības un gramatikas kļūdām.

Pārbaudiet v isus faktus, lai nodrošinātu, ka visi dati i r precīz i un v isi apgalvojumi i r pamatoti.

Atbrīvojieties no jebkādas l iekās informācijas. Ievietojiet savu kontaktinformāci ju labi redzamā vietā uz pirmās lapas un

dokumenta beigās. Attēloj iet visus grafikus un diagrammas skaidrā un vienkārš i uztveramā veidā. Pārl ieciniet ies, ka f inanšu aplēses nav pārāk augstas vai uzņēmuma uzsākšanai

nav atvēlēts pārāk maz la ika.

330 | P a g e


Output identifications: IO4 Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 3 chapter 2 The 7 mistakes to avoid Authors: CRA Team

13 3. modulis. 2. nodaļa. 13.1.1 7 kļūdas, ko nepieļaut Nodaļas mērķis: Šīs nodaļas mērķis ir palīdzēt topošajiem uzņēmējiem izvairīties no visbiežāk pieļautajām kļūdām, kas var traucēt projekta attīstībai. Block 1: Ievads

Attēla apraksts: Ilustrācija, kurā attēlota tukša papīra lapa, notiek gatavošanās plānošanai un aprēķinu veikšanai. Uzsākot uzņēmējdarbību, pastāv vairākas kļūdas, kuras varat pieļaut. Tās var klasificēt pēc dažādiem jūsu uzņēmuma aspektiem, piemēram, kļūdas plānošanā, analīzē, mārketingā, finansēs, personāla atlasē, pārdošanā, uzņēmuma nosaukuma izvēlē, kā arī dažādas vispārējās un praktiskās kļūdas.

331 | P a g e


Block 2: Kļūda nr. 1 V ā ē ā z zņē ē bīb ū (v ā ē vīz parametriem)

Vispārēja reāla izpratne par uzņēmējdarbību ir svarīga, jo tā veido mugurkaulu ikvienai darbībai, kurā iesaistāties. Lai pārliecinātos, ka jūsu izpratne ir reāla, pamēģiniet formulēt 3 galvenos izaicinājumus, kā arī savu vīziju, misiju un galvenās vērtības. Atbildes uz tālāk dotajiem jautājumiem palīdzēs jums noteikt uzņēmējdarbības vīziju. • Kas var likt jums pārtraukt uzņēmējdarbību? • Kāda ir jūsu vīzija par sasniedzamajiem panākumiem? • Kāda ir jūsu vīzija par ideālo kopienu? • Kādas ir jūsu prioritātes? Block 3: Kļūda nr. 2 S ē ķ ū zņē Skaidru mērķu formulēšana savam jaunajam uzņēmumam palīdzēs nodrošināt tā panākumus. Šie mērķi var būt: • jaunu tirgus nišu apgūšana; • līdzīgu attiecīgajā tirgus sektorā pastāvošo produktu aizstāšana; • lielākas peļņas un ieguldījumu atdeves gūšana; • produktu/pakalpojumu portfeļa paplašināšana; • uzņēmuma uzlabošana; • labas idejas definēšana; • konkrētas klientu vajadzības apmierināšana; • konkurētspējas priekšrocību iegūšana; • saprātīgu izmaksu nodrošināšana; • kvalitatīvs sniegums. 13.1.2 Kļū ā š īz Pirms uzņēmējdarbības īstenošanas dzīvē, ir nepieciešams veikt vairākas analīzes, novērtējumus un izvēles, kā arī izveidot plānus. Izvēloties neveikt šādus procesus, jūs pieļausiet kļūdu.

332 | P a g e


Attēla apraksts: Attēlā parādīts SVID analīzes (angliski: SWOT skaidrojums). Katrs burts ir saistīts ar konkrētu klasifikatoru. S - stiprās puses - šīs ir lietas, kas jūsu uzņēmumam padodas labi. Īpašības, kas nošķir jūs no jūsu konkurentiem; Iekšējie resursi, piemēram, kvalificēts, zinošs personāls; taustāmi labumi, piemēram, intelektuālais īpašums, kapitāls, patentētas tehnoloģijas utt. V - vājums - šīs ir lietas, kuras jūsu uzņēmumam trūkst. Lietas, ko jūsu konkurenti dara labāk nekā jūs; Resursu ierobežojumi; Neskaidrs unikāls pārdošanas piedāvājums utt. I - Iespējas - šīs ir iespējas, kuras jūs variet pārvērst stiprajās pusēs, piemēram: nepietiekams tirgus konkrētajam produktam; Mazi konkurenti savā reģionā; Jauna vajadzība pēc jūsu produktiem vai pakalpojumiem; Jūsu uzņēmuma preses / plašsaziņas līdzekļu pārskati utt. D - Draudi - tie ir draudi, kurus var pārcelt uz tādām nepilnībām kā: jaunie konkurenti; Normatīvās vides maiņa; Negatīvs preses / plašsaziņas līdzekļu pārklājums; mainīga klientu attieksme pret jūsu uzņēmumu utt. Q1: Tavuprāt, kas ir jāiekļauj SVID analīzē?

Uzņēmuma stiprās puses; Uzņēmuma vājās puses; Stiprās, vājās puses un iespējas; Stiprās, vājās puses, iespējas un draudi.

Block 3: Kļūda nr. 3 T g īz ēģ ū Tirgus analīze ir pētījums par pašreizējo situāciju tirgū, kura veikšanai tiek izmantoti dažādi informācijas avoti. Galvenie jautājumi, kas tajā būtu jāapskata: • kopienas tendences un vajadzības; • potenciālās tirgus iespējas un problēmas (problēmas pārvēršana par iespēju); • konkurentu piedāvājums; • iekšējās kapacitātes skenēšana; • tīkla funkcionalitāte;

333 | P a g e


• produktu pievilcība; • problēmas tirgū; • veiksmīgas produkta/pakalpojuma ieviešanas iespējamība (vienkārši vai grūti); • tas, vai produkts veicina misijas un stratēģisko prioritāšu īstenošanu.

334 | P a g e


Block 5: Kļūda nr. 4 D bīb ā g ū Darbības plāns sastāv no detalizētiem produkta/pakalpojuma nodrošināšanas soļiem. Tajā būtu jāapskata: • nepieciešamais aprīkojums un/vai telpas; • nepieciešamie sadarbības partneri (piegādātāji); • darbinieku kvalifikācija; • dažādas pārdošanas tehnikas. Elementi, kas obligāti jādefinē pirms uzņēmējdarbības uzsākšanas, ir: • uzņēmuma atrašanās vieta – vieta, piekļuve tirgum, resursi, pieņemamā infrastruktūra; • ēkas, telpas, aprīkojums, infrastruktūra, pārvaldības plāns; • galvenās darbības. Block 6: Kļūda nr. 5 R īz ū Riska analīze ir viens no galvenajiem uzņēmējdarbības plānošanas elementiem, un tai ir divas galvenās daļas: • riska faktoru novērtēšana (tirgus, tehnisko, finanšu un citu risku); • riska mazināšanas pasākumu definēšana (paredzēšana). Pastāv divi galvenie risku veidi – iekšējie un ārējie. Iekšējo risku piemēri: • pareizi nestrādājošs aprīkojums; • galvenā speciālista vai vadītāja aiziešana no darba; • nepietiekams kvalificētu darbinieku skaits; • maksājumu aizkavēšanās; • patiesās izmaksas ir augstākas par aplēstajām; • novecojušas tehnoloģijas. Savukārt ārējie riski visbiežāk ir saistīti ar: • konkurentu rīcību – tas pats produkts tiek piedāvāts par daudz zemāku cenu; krasām politiskās situācijas izmaiņām; • strauju inflācijas pieaugumu; • jaunu konkurentu parādīšanos; • nodokļu palielināšanos; • ārējiem apdraudējumiem. Katram riska mazināšanas pasākumam jābūt pielāgotam konkrētajam riskam.

RISKS PASĀKUMS

Galvenā speciālista vai vadītāja aiziešana no darba

Ātri reaģējošas personāla kvalifikācijas celšanas sistēmas izveide

Maksājumu aizkavēšanās Vienošanās par kredītlīniju

Zemākas konkurentu cenas Reklāmu skaita palielināšana

Jauni pakalpojumu sniedzēji Papildu darbības no pakalpojuma sniedzēja puses

Zema kvalitāte Darbinieku apmācība

335 | P a g e


336 | P a g e


Block 7: Kļūda nr. 6 R ā ( š , vē ) vē ē ū Finanšu resursu jomā uzņēmējiem ir jānovērtē nepieciešamie ieguldījumi. Primārie ieguldījumi ietver infrastruktūras izmaksas (par aprīkojuma, materiālu, programmatūras produktu un licenču iegādi), administratīvos nodokļu maksājumus, ieguldījumus cilvēkresursos. Sekundārie ieguldījumi ir saistīti ar amortizācijas maksājumiem, aizņēmumu vai kredītu atmaksāšanu, darbaspēka izmaksām. nodokļu maksājumiem, darbības izmaksām, aktivitātēm, tostarp pārdošanas veicināšanas un reklāmas aktivitātēm. Attiecībā uz cilvēkresursiem ir jāizvērtē: • uzņēmējdarbības projekta īstenošanai nepieciešamais personāls; • to darbinieku skaits, kuriem nepieciešama īpaša kvalifikācija; • papildu mācības un pārkvalificēšanās; • kvalifikācijas celšanas pasākumu izmaksas. Finanšu resursu kontekstā ir jāveic vispārējais ieguldījumu novērtējums – šis ir pēdējais resursu novērtēšanas posms. Noderīgi ir iegūt atbildes uz šādiem jautājumiem: • Vai projekta īstenošanai ir ekonomisks pamats? • Cik lielā mērā ieguldījumi un ienākumi ir līdzsvarā? • Kā tiek pārvaldīta naudas plūsma? • Pēc cik ilga laika ir jāatmaksā aizņēmumi/kredīti vai ieguldījumiem būs atdeve?

337 | P a g e


Block 8: Kļūda nr. 7 ā īg v īb ū ū Vadības struktūra ietver jaunas organizācijas izveidi vai esošās organizācijas pielāgošanu, lai integrētu administratīvās un līdzekļu piesaistes funkcijas un tādējādi palielinātu administratīvo pasākumu lietderību un efektivitāti. Lai gan individuālā komersanta darbības forma ietver mazāk formalitāšu un administratīvā darba, jūs varat apsvērt korporācijas izveides iespēju, lai aizsargātu savus līdzekļus no uzņēmuma saistībām. Izvēlētā uzņēmējdarbības struktūra ietekmēs noteiktus darbību veikšanas aspektus un piemērojamos nodokļus. Lai noteiktu savai situācijai atbilstošāko uzņēmējdarbības formu, konsultējieties ar grāmatvedības un tiesību speciālistiem. Tālāk ir īsi aprakstīti vairāki riski, ar kuriem visbiežāk sastopas uzņēmēji, veidojot jaunu uzņēmumu. Sniegtā informācija un piedāvātie pasākumi palīdzēs jums no tiem izvairīties. 13.1.3 Darbības, kas jāveic citās jaunā uzņēmuma jomās Pārbaudiet izvēlēto uzņēmuma nosaukumu Nesāciet lietot izvēlēto uzņēmuma nosaukumu vizītkartēs, sociālajos medijos vai citos mārketinga materiālos pirms neesat pārliecinājušies, ka šo nosaukumu jau neizmanto kāds cits. Izveidojiet uzņēmuma bankas kontu Nošķiriet savus personīgos un uzņēmuma ienākumus. Turklāt šādu rīcību pieprasa arī atsevišķi tiesību akti. Mārketings Pozicionējiet sevi noteiktā grupā. Nosakiet savu mērķa auditoriju un pielāgojiet plānu šīs grupas specifikai. Radiet un izplatiet skaidru mārketinga vēstījumu. Deleģējiet uzdevumus Uzņēmumu īpašnieki parasti vēlas par visu parūpēties paši. Taču nebaidieties deleģēt atsevišķus uzdevumus atbilstošiem cilvēkiem. Pretējā gadījumā pastāv risks, ka jūs nevarēsiet veltīt pietiekami daudz uzmanības konkrētajam uzdevumam, tādējādi neļaujot uzņēmumam sasniegt maksimālo potenciālu. Citas darbības, kas jāveic un no kurām jāizvairās, varat atrast tālāk dotajos tiešsaistes resursos un vienkārši meklējot internetā, piemēram, šeit - https://www.youtube.com/watch?v=RkgyXc-PFAc Q2: Nosauciet trīs kļūdas, kas visbiežāk tiek pieļautas, uzsākot uzņēmējdarbību.

Darbības plāna trūkums Skaidru mērķu trūkums Eksistējoša tirgus trūkums Globālas vīzijas par uzņēmumu trūkums

Q3: Kādi ir galvenie izaicinājumi, plānojot uzņēmuma darbību?

Vīzija

Misija

Vērtība

Stratēģija Q4: Vai ir būtiski izvēlēties pareizo uzņēmuma struktūru?

Jā

Nē Tiešsaistes resursi: (skatīti atšķirīgos laikos) https://www.success.com/article/the-8-biggest-mistakes-entrepreneurs-make




338 | P a g e


https://www.forbes.com/sites/theyec/2017/08/30/eight-biggest-mistakes-first-time-entrepreneurs-should-avoid/#651dfa2e734c https://www.allbusiness.com/search?q=common+mistakes+to+avoid Output identifications: IO4 Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 3 Chapter 3 Market analysis Authors: CRA Team

14 3. modulis. 3. nodaļa. 14.1.1 Tirgus analīze Nodaļas mērķis: Nodaļas mērķis ir izskaidrot tirgus analīzes principus. Tas iezīmē arī 4P stratēģijas nozīmīgumu mārketinga plānā. 14.1.2 Block 1: Tirgus analīze

Definīcija Tirgus analīze ir būtiska uzņēmējdarbības plāna un darbības uzsākšanas stratēģijas daļa. Tirgus analīze ir pētījums par pašreizējo situāciju tirgū, kura veikšanai tiek izmantoti dažādi avoti.

Attēla apraksts: ekrāns ar datiem un skaitļiem. Jūsu tirgus analīzei vajadzētu jums ļaut: izvairīties no daudz resursu un laika ieguldīšanas produktu vai pakalpojumu izveidē pirms esat konstatējuši, ka šāds risinājums patiešām ir nepieciešams; noteikt, ka vajadzība pēc jūsu produkta vai pakalpojuma ir tik liela, ka cilvēki par to maksās.

Tirgus analīzes aspekti Galvenie jautājumi, kas jāapskata:


339 | P a g e


• kopienas tendences un vajadzības; • potenciālās tirgus iespējas; • konkurentu piedāvājums; • produktu pievilcība; • problēmas tirgū.

Attēla apraksts: Attēlā parādīts grupu darbs, kur notiek plānošana uz papīra lapām, uz galda novietots arī dators, kurā saredzami krāsaini grafiki. Block 2: Tirgus analīzes veikšana Veiciet salīdzinošo analīzi, apskatot citus tirgū piedāvātos konkurējošos produktus un nosakot jūsu produkta/pakalpojuma priekšrocības! Padomājiet par to, cik liela ir veiksmīgas produkta/pakalpojuma ieviešanas iespējamība (vienkārši vai grūti)? Tirgus analīzes laikā vajadzētu izvērtēt arī tālāk norādītos jautājumus. • Vispārējās ekonomikas tendences • Nozares tendences un raksturīgās īpašības • Konkurentu specifika • Pašreizējais stāvoklis tirgū • Prognozes -- Vispārējās ekonomikas tendences ietver IKP (iekšzemes kopprodukts) tendences, inflāciju, pieprasījuma tendences, iedzīvotāju vispārējo pirktspēju un darba tirgus tendences, tostarp, bezdarba līmeni. -- Pēc tam ir jāanalizē tās nozares tirgus raksturīgās īpašības, kurā jūsu produkts vai pakalpojums tiks pārdots. Galvenie nozares faktori ir saistīti ar tehnoloģiskajām izmaiņām, patērētāju vajadzību un vēlmju izmaiņas, demogrāfiskās izmaiņas, sociālie mediji u.c. -- Parasti tirgū pastāv šādi konkurences spēki: citu nozaru uzņēmumi, kas sniedz līdzīgus produktus un pakalpojumus, nodrošinātāji, patērētāji, jauni konkurenti, šķēršļi ieiešanai tirgū.

340 | P a g e


-- Tirgus analīze parāda iespējamos patērētājus un to specifiskās īpašības – izmēru, sociālo stāvokli, motivāciju, iespējamo tirgus daļu, pieprasījuma biežums, līdzsvars starp piedāvātā produkta/pakalpojuma pieprasījumu un piedāvājumu, pieņemamais cenu līmenis. -- Tirgus analīzē ietvertās prognozes atspoguļo pieprasījuma kapacitāti un ilgtspēju, tirgus apgūšanas spēju. Īsāk sakot, lai jūsu piedāvājums būtu veiksmīgs, jums jāatbild uz tālāk dotajiem jautājumiem.

Kas ir mani potenciālie klienti?

Kādi ir viņu pirkšanas un ieprikšanās paradumi?

Cik daudz viņu ir?

Cik viņi ir gatavi maksāt?

Kas ir mani konkurenti?

Ar kādām problēmām viņi ir saskārušies un kādi ir bijuši viņu panākumi? Šeit ir video, kas palīdzēs tev sagatavot mārketinga plānu! Video ir attēloti 5 mārketinga plāna sagatavošanas soļi:

https://www.youtube.com/watch?v=mjrguLMxIf0 Q1: Tirgus analīze ir:

Daļa no biznesa plāna

Biznesa plāna pamats Būtiska ikviena biznesa daļa

Block 3: 4P stratēģija Tirgus analīze ietver veiksmīgas mārketinga stratēģijas sagatavošanu. Šo procesu veido vairākas stratēģiskas darbības:

produkta stratēģija (angliski – product); cenu noteikšanas stratēģija (angliski – price); preču/pakalpojumu nodrošināšanas stratēģija (angliski – provision);



341 | P a g e


reklāmas stratēģija (angliski – promotion).

14.1.3 1. Produkta stratēģija Tās mērķis ir padarīt jūsu piedāvājumu pievilcīgāku. Tā ir šādu elementu kombinācija: • kvalitāte; • ārējā vīzija; • iepakojums; • cena; • preču zīmes (ja tādas ir); • pakalpojumu sniegšana; • galvenā specialitāte – piedāvājumam būtu jāizceļ jūsu konkurētspējas priekšrocības. 14.1.4 2. Cenu noteikšanas stratēģija Šai stratēģijai būtu jāņem vērā reālā situācija tirgū un jāpalīdz samazināt riski. Pastāv vairākas cenu noteikšanas pieejas, no kurām dažas ir: • pamatojoties uz uzņēmuma kritērijiem; • pamatojoties uz ražošanas izmaksām; • pamatojoties uz konkurentu cenām; • pamatojoties uz pieprasījuma cenām. 14.1.5 3. Preču/pakalpojumu nodrošināšanas stratēģija Šī stratēģija nosaka sistēmu, saskaņā ar kuru tiks izplatīti jūsu piedāvātie produkti/pakalpojumi. • Vai šī sistēma ir elastīga vai neelastīga? • Kādā veidā plānojat izplatīt produktus/pakalpojumus? • Caur vienu konkrētu punktu • Piegādāt tos lielām veikalu ķēdēm, kas pēc tam tos izplatīs tālāk • Piegādāt tieši uz mājām • Cik ilgā laikā produkti/pakalpojumi tiek piegādāti? • Vai jūs piedāvāsit atgriešanas iespēju un kādā veidā šis process tiks organizēts? Cik ilgā laikā produkts jāatgriež? 14.1.6 4. Reklāmas stratēģija Detalizēts šīs stratēģijas apraksts ir dots nākamajā nodaļā. Q2: Atrodi lieko 4P stratēģijā:

• Vieta • Cena • Reklāmas stratēģija • Produkts • Nodrošinājums

342 | P a g e


14.1.7 Block 4: Padomi efektīvas tirgus analīzes sagatavošanai Tālāk ir doti daži ieteikumi, kas palīdzēs jūsu uzņēmējdarbības plānam sagatavot efektīvu tirgus analīzi. Nr. 1: Izmantojiet internetu Tā kā lielākā daļa tirgus analīzes sadaļu balstās uz neapstrādātiem datiem, internets ir lieliska vieta, kur sākt. Dažādi meklējumi var palīdzēt iegūt informāciju par jūsu konkurentiem, kā arī daļu no tirgus izpētes varat veikt tiešsaistē. Nr. 2: Esiet klients Viens no efektīvākajiem veidiem, kā noteikt mērķa tirgū pastāvošās iespējas, ir aplūkot jūsu produktus un pakalpojumus no pircēju skatu punkta. Kāda problēma tiek risināta? Kā konkurence atrisina šo problēmu? Kā domājat šo problēmu atrisināt labākā vai citādā veidā? Nr. 3: Rūpīgi veiciet tirgus izpēti Ieguldiet nepieciešamo laiku sākotnējās izpētes posmā, lai iepazītu tirgu un iegūtu pēc iespējas vairāk informācijas. Pēc tam izmantojiet apkopotos datus kā atbalsta materiālu tirgus analīzes veikšanai. Nr. 4: Sasaistiet visu ar savu uzņēmumu Visa informācija un dati, ko ietverat savā tirgus analīzē, ir jāsaista ar jūsu uzņēmumu un produktiem/pakalpojumiem. Izklāstot mērķa tirgus vajadzības, orientējieties uz to, kādēļ jūs atrodaties unikālā pozīcijā, lai apmierinātu šīs vajadzības. Q3: Pabeidziet teikumu: Tirgus analīzes izpēte ir:

• esošās tirgus situācijas izpēte, izmantojot vairākus avotus • esošā tirgus izpēte izmantojot vienu avotu • jauns, plaukstošs tirgus

Tiešsaistes resursi: http://articles.bplans.com/how-to-write-a-market-analysis/ https://www.thebalance.com/how-to-write-the-market-analysis-section-2951562



343 | P a g e


Output identifications: IO4 Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 3 chapter 4 Marketing/Communication Authors: CRA Team

15 3. modulis. 4. nodaļa. 15.1.1 Mārketings/komunikācija Nodaļas mērķis: Šī nodaļa palīdz iepazīt galvenos soļus mērķauditorijas noteikšanai un saskanīgu attiecību veidošanai ar konkrēto mērķauditoriju Block 1: Pārdošana un mārketings Jūsu pārdošanas un mārketinga stratēģijām ir jāatbilst jūsu uzņēmuma vispārējiem mērķiem un vīzijai. Dažādām ārējām ietekmēm, tostarp, izmaiņām politiskajā situācijā, tirgū, konkurencē un vispārējā ekonomikas klimatā, būs nozīmīga ietekme uz jūsu uzņēmuma pozicionēšanas plāniem. Ražošanas uzņēmumi šajā sadaļā iekļauj informāciju par pārdošanas un izplatīšanas kanāliem, savukārt mazumtirdzniecības uzņēmumi iekļauj pārskatu par preču pārdošanas apjomu aplēsēm. Sīki ir jāapraksta pārdošanas stratēģijas, tostarp tas, kā pakalpojumi tiks piedāvāti sabiedrībai, un plānotie reklāmas pasākumi. Mārketings būtiski ietekmē jebkura jauna uzņēmuma panākumus. Lai izveidotu veiksmīgu mārketinga plānu, jums vispirms ir jāveic tirgus izpēte un jāuzzina pēc iespējas vairāk par saviem potenciālajiem klientiem. Noskaidrojot savas mērķa auditorijas vēlmes un iepirkšanās paradumus, jūs varat izveidot tādu mārketinga plānu, kas piesaistīs viņu uzmanību un apmierinās vajadzības. Jūsu mārketinga plānam vajadzētu ietvert:

vispārīgu pārskatu par tirgū pastāvošajām tendencēm; jūsu mērķauditorijas aprakstu; informāciju par jaunajiem tirgiem, kurus vēlaties apgūt; to veidu aprakstu, kādā plānojat sasniegt savu mērķauditoriju.

Attēla apraksts: Gaismas spuldzīte, kura izstaro gaismas apļus. Uz katra no apļiem ir uzraksts:

- Pārdot vairāk - Piesaistīt vairāk

344 | P a g e


- Tirgus vietas - Izplati zīmola elementus - Uzticība - Iefiltrējies popkultūrā - Mobiliāte

Block 2: Popularizēšanas un reklāmas kampaņu koncepcija Veidojot jaunu uzņēmumu, parasti ir ieteicams koncentrēties uz konkrēta tirgus segmenta uzrunāšanu. Šādā veidā uzņēmums varēs nostiprināt savu pozīciju tirgū. Jaunam uzņēmumam (lielākajā daļā nozaru) var būt diezgan sarežģīti mēģināt uzrunāt plašu auditoriju. Turklāt mazāku mērķa auditoriju uzrunāšana arī palīdzēs jaunuzņēmumam ietaupīt līdzekļus. Mārketinga plānam ir jāsniedz pārskats par rūpīgi atlasītām metodēm, kas ir piemērotas, lai sasniegtu izvēlētos mērķauditoriju, pamatojoties uz jūsu produkta vai pakalpojuma funkcijām un priekšrocībām. Uzņēmējdarbības plānā tas jānorāda tādā veidā, kas atspoguļo daudzveidību un iekļaujas vispārējā budžeta robežās. Mārketinga plāna izveide iekļauj:

- Reklāmas kampaņu izveidi - Konkursus, kuponus un aktivitātes, kas ļauj iegūt jūsu produktu/pakalpojumu bez maksas - Īpašas atlaides - dalība tirdzniecības izstādēs; - meklētājprogrammas optimizācija un meklētājprogrammas mārketings; - sociālo tīklu mārketings; - profesionālie pasākumi ar izglītojošiem elementiem. Popularizēšanas un reklāmas kampaņas

Jums ir nepieciešams tirgū radīt iespaidu par savu produktu. Izskaidrojiet, kā izvēlētie mārketinga pasākumi un līdzekļi palīdzēs jums sasniegt izvēlēto mērķa auditoriju. Definējiet tēlu, kādu vēlaties radīt. Piemēram, vai jūs cenšaties pozicionēt savu uzņēmumu kā luksusa klases uzņēmumu vai ekonomisku alternatīvu pastāvošajiem zīmoliem? Jūsu uzņēmuma korporatīvais tēls ir šī plāna daļa. Reklāmas kampaņu īstenošanai izmantojamo mediju veidi: drukātie plašsaziņas līdzekļi; televīzija; radio; reklāmjoslas internetā; SEO; publiskie pasākumi, piemēram, tirdzniecības izstādes. 15.1.2 Block 3: Īstās auditorijas sasniegšana

Definējiet mārketinga komunikācijas mērķus Piemēram, šāds mērķis var būt:

1. radīt pieprasījumu saviem produktiem; 2. informēt potenciālos klientus par jūsu uzņēmumu un zīmolu; 3. palielināt informētību līdzekļu piesaistei (riska kapitālistu, biznesa eņģeļu, korporatīvo partneru); 4. piesaistīt potenciālo uzņēmuma pircēju uzmanību. Definējiet mērķi un rīkus tā sasniegšanai – auditoriju, vēstījumu, medijus, vēstnesi

345 | P a g e


Attēla apraksts: attēlā pārādīta ilustrācija ar vairākiem dažādiem cilvēkiem, kas raksturo dažādo produkta vai servisa mērķauditoriju Tiklīdz jūs būsiet noteikuši kādēļ veidojat komunikācijas stratēģiju, jūs sapratīsiet kā šo stratēģiju izmantot. Lai to varētu izdarīt, ir jāveic šīs četras darbības:

1. jāizprot sava auditorija; 2. jāpielāgo vēstījums konkrētajai auditorijai; 3. jāizvēlas mediji, kur jūsu vēstījums tiks publicēts/pārraidīts; 4. jāizvēlas vēstnesis, kas izplatīs jūsu vēstījumu. 1. solis: Kas ir mērķauditorija?

Mērķauditorija ir tie cilvēki, kuriem vēlaties nodot savu vēstījumu. Tie var būt potenciālie klienti, riska kapitālisti, kuri var domāt par ieguldījumu veikšanu, un citi uzņēmumi. Bieži vien vienlaicīgi var būt vairākas auditorijas, ar kurām vēlēsieties sazināties. Šādā gadījumā jāņem vērā, ka katrai auditorijai ir nepieciešams savs vēstījums, mediji un vēstneši. Kā noteikt auditoriju? Kas lieto produktu? Kas to iesaka lietot? Kas pieņem lēmumu? Tas ir atkarīgs no lomas, kāda katrai no šīm personām ir pirkšanas procesā. Tādēļ ir jāiegulda pietiekami daudz laika pētījumu veikšanai.

2. solis: Kāds ir vēstījums? Vēstījums ir ziņa, ko nododat izvēlētajām auditorijām. Labs vēstījums sniedz atbildes uz trīs jautājumiem:

1. Kāpēc auditorijai tam vajadzētu rūpēt? 2. Kas tiek piedāvāts? 3. Kāda rīcība tiek sagaidīta? 4. Lietas, kas jāatceras par vēstījumiem:

Vēstījuma konteksts Veidojot savus vēstījumus, atcerieties, ka visi vēstījumi darbojas noteiktā kontekstā, kam var arī būt konkrēts termiņš. Pārliecinieties, ka jūsu konteksts ir aktuāls, un laiku pa laikam pārskatiet savu vēstījumu, lai pārliecinātos, ka tas vēl aizvien darbojas. Atmiņā paliekošs vēstījums Jo neaizmirstamāks ir vēstījums, jo lielāka ir tā spēja radīt pārmaiņas. Mēs vēlamies, lai cilvēki ne tikai mainītu savus iepirkšanās paradumus, bet arī savu domāšanas veidu. Ja jums teiktu, ka jūs maksāsiet par mirušu aukstu zivi, kas ietīta jūras zālēs, tas neizklausītos pārāk garšīgi. Taču, nosaucot to par sušī, cilvēki ir gatavi stāvēt rindā.

Atmiņā paliekošu vēstījumu piemēri

HAVE A BREAK. HAVE A KIT KAT. (Ieturi pauzi... apēd Kit Kat) – „Rowntree”, 1957. gads I LIKED IT SO MUCH, I BOUGHT THE COMPANY (Man tas iepatikās tik ļoti, ka iegādājos uzņēmumu) – „Remington”, 1979. gads THE BEST A MAN CAN GET (Labākais vīrietim) – „Gillette” skuvekļi, 1989. gads THERE ARE SOME THINGS MONEY CAN’T BUY. FOR EVERYTHING ELSE, THERE’S MASTERCARD (Ir lietas, ko nevar nopirkt par naudu. Pārējam ir Mastercard) – „Mastercard”, 1997. gads

346 | P a g e


Attēla apraksts: Attēlā parādīti dažādi pasaules vadošo sociālo tīklu logo: Facebook, Twitter, Instagram, Google+, utt. Produkta vēstījums salīdzinājumā ar uzņēmuma vēstījumu Pastāv atšķirības starp detalizētu produkta vēstījumu un vēstījumiem par jūsu uzņēmumu. Dažreiz jums vispirms var nākties pastāstīt par uzņēmuma misiju un vērtībām, lai klients varētu uzklausīt jūsu produktu vēstījumus. 3. solis: Mediji

Mediji apzīmē saziņas līdzekļu veidu, kuru katrs auditorijas dalībnieks lasa/klausās/skatās. Tie var būt drukātie plašsaziņas līdzekļi (avīzes, žurnāli), interneta resursi (tīmekļa vietnes), televīzijas un radio pārraides vai sociālie mediji (Facebook, Twitter). Klientu noteikšanas posmā jūs droši vien noskaidrojāt, kā viņi iegūst informāciju par jauniem uzņēmumiem un produktiem (ja nē, tad noteikti noskaidrojiet). Tiem medijiem, kurus pieminēja iespējamie klienti, ir jābūt galvenajiem līdzekļiem, kurus jūs izmantosiet. Jūsu uzņēmuma kontrolē esošajiem tiešsaistes medijiem (tīmekļa vietne, uzņēmuma Facebook lapa un citi) vajadzētu būt pirmajiem, ar kuriem eksperimentēt savas auditorijas un vēstījuma meklējumos. Parasti, jūs izmantosiet vairākus medijus, lai uzrunātu katru auditoriju. Visticamāk katra auditorija iegūst informāciju no atšķirīgiem kanāliem (potenciālie klienti nelasa tos pašus informācijas avotus, kurus potenciālie investori). Jums būs arī nepieciešama laba mediju stratēģija – plāns kurā aprakstīts mediju komplekss un tā izmantošanas veids. Tā sākumā jānorāda atbilstošā mediju kategorija (drukātie plašsaziņas līdzekļi, internets, pārraides) un pēc tam jānorāda konkrētas vietnes, blogi, žurnāli utt. 4. solis: vēstneši

Vēstneši ir labi pozicionētas personas ar plašiem sakariem, kuras var ietekmēt jūsu auditoriju. Vēstneši nodod un pastiprina jūsu vēstījumu, izmantojot jūsu izvēlētos kanālus. Pastāv trīs veidu vēstneši: žurnālisti, speciālisti, savienotāji. (Katrai auditorijai būs savi atbilstošie vēstneši.)

Klientu izpēte ir nepārtraukts process Klientus izprast ir būtiski ne tikai jaunizveidotiem uzņēmumiem, bet arī tirgū jau pastāvošiem uzņēmumiem. Šāda informācija palīdz jums uzturēt saikni ar klientu aktuālajām vajadzībām, ieraudzīt jaunas iespējas un radīt jaunus produktus. Turklāt auditorijas > vēstījuma > līdzekļa > vēstneša cikls nemanāmi pārvērš iegūto informāciju par klientu iegūšanas, saglabāšanas un paplašināšanas procesiem.

Gūtās mācības Mārketinga komunikācija = auditorija, vēstījums, līdzeklis un vēstnesis Izmantojiet vērtības piedāvājuma modeli14, lai labāk izprastu savus klientus

14

Vērtības piedāvājuma skice – rīks, kas palīdz iegūt labāku izpratni par klientu vēlmēm un vajadzībām, kā arī izstrādāt tām atbilstošus pakalpojumus un produktus. To var izmantot kopā ar uzņēmējdarbības modeļa skici, kā arī

347 | P a g e


Pielāgojiet vēstījumus tam, ko klienti jums jau ir teikuši Izmantojiet tos plašsaziņas līdzekļus, kurus viņi lasa vai skatās Atrodiet pareizos vēstnešus, kas pastiprinātu jūsu vēstījumu Q1: Kuri ir visizplatītākie mediji?

Sociālie mediji Plašsaziņas mediji Drukātie mediji Tas ir atkarīgs no konkrētās auditorijas

Q2: Kura auditorijas rīcība ir efektīvāka jaunizveidota uzņēmuma gadījumā? Uzrunāt nelielu mērķa auditoriju

Uzrunāt lielu mērķa auditoriju Tiešsaistes resursi: www.allbusiness.com https://venturebeat.com/2017/04/06/everything-your-startup-needs-to-know-about-marketing-communications/ https://www.thebalance.com/best-advertising-taglines-ever-39208

V. Modulis 4

Šis pēdējais modulis sastāv no četrām nodaļām, kas koncentrējas uz vairākiem būtiskiem uzņēmējdarbības virzienu aspektiem. Pirmais solis ir sazināties ar jūsu projektu, saskanīgi sakārtojot attiecīgo mērķi. Ieinteresētās personas un akcionāri meklē jūsu projektā pārliecinošu runu. Šis solis ir nepieciešams jūsu biznesa finansēšanas procesam.

Pastāv vairākas struktūras un veidi, kā piesaistīt naudu. Jums ir jāizvēlas atbilstošais, atbilstoši jūsu vajadzībām un mērķiem. Pēdējais solis ir administratīvs. Šis process padara jūsu projektu precīzu un reālu, lai realizētu jūsu projektu.

Output identifications : IO4 Output title : Development of the Training Module ’s Content Document type : Module 4 chapter 1 How to pitch your project

Authors : PSB Team

16 4. modulis 1. nodaļa Kā prezentēt savu projektu

Nodaļas mērķis Šīs nodaļas mērķis ir jūs sagatavot ātrajai uzņēmējdarbības idejas prezentēšanai jeb pičam (angliski: pitch), kā arī sniegt rekomendācijas par to, ko vajag un ko labāk nevajag darīt, prezentējot ideju. Idejas pičošana ir svarīgs instruments finansiālā labuma iegūšanai, komunikācijai, kā arī projekta popularizēšanai. citiem stratēģiskās vadības un stratēģijas īstenošanas rīkiem un elementiem. https://strategyzer.com/canvas/value-proposition-canvas


348 | P a g e


349 | P a g e


Block 1: Kas ir pičošana? Šajā kontekstā parasti t iek izmantots angļu valodas vārds pitch , kam latviešu valodā pagaidām nav atrasts vienots un labskanīgs tulkojums (prezentācija investoriem, „pitch” sesi ja u.c .) . Šis termins parasti apzīmē īsu (dažas sekundes vai minūtes garu) un kodol īgu idejas prezentāciju, kuras laikā t iek izk lāst īt i v is i tās būtiskākie aspekti . Atkarībā no to garuma šāda t ipa prezentācijām ir pieejami vairāki veidi. Viens no visplašāk pazīstamākaj iem pitch prezentāci jas veidiem ir l i fta runa, kuras garums ir piel īdzināms vienam braucienam l iftā. Parasti pitch prezentācijas nepārsniedz dažas minūtes. Video, kurā parādīt i veidi, kā att īst īt savu uzņēmējdarbības projektu: https://www.youtube.com/watch?v=bZTWx2bftaw

http://www.businessdictionary.com/definition/presentation.html


http://www.businessdictionary.com/definition/duration.html







350 | P a g e


Block 2: Piča saturs Tagad apskatīs im prezentāciju saturu. Tai i r pi lnībā jākoncentrējas uz jums: kas jūs esat, ko darāt un ko vēlaties dar īt . Prezentācija veids, kā ātri un efektīvi varat iepazīst ināt nepazīstamus ci lvēkus ar savu kompetenci un ideju. Tāpat tā ir l iel isks veids, kā iegūt pārl iecību, lai varētu uzrunāt citu uzņēmumu pārstāvjus t īk lošanās pasākumos un kontaktbiržās. Vislabākais padoms, ko varam jums dot, i r šāds: ja apmeklējat profesionālu asociāci ju vai c itus special izētos pasākumus, jums jābūt sagatavotai īsa i prezentācijai , ko pasniegt ikvienam satiktajam ci lvēkam.

Attēla apraksts: Šis attēls parāda, kā veiksmīgi pārdot projektu, izmantojot lifta piču. Lifta pičs ir ļoti īsa pārdošanas prezentācija, kas ir pietiekami īsa, lai to varētu veikt lifta brauciena laikā. Tās mērķis ir notvert projekta sponsora interesi, lai izdotos norunāt pirmo tikšanos ar viņu. Šajā pičā jāievēro trīs runas rindas: pirmkārt, parādiet, ka esat izcils un paskaidrojiet, kāpēc jūs darāt to, ko darāt; otrkārt, jums ir jauna un aizraujoša liela iespēja; Treškārt, jūs esat gatavs pavadīt 15 minūtes laika, lai izskaidrotu lielo iespēju. Attēlā cilvēks iekāpj liftā, satiekas ar otru personu un runā par viņa / viņas ideju un, visbeidzot, viņi sarokojas tieši pirms lifta brauciena beigām. Tālāk dot i daži no būtiskākajiem aspektiem, kas jāiekļauj pitch prezentācijā .

1. Piedāvājiet problēmas ris inājumu (definējiet problēmu) 2. Izskaidrojiet, kā darbojas jūsu uzņēmums (aprakstiet piedāvāto ris inājumu) 3. Pierādiet , ka š im risinājumam ir potenciāls 4. Demonstrēj iet savu kompetenci Problēmas definēšana

351 | P a g e


Pats svarīgākais ir noteikt problēmu, kuru ir vērts r is ināt . Ja jūsu produkts vai pakalpojums neris ina problēmu, ar kuru saskaras potenciā l ie k l ienti , jums nav dzīvotspējīgas uzņēmējdarbības idejas. Jums nav jāizvēlas mi lzīga problēma, kuras atris ināšana mainīs visu pasauli . Protams, ir l ie l isk i , ja tā not iek, taču vairumā gadījumu uzņēmumi neris ina šādas problēmas. Pi lnīgi pieņemami, ja izvēlētā problēma ir pavisam vienkārša. Kamēr vien jūs, kā uzņēmēji, r is ināt problēmu, ar kuru pat iešām saskaras k l ienti , jums ir pamats uzņēmuma izveidei .

Risinājuma aprakstīšana Problēmas def inēšanas un piedāvātā r is inājuma aprakstīšanas la ikā jums ir jārada atmiņā pal iekošs izteikums. Turklāt, la i varētu iegūt pi lnīgu k l ausītāju uzmanību, jūsu stāstīta jam viņus i r jāaizkustina. Izrādot savas personīgās sajūtas saist ībā ar att iecīgo problēmu, jūs varat satuvināt ies ar klausītāj iem.

Mērķa tirgus pārzināšana Jums ir jādefinē, kurš saskaras ar jūsu ris ināto problēmu, un jāno saka potenciālo kl ientu skaits. Savā prezentācijā jums būtu jārunā par t iem tirgus segmentiem, uz kuriem orientējaties, katrā segmentā esošo ci lvēku skaitu un naudas summu, ko viņi šobrīd ir gatavi tērēt. Šie skait ļ i ir ļoti būtisk i , jo padara prezentāci ju t icamāku un reālist iskāku. Šādi jūs arī demonstrējat, ka esat izpētī juš i t irgu un skaidri zināt, kas tajā šobrīd notiek: vajadzības, gaidas, faktus utt.

Konkurences aprakstīšana Ikvienam uzņēmumam ir konkurent i. Pat, ja att iecīgajā br īdī neviens cits nepi edāvā tādu pašu r is inājumu, jūsu potenciāl ie kl ient i jau ris ina šo problēmu, izmantojot kādu alternatīvu. Piemēram, pirmo automašīnu konkurenti nebija citas automašīnas. To galvenie konkurent i bi ja zi rgi un pārvietošanās ar kājām. Identif icējot savus konku rentus un pastāvošās alternatīvas, domājiet par to, kādas priekšrocības ir jūsu ris inājumam salīdzinājumā ar konkurentu r is inājumiem. Vai tas ir ātrāks, lētāks vai labāks? Kādēļ potenciā l ie k l ienti izvēlētos t ieš i jūsu ris inājumu, nevis konkurentu piedāvātos? To aspektu, kas jūs atšķir no konkurent iem, aprakstīšana ir l iel isks sagatavošanās uzdevums.

352 | P a g e


Attēla apraksts: šis attēls parāda, kā analizēt konkurenci 5 posmos, koncentrējoties uz produktu tirgus struktūru un tirgus segmentiem. 1. darbība: definēt nozares struktūru un īpašības; 2. darbība: identificējiet un aprakstiet galvenos konkurentus; 3. solis: novērtējiet galvenos konkurentus; 4. solis: paredzēt konkurentu rīcību; 5. solis: identificējiet jaunus konkurentus

Komandas sastāvs Šajā punktā jums jānorāda atšķir īg ie komandas sastāvā esošie speciāl ist i . Tas klausītāj iem rada drošības un t icamības sajūtu.

Atskaites punktu norādīšana Pēdējais aspekts , par ko jums ir jāpastāsta l i fta runā, i r uzņēmuma darbības atskaites punkti vai grafiks . Šeit ir jāpiemin tālākie mērķi un la iks, kad plānojat tos sasniegt. Ja jau esat sasnieguši kādus būt iskus atskaites punktus, pieminiet tos. 1. jautājums: aizpi ldiet tukšās iekavas Par (............ mērķa klientu), kuri nav apmierināti ar (....... Ikdienas piedāvājumu). Mūsu piedāvājums ir (............ .. jaunā produktu kategorija), kas ļauj (............ atrisināt šādu un šādu problēmu). Atšķirībā no (................ Inovatīvā alternatīvā piedāvājuma) mēs esam izveidojuši (............ .. pilnīgu piedāvājumu savai specifiskajai problēmai).

353 | P a g e


Savu prezentāci ju jums vajadzētu strukturēt apmēram šādi: (Mērķa kl ientam) , kas nav apmierināts ar (parasto piedāvājumu) Mūsu piedāvājums ir ( jauna produktu kategori ja), kas ļauj (atr is ināt tādu un šādu problēmu). Atšķir ībā no (novatoriskā alternatīvā piedāvājuma) mēs esam radī juši (pi lnīgu risinājuma piedāvājumu jūsu konkrētajai problēmai). Block 3: Kā radīt veiksmīgu prezentāci ju Lai sniegtu profesionālu un efekt īvu prezentāciju, ir jāievēro daži noteikumi.

Prezentāci jai jābūt īsai Ierobežoj iet to l īdz pāris minūtēm. Jums nav jāiekļauj v isa darba pieredze un karjeras mērķi.

Tai jābūt pārl iecinošai Neskatoties uz ierobežoto garumu, jūsu prezentācija i jābūt piet iekami pār l iecinošai , lai klausītājam radītu interesi par ideju, organizāci ju vai tās priekšvēsturi (prasme stāstīt stāstus).

Izcel iet savas prasmes Prezentācija i ir jāpaskaidro, kas jūs esat un kāda ir jūsu kvalif ikāci ja un prasmes. Centieties uzsvērt tās prasmes un kval if ikāci jas, kas sniedz piev ienoto vērtību vairākās situācijās. Šī i r jūsu iespēja nedaudz palepoties – izvairieties no pārmērīgas l iel īšanās, bet pastāstiet par savu pienesumu.

Trenēties, trenēties un vēlrei z trenēties Labākais veids, kā varat iegūt pārl iecību par savu prezentāci ju, ir izmēģināt to t ik daudz reižu, kamēr jūs tās pasniegšanas laikā jūtat ies dabiski un neizklausāt ies dīvaini . Tāpat treniņš palīdzēs jums iegūt pārl iecību par sarunas vadīšanu un pārvaldīšanu. Sākumā mēģiniet pasniegt prezentāciju draugam vai ierakstī t to. Tādējādi jūs pār l iecināsieties, ka nepārsniedzat laiku un pasniedzat konsekventu vēstī jumu.

Esiet elastīgi Tā nav darba intervi ja , lai iegūtu kādu konkrētu amatu, tādēļ jūs v ēlaties atstāt atvērta un elast īga ci lvēka iespaidu. Tā ir jūsu iespēja radīt l iel isku pirmo iespaidu potenciā lajam kl ientam, sadarbības partnerim u.c.

Norādiet savus mērķus Jums nav nepieciešams tos sīki un smalki izk lāstīt . Pārāk detal izēts mērķis nebū s noderīgs, jo, v ist icamāk, jūs šo prezentāciju sniegsiet dažādās situācijās un dažādiem ci lvēkiem. Galvenais norādiet, ko jūs vēlat ies sasniegt .

Pazīstiet savu auditor i ju un runājiet ar to Atsevišķos gadī jumos žargonvārdu l ietošana var būt ļoti noderīg a – tā demonstrē jūsu zināšanas par nozar i. Taču mēģiniet izvairīt ies no šādu vārdu l ietošanas „pitch”

354 | P a g e


prezentāci jā, īpaši tad, ja runājat ar personāla atlases speciā l ist iem, kuriem šādi termini var būt nezināmi un nesaprotami. Tādēļ vienmēr pielāgoj iet pr ezentācijas pasniegšanas veidu t iem ci lvēkiem, ar kuriem jūs runājat.

Sagatavojiet viz ītkarti . Ja jums ir v izītkarte, pasniedziet to sarunas beigās – tā kalpos kā l īdzeklis sarunas turpināšanai. Ja esat darba meklētāju inst itūci jā vai profes ionālā t īklošanās pasākumā, CV kopija arī demonstrēs jūsu entuziasmu un sagatavotību. Lai sniegtu profesionālu un efekt īvu prezentāciju, ir jāievēro daži noteikumi.

Nerunājiet pārāk ātri . Jā, ziņas pasniegšanai pieejamais la iks i r ierobežots. Taču nemēģiniet r is ināt šo problēmu, runājot ātrāk. Tādējādi jūs t ikai apgrūtināsiet sava vēstī juma uztveršanu.

Runājiet sakarīgi Šī iemesla dēļ prezentācija ir jāizmēģina vairākas reizes. Lai gan nav vēlama arī prezentācijas „ iekalšana” no galvas, kas l iks jums izklaus ī t ies ļoti samāksloti , jūs ar ī nevēlaties neskaidrus un nekonkrētus teikumus vai novirzīt ies no tēmas.

Neesiet negatīvi un nerunājiet monotonā tonī Mēģinājumiem ir v iena sl ikta puse: to rezultātā jūs varat sākt pārl ieku koncentrēties uz konkrētu vārdu atcerēšanos un nepievērst uzmanību tam, kā jūs izturat ies. Prezentācijas laikā esiet enerģētiski , pozitīvi un entuziastiski . Mainiet balss intonācijas, la i noturētu klausītāju uzmanību, un saglabāj iet draudzīgus sejas vaibstus.

Neaprobežojieties t ikai ar vienu prezentāci ju Varbūt jūs vēlat ies darboties divās jomās – sabiedrisko att iecību un satura stratēģi jas jomās. L ielākā daļa komunikācijas prasmju būs l ietder īgas abās jomās, taču prezentāci ju vajadzētu pie lāgot, ņemot vērā savu sarunu partner i . Tāpat j ūs varat sagatavot neformālāku un individuālāku prezentāciju, kas būtu piemērota neformālākām s ituācijām. 7 padomi, kā uzlabot jūsu uzņēmējdarbības ideju: https://www.forbes.com/sites/mattsymonds/2013/10/24/7-tips-for-pitching-your-entrepreneurial-idea-whether-to-angels-or-sharks/#68a60f6435a2 Q2: Kas ir visbūtiskākie elementi, kuri jāiekļauj jūsu prezentācijā?

Problēmas def inēšana

Detalizētas autobiogrāfi jas sniegšana

Risinājuma aprakstīšana, ko vēlas sniegt jūsu uzņēmums

Jūsu komandas nepieminēšana Q3: Identificēj iet piecus noteikumus, kuri jums šķiet vissvarīgākie jūsu idejas prezentēšanas brīdī:




355 | P a g e


Skaidrojumiem jāskan kā padomiem

Runai jābūt sakar īgai Izteikumiem jābūt īs iem

Pārl iecība

Nerunāt pārāk ātri Savu prasmju izskaidrošana

Mērķu pieminēšana

Savas auditori jas noskaidrošana un runāšana ar t iem

Treniņš, treniņš un vēlreiz treniņš


Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 4 chapter 2 Where to find money


Module 4 Chapter 2

Kur atrast naudu

Nodaļas mērķis Šajā nodaļā ir sniegta atbilstoša informācija par potenciālajiem ieguldītājiem (valsts un /

vai privātā līmenī) jūsu projektam. Vissvarīgākais ir jūsu pozitīvā attieksme pret ieinteresētajām pusēm.

Block 1: Vissvarīgākā ir jūsu attieksme

Ja runa ir par naudas piesaisti jaunam projektam, biznesam vai uzņēmumam, tas nekad nav viegli, tomēr neatlaidība atmaksāsies, pat labāk - ja šo neatlaidību papildinās:

- uzticība; - spēcīga izpratne par to, ko jūs vēlaties sasniegt ar savu ideju; - spēcīga spēja un prasme izteikt vārdus, kas nosaka jūsu biznesa ideju, izņemot daudzus

citus;

- Spēja skaidri izpaust savu ideju - it īpaši personām un institūcijām, kuras jūs uzskatāt par potenciālajiem investoriem - neatkarīgi no tā, vai tās ir privātie ieguldītāji, bankas vai finanšu iestādes, kas specializējas jauno uzņēmēju atbalstīšanā, sniedzot viņiem aizdevumus, atbalstu un padomus.

Lūdzu, skatiet Latvijas iestāžu un tīklu resursus, kas varētu palīdzēt finansiāli attīstīt un atbalstīt jūsu ideju. Īpaši izpētīt tos, kuri varētu būt īpaši ieinteresēti jūsu uzņēmējdarbībā.

Video, kurā norādītas naudas vadīšanas pamatnostādnes

356 | P a g e



Block 2: Kredīti jaunajiem uzņēmējiem un jaunajiem uzņēmumiem

Ir dažādi veidi, kā finansiāli atbalstīt jūsu biznesu, izņemot jūsu personīgo ietaupījumu izmantošanu, dažos brīdī jūs varētu arī vēlēties lūgt palīdzību saviem draugiem un ģimenei. Tomēr neievietojiet attiecības ar saviem draugiem un ģimeni apdraudētajā situācijā - ja jūs nolemsit iet pa šo ceļu, jūs, iespējams, vēlēsities skaidri apspriest visu iesaistīto pusi un, ja nepieciešams, ievietot visu nepieciešamo informāciju, apstākļus utt. uz papīra. Tomēr ir iespējams, ka agrāk vai vēlāk jums būs jāmeklē citi risinājumi, kas varētu palīdzēt jums finansiāli atbalstīt jūsu biznesu.

> ALTUM

Vai ir valsts īpašumā esoša finanšu iestāde, kas piedāvā atbalstu, izmantojot dažādus finanšu instrumentus, piemēram, aizdevumus, kredīta garantijas utt.

Uzziniet vairāk par dažādiem ALTUM organizētiem pasākumiem šeit: https://www.altum.lv/lv/notikumi/?category=biznesa-uzsacejiem

un šeit: https://www.altum.lv/lv/pakalpojumi/biznesa-uzsacejiem/starta-programma/par-

starta-programmu/

ALTUM atbalsta arī sociālos uzņēmumus, piedāvājot finanšu atbalsta programmas, šeit varat atrast vairāk informācijas:

https://www.altum.lv/lv/pakalpojumi/biznesa-uzsacejiem/socialas-uznemejdarbibas-programma/par-programmu/

Turklāt Rīgas dome sadarbībā ar ALTUM īsteno grantu programmu "Atspēriens", kuras mērķis ir veicināt jaunu uzņēmumu dibināšanu. Šajā programmā ir iespējams saņemt līdzfinansējumu, maksimālais dotācijas apjoms vienam tirgotājam ir 12 000 EUR.


https://www.altum.lv/lv/notikumi/?category=biznesa-uzsacejiem

https://www.altum.lv/lv/pakalpojumi/biznesa-uzsacejiem/starta-programma/par-starta-programmu/

https://www.altum.lv/lv/pakalpojumi/biznesa-uzsacejiem/starta-programma/par-starta-programmu/



357 | P a g e


Grantu programmas pieteikums tiek organizēts divas reizes gadā - pavasarī un rudenī. Plašāku informāciju skatiet šeit: http://www.investeriga.lv/atsperiens/.

> SEB banka

Jūrmalas pilsēta, Mārupe un Olaine sadarbībā ar SEB banku īsteno grantu programmu (ti, dvesma), kuras mērķis ir veicināt jaunus uzņēmumus un biznesa idejas, kas vēl nav realizētas. Šī grantu programma atbalsta īpaši Jūrmalas, Mārupes un Olaines pašvaldības. Plašāku informāciju skatiet šeit: https://www.seb.lv/iedvesma.

SEB banka piedāvā arī īstermiņa aizdevumu, kas ļauj jūsu uzņēmumam aizņemties nepieciešamo summu, lai palielinātu savu apgrozāmo kapitālu piešķirtās kredītlīnijas robežās - tas ir, vairākkārt aizņemties summu, kas vajadzīga konkrētā brīdī, un atmaksāt to pa daļām, kad līdzekļi kļūst pieejami.

Izmantojiet šo saiti, lai uzzinātu vairāk: https://www.seb.lv/lat/business/financing/short-term-loans

> Labdarības veikals "Otrā elpa"

Tas ir pionieris starp sociālajiem uzņēmumiem Latvijā, bet ne tikai tas - viņi organizē regulāru grantu konkursu, atbalstot dažādas sociālās iniciatīvas Latvijā. Reizi ceturksnī no visiem saņemtajiem pieteikumiem vēl trīs tiek ievēlēti, un tos var balsot klienti, kas apmeklē Otrā elpa. Projekts, kurš saņem visvairāk balsu, saņem dotāciju - EUR 3000.

Lasiet vairāk šeit: http://www.otraelpa.lv/stipendijas/

Block 3: Biznesa eņģeļi Termins "biznesa eņģelis" parasti attiecas uz personu, privāto ieguldītāju, kurš ir

izveidojis un izveidojis vienu vai vairākus uzņēmumus un kurš vēlas ieguldīt citos uzņēmumos vai jaunizveidotajos uzņēmumos. Tās nodrošina atbalstu jauniem uzņēmumiem to agrīnajā attīstības stadijā, nodrošinot gan naudu, gan pieredzi.

Šajā modelī abas puses var gūt labumu - jaunais uzņēmējs saņem finansējumu, un eņģelis - pievilcīga investīciju iespēja. Latvijā, strauji attīstoties jaunajiem uzņēmumiem, kļūst arvien populārāka kļūstot par biznesa eņģeļiem finansiālajam atbalstam.

> Latvijas biznesa angļu tīkls (LatBAN) Asociācija tika dibināta 2014. gada 29. aprīlī. Asociācijas mērķis ir paplašināt un attīstīt

investoru tīklu Latvijā un atbalstīt jaunus un perspektīvus projektus. Viņi arī organizē Investīciju sesijas, kurās investori un jaunie uzņēmēji sanāk kopā.

Biznesa eņģelis ir investors, kurš ir uzkrājis uzņēmējdarbības pieredzi un iegulda savus privātos līdzekļus biznesa projektos. Viņš / viņa sniedz svarīgu atbalstu jaunajiem uzņēmumiem, kuriem ir potenciāls straujā izaugsme agrīnajā attīstības stadijā. Biznesa

https://www.seb.lv/iedvesma

https://www.seb.lv/lat/business/financing/short-term-loans

http://www.otraelpa.lv/stipendijas/

358 | P a g e


eņģeļu uzņēmējdarbības pieredze palīdz izvairīties no uzņēmējdarbības riskiem un dod iespēju atrast īsāko peļņas ceļu.

Lasiet vairāk šeit: http://latban.lv/lv

Arī izšķirošais ir aprēķins par labāko laiku, kad vērsties pie privātā ieguldītāja, jo tas iepriekš prasīs lielu sagatavošanos. Mēs iesakām vērsties pie biznesa eņģeļa, kad:

> Jūsu produkts (vai pakalpojums) ir gatavs; > Tiek iegūti pirmie klienti; > Jums ir motivēta un profesionāla komanda.

Block 4: ES finansējuma iespējas

> Enterprise Europe Network (EEN)

Vai pasaules lielākais tīkls, kura mērķis ir palīdzēt uzņēmumiem attīstīties starptautiskā mērogā, īpaši koncentrējoties uz maziem un vidējiem uzņēmumiem, kam ir starptautiskas ambīcijas. Plašāka informācija šeit!

> Erasmus jaunajiem uzņēmējiem

Tas dod iespēju veicināt uzņēmējdarbības un vadības pieredzes apmaiņu. Plašāku informāciju skatiet šeit.

Visu pieejamo informāciju par ES dotācijām maziem un vidējiem uzņēmumiem, kā arī citu informāciju, kas palīdzēs jums kļūt par uzņēmēju, var atrast šeit: http://www.welcomeurope.com/european-subsidies-beneficiary-MMEs

Izmantojiet šo saiti (Eiropas Komisijas tīmekļa vietne), lai atrastu dažādus rīkus un datubāzes, paraugprakses piemērus, rokasgrāmatas un citu noderīgu informāciju.

> Eiropas Sociālais fonds (ESF) Uzņēmējdarbības veicināšana, sniedzot finansiālu un uzņēmējdarbības atbalstu, īpaši

vēršot uzmanību uz nepietiekami pārstāvētām un nelabvēlīgām grupām, kā arī sievietēm uzņēmējām un cilvēkiem ar invaliditāti.

Meklēt šeit plašāku informāciju.

Block 5: Saites uz konkrētiem avotiem

- Banka: Swedbank (https://www.swedbank.ee/business/finance/start)

Plaša risinājumu izvēle jaunizveidotajiem uzņēmumiem un uzņēmumiem, kas darbojas.

- Finansēšanas sabiedrība: Capitalia

(http://www.capitalia.lv/en/financing/financing-company)

Ar skaidru mērķi nodrošināt alternatīvu kapitālu maziem un vidējiem uzņēmumiem, mūsu finansējums papildina banku aizdevumus.

http://www.welcomeurope.com/european-subsidies-beneficiary-MMEs

https://www.swedbank.ee/business/finance/start

http://www.capitalia.lv/en/financing/financing-company

359 | P a g e


- Finanšu atbalsta kalkulators: ALTUM

(https://www.altum.lv/lv/kalkulatori/atbalsta-kalkulators/)

Ļauj aprēķināt finansiālā atbalsta summu, kuru varētu saņemt, lai atbalstītu jūsu uzņēmumu.

- Informatīvie avoti: Innovation.lv (http://innovation.lv/uznemejdarbiba/biznesa-uzsacejiem/)

Informācija par dažādām bankām, kas piedāvā atbalstu jaunajiem uzņēmējiem.

Latvijas Privāto Investoru asociācija (https://www.bizniemengeli.lv)

Informācija par uzņēmējdarbības ideju radīšanu, kā uzsākt uzņēmējdarbību no jauna, kā piesaistīt investorus utt.

SEB banka (https://www.seb.lv/info/biznesa-uzsacejiem/kas-ir-biznesa-engelis)

Informācija un padomi, kā arī padomi par biznesa eņģeļiem.

- Bezpeļņas apvienība: Connect Latvia (http://www.connectlatvia.lv/home/)

CONNECT Latvia ir bezpeļņas organizācija, kuras mērķis ir palīdzēt radīt un attīstīt jaunus un inovatīvus uzņēmumus Latvijā.

"Connect" dibinātāji ir Rīgas Tehniskā universitāte, Latvijas Universitāte, Rīgas Ekonomikas augstskola, Zviedrijas savienojums, Rīgas dome un Zviedrijas Karaliskās inženierzinātņu akadēmija (IVA). Organizējot dažādas aktivitātes, iesaistot jaunos uzņēmējus, izgudrotājus, studentus, mentorus, investorus, pieredzējušus uzņēmējus un ekspertus, Connect palīdz pastiprināt biznesa idejas un sagatavot tās uzņēmējdarbībai reālajā dzīvē.

- globāla kopiena tehnoloģiskiem jauniem uzņēmumiem: TechHub, globāla kopiena, kas atrodas Rīgā, Varšavā, Madride, Bukarestē, Bangalore, Londonā un Swanse (https://www.techhub.com/about-us/)

TechHub programma ir paredzēta, lai atbalstītu jaunos uzņēmējus no dažādām nozarēm un dažādos attīstības posmos (agri, izaugsme un paplašināšana)

https://www.altum.lv/lv/kalkulatori/atbalsta-kalkulators/

http://innovation.lv/uznemejdarbiba/biznesa-uzsacejiem/

https://www.bizniemengeli.lv/

https://www.seb.lv/info/biznesa-uzsacejiem/kas-ir-biznesa-engelis

http://www.connectlatvia.lv/home/

https://www.techhub.com/about-us/

360 | P a g e


Output identifications: IO4 Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 4 chapter 3 Crowdfunding Authors:

Module 4 Chapter 3 Crowdfunding Nodaļas mērķis Lai jaunizveidoti uzņēmumi veiksmīgāk risinātu finansiālus izaicinājumus, šajā nodaļā ir sniegta informācija par pūļa finansēšanu, kas var sniegt finansiālu atbalstu jūsu biznesam. Block 1 : Kas ir pūļa finansējums? Pūļa finansējums ir moderna metode finansiālu līdzekļu piesaistīšanai, kurā piedalās vairāki cilvēki. Šī metode tiek īstenota tiešsaistē, izmantojot dažādas interneta platformas un sociālos medijus. Salīdzinot ar bankām vai cita veida finansējumu, pūļa finansējums ir finanšu modelis, kas ļauj idejas autoram paturēt tiesības un īpašumu par to, ko viņi dara, nepārdodot procentus no sava uzņēmuma vai neieķīlājot savu īpašumu. Ieguldītais risks tā vietā tiek sadalīts starp vairākiem cilvēkiem un tādējādi tiek samazināts līdz minimumam. Neskatoties uz pieaugošo pūļa finansējuma popularitāti pasaulē, Latvijā šīs metodes izmantošana ir diezgan jauna. Block 2 : Pūļa finansējuma modelis Runājot par pūļa finansējumu, kā tajā ienāk un izpaužas “kolektīvais” faktors? Vairumā gadījumu šajā konkrētajā darījumā ir iesaistītas 3 puses: 1. Tiešsaistes platforma, kurā projekti tiek parādīti, aprakstīti un paskaidroti potenciālajam finansētājam. 2. Cilvēki, kuri ir gatavi finansēt projektu. 3. Projektu vadītāji, kuri īsteno projektus. Atkarībā no pūļa finansējuma platformas un projekta veida, projekta īstenotājs var būt privātpersona, uzņēmums vai pat sociāla kopiena un līdzīgi domājoši cilvēki. Ja pūļa finansētais projekts ir veiksmīgs, tad visas tajā iesaistītās puses iegūst kāda veida labumu. Block 3: Pūļa finansēšanas platformas lokālā un globālā līmenī

Latvijā vispopulārākās kolektīvās finansēšanas platformas ir Projektu banka (https://projektubanka.lv/) un labdarības organizācija ziedot.lv (https://www.ziedot.lv/). Galvenais labdarības organizācijas ziedot.lv mērķis ir palīdzēt un sniegt atbalstu cilvēkiem, kuriem vajadzīga palīdzība – cilvēkiem ar invaliditāti, slimībām, dažādām fiziskajām traumām utt. Savukārt Projektu banka ir platforma, kas saved kopā dažādu projektu autorus un cilvēkus, kas ir gatavi investēt šajās idejās, ziedojot naudu (minimālais ieguldījums ir EUR 5). Lielāks uzsvars tiek likts uz sociāli lietderīgiem, nozīmīgiem un pašpietiekamiem projektiem, kuriem ir nepieciešams finansējums.

https://projektubanka.lv/)

https://www.ziedot.lv/)

361 | P a g e


b b šā :

> iesniedz ideju (idejai jābūt radošai, inovatīvai, sociāli nozīmīgai un pašpietiekamai); > izstrādā projektu (sagatavo projektu idejas realizēšanai, izstrādā rīcības plānu, taisi bildes, filmē video un zīmē nākotnes vīzijas); > stāsti par projektu citiem – jo aktīvāk stāstīsi par savu projektu, jo vairāk ieguldītāju iegūsi. Veido kampaņas, esi drosmīgs un pieej tam radoši! Kas var pieteikt projektu?

> Fiziskas personas > Uzņēmumi > Biedrības un kopienas Detalizētāku informāciju un Projektu bankas komandas ieteikumus varat skatīt šeit: https://projektubanka.lv/start. Tāpat Projektu bankas tīmekļa vietnē jūs atradīsiet labus piemērus, iedvesmojošus stāstus un informāciju par projektiem, kas veiksmīgi ieguva finansējumu no Projektu bankas. Kolektīvā finansēšana var būt ļoti noderīga sociālajiem uzņēmumiem, kuriem parasti ir grūti iegūt finansiālo atbalstu. Lai gan sociālās uzņēmējdarbības koncepts un sabiedrības izpratne par to vēl aizvien ir diezgan nepilnīga, Sociālā uzņēmuma likuma (kas stājās spēkā 2018. gada 1. aprīlī) izstrāde ir palīdzējusi tai kļūt par arvien atzītāku uzņēmējdarbības formu. J v ļū ā zņē ē , :

> jāiepazīstas ar jūsu pašvaldības un valsts sniegtajām atbalsta iespējām; > jāizvērtē, vai finansējumu nepiesaistīt, izmantojot kolektīvās finansēšanas platformu. Plašāku informāciju par kolektīvo finansēšanu un tās izmantošanu sava sociālā uzņēmuma finansēšanai varat skatīt šeit: https://www.socialauznemejdarbiba.lv/petijumi/2017/1/18/pa-finansjuma-izmantoana-socilaj-uzmjdarbb Citas aizdevumu iespējas Latvijā:

Viainvest: vienādranga kreditēšanas tirgus, ko piedāvā Latvija-balstīta VIA SMS Group. Platforma ļauj gan privātpersonām, gan uzņēmumiem ieguldīt aizņēmumos, kas nāk no nebanku aizdevējiem. https://viainvest.com/

Twino: tiek uzskatīts par trešo lielāko peļņas un patērētāju kreditēšanas platformu kontinentālajā Eiropā. Uzņēmums darbojas 9 valstīs visā pasaulē, un tai ir vairāk nekā 332 miljoni eiro vērtu aizdevumu. Iepriekš zināms kā Finabay, uzņēmums sāka darbību 2009. gadā Latvijā. https://www.twino.eu/

https://projektubanka.lv/start

https://projektubanka.lv/start



https://viainvest.com/

https://www.twino.eu/

362 | P a g e


Mintos: ir vienādranga aizdevumu tirgus, kas savieno ieguldītājus ar nebanku aizdevēju aizņēmējiem. Tajā galvenā uzmanība ir pievērsta vienkāršas un pārskatāmas tradicionālās banku sistēmas alternatīvas nodrošināšanai. Mintos uzsāka darbību 2015. gada sākumā. No 2016. gada novembra platformā bija vairāk nekā 15 000 reģistrēti ieguldītāji no vairāk nekā 50 valstīm un palīdzēja finansēt 88,6 miljonus EUR aizdevumu. Uzņēmums atrodas Rīgā, Latvijā. https://www.mintos.com/en/

Papildus Projekta bankas platformai, pastāv arī citi kolektīvās finansēšanas platformu piemēri: > Bulkestate (https://www.bulkestate.com/en/) > Fundwise (http://fundwise.lv/lv) „Bulkestate” ir nekustamā īpašuma ekspertu komanda, kas seko jaunākajām tendencēm nekustamā īpašuma jomā. Viņu misija ir padarīt iespēju veikt kvalitatīvus ieguldījumus nekustamajā īpašumā pieejamu ikvienam neatkarīgi no tā, vai vēlaties veikt ieguldījumus un gūt peļņu, vai arī iegādāties dzīvokli. Tālāk aprakstīts process, kādā iespējams veikt ieguldījumus un gūt peļņu caur “Bulkestate” platformu.

1. zv v ā ū g ī ē Reģistrējieties vai pierakstieties ar Facebook, Google, VKontakte vai e-pasta kontu. Jūs iegūsiet pieeju visām ekskluzīvajām, pārbaudītajām ieguldījumu iespējām. Katrai iespējai ir pievienots ļoti detalizēts apraksts, tostarp, bet ne tikai, ieguldījuma ilgums, atrašanās vieta un atdeves aplēses. 2. zvē b š g ī

„Bulkestate” jums būs pieejami dažādi ieguldījuma iespēju veidi. Izvēlieties nekustamā īpašuma projektu pēc tā plānotajiem ienākumiem, aizdevuma vērtību un investēšanas periodu. Izvēlieties saviem 3. A ē z g ī v š

Izvēlieties finansējuma summu un maksāšanas veidu. Šobrīd viņi pieņem naudas pārvedumus. Ja izvēlaties bankas pārskaitījumu, veiciet to ne vēlāk kā pēc 48 stundām, lai apstiprinātu ieguldījumu. 4. Kļū v

Tiklīdz kā izvēlētais projekts būs ieguvis pietiekami daudz finanšu līdzekļu, jūs kļūsiet par investoru. Ja ieguldīšanas mērķis netiek sasniegts, jūsu ieguldījums tiks pārskaitīts uz jūsu bankas kontu 48 stundu laikā. Kā darbojas kolektīvā pirkšana? 1. zvē zīv Iepazīstieties ar kolektīvajiem piedāvājumiem un izvēlieties dzīvokli. 2. Izveidojie v z vā

https://www.mintos.com/en/

https://www.bulkestate.com/en/

http://fundwise.lv/lv

363 | P a g e


Reģistrējieties vai pierakstieties ar Facebook, Google, VKontakte vai e-pasta kontu. Lai veiktu rezervāciju, jums ir jāiemaksā drošības nauda, kuras summa atbilst attiecīgā dzīvokļa cenai par vienu kvadrātmetru. Šobrīd viņi pieņem naudas pārvedumus. 3. A z vā

Apstipriniet rezervāciju, izmantojot kādu no piedāvātajām maksāšanas metodēm. Ja izvēlaties bankas pārskaitījumu, veiciet to ne vēlāk kā pēc 48 stundām, lai apstiprinātu rezervāciju. 4. Parakstiet neku ā ī š gā īg

Tiklīdz kā projekts būs sasniedzis rezervāciju mērķi, jūs uzaicinās ierasties kādā no uzņēmuma partneru birojiem, lai parakstītu nekustamā īpašuma iegādes līgumu. Ja rezervāciju mērķis netiek sasniegts, jūsu rezervācijas maksa tiks pārskaitīta uz jūsu bankas kontu 48 stundu laikā. Kā darbojas Fundwise? „Fundwise” ir tikšanās vietas kampaņu rīkotājiem un investoriem. 1. Uzņēmums izveido tiešsaistes profilu un norāda savus finansēšanas mērķus. 2. „Fundwise” pārbauda uzņēmumu un piedāvātā darījuma nosacījumus. 3. Ja viss ir kārtībā, „Fundwise” publicē kampaņu, un investori var izdomāt, vai vēlas tajā ieguldīt savu naudu. 4. Kad nepieciešamais finansējums ir sasniegts, nauda tiek pārskaitīta uz uzņēmuma kontu, un investori kļūst par akcionāriem. Output identifications: IO4 Output title: Development of the Training Module’s Content Document type: Module 4 chapter 4 Time to launch yourself Authors: PSB Team

Module 4 Chapter 4

Laiks uzsākt biznesu

Nodaļas mērķis Šajā nodaļā sniegsim informāciju par administratīvajām procedūrām, lai uzsāktu uzņēmējdarbību.

Block 1 : Ievads

Valsts konkurētspēja balstās uz konkurētspējīgiem uzņēmējiem, kuru veiksmīga darbība ir atkarīga no labvēlīgas uzņēmējdarbības vides. Attiecīgās vides nodrošināšana ir viens no Latvijas valsts pārvaldes pamatuzdevumiem.

364 | P a g e


Uzņēmējdarbību būtiski ietekmē: > attiecīgās infrastruktūras un informācijas pieejamība; > piekļuve atbalstam; > normatīvā vide, kurā uzņēmums darbojas.

Vide, kas ir izdevīga uzņēmējdarbībai un ieguldījumiem, ir viena no galvenajām Latvijas ekonomikas ilgtermiņa prioritātēm.

Latvijas Komerclikumā noteiktie galvenie uzņēmējdarbības veidi ir: > Individuālie komersanti; > Sabiedrība ar ierobežotu atbildību (SIA); > Akciju sabiedrības; > Partnerattiecības.

Block 2 : Individuālais komersants

Personai ir pienākums reģistrēties Komercreģistrā kā individuālais komersants, ja saimnieciskās darbības gada apgrozījums pārsniedz EUR 284 600, vai veiktā saimnieciskā darbība atbilst tirdzniecības pārstāvja vai brokera darījumiem, vai arī gada darbības apgrozījums pārsniedz EUR 28 500 un fiziskā persona nodrošina darbu vairāk nekā pieciem darbiniekiem. Visu individuālo komersantu manta ir atbildīga par saistību izpildi.

Block 3 : Sabiedrība ar ierobežotu atbildību

Sabiedrības ar ierobežotu atbildību (LLC) ir slēgtas komercsabiedrības, kuru pamatkapitāls sastāv no akciju nominālvērtības kopsummas, ko nevar tirgot publiski. Sabiedrības ar ierobežotu atbildību var dibināt viena vai vairākas fiziskas vai juridiskas personas. Akcionāri vienlaikus var būt vienīgais valdes loceklis un vienīgais darbinieks. Akcionāru pastāvīgā klātbūtne Latvijā nav nepieciešama, lai gan valdei jābūt sasniedzamai juridiskās adreses adresē.

Sabiedrības ar ierobežotu atbildību kapitāls ir sadalīts akcijās, un akcionāru atbildība attiecas tikai uz ieguldījumiem pamatkapitālā. SIA minimālais pamatkapitāls ir EUR 2 800, bet sabiedrībām ar ierobežotu atbildību var būt mazāk pamatkapitāla, ja tajā ir ne vairāk kā pieci locekļi (visas personas) un ir ievēroti Komerclikuma noteiktie nosacījumi. Akciju kapitālu var apmaksāt arī materiālā vai nemateriālā īpašuma veidā. Ja īpašuma (materiālo vai nemateriālo) iemaksu kopējā vērtība nepārsniedz EUR 5 700 un kopējā īpašuma daļa ir mazāka nekā 50% no uzņēmuma pamatkapitāla, dibinātāji var veikt īpašuma novērtējumu. SIA administratīvās institūcijas ir akcionāru sapulce un valde, kā arī uzraudzības padome (ja tā ir izveidota).

Saskaņā ar Komerclikumu tikai akcionāru sapulces var grozīt statūtus, palielināt vai samazināt pamatkapitālu un veikt citas darbības saskaņā ar Latvijas Republikas Komerclikumu.

SIA izpildinstitūcija ir valde, kuras galvenais uzdevums ir iesniegt padomei ceturkšņa pārskatus par LLC darbību un finansiālo stāvokli.

365 | P a g e


Sabiedrības ar ierobežotu atbildību izveidošanai parasti ir apmēram viena nedēļa, un tā maksā aptuveni EUR 170.

Block 4 :Akciju sabiedrība

Akciju sabiedrības ir uzņēmējsabiedrības, kuru pašu kapitāls sastāv no sabiedrības akciju nominālvērtības kopsummas. Akciju sabiedrības var slēgt vai atvērt ar akcijām publiskajā apgrozībā. Akciju sabiedrību obligātais minimālais kapitāls ir EUR 35 000. Akciju sabiedrībām, kas veic banku, apdrošināšanas sabiedrību vai valūtas maiņas darbības, ir nepieciešams lielāks likvīdo kapitāls. Akciju sabiedrības var emitēt parastās un priekšrocību akcijas, kas var piešķirt akcionāriem tiesības saņemt dividendes, tiesības saņemt likvidācijas kvotas un balsstiesības akcionāru sapulcēs.

Block 5 : Partnerība

Partnerība ir uzņēmējdarbības vienība, kurā divas vai vairāk personas (dalībnieki) ir apvienojušās, pamatojoties uz partnerības līgumu, lai veiktu komercdarbību, izmantojot kopīgu uzņēmuma nosaukumu. Komerclikums paredz divas partnerattiecības: vispārējās un komandītsabiedrības. Abus var izveidot divas vai vairākas personas. Galvenā atšķirība starp abām veidlapām ir tāda, ka visām personām, kas izveido vispārēju partnerību, ir neierobežota atbildība par partnerības parādiem.

No otras puses, komandītsabiedrības izveido ierobežoti un neierobežoti partneri, kur ierobežoto partneru atbildība ir ierobežota ar ieguldītā kapitāla apjomu. Partnerattiecības tiek noteiktas partnerības līgumos, un minimālā kapitāla prasības nav noteiktas. Partnerības peļņa vai zaudējumi tiek sadalīti gada beigās proporcionāli partneru ieguldītajam kapitālam.

Visiem uzņēmumiem jābūt reģistrētiem Komercreģistrā. Lai uzņēmumi iegūtu juridisko statusu, to dibinātāji sagatavo un iesniedz Uzņēmumu reģistrā dibināšanas līgumu vai dibināšanas lēmumu (viena dibinātāja gadījumā), statūtus un juridiskās adreses apstiprināšanu kopā ar ieņēmumiem, kas apstiprina reģistrācijas maksājumus nodeva un samaksa par paziņojuma publicēšanu oficiālajā laikrakstā "Latvijas Vēstnesis".

Reģistrācija Komercreģistrā katrai komercdarbības veidlapai ir nedaudz atšķirīga, tāpēc pirms reģistrācijas lūdzam iepazīties ar papildinformāciju Latvijas Republikas Uzņēmumu reģistrā, mājas lapā: www.ur.gov.lv. (informācija par pieteikuma veidlapām, dokumentiem utt.) Ja jūs nerunājat latviski, ieteicams saņemt palīdzību no personas, kas to dara, jo visa informācija ir latviešu valodā.

Block 6 : Pašnodarbināts

Ja jūs veicat uzņēmējdarbību, gūstat peļņu no tā un nodarbina ne vairāk kā piecus darbiniekus (bet visbiežāk pašnodarbinātie nenodarbina algotus darbiniekus), jūs varat reģistrēties kā saimnieciskās darbības veicējs vai pašnodarbināta persona:

366 | P a g e


> Ja jūsu ikmēneša ienākumi kā pašnodarbinātie sasniedz vai pārsniedz minimālo algu (430 eiro), tad jāveic valsts obligātās sociālās apdrošināšanas iemaksas; > Ja ikmēneša ienākumi ir mazāki par 430 EUR, obligātais ieguldījums pensiju apdrošināšanā ir 5% no faktiskajiem ienākumiem; > Ja ienākumi gadā nepārsniedz 50 eiro, tad personu var atbrīvot no valsts obligātās sociālās apdrošināšanas iemaksām; > Individuālais ienākuma nodoklis (INR) - 23%, bet personai ar invaliditāti ir tiesības uz papildu nodokļu atvieglojumiem šādā apmērā: - I vai II grupas invaliditāte: 1848 eiro gadā - III grupas invaliditāte - 1440 eiro gadā Jūs atradīsit vairāk informācijas šeit: https://www.vid.gov.lv/en/individual-entrepreneurs

https://www.vid.gov.lv/en/individual-entrepreneurs

367 | P a g e


BULGARIAN CONTENT I. Обучителни цели на курса

Този онлайн курс е продукт на сътрудничеството между преподаватели по

предприемачество и професионалисти по бизнес обучение. Основната цел е да се предоставят умения и компетенции на студентите посещаващи този курс. Всички, които се интересуват от предприемачество, независимо дали са учащи, работещи или заети с друга дейност, се считат за студенти.

Курсът е за хора с определено любопитство към предприемачеството. Те могат да бъдат на етап изграждане на предприемачески проект или търсене на идея или вдъхновение. Предприемачеството трябва да се разглежда като учебен опит и като лост за лично постижение.

За да отговорим на нуждите на съдържанието, включихме четири модула в курса. Всеки модул е посветен на етап от предприемаческия процес. Обучението започва с първия модул, посветен на разбирането какво е предприемачеството, кой може да бъде предприемач и кои фактори подпомагат предприемача в неговия подход и за неговия успех. Вторият модул разглежда оценката на бизнес идеята, идентифицирането на лостовете за подкрепа и подпомагане на предприемача, както и набора от инструменти за изграждане на предприемаческия проект. Третият модул е посветен на разработващата част на проекта и на продукта, описват се инструментите които ще се използват, както и грешките, които трябва да се избягват. В този модул голяма част представляват пазарния анализ, маркетинга и комуникацията. Тези елементи са толкова необходими за определяне на целевата група клиенти, колкото и за комуникация с потенциални инвеститори. Следователно тази работа е свързана с успеха на финансирането, улавянето на пазарния

дял и успеха на проекта. Четвъртият и последен модул е изцяло посветен на реализацията на предприемаческия проект. Той предоставя необходимата информация за финансови източници, административни процедури и комуникация.

Този курс има за цел да помогне за придобиването на определено количество знания и умения и екипът се е постарал да интегрира различни помощни учебни материали. Така, във всяка от главите са интегрирани по няколко илюстрации, видеоклипове и упражнения. Те ви помагат да оцените нивото на придобитите знания и ви подтикват да отделите времето, необходимо за тестването на вашия проект. Препоръчва се освен това още в началото на курса да идентифицирате вашата предприемаческа идея. Можете да я оценявате, тествате и да опитвате да я приложите на практика по време на целия курс. Тази идея може да не е вашият реален проект, но ние вярваме, че ученето е по-

ефективно, ако се опитате да го приложите на практика.

Надяваме се, че цялата информация предоставена на тази платформа ви дава възможност да придобиете умения и да изградите увереност, както и да ви съпътства когато се впуснете в предприемаческия проект. И не забравяйте, че провалът е толкова поучителен, колкото и успехът.

II. Модул 1

368 | P a g e


Този първи модул е посветен на представянето на предприемачеството и на

предприемача. Важно е да се разгледа въпросът за дефиницията, тъй като тя ще ни позволи да определим обекта в случая предприемачеството. Тя също така дава насоки за различните етапи на проекта, започващи от идеята, след това - пазара, целевата група и особено институциите (публични, частни) в помощ на предприемачеството. По този начин предприемаческата екосистема, съставена от помощните средства и участниците, ангажирани в подкрепа на създаването на бизнеса, представлява основата от фактори, които стимулират предприемачеството.

Различните фактори са разгледани в Глава 2 и 3. Става дума за лични и други контекстуални фактори. Те трябва да бъдат ясно идентифицирани, за да можете да ги използвате във ваша полза - мотивация, ангажираност и упорство. Последната глава на този модул е посветена на общия профил на предприемача. Детерминантите на този профил са всъщност общите характеристики, които ви позволяват да се идентифицирате като предприемач. Главата по същество оборва митовете, които съществуват за предприемача и ще ви помогне да разберете, че сте предприемач, който може да успее.

1

Идентификация на интелектуалния продукт: IO4

Наименование на продукта: Разработване на съдържанието на учебния модул

Тип документ: Модул 1, Глава 1 Приобщаващо предприемачество

Автори: Екип на PSB

Модул 1 Глава 1

Приобщаващо предприемачество

Цел: В тази глава ще представим историята на предприемачеството и как предприемачите са се променяли през вековете. Ще определим Какво е предприемачество? Накрая ще се запознаем с някои всеизвестни митове за него и ще лишим от мистика предприемача.

Раздел 1: История от самото начало …

През цялата история идеята и дефиницията за предприемач са претърпели развитие и въпреки интереса, все още няма формирано кратко, общоприето определение. Развитието на теорията за предприемачеството до голяма степен съответства на развитието на самия термин.

В най-ранния период, пример за най-ранното определение за предприемач е Марко Поло, който се опитва да създаде търговски маршрути до Далечния Изток. Като предприемач, Марко Поло ще подпише договор с финансово лице (предшественик на днешния рисков капиталист), за да продаде стоките си. Често срещаният договор през тези времена осигурява заем на търговеца-авантюрист с 22,5 процента лихва, включително

застраховка. Докато капиталистът е пасивен носител на риска, търговският авантюрист приема активната роля в търговията, като поема всички физически и емоционални рискове. Когато търговецът-авантюрист успешно продаде стоката и завърши пътуването, печалбите се поделят, като капиталистът взима по-голямата част от тях (до 75%), а търговецът-авантюрист се задоволява с останалите 25%. Описание на изображението:

Изображението представлява рисуван портрет на Марко Поло, който е роден през 1254 и починал през 1324 година.

През Средновековието терминът предприемач се използва, за да опише както директния участник, така и човека, който управлява големи производствени проекти. При такива големи производствени проекти това лице не поема никакви рискове, а само управлява проекта, използвайки предоставените ресурси, обикновено от правителството на страната. Типичен предприемач през Средновековието е бил духовникът - човекът, отговарящ за великите архитектурни произведения, като замъци и укрепления, обществени сгради, абатства и катедрали. Описание на изображението:

Изображението представлява рисуван портрет на духовник през Средновековието.

2

Въпрос 1. Каква е според вас основната разлика между тези два вида предприемачи?

Отговор. През най-ранните векове (например, по времето на Марко Поло) предприемачът е поемал всички рискове. През Средновековието, предприемачът не е поемал никакви рискове, той е използвал средства, предоставени му от управата.

Раздел 2: Историята през 17 и 18 век …

Повтарящата се връзка между риска и предприемачеството се развива през 17 век, когато предприемачът е лице, което сключва договорно споразумение с правителството за извършване на услуга или за доставка на определени продукти. Тъй като договорената цена е фиксирана, всички реализирани печалби или загуби са за сметка на предприемача. Ричард Кантилон [Richard Cantillon], известен икономист и автор през 1700 г., разбира грешката на Закона. Кантилон развива една от ранните теории за предприемача и се счита от някои за създател на този термин. Той разглежда предприемача като носител на риск, като отбелязва, че търговците, фермерите, занаятчиите и другите еднолични собственици "купуват на определена цена и продават на несигурна цена, поради което

работят на риск". Описание на изображението:

Изображението представлява рисуван портрет на Ричард Кантилон, роден през 1680 и починал през 1734 година.

През 18 век човекът с капитал е разграничен от онзи, който се нуждае от капитал. С други думи, предприемачът се разграничава от доставчика на капитал (настоящият рисков капиталист). Една от причините за това разграничаване е индустриализацията, която се случва в целия свят (индустриалната революция). Много от изобретенията, разработени през това време, са били реакции към променящия се свят, какъвто е например случая с изобретението на Томас Едисон. Едисон развива нови технологии и не е в състояние да финансира сам своите изобретения, но набира капитал от частни източници, за да развива и експериментира в областта на електроенергията и химията. Той е потребител на капитал (предприемач), а не доставчик на капитал (рисков капиталист).

Томас Едисон и изобретяването на електрическата крушка представена за първи път на 31 декември 1879 г.

Описание на изображението:

Изображението представлява черно-бяла снимка на Томас Едисон, който гордо стои до първата си електрическа крушка.

Въпрос 2. Попълнете липсващата дума от изброените по-долу:

Ричард Кантилон е разглеждал предприемача като …

• човек, който рискува

• човек, създаващ риск

3

• човек, управляващ риска

• капиталист

Въпрос 3. Попълнете липсващото:

Ричард Кантилон разглежда предприемача като човек, който рискува и отбелязва че търговците, фермерите, занаятчиите, и други еднолични търговци купуват на определена цена и продават …, следователно поемат риск. • на несигурна цена

• на несигурна възможност

• при несигурен риск

• при несигурна оферта

Раздел 3: Близкото минало

В края на 19-ти и началото на 20-ти век предприемачите често не са били разграничавани от мениджърите и са се разглеждали предимно от гледна точка на икономиката. Андрю Карнеги[Andrew Carnegie] е един от най-добрите примери на това определение. Карнеги не изобретява нищо, а по-скоро адаптира и развива нови технологии при създаването на продукти за постигане на икономическа жизнеспособност. Описание на изображението:

Изображението представлява черно-бяла снимка на Андрю Карнеги, роден през 1835 и починал през 1919 година. В средата на 20-ти век е създадена идеята за предприемача като новатор. Функцията на предприемача е да реформира или революционизира модела на производството чрез използване на изобретение или, по-общо, на неизпитан технологичен метод за производство на нова стока или за производство на стара стока, но по нов начин, като открива нов източник за доставка на материали или нов пазар за продукти, или като организира нова индустрия. Концепцията за иновациите и новостите е неразделна част от предприемачеството в това определение. Всъщност иновацията, актът на въвеждане на нещо ново, е една от най-трудните задачи за предприемача. Необходимо е не само способност да се създава и да се формулира концепция, но и способност да се разбират всички сили, които влияят върху средата. Новостта може да се състои във всичко: от нов продукт до нова система за дистрибуция или до метод за разработване на нова организационна структура.

Значението на предприемачеството за една икономика и за обществото, в което то се развива, е изяснено най-напред от Йозеф Шумпетер [Joseph Schumpeter] през 1934 г. В своята книга "Теория на икономическото развитие" Шумпетер твърди, че предприемачите разработват нови продукти и технологии, които с течение на времето правят настоящите продукти и технологии остарели. Шумпетер нарича този процес съзидателно разрушение. Тъй като новите продукти и технологии обикновено са по-добри от тези, които те заместват, а наличието на подобрени продукти и технологии увеличава потребителското търсене, съзидателното разрушение стимулира икономическата

активност. Новите продукти и технологии могат също да увеличат

4

производителността на всички елементи на едно общество. Описание на изображението:

Изображението представлява черно-бяла снимка на Джоузеф Шумпетер, роден през 1883 и починал през 1950 година.

Въпрос 4. Как първоначално е бил определян предприемача? Като:

• иноватор

• изобретател

• търговец-аватюрист

• мениджър

Въпрос 5. През 17 век предприемачът е бил лице, което влиза в договорни отношения …

• с правителството

• с доставчика на капитал

• с мениджера

• с големия шеф

Въпрос 6. За Ричард Кантилон, предприемачите... (намерете верния отговор) • купуват това което искат на цената която искат • продават на определена цена и купуват на несигурна цена • купуват на несигурна цена и продават на несигурна цена • купуват на определена цена и продават на несигурна цена

Въпрос 7. В края на 19 век, предприемачите често не са били различавани от... • мениджерите

• доставчиците на капитал

• правителствата

• асоциациите

Въпрос 8. Как се нарича известния процес разработен от Шумпетер ?

• креативно разрушение

• креативен риск

• креативен капиталист

• несигурно разрушение

Раздел 4: Дефиниция на предприемачеството

Думата предприемач е френска и буквално преведена означава посредник. Според Европейския мониторинг на стартиращ бизнес [European Start-up Monitor]

"Предприемачеството е дейност, която включва откриването, оценката и възползването от възможности за въвеждане на нови стоки и услуги, начини за организиране, създаване на пазари, процеси и суровини чрез прилагане на подходи, които преди не са съществували." (2003 г., стр. 4).

5

Ние, също така, можем да дефинираме предприемачеството като: "Процес на създаване на нещо ново със стойност чрез отделяне на необходимите време и усилия, поемане на съпътстващите финансови, психически и социални рискове и получаване на произтичащите от това възнаграждения - парично и лично удовлетворение и независимост" (T. Astebroand P. Thompson, “Entrepreneurs, Jacks of all Trades or Hobos,”

Research Policy 40, no. 5 (2011): 637–49.)

Това определение подчертава четири основни аспекта на предприемачеството:

Първо, предприемачеството включва процеса на създаване - създаване на нещо ново със стойност. Създаденото трябва да има стойност за предприемача и да има стойност за публиката, за която е разработено. Тази публика би могла да бъде:

o пазарът от организации-купувачи на бизнес иновации, o администрация на болница, желаеща нова процедура за администриране

и софтуер, o перспективни студенти, готови за нов курс или дори за колеж по

предприемачество, или

o общност, която очаква нова услуга, предлагана от организация с нестопанска цел.

Второ, предприемачеството изисква отдаване на необходимото време и усилия. Само онези, които преминават през предприемаческия процес, оценяват значителния период от време и усилия, необходими за създаването на нещо ново и работещо. Както един нов предприемач категорично заявява: "Въпреки, че докато работех в индустрията, съм работил в офиса много часове, като предприемач на практика никога не преставах да мисля за бизнеса си."

Третата част от определението включва наградата да бъдеш предприемач. Най-

важната от тези награди е независимостта, последвана от личното удовлетворение. За бизнес-предприемачите паричната награда също има значение. За някои бизнес-

предприемачи парите се превръщат в индикатор за степента на постигнатия успех. Четвърто, поемането на необходимите рискове е крайния аспект на предприемачеството. Тъй като действията се извършват във времето и бъдещето е неясно, те - действията, по своята същност, също са несигурни. Тази несигурност се засилва допълнително от новостта, присъща на предприемаческите действия, като: създаването на нови продукти, нови услуги, нови начинания и т.н. Предприемачите трябва да вземат решение и да действат дори и в условията на несигурност по отношение на резултата от това действие. Ето защо, предприемачите реагират, създават, променят се посредством своите предприемачески действия, където предприемаческото действие е поведение в резултат от премислено решение, взето при несигурна бъдеща печалба.

Раздел 5. Митове за предприемачите

Съществуват много погрешни схващания за това кои хора са предприемачи и какво ги мотивира да стартират фирми, за да развиват своите идеи. Някои погрешни схващания са породени от медиите, представящи нетипични предприемачи, като например група студенти, които получават рисков капитал, за да финансират малък бизнес, който впоследствие прераства в компания за милиони долари. Такива статии рядко уточняват, че тези предприемачи са по-скоро изключение, а не норма, и че техният успех е резултат от внимателно изпълнение на подходящ план за комерсиализация на това, което само по себе си е солидна бизнес идея. Наистина, успехът на много от предприемачите, които разглеждаме в началния профил на всяка глава, е резултат от

6

внимателното изпълнение на различните страни на предприемаческия процес. Нека да разгледаме най-често срещаните митове и реалностите за предприемачите.

Мит 1: Предприемачи се раждат, не се създават

Този мит се основава на погрешното схващане, че някои хора са генетично предразположени да бъдат предприемачи. Консенсусът на стотици изследвания върху психологическото и социологическото оформяне на предприемачите е, че предприемачите не са генетично различни от другите хора. Това доказателство може да се тълкува в смисъл, че никой не се "ражда" предприемач, и че всеки има потенциала да се превърне в такъв. Дали някой ще стане предприемач или не зависи от средата, житейски опит и личен избор.

Съществуват, обаче, личностни черти и характеристики, които обикновено се свързват с предприемачите. Тези признаци се развиват с течение на времето и произхождат от социалния контекст на индивида. Например, проучванията показват, че хората чиито родители са били самонаети

лица, са по-склонни да станат предприемачи. След като са станали свидетели на независимостта на бащата или на майката на работното място, има по-голяма вероятност индивидът да смята независимостта

за привлекателна. По същия начин лицата, които лично познават един предприемач, са два пъти по-склонни да се включат в стартирането на нова фирма, отколкото тези, които нямат познати предприемачи или други ролеви модели. Положителното въздействие от познаването на предприемач се обяснява с факта, че прякото наблюдение на други предприемачи намалява неопределеността и несигурността, свързани с предприемаческия процес. Описание на изображението:

Изображението описва основните черти и характеристики на предприемача, както следва: умерено рискуващ човек, работещ в мрежа/екип, мотивиран от постиженията си, нащрек за възможности, креативен, решителен, енергичен, силна работна етика, дълги периоди на внимание, оптимистично настроен, убедителен, рекламиращ, обобщаващ/разпределящ ресурси, самоуверен, упорит, толерантен към двусмислие, визионер.

Мит 2: Предприемачите са комарджии

Втори мит за предприемачите е, че те са с нагласата на комарджии и са готови да поемат големи рискове. Истината е, че предприемачите, както и повечето хора, обичайно поемат средно големи рискове. Идеята, че предприемачите са комарджии, произхожда от два източника. Първо, предприемачите обикновено имат по-малко подредено работно място и по този начин се сблъскват с по-несигурен набор от възможности, отколкото мениджърите или служителите с висока позиция. Например, предприемач, който стартира консултантска

7

услуга за социални мрежи, има по-малко стабилна работа от този, който работи за държавна агенция. Второ, много предприемачи имат силна нужда да успеят и често си поставят предизвикателни цели - поведение, което понякога се асоциира с поемането на риск.

Мит 3: Предприемачите са мотивирани основно от пари

Наивно е да се мисли, че предприемачите не търсят финансови награди. Както беше споменато по-горе обаче, парите рядко са основната причина предприемачите да стартират нови фирми и да упорстват в развиването им. Значението и ролята на парите в стартирането е поставено в перспектива от Колин Ангъл [Colin Angle], основател и главен изпълнителен директор на iRobot, създателя на популярната роботизирана прахосмукачка Roomba. Коментирайки мисията на компанията си, Ангъл казва: „Нашите цели: "Създавай готини неща, Доставяй страхотни продукти, Забавлявай се, Печели пари, Промени света" (излагане на мисията) ни обединиха (в ранните дни на компанията) с обща цел, докато промените, които ни заобикаляха, предизвикваха спазми в стомасите ни. Напомняха ни, че нашата цел беше да се забавляваме и да печелим пари. Най-важното е, че ни напомняха, че нашата мисия е не само да печелим, но и да променим света в този процес“.

Някои предприемачи предупреждават, че търсенето на пари може да бъде разсейващо. Медийният магнат Тед Търнър [Ted Turner] казва: "Ако вие мислите, че парите са наистина голямата работа ... , вие ще бъдете твърде уплашени да не ги загубите, за да ги печелите."

Мит 4: Предприемачите трябва да са млади и енергични

Предприемаческата активност е сравнително равномерно разпределена по възрастови групи. На тази графика се вижда разпределението на предприемачите по възраст. Съгласно Индекса на предприемаческата активност, поддържан от фондация "Кауфман", 26% от предприемачите са на възраст от 20 до 34 години, 25% са на възраст от 35 до 44 години, 25% са на възраст 45-54 години, а 23% са на възраст от 55 до 64 години. Най-големият ръст досега, който Кауфман съобщава за периода от 1996 до 2010 г., е при възрастовата група от 55 до 64 години. През 1996 г. 14% от предприемачите

са били на възраст между 55 и 64 години, а през 2010 г. - 23%.

Нарастващият брой предприемачи в напреднала възраст е голяма промяна в предприемаческия пейзаж в САЩ. Макар, че е важно да бъдем енергични, инвеститорите често споменават силата на предприемача (или екипа от предприемачи) като техен най-важен критерий в решението за финансиране на нови начинания. Всъщност чувството, което рисковите капиталисти често изразяват, е, че биха предпочели да финансират силен предприемач с посредствена бизнес идея, отколкото да финансират силна бизнес идея и посредствен предприемач.

8

Това, което прави един предприемач "силен" в очите на инвеститора, е опитът в областта на предлагания бизнес, умения и способности, които ще помогнат на бизнеса, добра репутация, предишни успехи в изпълнението на проекти и страст към бизнес идеята. Първите четири от тези пет качества са в полза на по-възрастните, отколкото по-младите предприемачи.

Мит 5: Предприемачите обичат светлината на прожекторите

Наистина, някои предприемачи обичат да привличат внимание; голямата част от тях, обаче, не привличат вниманието на обществото. Всъщност, много предприемачи избягват публичното внимание, защото работят върху собствени продукти или услуги. Следва да се има предвид, че предприемачите са дали старта на много от 2,850-те компании, включени в Националната асоциация на дилърите по ценни книжа

[NASDAQ National Association of Securities Dealers Automated Quotation], и много от тези предприемачи са все още активно ангажирани с техните фирми. Но колко от тези предприемачи можете да назовете? Може би половин дузина? Повечето от нас могат да назоват Бил Гейтс [Bill Gates] от Microsoft, Джеф Безос [Jeff Bezos] от Amazon, Стив Джобс [Steve Jobs] от Apple Inc., Марк Зукърбърг [Mark Zuckerberg] от Facebook и може би Лари Пейдж [Larry Page] и Сергей Брин [Sergey Brin] от Google. Независимо дали те търсят или не внимание, това са предприемачите, които често са в новините. Но малко от нас могат да назоват основателите на Netflix, Twitter или дори GAP, въпреки че често използваме продуктите и услугите на тези фирми. Тези предприемачи, както повечето, или са избягвали вниманието, или са били подминавани от популярната преса. Те не се подчиняват на мита, че предприемачите обичат светлината на прожекторите повече отколкото другите групи в нашето общество.

Видео-пример : Шест мита за предприемача Бил Оулет [Bill Aulet] професор по предприемачество от Масачусетски технологичен институт.

Описание на видеото: Това видео показва професора по предприемачество в Масачусетски технологичен институт Бил Оулет, който стои пред камерата и говори за шестте мита за предприемачеството.

9

Въпрос 9. Предприемачите трябва да са млади и енергични:

• вярно

• грешно

Въпрос 10. Венчър-капиталистите често изразяват мнението, че биха предпочели да финансират : • силен предприемач с посредствена бизнес идея

• посредствена бизнес идея на лош предприемач

• силна бизнес идея на посредствен предприемач

• посредствена бизнес идея на посредствен предприемач

Да продължим с още примери:




Тип документ: Модул 1, Глава 2 Мотивацията "Push and Pull" за стартиране на бизнес



Мотивацията "Push and Pull" за стартиране на бизнес

Цел: Тази глава ще обясни разликата между бизнес идея и възможност. В самото начало на един бизнес в повечето случаи има идея. Но не всички идеи са икономически възможни и приложими. Предприемачите трябва да разграничават идеите от възможностите, за да имат по-голям шанс за успех.

Раздел 1. Как да дефинираме една възможност?

На практика, предприемачите разпознават една възможност и я превръщат в успешен бизнес. Възможността е благоприятен набор от обстоятелства, които създават необходимост от нов продукт, услуга или бизнес. Повечето предприемачески начинания започват по един от двата начина:

• Някои начинания са стимулирани отвън. В този случай предприемачът решава да стартира фирма, търси и разпознава възможност, а след това започва бизнес, както прави Джеф Безос [Jeff Bezos], когато създава Amazon.com. През 1994 г. Безос напуска своята доходоносна работа в инвестиционна фирма в Ню Йорк и се отправя към Сиатъл с намерение да намери атрактивна възможност и да стартира компания за електронна търговия.

• Други фирми са стимулирани отвътре. Предприемачът разпознава проблем или ниша с възможност и създава бизнес, който да я запълни.

Независимо по кой от тези два начина предприемачът започва нов бизнес, възможностите са трудни за откриване. Трудно е да се идентифицира на продукт-,

услуга- или бизнес- възможност, която да не е просто различна версия на нещо, което вече е създадено,. Често срещаната грешка, която предприемачите правят в процеса на разпознаване на възможностите, е да избират съществуващ продукт или услуга, които им харесват или ги въодушевяват, и след това се опитват да изградят бизнеса около малко по-добра тяхна версия. Въпреки че този подход изглежда разумен, това обикновено не е така.Ключът към разпознаването на възможностите е да се идентифицира продукт или услуга, от които хората се нуждаят и са склонни да купуват, а не такъв, който даден предприемач иска да направи и продава. Пример: Биографията на Джеф Безос https://www.biography.com/people/jeff-bezos-9542209

Въпрос 1. Възможността е благоприятен:

• набор от обстоятелства, които създават нужда от нов бизнес

• набор от цифри, които създават нужда от нов бизнес

• набор от идеи, които създават нужда от нов бизнес

• набор от идеи, които създават източник на пари

Раздел 2: Четирите основни характеристики на възможността

Четирите основни характеристики на възможността са:

Описание на графиката: Тази графика илюстрира четирите основни качества на възможността (за разлика от идеята). Четирите качества (атрактивна, дълготрайна,уместна и вкоренена в продукт, услуга или фирма, които създават или добавят стойност за купувача или за крайния потребител) заобикалят концепцията на възможността, изписана в центъра.

Както илюстрира графиката, възможността, за разлика от идеята, е

√ атрактивна, което означава, че трябва да лансирате продукт или услуга, които купувачът има желание да закупи;

√ дълготрайна, което означава, че вашият бизнес трябва да се основава на силни тенденции (икономически, социални, политически, технологични, които ще бъдат описани в Раздел 3);

√ уместна, което означава, че вашият бизнес трябва да бъде пуснат в най-добрия момент по отношение на пазарните ви характеристики (пример по-долу с прозореца на възможностите и търсачката в интернет).

√ вкоренена в продукт, услуга или фирма, които създават или добавят стойност за купувача или за крайния потребител. Това означава, че вашите клиенти трябва да могат лесно да разберат вашето предложение и добавената му стойност.

За да може даден предприемач да се възползва от възможността, прозорецът му на възможности трябва да бъде отворен. Терминът "прозорец на възможности" е метафора, описваща периода от време, през който дадена фирма може реалистично да влезе на нов пазар. В момента, когато е установен пазарът за новия продукт, неговият прозорец на възможности се отваря. С нарастването на пазара фирмите навлизат и се опитват да създадат печеливша позиция. В някакъв момент пазарът се развива напълно и прозорецът на възможностите се затваря. Такъв е случаят с интернет търсачките. Yahoo!, първата търсачка, се появява през 1995 г., а пазарът нараства бързо с добавянето на Lycos, Excite, AltaVista и др. Google навлиза на пазара през 1998 г., и надпреварата развива технологията за разширено търсене. Оттогава насам пазарът на търсачките е узрял, а прозорецът на възможностите е по-малък.

В следващите раздели ще разработим трите подхода за идентифициране на една възможност. Действително предприемачът може: > Да спазва тенденциите

> Да реши проблем

> Да открие пропуски в пазара

Въпрос 2. Прозорецът на възможността описва: • времевия период, в който дадена фирма може да навлезе в нов пазар

• времевия период, в който да ликвидирате бизнес партньорство

• времевия период, в който да продадете идеята си • времевия период, в който да затворите прозореца

Раздел 3. Определете възможност, като наблюдавате тенденциите

Първият подход към идентифицирането на възможностите се състои в наблюдаване на тенденциите и проучване на начина, по който те създават възможности за предприемачите. Най-важните тенденции, които трябва да се проследят, са:

• икономически тенденции, • социални тенденции, • технологичен напредък; и

• политически действия и регулаторни промени. Като предприемач или потенциален предприемач е важно да сте наясно с промените в тези области. Когато разглеждате тенденции на пазарната среда има две изисквания които трябва да имате предвид, за да разпознаете нови бизнес идеи. Първо, важно е да се прави разграничаване между тенденции и краткотрайни увлечения. Новите фирми обикновено нямат ресурси, за да се развиват достатъчно бурно и да се възползват от краткотрайно увлечение. Второ, въпреки че всяка тенденция се обсъжда отделно, те са взаимосвързани и трябва да се разглеждат едновременно при брейнсторминг на нови бизнес идеи. Например, една от причините, поради които смартфоните са толкова популярни, е, че те се възползват от няколко конвергиращи се тенденции: все по-мобилната популация

(социална тенденция); непрекъснатото миниатюризиране на електрониката (технологична тенденция) и способността им да помагат на потребителите по-добре да управляват парите си чрез онлайн банкиране и сравняване на цени (икономическа тенденция). Ако някоя от тези тенденции не беше налице, смартфоните нямаше да са толкова успешни, колкото са и нямаше да поддържат толкова продължително вероятността да са още по-успешни, какъвто е случаят.

√ Разбиране на икономическите тенденции

Разбирането на икономическите тенденции е полезно за дефиниране на области, които са узрели за нови бизнес идеи, както и на области, които трябва да се избягват. Когато икономиката е силна, хората имат повече пари, които да харчат и са склонни да харчат мотивирано за продукти и услуги, които подобряват живота им. Когато икономиката е слаба, обаче, не само че хората имат по-малко пари за харчене, те обичайно са по-малко склонни да харчат парите които имат, страхувайки се, че икономическата среда може да стане още по-лоша - и те от своя страна да загубят работата си поради отслабващата икономика. Парадоксално е, че слабата икономика създава възможности за бизнес за стартъп компании, които помагат на потребителите да сестят пари. Примерите включват GasBuddy и GasPriceWatch.com, и двете компании започнаха да помагат на потребителите да спестяват пари от бензин. Подобен пример е e.l.f., търговец на дребно, продаващ стоки за дамска козметика с отстъпка . Компанията (чието име идва от Eyes[очи] Lips [устни] Face [лице]) продава козметични продукти само за 1.00$. Бедната или слабата икономика, също така, дава възможност на фирмите да продават евтини и ежедневни продукти с "отстъпка". Например, сайтовете за ежедневни разпродажби като Groupon и LivingSocial са се разраснали бързо, осигурявайки достъп на потребителите до местни доставчици на масажи, екскурзии до музеи , ресторанти от висок клас и подобни продукти или услуги с големи отстъпки. Подобен пример е Gilt Groupe, който продава луксозни стоки с отстъпка за ограничен период от време. Търговците на дребно с обикновени магазини са също така засегнати от търсенето на отстъпки. Например, през 2009 г., Neiman Marcus отчита 14,8% спад в продажбите, докато Family Dollar (верига магазини в САЩ) е отчел 25% увеличение на приходите. Същият начин на мислене помага на хора, които искат да получат най-голяма стойност за парите си, в целия спектър. Например, рецесията е довела до нарастване на броя на хората, които посещават местните пазари на фермери, където хората могат да купуват местни продукти, месо и други хранителни продукти, които са по-свежи и, често по-

евтини, от подобни продукти в магазина за хранителни стоки. Също така е важно да се прецени как икономическите сили влияят на поведението на хората - отвъд търсенето на отстъпки и най-голяма стойност за парите си. Например, когато икономиката е слаба, повече хора се връщат на училище, главно в резултат на лошите перспективи за заетост. Тази тенденция предоставя възможности не само за традиционните и онлайн колежи и университети, но и за бизнеса, който разработва продукти, които да ги подпомагат. Пример за това е BenchPrep, студентът инициирал бизнес насочен към отваряне на бъдещето. Продавайки приложения за Apple iPhone и Android, които помагат на хората да се подготвят за приемните изпити в университетите, BenchPrep, се възползва от увеличаването на броя на студентите и предлага платформа за подготовка. По същия начин, когато икономическата среда е лоша, повече хора започват бизнес. Уеб базираните бизнеси като Etsy, който предоставя платформа на хората да продават ръчно изработени продукти, процъфтява

когато все по-голям брой хора се стремят да създадат бизнеси на пълно или непълно работно време. Разбирането на икономическите тенденции, също така, може да помогне да се идентифицират областите, които трябва да се избягват. Например, поради високите цени на горивата сега не е подходящото време за стартиране на компания, която разчита на изкопаеми горива, като например авиокомпании или превоз с камиони или дори компании, свързани с местния транспорт, като таксиметрова компания,. Съществуват и някои категории продукти, които претърпяват неблагоприятни промени в резултат на икономически обстоятелства. Сега не е подходящо време за отваряне на магазин или франчайз, който продава хранителни продукти на премиални цени, като бисквити или сладолед.

√ Влиянието на социалните сили върху тенденциите

Да се разбере влиянието на социалните сили върху тенденциите и как те засягат нови продукти, услуги и бизнес идеи е основен елемент от пъзела за разпознаване на възможностите. Често причината за съществуването на продукт или услуга е свързана повече с удовлетворяването на социална нужда, отколкото с очевидната, която продуктът изпълнява. Разпространението на заведения за бързо хранене например не се дължи основно на любовта на хората към бързото хранене, а по-скоро на факта, че хората са заети и често нямат време да си приготвят храна. По същия начин сайтовете за социални контакти като Facebook и Twitter не са популярни, защото могат да бъдат използвани за публикуване на информация и снимки в уеб сайт. Те са популярни, защото позволяват на хората да се свързват и комуникират един с друг, което е естествена човешка тенденция. Промените в социалните тенденции променят начина на поведение на хората и фирмите и начина, по който те определят приоритетите си. Тези промени засягат начина, по който продуктите и услугите се създават и продават. Ето някои от социалните тенденции, които понастоящем влияят на това как хората се държат и как определят приоритетите си:

• застаряване на бейби бум поколението; • нарастващото разнообразие на работната сила; • увеличаване на интереса към социалните мрежи като Facebook и Twitter; • разпространение на мобилни телефони и приложения за мобилни телефони; • увеличаване на вниманието върху здравето и здравословния начин на живот; • акцент върху чистите източници на енергия, включително вятър, слънчева

енергия, биогорива и други; • нарастване броя на хората, които се връщат в училище и / или се

преквалифицират за нови работни места; • увеличаване на интереса към здравословни храни и "зелени" продукти.

√ Технологичен напредък

Напредъкът в технологиите често съвпада с икономическите и социалните промени, за да се създадат възможности. Технологичният напредък също така предоставя възможности за подпомагане на хората да изпълняват ежедневни задачи по-добре или по-удобно. Друг аспект на технологичния напредък е, че когато се създаде технология, често се появяват продукти, които да я развиват. Например, създаването на Apple iPod, iPhone,

iPad и други подобни устройства е довело до създаването на цели индустрии, които произвеждат съвместими устройства. Пример за това е H2OAudio, компания, стартирана от четирима бивши студенти от Държавния университет в Сан Диего, които правят водоустойчиви калъфи за Apple iPhone и iPod. Водоустойчивите калъфи позволяват на потребителите на iPhone и iPod да ползват своите устройства по време на плуване, сърфиране, сноуборд или извършване на каквато и да е дейност, при която устройството вероятно би се намокрило.

√ Политическите действия и регулаторните промени осигуряват основа за възможностите

Политическите и регулаторни промени също предоставят възможности. Например, наличие на нови закони създават възможности на предприемачите да стартират компании, които да помагат на фирми, физически лица и правителствени агенции да спазват тези закони. В някои случаи промените в правителствените разпоредби мотивират собствениците на предприятия да стартират фирми, които се отличават с "надхвърляне" на разпоредбите. Някои бизнеси и отрасли са толкова зависими от благоприятните правителствени разпоредби, че тяхното буквално оцеляване е застрашено, ако се промени един регламент. Пример за бизнес, който се вписва в този профил, е Almost Family,

компания предоставяща медицински услуги за болни хора по домовете. Almost Family

получава по-голямата част от доходите си чрез фиксирани плащания от Medicare (национална здравноосигурителна програма, осигуряваща грижи за възрастни хора в САЩ) въз основа на степента на грижа, която предоставя на своите клиенти. В резултат на това, доходността на компанията е много чувствителна към всички промени в политиките за възстановяване на средствата от страна на Medicare. Политическите промени също създават нови бизнес и продуктови възможности.

Например, глобалната политическа нестабилност и заплахата от тероризъм доведоха до това, че много компании станаха по-съзнателни по отношение на сигурността. Тези компании се нуждаят от нови продукти и услуги, за да защитят своите материални активи и интелектуална собственост, както и своите клиенти и служители. Поради тази нова тенденция индустрията за архивиране на данни, например, се разширява тъй като, данните трябва да бъдат ,защитени до по-голяма степен, отколкото в миналото. Пример за стартъп в тази област е Box.net, финансиран от Марк Кюбън[Mark Cuban],

собственик на Далас Маверикс[Dallas Mavericks]. Box.net позволява на своите клиенти да съхраняват данни "offsite" (външно, изнесено) на сървъри на Box.net и да имат достъп до тях посредством каквато и да е Интернет връзка.

Въпрос 3. Бедната икономика може да предостави възможности.

• вярно

• грешно

Въпрос 4. Попълнете празното пространство с подходящия израз – “Често, причината за съществуването на даден продукт или услуга е повече свързана с …. отколкото с по-прозаичната нужда, която продуктът запълва”:

• събиране на отзиви от клиентите

• задоволяване на желания

• задоволяване на социална нужда

• закупуване на опит

Раздел 4: Идентифициране на възможност чрез решаване на проблем

Вторият подход за идентифициране на възможностите е да се разпознаят проблемите и да се намерят начини за тяхното решаване. Тези проблеми могат да бъдат разпознати посредством по-прости средства, като интуиция, случайност или шанс като се наблюдават предизвикателствата, които хората срещат в ежедневието си. Съществуват много проблеми, които все още не са разрешени. В резултат на такива средства много компании са създадени от хора, които са имали проблем в собствения си живот и които осъзнават, че решаването на проблема представлява бизнес възможност. Например, през 1991 г. Джей Соренсен [Jay Sorensen]

изпуска чаша за кафе в скута си, защото хартиената чаша била твърде гореща. Това преживяване накарало Соренсен да измисли термоизолиращо калъфче за чаша и създава компания, която да го продава. След стартирането на своето начинание компанията Java Jacket е продала над 1 милиард калъфчета за чаши. Напредъкът в технологиите често води до проблеми за хората, които не могат да използват дадена технология по начина, по който тя се предлага масово. Например, някои възрастни хора срещат трудности при употребата на традиционни мобилни телефони - бутоните са малки, текстът трудно се чете и често е трудно да чуете някoго по мобилния телефон в шумна стая. Някои бизнес идеи се набират, като се разпознават проблеми, свързани с възникващите тенденции. Например, SafetyWeb, фокусът на функцията "Вие сте VC 4.1", създаде уеб базирана услуга, която помага на родителите да защитават онлайн репутацията на децата, поверителността и безопасността им. Социалната тенденция към повече онлайн активност на децата доведе до необходимостта от тази услуга. По подобен начин разпространението на смартфоните позволява на хората да останат по-добре свързани. Проблем е, обаче, когато хората нямат достъп до електричество, за да презареждат телефоните си за определен период от време. Няколко компании, включително Iogear и Solio, сега изработват слънчеви зарядни устройства за смартфони.

Въпрос 5. Намерете грешния начин за идентифициране на възможност:

• съблюдавам тенденции

• решавам проблем • намирам пропуски в пазара

• намирам пропуски във възможностите

Раздел 5. Идентифициране на възможност, посредством откриване на 'липса' в пазара

Има много примери за продукти, от които потребителите имат нужда или желаят, но които не са налични на определено място или изобщо не са достъпни. Част от проблема се създава от големите търговци на дребно, като Walmart и Costco, които се конкурират главно по отношение на цените и предлагат най-популярните продукти, насочени към основните потребители. Въпреки че този подход позволява на големите търговци на дребно да постигнат икономии от обемите, той оставя незапълнени ниши

на пазара. Това е причината да съществуват бутици за дрехи и специализирани магазини. Тези бизнеси са готови да доставят стоки, които не се продават в достатъчно големи количества и достатъчно качество за компании като Walmart и Costco. Продуктовите липси на пазара представляват потенциално жизнеспособни бизнес възможности. Например, през 2000 г., Тиш Сайроуволоу [Tish Cirovolo] осъзнава, че на пазара не съществуват китари, направени специално за жени. За да запълни тази ниша, тя създава компанията Daisy RockGuitars, компания, която прави китари само за жени. Daisy Rock китарите са стилни, произвеждат се в женствени цветове и обединяват дизайнерски елементи, които са приспособени към по-малката ръка и телосложение на жената. Най-честият начин, по който се разпознават незапълнените пазарните ниши, е, когато хората се разочароват, защото не могат да намерят продукт или услуга, от които се нуждаят и разбират, че и други хора се чувстват по същия начин. Този сценарий проработва за Лорна Кетлер[Lorna Ketler] и Бард Уилкинс [Bard Wilkins], които се разочаровали, когато не успeли да намерят стилни "размер плюс" дрехи, които да им стават. В отговор на безизходицата си, те стартирали Bodacious, магазин, който продава забавни и стилни дрехи "размер плюс", които да са им по мярка. Опитът на Кетлер и Уилкинс илюстрира колко завладяваща може да бъде една бизнес идея, когато запълни липса, от която определена клиентела има голяма нужда. Подобна техника за генериране на нови бизнес идеи е да се вземе съществуващ продукт или услуга и да се създаде нова категория насочена към съвсем различен целеви пазар. Този подход по същество включва създаването на ниша и запълването й. Пример за това са игрите PopCap, компания, която започна да създава нова категория в индустрията за електронни игри, наречена "спокойни игри". Игрите са спокойни и релаксиращи, а не ефектни и с много екшън и са предназначени за хора, които искат да се разтоварят след един напрегнат ден.

Въпрос 6. За да открием пропуски в пазара, можем да вземем даден продукт или услуга и:

• да създадем нова категория на различен пазар

• да го освежим

• да го продаваме

Раздел 6. В заключение - видео със Стив Джобс [Steve Jobs]

Този откъс разкрива начина, по който свързваме нещата, начина, по който "свързваме точките". И според Джобс, можем да свързваме точките само, когато гледаме назад. Този откъс ни обяснява, че понякога правим неща, без да осъзнаваме и трябва да повярваме, че тези дейности ще се свържат по някакъв начин и ще доведат до нещо добро. Това вероятно е същият процес свързан с творчеството и предприемачеството. Идеята за бизнес вероятно ще дойде от свързването на две или няколко неща, които сте направили преди, за които сте чули, за които сте прочели, които сте обсъждали с някого ...


Видео от началото до 5:33мин.

Описание на видеото.

Това видео представя американския предприемач и съосновател на Apple, Стийв Джобс, който стои пред камерата и говори за предприемачеството и как да правим връзки между нещата.



Тип документ: Модул 1, Глава 3 Общ профил на предприемача


Модул 1 Глава 3 Общ профил на предприемача

Цел: Основната цел на тази глава е да обясни, че са необходими няколко характеристики, за да разпознаят възможностите. За да разберем това по-добре, ще разгледаме индивидуалната психологическа настройка на предприемача.

Раздел 1. Няколко характеристики за разпознаване на възможностите

Как Майкъл Дел измисли идеята за компютърна компания "направи си сам"?

Как Дейв Робъртс, основателят на PopCap Games, разбра, че има голям и растящ пазар за "случайни" електронни игри?

Изследователите са идентифицирали няколко характеристики, които помагат на някои хора да "разпознават възможностите" по-добре, отколкото други. Съществува една важна, но едва доловима разлика между два ключови термина, отнасящи се до тази тема.

• Вече сме определили една възможност като благоприятен набор от обстоятелства, които създават нуждата от нов продукт, услуга или бизнес.

• Но терминът "разпознаване на възможности" се отнася до процеса на възприемане на възможността като печеливш нов бизнес или нов продукт или услуга. Това означава, че една възможност не може да бъде преследвана, докато не бъде разпозната.

Нека да разгледаме някои специфични характеристики, споделяни от тези, които превъзхождат другите при разпознаването на една възможност.

Раздел 2. Предишен опит в дадена индустрия помага за разпознаването на възможностите

Няколко проучвания показват, че предишният опит в дадена индустрия помага на предприемачите да разпознават бизнес възможностите. Например, доказателства,събрани в течение на времето за основателите на фирми, включени в списъка на Inc. 500 (Американско седмично списание с публикации за малкия бизнес и стартъп компании, което публикува годишни списъци на 500-те и 5000-те най-бързо развиващи се частни малки компании в САЩ) показват, че над 40% от изследваните компании са получили идеята за новия си бизнес, докато техните създатели са били служители в други компании от същите индустрии. Тази констатация е в съответствие с резултатите от изследванията, проведени от Националната федерация на независимите бизнеси.

Има няколко обяснения за тези данни. При работата си в дадена индустрия човек може да забележи пазарна ниша, която е недостатъчно разработена. Възможно е също така, докато работи в определена област, човек да изгради мрежа от социални контакти в нея. Чрез нея може да си осигури прозрения, водещи до възможности. След като един предприемач стартира компания, стават очевидни нови възможности за рисковия капитал. Това се нарича "принципът на коридора" и гласи, че след като предприемачът стартира компания, той/ тя започва пътуване напред по път, по който се появяват "коридори", водещи до нови възможности за рисков капитал. С други думи, след като някой стартира компания и се потопи в една индустрия, той/тя вижда нови възможности в тази индустрия много по-лесно отколкото някой, който е отвън.

Въпрос 1. Предишен опит в дадена индустрия помага на предприемачите да разпознават бизнес възможностите:

• вярно

• невярно

Въпрос 2. Чрез работа в дадена индустрия, дадено лице може: • ... да познава повече хора

• ... изгради мрежа от социални контакти

• ... намери пазарна ниша, която е недобре обслужена

Раздел 3. Когнитивни фактори за разпознаване на възможности -

предприемаческа бдителност

Разпознаването на възможностите може да бъде вродено умение или когнитивен процес. Има хора, които смятат, че предприемачите имат "шесто чувство", което им позволява да видят възможности, които другите пропускат. Това шесто чувство се нарича предприемаческа наблюдателност. Тя е формално дефинирана като способността ви да забелязвате неща, без умишлено търсене. Повечето предприемачи се възприемат по този начин, вярвайки, че са "по-

наблюдателни" от други. Наблюдателността е до голяма степен умение, което се учи. Хората, които имат повече познания за дадена област, са склонни да бъдат по-

наблюдателни за възможностите в тази област, отколкото други. Един компютърен инженер, например, би бил по-досетлив за нуждите и възможностите в компютърната индустрия, отколкото би бил един адвокат. Данните от научните изследвания за предприемаческата наблюдателност са смесени. Някои изследователи заключават, че наблюдателността далеч надхвърля забелязването на неща и включва по-целенасочени усилия. Например, един изследовател е убеден, че решаващата разлика между тези, които намират възможности (т.е. предприемачите) и тези, които не намират, се крие в тяхната способност да оценят пазара. С други думи, предприемачите могат да са по-добри от останалите при оценката на пазара и на вероятните последици.

Въпрос 3. Предприемачите имат шесто чувство: • вярно

• грешно

Въпрос 4. Бдителността е:

• научено умение

• интуитивно умение

• умение, което не може да бъде развито

Раздел 4. Социалните мрежи и новите бизнес начинания

Обхватът и дълбочината на социалните мрежи за дадено лице засягат разпознаването на възможностите. Хората, които изграждат значителна мрежа от социални и професионални контакти, ще бъдат имат повече възможности и идеи, отколкото хора със слаби мрежи. Това може да доведе до нови бизнес начинания. Резултатите от изследване за определен период от време показват, че някъде между 40% и 50% от тези, които започват бизнес, са получили идеите си чрез социалните си контакти. В подобно проучване са били разгледани различията между соловите предприемачи (тези, които сами идентифицират бизнес идеите си) и мрежовите предприемачи (тези, които идентифицират идеите си чрез социални контакти). Изследователите установяват, че мрежовите предприемачи са идентифицирали значително повече възможности, отколкото соловите предприемачи, но са по-малко склонни да опишат себе си като особено наблюдателни или креативни. Важна концепция, хвърляща светлина върху значението на социалните мрежи за разпознаване на възможностите, е различното въздействие на взаимоотношенията основани на "силни връзки" или "слаби връзки". Взаимоотношенията с други хора се наричат "връзки". Всички ние имаме връзки. Взаимоотношенията тип"силни връзки" се характеризират с чести взаимодействия и връзки между колеги, приятели и съпрузи. Взаимоотношенията тип"слаби връзки" се характеризират със спорадично взаимодействие и връзки между случайни познати. Според направени проучвания в тази област, по-вероятно е предприемачът да придобие нова бизнес идея посредством взаимоотношения с хора,с които има слаби връзки, отколкото при взаимоотношения с хора, с които има силни връзки. Причината е, че силните връзки, които обикновено се формират между хора със сходни идеи, имат тенденция да засилват прозрения и идеи, които човекът вече има. От друга страна, слабите връзки, които се формират между случайни познати, не се осъществяват между еднакво мислещи хора. Така един човек може да каже нещо, което да възпламени напълно нова идея у друг. Пример за това може да бъде един електротехник, който обяснява на собственик на ресторант как е разрешил един бизнес проблем. След като изслуша решението, собственикът на ресторанта може да каже: "Никога нямаше да чуя такова решение от някой в моята компания или индустрия. Това прозрение е съвсем ново за мен и може би ще ми помогне да разреша моя проблем.".

Въпрос 5. Резултати от изследвания с течение на времето показват, че между 40% и 50% от тези, които започват бизнес, са получили своите идеи чрез: • четенето на книги у дома

• интензивен индивидуален размисъл

• социални контакти

Въпрос 6. Според изследванията е по-вероятно предприемач да получи нова бизнес идея чрез: • слаби контакти с други хора

• силни взаимоотношения с други хора

Раздел 5. Индивидуална психологическа нагласа на предприемача

Много предишни проучвания навеждат на мисълта, че индивидуалната психологическа нагласа на предприемача е основен фактор при определянето дали едно търговското начинание ще постигне успех (Espiritu-Olmos and Sastre-Castillo 2015, Obschonka et al.,

2013).

Въпреки това, моделът на "Големите Пет" не може да се използва за измерване на връзката между индивидуалните черти на личността и конкретното поведение в ситуации на стрес и промяна. Ето защо някои изследователи са проучили отрицателните личностни черти, проявени на работното място - "тъмната страна на личността". Хоган и сътр. [Hogan et al.] (1994) твърдят, че отрицателните личностни черти, такива като разстройства под стрес или криза, ревност, нарцисизъм, често подронват междуличностните отношения, намаляват лоялността на подчинените и накърняват доверието на колегите. В общи линии отрицателните личностни характеристики пречат на предприемачите да изграждат и поддържат работещи организации и това е една от основните причини за неефективността и неуспеха на новите предприятия. По същия начин, Станиевски и сътр.[Staniewski et al.] (2016 г.) твърдят, че съществува съществена връзка между личностните характеристики на предприемача и успеха на компанията. Ето защо, индивидуалността на предприемача е важен фактор за успеха на бизнеса. Както посочва Милър [Miller] (2015), положителните и отрицателните черти на личността трябва да бъдат включени в анализа на личността на предприемача. Тук ще класифицираме склонностите на предприемаческите личности (положителни и отрицателни), които имат ефект върху създаването и успеха на дадено предприятие. Ще разгледаме ролята на положителните (емоционална интелигентност, издръжливост, предприемаческа ефективност и ентусиазъм) и отрицателните личностни черти (нарцисизъм, прекомерна самоувереност и страх от провал) и тяхното отношение към предприемаческия процес. Предприемачите с положителни личностни качества могат да сплотят екипа, да преодолеят трудностите и натиска и да насърчат оцеляването на компанията и развитието на нови начинания. Обратно, отрицателните черти на личността, ще повлияят върху рационалната преценка на предприемачите, ще доведат до неправилни предприемачески решения и ще възпрепятстват новите начинания.

Въпрос 7. Отрицателните черти на личността се отнасят до: • черти, които обичайно постигат ползи

• черти, които клонят към прояви на разстройства на личността при стрес или криза

• черти, които обичайно помагат на индивида в положителен контекст

Въпрос 8. Предприемачите с положителни личностни черти могат да: (намерете грешния отговор) • повишават сплотеността на екипа

• преодоляват трудностите и натиска

• насърчават оцеляването и развитието на нови начинания

• стресират своите сътрудници и инвеститори

Раздел 6. Положителни личностни черти

Според теорията за личността, всеки има различни личностни черти: издръжливост (Bartone et al., 2009), ентусиазъм (Cuddy et al., 2011) и емоционална стабилност (Cheng et al., 2016). Те имат отношение към нашата дискусия тук, защото личностните черти на предприемача влияят върху начина, по който се правят нещата и върху стила на управление и изпълнение. В много от литературните източници се подчертава значението на личностните черти, като се свързват с успешното предприемачество (например, Luca et al., 2013, Staniewski et al., 2016). Ето защо, оттук нататък в този раздел се разглежда въздействието на положителните личностни характеристики на предприемача върху едно ново начинание, включително емоционалната интелигентност, издръжливост, предприемаческа ефективност и ентусиазъм. Емоционалната интелигентност (EИ) е описана от известния психолог Даниел Коулман

[Daniel Goleman] в книгата му "Емоционална интелигентност", в която той посочва, че характеристиките на ЕИ са:

• самосъзнание (съзнателно познаване на собствения характер, чувства, мотиви и желания),

• самоуправление (управление на собствените вътрешни състояния, импулси и ресурси);

• социално съзнание (отношенията с другите и осъзнаването на чувствата, нуждите и тревогите им);

• способността да управляват взаимоотношенията (отнася се до умението да предизвиквате желаните отговори в другите).

ЕИ може да се определи като способността да се обработва точно и ефективно емоционалната информация, включително тази, която е от значение за разпознаване, изграждане и регулиране на собствените емоциите (Salovey and Mayer 1990). ЕИ, като тясно свързана с междуличностните взаимоотношения и способността да се

контролират емоциите, постепенно се превърна във важен етап при изследване на начина, по който предприемачите постигат успех. Издръжливостта е качество, което позволява на хората да реагират ефективно на стресови ситуации, като функционират по-добре без здравето им да се повлиява

(Bartone et al., 2009, Soderstrom et al., 2000). Тъй като издръжливостта при стрес е важна личностна черта (Delahaij et al., 2010 г.), изследователите са установили, че тя е част от положителната личностна характеристика и включва в себе си познавателната способност, поведението и емоциите на една личност. Индивидите с такава личностна характеристика често поддържат положително, оптимистично и постоянно емоционално състояние.

От началото на 90-те години на миналия век теорията за личната ефективност е въведена при изследването на предприемачеството и така се появява концепцията за предприемаческа лична ефективност. Предприемаческата лична ефективност е

дефинирана като убеждението на индивида, че може ефективно да изпълнява задачи и дейности, които са от основно значение за стартирането и управлението на ново предприятие (Baron et al., 2016, Chen et al., 1998). Като личностна характеристика (Littunen 2000), личната ефективността се свързва положително с постиженията (Spieker and Hinsz 2004) и играе важна роля в определянето на степента на усилия и издръжливостта на индивида (Chen et al., 2004). Ентусиазмът е дефиниран като емоционална и психологическа реакция при активно общуване с другите (Bernritter et al., 2016). Изследвани са начина на мислене на личността при взаимодействие с другите:, склонна ли е да взаимодейства и дали проявява ентусиазъм в това взаимодействие .

Въпрос 9. Устойчивостта е атрибут на някои хора, който: • им позволява да реагират ефективно на стресови условия, така че да могат да

работят по-добре

• да реагират емоционално и психологически на активното общуване с другите

Въпрос 10. Топлината се определя като: • способността да се отговори ефективно на стрес искания

• емоционална и психологическа реакция за активно общуване с другите.

Раздел 7. Отрицателни личностни черти

Отрицателните личностни черти са тези, които предизвикват разстройства при стрес или криза. Отрицателните черти на личността също оказват голямо влияние върху процесите на вземане на решения при предприемачите. Правят се грешни преценки или се взимат лоши решения за бъдещите възможности. Някои изследователи проучват тъмната страна на личността и отбелязват, че тя е тясно свързана с провала на нови бизнеси (например, Furnham et al., 2013, Palaiou и Furnham 2014). Този раздел ще изследва влиянието на отрицателните предприемачески личностни черти върху развитието на нови начинания: нарцисизъм, прекомерно самочувствие и страх от провал.

√ Нарцисизъм

Нарцисизмът е дефиниран като прекомерно самолюбие, възхищение и преувеличено внимание към себе си (Гуеда 2017). Нарцисистите, които са склонни да показват абсолютна самоувереност, както и прекомерна самоувереност (Resick et al., 2009), високо ценят своите достойнство и постижения и са обсебени от нуждата за власт и признание (Kashima et al 2002, Tamborski et al., 2012). В допълнение, нарцисистите са привлечени от идеята да станат знаменити (Young and Pinsky 2006) и са склонни да намират задачи, които да подкрепят чувството им на превъзходство (Morf et al., 2000). Освен това, както Фостър и сътр. [Foster et al.] (2009 г.) посочват, нарцистичните индивиди са по-податливи на поемане на риск защото считат, че при рисково поведение биха имали по-големи ползи.

√ Прекалена самоувереност

Прекомерната самоувереност на индивида предполага неточни, прекалено позитивни възприятия за собствените способности или познания (Moore and Healy 2008). Друго изследване предполага, че прекомерно самоуверените индивиди постигат по-висок житейски статус (Kennedy et al., 2013).

√ Страх от провал

Тъй като същността на предприемачеството е тясно свързана с несигурността и поемането на риск, страхът на индивида от провал е мощен фактор, който може да попречи на едно предприемаческо начало (Caliendo et al., 2009). Страхът от неуспех се разглежда като рамка за самооценяване, която влияе върху това как той или тя се самоопределя, ориентира и търпи неуспех в постигането на цели (Heckhausen 1991).

Въпрос 11. Нарцисизмът се определя като: • прекалено самолюбие, възхищение и преувеличено внимание към себе си

• емоционална и психологическа реакция за активно общуване с другите

• отрицателен начин за реагиране на стресови изисквания

Въпрос 12. Нарцистичните индивиди са по-податливи на: • положителни взаимоотношения с други хора

• по-лесно споделяне с другите

• поемане на риск

Стр. 1 от 8



Тип документ: Модул 1, Глава 4 „Предприемаческата екосистема“

Автори: Екип на ЦИА

Модул 1, Глава 4

Предприемаческата екосистема в България

Цел: Тази глава ще даде основните източници за предприемаческа информация и подкрепа в България.

Раздел 1. Бизнес среда в България

България е наречена „скритият стартъп шампион на Европа“. Столицата й, София, бе обявена за една от топ десет дестинациите за стартъп компании в статия на FORBES

(Списание за бизнес и финанси, издавано от едноименната издателска и медийна компания в Ню Йорк) през 2017 година. В момента в страната работят стартъп

компании, предоставящи услуги в областта на гейминга, SAAS (софтуер като услуга),

облачните услуги и космическите технологии, като Imperia Online и pCloud, са само някои от тях. България има стабилен икономически растеж – около 4% и намаляваща безработица. Взимайки предвид макроикономическите параметри, има условия за приятелска бизнес среда.

България е най-евтината страна за живеене и работа в ЕС. Можете да пътувате навсякъде в Европа на ниска цена, на лице е нарастваща мрежа от коуъркинг

пространства (споделено работно място), а ниската данъчна ставка е голямо предимство. Национално проучване на факторите, които оказват най-голямо влияние върху средата

подкрепяща бизнеса и предприемачеството, стига до извода, че силните страни на тази среда са:

• достъп до физическа инфраструктура и услуги, • достъп до търговска и обслужваща инфраструктура, • подкрепящи публични политики, свързани с данъчното облагане и

административната система. През последните години България отбелязва бърз икономически растеж (3,5-4%),

съчетан със силни фискални резултати. Макроикономическите показатели на България са като по учебник. Нивата на бюджетния дефицит са минимални и са смекчени от ниския държавен дълг.

√ Политическа и икономическа стабилност

България е член на Европейския съюз, НАТО и Световната търговска организация.

Стабилността на валутата се подкрепя от валутния борд, който обвързва българския лев с еврото на ниво 1.95583.

√ Ниски разходи за правене на бизнес

България има най-благоприятния данъчен режим в Европа. Коефициентът на корпоративен данък е 10%, най-ниският в ЕС. Данъкът върху доходите на физическите

Стр. 2 от 8

лица е фиксиран на 10%. Компаниите в райони с висока безработица имат данъчна ставка 0%.

Налице е двугодишно освобождаване от ДДС за внос на оборудване за инвестиционни проекти над 5 млн. Евро, което създава най-малко 50 работни места. Времето за амортизация на компютри и ново производствено оборудване е 2 години, също така има възможност и за ускорена амортизация. 5% данък при източника за дивидентите и ликвидационните квоти (0% за данъкоплатците в ЕС). България има една от най-конкурентните цени на труда в Централна и Източна Европа. Благоприятни цени за наемане на офис пространства и ниска цена на комуналните

услуги. Цената на електроенергията за промишлени потребители в България е 70% от средна стойност в Европа.

√ Стратегическо местоположение

Разположена в сърцето на Балканите, България е стратегически логистичен център. Лесният транспорт на товари се осъществява от следните съоръжения: Пет паневропейски коридора (IV, VII, VII, XI, X) преминават през страната; Четири основни летища: София, Пловдив, Бургас и Варна;

Две основни пристанища: Варна и Бургас; Многобройни пристанища на река Дунав; Транспортната програма TRACECA, която свързва Европа с района на Кавказ и Централна Азия.

√ Достъп до пазари

Поради местоположението си България осигурява директен достъп до следните ключови пазари: Европейския съюз – пазар с нулеви тарифни ставки с население от 500 милиона души; ОНД (Общност на независимите държави) – все още недостатъчно разработен пазар с висок потенциал;

Турция – пазар с нулеви тарифни ставки и с население от близо 80 милиона души; Близкият изток – пазар с висока покупателна способност; Северноафриканския пазар.

√ Човешки ресурси

62,2% от цялото население е в трудоспособна възраст (около 4,6 милиона); 60 000 студенти годишно завършват 51 университета;

98% от учениците в гимназията изучават чужд език (обикновено английски език), а 73% изучават втори език (главно немски, френски, испански, руски); 94% от училищата имат достъп до интернет.

Раздел 2. Предприемаческата екосистема

Създадена е мрежа от предприемачески организации и събития, фондове и бизнес ангели, успешни компании и предприемачи, включително: Фондация „Стартъп“, Start It

Smart, Асоциацията на българските лидери и предприемачи [ABLE] и още много други. √ Фондация „Стартъп“ –http://startup.bg/– е първата и най-активна организация в

България, която популяризира и насърчава предприемачеството. Тя организира редица събития в България, осигурява съдействие за получаване на финансова

Стр. 3 от 8

подкрепа, изграждане на екипи и други основни аспекти при стартиране на собствен бизнес.

√ Start It Smart –http://www.startitsmart.com/en/about/ – Start It Smart е предприемаческа организация, създадена през 2009 г. с цел разпространяване и развиване на предприемаческия дух в България, като същевременно подкрепя

младите хора при стартирането и развиването на собствен бизнес. √ Асоциацията на българските лидери и предприемачи –

https://www.ablebulgaria.org/bg/about/ – е активна общност от млади хора с предприемачески дух, която притежава и може да спомогне за по-нататъшното развитие на предприемаческата екосистема в страната.

√ Betahaus | София – е физическо пространство, където могат да се срещат стартиращи компании, фрийлансъри и стартъп ентусиасти в София. Това е първото коуъркинг пространство в България и част от една от най-успешните мрежи в Европа с клонове в Берлин, Барселона и Хамбург. Ползвателите на пространството могат да изграждат прототипи в зоната на конструктора, може

да бъде използвано като място за събития, място за дискусии и др. √ Уебсайт, предоставящ списък на 22 коуъркинг пространства в България

https://www.coworker.com/Bulgaria.

√ Добри примери за български стартъп компании

EnduroSat – микросателитна компания, която за 2 години успя успешно да се превърне в една от четирите най-големи микросателитни компании в света http://www.capital.bg/biznes/tehnologii_i_nauka/2017/06/16/2989977_malkite_bulgarski_sat

eliti/.

Друг пример в тон с темата на проекта е BLITAB, изготвен от Кристина Цветанова –

таблет, който променя повърхността си, за да пренареди различните видове информация като текст, карти и графики в Брайлова азбука: https://eit.europa.eu/newsroom/kristina-tsvetanova-blitab-wins-eu-prize.

Два новоразработени български проекта за иновативен софтуер за хора с увреждания бяха представени на кръгла маса, посветена на социалното предприемачество в Парламента на ЕК. Това са: Проектът Vision, който позволява на хората с цветна слепота да виждат цветове и нюанси в реално време, разработен във Вижън Технолоджи Къмпани [Vision

Technology Company].

Проектът IRIS – софтуерна програма, която предпазва очите при работа с компютри и интелигентни устройства и ще послужи като основа за софтуер за слепи хора, които да четат по-лесно. Първите два фонда за рисков капитал, LAUNCHub и Eleven, вече са помогнали на 200 нови стартъп компании. Те помагат на предприемачите да превърнат идеите и визиите си в успешни компании, като предоставят финансова подкрепа, но също така съдействие при набиране на средства и създаване на мрежа от контакти.

√ Слаби страни

- Търсене на опитен персонал, особено в области като пазарно развитие,

програмиране и продажби. - Предприемаческо образование. Предприемаческият дух не може да бъде преподаван в университета, но подходът „направи го сам“ не е оптимален. Формалното

Стр. 4 от 8

образование, включително програмите за практически бизнес умения и теоретичен синтез, вече са необходимост на днешните предприемачи. Университетите могат да служат като люлка за успешни фирми и с предприемаческото образование, преподавано в училищата и на университетско ниво, резултатите няма да закъснеят.

Добри примери съществуват в бизнес инкубаторите на Софийския университет, УНСС, Икономическия университет във Варна, София Тех Парк, в Русенската търговско-

индустриална камара, в Пловдивския университет „П. Хилендарски” и други. - Първите фондове за рисков капитал, които се появиха в страната, се фокусираха

главно върху новосъздадени дружества. Ситуацията се подобрява с новите схеми на Фонда на фондовете.

- Бизнес ангели. Въпреки че съществуват няколко добри примера, системата на бизнес ангелите все още се нуждае от развитие.

Раздел 3. Нови форми на предприемачество

√ Социално предприемачество

Социалното предприемачество е термин, който характеризира такива структури, организации и предприятия, които развиват стопанска дейност с основна цел да постигнат социален ефект и да решат конкретен социален проблем. Социалното предприятие е разработено така, че да обслужва социално слаби групи и предлаганите продукти или услуги често са безплатни. Социалната икономика доказа, че може да подобри социалния статус на хората с увреждания. Тя обхваща 10% от всички европейски предприятия и 6% от всички работни места. Често тя е свързана с „третия сектор“ или дейностите, които се развиват от НПО - организации, които не генерират печалба. Терминът „трети сектор“ не е приет във всички държави от ЕС, но са налице общи характеристики за социалните предприятия, които съществуват във всички страни от ЕС. Такива предприятия обикновено са малки и средни, допринасят за устойчив социален модел и личността е по-важна от капитала.

Ето защо ЕС се стреми за програмния период 2014-2020 г. да развие социалната икономика в своите политики и да защити концепцията за различен подход към социалното предприемачество в рамките на социалната икономика, в която двигателят е социалната полза. Целевите групи, които са одобрени тук, са жени, млади хора, хора с увреждания, мигранти. Програмата на ЕС за микрофинансиране и социално предприемачество „Прогрес“ е за периода 2014-2020 г. 17% от бюджета й се разпределя за социални инициативи. В България финансовата институция „Микрофонд“ АД предлага финансиране от името на „Прогрес“.

Юридическите форми за развитие на социално предприятие в България, освен стандартните бизнес форми, се регулират от:

Закон за кооперациите;

Закон за занаятите; Закон за подпомагане на земеделските производители;

Закон за юридическите лица с нестопанска цел за частни или обществени ползи или фондации.

Допълнителна информация можете да намерите на сайта на Българския център за нестопанско право: http://www.bcnl.org.

Финансирането на социални предприятия не е много по-различно от всеки друг бизнес, но има по-големи възможности с целеви програми, краудфъндинг и дарения:

Стр. 5 от 8

• Вътрешни: лични и семейни средства; доходи от други дейности, напр. наеми; • Външни: банкови кредити; целево финансиране от национални и европейски

фондове и програми; лизинг; дарения; краудфъндинг.

√ Интрапреньорство

Интрапреньорството е сравнително нова концепция, която се фокусира върху служителите на една компания, които имат много от качествата на предприемачите (ентерпреньори). Интрапреньор е човек в една компания, който поема рискове в усилията си да реши даден проблем. Интрапреньорите са важни за една успешна компания и се характеризират със следното: Интрапреньорът работи в рамките на компанията, за да реши конкретен проблем. Един интрапреньор, в най-основния смисъл, притежава умение за решаване на проблеми, който може да поеме важни задачи в рамките на една компания. Така той трябва да има приложими умения за дадена задача. Интрапреньорът ще поеме рискове, но в контекста на своята работа в компанията. За разлика от предприемача, той не е съсредоточен върху цялата компания, а по-скоро работи в нея. Интрапреньорите са двигателите на иновациите в рамките на компаниите. В подобна роля като тази на предприемачите, интрапреньорите се стремят да предоставят решения на уникални пазарно обусловени проблеми. Те търсят политики, технологии и приложения, които премахват ограниченията пред увеличаването на производителността. Подобно на предприемача, който създава компания с цел предоставяне на продукт или услуга, интрапреньорът поема задача в рамките на компанията, за да увеличи капацитета на компанията. Интрапреньорството може успешно да се приложи в по-големите компании. То е въплъщение на предприемаческия дух в големите компании, където работят много хора с големи ресурси. Предпоставки, които са от основно значение за развитието на интрапреньорството в една компания, са: ресурси, външна среда, организационна среда, системи за управление, овластяване на служителите, взаимоотношението между отделната личност и компанията, доверие и недоверие в управлението и свобода. Най-

добрият тип компания, която благоприятства развитието на интрапреньорството и предлага най-добрите условия за него, е акционерното дружество, което се дължи основно на специфичните характеристики на собствеността и управленските му структури.

Раздел 4. Бизнес инкубатори; акселератори

Бизнес инкубаторите са популярна система за подпомагане на стартиращи фирми. Само през 2011 г. са създадени 18 такива инкубатори в различни градове в страната с финансиране от Оперативната програма за конкурентоспособност. Също така съществуват и бизнес инкубатори в Софийския университет, УНСС, Икономическия университет във Варна, София Тех Парк, в Русенската търговско-

индустриална камара, в Пловдивския университет „П. Хилендарски” и други. Инкубаторите предлагат достъп до услуги за подпомагане на развитието на стартъп компании, включително офис пространство, юридически, счетоводни, маркетингови, административни и рекламни услуги, както и помощ при кандидатстване за финансиране от различни институции и организации.

Софийския технологичен парк

Стр. 6 от 8

Добър пример за добре организиран голям инкубатор в София е този на Софийския технологичен парк. Той включва приблизително 6200 квадратни метра офис пространства, предназначени за стартъп компании, които разработват иновативни продукти в рамките на трите основни области на технологичния парк: информационни и комуникационни технологии, природни науки и зелена енергия. Пространството е специално предназначено за офиси, създаване на мрежа от контакти и по-нататъшно развитие на фирмени идеи и иновации, както и за осигуряване на достъп на тези компании до различни източници на финансиране. Част от офис пространството на инкубатора е предназначено за зрели компании от които младите стартъпи могат да черпят ценни знания и опит. Останалите части на инкубатора са заети от фондове, които инвестират в млади компании, предприемачески организации, които подпомагат развитието на иновационната екосистема в България, както и конферентни зали за общо ползване, складови помещения, места за отдих и спорт и други.

Тридесет високо технологични компании, от които двадесет и пет стартъп компании, в момента работят и усърдно продължават да развиват иновативните си бизнес идеи в офис пространствата на София Тех Парк. В момента членове на инкубатора са компании, предлагащи ИТ услуги, софтуерни иновации в областта на животновъдството, сигурността, компании, които създават нови продукти, разработват нови материали и много други. Добре утвърдени организации като Cleantech Clean Technology Network, Microsoft Innovation Center, Eleven Accelerator, Tech Tour Network

и Джуниър Ачийвмънт България [Junior Achievement Bulgaria] са само някои примери за фирмите, които са базирани тук. Уникредит Булбанк също има свой офис, разположен в инкубатора. Кандидатстващите компании преминават през процедура за подбор: те трябва да отговарят на критериите за административно съответствие и да преминат техническа оценка, оценяваща иновациите и качеството на техния бизнес, икономическите перспективи и пазарния потенциал на продукта или услуга, които се разработват, както и други показатели, които са част от установената система от критерии за оценка и методология.

√ Акселератори

Акселераторите са програми за стартъп компании, главно в технологичния, ИТ и мобилния сектор. Те осигуряват начален капитал, наставничество и консултации, а някои от тях – работно пространство в рамките на бизнес инкубатор. Първоначалната инвестиция за България е от 20000 до 50000 евро. Някои акселератори предлагат втори кръг от инвестиции – до 200 хиляди Евро (например двата български акселератора–

LAUNCHub и Eleven). Обикновено програмите на повечето акселератори имат продължителност от 3 месеца.

Заинтересовани страни

Местно ниво

Местни общини; Местни предприемачи; Местни бизнес инкубатори, технологични паркове, регионални клъстери.

Национално ниво

Стр. 7 от 8

Национални публични институции

Министерство на икономиката (България) https://www.mi.government.bg/

Българска търговско-промишлена палата http://www.bcci.bg/

Българска стопанска камара https://www.bia-bg.com/

Българската агенция за насърчаване на малките и средните предприятия

https://www.sme.government.bg

Българска агенция за инвестиции http://www.investbg.government.bg/en

Национален статистически институт www.nsi.bg

Национален осигурителен институт http://www.nssi.bg/

Агенция по вписванията www.registryagency.bg

Национална агенция по приходите http://www.nap.bg/en/

Министерство на финансите http://www.minfin.bg/en/

Комисия за финансов надзор http://www.fsc.bg/en/

Асоциации, мрежи

Съюз за стопанска инициатива (ССИ) http://www.ssibg.org/

Обединени бизнес клубове www.ubclubs.bg

Българска асоциация за регионално развитие и бизнес център www.barda.bg

Национална мрежа за бизнес развитие http://www.nbdn-bg.org

Фондация „Стартъп“ http://startup.bg/

Организация за предприемачество http://www.startitsmart.com

Асоциацията на българските лидери и предприемачи (ABLE) https://www.ablebulgaria.org/

Програми за финансиране

Структурни фондове на ЕС https://www.eufunds.bg/en/

Управляващ орган на оперативна програма „Развитие на конкурентоспособността на българската икономика“ http://www.opcompetitiveness.bg/index.php

Агенция за хора с увреждания http://ahu.mlsp.government.bg/en/home/

ОП “Развитие на човешките ресурси” Национален иновационен фонд

Институции за бизнес кредитиране

Списък на институциите, предлагащи микрокредити http://www.credi.bg/

Фондове за рисков капитал https://angel.co/launchub; http://www.11.me/

CEO Angels Club http://ceoclub.bg/angels/; https://gust.com/

Фонд на фондовете http://www.fmfib.bg/en

Регистрация на фирми: информация, съвети, източници

Уебсайтове на фирми, които предлагат консултации и услуги на стартъп компании, малки фирми и самонаети лица в областта на счетоводството, данъчното облагане, регистрацията на дружествата, административните и специализираните услуги:

Стр. 8 от 8

www.microfinance-bg.com

www.megabalans.com

www.registraciafirmi.com


Kadebg е първият български блог за пари и лични финанси.



Document type: Module 1 chapter 4 The entrepreneurial ecosystem

Authors: CRA

Module 1 Chapter 4

The Bulgarian entrepreneurial ecosystem

Objective:

This chapter aims to provide the main resources available for entrepreneurship and

entrepreneurs support in Bulgaria.

Block 1: Business Environment in Bulgaria

Bulgaria is dubbed as "the hidden startup champion of Europe". Its capital, Sofia, was

announced as one of the top 10 destinations for startups in a FORBES’ article last year. The

country currently hosts gaming, SAAS, cloud and space startups with companies such as

Imperia Online and pCloud, to name a few. Bulgaria has a steady economic grow- around 4%

and decreasing unemployment. Taking into account macro economic parameters there is a

room for friendly business milieu.

Bulgaria is the cheapest country in the EU to live and work in. You can travel virtually

anywhere in Europe at a low cost, there is a growing network of coworking spaces and the

low tax rate is a major advantage.

A national survey on factors that most influence the environment supporting business and

entrepreneurship concludes that the strong sides of this environment are:

-- access to physical infrastructure and services,

-- access to trade and service infrastructure,

-- supportive public policies related to taxation and the administrative system.

Bulgaria has experienced rapid economic growth over (3.5 to 4 %) the last years coupled

with strong fiscal performance. Bulgaria has exemplary macroeconomic fundamentals :

budget deficit levels are minimal and tamed by a low public debt.

> Political and business stability

Bulgaria is a member of the European Union, NATO and WTO. The stability of the currency

is supported by the currency board, pegging the Bulgarian lev to the euro at the level of 1.96.

> Low cost of doing business

Bulgaria has the most favourable tax regime in Europe. Corporate income tax rate is 10%, the

lowest in the EU. Personal income tax is 10 % flat rate. Industries in high-unemployment

areas are granted 0% tax rate. There is a 2-year VAT exemption for imports of equipment for

investment projects over €5 million creating at least 50 jobs. Depreciation time for computers

and new manufacturing equipment is 2 years. There is also opportunities for accelerated

depreciation as well. The tax system used is the withholding tax system with 5% applied to

dividend and the liquidation quotas (0% for EU tax residents).

Bulgaria has one of the most competitive costs of labor in central and eastern Europe.

Favorable office rents and low cost of utilities. Bulgarian cost of electricity for industrial

users is 70% of the European average.

> Strategic location

Located at the heart of the Balkans, Bulgaria is a strategic logistics hub. Ease of

transportation of cargo is provided by the following facilities:

-- Five Pan-European corridors ( IV, VII, VII, XI, X) pass through the country,

-- Four major airports: Sofia, Plovdiv, Bourgas and Varna,

-- Two main seaports: Varna and Bourgas,

-- Numerous ports at the Danube River,

-- Transport program TRACECA, which connects Europe with Caucasian and Central Asian

region.

> Access to markets

Due to its location Bulgaria provides direct access to the following key markets:

-- European Union : zero tariff market with population of 500 million,

-- CIS : still not well penetrated market with a high potential,

-- Turkey : zero tariff market of near 80 million population,

-- Middle East : a market with high purchasing power,

-- North African market.

> Human resources

-- 62.2 % of the total population is in working age (appr. 4.6 million),

-- 60 000 students annually graduate from 51 universities,

-- 98% of high school students study a foreign language (usually English) and 73% study a

second language (mainly German, French, Spanish, Russian),

-- 94% of the schools have Internet access.

Block 2: The entrepreneurial ecosystem

A network of entrepreneurial organizations and events, funds and business angels, successful

companies and entrepreneurs has been created, including: Startup foundation, Start It Smart,

ABLE and a number of others.

> Startup foundation : http://startup.bg/

Is the first and most active organization in Bulgaria, which promotes and encourages

еntrepreneurship. It organizes a number of events in Bulgaria, provides assistance in the acquiring of financial support, building teams and other essential aspects of starting your own

business.

> Start It Smart : http://www.startitsmart.com/en/about/

Start It Smart is an entrepreneurship organization founded in 2009 which was created with

the goal to spread and develop the entrepreneurship mindset in Bulgaria while supporting

young people in starting and developing their own business.

> The Association of Bulgarian Leaders and Entrepreneurs (ABLE) :

https://www.ablebulgaria.org/bg/about/

Is an active community of entrepreneurially minded young people which has and can help

further develop the entrepreneurial ecosystem in the country.

> Betahaus | Sofia

Is a physical space where startups, freelancers and startup enthusiasts can meet in Sofia. It is

the first coworking space in Bulgaria and part of one of the most successful coworking

networks in Europe with branches in Berlin, Barcelona and Hamburg. Space users can build

prototypes in their maker area, it can be utilised as an event location, discussion place, etc.

> Website providing reference to 22 coworking spaces in Bulgaria

https://www.coworker.com/Bulgaria

> Representative examples of Bulgarian startups

EnduroSat, a microsatellite company which for 2 years of work has managed to become one

of the world’s 4 largest microsatellite businesses :

http://www.capital.bg/biznes/tehnologii_i_nauka/2017/06/16/2989977_malkite_bulgarski_sat

eliti/.

BLITAB, produced by Kristina Tsvetanova, a tablet which modifies its surface to rearrange

the different types of information as text, maps and graphs into the Braille:

https://eit.europa.eu/newsroom/kristina-tsvetanova-blitab-wins-eu-prize

Two newly developed Bulgarian projects on innovative software for people with disabilities

were presented at a Round Table dedicated to Social Entrepreneurship at the EC Parliament.

These are the:

-- Vision project which allows people with color blindedness to see colors and nuances in real

time developed in the Vision Technology Company,

-- IRIS project - a software programme which protects eyes during work with computers and

smart devices and will serve as the basis for software for blind people to read more easily.

The first two funds for risk capital, LAUNCHub and Eleven, have already helped 200 new

start ups. They help entrepreneurs turn their ideas and visions into successful companies by

providing financial backing, but also fundraising and networking guidance.

> Some weaknesses in Bulgarian entrepreneurial ecosystem persist

-- Demand for experienced staff especially in areas such as market development,

programming and sales.

-- Entrepreneurial Education : An entrepreneurial mindset cannot be taught at university, but

a do-it-yourself approach is not optimal. Henceforth, formal education, including

programmes for practical business skills and theory synthesis, are necessary for today’s

entrepreneurs. Universities can serve as the cradles of successful companies and with

entrepreneurial education taught in schools and at university level the results will not be

delayed. Good examples exist in universities’ business incubators in Sofia University,

Economic University Varna, Sofia Tech Park, Russe, Plovdiv, Burgas Universities and

others.

-- The first funds for risk capital which is focused mainly on newly started companies. The

situation is getting better with new schemes of Fund of Funds.

-- Business angels : the system of business angels still needs development.


> Social entrepreneurship

Social entrepreneurship is a term that characterizes such structures, organizations and

enterprises that develop a business activity with the main aim to achieve a social effect and to

solve a specific social problem. The social enterprise is developed to serve socially

disadvantaged groups and the offered products or services are often free of charge.

Social economy has proven to be able to improve the social status of people with disabilities.

It represents 10% of all European enterprises and 6% of all working places. Often it is

connected to the “third sector” or activities that are developed by NGOs – organizations that

do not generate profit.

The term third sector does not exist in all EC countries, but there are common characteristics

for social enterprises that exist in all EC countries. Such enterprises are usually small and

medium sized, contribute to a sustainable social model and the personality is more important

than the capital.

That is why the EC tries for the program period 2014-2020 to enhance social economy in its

policies and to defend the concept of a different approach to social entrepreneurship in the

frame of social economy where the motor is the social benefit. The target groups which are

endorsed here are women, young people, people with disabilities, migrants. The EC program

for micro-financing and social entrepreneurship “Progress” is working for the period 2014-

2020. 17% of its budget is allocated to social startups. In Bulgaria the financial institution

Mikrofund AD is offering funding on behalf of “Progress”.

The legal forms for developing a social enterprise in Bulgaria, besides the standard business

forms, are regulated by the different laws for :

-- cooperations

-- crafts

-- private farmers

-- non-profit corporate bodies - (NGOs) for private or public benefit or foundations.

Additional information is available at the site of Bulgarian centre for non-profit law:

http://www.bcnl.org

Funding of social enterprises is not very different from any other business, however it has

more chances with targeted programs, crowdfunding and donations:

-- Internal : personal and family funds; incomes from other activities, ex. rents;

-- External: bank credits; targeted funding from national and European funds and

programmes; liesing; donations; crowdfunding.

> Intrapreneurship

Intrapreneurship is a relatively recent concept that focuses on employees of a company that

have many of the attributes of entrepreneurs. An intrapreneur is someone within a company

that takes risks in an effort to solve a given problem. Intrapreneurs are important for a

successful company and are characterized by the following:

-- The intrapreneur works within the company to solve a specific problem. An intrapreneur,

in the most basic sense, is a skilled problem solver that can take on important tasks within a

company. Thus he should have applicable skills for a given task. The intrapreneur will take

risks, but within the context of their job in the company. Unlike the entrepreneur, he is not

focused on the entire company, but rather processes within it.

-- Intrapreneurs are the drivers of innovation within companies. In a similar role to that of

entrepreneurs, intrapreneurs seek to provide solutions to unique market driven problems.

They seek policies, technologies and application that resolve a barrier to productivity

increases. Like the entrepreneur who starts a company with the goal of providing a good or

service, the intrapreneur takes on a task within the company to increase the capacity of the

company.

Intrapreneurship can be successfully implemented in bigger companies. It is the embodiment

of the entrepreneurial spirit in big companies where there are many people and big resources.

Adequate prerequisites which are fundamental for the development of intrapreneurship in a

company are: resources, external environment, organizational environment, management

systems, empowering the employees, the relation individual – company, management trust

and mistrust and freedom. The best type of company that favors intrapreneurship and offers

the best conditions for it is the joint-stock company due mainly to the specific characteristics

of its ownership and management structures.

Block 4: Business incubators and accelerators and stakeholders

Business incubators are a popular system for support of startups. Only in 2011, 18 such

incubators were created in different cities around the country with funding from the

Competitiveness Operative program. Universities’ business incubators exist also, such as :

Economic University Varna, Sofia Tech Park, Russe, Plovdiv, Burgas Universities and

others.

> The example of Sofia Tech Park incubator

Incubators offer access to development support services to startup companies, including

office space, legal, accounting, marketing, administrative and advertising services, as well as

assistance with applying for funding from various institutions and organizations. A good

example of a well-organized big incubator in Sofia is the one of Sofia Tech Park. It includes

approximately 6,200 square meters of office space designed for startup companies that

develop innovative products within the three major focal areas of the Technology Park:

Information and Communication Technologies, Life Sciences and Green Energy. The space

is specifically designed for office use, networking, and further development of company

ideas and innovations, as well as to provide these companies with access to various sources

of funding.

Part of the office space of the Incubator is intended for mature companies, from which

younger startups can draw valuable knowledge and experience. The remaining parts of the

Incubator are comprised of funds that invest in young companies, entrepreneurial

organizations that support the development of the innovation ecosystem in Bulgaria as well

as conference rooms for shared use, storage rooms, recreation and sports areas and more.

Thirty high-tech companies, including twenty-five startups presently work and diligently

continue to develop their innovative business ideas within the Sofia Tech Park office space.

At the moment, Incubator members are companies that offer IT services, software

innovations in livestock, security, companies that create new products, develop new

materials, and much more. Well-established organizations such as Cleantech Clean

Technology Network, Microsoft Innovation Center, Eleven Accelerator, Tech Tour Network

and Junior Achievement Bulgaria are just some examples of the companies housed here.

Unicredit Bulbank also has its office situated in the Incubator.

Applicant companies undergo a selection procedure: they must meet the administrative

compliance criteria and undergo a technical evaluation, assessing the innovation and quality

of their business, economic outlook and the market potential of the product or service being

developed as well as other indicators that are part of an established system of evaluation

criteria and methodology.

> Accelerators

Accelerators are programs for startups, mainly in the technological, IT and mobile sectors.

They provide initial funds to begin with, mentorship and advice and some of them – a

workspace within a business incubator. The initial investment depends from 20000 to 50000

Euro for Bulgaria. Some accelerators offer a second round of investments – up to 200

thousand Euro (for example the two Bulgarian accelerators - LAUNCHub и Eleven ). Usually the programs of most accelerators last for 3 months.

> Stakeholders at a local level

-- Local municipalities

-- Local entrepreneurs

-- Local business incubators, tech parks, regional clusters

> Stakeholders at a national level

-- National Public Institutions

Ministry of Economics (Bulgaria) : https://www.mi.government.bg/

Bulgarian Chamber of Commerce and Industry : http://www.bcci.bg/

Bulgarian Industrial Association : https://www.bia-bg.com/

The Bulgarian Small and Medium Enterprises Promotion Agency :

https://www.sme.government.bg

InvestBulgaria Agency : http://www.investbg.government.bg/en

National Statistical Institute : www.nsi.bg

National Social Security Institute : http://www.nssi.bg/

Registry Agency : www.registryagency.bg

National Revenue Agency : http://www.nap.bg/en/

Ministry of Finance : http://www.minfin.bg/en/

Financial Supervision Commission : http://www.fsc.bg/en/

-- Associations, networks

Union for Private Economic Enterprise (UPEE) : http://www.ssibg.org/

United Business Clubs : www.ubclubs.bg

Bulgarian Association for Regional Development and Business Centre : www.barda.bg

National Business development network : http://www.nbdn-bg.org

StartUP еntrepreneurship Foundation : http://startup.bg/

Entrepreneurship organization : http://www.startitsmart.com

Association of Bulgarian Leaders and Entrepreneurs (ABLE) : https://www.ablebulgaria.org/

-- Funding programmes

EU Structural Funds : https://www.eufunds.bg/en/

Managing Authority of operational programme “Development of the competitiveness of the

Bulgarian Economy” : http://www.opcompetitiveness.bg/index.php

Agency for people with disabilities : http://ahu.mlsp.government.bg/en/home/

OP”Development of Human resources”

National Innovation Fund

-- Business credits institutions

List of institutions offering microcredits: http://www.credi.bg/

Risk capital funds :

https://angel.co/launchub

http://www.11.me/

CEO Angels Club :

http://ceoclub.bg/angels/

https://gust.com/

Fund of Funds : http://www.fmfib.bg/en

-- Registration of companies: information, advice, sources

Websites of companies that offers consultations and services to startups, small companies and

self-employed persons in accounting, taxation, companies’ registration, administrative and

specialized services:

www.microfinance-bg.com

www.megabalans.com



Kadebg is the first Bulgarian blog on money and personal finances.

Идентификация на документа: IO4

Название на документа: Разработване на съдържанието на модул за обучение

Вид на документа: Модул 2, Глава 1 Годност на човека за проекта Автори: h’up


Годност на човека за проекта

Цел: Основната цел на тази глава е да предостави съответния инструмент за оценка на годността на личността на предприемача за проекта.

Раздел 1. Представяне

В тази глава съдържанието се представя от треньор по предприемачество, който самият е и предприемач. Той споделя своя опит, за да ви помогне да увеличите шансовете си за успех, като използвате някои мотивационни фактори. За тази цел, видеоклиповете съдържат следните основни въпроси:

> цел на вашия проект

> вашата автономия

> вашият опит

След всеки видеоклип ще можете да отговорите на някои от въпросите, извлечени от проучване за самооценка, с цел да ви помогнем да разпознаете факторите, които ще ви движат напред. Няма грешни отговори или най-добър избор. Самооценката е вид лична карта за проекта, която е полезна и като пътеводител за вашето предприемаческо пътуване.

Раздел 2. Увод към предприемаческата мотивация


> Самооценка на „личността” -- За какъв вид свои личностни характеристики се сещате спонтанно, без

замисляне?

-- Според хората от вашето близко обкръжение, кои са качествата, които ви характеризират?

- положителни качества;

- недостатъци.

-- Дали различните характеристики на вашата личност, които записахте по-горе, представляват силни или слаби страни за реализацията на вашия проект?

-- Идентифицирайте силните и слабите страни за вашия проект

Раздел 3. Мотивационни стълбове


> Самооценка на „умения/способности” -- Какви курсове сте изкарали?

-- Какъв е вашият разнообразен професионален или доброволчески опит?

-- Кои конкретни знания или умения са необходими за вашия проект?

-- Кои от тях сте придобили?

-- Кои от тях ви липсват?

-- Какви решения можете да вземете, за да ги придобиете?

Раздел 4. Автономия


> Самооценка на “мотивацията”

-- Защо искате да създадете свой собствен бизнес? (изберете най-силната мотивация). За да го изпълнявате професионално (за да постигнете независимост, за

да постигнете по-голяма компетентност); За да излезете от затруднено професионално положение (безработица,

липса на приходи, раздяла в семейството); Имате идея, партньорство или предложение от клиент;

За да постигнете определено социално положение (признание, приходи); За да отговорите на семейно изискване (искане на съпруга/ата и пр.); Не знам, нямам конкретна причина;

Други.

-- Според вас, дали вашата мотивация е достатъчно съответстваща на вашия проект?

Да

Не

-- Защо?

-- На кои задачи трябва да обърнете внимание, така че да не загубите мотивация?

> Самооценка на “ограниченията”

-- Какви са вашите лични ограничения днес?

-- По отношение на всяко едно ограничение, какво решение бихте могли да предложите?

-- Ако решите да се ангажирате с вашия проект, какви условия трябва да се създадат, за да бъде проектът ви успешен?

-- Какви причини биха ви накарали да се откажете от проекта си?

1

Идентификационен номер: IO4

Наименование: Разработка на съдържанието на модула за обучение Вид документ: Модул 2, Глава 2 Умения за стартиране

Автори: Екип PSB

Модул 2 Глава 2 Умения за стартиране

Цел

Целта на тази глава е да подчертае измеренията, които трябва да бъдат оценени, за да се разграничат добрите / интересни идеи от останалите.

Раздел 1. Обща бизнес среда

„Има неща, които знаем, че знаем. За тях ни е известно, че имаме познания. Има неща, които знаем, че не знаем. С други думи, това са

неща, които знаем, че съществуват, но самите ние не сме добре запознати с тях. А има и неща, които дори не подозираме, че не знаем. Това са неизвестните за нас неща, за които нямаме представа, че съществуват." Доналд Ръмсфелд

Описание на изображението: Снимка на Доналд Ръмсфелд

80% от новосъздадените бизнеси се провалят, като причините за провала на повечето от тях са: лоша оценка на възможностите, недобра бизнес логика и неадекватно управление.

Ето защо оценката на тези три фактора е от критично значение. Тази оценка ще Ви помогне да въведете необходимите корекции и/или да елиминирате неподходящите хипотези. В действителност въпросите имат за цел да характеризират и определят средата. Главната цел е да бъдат разбрани контекстът и средата с помощта на няколко въпроса и измерения. Налични са полезни модели, които помагат на предприемачите да вземат решения на всяка стъпка.

2

Описание на изображението

Изображението, озаглавено „Разбиране на контекста” представлява схема. Тази схема е съставена от 5 елемента. В центъра на фигурата има кратко представяне на бизнес модела. Този бизнес модел е заобиколен от 4 елемента. От всеки елемент излиза стрелка в посока към центъра на фигурата. Отляво има диаграма, наречена „Конкурентен анализ”. В тази диаграма са изброени 5 фактора от значение за бранша, а именно:

• Доставчици и участници във веригата за създаване на стойност

• Заинтересовани лица

• Конкуренти

• Нови участници

• Заместители на продукти и услуги

Отдясно има диаграма, наречена „Анализ на пазара”. В тази диаграма са изброени 5 фактора от значение за пазара, а именно:

• Нужди и търсене

• Ключови сегменти

• Пазарна динамика

• Разходи за размяна

• Приходен потенциал

3

В горната част на фигурата има диаграма, наречена „Ключови тенденции”. В тази диаграма са изброени 4 ключови тенденции, а именно:

• Социални и културни тенденции

• Регулаторни тенденции

• Технологични тенденции

• Социално-икономически тенденции

В долната част на фигурата има диаграма, наречена „Макроикономически фактори”. В тази диаграма са изброени 4 макроикономически фактора, а именно:

• Стоки и ресурси

• Капиталови пазари

• Икономически цикли

• Икономическа инфраструктура

Всеки бизнес започва в малък мащаб, но с поемане на някои добре премерени рискове, с много решителност и малко късмет, един стартиращ бизнес може да се разрасне и да стане успешен и печеливш. Не всеки предприемач обаче иска да изгради голям бизнес и да натрупа богатства. При стартиране на нов бизнес, целите могат да бъдат разделени най-общо в две категории:

• Финансови цели, и

• Нефинансови цели

Въпрос 1. Според статистиката 8 от 10 бизнес начинания не успяват отначало. Коя от посочените по-долу причини не е повод за провал?

• не достатъчно силно предложение за бизнеса

• слабо управление

• достъп до ресурси

• лоша оценка на възможността.

Въпрос 2. Има различни неща, които могат да помогнат на младия предприемач да разбере бизнес средата. Кое от тях е акцентирано в параграфа по-горе?

• статистически данни

• рамка на контекста

• шаблони на маркетинговия план

• образователни видеоклипове в YouTube.

Въпрос 3. Когато започнете бизнес, обикновено има 2 вида цели. Кои са тези видове? (моля, отбележете 2 отговора) • финансови цели

• лични цели

• нефинансови цели

• социални цели.

4

Раздел 2. Финансови цели

Описание на изображението: Лице, което изготвя план за маркетингова кампания в бележник в скута си.

Повечето стартиращи бизнес-начинания имат една основна финансова цел – да оцелеят. А защо това е основната цел? Защото голяма част от новооснованите компании не оцеляват дълго след старта. Предприемачът си дава сметка, че бизнес идеята не е осъществима – бизнесът не може да се управлява на печалба или пък финансите се изчерпват. Новооснованите бизнеси (стартъпите, start-up) са с висока вероятност за неуспех. Оцеляването означава бизнесът да се издържа сам. За да оцелее, той трябва да генерира достатъчно приходи, за да може да покрива задълженията си – за доставчици, заплати, наеми, суровини и т.н. За да оцелее, бизнесът трябва да разполага с: -- Достатъчно финансови ресурси (напр. пари в брой, банков овърдрафт, акционерен капитал) -- Добър бизнес модел – т.е. бизнес модел, който може да генерира печалба

За да научите повече за оцеляването в контекста на бизнеса, можете да гледате този видеоклип, където Матю Полард, социален предприемач, автор, международен лектор, консултант и треньор говори за пътя към успеха и споделя историята си за оцеляване.

5


Ако оцеляването е подсигурено, следващата най-важна цел за новия бизнес е печалбата. Печалба се генерира, когато приходите от бизнеса надвишават общите разходи. Инвеститорът може да реши да инвестира наново (т.е. да „запази”) печалбата в бизнеса или да я използва като личен приход или дивидент.

Вижте това видео, където представител на една общност, наричаща се „Small Business

Talk”, която помага на малкия бизнес в Канада да расте и да процъфтява, разговаря за статистиката за оцеляването на малкия бизнес в Канада и финансовите и социалните ползи, които можете да получите ако сте собственик на малък бизнес!


За много собственици на малък бизнес печалбата е това, което получават в замяна за труда, който са положили и рисковете, които са поели. Печалбата е наградата за поемане на рискове и влагане на инвестиции. В идеалния случай генерираната печалба е достатъчна, за да осигури адекватен доход на предприемача. В много случаи тя е

повече от достатъчна, когато бизнесът се развива добре в продължение на няколко години. Важно е да се оцени обаче, че за да генерира устойчива печалба, новият бизнес трябва да: -- Добавя стойност;

-- Работи на достатъчно голям пазар.

6

Описание на изображението: Човек в черен костюм, който разхлабва вратовръзката си.

Друга финансова цел е личното забогатяване. Някои предприемачи имат за цел да генерират печалба далеч над един сносен доход. Те тръгват с идеята да изградят успешен бизнес, с който да повишат съществено личното си финансово състояние.

Въпрос 4. За да оцелее бизнесът, трябва да е жизнеспособен. Какви са основните причини, споменати в текста, които показват, че бизнесът не е жизнеспособен?

• той няма печалба

• парите свършват

• и двата отговора са верни

• и двата отговора не са верни.

Въпрос 5. Кога може да приемете, че печалбата е постигната?

• когато смятате, че имате достатъчно пари

• когато приходите от бизнеса надвишават общите разходи

• когато приходите на бизнеса са на същото ниво като разходите

• нито едно от горните.

Въпрос 6. Каква друга финансова цел може да има освен адекватен доход?

• лично богатство

• принос към благотворителността

• способност да купувате всичко, от което се нуждаете.

7

Раздел 3. Нефинансови цели

Много често новият бизнес се създава с нефинансова цел. Тук са изброени някои от нефинансовите мотиви, които предприемачите често споменават: -- повече самостоятелност в професионалната кариера – желание за собствен избор на извършваната работа. Нуждата от по-голяма независимост е най-мотивиращият фактор;

-- желание за по-гъвкав и удобен работен график, включително възможност за работа от вкъщи или в близост до дома. Този мотив е важен двигател при стартиране на голяма част от новите компании с управление от дома на собственика;

-- усещане за пропиляване на умения и невъзможност за разгръщане на личния потенциал;

-- желание за работа в сферата на някакъв личен интерес или хоби;

-- желание за постигане на лична удовлетвореност от изграждането на собствен бизнес;

-- желание за по-голям дял от печалбата в замяна на влаганите усилия – в сравнение с получаване на заплата, отредена от работодател;

> Какво трябва да подложите на анализ?

-- очакванията за ценността на продукта или услугата;

-- целеви сегменти (групи от потребители); -- моделът на приходите;

-- позицията Ви във веригата за създаване на стойност и в ключовите партньорства;

-- комуникационните и дистрибуционните канали и каналите за продажба;

-- дали хората действително ще закупят продукта / услугата?

>Как да отговорите на въпроса дали продуктът / услугата ще се купува?

-- какво е настоящото мислене, нагласа и поведение на потребителите?

-- кой е най-трудният момент?

-- как може да бъде добавена стойност?

-- как да улесним процесите?

8

Описание на изображението: Мъж и жена си стискат ръцете.

Раздел 4. Как да определим стойността, предлагана от бизнеса?

Очакваната стойност на продукта представлява оценката за стойността на продукта, която компанията предлага на своите потребители. Това е елементът от стратегията, който е ориентиран навън към потребителите и взима предвид тази част от бизнес веригата, която е пряко свързана с анализ на търсенето. Стратегията е по същество интеграционна и цели да осъществи връзка между търсенето и предлагането.

Три основни въпроса за определяне на стойността, предлагана от бизнеса: 1. Кои потребители ще обслужвате?

В рамките на една индустрия обикновено има различни групи потребители или т.нар. потребителски сегменти. Стойността, предлагана от бизнеса, може да бъде насочена конкретно към обслужването на един или повече от тези сегменти. При такива определения на стойността, от най-голямо значение е изборът на потребителите. Този избор обикновено води пряко до другите две страни на триъгълника – нуждите и относителната цена. 2. Кои нужди ще посрещате?

В много случаи изборът на нуждите, които компанията Ви ще обслужва, е най-важното решение, което води към другите две страни на триъгълника. При това положение стратегията се изгражда върху уникалната способност за посрещане на конкретна нужда или няколко нейни части. Често тази способност се дължи на специфичните характеристики на продукта или услугата. Обикновено стойността, предлагана от бизнеса и която е отговор на търсенето, е атрактивна за микс от различни типове потребители, които може да не попадат в традиционното сегментиране. В тези случаи потребителите на компанията не принадлежат към ясно определена демографска категория, а вместо това са обединени от обща нужда или нужди, които споделят в определен момент.

9

3. Каква е относителната цена, която ще предложи приемлива стойност за потребителите и приемлива печалба за компанията? При някои видове стойност, предлагани от бизнеса, относителната цена е основната страна на триъгълника. Някои се целят в потребители, за които има голямо предлагане от други играчи в бранша (и цените са по-високи от възможното). Компанията може да спечели тези клиенти като елиминира извънредните разходи и посрещне нуждите им в най-основната им форма. Когато за потребителите има свръх предлагане, по-ниската цена често е страна в триъгълника. Обратно на това, други бизнеси се целят в потребители, за които няма достатъчно предлагане (и цените са по-ниски от възможното) от други играчи в бранша. Тези потребители търсят подобрени продукти или услуги и са готови да платят висока цена за тях. Непосрещнатите им нужди обикновено са основната страна на триъгълника, а по-високата относителна цена служи за покриване на разходите на компанията, направени с цел посрещане на тези нужди.

Ще повишим стойността, предлагана от бизнеса като си отговорим на въпросите: 1. Как да подобрим осведомеността на потребителите за нашите продукти и услуги?

(осведоменост)

2. Как да помогнем на потребителите да оценят стойността, предлагана от бизнеса ни? (оценка)

3. Как да позволим на потребителите да закупуват конкретни продукти и услуги?

(закупуване)

4. Как да осигурим стойност за потребителите? (осигуряване)

5. Как да предоставим след-продажбено обслужване на клиентите? (след продажба)

Въпрос 7. Каква е основната ключова дума за предложението за стойност?

• пари

• клиент

• стартиране

• разходи.

Въпрос 8. Освен клиента и нуждите, какъв е третият важен крайъгълен камък на предложението за стойност?

• относителна цена

• специфичната култура

• национални особености.

Въпрос 9. Предложението за стойност може да бъде подобрено от различни неща.

Кои от изброените по-долу фактори не са споменати в текста?

• осигуряване на клиентска услуга след покупката

• позволяване на клиентите да купуват конкретни продукти и услуги

• искане за задължителна обратна връзка от клиенти

• повишаване на информираността за продуктите и услугите на компанията.

10

Раздел 5. Защо ни е необходим бизнес план?

Бизнес планът е обобщено представяне на бизнес идеята. Той очертава каква ще бъде дейността и как ще бъде стартиран бизнесът, като покрива всичко от източниците на финансови средства до потенциалните конкуренти. Бизнес плановете са особено полезни за стартиращите компании, които желаят да привлекат и спечелят потенциални инвеститори. Бизнес планът представя намеренията Ви за дейността и начина на извършването ѝ. Процесът на писмено описание на всички действия, които трябва да бъдат предприети за реализиране на идеята Ви изисква отговор на въпросите защо, какво, кого, как, къде, кога и колко. Отговорът на тези въпроси ви помага да набележите областите, които трябва да бъдат дообмислени и имат нужда от допълнителна помощ. Един убедителен бизнес план може да бъде използван за натрупване на капитала, необходим за преодоляване на първите няколко трудни години. Ако целта на плана ви е да намерите източници за финансиране, поискайте тези средства и опишете как ще ги използвате. Както при всяко друго ново начинание, и тук има рискове. Определете и опишете най-застрашаващите от тях. Представете и мерките, които ще предприемете за управление на тези рискове.

Тест към Модул 2 Глава 2 – Умения за започване на бизнес

Избери верния отговор:

1. Сред елементите, които трябва да бъдат тествани, за да се оцени бизнес идеята, са:

а. предложението за стойност, целевия сегмент и моделът за приходите;

б. оригиналността на идеята, мащаба на пазара, наличието на клиенти;

в. потенциалът за развитие на целевия пазар.

2. Предложението за стойност се влияе от: а. качеството на продукта / услугата, което го отличава от конкурентите; б. клиентската чувствителност към продукта / услугата, наличност на продукта /

услугата и възможност за предоставяне на услуги след продажбата;

в. способността на компанията да продава своите продукти.

3. Цената на даден продукт или услуга съвпада с: а. приемливата стойност за клиента и приемливата рентабилност за компанията;

б. разходи за разработка и производство; в. позициониране в пазарен сегмент в сравнение с конкурентите.

4. Ако продукта или услугата са лесно достъпни за клиента, това дава възможност:

а. за по-добро достигане до целевите клиенти; б. да се оцени бизнес възможността; в. за подобряване на възприятието на клиента за предложението за стойност.

5. Редица новосъздадени предприятия се провалят поради: а. ограничени целеви клиенти; б. неправилно ценообразуване; в. неподходяща оценка на бизнес възможностите.

1


Заглавие на продукта: Разработване на съдържанието на учебния модул

Вид на документа: Модул 2, Глава 3 "Тестване на идеята в реално време: Lean Start-up

Автори: Екип на PSB /Висше училище по бизнес, Париж/

Модул 2 Глава 3 Тестване на идеята в реално време: Lean Start-up

Цел

Тази глава представя инструмента „Lean Canvas”, който се използва като рамка за предприемаческия проект. Също така, Lean Canvas може да служи и за оценка на бизнес идеята.

Раздел 1. Какво е Lean Start-up

Методът Lean Start-up (Икономичен стартиращ бизнес) предоставя научен подход за създаването и управлението на стартиращи бизнеси с оглед получаването на желания продукт по най-бърз начин. Методът Lean Start-up учи как да управлявате стартиращия-бизнес - как да направлявате и ръководите, кога да завиете/поемете в друга посока и кога да продължите да постоянствате, постигайки растеж в бизнеса си с максимално ускорение.

> Елиминирайте несигурността

Липсата на процес на управление, съобразен с конкретните изисквания, е накарал много стартиращи бизнеси да изоставят всякакви други възможности. Те възприемат подхода "просто го направи" ("just do it"), който изключва всякаква форма на управление. Но това не е единствената възможност. Използвайки предлагания подход, компаниите могат да създадат ред, предоставящ инструменти за непрекъснато тестване на визията. Lean не означава единствено харчене на по-малко пари. Това не е и само един бърз провал, който не струва скъпо. Касае се за създаване на процес, на методология за разработване на един продукт.

> Работете по-умно, а не повече Въпросите са "Трябва ли да се направи този продукт?" и "Можем ли да изградим устойчив бизнес около този набор от продукти и услуги?". Отговорът на тези въпроси е нещо повече от обикновено теоретично проучване; това е един първичен продукт. Ако е успешен, той ще позволи на мениджъра да стартира кампания за набиране на първите потребители, да набира нови служители за всеки експеримент и разработка и евентуално за създаването на друг продукт. Към момента, в който продуктът е готов за широко разпространение, той вече ще си е създал клиенти. Този начин на действие позволява разрешаването на реални проблеми и предлага възможност за подробни спецификации.

> Разработване на Минимален Жизнеспособен Продукт (MVP)

2

Ключов компонент на методологията е веригата за обратна връзка "построй - измери - разбери". Първата стъпка е формулирането на проблема, който трябва да бъде решен, и след това разработването на Минимален Жизнеспособен Продукт, с което процесът на разбиране ще започне възможно най-бързо. След като Минималният Жизнеспособен Продукт е факт, стартиращия бизнес може да работи по "настройката на двигателя", т.е. включват се измерването и разбирането. Процесът трябва да включва реализуеми мерки, които могат да покажат причината и следствието на проблема. Стартиращият бизнес също така използва един проучвателен подход за развитие, наречен "Петте защо?" - задаване на прости въпроси за проучване и разрешаване на проблемите в процеса на изпълнение на бизнес-проекта. Когато процесът на измерване и разбиране е осъществен правилно, ще бъде ясно дали компанията осъществява добре бизнес модела или не. Ако не е така, това е знак, че е време за смяна или за корекция в структурния модел, за да се тества нова фундаментална хипотеза за продукта, стратегията или двигателя на растежа.

> Валидирано познание

Прогресът в производството се измерва със създаването на висококачествени стоки. Мярката за прогрес при Lean Startups е валидираното познание - строг метод за демонстриране на прогреса, когато се борим с несигурността. Когато предприемачите приемат метода на валидираното познание, развойният процес може значително да се съкрати. Когато сте се съсредоточили върху създаването на добър продукт, за който клиентите ще искат да платят, Вие няма нужда да губите време в лансиране на бета-

версия на продукта, която впоследствие отново трябва да се модифицира. Тоест, възможно е промените и модификациите да се извършат прогресивно.

Раздел 2. Пет принципа

1. Предприемачите са навсякъде

Не трябва да работите в гараж, за да започнете стартиращ бизнес. Предпоставките да бъдеш предприемач включват силна визия за бъдещето и желание за поемането на риск. 2. Предприемачеството е мениджмънт

Стартиращата компания е човешко творение, предназначено за създаването на нов продукт или услуга при условията на изключителна несигурност. Ето защо е необходим нов тип мениджмънт, съобразен с контекста на изключителната несигурност. 3. Валидирано познание Стартиращите компании не съществуват, за да произвеждат нещо, да правят пари или да обслужват клиенти. Те съществуват, за да се научим как да изградим устойчив бизнес. 4. Построй - измери - разбери Основната дейност на един стартиращ бизнес е превръщането на идеите в продукти, измерване на реакцията на клиентите, и, накрая, разбиране дали да се направи завой, или да се продължи упорито напред в избраната посока. Колкото по-бързо преминете през тези етапи, толкова по-големи са шансовете Ви за успех. 5. Измерване на иновациите

3

Подобряването на резултатите от предприемачеството изисква нов вид измерване, предназначено за стартиращи компании и за хората, които отговарят за тях.

Раздел 3. Валидирано познание и процеса „построй-измери-разбери”

> Валидирано познание

Валидираното познание е мярката за прогрес при Lean Startup, което значително съкращава процеса на разгръщане, особено при несигурни пазари. Процесът е строг, тъй като се стреми да покаже с емпирични доказателства, събрани от реални клиенти, ценни истини за настоящето на стартиращата компания и бъдещите й бизнес перспективи. Той е инструмент за помощ при вземане на решения във фазата на стартиране, независимо от пазара. При стартиращите компании познанието са валидира с поставянето на следните въпроси: √ Кои са продуктите, които клиентите наистина търсят?

√ Как ще се разраства нашият бизнес?

√ Кой е нашият клиент?

√ Кой клиент би трябвало да слушаме и кого да игнорираме?

Това са въпросите, които би следвало да ни ориентират как да структурираме компанията.

> Построй - измери - разбери

Измерването на продуктивността по метода Lean startup минава през измерването на всичко, което компанията реализира като дейност, това е опит, предназначен за постигане на валидирано познание. Между другата информация, която стартиращата компания ще получи при този "голям експеримент", е Визията за Клиента. Визия за Клиента: "Стойността се разглежда като предоставяне на ползи за клиента. Всичко друго е ненужно". Експериментирането се насърчава, защото това е единственият начин да откриете как да изградите устойчив бизнес. Експериментите с отрицателен резултат се оказват полезни, може би дори повече от тези с положителен резултат, тъй като от тях получавате насоки и информация за стратегията. Минималният Жизнеспособен Продукт позволява на стартиращата компания да попълни с реални изходни данни своя модел на растеж, като обменни курсове, оборотни ставки, маргинална стойност на клиента/ценност на клиента през целия му живот/ и пр. Тези данни ще се окажат безценни, тъй като формират основата на разбирането. След като се създаде тази база данни, стартиращата компания може да работи за второто ключово събитие на разбирането - настройката на двигателя. Всяко продуктово развитие, маркетинг или която и да било друга инициатива, които стартиращата компания предприема би следвало да бъде насочена към подобряване на механизмите му на растеж. Този процес се нарича "настройка на двигателя". Ако дейностите по настройката на двигателя нямат желания ефект върху базата данни,това е сигурен знак, че е време да се направи завой. Двете най-важни предположения, на които предприемачите залагат при този модел са: √ Хипотезата за стойността - тестване дали даден продукт или услуга наистина носят стойност на клиентите, които ги използват.

4

√ Хипотезата за растежа - тестване на нови начини за спечелване на нови клиенти за даден продукт или услуга.

Раздел 4. Завой или запазване на курса

Истинската мярка за напредъка на стартиращия бизнес е колко завоя е оставил зад себе си. Това ни отвежда към броя на възможностите, с които разполага, за да направи фундаментална промяна в бизнес стратегията си. Един Lean Startup отчита своя път - времето, в което не работи за пари - не в месеци или години, а в броя на циклите, през които е преминал. Завоят е структурна корекция на курса, предназначена за тестване на нова фундаментална хипотеза за продукта, стратегията и двигателя на растежа. Завоят изисква от стартиращия бизнес да остане с единия крак стъпил върху наученото досега, едновременно с това осъществявайки фундаментална промяна в стратегията, с цел постигане на още по-задълбочено валидирано познание. Това означава целта на построяването и разбирането да се преориентира , за да се намери по-добра посока.

Видове завои: √ Zoom-in /увеличаване/: Една характеристика на продукта се превръща в цял продукт, подчертавайки стойността на "фокуса" и "Минималния жизнеспособен Продукт", доставен бързо и ефективно. √ Zoom -out /намаляване/: В обратната ситуация, само една характеристика на продукта не е недостатъчна за привличане на клиент, и това, което се е считало за цялостен продукт, се превръща в характеристика на един по-голям продукт. √ Завой в клиентския сегмент: Даден продукт привлича реални клиенти, но не тези, които се предвиждат според първоначалната визия. Въпреки че продуктът решава действителен проблем, той трябва да бъде позициониран и оптимизиран за по-възприемчив клиентски сегмент. √ Завой по отношение потребностите на клиента: Обратната връзка от клиентите на ранен етап дава индикация, че проблемът, решаван с продукта, не е много важен, което налага пре-позициониране или разработване на напълно нов продукт. Завой в платформата: приложението се променя спрямо платформата, или обратно. √ Завой в модела на придобиване на стойност: Моделът на монетизация или получаване на приходи се променя в придобиване на стойност, придружен от съответните промени в бизнеса, продукта и маркетинговите стратегии. √ Завой по отношение на двигателя на растежа: Стартиращата компания избира един от трите двигателя на първичния растеж -

моделите на виралния, залепващия или платения растеж, като това се отразява върху скоростта и рентабилността на растежа. √ Завой по отношение на канала: Компанията избира уникално ценообразуване, характеристика и корекции за конкурентно позициониране при предоставяне на своя продукт на клиентите.

5

√ Завой в технологията: Стартиращата компания постига същото решение, като използва напълно различна технология, която може да осигури по-добра цена и/или изпълнение, за подобряване на конкурентоспособността на компанията.

Раздел 5. Метрични характеристики на lean start-up

Наличието на ключови събития на разбирането не означава взимането на лесно решение. По-скоро това означава осигуряване на подходящи данни, които да са на разположение, когато стане време за взимане на решение. > Сплит тестове Сплит тестовете (split tests) пестят време в дългосрочен план, като елиминират работа, която не е от значение за клиентите. Освен това те спомагат за подобряване на разбирането на екипите за това какво искат клиентите. И за избягване на събирането на данни, които са безполезни за стартиращия бизнес.. > "Реална" метрика За да се счита за "реална", метриката трябва ясно да показва причината и следствието. Когато причината и следствието бъдат ясно разбрани, стартиращата компания може по-добре да се учи от своите действия. > "Достъпна" метрика Голяма грешка е да хабите енергията си, учейки се как да използвате данни, за да получите това, което искате, а не да разглеждате данните като обща обратна информация за ръководство в бъдещите Ви действия. Помнете, че вашата метрика ще бъде използвана от реални хора от вашия екип. Всеки трябва да разбира докладите. Опитайте се да пишете потребителски истории, които описват нещата от гледна точка на клиент. > "Подлежаща на контрол" метрика

Несигурни сте дали данните се възприемат като достоверни от служителите. В този случай играта се нарича "прозрачност".

Всеки бизнес има няколко ключови цифри, които могат да бъдат използвани за измерване доколко добра е работата му. Тези цифри са ключови както за измерването на прогреса, така и за определянето на "горещите места" в жизнения цикъл на вашия клиент. √ Спечелване на клиента

Спечелването на клиента описва точката, в която правите от нехайния посетител свой заинтересован потенциален клиент. В случай с цветарски магазин, ако витрината Ви накара някой, който минава покрай нея, да спре и да влезе във вашия магазин, това е събитие за спечелване на клиент. При уебсайт на продукт, ако накарате някого да направи нещо друго, а не да излезе от вашия уебсайт (да го напусне), това е мярка за спечелване на клиент. Аз конкретно измервам успешното спечелване на клиент, ако накарам своите посетители да се абонират за страницата ми. √ Активиране

6

Активирането описва точката, в която заинтересованият клиент преживява своя първи и полезен опит като потребител. В случая с цветарския магазин, ако потенциалният клиент намери магазина разхвърлян след като влезе в него, очакването, което витрината е предизвикала у него, ще се превърне в разочарование. Това не би бил носещ полза пръв опит на потребител. При уебсайт на продукт, след като потенциалният клиент се е абонирал за сайта, трябва да направите всичко възможно, за да го доведете до момента, в който ще може да свърже обещанието, което сте му дали на страницата си, с вашия продукт. √ Запомняне

Запомнянето измерва "повторното използване" и/или ангажирането с вашия продукт. В случаите с цветарския магазин и уеб сайта, фактът, че клиентът се свързва отново, за да използва продукта или услугата, би трябвало да се счита като запомняне. Както ще видим в Част 4 на книгата, това е една от ключовите метрики за измерване на пригодността на даден продукт към изискванията на пазара. √ Приходи

Приходите са мерило за събитията, при които плащате. Те биха могли да бъдат закупуване на цветя или на абонамент за вашия продукт. Тези събития могат да възникнат или да не възникнат при първата визита. √ Препоръчване

Препоръчването е по-модерна форма на канала за спечелване на клиент, при която доволните Ви клиенти насочват или привличат други потенциални клиенти към вашия продукт. В случая с цветарския магазин, това би могло да бъде просто да кажете на друг свой приятел за магазина. За софтуерен продукт, препращането към продукта може да варира от косвено или социално споделено обменяне на характеристики (като "Сподели с приятел"), до референти програми за свързани лица или набиране на промо точки.

Раздел 6. Измерване на иновацията

Стартиращите компании се нуждаят от дисциплиниран, систематичен подход при измерването и отчитането на прогреса и валидираното познание. Измерването на иновацията предлага алтернативен метод, който се изразява в трансформирането на хипотезите в един остойностен финансов модел. Lean стартъпите могат да се развият до lean предприятия, като едновременно с това запазят своята гъвкавост, ориентацията си към знания и към култура за иновации. Организационните структури са главното оръжие на новообразуваните компании срещу по принцип изключителната несигурност на тяхната среда. Критично важният първи въпрос при всяка lean трансформация е въпросът за стойността. Кои дейности създават стойност и кои представляват форма на загуба? Разбирането за това различие прави lean техниките по-ефективни чрез елиминиране на ненужното и увеличаване ефективността на дейностите, създаващи стойност. При стартиращия бизнес, стойността се отнася не толкова до създаването на продукти или услуги, а по-скоро до валидираното познание за това, как да се изгради устойчив бизнес. Измерването на иновацията се извършва на три етапа:

7

√ Използване на Минимален Жизнеспособен Продукт за събиране на реални данни за текущото изпълнение на компанията; √ Настройване на двигателя за преминаване от актуалната ситуация към желаното; √ Осъществяване на важен призив - за завой, или за запазване на досегашния курс. Това се основава на резултата от всички микропромени и продуктови оптимизации, направени при "настройване на двигателя". Рамката на измерването на иновациите изяснява кога компанията стои "задръстена" на място и трябва да смени курса си.

Раздел 7. Как да я използваме? Канава на Lean Startup

Методът Lean Startup Ви учи как да управлявате стартиращия бизнес - как да го насочите с кормилото, кога да направите завой и кога да продължите направо по избрания път, и как това да доведе до разрастване на бизнеса при максимално ускорение. Като бизнес предприемач, ваше задължение е да извадите идеите от ума си и да ги изложите на хартия, така че други хора да могат да се запознаят с тях и да помогнат за решението на проблема. Традиционните бизнес планове не са адекватно приложими при етапа на излагане на идеите. Те поглъщат прекалено много време и обикновено се създават без валидирано познание. Бизнес плановете са по-подходящи, когато вече имате работещ бизнес и се стремите към разширяването му. При етапа на идеята съветваме да се опитате да използвате бизнес платното (the Lean

Canvas), за да изложите идеите си. Придържайте се към lean принципите за да тествате своята хипотеза; за целта излезте от сградата. Съветът ни е да отделите 15-20 минути, за да запишете идеята си на хартия. Някои хора предпочитат да проектират във формат .PDF на стена и да използват залепващи се бележки, за да добавят идеите си в квадратчетата на платното. Но ако сте добър с платното, може да скицирате своя бизнес модел директно в своята тетрадка.

8


Това изображение представлява шаблонът на lean canvas. Представлява страница формат А4 в ориентация пейзаж. В горната част на страницата трябва да попълните името на проекта, датата и версията на lean canvas. Канавата се състои от 9 квадрата и се разделя на две колони, продуктовата колона и пазарната колона. В лявата колона четири квадрата се отнасят до продукта (полето за проблеми, полето за решения, за ключовата метрика и за структура на разходите в долната част). В дясната колона четири квадрата се отнасят до пазара (поле за несправедливите предимства, за клиентски сегменти, за канали и за потоци от приходи в долната част). Така, структурата на разходите и полетата за потоци от приходи стоят един срещу друг. Квадратът в средата е единствен за предлагане на стойност и стои между продуктовата и пазарната колони. От лявата страна (свързана с продукта) в полето за проблеми трябва да посочите 3 най-важни проблема, които сте идентифицирали. След това в полето за решение трябва да изброите 3 основни функции. По-долу в полето за ключови показатели трябва да посочите ключовите дейности, които измервате. Структурата на разходите в долния ляв ъгъл включва разходи за придобиване на клиенти, разходи за разпространение, хостинг, хора и др. От дясната страна (свързана с пазара) в полето за несправедливи облаги трябва да напишете какво не може лесно да бъде копирано или купено. След това в полето Сегменти на клиенти трябва да идентифицирате целевите си клиенти. По-долу, в полето Канали трябва да идентифицирате пътя си към клиентите. В долния десен ъгъл, полето за потоци от приходи се състои от приходния модел, стойността на продължителността на живот, приходите и брутния марж.

9

Между двете колони, полето за уникална стойност на предложението трябва да съдържа едно единствено, ясно и убедително съобщение, което гласи защо сте различни и заслужавате внимание.

1. Проблем

Всеки клиентски сегмент (КС), с който мислите да работите, ще има редица проблеми, които трябва да бъдат решени. В този квадрат се опитайте да изброите един до три високоприоритетни проблема, които вашият клиентски сегмент има. Без проблем за решаване няма да имате продукт/услуга, които да предложите.

2. Клиентски сегменти Проблемът и клиентските сегменти могат да се разглеждат като вътрешно свързани - без да имате предвид определен клиентския сегмент, не бихте могли да предвидите неговите проблеми, и обратно.

3. Предлагана уникална стойност В средата на платното е поставена предлаганата уникална стойност. Предлаганата стойност е обещание за стойност, която ще бъде доставена. Това е първопричината, поради която даден потенциален клиент би трябвало да направи покупка от вас. Един от начините да разберете това е да си помислите с какво сте различни и защо вашият клиентски сегмент би трябвало да направи покупка от вас/да инвестира време във вас.

4. Решение

Намирането на решение на даден проблем е златното яйце! Вероятно няма да го постигнете веднага при първия опит - няма нищо, нали целият lean процес цели точно това - да Ви помогне да намерите това решение. Какво трябва да направите? Да излезете навън от къщата. Това означава, че решението не се намира във вашия офис, то е там някъде на улицата. И така, отидете и задайте въпроси сред вашия клиентски сегмент и се опитайте да се поучите от наученото. Не забравяйте, че Lean Startup е валидирано познание чрез постоянното "ПОСТРОЙ - ИЗМЕРИ - РАЗБЕРИ".

5. Канали Канали наричаме начините, чрез които ще стигнете до своя клиентски сегмент. И помнете, че на първоначалните етапи е важно не да мислите за мащаба, а да се фокусирате върху познанието. Имайки това предвид, опитайте се да помислите кои канали ще Ви осигурят достатъчен достъп до вашия клиентски сегмент, и в същото време ще Ви бъдат достатъчно полезни в разбирането. Каналите могат да бъдат и-мейл, социални, СРС помощни мрежи, блогове, статии, търговско шоу, радио и телевизия, уебнари и пр. Между другото, не е необходимо да ползвате всички тези средства, а само тези, които използва вашият клиентски сегмент.

6. Приходни потоци Как ще определите цените във вашия бизнес ще зависи от вида на модела. Твърде често обаче при стартиращи бизнеси е цената е занижена. Те дори често предлагат услугите и продуктите си безплатно, за да привлекат клиенти. Това обаче, може да създаде някои проблеми. Ключовият въпрос е дали това не води до действителното

10

забавяне/ избягване на валидирането. Да накараш хората да се абонират за нещо безплатно е много по-различно, отколкото да ги накараш да платят за него. Съществува също и идеята за възприеманата стойност.

7. Структура на разходите Тук би трябвало да изброите всички оперативни разходи за извеждането на този бизнес до пазара. Колко ще струва да се създаде уебстраница? С каква скорост ще "изгорите" - какви са вашите общи месечни текущи разходи? Колко ще струва да интервюирате своя клиентски сегмент? Колко струва маркетинговото проучване? и т.н. Сега можете да използвате разходите и потенциалните приходни потоци, за да изчислите грубо точката,от която ползите стават загуби.

8. Ключови метрики

Всеки бизнес, независимо в кой бранш или в какъв размер се реализира, ползва някои ключови метрики за мониторинг на изпълнението. Най-добрият начин да си помогнете е да си представите фуния, обърната с тясната страна надолу, през която влиза поток през горния голям отвор, преминава през много етапи и достига до долния тесен край. Един добър модел, който ще Ви помогне в това отношение е моделът “ARRRR (aka

Pirate Metrics)” на Дейв МакКлуър [Dave McClure].

9. Нечестно предимство

Това е най-трудният въпрос. Опитайте се обаче да помислите по него по следния начин: Ако имате нечестно предимство, това може да Ви помогне, когато става въпрос за търсенето на партньори и инвеститори. Ето едно страхотно определение на нечестното предимство: "Единственото реално конкурентно предимство е това, което не може да бъде копирано и не може да бъде купено" - Джейсън Коен [Jason Cohen].

Нечестното предимство може да бъде информация от вътрешен източник, екип-мечта, експертни мнения и доказателства, съществуващи клиенти и пр. Така че, вместо да мислите да добавите нещо като "задължение и страст" в графа "нечестно предимство" (тъй като задължението и страстта не са такива), помислете какво притежавате, което никой друг не би могъл да купи.

Тест за оценка на Модул 2 Глава 3 – Изпробване на идеята в реално време

Казус: Cloudfire

Предистория: Преди CloudFire бях разработил приложение за споделяне на файлове, наречено BoxCloud, което опростява процеса на споделяне на големи файлове, използвайки собствена пиър ту уеб [peer-to-web (p2web)] структура, която създадохме сами. Изключителната стойност на BoxCloud (UVP) беше предложението позволяващо споделяне на файл / папка директно от компютъра без качване. Получателите имат достъп до споделения файл / папка директно от своя браузър, без да е необходимо да инсталират допълнителен софтуер. BoxCloud беше насочена предимно към бизнес потребителите и беше използван от графични дизайнери, адвокати, счетоводители и други собственици на малки фирми. Интересувах се от проучването на други приложения на p2web структурата, особено по отношение на споделянето на медии (снимки, видеоклипове и музика), което доведе до създаването на CloudFire.

Много широка категория потребители:

Всеки, който споделя обемно медийно съдържание.

По-конкретни възможни клиенти: • фотографи; • видеооператори; • медийни потребители (да задоволя собствените си нужди); • родители.

Докато първоначално бях стимулиран да изградя продукт за потребителския сегмент (със себе си като прототип на клиент), наскоро станах родител и станах свидетел на някои болезнени моменти около споделянето на снимки и (по-специално) на видеа. Това е сегментът, който реших да моделирам най-напред.

Въпрос. Въз основа на всички елементи, които можете да намерите, опитайте се да попълните „lean” канавата на Cloudfire.

CloudFire: Проблем и сегменти на клиентите

• Проблеми: o споделянето на много снимки / видеоклипове отнема време;

o родителите нямат свободно време;

o за това съдържание съществува голямо външно търсене;

o съществуващи алтернативи: Flickr Pro, SmugMug, Apple MobileMe, Facebook.

• Клиентски сегменти

o родители (създатели); o семейство и приятели (зрители);

o първи ползватели: Родители с малки деца.

CloudFire: изключително предложение със стойност

• UVP: Най-бързият начин да споделите вашите снимки и видеоклипове;

• концепция на високо ниво: споделяне на снимки и видеоклипове без качване.

CloudFire: решение

• незабавно споделяне без качване;

• интегриране на iPhoto / папки;

• по-добри инструменти за известяване.

CloudFire: канали за разпространение

• приятели;

• детски градини;

• празнуване на рождени дни;

• реклама;

• Facebook и социални мрежи;

• от уста на уста.

CloudFire: структура на приходите и разходите

• СТРУКТУРА НА РАЗХОДИТЕ

o разходи за хостване - Heroku (в момента $ 0); o разходи за хора - 40 часа * $ 65 / час = $ ххх / месец.

• ПРИХОД

o 30-дневен безплатен пробен период и след това по $ 49 / годишно.

• Нулева рентабилност (брейкивън) [breakeven point]: 2 000 клиенти

CloudFire: ключови показатели

• придобиване – регистрация;

• активиране - създадена е първата галерия;

• запазване - споделяне на албум и / или видеоклип;

• приходи - поканени семейства и приятели;

• реферали – плащане след изпробване.

CloudFire: несправедливо преимущество

• най-бързият начин да споделите вашите снимки и видеоклипове;

• концепция на високо ниво: споделяне на снимки и видеоклипове без качване.


Заглавие на продукта: Разработване съдържанието на учебния модул Вид на документа: Модул 2 Глава 4 Бизнес модел: Канава на бизнес модела

Автори: Екип на PSB /Висше училище по бизнес, Париж/


Бизнес модел: Канава на бизнес модела

Цел

Тази глава разглежда Канавата на бизнес модела „Business Model Canvas” и съветва как да я използвате. Това е втори практически инструмент, който ще помогне да изградите своето начинание.

Раздел 1. Дефиниция на Канава на бизнес модел

В последните години, бизнес моделът е в центъра на вниманието както на теоретиците, така и на практикуващите бизнес. От 1995 г. насам има над 1,177 публикации във водещи академични списания, посветени на понятието за бизнес модел. При все това, няма широко възприето разбиране и обобщаване на това що е бизнес модел (Зот, Амит и Масса, 2010) [Zott, Amit and Massa, 2010].

Описание на таблицата: Тази таблица съдържа различни дефиниции на бизнес модел и включва три колони: името на авторите, годината на публикуване и тяхното определение за бизнес модел. Автор Година Дефиниция на бизнес модел

Тимърс

[Timmers]

1998 Структура на поток от продукт и услуга, включваща описание на дейностите на бизнеса и източниците на неговите приходи

Стюарт и Зао [Stewart and Zhao]

2000 Какви са целите на компанията за печалба и как тя да се поддържа във времето

Амит и Зот

[Amit and Zott]

2001 Структури, изградени да генерират печалба

Пле, Лекок и Анго [Plé, Lecocq and Angot]

2008 Решенинята, които една компания взема, за да печели. Те включват ресурси и експертиза за създаване на стойност чрез продукти, управлявани от фирмата вътрешно или външно

Касадесус-Масанел и Рикар [Casadesus-

Masanell and Ricart]

2010 Как организацията създава и доставя стойност на своите акционери

Остервалдер и Пиню

[Osterwalder and

Pigneur]

2010 Логика на създаването, доставянето и запазването на стойност от компанията

Зот, Амит и Масса [Zott, Amit and Massa]

2011 Как компанията извършва бизнес и създава стойност

Нилсен и Лунд 2012 Свързаност между стратегическите решения на компанията, които дават възможност на

[Nielsen and Lund] взаимоотношенията да създават стойност на оперативно, тактическо и стратегическо ниво

Източник: Бонаци и Зилбер (2014) [Bonazzi and Zilber]

Една от най-последователните дефиниции е дадена от Остервалдер (2004): „Бизнес моделът е концептуален инструмент, който съдържа набор от елементи и техните взаимовръзки и позволява изразяването на бизнес логиката на определена фирма. Той представлява описание на стойността, която една компания предлага на един или няколко сегмента от клиенти, както и на структурата на фирмата и нейната мрежа от партньори за създаване, продаване и доставка на тази стойност и свързан капитал, за генериране на доходоносни и устойчиви приходни потоци /постъпления/”.

Описание на изображението: Изображението показва седем стъпки за бизнес план: 1- Научете как да изпълните бизнес плана и да го направите работещ. 2- Запознайте се с всички основни части от бизнес плана. 3- Включете всички важни елементи от вашия контролен списък за бизнес планиране. 4- Включете основен финансов отчет. 5- Проучете вашите клиенти и целеви пазар.

6- Опознайте конкурентите си. 7- Опитайте се да избегнете грешки, които водят до бизнес провал.

Бизнес моделът поощрява предприемача да:

• представи риска /начинанието/ като набор от взаимосвързани стратегически решения;

• търси допълващи взаимодействия сред елементите чрез уникални комбинации;

• разработва набор от дейности около логическа рамка;

• осигури съгласуваност между елементите стратегия, структура, икономика, растеж и намерения за излизане от бизнеса.

Чрез изграждането и постоянното коригиране, Бизнес моделът води предприемача към разбиране и анализиране на следните аспекти:

• как работи компанията;

• заобикалящата среда и идентифициране на играчите, които управляват тази среда;

• как предприемачът да създаде икономическа стойност и бизнес марж;

• крайният клиент и начините /предприемачът/ да се постави на мястото му за осигуряване на трайни взаимоотношения на доверие във времето;

• ключовите ресурси и умения, необходими за съставянето на оферта.

Видео обясняващо как се пише бизнес план:


*има субтитри

Въпрос 1. Намерете доброто определение на бизнес план: • Бизнес планът е концептуален инструмент, който съдържа набор от елементи и

техните взаимоотношения и позволява изразяването на бизнес логиката на конкретна фирма.

• Бизнес планът е технически инструмент, който съдържа набор от елементи и техните взаимоотношения и дава възможност за изразяване на бизнес развитието на конкретна фирма.

• Бизнес планът е концептуален инструмент, който съдържа набор от елементи и техните взаимоотношения и позволява да се изрази бизнес логиката на конкретна фирма.

Въпрос 2. Открийте грешния отговор. Бизнес планът насърчава предприемача да: • търси взаимно допълващи се отношения между елементите чрез уникални

комбинации; • разработва набор от дейности около логическа рамка; • прецени подробно предприятието в количествено отношение; • гарантира съгласуваност между елементите на стратегията, архитектурата,

икономиката, растежа и изходните намерения.

Раздел 2. Изграждане на рамката: Канава на бизнес модела

По дефиниция, бизнес моделът има отношение към редица нововъзникващи понятия от областта на стратегическия мениджмънт. Той съдържа елементи както на стратегията, така и на оперативната ефективност. Може да се направи карта на системите от дейности, за да се обхване еволюцията на организациите /предприятията/ по видимите пътища на развитие. Сигелков (2002) [Siggelkow] характеризира групите от дейности по отношение на възловите /същностните/ елементи, доразвиващите елементи и взаимодействията. Бизнес моделът организира тези възлови елементи и дейности около шест области на ключови решения. Моделът обхваща всички възлови елементи на фирмата, макар че в дадена област на решения могат да попаднат повече от един възлов елемент. Освен това, всяка от шестте области на решения и взаимодействията между областите се подкрепят от разнообразни набори от дейности. Бизнес моделът представлява рамката за построяване на конструкцията в ранните етапи на бизнес начинанието и за извършването на прогнозен анализ на различни сценарии. За предприемачите в ранния етап не са така очевидни голяма част от потенциално най-

продуктивните набори от дейности, тъй като фирмата има малък опит в очертаване значението на предприемаческата визия.

Морис, Шиндехюте и Алън (2005) [Morris, Schindehutte and Allen] разработват

стандартизирана рамка за характеризиране на даден Бизнес модел. Рамката очертава три специализирани нива на вземане на решения, наречени: основа /фундамент/, патентно ниво и правила. На всяко ниво се обмислят шест основни решения. Различните компоненти отразяват необходимостта възловите компетенции и визията за стойността да се превърнат в устойчива пазарна позиция. Освен това, рамката е разработена така, че да бъде съвместима и приложима към всички видове бизнес начинания. Накрая, важно е

да се подчертае нуждата от съчетаване на различните нива на растеж, времеви хоризонт, ресурсни стратегии и пр… Така, шестата област на решения обхваща растежа и далечните цели на предприемача във времето.

√ Фундаментно ниво: „определяне на основните компоненти”

Това измерение включва шест компонента, свързани със създаването на стойност, позиция на фирмата и характеристики на предприемача:

Компонент 1. Фактори, свързани с предлагането (как създаваме стойност? избор на елементи от всеки набор), предлагане:

-- основни продукти /основни услуги / тежък микс -- стандартизиране / известна промяна според нуждите / сериозна промяна според нуждите

-- широка насока / средно широка / тясна насока

-- дълбоки насоки / средно дълбоки / повърхности насоки -- достъп до продукт / самият продукт / продукт в пакет с друг продукт на фирмата -- вътрешно производство или доставка на услуга / аутсорсинг / лицензиране /

препродажба / препродажба с добавена стойност -- директна дистрибуция / индиректна дистрибуция (ако е индиректна: чрез един или много канали).

Компонент 2. Пазарни фактори (за кого създаваме стойност? подберете от всеки набор)

-- вид на организацията: b-към-b (бизнес към бизнес) / b-към-c (бизнес към потребител)/ и двете -- местна/регионална/национална/интернационална -- къде стои клиента по веригата на стойността: доставчик нагоре по веригата /доставчик надолу по веригата /правителствен/институционален/търговец на едро/търговец на дребно/краен потребител -- широк или общ (неконкретен) пазар/полисегментен/пазарна ниша -- на транзакции/ на отношения.

Компонент 3. Вътрешни фактори на дееспособност (какъв е нашият източник на компетентност? изберете един или два)

-- производство / оперативни системи -- продажба/маркетинг -- информационно управление/минно дело/опаковки -- технология/научно-развойна дейност /креативна или иновативна способност /интелектуална -- финансови сделки/ арбитраж -- управление на верига за доставки -- разработване на мрежи/ левъридж (максимално използване на ресурсите).

Компонент 4. Фактори за конкурентна стратегия (какво е конкурентното ни позициониране? изберете един или повече)

-- имидж на оперативно превъзходство /последователност/надеждност/ скорост -- качество на продукт или услуга/ селекция/ характеристики/ наличност иновативно лидерство -- ниска цена/ефективност -- близки взаимоотношения с клиента/опит.

Компонент 5. Икономически фактори (как печелим пари? изберете от всеки набор)

-- ценообразуване и източници на приходи: фиксиран/смесен/гъвкав -- оперативен левъридж:висок/среден/нисък -- обеми: високи/средни/ниски -- маржове: високи/средни/ниски.

Компонент 6. Лични/инвеститорски фактори (какви са нашите амбиции по отношение на време, обхват и обем? изберете един)

-- модел за препитание -- модел за доходи -- модел за растеж -- спекулативен модел.

√ Патентно ниво: създаване на уникални комбинации Устойчивото предимство зависи от уменията и способностите на предприемача да прилага специфични подходи към един или повече от компонентите на фундамента (фактори, свързани с предлагането; пазарни фактори; фактори на вътрешната дееспособност; фактори на конкурентната стратегия; икономически фактори;

лични/инвеститорски фактори). Намирането на нови начини за осъществяването на решенията, определени в първото ниво на тази рамка, е от решаващо значение за предприемачите. Това е известно като патентно ниво на модела, тъй като то предполага уникална иновация по отношение на дадено бизнес начинание. Патентното ниво е специфично и уникално за всяко бизнес начинание, за разлика от фундаментното ниво, което е с широко приложение. По такъв начин стратегията става специфична.

√ Ниво правила: установяване на ръководни принципи Правилата и принципите са водещите насоки, които гарантират, че фундаментът и патентните елементи на модела са отразени в текущите стратегически действия. Определянето на тези водещи насоки трябва да бъде съгласувано с характеристиките на бизнес начинанието. Тяхната роля е неотделима част от бизнес стратегията, както показват Айзенхарт и Сул (2001) [Eisenhardt and Sull]. Като примери, те разглеждат Интел (Intel) и „приоритетните правила”, които определят как се разпределя производствения капацитет и Мирамакс (Miramax) и „граничните правила”, които решават какви видовете филми компанията трябва да създаде. Джиротто и Ривкин (2000) [Girotto and Rivkin] обясняват как Yahoo се придържа към набор от ръководни правила при формирането на партньорства – критична част от бизнес модела на компанията.

Въпрос 3. В канавата на бизнес модела колко компонента съставят основата?

• 4

• 5

• 6

• 7

Въпрос 4. Каква е основната цел на "Патентното ниво”?

• получаване на финансиране

• създаване на предложение за уникална стойност

• създаване на уникални комбинации.

Раздел 3. Приложение на канавата на бизнес модела: гъвкавост и устойчивост

Най-важната характеристика на Бизнес модела, който ще бъде изграден е да има съвместимост между измеренията и компонентите. Съвместимостта може да бъде определена и като „годност” – както вътрешна, така и външна. Вътрешната годност се отнася до съгласуване на ключовите дейности в самата фирма. Тя включва както последователност, така и укрепване вътре и помежду им на шестте подкомпонента на

модела. Външната годност се отнася до съответствието на конфигурацията с наличните външни условия на околната среда.

Даден икономически модел може да не работи при продажби на регионален пазар b-към-

b (бизнес към бизнес), където се изисква значителна инвестиция във взаимоотношенията с клиентите, или когато се продава стойност, която предполага сериозна промяна (адаптиране) според нуждите. Ако икономическият модел налага проникващо ценообразуване с ниски маржове и високи фиксирани цени, това може да предполага: ценово предложение, центрирано около средно до ниско качество, целеви пазар, който е доста обширен и относително ценово разтеглив, конкурентно позициониране, основано на лидерство в ценово отношение и ориентиран към растеж инвестиционен модел.

В крайна сметка всеки компонент засяга и се влияе от другите компоненти. Докато всеки от тях е жизненоважен, инвестиционният модел на фирмата ефективно ограничава решения, взети в другите области, без участието на всеки компонент. Например, един спекулативен бизнес с неговия краткосрочен хоризонт може да изисква структура на разходите с по-ниска оперативна цел и отношения с клиентите, които не се основават на дългосрочни намерения.

Алтернативно, ако някой изгражда лайфстайл бизнес, фирмата е склонна да има по-тясно определен продуктов и пазарен фокус, да бъде по-зависима от взаимоотношенията с клиентите, и е по-вероятно да изисква икономически модел, който включва по-малки обеми. При лайфстайл бизнес-начинанието, може да не се налага значително инвестиране в патентните елементи на модела. Външната годност е свързана със съгласуваността между решенията от шестте области на модела и условията във външната заобикаляща среда. С изменение на условията във външната среда, моделът може да изисква адаптиране или цялостно изменение. Адаптивността може да изисква модели с по-свободно свързани елементи, или въвеждането на нови елементи, променящи динамиката между вече съществуващите.

Създаването на модела може да включва процес на експериментиране (и жизнеспособен модел може никога да не се появи). Научават се много уроци за това какво се изисква за печеленето на пари на трайна основа. С изгражданетжо на умения, се появяват по-ясни прозрения за възможните източници на иновация или на предимства, тъй като те са свързани с тези умения. Много е вероятно с времето предприемачът да подобри стратегическия си поглед върху бизнес операциите. По отношение на предложената рамка, от моделът на фирмата може да се очаква да еволюира от ниво фундамент към по-

задълбочено разработване на патентното ниво и нивото правила.

Първоначално предприемачът може да има ясна представа за ниво фундамент и ограничени представи за някои компоненти на патентно ниво. Докато фирмата се развива и се учи, тя става по-умела да добавя повече компоненти на патентно ниво. Като развива свои правила, които ръководят операциите и процеса на растеж, тя засилва предимства си. Еволюцията на модела може също така да бъде свързана с вида на бизнес-начинанието, което се преследва. От моделите за препитание, лайфстал, растеж и спекулативни начинания може да се очаква да се различават по форма, уникалност и, способност да се усъвършенстват .


Това изображение представлява шаблонът на бизнес канава. Това е страница формат А4 в пейзажна ориентация, която се състои от 9 клетки, всяка от които включва ключови въпроси, на които трябва да отговорите, когато попълвате канавата на бизнес модела. На върха, от ляво на дясно, са първите 7 клекти. Клетката "Ключови партньори" включва следните въпроси: > Кои са нашите ключови партньори?

> Кои са нашите основни доставчици?

> Кои ключови ресурси придобиваме от партньори?

> Кои ключови дейности извършват партньорите?

Клетката "Основни дейности" се състои от следните въпроси: > Какви ключови дейности изискват предложенията ни за стойност?

> Нашите дистрибуторски канали?

> Връзки с клиенти?

> Потоци на приходите?

Клетката "Ключови ресурси" се състои от следните въпроси: > Какви ключови ресурси изискват предложенията ни за стойност?

> Нашите дистрибуторски канали?

> Връзки с клиенти?

> Потоци на приходите?

Полето за предложението за стойност съдържа следните въпроси: > Каква стойност предоставяме на клиента?

> Кои от проблемите на нашите клиенти помагаме да се решат?

> Какви пакети от продукти и услуги предлагаме на всеки клиентски сегмент?

> Кои нужди на клиентите удовлетворяваме?

Полето "Клиентски взаимоотношения" се състои от следните въпроси: > Какъв тип взаимоотношения очаква да установим и поддържаме всеки клиентски сегмент?

> Кои от тях сме установили?

> Как се интегрират те с останалата част от нашия бизнес модел?

> Колко скъпи са те?

Полето за канали съдържа следните въпроси: > Чрез кои канали искаме да достигнем нашите клиентски сегменти?

> Как ги достигаме сега?

> Как са интегрирани нашите канали?

> Кои от тях работят най-добре?

> Кои от тях са най-рентабилни?

> Как ги съчетаваме с практиката на клиентите?

Полето за клиентски сегменти съдържа следните въпроси: > За кого създаваме стойност?

> Кои са нашите най-важни клиенти?

В долната част на страницата са останалите две полета. Отляво полето за структурата на разходите съдържа следните въпроси: > Какви са най-важните разходи, присъщи на нашия бизнес модел?

> Кои ключови ресурси са най-скъпи?

> Кои ключови дейности са най-скъпи?

Вдясно полето "Приходни потоци" съдържа следните въпроси: > За каква стойност наистина са готови да плащат нашите клиенти?

> За какво плащат в момента?

> Как плащат в момента?

> Как предпочитат да плащат?

> Колко допринася всеки приходен поток към общите приходи?

Канава на бизнес модел

Ключови партньори

Ключови дейности Предлагана стойност

Взаимоотношения с клиентите

Клиентски сегменти

Кои са нашите ключови партньори?

Кои са нашите ключови доставчици?

Кои ключови ресурси придобиваме от партньорите?

Кои ключови дейности извършват партньорите?

Какви ключови дейности изисква предлаганата от нас стойност?

Нашите канали на дистрибуция?

Взаимоотношения с клиентите?

Приходни потоци?

Каква стойност доставяме на клиента?

Кои проблеми на нашите клиенти помагаме да бъдат решени?

Какви пакети от продукти и услуги предлагаме на всеки клиентски сегмент?

Кои нужди на клиентите удовлетворяваме?

Какъв вид взаимоотношения очаква всеки наш клиентски сегмент да установим и поддържаме с тях?

Кои от тях сме установили?

Колко скъпи са те?

За кого създаваме стойност?

Кои са нашите най-

важни клиенти?

Ключови ресурси

Какви ключови ресурси изисква предлаганата от нас стойност?

Нашите дистрибуторски канали?

Взаимоотношения с клиентите?

Приходни потоци?

Канали

Чрез кои канали нашите Клиентски сегменти желаят да бъдат достигнати?

Как ги достигаме сега?

Кои от тях работят най-добре?

Структура на себестойността

Кои са най-важните себестойности, присъщи на нашия бизнес модел?

Кои ключови ресурси са най-скъпи?

Кои ключови дейности са най-скъпи?

Приходни потоци

Каква стойност нашите клиенти действително желаят да платят?

За какво плащат те в момента?

Как плащат те в момента?

Как те биха предпочели да плащат?

Колко допринася всеки Приходен поток за общите приходи?

Решенията на патентно ниво стават жизненоважни за поддържането на устойчиво предимство. Концептуално, е нормално да си представим че жизнения цикъл на бизнес модела съдържа периоди на специфициране, рафиниране, адаптиране, ревизиране и преформулиране. Първоначално и за определен период от време, моделът е сравнително неформален или подразбиращ се, което е последвано от процес на проби и грешки.

Вземат се редица решения, които определят границите, в които фирмата може да се развива. След определен период, това води до сравнително добре развит формален модел. Моделът е резултат от няколко адаптации /корекции/, последвани от процеси на проби и грешки. Подобни корекции са описвани като: увеличаване, укрепване и изтриване (Сигелков, 2002) [Siggelkow].

Научете повече за канавата на бизнес модел с това видео: https://www.youtube.com/watch?time_continue=11&v=QoAOzMTLP5s

Още информация за бизнес моделирането и за постигане на устойчивост ще намерите в това видео : https://www.youtube.com/watch?v=KlW8-WW0k3g

*Има субтитри

Раздел 4. Библиография

Bonazzi F.L. and Zilber M.A. (2014). Innovation and business model : a case study about

integration of innovation funnel and business model canvas. Review of business management,

16(53), 616-637.

Eisenhardt K.M. and Sull D.N. (2001). Strategy as simple rules. Harvard Business Review,

79(1), 106-116.

Morris M., Schindehutte M. and Allen J. (2005). The entrepreneur’s business model : Toward a

unified perspective. Journal of business research, 58(6), 726-735.

Osterwalder A. (2004). The business model ontology: A proposition in a design science

approach. PhD thesis. Université de Lausanne – Ecole des Hautes Etudes Commerciales.


Zott C., Amit R. and Massa L. (2010). The business model: Theoretical roots, recent

developments, and future research. Working paper, WP-862, June 2010. IESE, Business

School, University of Navarra.



Вид на документа: Модул 3 Глава 1 Можем ли да се справим без бизнес план?

Автори: Екип на PSB и екип на ЦИА


Можем ли да се справим без бизнес план ?

Цел

Основната цел на тази глава е да подчертае и да обясни ползата от бизнес план за предприемаческия проект по време на различните етапи на развитие на проекта.

Раздел 1. Важно ли е да съставим бизнес план?

Настоящата Част разглежда въпроса доколко е важно да съставим бизнес план. Въпреки че някои нови предприятия просто "се изстрелват" и започват да правят бизнес без да се ползват от формален бизнес план, трудно ще намерите специалист, който да не препоръчва изготвянето на такъв. Бизнес планът е писмен документ, обикновено в размер от 25 до 35 страници, който описва какво възнамерява да постигне новият бизнес, както и предвиденият за това начин. За повечето нови предприятия бизнес планът е документ с двойна цел, който ще бъде използван както вътре, така и извън фирмата. Във фирмата, планът помага на компанията за разработването на "пътна карта", спомагаща за изпълнението на нейните стратегии и планове. Извън фирмата, бизнес планът въвежда потенциалните инвеститори и други участници в бизнес възможностите, преследвани от фирмата, и начина, по който фирмата предвижда постигането на тези възможности. В началото на настоящата Част ще обсъдим въпроси,с които предприемачите често се сблъскват, изправени пред предизвикателството да напишат бизнес план. Темите, включени в тази Част, са: причини за съставянето на бизнес план,описание на хората, които четат бизнес плана и какво търсят в него, и насоки за изготвянето на писмен бизнес план. Видео, обясняващо значението на планирането в началния стадий на новото начинание: https://www.youtube.com/watch?v=OjbMEKSnA5g

Описание на изображението: Това изображение се състои от две осветителни крушки: едната представлява услугите, а другата представлява продуктите. Изображението е свързано с видеоклип.

Раздел 2. Защо бизнес планът има значение?

Голям процент от предприемачите не пишат бизнес планове за своите нови дейности. Всъщност само 31% от 600-те предприемачи, взели участие в проучването на малкия бизнес "Wells Fargo/Gallup Small Business Study" посочват, че са започнали начинанието си с бизнес план. Тази статистика обаче не трябва да разколебава предприемача за съставянето на бизнес план. Имайте предвид, че не знаем колко от предприемачите, участвали в проучването и ненаписали бизнес план, биха желали да са имали такъв. Също така не сме сигурни колко ентусиазирани в началото предприемачи никога не са могли да развият първоначалната си бизнес идея, тъй като не са имали бизнес план. Академично проучване установява, че потенциалните предприемачи, изготвили свой бизнес план, имат шест пъти по-голям шанс да започнат бизнес отколкото предприемачите без бизнес план.

> Две основни причини, за да съставим бизнес план Ето двете основни причини за съставянето на бизнес план. -- Първо, съставянето на бизнес план кара създателите на фирмата да премислят систематично всеки един аспект на новото си начинание. Това е значително усилие - обикновено са необходими няколко дни или седмици за завършването на един добре разработен бизнес план. Създателите на бизнеса обикновено се срещат редовно, докато работят по плана. Както показва опитът на Уайтинг [Whiting] и Вайбър [Wieber],

написването на бизнес план кара основателите на фирмата да проучат основно всеки аспект на своя бизнес. Този процес трудно може да бъде осъществен по друг начин. -- Втората причина за съставянето на бизнес план е да се създаде "продаващ" документ на компанията. Бизнес планът осигурява механизъм на младата компания за представянето й пред потенциалните инвеститори, доставчици, бизнес партньори, ключови кандидати за работа и пр. Представете си, че разполагате с достатъчно пари, за да инвестирате в един нов бизнес. Поговорили сте си неформално с няколко предприемачи на конференция, посветена на стартъпите, и решавате, че има две нови начинания, за които бихте искали да научите повече. Свързвате се с първия предприемач и го молите за копие от неговия бизнес план. След кратко колебание предприемачът ви казва, че не е подготвил формален бизнес план, но с най-голямо желание ще се срещне с вас, за да обсъдите идеите му. Свързвате се с втория предприемач и му отправяте същото искане. Този път предприемачът казва, че с радост ще ви предостави копие от бизнес плана си в размер на 30 страници, заедно с презентация във формат PowerPoint от 10 слайда, от която ще можете да добиете обща представа за плана. Час или два по-късно презентацията на PowerPoint бива изпратена на вашия и-мейл, заедно с бележка, от която научавате, че бизнес планът ще бъде при вас на следващата сутрин. Разглеждате слайдовете, които са ясни, точни и интересни и вършат отлична работа, очертавайки силните страни на възможния бизнес. На другия ден бизнес планът пристига, точно според обещаното, и е също така впечатляващ.

Кой предприемач ще ви убеди да инвестирате в неговия бизнес? Ако във всяко друго отношение двамата са равностойни, отговорът е очевиден - вторият предприемач. Фактът, че вторият предприемач има бизнес план, не само ви осигурява подробна информация за предприятието, но също така предполага, че предприемачът е обмислил всеки един елемент на бизнеса и е достатъчно ангажиран с новото начинание, за да инвестира времето и енергията, необходими за подготовка на плана. Наличието на бизнес план също така осигурява на инвеститора нещо, на което да реагира. Много малко инвеститори, ако въобще се намерят такива, ще си освободят време, за да "изслушат" идеята ви за нов бизнес, или поне в началото. Инвеститорите предпочитат да проучат щателно или да оценят бизнес идеите, като първоначално прегледат бизнес плановете (или оперативните резюмета на бизнес плановете), преди да пожелаят да инвестират още от своето време и труд в съответното начинание.

Въпрос 1. Каква е първата причина да напишете бизнес план?

• продажбата на бизнес плана

• за да закупите стартъп компания

• за да накарате основателя внимателно да обмисли бизнеса.

Въпрос 2. Каква е втората причина да напишете бизнес план?

• създаване на документ за продажба

• създаване на документ за закупуване

• да предложим добро представяне на стартъп компанията.

Раздел 3. Кой чете бизнес плана и защо?

Две са основните аудитории на бизнес плана на една фирма. Нека да разгледаме всяка една от тях.

> Служителите на фирмата Ясно написаният бизнес план, излагащ визията и бъдещите планове на фирмата, е важен както за управленския екип, така и за редовите служители. Някои специалисти твърдят, че писането на бизнес план е загуба на време, тъй като пазарът се променя толкова бързо, че всеки план бързо губи актуалността си. Вярно е, че пазарите могат, и често наистина се променят бързо,ала процесът на писането на плана може да бъде също толкова ценен, колкото и самият бизнес план. Ясно написаният бизнес план също помага на редовите служители на фирмата да работят в синхрон, придвижвайки се напред по постоянен и целенасочен начин. Наличието на бизнес план е особено полезно за ръководителите на функционални отдели в една млада фирма. Така например, представете си, че сте новоназначеният вицепрезидент, отговарящ за управленските информационни системи на бързо разрастващ се стартъп. Формалният бизнес план, който разглежда всички аспекти на бизнеса и бъдещите му стратегии и цели, може да ви помогне да съгласувате нещата, които правите, с общите планове и насоки на фирмата.

> Инвеститори и други външни участници Външните участници, които биват търсени в подкрепа на дейността на фирмата, като инвеститори, потенциални бизнес партньори и ключови служители, са втората аудитория на бизнес плана. За да е ефективен за тази група, бизнес планът трябва да бъде реалистичен и да не страда от прекалена самоувереност от страна на фирмата. Прекалено оптимистичните декларации и планове подкопават достоверността на бизнес плана, така че включването им в документа не е разумно. Едновременно с това бизнес планът трябва ясно да демонстрира, че бизнес идеята е жизнеспособна и предлага на потенциалните инвеститори финансова възвращаемост, по-голяма от тази на алтернативните инвестиции с по-нисък риск. Същото важи и за потенциалните бизнес партньори, клиентите и ключовите служители на фирмата. Ако новият бизнес не може да покаже, че има впечатляващ потенциал, инвеститорите нямат достатъчно основание да се включат в него. Фирмата трябва да валидира технико-икономическата обоснованост на бизнес идеята си и да разбира добре своята конкурентна среда, преди да представи бизнес плана си пред други лица. Опитните инвеститори, потенциалните бизнес партньори и ключовите служители ще направят оценката си за бъдещите перспективи на един бизнес върху факти, а не върху предположения или баналности. Най-убедителните факти, които една компанията може да предложи в своя бизнес план, са резултатите от нейния собствен технико-

икономически анализ и представянето на ясно отличим и конкурентен бизнес модел. Бизнес планът не звучи убедително, ако се основава стриктно върху предположенията на предприемача за бъдещите перспективи пред компанията му. "Морфология" - Board

Game компанията, стартирана от студентката от Дартмът Кейт Раян Рейлинг [Kate

Ryan Reiling], е пример за бизнес, който полага здрава основа на своя бизнес план с технико-икономическия анализ, който прави на много ранен етап. В допълнение към вече споменатите характеристики, бизнес планът би трябвало да разкрива всички ресурсни ограничения, пред които бизнесът трябва да се изправи, преди да бъде готов да носи приходи. Така например може да се наложи фирмата да наеме сервизни работници преди да започне да изпълнява гаранциионните услуги за продуктите, които продава. Не е разумно новото предприятие да се опитва да омаловажава или да скрива нуждата си от ресурси. Една от главните причини, поради която новите предприятия търсят инвеститори е да получат капитала, от който се нуждаят за наемане на ключов персонал, за по-нататъшната разработка на своите продукти или услуги, за наемане на офис пространство, или за попълване на други липси в работата си. Инвеститорите разбират това, и опитните инвеститори в общия случай желаят да помогнат на фирмите, като ги финансират с жив ресурс, или ги подпомогнат с липсващите умения.

Раздел 4. Насоки, които оказват влияние при съставянето на бизнес плана Съществуват няколко важни насоки, които би трябвало да влияят при съставянето на един бизнес план. Важно е да се помни, че бизнес планът на фирмата по принцип е първият аспект на предлагания бизнес, който инвеститорът ще види. Ако планът е непълен или изглежда изготвен през куп за грош, инвеститорът лесно би заключил, че самото начинание е непълно и немарливо замислено. Важно е да проявим внимание към структурата,

съдържанието и стила на бизнес плана, преди да го изпратим на инвеститора или на който и да било друг, имащ отношение към новата фирма.

> Структура на бизнес плана За да направи най-добро впечатление, бизнес планът би трябвало да следва конвенционална структура, например тази, указана в следващия Раздел. Въпреки че някои предприемачи искат да демонстрират креативност във всичко, което правят, отклоняването от основната структура на конвенционалния формат на бизнес плана обикновено е погрешно. По принцип инвеститорите са много заети хора и искат план, в който лесно могат да намерят критично важна информация. Ако инвеститорът трябва да търси нещо, защото то е поставено на необичайно място, или защото просто липсва, той може направо да се откаже и да премине към следващия план.

> Съдържание на бизнес плана Бизнес планът би трябвало да дава ясна и точна информация за всички важни аспекти на предлаганото ново предприятие. Той трябва да бъде достатъчно дълъг, за да предоставя достатъчно информация, и едновременно достатъчно кратък, за да задържи интереса на читателя. При повечето планове 25 до 35 страници (и по-скоро 25, а не 35 страници) са достатъчни. Поддържащата информация, като CV-тата на предприемачите учредители, могат да бъдат представени в приложение. След като бизнес планът бъде завършен, той би трябвало да бъде прегледан за правопис, граматика и дали е пропусната критично важна информация. Има много истории за бизнес планове, изпратени на инвеститори, които пропускат важна информация, като важни тенденции в бранша, от колко пари се нуждае компанията, или за какво ще бъдат използвани парите. Един инвеститор дори казал на авторите на този текст, че веднъж получил бизнес план, в който нямало никаква информация за контакт с предприемача. Очевидно предприемачът бил толкова съсредоточен върху съдържанието на плана, че просто забравил да даде информация за контакт в самия бизнес план. Естествено, жалко, защото инвеститорът бил заинтересован да научи повече за бизнес идеята.

> Стил или формат на бизнес плана Как ще изглежда бизнес планът трябва да бъде внимателно обмислено. Той би трябвало да изглежда точен, но да не създава впечатление, че за изготвянето му са изхарчени много пари. Читателите на бизнес планове знаят, че предприемачите разполагат с ограничени ресурси и очакват от тях съответното поведение. Пластмасовата папка със спирала, включително прозрачно покритие и гръб, в която планът е подвързан, е добър избор. Когато пишете бизнес план, избягвайте да се увличате в елементи на дизайна, включени в текстообработващите програми, като вида и размера на шрифта - удебелен, наклонен, цветен, артистичен и пр. Прекомерната употреба на тези инструменти придава по-скоро аматьорски, а не професионален вид на бизнес плана.

Въпрос 3. Колко страници трябва да бъде бизнес плана?

• между 10 и 15




Въпрос 4. Трябва ли бизнес плана да следва общоприета структура?

• да

• не

Раздел 5. Ключови раздели на бизнес плана

1. Разработване на резюме /Executive summary/

Характеристики и препоръки То се появява в началото на бизнес плана, но се пише последно, след като всички други раздели са написани, оценени и преработени. Това резюме представлява кратък общ преглед на бизнес плана. Често се счита за най-важната част от плана, тъй като е първият раздел, с който вашите читатели се запознават. Резюмето би трябвало да отправя покана към потенциалния инвеститор да прочете останалата част от бизнес плана. Силното резюме би трябвало да бъде кратко и ангажиращо. Съдържание

В резюмето се споменават всички раздели, описани в плана, включително: -- Главната цел на бизнеса; -- Какво прави бизнеса уникален или какво го отличава; -- Умения и опит на управленския екип; -- Целевата аудитория; -- Бъдещи цели; -- Как ще работи бизнесът; -- Съществуващата конкуренция на пазара; -- Разходи и финансови прогнози (анализ на разходите и ползите).

2. Описание на компанията или общ преглед на бизнеса Характеристики и препоръки Този раздел обяснява вашата визия и целите на бизнес предприятието от практическа гледна точка. Той представя общ преглед на компанията, като обяснява начина, по който тя се управлява, как компанията прави пари и какви са плановете за бъдещето й. До края на този раздел читателят би трябвало да разбере защо вярвате, че този бизнес ще работи. За това следва да го убедите, представяйки му сигурни данни и аргументи. Съдържание

-- Юридическата структура на бизнеса (еднолично дружество, корпорация и пр.); -- Вид на бизнеса (производство, търговия на едро или на дребно, услуги или комбинация от тях); -- Потенциал за печалба (как ще правите пари); -- Местонахождение (къде ще бъдете базирани);

-- Начин за правене на бизнес (по Интернет, работа в магазин, поръчки по пощата); -- Вид на работата (предприятието ще бъде отворено всеки ден, сезонна работа, в конкретни часове и пр.); -- Ресурси (какво ще ви бъде необходимо, за да започнете работа и за да работите - от машини до компютри, или работна ръка).

3. Продукти и услуги Характеристики и препоръки Този раздел описва продуктите, които се произвеждат или продават, или услугите, които се предлагат. Той класифицира различните видове продукти или услуги и предоставя кратко описание на всеки от тях. Посочете защо сте избрали да предложите на пазара тези продукти или услуги и потребността на вашите бъдещи клиенти, която задоволявате чрез тях. Съдържание -- Видове продукти, услуги; -- Описание - представете предимствата или качествените им характеристики; -- Кои потребности на клиентите биват задоволени?

-- Ползи от вашите продукти или услуги; как те предлагат нещо различно от това, което към момента вече е налично на пазара и се предлага от конкурентни компании.

4. Информация за пазара

Характеристики и препоръки Информацията за пазара описва по-широката картина на бранша и пазарните тенденции, при които вашият бизнес ще се конкурира. По този начин се задава рамката, в която ще изградите своята клиентска база. Внимателно проучете и оценете бранша и определете как можете да повлияете върху него. Информацията за пазара трябва да бъде Навременна, Точна, Измерима, Лесна за четене и разбиране. Вашата информация за пазара би трябвало да се съотнася към продуктите и/ или услугите, които сте представили по-горе. Съдържание -- Общ преглед на пазара и положението към момента; -- Тенденции и промени на пазара; -- Възможни или различими пазарни ниши или сегменти на по-големия пазар; -- Вашата целева аудитория; -- Специфичните потребности на вашата целева аудитория; -- Как ще въздействате върху тези потребности; -- Как очаквате, че пазарът ще се промени през следващите две, три или пет години.

5. Анализ на конкуренцията Характеристики и препоръки От жизнено важно значение е да проучите, анализирате, разберете и оцените конкурентите си. Това ще осигури на инвеститорите и участниците в предприятието ясно разбиране за пазарния дял, който реалистично може да спечелите. Разберете как

конкурентите ви осъществяват бизнеса си, оценете техните стоки или услуги и управлението на техния бизнес. От вас ще се изисква повече творчество. Съдържание

-- Включете силните страни, слабите страни и детайли относно конкуренцията. -- Опишете точно как вашият бизнес ще се различава и представете алтернативи на това което предлага вашата конкуренция. -- Може би ще трябва да намерите пазарна ниша, която ще ви позволи да се конкурирате срещу по-установения бизнес.

6. Оперативен план и оперативна стратегия Характеристики и препоръки Този раздел описва как ще работи бизнесът. Той ще включва описание на това как стоките ще бъдат поръчвани, съхранявани, продавани и/или произвеждани, или услугите, които ще бъдат предлагани и изпълнявани. Ключът към Раздел "Операции" е да обясните вашите стратегии и подход и по какъв начин те подпомагат най-добре вида бизнес, който предвиждате да извършвате. Включете други компании, доставчици и дистрибутори, на които вашият бизнес ще разчита при изпълнението на сделките и обяснете защо сте ги избрали. Може би ще е необходим план за действие в непредвидени ситуации ако бизнесът ви е чувствителен към външни фактори. Начинът, по който правите бизнес ще се промени с времето и вие ще трябва да посрещнете промените, свързани с технологията, екосистемата и пазарните тенденции. Би трябвало да включите някои общи перспективи за начина, по който очаквате работният план на вашия бизнес да се промени с времето, за посрещане на нуждите при увеличаване на продажбите. Съдържание

Оперативният план би трябвало да включва: -- Кой ще работи по конкретни задачи; -- Как ще бъде устроен физически бизнесът; -- Детайли относно материалните запаси; -- Детайли относно производството, включително вериги от доставчици; -- Дистрибуторска мрежа; -- Детайли относно ценообразуването; -- Мерки за сигурност; -- Необходимост от подизпълнители или изпълнители на свободна практика.

Стратегия: Как вашият метод на правене на бизнес

- ще донесе ползи на вашите клиенти; - ще осигури качествено обслужване на клиентите; - ще ви осигури конкурентно предимство.

-- Партньорски фирми

-- План за управление на риска

-- Прогноза за устойчиво развитие и растеж

7. Управление и собственост на компанията

Характеристики и препоръки Този раздел включва кратки биографии на ключовия персонал, участващ във формирането и осъществяването на бизнеса. Също така следва да включите основните кадри от персонала и членовете на Борда на директорите си. С какво всеки член на екипа допринася за бизнеса, включително опит в миналото и значителни постижения. Неговите или нейните най-важни отговорности в компанията би трябвало също да бъдат отбелязани. Да обясните кой стои зад компанията и с какво всеки един допринася за успеха й е много интересно за всеки потенциален инвеститор. Съдържание

-- Ключов персонал - кратки биографии, включително опит в миналото и постижения, отговорности, роли; -- Персонал; -- Борд на директорите; -- Организационна структура; -- Текуща работа; -- Външни консултанти или Консултативен съвет, ако има такива.

8. Ценообразуване Характеристики и препоръки Потребностите на ценообразуването би трябвало да бъдат внимателно определени, в съответствие с пазара, който се опитвате да пробиете. Ценовата ви стратегия би следвало да отразява приложимите фактори, посочени заедно с общата ви пазарна стратегия. Така например може да определите цените си на ниско ниво, за да пробиете на един пренаситен пазар. В обратния случай, може да предлагате нещо, което е уникално за вашия демографски район, и следователно можете да определите по-високи цени. Съдържание

-- Разходи за закупуването или производството на стоки; -- Време, необходимо за извършването на услуга или за извършването на продажба; -- Икономически фактори; -- Местоположение; -- Конкуренция; -- Пазарни условия; -- Потребителски нужди; -- Сезонни дейности; -- Наличие или изключителност на дадена стока или услуга; -- Необходима работна сила.

9. Финансов план Характеристики и препоръки

В рамките на общия бизнес план би трябвало да бъде очертан стабилен финансов план. Очертайте финансовата структура на бизнеса си, преди да я включите в бизнес плана. Всички тези елементи на първоначалното ви финансиране би трябвало да съответстват на целите и визиите на бизнеса, указани по-рано във вашия бизнес план. Финансовият план също така ще включва бюджета на стартъпа и оперативен бюджет, с индикация от какво се нуждаете, за да започнете бизнеса си и какви средства ви трябват, за да поддържате работата си текущо. Съдържание

Финансовият раздел би трябвало да очертава: -- Колко пари са нужни за стартиране на бизнеса; -- Колко пари ще са нужни през следващите две, три и дори пет години; -- Как ще бъдат използвани средствата; -- От колко източници ще черпите финансиране; -- Времеви график кога ще се нуждаете от финансиране. Финансовите документи ще включват: -- Анализ на равновесната точка; -- Баланс; -- Проект на анализ на приходите и разходите; -- Проект на отчет на паричните потоци. -- Други активи, ако има такива. Финансовият план би трябвало да предвижда: заплати, надници, разходи за застраховки, разходи за счетоводство, разходи за оборудване, разходи за земя, хонорари за юридически услуги, данъци, себестойност на продаваните стоки, разходи за реклама и промоции и всички други потенциални разходи по всеки един от вашите два бюджета.

Въпрос 5. Колко основни раздела следва да има бизнес плана?

• 6

• 7

• 8

• 9

Въпрос 6. Коя е обичайно най-важната част от бизнес плана?

• резюмето (The executive summary) • финансовия план

• оперативния план

• сравнителния анализ.

Раздел 6. Направете преглед на своя бизнес план

Характеристики и препоръки

След като завършите своя бизнес план, върнете се още веднъж на него и направете преглед на работата си. Уверете се, че сте включили всички основни раздели в плана. Този документ обичайно е предназначен за привличането на инвеститори, но също така представлява схема на бизнеса. Съдържание

-- Включете "Съдържание", изброяващо разделите и мястото, на което всеки от тях може да бъде намерен. -- Отразете всички ключови точки с ясен и стегнат език. -- Прочетете текста внимателно, следейки за правилен правопис и граматика. -- Проверете фактите, за да се уверите, че всички данни са верни и всички изложени твърдения са надлежно мотивирани. -- Отстранете всяка излишна информация. -- Представете ясна и лесно видима информация за контакт на заглавната страница и в края на документа. -- Представете всички графики или схеми по ясен и лесен за разчитане начин. -- Не надценявайте финансовите си планове и не подценявайте времевата си рамка за стартиране на бизнеса.



Вид на документа: Модул 3 Глава 2 Седемте грешки, които трябва да бъдат избягвани



Седемте грешки, които трябва да бъдат избягвани

Цел

Целта на тази глава е да помогне на предприемачите да преодолеят често срещани грешки, които могат да попречат в изпълнението на техния проект .

Раздел 1. Увод

Описание на изображението: Човек, който стои пред празен бележник и се подготвя да направи план и изчисления преди да започне бизнес.

Когато стартирате бизнес има редица грешки, които можете да направите. Те биха могли да бъдат класифицирани според различни аспекти на вашия бизнес, като планиране, анализ, маркетинг, финанси, наемане на персонал, продажби, грешки в названието на бизнеса и пр., както и различни общи и практически грешки.

Раздел 2. Първа грешка

Липса на реализъм по отношение на бизнеса (обща визия за икономическите параметри) Общият реализъм по отношение на бизнеса е важен, тъй като представлява гръбнакът на всичко, с което се заемате. За да проверите дали подхождате

реалистично към бизнеса си, опитайте се да формулирате 3 основни предизвикателства, както и визията, мисията си и основните си ценности. Отговорите на следващите въпроси ще ви помогнат да изясните своята бизнес визия: • Какво ще ви извади от бизнеса? • Каква е представата ви за успех? • Каква е визията ви за идеалната общност? • Какви са приоритетите ви?

Раздел 3. Втора грешка

Липса на ясни цели на вашия нов бизнес Формулирането на ясни цели на вашия нов бизнес ще ви помогне да осигурите успеха му. Такива цели биха могли да бъдат: -- Заемане на нови пазарни ниши; -- Замяна на подобен продукт от същия пазарен сектор; -- Получаване на по-голяма печалба и възвръщаемост на инвестициите; -- Разширяване на портфейла на продуктите/услугите; -- Ъпгрейдване на компанията; -- Дефиниране на добра идея; -- Задоволяване на важна потребност на клиентите – на пазара; -- Постигане на конкурентно предимство; -- Разумна цена; -- Качествено изпълнение.

Преди да приложите бизнес идеята на практика, трябва да направите редица анализи, планове, оценки и избори. Липсата на такива ще се окаже грешка.

Описание на изображението:

Изображението показва обяснение на SWOT анализ. Всяка буква е съкращение на определена квалификация. S - Силни страни - това са нещата, които вашата компания прави добре. Качества, които ви разграничават от конкурентите ви; Вътрешни ресурси като квалифициран персонал; Материални активи, като например интелектуална собственост, капитал, собствени технологии и др. W - Слабости - това са нещата, които липсват на вашата компания. Нещата, които вашите конкуренти правят по-добре от вас; Ограничения на ресурсите; Неясно уникално предложение за продажба и др. O - Възможности - това са възможностите, които можете да прехвърлите към силни страни, неща като: Необслужени пазари за конкретни продукти; Малко конкуренти във вашия район; Възникваща нужда от вашите продукти или услуги; Медийно отразяване на вашата фирма и др. Т - Заплахи - това са заплахите, които могат да бъдат прехвърлени към слабости като: Развиващи се конкуренти; Промяна на регулаторната среда; Отрицателно отразяване в медиите; Промяна на отношението на клиентите към вашата фирма и др.

Въпрос 1. Какво мислите, че трябва да включите в SWOT анализа?

• силните страни на компанията; • слабостите на компанията; • силните страни, слабостите и възможностите; • силните страни, слабостите, възможностите и заплахите.

Раздел 4. Трета грешка

Липса на пазарен анализ и стратегия Пазарният анализ е проучване на съществуващата ситуация въз основа на различни информационни източници. Някои от основните въпроси, които могат да бъдат проучени тук, са: -- Тенденции и потребности в бранша; -- Потенциални пазарни възможности и проблеми (превърнете проблема във възможност); -- Оценка на предлаганото от конкуренцията; -- Оценка на вътрешния капацитет; -- Оценка на функционалната мрежа; -- Оценка на привлекателността на продукта; -- Оценка на въпроси, свързани с пазара; -- Доколко вероятно е продуктът/ услугата да бъдат успешно реализирани (лесно или трудно)? -- Дали продуктът помага да реализирате мисията и стратегическите пиоритети?

Раздел 5. Четвърта грешка

Липса на оперативен план, времеви график

Оперативният план се състои от подробни стъпки за реализацията на продукта/услугата. Той би трябвало да включва: -- Необходимо оборудване и/или съоръжения; -- Необходими доставчици; -- Квалификация на персонала; -- Техники за продажба при различни приложения. Задължителните елементи, които трябва да бъдат определени преди започването на бизнеса, са: -- Местоположение на бизнеса – място на осъществяване, достъп до пазара, ресурси, приемлива инфраструктура; -- Съоръжения, сгради, оборудване, инфраструктура, план за управление; -- Основни операции (тази точка не е задължителна при нов стартиращ бизнес).

Раздел 6. Пета грешка

Липса на анализ на риска Анализът на риска е един от основните елементи на бизнес планирането и включва две главни части: -- Оценка на рисковите фактори (пазар, технически, финансови фактори и пр.); -- Набелязване на мерки за свеждане на риска до минимум. Съществуват два основни вида рискове – вътрешни и външни. Примери за вътрешни рискове са: -- Недобре функциониращо оборудване; -- Напускане на фирмата от ключов експерт или ръководител; -- Недостатъчни умения на персонала; -- Забавяне на плащания; -- По-високи от изчислените разходи; -- Недостатъчно иновативни технологии. Що се отнася до външните рискове, най-често те са свързани със нелоялна намеса на конкуренти – предлагане на по-ниски цени за същия продукт; Драстични промени в политическите условия в т.ч. -- Рязко нарастване на инфлацията; -- Поява на нов конкурент на сцената; -- Увеличаване на данъците; -- Опасност от настъпването на произшествия.

Таблицата представя някои рискове и съответстващи мерки за преодоляването им.

РИСК МЯРКА

Ключов специалист или ръководител напуска фирмата.

Създаване на система за бързо реагиране за допълнителна квалификация на персонал.

Забавяне на плащания Договорена кредитна оборотна линия

По-ниски цени, предлагани от конкуренцията

Повече реклама

Нови доставчици Повече взискателност към доставчиците

Ниско качество Обучение на персонала

Раздел 7. Шеста грешка

Липса на реалистична оценка на ресурсите (финансови ресурси, човешки ресурси) Относно финансовите ресурси, предприемачите трябва да направят оценка на необходимите инвестиции. Първичните инвестиции включват разходи за инфраструктура – оборудване, материали, софтуерни продукти и лицензии и пр., административни данъци, инвестиции в човешки ресурси. Вторичните инвестиции са свързани с амортизационни разходи, обслужване на заеми или кредити, стойност на труда, данъци, оперативни разходи, сателитни събития, включително промоции, реклама и пр. По отношение на човешките ресурси, ние трябва да направим оценка на: -- Необходим персонал за изпълнение на предприемаческия проект; -- Брой на необходимия персонал със специална квалификация; -- Допълнително обучение и повторно обучение на персонала; -- Разходи за по-нататъшна квалификация на персонала. По отношение на финансовите ресурси, ние трябва да направим цялостна инвестиционна оценка. Това е последният етап от оценката на ресурсите. Добре е да отговорим на следните въпроси: -- Има ли икономическа полза от реализацията на проекта?

-- Какъв е балансът между инвестиции и приходи? -- Как да управляваме паричните потоци? -- Какъв е периодът на изплащане, или периодът на възвръщаемост на инвестициите?

Раздел 8. Седма грешка

Липса на добра управленска структура Управленската структура включва създаването на нова или адаптацията на съществуваща организация с цел интегрирането на административни функции и функции по набирането на средства, и по този начин увеличаване на административната ефикасност и ефективност на предприятието.

Докато едноличното дружество изисква по-малко формалности и административна работа, може би ще разгледате и възможността за създаването на корпоративна структура, за защита на личните ви активи и разграничаване с отговорностите на вашата компания. Видът на бизнес структурата, която избирате се отразява на начина, по който осъществявате бизнеса си, както и на

данъчното ви облагане. Консултирайте се със счетоводители и юристи, които ще ви помогнат да определите най-добрата форма на вашата компания. До тук представихме кратко обобщение на някои от най-често срещаните от предприемачите рискове при започването на нов бизнес. Познаването им и предложените мерки ще ви помогнат да избягвате тези рискове. Проверете името на бизнеса, което сте избрали: Не започвайте да използвате името на бизнеса си върху визитни картички, в социалните медии и други пазарни форми преди да сте проверили дали не е вече взето от някой друг. Открийте банкова сметка на бизнеса: Дръжте отделно личните си пари и парите на бизнеса. Освен това при някои форми на бизнес структурите, това е специално изискване. Маркетинг: Предлагайте стоките или услугите си на определена група потребители. Определете своята пазарна аудитория и насочете плана си към тази група. Излезте на пазара с ясно маркетингово послание. Възлагане на задачи: Собствениците на бизнес чувстват необходимостта да се грижат за всичко сами. Не се страхувайте да възлагате конкретни задачи на подходящите хора. В противен случай съществува риск да не можете да обърнете необходимото внимание на стоящите пред вас задачи, което ще попречи на бизнеса ви да развие пълния си потенциал. Видео представящо най-често срещаните грешки при стартиране на бизнес:



Въпрос 2. Посочете 3 общи грешки на предприемаческия бизнес:

• липса на оперативен план

• липса на ясна цел

• липса на съществуващ пазар

• липса на глобална визия за бизнеса.

Въпрос 3. Кои са основните предизвикателства на бизнес планирането?

• визия

• мисия • стойност • стратегия

Въпрос 4. Важно ли е да бъде избрана правилната бизнес структура?

• да

• не

Още информация можете да намерите на:

https://www.success.com/article/the-8-biggest-mistakes-entrepreneurs-make

https://www.forbes.com/sites/theyec/2017/08/30/eight-biggest-mistakes-first-time-

entrepreneurs-should-avoid/#651dfa2e734c




Вид на документа: Модул 3, Глава 3 Анализ на пазара



Анализ на пазарa

Цел

Тази глава обяснява принципите на пазарния анализ и подчертава значението на стратегията на 4-те елемента на маркетинговия план.

Раздел 1. Анализ на пазара

> Определение Анализът на пазара е важна част от бизнес плана и стратегията на всеки стартъп. Анализът на пазара е проучване на текущата ситуация на пазара въз основа на различни източници.

Описание на изображението: Екран с данни и цифри.

Вашият анализ на пазара би трябвало да ви позволи:

-- Да избегнете влагането на много ресурси и време в създаване на продукт или услуга преди да сте установили, че вашето решение е необходимо. -- Да установите, че потребността от вашия продукт или услуга е дотолкова голяма,че хората ще плащат за нея.

> Аспекти на пазарния анализ

Основните теми, които би трябвало да вземете предвид, са

-- Тенденции и потребности на общността; -- Потенциални пазарни възможности; -- Оценка на предлаганото от конкурентите; -- Оценка на атрактивността на продукта; -- Оценка на проблемите, свързани с пускането на продукта на пазара.

Описание на изображението: Група хора над лаптоп и листове хартия в мозъчна атака.

Раздел 2. Как да направим анализ на пазара

Направете сравнителен анализ с други предлагани на пазара конкурентни продукти и оценете предимствата на своя продукт/своята услуга. Помислете доколко вероятно е продуктът/услугата да бъде реализиран/а успешно (лесно или трудно)?

При изготвянето на пазарния анализ би следвало да бъдат взети под внимание теми, като напр. общи икономически тенденции; браншове, тенденции и характеристики; специфика на конкурентите; състояние на пазара; прогноза.

-- Общите икономически тенденции включват тенденции в БВП, инфлация, тенденции в търсенето, обща покупателна способност на населението и тенденции на пазара на труда, включително нивото на безработица. -- Следващата стъпка включва анализ на основната пазарна характеристика на бранша, в който ще се продава вашият продукт/услуга. Основните фактори в бранша са свързани с технологични промени, промени в потребностите и предпочитанията на потребителите, демографски промени, социални медии и др. -- Обикновено конкурентните сили на пазара са: компании от други браншове, които предоставят сходни продукти и услуги; доставчици, потребители, нови конкуренти, пречки за навлизането на пазара. -- Анализът на пазара отразява възможните потребители и техните специфични характеристики – размер, социален статус, мотивация, възможен пазарен дял, честота на търсенето, баланс между „търсене” и „предлагане" на продукта/услугaта, приемливо ценово равнище. -- Прогнозирането при анализа на пазара отразява капацитета и устойчивостта на търсенето, капацитета на пазара за усвояване на продукта/услугата. Накратко, за да направите офертата успешна, трябва да отговорите на следните въпроси: > Кои са моите потенциални клиенти?

> Какви са навиците им за купуване и пазаруване?

> Колко са те?

> Колко ще платят?

> Коя е моята конкуренция?

> Какви предизвикателства е имало пред нея и какви са били нейните успехи?

Тук може да отворите видео което ще ви помогне да подготвите вашия маркетингов план!

Видео – 5 стъпки на маркетингов план:



Въпрос 1. Пазарният анализ е: • част от бизнес плана (BP) • основата на бизнес плана

• съставна част на всеки бизнес

Раздел 3. Стратегия на четирите елемента (4Ps)

Анализът на пазара включва създаването на успешна пазарна стратегия. „4Ps” са дефинирани като "набор от маркетингови инструменти, които фирмата използва, за да преследва своите маркетингови цели към потребителския сегмент". Тя се отнася до четири широки нива на пазарни решения, а именно: > Продуктова стратегия; > Ценова стратегия; > Стратегия на доставянето; > Рекламна стратегия.

1. Продуктова стратегия

Тази стратегия има за цел да осигури привлекателността на вашата оферта. Това е комбинация от: -- Качество; -- Външен вид; -- Опаковка; -- Цена; -- Търговска марка – ако има такава; -- Предоставяне на услуги; -- Главна специфика – вашата оферта би трябвало да предлага конкурентни предимства.

2. Ценова стратегия

Ценовата стратегия би трябвало да отчита пазарната реалност и да ограничава риска. Съществуват различни съчетания от подходи за определяне на цената. Някои от тях са: -- Определяне на цената въз основа на фирмените критерии; -- Производствени разходи; -- Ценообразуване на конкурентите – отчитане на цените на конкурентни услуги или продукти; -- Цени на търсенето.

3. Стратегия на доставянето

Стратегията на доставянето се отнася до системата на дистрибуция на продуктите/услугите, които предлагате. -- Дали тя е гъвкава или не;

-- Какъв вид дистрибуция прилагате; -- От една точка; -- В големи магазини с последваща ре-дистрибуция; -- Услуги „от врата до врата”; -- На какви периоди се доставя услугата/продуктът; -- Предлагате ли гаранция и какъв е начинът за удовлетворяване на гаранцията. Време за реакция?

4. Рекламна стратегия

Информация за стратегията на представянето е включена в следващата Глава 4 „Маркетинг / комуникация”.

Въпрос 2. Намерете излишното в 4Ps

• място

• цена

• промоция

• продукт

• доставка

Раздел 4. Съвети за ефективен анализ на пазара

№ 1 Използвайте Интернет

Тъй като разделът, посветен на анализа на пазара в голяма степен разчита на сурови данни, Интернет е чудесно място, от което можете да започнете. Търсенето в Интернет може да ви помогне да откриете информация за конкуренцията ви. Освен това можете да осъществите част от своите пазарни проучвания онлайн.

№ 2 Поставете се на мястото на клиента

Един от най-ефективните начини за измерване на възможностите сред вашия целеви пазар е да погледнете своите продукти и услуги през очите на купувача. Какъв е проблемът, който трябва да бъде решен? Как конкуренцията решава този проблем? Как ще решите проблема - по-добре или по-различно от нея?

№ 3 Направете задълбочено проучване на пазара

Отделете необходимото време на първоначалния етап на проучване, за да изследвате пазара и да съберете възможно най-много информация. След това използвайте събраните данни като помощен материал при своя анализ на пазара.

№ 4 Свържете информацията с вашия бизнес

Всички статистически данни и информации, които ще включите във вашия анализ на пазара би трябвало да бъдат обвързани с вашата компания и вашите

продукти и услуги. Когато очертавате потребностите на целевия пазар, поставете ударението върху уникалното си позициониране на пазара за задоволяването на тези потребности.

Въпрос 3. Завършете следното изречение: Пазарният анализ е проучване на ... • ... настоящото състояние на пазара от различни източници

• ... текущия пазар от един основен източник

• ... новият пазар, който се появява.

Допълнителни източници в мрежата: https://www.thebusinessplanshop.com/blog/en/entry/market_analysis_for_business_plan




http://www.gfk-

geomarketing.de/fileadmin/gfkgeomarketing/en/EN_European_Retail_Study_2018.pdf




Вид на документа: Модул 3, Глава 4 Маркетинг/ комуникация



Маркетинг / Комуникация

Цел

Тази глава съдържа основните стъпки, необходими за идентифициране на целевия потребител и за установяване на последователна връзка с него.

Раздел 1. Стратегия за продажба и маркетинг

Вашите стратегии за продажба и маркетинг ще трябва да съответстват на общите цели и визия на компанията. Външните влияния, включително политическите промени, промените на пазара, промените в конкуренцията и общият икономически климат ще играят роля за начина, по който планирате маркетинга на своя бизнес. Производствените компании ще включат в плановете си методи на продажба и дистрибуция; търговците на дребно ще включат преглед на очакваните продажби. Би трябвало да се опишат подробно специфични стратегии за продажба, включително как услугите ще бъдат предлагани на клиентите, предвидените промоции и др.

Маркетингът ще играе съществена роля за успеха на вашия нов бизнес. За да създадете успешен маркетингов план, трябва първо да направите проучване на пазара и да разучите възможно най-добре своята потенциална клиентска база. Разбирайки предпочитанията и навиците за покупка на вашата целева аудитория, вие можете да създадете маркетингов план, който ще привлече в най-висока степен интереса на аудиторията и ще задоволи потребностите й.

Вашият маркетингов план би следвало да включва: > Преглед на пазарните тенденции изобщо и на вашия пазар конкретно. > Описание на целевата ви аудитория. > Нови пазари, където планирате да пробиете. > Методи за достигане до вашата целева аудитория.

Описание на изображението: Лампа с няколко лъча завършващи с кръгове. Във всеки кръг е изписана препоръка:

1 - Продавай повече. 2 - Привличай повече. 3 – Съживи намаляващия интерес. 4 – Пазарни площи/места.

5 - Разпространявай елементите на марката. 6 – Гради доверие. 7 – Проникни в поп културата. 8 – Бъди мобилен.

Раздел 2. Промоции и рекламни кампании

При създаването на нов бизнес обикновено е полезно да се фокусирате върху пробива на конкретен тесен пазар. Това ще помогне на новия бизнес да се установи. Стартирането на нов бизнес на масовия пазар (в повечето браншове) може да бъде трудно. Също така за стартъпите е по-ефективно от гледна точка на разходите да се стремят към по-малка целева аудитория при създаването си. Маркетинговият план би трябвало да обхваща представителна част от внимателно подбрани методи, предвидени за достигане до целевата аудитория, изтъквайки характеристиките или ползите от вашия продукт или услуга. Той би трябвало да бъде очертан в бизнес плана по начин, показващ различие и вписващ се в обхвата и средствата на общия ви бюджет.

Създаването на маркетингов план включва планове за: -- Промоционални дейности или спонсорирани събития; -- Състезания, рекламни талони и безплатни подаръци; -- Специални поощрения и намаления; -- Представяне на търговско шоу; -- Оптимизация на маркетинга в търсещи машини;

-- Маркетинг в социалните медии; -- Професионални събития с образователни елементи.

> Промоции и рекламни кампании Трябва да обрисувате своя продукт или услуга на пазара. Обяснете как избраните от вас пазарни средства ще достигнат по най-добрия начин до вашата целева аудитория. Определете имиджа, който търсите. Например дали се опитвате да утвърдите компанията си като предприятие „от висок клас”, или като спестяваща средства алтернатива на утвърдените фирми? Корпоративният имидж на компанията ще бъде част от вашия план. Видове медии, които ще бъдат използвани за рекламата: -- Печатни медии, -- Телевизия, -- Радио,

-- Онлайн реклами,

-- Платени съобщения по Интернет или търсени в мрежата материали и пр. -- Публични събития – панаири, изложби, специални дни, посветени на определен бранш и др. -- Създайте своя корпоративен имидж.

Раздел 3. Привличане на целева аудитория

> Определете целта на своите маркетинг комуникации. Например целта би могла да бъде: -- Създаване на търсене на вашите продукти; -- Запознаване на потенциалните клиенти с вашата компания и марка; -- Запознаване с компанията ви с цел набиране на средства; -- Запознаване с компанията ви за намиране на потенциални финансови участници в нея.

> Определяне на вашата цел и инструменти – аудитория, послание, медии, месинджъри

Описание на изображението: изображението показва различни хора

представляващи потребители на дадена услуга или продукт

След като веднъж определите защо създавате комуникационната стратегия, можете да решите как да я използвате. Необходими са четири стъпки: 1. Да разберете своята аудитория/и; 2. Да създадете посланието за тази конкретна аудитория; 3. Да изберете медиите, чрез които искате да предадете своето послание; 4. Да изберете посланика, който искате да отнесе посланието ви.

> Стъпка 1. Коя е аудиторията?

Аудиторията са тези хора, до които искате да стигне конкретно посланието ви. Това могат да бъдат потенциални клиенти, предприемачи, които евентуално ще искат да направят инвестиции, други компании. Често аудиторията, с която искате да комуникирате е разнообразна. За различните аудитории са необходими различни послания, медии и носители на посланието. Как ще разберете коя е вашата аудитория? Кой е потребителят на продукта? Кой препоръчва продукта? Кой взима решенията? Това зависи от ролята, която всеки от тези участници играе в процеса на закупуване на продукта/услугата. И вие би трябвало да отделите известно време за проучвания.

> Стъпка 2. Какво е послание?

Посланията са това, което представяте пред избраната от вас аудитория. Посланията дават отговор на три въпроса: -- Защо би трябвало аудиторията да бъде заинтересована? -- Какво предлагате?

-- Какво действие се очаква?

Неща, които трябва да помним във връзка с посланията: Контекст на посланието. При създаване на своето послание не забравяйте, че всички послания работят в контекст, при който може да има „срок на годност“. Уверете се, че контекстът ви е актуален. Връщайте се периодично към посланията си, за да проверите дали все още работят. Запомнящи се послания. Колкото по-запомнящо се е посланието, толкова по-

способно е то да създаде промяна. Ние не само искаме хората да сменят потребителското си поведение, но също и да променят начина си на мислене. Ако ви бяха казали, че ще трябва да плащате за мъртва, студена риба увита във водорасли, може би няма да почувствате глад. Но когато наричаме това ястие „суши”, хората го харесват. Примери за запомнящи се послания

СПРЕТЕ. ХАПНЕТЕ КИТ КАТ - Раунтри, 1957 г. [HAVE A BREAK. HAVE A

KIT KAT – Rowntree, 1957]

ТОЛКОВА МИ ХАРЕСВА, ЧЕ КУПИХ КОМПАНИЯТА - Ремингтън, 1979 [I

LIKED IT SO MUCH, I BOUGHT THE COMPANY – Remington, 1979]

НАЙ-ДОБРОТО, КОЕТО ЧОВЕК МОЖЕ ДА ПОЛУЧИ – Бръсначи Жилет, 1989

г. [THE BEST A MAN CAN GET – Gillette Razors, 1989]

НЯКОИ НЕЩА НЕ МОГАТ ДА СЕ КУПЯТ С ПАРИ. ЗА ВСИЧКО ДРУГО ИМАМЕ MASTERCARD – Мастъркард, 1997 г. [THERE ARE SOME THINGS

MONEY CAN’T BUY. FOR EVERYTHING ELSE, THERE’S MASTERCARD –

Mastercard, 1997]

Описание на изображението: изображението е набор от известни и популярни фирмени лога като: Facebook, Instagram, Twitter, YouTube, Google+, Skype, Yammer, ...

Продукт и послания на компанията. Има разлика между подробните послания за продукти и посланията, касаещи вашата компания. Понякога може би трябва да говорите за това, което компанията ви преследва, преди клиентът да бъде готов да изслуша посланията за продуктите ви.

> Стъпка 3: Медии Терминът „Медии” се отнася до вида на медиите за комуникация, които всеки един човек от вашата аудитория чете, слуша или гледа. Това биха могли да бъдат печатни издания (вестници/списания), Интернет (уебсайт и пр.), предавания (телевизия, радио и др.), или социални медии (Фейсбук, Туитър и др.). При откриване на клиентите си вероятно сте ги запитали как получават информация за нови компании и нови продукти (ако не сте, направете го!). Медиите, за които вашите потенциални клиенти са споделили, че използват, трябва да станат вашите целеви топ медии.

Онлайн медиите, контролирани от вашата компания (уебсайт на компанията, страница във Фейсбук на компанията и др.) би трябвало да бъдат първото място, на което ще експериментирате с откриването на вашата аудитория и послание.

В типичния случай избирате няколко медии, чрез които ще достигнете до аудиторията си. Твърде вероятно е различните аудитории да четат различни медии (потенциалните клиенти четат нещо твърде различно от това, което четат потенциалните инвеститори). Ще ви е необходима медийна стратегия - план, който описва микса от медии и начина, по който ще ги използвате. Този план би трябвало да започва с правилната категория медии (печатни издания, Интернет, предавания) и след това да определя конкретни сайтове, блогове, списания и пр.

> Стъпка 4: Носители на посланието

Носителите на посланието са високопоставени и влиятелни личности, които оказват влияние върху вашата аудитория/и. Посланиците предават и усилват посланието ви към вашата аудитория чрез медиите, които сте избрали. Има три вида посланици: репортери, експерти и свързващи лица. (Всяка аудитория ще има своя уникален набор от посланици).

> Откриването на клиенти никога не спира Да бъде разбрана аудиторията е важно не само за стартъпите, но и за компаниите, които вече продават продукти. Това ви помага да поддържате жива връзка с клиентите, да получавате идеи за нови потребности, които трябва да бъдат задоволени, и да създавате продукти. В допълнение, цикълът „аудитория > послание > медии > носител на посланието” безпрепятствено превръща разбирането в спечелване, запазване и увеличаване на клиентелата.

> Научени уроци -- Маркетингови комуникации = Аудитория, Послание, Медии, Носител на посланието -- Използвайте Канавата за предлагане на стойност1

, за да разберете кои са вашите аудитории. -- Усъвършенствайте посланията, за привеждането им в съответствие с това, което ви е казала вашата аудитория. -- Изберете медиите, които клиентите ви са казали, че четат. -- Намерете правилните посланици, които ще усилят посланието ви.

Въпрос 1. Кои са най-често срещаните медии?

• социални медии

• излъчващи медии

• печатни медии

• зависи от аудиторията.

Въпрос 2. Коя тактика е по-ефективна за новосъздадените компании когато избират своята аудитория?

• да преследват по-малка целева аудитория

• да преследват голяма целева аудитория.

Източници в мрежата: www.allbusiness.com

https://venturebeat.com/2017/04/06/everything-your-startup-needs-to-know-about-

marketing-communications/

https://www.thebalance.com/best-advertising-taglines-ever-39208 1Канава за предлагане на стойност [value proposition canvas] – инструмент, с който разбирате какво искат и от какво се нуждаят клиентите, и за проектиране на продукти и услуги, които клиентите искат. Той работи в съчетание с Канавата на бизнес модела и други стратегически управленски и изпълнителни инструменти и процеси. https://strategyzer.com/canvas/value-

proposition-canvas


Тип документ: Модул 4 Глава 1 Как да изготвим блиц резюме на нашия проект


Модул 4 Глава 1 Как да изготвим блиц резюме на нашия проект

Цел

Тази глава има за цел да предостави инструментариум за подготовка на блиц резюме.

Следвайте препоръките - какво е добре да правите и какво не е. Блиц резюмето е важно за финансирането, комуникацията и промоцията.

Раздел 1. Какво е блиц резюме?

На първо място трябва да дефинираме термина "блиц резюме": блиц резюмето е много кратко представяне на идеята, обхващаща всички критични аспекти, и се представя в рамките на няколко секунди или минути. Всъщност има различни видове блиц резюмета, чиито наименования идват от дължината им. Едно от най-известните е "асансьорната реч", която има приблизителната продължителност на едно возене в асансьор. Като цяло, блиц резюмето не надвишава няколко минути.

Видео, представящо начини за блиц представяне на вашия предприемачески проект


*има субтитри

Раздел 2. Съдържание на резюмето

Нека сега да се съсредоточим върху съдържанието. Тази реч се отнася за вас: кой сте, какво правите и какво искате да правите. Вашето блиц резюме е начин да споделите своя опит и квалификация бързо и ефективно с хора, които не ви познават. Това, също така, е чудесен начин да придобиете увереност в представянето си пред представители на компании и при събития, и при общуване за създаване на контакти.

Най-добрият съвет, който може да получите, е, че когато посещавате програми и събития на професионални асоциации или каквито и да било други събирания, бъдете готови да споделите Вашето блиц резюме с тези, които срещате

Описание на изображението: Това изображение обяснява как успешно да се продаде продукт чрез „асансьорна” реч. Асансьорната реч е много кратко представяне на продукта, достатъчно кратко, за да се направи по време на пътуване с асансьор. Целта му е да получите вниманието на спонсор на проекта още на първата среща. Речта трябва да следва три стъпки: първо, покажете, че сте уникални и обяснете защо правите това, което правите; второ, имате нова и вълнуваща възможност; трето, вие сте готови да прекарате 15 минути, за да обясните голямата възможност. На изображението човек влиза в асансьор, среща се с втори човек и говори за своята идея по време на пътуването с асансьора. Накрая сключва сделка и се ръкува точно преди спирането на асансьора.

Ето някои от най-важните елементи, които трябва да се съдържат във вашето блиц резюме: -- Решавайте проблем (дефинирайте проблема); -- Обяснете как функционира Вашият бизнес (опишете Вашето решение); -- Докажете, че има движеща сила;

-- Посочете опита на екипа си.

> Дефинирайте проблема

Най-важното нещо е да идентифицирате проблем, който си заслужава да бъде решен. Ако Вашият продукт или услуга не разрешава проблем на потенциалните клиенти, нямате жизнеспособен бизнес. Толкова е просто. Всъщност, не е нужно да решавате огромен проблем, чието разрешаване ще промени света. Чудесно е, ако сте се заели с такъв проблем, но за повечето бизнеси това не е реално. Проблемите могат да бъдат прости - и това е добре. Докато Вие, като предприемач, разрешавате проблем, който клиентите имат, Вие можете да създадете бизнес.

> Опишете решението си

Докато дефинирате проблема и описвате начина, по който Вашият бизнес го решава, Вие трябва да създадете лесно запомнящо се изречение. Всъщност слушателите трябва да бъдат докоснати от една история, за да привлечете цялото им внимание. Използването на някои лични чувства за проблема Ви позволява да сте по-близо до слушателите.

> Разпознайте вашия целеви пазар

Вие ще определите кой точно се сблъсква с проблема, който разрешавате, и ще разберете на колко потенциални клиенти ще се опитвате да продадете Вашето решение. Във Вашето блиц резюме говорете за пазарните сегменти, към които сте се насочили, колко хора са във всеки сегмент и общата сума, която те харчат в момента. Тези числа са от решаващо значение, тъй като те носят някаква гаранция във Вашето блиц резюме. Това показва, че сте проучили пазара си и че сте съвсем наясно какво се случва сега: нужди, очаквания, факти ...

> Опишете конкуренцията

Всеки бизнес има конкуренция. Дори и ако никой не е намерил решение, подобно на това, до което Вие сте достигнали, Вашите потенциални клиенти решават проблема, който имат посредством някаква алтернатива.

Например, конкурентите на първите автомобили не са били други автомобили. Конкуренцията са били конете и ходене пеша. Когато мислите за Вашата конкуренция и съществуващите алтернативи, помислете какви са предимствата, които Вашето решение предлага за разлика от конкуренцията. Вие сте по-бързи, по-евтини или по-

добри?

Защо един потенциален клиент ще избере Вашето решение вместо някое друго? Определянето на Вашите ключови разлики по отношение на Вашата конкуренция е чудесно упражнение.

Описание на изображението: Това изображение показва как да се анализира конкуренцията в 5 стъпки, насочени към структурата на пазара на продукта и на пазарните сегменти. Стъпка 1: Определете структурата и характеристиките на промишлеността; Стъпка 2: Определете и опишете основните конкуренти; Стъпка 3: Оценете основните конкуренти; Стъпка 4: Предвидете действията на конкурентите; Стъпка 5: Определете нови конкуренти.

> Кой е в екипа ви

Тази част е важна, тъй като ще представите различните експерти, които присъстват във Вашия екип. Това носи сигурност на Вашите слушатели и надеждност.

> Покажете движение с ключови етапи

Крайният ключов елемент във Вашата "асансьорна реч" е показването на Вашите бизнес етапи или график. Тук ще говорите за предстоящите Ви цели и кога планирате да ги постигнете. Ако вече сте постигнали важни етапи, трябва да ги споменете.

Въпрос 1. Попълнете липсващите думи в скобите:

Още един съвет относно структурата на аргументацията ви:

За (............ целевия клиент), който не е доволен от (...... обичайното предложение).

Нашата оферта представя (............ нова категория продукти), която позволява (............ решаване на такъв и такъв проблем). За разлика от (................ иновативна алтернативна оферта) ние сме подготвили (............ .. пълна оферта за разрешаване на вашия конкретен проблем).

Раздел 3. Правила, които трябва да спазвате за ефективно блиц представяне:

> Речта ви трябва да е кратка. Ограничете речта си до няколко минути. Не е нужно да включвате цялата си трудова биография и професионални цели.

> Трябва да сте убедителен. Въпреки че това е кратко блиц резюме, Вашата "асансьорна реч" трябва да бъде достатъчно убедителна, за да предизвика интереса на слушателя към Вашата идея, организация или история (разказване на истории).

> Споделете уменията си. Вашата "асансьорна реч" трябва да обясни кои сте Вие и какви квалификации и умения притежавате. Опитайте се да се съсредоточите върху активи, които добавят стойност в много ситуации. Това е Вашият шанс малко да се похвалите - избягвайте да звучите самохвално, но споделете Вашия принос.

> Практика, практика, практика. Най-добрият начин да се почувствате комфортно с "асансьорната реч" (или с всяко друго блиц резюме като цяло) е да се упражнявате докато скоростта и "тонът" станат естествени, без да звучите роботизирано. Ще се почувствате по-уверени да водите различен вид разговори, докато се упражнявате. Опитайте се да произнесете резюмето си пред приятел или да го запишете. Това ще Ви помогне да разберете дали оставате в рамките на регламентирания срок и предавате последователно послание.

> Бъдете гъвкави. Вие не сте на интервю за определена позиция, така че е добре да изглеждате непредубедени и гъвкави. Това е Вашият шанс да направите страхотно първо впечатление с потенциален клиент, сътрудник ...

> Упоменете целите си. Не е нужно да ставате твърде специфични. Прекалено конкретната цел не е полезна, тъй като Вашето резюме ще бъде използвано в много случаи и пред много различни типове хора. Но не забравяйте да кажете това, което търсите.

> Опознайте аудиторията си и говорете с нея. В някои случаи използването на жаргон може да бъде силен ход - той демонстрира Вашите познания в бранша. Но бъдете предпазливи когато използвате жаргон в една "асансьорна реч", особено ако говорите с посредници, които може да не познават термините и това да ги отблъсне. Всичко, което трябва да направите е да пригодите начина, по който говорите към хората пред вас.

> Имайте готовност за визитка.

Ако имате визитка, предлагайте я в края на разговора като начин да продължите диалога. Копие от автобиографията Ви, ако сте на кариерен базар или професионално събитие за създаване на контакти, също ще покаже Вашият ентусиазъм и готовност.

> Не говорете прекалено бързо. Да, имате съвсем кратко време, за да предадете много информация. Но не се опитвайте да поправите тази дилема, като говорите бързо. Това само ще затрудни слушащите да възприемат вашето послание!

> Избягвайте несвързаната реч.

Ето защо е толкова важно да си упражнявате "асансьорната реч". Макар че е по-добре да не сте репетирали повече от необходимото и впоследствие да звучите неестествено, Вие също така не искате да имате неопределени или неясни изречения в блиц резюмето си или да се отклоните от темата.

> Недейте да гримасничите и не говорете монотонно.

Ето един от недостатъците на репетирането: може да Ви направи по-фокусирани върху запомнянето на точните думи, които искате да използвате, и по-малко фокусирани върху Вашето представяне. Поддържайте енергийното си ниво високо, позитивно и ентусиазирано. Променяйте интонацията си, за да поддържате интереса на слушателите и поддържайте приятелско изражение на лицето си.

> Не се ограничавайте до една асансьорна реч.

Може би се интересувате от две области - връзки с обществеността и стратегия за съдържание. Много от вашите комуникационни умения ще важат и за двете области, но вие ще искате да пригодите своите блиц резюмета в зависимост от това, с кого говорите. Също е добра идея да имате и едно по-неформално, персонално блиц резюме, изготвено за неформална обстановка.

Можете да продължите със 7 съвета за блиц резюме на вашата идея за предприемачество, важащи както за бизнес-ангели, така и за акули, които ще намерите на: https://www.forbes.com/sites/mattsymonds/2013/10/24/7-tips-for-pitching-your-

entrepreneurial-idea-whether-to-angels-or-sharks/#68a60f6435a2

Въпрос 2. Кои са най-важните елементи, които трябва да бъдат включени в блиц резюмето?

• определете проблема

• дайте подробна автобиография

• опишете решението, което вашият бизнес търси

• не споменавайте опита на екипа си.

Въпрос 3. Отбележете 5 правила, които според Вас са най-важни за спазване,

когато представяте професионално резюме:

• дайте обясненията като съвет

• бъдете кратък

• бъдете убедителен

• обяснете уменията си

• споменете целите си

• опознайте аудиторията си и говорете с нея

• не говорете прекалено бързо

• не бъдете хаотичен

• практика, практика, практика.



Тип документ: Модул 1, Глава 2 Къде да намерим финансиране



Къде да намерим финансиране

Цел

Тази глава предоставя подходяща информация за потенциални инвеститори на вашия проект (обществени и/или частни). Най-важно е да имате положително отношение към заинтересованите страни.

Раздел 1. Най-важното е вашето отношение

Започването на бизнес е вълнуващо. Ако искате да създадете бързо развиваща се иновативна стартъп компания, която ще се разраства бързо, освен перспективен пазар, добър екип и силен продукт, имате нужда от капитал. Рано или късно ще трябва да се обърнете към инвеститори – акселератори, бизнес ангели, рискови фондове, фондове за частни капиталови инвестиции и фондове за рисков капитал.

Видове подкрепа за стартъп компании и млади предприемачи: - Бутстрапинг [Bootstrapping]; - Семейство, приятели и глупаци; - Фондове за рисков капитал; - Банкови заеми за стартиращи бизнеси, заеми по доверителни или стартъп кредити; - Бизнес ангели.

Независимо на кой етап търсите капитал, ще трябва да покажете на инвеститорите това, което наистина вършите, какъв е Вашият напредък и понеже е важно за клиентите - какви са вашите цели, прогнози за развитието и т.н.

Описание на изображението: има 6 снимки, представящи смешните аспекти на израза Къде да намеря пари? Героят търси пари на различни места - изпуснати монети под щанда; върнати монети от автомат за продажба; в пералнята; под мивката; под седалките в киното; под матрака.

Вашето отношение към Вашия проект е важно.

Ентусиазмът е заразен.

Трябва да покажете на инвеститорите увереност във вашия продукт и убеждението, че правите важен и необходим продукт за вашите клиенти.

Има няколко опции, за да получите необходимите средства.

Видео, даващо насоки за набиране на пари


Раздел 2. Буутстрапинг “Bootstrapping” като източник на инвестиции

В бизнеса това означава да ръководите бизнес без външна помощ или капитал. Такива стартиращи компании финансират развитието на компанията си чрез вътрешен паричен поток и са предпазливи със своите разходи.

Описание на изображението: Изображението представя четирите фази на буутстрапинг. Първата е "начало: какъв е моят таен сос?", втората е за "валидиране: кой харесва и иска моя сос?", третата стъпка е "оптимизиране: как мога да подобря своя сос?", последната е "мащаб: как мога да продам тонове сос?"

Бутстрапинг се отнася до усилията на предприемача да започне бизнес, като използва собствените си активи като източник на капитал. Предприемач, който рискува

собствените си пари като първоначален източник на рисков капитал, представлява бутстрапинг. Бутстрапингът освобождава предприемача от задължението да плати лихва по заем или от необходимостта да сподели потенциални печалби с други инвеститори. Предприемачеството обаче, създава значителен риск. Когато се използват лични средства за финансиране на нов бизнес, човек има вероятност да загуби не само времето, което е инвестирал, но и собствените си пари.

Раздел 3. Рисков капитал като източник на инвестиции

Той се отнася до финансиране, което инвеститорите предоставят на стартиращи фирми и малки предприятия, за които се смята, че имат дългосрочен потенциал за растеж.

Описание на изображението: символизира сцеплението между рисков капитал и капитал под формата на блокиращи колела.

Първите два частни фонда за рисков капитал, създадени в България, са Eleven и LAUNCHub. Вече функционира и допълнителен фонд NEVEQ.

Eleven Ventures (http://www.11.me) е мениджър на фондове, със седалище в София, с акцент върху проекти с висок растеж, идващи от Централна и Източна Европа. Понастоящем инвестиционният фокус е върху компании, които имат напредък и доказателство за концепция, търсят партньори и ресурси, за да им помогнат да се

разраснат. Те осигуряват първоначална сийд инвестиция (най-ранния етап на финансиране на една идея) и начален капитал, достъп до тяхната мрежа и практическа подкрепа за екипите, в които инвестират.

Първият фонд на Eleven е финансиран от инициативата „Съвместни европейски ресурси за микро-, малки и средни предприятия“ (JEREMIE) и се изпълнява чрез Оперативна програма „Развитие на конкурентоспособността на българската икономика“ 2007-2013, съфинансирана от Европейския фонд за регионално развитие и държавния бюджет, управляван от Европейския инвестиционен фонд.

Eleven приемат постоянно заявления и по всяко време можете да попълните и изпратите своя проект за разглеждане – всички кандидатури се оценяват, най-добрите кандидати се канят на интервю, а финалистите се изправят в дните за провеждане на селекцията пред Инвестиционната комисия и групата оценяващи експерти –

обикновено 5-6 ментора и инвеститори.

LAUNCHub (https://www.launchub.vc/) помага на предприемачите да превърнат идеите и визиите си в успешни компании, като им осигурява финансова подкрепа, но също така и насоки за набиране на средства и създаване на контакти. Инвестиционни критерии: LAUNCHub Ventures е фонд за рисков капитал в ранна фаза, инвестиращ в сийд пространството. Критериите за инвестиране в една компания включват първоначален тракшън и създаден основен екип. Като фонд, те се стремят да инвестират в цифров бизнес (компаниите от техния портфейл са в областта на SaaS (Софтуер като услуга), бизнес софтуерни приложения, здравни технологии, електронна търговия, мобилен пазар, „Интернет на нещата“), но предпочитат да останат секторно независими и не се ограничават само в тези области. Те са базирани в България, но могат да инвестират и извън Югоизточна Европа.

NEVEQ (http://www.neveq.com/). Освен финансова подкрепа, фондът работи за повишаване на образованието, подпомага предприемачите посредством менторство, организира събития, подпомагащи предприемаческата екосистема и уменията и способностите на предприемачите. NEVEQ организира семинари и уъркшопове за ръководните кадри на компаниите от портфейла си и хора от стартъп общността с водещи експерти в различни бизнеси, за подобряване на техните умения и знания.

Описание: Изображението изброява различните начини, по които бизнес инкубаторите помагат на стартиращите фирми: достъп до бизнес ангели; менторство; техническа помощ; управление на интелектуалната собственост; маркетингов опит; финансови услуги; мрежи; споделени оперативни разходи; евтино работно място; финансиране на зараждащи се фирми.

Раздел 4. Банките като източник на инвестиции

Описание на изображението: Чанта, пълна с банкноти с име Банка.

Банка: Предприятие, упълномощено от правителството да приема депозити, да плаща лихви, да осребрява чекове, да дава заеми, да посредничи във финансовите сделки и да предоставя други финансови услуги на своите клиенти.

Заем: Заемът е акт на даване на пари, имущество или други материални блага на друга страна в замяна на бъдещо възстановяване на основната сума заедно с лихви или други финансови такси.

Кредит: Възможността на клиента да получи стоки или услуги преди плащане, въз основа на доверието, че плащането ще бъде направено в бъдеще.

Редица български банки предлагат кредити на стартъп компании. Това са ДСК, Прокредит банк, Обединена българска банка, Сосиете Женерал Експресбанк, Българска пощенска банка, Уникредит Булбанк и други. Налице са различни кредитни решения. През 2017 г. се наблюдават ниски нива на лихвите по корпоративните заеми –

около 3%.

Микрофонд (http://www.mikrofond.bg/кредити) е кредитна институция. Финансирането може да варира в зависимост от дейността на кандидата и може да достигне до 20 000 Евро. Фондът работи с Финансовия инструмент „Споделен риск“ по Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“ 2014-2020 г., финансиран от европейските структурни фондове. Например: Ако искате да закупите машини за стартиране на производство и имате нужда от 10 000 Евро за 60 месеца. Вие плащате месечни вноски от 180 евро, като сумата, която трябва да върнете на банката, е 10 800 Евро. Документите, които трябва да попълните, са: - искане за микрокредитиране; - искане за заем; - декларация от поръчител. Начислената лихва е фиксирана за целия период.

Раздел 5. Бизнес ангели като източник на инвестиции

Бизнес ангелите са богати предприемачи, които предоставят капитал в замяна на част от стойността на компанията. Те поемат висок личен риск, очаквайки да притежават част от растящ и успешен бизнес.

Описание на изображението: Офис в облаците. Двама души говорят. Първият е смирено седнал на стол за посетители и говори с другия - с ангелски крила - зад бюрото. Текстът под снимката гласи: "Търся ангелски инвеститор".

Бизнес ангелите са все още рядкост в България, вероятно поради липса на ликвиден капитал и манталитета на консервативните бизнесмени, които са склонни да придобият мажоритарна част от компанията. Напоследък тези нагласи се промениха и тази форма на финансиране се развива.

Един добър пример е Angels Club (http://ceoclub.bg/angels/). Angels Club представлява група от ръководни кадри и предприемачи, свързани с България, инвестиращи собствени средства в стартъп компании в начален етап в замяна на капитал. Членовете взимат свои собствени инвестиционни решения и могат да инвестират заедно или поотделно. Те също така предоставят опит, контакти и проактивно менторство, за да увеличат стойността на компанията. Те търсят стартъп компании в начален етап, които притежават потенциал за развитие (скалируемост), и могат да покажат как компанията ще достигне до положение, в което не губи или до ясен значим етап в своето развитие, в рамките на 12-24 месеца въз основа на тяхната еднократна инвестиция.

Българска асоциация на бизнес ангелите, Ангели България (www.eban.org/bulgarian-

association-of-business-angels) е национална организация, представляваща бизнес ангели в България. Тя замени Асоциацията на българските бизнес ангели (AББA) с нов облик, енергия, екип от професионалисти и силно присъствие в България. Тя свързва и съдейства за взаимодействието между предприемачите и бизнес ангелите. Предприемачите са в начален стадий, малки или средни компании, търсещи възможности за финансиране на своите уникални и иновативни бизнес идеи или вече установена пазарна ниша, но с голям потенциал за растеж. Бизнес ангелите са отделни лица, които искат да инвестират собствени средства в обещаващи бизнеси.

Европейска мрежа на бизнес ангелите, EBAN (www.eban.org) е паневропейският представител на общност от инвеститори, инвестиращи в ранна фаза, днес обединявайки 197 организации-членки в 59 страни. EBAN е отворен и за български предприемачи, които търсят капитал.

Видеоклип, представящ процес за набиране на пари за стартиране на компания (от

един оцелял от Уол Стрийт): https://www.youtube.com/watch?v=FnqcNV_F2qk

Раздел 6. Целево финансиране

> Специални помощи, предназначени за хора с увреждания

Агенцията за хора с увреждания финансира проекти в различни направления. Едно от тях е насочено към хора с увреждания, които искат да започнат собствен бизнес или да разширят съществуващ такъв. Сумата по един проект стига до 20 000 лв. или приблизително 10 000 Евро. Зададени са редица изисквания към кандидатите, включително и следните: - Физически лица, които имат 50% или повече инвалидност, доказана с решение на

Медицинската комисия; - Действащо еднолично дружество, управлявано от лице с увреждане, както е

посочено по-горе, и годишен доход по-малко от 50 000 лева; - Еднолично дружество без дейност, управлявано от лице с увреждане, както е

посочено по-горе; - Кандидатът трябва да докаже чрез дипломи, сертификати и т.н., че е в състояние да

извършва дейността. Сумата може да бъде изразходвана за регистриране на фирма; до 8% от сумата – за обучения; до 20% – за строителни работи; за закупуване на сграда; за оборудване; закупуване на кола; за начален оборотен капитал и др. Предоставената сума трябва да бъде изразходвана в продължение на 4 месеца.

> Други възможности за финансиране - национални и от ЕС

Инициативата за МСП, която е част от Оперативната програма за конкурентоспособност, стартира чрез Министерството на икономиката проекта „Техностарт 3“ който финансира стартъп компании на студенти до 19 800 лева или около 10 000 евро. Обявен е национален конкурс за студенти или млади специалисти, които да им помогнат да създадат собствена технологична компания в сферата на промишлеността, научноизследователската и развойната дейност. Сумата се отпуска за одобрен бизнес план и кандидатът трябва да регистрира негова собствена компания и да инвестира 10% собствен ресурс. Единен информационен уеб портал за безвъзмездните средства от ЕС предоставя информация за програмните периоди на ЕС, политиките и програмите на ЕС, за оперативните програми, вкл. в сектор конкурентоспособност, насочени към предприемачеството и иновациите (http://europa.eu/youreurope/business/funding-

grants/eu-programmes/index_bg.htm).

> Връзки към конкретни източници (име, вид, уеб страница, критерии за

отпускане на средства)

-- Национални институция: Агенция за хора с увреждания (http://ahu.mlsp.government.bg/bg/portal/page/18)

Критерии: http://ahu.mlsp.government.bg/portal/page/10

Министерство на икономиката

(Https://www.mi.government.bg/bg/themes/tehnostart-3-nasarchavane-na-inovacionnata-

aktivnost-na-mladite-hora-v-balgariya-1788-442.html)

Критерии: Част от инициативата за МСП. Поканите се отправят за конкретни периоди и изисквания

Национален иновационен фонд

(Https://www.mi.government.bg/en/themes/nacionalen-inovacionen-fond-19-287.html)

Критерии: Финансират се научно-изследователски и развойни проекти и проекти за техническа осъществимост, изпълнявани от МСП.

-- Национална асоциация: Българска асоциация на бизнес ангелите

(Https://www.facebook.com/Bulgarian-Association-of-Business-Angels-879800625451016)

Критерии: Зависи от Ангела и проекта

Главен изпълнителен директор "Ангелов клуб" (http://ceoclub.bg/angels)


-- Европейска мрежа: Европейска мрежа за бизнес ангели (EBAN) www.eban.org


-- Платформа за безвъзмездни средства за финансиране: програми на ЕС

(Http://europa.eu/youreurope/business/funding-grants/eu-programmes/index_bg.htm)

Критерии: Различни критерии в зависимост от програмата

-- ЕС и национални институция: програми на ЕС

(http://www.eufunds.bg/index.php/en/programming-period-2014-2020/operational-

programmes-2014-2020/operational-programme-sme-initiative/item/13776-operational-

programme-sme -initiative)

Критерии: Инициатива за малки и средни предприятия МСП - Поканите се провеждат за определен период и изисквания

-- Ускорители за стартиране на фирми

LAUNCHub Ventures (https://www.launchub.vc/)

Критерии: Зависи от инвеститора

Eleven (http://www.11.me/)

Критерии: Зависи от инвеститора

-- Фонд за стартиране и растеж: фонд NEVEC (http://www.neveq.com/)

Критерии: Различни критерии в зависимост от сектора

-- Финансираща институция: Микрофонд (http://www.mikrofond.bg/credits)

Критерии: Приложение; документи

-- Платформа: Moite pari - бизнес консултант

(Http://www.moitepari.bg/biznes_krediti/biznes_krediti.aspx)

Критерии: Търси и сравнява оферти за заеми за фирми и новосъздадени фирми от различни банки

-- Финансови институции: Популярна платформа за бързи кредити

(http://www.credi.bg/)

Критерии: Популярни финансови компании, които предлагат бързи микрокредити

Въпрос 1. Какви форми на подкрепа за стартиращи фирми и млади предприемачи знаете?

• буутстрапинг

• семейство, приятели и глупаци

• фондове за рисков капитал

• банкови заеми за стартиращи бизнеси, заеми по доверителни или стартъп кредити; • бизнес ангели.

Въпрос 2. Какъв е паричният източник "Семейство, приятели и глупаци"?

Правилен отговор: Семейството, приятелите и глупаците се отнасят до пари, идващи от членове на семейството, приятели или други лица, наречени глупаци, които са ви повярвали, че ще успеете да реализирате проекта си.

Въпрос 3. Моля, опишете какво е бизнес ангел:

Правилен отговор: Бизнес ангел е богат предприемач, който осигурява капитал в замяна на част от собствеността на компанията.

Въпрос 4. Какво е целево финансиране?

• специални помощи / институции, посветени на хора с увреждания

• банкови заеми

• европейски и национални програми.




Authors: CRA Team

Module 4 Chapter 2

Where to find money

Objective

This chapter provides relevant informations about potential investors (public and/or private)

for your project. The most important is about your positive attitude toward stakeholders.

Block 1: The most important is your attitude

Starting a business is exciting. If you want to create a quickly developing innovative startup,

that will grow fast, beside perspective market, a good team and a strong product, you need

capital. Early or late you will have to address investors – accelerators, business angels, risk

funds, private equity and venture capital funds.

There is several support for business startups and young entrepreneurs:

- Bootstrapping

- Family, Friends and Fools

- Venture Capital

- Startup bank loans, loans on trust or startup credits

- Business Angels

No matter at which stage you search for capital, you will have to show investors what you are

really doing, what is your progress and what are your goals, development prognoses etc.

Description of the image : there is 6 pictures presenting the funny aspects of the expression

looking for money. A person is looking for money in different places – dropped coins under

the counter; in the return coins box of a vending machine; in the washing machine; under the

sink; under the seats in a cinema; under the mattress.

Your attitude to your project is important.

Enthusiasm is contagious.

You have to show investors confidence in your product, and conviction that you are doing an

important and needed product for your customers.

There are a number of options available to get the money you need.

Video giving some guidelines for raising money


Block 2: Bootstrapping as source of investment

In business it means running a business without external help or capital. Such startups fund

the development of their company through internal cash flow and are cautions with their

expenses.

Description of the image: The scheme highlights the 4 phases of bootstrapping. The first one

is “start : what is my secret sauce?”, the second is about “validate : who likes and wants my

sauce?”, the third step is “optimize : how can I improve my sauce?” and the fourth and last

one is “scale : how can I sell tons of sauce?”

Bootstrapping refers to the efforts of an entrepreneur to start a business using his own assets

as the source of capital. An entrepreneur who risks their own money as an initial source of

venture capital is bootstrapping. Bootstrapping frees the entrepreneur from having to pay

interest on a loan or from having to share any potential profits with other investors. However,

entrepreneurship involves significant risk. When personal funds are used to finance a new

business, the person stands to lose not only the time invested but their own money as well.

Block 3: Venture capital as source of investment

It refers to financing that investors provide to startups and small businesses that are believed

to have a long-term growth potential.

Description of the image : The picture

symbolizing the traction between

venture and capital in the form of

interlocking wheels.

The first two private funds for risk capital that started in Bulgaria are : Eleven and

LAUNCHub. An additional fund NEVEQ started functioning.

Eleven Ventures (http://www.11.me/) is a fund manager, headquartered in Sofia, with a focus

on high-growth projects, coming from Central and Eastern Europe. Currently, the investment

focus is on companies that have early traction and proof of concept, looking for partners and

resources to help them scale. They provide pre-seed and seed funding, access to their

network, and hands-on support to the teams they invest in.

Eleven’s first fund is funded by the Joint European Resources for Micro to Medium

Enterprises (JEREMIE) Initiative and is implemented through the Operational Programme

“Development of the competitiveness of the Bulgarian economy” 2007-2013, co-financed by

the European Regional Development Fund and the state budget, managed by the European

Investment Fund.

They have an open ongoing application, where at any time you can fill out and send your

project for review – all applications are evaluated, the top candidates are invited for an

interview, and the finalists pitch on Selection Days to the Investment Committee and an

evaluation panel – usually 5-6 mentors and investors.

LAUNCHub (https://www.launchub.vc/) helps entrepreneurs turn their ideas and visions into

successful companies by providing financial backing, but also fundraising and networking

guidance. Investment Criteria: LAUNCHub Ventures is an early stage VC fund, investing in

the seed space. The criteria for investing in a company, include initial traction and founding

team composition. As a fund, they have a tendency to invest in digital businesses (their

portfolio companies are in the fields of SaaS, Enterprise Software, Health-tech, E-commerce,

Mobile, IoT), but prefer to remain sector agnostic and are not limited only to this area. They

are based in Bulgaria, but may invest outside of Southeastern Europe.

NEVEQ (http://www.neveq.com/) Besides financial support, the fund works for education

enhancement, supports entrepreneurs through mentoring, events helping the entrepreneurial

ecosystem and the skills and capabilities of entrepreneurs. NEVEQ organizes seminars and

workshops for its portfolio companies' executives and people from the startup community

with leading experts in various business areas to help them improve student and entrepreneur

skills and knowledge.

Description: The picture lists the different ways

in which Business incubators help startups:

Access to angel investors; Mentoring; Technical

assistance; Intellectual property management;

Marketing experience; Finance services;

Networking; Shared operational costs;

Inexpensive workplace; Seed funding.

Block 4: Banks as source of investment

Description of the image : A bag full of banknotes with the name Bank.

Bank : An establishment authorized by a government to accept deposits, pay

interest, clear checks, make loans, act as an intermediary in financial

transactions, and provide other financial services to its customers.

Loan : A loan is the act of giving money, property or other material goods to another party in

exchange for future repayment of the principal amount along with interest or other finance

charges.

Credit : The ability of a customer to obtain goods or services before payment, based on the

trust that payment will be made in the future.

A number of Bulgarian banks offer credits to startups. These are DSK, Procredit bank, United

Bulgarian bank, Societe Generale Expressbank, Bulgarian Post Bank, Unicredit Bulbank etc.

A variety of credit solutions are available. Low levels of the charged interest for corporate

loans are observed in 2017 - around 3%.

Mikrofund (http://www.mikrofond.bg/кредити) is a credit institution. Funds can vary

depending on applicant activity and can reach up to 20 000 euro. The fund is working with

the Financial instrument Shared risk under the Operative programme “Development of

human resources” 2014 – 2020, financed by European structural funds.

Example :

If you want to buy machinery to start a production and you need 10 000 euro for 60 months.

You make monthly payments of 180 euro, the total you have to refund to the bank is 10 800

euro.

The documents you need to fill are:

-- request for microcredit;

-- request for loan;

-- declaration by a guarantor.

The charged interest is fixed for the whole period.

Block 5: Business angels as source of investment

Business angels are wealthy, entrepreneurial individuals who provide capital in return for a

proportion of the company equity. They take a high personal risk in the expectation of

owning part of a growing and successful business.

Description of the image : An office in the clouds.

Two persons are talking. The first one is humbly

seated in a visitors’ chair and talks to the other

guy - with angel wings - behind a desk. The text

below the picture reads: “I am looking for an

angel investor”.

Business angels are still rare in Bulgaria probably

due to lack of liquid capital and the mentality of the old-school businessmen who tend to

acquire a majoritary part of a company. Lately, these attitudes have changed and this form of

funding is developing.

One good example is the CEO Angels Club (http://ceoclub.bg/angels/). CEO Angels Club is

a group of senior executives and entrepreneurs related to Bulgaria investing their own money

in early stage startups in return for equity. The members make their own investment decisions

and they can invest together or individually. They also provide expertise, contacts and pro-

active mentorship to increase company value. They look for early stage startups that are

highly scalable and that can show how the company will get to break-even or to a clear

meaningful mile stone within 12-24 months on the basis of their one-time investment.

Bulgarian Association of Business Angels, Bulgaria Angels (www.eban.org/bulgarian-

association-of-business-angels) is a national organization representing business angels in

Bulgaria. It is replacing the Association of Bulgarian Business Angels (ABBA) with a new

look, energy, team of professionals and a strong presence in Bulgaria. It serves to connect and

enable the interaction between entrepreneurs and business angels. Entrepreneurs are at start

up stage, small or medium-sized companies looking for opportunities for financing their

unique and innovative business ideas or already established market niche, but with great

potential for growth. Business angels are individuals looking to invest their own funds in

promising businesses.

The European Business Angel Network, EBAN (www.eban.org) is the pan-European

representative for the early stage investor community, gathering 197 member organisations in

59 countries today. EBAN is also open for Bulgarian entrepreneurs searching for capital.

Video presenting a proccess to raise money for a startup (By Wall Street Survivor):


Block 5: Target the relevant funding

Specific aids/institutions dedicated to people with disabilities.

The Agency of people with disabilities is funding different strands of projects. One of them is

aimed at people with disabilities who want to start their own business or to enlarge an

existing one. The sum per project is up to 20 000 BGN or approximately 10 000 euro.

A number of requirements are set for the candidates incl. among others:

-- Natural persons that have 50% or more invalidity demonstrated by a decision of the

Medical Commission;

-- A working one-person company, managed by a person with disability as above and annual

income less than 50 000 BGN;

-- Non-working one-person company, managed by a person with disability as above;

-- The candidate should demonstrate with diplomas, certificates etc., that he is able to

perform the activity.

The sum can be spent for registering a company; by 8% of the sum - for trainings; by 20% -

for construction works; for buying a building; for equipment; buying a car; as start turnover

capital, etc.

The granted amount should be spent for 4 months.

> Other funding opportunities – national and EU

The SME initiative which is part of the Operational program on competitiveness has

launched via the Ministry of Economy the “Technostart 3” project which funds startups of

students up to 19 800 BGN or about 10 000 euro. A national competition is announced for

students or young graduates to help them create their own technological company in the

sector of industry, research and development. The sum is granted for an approved business

plan and the candidate has to register his own company and invest 10% of his own

contribution.

A Single Information Web Portal on EU funding grants provides information on EU

programming periods, EU policies and programmes, on Operational programmes incl. in the

sector of competitiveness focusing on entrepreneurship and innovation

(http://europa.eu/youreurope/business/funding-grants/eu-programmes/index_bg.htm).

> Links to specific sources (name, type, contact info, criteria to raise money)

-- National institution :

Agency for people with disabilities (http://ahu.mlsp.government.bg/en/portal/page/18)

Criteria : http://ahu.mlsp.government.bg/portal/page/10

Ministry of economy

(https://www.mi.government.bg/bg/themes/tehnostart-3-nasarchavane-na-inovacionnata-

aktivnost-na-mladite-hora-v-balgariya-1788-442.html)

Criteria : Part of the SME initiative. Calls are launched for specific periods and requirements

National Innovation Fund

(https://www.mi.government.bg/en/themes/nacionalen-inovacionen-fond-19-287.html)

Criteria : Scientific and research and development projects and Projects for technical

feasibility implemented by SMEs are funded.

-- National association :

Bulgarian Association of Business Angels

(https://www.facebook.com/Bulgarian-Association-of-Business-Angels-879800625451016/)

Criteria : Depends on the Angel and the project

CEO Angels Club (http://ceoclub.bg/angels)


-- European Network : European Business Angel Network (EBAN) www.eban.org


-- Platform for funding grants : EU programmes

(http://europa.eu/youreurope/business/funding-grants/eu-programmes/index_bg.htm)

Criteria : Various criteria depending on the programme

-- EU and National institution : EU programmes

(http://www.eufunds.bg/index.php/en/programming-period-2014-2020/operational-

programmes-2014-2020/operational-programme-sme-initiative/item/13776-operational-

programme-sme-initiative)

Criteria : Initiative for small and medium sized enterprises SMEs - Calls are launched for a

specific period and requirements

-- Seed Startup Accelerator

LAUNCHub Ventures (https://www.launchub.vc/)

Criteria :Depends on the Investor

Eleven (http://www.11.me/)

Criteria : Depends on the Investor

-- Seed and growth Fund : NEVEC fund (http://www.neveq.com/)

Criteria : Various criteria depending on the sector

-- Funding institution : Mikrofund (http://www.mikrofond.bg/credits)

Criteria : Application; documents

-- Platform : Moite pari – business consultant

(http://www.moitepari.bg/biznes_krediti/biznes_krediti.aspx)

Criteria : Searches for and compares offers on loans for businesses and startups from different

banks

-- Financial institutions : Popular quick credits platform (http://www.credi.bg/)

Criteria : Popular financial companies that offer quick microcredits

Q 1: What forms of support for business startups and young entrepreneurs do you

know?

> Bootstrapping

> Family, Friends and Fools

> Venture capital

> Startup bank loans, loans on trust or startup credits

> Business angels

Q 2: What is the Family, Friends and Fools money source?

Correct answer: Family, Friends and Fools refers to money coming from the family members,

friends or other persons called fools that have trusted you to succeed in your project.

Q 3: Please describe what is a Business angel

Correct answer: A business angel is a wealthy, entrepreneurial individual who provides

capital in return for a proportion of the company equity.

Q 4: What is targeted funding?

> Specific aids/institutions dedicated to people with disabilities

> Banks loans

> EU and national programmes



Тип документ: Модул 4, Глава 3 Групово финансиране – краудфъндинг

„Crowdfunding”



Групово финансиране – краудфъндинг „Crowdfunding”

Цел

Тази глава предоставя информация за това, как да организирате групово финансиране или краудфъндинг, за да се справите с финансовите предизвикателства пред новосъздаденото бизнес начинание.

Раздел 1. Какво е краудфъндинг?

Груповото финансиране или краудфъндинга е модерен и иновативен метод за набиране на средства с колективните усилия на много хора. Осъществява се онлайн, основно чрез специализирани платформи и социални медии.

В сравнение с банки или други видове финансиране, груповото финансиране е финансов модел, който позволява на създателя да запази правата си и собствеността си върху това, което прави, без да трябва да продава процент от своята компания или да ипотекира своето жилище. От друга страна, рискът за инвеститорите се разпределя между няколко души и по този начин се свежда до минимум.

Раздел 2. Как да организираме кампания за групово финансиране?

Как се прилага груповият елемент?

Има три страни в транзакцията: 1. Интернет платформата, където се показват проектите. 2. Хора, които са готови да финансират проекта. 3. Ръководители на проекти, които реализират проектите.

Всеки проект се изпълнява от компания, създадена за проекта, т.е. компания със специално предназначение, която управлява съответната собственост, докато хората инвестират, за да подпомогнат реализирането на транзакцията. При успешна реализация на проекта, всеки получава ползи пропорционално на участието си.

Раздел 3. Национални и международни източници на краудфъндинг

В България тази практика е в процес на развитие и не е толкова популярна, колкото на други места по света. Не всички различни форми на групово финансиране могат да бъдат намерени. В българското Интернет пространство са идентифицирани няколко платформи.

Tramplin.bg е пример за успешна платформа за популяризиране на културата за групово финансиране в България. То е ориентирано към гражданите и акцентът е върху социално полезни проекти. Основателите на платформата са въвели този инструмент, защото смятат, че той съответства на българската действителност и необходимостта от култивиране на принципите на гражданското общество в него. Моделът на финансиране е от типа „всичко или нищо“, т.е. ако проектът не събере обявената сума, всички дарения се връщат на дарителите. Създателят на проекта си запазва правото на собственост 100%. Публикуването в платформата е безплатно.

TimeHeroes.org е платформа за доброволци, която свързва хората, които искат да предоставят подкрепа на идеи и организации за благотворителност и социално предприемачество. Платформата се подпомага от Фондация „Чарлз СтюартМот“ [Charles Stewart Mott Foundation] и от безвъзмездните субсидии (грантове) от Европейското икономическо пространство (ЕИП) и Норвегия. Доброволците могат да

се присъединят към мисии, за да помогнат с техните умения и опит; организациите могат да създават мисии или да кандидатстват за микрофинансиране.

Друг сектор, в който груповото финансиране е намерило почва за бърз растеж, е секторът на недвижимите имоти. Тъй като достъпът до финансиране е труден в този сектор, груповото финансиране е отличен инструмент за осигуряване на бърза ликвидност. Българският стартъп „Пропърти клуб“ (www.propertyclub.eu) е пионер в груповото финансиране в сектора на недвижимите имоти.

Връзки

> Tramplin.bg (българска платформа): http://tramplin.bg/

> KickStarter.com (популярни сайтове за групово финансиране):


> Crowdfunder.com (популярни сайтове за групово финансиране):





Authors: PSB Team

Module 4 Chapter 3

Crowdfunding

Objective

In order to cope with financial challenges for newly created ventures, this chapter provides

complete informations to mobilize crowdfunding to finance your business.

Block 1 : What is crowdfunding?

Crowdfunding is a modern and innovative method for raising funds with the collective efforts

of many people. It is implemented online mainly through dedicated platforms and social

media.

Compared to banks or other types of funding crowdfunding is a financial model which allows

the creator to keep the rights and the property over what they are doing without having to sell

a percent of their company or mortgage their dwelling. On the other hand the risk for

investors is divided among several people and is thus minimized.

Block 2 : How to organize a crowdfunding campaign?

How is the collective element applied?

There are 3 sides in the transaction:

1. The internet platform where the projects are shown.

2. People who are ready to fund the project.

3. Project managers, who realize the projects.

Every project is implemented by a project company, i.e. special purpose company, which is

managing the respective property, while the people invest to help the realization of the

transaction. Upon a successful realization of the project, everyone receives proportional

benefits.

Block 3 : National and international sources of crowdfunding

In Bulgaria this practice is in the process of developing and is not as popular and as applied

as elsewhere in the world. Not all of the different forms of crowdfunding are to be found. A

few platforms have been identified in the Bulgarian internet space.

Tramplin.bg is an example of a successful Bulgarian crowdfunding platform. It is civic

oriented and the accent is on socially useful projects. The founders of the platform have

introduced this instrument because they think it corresponds to Bulgarian reality and the need

to cultivate civil society’s principles within it.

The model of funding is of the type all-or-nothing. I.e. if the project does not collect the

announced sum, all donations are returned to the participants. The project creator keeps 100%

property rights. The publication on the platform is free.

TimeHeroes.org is a platform for volunteers, which connects people who want to provide

support to charity and social entrepreneurship ideas and organisations. The platform is

supported by The Charles Stewart Mott Foundation and The European Economic Area (EEA)

Grants and Norway Grants. Volunteers can join missions to help with their skills and

experience; organisations can create missions or apply for microfunding.

Another sector where crowdfunding has found grounds for quick growth is the properties

sector. Since access to funding is difficult in it, crowdfunding is an excellent way to ensure

quick liquidity. The Bulgarian startup Property club (www.propertyclub.eu) is a pioneer in

the crowdfunding for real estate business.

> Tramplin.bg (Bulgarian platform) :

http://tramplin.bg/

> KickStarter.com (Popular crowdfunding sites) :


> Crowdfunder.com (Popular crowdfunding sites) :



Наименование на продукта: Разработване на съдържанието на учебния

модул

Тип документ: Модул 4, Глава 4 Време е да се изстреляте



Време е да се изстреляте

Цел

В тази глава ще получите допълнителна информация за административните процедури, при регистриране на бизнес.

Раздел 1. Въведение

За да стартирате бизнес проект, трябва да имате някакво правно разбиране за това как се регистрира и управлява компания. Съществуват законови изисквания и условия, свързани със създаването и управлението на бизнес. Има различни видове бизнес и всеки от тях може да има различни правни изисквания - различни регистрации и разрешителни, различни данъчни схеми. Някои знания за отношенията със

служителите също са необходими.

Преди да започнете, ще трябва да решите редица въпроси, свързани с логистиката: каква ще бъде правната структура на вашия бизнес, името на вашата компания, дали имате нужда от партньори и т.н.

Горепосочените въпроси са регламентирани от националните закони и разпоредби. Българската държавна администрация осигурява подходяща среда за благоприятни бизнес възможности - инфраструктура, подкрепа, регулации. Българската среда предлага ниски разходи за бизнес и най-добрата данъчна система в ЕС. Социалното законодателство на ЕС, включително социалните права, свободи и принципи, се прилага и в България.

По-долу са дадени основните форми на икономическа дейност, как да се регистрира фирма, данъци и регистрация, трудови правоотношения и полезни връзки.

Раздел 2. Самостоятелна заетост

Самостоятелната заетост (свободна професия) е вид икономическа дейност, известна също като самоосигуряващо се лице.

Този тип се отнася за лица, регистрирани като упражняващи свободни професии или творчески и занаятчийски дейности. Такива са занаятчии, обущари, фризьори, експерт-

счетоводители, одитори, консултанти, адвокати, нотариуси, устни преводачи, инженери и др.

Свободните професии се регулират от данъка върху доходите на физическите лица. Самостоятелно заетите лица плащат сами данъците си, вкл. социални осигуровки и имат редица задължения, подобни на тези на редовните дружества.

Раздел 3. Видове дружества

В България съществуват следните корпоративни форми: > дружество с ограничена отговорност, > акционерно дружество, > общо партньорство, > командитно дружество и

> партньорство, ограничено от акции.

Едноличен търговец (ЕТ) Дружеството е собственост и се управлява от един човек. Не съществува правно разграничение между собственика и бизнеса. Личното имущество и активите на собственика са свързани с компанията и обратно. Всички възможни задължения могат да доведат до изземване на лична собственост.

Събирателно дружество (СД)

В този случай двама души (или юридически лица) споделят собствеността върху компанията въз основа на сключен преди това договор. Партньорите имат неограничена отговорност и са отговорни за възможни дългове или съдебни действия, свързани с компанията.

Командитно дружество (KД)

Тази компания се основава, когато две или повече лица / юридически лица се регистрират за търговска дейност под обща компания. Един или повече от партньорите имат неограничена отговорност за задълженията и дълговете на дружеството. Останалите партньори имат ограничена отговорност според размера на инвестицията си.

Дружество с ограничена отговорност (ООД) Това е юридическо лице, в което отговорността на партньорите е ограничена до размера на инвестирания от тях капитал. Капиталът на дружеството не трябва да бъде по-малък от 2 лв. (приблизително 1 евро). Тази стопанска единица може първоначално да бъде основана от едно лице / юридическо лице, в който случай се нарича еднолично дружество с ограничена отговорност (ЕАД).

Акционерно дружество (АД) Включва едно или повече лица или юридически лица. Те притежават акции от акции в компанията. Отговорността на акционерно дружество е ограничена до неговото имущество.

Всеки вид има своите предимства и ограничения. Най-вече обръщайте внимание на дължимите данъци и отговорността, която поемате спрямо партньорите си.

Дружеството с ограничена отговорност (OOД или EOOД) е предпочитаната форма за стартиране на малка или средна фирма в България - първоначалният капитал е само 2 лв. Към 01.01.2010 г. разликата между OOД и EOOД е в броя на хората, които притежават капитала. В ЕООД собствеността е в едно лице, което е инвестирало капитала. С OOД трябва да има поне двама учредители и капиталовите им инвестиции да са различни.

Раздел 4. Как да регистрирате / учредите фирма в България

1. Избор на вида бизнес

2. Документация и важни институции

Процедурата за регистрация варира в зависимост от вида на фирмата. Например регистрацията на АД и ООД отнема до пет работни дни от датата на подаване в съответните документи.

Местна фирма или клон трябва да регистрира обхвата на своята дейност, но е свободна да извършва всякакви дейности, които не са забранени със закон, дори ако съответната дейност не е изрично включена в регистрирания й обхват на дейност.

Преди да започне регистрацията предприемачът трябва да вземе решения за:

> името на компанията, > кои ще бъдат партньорите, > кой ще бъде мениджър / и, > размера на внесения капитал за регистриране на дружеството, > седалището и адреса за управление.

Името на компанията трябва да е уникално - трябва да е ясно, че няма друга фирма със същото име. За целта трябва да се извърши проверка за името чрез Търговския регистър (www.brra.bg) и дали е достъпно или заето.

Раздел 5. Регистрация на трудов договор

Трудовите отношения възникват след като работникът и работодателят подпишат трудов договор, сключен в писмена форма. Трудовият договор трябва да съдържа информация за страните и да определя: > местоработата,

> наименованието на длъжността и естеството на работата,

> датата на неговото подписване и начало на неговото изпълнение,

> продължителността на трудовия договор,

> основният и удължен платен годишен отпуск и всеки допълнителен платен годишен отпуск,

> един и същ срок на предизвестие за двете страни при прекратяване на трудовия договор,

> основната заплата и всички допълнителни възнаграждения с постоянен характер, и

> период за плащането им; продължителността на работния ден или седмицата.

Трудовият договор трябва да бъде регистриран в компетентната регионална дирекция на Националната агенция за приходите (НАП). Кодексът на труда и Кодексът за социално осигуряване регулират този процес. Процедурата изисква работодателят да изпрати известие до НАП в 3-дневен срок от изпълнението на договора.

Стимули за заетост

Има различни програми за насърчаване на заетостта, които са от полза както за български, така и за чуждестранни работодатели.

Финансовата помощ за конкретни периоди от време може да бъде предоставена от Агенцията по заетостта за: > създадени работни места за безработни лица, > лица с увреждания, > лица на възраст над 50 години, > самотни родители, с цел да се поддържат и актуализират уменията на служителите.

Дружествата могат да се възползват и от данъчни облекчения за наемане на безработни лица дългосрочно, безработни лица над 50-годишна възраст или хора с увреждания. Корпоративният данък може да не се дължи изцяло или частично на наемане на голям брой хора с увреждания, или когато стопанската дейност се извършва само в общини с висока безработица. Някои социални разходи не се облагат с данък.

Раздел 6. Данъци

ДДС

ДДС в България е 20%, с изключение на някои хотелски услуги, които имат ДДС от 9%. Съществуват и нулеви доставки, определени в закона. Регистрацията по Закона за ДДС може да бъде задължителна или доброволна.

Задължителна е за лица с облагаем оборот от 50 000 или повече лева за период не по-

дълъг от 12 последователни месеца. Законът предвижда данъчни облекчения за големи инвестиционни проекти на стойност над 10 милиона лева. Законът за ДДС дава и кратък срок от 30 дни за възстановяване на ДДС.

Данък върху доходите на физическите лица от трудови правоотношения (трудов договор) Данъкът върху доходите от трудови правоотношения се дължи на работника или служителя, но се оценява, приспада и плаща на бюджета от работодателя. Данъчни декларации на корпоративно ниво и декларации за облагане на доходите на физическите лица се подават в офисите на Националната агенция за приходите.

Корпоративен данък

Корпоративният данък върху доходите в България е 10% фиксирана ставка върху облагаемите печалби. Облагаемата печалба е финансовият резултат, изчислен съгласно специфичните правила за отчитане за данъчни цели. Данъчнозадължените лица са: > фирми и партньорства, създадени съгласно българското законодателство, и

> постоянни представителства на чуждестранни лица в България. Корпоративното облагане се регулира от Закона за корпоративното подоходно облагане. Данък при източника се дължи върху дивиденти, лихви, роялти и различни други видове приходи, когато се разпределят на чуждестранно лице.

Данък върху доходите на физическите лица

Предмет на данъчно облагане е доходът на физически лица, получен от: > трудови правоотношения,

> стопанска дейност, различна от икономическата дейност като едноличен търговец и от друга стопанска дейност по чл. 29а от ЗДОИ,

> отдаване под наем или друго отдаване под наем на права или имущество срещу заплащане,

> прехвърляне на права или имущество,

> други източници.

Лихвата за данък върху доходите на физическите лица е фиксирана ставка от 10% върху облагаемия доход на физическите лица и 15% за облагаемия доход на едноличните търговци.

Данъкът върху доходите на физическите лица се регулира от Закона за данъка върху доходите на физическите лица (ЗДДФЛ). Основният принцип на ЗДДФЛ е, че личните доходи се облагат само когато действително са получени.

Полезни връзки

Регистрация на фирма може да бъде направена лично в Агенцията по вписванията или онлайн на адрес: www.registryagency.bg

www.brra.bg/CielaProcedures.ra.

Можете да получите съвети и услуги за регистрация на фирми в България на следните линкове: www.registraciafirmi.com



http://www.kak-da.com/registraciya-na-firma.html




Authors: CRA Team

Module 4 Chapter 4

Time to launch yourself

Objective

In this chapter you will have complementary informations about administrative procedures in

order to launch your business.

Block 1 : Introduction

To launch a business project one has to have some legal understanding of how a company is

registered and run. There are legal requirements and stipulations involved in creating and

running a business. There are different types of businesses and every one may have different

legal requirements - different registrations and permits, different taxation schemes. Some

knowledge on employees’ relations is necessary also.

Before launching, a number of logistical issues will have to be decided on: what will be the

legal structure for your business, the name of your company, will you need partners, etc.

The above issues are regulated by national laws and regulations. The Bulgarian state

administration provides adequate environment for favorable business opportunities –

infrastructure, support, regulations. Bulgarian environment offers low costs for doing

business and the best taxation system in EU. EU social legislation, including social rights,

freedoms and principles, applies in Bulgaria too.

Below are given the main forms of economic activities, how to register a company, taxes and

registration, employment relations, useful links.

Block 2 : Self-employment

Self employment (Free profession) is a type of economic activity also known as self insured

person.

This type refers to persons registered as exercising free professions or creative and crafts

activities. Such are craftsmen, shoemakers, hairdressers, expert-accountants, auditors,

consultants, lawyers, notaries, interpreters, engineers, etc.

Free professions are regulated by the Personal Income Tax. Self-employed persons pay the

taxes themselves incl. social security and have a number of obligations similar to the ones of

regular companies.

Block 3: Types of companies

The following company corporate forms exist in Bulgaria:

> limited liability company,

> joint-stock company,

> general partnership,

> limited partnership and

> partnership limited by shares.

Sole proprietor (Ednolichen Targovetz, ET)

The company is owned and run by one person. There is no legal distinction between the

owner and the business. The owner’s personal property and assets are tied to the company

and vice versa. All possible liabilities can lead to seizure of personal property.

General partnership (Sabiratelno Druzhestvo, SD)

In this case two people (or legal entities) share the ownership of the company based on a

previously signed contract. Partners have unlimited liability and are both held responsible for

possible debts or legal actions related to the company.

Limited partnership (Komanditno druzhestvo, KD)

This company is founded when two or more people/legal entities sign up for commercial

activity under a common company. One or more of the partners have unlimited liabilities for

the obligations and debts of the company. The rest of the partners have limited liability

according to the size of their investment.

Limited liability company (Druzhestvo s ogranichena otgovornost, OOD)

This is a legal entity in which the partners’ liability is limited to the size of the capital they

have invested. The company’s registered capital should not be less than 2 BGN (approx. €1).

This business unit can be initially founded by a single person/legal entity, in which case it is

called sole limited liability company (EOOD).

Public limited company (Aktzionerno druzhestvo, AD)

Involves one or more persons or legal entities. They own shares of stock in the company. The

liability of a joint-stock company is limited to its property.

Each of the company types has its advantages and restrictions. Most of all, pay attention to

taxes that are due and the liability and responsibility you are taking in respect to your

partners.

Limited liability company (OOD or EOOD) is the preferred form for starting a small or

medium size company in Bulgaria - the initial capital is only 2 BGN as of 01.01.2010. The

difference between OOD and EOOD is in the number of people who own the capital. In

EOOD the ownership is in one person who has invested the capital. With OOD there should

be at least two founders and their capital investments may be different.

Block 4 : How to register/set up a company in Bulgaria

Choosing the type of business

Paperwork and important institutions

The registration procedure varies depending on the type of company. For example, JSC and

LLC registration take up to five business days since filing in the relevant documents.

A local company or a branch should register its scope of activities, but is free to conduct any

type of activities not prohibited by law, even if the respective activity is not expressly

included in its registered scope of activities.

Before starting the registration the entrepreneur should decide on:

> the name of the company,

> who will be the partners,

> who will be manager/s,

> the amount of the deposited capital for registering the company,

> the headquarters and the address for management.

The name of the company should be unique - it needs to be clear that there is no other

enterprise with the same name. For the purpose, a check should be made via the Trade

registry (www.brra.bg) about the name and whether it is available or taken.

Block 5 : Registration of an Employment Contract

Employment relations occur after the worker and the employer sign an employment contract

which is concluded in writing. The employment contract should contain information about

the parties and should define:

> the place of work,

> the name of the job and the nature of the work,

> the date of its execution and the beginning of its performance;

> the duration of the employment contract;

> the basic and extended paid annual leave and any additional paid annual leave;

> the same notice term for both parties upon termination of the employment contract;

> the basic salary and any additional remunerations of permanent nature, and

> the periodicity of their payment; the length of the work day or week.

The employment contract should be registered with the competent regional directorate of the

National Revenue Agency (NRA). The Labour Code and the Social Security Code regulate

this process. The procedure requires that the employer submits a notice to the NRA within 3

days after the execution of the contract.

Incentives for employment

There are various programs for encouragement of employment, which benefit both Bulgarian

and foreign employers.

Financial assistance for specific periods of time can be granted by the Employment Agency

for:

> jobs created for unemployed persons,

> persons with disabilities,

> persons over the age of fifty,

> single parents,

with the aim to maintain and update the skills of employees.

Companies can also benefit from tax relief for hiring long-term unemployed, unemployed

persons over 50 years of age, or people with disabilities. Corporate tax may not be due in

whole or in part in case of hiring of large numbers of people with disabilities, and when the

business activity is carried out only in municipalities with high level of unemployment. Some

social costs are not taxed.

Block 6 : Taxes

VAT

VAT in Bulgaria is 20% except for certain hotel services which have a VAT of 9%. There are

also zero-rated supplies specified in the law.

Registration under the VAT ACT may be mandatory or optional. It is mandatory for persons

with taxable turnover of BGN 50,000 or more for a period not exceeding 12 consecutive

months.

The law contains tax incentives for major investment projects worth over BGN 10 million.

The VAT Act also provides for a short 30-day period for refund of the VAT.

Tax on natural persons’ income from employment relations (Labor contract)

The tax on the income from employment relations is due to be paid by the worker or the

employee, but it is assessed, deducted and paid to the budget by the employer.

Statements and tax returns, declarations of taxation at the corporate level and statements of

income taxation of individuals must be submitted in the offices of the National Revenue

Agency.

Corporate income tax

Corporate income tax in Bulgaria is a 10% flat rate on profits subject to tax. The taxable

profit is the financial result calculated according to specific reporting rules for tax purposes.

Taxable entities are:

> Companies and partnerships established under Bulgarian law; and,

> Permanent establishments of non-resident entities in Bulgaria.

The corporate taxation is regulated by the Corporate Income Tax Act.

Withholding tax is due on dividends, interest, royalties and various other types of income,

when distributed to a non-resident entity.

Personal Income Tax

Subject to taxation is the income of individuals received from:

> employment relations;

> economic activity different from the economic activity as sole proprietor and from other

economic activity as per Art. 29a of the PITA;

> renting or other leasing of rights or property for consideration;

> assignment of rights or property;

> other sources.

The personal income tax rate is a flat rate of 10% on the taxable income for individuals and

15% for the taxable income of sole traders.

The personal income tax is regulated by the Personal Income Tax Act (PITA). The basic

principle of PITA is that personal income is taxed only when actually received.

Useful links

The registration can be made in person at the Registry agency or online at:

www.registryagency.bg, www.brra.bg/CielaProcedures.ra.

You can receive advice and services on company registration in Bulgaria at the following

links:




http://www.kak-da.com/registraciya-na-firma.html

Documents

Intellectual Output IV Training modules