LEAN MANUFACTURING reducida

Seminario “Control de Gestión, Lean Process y Reingeniería”

Miércoles, 2 de Marzo de 2011 en FEMEVAL

Mejorar, Medir, Reinventar

LAS OPERACIONES Y LA ESTRATEGIA DE EMPRESA

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Ámbito e impacto de las Operaciones en la empresa

“Ante dos productos similares en el mismo mercado,lo que diferencia a las empresas no es el producto,si no cómo han fabricado el producto.

Esto es lo que hará que una empresa gane dinero y otra pierda.”

Henry Ford

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Materia Prima Procesos Producto

Hoy el cliente estádispuesto a pagarpor el producto.

Pero el cliente NOpagará por cómose fabrique eseproducto

PROCESOS = “CÓMO HACEMOS LO QUE HACEMOS”

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Círculo de ámbito de influencia de las operaciones en la empresa

EMPRESA

Superviven‐cia

Competitivi‐dad

'Top of mind'

Atención continua al mercado

Ámbito de influencia de las operaciones

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LEAN MANUFACTURING

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Estrategia de Innovación y Operaciones

Desarrollo capacidades

1

2

3

Año 01 Año 02 Año 03 Año 04 Año 05 Año 06

€

Año 01 Año 02 Año 03 Año 04 Año 05 Año 06

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Estrategia de empresa y Estrategia de Operaciones

Las operaciones pueden ofrecer nuevos elementos a la estrategia empresarial para competir en el mercado.

Variables clave para competir desde las operaciones:

1. Líderes de coste / Fabricar a coste competitivos2. Líderes de calidad / Fabricar con la calidad requerida por el cliente3. Flexibilidad en los procesos de trabajo; adecuarse a la demanda4. Reducir los tiempos de respuesta a la demanda del mercado5. Servicio: intangibles añadidos para diferenciarse de la competencia6. Innovar (evolutiva o disruptiva) para satisfacer al mercado

¿Qué criterios usa un cliente cuando toma su decisión de compra?El cliente hace un MIX de criterios calificadores y criterios ganadores.

Calificadores Ganadores Compra

APLICANDO EL LEAN MANUFACTURING A LOS PROCESOS

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Definición de PROCESO

Conceptos básicos

Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas entre sí ydiseñadas para la manipulación de recursos con el fin de obtener unproducto concreto.

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Elementos básicos de los procesosConceptos básicos

Elementos básicos:

1. Inputs2. Outputs3. Actividades4. Flujos (mat & info)5. Inventarios

INPUTS:

1. MOD2. Mat. Primas3. Subproductos4. Maquinaria5. Instalaciones

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Capacidad: conceptoConceptos básicos

La Capacidad es la medida (cantidad) de output de un proceso. La capacidad se mide por unidades de producto por unidad de tiempo.

A la etapa de un proceso que limita la productividad del proceso global se le denomina «cuello de botella»; es la etapa más lento o con menor capacidad del proceso.

Proceso actual:

FundirSeparar bebederos Desarenar Serrar

mazarotasQuitarrebabas

frio

pulmónstock

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Productividad: conceptoConceptos básicos

La Productividad es una medida que relaciona el valor del producto con el valor del recurso necesario para producirlo.

La efectividad mide el output real con el output teórico; la efectividad es mide una desviación de la Capacidad

La eficiencia es la capacidad para obtener los productos esperados con el mínimo uso posible de recursos.

La mejora en los procesos debe orientarse a mejorar las tres variables

Fundir Quitarbebederos

Enfriado

Desarenar Serrarmazarotas Rebarbado Verificado

Proceso objetivo de mejora: just in time y eliminación de stocks

Stocks intermedios de producto en curso entre fases ocasionados por desajustes en las capacidades productivas y necesidades de mecanizado.

INTRODUCIÉNDONOS EN EL LEAN MANUFACTURING

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Los 7 + 1 despilfarros en el Lean Manufacturing

1. Sobreproducción2. Tiempos de espera3. Transporte4. Exceso de procesado5. Inventario6. Movimientos7. Defectos

1. Asignar mal los Recursos Humanos

El Lean Manufacturing es un método sistemático de detección y eliminación de ocho (7 + 1) desperdicios – MUDA – tipificados.

Los despilfarros del Lean son:

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1. Sobreproducción = Producir más de la cantidad necesaria

2. Tiempos de espera = Tiempos muertos entre actividades o fasesproductivas. Muy típico en la producción por lotes.

3. Transporte = Movimiento innecesario del material entre actividades

4. Exceso de procesado = Trabajar más de lo necesario la pieza o bienretrabajos en piezas que han sido defectuosas.

5. Inventario = Acumulación de stock final o en curso innecesario

6. Movimientos = Movimientos innecesarios en el puesto de trabajo

7. Defectos = Piezas mal procesadas que acaban siendo rechazadas

8. Asignar mal los Recursos Humanos = no asignar los trabajos en funciónde las capacidades de los empleados

Los 7 + 1 despilfarros en el Lean Manufacturing

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La descripción de un proceso en A3 usando la nomenclatura Lean (VSM).

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1. Control estadístico de procesos (SCP) & 6 Sigma

2. Fabricación ‘Just In Time’ junto con ‘Mass Customization’

3. Planificar según la Teoría de las Limitaciones (TOC)

4. Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) & Poka Yoke

5. Cambio rápido de útiles / tareas (SMED)

6. Mantenimiento preventivo de maquinaria / herramientas (TQM)

7. Orden y limpieza en la planta (5’s)

8. Análisis de la distribución (Lay‐Out) de planta y flujo de materiales

9. Mapa de procesos y Mapa de Flujo de Valor (VSM)

10. Análisis de costes ABC (Costes basados en actividades)

11. Análisis de cuadre Perfil del trabajo – Competencias del trabajador

¿Cuáles son las herramientas del Lean Manufacturing?

Sobr

epro

ducción

Tiem

pos de

espe

ra

Tran

spor

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Exce

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proc

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o

Inve

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Mov

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os

Defec

tos

RRHH

Control estadístico de procesos (SCP) X X

JUST IN TIME & Mass Customization X X X X X

Teoría de las limitaciones (TOC) X X X

Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) & POKA YOKE X X

Cambio rápido (SMED) X X X

Mantenimiento preventivo de maquinaria (TQM) X X X

Orden y limpieza (5’S) X X X X

Lay Out de planta y flujo de materiales X X X

Mapa de procesos & Mapa de Valor X X X Y Y X Y

Análisis de costes ABC Y Y Y Y Y Y Y

Perfil vs Competencias X

DESPILFARROS

HERRAMIENTAS

MIX de Herramientas vs Despilfarros

Control estadístico de procesos

Poka Yokes

Orden y limpieza

Lay Out de planta – Chart de líneas

antes después

Algunos ejemplos de aplicación de herramientas del Lean

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¡TODAS SON PREVENTIVAS!

¿Qué tienen en común todas las herramientas de Lean?

04/03/2011 LEAN MANUFACTURING FEMEVAL 22

Hoja de ruta del Lean Management

El primer paso siempre es identificar yentender el proceso actual: cuál es supropósito, qué actividades se llevan acabo, cómo se hacen y por qué sehacen de ese modo.

Con esta información elaboramos unmapa de flujo de proceso querepresenta la actual forma de trabajo.

A continuación situamos, a nivel de actividad, los elementos:

1. Inputs de la actividad

2. Recursos necesarios (MP y MOD)

3. Datos de la actividad (distancias, frecuencias, tiempos de ciclo, etc…)

4. Outputs de la actividad

5. Interacciones entre actividades

Valor del proceso: Aquello por loque nuestro cliente está dispuestoa pagar

El VSM nos permite valorizar elflujo de valor del proceso;identificar qué actividades estángenerando valor al proceso, quéactividades son soporte y quéactividades no generan valor ypueden ser eliminadas.

El VSM inicia el protocolo dedetección de oportunidades demejora del proceso.

El siguiente paso es analizar el proceso,para ello calculamos:

Costes ABC del proceso

Gantt del proceso

Índice de eficiencia del proceso

Indicadores de eficiencia

Definición de estándares de eficiencia

Análisis de posibles errores reales y/opotenciales

Detección de posibles desperdicios(MUDA) reales y/o potenciales

Análisis estadístico de Procesos

Impacto del proceso en la Cuenta deResultados del negocio

Etc…

Una vez identificados todos los aspectosrelevantes del proceso generamos lasoportunidades de mejora en el proceso.

En este punto aplicaremos las herramientasdel Lean para evitar el error y eliminar losdesperdicios. Las herramientas máscomunes son:

• Poya Yoke

• 5’S en planta

• Kanban – Kaizen

• SMED

• AMFE

• Nivelación de carga

• Gestión PLM

• Carga TOC – Just In Time

• Herramientas TIC

• Etc…

En esta etapa también se definen las capacidades o recursos queserán necesarios para acometer cada una de las mejoraspropuestas.

Normalmente para alcanzar la máxima eficienciaen el proceso la empresa necesita desarrollarunas capacidades o tener unos recursos que nose hallan inmediatamente a su alcance.

En este caso se define para la empresa una seriede ítems de mejora, pequeños procesos SMARTque sí son alcanzables y que permiten irdesarrollando las habilidades necesarias que seidentificaron durante el estudio.

Factores limitantes¿Qué son los factores limitantes?

Los factores limitantes son aquellos que impiden el llevar a cabo los SmartJobs tal y como han sido diseñados.

En O’Gayar Consulting aplicamos conjuntamente las herramientas Lean yla reingeniería de procesos para eliminar los factores limitantes y crearentornos de trabajo más eficientes y dinámicos.

REINGENIERÍA & LEAN MANAGEMENT

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¿Qué es la Reingeniería de procesos?

Comprendiendo qué es un proceso y cómo éste forma parte integral de las empresas e institucionespodemos llegar a a la definición de reingeniería de procesos como “la re concepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez”

La reingeniería de procesos es radical ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, buscareinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas.

¿Cuáles son las fuerzas que impulsan a la reingeniería?

1. Clientes

2. Competencia

3. Cambio

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¿Qué ámbitos debe cubrir la reingeniería?

Empresa

Rediseñar los procesos

Rediseño de productos

Rediseño integral

Proporcionar ventajas competitivas

Clientes

Atención continua al cliente

Recoger información de mercado

Integrar al cliente en el diseño

Proveedores

Diseño de la Supply Chain

Integrarlo en el proceso productivo

Logística de materiales

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¿Cómo se relacionan el Lean con la Reingeniería?

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¿Cómo se relaciona el Lean con la Reingeniería?

El Lean aporta a la Reingeniería lasistemática, los despilfarros y losindicadores que debe utilizar cuando seplantea el rediseño de un proceso,producto o incluso estrategiacompetitiva de mercado.

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¿Cómo aborda un problema de rediseño de producto con Lean?

Un producto se rediseña a partir de:1. las especificaciones de producto,2. de los requerimientos de clientes,3. de los conocimientos de la propia

empresa,4. de sus capacidades productivas.

Con esta información se diseña unproducto que satisfaga al cliente, quepueda fabricarse en nuestros centros detrabajo y que sea acorde a la estrategiade la empresa.

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Etapas del rediseño:

1. Dividir el conjunto el elementos individuales2. Seleccionar los elementos o subconjuntos limitantes3. Rediseñar los elementos limitantes acorde a especificaciones4. Rediseñar los elementos colaterales afectados5. Viabilidad técnica del producto resultante6. Viabilidad económica del producto resultante

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Identificación de los elementos limitadores y rediseño de los mismos

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Diseño del nuevo producto y factibilidad de producción

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Viabilidad económica

"Si un dato no puede ser medido, no puede ser comprendido;si no puede ser comprendido, no puede ser controlado;

si no puede ser controlado, no puede ser mejorado”

Howard S. Gitlow

Control de Gestión

"Si un dato no puede ser medido, no puede ser mejorado”

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Con

trol d

e G

estió

n in

form

a so

bre:

Procesos: LEAN & PDCA

La experiencia muestra …

Analiza

Evalúa

INFORMES DE GESTIÓN

Oportunidades

Orienta

Mejora

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Centros de responsabilidadSistemas de planificación y presupuestosSistemas de medición y controlSistemas de incentivos, …

PERSONAS

ORGANIZACIÓN

CULTURA DE EMPRESA

ESTRATEGIA Sistema de Control de Gestión

RESULTADOS

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¿QUÉ DEBE REVISAR NUESTRO SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN?

PersonasCultura

Organización

Resultados

Sistemas de dirección

Plan estratégico

El SCG debe revisaraquellas variables quesean vitales para laorganización.

La experiencia muestra …

Conocer qué cultura impera en la Organización

Conocer y controlar las Palancas de la Rentabilidad

Mantener el enfoque hacia el Cliente

Conocer y cuidar los recursos internos (empleados)

Planificar y analizar desviaciones45

Liderazgo de producto

Excelencia operativa

Relación con el cliente

Crecimiento Rentabilidad Riesgo

Margen de contribución producto

Estructura de costes

Rotación de activos

Estructura de financiación

Volumen de negocio

Margen:Bo/V

Rotación:V/A

Apalancamiento:A/RPROI

BAIDI Activos Coste capitalEVA (*)

Visión y Estrategia

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Identificar la vinculación de nuestra cartera de clientes

Cartera de clientes(expresada en % facturación)

Satis

facc

ión

Vinculación

•Muy insatisfecho•Insatisfecho•Indiferente

No Sí

•Satisfecho •Muy satisfecho

•Descontento•Me cambiaría•Indiferente

•Satisfecho •Muy satisfecho

No

Sí

Terroristas4,9%

Rehenes31,7%

Mercenarios2,4%

Apóstoles61%

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• En el numerador se encuentra el valor percibido por el empleado a partir de una serie de motivadores que proporciona la empresa:

- M1: “Motivación de trueque”(por las recompensas materiales: salario, viajes,beneficios sociales,...)

- M2: “Motivación de artista”(por interés en la tarea, satisfacción por el trabajo en símismo)

- M3: “Motivación del buen samaritano”(por el placer de que el trabajo cause un buen impacto enlos demás)

• En el denominador, el esfuerzo percibido -tanto físico como emocional- que le supone realizar el trabajo

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PLANIFICAR Y HACER EL PRESUPUESTO ESTRATÉGICO NOS AYUDA A:

1. CENTRAR EL MARCO DE REFERENCIA CONTRA EL QUE NOS VAMOS AMEDIR EN LA CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS Y EL USO DE RECURSOS.

2. NOS AYUDA A CONOCER, CON EXACTITUD, DE QUÉ RECURSOS NOASIGNADOS DISPONEMOS PARA PLANTEAR NUEVAS LÍNEAS DECRECIMIENTO ESTRATÉGICO (¡DIVERSIFICAR!)

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El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es unaherramienta al servicio del Sistema de Control de Gestión, no un fin ensí mismo.Debe adoptarse sólo en la medida que represente un beneficio parala empresa.

EJEMPLO DE MAPA DE LA ESTRATEGIA PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS 51

El Balanced Scorecard nos permiteenfocar la “fotografía” de cómoestamos acometiendo HOY nuestraestrategia a MEDIO o LARGO PLAZO.

Para enfocar la imagen es necesarioconcretar la visión de la Organizaciónen objetivos estratégicos relacionadosentre sí, agrupados en diferentesperspectivas.

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Estrategia Mapa de la estrategia

Objetivos estratégicos

Indicadores de gestión

Iniciativasestratégicas

MisiónVisión

Segui-miento

Revisión

ResultadoSí

No

GESTIÓN

ESTRATEGIA

Mapa de Impacto

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El Mapa de la Estrategia: Perspectivas

Perspectiva financiera:¿Qué debemos hacer para optimizar los recursos económicos y materiales de los que disponemos?

Perspectiva cliente:¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de los ciudadanos?

Perspectiva interna:¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer las expectativas y hacer un uso eficiente de los recursos?

Perspectiva aprendizaje:¿Qué aspectos son críticos para mantener la excelencia en la gestión?

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FORMULACIÓN DE INDICADOR

Los indicadores son el medio de que se dispone para lavisualización y seguimiento del desempeño, y grado decumplimiento de los objetivos estratégicos.

1. Indicadores de resultado: miden laconsecución del objetivoestratégico

2. Indicadores de causa: miden elresultado de las acciones quefacilitan su consecución

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EN RESUMEN:

04/03/2011 LEAN MANUFACTURING ‐ ESCUELA DE NEGOCIOS LLUIS VIVES 57

04/03/2011 LEAN MANUFACTURING ‐ FEMEVAL 58

mejorar

reinventarse

medir

GRACIAS POR SU ATENCIÓN

O’Gayar [email protected]

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