Los cuadernos de PYLO

-Logística Hospitalaria

Diseño del proceso de distribución de

medicamentos por dosis unitaria en un hospital

de Bogotá siguiendo el esquema de estudio del

trabajo

Los textos publicados en la serie de los informes de investigación de la Universidad de

los Andes sólo comprometen la responsabilidad de sus autores

J. Rúgeles, D. Barrera,

C.A. Amaya PhD, N.

Velasco PhD.

Universidad de los Andes

H 2008 19

Diciembre 2008

1 INTRODUCCIÓN

Según Girón y D´Alessio (1997), la atención farmacote-

rapéutica eficaz, oportuna y eficiente es un componente

fundamental en la calidad del servicio de atención a pa-

cientes hospitalizados. No obstante, para que lo anterior

se cumpla, se requiere que los integrantes del grupo de

salud participen de manera responsable y con el com-

promiso de autoridades sanitarias y administrativas.

Dispensar medicamentos es un procedimiento farmacéu-

tico que hace referencia a la entrega y distribución de

éstos con las siguientes asistencias: análisis de orden

médica, información acerca del medicamento, prepara-

ción de la dosis a administrar, y aplicación del medica-

mento al paciente hospitalizado. De acuerdo a la Ameri-

can Society of Hospital Pharmacist –ASHP (Girón &

D´Alessio, 1997), el sistema de distribución de medica-

mentos por dosis unitarias, conocido por sus siglas

SDMDU, es un método tanto de dispensación como de

control de medicación en servicios de salud, el cual está

organizado y coordinado por la farmacia.

En este sistema el medicamento es preparado de forma

tal que la cantidad corresponda a la dosis requerida en

una sola administración. Además, debe rotularse con el

nombre del paciente respectivo, dejándolo dispuesto para

ser administrado sin necesidad de preparación posterior

(Ministerio de la Protección Social, 2008).

Los autores han identificado en el SDMDU una mejor

oportunidad de seguir la terapia del paciente. Esto permi-

te intervenir de manera oportuna, desde el marco de refe-

rencia farmacoterapéutico, antes que se aplique el medi-

camento. Adicionalmente, varios estudios han

demostrado que este sistema es el más seguro y económi-

co para el paciente (Girón & D´Alessio, 1997).

En la actualidad, el sistema de distribución de medica-

mentos que sigue el hospital bajo estudio, consiste en la

recepción de las fórmulas médicas, el alistamiento de los

ítems por paciente y el despacho de éstos a través de ca-

DISEÑO DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE

MEDICAMENTOS POR DOSIS UNITARIA EN UN HOSPITAL

DE BOGOTÁ SIGUIENDO EL ESQUEMA DE ESTUDIO DEL

TRABAJO J. Rugeles, D. Barrera, N. Velasco, C. Amaya Departamento de Ingeniería Industrial

Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia

RESUMEN: Dadas las ventajas en tiempo, costo y calidad que tiene un sistema de distribución de medicamentos por

dosis unitaria (SDMDU), tanto para el paciente como para el hospital resulta necesaria su implementación. El hospital

objeto de estudio se encuentra aplicando un programa piloto de SDMDU, el cual está relacionado con las actividades

que se realizan en Bodega de Consumo, ya que los dos deben trabajar de manera coordinada para la distribución de los

medicamentos a los diferentes pisos. El objetivo de esta investigación consiste en diseñar el proceso de distribución de

medicamentos por dosis unitaria para todo el hospital e integrarlo con el que se viene desarrollando en Bodega de Con-

sumo, utilizando herramientas de Ingeniería industrial como medición del trabajo, análisis de la operación cuello de bo-

tella, análisis de la ruta crítica y diagrama de Gantt, esto con el fin de determinar los turnos de atención para cada servi-

cio, y la cantidad de personal auxiliar y especialistas químicos necesarios.

ABSTRACT: Given the advantages in time cost and quality that has a unit drug dose distribution system (UDDDS), for

the patient to the hospital, its implementation is necessary. The hospital under study is implementing a pilot program

UDDDS, which is related to activities in Consumer Store, as the two must work in a coordinated manner for the distri-

bution of medicines to different floors. The objective of this research is to design the unit drug dose distribution system

medication for the entire hospital and integrating it with the system developed by Consumer Store, using tools of indus-

trial engineering such us work measurement, analysis of the operation bottleneck, analysis of the critical path and Gantt

chart, this in order to determine the attention shift for each service and the amount of chemicals and auxiliaries necessa-

ries.

rros, cajas o bolsas, desde Bodega de Consumo hacia ca-

da piso donde se presta servicio. Sin embargo, este siste-

ma presenta problemas de demora asociados a diversos

factores que van en detrimento de los niveles de servicios

deseados por la gerencia y por los responsables del área

de farmacia. El resultado es que las áreas de hospitaliza-

ción reciben los medicamentos que deben suministrar a

los pacientes en horarios irregulares y con demoras signi-

ficativas que alteran la planeación del tratamiento.

Si bien, el proceso de dispensación de dosis unitarias para

los medicamentos en presentación sólida está funcionan-

do para todos los servicios, únicamente la Unidad de

Cuidados Intensivos UCI de Neonatos recibe dosis unita-

rias de soluciones de infusión para los pacientes hospita-

lizados. Este proceso se desarrolla como un estudio piloto

dentro del hospital. Los demás servicios, envían desde

Bodega de Consumo las jeringas y ampollas para que las

soluciones de infusión sean preparadas por las enferme-

ras.

Aparte de los beneficios económicos alcanzados en la

implementación del SDMU en unidades hospitalarias

(Díaz, Muñoz, León & Camacho, 1994), para el hospital

bajo estudio la implementación del sistema es una obli-

gación legal. Por este motivo las directivas están particu-

larmente interesadas en la puesta en marcha de un proce-

so que garantice la distribución de dosis unitarias para

todos los servicios.

El presente estudio propone el diseño del proceso de dis-

tribución de dosis unitarias a partir de un enfoque de di-

seño del trabajo. Una vez determinada la demanda de do-

sis unitarias en el hospital, se sigue la metodología

propuesta por Chase (2005) para determinar duración de

las actividades y requerimientos de talento humano; fi-

nalmente se hace una propuesta de diseño del proceso en

la que se contemplan turnos de trabajo.

El presente documento está organizado de la siguiente

manera: como primera medida se expondrá la situación

problema y presentaran antecedentes afines con la inves-

tigación, luego se encontrará la metodología propuesta

para enfrentar el problema, y finalmente una discusión de

los resultados.

2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

La Bodega de Consumo presta servicio de dispensación

de medicamentos a los siguientes servicios: UCI adultos

con riesgo intermedio (piso 1), UCI adultos con riesgo al-

to (piso 1 y 2), UCI neonatos (piso 2), pediatría y gineco-

logía (piso 3), y quirúrgico norte y quirúrgico sur (piso

4).

Cada servicio presenta una dinámica particular, sin em-

bargo, esta se pude generalizar en dos grupos de servicios

que comparten similitudes en cuanto al proceso de for-

mulación e interacción en Bodega de Consumo:

UCI adultos riesgo alto e intermedio

Un médico hospitalario valora a los pacientes en el turno

de la noche, y deja la formulación por paciente para 24

horas. Esta formulación queda registrada como si fuera

hecha a las siete de la mañana, permitiendo que las

fórmulas de estos servicios sean las primeras que se

atiendan el día siguiente en Bodega de Consumo.

UCI neonatos, pediatría, ginecología, quirúrgico norte

y quirúrgico sur

En estos servicios un médico hospitalario comienza la va-

loración de los pacientes a las siete de la mañana y reali-

za una primera formulación para 24 horas. Después a di-

ferentes horas del día médicos especialistas hacen una

nueva valoración del paciente, lo que genera que la

fórmula hecha por el médico hospitalario pueda cambiar.

Esta situación genera problemas de demora en la atención

que reciben de Bodega de Consumo, ya que los carros se

envían con retraso desde los pisos.

Cabe anotar que las órdenes médicas para el segundo

grupo de prescripción llegan sin seguir ningún turno,

razón por la cual se presentan colas en el servicio. Lo an-

terior indica que debido a la no coordinación por parte

del equipo médico y la Bodega de Consumo, los carros o

bolsas se alisten con demoras repercutiendo negativa-

mente en la calidad del servicio brindado al paciente hos-

pitalizado.

El programa piloto ha revelado que la fabricación de la

dosis unitaria de jeringa pre-llenada elaborada por un

químico, toma alrededor de cuatro horas en las activida-

des de rotulación y preparación. Este es un tiempo consi-

derable si se tiene presente que se desea aplicar este sis-

tema a todos los servicios que presta atención Bodega de

Consumo, y que además este tiempo es mayor que el que

se tarda actualmente estar un carro en todo el proceso de

dosis unitaria para los medicamentos diferentes a jeringas

pre-llenadas.

Adicionalmente farmacia no tiene conocimiento de las

demandas de dosis unitarias ni en Bodega de Consumo ni

en Central de Mezclas, por lo cual no ha podido diseñar

la dinámica de atención que se acomode a las caracterís-

ticas de cada piso, y les permita conocer el número de

auxiliares y químicos necesarios.

El diseño del proceso sin tener en cuenta la demanda de

dosis unitarias, ha generado que el servicio farmacéutico

del Hospital tenga un nivel de servicio inferior al desea-

do. Por tanto las directivas están interesadas en saber

¿Cómo diseñar el proceso de dispensación de dosis uni-

tarias, de manera que se garantice la entrega oportuna

de los medicamentos a los pacientes hospitalizados y se

opere dentro de los criterios de eficiencia?

3 REVISIÓN DE LITERATURA

En el contexto hospitalario, Juvany, et al (2007), realiza-

ron un estudio cuyo objetivo era evaluar el impacto de la

incorporación del sistema semiautomático de almacenaje

y dispensación de medicamentos Kardex, con relación a

la calidad del proceso de alistamiento de carros de medi-

camentos en dosis unitarias. Para hacer lo anterior, los

autores analizaron la velocidad de alistamiento del carro

de medicamentos en dosis unitarias utilizando el sistema

Kardex comparativamente con el sistema de llenado ma-

nual. Los resultados obtenidos arrojaron que la velocidad

del proceso de llenado de carros aumenta con el uso del

Kardex.

A pesar de los buenos resultados obtenidos en esta inves-

tigación, en la actualidad, en el hospital no se planea la

inversión en equipos para Bodega de Consumo motivo

por el cual no puede considerarse aplicable la propuesta

de los autores.Díaz et al (1994) implementaron un siste-

ma de distribución de medicamentos en dosis unitaria

(SDMDU) en un hospital público, con el objetivo de

identificar y prevenir los errores de medicación y dismi-

nuir los costos asociados al sistema tradicional. Para ello

basaron su investigación en tres fases: Estudio retrospec-

tivo, el cual consistía en entender la dinámica del hospi-

tal; Fase de capacitación, en la que los individuos que

iban a participar en el diseño SDMDU eran instruidos

acerca sus funciones; y Estudio prospectivo, que consistía

en la implementación del SDMDU en el servicio de Me-

dicina Interna, el cual usaba dos carros de distribución de

medicamentos, uno que permanecía en la estación de en-

fermería para la administración de los medicamentos, y el

segundo se encontraba en farmacia y se usaba para la dis-

tribución en los diferentes pisos del hospital. El trabajo

no tiene en cuenta la demanda de dosis unitarias que ge-

neran los pacientes hospitalizados para el cálculo de los

requerimientos de personal y el diseño del proceso. Su

enfoque no permite garantizar buenos tiempos de res-

puesta y conformidad en el servicio prestado por el área

de farmacia.

Revisando otras fuentes se encuentran herramientas de

ingeniería industrial aplicables a la investigación, que si

bien no se implementan en un diseño de SDMDU, brin-

dan resultados positivos para el desempeño de la com-

pañía.

Para UPS cada actividad que realicen los conductores que

reparten encomiendas, involucra un valor agregado al

servicio que prestan a sus clientes. De acuerdo a las es-

tadísticas, cada minuto ahorrado por día en estas activi-

dades le representa a la empresa cinco millones de dóla-

res anuales. Es por esto que UPS invierte millones cada

año en la capacitación de sus empleados. Cerca de 1118

ingenieros industriales en UPS aseguran un alto nivel de

servicio al cliente, mediante estudios de tiempo en las ru-

tas de los conductores. (Chase, Jacobs y Aquilano, 2005).

Este caso rebela la necesidad del seguimiento de las acti-

vidades que realicen los trabajadores, el cual debe hacer-

se cuantificándolas en términos de tiempo, para así reali-

zar análisis que permitan ofrecer un adecuado nivel de

servicio al cliente, reflejado tanto en la reputación como

en el ahorro de dinero.

Por medio del estudio del tiempo, se pueden identificar

las actividades medibles que se realizan en Bodega de

Consumo y Central de Mezclas, e identificar potenciales

de mejora en los procesos. Se espera que lo anterior ge-

nere disminución del tiempo de atención a pisos, y re-

ducción de colas en la bodega. Bajo este mismo enfoque

se diseñará el nuevo proceso que integre el servicio de

dispensación de medicamentos sólidos y de soluciones de

infusión.

4. METODOLOGIA DE SOLUCIÓN

Para diseñar el proceso de distribución de medicamentos

por dosis unitaria en el hospital, se seguirá la metodolog-

ía planteada por Chase, et al (2005), adaptándola a la in-

vestigación:

Figura 1. Metodología planteada en la investigación, ela-

borada a partir de la metodología propuesta por Chase, et

al (2005).

4.1 Recopilación de datos

4.1.1 Recorrido del hospital

El propósito del recorrido es lograr una comprensión ge-

neral del proceso de producción antes de enfocarse en el

área problemática en particular. Mediante el recorrido, el

investigador habla con los trabajadores y los administra-

dores y buscan evidencias de las mejoras prácticas.

4.1.2 Medición del trabajo

Hay dos técnicas para medir el trabajo y establecer están-

dares: estudio del tiempo y muestreo de trabajo. Debido

a que los trabajos que se realizan tanto en Bodega de

Consumo como en Central de Mezclas son detallados y

repetitivos, se empleará un estudio del tiempo, ya que

muestreo del trabajo hace referencia a un trabajo infre-

cuente o con tiempo de ciclo largo.

El trabajo que se va a estudiar se divide en tareas o ele-

mentos medibles y se toma el tiempo de cada elemento

de manera individual. Las reglas generales para desglosar

los elementos son: definir cada elemento del trabajo de

modo que resulte una duración corta pero lo suficiente

larga para que se pueda cronometrar; si el operador traba-

ja con un equipo que funciona por separado, diferenciar

las acciones del operador y las del equipo; y definir cual-

quier demora del operador o del equipo en elementos se-

parados.

Para encontrar el tiempo estándar para cada servicio se

utilizarán las fórmulas:

𝑇𝐸 = 𝑇𝑁𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 (1 + 𝑡𝑜𝑙𝑒𝑟𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠) (1)

𝑇𝑁𝐸𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑖 = 𝑇 𝐸𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑖 ∗ 𝑃𝑅

(2)

𝑇𝑁𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = 𝑇𝑁𝐸𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑖

(3)

Donde:

TE: Tiempo estándar

TN: Tiempo normal

PR: Índice de desempeño (estimado por el analista del

estudio). Por ejemplo, si un auxiliar desempeña la tarea

en 2 minutos y el analista del estudio del tiempo estima

que está trabajando 20% más rápido de lo normal, la ca-

lificación del desempeño será 1.2%, lo que equivale a

2,4 minutos.

Tolerancias: porcentaje de tiempo que usan los auxilia-

res para sus necesidades personales.

Finalmente, para determinar el número de observaciones

suficientes Chase, et al (2005), se basan en la tabla de

Benjamín Niebel que es una guía para el número de ci-

clos que se van a observar en un estudio de tiempo

(Anexo 1).

4.1.3 Demanda por servicio

Para determinar el orden de las tareas del sistema inte-

grado para los servicios sujeto a los tiempos, se tomará la

demanda de dosis unitaria (soluciones de infusión) por

movimiento de centro de costos del servidor del hospital

para febrero y marzo de 2009, obteniéndose de esta ma-

nera la demanda para cada servicio.

Solo se requiere la información de la demanda de dosis

unitarias de jeringas pre-llenadas, debido a que se desea

dimensionar a partir de los tiempos encontrados en UCI

neonatos los tiempos para los demás servicios, y así dise-

ñar el proceso.

Con esta información, se modelará la demanda como una

variable aleatoria permitiendo encontrar su función de

probabilidad, planteado con los parámetros de ésta tres

escenarios posibles, el más probable uno optimista y uno

pesimista. Para hacer lo anterior, se utilizará la herra-

mienta Input Analyzer de Arena 12.

4.2 Análisis de datos y desarrollo de la solución

4.2.1 Propósito de la operación

De acuerdo con Niebel y Freivalds (2004), la mejor ma-

nera de simplificar una operación es formular una manera

de obtener los mismos o mejores resultados, sin costo

adicional. Lo primordial para el investigador es tratar de

eliminar o combinar una operación antes de intentar me-

jorarla.

En muchos casos, la tarea o el proceso no deben simplifi-

carse o mejorarse, sino eliminarse por completo. Al eli-

minar una operación se ahorra el costo de la instalación

de un método mejorado y no hay interrupciones o retras-

os, ya que no se desarrolla, prueba e instala esa mejora.

No se tiene que capacitar a los operarios y la resistencia

al cambio se reduce cuando se elimina una tarea innece-

saria.

4.2.2 Análisis de cuellos de botella

Los procesos críticos a menudo dependen de recursos li-

mitados específicos, lo que da por resultado cuellos de

botella. Algunos de los análisis efectuados son:

Desempeñar actividades en paralelo: la mayoría de los

pasos en un proceso de operaciones se desempeña en se-

cuencia. Un método en serie determina que el tiempo de

rendimiento para el proceso sea la suma de las tareas in-

dividuales más el tiempo de transporte y de espera entre

los pasos. Si se utiliza un método paralelo, es posible re-

ducir el tiempo hasta un 80% y obtener un mejor resulta-

do.

Cambiar la secuencia de las actividades: los productos

con frecuencia se transportan de un lado a otro entre las

máquinas, los departamentos, los edificios, etc. Por

ejemplo, un documento puede transferirse entre dos ofi-

cinas varias veces para su inspección y firma. Alterando

la secuencia de algunas de estas actividades, es posible

llevar a cabo gran parte del procesamiento del documento

cuando llega a un edificio por primera vez.

Reducir las interrupciones: un considerable número de

procesos se desempeñan con intervalos relativamente

grandes. Por ejemplo, las órdenes de compra solo pueden

expedirse cada tercer día. Los trabajadores que preparan

los informes de órdenes de compra deben estar consientes

de los límites de tiempo evitando incumplimiento, dado

que el tiempo mejorado en estos procesos puede ahorrar

muchos días de tiempo de rendimiento.

4.2.3 Análisis de la ruta crítica

Una ruta por red es una sucesión de tareas y actividades,

desde el primer nodo hasta el último. Se identifica una

ruta por una secuencia de nodos o arcos visitados. Cada

ruta es una sucesión de actividades que cumplen las res-

tricciones de precedencia. Dado que el proyecto se termi-

na cuando todas las actividades concluyen, por lo cual

todas las rutas, desde el nodo inicial hasta el final, deben

recorrerse. De esta manera, el tiempo mínimo para termi-

nar el proyecto tiene que ser igual a la longitud de la tra-

yectoria más larga de la red, llamada ruta crítica (Nah-

mias, 2005).

Para la determinación de la ruta crítica se calculan cuatro

cantidades para cada actividad:

ESi: Tiempo más próximo de iniciación para la actividad i.

EFi: Tiempo más próximo de terminación para la actividad

i.

LFi: Tiempo más lejano de terminación para la actividad i.

LSi: Tiempo más lejano de iniciación para la actividad i.

Suponiendo que 𝑡𝑖 representa el tiempo necesario para

terminar la actividad i. Se tiene entonces:

𝐸𝐹𝑖 = 𝐸𝑆𝑖 + 𝑡𝑖 (4)

𝐿𝑆𝑖 = 𝐿𝐹𝑖 − 𝑡𝑖 (5)

4.2.4 Diagrama de Gantt

Mediante el diagrama de Gantt se muestran los tiempos

de iniciación y terminación para cada actividad. Las acti-

vidades no críticas se muestran como iniciándose en sus

tiempos más próximos, aunque se pueden programar en

cualquier tiempo dentro de la holgura (Nahmias, 2005).

Este diagrama permite observar los horarios en los que

se realizan las tareas y la asignación de personal necesa-

ria para llevar a cabo las mismas.

5 ANÁLISIS DEL USO DE LAS HERRAMIENTAS

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

Servicio prestado por Bodega de Consumo

En Bodega de Consumo trabajan dos grupos de tres auxi-

liares, los cuales cumplen turnos de doce horas, de siete

de la mañana a siete de la noche, en días diferentes;

además, un cuarto auxiliar trabaja de lunes a sábado me-

dio tiempo. Cada auxiliar se responsabiliza de un las

fórmulas médicas de un servicio, excepto uno que es en-

cargado de atender el buzón de cada servicio, al que lle-

gan devoluciones, formato de no P.O.S. o pedidos urgen-

tes de los pisos.

Desde las siete de la mañana hasta que el primer camille-

ro lleva el primer carro, los cuatro auxiliares de bodega

llevan a cabo dos tareas:

Control de inventarios: consiste en confirmar dentro de

una lista de elementos costosos, si la cantidad de medi-

camento que aparece en sistema concuerda con las exis-

tencias físicas.

Revisión de la formulación del día anterior: a través de

una muestra del día anterior, comparan las fórmulas con

la factura.

Al llegar los carros con las formulaciones éstos son aten-

didos por un solo auxiliar siguiendo estas tareas:

Dosificación

Las fórmulas médicas vienen con la información del me-

dicamento y la cantidad que debe ser suministrada al pa-

ciente durante 24 horas. No obstante, para los servicios

de ginecología, quirúrgico norte y sur, la fórmula no trae

la cantidad de medicamento para ese lapso de tiempo,

por lo cual los auxiliares deben dosificar la formulación.

Facturación

Los auxiliares ingresan al servidor la identificación del

paciente, y digitan el código del medicamento, el cual sa-

ben de memoria. Antes de cerrar la ventana de un pacien-

te mandan a imprimir una copia.

En este proceso también se hace revisión de medicamen-

tos del P.O.S. Debido al adiestramiento de los auxiliares,

ellos están en la capacidad de identificar que medicamen-

tos no los cubre el seguro, y cuando detectan algún ítem,

buscan en los libros si ese paciente tiene autorización pa-

ra recibir el medicamento del no P.O.S.

Impresión

Esta tarea consiste en la recolección de las facturas en el

área de impresión.

Revisión de la factura con la fórmula médica

Los auxiliares comparan la factura con la fórmula origi-

nal, revisando que no haya errores y se esté moviendo el

medicamento adecuado.

Alistamiento de los ítems

Consiste en el llenado de los carros, los cuales tienen ca-

jones que distinguen a cada paciente de acuerdo a su

número de cama. En caso que el servicio no tenga carro,

se emplean bolsas individuales por pacientes.

Desplazamiento del auxiliar al piso de servicio

Una vez los ítems fueron alistados, estos son llevados a

los pisos de servicio por un auxiliar de bodega. Esta acti-

vidad se realiza para todos los pisos excepto para pediatr-

ía y UCI neonatos.

Revisión de la enfermera

Cuando el auxiliar lleva al servicio los medicamentos,

éstos son revisados por la enfermera. El auxiliar debe

permanecer en este proceso y solo puede volver a la Bo-

dega de Consumo cuando la revisión termine. Debido a la

holgura de tiempo que se presenta en la llegada entre los

servicios de UCI adultos y ginecología, que es el servicio

les precede, UCI adultos son los únicos servicios que

hacen esta tarea.

Servicio prestado por Central de Mezclas

El servicio prestado por la Central de Mezclas consiste en

la preparación de medicamento en dosis unitaria para

UCI neonatos que es el servicio piloto del hospital. Las

actividades de esta área están a cargo de un químico.

Revisión de la dosis unitaria a producir y actualización

de los pacientes

Por medio de las fórmulas médicas se cuantifican las do-

sis unitarias que se van a producir, y se actualiza la lista

de pacientes hospitalizados.

Facturación de la dosis unitaria

Una vez se tiene la cantidad de dosis unitaria que se debe

producir, se crea en el sistema el producto bajo la refe-

rencia JE (jeringa pre llenada) con su respectivo costo.

En el proceso de facturación, los auxiliares de bodega

buscan este producto en sistema para facturarlo al pacien-

te.

Impresión de rótulos y lista de dosis unitaria

Con la actualización de los datos, se imprimen los rótulos

que identificaran a la dosis unitaria (información paciente

y ampolla), y la lista de producción.

Alistamiento de los medicamentos

En esta tarea se examina la estabilización de los sobran-

tes de las ampollas usadas en días anteriores, para cono-

cer si se pueden usar, y se pide una requisición a Bodega

de Consumo de las ampollas necesarias.

Rotulación (cortar)

Se cortan los rótulos que identifican cada dosis unitaria.

Alistamiento del químico (entrada)

Corresponde a la actividad en la cual el químico se pone

la indumentaria necesaria para la producción de dosis

unitaria (bata, tapabocas, botines y guantes).

Limpieza del cuarto de mezclas

En esta tarea el químico asea el área de trabajo.

Preparación de las dosis diarias

De acuerdo a la lista de producción, se llenan las jeringas.

Protección y empaque de las dosis unitarias

Debido que algunas dosis unitarias deben resguardarse de

la luz, las jeringas correspondientes deben protegerse con

un papel especial. Una vez hecho esto se empaca las do-

sis unitarias en bolsas individuales con el rótulo corres-

pondiente.

Alistamiento del químico (salida)

Consiste en quitarse la indumentaria usada en el cuarto

de mezclas.

Rotulación (sellamiento y separación)

Los empaques de las dosis unitarias son sellados, y sepa-

rados por paciente.

MEDICIÓN DEL TRABAJO

Siguiendo la metodología planteada se dividió el trabajo

de Bodega de Consumo y Central de Mezclas en las tare-

as o elementos medibles identificados en el recorrido de

la planta, caracterizados anteriormente:

Tabla 1. Tareas desarrolladas en Bodega de Consumo

Tabla 2. Tareas desarrolladas en Central de Mezclas

Al momento de hacer la toma de tiempo para cada servi-

cio se identificó que el tiempo de trabajo oscilaba entre

una hora y dos horas para cada servicio a los cuales

atiende Bodega de Consumo, en tanto que Central de

Tarea

A Dosificación

B Facturación

C Impresión

D Revisión de la factura con la fórmula médica

E Alistamiento de los medicamentos en su medio

de entrega (carro, bolsas o cajas)

F Desplazamiento del auxiliar al piso de servicio

G Revisión de los medicamentos

Descripción

Tarea

H Revisión de la dosis unitaria a producir y actualización

de los pacientes

I Impresión de rótulos y lista de dosis unitarias

J Alistamiento de los medicamentos

K Facturación de la dosis unitaria

L Rotulación (cortar)

M Alistamiento del químico (entrada)

N Limpieza del cuarto de mezclas

O Preparación de las dosis unitarias

P Protección y empaque de la dosis unitaria

Q Alistamiento del químico (salida)

R Sellamiento y separación de la dosis diaria

Descripción

Mezclas invertía alrededor de 4 horas para atender a UCI

neonatos. Con este dato y teniendo en cuenta que Bodega

de Consumo y Central de Mezclas operan los 365 días

del año y el servicio solo es prestado una vez por día, de

acuerdo a la tabla de Benjamín Niebel se recomienda se-

guir un número mínimo de ciclos de estudio de 2 para

Bodega de Consumo y 1 para Central de Mezclas, por tal

motivo para la investigación se tomaron 5 y 3 ciclos de

estudio respectivamente.

Con el estudio de tiempo se encontró la suma total y la

media de cada elemento medible. Para obtener el índice

de desempeño, Chase, Jacobs y Aquilano (2005) propo-

nen que este sea estimado por el analista. De acuerdo a lo

observado se calificó con un factor superior a 1 las tareas

en Bodega de Consumo para los servicios que llegan

después del medio día (UCI neonatos, pediatría y quirúr-

gico norte), ya que los auxiliares parecen esforzarse más

para no retrasar el trabajo, en tanto que en Central de

Mezclas dado que el químico no presenta apuros por ne-

cesidad de tiempo el índice de desempeño oscila en 1. La

tolerancia fue obtenida sumando los tiempos para necesi-

dades personales, demoras y fatigas, exceptuando la hora

de almuerzo. La tolerancia encontrada fue de 14,092%

para Bodega de consumo, y 11,6791 para Central de

Mezclas.

Aplicando las fórmulas (1) y (2), se obtiene la siguiente

tabla de tiempos estándar (para ver los tiempos de ciclo

por tarea o elemento medible ver anexos 2 al 10):

Tabla 3. Tiempos estándar en minutos para los elementos

medibles

Tabla 4. Tiempos estándar en minutos para los elementos

medibles

CÁLCULO DE LA DEMANDA

Para poder elaborar el diseño de la distribución de la do-

sis unitaria bajo tres escenarios posibles (el más probable

uno optimista y uno pesimista), se encontró la distribu-

ción de probabilidad de la demanda de jeringas pre llena-

das para cada servicio ajustándola a la Distribución

Triangular, cuyos parámetros límite inferior de la varia-

ble, moda, y límite superior de la variable, son útiles para

la construcción de cada escenario.

Para hacer lo anterior, de acuerdo a la metodología se uti-

lizaró el Input Analyzer de Arena 12, y los resultados son

los siguientes:

Tabla 5. Distribución de probabilidad de las demandas de

dosis unitaria (jeringas pre llenadas) de los diferentes

servicios

6 RESULTADOS

IDENTIFICACIÓN DE MEJORAS POTENCIALES

Análisis del propósito de la operación

En Bodega de Consumo hay tareas cuya eliminación es

factible: desplazamiento del auxiliar al piso de servicio y

revisión de los medicamentos (tarea F Y G).

La primera se puede suprimir como una actividad a cargo

de los auxiliares, ya que un camillero que es el encargado

de bajar las fórmulas y los carros, también puede ser el

responsable de subir los medicamentos, tal como se lleva

a cavo en los servicios de pediatría y UCI neonatos. La

segunda tarea se eliminaría debido a que lo ideal es que

el nuevo diseño no presente holgura de tiempos entre

servicios, por lo cual la revisión de medicamentos tal cual

Minutos Horas

UCI intermedio 101,198 1,687

UCI r.a. (1er piso) 91,184 1,520

UCI r.a. (2do piso) 82,865 1,381

UCI neonatos 78,951 1,316

Pediatría 79,867 1,331

Ginecología 88,322 1,472

Quirúrgico Sur 110,814 1,847

Quirúrgico Norte 127,258 2,121

Tiempo Estándar

Minutos Horas

UCI neonatos 249,300 4,155

Tiempo Estándar

Demanda Distribución TeóricaPrueba de

bondad y ajusteP-value

UCI Adultos r. i. TRIA(42.5,106,139) Chi-Cuadrado 0.13

UCI Adultos r. a. (1er piso) TRIA(32.5,82,107) Chi-Cuadrado 0.292

UCI Adultos r. a. (2do piso) TRIA(26.5, 79.7,85.5) Chi-Cuadrado > 0.75

UCI Neonatos TRIA(31.5,52.8,84.5) Chi-Cuadrado 0,687

Pediatría TRIA(38,104,154) Chi-Cuadrado > 0.75

Ginecología TRIA(13,50.9,119) Chi-Cuadrado 0.691

Quirúrgico Norte TRIA(28,111,207) Chi-Cuadrado > 0.75

Quirúrgico Sur TRIA(40.5,94.5,122) Chi-Cuadrado 0.217

se viene realizando para los servicios de UCI adultos

constituiría en una demora no deseable a la hora de aten-

der los demás servicios.

Análisis de Cuellos de botella

Teniendo en cuenta la eliminación de las anteriores tare-

as, las actividades cuello de botella para la Bodega de

Consumo corresponde a facturación (tarea B) para cada

uno de los servicios. De acuerdo a la metodología, para

disminuir los tiempos se hace necesario la reducción de

interrupciones en esta actividad, lo cual puede lograrse

poniendo a disposición de los auxiliares de bodega la in-

formación del pacientes de no P.O.S. a través del servidor

del hospital, evitando desplazamientos innecesarios y

demoras que se presentan al buscar al paciente en los li-

bros.

Para tener un estimado del tiempo que le tomaría buscar a

un auxiliar la información de un paciente teniendo en

cuenta la autorización del no P.O.S., se obtuvo el prome-

dio diario de pacientes que requirieron medicamentos del

no P.O.S. para los meses entre enero y abril de 2009, y se

multiplicó por el tiempo promedio que le toma al auxiliar

de bodega abrir el servidor, digitar la información del pa-

ciente e introducir la referencia de un medicamento

(0,44881 minutos según 30 muestras). Para los cálculos

de facturación sin la herramienta de búsqueda, se utiliza-

ron los tiempos estándar para la actividad B.

Tabla 6. Estimación del tiempo que se requiere consultar

pacientes con medicamentos del no P.O.S.

Tabla 7. Porcentaje de tiempo invertido en la búsqueda

de información en la actividad B:

Tabla 8. Porcentaje de tiempo que se representa la factu-

ración frente a las demás actividades de Bodega de Con-

sumo con y sin la herramienta de búsqueda en el servi-

dor.

Tabla 9. Mejora en el tiempo para la actividad B con y

sin la herramienta de búsqueda (tiempo en minutos).

Con los datos expuestos en estas tablas se hace evidente

la necesidad de la implementación de la herramienta, que

Servicio

Pacientes con

medicamentos

del no P.O.S

Tiempo promedio

de búsqueda en

el servidor (mins.)

UCI adultos r. i. 2 0,896

UCI Adultos r. a.(1er piso) 2 0,896

UCI Adultos r. a. (2do piso) 2 0,896

UCI Neonatos 2 0,896

Pediatría 1 0,448

Ginecología 1 0,448

Quirúrgico Norte 2 0,896

Quirúrgico Sur 2 0,896

Sin la herramienta

de búsqueda

Con la

herramienta de

búsqueda

Mejora

UCI intermedio 21,172% 3,745% 17,427%

UCI r.a. (1er piso) 23,970% 4,742% 19,229%

UCI r.a. (2do piso) 25,971% 5,190% 20,781%

UCI neonatos 19,940% 3,142% 16,799%

Pediatría 15,668% 1,688% 13,980%

Ginecología 11,758% 1,704% 10,055%

Quirúrgico Norte 17,313% 2,465% 14,848%

Quirúrgico Sur 17,016% 2,760% 14,256%

Promedio 19,101% 3,179% 15,922%

Búsqueda de información en la tarea B

Sin la herramienta

de búsqueda

Con la herramienta

de búsquedaMejora

UCI intermedio 53,953% 47,847% 6,107%

UCI r.a. (1er piso) 52,640% 49,412% 3,228%

UCI r.a. (2do piso) 53,953% 47,847% 6,107%

UCI neonatos 54,910% 50,368% 4,542%

Pediatría 57,471% 53,692% 3,778%

Ginecología 46,518% 41,130% 5,388%

Quirúrgico Norte 46,430% 43,118% 3,312%

Quirúrgico Sur 43,706% 43,422% 0,284%

Promdio 51,198% 47,104% 4,093%

Tarea B frente al total de tareas

Sin la herramienta

de búsqueda

Con la

herramienta de

búsqueda

Mejora

UCI intermedio 31,673 25,939 5,734

UCI r.a. (1er piso) 25,670 22,645 3,025

UCI r.a. (2do piso) 31,673 25,939 5,734

UCI neonatos 43,352 35,833 7,519

Pediatría 45,900 39,373 6,527

Ginecología 39,233 31,514 7,719

Quirúrgico Norte 56,924 49,772 7,152

Quirúrgico Sur 45,594 38,909 6,684

Promedio 40,002 33,741 6,262

Tiempo total de la tarea B

mejorará el proceso de búsqueda de los medicamentos no

P.O.S. en un 15,922%, lo que se reflejará en una dismi-

nución del cuello de botella del 4,093%. En términos de

tiempo se ahorrarían 6,262 minutos en promedio en la ac-

tividad B.

La actividad cuello de botella para Central de Mezclas es

la preparación de la dosis unitaria (tarea P). La idea no es

mejorar el tiempo de esta actividad sino seguir la suge-

rencia de la metodología de cambiar la secuencia de las

actividades para mejorar los tiempos. Para lograr esto, se

diferenciaran las actividades de Central de Mezclas que

son propias del químico, y las que no lo sean serán asig-

nadas a un auxiliar de bodega.

Para poder hacer la clasificación entre las actividades se

tuvo en cuenta el nivel de preparación y las competencias

requeridas en cada actividad. El proceso actual funciona

con un 100% de la carga asignada a químicos.

En ese orden de ideas, se ha hecho la siguiente diferen-

ciación:

Tabla 10. Actividades realizadas por el químico

La actividad Q que corresponde a alistamiento del quími-

co a la salida del cuarto de preparación de la dosis unita-

ria fue eliminada, ya que lo deseable para cuando el sis-

tema de distribución este integrado para los demás

servicios del hospital, es que el químico se mantenga en

esta área produciendo continuamente.

Tabla 11. Actividades realizadas por un auxiliar de bode-

ga

Para conocer el impacto del reordenamiento de las tareas

se continuará con el siguiente paso de la metodología.

Representación de un proyecto como una red

Teniendo en cuenta las recomendaciones de propósito de

las operaciones y análisis de cuello de botella, se presen-

ta la siguiente red con actividades en los nodos:

Figura 2. Red

con actividades en los nodos para el proceso de distribu-

ción de medicamentos por dosis unitaria actual

Figura 3. Red con actividades en los nodos del nuevo di-

seño del proceso de distribución de medicamentos por

dosis unitaria bajo circunstancias actuales

Debido a que lo que se desea es hacer proporciones de

los tiempos estándar de las tareas de UCI neonatos para

los demás servicios, a continuación se hace un análisis

de ruta crítica para el servicio de UCI neonato. Lo ante-

rior, teniendo en cuenta las modificaciones que se han

hecho en los pasos anteriores, esto con el fin de demos-

trar ahorro en tiempos:

Tarea

M Alistamiento del químico (entrada)

N Limpieza del cuarto de mezclas

O Preparación de las dosis unitarias

Descripción

Tarea

H Revisión de la dosis unitaria a producir y actualización

de los pacientes

I Impresión de rótulos y lista de dosis unitarias

J Alistamiento de los medicamentos

K Facturación de la dosis unitaria

P Protección y empaque de la dosis unitaria

L Rotulación (cortar)

R Sellamiento y separación de la dosis unitaria

Descripción

Tabla 12. Determinación de la ruta crítica para el proce-

so de distribución de dosis unitaria actual en UCI neona-

tos (tiempos en minutos)

Figura 4. Ruta crítica para el proceso de distribución de

dosis unitaria actual en UCI neonatos

Tabla 13. Determinación de la ruta crítica del nuevo di-

seño para el proceso de distribución de dosis unitaria para

UCI neonatos (tiempos en minutos)

Figura 5. Ruta crítica del nuevo diseño para el proceso de

distribución de dosis unitaria para UCI neonatos

Con la información suministrada en las anteriores tablas,

se observa que la longitud de la ruta crítica es el máximo

de los tiempos más próximos de terminación, que corres-

ponde a 281,527 minutos y 263,569 minutos, para el pro-

ceso de distribución actual y el nuevo diseño, respecti-

vamente. Según lo anterior, se obtendría un ahorro de

17,958.

Análisis por Diagrama de Gantt

Este diagrama de Gantt muestra como se asignan las ta-

reas a los auxiliares de bodega y al químico actualmente,

y fue elaborado a partir de plantear las tareas en forma de

red. Para presentar la organización del proceso de distri-

bución de dosis unitaria se usará un diagrama de Gantt, el

cual se basará en la misma metodología con la que se ob-

tuvo el proceso en Central de Mezclas para UCI neona-

tos.

Figura 6. Diagrama de Gantt para UCI neonatos.

7 DISEÑO DEL PROCESO

Para diseñar el proceso de distribución de dosis unitaria

para todos los servicios se manejaron proporciones, con

base a la demanda de jeringas pre-llenadas y el estudio de

tiempos de UCI neonatos. Los tiempos estándar para UCI

neonatos fueron modificados con la tolerancia que se usó

para las actividades de Bodega de Consumo, ya que aho-

ra la mayoría de actividades de Central de Mezclas van a

ser asumidas por estos operarios.

Como primera medida para determinar la fuerza laboral

que se necesita para abarcar todos los servicios, se suma-

ron los tiempos para Central de Mezclas de los ocho ser-

vicios y se obtuvo un valor de 53,423 horas. Lo anterior

indica que para turnos de 12 horas, se necesitarían 5 quí-

Actividad TiempoPredecesor

inmediatoES EF LS LF Holgura

H 39,617 - 0,000 39,617 0,000 39,617 0,000

I 4,015 H 39,617 43,633 39,617 43,633 0,000

J 12,325 I 43,633 55,958 43,633 55,958 0,000

K 11,107 J 55,958 67,065 55,958 67,065 0,000

L 7,653 K 67,065 74,718 67,065 74,718 0,000

M 2,397 L 74,718 77,115 74,718 77,115 0,000

N 1,778 M 77,115 78,893 77,115 78,893 0,000

O 98,234 N 78,893 177,127 78,893 177,127 0,000

P 46,311 O 177,127 223,439 177,127 223,439 0,000

Q 2,675 P 223,439 226,114 223,439 226,114 0,000

R 23,186 Q 226,114 249,300 226,114 249,300 0,000

B 35,833 K 67,065 102,898 210,094 245,927 143,029

C 0,190 B 102,898 103,088 245,927 246,118 143,029

D 3,182 C 103,088 106,271 246,118 249,300 143,029

E 32,227 D,R 249,300 281,527 249,300 281,527 0,000

Actividad TiempoPredecesor

inmediatoES EF LS LF Holgura

H 39,617 - 0,000 39,617 0,000 39,617 0,000

I 4,015 H 39,617 43,633 39,617 43,633 0,000

J 12,325 I 43,633 55,958 43,633 55,958 0,000

M 2,397 - 0,000 2,397 51,783 54,180 51,783

N 1,778 M 2,397 4,175 54,180 55,958 51,783

O 98,234 J,N 55,958 154,192 55,958 154,192 0,000

K 11,107 J 55,958 67,065 143,085 154,192 87,127

P 46,311 O,K 154,192 200,503 154,192 200,503 0,000

L 7,653 P 200,503 208,156 200,503 208,156 0,000

R 23,186 L 208,156 231,343 208,156 231,343 0,000

B 43,352 K 67,065 110,417 184,618 227,970 117,553

C 0,190 B 110,417 110,607 227,970 228,160 117,553

D 3,182 C 110,607 113,790 228,160 231,343 117,553

E 32,227 D,R 231,343 263,569 231,343 263,569 0,000

B

C

D

E

H

I

J

K

L

M

N

O

P

R

10 20 30 40 50 60 10 20 30 40 50 60 10 20 30 40 50 60 10 20 30 40 50 60 10 20 30 40

0 1 2 3 4

micos. Sin embargo, al presentarse la división de tareas

como se ha planteado en esta investigación, las horas

asignadas para el químico serían 21,551, y para los auxi-

liares 31,872, lo cual resulta más provechoso en términos

productividad, ya que como se vio en la ruta crítica para

UCI neonatos se emplea menos tiempo siguiendo esta

dinámica.

Con estos nuevos parámetros, y teniendo en cuenta que la

preparación de la dosis unitaria en jeringa pre-llenada es

la actividad cuello de botella, lo ideal consiste en que los

químicos despachen lo más pronto posible, así los auxi-

liares de bodega tienen tiempo de alistar los carros dentro

de los turnos de trabajo. Según lo anterior, en el diseño

de proceso se debe prestar especial atención en el rendi-

miento de los químicos, por tal motivo de las 21,5509

horas que tienen asignadas, se recomienda que estas sean

repartidas en tres químicos con turnos laborales de 8

horas.

Sumando los tiempos estándar para las tareas de Bodega

de Consumo (eliminado actividades sugeridas) con las ta-

reas de Central de Mezclas asignadas a los auxiliares se

tiene un total de 40,999 horas, y dividiéndola entre un

turno de doce horas da como resultado 3,417, lo que indi-

ca que son necesarios 4 auxiliares de bodega. Como parte

de la investigación también se recomienda que los auxi-

liares de bodega trabajen por parejas, lo que garantiza

que las tareas se desarrollen con más rapidez y se entre-

guen despachos con mejores tiempos. Otra recomenda-

ción que se plantea es comenzar en el horaria laboral a

las ocho y media de la mañana, esto con el fin de dismi-

nuir el riesgo de que las formulas lleguen más tarde que

el tiempo de comienzo de la tarea H.

Con base al registro de hora de llegada de los carros se ha

calculado la probabilidad que se presenten demoras por

retraso de las fórmulas:

Tabla 14. Posibles demoras en la tarea H.

Como se aprecia en la tabla, el diseño del proceso es efi-

ciente en término de no generar demoras para la mitad de

los servicios. Sin embargo, si se toma en cuenta que las

fórmulas en UCI adultos están listas para enviarse desde

las siete de la mañana, la demora generada por UCI 1er

piso desaparecería. En cuanto a las demoras generadas

por los otros servicios, tomando el valor histórico para

los servicios de envió más tardío, se podrían presentar

demoras de 37.8, 32.4 y 34.2 minutos por los servicios

quirúrgico sur y norte y ginecología respectivamente.

Figura 7. Diagrama de Gantt para el diseño de distribu-

ción de la dosis unitaria bajo el escenario más probable.

Hora promedio de

llegada de la fórmula

Hora comienzo

tarea H

Probabilidad de

generara demoras

UCI intermedio 8,5413 10,0144 0,00%

UCI r.a. (1er piso) 8,5413 8,5000 48,75%

UCI r.a. (2do piso) 8,6203 9,2657 0,00%

UCI neonatos 13,1500 16,0736 0,00%

Pediatría 13,6900 15,0349 0,00%

Ginecología 10,7863 11,1769 15,00%

Quirúrgico Sur 11,5183 11,7717 23,75%

Quirúrgico Norte 12,5533 12,8207 28,75%

Convención

UCI intermedio

UCI r.a. (1er piso)

UCI r.a. (2do piso)

Ginecología

Quirúrgico Sur

Quirúrgico Norte

Pediatría

UCI neonatos

Figura 8. Convención para la identificación del servicio

en el diagrama de Gantt

En este diagrama se cuenta con cuatro auxiliares de bo-

dega cumpliendo turno de 12 horas y tres químicos con

horario de 8 horas. Los químicos de acuerdo al desarrollo

de la metodología desarrollan exclusivamente las tareas

M, N y O, y a los auxiliares de bodega le corresponden

las demás actividades. Las tareas resaltadas en recuadros

negros representan una pareja de auxiliares, en tanto que

las tareas que no tienen esta marca representan la otra pa-

reja de auxiliares y el trío de químico, diferenciables por

las tareas que realizan.

En el diagrama se observa que una pareja de auxiliares

comienza turno a parir de las 10, esto se debe a que antes

están asignados a actividades que deben hacer todos los

días, revisar las existencias de medicamentos costosos y

revisar una muestra de fórmulas del día anterior.

A continuación, con base en los parámetros de la distri-

bución triangular, se presenta la comparación de los tres

escenarios bajo ruta crítica:

Tabla 15. Escenarios bajo la ruta crítica

De la información suministrada en la tabla anterior, se

concluye que el diseño del proceso en cuanto a duración

es adecuado, ya que bajo el escenario probable, su dura-

ción es muy cercana a 12 horas que es la intensidad hora-

ria de los turnos laborales de los auxiliares. El escenario

pesimista arroja un valor cercano a 16 horas, cuatro horas

extras que se estarían trabajando. No obstante, hay que

tener en cuenta que al haber ocho servicios en total por

atender, el riesgo que éstos representen un mismo día el

punto máximo de su demanda en poco posible, es decir,

el riesgo esta diversificado.

Finalmente, con el escenario optimista se estarían cum-

pliendo turnos de ocho horas, lo cual es muy poco proba-

ble, no solo por tener la similitud del escenario pesimista

de ser valores extremos, sino porque al adelantarse tanto

en las tareas, se terminaran creando demoras porque no

estarán llegando las formulas antes de comenzar la acti-

vidad H para cada servicio.

6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El diagnóstico inicial del proceso actual de distribución

de medicamentos del Hospital, arroja que las demoras

existentes en la entrega de los medicamentos en cada ser-

vicio están, en un amplio porcentaje, asociadas a la falta

de coordinación entre el personal del área asistencial y el

personal de farmacia.

El análisis previo de este proceso, permitió la identifica-

ción de potenciales de mejora que fueron incluidos en el

diseño del proceso integrado. A través de diferentes

herramientas fueron identificados cuellos de botella, acti-

vidades que no generaban valor y las causas de las demo-

ras en los tiempos de entrega de las dosis unitarias.

La identificación de las capacidades necesarias para el

desarrollo de cada actividad y el valor agregado que estas

generan, permitió establecer que para el proceso de cen-

tral de mezclas en realidad se necesitan dos tipos de tra-

bajadores. Este hallazgo llevó a encontrar la cantidad

exacta de cada tipo de trabajador que debe ser contratada

por el Hospital, evitando costos excesivos de contratación

de personal especializado.

El diseño final del proceso garantiza la entrega oportuna

de los medicamentos a cada servicio ya que la asignación

de tareas parte de la medición de la demanda de trabajos

y de los tiempos estándar calculados para cada actividad.

7 TRABAJO FUTURO

Como posibles extensiones de este trabajo, pueden consi-

derarse estudios tendientes al establecimiento de rutinas

de mejora continua en el proceso integrado, una vez esté

implementado y se tengan datos de su funcionamiento en

el Hospital.

BIBLIOGRAFÍA

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rrollo de Servicios Farmacéuticos Hospitalarios. Sistema

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ministración de la Producción y Operaciones (10ma

Ed.)México D.F., México: McGrawHill.

Minutos Horas

Escenario optimista 496,4596 8,274327

Escenario probable 719,456 11,99094

Escenario pesimista 948,6554 15,81092

-Nahmias, S. (2005). Análisis de la Producción y las

Operaciones (3ra Ed.) México D.F., México: McGraw-

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Recuperado el 27 de mayo de 2009 del sitio Web del Mi-

nisterio de la Protección Social:

http://www.minproteccionsocial.gov.co/VBeContent/Ne

wsDetail.asp?ID=17854

ANEXOS

Anexo 1. Guía para el estudio de ciclos que se van a ob-

servar en un ciclo de estudio de Benjamín Niebel

Anexo 2. Observación del estudio de tiempo. Servicio:

UCI adultos de riesgo intermedio

Anexo 3. Observación del estudio de tiempo. Servicio:

UCI adultos de riesgo alto (primer piso)

Anexo 4. Observación del estudio de tiempo. Servicio:

UCI adultos de riesgo alto (segundo piso)

1 2 3 4 5 ?T T prom PR

B 29,4215 38,2655 23,0576 27,4536 27,9134 146,1116 29,2223 0,9500

C 0,4140 0,2692 0,2572 0,3683 0,2892 1,5978 0,3196 0,9800

D 1,3433 1,5786 1,5648 1,3867 2,1667 8,0401 1,6080 1,0000

E 22,3671 25,3509 13,9286 20,6917 26,5207 108,8589 21,7718 1,0000

F 3,0891 2,9812 2,8791 3,0262 3,0191 14,9947 2,9989 0,9900

G 34,1291 35,9812 32,8712 34,9127 36,9812 174,8754 34,9751 0,9800

Estudio de tiempo UCI adultos r.i.

ResumenCiclosTa

rea

1 2 3 4 5 ?T T prom PR

B 23,8986 23,4309 19,8794 24,6298 26,5812 118,4199 23,6840 0,9500

C 0,3047 0,3852 0,4163 0,3090 0,3337 1,7488 0,3498 1,0500

D 1,0833 1,1190 1,0667 1,2222 1,0694 5,5607 1,1121 0,9800

E 20,3981 18,8719 17,9881 16,8000 19,8719 93,9300 18,7860 1,0000

F 3,0129 2,4982 3,1398 2,7918 3,3819 16,0898 3,2180 1,0000

G 32,7419 33,4069 34,5671 35,1341 35,6689 171,5189 34,3038 0,9900

Estudio de tiempo UCI adultos r.a.

Resumen

Tare

a

Ciclos

1 2 3 4 5 ?T T prom PR

B 21,7659 19,7843 25,9103 22,0885 21,0468 110,5958 22,1192 0,9500

C 0,3913 0,2838 0,3520 0,2523 0,3330 1,6125 0,3225 1,0000

D 1,3559 0,9663 1,0509 1,2298 1,2857 5,8886 1,1777 0,9800

E 16,7250 15,8333 19,1972 17,9175 16,6275 86,3005 17,2601 1,0500

F 3,2162 3,2416 3,2199 3,1998 3,2123 14,8246 2,9649 1,0000

G 28,2991 33,8729 29,1827 26,1829 29,1928 146,7304 29,3461 0,9900

Tare

a

Ciclos Resumen

Estudio de tiempo UCI adultos r.a.

Anexo 5. Observación del estudio de tiempo. Servicio:

UCI neonatos

Anexo 6. Observación del estudio de tiempo. Servicio:

Pediatría

Anexo 7. Observación del estudio de tiempo. Servicio:

Ginecología

Anexo 8. Observación del estudio de tiempo. Servicio:

Quirúrgico Norte

Anexo 9. Observación del estudio de tiempo. Servicio:

Quirúrgico Sur

Anexo 10. Observación del estudio de tiempo. Servicio:

UCI neonatos (Central de Mezclas)

1 2 3 4 5 ?T T prom PR

B 28,2483 26,5279 28,4549 39,3729 35,7187 158,3227 31,6645 1,2000

C 0,3047 0,1119 0,1067 0,1069 0,0944 0,7246 0,1449 1,1500

D 2,6000 2,6857 2,5600 2,5667 2,2667 12,6790 2,5358 1,1000

E 26,8000 27,6000 17,6000 29,2000 16,4923 117,6923 23,5385 1,2000Ele

me

nto

Estudio de tiempo UCI neonatos

Ciclos Resumen

1 2 3 4 5 ?T T prom PR

B 31,3534 25,3918 32,7290 29,6620 35,5971 154,7333 30,9467 1,3000

C 0,3428 0,1167 0,1056 0,1405 0,1167 0,8222 0,1644 1,0500

D 2,6067 2,6833 2,4278 3,2310 2,6833 13,6321 2,7264 1,0200

E 21,8500 25,3000 24,1500 21,8500 28,7500 121,9000 24,3800 1,1000

Estudio de tiempo Pediatria

ResumenCiclos

Ele

me

nto

1 2 3 4 5 ?T T prom PR

A 9,1889 10,2026 13,2091 9,2873 9,2111 51,0990 10,2198 0,9000

B 26,7456 31,1244 36,0245 27,9493 24,6749 146,5187 32,7493 1,0500

C 0,2517 0,3363 0,4080 0,2868 0,2573 1,5402 0,3080 1,0500

D 3,2667 3,6667 3,4222 3,5556 3,4222 17,3333 3,4667 0,9000

E 23,2444 28,7030 33,5259 23,7333 18,8571 128,0639 25,6128 1,0500

F 3,3647 3,9351 3,1479 3,2486 4,1166 17,8129 3,5626 0,9800

Ele

me

nto

Ciclos Resumen

Estudio de tiempo Ginecología

1 2 3 4 5 ?T T prom PR

A 13,2871 12,2933 12,8667 14,9222 10,5556 63,9249 12,7850 1,1000

B 38,1174 41,9368 46,9290 43,7245 37,1812 207,8889 41,5778 1,2000

C 0,3018 0,3735 0,2572 0,3853 0,2852 1,6030 0,3206 1,0500

D 3,1422 3,0722 4,3273 2,3333 3,1111 15,9862 3,1972 1,2000

E 35,7291 33,8915 34,8162 32,8912 33,6667 170,9947 34,1989 1,1500

F 3,8765 3,7729 3,9819 3,8712 3,9298 19,4323 3,8865 1,0500

Ele

me

nto

Estudio de tiempo Quirúrgico Norte

ResumenCiclos

1 2 3 4 5 ?T T prom PR

A 11,0128 11,2719 12,8721 11,9825 9,8126 56,9519 11,3904 1,1500

B 41,0628 40,1154 42,1086 36,8983 37,1118 197,2969 39,4594 1,0500

C 0,3245 0,3038 0,3200 0,2723 0,3827 1,6033 0,3207 1,0500

D 1,5758 1,3000 3,0333 3,3944 3,1200 12,4235 2,4847 1,1000

E 36,2961 32,9835 36,8376 29,8958 24,4563 160,4693 32,0939 1,1000

F 3,6719 3,7715 3,7274 4,0738 3,9491 19,1937 3,8387 1,1000

Ciclos

Ele

me

nto

Estudio de tiempo Quirúrgico Sur

Resumen

Resumen

1 2 3 ?T T prom PR

H 33,8525 37,15817 36,48705 107,4977 35,83257 0,9900

I 3,2647 3,629833 3,891849 10,78638 3,595461 1,0000

J 9,326667 12,471 11,3107 33,10836 11,03612 1,0000

K 9,6195 10,6385 9,579388 29,83739 9,945796 1,0000

L 7,262333 6,9273 6,368529 20,55816 6,852721 1,0000

M 3,623333 3,624 3,623483 10,87082 3,623605 0,9000

N 1,5176 1,674333 2,114888 5,306821 1,76894 0,9000

O 85,45967 89,61817 88,80549 263,8833 87,96111 1,0000

P 37,2981 43,9816 43,12523 124,4049 41,46831 1,0000

Q 2,2475 2,8172 2,193198 7,257898 2,419299 0,9900

R 20,8335 23,63293 22,05675 66,52319 22,1744 0,9000

Estudio de tiempo UCI neonatos

Ciclos

Ele

me

nto