FICHA BIBLIOGRÁFICA:

Nombre del Autor o autores: SCHEINSOHN. Daniel

Título del libro: Mas allá de la imagen corporativa

Tema:

Editoriat Macchi Grupo Editor S.A.

Pa(s, Ciudad: Argentina. Buenos Aires Año:2000

Cap(tulo: ...... Páginas: 270 - 345

. apítulo 1 O

••• SOLO UNA

.\ CUESTION

DE IMAGEN·.

LA IMAGEN CORPORATIVA COMO TEMATICA

DE INTERVENCION ·

Desde COMUNICACION ESTRATEGI�A• entendemos la IMA­GEN CORPORATIVA como.la TEMATICA DE INTERVENCION que abor­da el proceso según el cual el Público elabora una síntesis mental en re­lación con una empresa.

Desde nuestra visión, pensámos que no es del todo correcta la deno_­minación "gestión de imagen" ampliame�te generalizad�.

Puesto que la imagen es una constiucción elaborada· por el Público, no resulta posible gestionarla dírectamente sino indirectamente a través del mix de COMUNICACION_ESTRATEGICA•, o sea, de todas las de­más TEMATICAS DE INTERVENCION.

La IMAGEN.CORPORATIVA como TEMATICA DE.INTERVEN­CION de la COMUNICACION ESTRATEGICA9

, es considerada sobre todo como un resultado de la gestión, la cual comporta la articulación de cuatro conceptos básicos:

• IMAGEN PUBLICA (IP): síntesis interpretativa que· opera elpúblico, acerca de la empresa.

• . ENDOIMAGEN (El): síntesis ínterpretativa de la empresa,· queoperan exclusivamente los públicos internos.

..

•

IMAGEN PUBLICA PRETENDIDA (IPP): síntesis int�rpretati­va que se pretende que. opere el público acerca de la empresa.

IMAGEN SECTORIAL.(IS): síntesis interpretativa que opera el público acerca del sector competitivo al que la empresa pertene­ce. La IS casi siempre opera a modo de filtro, pero puede suceder que el público pueda desprenderse en parte de su influencia.

MAS ALLA DE LA IMAGEN CORPORATIVA

A_ propósito de esto, ocasionalmente, cuando la empresa opera en ele�tranJero Y. el_ campo de indagación es en un país anfitrión, aparecerá enescena una qumta imagen: la IMAGEN PAIS DE ORIGEN (IPO) esto es la síntesis interpretativa que opera el público en el país anfitrió� acere�del país de origen de_ la empresa.

{ ocasionalmente)

La IMAGEN CORPORATIVA como TEMATICA DE INTERVENCION

. . Enunciárnos estas "cuatro o cinco imágenes" como categorías de aná­lisis de _la IMAGEN _CORPORATIVA, y así deben ser conceptualizadas.Tod�s tienen que ver _con todas y todas poseen elementos de las otras. Elmotivo p�r el cual no se las grafica:ron envolventemente (por ejemplo, la IS �mvolviendo l� IP), es porque pretendernos diferenciar los análisis queSUI'Jan d� cada mvel de abordaje. En ocasiones, sucede que una empresaperteneciente a un sector controvertido logra desprenderse de la polémica.

La existencia de estas "cuatro o cinco imágenes" nos explica el por­qué de la incoherencia de muchas ernpresas·a la hora de definir la IMA­�EN CORPO�TIVA. Sucede que cuando les solicitamos a varios ejecu­tivos de una misma empresa que definan la IMAGEN CORPORATIVA,

AP. 1 O - .. .SOLO UNA CUEST/ON DE IMAGEN 273

uede que algunos respondan desde la (IP), otros, desde la (El), y ·otros,esde la UPP). Por ello, a través de COMUNICACION ESTRATEGICA®emos de llevar a cabo de manera bien clara y precisa esta indagación.

Conocidas la IP, la El, la IS/IPO y la IPP, el abordaje de la IMAGEN'.ORPORATIVA corno TEMATICA DE INTERVENCION impone un pri-1er nivel de análisis que consiste en indagar la relación que existe entre:

IP - El IP - IPP IP - IS

El - IPP El - IS

·1s - IPP

De los resultados de este análisis podemos inferir algunas hipótesis,:orno las que a modo de ejemplo (sÚmamente simplistas) exponemos a:ontinuación:

�-,,

si I� y/o IS > El �

si IP y/o IS< El

si El y/o IS > IPP

. . .. �

si El< IPP

si IP > IPP

si IP < IPP

Es necesario llevar a patio un profundo trabajo con los pú-blicos internos.

Es necesario un profundo trabajo con los públicos exter-nos, aprovechando la s�gura buena predisposición de los RR.HH.

O bien los propósitos de la .IPP están subdimensionados o en verdad se pretende poner mayor energía en la El.

' .,

Antes de iniciarse·.cualquier accié>n 'h.acia los p�blicos ex-ternos, debe .lleva_rse � 'cabo un intenso programa interno de concientización e implicación.

El resultado, del programa está superando las expectativas, o se subdimensionaron sus posibilidades ..

El resultado del programa no alc.anzó las expectativas o se sobredimensionaron sus posibilidades.

·U4 MAS ALLA DE LA IMAGEN CORPORATIVA

Hemos ·de. indagqr profundamente acere� de los motivos por los. cuale� los públicos nos diferencian ,:iegati�amenté:

si IP <IS-,. respecto de ias. empresas' que compiten en nuestro sector de áctivid�d.

. . .

Si bien podemos estar satisfechos, no nos convie·ne "dor-. ..

· mimos en los laureles". Si la diferencia es notoria, en unfuturo, el desprestigio del sector nos puede llegar a involu-

si IP > IS erar. Por eso/no hay que descartar la realización de unprograma conjunto con las principales representantes delsector:

LA EMPRESA COMO SISTEMA

Como dijimos en "CEl" (págs. 127 y 128), la empresa como sistema está fu.serta- a su vez en otros sistemas mayores que la envuelven (entor­. no inmediato o SUJ?rasistema, y entorno general o macrosistema).

CÓMUNICACION ESTRATEGICAt>, desde su perspectiva sistémi­ca, entiende que existe una dependencia de la empresa· respecto de estossistemas mayores·� Causas y efectos en el seno de la empresa son.1nterde.:

pendientes con las causas y efectos eri los: entornos inmediato y general .. La tarea básica del operador de COMUNICACION ESTRATEGI�

CA• consiste en: . .

• El estudio de las características de los· ele_mentos q�e conforman_lo& s:istemas (sistema empresa, suprasistema y macrosistema).

• Entender las reglas que· rigen sus interrelacione_s�Cumplie�do con e�ta tar�a, el operador podrá instrumentar la CO­

MUNICACION ESTRATEGICAf> con ef propósito de conseguir una ho­meóstasis corporativa, .entendiendo a la homeós.tasis como el principio de

·_equilibrio que rige el comportamiento de los sistemas.

CAP. 1 O - ... SOLO UNA CUESTION DE IMAGEN 275

LA IMAGEN COMO RESULTANTE GESTALTICA

Desde una concepción gestáltica, la imagen es un proceso de concep­tualización llevado a cabo por el público, quien metaboliza un conjunto de estímulos generados por la corporación.

Desde nuestra concepción constructivista, -estamos conveneidos de que el público tiene un p_rotagonismo fundamental en lo que a la imagen como una resultante se refieré. Es decir que una. parte _decisiva del resul­tado no depende .del estímulo en sí, sino del proceso de conceptualización

i que elabora. el propio púolfoo. Para explicar esto, observemos la siguiente figura:

Seguramente, la mayoría de quienes observan el dibujo anterior lo conceptualiza como una circunferencia. Sin embargo, $! nQs atenemos a la ,definición estricta de lo que.es una circunferencia -:Jínea .curva, continua y cerrada, formada por puntos equidistantes de uno cen'tral� comprende­remos que en verdad el .dibujO es una figura que se asemeja a un� circun- . 'ferencia, pero que no lo es. ·

Este fenómeno de la "�ircunferéncia que no lo ·es" nos explica la "ley ,gestáltica de la pregnancia ", según ia cual el cerebro conceptualiza los estímulos a través de las ideas y conceptos que ya están previamente ins­talados en nuestra memoria.

Así nos resulta más simple conceptualizar la _figura -mucho más imperfecta de lo que en verdad sería una circunferencia-, como el equi­'valente estructural "circunferencia" que guardamos en nuestro cerebro.

¿,10 MAS ALLA DE LA IMAGEN CORPORATIVA

Desde luego, este fenómeno de "la circunfer�ncia que no_ lo es" exige qu� exista cierta similitud estructural entre el estímulo y el correspondien­te equivalente "alojado" en nuestro cerebro. Si el estímulo es poco equiva­lente,_ l� probabilidad de tal conceptualización será escasá;· en cambio, si existe mayor similitud (isomorfismo), la probabilidad de conceptualización será mayor.

_ Con esto estamos afirmando que ningún trabajo corporativo (por ejemplo, a través de un programa -dé COMUNICACION ESTRATEGI­CA•) �i el trabajo- de síntesis de los públicos (a no ser que se.trate de _pú­blicos psicóticos), conseguirán configurar una imagen de algo que no lo es. Por eso es que en· COMUNICACION ESTRATEGICA• a través de nues­tro mix (TE-MATWAS DE I�TERVENCION), no sólotr'abajamos con ins­trumentos de "idealización", sino que además procuramos llevar a cabo un abordaje de "la realidad" p�ra que, a partir de esta "realidad", podamos trabajar en dirección de una "idealización de esa realidad" y no de otra.

COMONICAOl@N FSl'RA TEGICA•

realidad idealización de la realidad

_ Como queda explicitado, COMUNICACION ESTRATEGICA9 tra­baja � partir del material surgido- de la realidad corporativa y io optimiza.

El fenómeno de la "circunferencia que no lo es" sirve c·omo un ángu­lo de expHcación del fenómeno de _la configuración de la imagen pública.

_ -La-im-agen pública es un concepto configurado en la mente del públi­co. Por _eso no lo denominamos "imagen de empresa", puesto que en ver­dad la imagen no es "de" la empresa sino "del público" acerca de ella.

A partir de la percepción particular de cada público y sobre la base del material previo que hay en sus mentes, éstos elaboran ciertas correc­ciones, sintetizando todo el material en una resultante determinada. A esta resultante determinada la denominamos "imagen".

... SOLO UNA CUESTION DE IMAGEN 277

IMAGEN ES MUCHO MAS QUE UNA PERCEPCION

BJ c-0ncepto de imagen que manejamos en COMUNICACIONES­ftGICA • no se corresponde con la acepción visual (etimológicamente,

friego eikón [icón]) que se utiliza habitualmente, sino con la acepción 1'"460 en tanto "imagen mental". - . _ _ . ·

A propósito-de la aclaración anterior, es común escuchar a quienesJperan en el campo de la imagen, reducir esta problemática a "la percep­

t:ión que los públicos tren-en de la empresa", suponiéndose de esta mane-ra que _la imagen es sólo un resultado per.ceptual.

Esta inco�rección trasciende -de ser meramente expresiva y puedegenerar un error en· el abordaje operacional. Así, es muy común que al lle­var a cabo una "investigación en el campo de la imagen",- el operador seconcentre en investigar "la p�rcepción pública" en_ vez de hacerlo en la "sín­

tesis '�entai'que se opera-en la mente del Público a partir de esa

percepción pública y de otros factores".

Ál 'igual que la memoria, �ensaciones, experiencias y vivencias, en­tre otras, la percepción es sólo un elemento más entre todos los factoresimplicados en la configuración de la imagen.

278 MAS ALLA DE LA IMAGÉN CORPORATIVA

... - - -- - _ _.:" __ ----�.

La génesis de ia imagen es el punto en el c�al ·e.l · ptlblico percibe y: procesa' un conjunto de estímüfos, operando en sus mentes una síntesis que: .. instaura un determinad.o imaginario- colectivo .

. LA MENTE. HUMANA

Con el propósito de comprender algunos "porqués": del proceso de la configuración de la imagen, intentaremos realizar. una apr:oximación --en: extremo simplista- al funcionamiento de la mente hu�ana ..

Lo asomoroso del cerebro no es tanto su capacidad para el almacena­miento de wia gran cantidad de datos, como su velocidac;lpara obtener l� inform

.aci9:n que precisa. .

· ·

Al estar leyendo ·usted 'estás líneas; su· cerebro está llevando. a cabo una verdadera proeza. En ce�tésimas de segund�s, está reconociendo cada -palabra que va leyendo .Y busca su significado en un archivo que contiene alrédedor de 50.000 palabras y milloµes de datos de otro tipo.

- Si bien es cierto. que nuestro cerebro pudo haber encontrado formaspara memorizar mucha más información, para que podamos sobrevivir debió. sacrificar la cantidad en favor de la velocidad ...

Nuestros·antepasados estaban expuestos a un permanente riesgo de . ser atacados por animales salvajea.

· Para sobrevivir, sus· cerebros les fa.cilitaban las técnicas de defensa. más efectivas a ser aplicadas� Con -un cerebro "lento" nuestra especie hu­biese perecido.

CAP. 1 O - ... SOLO UNA CUESTION DE IMAG,EN ·279

Para lograr velocidad, el cerebro humano posee un sistema optimiza­dor que codifica la información y la ordena por modelos .

Volviendo al ejemplo de nuestro "antepasado cavernícola" seguramen­te éste creó un "modelo del comportamiento" de los animales al que iba aüadiendo todo dato nuevo que recibía.

De esta manera, cuando se encontraba con un animal, el código "ani­mal" actuaba como un impulso que iniciaba un veloz proceso de recupera­ción de toda información relacionada, permiti-éndole contar con alternati­vas posibles de defensa.

Podemos imaginarnos los modelos como si fuesen rompecabezas en los cuales se van encajando.las nuevas piezas, es decir, los nu,evos datos ..

MAS ALLA DE LA IMAGEN-CORPORATIVA

Estos modelos mental

es están formados- físicamente por las interco­:n,exiones entre las neuronás, las células del cerebro. El cerebro contiene uhos 10._000 millones de neuronas ..

. . · Cada información nueva que sé añade a algún modelo genera un cam­bio en la intensidad ·o en el número de las. conexiones neuronales.

�ntonces, la mente es un sistema elaborador de modelos de informa­ción, los cuales son elaborados para su posterior identificación y uso.

ÉL. CEREBRO ... MAS O MENOS COMO. '"'-.. UNA COMPUTADORA

. Así. como en una ·computadora, ·en la mente humana sucede que los datos que se "decide" retener ocuparán uria posición determinada en el banco de la memoria.

. · ·

Una diferencia importante.'Tadic� en ·que -por ahora y :no sé por cuánto tiempo má,s- la computadora acepta lo que se le .dice, la mente humana casi nunca.lo hace.

. . . . Como dijimos anteriormente, los modelos Dienta.les se van formando

como si fuesen rompecabezas en los cuáles se ·van ,�n.cajandó ,las. nuevas piezas (cada nueva in(orm,ación). En su obsesión por con_tar rápidamente con la información necesaria, el cerebro "prefiere" rechazar toda nueva información que no se ajusta. a los modelos preestablecidos.

CAP. 10- ... SOLO UNA CUESTION DE IMAGEN.

• 1 , encaJa,Y capta ' encaja'� acepta

_ encaja,y acepta

281

Como un mecanismo «defensivo" hacia el incesante caudal de infor­mación, la mente humana posee un. sistema optimizador para la acep� tación de toda nueva información.

Para que la mente humana acepte una nueva información; ésta debe compatibilizar con los conocimientos1 experiencias anteriores y el estado de .áitlmo actual de la persona. µ>_ demás �no se computa".

(

informacióh irtcompatible (qo penetra)· ........,......._........_.'"""'-"----"�...........i ) f.

(pen.etra) · · ·. · · · · · · °: infbrmaqi6n compatible

· 282· MAS ALLA DE LA IMAGEN CORPORATIVA

La mente humana, para poder· operar y no sucumbir ante 1a hiper ·e:stiJ:nulación a la.que está expuesta:;·para bien o para mal, apr�ndió a sim­pliij�ai'lo. todo. Estaésimplificactón es la que muchas. yeces e{itorp.ééé la.capacidad creativa de lru; personas·.·· ' . ' ' . ,, .. , .

'ARQUI'l'ECTURA·D� LA REALIDAD

En COMUNÍCACION ESTRA'fEGiqA� consi4�r�mos muy imp�r­tante· el campo' de_;·estµdÍ9)iue aporda ·.;el �rat�ent�.de 'lá i�ormación por par.te del público. Este·. �po; 'PC?-� �lado,· abord�as problemáticas típi-. cas de las neurodenCia.$" que se O�l,lpan dEda percepción sensorial, ya sea desde los elementos erleroceptivos (gusto; olfato; vista� etc.) o desde los elementos Ínteroceptivos (sistema .nefVÍQSO central). • • 1 • • ••

. ·. . · Pero además, dentro del éámpo de investigación del tratamiento de '1a información por parte del público, debemos considerar cómo es·que las personas organizan. sus cogniciones a tra:v�s de conjuntos significantes.

Estt,idio del tratamiento de la información por '.parte :

· del público

Cómo las personas organizan sus impresiones

Intentaremos ahora indagar un p�co �ás �rofundamente acerca de este último, es decir�· acerca del complejo proceso de organización de las impresiones ..

Si bien es cierto· que el cerebro funciona muy similarmente a una computadora, lo cierto es que esta computadora obedece a lógicas diver­sas, e§! una computadora socializada que crea su propia realidad.

El pensamiento podría ser descripto en gran medida como: • Lo que contiene.

CAP. 1 O - ... SOLO UNA CUESTION DE IMAGEN

• Los distintos niveles de representación.

283

• Su organización (comunicación e interacción entre los distintosniveles).

En esta explicación de las relaciones entre distintas representacio­nes, se puede evidenciar claramente la complejiµad de los actos comuni­cacionales, ya que cuando dos o más sujetos(*) interactúan, se compor­tan -generalmen� desde distintos esquemas d� pensamie�to.

Las dificultades ·comunicacionales con las· que nos podemos topar cotidianamente, pueden deberse esencialmente a:

• repres.entaciones diferentes;• insuficiencia o ausencia de representación.Cu�n.do existen representaciones dife�entes, hay que esforzarse en

optimizar los métodos de escucha, observación, reformulación de mensa-'jes, etcétera. . · .

. Cuando existen problemas de insufici�ncia o ausencia de representa­ciones, hemos de concentrarnos en crear las condiciones propicias para. qu,enuestro interlocutor pueda construir las; representaciones necesarias so-bre las cuales podamos actuar luego.

Muchos de estos conceptos tienen que ver con saber de dónde provie­nen las distintas interpretaciones d-e la realidad, la interpretación d-el mundo y de uno mismo.

Trataremos de indágar cómo es que se configuran y constituyen es­tos "mapas de la realidad"' para qué sirven, CÓniO sé . inanifiestan y cómo podemos instrumentar todos éstos conodmientos para aplicarlos en CO­MUNICACION ESTRATEGICA�. · ..

. . .. · ,:� : .

. .

LA MATRIZ. 90GN.ITIVA

. . . .

La realidad se nos presenta como una compleja multiplicidad de es­tímulos en una secuencia ·ininterrumpida .de diferentes experiencias Y acontecimientos. p�sde nuestra. concepdó� constructivista, adherimos a la

(•) El término sujeto refiere a cualquier sujeto social. Puede ser interpretado como �,x. r!:iona", "organización", "empresa", etcétera.

· 284 MAS ALLA Of LA IMAGEN CORPORATIVA

ide.a de que las personas no rea,ccionan de manera pasiva a estos estímu­. fo�, sino ·qµ..e, más bien, introducen una determinada organiz.ación en esamii.ltiplj.ddad, pmjcipando así de manera activa en este proceso.

Pe ahí resulta que los hechos sean: .,,,...,.. sel��ionados; ........ perdbi4os; -� art,icµlados; . . . ..,..,.,. . i�terpré�a�os de d�termin.ada manera ..A este modelo .interno de cada persona, a través del cual J>e -organiza

y .$i�ifica el �verso eJ,penencüd, lo denomirunnos 4Cmatriz cognitiva". . La niatriz cognitiva es una. estructura que instaura un sistema de

creen.di$ qué se integran y refuerzan entre sí y a partir de la cual se con­fonnan esquemas· inen�es .de razon;miiento. . · '. 14 IUatriz cognitiva es como un prisma -que con�iona la cond��porque es a través de ella que se di,mamizan los esq� de razonamien.to a p� d.e los cuales s� actúa.

selección de �ulos

·e$tlmulos

, mente

Cf'.P. 1 O� .. .SOLO UNA CUESTJON DE JMAGEN 285

Entonc�s, dado a que la mente humana sólo reconoce aquella infor­mación "procesable", debemos dilucidar cuál es la información ""procesable" para nuestro ·público.

CONSECUENCIAS DE LOS PROCESOS MENTALES

A partir de\ simplista_¡bo�daj� del funtj.onaririento de _la mente que hemos realizado, podemos inferir las siguientes consecuencias que afectan al proceso acumulativo de la configuración de la imagen pública por par-te del Público. ·

• . Exposición selectiva:Las :expectativas (CEX) de las personas ejercen una mayor in­

. fluencia sobre el comportamiento de -éstas en relación con las co:.

municaciones :que la· influencia que las comunicaciones pueden �jericer sobre sus CEXs.

>

En general, las _personas tienden a exponerse a aquellos mensa­. jes que están de acuerdo con sus intereses y expectativas preexis­-��ntes.

La consecuencia d�· la ·exposición selectiva del público nos está re­marcando la necesidad de utilizar como portadores de nuestros mensajes aqúellos vehículos representativos de los intereses delpúblico. · ·

• Percepción selectivaLas personas, consciente o inconscientemente, evitan los mensa­jes que son contrarios a sus intereses. Si no puede eludirlos confrecuencia, o no los perciben, o los modifican y reinterpretan, para

fl(TA� ALLA Vt; LA f MAC:iEN CORPORATIVA

acomodarlos a sus propias posturas e int�reses . .Las percepciones· e�tán influidas, en· inayor o en 'menor medida, por. aquello que las personas dese.an percibir y por lo que habitu,alqiente .han perci-

. bido y� así, se han acostumbrado a percibir.Esta consecuencia no� está señalando la necesidad de construir l(?s· mensajes según .=los intereses del ·Público y las expectati.vas ,que

· de ellos se derivan (CEX) .. · • Memorización sele,ctiva

En el proceso de configuración de' la imagen, eltiempo es un fac.­tor dialéctico. · · · ., · · -Por un lado, ·com� lo hemos visto anteriormenui; el tiempo es-��­condición del proceso de configuración. de la IMAGEN CO�ORA­TIV A, ya qu� t§sta .es confi�rada pQr. el Público a través de diver­sas acciones·sos�nidas,en �l tiempo .. Pero, por otro lado, -el paso del tiempo propicia la función .de. olvido._ . . ..

. . . . - . . .. . . .

Entonces, en todo programa debemos tener eri consideración. quesi bien la duración es un elemento que no puede desvincularse delproc·eso, asimismo el tiempo ejerce una acción desgastadora. La IMAGEN CORPORATIVA se configura a partir de un proce­so de acumulación y sedimentación de los elementos que el Pú.; blico percibe, y la memoria acumulativa está sometida a un pro� ceso dé olvido. ' . .

El �lvido :ejerce. su efecto sobre el Público a través del tie�-, lo ·que justifica_ el diseño de programas de COMUNICACl�N E�TRATEGICA• de ·manera tal, que cada.campaña que lo confor� ma y cada mensaje se continúe en los, siguientes. Así, cada per­cepción en su estado residual es. renovada con el aña�ido un nue­vo mensaje, antes q11e e1 r.�cuerdoAerpnmero se extip.ga.El Público olvida con mayor velocidad los mensajes que·no se co­rresponden con sµs intereses C> se l�s oponf3�.

• ·. La capiicidad receptora límitada del Público ·La �asificación de.l con�umo, el increme�to de l.a competitividady el advenimiento de nuevos sistemas y medios de comunicación son algunas de las causas que generan estridencia y saturación informativa.

CAP. 1 O - ... SOLO UNA CUEST/ON DE IMAGEN· 287

El Público está expuesto a una hiperestimulación de diversos sig­nos que producen un alto grado de .desorden y complejidad comu­nicacional. Los enunciadores que concurren en el campo social han de com­petir ferozmente para ganar la atención del público. El aparato perceptual de los seres humanos posee una capacidad de recepción limitada. Los seres humanos no podemos dar cuen­ta de todos los mensajes a los '.que estamos expuestos., por lo que hemos de elaborar una "forzosa selección" entre todos los estímu-

. los que se presentan ante nosotros. En esta selección, los CEXs de los públicos juegan una importancia fundamental. Podemos graficar los principales condicionantes que se articulan en la exposición de los públi_cos ante la información. El gráfico se concentra en tres-variables:

la cantidad de información a la que el Público está expuesto, que,. como hemos visto, es excesiva (círculo A). la capacidad receptora limitada, o sea, los mensajes que el Público puede captar (círcu�o B).

. \

los sistemas de intereses del Público sobre la base de los cua­les se definen los CEXs (círculo C)

A B

e

288 . MASALLA DE LA IMAGEN CORPORATIVA

La zona 1 representa la información a la que el Público está expues­tci y puede captar, pero que· no se corresponde con sus CEXs.

La zona 2 representa ia información que, si bien :se. corresponde con los CEXs del- Público, no puede ser captada por éste debido a la capacidad receptora limitada. · ·

- . . .

La zona 3 representa la información que se inscribe en los CEXs del Público y, asimismo, puede ser 'recibida por éste; pero es _una información que no está a su alcance. En la zona 3, la empresa puede intensificar sus esfuerzos en comunicación:

Por último: la zo�a -sombreada- de int.�rsección de los tres círcu­los señala la información efectivamente capitalizable· ("procesable'''•por �l Público); puesta a ·disposición del Públíco y pertine:ate a lo#) CEXs del Público.

EL PROCESO DE CONFIGURACION DE LA. IMAGEN \

Como hemos afirmado, la imagen pública no es el re$:ultado de una percepción ppntual, sino de un conjunto de percepciones acumuladas a partir de las cuales el Público .. elabora una síntesis determinada. A partir de eso podemos decir que la configuracíón de l_a imagen es el producto de un proceso fundamentalmente acumulativo y aleatorio. en gran medida.

interpretación acumulatiVa IMAGEN PUBLICA

síntesis mental del público

tiempo

CA/!-.. 'fO- ... SOLO UNA CUESTIONO.E IMAGEN . . .

..

_ 289

./ .. ,,.: Aunque en las mentes del Público la configuración de la imagen pú­bl ca emerge como una resultante global e ininterrumpida, en verdad set:ra•ta de un proceso fragmentario y discontinuo:

•

•

Fragmentario: está compuesto por una serie de informacionesdiversas� que son interpretadas, cotejadas y asociadas con las pre-e:.ris�ntes. · · · ·

D��C<?,�tin�o: acontece e:n diversos momentos, espacios y circuns-tancias.-· . ,· · , , · . . .

!·;,\l'.:i-¡t .. :·:·-::. .; í • ,_ -.. ,, ' ' .:.....

Para qú�. podani�s entender"mejor. este �roceso, fo analizaremos ar­t-iculándoló con �a,idea de CIRCUITO COMUNICACIONAL expuesto en elcapítulo anterioi:. , ..

'.,·,!' �I 4/'.� .�t.�·• ·. ;

Si partimps de la unidad más simple de este .proéeso -un mensaje­observ�em:�: ique -� co3:1j�to_ d� ellos configurarán una secuenci_a demensaJes que progresivamente ira conformando, un circuito comunicacio-nal. ·

Al cir,¡:mto comunicaciones le suceden otros, generándose así una·secuencia iruiefinicla de circuitos. .

·

En ,el sig¡Úiente gráfico podemos observar simplificada.mente el pro­ceso acumulativo de la configuración de la imagen pública, articulado con la idea de di:cuito comunicacional.

interpretación acumul�tiv�

·'

. ':•.\ tiempo

MAS ALLA DE LA IMAGEN.CORPORATIVA

EL. GRADO DE INCLINACION:

. . . . ... : . . . . . · . . . ,.. 1 . . . · .

. Podríamos sintetizar que'en el proceso acumulativo de la configura� ción de la imagen intervienen los· siguientes factores fundamentales:

• . : iÚ grado de �atur�éión é�tente en el ec�sist�ma_ comunicacional.• ·. La persona s�lecciona aquellos mensajes que prefiere percibir.• Para·que el Público pueda asociar todos nuestros mensajes entre

sí y el proceso acurt:mlativo !"esult� satisfa�torjo, es n�cesario qué exista tlil :aito gra�lo .de .. coherenda entre tos mensajes. . .

·•. . .:. . ' .· '· · .. · . . . . . . . . . . . . ' :

• Las personas- olvidan una gran parte de los mensajes que perci�ben y operan q.na.retención selectiv�.de la informaci�n.

· • Se debe determinar la tasa d:e repetición exacta de los niensaj,es,·de manera que éstos consigan un grado de fijación óptimo y no ge­neren hartura en el Público.

'. A partir de esto, podemos decir que el proceso de interpretación acu­mulativa no es un ejercicio de simple depositación "bancaria" de la infor­mación, sino que ésta pasa por un procesamiento en la me�te del Públi­co. Esta acumulación puede resultar positiva o negativa (no en el sentido · de bueno o malo): .

• acumulación positiva: cuando el proceso se conforma a partir de·informaciones concordantes, la resultante se expresa con una suma(+);

• . acumulación negativa: cuando el proceso se conforma a partir deinformaciones discordantes, la resultante se expresa con una res­ta(-).

CAP. 1 O - ... SOLO UNA CUESTION DE IMAGEN

interpretación

acumulativa·.

291

(+} IMAGEN

·, 1

)

Asin:iisino,. podemos determinar el grado de inclinación (p�dominan­temen te positiva o predominantemente n_egativa) del proceso �cumulati-vo de la configuración de la imagen pública. · · ·

interpretación acumulativa

{-}

l {+) ..... ..... .

tiempo

grado de inclinación (ejemplo: zona gris}

Desde COMUNICACION ESTRATEGICA3, el Público es quien ver­

oderamente, a partir de sus interpretaciones, configura la IMAGEN RPORATIVA.

292 .·. MAS ALLA DE LA IMAGEN CORPORATIVA

LAS INVESTIGACIONES BASICAS EN EL CAMPO

DELA.IMAGEN

Cada empresa es única,. al igual que sus necesidades -y sus presu­puestos,-� Si bien no p.odemos exponer métodos de investigación de apli­cación universal, en su defecto. elaboraremos una enunciación de los mé-. todos· más. comúnmente utilizados.

. Es importÍ;te diferenciar la concepci-0n generalizada de "investiga-ción de imagen" d� cómo se la entiende en·el marco de COMUNICACION ESTRATEGICA•� . . . .

. A menudo se denominan "investigación de imagen" aquellos estudiosacerca de .

. los. instrumento�; de la identificación fisi�visual (logosímbo­

los, gamas cromáticas, heráldica, interiorismo, arquitectura, etc.)_ Son estudios complejos; por ejemplo, algunos de ellos utilizan el taquitoscopio, que es un instrumento para "medir" el movimiento d-e los ojos ante un· estímulo. También se realizan,. entre otros, estudios acerca. de la recorda-ción del fogosímbolo y su pr�gna�cia.

Para COMUNICACION ESTRATE:GICA•, estos estudios.descrip­tos anteriormente �o pertenecen al ámbito. de la IMAGEN CORPORATI­VA, sino al ámbito de otra TEMATICA DE INTERVENCION: la COMU­NICACION CORPORATIVA y, más específicamente, al área de Com.uni­cació.n de Diseño de nue.stro D.iamante. de la Gestión Comunicacio­nal.

COMUNICACION ESTRATEGICA• entiende que el campo de in­vestigación de . la IMAGEN CORPORATIVA es aquel que indag,a 'estric­tamente la síntesis mental que· elabora el Público en relación con la empr.esa.

Los instrumentos para investigar el campo de la IMAGEN CORPO­RATIVA pueden ser clasificados de la siguiente manera:

• Instrumentos informales· Son instrumentos que no están regidos ni por un "método cientí­fico" de investigación, ni por un método cuantitativo. ¡AtencióntLos hallazgos obtenidos a través de estos instrumentos no tienenvalor estadístico y preciso, sólo tienen valor de información bási­ca general.Permiten recopilar información útil y apropiarse de un panora­ma general de la situación a ser investigada de manera rápida y con un bajo costo.

CAP. 10- ... SOLO UNA CUfSTION DE IMAGEN 293

Entre los instrumentos informales más utilizados encontramos los siguientes: • Contactos informales con miembros de diversos públicos.• Panel de expertos: Se convoca a un grupo de expertos en el

tema que se desea investigar, con el objeto de que aporten supunto de vista .

• Análisis de la correspondencia.• Informes de quienes interacciÓn.an directamente con diversos

públicos (por eJemplo, ven�edores) . • Buzón de sugerencias.• Etcétera.

• Instrumentos cuantitativosSe trata de aquellos instrumentos que permiten arribar a resul­tados más precisos y en cierta medida más confiables. Se carac­terizan por estudiar la realidad, traduciéndola en resultados con­ceptuales con valor numérico. Los instrumentos cuantitativos,cuando están adecuadamente instrumentados permiten obtenerdatos precisos, válidos: y confiables.Losinstrumeiltos cuantitativos más utilizados en el campo de la

· ímagen son: indice de notoriedad; índice de motivación; índice· decontenidos.• Indice de notoriedad:

Son aquellos estudios que indagan- acer�a del conocimientoque el Público posee acerca de una empresa.Generalmente éstán referidos a investigár el conocimiento delnombre y/o de las actividade$ .que· la empresa réaliza.Pueden ser hechos· .con mo'dálidad :�spontánea o asistid�.En la moq;alidad espontán:ea, se le solicita a la persona quemencfone nombres de empresas de un determinado sector·, porejemplo: "aunque sólo sea por el nombre, ¿qué empresas desupermerc�_dos �onóte usted?". Se explic;ita "aunqu� sólo seapor el nombre" porque algunos· 'pueden eºonsiderar que "cono­cer" una empresa es:' haber tenido· una �xperiencia concretacon elia,. y este punto aquí no cuenta. En esta modalidad es­pontánea és importante registrar el orden en que las perso-·nas mencionan los· nbmbres·.

,294. MAS ALLA DE LA IMAGEN CORPORATIVA

.E.n \a modalidad asistida, se le .expon.e a la persona una listade empresas y se le solicita que indique a cuáles de ellas co­noce.

Este mismo listado puede ser enriquecido, solicitando que larespuesta sea expuesta en una escala de conocimiento comola siguiente:

·En ocasiones; además de los nombres de empresas verdade­.ras,'°'sé agreg� otros inventados de empresas que no existen.Esto con el propósito de considerar el nivel de sinceridad de · las respuestas. Hemos dicho que otro aspecto que se estudia en las inv_esti­gaciones de notoriedad es el .referido al conocimiento del Pú­blico, acerca de cuáles son las actividades que la empresarealiza. Con este propósito se puede diseñar un formula:rio· que exponga diferentes actividades, para que el encuestado

CAP. 1 O - ... SOLO UNA CUESTION DE IMAGEN 295

señale aquellas en las que suponga que la empresa �e desem­peña.

Resumiendo, el ín'dice de notoriedad puede ser resumido en:' -c:espontáneaConodmiento del nombre · · . . . ' . asistida

· Conocimiento de la actividad

Las investiga,ciones de notoriedad se ocupan del,nivel ·de co­nocimiento que el Público posee acerca de la empresá y no, delas actitudes que· éste tiene hacia ella. Tener alta notoriedadno es bueno ni malo per.-,se. La empresa puede. tener mucha no­toriedad poi una excelente gestión o por constantes denunciasde contrabando; Y esto no lo aborda el índice de notoriedad. El índice de notoriedad no se ocupa ni de la dirección ni de laintensidad de la imagen.

• . Indice dé contenidoEl índice de contenido, precisamente, se ocupa de la dirección· y de la intensidad de la.imagen, p'or lo que aborda las actitu-des del Público· hacia la corporación. Uno de lbs m'étodos más utilizados para abordar el índice de. c.ontenido es €1 de."diferencial semántico", mediante el cual al

296. MAS ALLA DE LA IMAGEN CORPORATIVA

entrevist�do se le presenta un conjunto de adjetivos antitéti­cos y separados por una escala compuesta de siete posiciones. Cada una de estas posiciones indica una intensidad a favor o en contra de cada adjetivo, y en el centro de la escala la in­tensidad es ne1,1tral. Por ejemplo

Para confeccionar es�e tipo de cuestionarios, es conveniente que los adjetivos. que p1,1eden·resultar positivos o negativos sean colocados alternativamente a la izquierda y a la derecha (En nuestro ejemplo: Low-tech, a la izquierda; High-tech, a la derecha, Rentable, a la izquierda; No rentable,.a la derecha). Alte�an,do" la :posición de los, a�je;ivos J?Ósfüvos y negativos,se evita la respuesta automatica y se mduce .al encuestado a que aplique una mayor reflexión.. Otros de los métodos utilizados para investigar el índice de contenido es la "escala de calificación". Así se solicita al en­cuestado que califique una determinada acción en una esca-

. . la del l .al 10, donde 1-2 es muy malo, 3-4 es malo, 5 es regu­far, 6 es bueno, 7-8 es muy bueno, 9-10 es excelente.

>. 10- ... SOLO UNA CUESTION DE'JMAGEN 297

Otra opción puecle ser ia denominada "elección de ideas", por la cual se confecciona un listado que contiene diferentes ideas. Al entrevistado se le solicita que sénale aquellas ideas que asocia a la empresa. Por ejemplo:

Diferencial Semántico

NDICE DE CONTENIDO

Elección de ideas

Para cualquiera de los casos, en la confección de ·estos formula­pos corresponcµentes al índice de coµ.tenidos, conviene que los ?-djetivos que serán .expuestos sean escogido� cuj.da,dosamen:te teniendo en cuenta los propósitos que ,rige.n la investigación .

• Índice de motivaciónEl índice de motivación ind�ga ace,rca, de aquello que resulta�.ás 'j.mportante para el,P;p:hli��- Al entrevis:ta�o se l�.'te�lizauna pregúnta'dé1'1tipo:' "¿Q.ué :áspectos· éó:Q.sid.era·inás i�por­tantes pkra evaluar una empresa ....:-por ejemplo- automo­triz?".J��sta indagaci,ón. I?uede ser �spoq�ánea .º asi�tida.En la' modalidad espontánea·; el interrogado responderá, men­cionando por orden de importancia, sobre los aspectos priori-tarios para él.

298 MAS ALLA DE LA IMAGEN CORPORATIVA

E11 _ la IJ?.Odalidad �.�stida_, el interrogado _h�-- d_e elegir de una lista, aquellos aspectos que él considera como .prioritarios a la hora de 'evaluar.la empr�sa,y los enumerará sobre.la.base dela_ ptjotjdad que. k a�ign..a. Asimismo,· �e le puede oto�gar la

. posibilidad de agregar otros aspectos no incluidos en el listado confeccionado por la empresa.

El estudio del índice de motivación se complementa interro­gando· al entrevistado acerca de las causas que motivan elorden escogido.

. 1 O - .. .SOLO UNA CUESTION DE IMAGEN 299

Al conocer los índices de notoriedad, contenidos y motivación� la presa puede determinar la dirección, la intensidad y las causas que tivan la IMAGEN CORPORATIVA.

• Instrumentos cualitativos

Los instrumentos cualitativos son procedimientos de investiga­ción que toman como fuentes de datos las conductas directamen­te observables. En el caso de la irivesti.gación en el campo d-e laimagen, estos instrumentos permiten conocer metódicamente lasideas que el Público posee acerca de la empresa. Las conclusio­nes que arroj�ri estas investigacfo_nes son de índole comprensiva.

Más allá de que los instrumentos cualitativos constituy€ll un mé­todo de investigación en sí mismo, generalmente son el :punto departida más indicado para cualquier investigación con instrumen­tos cuantitativos (sobre todo, en el caso de los índices de conte­nido y motivación). A partir de los instrumentos cualitativos,podemos arribar a la confección de los cuestionarios correspon­dientes a las investigaciones cuantitativas.Según mi experiencia, siempre y cuando estos instrumentos seanoperados de _manera idónea, arrojan 4a11azgos muy valiosos (y enocasiones, más reveladores que los instrumentos cuantitativos).

Entre los instrumentos cualitativos que más utilizamos en CO­MUNICACION ESTRATEGICA• encontramos: observaciónparticipante; entrevistas personales (one-on-ones); grupos de foco(focus groups).

• Observación participante

Se trata de una observación participante que el investigador(o equipo investigador) lleva a cabo de manera directa en elcampo de indagación (por ejemplo, en el �eno de la empresa)por un período determinado de tiempo.

En la observación participante, el "observador" puede o ho lle­var a cabo las mismas t�reas · técnicas que realizan las perso-nas observadas.

•. Entrevistas one-on-ones

Se trata de entrevistas personales, llevadas a cabo a referen­tes significativos para los propósítos de la investigación. Es­tas entrevistas permiten abordar un amplio espectro temáti-co con gran profundidad. ·

300

•

MAS ALLA DE LA IMAGEN CORPORATIVA

Si las circunsta.ncias así lo permitieran� conviene llevar un re­gistro ·grabado en cinta� Asimismo, se deberá evaluar la pár­ticipación de dos observadores. asistentes, los- cuales podrán elaborar, cada uno por sep�ado, un protocolo de la informa­ción recopilada en la entrevista. . . . . . ·- -

El secreto del éxito· de las entrevistas one-on-ones radica, entre ot�as cosas, en: • • . El análisis previo de·.la situación.• ta ·s�1e.cción adecuada de lo$ entrevistados.• La perti�encia de la guía para la entrevista.• · La cap'acidad· de entrevistador para .crear una· atmósfera

adecuada.• El análisis pertinente de los hallazgos.Los grupos de foco (focus groups) ..

. . . \ .. . . . Desde mi experientja, el método de grupos de foco (focus. groups) es el que mejor posibilita la indagación, exploración y descubrimiento de temas relevantes. En los grupos de foco, un coordinador aclministra la operatividad de 'un grupo (aproximadamente de 10 participantes) orientado a .la discu­sión 'de. de�rníinados temas pertinentes a los prop6s1tos de la investigación. El éxito de los resultados de la investigación,. dependerán de:. . • ·. La definicíón de los obj�tivos de la investigación/• La definición del perfil de los.participantes.• . �a guía· de discusión.• · :ta coordinación grupal..

Un aspecto fundamentar' es el, re'rerido. al marco referen­cial del' investigador; es'. de'Cir,. d�sde' d(>nde sé investiga,porque· es. desde éS'e luganiue también se elaborarán lashipótesis y los hallazgos. Para apliéar los résultádos deuna investigación en el-ámbito de CO�fl)NICACION ES­TRArEGICN'� resulta más que _conveníente,que el inves­tigador conozca' acerca de COMUNICAClON'ESTRATE­GICAGD y su marco referert�ial.

,pítulo 'l 1

PLANEAÍV\IEN"fO & (OMUNICACION

¿QUE ES EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO? '

. .

Hace ya algunos años, en muchas empresas se difundió una costwn­bre que consistía en involucrar a los miembros de la organizació.n en un ejercicio denominado "planeamiento estratégico".

Planear es definir propósitos. A travé� d�l ·proceso de planeamient.o, la empresa determina una dirección hacia la cual han de ser dirigidos los esfuerzos.

En el planeéilllierito estratégico básicament� se.trabaja en torn� a dos decisiones principales: \

• . Decisión de portafolio ..

• Decisión de postura competitiva. .. Las decisiones de portafolio refieren a la deter�inación °de "en cuá­

les negocios; dónde y "cuándo" se invertirán los recursos de la corporación. Las deéisione_s de postura wmpetitiva �efieren a cómo mejorar la si­

tuación de la empresa -de acuerdo éon las ·-rtierzas y debilidades� fren­te a la situación de su_s competidores. '

Si bien existe la'convicció:n·d� que el pÍaneamientó estratégico es una práctica -Co.ncebida e�chis1vame.nte para las grandes empf-esá�\ en verdad

I las empresas pequeñas"y medianas sori las que ·inás lo necés�tan':' ,· Sucede .que las empresas grandes po.seen :.....,más o menos_.:.. recursos

suficientes pará resistir el . fraéaso que deviene de una mala decisión; las más pequeñas, generalmente no� Por ello; las empresas pequeñas y media-nas deben. planear cuidadosamente sus operaciones.

El planeamiento estratégico- consi.ste en definir el resultado qÚe que:--· remos conseguir, de mii.nera previa a la ejecución de las acciones 1iecesá"" · rias para conseguirlo. En él planeamiento estratégico "el fin es el principio".

304 MAS ALLA DE LA IMAGEN CORPORATIVA

.. · A veces se suele confundir el concepto de "planeamiento .estratégico"

ton el de "pronóstico".

En la generalidad, el planeamiento estratégico consiste �n reunir aproximadamente ·_durante tres días (preferentemente fuera del ámbito de la empresa),· a dire.ctores, gerentes y mandos medios de distintas áreas· (finanzas, marketing, ventas, recursos humanos, etc), ·para q�e discutan y conciban un plan.

. En cambio, el p.ronóstico consiste en calcular volúmenes·, gastos, flu-

jo de fondos, costos, inversiones·; etcétera.

. PI��� es ;e���,· �i�s de' ac¡u��; y pr��osticar es a�rcipiar�e de unamayor cantidad de . irifor�a_éión para poder .pensar. . . .

.. · En re�umen, podemos decir· que el planeamiento consiste en decidir hoy lo que la 'empresa_ añora para su futuro. Es el proceso mediante el cual : la corporación articula_ los propósitos, los recursos, i� oportunidades y las · amenazas·.

·'. . .

. . .

. . . . ·. . .

Cada empresa emplea una extensión, un detalle y una formalidad ._ determinados·, los cuales pueden\variar considerablemente·.

Por ejemplo; algunas. empresas viven muy atrapadas. por el "día a

día", lo que determina que·en ellas se destip.e poco tiempo o ninguno a pensar eli per�pectivas de largo plazo.

· · ·

· <;>tras empresas actúan "como si" llevaran a cabo algunas actividades de planeamiento formal. Así los departamentos se desviven confeccionando planes por escrito, para que luego éstos sean directamente archivados.

De�de luego, también. existen las.empresas que llevan a cabo �n pro-ceso de planeamiento completo y perfec�o.

.

· Es fundamental tener en consideración que una cosa es planear y otra:es implem��tar. L9 qúe ,pretendo resaltar a pa�ir de esto es que en oca­sion�s pue�e s�ceder que se formule el plan-más brillante pero que nun­ca logre imp!é.��ntarse, o que, al implementarse se configuren efectos nocivos imprevistos. . . . . ' . . . .

· . No. siempre. es posible seguir al pie de la letra lo planeado 'rormalmen­te. Muchas. veces, el planeamiento 'progresa de i pequeños pasos. suc�si­vos, en ocasiones, retroc�diendo y en otras ocasiones, progresando median-te bruscos saltos cualitativos y cuantitativos. ·

Basados en el elemento tiempo, podemos distinguir al �enos tres diferentes tipos de planeamiento, cada urio· de los cuales implica diferen-

PLANEAMIENTO & COMUNICACION 305

ltl!•les de re�po:n�apilidade� -ejec�i\ivas, diferentes resultados espera-1. éfüerentes iri.�trumentos analíticos.·

En· relación con los propósitos de la empresa, el elemento tiempo que1 --mollarem:os, debe ser abordado con cierta discreción. Hemos de con- -JI.erar que, fundame�talmente debido a la aceleración de la tasa de cam­

) o edstente en diversos aspect;c;s (social, político, económico, tecnológico, ,ducacional, etc.)� muchas corporaciones �ya :se.a en pai:ses desarrollados , no- hallan serias d�ficu1tades par:a. planear a plazos mayores de tres o :inco años vista. · · · · · .. ·

Basados en estas· re�tri�cio�es, hemos de :reconocer que para una mpresa resulta complicad.o establec�r ·objetivos concretos (intención,

:ne4ida y p�azo) para un período superior a diez años (asimismo, esos ob­·etivos raramente res�ltarán prácticos por un per_íodo superior a cincoat\os).

5on:

Los tres tipos básicos de planeainiento respecto del elemento tiempo

•. Planeamiento a largo plazo

Abarca un período de cinco a. diez años y proporciona el dire�cio�

. namierito y la visualización del futuro de la e!b.presa. Aunque se·10 considere un hecho.provisorio y sin el grado de predsión desea­

. · ble, en lo posible estas pautas deben ser cuantificadas. La respon­sabilidad principal recae sobre la alta dirección.

• · Planeamiento a mediano plaz'o .· Abarca uri período de tres a cinco años� La responsabilidad prin­

. cip�l recae sobre la· alta dirección y gerencia.

• , Planeamiento a corto plazo

:Abarca ·un período d� uno a dos años:. L� responsabilidad recae sobre la alta dirección, las gerenci;as y, eventualmente, algunasjefaturas.

No existen pruebas concluyentes ·qµe demuestren que las empresas que desarrollan procesos de planeamiento sean .más exitosas que aque­llas que no, lo hacen. Si acaso así_ sucediera;. tampoco podemos asevera�que esa diferencia se deba precisamente. al planeamfel).to, ya que gene­ralmente esta� ·empresas que planean son. las más COJllpetitivas; y la prosperidaq que lpgraron, alcanzar no puede ser asignada exclusivamente al planeamiento.

- MAS ALLA DE LA IMAGEN C9RPORA, TIVA

· . Sin eIPbargo, desde nú:estra perspectiva; si se seleccionan procedi.;.riiientos ·adecuÉtdós, creemos ·que el pHuieamiénto �strátégíco puede· pfodu­ci:r-ben,e�cios positivqs para cualquier empresa' que pretenda ptosp�rar y desarrollarse.

. . . :. " . : . . . . . ' : ' . . . . . ' . : " :, .

REQUISITOS .BASICOS PARA EL PLANEAMIENT:Q - . -

Los siguientes son aÍgunos de los requisitos básfoos que deben cÚm-plimeiltarse pa�a �l ejetcicio de planeamiento: ' .

• • . :· · . . :< • • : ' •

• Comprom.1so d� l�, alta di.rección ._ - L.a empres� de.be0vivir el ejercicio de planeárni�ntó como u:ri",�ro� pósito de la alta dirección. �i esto no sucede, la gente no se in%­lucrará, y es muy _probable que no surjan ideas productivas. Más aún, aunque se generen ideas interesantes, si no. existe el com-

- próniiso de la alta dirección, resultará muy dificultoso ponerÍasen práctica.

• 'Análisis glpbal .,. .. . . . .

Uria clisñm.cionalidad bastante común que se obs-erva en las em­presas, es que los problemas se suelen enfocar con una-determi­nada perspectiva (por ejemplo, desde el m-�keting, desde los re­cursos humanos, desde lo financiero, etc.). A esto se fo denomina "visión túnel". Desde luego, esta "visió1;1 túnel" tiene relación di­recta con aquellas ár�as que más poder e influencia ejercen en la estructura gerencial. . . .

. .

El planeamiento ha de llevarse a cabo con una mentalidad abierta y desde una perspectiva totalizadora, que permita comprender to­

. das las . problemáticas de manera holística y las interrelaciones de · U:nas con ·otras.

• ParticipaciónPara optimiza

r

los resultado� del;planeamiento,Jo ide�l es con­tar con la inayor cantidad posible· de miembros pertenecientes ala corporación. Sólo así pod�emos comprometer a. toda la gentepara implementar aquello que se planee. --

Para esto ·se debe dinamizar el flujo comunicacional interno (ver-tical ascendente/descente, horizontal y diagonal). �

CAP. 11 �PLANEAMIENTO & COMUNICAC/ON _

EL PLANEAMIENTO COMO PROCESO DE .APRENDIZAJE '-

307

La capacidad de desarrollo de una empresa en un entorno altamen­te competitivo y constantemente cambiante como es el actual, depende directamente, de su capacida� de aprendizaje. Planear es aprender.

Para aprender es necesario. trabajar hacía adentro de uno misino, descubriendo nuestras. interpretaciones internas del mundo y explicitán­dolas a los demás para: que sean s'ómetidas a un inexó:rable examen.

Deb���s poseer la apt¡tudy actitud necesarias para establecer un diálogo . .amplio�·manifestando nuestros pensamientos para que sean some­tidos a la infl'uencia de los demás, y briscando equilibrar nuestros propó­sitos de convicción hacia los demás_ con una imprescindible voluntad de indagación ..

· Todos los equipos pueden aprender; sucede en las artes� el deporte ylas ciencias. Los equipos gerendales y las empresas no están excluidos de esta posibilidad de aprender.

_ El aprendizaje surge con la catúicid�d de diálogo. "Diálogo"-deriva del griego dia (varios) y logos (razón), lo que significa "la razón que se busca entre varios". El diálogo le permite alcanzar al equipo un grado d-e perti­nencia tal en las interpretaciones, que a sus integrantes les resulta impo­sible alcanzarlo de .. maner.a individll;al.

.. . . . . . . .

El aprendizaje empresari.al dé.b.:e ser concebido· como: • un proceso siempre abierto, sin punto de_ llegada;• un proceso continuo, reali�entado por las experiencias;• un p�oceso que requiere resolver los modos opl.le�tos de adapta-

ción a la realidad. - ·

LOS GERENTES TAMBIEN SON HUMANOS

Como hemos descripto anteriormente, los seres humanos actuamos y comprendemos al mundo sobre la base de nuestros mapas mentales.

Aunque a algunos les parezca extraño, los gerentes también son hu­manos, razón por la cual también actúan sobre la base de estos mapas mentales.

308 MAS ALLA DE LA IMAGEN CORPORATIVA

Cada gerente elabora ú.nainterpretación de "lo que la empresa es", interpretación que princíI?ajm.ente está infl�Iicla por:

. .

. .

• . quién es el gerente;• cuál es su situación ·particular�.• . • aqllello que e� gerente �epresenta.

· .:Esto quiere decir que lo que el gerente interpreta depe:µde del lugar· desde el cual lo_ interp�eta .

. Ento�ces cadágé:rénte posee conio Ullfiltro q�e le hace configurar ensu mente' una "empresa ínterpretación".(éi), razón poda cual. debe �raba­jarse para que las ínteryretá.ci<:>nes �e los gerentes (ei) coincid�n lo máxi­mo posible con la eni�resa real (e!).

empresa real (er) empresa interpretación (ei) --�!"'!'!-.-

A continuación�: elaboraremos un ejercicio para visualizar los desajus­tes.entre, la (er) y la (ei) de dos gerentes.

CAP. 11 - PLANEAMIENTO & COMUNICACION .·

En el gráfico exponemos tres círculos que representan: l .. la empresa ·real (er) y

309

2. las interpre�acione� (ei) de dqs .gerentes (Ay B). De esta maneraqu�da� dé?nJdós .�ie� campos. ' . . . . . ' '

El .campo 1 es �l que incluye los aspectos de la empresa real, · que no son COJ.)Siderados ni por A ni por B. Para estos gerent�s, es como si las características, de est� f!ampo 1 no existieran; ya que no entr.an.en..sus res-pecti�os ca�p�$ de cons.jderación. . .

. . .

. . .

. En: el campo 2 se encuentran los elementos de la empresa real que· son considerados tant� �or Acomo por B.

En e.�.cainpó 3· se hallan los �le,inehtos q'1,e el ger�nte.A cree que exis­ten, :Pero•.qU(i·¿n,.yerdad. no s.e,cprresponden. cori la problem�tica real de·la coq>oración. Además, éstos eleinÉmtos·"inexistentes" considerados por A no son considerados (para su su�rte) por B. ·

Por el contrario, en el campo 4, están los aspectos que B considera como verdaderos pero que en verdad son "inexistentes" y no son conside­rados (esta vez p·ara su suerte) por A.

.310 · MAS ALLA DE LA IMAGEN CORPORA TI\

.. · En el campo ey confluyen las incorrecciones de· A y B, ya que en él i ·hallan los elementos que tanto A como B consideran reales, pero que Everdad no existen. ·

. En el campo 6 están los aspectos de lo real que son considerados p<A peró · no por B; y ºen el campo 7 los aspectos de lo real considerados p<B pero no por _ A.

¿Ya he logra4o volverlo locÓ?Le- pido __ .-disculpas si le provoqué alg1 · na confusión, pero esto no s_e redQ.ce a un irritante, teórico y delirante jue! de palabras. Esto: es io que gerieralme�te .suq_ede en toda� las empresatodosJos días y:en ca9-a momento.' . ·_: .. . ·, . : . • ..

Tengamos en cuenta que esté ejemplo io hemos re iucido a sólo degerentes. Imagínese el grado de confusión que generan las br.echas enti(er) y (ei) cuando acontece entre los miembrqs de toda una junta.

En el ejercicio de planeamiento estr.atégico se evidencia el problemde las _brechas interpretativas.

Si bien es cierto que el regi�tro de la (er), en tanto perteneciente �estricto -campo de "lo real", en verdad es imposible, lo que nos hemos dproponer es achi�a:r a su máxima expreºsión posible la brecha existententre la (er) y la (ei): · · ·

El problema de. las brechas que existen entre (er) y (ei) nos evidercia cuánto puede ayudar e_l operador de CO.MUN�CACION ESTRATE.GICA•, en el s�no·mismo de la empresa. COMlTNICACION ESTRA

· TEGICA• puede contribuir al desarrollo organizacional, -reducien.do labrechas que existen entre las (ei) de los distintos ejecutivos, y las que exü

. ten entre ·esÚlS (ei) 11a· (er)

El verdadero _Director. de comunicación (DIRCOM) debe participa activamente del proceso de planeamiento, pero ya no desde el rol históri co al que se lo ha relegado al ejecutivo del área, es decir, como soporte d las decisiones de ºmarketing, sino como representante de un área estraté gica de gestión. ·

·

El DIRCOMpuede y debe contribuir éon su interpretación de la em presa, exponerla.para que sea sometida aún profundo análisis, y para qu los demás ejecutivos la enriquezcan córi sus "propias versiones", disminu yendo las brechas.

CAP. 11 - PLANEAMIENTO & COMUNICAC/ON · 311

NO CAIGA EN LA TRAMPA

La mayoría de la bibliografia que circula acerca de temas de imagen y comunicación corporativa está escrita por autores que se formaron ori­ginalmente en otras dsciplinas (yo no me excluyo de esta sentencia),

Algunos de estos autores, traspalan "literalmente" los modelos que se aplican en esas disciplinas a la problemática de la imagen y la comunica­ción corporativa.

La adaptación. de m�delos no es un erro�; esto �� válido y valorable. El problema surge cuando no se elaboran las adapt�ciones necesarias para que el piodelo sea válido, cuando la aplicación es "literalfl, tal cual comose instrumenta eil la disciplina original.

· ·

Por ello, d�sde COMUNICACION ESTRATEGICA• pretendemos crear un marco de referencia válido, desde el cual el DIRCOM o quien sea

, él ejecutivo encargado de la comunicación corporativa pueda analfaar, decidir y operar de manera pertinente.

Esto lo evidencio porque: •

..

en el proceso de planeamiento, �1 interactuar con _otros ejecutivos de la compañía, usted· se hallará instrumentando herramientas que originalmente fueron creadas.para otro marco referencial, y seguramente su correcta instrumentación en la problemática co­municacional requiere que usted elabore algunos ajustes concep-tuales;.

. . . .

la instnimentación"literal" .de conceptos y :herramientas pertene-. cientes a otro marco éonceptual, en el ámbito de la problemática

. co.municacional suelen a�ojar resultados absolutamente contra-rios a los pretendidos.

.

Expongamos .un ejémplo, :·.

En el planeamiento estratégico, habitualmente se utiliza la "matriz FODA" que posibilita analizar las Fuerzas, las Oportunidades, las Debi­lidades y las Amenazas (de las iniciales de estos elementos se toma ladenonii;n.ación FODA). ·. . .

312 ... ...

MAS ALLA DE LA IMAGEN CORPORATIVA

EMPRESA

Fortalezas Debilidades

Oportunidades 2

MERCADOS··· Amenazas 3 4

.. ,

l. d · 1 dec1· siones de marketing,· la · "matriz. Por. ejemplo, ap 1ca a a as FODA" det�rmina lo sigu1erite; .

• Enel cuadranté 1 (OportÚ.nidadésiFuerzas) hay crecimiento, porlo que deben asignarse recursos.. · · ·

.•. En 'el cuadrante 2 (Oportunidades/Debilidades) se debe actuarpara revertir. las debilidades de la empresa.

• En el cuadrante 3 (Amenazas/Fuerzas) se debe asignar recursospero con cautela.

• En el �uadrante 4 (Amenazas/Debilidades) se debe "desinvertir".

Si debiéramos aplicar el análisis de la "mat�z FO�A" en el ámbit_ode la pr<;>biemática corporativ�omunicacional, pretendiendo que su apli-cación sea pért�neiite, observaremos que: .

• En principio, debería�os cambiar el término "MEI_WADO" (Opor�·.. tunidades/Amenazas) por "PUBLICO" .(Oportunidades/Amena�

zas). Esto debido a que en COMUNICACION ES�TE�I�A no podemos considerar a los consumidores como el úmco pubhco.Hago notar que el aná_lisis FODA debería re�lizarse público por

· público.Entonces, nuestra "Matriz FODA" quedaría de �a siguiente ma-nera:· ..

EMP�ESA

Fortalezas Oebiridades

Oportunidades 1 2

PUSLICO Amenazas 3 4

1

¡, 9AP. 11 - PLANEAMIENTO & COMUNICACJON313

• En el cuadrante 3 (Amenazas/Fortalezas) en vez de asignarserecursos con cautela, se debería asignar recursos con "cierta pre­ferencia".

• En el cuadrante 4 (Amenazas/Debilidades) en vez de "desinver­tir", se debería asignar recursos con "mucho entusiasmo".

Si bien Iio adhiero a la idea de que "para muestra basta un botón"; así como vimos en el ejemplo anterior de la "mattjz FODA" que, para ins­trumentaria de ·manera-correcta en el ámbito de COMUNICACION ES­TRATEGICA•, es nece.sario llevar ·a cabo algttnos ajustes, de la misma manera sucede con muchos elementos de otras disciplinas, que errónea­mente pretende1taplicarse "tal cual" y sín ajtiste alguno, en el ámbito de la problemática c9municacional.

Otro coricepto que habitualmente se instrumenta de manera errónea, es el de��P-esicionamiento". Me detengo en especial en esta incorrección,porque .. cbrisid�ro q1,1e el "Posicionamiento" se· constituye en una.activi�dad crítica para el éxito de. fa gestión comunicacional.

· ,Por ejemplo,. mientras que en el m:arketin:g la empresa compite conotras (a tr.avés de· sus productos y marc�), en la problemática comunica­cion�l corporativa, a menudo no se compite más que en contra de los erro­res, incoherenc:i.ás e inadaptabilidad de 1a propia empresa.

Como hemos visto en el capítulo correspondiente, COMUNICACION ESTRATEGICA•· en su TEMATICA DE INTERVENCION: VINCULO, abor9a'.· el Posicionamiento, pero torliando en consideración los ajustes neceáa:rios, para poder instrumentarlo de manera correcta para: nuestros propósitos.

. · En lbs primeros capítulos de este libro, hemos definido COMUNICA­CION'ESTRAT�GICA® como una disciplina encrucijada. Resulta ló­gico qué en una disciplina encrucijada utilÍCemos herramientas de na­tura:Í:e�a interd_isciplim�ri� ..

Pero recuerde qúe además dijimos que COMUNICACION ESTRA­fEGICA • es una transdisciplina, o se� que es una disciplina que con­figura algo· nuevo cualitativamente distinto a .lo original. Entonces, 'e sugiero· que si pretende aplicar a la problemática de la COMUNICA-0ION ESTRATEGICA® algún instrumento de otra ·disciplina, elabore ;odos los aJustes que sean necesarios para no caer en la trampa.

314 MAS ALLA DE LA IMAGEN CORPORATIVA

CONSIDERACIONES GENERALES ACERCA DE LOS

PROGRAMAS

Podríamos decir que el planeamiento especifica· "qué es lo que nos proponemos".� Un programa en cambio:

. � en primera instancia, define el complejo conjunto de actividades que van a desarrollarse ("qué debemos hacer para lograr aquel�o que nos proponei;nos"), configurando asimismo una sucesión �e­terminada. para dichas actividades

.. en· un� �e�nda instancia, estabiece y acota los tien1pos en. que las actividades de�en ser realizadas ("cuándo")

. Un programa es la integración de distintas actividades corporativas y funciones administrativas·, articuladas para el logro de propósitos deter­minados con énfasis en la· coordinación . . · La programación constituye una interfaz que media entre la deter-

minación de -necesidades específicas y la operación concreta de interven­ción. El proceso comienza con la detección de la necesidad de interven�ión, prosigue con una labor técnica propia de programación y la definición de subprogramas específicos de actividades, y culmina con ac?iones de ejecu­ción y control. ...

Los pasos típicos para la gestión de programas y subprogramas son los siguientes:

...

CAP. 11 - PLANEAMIENTO & COMUNICACION315

Un programa es una acción sostenida en el tiempo. La duración de­

pende en gran medida ·de la c.omplejidad que imponen las pretensiones y problemáticas específicas que pretenden abordarse.

Debe tenerse en cuenta que, en la im.plementación de programas existe un problema bastante común, denominado "desinterés crítico". En general, este problema surge por el gasto desigual de "energía organiza-cional" en el transcursq del programa. ··

A menudo sucede que en las primeras fases de los programas, existe un alto grado de esfuerzo y entusiasmo .. Así; los directores. ceden "gusto­samente" su tiempo, desplegando una gran energía en la identificación de los principales objetivos de la empresa, los problemas, los propósitos dei programa y las acciones necesarias para su corrección.

Pero luego de estas fases activas, conforme avanzan las tareas más complicadas y más• comprometidas, suele manifestarse un retardo en el esfuerzo de la gente.

. 316 .. MAS ALLA DE LA IMAGEN CORPORATIVA

En los casos en que los programas están a eargo de consultores ex- · ternos, los consultores misn.ios suelen poner más energía e insistencia en las. fases iniciales, eón el pro.pósito .de logr,� el apoyo e interés de la alta

. dirección. Aunqué: se posEia l� �sper�nzi( d1{ que, el compromiso . de los di­rectóres no decaerá� las presiones cotidianas �uando no una crisis- di­ficultah seriam�nté ei sostenimiento del irt.terés inicial.

. . . . " . .

Cµandoe.l trabajo. de ejecución. det�adáes "depositado" en los geren­tes. de ni-vei }nf�,Iior� ''los. propó_si tos . de optimización que . se esperan delprograma . sé deterioran; : · · · · · · · · · · .

' ·· . . ·:··: • '

Para ·cqntrarfe�ta:r;. el �f�.cto del _�desinterés crítico" y mantener el ímpetu· ini�ial .��. \;ln Progra�a,. en 1.a·s fases· posterior�s de eJ�cución, se

debe prever la exí�te�cia de un: _equipo coordinador de subprogramas .de actividades e�pecíficas,· del cual emerja un coor.dinador general que supervise la ga!Ila. total de las actividades.. · · . . : :. · · .. .

. . . · . . . . .

Antes de emprender cualquier subprogra:m:a ele actividades espe­cíficas, se requiere.· la asignación de responsabilidad específica, al geren­te que tendrá a cargo la coordiÍlacion y ejecución del ·subprograma. A este . coordinador responsable del subprograma. se le debe extender una . autorización de tarea que in�luya: \ .

• objetivos que el subprograma ha de lograr;• . las fechas de inicio y finalización del subprograma;•

•

•

. los recursos disponibles para la elaboración del subprogra111a; definición de las relaciones del coordinador responsable en el marco . de la empresa y la.

explicitación. dé cualquier condiciónespeGial· necesaria; s�stema específico de informe de revisión y progreso del subpro­graina; sistema de evaluación ráp_ida y modificación del subprograma .

TECNICAS PARA LA GESTION Y CONTROL

DE PROGRAMAS

Mencionaremos algunas br.eves nociones acerca de las técnicas para la gestión y control de programas más ampliamente difundidas, advirtien­do desde ya que, para su instrumentación, estas técnicas requieren un entrenamiento específico respecto de sus lenguajes y aplicaciones.

'*CAP. 11 - PLANEAMIENTO & COMUNICACION 317

Las técnicas para la gestión y control de programas de proyectos com­plejos co�mienza ,a desarrol�arse en los primeros años del siglo XX, con la aparición del d�nominado diagrama· de Gan:tt, el cual consiste en plasmar gráficament� una estructura secuencial de las actividades, trazand� líneas on función del tiempo de duración de las mismas, por ejemplo:

Actlvi,dádes . cuatrimestres cuatrimestres cuatrimestres cuatrimestres

, ..

1er año 2do ano 3er año 4tc:> año

Actividad 1 ----

Actividad ·2

Actividad 3

Activi�adN ..... �

Si bien el diagrama de Gantt es ampliamente utilizado, debe tener­se en cuenta que, en esta técnica, se planea y se programa al mismo tiem­po, lo cual dificulta el reconocimiento de la secuencia e interdependencia de las diferentes actividades.

En 1957 la firma Du Pont de Nemours, para la construcción de una gran planta industrial, desarrolló otra técnica denominada CPM ( Critical

Path Method) o-método de.l camino c4tico. .La base de está técnica la constituye el denominado "diagrama de

flechas", t'diagrama sagital" o simplemente "red". Si bien existen variados méto·dos para graficar este diagrama, a continuación expondremos un ejemplo de red CPM aplicado � un proyecto de actividades de orientación a empleados· de · una .empresa:

·318.

.

. .

MAS ALLA DE LA IMAGEN CORPORATIVACAP. 11 - PLANEAMIENTO & COMUNICAC/ON 319

Un aspecto clave del CPM es la determinación de la ruta crítica, la cual está compuesta por la secuencia de actividades de la red, que deman­da el mayor tiempo para completarse. Por lo tanto, la ruta crítica repre­senta el tiempo más breve en que el proyecto puede ser completado.

Las actividades que comprenden la ruta crítica son las prioritarias. Como se puede observar en el gráfico, las actividades de la ruta crítica no poseen holgura -plazos-alternativos-; el "tiempo mínimo de terminación" Y el "tiempo máximo de terminación" de cada una de ellas coinciden, por lo que deben ser finalizadas sí Ó sí en .eÍ tiempo establecido. Sabemos que si estas actividades no se llevan a cabo según lo programado, el proyecto no se finalizará a tiempo.

,·

Las actividades que no comprenden la ruta crítica cuentan con deter­minada ho4Nra. Por ejemplo, la actividad 3-7 (designar y seleccionar ins­tructores de orientación) p�ee una holgura de 30 días (tiempo mínimo de

, terminación: díá 35; tiempo máximo de terminación: día 65). Esto quiere decir que esta actividad pod_rá estar finalizada en el día 35, 40, 52 o cual­quier otro día del proyecto, siempre y cuando este día no sea posterior al día número 65 del proyecto.

Los tiempos que se exponen en los cfrculos (hitos) pueden ser expre-sados en días semanas o mese.s,

La secuencia e interrelación de todas las actividades se rigen por la cruda realidad que determina aquellas actividades que deben llevarse a cabo primero pa�a luego poder continuar con las siguientes:

Cada una de las actividades que pueden ser realizadas de manera. simultánea con otras, se denomina "actividad nominal", "actividad de cero tiempo" o "dummy". Se trata·de una actividad ficticia cuyo propósito es manifestar precedencias que hay que respetar y la unificación de la nume­ración de las actividades. En elgráfico, por ejemplo, la actividad 1-5 (con­feccionar una lista de empleados por departamento) debe ser completada antes de la actividad 2-4 (preparar el subprograma de entrenamiento de orientación);

Los dummy se evidencian por medió de flechas punteadas, que indi­can la secuencia lógica entre ambas actividades. Así, como se puede obser­var en el gráfico, la actividad 1-5 (preparar lista de empleados por depar­tamento) puede ser llevada· a cabo simultáneamente con la actividad 1-2 (preparar un estudio de orientación), pero es necesario que ambas activi­dades se completen antes de la actividad 2-4 (preparar la programación del programa de entrenamiento).

. .

320 MAS ALLA DE LA IMAGEN CORPORATIVA

Se calcula que en un CPl,\1 que compromete �ientos o miles de acti vi- 1 d'ades, aproximadamente el 15 % del total de ��tas son "las que componen el camino crítico .. E_sto implica ejercer lo que se denomina el "c_ontrol por , excepción", es decir, la aplicaciqn de un efectivo control sobre "aquello que es más importante"; ya que, como sabemos, cualquier atraso en cualquie­ra de las actividades críticas repercute eli la duración total del programa.

. . El CPM. sup.one:el ��nacimiento previo dé 19: duración aproximada de las actividades . que se }levan a cabo, en virtud de existir precedentes, ex­periencias previas: o. por haber.se real_izado_-'a_ctivi,dades similares en otros proyect9�� ._ · · · ·· · · · · · · · · · ·

En 1�_58, la Marina de lbs Est�dos Unidos, a través dé la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada (Navy Spe9ial Projects Office) en con­junto con la Lockheed Aircrafi; C_orporation, desarrolló el proyecto Polaris, cuyo pr_opósito consistía.en.construir un s�bm�nq con propulsión nuclear que, sumergido pudiera dispar.ar proyectiles _cohetes de-largo alcance con ojivas nucleares '.

. '

· Por tratarse de un anna nueva y debido a la gran cantidad de tareasnovedosas que ello implicaba,· re�ultó muy dificultoso desarrollar dicho proyecto por la técnica CPM, ya que se desconocía con exactitud la dura� ción de cada actividad. .

Para soslayar estas dificultades se contrató a la �onsultora Booz, Allen & Hamiltón, quien desarrolló la técnica del PERT (Program Eualua­tion and Reuiew Technique) o "Técnica de evaluación y revisión de progra-mas".

. El PERT se construye de igual forma que. el diagrama de flech� o red del CPM; la diferencia . radica en la manera en que la duración de Ías ac­tividádes es determinada. Esta duración de las actividades surge de un valor medio. que resulta de tres estimaciones:

• tiempo optimista;• tiempo pesimista;• tiempo normal.En 1962 se comenzó a implementar el método PERT-Costo, que in­

cluía el control económico-financiero de los proyectos, y posteriormente la técnica RAMPS (Resource Allocation and M ulti-Project Schedulli_ng) o "Pro­gramación de distribución de recurf?OS en proyectos múltiples".

La técnica RAMPS permite hallar la distribución más adecuada de los recursos disponibles para instrumentarlos a varios proyectos.

CAP, 11 - PLANEAM!Et-JTO & COMUN/CACION. 321·

CPM, PERT, PERT__:Costo y RAMPS pertenecen al grupo de técni-011 denominadas "Programación por el camino crítico".

Estas iéciric� fu.eran utilizadas con éxito para el control de diversos proyectos muy complejos que compremetían presupuestos de varios millo­nes de dólares, tales como el anteriormente mencionado "Proyecto Polaris", la construcción del "Proyecto hidráulico de California" y el proyecto espa- · cial que envió al hombre a la Luna.

. •" ... -r· � ,,, .

No obsta�te sµ versatilidad, las técnicas de programación por el ca­mino críticq presentan' serias dificultade� para ser aplicadas a conjuntos de tareas .répetitivas,' por en�. -por 'ejemplo- no se las' aplica al control de calid¡d. �ara este último tipo de tareas se utilizan técnicas tales como el LOB (Linrtóf balance) o "Líriea de balance".

j' ·, . .

Hoy'exi día se puede recurrir a poderosos .sortwares para la adminis­tración de proyectos complejos, que resultan �conómicamente muy accesi-

. bles_. Soy consciente de que. lo · que he expuesto hasta aquí acerca de las

técnicas para la gestión y control de programas sori nociones .sumamente básicas; pero sucede que ahondar en detalles acerca de esta �mática tras­ciende a los propósito de esta obra. Por tal motivo, le eugiero al lector in­teresado que consulte bibliografía especializada, y� que la aplicación de estas técnicas -al menos en sus formas más básicas-- en proyectos que requieren la implementación de diez o más tareas, resulta ser un instru-mento de suma vtilidad. ·

PROGRAMACION

. La lab'or de_ programación es fa que media entre la detección de ne­cesidades de intervención_ por parte.de la empresa y la intervención pro-piamente dicha. · ·

322 MAS ALLA DE_LA IMAGEN CORfQRA 11VA

Para configurar una acción programática eficaz de COMUNICA­CÍON E_STRATEGICA�, tesulta imprescindible diseñar un programa particular "a medida" (taylor made) que responda a las demandas especí-ficas de cada caso.

. .

Pero si bien todo progr�ma d_ebe· ser diseñado conforme al. "organis­mo" en el cual se instalará y a los requerimientos específicos que los· pro­pósitos determinan, también podemos afirmar que en gen-eral existe una estructura y lógica más o menos común que.rige estos programas. Esto nos permite postular un modelo teórico· de carácter genérico, que ·se extrae d.eexperiencias complejas, 1o· que nos permitirá exponer un programa qu_e -en fa·mayoría dé lo� c"asos-:- resultará "excesivo" y no insuficiente:

Entonces, con una única intención didáctica, expondremos un mode� lo general que denominamos PrlnCE (Programa Integrado de COMUNI-CACION ESTRATEGICA�).

, .

Debe quedar bien en claro que �sta exposición la hacemos con el úruco propósito de desplegar una idea que permita comprender -en parte- la complejidad y los condicionantes que un PrlnCE implica ..

Para poder abordar los contenidos del PrlnCE, comenzaremos por exhibir gráficamente el modelo:.

El PrlnCE está conformado por cuatro etapas:

• Etapa analítica.

• Etapa de formulación.

• Etapa ejecutiva.

• Etapa evaluativa.

Cada .una de estas etapas, a su vez, está compuesta por fases que sediscriminan por la índole del trabajo que se desarrolla en cada una deellas.

· ·

ETAPA ANALITICA

. . . : . . .

.

Como su nombre lo indica, esta etapa centra el interés en el análisis· general de la situación.· Se procura producir· tina· eximia· materia prima informativa acerca de la empresa y _su co�texto, para su posterior· proce­samiento e instrumentación. Debe tenerse en cuenta que en esta etapa se configuran situaciones que resultarán determinantes para la viabilidad del programa.

CAP. 11 - PLANEAMIENTO & COMUNICACION 323

324

•

.• M�S ALLA DEUIMAGEN CORPORATIVA

• · Fase 1:: Reunión con el Nº 1 .

Esta fase puede ser considerada como el inicio (kick-of{) del , }:>�l��E y consiste en �na reunión e�tre el Número 1 (ejecutivo

pnnc1pal) y el operador del programa·.

El propósito de esta re�óh es que .el Número 1 manifieste su propia definic�ón de lfi misión (e:Q. qué negocios está la empresa en. c�áles pr�t�nde est� � cuál es la habilidad distintiva), visión:obJ�tivos Y_ s� mt�rpr�tac1ón de la. estrat�gia general de la corpo­rac1ón .. Asrm1smo, deberá deternunar cuales son los gatillos cla­ve (key trigger), es d..�cir, lo� temas. qué má� le preocupan y a los que él les �torga prioridadyara ser . abordados; Se trata de los temas �e "alerta.máxima�,.qu� pueden ser positivos o negativos. �os gatillos clave son_lós tem�_ que el Número 1 considera más relevantes para el _desem�ño de la empresa.

. Para.optimizar la determinación de los gatillos clave, se intentará relacionar cada uno �.e éstos con cada una de las TEMATICAs DE INTERVENCION.

\ .

El número 1 deberá expresar cómo interpreta que es la relación :ctua! de la empresa con sus entornos inmediato y general (ver

CE! págs. 97, 98 y .99). . . . ..

También deberá definir la situ·ación de la empresa a través d l mix de COMUNICACION ESTRATEGICA• (TEMATICAS ntINTE1:lVENCION), cómo esp�rá que sea esta sjtuación en el fu­turo s1 no se lleva a cabo ningún cambio y, por último, cómo l gustaría que fu.era esta situación, para que, a partir de esto, s: . ·puedan determmar los cambios necesarios.

Las condicio�es ideales par9: celebrar esta reunión entre el ope­rador y el Numero. 1,. es ded1car�e un día full-time y, en lo posi­ble, fu era del. ámbito de la empresa, para evitar interrupcionesq�e.puedan d1sper��! la: aténci.ón y malograr los propósitos de la misma.

Fase II: Presentación del proyecto

El propósito de_e�ta �ase es que el Número 1 convoque a los ge­rentes que participaran en el proyecto. Ep esta reunión, a través de una breve charla, el Número 1 hace explícita la voluntad de la empresa respecto de poner en práctica el PrlnCE, los resulta­dos que se espera obtener (realistas) y en cuánto tiempo. Asimis­mo, el Número 1 presentará al operador del programa ante el grupo gerencial.

CAP. 11 � PLANEAMIENTO & COMUNICACION. 325

Ya presentado el operador (director coordinador del PrlnCE), éste realiza una muy breve y somera explicación del marco refe­rencial 'de COMUNICACION ESTRATEGICA• y del método que se seguirá. El objeto del laconismo y la concisión acerca del método· que se seguirá radica en no condicionar previamente a los

,gerentes respecto de actividades· que se llevarán a cabo en con-junto con ellos eil fases poste�ores. Es preferible que este moti-·vo sea: explicitado.

Esta fase se constituye en la primera acción tendiente a legitimar el PrlnCE entre quienes serán s:us más directos r.esponsables en el seno de la empresa.

. .

• Fase ID: Prediagnóstico En ge.neral, toda demanda de intervención se expresa al princi­

. pio de manera imprecisa y escencialmente ambigua.

· . En esta fase, fundamentalme.nte, ri.Ós proponemos resolver dicha ambigüedad.

Ji� el prediagnóstico,.e1 operadór obtiene los datos primitivos con los cuales se elaporarán las primeras hipótesis respecto a las ne­cesidades 'de la corporación y las . capaci.dades 'propias del opera­do� para sati.sfacerlas. · · ·

Esta fase se subdivide en dos subfases:

.Fase 1.111

Eri esta subfase, el operador organiza reuniones .individuales con cada uno de los gerentes .que participaron en la reunión de presentación del proyecto con.-el Núme'ro 1. ..

· En esta reunión, ca.da gerenté relata su . interpretación acer­ca de lo que· para él acontece en el mix de C,óMUNICACION ESTRATEGICA• en cada ·una.de las TEMATICAS DE IN­TERVENCION.

A esta altura, es probable que los gerentes aún no estén muy familiarizados con. ló que significa ·e implica con exactitud cada TEMATICA DE INTERVENCION, por lo que se deberá avanzar con. cautela, pfreciéndoles a ellos toda la asistencia que sea n.ecesaria.

Asimismo, cada ·gerente determinará, según s.u criterio, cuá, les .son los k�y trigger o gatillos clave.

•

. IVIM.:, MLL.M UC L.M IMAUCJV lJUHt"'UHA 11 V.

R.esultá .obvi� que en esta subfase el operador deberá asumi:

un compromiso de.confidencialidad ante· cada gerente. . Fa�� 111� .·:

.

Más.allá de. las.reunione�:.C�rifos gere�tefn�ás .directamentE

afe�tadps por el PrlnCE, para alcanzar satisfactoriamente lm propósitos de .. -�$ta fase, el operador o�ganiza una o varia� entrevistas con uno (orie-on-ones) o más miembros de la cor-pora�ión quien�s obra�án coino informantes.

. Desde la p�rspectiva ixµplícita en t�da. la ·F�e III y �us r·és�ecti· vas subfase�, l� demanda del PrlnCE se construye en conjunto entre los p1;1nc1pales responsables de la empresa Y_ el operador. Fase IV: Inserción del equipo �é��ico � del programa Esta fase es. determinante para la viabilidad del �rograma. Los age.nte.s téc�i�os� generalmente· personas ajenas a la empresa, ne­

cesitan familiarizarse con ella y asumirla en sti c?njunto� �l Prln(;E exige una alta capacidad de registro, �gudeza intui­t�va para d�tectar aspectos latentes no manifiestos y la pert inen­c�a nec:s�na p�r� llevar a cabo conjeturas iniciales creativas y bien onentadas. Resulta práct.icamente imposible llevar a cabo un PrlnCE de manera distante, concentrándose exclu.sivamente en los datos explícitos .. No debemos olvidar que los datos relevantes no se nos presentan de manera directa, sino que debembs ir·a ·su encuentro, y para esto es necesario un conocimiento c

.abal. de la

empresa y una dosis sufic.iente de creatividad. Un� .. éortdi�ión clave para el éxito del proyecto radica en la acep­ta�1on de este por parte de· los miembros de la organización, a :quienes el �rln.CE y ...s.us cons.ecuencias involucran en mayor o ·menor medida. Es�ablece� frágilmente el PrlnCE. �il el serio de la �mpresa pue­d_e producir ef�ctos que oscilan entre la indi�erencia y la resisten­cia má� acérrrma. Los previsibles bloqueos, según del sector enque Surjan y sus intensi9-ades, pueden convertirse en un obstácu­lo insuperable para llevar al programa a buen término y una ra­zón suficiente p�ra abortarlo. Es indudable que para que el PrlnCE sea viable, éste deberá con­t� -al menos- con una predisposición positiva por parte de los nuembros de la empresa.

_CA_P_._1 1_-_P_� __ NE_ A_M _ IE _N_TO_&_c_ o_M_U_N_IC_Ac_,_oN_. ________ � __ � ______ ·�

Precisamente es en esta fase en la que el equipo de agentes téc­nicos deben procurar llevar a: cabo una función persuasiva y pe-dagógica, tendiente a hacer comprensible el proyecto para los miembros de los diferentes nivel�s y áreas de la empresa. En esta fase, básicamente, se procura legitimar el PrlnCE y a sus agentes (consultores externos) en el seno de la empresa, de manera más general (y "popular"') de lo_ que nos proponíamos eri la Fase II.

• Fase V: Input. informativo .del �ntornoSi bren siempre lo ha sido, sbbte todo hoy, la información se cons­tituye en un activo empresarial fundamental y en una poderosaherramienta estratégica. Esta fase se concentra en las ·variables

. que resultan "más incontrolables" para la empresa.El input informativo se lleva a cabo sobré los entornos inmedia'..

to y general de la corporación, tarea que comienza por l� deter­minación de las variables ambientales clave, las cuales estarán definidas en función del sector de actividad de la empresa y de los

· imperativos corporativos.Para la recopilación de datos; ,previamente -se efectúa una selec­. ción de fuentes clave de informdf:ión ambiental. Estas fuentes pue­den ser publicadas o inéditas, pudiéndose recurrir asimismo a in­vestigaciones específicas (survey I research).

. . .

pel análisis de los datos ambientales deberá surgir al menos quié­nes son los actores clave (key player)'para·la dinámica corporati�va, así como. también la pro�pectiva de las variables ambienta-

les clave (issues ni,;magemeno.

Es en esta fase en la que se trata de observar la problemática. co­municacional de las organiza'ciones análogas, por lo que -es aquídonde se· define el Paradigma Genérico Corporativo (PGC).

• • 1 • • •

Generalmente se obtiene un alto voh.imen de documentación� gran. cantidad de la cual. deberá ser. consultada a lo largo de todo el

programa. Con esto quiero· evidenciar_ la imperiosa_ necesidad deprocesar, clasificar y-fundamentalmente--: de sintetizar adecua­damente toda la información, para su posterior recuperación yuso. El producto final de esta fase será la construcción de una matriz

de evaluación de factor comunicacion,al externo, de la cual deb� .. rán emerger las oportunidades y amenazas del entorno para lacompañía.·

. .

M"'1S ALLA DE LA IMAGEN ·caRPORA TIVA

Fase VI: Input informativo interno

Esta fase consist.e �n ll�var a. cabo un� serie de auditorías inter­nas muy básicas y generales, cuyo nivel de compÍejicfad y profun­didad dependerá del tipo de intervención que el operador se. pro-pone y del presupu�stb disponible.

. Si bien las. auditorías· que puecj.en ap�rtar datos significativos son muchas y variadas (auditoría gerencial, auditoría comercial, au­ditoría financiér�, auditoría-de producción;· auditoría de investi­gac�ón y desarrollo), re¡mlta obvio que aquellos elementos funda­mentales·ª riues,tros. propósitos son los qu,e produc,en consecuen-. Cias· (directa O indirectamente) COil1Un.icacio:nalPS.

. . . . . . .· . : . . .·

Las auditorías se desárrollan a través de dos niveles operativos complementarios: . 1. Obtención de datos a través de material documental de la em-

presa.2. Obtención de datos a través de consulta directa a empleados.El producto final de esta fase será, la .construcción de una matrizde eual_uación de factor comunicacional interno, de la cual debe­rán emerger las fortalezas y debiÍidades de_ la corporación.

• Fase VII: Diagnóstico

Esta fase se subdivide en seis subfas�s; cada una de las cualestiene como propósito elaborar un diagnóstico pormenorizado �ymucho más profundo que el previamente elaborado en la FaseVI- acerca de las TEMATICAS DE INTERVENCION.

Fase Vll1

: PERSONALIDAD CORPORATIVASe elabora un diagnóstico sobre cada uno d.e los componentesde la personalidad, para analizar cómo se articulan entre sídehiéndose llevar a cabo análisis sincrónicOs (en un mamen�to determinado) y .diacrónicos (historia y evolución).Esta .subfase no tiene com(_) único propósito el relevamiento delos componentes de la personalidad. La clave de esta obser­vación radica en determinar el grado de armonía e�istente ono entre dichos componentes.El grado de armonía se determina a partir del reconocimien­to de la coordinación y la integración. La coordinación signi­fica armonía en la dimensión horizontal; en cambio, la inte­gración significa armonía en la dimensión vertical.

CAP, 11 - PLANEAMIENTO & COMUNJCACION·

F��,VJl2:.CULTURA CORPORATIVA

Se 'determina· cuál es el Estado- Cultural Actual (E.CA); Fase Vl1s: IDENTIDAD. CORPORATIVA

329:

Se explicita cuál es el proyecto corporativo y la· orientación es:-- . tratégica, actual1•

. . .

El Paradigma Genérico· Corporativo (PGCJ, reconocido. eri la fase V, se confronta ahora' con los·Ríe�gos lc}entificatorios Cor-porativos .(RIC)�

··. ·

Fase VII/ VINCULO INSTITUCIONAL Básicamente, a partir de la información obtenida en la fase V, se· confecciona el niapa de públicos� ·se determinan los CEXs y los atributos esperados por ellos.. Fase:VII

5: COMUNICACIQN·.CORPORATIVA

. .

El propósito �da�ental de esta subía.se és llevar � cabo: un reconocimiento y una evaluaeión del campo d:e emisión corpo:-, rativo. · · · · · · Coino sabemos, la comunieación constiÚ1:yé µn hecho inevita.­ble, lo cual determina que siempre nos encontremos; con con ... tenidos y canales de existencia prevía a la dedsión de poner eh marcha el PrlnC-E.

. . . \ . . .

. Estos recursos de emisión,· de exi&t.encia previa al PrlnCE, de­ben ser reconocidos. para que,. a partir de allí, podamos: deter­minar lo_s efectos benéficos y' los e.fec.tos nocivos, y el nivel de sistematicidad que se· aplica o no s.e aplica para la gestión de

· dichos recursos.; Para esto se recurre a dos �u.ditorías básicas:a) Auditarla de conteiiidos.b). Auditoría de canales. La auditoría de contenid<;>s consiste en recolectar una mues­tra representativa de diversas pie.zas comunicacionales ins­trumentadas pórla einpresa(por ejemplo, papelería, tarjetas per.sonales,·. meJ.1?,os, avi�os _publicitarios, publicaciones corpo­ratryas, recortes de.prensa, etc.), p.ara analizarlos funda.men-talmente a"travé� de sus coi:itenidos.. . . · ·

·'La auditoría· .de canales cqnsiste en la elaboración de un re�córiociniiento de los principales. ·canales de comunicación através de los cuales la empresa se expresa. .

330. MAS ALLA DE LA IMAGEN CORPORATIVA

.. ; .. ,-:. . ,.,. . . ·. . ' ''" . Tambi�n./debe .. c.Óri�id'erars�: la' po�ibilidad de llevar a caboes.tas ·auW:torí� :�e man·�:n1, menos pppnenori�ada- respec-to. de ent,i.<J,)ides'.�o.álo.gas' .. · .. · . . .

. . . I"': • • �' .• • � ,h

Cumpli�;d-0 co�· los req�ishos. d.e esta siibfase·, logrro-e�o�:. . ·: �.. . - . .. . .

� Posé�r. un .corioci�iento. m�s o menos. acabado acerca del .. c�mpf�jcr cartrpp de emisión �ctual de la·e.ni.presa (anato-míat:··_:· ; · . · '

. ·· .. 1.

• ·. Pond.érar cada recurso.de_e�isió� ensu int�rrelacióµ conlps �estantes·.rééurSOS del Sif?tep:Ía global (fisiología) .

. • .

Op��izár. Ú¿�cción cli�gnóstica. . : .

.. .... '..�·· • . º¡ • • • •

. • . . . • Fase vµ,8

: I�G,EN cqR�ORATIVA · ... ' .·En esta.'subfase. se· debe crear una plataforma informacional que defina. clar�nte 1la síntesis mental :que el Público ela� hora ace�ca de la empres.a; en términos de Imagen Pú�lica (IP), Endpimagen (El), Imagen Sectorial (IS) y, si as� corres­pondiera;:.Iinageli �el País de Origen (IPO) ..

,;:........ .· . • Fase VI:Q:: Djagnóstico general

. :i:; .

Á p�rtir det ��t�ri�{ informativo. obtenido en la 'reunión. con. el N� 1 (fase U; p�ediagri.óstíco (fase III), los input de las fases Vy VI,

. y el diagnóstiéó partieular del mix (fase VIU, elaboraremos una síntesis que::no_s permita explicitar algunas hipótesis acerca del acontecer .cop;iu'nica�ional corporativo,·sus causas y:condicionantes .. P�ra logr��pér�ti�id�d,· estas conclusiones. se�·án necesariamen-

·. te escuetas.'generaleg y sumamente prácticas. f>ará.ello·podemosconstruir una�.�atriz fortalezas-oportunidades'-debilidades-ame-

. nazas" o "matriz FO.DA", la cual expondrá nuestras hipótesis de manera clara\1 siiitétfoa. L�s·pasos t4>i�os pa:r� t� �onstrucción de la "matriz FODA"

. son

los siguient�Et: '. · .. '. .

l .. H�cer �riJ lista de .. las fortalezas internas�..... � 2. Hac�r ·unazlista dé las debilidades internas.

. .... . . . ' .. . . . 3. Haeer u��.lista· de;las <Jpórtunidades externas.

4. . Hacer wiá ·ilsta de· las amenazas externas.. . : . . . . 5. · Compara.t las fo�a.lezas internas con las oportunidades exter­. rias y registrar estrategias alternativas FO. · . . ,_ . .

. · .

CAP. 11 ...:... PLANEAMIENTO & COMUNICACION 331

1

2 3

4

5 6

n

1

2 3

4

5

6

n

6. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades exter­nas y registrar estrategias alternativas DO.

7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externasy registrar estrategias alternativas FA.

8. Comparar las debilidades internas con las amenazas externasy registrar estrategias alternativas DA .

DEBILIDADES FORTALEZAS 1 1

2· 2· 3 Hacer lista d� debilidades . 3 Hacer Hsta de fortalezas 4· ·4

5 5 ' • ,

6 6n n OPORTUNIDADES Hipótesis DO Hipótesis rO

Hacer lista. de. oportunidades

;, -

AMENAZAS

Hacer lista de amenazas

1

2 Vencer debilidades 3 \ aprovech�ndo 4 ·oportunidades 5. 6 .. n

Hipótesis DA 1 ..

2 Réducir a un mínimo las 3 debilidades y reduci_r .. 4·. las amenazas 5 6 . •

n

1

2 .3 4

5 6

n

1

2 ,3

. .

4'. 5· 6 ..

n.:·

Uso de fortalezas para aprovechar

oportunidades

Hipótesis FA

Uso de fortal_ezas para neutralizar las.amenazas.

ETAPA. DE. FORMUIµ\CION.·. . . . .,,.. . El propósito de esta etapa es la definición .explícita de los propósito$

generales del PrlnCE y la formuláción de los lineámientos que regirán a los subprogramas de acción.

332 MAS ALLA DÉ LA IMAGEN CORPORATIVA ';AP. 11 - PLANEAMIENTO & COMUNICACION

• Fase IX:· Formulaci9n de los "óptimos". ' . . '

El diagnóstico general elaborado en la fase VII y las hipótesis alas, que hemos arribado a partir de él nos posibilitan ahora la for­mulación. de los "�ptimos" de la intervención, a partir del mb:.

Estos "óptimos" representan aquello a lo q1.1.e hemos de apµnt�,e� decir, nuestros principales propósitos programáticos.

Qu� q�ede bien en claro que en est� fase sólo definimos "qué"queremos lograr� "Cómo" lograrlo es otro problema que no es abor-dado en esta fase IX.

· ·

. Esta fase se subdivide en seis .subfases, en cada una de las cua­.les abordamos una TEMATICA DE INTERVENCION,

. '

Fase tXi: "Optimos" de la PERSONALIDAD COR�ORATIV A

Una vez identificado -entre cµáles componentes de la PER­SONALIDAD existe cierto nivel de "desarmonía'-' (fase VII

1)

-que interfiere_ o puede interferir en el logro de,los propósi­tos programáticos-, en esta subf�e debemos determinar so­bre cuáles de esos componen� hemos de intervenir y el resul­tado que pretendemos obtener a partir de dicha intervención.

Fase lXz: "Qpt4nos" de la CULTURA CORPORATIVA

Se determina cµál es. el Nuevo Pattern Cµltural (NPC) más . instrumental a nuestros propósitos.

:Fase IXa: "Optiip.os" dia la IDEN'fID_AD CORPORATJV A

· Se definen los Atributos OptiIµos (AO) que ,éonstituirári el.TEXTO ·pE IDENTJDAD en .el cual ·.se encuadrará el Discu:r­·so Corporativo .

. . Fase IX4

: "Optimós" del VINCULO INS'rlTUCIONAL

En la fase vu. heillOS C!Onstruido el l;llap,a de públicos, .d .. eter­mil).and,o los C�:X ... En. este puntp .debemos cop.fecci,ol).ar la "M�tri� d� P,osi.cionamie�io .é�µ?-1", lo que sign.iµca seg­mentar r��QnOfieilP.,9 púplicos, VÍil_Cµlos .y

.exp.ectativ�s, y di­

ferencia� .d�finieiic,io key m.essages. y paq1;1�tes .de atributos.

Fª$.e lx.5; �optimas" de la COMP.NIC�CJON COitPOEATIV A

Habiéndos.e constr:uid.o .el JD.apa _de públicos, r:econocido los C.EX y· definj.do los ;m.e'n.s.ajes .. el.ave., .ah.C>r:f;l debemos formularun campo <Je emisiól). ·":óp�iipo".

334 MAS ALLA

D�.LA IMAGEN CORPORA TIV,

En esta súbfase se.confecciona la matriz de comunicaciór("CEl" pág .. 129), que _'consiste �n elab.prar un. repertorio dE p'aráriietros clasificatorfo's, de inane:ra·qué' p'odanios o:rdenm

'y "estructurar" la anat(?mfa y fisiología del ca�po de emisión a través de} .cual Se instrumentarán los diferentes recurSOS dE comunicación. El form�to qu� .resulta más operativo· es el que �egmenta e campo· de emisión según las áreas del "Diamante de Gestión: y.según la natu:taleza·de fo� S?pórtes:. .

. . .

.soport�s .. soportes''. ' soportes de soportes soportes materiálea ldentiflca�orto, actuación ambientales de ge$Üón

: Inmateriales

Cornu11icación de dis�� '. ·,

Comunicación de !Tlai'keting. Relaciones institucionales y con la comunidad Relaciones gubernamentales-Comunicación financiera. Cornooicaéión business to business

Relacione� con. el periodismo Comunicación interna Cybercomunicaciones & multimedia (C&M) ,

Administración de datos e indagacione� (A�l)

. '

1

..

Desde.luego, esta matriz puede ser complejizada agregándo­le otras categorías clasificatorias, por ejemplo, a través del re­

. . conocimiento de diferentes . mensajes (in tencioriales, no in· tencionaleá, explícitos, implícitos, residuales, exteriores) o a

· través del reconocimiento de los medios (mass o micro media).' '

- F'�se °'9::"°.ptimos� :de la IMAG.EN CQRPOR:ATIVAEn esta subfase, definimos la Imagen Pública Pretendida(IPP); esto es, la síntesis mental que esperamos que elaboreel Gran Público, como resultado de nuestra gestión.

CAP. 11 - PLANEAMIENTO & COMUNICACION 335

LOS "OPTIMOS"

• La armonía entre los componentes de la PERSONALIDAD CORPORATIVA

• Nuevo Pattem Cultural (NPC) pretendido

• Los atributos óptimos (AO) correspondientes al texto de identidad

• Matriz de posicionamiento CEXual (con cada uno de los públicos)

Matriz de comunicación1 J--������������������......-�����_.;.._;_��'"--�

Imagen Pública Pretendida (IPP) (con el gran público) ..._ ________________________ ....;. ________________________________ �

•

•

Fase X: Determinación de los grados de desajuste

Seguramente existirá algún grada de desajuste entre los "ópti­mos" formulados (fase IX) y los datos relevados de la realidad(etapa analítica). El objeto de esta fase es determinar es.tos des­ajustes y sus probables consecuencias.Fase XI: Formulación de la estrategia general. de la inter­vención

A partir de los desajustes identificados en la fase X, ahora debe­mos f.orniular los lineamientos generales de la,s acciones COITeC­tivas, Ei alcance de éstas no se �ircunscribe exlusivamente alcampo comunicacional, por lo que podemos describir al menos tresclases de intervenciones posibles:• Intervenciones específicamente comunicacionales

Son desajustes exclusivamente localizados en los·.recursos decomunicación, por lo que la acción correctiva se circunscnbea la actualización de los mismos .

• Intervenciones espeéificanienté., infraestructurales

En ocasiones, el problema es privativo del campo de la gestióncorporativa general. Estas intervenciones exceden nuestroámbito de accíón específico, ya que son de una naturaleza"extrasemiótica".

• Intervenciones mixtas

En estas intervenciones, las acciones en el ámbito comunica­cional están estrechamente relacionadas con -y respaldadaspor- cambios en el ámbito de gestión general. Desde un pun­to de vista lógico, estas intervenciones son las predominantes.

335: __

. En· esta fáse�· 1:ú:idefiriefr lós: "pr"obl�más�- basícos:y sobre ·1a- base de los

cuales sé dis.eñ#ár i lfis icciohes: éoiicretas"' á través. de lás que serán' abor-dados: . . . . . . . . . . . . .

· Háslá.' esta eta1ia heriio�f ariali:úido' y f.otm\ilad-<L ffa llegado la horaeiltoiü:és�·· de: ejé�ufar lai áccíd.rié�f q11e.' $e· despréhden d:� l�"i� efapas ante- . riotes�·

;AP>.11 -. PL.ltN§AMIENTO & COMUN[CACION .337

º338 . M,4S ALLkDE Li1MAGEN. CORPORATIV,

• . Fase XII:· Transfe�encia te-�nológicaEn esta etapa se procura instrumentar al número 1 y a los integrantes del grupo gerencial, trá.Ílsfiriéndoles los principales con ceptos que constituyen el marco referencial de COMUNICA CION ESTRATEGICA•. . . . Se debe aclarar que las expli�aciones que se abordarán en este se minarlo constituyen uria panoránnca de la disciplina, pero que e; un abordaje más profundo que el que se llevó a cabo en la fase I(prese11tacióri del.proyecto).:··· ...

. Para esto �e organizará un seminario intensivo (generalmente c01 una duración de dos días seguidos, full-time), con ei propósito d1 constituir un marco referencial común entre el número 1 y lo

. gerentes. • Fase Xlll: Generación de SATs (Subprogramas de Accione

Tácticas) ·

En esta fase, los agentes (consultor.es) y el grupo gerencial -instrrimentados con el marco referencial de COMUNICACIOr ESTRATE9'ICA8

- definen conjuntamente los "cómo" de lo. "qué", formulados en la fase IX (formulación de los ópt,imos). . En .el mate� dél PrlnCE·, denominamos SATs a1os. Subprograma de Acciones Tácticas, que equivalen a los que anteriormente, cuan do nos ocupamos de la programación como tema genérico, había mas denominado·"subprogramas de actividades espécíficas".

. .

El grupo gerencial deberá tener en cuenta que allí donde apare ce una debilidad, se deberá generar un: SAT para superarla. Qu cuando aparece una.fuerza, se deberá gener.ar un SAT para apun .talarla. Que cuando aparece una amenaza se deberá generar u. SAT para neutralizarla. Y que cuando surja una oportunidad, s generará un SAT para explotarla. ·

• Fase XIV: Configuración de SATs (Subprogramas de Accic· nes Tácticas) .Ya definidos los SATs, en esta fase los agentes y el equipo gerercial formularán los contenidos, métodos y condicionantes de irrplementación de cada SAT.

• Fase XV: Designación del coordinador principal de SATHabiéndose formulado los cursos de acción (SATs), el operad((director coordinador del PrlnCE -generalmente un consu

CAP. 11 - PLANEAMIENTO & COMUN/CACION

' :.r. r •

339

tor externo o el DIRCOM-} de.be desigx.iar un coordinadorprincipal -jamás un: comit�·'éíi qtiién ]>uedá delegar: respon­sabilidades especiales de coordinación· glbbal de los' diferentesSATs formulados en la: fase Xll. , .El coordinador p·rincipal informa .. directamente al directorcoordinador, acerca de las prioridades y progresos.El coordinador princi�al debe .�er:• el punto focal de los esfuerzo� del PrlnCE;·• el· contacto operativo principal con los consultores;• el principal asiste�te del director coordinador en la ejecu- .

ción y evaluación del PrlnCE;• el principal vínculo y supervisor funciotial de los coordina-

. doresSAT; . . . • el centro de comunicación e información para el control gene­

ral de los progresos;• - el programador de las reuniones de revisión.

• F-a�e XVI: designación de coo�dinadores SAT ·

Es obvio que el coordinador· principal no puede realizar la co­ordinación de todos y cada uno de los. SATs. P_or ello y para quese encargue de su administración, por· cada �ubprograma, se de-signará urí coordina'dor SAT, · ·. · ·

. .

A esta altura del PrinCE, se configura la siguiente jerarquía opera-tiva: . . .

340 · MAS ALLA DE LA. IMAGE_N CQRPORA TIVA

· • · Fase XVII: Normatización: ·'

'

. Está: fase jncluye la.aclaración de los propósitos de cada SAT yla fijación de las responsallilidades del coordinador correspondien­te. Asimismo, se establecerán 1as pautas para informar h mar­

' cha. de los"trabajos, la'frecuencia y'la persona a quien se deberá reportar los .progresos. Para cumplir con los reqrierimieritos de esta fase, se confeccionará

. una documentación .. qu� .describirá los objetiyos partictdares del SAT, o sea,· lás peculiaridades qUe definen él lugar del SAT en relación con el. PrlnCE en su conjunto, ·SUS dependencias e inci-dencia eii el marco del p�opósito global. . . En :esta documentación, se· iiltluyen variables tales como los mo­dos de incidencia del SAT sobre la IMAGEN, modalidades para la gestión delSAT, el establecimiento dejerarquías y prioridades, alcances normativos, los protocolos de implementación del SAT,

· la naturaleza de los servicios técnicos requeridos para el SAT,etcétera.

· .. A partir de esto, los ag�\ites técni�os que intervendrán en el SAT(diseñadores, publicitarios, publirrelacionis� y demás proveedo­res) podrán ajustar su desempeño al marco de las necesidades ycondiciones concretas de dicho subprograma. .·

: Todo este complejo ejercicio correspondiente a la fase ·:xv debería. ser llevado a cabo de manera conjunta, entre el coordinador·principal de SATs y cada coordinador· SAT.

• Fase XVIII:· lmplementa'ción de SATsEn esta fase, se implementará el conjunto de SATs correspon-

. diente a las intervenciones específicamente comunicacionales. Elconjunto de SA.Ts es una red de acdones concretas, que puedenser clasificad·as, de acuerd� ·con el Diamante de Gestión. Veamosun modelo hipotético· simulado:

CAP. 11 - PLANEAMIENTO & COMUNICAC/ON

Comunicación de diseño

Comunicación de marketing

Relaciones instituciona�es y con �a comunidad

Relaciones gubernamentales

Comunicación financiera

Comunicación business to

business·

Relaciones con el periodismo

Comunicación interna

Cyberconiunicacfones & multimedia (C&M)

Administración de datos e indagaciones (ADI)

341

La jerarquía y la prioridad (cronológica y presupues�aria) de cad� SAT surgen de un análisis comparativo que se elabo�a a partir de dos vanables:

• Rédito: referido al quantum parcial de optimización, que el SATes capaz de aportar en su ámbito de aplicació� (J?or �jemplo, enla comunicación financiera). Así serán SATs pnontanos aquello�cuyos efectos resulten más positivos y sean más unívocos (que

1v111·� �LL.li u�. U\· fMACil;IV (;LJH/JOAA TIVA

tengan menor po.sibilidad de provocar segundas lecturas contra-. dic�oijas y_.parasltari�s).· · ·. - ... · · · ·

• . Influencia',: st{refiere al poder.1de ccmdicionamie:µto que el SA'r es

cápaz p�'ejercer·sobre tod��-)os de�ás y la iµiag'�ri.·�os''SATs no poseen todós_ · el mismo poder: de detemiinación sobre los restan­tes. Se detectarán SATs donuijantes, que resultan conclicionan-· tes de loé'demás SA'I's. . . .. . . . .

.Basados e� e:stas .. dos variables·: (rédito-:e influenci;)� pode�o� .. ll�v�a: cabo _nu_estro �-á)Jsis �.omparativo, a través de un cuadro en el cual cada SAT sea valorado ·4e la 4.puntos (1 = bajo, 2 = medio,- 3 =:=· altc:>; .4 = muy alto). A .continu;dón se. expone un simplificado ejeipplo hi'potético:

·SATB

3 2 · 4

SATC

3 3 3

SATO

4 ·4

SATE

2 6

SATF

.· 3 · 5

Un PrlnCE_ es �né:i combinatoria de numerosas acciones específicas; Estas acciones.pueden ser llevadas a cabo por operadores externos o agen� tes internos pertenecientes· a la organización. A partir de esto, podemos clasificar a las acciones en: ·

• . Gestión interna: se trata de acciones llevadas a cabo por miem­bros pertenecientes a la empresa ..

• Gestión interna asistida: son acciones llevádas a cabo pormiem­bros perlenedentes a la empresa, pero que cuentan con asesora-:­iniento externo.

• · Gestión externa· contratada: son acciones llevadas a cabo por per­sonal e,xterno contratado y técnicamente especializado.

En la etapa ejecutiva,. el PrlnCE -:a través de los SATs- comienza a permear hacia las bases de la corporación. Los niveles jerárquicos inferio­res seguramente realimentar� y enriquecerán la estrategia que hasta aquí hemos planteado, por lo que no deben descartarse posibles reformulaciones.

CAP. 11 PLANEAMIENTO & COMUNICACION

ETAPA EVALUATIV..t\

343

. Conforme avanza el PrlnCE, se suceden cambios iI).te�nos y exter­nos· así hasta las estrategias mejor formuladas se van :olv1�ndo¡aula­tin�e�te obsoletas; razón por la cual resulta imper��ivo. ir r�visan °, eva�luando y controlando la ejecución ·del programa. .. . . . Los efectos de un -�rlnCE _:_para, bie_�_o_i>ru.-�}�lª�---:· no .pasan inad­vertidos;' sus répercusibD:es. res1:1ltan a.Jt�ente si�1�cativas . . ·: · Esta etap.l;l �º�P·�ende.ei-examen de 1as·base,� subya�e!1tes de 1a e�­trategia, la comparación de resultados reales con l?s proposito� estableci­dos y, de ser necesario, la instrumentación de acciones correctivas.

. /344 · MAS ALlADELAIMAGfN'.CORPORATIVA

. ,. .:Fase/XIX: ªEváluaéión · de cambios·

· '.En esta:fase'. eváluaremos .. eUmpacto detPrlnCE .. Una matriz::copio; la· siguiente: puede:re.stj]ta:r. m1,1y;.ütil:

. tomar medidas :·,r10 : no no cor.rectivas

· tomar.,medidas ':si ··si sí

correctivas

tomar·medidas ; sí no no · correctivas

\ ·tomar medidas ·sí no . SÍ .. correctivas

· tomar,medidas sí ' no no

· correctivas

: tomar·medidas no sí "' . sí correctivas

.tomar medidas ::no si no : correctivas

no .. no sí seguir con el actual '.·

curso de la estrategia

=Usted habrá notado que·.cast.síempre·se precisa llevara cabo me­, dida:s· .correctivas, exceptuando: las 'situaciones en ,que la �pre­.. ·sa avanza·satisfactoriamente' hacia los: propósitos establecidos o ··c·ua:ddo ná han ocurrido cambios significativos en los factores in­. ternos. y externos.:.Puesto·ique la empresa se' desempeüa. generalmente en ambien­tes dinámicos y convulsionados, resulta imperativa una evalua­ción constante.

CAP. 11-PLANEAMIENTO&COMUNICACION

• Fase XX: Implementación de medidas correctivas

345

En esta fase se instrumentarán las eventuales medidas con�cti­vas neces.arias. Estas medid�s estarán a cargo del coordinadorSAT .. correspondiente. ·;�l·:PrlnCE,es·.un model�.estándar.de programaci�n concebido paráofreéer.�1:1�0. gqfa. op�nt,ativa al operador del �ea de:.-comunicación. Preci-•.. , ·-f�:. t"r\

¡. . "· ' . ·. ·.' \ ·, ' ; ._: • sament� poz: .esta razón, . usted.n.o· debe ... s�ntirse amilanado a :la hora deinsttg:n:Íen��fts>�al laitadaptacióneá qtie co.�sídere n�éesarias para satis­facer las': necesidades específicas· dE(la organización .