nunca fue tan fácil decir: “sí, jefe” - Insisoc

Nunca fue tan fácil decir: “sí, jefe” Manual para jefes debutantes Teófilo Solana Miguel

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NUNCA FUE TAN

FÁCIL DECIR:

“SÍ, JEFE”

Teófilo Solana Miguel

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Responsabilidades de

Liderazgo

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o

Etapas profesionales

Responsabilidades Operacionales

MANUAL PARA

JEFES DEBUTANTES

CONOZCA LOS ERRORES HABITUALES DEL PRINCIPIANTE


2

Este libro, en formato PDF, se ofrece en régimen abierto con la voluntad de aportar un soporte de ayuda a cuantos se vean en la

circunstancia de iniciarse en el oficio de liderar personas y/o equipos. A este respecto, el autor muestra su especial interés tanto

por los alumnos del Máster en Dirección de Proyectos (Universidad de Valladolid – INSISOC) como por los alumnos de la Escuela de

Ingenierías Industriales de Valladolid.

Nota: Caso de utilización en otros trabajos de alguno de los contenidos de esta obra, se recuerda la obligación de hacer referencia

expresa al origen de los mismos.


3

Teófilo SOLANA MIGUEL

NUNCA FUE TAN FÁCIL DECIR: “SÍ JEFE” MANUAL PARA JEFES DEBUTANTES

ISBN Nº: 978-84-606-5454-4

SAFECREATIVE (registro de la Propiedad Intelectual)

Código: 1502023164480

Fecha: 02-febr-2015-13:41 UTC

Licencia: All rights reserved

Valladolid Febrero 2015

El nombramiento – Teorías sobre liderazgo – Interacción jefe/colaborador – Debutar como jefe – El

jefe visto por los colaboradores – Estudio de casos – Autodiagnóstico en competencias de liderazgo –

Tropiezos a evitar – Las soledades del jefe – Gánese al personal.


4

Con todo el cariño al Equipo de Formación de Michelin España y Portugal

Vuestro precioso regalo inspiro este libro


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ÍNDICE

Capítulo TITULO

Página

0 PRÓLOGO (de D. José Rebollo Fernández)…………………………………………….……………………….…………..…...……. 10

I MANDAR SOBRE PERSONAS “TAMBIEN ES UN OFICIO” (Introducción del autor)…… 12

II TEST AUTODIAGNOSTICO DE LAS COMPETENCIAS DE MANAGEMENT Primera parte: rellenado del cuestionario

A Introducción …………………………………………………………………………………………….…………………….…..…… 16

B El test ………………………………………………………………………………………..……………………….…………………….. 16

C Cuestionario ………………………………………………………………………………………….……………….………..……… 17

III LAS EMOCIONES DEL JEFE ANTE SU DEBUT

A Antes de tomar la responsabilidad del puesto ……………………………….……..………………….. 21

B En sus inicios como jefe …………………………………………….…………………….…….………….……………….. 22

IV ALGO DE TEORÍA: EL LIDERAZGO O MANAGEMENT DE PERSONAS

A Razón y objeto del management de personas ………………….………………….………………………. 24

1 Alguien tiene que mandar …………………………………………………………..………..………………………. 24

2 Misión del Jefe ……………….……………………................................................................................ 26

3 ¿Jefe, Manager, Líder? …………………………………………….………………………………..……………………. 27

B Management situacional …………………………………………………………………………….……...….……………. 28

1 Introducción ………………………………………………………………………………….………..……………………….. 28

2 Modelo Hersey – Blanchard ………………………………………………………………..….…………………….. 29

3 Desarrollo de Dominique Tissier ………………………………………..……………...…….…………………. 31

C Liderazgo emocional …………………………………………………………………………………..….……….…….……. 33

1 Generalidades ………………………………………………………………………………….………….…………………… 33

2 Inteligencia Emocional …………………………………………………………………………….……………..…….. 34

a) Autoconocimiento …………………………………………………………….………………….……………………. 35

b) Autocontrol ……………………………………………………………………………………………….……………….. 39

c) Escuchar a los demás ……………………………………………….……………………………………..………… 40

Escucha activa ……………………………………………………….…………......…………………………. 40

Escucha emocional (Apatía, Antipatía, Simpatía, Empatía) ……………..…….……………….. 42

d) Lenguaje positivo (Motivador, Constructor, Coaching) ………..…………….…...…..………………… 45

e) Actitudes relacionales (Pasiva, Invasora, Asertiva) ……………………………..…………..….………… 45

D Impacto de los niveles de inteligencia natural e inteligencia emocional sobre los resultados del management de personas ………………………………………..…………………….….. 48

1 Introducción ………………………………………………………………………………………..………………………….. 48

2 Primer análisis: estudio conjunto ……………………………………………..…..…………………………… 48

3 Segundo análisis: Impacto de la inteligencia natural …………..……………………………….. 50

4 Tercer análisis: Impacto de la inteligencia emocional ……………………………………..……. 51

5 Cuarto Análisis: Transición desde el management de entornos técnicos al management en entornos generalistas ……………………………………..……………..….………… 52

6 Conclusiones ………………………………………………………………………………………..………………….…….. 53

7 Noticia positiva: la inteligencia emocional evoluciona …………………………………………… 54

V LA INTERACCIÓN MANAGER – COLABORADOR: FACTORES DE IMPACT0

A Esquema interacción Jefe-Empleado ……………………………………………..……………….……………. 55


6

B Factores aportados por el jefe: aquellos que explican el impacto generado por su interacción ………………………………………………………………………………………….………………………………. 57

Esquema de los factores de interacción del jefe ………………………………..…..……….………… 58

1 Su manera preferente de ser: sus competencias personales ………………….….….………. 59

a) El carácter del jefe ………………………………………………………………………………………….…………. 59

b) Su actitud comunicativa con los colaboradores: introvertido/extrovertido ……….………. 59

c) Su gestión del “poder”: Individualista o Trabajo en Equipo …………………………..…..……… 59

d) Su manera de tomar decisiones ……………………………………………………………………..…….…….. 59

e) Su grado de accesibilidad para con los colaboradores ……………………………………..……….. 59

f) Su perfil preferente de tipos de trabajo: Convergentes o Divergentes ……………..….…… 59

g) Su perfil preferente para trabajar en Entornos Abiertos o Cerrados …………..……...…….. 60

2 Las competencias de liderazgo que realmente practica ………………………………..…………. 60

a) Capacidad de mando ………………………………………………………………………………………..………….. 61

b) Estilos de mando preferentes …………………………………………………………………………………….. 61

c) Management emocional ……………………………………………………..………………………….….……….. 61

d) Visión ………………………………………………………………………………………………………………..…………. 61

e) Toma de decisiones ……………………………………………………………………………………….….……….. 61

f) Delegación y Responsabilización ………………………………..…………………………………..….………. 62

g) Formación y Coaching ………………………………………………………………………………………………… 62

h) “Micromanagement” o supervisión ………………………………………….………………………….……… 62

i) Negociación ………………………………………………………………………….……………………………….…….. 63

j) Liderazgo …………………………………………………………………………………………………………..…….….. 63

3 Sus conocimientos específicos del entorno profesional donde ejerce ………………..… 63

a) Experiencia en dicho entorno ………………………..………………………………………………..….………. 63

b) Competencias técnicas del oficio ……………………………………….…………………………....…………. 64

c) Impacto en la interacción ……………………………………………..…………………………………..………… 64

4 La interacción ……………………………………………………………………….……………………………….…..……… 64

a) Con el trabajador …………………………………………………………….………………………….……..…….. 64

b) Con la situación ……………………………………………………………………………………………..…….……… 70

C Factores aportados por el colaborador: aquellos que frecuentemente explican el impacto generado por su interacción ……………………………………………………..……….……………… 71

Esquema factores de interacción del colaborador ……………………………………….….…..…….. 70

1 Su manera preferente de ser: competencias personales ……………………………..…..…….. 70

a) Su actitud comunicativa preferente: introvertido o extrovertido …………………..….…..….. 70

b) El carácter habitual del empleado: sumiso o directivo ……………………………..……….…..….. 72

c) Su actitud emocional preferente: “escucha y confiado”/ “no escucha y desconfiado”… 72

d) Su propio perfil: convergente o divergente ……………………………………….……………….….….. 72

e) Sus preferencias: trabajo en grupo o individualista ……………………………………………..……. 73

2 Su encaje profesional ………………………………………………………………………………….…………..……… 73

a) Sus conocimientos del oficio …………………………………………………………………….………..………. 73

b) Sus habilidades (aptitudes) profesionales para el oficio …………….………………………..………. 73

c) Sus competencias de oficio …………………………………………………………………..…….……………… 74

d) Su motivación para ejercer el oficio ………………………………………………….………….……………. 74

e) Su autonomía profesional ……………………………………………………………………………….…………… 74

f) Su eficacia operacional ……………………………………………………………………………………………….. 75

g) Su actitud para asumir nuevas responsabilidades …………………………………..……….…..……. 75


7

h) Su actitud ante la formación y el desarrollo ………………………….….…………………..…………. 75

i) Su adaptabilidad al entorno (abiertos o cerrados) ………………………………...……………….. 76

j) Su potencial y aspiraciones profesionales …………………………………………….…………………. 76

3 Cómo practica el trabajo en equipo en su entorno profesional ………………....……….. 77

4 La interacción ………………………………………………..……………………………………………………….………. 77

a) Con el trabajo …………………………………………………….…………………………………………….………. 77

b) Con los compañeros ………………………………………………………………………………………….…….. 77

c) Con el líder ……………………………………………………………………………………………………….……….. 78

d) Con la empresa …………………………………………………..……………………………………………………. 78

VI DEBUTAR COMO MANAGER:

A Consejos básicos a respetar ……………………………………………….……………………………….………….... 79

B Debutar en una entidad ya existente ……………………………………….……………………….……..……. 80

C Debutar en una entidad a crear ………………………………………….……………………………….…..……… 83

VII EL JEFE VISTO POR SUS COLABORADORES

A Introducción y Esquema: las tres dimensiones con las que suelen clasificarles ... 87

B Visto como jefe: por sus competencias de liderazgo ……………………………..…………..…….. 87

C Visto como persona: por sus cualidades y comportamientos personales …..…..…. 88

D Visto por sus conocimientos: por sus competencias técnicas …………………….…..……… 88

VIII ESTUDIO DE CASOS

A Introducción al capítulo ………………………………………………………………………………………….……..…….. 89

1 La pedagogía del error: su importancia ………………………….…………………………………….……..……… 90

2 Estructuración de los casos presentados ………………………………………………………..……….…..…….. 91

B Casos prácticos ………………………………………………………………………………………..………………….…..……… .

91

1 El jefe que pretende que se hagan las cosas como él las haría …………………….…..…..…..… 91

2 Llegada excesivamente temprana a la jefatura …………………………………………..………..……..……… 94

3 El jefe que no practica lo que predica …………………………………………..…………….….….…..…………. 97

4 El jefe muy preocupado por la técnica (muy convergente ) ………………….…….………….………… 101 5 El jefe de varias caras ………………………………………………………………………………….…………….…..…… 104 6 El jefe del “micromanagement” ……………………………………………….……………………………...………….. 107 7 El jefe solo preocupado por “el poder” …………………………..……………………………………...………… 110 8 El jefe sin competencia profesional para su entorno ……………………………………………...………… 114

9 El jefe destructivo ……………………………………………………………………………………………………...………… 117

10 El jefe desaparecido …………………………………………………………………………………………………………….. 120

IX TEST AUTODIAGNOSTICO DE LAS COMPETENCIAS DE MANAGEMENT Segunda parte: escrutinio del cuestionario e interpretación de resultados

A Introducción ……………………………………………………………………………………….………………………………… 122

B Ejemplo de escrutinio de una de las competencias ……………………………………………….. 122

C Capacidad de mando …………………………………………………………………………………………………………… 124

D Estilos de mando ………………………………………………………………………………………..……………………….. 125

E Liderazgo emocional ………………………………………………………..……….………………………………………… 126

F Visión ……………………………………………………………………………………………..………………………………………… 127

G Toma de decisiones ……………………………………………………………………………………………………………. 128

H Delegación y responsabilización ……………………………………………………………………………………… 129

I Formación y coaching …………………………………………………………….………………………………………….. 130

J Micromanagement o supervisión …………………………………………………..……………………………… 131

K Negociación …………………………………………………………………………….…………………………………………….. 132

L Liderazgo …………………………………………………………………………………………..…………………………………… 133

M Síntesis del perfil de competencias de liderazgo …………………………………….……………….. 134


8

N Plan de progreso personal ………………………………………………..……………………………………..………… 137

X ERRORES HABITUALES DEL MANAGER PRINCIPIANTE

A Introducción ………………………………………………………………….………………………………………..…………….. 138

B Errores genéricos de management ………………………………………..……………………..…….……….. 138

1 Pensar que la formación en liderazgo tiene que proporcionarle la respuesta exacta de cómo actuar en todas y cada una de las situaciones posibles de management ……….…………………

138

2 Pensar que las cosas se tienen que hacer exactamente como él las haría ……….…..………….. 139

3 Gestionar su entidad omitiendo todo lo positivo que se realizó previamente a su llegada…. 139

4 Ocuparse de su tarea individual y no centrarse en su nuevo rol de líder ………….…..………….. 139

5 Practicar cotidianamente el “micromanagement” con su personal …………………………..………… 140

6 Pensar que todos comprenden o interpretan las cosas como él ……………………..……………….. 140

7 Pensar que todos tienen la misma capacidad de trabajo ………………………………………...………… 141

8 Tratar / hablar siempre con “el profesional” y nunca con “la persona” …………….………………. 142

9 Pensar que ante el trabajo todos han de tener la misma motivación y entrega que el jefe…. 142

10 No tener tiempo para escuchar al personal cuando éste se lo solicita …………………..…………. 142

11 No darse cuenta que uno de sus colaboradores pasa por un momento especialmente difícil 143

12 Con la mejor voluntad, asumir ante los colaboradores compromisos difíciles de cumplir...… 143

13 No distinguir entre comunicación individual y colectiva desmotivando a parte de ellos ….… 143

14 No practicar el reconocimiento de méritos y sí el señalamiento sistemático de errores …… 144

15 Tener dos varas de medir para reconocimientos y errores según de quien se trate ……..….. 144

16 Olvidarse de la formación y del desarrollo de su personal …………………………………………….…… 145

17 Utilizar la formación como premio o castigo ……………………….…………….………………….…………… 145

18 Tener comportamientos que demuestran desconfianza sobre los colaboradores ….……….… 146

19 Recibir siempre al personal con palabras que generan emociones negativas ……….….……….. 146

20 No cuidar la “comunicación no verbal” en sus relaciones con los colaboradores ………..…….. 147

C Errores en el tratamiento de las faltas graves de los colaboradores……………….…….. 147

1 El trabajador se niega a hacer la tarea/actividad que le manda su jefe …………….……………. 148

2 El colaborador se niega a respetar la norma de seguridad/utilización de medios de prevención de accidentes …………………………………………………………………….……………………….…….

149

3 El trabajador se niega a respetar el método de trabajo explícitamente establecido ….……. 149

4 El colaborador agrede psíquicamente y/o físicamente a un compañero ………….………………. 150

5 El trabajador acumula retrasos significativos en su incorporación al trabajo …………………….. 150

6 El colaborador no acude al trabajo ……………………………………………………………….……………………. 151

XI LA SOLEDAD DEL MANAGER

A Introducción…………………………………………………………………………………………….…………………………..………. 152

B La soledad………………………………………………………………………………………………………………………….………….. 152

C La soledad del manager…………………………………………………………………………………………….……………… 154

1 La del jefe “feliz” y bien encajado en su rol de manager……………………………………………………….. 155

2 La del jefe que no se siente comprendido por sus colaboradores…………………………………………. 155

3 La del jefe que no se siente respaldado por su superior………………………………………………………… 156

4 La del jefe endiosado……………………………………………………………………………………………………………….. 156

5 La del jefe desconfiado…………………………………………………………………………………………………….………. 157

6 La del jefe que no se siente “acompañado” por su superior………………………………………………….. 157

XII NUNCA FUE TAN FÁCIL DECIR “SI, JEFE” (consejos finales para el jefe debutante)

A Gánese al personal ………………………………………………………………………………………….…….……………….. 158

B Distinga la gestión individual de la colectiva ……………………………………………………….….…….. 159

C Sepa acoger y despedir al personal en su entidad ……………………………..…………….…….….. 160

D Sepa acompañar a sus colaboradores en los momentos difíciles ……………….….………. 160

E Defienda a su personal y a su entidad ……………………………………………………………….…….……… 161

F Síntesis final ……………………………………………………………………………………………………………………….…….. 161


9

XIII ANEXOS

Nº 1 Orientaciones para la interacción personal del jefe con el colaborador ……………………….. 163

Nº 2 Diccionario de términos empleados ……………………………………………………………………………………….. 172

Nº 3 Bibliografía ……………………………………………………………………………………………………………………………….. 178

Nº 4 Índice de figuras/esquemas/tablas …………………………………………………………………………………………. 182


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PROLOGO

Actualmente las empresas disponen ellas mismas o tienen accesibles multitud de formaciones sobre las

más diversas técnicas para cualquiera de los procesos que configuran su funcionamiento. Uno de los

factores diferenciadores en los resultados de las mismas es la capacitación y motivación de su personal.

Propiciar la máxima aportación –en el más amplio sentido de la palabra– de todos los miembros de la

empresa es clave para el éxito de la misma. Esta aportación será tanto más fructífera cuanto mayor sea la

implicación del personal en la obtención de los objetivos de la empresa. Conseguir esta implicación, de

todo el personal, exigirá estilos de dirección adaptados a cada circunstancia y que pongan en valor todas

las competencias –disponibles y futuras– de cada trabajador.

La calidad del liderazgo ejercido sobre las personas y los equipos resulta pues de vital importancia en

todas las organizaciones, ya que nos puede generar tener equipos motivados y federados para el logro de

los objetivos, o bien todo lo contrario, desmotivación y falta de implicación. Todas las empresas, y en

especial sus equipos de la función de personal saben bien de la trascendencia de ello.

Para lograr esa implicación de los empleados, estos tienen que sentirse respetados y responsabilizados,

gozando de una autonomía para la realización de su trabajo acorde con la función a desempeñar.

Lograr ese nivel de autonomía en las personas y en los equipos de trabajo exige siempre a los jefes, un

ejercicio –responsable– de delegación, tan importante, que cambia sustancialmente la manera de

gestionar y liderar a sus equipos: Habrán de saber emplear estilos de mando cambiantes siempre ligados

a la madurez profesional de cada trabajador o equipo, y también, a las circunstancias concretas de cada

situación.

Los que tuvimos y tenemos la oportunidad de liderar equipos de profesionales, descubrimos con ocasión

de nuestras primeras experiencias de mando, que pese a la enorme cantidad de conocimientos técnicos

adquiridos en la universidad, en la mayoría de los casos carecíamos de los conocimientos específicos de

liderazgo. Los echábamos en falta, bien para poder iniciarnos en esta labor, o bien para poder

comprender el porqué de muchas reacciones –no convenientes– en nuestros gestionados.

Como bien dice el que fue mi colaborador, y además amigo, Teófilo Solana, autor de esta obra: “mandar

también es un oficio” y no puedo estar más de acuerdo con él. Independientemente del recorrido

profesional que previamente haya realizado cada persona, cuando tiene que asumir responsabilidades de

liderazgo, tiene que formarse para ello, cualquiera que sea el nivel de competencias inherentes de que

disponga.

La formación en el liderazgo de personas es una competencia aportada, la mayoría de las veces, por las

propias empresas, y es una formación que nunca debemos dar por finalizada, pues el oficio de mandar no

es una ciencia exacta y requiere de actualizaciones permanentes para adaptarnos a las diferentes

situaciones que se pueden presentar en toda relación humana que significa la relación entre un jefe y su

colaborador.

Como Teo indica en el interior de la obra, ningún libro podrá remplazar la formación presencial

imprescindible para el desarrollo de habilidades de liderazgo. También dice que no todo se puede

aprender con formaciones en sala, que el jefe debutante tiene que esforzarse y completar su formación


11

tratando de extraer enseñanzas de sus propias experiencias y del intercambio de experiencias con otros

managers. Para aumentar los conocimientos ligados a los temas del liderazgo, sí pueden ayudar, y mucho,

los libros.

En este libro Teo Solana aporta un amplio y muy completo abanico de conocimientos ligados al oficio de

liderar personas, explicita siempre las circunstancias y los detalles de cada caso lo que facilita la

comprensión al lector, y lo hace con el énfasis pedagógico tan habitual en él, y que puso en práctica

durante muchos años como responsable de formación de Michelin. Me parece muy acertada la

estructuración que emplea para los contenidos del libro, todos ellos muy ilustrativos, y deseo remarcar el

test de autoevaluación de las competencias de mando que entiendo muy útil para empezar a fijar, en la

cabeza de quien se inicia, los aspectos vitales de su nuevo rol de jefe. Lo ha escrito y dirigido para jefes

debutantes, yo considero no obstante, que su lectura puede resultar también de gran interés para

cualquier manager.

Para terminar, agradezco a Teo el haberse acordado de su antiguo jefe y haberme dado la posibilidad de

prologar este libro, le felicito por la pasión y el interés que ha puesto en este trabajo, y por el resultado

alcanzado.

José Rebollo Fernández

Delegado General de Michelin España y Portugal S.A.


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I) MANDAR SOBRE PERSONAS “TAMBIEN ES UN OFICIO” (Introducción)

Si usted ya se ha iniciado como jefe y comparte mi aseveración anterior, puedo decirle que va por el buen

camino. Si todavía no lo ha descubierto, la lectura de este libro podrá ayudarle a comprender el interés y

la importancia de esta apasionante labor que yo denomino el oficio de mandar sobre personas, y que más

comúnmente llamamos liderazgo o management de personas.

Como cualquier otro oficio, también éste admite dos opciones básicas de aprendizaje: la racional y la

arriesgada

La racional: desarrollo progresivo de las competencias de liderazgo, mediante:

- La adquisición previa de todos los conocimientos teóricos necesarios (formación inicial)

- La realización de ejercicios prácticos –simulaciones tuteladas– en seminarios específicos

(formación inicial)

- El ejercicio práctico, ya en situación real de mando, de las competencias de management,

iniciando su propia andadura y construyendo su propio estilo de liderazgo

- El progreso permanente en sus estilos de liderazgo basado en el estudio de sus propias

experiencias y en las formaciones ocasionales: descubriendo sus posibles vías de mejora, y

realizando las acciones formativas adecuadas, tanto para actualizar los conocimientos, como

también para profundizar en el manejo de las habilidades directivas (formación continua).

La arriesgada: ejercer de jefe directamente sin previa formación específica para ello.

Desgraciadamente esta opción es todavía bastante frecuente. Muchos piensan que mandar es algo fácil,

que todos sabemos mandar. Otros piensan que mandar es sinónimo de imponer, como en el ejército: las

órdenes no se discuten, por tanto ¿dónde está la dificultad? Lo malo de estas opciones es que

frecuentemente conducen al jefe debutante directamente al fracaso.

Lamentablemente las cosas no son tan sencillas como pudiera pensarse a primera vista: además de la

diversidad de contextos –entornos profesionales– y circunstancias en las que el jefe habrá de actuar,

mandar sobre personas puede resultar una tarea muy difícil (o muy fácil): tanto como lo son la

complejidad de intereses, y de emociones, que la diversidad de seres humanos representamos.

Tratar de aprender este oficio a base tropiezos y correcciones conlleva un precio muy alto: en este oficio,

los errores no generan piezas rotas, generan personas heridas. Las personas heridas suelen ser personas

perdidas para la causa común (la del manager y del colaborador: que la entidad funcione y alcance sus

resultados). En este oficio, los reiterados tropiezos del jefe debutante suelen ser el pasaporte a su fracaso:

es un hecho constatado, que el desacierto en la primera experiencia como manager suele ser un serio

revés que afecta a su posterior trayectoria profesional.

Las competencias de liderazgo –que trataremos en el quinto capítulo– constituyen unas habilidades

transversales más. El apelativo transversal indica su condición de común o genérica para muchos

entornos profesionales, independientemente de las competencias técnicas que específicamente exija

cada entorno. Ejercer de jefe en: una sección de ingeniería electrónica, una cadena de producción, un

departamento de cirugía de un hospital, un taller de reparación de vehículos, etc. todos ellos van a exigir

al mismo, al jefe, además de la posesión de los conocimientos técnicos específicos de su departamento, la


13

posesión también de los conocimientos (saber) y las habilidades (saber hacer, y saber estar) propios del

oficio de liderazgo.

El nivel de las competencias de liderazgo es algo inherente a cada persona. Dicho de otra manera: se

puede nacer con mejores o peores aptitudes para el mando, pero indudablemente, el devenir de la

persona podrá influir sobre ellas en ambos sentidos: propiciando su desarrollo y crecimiento, o bien,

destrozando las aptitudes naturales con reiterados e inadecuados comportamientos en sus relaciones.

Para mandar correctamente será necesario que esas aptitudes naturales se posean, al menos, en el nivel

básico necesario sobre el que poder construir el oficio aludido. El nivel básico necesario para poder

ejercer correctamente de líder no será el mismo en todos los casos y vendrá ligado al tipo de entorno

profesional en el que trabaje el jefe: menos exigente en entornos técnicos y más exigente en los entornos

generalistas (como se verá más adelante). La ausencia de ese nivel básico incapacitará a la persona para el

mando, de la misma manera que los llamados “sordos para la música” están incapacitados para ejercer de

pianistas.

Este libro pretende ser una ayuda para todas las personas que se inician en este oficio y nace de la

observación y constatación del autor de la sistemática comisión de errores de principiante en muchos de

los jefes debutantes. Es lamentable, en mi opinión, que conociéndose todo lo que se conoce respecto a

este oficio, los jefes debutantes no hagan el esfuerzo de acercarse a dichos conocimientos, cometan

errores básicos o “errores de libro”, tengan que ir descubriéndolos a base de acumular los ya aludidos

tropiezos, y con ellos, pagando y haciendo pagar un costo no siempre asumible.

Veintisiete años trabajando en gestión de recursos humanos en la que fue mi empresa: Michelin España y

Portugal, diez de ellos consagrados a la selección y formación de los managers, me permitieron luchar

apasionadamente contra la constatación citada en el párrafo anterior: aportando a los jefes novicios, en

sus formaciones iníciales, todos los conocimientos y competencias necesarios para propiciar su mejor

debut posible. Desde mi actual situación de profesor colaborador honorifico en la Escuela de Ingenierías

Industriales de la Universidad de Valladolid trato igualmente, con los alumnos que están a punto de

finalizar sus carreras, y de cara a su incorporación en las empresas, inculcarles el interés por el

descubrimiento y gestión de sus competencias transversales, propiciando con ello el mejor aterrizaje

posible en el mundo laboral.

El oficio del liderazgo de personas no es ninguna ciencia exacta, en absoluto: tratamos con personas y por

ello nunca podremos asegurar cual será el comportamiento exacto de alguien ante una situación

concreta. Pero también es cierto que existen tendencias o tipos de comportamiento del manager que

mayoritariamente obtienen impactos positivos, o negativos en su caso, sobre los comportamientos de los

gestionados. Cierto es que la experiencia solo se adquiere viviendo las situaciones en carnes propias, pero

también es cierto que cuando tropezamos, si lo hacemos sobre un tema del que ya poseemos

conocimientos previos, posiblemente identifiquemos rápidamente el tipo de error cometido, no siendo

preciso tropezar tres veces en la misma piedra para apercibirnos del cambio de estilo de liderazgo a

emplear la próxima vez.

Con la clara vocación de ayudar al jefe debutante cuando inicie sus primeros pasos en este oficio de

mandar sobre personas, he organizado este libro en diez capítulos que progresivamente llevarán al lector

desde las emociones del jefe ante su debut y los conocimientos generales y básicos siempre necesarios,

hasta el “estudio de casos” sobre situaciones prácticas de management, como también, a realizar una

primera prospección de sus propias competencias de management mediante el test que a este efecto he

construido específicamente. Sucintamente comento seguidamente la estructuración del libro:


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- Tras esta introducción, directa y deliberadamente propongo al lector el rellenado del cuestionario

para el auto diagnóstico de sus competencias de management. Ello permitirá posteriormente –en

el capítulo IX– realizar el escrutinio cuando usted ya esté en condiciones de comprender

completamente sus resultados. La ventaja será que ellos, los resultados, habrán sido elaborados en

base a sus respuestas todavía no influenciadas por las teorías que usted descubrirá con la lectura

del libro.

- El tercer capítulo aporta una aproximación a las posibles emociones que comúnmente viven los

jefes, una vez realizada su nominación, ya ante el debut. Quizás sintonice usted con algunas de

ellas encontrando aquí explicaciones para su mejor interpretación.

- Sin buscar exposiciones monográficas sobre ningún aspecto concreto del liderazgo de personas, el

cuarto capítulo aporta, de manera genérica y simplificada, algo de la siempre necesaria teoría para

conocer los aspectos básicos del oficio: los fundamentos del management, el liderazgo situacional,

el liderazgo emocional, y una aproximación al impacto que tienen la inteligencia natural y la

inteligencia emocional sobre la calidad del management.

- En el quinto capítulo se desarrolla en profundidad la interacción entre el jefe y el colaborador:

poniendo de relieve los mecanismos que, por ambas partes, van a impactar en el resultado del

liderazgo ejercido.

- Además de los muchos consejos y anécdotas insertados frecuentemente en cada uno de los temas

desarrollados en el conjunto de la obra, he dedicado un capítulo específico, el sexto, a citar los

principales y más interesantes consejos destinados al jefe debutante.

- Convendrá también conocer cómo ven y evalúan habitualmente los colaboradores a sus jefes,

desde qué ópticas les suelen “retratar”: para ello, en el séptimo capítulo se aportan unas ideas

básicas que convendrá tener presente.

- Conocer y observar “desde fuera”, casos prácticos de situaciones de liderazgo, de los que poder

extraer lecturas pedagógicamente interesantes para el jefe novicio, es el cometido del estudio de

casos presentados en el octavo capítulo.

- A esta altura del libro considero ya factible proponer al lector, en el noveno capítulo, realizar el

escrutinio del cuestionario de autoevaluación de las competencias de liderazgo que a este

específico fin rellenó en el segundo capítulo. Sin duda que este escrutinio le resultará interesante

tanto para remarcar cuáles son sus resultados en estas competencias –sus tendencias–, como

también, y esto es lo fundamental, para ayudarle a construir un plan personal de acción en aquellas

competencias en las que existieran vías de progreso.

- En el décimo capítulo se presenta un resumen de los habituales errores del jefe principiante. Estos

podrán ilustrar al lector sobre las piedras con las que habitualmente tropiezan los debutantes en

este oficio.

- El oficio del management de personas también requiere a sus titulares, los líderes, afrontar ciertos

momentos de soledad que habrán de saber gestionar. El tema es abordado en el capítulo once.

- Nunca fue tan fácil decir: “sí, jefe” es el título del libro y también el del capítulo doce en el que el

lector encontrará, expresados de manera directa, sencilla, y a modo de síntesis, los últimos

consejos prácticos que sugiero para ganarse la confianza y credibilidad ante su personal.


15

- Consciente del interés en poder consultar el contenido de algunos de los términos empleados y no

siempre desarrollados en la redacción del libro, se añade en el anexo nº 2 el diccionario de

términos empleados, donde podrán encontrar una buena parte de ellos ordenados

alfabéticamente.

- En el anexo nº 3 podrán encontrar una amplia bibliografía con libros de gran interés, en muchas

ocasiones ya aludidos en esta obra.

- Finalmente en el anexo nº 4 encontraran el índice de las figuras / esquemas / tablas contenidas en

el libro

El lector podrá observar que dentro del amplio abanico de situaciones y ejemplos presentados a lo largo

del libro, y aun partiendo cada vez de casos y ejemplos diferentes, aparecen reincidencias en las

cuestiones y mensajes de fondo que se aportan, y por ello, podrá encontrar algunas reiteraciones en los

consejos aportados. Ya anticipo aquí que en lugar de velar por la pureza de no volver a mencionar nunca

el consejo que ya se hubiera tocado con anterioridad, he optado deliberadamente, por mantener los

diferentes ejemplos pensando en el efecto pedagógico que justamente dicha reiteración puede producir

sobre el jefe debutante.

De otro lado, la progresiva incorporación de la mujer a todos los oficios del mundo laboral es un hecho

destacable y meritorio de las últimas décadas. También el oficio de mandar ha conocido felizmente su

llegada viéndolas acceder a puestos de liderazgo. En la redacción de este libro, por razones de

simplicidad, he optado por emplear principalmente los genéricos: jefe, manager, líder, colaborador,

trabajador, lector, etc. sin que ello represente, en absoluto, falta de respeto a ninguna persona. Bien al

contrario: con la lectura del libro podrá observar que una de las claves del buen management consiste en

mantener siempre, cualquiera que sea la circunstancia, el respeto a la persona que representa cada

trabajador o trabajadora. Por ello nada más lejos de mi intención que el no hacerlo en la redacción del

libro.


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II) TEST AUTODIAGNOSTICO DE LAS COMPETENCIAS DE MANAGEMENT Primera parte: rellenado del cuestionario

A. INTRODUCCIÓN

Conforme a lo indicado en la introducción, este cuestionario, específicamente construido para usted, jefe

debutante, le aporta la posibilidad de realizar una aproximación al descubrimiento de sus actuales

competencias de liderazgo.

En pro de medirlas correctamente le solicito el rellenado del cuestionario previamente a la lectura del

libro. Hacerlo a posteriori, con la consiguiente asimilación de los contenidos de esta obra, le induciría en

muchas ocasiones a formular sus respuestas basándose mucho más en la teoría recién aprendida, que en

su natural tendencia o habitual manera de hacer ante la situación planteada en cada pregunta. El

resultado no sería fiable ni serviría de base de partida para su reflexión personal.

Le propongo realizar el escrutinio del cuestionario más adelante, en el capítulo IX: para entonces ya se

encontrará en condiciones de poder comprender bien los resultados alcanzados. No obstante, si usted

optara por hacer el escrutinio del cuestionario justo al terminar su rellenado, no desvirtuará el valor de

fondo del test. Lo que lógicamente podría ocurrir serían dos cosas: en primer lugar, que quizás no

comprenda bien los resultados escrutados (solo parcialmente entendibles al faltarle una buena parte de

conocimientos aun no estudiados). En segundo lugar, esa insatisfacción habría de provocar su interés por

conocer más en profundidad los conceptos barajados, cosa positiva. Pero también puedo asegurarle que

realizar la lectura del libro con posterioridad al escrutinio, fijará en su cabeza los resultados alcanzados y

usted podrá verse condicionado en la interpretación de las lecturas al ir buscando siempre la

confirmación, o no, “del porqué” de sus propios resultados. En resumen su imparcialidad al leer el libro

podría no ser la adecuada.

B. EL TEST

Todos los test de personalidad buscan caracterizar nuestras tendencias o maneras habituales de ser. En

este caso, tratando de identificar sus maneras preferentes de liderar o gestionar personas, el presente

cuestionario le propone una batería de preguntas a las que usted habrá de responder con la primera de

las opciones de respuesta que le venga a la cabeza (de entre las opciones disponibles). Ésta es la buena

actitud de quien desea que el test le ofrezca la “fotografía” de sus competencias de liderazgo, conforme a

las especificaciones de quien construyó esa cámara fotográfica llamado test.

Actitudes como las de cuestionar la redacción de cada pregunta, o bien, leer reiteradamente cada una de

ellas intentando deducir que ocurrirá si elige una u otra respuesta, son la manera de contribuir a sacar

fotos distorsionadas que no le aportarán nada positivo. La explicación de la distorsión es fácil de

comprender: si el fotografiado, que normalmente no es experto en este tipo de herramientas, ni tampoco

conoce esta máquina de fotos en particular, pretende “reprogramarla” cada vez que responde a una de

sus preguntas, lo único que habrá logrado es sacar fotos parciales, desenfocadas, y con ello, una foto final

incoherente que solo le ayudará a la confusión personal sobre sí mismo.

La mejor manera de medir las competencias de liderazgo de un jefe la aportan las técnicas de evaluación

FB-360º en las que participan, pilotadas por expertos, las personas que trabajan alrededor del evaluado

(en puestos por encima del suyo, al mismo nivel, y por debajo). Estas técnicas exigen aplicaciones muy

profesionales, y por ello, resultan complejas y caras de practicar. Los test de auto diagnostico son fáciles

de realizar, pero claro está, exigen al manager, tanto el respeto a las normas del constructor del test,


17

como sinceridad en las respuestas. A fin de cuentas, la foto se la saca usted mismo y la ve usted solo.

¿Qué interés tendría por tanto el engañarse a sí mismo?

C. CUESTIONARIO

Cada pregunta le llevara a usted, jefe debutante, a ponerse momentáneamente en ciertas situaciones. A

cada una de ellas habrá de responder marcando con un aspa la casilla de una de las cuatro opciones

disponibles. Es posible que la pregunta le lleve a situaciones por las que usted no ha pasado todavía: no

tiene importancia, comprendida la pregunta, responda con la opción que más rápidamente le haya venido

a la cabeza. El test está construido para elaborar, con la aportación de sus respuestas, la construcción de

“fotos finales” velando por que éstas sean lo más próximas posibles a la realidad de cada caso. Responda

a todas las cuestiones, puedo asegurarle que el responder con alguna duda a algunas pocas de ellas

siempre es mucho mejor que dejarlas en blanco. El posterior escrutinio está pensado sobre la base de que

todas ellas fueron respondidas.

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN DEL JEFE (figura nº 1)

Nº Pregunta No

Nada Nunca

Rara vez, Ocasionalmente

A menudo, Frecuentemente

Sí Mucho

Siempre

1 ¿Se preocupa usted de revisar cotidiana y puntualmente los trabajos y tareas realizados por cada colaborador?

2 ¿Se siente usted tranquilo cuando por diversas razones se ve en la necesidad de ausentarse y dejar solo a su equipo de colaboradores?

3

Un colaborador entra en su despacho, muy nervioso y con dificultades le comenta que han atropellado a su hijo y que lo llevan al hospital. Usted le responde: “tranquilízate”…, con el fin de que puedas irte, “dime como está tu trabajo”. ¿Le parece correcta su actuación como jefe?

4 ¿Considera usted que todas las decisiones hay que madurarlas bien, analizando todos los pros y todos los contras de las diversas opciones posibles, y optando con certeza?

5 ¿Siente que sus colaboradores admiten sus propuestas incluso antes de que usted haya explicado las razones por las que actúa así y escuchado sus reacciones?

6

Entrando a la empresa coincide con uno de sus colaboradores y observa en su cara un semblante poco habitual: muy serio y enfadado. Usted tiene previsto entrevistarle esa misma mañana para hablarle de un nuevo trabajo. Dadas las circunstancias, ¿Piensa usted que lo mejor será no molestarle esa mañana y demorar la entrevista para otro día?

7 Cuando toma decisiones ¿reconoce usted que el corazón le guía, en buena parte, para elegir el camino a tomar?

8 ¿Piensa usted que es mucho mejor, más rápido y más eficaz, hacer por usted mismo todas sus cosas que tratar de enseñar alguna de ellas a un colaborador?

9 ¿Le encanta hacer planificaciones a medio plazo, prever las posibles capacidades de producción y/o estudiar la necesaria organización del trabajo para poder responder eficazmente llegado el momento?

10 ¿Siente especial interés por asignar tareas que supongan un reto de desarrollo para el trabajador pese a que éste desconozca dichas tareas?

11

El jefe de la unidad contigua a la suya le llama por teléfono criticando fuertemente algo que dice ha realizado esa mañana un trabajador que pertenece a su equipo (se trata de un hecho muy grave y al mismo tiempo, ese trabajador, para usted es uno de los mejores que tiene). ¿Piensa usted que en lugar de llamarle directamente al orden debería hacer otra cosa?

12 Trabajando en un equipo proyecto, ¿Piensa frecuentemente usted que con los “perfeccionistas” no se puede avanzar, que hay que ser mucho más decididos y no perder el tiempo en pequeños detalles?

13 ¿Conoce usted qué misiones tiene cada uno de sus colaboradores y el grado de desempeño de las mismas de cada uno respecto a los objetivos globales que les marcó?

14 Normalmente, ¿Se siente usted cómodo en la función de jefe, ejerciendo el mando sobre personas?

15 ¿Piensa usted que la mayoría de las veces la formación es un gasto costoso y de difícil rentabilización?

TSM LM1 101


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Nº Pregunta No

Nada Nunca



Sí Mucho

Siempre

16 ¿Le consta que colaboradores de otros departamentos diferentes al suyo hayan solicitado a RRHH la posibilidad de venir destinados a su departamento para trabajar a sus órdenes?

17 ¿Se encuentra usted incómodo cuando ha de tomar decisiones muy rápidas sin poder analizar todas las opciones posibles?

18

En su opinión, uno de sus empleados es muy capaz de asistir, ya solo, a una importante reunión y reemplazarle a usted, pero él dice no sentirse seguro y trata de evitar la asistencia. Además de transmitirle su plena confianza en él, en sus competencias para salir airoso, y brindarse para ayudarle a “preparar” la reunión, ¿le obligaría usted a que asistiera solo a dicha reunión?

19 ¿Piensa que no se perdonaría un error en la decisión tomada por falta del análisis previo correspondiente?

20 Ante una situación de negociación ¿le gusta generalmente ir a lo práctico, iniciando rápidamente el proceso, planteando sus puntos fuertes, con sus datos, evitando generalmente las formalidades que dilatan el inicio de las negociaciones?

21 ¿Fija usted los objetivos individuales de las misiones de cada uno de sus empleados contando con la opinión de ellos mismos?

22 ¿Conoce usted las aspiraciones personales de aquellos colaboradores de su equipo que habitualmente, con su desempeño, sobrepasan el nivel de resultados normalmente esperable en sus respectivos puestos?

23 ¿Se considera usted poco amante de reuniones en las que, en su opinión, “elucubran” con teorías y acciones posibles cara al futuro?

24 Ante una situación de negociación, ¿Le gusta preparar sus datos, planificar su estrategia, y mentalizarse para poder competir y tratar de ganar a los otros?

25 Tratándose de un colaborador que siempre protesta sus instrucciones, ¿le da corte o le genera ansiedad, tener que mandarle hacer algo nuevo que sabe no será de su agrado?

26 Tomar decisiones difíciles y costosas en el presente, pensando en la posibilidad de que pudieran ser de interés en el largo plazo, ¿Admite que es algo que habitualmente lo demora esperando a tener más tiempo para pensarlo?

27 En una entrevista de evaluación de resultados a un colaborador suyo, ¿Tiene usted la costumbre de iniciarla “poniendo en valor” y reconociendo, en primer lugar, todos los logros del trabajador?

28 ¿Sigue usted de cerca los trabajos de todos sus colaboradores corrigiéndoles en detalle todo aquello que no está correctamente realizado?

29

Usted es jefe de una gran unidad productiva. Dada la diversidad de comportamientos posibles entre los trabajadores, uno de los encargados del personal de fabricación le ha sugerido redactar una normativa tipo “régimen interno” que recoja todos los posibles comportamientos incorrectos del personal y sus correspondientes sanciones con el fin de explicitarlo a todo el personal. ¿Considera usted buena dicha idea?

30 ¿Prefiere priorizar las decisiones que serán bien recibidas por el personal dejando para un análisis más detallado aquellas otras que serán peor entendidas por los colaboradores?

31 ¿Ante un trabajo urgente, tiene usted la costumbre de ponerse junto al colaborador que lo realiza habitualmente verificando en directo la ejecución de dicho trabajo?

32 Ante circunstancias que alteran la situación habitual del trabajo, ¿se implica habitualmente usted, junto a sus colaboradores, en el análisis de las alternativas y en la toma de las decisiones que usted considera oportunas?

33 Tratándose de tareas cortas que usted domina bien, ¿prefiere realizarlas usted mismo y terminarlas cuanto antes en lugar de mandar su realización al colaborador correspondiente?

34 Ante un importante trabajo que le presentan ya terminado, ¿siente usted habitualmente la necesidad de fijarse en ciertos “detalles” que, sabiendo que no son lo importante de la obra, muestran no obstante, una imagen a evitar?

35 Habitualmente, ante una situación de negociación, ¿hace una estimación de los intereses, motivaciones y opciones de la otra parte para poder ayudarles a conseguir algunos de sus objetivos?

36 ¿Se considera usted persona muy pegada a la realidad cotidiana y muy amante de no enredar/cambiar las cosas que marchan bien y garantizan cotidianamente unos buenos resultados?

37

¿Le molestan especialmente las exigencias contables que le obligan al control pormenorizado de pequeños gastos de su personal, como p.e.: verificar si se apuntan, o no, el importe de la cena cuando llegan de un desplazamiento tardío (algunos minutos antes del horario establecido para tener derecho a percibirlo)?

38 ¿Le gusta a usted la relación con las personas, tratar con ellas y buscar soluciones en las que ambos ganen?

TSM LM1 101


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Nº Pregunta No

Nada Nunca



Sí Mucho

Siempre

39 De entre las actividades que personalmente tiene usted asignadas actualmente, ¿ha hecho usted el análisis de cuáles podrían ser delegables a algunos de sus directos colaboradores?

40 Cuando usted reúne a su equipo para comunicarles asuntos polémicos y complicados, ¿suele haber exigencias de explicaciones y/o algo de polémica con parte de sus colaboradores?

41 ¿Se preocupa usted regularmente de ver como hacen las cosas, o que tecnologías emplean en otros lugares para afrontar procesos parecidos al que tiene usted implantado en su entidad?

42 ¿Piensa usted que la formación del personal es un tema importante para el que, desgraciadamente, pocas veces se dispone del tiempo necesario de realizar bien las acciones formativas?

43 Teniendo que negociar algo, ¿Se pregunta usted sobre lo que la otra parte quiere obtener para con ello tratar de que no tengan ventajas en el proceso negociador?

44 Si usted, jefe de una sección, circunstancialmente no está en condiciones de poder actuar, ¿Constata que su equipo se moviliza por sí mismo para que el departamento funcione correctamente?

45 ¿Se preocupa por disponer de medios de control que le permitan el dominio completo y al instante de lo que está ocurriendo en la entidad de la que usted es el responsable?

46 Usted está ocupado con un trabajo personal en su despacho. Un colaborador llama a la puerta y dice que necesita hablar con usted. ¿Generalmente le atiende en ese momento?

47 Si usted ha de ausentarse unos días, ¿organiza cómo han de actuar sus colaboradores para garantizar el funcionamiento del departamento durante su ausencia?

48 Cuando constata que globalmente todo marcha bien, ¿siente la inquietud de preguntarse qué será necesario evolucionar, o innovar, para que pasados unos años sigan marchando las cosas igualmente bien?

49 ¿Sigue usted de cerca los trabajos de los colaboradores recién incorporados a su equipo, mostrándoles las orientaciones necesarias para que los trabajos sean correctos y con ello vayan adquiriendo autonomía profesional?

50 Ante una negociación, ¿Me ocupo más de los intereses que podamos compartir que en buscar el porqué de las diferencias de posicionamientos entre las partes?

51 Ante situaciones difíciles en las que claramente les comenta a sus colaboradores sus propias dudas sobre el camino a seguir, ¿constata que habitualmente la mayoría ya está con usted?

52 ¿Deja que los colaboradores realicen por sí solos sus trabajos proporcionándoles ayuda cuando se la solicitan?

53 ¿Le resulta fastidiosa la acción de repartir las tareas a realizar entre los miembros de su equipo?

54 ¿Le gusta a usted planificar los calendarios y equipos de trabajo, buscando en el reparto la igualdad de obligaciones, independientemente del nivel de disciplina de cada trabajador?

55 ¿Conoce usted el grado de “encaje” profesional de cada uno de sus colaboradores directos respecto a los puestos que actualmente ocupan, y las posibles acciones para mejorarlos?

56 ¿Le gusta a usted mandar sobre personas?

57 ¿Carece usted de tiempo para analizar las informaciones, externas e internas, que regularmente le envía la dirección de su centro, referentes al sector de actividad de la empresa?

58 Cuando usted se encuentra con alguien que fue colaborador suyo, ¿le vienen en primer lugar a la cabeza los aspectos positivos del trabajador, p.e.: los trabajos importantes que realizaron juntos?

59 ¿Admite que su tendencia a ser práctico y a ganar tiempo buscando la eficacia en los resultados, en ciertas ocasiones, le ha llevado a pecar de impulsivo?

60

Un técnico perteneciente al equipo de otro departamento de su empresa quiere entrevistarse con usted. El jefe de dicha persona mantiene muy malas relaciones con usted. El tema que quiere comentarle, siendo un incordio para usted, pudiera ser de interés para la empresa. Cuando usted recibe al técnico constata en él una actitud temerosa y le ve muy inseguro: evidencia necesitar ayuda personal para centrarse en el tema. ¿Le brindaría usted esa ayuda?

61 ¿Es usted de los que empujaría para construir un “observatorio” propio, que alimentado regularmente de las informaciones internas y externas, relativas a su sector de actividad, le permitiese “ver venir” las cosas con suficiente tiempo?

62 Ante una decisión a tomar, ¿analiza usted especialmente las responsabilidades que asume, en función de las consecuencias posibles de dicha decisión?

63 No odiando el mando sobre personas, no obstante, ¿prefiere usted ocupar puestos en los que la componente de tareas técnicas predominen sobre las de mando?

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Nº Pregunta No

Nada Nunca



Sí Mucho

Siempre

64 Cuando un colaborador suyo vuelve de una acción formativa ¿le realiza siempre una entrevista para hacer un balance de dicha acción formativa?

65

El jefe del departamento ha reunido a todo su equipo para anunciarles una inminente reestructuración fruto de la cual se suprime, entre otros, un puesto de jefe de sección. El titular de dicho puesto, que no conocía el tema, se encuentra en la sala, y justo en ese momento, el jefe del departamento le indica que “RRHH ya está estudiando su reorientación profesional de lo que le tendrá puntualmente informado”. ¿Le parece correcta la actuación del jefe de departamento?

66 Habitualmente, ¿le resulta complicado organizar una reunión, fuera de horas y del trabajo, a la que asistan mayoritariamente los miembros de su equipo, para celebrar algún tema o hecho concreto del departamento?

67 Si durante la negociación llegamos a un punto de bloqueo común de ambas partes, ¿reconsidero y transijo algo en mi posición si ello posibilita obtener el acuerdo y preservar la correcta relación con la otra parte?

68 ¿Le consta que algunos colaboradores suyos, encontrándose fuera del departamento, hayan reaccionado ante terceros, para defenderle cuando escucharon comentarios despectivos respecto a usted?

69 ¿Carece usted de un plan anual (u otra frecuencia) de formación para el personal de su departamento?

70 Cuando habla individualmente con sus colaboradores sobre el trabajo, sus primeras palabras, ¿suelen tener que ver con asuntos o tareas en las que el colaborador no hace bien y tiene que corregir o mejorar?

71 Si durante la negociación le sorprenden con algo que usted desconocía, ¿pasa rápidamente al ataque con alguna nueva información que tenga?

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III) LAS EMOCIONES DEL JEFE ANTE SU DEBUT

Nadie puede asegurar cuáles serán las emociones concretas de quien afronta su debut como jefe. Pese a

ello, como ya he comentado anteriormente, existen tendencias o emociones mayoritariamente presentes

en dichas situaciones. Basándome en éstas me permito abordar el tema enunciado con el fin de ayudar al

jefe debutante a descubrir que muchos de los sentimientos y emociones que él puede estar viviendo,

también los han vivido otras personas que ya pasaron y superaron este trance. Tal vez la lectura de ellos

pueda confirmarle que el salir airoso en su debut como jefe, sí es posible, pese a las dudas que pudieran

embargarle en sus primeros pasos. Consciente de que nos encontramos en el inicio de esta obra, los

comentarios aportados para cada caso los redacto en un nivel básico, que entiendo suficiente para

ilustrar cada situación. Tras la lectura completa del libro, el propio lector podría, sin duda, ir más allá en el

tratamiento de los comentarios ligados a cada emoción.

Dos etapas se distinguen bien en las emociones y sentimientos del líder debutante: aquellas vividas antes

de tomar la responsabilidad y las que normalmente experimenta en sus inicios como jefe tras asumir el

puesto. La tabla que sigue recoge las habitualmente mayoritarias, y aporta los comentarios

correspondientes, según existan o no, dichas emociones en los interesados.

(Figura nº 2)

A) ANTES DE TOMAR LA RESPONSABILIDAD DEL PUESTO Pensamiento, Emoción,

Sentimiento, etc. ¿Existe?

Comentarios SÍ NO

Alegría: Me han elegido para ser jefe

x

Es lo común: en los primeros momentos hemos de acusar recibo de la buena noticia y disfrutar –moderadamente- dicho momento con nuestros seres queridos. Para vivir, para nuestra estabilidad emocional, necesitamos imperativamente recibir input positivos. Los negativos también llegarán, sin buscarlos. Hemos, no solo de equilibrar los negativos con positivos, hemos de superarlos. Por tanto, no dejemos pasar de largo este buen momento.

x

Hay personas que exteriorizan poco sus emociones y por ello pudiera parecer que no están alegres, esto no es malo. Lo que ya no es normal es que en ese primer momento no sintamos el reconocimiento que implica la elección para poner en nuestras manos una entidad y un equipo de personas, y con ello, la alegría inherente al hecho. Si verdadera y conscientemente constatamos que el tema nos deja fríos, probablemente nos faltará motivación para ejercer bien dicha responsabilidad. Esa frialdad se traslucirá a los colaboradores con lo que serán bastantes las posibilidades de fracaso.

Incertidumbre: ¿Seré capaz?, ¿podré hacerlo bien?

x

Tras la alegría, lo normal es que comencemos a hacernos este tipo de preguntas. Ello es un signo habitual en las personas responsables. Estas preguntas no son más que el inicio de un proceso de activación (estrés positivo) que nos ira llevando, de etapa en etapa, con la suficiente energía para afrontarlas y superarlas hasta el momento de la toma de puesto. Posteriormente serán otras las preguntas que igualmente propiciaran el estrés positivo.

x

Pasada la etapa del nombramiento, la ausencia de estas preguntas puede denotar una actitud pasiva impropia de quien quiere hacer bien las cosas. Esta falta de activación dará lugar a la ausencia de energía lo que probablemente dará al traste con la misión. Otra posible explicación para la ausencia de este tipo de preguntas sería una actitud quizás sobrada de autosuficiencia. Debutar como jefe desde esa actitud de prepotencia no suele ser buen consejo para salir airoso, bien al contrario, lo que sí suele conseguir es el rechazo del personal a su cargo: mal asunto.

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A) ANTES DE TOMAR LA RESPONSABILIDAD DEL PUESTO Pensamiento, Emoción,


Comentarios SÍ NO

Inquietud: ¿Cómo puedo prepararme?

x

Buen principio: no ceje hasta concretar un plan de formación. Para ello, busque principalmente el apoyo de quien será su jefe y asesórese igualmente con departamentos expertos. No piense que todo se lo tienen que dar hecho: búsquese usted también la vida complementando formaciones por su cuenta: libros, seminarios, tutorías de líderes expertos, etc.

x

No se puede ser un buen jefe sin motivación para ello: si no tiene ninguna inquietud en formarse adecuadamente, será mejor que desista y deje que alguien con ganas e ilusión tome la responsabilidad de liderar el equipo. No se destroce a usted mismo, ni al equipo, tratando de ejercer de jefe sin estar preparado para ello.

Inquietud: ¿Cómo ha caído mi nombramiento? ¿Habrá personas enfadadas por mi nombramiento?

x

Usted ha sido elegido, le han propuesto la misión y la ha aceptado. Por lo tanto usted no ha obrado contra nadie. Estas preguntas son lógicas y pueden demostrar que su inteligencia emocional ya está actuando lo que será positivo. Convendrá conocer el ambiente en el que será recibido. Después, serán sus habilidades relacionales las que con el trato directo a las personas le harán merecedor, o no, de la confianza de sus colaboradores.

x

La falta de interés por el tema puede ser un indicador de su falta de interés por los demás. Si es así, usted no será, de verdad, nunca jefe. Como mucho podrá ser un jefe directivo sin ascendente sobre el personal. (1)

Información de interés: ¿Quién ocupaba ese puesto hasta ahora y cómo era percibido?

x

Lógica reflexión que denota su interés buscando referencias reales para poder construir el mejor estilo de liderazgo posible en dicho entorno. Sea prudente en esta prospección; más que hacerla usted expresamente, simplemente procure estar alerta a los comentarios que sobre usted pueda escuchar proporcionándole pistas al respecto, o bien, trate de comprender el porqué de los comportamientos habituales del personal de la entidad.

x Mismos comentarios que en (1)

Información de interés: ¿Qué logros técnicos habré de alcanzar con mi entidad?

x

Imprescindible: tiene que saber a dónde habrá de llegar con su entidad, cuales son los resultados que la harán competitiva. Es normal que empiece a pensar en ello y busque referencias al respecto.

Si sólo se plantea esta pregunta y ninguna de todas las anteriores: hágaselo mirar; probablemente tiene usted un perfil de fuerte componente técnico pero no vale para ser líder, quizás si para mandar a base de ucases.

x Si no se plantea este tema: muy mal van las cosas. ¿Cómo dirigirá una entidad de la que no le preocupan los resultados a obtener?

B) EN SUS INICIOS COMO JEFE (TRAS LA TOMA DE LA RESPONSABILIDAD DEL PUESTO) Pensamiento, Emoción,


Comentarios SÍ NO

Inquietud: ¿Por dónde empiezo? ¿Qué tengo que hacer?

x

Son inquietudes normales. Una opción muy habitual suele ser el mantener, temporalmente, los modos de funcionamiento que ya existían y

paralelamente ir realizando el plan de conocimiento del personal –presentaciones y entrevistas– y descubrimiento la entidad, con el fin de que usted se vaya “nutriendo” con todas las aportaciones e inquietudes que recoja. Pasadas unas semanas, tras la elaboración de sus propios modos de funcionamiento: contrástelos con personas competentes de la entidad, anúncielos y póngalos progresivamente en marcha.

x

Si usted no se lo plantea probablemente esté tratando, en el mejor de los casos, solamente de montar en un tren en marcha sin buscar referencias propias para su conducción. No es el mejor comienzo.

Alegría: Entre los colaboradores de su entidad, usted encuentra personas abiertas, colaboradoras, que le inspiran confianza

x

Lo más importante para un jefe es ganarse la confianza de sus colaboradores. Si algunos ya se la ofrecen de entrada, trate de cultivarla y acrecentarla con sus comportamientos ante ellos: transparencia, sinceridad, respeto.

x

No es normal que no encuentre ninguna confianza ni colaboración entre sus colaboradores. Si así fuese, analice bien las cosas, pida ayuda a quien pueda “ver desde fuera” la situación, porque algún elemento ligado a usted, directa o indirectamente, está bloqueando la actitud de sus colaboradores.

TSM LM1 102

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B) EN SUS INICIOS COMO JEFE (TRAS LA TOMA DE LA RESPONSABILIDAD DEL PUESTO) Pensamiento, Emoción,


Comentarios SÍ NO

Preocupación: Ha encontrado colaboradores cerrados ante usted, que no le transmiten confianza

x

Es normal que encuentre algunas personas que puedan mostrarse cerradas o poco colaboradoras. Lo más fácil es olvidarse de ellos. Los buenos jefes no lo hacen, bien al contrario: dedican, también a estos, el tiempo necesario para tratar de conocer el origen de sus actitudes. En ocasiones, la razón se encuentra en comportamientos, no adecuados para con ellos, que alguien representando a la empresa practicó en otros momentos, y cuyo impacto sigue presente. Lo menos fácil y más meritorio es que usted, aprovechando su llegada, consiga conciliar actitudes positivas y recupere la confianza de dicha/s persona/s para con usted, y por ello, para con la empresa.

x

No es habitual que no encuentre a nadie de este tipo. Si así fuera, asegúrese de la veracidad de su percepción de las cosas. Si verdaderamente todos sus colaboradores se muestran abiertos y colaboradores con usted, felicítese a sí mismo y trate de cultivar dicha situación.

Preocupación: Usted piensa que su aportación personal al mando de la entidad es mínimo y que las cosas funcionan por si solas

x

Es muy común: usted casi sigue en situación de formación y su entidad sigue funcionando sin que usted sienta que verdaderamente lleve las riendas del negocio. Es una etapa que hay que vivirla. Realmente, poco a poco, las cosas irán cambiando y usted, progresivamente, se hará con el timón del barco.

x Si con sus escasas aportaciones al mando de la entidad, propias del inicio de su debut, usted ya se siente dominador de la situación: ¡hágaselo ver! Quizás con su exceso de optimismo o de sobrevaloración de sus intervenciones puede estar propiciando un mal ambiente en los colaboradores que tiene a su alrededor.

Sentimiento agradable: usted ya se ha construido su “cuadro de mando técnico” con los objetivos, el seguimiento de los resultados de su entidad, las acciones de progreso y la evolución económica de la misma. Usted ya conoce los puntos fuertes y débiles donde actuar para guiar su unidad.

x

Es muy positivo y fundamental. Usted no solo monta ya en bicicleta, además no le sujetan por el sillín: por sí mismo sabe cuáles son los aspectos a seguir, pilotar y dominar para el buen gobierno de su unidad. Estos factores, sus niveles, su evolución, y los objetivos marcados en cada caso los tiene ya plasmados en su cuadro de gestión.

x

Si no se ha construido o “apropiado” un soporte para la gestión técnica de su unidad, le faltara visión. Sin carta de navegación, ni puntos de chequeo al respecto, será muy difícil gobernar con acierto su unidad, más bien tendrá usted muchas probabilidades de estrellar su barco contra los arrecifes. Reaccione cuanto antes.

Sentimiento agradable: usted se ha construido el “cuadro de mando de sus RRHH”: ya conoce a las personas de cada puesto, sus niveles de encaje profesional, sus motivaciones y sus potenciales. Usted ya conoce donde actuar para mejorar el nivel de competencias de oficio y las autonomías profesionales del equipo humano de su entidad.

x

Es muy positivo y fundamental. Además de conocer bien el barco, el rumbo y el destino, usted ya conoce bien a la tripulación, su tripulación. Conocer a cada colaborador, saber conectar también en el plano individual con esa persona y transmitirle el respeto que merece será fundamental para conseguir su integración en el equipo y en la entidad. Trabajar permanentemente por el desarrollo profesional de cada colaborador, por acrecentar sus competencias profesionales redundará tanto en beneficio de la persona como de la propia entidad. Gánese a su tripulación, pero de verdad, no les mienta nunca, y mucho menos en los momentos difíciles. La confianza de ellos sobre usted le dará, además de tranquilidad de conciencia, aportaciones magnificas e insospechadas por usted.

x

Si no conoce a su personal, si no se ha ganado su confianza, tiene usted un gran problema: le explotara en las manos cuando menos se lo piense y por motivos aparentemente no significativos.

Sentimiento agradable: usted “ya conoce su barco”, el destino, los tripulantes, y los recursos para gobernarlo. Ya se siente con todas las riendas en las manos

x

Pasado un tiempo de gestionar por sí mismo el conjunto de la unidad, sabiendo gobernar tanto la técnica como los equipos humanos, usted sí se siente como capitán del barco, lo que claramente es gratificante y al mismo tiempo una responsabilidad que asume mucho mejor que anteriormente por aquello de que ahora lleva usted el timón del barco.

x

Si pasados unos meses desde la toma oficial del puesto, no ha conseguido identificar los elementos de gobierno de su entidad y puestos en práctica los correspondientes actos de gestión, párese, tome un poco de distancia sobre la situación, analícela, y encuentre las vías de progreso para corregir errores. La huida hacia adelante puede resultarle fatal. Para este análisis resultara de gran interés la colaboración de alguien de su confianza que tenga y pueda aportarle una visión externa.

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IV) ALGO DE TEORIA: EL LIDERAZGO DE LAS PERSONAS

A. RAZÓN Y OBJETO DEL MANAGEMENT DE PERSONAS

1. Alguien tiene que mandar

La historia muestra que siempre que aparece un grupo de personas, aparece también, de manera natural,

un líder que propone y organiza al grupo de cara a la acción. Algo consustancial con nuestra manera de

ser es que tendemos a vivir juntos y a buscar constantemente la mejora en nuestras maneras de vivir.

Progresar en nuestras maneras de vivir va muy unido a mejorar las interacciones entre nosotros: ello

requiere que sea asumido el riesgo de tomar iniciativas, que se formulen propuestas, y que alguien

“pilote” a los participantes coordinando y llevando las riendas de las acciones que a tal efecto se

emprendan.

Recuerdo procesos de selección de personal en los que se situaba a un grupo de personas ante una

misión o problema a resolver y se les dejaba en una sala. Tras los momentos iníciales en los que todos

leían los soportes repartidos, y hablaban entre ellos para comprender la prueba ante la que se

encontraban, siempre ocurría lo mismo: de entre el grupo terminaba apareciendo alguien que, bien en

alta voz, o quizás con un tono de mayor seguridad al de los otros, se dirigía e imponía a los demás:

tomaba la palabra, hacía una reflexión sobre de la situación de partida en la que se encontraban,

formulaba la situación de llegada que se les pedía, y proponía qué hacer o cómo obrar para alcanzarla.

Ante las propuestas emitidas por el líder, las reacciones más comunes de los demás podemos resumirlas

en que algunos decían adherirse a la propuesta, otros matizaban y/o completaban la reflexión de quien

habló, y también había otros que callaban, como esperando que les dijeran qué hacer. El líder,

considerando el conjunto de las propuestas, suele decidir la solución, marcar los objetivos, iniciar la

organización del trabajo, distribuye tareas, y pilota la realización hasta llegar a una solución. La citada

prueba permitía a los llamados observadores mudos, los selectores o consultores de recursos humanos,

establecerse una primera idea tanto sobre la existencia, o no, de las competencias y estilos de liderazgo

de los participantes en la prueba (en función de los roles jugados por cada uno), como también, la

constatación de otros roles preferentes observados en los participantes.

Del ejemplo citado deducimos que en ese caso, quien ejerció de líder además de poseer competencias

para mandar, empleaba un estilo de mando no impositor en tanto que consideraba las propuestas de los

demás antes de concretar y decidir la solución a construir. No siempre es así, en otras ocasiones el líder

directamente impone su solución empleando para ello estilos autoritarios que no dejan margen de

participación a los demás en la elección de la solución.

Recuerdo otro proceso de selección en el que el candidato tenía que jugar el rol de jefe para construir una

determinada estructura con la colaboración de tres personas que a su vez jugaban el rol de trabajadores.

En cierta ocasión, tras la presentación de la prueba al candidato, y ante la inacción del mismo que veinte

minutos más tarde de haber recibido las instrucciones, seguía mirando y mirando el croquis de la

estructura sin decidirse a iniciar la construcción de la misma, ocurrió lo que naturalmente suele ocurrir:

con la mejor voluntad, uno de los trabajadores se salió de su rol operacional y empezó a tomar

decisiones: “montaremos en primer lugar esta parte y después iremos añadiendo el resto de los

elementos”….etc. La estructura se montó correctamente y curiosamente, el candidato asumió el rol de

trabajador, y uno de los trabajadores ejerció de jefe directivo. Efectivamente resulto una prueba singular


25

ya que en lugar de descubrir las competencias de mando del candidato que se examinaba, que no las

tenía, se evidenciaron las del trabajador que si las tenía, e igualmente su estilo de mando que resulto ser

directivo. He traído aquí esta anécdota porque ilustra bien lo citado en las primeras líneas de este

apartado: si juntamos un grupo de personas ante una situación en la que hay que actuar, siempre hay

alguien que asume el rol de dirigir la acción y las tareas a realizar.

Cada persona viene al mundo con su propio perfil de competencias personales, unos nacen con buen oído

musical y otros sordos para la música. Hay quien tiene una gran facilidad para ver las tres dimensiones, la

llamada visión espacial, y otros apenas ven nada ante un plano pese al gran esfuerzo de concentración

realizado. Estas diferencias de cualidades aptitudinales se pueden constatar en muchas otras facetas que

por su amplitud no enumeraremos aquí. La que sí nos interesa y en la que nos vamos a centrar es la de las

competencias de mando, también llamadas de management o de liderazgo de personas. Volviendo a la

primera prueba de selección, también los observadores constataban los perfiles aptitudinales de aquellas

personas que se mostraban más afines con el rol del colaborador: los que prefieren que sean otros

quienes lleven la iniciativa.

Esa aparente pasividad inicial de quienes asumen roles de colaborador, no presupone, en absoluto, que

sean actores pasivos: generalmente se implican posteriormente participando activamente en la

construcción de la solución elegida, eso sí, lo hacen sobre la base de las decisiones ya tomadas por otro.

También hay que decir que esa actitud colaboradora pudiera no aparecer si el líder no ha conseguido que

estas personas conozcan y comprendan tanto el objetivo a lograr, como también, la utilidad de la

participación de cada uno de ellos en el logro global. En definitiva, el líder tiene que velar por la

integración de todos en el proyecto común.

Cualquiera que sea la competencia o habilidad personal de la que hablemos, es evidente que entre los

dos extremos o polos de la misma –muy desarrollada o casi nula- existirá siempre toda una gama de

niveles intermedios en los que podrán situarse la realidad de las actitudes y comportamientos de mayoría

de las personas.

Existen personas popularmente denominadas muy mandonas por su sobresaliente tendencia natural a

estar frecuentemente diciendo a los demás lo que tienen que hacer. Como diría alguien no se cortan

nunca por lo que llegado el momento de asumir un puesto de mando parecen tener ya algo ganado. Otra

cosa será la adecuación, o no, de su estilo de liderazgo a las situaciones y a las personas a liderar, cosa

que como veremos más adelante resultará determinante para salir airoso como líder. Dicho de otra

manera: poseer un buen nivel aptitudinal para mandar es condición necesaria, pero no suficiente, para

triunfar como jefe.

Otras personas, sin tener tan fuertemente marcada esa tendencia para mandar, pueden perfectamente

salir airosas como managers si la poseen en un notable nivel y disponen también del saber estar que

propiciará el desarrollo de las habilidades relacionales -inteligencia emocional- con las que se ganarán la

confianza de sus colaboradores y equipos, forjando así su triunfo como líderes (ver apartado D de este

capítulo).

Existen perfiles de personas que poseyendo una fuerte competencia técnica pueden llegar también a

ejercer como jefes, si disponen al menos de un nivel medio de competencias de liderazgo, siempre que la

jefatura la ejerzan en entornos profesionales con una fuerte componente técnica, justamente aquella en

la que ellos encajan muy bien por toda su experiencia y conocimientos técnicos adquiridos.


26

Si se ha nacido con pocas habilidades naturales para mandar, será absurdo pensar que hacerle ejercer de

jefe sea algo adecuado para la persona, o que vaya a ayudarle a ser feliz: todo lo contrario. He conocido

casos en los que, por aquello de que la persona era un buen trabajador o un buen técnico, decían sus

jefes, merecía la promoción y por ello y lamentablemente le nombraron jefe. A partir de ese momento la

persona pasó de ser un colaborador competente y feliz a ser una persona incapaz de dar órdenes –un mal

jefe-, sufriendo cada vez que debe mandar hacer las cosas a un colaborador, y mucho peor aún, si algún

colaborador le desoye lo dicho y tuviera que llamarle al orden. En definitiva ahora no solo se habría

convertido es un mal jefe, además, será una persona que sufre permanentemente y que más pronto que

tarde habrá que separarla de dicho cargo.

2. Misión del jefe

Dar el salto desde un puesto de colaborador o de técnico, a uno de mando, implica que la persona, en

lugar de hacer, tendrá que pasar a “hacer hacer”. Es primordial comprender, asumir, y practicar este

cambio de rol. Si ello no se produce, el fracaso del jefe debutante puede estar en ciernes.

Indudablemente las maneras con las que se ejerza este nuevo rol no solo son importantes, serán

determinantes para el éxito o fracaso de su liderazgo. A ese fin he dedicado los apartados de liderazgo

situacional y liderazgo emocional en los que el tema de las maneras será tratado ampliamente. Ahora

profundicemos en lo que he llamado “hacer hacer”.

Los puestos de trabajo se pueden clasificar de múltiples maneras: por el nivel de complejidad técnica que

requieren para ser ejercidos, por el posible impacto directo que tienen sobre la seguridad de las personas,

por la responsabilidad económica que su desempeño conlleva, etc. Consecuencia de estas clasificaciones

serán las diferentes cualificaciones profesionales requeridas en cada caso para su desempeño. En muchas

ocasiones estas cualificaciones, por imperativo legal, exigirán además su acreditación mediante titulación

oficial al respecto.

Independientemente de la importancia del puesto, de su nivel global de valoración, o del sector

profesional en el que se inserte, los puestos podemos también dividirlos en dos bloques: aquellos en los

que no se tienen responsabilidades de mando sobre personas (podemos llamarlos operacionales) y

aquellos otros que si conllevan la responsabilidad añadida de tener que liderar un equipo de personas

(podemos llamarlos, puestos de mando, de management o de liderazgo sobre personas). De la misma

manera que la capacidad de pensar y expresarse en diferentes idiomas es una competencia de oficio

fundamental para un traductor/interprete, la capacidad o habilidad para liderar a otras personas resulta

primordial para ejercer de jefe o manager.

En un puesto operacional, normalmente es la propia persona quien domina al trabajo, de ella dependerán

principalmente la cantidad y la calidad de trabajo realizado: el número de unidades producidas, el de

ensayos realizados, etc. En definitiva, podemos decir que la persona es dueña de sus resultados. En un

puesto de mando las cosas son diferentes: no es el jefe quien produce las piezas ni quien realiza los

ensayos, habrán de ser sus colaboradores quienes sobre la base de las decisiones e instrucciones del jefe

hagan las producciones o estudios solicitados.

Luego, si el jefe es quien decide lo que hay que hacer, pero no es él quien lo hace, ¿qué herramientas

tiene el jefe para lograr que las cosas sean bien hechas? Solo hay un camino a disposición del jefe: su

palabra, su actitud, su comportamiento, su ejemplo. Para “hacer hacer” el jefe solo tiene a su disposición


27

la comunicación con sus colaboradores: verbal, no verbal, inducida, etc. Por ello convendremos en

aceptar la vital importancia que tiene la interacción del jefe con cada colaborador. Seguro que el lector

recordará alguna circunstancia en la que alguien (jefe, amigo, profesor, conocido, etc.) le mando hacer

algo. Independientemente de la tarea, en función de “la manera” en la que se lo mandó hacer, usted

experimentó una de estas dos sensaciones:

Antes de terminar de recibir la orden o instrucción verbal usted ya se sentía mal, por supuesto no le

apetecía nada hacer lo que le mandaba aquella persona y ya estaba incluso pensando en argumentar

la posible excusa por la que no podría realizarlo.

De manera natural, casi sin darse cuenta, usted adoptó una actitud abierta, escuchó con atención

todas sus instrucciones y antes de terminar de recibirlas ya estaba pensando en cómo hacer bien

aquello que le estaban pidiendo que hiciera.

Dicho de otra manera: hay jefes con los que la mayoría de las personas sí desean trabajar, y también

otros, a quienes los trabajadores no quieren tenerlos de jefe, a los que si pueden, los evitan. Para

explicarlo resulta vital el adentrarnos y analizar eso que hemos llamado interacción del jefe con el

colaborador: tratar de conocer los mecanismos que expliquen los impactos generados porque de ellos

dependerán también los resultados, positivos o negativos, de la entidad. Dada la importancia del tema

citado, he dedicado un capítulo completo –el quinto- para desarrollarlo detalladamente.

Vistos los dos puntos anteriores, aceptando que alguien tiene que mandar y también que la misión del

jefe es “hacer hacer”, hay que comentar que no siempre los puestos de liderazgo exigen el cien por cien

de la dedicación del jefe al management de personas. En ciertas organizaciones pueden existir puestos

mixtos: conllevan misiones técnicas (operacionales del nivel que fuere) y además el asumir la

responsabilidad jerárquica de un grupo -generalmente pequeño- de personas. Como norma general no

son una buena opción ya que casi siempre se termina desatendiendo una de las dos responsabilidades:

los jefes con fuerte perfil técnico pueden desatender su labor de liderazgo y aquellos más generalistas o

abiertos pueden no cumplir suficientemente sus cometidos técnicos. En estas circunstancias ciertamente

se comprende bien que la probabilidad de mezclar el hacer con el “hacer hacer” se incrementa

claramente.

La proliferación de puestos mixtos en organizaciones o empresas grandes no suele ser buena opción.

“Muchos jefes para pocos indios” es una manera popular de decir que sobran jefes. Un mínimo de diez

personas por cada jefe puede ser una idea razonable en organizaciones grandes. Si no queda otra opción

que convivir con la solución del puesto mixto, verá el lector -más adelante- la importancia que tiene

priorizar bien los trabajos del jefe de manera que todos aquellos que corresponden estrictamente al

desempeño individual de su responsabilidad técnica, los realice sin demorar en ningún caso las exigencias

de su labor de líder: las personas hay que atenderlas con prontitud, las tareas individuales pueden

terminarse al final de la jornada, cuando el jefe ya se queda solo.

3. ¿Jefe, Manager, Líder?

El lector podrá observar, a lo largo de toda la obra, que utilizo indistintamente de cualquiera de los tres

términos citados para aludir a la figura del responsable de cualquier equipo, departamento, entidad, etc.

Un enfoque más detallado o purista puede sin embargo establecer diferencias entre ellos: así por

ejemplo, el término “Jefe” suele asociarse con el estilo de mando de los viejos tiempos del taylorismo en

los que primaba la organización del trabajo en detrimento del estilo de mando a emplear que casi


28

siempre era el directivo. Una etapa posterior empezó a poner en valor el rol de jefe como persona capaz

de lograr mejores resultados, con el mismo equipo de colaboradores, gracias al empleo de estilos de

mando diferenciados, según el trabajador y la circunstancia de que se trate (ver apartado siguiente:

management situacional). En esta etapa se empieza acuñar internacionalmente el término de “Manager”

para aludir a ese jefe que además busca el mejor impacto de su acción de management sobre su personal.

Consecuencia de la transformación de los viejos servicios de personal de la empresas en los actuales

departamentos de recursos humanos, se profundiza en la posibilidad de mejorar los encajes profesionales

de las personas en las empresas, se habla de la gestión por competencias, de los planes de carrera, etc. y

todo ello viene a demandar a los managers un plus añadido: preocuparse por detectar y desarrollar las

vías de progreso de sus colaboradores. El manager capaz de gestionar bien a sus equipos, de hacer

“crecer” a sus trabajadores, y por ello de ejercer también el rol de “coach” es el llamado líder. Se dice que

los líderes no dirigen personas, “gestionan talentos”.

Personalmente otorgo al término “jefe” un contenido mucho más rico que el anteriormente citado: la

experiencia me ha demostrado que allí donde el jefe ejerce en plenitud todos los cometidos que hoy en

día se demandan a quien tiene la responsabilidad de gestionar un equipo de personas, de ejercer de líder,

la mayoría de las veces sus colaboradores le llaman “jefe”, término con el que además de mostrarle un

sano respeto suele incluir también: aprecio y consideración para quien les manda.

Por todo ello, solicito al lector la más amplia y rica interpretación de cualquiera de los tres términos, con

los que siempre me referiré al responsable que ejerce completamente los requerimientos necesarios para

propiciar una completa gestión de recursos humanos.

B. MANAGEMENT SITUACIONAL

1. Introducción

Previamente a su reciente debut como jefe, supongo que usted venía trabajando –quizás durante años–

en un puesto operacional (sin mando) en el que había adquirido un buen dominio de las competencias de

oficio y –supongo también– desarrollado su propia autonomía profesional para dicha misión. Imagínese

que durante sus últimos tiempos en dicho puesto hubiera llegado un nuevo jefe que, con la mejor

voluntad, tratase de guiarle con indicaciones precisas y diciéndole, paso a paso, lo que usted debía de

hacer en cada momento. Supongo que sus emociones no serían positivas, bien al contrario,

probablemente usted trataría de hacer respetar su profesionalismo indicándole al citado jefe que le

dejase trabajar solo.

El estilo de mando a emplear no puede ser siempre el mismo, no se debe gestionar al personal a piñón

fijo, hemos de adecuar el estilo de liderazgo en cada situación buscando siempre la mejor interacción con

cada colaborador. Prosigamos con el ejemplo: ahora usted ya es un recién llegado al oficio de mandar,

termina de debutar. Seguramente durante su formación inicial en liderazgo descubrió que esto de

mandar no es tan sencillo y que hay que ir con cuidado, paso a paso, y aprendiendo cada día. Si en sus

inicios como jefe debutante, usted conociera a un jefe veterano y bien valorado, que aceptara ser su tutor

en esta etapa inicial, probablemente cuando usted se acercase a él buscando ayuda, seguramente

escucharía con mucha atención sus explicaciones, y no solo no le molestaría que le diese indicaciones

detalladas, bien al contrario, agradecería la precisión en sus comentarios y consejos.


29

Vemos pues, que el grado de intervención del jefe o del tutor a la hora de mandar sobre el colaborador

(precisión en las indicaciones de cómo se ha de hacer el trabajo), es algo variable e inversamente

proporcional al grado de autonomía del trabajador: a mayor autonomía, menor intervención del jefe y

más libertad de acción del colaborador. Si la autonomía del trabajador no existiese o fuese débil, la

intervención del jefe ayudándole y conduciéndole sería alta.

2. Modelo Hersey - Blanchard

Esta consideración del nivel de intervención del jefe sobre la organización del trabajo del colaborador, ligado al grado de madurez profesional de la persona para ejercer su trabajo, constituye una de las dos variables que los Sres. Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard consideraron en su teoría del liderazgo situacional. La otra variable es la relación entre jefe y trabajador: basada en la tipología del trabajo a realizar y en las circunstancias que concurren para su ejecución. Ambas influirán sobre el estilo y duración de la comunicación que empleará el jefe.

Sobre la base del gráfico de la teoría desarrollada por Hersey y Blanchard, (figura nº 3), he añadido ciertos

comentarios que entiendo pueden facilitar su comprensión aportando claridad y sintetizando bien la

conjunción de ambas variables.

El gráfico, con sus cuatro cuadrantes presenta bien las cuatro situaciones posibles en los estilos de

liderazgo definidos por Hersey y Blanchard. Pero la realidad cotidiana en la relación del jefe con cada

trabajador nunca es una foto fija, no se puede gestionar a cada persona siempre con el mismo estilo de

liderazgo, bien al contrario la realidad se caracteriza por lo variable del tipo de situaciones que se

presentan entre ambos, y por ello, por la necesaria adaptación de los estilos de mando a emplear del jefe.

De ahí el apellido “situacional” ya que será el conjunto de la situación el que marque el estilo a emplear.

Las flechas que se han incluido en el esquema siguiente (figura nº 3) tratan precisamente de transmitir

esa variabilidad en los tipos de liderazgo a emplear, pasando de unos a otros. Para ilustrar este tema

aporto dos vías de explicación:

MO

DEL

O H

ERSE

Y –

BLA

NC

HA

RD

(fig

ura

nº

3)

TSM LM1 103

BAJO

ALTO

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un

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de

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ora

do

r

LIDERAZGO DIRECTIVO

LIDERAZGO PERSUASIVO

LIDERAZGO PARTICIPATIVO

LIDERAZGO DELEGATIVO

1

2 3

4 El jefe decide y ordena lo que hay que hacer. Relación ligada solo a la transmisión de las directrices u órdenes

El jefe decide y dice lo que hay que hacer explicando la utilidad de ello.

Nivel relacional alto en duración pero eficaz en un solo sentido: del jefe al colaborador

El jefe marca los objetivos, propone como hay que hacer, escucha, acepta e integra propuestas de mejora.

Nivel relacional alto en duración y eficaz en ambos sentidos entre el jefe y el colaborador

El jefe marca objetivos, delega realización en colaborador autónomo y supervisa el grado de logro de los mismos. Nivel relacional bajo en duración pero de gran calidad y confianza

BAJO ALTO Nivel de participación del jefe en el trabajo del colaborador: decisiones sobre qué hay que hacer, cuándo, y cómo hay que hacerlo

BAJO ALTO Nivel de madurez profesional del trabajador en su función o tarea


30

1. Noción de progresividad en los estilos de mando a emplear en la relación del jefe con el trabajador

(desde que se incorpora a su entidad hasta su madurez profesional en la misma):

Si estamos ante un colaborador recién llegado que desconoce la entidad y el oficio que habrá de

desempeñar, ciertamente precisará de un acompañamiento inicial, muy cercano, para formarse e

instruirse progresivamente hasta que llegue a valerse por sí mismo.

En una primera etapa habrá que guiarle con estilos directivos precisándole exactamente aquello que

siempre habrá de hacer, o bien, lo que nunca debe hacer (nos referimos a esos “comportamientos

básicos” generalmente ligados a la seguridad en el puesto, la calidad del producto o prestación a obtener,

etc.). Una vez aprendidos los comportamientos básicos, pensando ahora en sus actitudes frente a las

tareas o métodos de trabajo habituales a desarrollar en el puesto, será interesante pasar cuanto antes al

estilo persuasivo, que si bien tampoco deja margen alguno de libertad de acción al trabajador, que habrá

de seguir haciendo las cosas tal como le mandan, al menos ahora se le explica bien el porqué de las

mismas: ello le ayudara a comprender la utilidad de lo que hace, cosa muy importante para ver la

necesidad de su trabajo e implicarse positivamente.

Pasado un tiempo, la persona habrá desarrollado no solo las habilidades para ejecutar bien –ya solo–el

método de trabajo, también estará en condiciones de aportar, en ciertos casos, sugerencias para mejorar

o simplificar ciertas maneras de hacer: en ese momento el estilo del jefe habrá de ser el del liderazgo

participativo, escuchando sus sugerencias, aceptando aquellas que sí son viables, y explicando el porqué

de las no viables. Llegará un momento en el que dada la diversidad de situaciones profesionales ya vividas

correctamente por el colaborador, la persona será capaz por sí sola, no solo de obtener buenos resultados

de manera cotidiana, también de afrontar situaciones complejas que eventualmente pudieran

presentarse y salir airoso de ellas por sí solo. En esa etapa diremos que la persona es profesionalmente

autónomo y el estilo del jefe que le gestiona habría de ser el del liderazgo delegativo caracterizado

justamente por una fuerte delegación.

Atención, delegar no quiere decir olvidar. Delegar implica marcar objetivos, supervisar el grado de logro

de los mismos, y también… “aparecer” de vez en cuando, especialmente cuando el colaborador necesite

ayuda. Que la persona sea capaz de trabajar autónomamente no implica que haya que olvidarse de ella,

pese a que ello sea la opción más cómoda para el jefe.

2. Noción de variabilidad en los estilos de mando a emplear en la relación del jefe con un mismo

trabajador, en función del grado de autonomía, o de motivación del mismo, respecto a la misión a

desempeñar:

Partamos de la situación descrita en el cuarto cuadrante: tenemos un colaborador autónomo, José, capaz

de trabajar bien y por ello hemos delegado fuertemente la misión en él.

En un momento dado, constatamos que nos llegan reclamaciones sobre el retraso en el estudio de las

piezas Z. Curiosamente el retraso viene generado por José, que no está atendiendo su parte en el

proyecto, cosa que como jefe nos sorprende habida cuenta del nivel de competencia y de autonomía de

este trabajador. ¿Qué está pasando? Sencillamente la participación en el estudio de las piezas Z obliga a

José a realizar unas tareas que no le son simpáticas, y por ello se dedica a trabajar para las demás piezas

que sí le gustan y que él considera más importantes.


31

¿Qué tiene que hacer el jefe?: 1º) hablar con José y conocer por qué no hace su trabajo. Si no hay razones

que justifiquen la inacción: 2º) recordarle su responsabilidad de hacer los trabajos de las piezas Z

inherentes a su puesto. ¿Con qué estilo ha de hacer la comunicación?: ninguna duda que con el liderazgo

directivo. La definición de las tareas propias de cada puesto es un no negociable, corresponde al jefe. Si

hubiere razones para modificar la organización de los puestos, el trabajador podrá hacer propuestas para

ello, pero en tanto esto no se produzca, los trabajos a realizar en cada puesto serán definidos por la

jerarquía. Finalmente deseo comentar que el estilo directivo no es sinónimo de enfado, de alzar la voz o

de faltar al respeto a nadie. Se puede ser respetuoso y firme al mismo tiempo. Para ello hay que practicar

la asertividad (capítulo IV). En caso contrario lo que estaría practicando el jefe serian ucases (ver anexo:

diccionario de términos).

¿Qué nos muestra este ejemplo?: Nos dice que el estilo de liderazgo a emplear con cada trabajador no es

algo fijo, dependerá siempre de la actitud real de la persona respecto a la actividad encomendada. En

este caso, José posee un alto nivel de autonomía para la actividad habitual del puesto, pero no así con la

nueva actividad de las piezas Z para la que no tiene esa autonomía: aunque sí sabe hacerlo, no tiene la

motivación para hacerlo. Pero realmente tiene que hacerlo, por ello, ante la ausencia de razones que

pudieran justificar su inacción, el jefe habrá de gestionarle con un management directivo-persuasivo,

recordándole que ese trabajo sí lo tiene que hacer, que no es algo negociable, y que la opción contraria

seria caer en incorrecciones sujetas a posibles actuaciones disciplinarias.

3. Desarrollo de Dominique Tissier

Dominique Tissier en su obra “Management Situationnel - Vers l'autonomie et la responsabilisation” (ver

bibliografía) realiza un positivo desarrollo de la teoría de Hersey y Blanchard aportando una presentación

gráfica, diferente a la de aquellos y que por su indudable interés adjunto seguidamente.

Los conceptos o variables son los mismos: los ejes representan el grado de participación del jefe en la

organización del trabajo del colaborador y el del nivel relacional puesto en juego por el jefe con el

trabajador en cada caso. La representación se hace sobre ejes aparentemente cartesianos, con la

salvedad, de que en el de abscisas el sentido de los valores positivos y negativos está intercambiado. Esta

pequeña treta permite obtener un círculo cerrado para mostrar la noción de progresividad de los estilos

de mando a emplear en la relación del jefe con el trabajador, desde que éste se incorpora a su entidad

hasta alcanzar su plena autonomía: lo que él llama el ciclo del desarrollo de la persona ante su misión o

puesto de trabajo.

De la misma manera, en este esquema (figura 104) se ve mejor que en la figura original de “la herradura”

de Hersey y Blanchard, la variabilidad de estilos posibles y el paso de uno a otros según lo demande la

situación.

Conviene explicar lo que indican los signos + y – de ambos ejes: El signo negativo indica un nivel bajo o

débil, nunca un valor negativo ni tampoco cero. El signo positivo representa un valor alto o fuerte del

concepto respectivo en cada eje. Igualmente hay que decir que el origen de coordenadas no es el cero

cero habitual. Quédese con la idea de que cada cuadrante viene caracterizado por dos variables, relación

y organización, y que ambas admiten dos opciones: alta o baja.

Obsérvese la diferencia de anchura de la flecha del desarrollo de la autonomía profesional: más estrecha

en los estilos uno y dos y más ancha en los tres y cuatro. Ello quiere representar que normalmente, en


32

toda organización adulta, deberíamos de tener muchos más trabajadores gestionados con liderazgos

participativos y delegativos que con los directivos y persuasivos.

Un análisis que le interesa a usted jefe debutante: Los estilos directivos y persuasivos se caracterizan

porque los trabajadores son considerados como ejecutantes, diríase que el único con derecho a pensar y

decidir sobre cómo hacer las cosas es el jefe. Consecuencia de ello será que cada vez que algo varíe sobre

lo establecido, o bien ante cualquier problema que surja, el trabajador se quedará parado y se limitará a

preguntar al jefe –si está presente claro– qué ha de hacer. Esto dará lugar a que muy frecuentemente el

jefe sea requerido, dicho de otra manera, la presencia del jefe crece y por ello la estructura jerárquica

tiene que engordar para poder estar presente ante todos los asuntos que surgen.

Los estilos participativos y delegativos permiten que los trabajadores, además de ser operadores, que

también piensen y decidan ellos por sí mismos haciendo frente a muchas de las situaciones no previstas.

Sólo situaciones muy fuera de lo previsto, requerirán la presencia del jefe. Por ello, deduzca usted cual es

la situación que más le conviene para liderar su entidad.

Para poder liderar con estilos participativos y delegativos, será previamente necesario que los

colaboradores hayan sido correctamente formados, posean las competencias de oficio, y hayan

desarrollado, con la práctica, la autonomía profesional necesaria para hacer factible la delegación sobre

ellos de muchas de las decisiones e intervenciones que anteriormente realizaba el jefe.

MO

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ra n

º 4)

TSM LM1 104

El jefe decide y ordena lo que hay que hacer.

Relación ligada solo a la transmisión de las directrices u órdenes

El jefe decide y dice lo que hay que hacer explicando la utilidad de ello.

Nivel relacional alto

en duración pero eficaz en un solo sentido: del jefe al colaborador

El jefe marca los objetivos, propone como hay que hacer, escucha, acepta e integra propuestas de mejora. Nivel relacional alto en duración y eficaz en ambos sentidos entre el jefe y el colaborador

El jefe marca objetivos, delega realización en colaborador autónomo y supervisa el grado de logro de los mismos.

Nivel relacional bajo en duración pero de gran calidad y confianza

ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN

RELACIO

N

RELACIO

N

_ +

+

_

PARTICIPATIVO

DELEGATIVO DIRECTIVO

PERSUASIVO

3 2

1 4

Ciclo de desarrollo de

la AUTONOMÍA PROFESIONAL


33

Nunca, y mucho menos ahora, ya en el siglo veintiuno, hemos de tratar al trabajador como un mero

operador cual si de un robot se tratase. Las buenas empresas son organizaciones que entre otras razones

se caracterizan porque “todas las cabezas piensan”. Todos los trabajadores, debidamente capacitados,

emplean su cabeza no solo para hacer y “hacer bien” las cosas, también para colaborar en el progreso

continuo del entorno donde trabajan. El primero que puede y debe opinar sobre el trabajo, su

pertinencia, su adecuación, su posible evolución, etc. es quien lo realiza. Pensar que en una estructura de

empresa se ha de funcionar solo por lo que discurren las cabezas del jefe y/o del técnico experto en

organización, no solo es un gran error, además es un despilfarro del ingenio que representan todas las

cabezas del personal que allí trabajan. Si además tenemos un poquito más de altura de miras, como

humanos que somos, diremos que el hecho de no considerarlas íntegramente como personas que son,

con cabezas que piensan y deciden, constituye también una falta de respeto a todas ellas.

Es habitual que dentro de su entidad usted tenga colaboradores que gestionar en los cuatro estilos de

liderazgo. Lo sano sería que usted tuviera la mayoría a gestionar en los niveles tres y cuatro, lo que

indicaría que la mayor parte de su personal ya tiene y ejerce un buen nivel de autonomía o madurez

profesional en el trabajo. Poder delegar sobre la mayoría le dejará tiempo libre para poder dedicarse más

en detalle a aquellos recién llegados que sí precisan un acompañamiento cercano para ir creciendo

adecuadamente, y también para realizar sus tareas o gestiones individuales –no delegables– que siempre

existirán.

C. LIDERAZGO EMOCIONAL

1. Generalidades

Todas la personas que componen una empresa tienen un primer, fundamental, y común objetivo: la

pervivencia de su entidad, y si es posible, el crecimiento de la misma. Ineludiblemente ello exigirá que

cada año se alcancen los necesarios objetivos a este efecto marcados en: ventas, producción, seguridad,

calidad, etc. Ya cité con anterioridad que la primera misión del jefe es lograr que su entidad alcance sus

correspondientes resultados. Para ello, el jefe habrá de ser capaz de gestionar y organizar

adecuadamente los recursos de que dispone: materias primas, máquinas, procesos, productos etc.,

recursos todos ellos normalmente gestionados por las personas que integran dichas unidades. Esto

supone que no será él quien los alcance directamente, lo habrá de lograr a través de sus colaboradores:

las personas que realizan o gestionan todas esas actividades. De ahí el aludido rol de “hacer hacer” del

jefe que ya hemos desarrollado en este capítulo.

Hablando del jefe y de su cometido, y más en concreto respecto al conjunto de las personas que él

gestiona, añado ahora el siguiente comentario: ¿y si además de ir todas ellas a trabajar, trabajar bien, y

conseguir los resultados, fuesen también capaces de llevarse bien? ¿Qué impactos podría generar esa

buena relación entre todas ellas sobre su unidad de trabajo? Parece lógico pensar que la buena relación

podría propiciar actitudes positivas desarrollando la colaboración entre ellos, aunando esfuerzos, y

trabajando mejor en equipo, más solidariamente. Un ambiente como el descrito sería el mejor escenario

no solo para alcanzar los resultados en un momento o año concreto, también para alcanzar lo que

denominamos “resultados durables”, es decir, mantener y mejorar los resultados a lo largo del tiempo.

Cualquier líder deseará tener ese ambiente en su unidad, y justamente por ello, será misión de cada jefe

realizar las acciones necesarias para tratar de alcanzar el mejor grado posible de buen ambiente y de


34

colaboración positiva entre sus trabajadores. Las preguntas surgen rápidamente: ¿Cómo conseguirlo?

¿Qué hacer?

Lo que principalmente nos mueve a las personas son nuestras emociones: ellas son las que nos llenan de

energía para luchar cada día hasta conseguir aquello que nos hemos marcado como necesidad. Pero de la

misma manera, son ellas también las que pueden “vaciarnos” completamente de energía y dejarnos

totalmente parados.

Las actitudes positivas de nuestros colaboradores solo aparecerán si ellos se sienten respetados como

personas: si sienten la confianza de su jefe en ellos, si sienten la libertad de poder expresar sus ideas y

propuestas sabiendo que serán bien escuchadas y entendidas, y si se sienten parte útil, y necesaria, de la

entidad en la que trabajan. Conviene aquí recordar el efecto contagioso de las emociones: si alguien con

talante positivo y motivador se relaciona con nosotros, tendemos a imitar, en parte, esas emociones

positivas. Si nuestro interlocutor lo hiciera con emociones negativas –desconfianza, temor, etc. – también

nos contagiaría, en parte, de las mismas.

Además hemos de tener presente, especialmente el jefe debutante, que no es posible lograr un ambiente

positivo entre los colaboradores solo con el empleo de una comunicación tipo factual por parte del

manager, por muy perfecta que ella fuere. Será necesario algo más, aportar “algo de calor” en la relación

del jefe con sus trabajadores. La comunicación factual o “cibernética” se limita a dar datos, cifras, etc. por

lo que siempre resulta fría y generalmente desprovista de elementos emocionales positivos. Pensemos en

la cantidad de horas que pasamos en el trabajo cotidianamente: frecuentemente éstas superan a que las

que pasamos con la familia en casa –salvo las que estamos durmiendo, claro está–. Es lógico que las

personas busquemos, también en el trabajo, unas relaciones emocionales positivas, que por otro lado es

algo consustancial con nuestra manera de ser, procurando así hacer más agradable nuestra estancia en la

empresa.

El rol que el jefe juega en este asunto es primordial. Hay que romper con los viejos tabúes que casi nos

obligaban a pensar que en el trabajo siempre habría que estar con caras serias, cuasi enfadados, y

siempre a la defensiva. Rotundamente afirmo que se puede trabajar, trabajar bien, y además estar alegre.

Cierto es que el trabajo no son las vacaciones, pero cuando comprendemos la razón e interés del trabajo

que realizamos, lo hacemos bien, y así nos lo reconocen, normalmente nos sentimos útiles al hacerlo. Esto

último contribuye, sin duda, a nuestra estabilidad emocional.

¿Quién debe explicar al trabajador la razón e interés de su trabajo, ayudarle a desarrollar las

competencias necesarias para hacerlo bien, y a reconocérselo cuando así lo realiza?, ¿Podría hacerlo un

ordenador? Cada persona es diferente, sus habilidades y conocimientos son diferentes, sus preferencias

son diferentes, su perfil emocional distinto, etc. lo que implica que, cada persona, en cada situación,

requiere un estilo y tono de comunicación diferente. ¿Puede un ordenador sentir e interpretar

correctamente todos estos factores y hacer la comunicación adecuada, en cada circunstancia, a cada

trabajador?: sencillamente No.

La comunicación emocional constituye uno de los principales factores de éxito para el líder. Existen

diversas e interesantes obras publicadas que la desarrollan de manera monográfica. En el apartado de

bibliografía podrán encontrar algunas de ellas. Respetando todas las opciones posibles de abordar este

tema, personalmente considero que una buena síntesis de todo ello, de los comportamientos más

adecuados del jefe, viene muy bien representada en la llamada inteligencia emocional. Su presencia, o su

ausencia, en los actos de management del jefe impactan fuertemente sobre la calidad, y por ende, sobre


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los resultados del liderazgo. Para explicar dicho tema he consagrado a ello el apartado D de este mismo

capítulo, pero primeramente hemos de abordar, en sí mismo, el concepto de inteligencia emocional.

2. Inteligencia Emocional

Al margen de las condiciones puntuales del mercado laboral, ciñéndonos exclusivamente al perfil

aptitudinal requerido por los puestos de trabajo, es un hecho, que personas con altos niveles de

inteligencia natural (confirmadas con test psicotécnicos) no siempre triunfan en sus relaciones ni en sus

trabajos. De la misma manera, otras personas con niveles normales de inteligencia natural triunfan

laboral y personalmente, y en muchas ocasiones, éstos terminan mandando sobre los primeros. Muchos

han sido los estudiosos de este fenómeno que han tratado de encontrar las razones que lo explicasen. De

entre todos ellos, confieso mi predilección por las obras de Daniel Goleman (ver bibliografía) cuya lectura

recomiendo a quienes deseen abordar monográficamente el tema.

Personalmente he tenido la suerte de poder desarrollar mi carrera profesional en la gestión de recursos

humanos por entornos donde, no solo pude constatar la existencia de los fenómenos arriba citados, pude

también trabajar en el diseño de procesos de selección capaces de identificar factores que anticipasen, en

lo posible, los aciertos o desaciertos en la orientación profesional posterior dada a los candidatos.

Refiriéndonos al conjunto de factores o habilidades que especialmente permiten a ciertas personas

triunfar en sus relaciones personales y profesionales, se ha dado en decir que ellos obedecen a que estas

personas tienen otra manera de ser inteligente. Fue Daniel Goleman quien bautizó con el nombre de

inteligencia emocional a ese conjunto de habilidades. El apellido emocional encuentra su razón de ser en

el hecho de que son precisamente ellas, las emociones, las contenidas en la comunicación emocional, las

que principalmente explican el hecho de que unas personas “caigan bien” y otras no, o bien, que muchos

colaboradores prefieran trabajar con ciertos jefes y no con otros.

Inspirado en la teoría general de la inteligencia emocional, y también, en mis propios conocimientos y

experiencias al respecto, resumo seguidamente los aspectos que a este respecto considero prioritarios a

tener presentes por el jefe debutante en sus acciones de liderazgo. El lector puede descubrirlos en el

próximo esquema (figura nº 5) con su secuencia lógica. Dada su importancia considero necesario explicar

cada uno de estos conceptos para fijar las ideas principales.

a. Autoconocimiento:

El primer punto necesario para gestionar personas es el de conocerse bien a uno mismo y aceptarse.

Comprenderá el lector que difícilmente podremos interpretar bien nuestras interacciones con los demás,

si no nos conocemos bien a nosotros mismos: si no conocemos y sabemos interpretar eso que llamamos

nuestras tendencias y maneras habituales de ser. Todos creemos conocernos bien, pero generalmente no

es así. No somos lo que creemos ser, somos lo que acreditan nuestros actos cotidianos: lo que hacemos,

cómo lo hacemos, y el impacto que con ello generamos en los demás.

El desconocimiento de nuestras tendencias, o en su lugar, la no aceptación de ellas, dará lugar a que

vayamos por la vida “a piñón fijo”, de forma que siempre serán los demás quienes tendrán que hacer los

esfuerzos de adaptación en pro de la mejor interacción con nosotros. Anécdota: Recuerdo un jefe que en

una tertulia con otros colegas, comentó que él no tenía ningún problema para trabajar con una

determinada persona a la que todos los demás habían mencionado, de un lado, como ejemplo de buen


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profesional, pero también, con el que todos decían tener problemas de trato para ganárselo. Uno de los

colegas interrogó al jefe que aseveraba llevarse bien con dicha persona: ¿has preguntado a esa persona

que tal se lleva contigo? Evidentemente no disponía de respuesta válida. La situación era fácil de

comprender: ante un jefe que practicaba una actitud relacional invasora (*), el colaborador optaba

siempre por una actitud relacional pasiva (*): éste no le replicaba nunca y hacia solo y justamente aquello

que dicho jefe le mandaba, estuviera bien o mal. Los otros jefes pretendían ganárselo con actitudes

relacionales asertivas (*): buscando con ello, no solo los mejores resultados, también que éstos fuesen

durables. (*) Conceptos desarrollados más adelante en este mismo capítulo

Si el colaborador hubiera sido preguntado cómo se llevaba con el citado jefe, seguramente hubiera respondido con descalificativos contundentes, y probablemente, si pudiera elegir, evitaría el trabajar con ese jefe.

Consejo: trate de conocerse bien, emplee todas las herramientas que pueda encontrar para ello. Nunca terminamos de conocernos suficientemente bien, entre otras cosas, porque nuestra manera de ser va evolucionando con el tiempo: a los 60 años no somos el mismo que fuimos a los 40 ni al que éramos a los 20 años.

Las herramientas más comunes para iniciarnos en el autoconocimiento son los test de personalidad: entérese del tipo y finalidad de cada test, trate de hacerlos conociendo bien las reglas establecidas por el constructor del mismo, no cuestione las preguntas, responda con prontitud y posteriormente trate de entresacar, de entre el conjunto de los resultados escrutados, aquellas principales tendencias o maneras de ser suyas, las más fuertemente marcadas por el test.

Nuestra verdadera foto siempre nos la tienen que hacer desde fuera: los demás. Las técnicas de

evaluaciones a 360 grados (FB 360º) realizadas por quienes conviven con nosotros, bajo la tutela de

buenos profesionales en el uso de esta herramienta, son las mejores. Seminarios serios, con dinámicas de

grupos bien conducidas, pueden también contribuir a que “los espejos” en que se constituyen los demás

participantes, nos reflejen y remarquen bien nuestras tendencias y comportamientos más destacados.

Objetivo:

MANAGEMENT RESPONSABILIZANTE

MANAGEMENT CON INTELIGENCIA EMOCIONAL S

ECU

ENC

IA L

ÓG

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PA

RA

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º 5

)

TSM LM1 105

AUTOCONOCIMIENTO

AUTOCONTROL

ESCUCHAR A LOS DEMÁS:

ESCUCHA ACTIVA

ESCUCHA EMOCIONAL

o Apatía o Antipatía o Simpatía

o Empatía

Motivador y de reconocimiento

Constructivo (de ayuda)

Desarrollador de potenciales (coaching)

LEN

GU

AJE

P

OSI

TIV

O:

ACTITUDES RELACIONALES:

a

b

c

d

e Actitud relacional PASIVA Actitud relacional

INVASORA Actitud relacional

ASERTIVA


37

La primera y más accesible herramienta que todos tenemos a nuestro alcance para seguir conociéndonos

la constituye nuestra propia observación: preocupémonos de ver qué pasa en los demás cuando nosotros

hacemos o decimos cosas que les conciernen también a ellos, analicemos el impacto que generamos con

nuestros actos. Si estamos atentos, si sabemos deducir por qué en ocasiones las cosas nos salen bien

(bien aceptadas y valoradas), y en otras mal (mal aceptadas y mal valoradas), seguramente

identifiquemos nuestras habilidades positivas (las que dieron los buenos resultados), y también las áreas

en las que tenemos que mejorar nuestras maneras de hacer (las que generaron los malos resultados).

De entre los muchos rasgos o tendencias personales que impactan –o pudieran impactar– en la calidad del resultado del management de los jefes, reseño aquí aquellos que por experiencia he constatado como más influyentes.

Eje relacional: Introvertido – Extrovertido

Eje percepción de las cosas: Factual – Emocional

Eje toma decisiones: Impulsivo – Analítico

Eje estilo vida personal: Organizado – Descubridor

Eje “Entorno trabajo”: Cerrado – Abierto

Eje “enfoque del trabajo”: Teórico – Práctico

Eje “ejecución del trabajo”: Individualista – Trabajo en equipo

La tabla que sigue (figura nº 6) aporta unas breves explicaciones de estos conceptos. He de citar que en

pro de resultar pedagógicamente más eficaz, las explicaciones de los diferentes rasgos las he referido a

los casos en los que dichos rasgos lo son siempre en un acentuado nivel. Evidentemente, entre los

extremos aquí representados por ambos polos de cada eje, existe una diversidad de grados intermedios.

Ejemplo: entre el extrovertido fuerte y el introvertido ídem, se encuentran todos los grados intermedios

imaginables. La columna de autoevaluación propuesta pretende incitarle a reflexionar sobre sus propias

tendencias naturales. Trate de responder espontáneamente sobre la intensidad (escala creciente de 1 a 9) con

la que usted se comporta habitualmente (la mayoría de las veces) en cada uno de estos rasgos (Figura nº 6):

EJE RASGOS EXPLICACIONES Autoevalúese

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Relacional

Extrovertido

Tendencia natural a estar cuasi permanentemente en contacto con los demás. La comunicación verbal con los que tiene a su alrededor es algo vital en su manera de vivir. Salvo autocontrol expresamente realizado, generalmente expresan sus opiniones espontáneamente y sin suficiente reflexión lo que les obliga, a menudo, a tener que rectificar a posteriori: acción, reflexión, y nuevamente acción para rectificar

Introvertido

Tendencia natural a guardar y “tratar” en su cabeza todo lo que percibe. Necesita y practica poco la comunicación, el intercambio verbal, con los demás. Les gusta mucho más reflexionar las cosas antes de manifestarse sobre ellas. El problema puede presentarse cuando su opinión no termina de llegar: reflexión, reflexión, reflexión, = inacción

Percepción

Factual

Tendencia natural a quedarse con los datos factuales de lo que percibe: datos, cifras, hechos. Diríase que son capaces de caracterizar bien cualquier circunstancia con la sola frialdad de las cifras importantes. Muy útiles para analizar con datos y detalles lo ya existente

Emocional

Tendencia natural a fijar principalmente su atención en las emociones que acompañan a las cosas o circunstancias que perciben. Resultan más cálidos en las relaciones, si bien, la ausencia de datos caracterizadores de las cosas pueden reportarles malos resultados. Muy útiles para escuchar y comunicar emocionalmente con los demás

TSM LM1 106


38

EJE RASGOS EXPLICACIONES Autoevalúese

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Toma de decisiones

Impulsivo

Tendencia natural a tomar las decisiones principalmente basados en la percepción emocional del tema. Dado que las emociones circulan por nuestra cabeza más rápidamente que las razones, la decisión emocional es generalmente rápida y habitualmente inadecuada. Para decisiones importantes deben buscar el apoyo de los analíticos.

Analítico

Tendencia natural al análisis pormenorizado y factual de los temas sobre los que habrá de decidir. Generalmente dominan bien los primeros impulsos y dejan enfriar las situaciones para hacerse con todos los datos, considerarlos, y tomar las decisiones fríamente por lo que mayormente son acertadas. En ocasiones pueden resultar “muy duros” si sus decisiones van totalmente desprovistas de emociones por lo que los impactos que generarán en los afectados pudieran ser hirientes sin que éstos se aperciban de ello.

Estilo de vida

Organizado

Tendencia natural al orden, la estructuración, la planificación, etc. Generalmente sus entornos profesionales y personales están bien organizados, les gusta ver venir las cosas, prepararse, etc. y les cuesta más, o se sienten muy incómodos, cuando han de actuar en directo, sin previsión.

Descubridor

No les gustan las planificaciones, las sienten como verdaderas obligaciones o ataduras. Diríase que viven bien en lo que los anteriores califican como desorden, pero curiosamente ellos son capaces generalmente de encontrar sus cosas entre dicho desorden…salvo que alguien se las haya movido u ordenado. Tendencia natural a vivir el presente y descubrir la vida en cada momento.

Entorno de trabajo

Abierto

Tendencia natural para trabajar preferentemente en entornos profesionales donde tengan libertad de acción, posibilidades de pensar, decidir y hacer por ellos mismos. Por ejemplo, un viajante comercial: él se fija la ruta, horarios, visitas, etc. Lo único cerrado es el objetivo de ventas que haya acordado con su jefe. Les gusta vivir la novedad, los nuevos caminos, la creatividad, sentir su mente libre de ataduras.

Cerrado

Tendencia natural para trabajar preferentemente en entornos profesionales donde las cosas estén bien establecidas: métodos, horarios y lugares de trabajo, normas de actuación, etc. Se podría decir que las incertidumbres ligadas al desarrollo del trabajo le gustan poco, la mayoría de las cosas habrán de estar ya estudiadas y planificadas.

Enfoque del trabajo

Teórico

Tendencia natural a inclinarse por el aspecto teórico de las cosas, tanto en la percepción de las mismas como en la realización de las soluciones. Suelen ser llamados “conceptuales”. Por ejemplo, rara vez pondrán en marcha un electrodoméstico antes de haber leído el libro de sus instrucciones.

Práctico

Tendencia natural a inclinarse por el aspecto práctico de las cosas, tanto en la comprensión de las mismas como en la concepción y realización de las soluciones. Suelen ser valorados por su sentido realista enfocada a la obtención de resultados concretos. Siguiendo con el ejemplo anterior, éstos si enchufarán el electrodoméstico sin haber leído el libro de instrucciones.

Ejecución del trabajo

Individualista

Tendencia natural a pensar, decidir, y hacer por sí solos las cosas. Les cuesta admitir que sean hechas de otras maneras diferentes a la suya, que siempre es la mejor, y por ello, no suelen confiar fácilmente en los demás ni delegar la ejecución en los demás.

Trabajo en equipo

Tendencia natural a construir las cosas colaborando con los demás. La aportación de los demás es bien aceptada, incluso si ello supone ceder en parte aspectos de su propia propuesta. Estas personas saben bien que la suma de ideas de diferentes cabezas, siempre mejora cualquier solución o propuesta individual.

De cara a interpretar la autoevaluación realizada, será interesante ver, por cada eje, las diferentes

intensidades de cada uno de los polos, y también la lógica de la complementariedad, o no, de dichos

valores. Por ejemplo: una puntuación de 8 como introvertido y un 3 en extrovertido, se puede aceptar

como válida ya que se complementan razonablemente. No tendría ninguna lógica que ambos valores

tuviesen niveles iguales salvo si ambos fueran valores medios. Si estas diferencias fuesen muy acusadas a

favor de uno de los dos polos, habremos de tenerlo muy presente en nuestras relaciones: de ello se

hablará más adelante cuando desarrollemos la interacción del jefe con el colaborador (capítulo V, B 4). Si

los resultados son parecidos entre los polos de cada eje (valores medios), indicarán una tendencia

TSM LM1 106

TSM LM1 106


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equilibrada, y por ello, una teórica polivalencia para comportarse de una u otra manera según las

exigencias de cada situación.

Terminando este punto: si dispone de informaciones, llegadas por diferentes circuitos, sobre su perfil: test

de personalidad, dinámicas de grupos, FB 360º, observaciones personales, etc. Trate de retener todas las

concordancias entre ellas: las tendencias claras en las que todas coinciden. Aplíquese especialmente en la

mejora de aquellas áreas que necesiten progreso: si ya conoce qué tendencias y en qué situaciones tiene

comportamientos no adecuados, no deje que “la cabra tire al monte”, frénese, corríjase cuando

nuevamente afronte sucesivas y similares interacciones (autocontrol). Ésa actitud constructiva es la

verdadera base de la inteligencia emocional. Procure mostrar su capacidad de mejora, los demás se lo

agradecerán y usted lo disfrutará.

b. Autocontrol:

Fácil de comprender y menos de practicar: si conocemos nuestras tendencias naturales, y si somos

conscientes de que las mismas no son adecuadas para la situación concreta en la que hemos de

intervenir, lo suyo será modificar momentáneamente nuestra manera de ser y comportarnos como mejor

convenga para el éxito de la interacción.

¿Dónde radica la dificultad para ponerlo en práctica? En parte, nuestra manera de ser viene dada por la

genética, por “la herencia” de nuestros padres. Pero también viene dada, y aquí esta nuestra

herramienta, por el cúmulo de las propias vivencias y experiencias del individuo. Sin duda, el entorno, el

contexto, los valores y las creencias, de donde hemos crecido y vivido van a influenciar, junto con las

tendencias genéticas, en nuestra manera de pensar, de actuar y de sentir. Por ejemplo, las formaciones

regladas realizadas, y las enseñanzas inducidas por nuestros mayores, influirán sin ninguna duda en

nuestros comportamientos. Lógicamente, la consciencia de nuestras propias experiencias: los aciertos y

errores que vivimos cada día, van a ir modelando nuestras tendencias naturales o manera de ser (aquí

tenemos la herramienta). Dos posiciones o actitudes son posibles en nuestra manera de enfocar este

tema:

“Yo soy así”

Hay personas que van por la vida enunciando su manera de ser y añadiendo aquello de que “quien me

quiera tendrá que aceptarme como soy”. Esta frase muestra una actitud egoísta: está afirmando que él no

hace nada para cambiar, serán los demás quienes tendrán que hacerlo para adaptarse a él en el supuesto

de que aquellos tengan interés de que las cosas, con él, salgan bien. Estas personas difícilmente ejercen el

autocontrol, más bien entienden su actitud como una reafirmación de su personalidad por lo que no

reparan en el acto de imposición que esto representa para los demás. En el caso de los jefes, estas

actitudes retratan frecuentemente estilos de liderazgo muy directivos, que en ocasiones pudieran

transformase en ucases.

Los colaboradores que tienen un jefe con estas actitudes no podrán sentirse respetados, y por ende, será

la imposición del jefe la que haga de motor de ellos para hacerles trabajar, evidentemente de una manera

forzada. En estos casos, cuando el jefe no esté presente, los resultados no estarán garantizados.

“Tengo vías y oportunidades de progreso”


40

Si además de llegar a conocernos –identificando nuestras tendencias y habilidades naturales– tratamos de

progresar en aquellas áreas o habilidades que poseemos en un nivel menos desarrollado, estaremos

mostrando la actitud más inteligente posible (Inteligencia Emocional). Nuestras maneras de ser

evolucionan a lo largo de nuestra vida: unos lo hacen muy despacio y otros más rápidamente. Los más

inteligentes (IE+) tratan de desarrollar sus vías de progreso, especialmente aquellas que impactan en las

relaciones con los demás: procuran identificar las razones o tendencias suyas que impactan

negativamente en sus interacciones y las van modificando en las siguientes ocasiones con el fin de

aprovechar sus oportunidades de progreso.

Los menos inteligentes (IE-) solo aprenden a base de grandes golpes o errores. Necesitan sufrir en sus

carnes grandes fracasos para tener que admitir en su cabeza que la próxima vez lo hará de otra manera.

Solemos emplear, y me parece bien, el calificativo de virtudes para referirnos a las habilidades muy

destacadas de las personas. De lo que no soy nada partidario es de aplicar el término defectos para

señalar las más débiles. Defectos pueden tenerlos las cosas materiales: un azulejo con gotas negras

salpicadas sobre su esmalte blanco, una vez ya cocido, será siempre un azulejo defectuoso que no valdrá

para azulejar una pared en blanco. Una persona adulta que siempre ejerció de pastor en su pequeña

aldea tampoco valdrá –inicialmente– para ejercer de taxista en una capital. Pero el pastor, a diferencia del

azulejo, es una persona: puede formarse, puede aprender a conducir, puede conocer la capital, y pudiera

ser taxista en la capital.

Volviendo a la lista de rasgos citados como importantes para el ejercicio del management de personas, en

el apartado anterior del autoconocimiento, –rasgos en los que usted ya se ha autoevaluado-, corresponde

ahora pararse a pensar en el posible impacto de cada uno de ellos en su interacción con cada uno de sus

colaboradores: piénselo antes de actuar, o bien, piénselo después de actuar si la cosa ha salido mal,

quizás comprenda que, por ejemplo, siendo usted muy extrovertido ha inquirido responder con

inmediatez, sobre un tema importante, a un colaborador que es introvertido fuerte, y claro está, o no le

ha respondido, o bien ha respondido mal, cosa que a usted le sorprende dada la cordura con la que

habitualmente lo hace. ¿Qué ha pasado?, sencillo de ver si se para a analizarlo: los introvertidos necesitan

siempre un tiempo para analizar y trabajar las cosas en su cabeza antes de actuar (reflexión, reflexión), y

usted le está pidiendo que se comporte como un extrovertido fuerte, como usted (acción, acción). Quizás

la próxima vez que usted plantee la pregunta al equipo, la respuesta de este señor será la última de las

que solicite.

En cualquiera de los siete ejes marcados y explicados en el apartado anterior pueden producirse este tipo

de errores, esté atento a ello, especialmente cuando las interacciones traten sobre temas muy

importantes. Este asunto lo encontrará desarrollado detalladamente en el apartado dedicado a la

interacción del manager con el colaborador del capítulo V.

Todas las personas tenemos vías de progreso. Lo malo es que cuando somos jóvenes apenas vemos

alguna, y cuando ya somos adultos, vemos todas las que aún nos quedan por desarrollar.

c. Escuchar a los demás:

Es primordial que usted, como jefe debutante, descubra cuanto antes la gran importancia de saber

escuchar –no solamente oír– a sus colaboradores. En este apartado dedicado al liderazgo emocional es

prioritario tratar y desarrollar la llamada escucha emocional, cosa que haremos. Además, he creído


41

conveniente citar también y aportar previamente unas pinceladas de lo que llamamos escucha activa,

cosa que abordo seguidamente.

Escucha activa

Yo bautizaría a la escucha activa con el apelativo de “norma básica de comunicación” entre las personas.

Si la practicásemos cotidianamente en nuestras relaciones con los demás, evitaríamos muchos de los

problemas de comprensión, derivados de la falta de escucha mutua entre las personas.

Para facilitar posteriormente al lector la comprensión del concepto escucha activa, y al hilo de lo

mencionado en el párrafo anterior, citaré previamente algunos de los errores que más comúnmente

cometemos en la comunicación con nuestros semejantes. Para comprender estos errores que se citan a

continuación, pido al lector que fije su atención en el caso concreto de dos personas que hablan, o tratan

de hablar, entre sí.

(Figura nº 7)

ERRORES HABITUALES AL ESCUCHAR A LOS DEMAS

ERROR COMETIDO EXPLICACIÓN

Aparentar escuchar al interlocutor

Poner cara de atención y dejar hablar al interlocutor no es suficiente. Escuchar implica comprender a quien se expresa. El paripé de dejarle hacer su exposición aparentando poner atención en lo que dice, cuando realmente estamos con la cabeza en otros asuntos, constituye una falta importante de respeto que sin duda nos pasará factura.

Escuchar solo el inicio de la intervención del interlocutor

Error muy frecuentemente observado. Si solo oímos y nos quedamos con el inicio de la exposición del interlocutor, con sus primeras palabras o frases, para seguidamente tomar nosotros la palabra, e intervenir, criticando o matizando lo dicho, estaremos cometiendo un error que además de transmitir al interlocutor la idea de que no le escuchamos, propiciará casi siempre el enfrentamiento por dos posibles razones: 1) porque se siente agredido al no permitirle completar su exposición, y 2) porque si escuchásemos todos sus argumentos probablemente podríamos comprenderle mejor, y quizás, encontrar puntos de coincidencia que con esta mala práctica ni aparecen.

Ni poner atención, ni escuchar al interlocutor

Si cuando el interlocutor habla, nosotros ni aparentamos escucharle, ni ponemos atención, y tenemos la cabeza en otras cosas por lo que tampoco le escuchamos, lo más probable es que el interlocutor corte, deje de hablar, y se vaya más que cabreado con nosotros.

No respetar los tiempos respectivos en el uso de la palabra

Cuando sí se produce la escucha entre los interlocutores, pero uno de ellos no respeta los turnos de palabra, lo que ocurrirá es que finalmente ninguno lo respetará y la conversación se convertirá en lo que popularmente se acuña como “un gallinero” donde ambos hablan y ninguno se entiende.

Descalificar la opinión del interlocutor

Discrepar de la opinión del otro es algo perfectamente legítimo. Lo que constituye un grave error y además es absolutamente irrespetuoso, es el emplear descalificativos para evaluar las opiniones de los demás. “eso que dices es una bobada”, “es una idea poco inteligente”, “¿a quién se le puede ocurrir semejante aberración?”, etc. Todas estas frases contienen un evidente descalificativo personal que sin duda predispondrá al interlocutor a la batalla contra nosotros para defender su “yo” más íntimo. Podemos decir que es un buen ejemplo de “anti-asertividad”

Abordemos ahora el concepto de escucha activa.

La primera cosa que toda persona evalúa y consecuentemente “siente” cuando otra se relaciona con ella,

es si la otra le escucha o no. Es el primer y básico punto por el que siempre pasa el posible éxito o fracaso

TSM LM1 107

TSM LM1 107


42

de la interacción entre ambos. Para cualquiera de nosotros, constatar que nuestro interlocutor nos ha

escuchado, que ha interpretado y comprendido correctamente lo que hemos dicho, es algo primordial

para empezar a sentirnos bien en la relación con él.

Por otra parte, muchas personas (y jefes en particular), confunden habitualmente la escucha y

comprensión de lo que dice la persona con la aceptación y asunción como propio de lo dicho por la

misma. Esto es un grave error. Escuchar a otra persona y comprender bien su visión, su posicionamiento,

no es ni conlleva más que el entender bien su mensaje y sus razones, nada más.

Apenas iniciada la exposición por el otro, exposición que generalmente es y consiste en una mezcla de

datos, informaciones, y también de sentimientos o emociones, muchas personas en el primer momento

que constatan que alguno de los datos o informaciones empleadas por el otro no son correctas, no dudan

en cortar su exposición para corregirle. Repiten esta práctica de cortar tantas veces como el otro yerra en

los datos. Con ello lo que indudablemente consiguen que la persona se sienta no escuchada.

Contrariamente, cuando la persona se siente escuchada y comprendida, permite posteriormente a su

interlocutor el poder hacerle llegar su visión, por diferente que ésta sea de la expresada por el primero, y

además será generalmente escuchado con atención, gracias a “la credibilidad” ganada en la etapa

anterior, en la que a él le han escuchado.

El esquema anterior trata de sintetizar las etapas de comunicación entre Juan y José: el orden y las

actitudes respectivas que ambos habrán de aportar para alcanzar una adecuada escucha entre ellos.

Quienes practican bien la escucha activa, gracias a sus posibles reformulaciones, además de conseguir

buenos niveles de comunicación, se dice que son capaces de “conducir” la entrevista llevándola a espacios

racionales, menos dominados por los sentimientos y los conflictos.

Escucha emocional

Ya en el punto anterior, cuando aludía a la exposición de Juan, cité la presencia de las emociones,

entremezcladas con los datos. Pero observará el lector que este tema de las emociones no fue

desarrollado en el apartado de la escucha activa. Aludía también a que difícilmente nos escuchará nadie si

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TSM LM1 108

- Cita sus datos (factuales) - Mezcla sentimientos con los datos - No se siente evaluado -No se siente interrumpido

- No se siente interrumpido - Siente que José trata de comprenderle - Adopta actitudes positivas

Juan expone su idea

José escucha con atención a Juan - No interrumpe

- Hace reformulaciones para comprender mejor a Juan “¿Por qué piensas eso? ¿Por qué te gusta esa solución?”

- No hace evaluaciones ni emite calificativos a lo dicho por Juan

- - Hace síntesis de lo que ha m comprendido a Juan

José expone su visión a Juan - La exposición integra su

propia visión y lo retenido de la de Juan construyendo el posible acuerdo, o bien, constatando el desacuerdo

Juan escucha con atención a José

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2º 1º


43

no se siente a su vez escuchado por nosotros. Pues bien, en el supuesto de que ese posible bloqueo entre

los interlocutores no exista, y por lo tanto, ambos aporten una abierta predisposición para escucharse

mutuamente, hay algo más que habrá que tener presente –especialmente los jefes– para propiciar la

mejor escucha y comprensión entre ambos interlocutores.

Cuando una persona trata de transmitir algo, además de los datos, cifras, hechos, u opiniones que relate,

lo hace siempre desde un estado emocional dado, el que él vive en ese momento, y que puede ser muy

diverso: muy convencido de aquello que dice (seguridad propia), o bien, dando la sensación de que no se

lo cree ni el mismo (inseguridad personal); pletórico y disfrutando del momento (feliz), o bien, pasando un

mal momento (sufriendo); esforzándose para que el interlocutor le entienda (preocupación pedagógica

positiva), o bien, yendo exclusivamente a lo suyo (y pasando olímpicamente del otro), etc.

Escuchar los datos factuales es lo más fácil, si además practicamos la escucha activa evitando los errores

ya citados en la tabla, estaremos en el buen camino para poder dar el salto y además practicar la llamada

escucha emocional, que no siempre es tan fácil, pero que resulta imprescindible para lograr la

comunicación completa con el interlocutor (con el colaborador en el caso del jefe).

La escucha emocional consiste en saber “leer o percibir” el estado emocional de nuestro interlocutor para

con ello comprender mejor el conjunto de lo que transmite, o de lo que trata de transmitir, permitiéndonos

a nosotros obrar de la manera más adecuada y eficaz.

Refiriéndome al jefe debutante, recuerdo una de mis frases preferidas: “el jefe tiene que saber conectar

con la persona que lleva dentro cada profesional”. Justamente la traigo a colación porque para lograrlo,

necesitará imperativamente practicar la escucha emocional. Conectar con la persona es identificar y

comprender sus emociones. Cuatro situaciones caracterizan bien la escucha emocional en función de

nuestra reacción ante la situación emocional de nuestro interlocutor, ellas son: la apatía, la antipatía, la

simpatía, y la empatía. Seguidamente las desarrollamos brevemente.

o Apatía

Practicamos la apatía cuando nuestro comportamiento muestra que nos ocupamos exclusivamente de

nosotros, de nuestras emociones, y pasamos del otro mostrándonos opacos para con sus emociones. Es

un estilo relacional egoísta que frena o impide las buenas interacciones. A mí me gusta decir que quienes

son apáticos son también “sordos emocionales”, siempre consideran mucho sus emociones, pero nunca

escuchan las de los demás.

Ejemplo de apatía:

Nuestro interlocutor nos dice: “Esta noche no he podido dormir,… ayer le comentaron a mi hijo que quizás

despedirán a la mitad de la plantilla en su empresa, y él es de los últimos contratados”

Nosotros le respondemos: “Pues yo, anoche, me quedé viendo una magnífica película que me encantó y

disfruté como hace tiempos que no lo hacía”

Comentario: Emocionalmente nuestro interlocutor está muy preocupado “tocado emocionalmente”.

Nosotros pasamos completamente de ello, no acusamos recibo de dicha situación emocional y lo único

que hacemos es evocar nuestra satisfacción por la película vista. Entre su expresión y la nuestra solo

encontramos en común que ambas cosas ocurrieron ayer por la noche. Actitud claramente apática.

o Antipatía


44

Si con nuestras actitudes, con lo que decimos o hacemos, nos oponernos a las emociones del otro,

estaremos ante una situación de antipatía. Con esta actitud lo que habitualmente conseguimos es crear

en el interlocutor dos sensaciones: primero, que no se sienta escuchado, y segundo, que se enfade con

nosotros al tratar de imponerle una emoción contraria a la suya.

Ejemplo de antipatía:



Nosotros le respondemos: “No te preocupes, seguramente solo es un rumor, tranquilízate, espera a ver si

hay algo de verdad en el rumor”

Comentario: Emocionalmente nuestro interlocutor ya está preocupado “tocado emocionalmente”. Cuando

le decimos que no se preocupe, estamos negándole su estado emocional: es evidente que ya está

preocupado. Estamos ante un claro ejemplo de antipatía en el que nos oponemos a sus emociones con lo

que solamente se sentirá no comprendido.

o Simpatía

En este caso escuchamos y nos preocupamos tanto del otro como de nosotros mismos: entendemos las

emociones del otro y las compartimos, podemos decir que ambos sintonizamos plenamente: podemos

decir que reímos juntos o lloramos juntos.

Es un estilo relacional que sirve para comprender y conciliarnos con los demás, pero difícilmente servirá

para progresar y ayudar al otro a salir de la situación en la que se encuentre dado que llegamos a vivir la

situación como él y allí nos quedamos juntos.

Ejemplo de Simpatía:

Nuestro interlocutor nos dice: “No sé qué hacer con mi hijo, ni encuentra trabajo ni deja que le ayude a

buscarlo”

Nosotros le respondemos: “Veo que estás disgustado y comprendo los disgustos que estarás pasando, mi

hija no termina de rematar el bachillerato y tampoco me deja ayudarle”

Comentario: Nuestra respuesta ya contiene el reconocimiento de las emociones del otro y parece que

comprendemos fácilmente su situación ya que también la vivimos nosotros. Ambos nos sentimos

emocionalmente escuchados, pero como dije más arriba, podremos llorar juntos, pero ahí nos quedamos

los dos, no hay progreso.

o Empatía

Cuando centramos nuestra atención en el interlocutor, priorizamos el interés por conocer su estado

emocional, tratamos de entender su actitud y pensamiento en esos momentos, y también cuales habrían

de ser las más adecuadas para progresar, estaremos empleando el mejor estilo para comprenderle y

ayudarle: el estilo empático.

Es el estilo relacional más adecuado para comprender al otro sin que ello presuponga que tengamos que

compartir sus emociones e ideas. Interpretando correctamente al otro y teniendo la visión de la situación

del mismo, estaremos en condiciones de poder apoyarle y ayudarle a salir de la situación dada, en

definitiva, a progresar. Es el mejor estilo relacional para gestionar las emociones y propiciar también el

crecimiento de nuestras competencias relacionales.


45

Ejemplo de Empatía:



Nosotros le respondemos: “Veo que ese asunto te tiene muy preocupado, cuéntame y explícame todo lo

que te han dicho y que te tanto preocupa”

Comentario: Emocionalmente nuestro interlocutor está muy preocupado y lo que necesita es ante todo

escucha emocional, que alguien comprenda sus emociones. “Veo que ese asunto te tiene muy

preocupado…” es una respuesta que a él le sirve: con ella constata que nos hemos apercibido de lo

afectado que se encuentra. “…cuéntame y explícame todo lo que te han comentado y que tanto te

preocupa”, le brinda la oportunidad de contar en detalle –desde su óptica– sus percepciones sobre el

asunto en cuestión. Probablemente algunas reformulaciones que le hagamos para profundizar y conocer

mejor sus sentimientos terminaran por dejarle la sensación de haber sido bien escuchado.

Esta escucha emocional no presupone que compartamos sus postulados: Vistos desde fuera podemos

intentar ayudarle dando racionalidad y pragmatismo a su visión, por ejemplo: ¿no ocurrió esto ya

anteriormente en esa empresa?, ¿quizás lo que hacen es externalizar el trabajo y suelen pasar la plantilla

a la nueva empresa sin por ello despedirles?...

Este estilo relacional, a diferencia del simpático, ayuda a buscar caminos de salida y de progreso para el

interlocutor. Es el mejor estilo relacional a practicar por el líder.

d. Lenguaje positivo:

Motivador y de reconocimiento:

Independientemente del estado emocional por el que pase el jefe, cuando trate con sus colaboradores,

generalmente sus primeras palabras en los contactos con cada uno de ellos siempre habrán de ser

positivas, reconociendo y poniendo en valor aquello que ya ha logrado la persona (con la sola excepción

de los casos de “encauzamiento” o de tratamiento disciplinario de algún trabajador). Esta actitud positiva

del líder propiciará y generará, la mayoría de las veces, una actitud constructiva del colaborador que

permitirá al jefe, en un segundo momento, animarle a seguir mejorando en sus prestaciones, a seguir

progresando. Se puede entender que el jefe tenga días difíciles en los que no le sea fácil ejercer esta

práctica, lo que no se entenderá nunca es que la mayoría de los días no la practique.

Constructivo y de ayuda

Todos los trabajadores necesitan sentir la confianza de su jefe. Esta percepción del trabajador se traduce,

entre otras, en una actitud abierta y receptiva para admitir las vías de progreso que le indique su jefe y

por las que habrá de caminar para seguir mejorando en sus competencias y en el conjunto de sus

prestaciones profesionales. El jefe tendrá que ayudarle a concretar sus objetivos de progreso y a animarle

en el logro de los mismos. Es aquí precisamente donde el jefe puede sentir la confianza al trabajador:

demostrándole que cree y confía en él, que apuesta por él, y que quiere hacerle crecer en aquellas

competencias menos desarrolladas.

Desarrollador de potenciales – Coaching

La actitud desarrolladora de potenciales es una de las más valoradas por los colaboradores en sus jefes.

Además del primer e inexcusable apoyo del jefe –a realizar diariamente– con cada uno de sus

trabajadores a fin de elevar sus competencias profesionales hasta una situación óptima frente al


46

cometido a desempeñar, lo que podemos denominar como “coaching cotidiano”, es también labor del

jefe el preocuparse de su gente para propiciarles, dentro de las posibilidades existentes, el máximo

desarrollo del conjunto de las potencialidades que cada persona atesore. Esta labor de búsqueda de vías

de evolución, más allá del cometido actual del trabajador, pensando en otros puestos o responsabilidades

futuras en las que podría triunfar, aportándole el acompañamiento personal necesario para consensuar

con ellos los objetivos a alcanzar, los medios a emplear, y los planes de formación a seguir, para lograr

metas no consideradas inicialmente posibles por el propio colaborador, es lo que habitualmente

denominamos como una acción de coaching para el desarrollo de la persona.

Los jefes que no practican el coaching cotidiano con la mayoría de sus trabajadores, ni realizan acciones

especiales de coaching con algunos de ellos, son muy mal valorados por éstos que lo entienden

generalmente como una actitud egoísta del jefe, solamente preocupado por los resultados de la entidad y

no por las personas que los han de lograr.

e. Actitudes relacionales:

1. Tipos de actitudes relacionales

Veamos en primer lugar las principales actitudes relacionales que generalmente podemos observar en las

interacciones entre las personas:

Actitud relacional pasiva

La persona evidencia una pasividad caracterizada por dejar hacer a los demás: ni expresa ni defiende sus

propias ideas, por lo que generalmente será dominado por los demás. Es un tipo de comportamiento que

destruye la propia autoestima de la persona.

Actitud relacional invasora

Consiste en la práctica de un estilo arrollador e invasor para con los demás: les imponen sus ideas y tratan

siempre de dominarles. Cuando hablan, además de dar siempre su opinión, lo hacen con un tono verbal

altivo y sentenciando el tema, dicho de otro modo: no dejan opción a que puedan existir otras opiniones

también válidas, p.e. “¡la temperatura en la sala es muy buena, sería absurdo pensar otra cosa!”.

Cuando mantienen una conversación, difícilmente dejan a su interlocutor el tiempo para exponer sus

ideas, y rara vez le escuchan de verdad, salvo que el interlocutor se adhiera a su idea ya expresada. Esta

actitud agresiva caracterizada por el alto tono empleado, por la constante invasión del tiempo de

exposición del otro, pisándole la palabra, e impidiéndole que complete sus opiniones, constituye en

definitiva una importante falta de respeto al otro.

Las reiteradas faltas de respeto pueden generar la crispación en el interlocutor que terminara saliéndose

de sus casillas tratando de “hacerse escuchar”. Esta maniobra es justamente la que ellos (los agresivos)

esperan ya que en este terreno son ellos generalmente los mejor dotados para salir airosos, salvo que,

ambos interlocutores sean relacionalmente agresivos en cuyo caso trataran de evitarse en lo sucesivo.

La mejor manera de combatir actitudes relacionales invasoras es con la asertividad, estilo que tratamos

seguidamente.

Actitud relacional asertiva


47

En este caso, la persona siempre expresa sus opiniones, pero lo hace sin herir a los demás: desde el

respeto a todas las opiniones que pudieran ser expuestas. La actitud de los asertivos carece de altivez, se

sitúan al mismo nivel que los demás y generalmente se les ve tranquilos.

La práctica de actitudes relacionales asertivas supone que la persona se respeta a sí mismo –siempre

expresa su opinión– y respeta igualmente a los demás mediante la escucha activa de sus opiniones.

Justamente, si cuando una persona relacionalmente agresiva trata de imponer su opinión a los demás, el

asertivo expone la suya: sin elevar el tono y apoyándose en datos, estará empleando la mejor manera de

combatirles. P.e.: “la temperatura en la sala es de 27 grados según el termómetro ubicado en la entrada”.

Esta expresión, carente de calificativos, basada en el dato aportado por el termómetro, es un hecho.

Nadie puede sentirse herido por ella. Solo al final, ante el conocimiento de todos los datos y hechos

contenidos en las diferentes opiniones que se emitieran, sería el momento de juzgar si la temperatura es

la adecuada, o no, para la actividad a desarrollar en la sala.

Este estilo relacional es el que preferentemente habrá de emplear el jefe con sus empleados: con su

ejercicio inducirá a que ellos también lo empleen, cosa que resultará vital para que todos puedan trabajar

eficazmente en equipo.

2. Adaptabilidad de nuestras actitudes relacionales a cada situación

Sería absurdo pensar que podemos ir por la vida, también “a piñón fijo”, en lo que a nuestras actitudes

relaciones se refiere: a nadie se le escapa que existen situaciones en las que solo uno de los tres tipos

arriba enunciados es el bueno. Lo malo es que precisamente nuestra tendencia natural es la de

manifestarnos y ser como somos: comportarnos siempre con nuestro estilo preferente.

El estilo que generalmente nos reporta buenos resultados es el asertivo, pero no siempre y en todas las

situaciones habremos de expresar nuestra opinión, en ocasiones lo correcto será estar callados –pasivo– y

dejar transcurrir las cosas, por ejemplo en un funeral. Velando por la seguridad física de las personas,

podrán ser necesarias actitudes relaciones agresivas, por ejemplo, gritar coaccionado a alguien para

impedir que agarre un cable eléctrico sin aislamiento.

Consecuentemente, será siempre necesario un ejercicio de adaptabilidad de nuestro estilo relacional

acomodándolo a la situación y personas con las que tengamos que interaccionar.


48

D. IMPACTO DE LOS NIVELES DE INTELELIGENCIA NATURAL E INTELIGENCIA

EMOCIONAL, SOBRE LOS RESULTADOS DEL LIDERAZGO EJERCIDO

1) Introducción:

Tanto la inteligencia natural como la inteligencia emocional influyen en la calidad del liderazgo ejercido

sobre las personas cualquiera que sea el entorno donde éste se practique. Muchos jefes debutantes

piensan que un alto nivel de inteligencia natural puede ser el principal aval para triunfar como líderes. El

error es grande: importa muchísimo más el nivel de inteligencia emocional. Si ésta existe y está presente y

en buen nivel, ella sí se constituirá en el principal aval para triunfar como manager.

Personalmente volcado en este asunto desde hace muchos años, y habiendo realizado diversos trabajos

sobre el tema, es por lo que ahora, apoyándome en los conocimientos y experiencias acumuladas, decidí

estructurar éstas con el fin de realizar una simulación pedagógicamente clara para incluirla en esta obra.

Seguidamente presento los resultados de la misma, que permitirán al lector comprender mi afirmación

anterior sobre el rol determinante que juega la inteligencia emocional en la calidad del management.

Los conceptos tratados son los siguientes:

Coeficiente o nivel Intelectual: corresponde al de la inteligencia natural de la persona

expresada en la escala 0 a 10

Inteligencia Emocional: corresponde al nivel de inteligencia emocional de la persona

expresado en la escala 0 a 10

Liderazgo Entorno Técnico: corresponde a la calidad del liderazgo ejercido por el manager en

entornos muy técnicos (o convergentes) expresado en la escala 0 a 10

Liderazgo Entorno General: corresponde a la calidad del liderazgo ejercido por el manager en

entornos generalista (o divergentes) expresado en la escala 0 a 10

2) Primer análisis:

A fin de valorar el posible impacto que sobre el resultado global del ejercicio del liderazgo pudieran tener

ambos niveles de inteligencia, se han confeccionado tres gráficos (casos A, B, y C), en función del nivel de

inteligencia natural de la persona: muy alto, notable y aprobado respectivamente.

Representación gráfica: se construye el gráfico situando en primer lugar el nivel de inteligencia natural.

Sucesivamente se le irán sumando, y graficando, los otros tres conceptos: Inteligencia Emocional, liderazgo

en Entorno Técnico y liderazgo en Entorno Generalista.


49

CASO A: Todas las personas poseen un coeficiente intelectual muy alto (sobresaliente)

Comentario al gráfico anterior (Figura nº 9):

Se observa que los casos con mejor resultado del liderazgo tanto general como técnico (los picos de la

gráfica) se corresponden siempre con aquellos en los que la inteligencia emocional es muy alta. De la

misma manera, los peores resultados del liderazgo se corresponden con los de bajo nivel de inteligencia

emocional. En estos últimos, se puede también observar como la caída es mucho más fuerte en los

entornos generalistas que en los entornos técnicos. Finalmente constatamos que, sumando las

puntuaciones de los cuatro conceptos, el nivel total alcanzado por aquellos que aportan muy altos niveles

tanto de inteligencia emocional como de inteligencia natural se sitúa entre los 30 y 35 puntos

aproximadamente.

CASO B: Todas las personas poseen un nivel intelectual alto (notable)


Mismos comentarios que en el caso anterior en lo referente al impacto de la inteligencia emocional en la

calidad del liderazgo en ambos entornos. En cuanto a las puntuaciones de los cuatro conceptos, el nivel

total alcanzado por aquellos que aportan muy altos niveles de inteligencia emocional se sitúa sobre los 30

puntos aproximadamente.

0

5

10

15

20

25

30

35

40

A EE J O Q U X K AA GG LL DDD RR S WW HHH HH

Liderazgo EntornoGeneral

Liderazgo EntornoTécnico

Int. EmocionL

Coef. Intelec.

0

5

10

15

20

25

30

35



Int. EmocionL

Coef. Intelec.

TSM LM1 109

TSM LM1 110


50

CASO C: Todas las personas poseen un nivel intelectual normal (aprobado)


Mismos comentarios que en los casos anteriores en lo referente al impacto en la calidad del liderazgo, en

ambos entornos, por correlación directa con el nivel de inteligencia emocional. En cuanto a las

puntuaciones de los cuatro conceptos, el nivel total alcanzado por aquellos que aportan muy altos niveles

de inteligencia emocional se sitúa entre los 25 y 30 puntos aproximadamente.

3) Segundo análisis:

Podemos realizar una aproximación al impacto del coeficiente de inteligencia natural de la persona sobre

los resultados globales del liderazgo apoyándonos en las cifras que hemos ido constatando en las tres

graficas anteriores:

Nivel Coeficiente Intelectual Normal Notable Sobresaliente

Nivel total puntos alcanzado 25 a 30 30 30 a 35

Nivel de puntos sin coeficiente intelectual 20 a 25 23 22 a 27

Nivel medio para gráfica 22,5 23 24,5

Incremento resultados calidad liderazgo en % 0 2,2 8,9

0

5

10

15

20

25

30

35

OO MM R H M JJJ III Ñ Y CC ÑÑ



Int. EmocionL

Coef. Intelec.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

24

26

Normal Notable Sobresaliente

puntos totales según coef intelectual

% incremento según coef intelectual

TSM LM1 111

TSM LM1 112

TSM LM1 112


51


Poseer un buen nivel de inteligencia natural siempre será positivo, pero éste carece de

relevancia como competencia específica de liderazgo.

Podemos ver que su influencia en la calidad del liderazgo, existiendo, apenas alcanzaría el diez

por ciento de impacto entre los niveles sobresaliente y normal.

4) Tercer análisis:

Analicemos ahora, gráfica y porcentualmente, la correlación entre el nivel de inteligencia emocional y los

resultados de la calidad del liderazgo tanto en entornos técnicos como generales.

a) Primera opción: analicemos los niveles de liderazgo (escala de 0 a 10) según evolucionemos

del caso del menor nivel al de mayor de inteligencia emocional.

Nivel Inteligencia Emocional Valor numérico conjunto Resultados Calidad Liderazgo o

Management en Entornos Técnicos

Resultados Calidad Liderazgo o Management en Entornos Generales

Bajo 3,9 4,9 2,4

Notable 6,9 7,7 6,6 Sobresaliente 8,5 8,5 8,3

Comentarios al gráfico anterior (Figura nº 13):

Disponer de un alto nivel de inteligencia emocional, puede suponer poder multiplicar casi

por dos (en entornos técnicos) o casi por cuatro (en entornos generales), sus resultados

del Liderazgo / management respecto al caso de solo disponer de un bajo nivel de

inteligencia emocional.

Siempre será menos dificultoso ejercer el liderazgo de personas en entornos técnicos que

en entornos generalistas (cualquiera que sea el nivel de inteligencia emocional).

Solo las personas con un alto nivel de inteligencia emocional tienen la opción de salir

airosas como líderes en cualquier tipo de entorno.

Ejercer correctamente de manager en entornos generalistas exigirá siempre aportar, por

lo menos, un nivel notable de inteligencia emocional.

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

Bajo nivel de InteligenciaEmocional

Notable nivel de InteligenciaEmocional

Sobresaliente nivel deInteligencia Emocional

resultados managemententornos técncicos

resultados managemententornos generales

TSM LM1 113

TSM LM1 113


52

b) Segunda opción: veamos los niveles de degradación que se producen en la calidad del

liderazgo, paralelamente al empobrecimiento del nivel de inteligencia emocional practicado

por el manager.

Nivel de Inteligencia

Emocional Calidad liderazgo Entornos Técnicos

Calidad liderazgo Entornos Generales

% degradación management / liderazgo Técnico

% degradación management / liderazgo general

Sobresaliente 8,5 8,3 0,0 0,0

Notable 7,7 6,6 9,3 20,2

Bajo 4,9 2,4 42,5 70,6


Los líderes con muy alto nivel de inteligencia emocional reúnen condiciones para alcanzar los

mejores resultados en el liderazgo de las personas cualquiera que sea el tipo de entorno.

Un bajo nivel de inteligencia emocional, impacta generalmente de manera muy negativa

degradando fuertemente los resultados del liderazgo ejercido: En los entornos generales

posiblemente lleven al manager al fracaso. En los entornos técnicos impactarán fuertemente

y sólo la destacada presencia de habilidades y competencias técnicas podrán contrarrestar, en

parte, dichos efectos y evitar el fracaso.

5) Cuarto análisis:

Nos fijamos ahora en algo, que frecuentemente se da en las carreras profesionales, como es el caso de

que el líder cambie de entorno: pasando de un entorno técnico a otro generalista. En estos casos siempre

se observa que sus resultados de liderazgo “caen” de nivel, o bien, exigen un mayor esfuerzo para ser

mantenidos.

Nivel % de degradación del Liderazgo / Management al

pasar de Entorno Técnico a Entorno General

Inteligencia Emocional Sobresaliente 2,2

Inteligencia Emocional Notable 13,9

Inteligencia Emocional Baja 50,0

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

Sobresaliente nivel deInteligencia Emocional

Notable nivel de InteligenciaEmocional

Bajo nivel de InteligenciaEmocional

% degradación managemententorno técnico

% degradación managementeentorno general

TSM LM1 114

TSM LM1 114

TSM LM1 115


53


Pese a tratarse de cambios en los que la persona ya viene ejerciendo como manager, y con

resultados razonablemente correctos, la experiencia muestra que habitualmente sus

resultados de liderazgo pueden caer hasta un cincuenta por ciento en el nuevo entorno, ya no

técnico, si su nivel de inteligencia emocional es flojo.

Plantear la posibilidad de este tipo de cambios exigirá siempre, antes de iniciarlo, verificar que

la persona posea una inteligencia emocional de nivel alto o muy alto. Niveles inferiores de la

misma pondrán a la persona en serias dificultades abocándole generalmente al fracaso.

6) Conclusiones:

La inteligencia emocional impacta fuertemente sobre las competencias de liderazgo. Tan es así, que

personas con una inteligencia natural de alto nivel pueden fracasar claramente si no disponen, de una

inteligencia emocional de nivel medio-alto. La inteligencia emocional se constituye, claramente, en un

factor decisivo para el éxito como líder, y no así el nivel de inteligencia natural.

Indudablemente, si además del alto nivel de inteligencia emocional, se aportase también un muy buen

nivel de inteligencia natural, los resultados se verán mejorados.

Disponiendo de un nivel medio de inteligencia emocional puede ejercerse correctamente de manager, a

condición de hacerlo en un entorno muy técnico, para el cual el manager posee buenos conocimientos

específicos.

Construir carreras profesionales para personas con un perfil claramente técnico, puede incluir también

tareas de liderazgo si se dan las circunstancias descritas en el párrafo anterior. En estos casos, nunca sería

pertinente iniciarse como manager en entornos generalistas, y sí siempre, en entornos técnicos donde los

conocimientos específicos jugaran un papel importante de ayuda.

Este tipo de perfiles, pudiendo salir airosos como managers en los citados entornos técnicos, suelen tener

problemas si se deciden a dar el salto a entornos no técnicos, salvo que pueda verificarse que sus niveles

de inteligencia emocional hayan evolucionado suficientemente durante su etapa de manager en el

entorno técnico.

Terminando, las personas que poseen una buena inteligencia emocional son personas que integran a los

demás en sus interacciones. Dicho de otra manera, no van por la vida pensando solo en sí mismos, saben

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

Int. Emoc. Sobresaliente Int. Emoc. Notable Int. Emoc. Baja

% caida Management Téc. aManagement Geral.

TSM LM1 115


54

que para que a ellos les vaya bien, también tienen que tener en cuenta a sus interlocutores y las maneras

preferentes de ser de ellos, para así procurar adecuar sus propios comportamientos buscando el mayor

acierto e interés común en la interacción con ellos.

La interacción con los demás constituye el momento clave, especialmente para los líderes, por ello, se

dedica un amplio capítulo, el siguiente, al estudio de la misma, centrado especialmente sobre la

interacción del jefe con el colaborador.

7) Noticia positiva: la Inteligencia Emocional evoluciona…

Este tema tiene una gran transcendencia ya que en ello está nuestra posibilidad de progreso. No somos la

misma persona a los dieciocho años que a los veintiocho o cuarenta. La mejor manera de tratar este tema

será siempre aquella que lo haga con una actitud proactiva, buscando nuestro progreso más allá del de su

evolución natural solo fruto de la edad.

A este respecto, el progreso siempre va directamente unido al grado de dominio de nuestras emociones,

por tanto a la capacidad de la persona para saber “leer” la situación en la que se encuentra y para adaptar

(autocontrol) sus actitudes, adecuándolas a la situación concreta, obteniendo así la mejor interacción

posible con la persona o entorno en cada momento.

No siendo algo fácil, hay que decir que la evolución sí es posible, y que de ello hay constancias y ejemplos

magníficos de personas que parecieran haberse transformado en el trato y en su habitual manera de ser

por lo muy positivo del cambio logrado. Animando al jefe debutante: muchos de estos casos tan positivos

se dieron en personas que al ser promocionadas a puestos de liderazgo “descubrieron” este nuevo

mundo de las competencias relacionales, reconocieron la importancia de éstas, y se comprometieron con

un plan activo de mejora de sus propias habilidades relacionales.


55

V) LA INTERACCIÓN JEFE – COLABORADOR: FACTORES DE IMPACT0

A. ESQUEMA INTERACCIÓN MANAGER-EMPLEADO

Por interacción entendemos cada una de las veces que el jefe se relaciona con el trabajador o viceversa.

Conocer y comprender qué pasa en cada una de ellas y qué mecanismos entran en juego, adquiere una

importancia vital especialmente para quien está debutando en este oficio de mandar.

(Figura nº 16)

Es evidente que será la práctica en el management de personas la que realmente irá conformando el

propio estilo de liderazgo de cada jefe. Pero siempre será importante conocer y comprender la lógica de

los citados mecanismos habitualmente presentes en dichas interacciones: ello habría de permitir al

manager entender e interpretar más fácilmente cada una de las experiencias reales que vaya viviendo en

su camino, desde su situación de jefe principiante, hasta la de su madurez como líder.

El esquema siguiente presenta una primera respuesta a la interrogante del esquema anterior. Trataré de

explicarlo.

PRIMER ESQUEMA DE LA INTERACCIÓN JEFE – COLABORADOR Figura nº 17

TSM LM1 117

Co

mp

eten

cias

intr

ínse

cas

a Su

per

son

alid

ad

COMPETENCIAS Y

HABILIDADES

PARA SER

EFICAZ

COMO

MANAGER/LIDER

Co

mp

eten

cias

intr

ínse

cas

a

Su p

erso

nal

idad

COMPETENCIAS

Y HABILIDADES

PARA SER

EFICAZ EN EL

TRABAJO

INSTRUCCIONES CONCRETAS, METODOS YA

DEFINIDOS, SIEMPRE DECIDE EL JEFE

INSTRUCCIONES Y METODOS GENERALES, EL TRABAJADOR DECIDE LA MAYORIA DE LAS VECES

LIDERAZGO DIRECTIVO

LIDERAZGO PARTICIPATIVO / DELEGATIVO

TRA

BA

JAD

OR

J

EFE

A

B

LO FACTUAL: LA PRESTACIÓN DE UN TRABAJO

EFICAZ Y EFICIENTE “EL RESULTADO INMEDIATO”

Objetivo 1º

C

LO EMOCIONAL: LA CONFIANZA LA AUTONOMÍA PROFESIONAL LA RESPONSABILIZACIÓN PARA: “EL RESULTADO SOSTENIDO”

“EL RESULTADO”

Objetivo 2º

TRABAJADOR ---

COLABORADOR ---

EMPLEADO

TSM LM1 116

JEFE ---

MANAGER ---

LIDER

?


56

Empezamos por representar las singularidades que constituyen cada una de las personalidades: la del

trabajador y la del jefe. Cada una de ellas se caracteriza, entre otras cosas, por las competencias o

habilidades personales inherentes a cada cual. Desgraciadamente, en las interacciones en las que cada

cual actúa tal como es, sin esfuerzo alguno de adaptación, es casi imposible que haya mucha sintonía,

sencillamente por aquello que hemos dicho antes: personalidades y habilidades diferentes, tendencias y

comportamientos diferentes.

Tanto para el jefe como para el trabajador, existen comportamientos o maneras de actuar más adecuados

para salir airosos en sus cometidos. Las vemos representadas en el gráfico anterior junto a las

competencias propias de cada personalidad. Más adelante haremos un zum sobre cada uno de estos

círculos para verlas en detalle. Ahora conviene remarcar, por su importancia, la presencia de las flechitas

de doble sentido que representan la unión entre ambas: entre las competencias personales y aquellas

otras que habitualmente reportaran mejores resultados en sus respectivos roles.

Para el jefe, las flechitas están diciendo que entre las actitudes inherentes a su natural manera de ser, y

aquellas otras con las que generalmente logrará los mejores resultados en su management, hay algo que

hacer: la adaptabilidad momentánea de sus actitudes en función de las circunstancias del momento, de la

persona concreta con la que interactúa (su nivel de autonomía o madurez profesional, su motivación con

la tarea o misión a realizar, su perfil emocional, etc.), y de los resultados concretos que como jefe de la

entidad necesita y va buscando.

Para el trabajador, las flechitas indican que ante el trabajo, evidentemente no puede hacer solo aquello

que quiere o que sus apetencias dicten (salvo caso de perfecto encaje profesional o de acierto vocacional

para su misión): tendrá que actuar conforme a las exigencias que el desempeño del puesto o misión a

cumplir exijan para el mejor logro de los objetivos profesionales establecidos. Indudablemente, esto

también le va a exigir una adaptabilidad momentánea para actuar competentemente ante sus

responsabilidades profesionales.

Volviendo al jefe y a su misión, el primer impacto, objetivo o fruto a lograr de sus interacciones con cada

trabajador será que éste aporte la prestación eficaz y eficiente propia del puesto que desempeña, lo que

he llamado el resultado inmediato. No hay que olvidar nunca este principio básico: nos pagan para

trabajar y trabajar bien, por lo que aportar las prestaciones esperadas en el puesto de trabajo es la

primera responsabilidad de toda persona contratada para ello.

El estilo de liderazgo a emplear por el jefe para lograr este principio básico con cada trabajador puede ser

muy variado. Si nos centramos en el colaborador novato, recién llegado al puesto, lo lógico será que el

jefe le guie en su etapa inicial con instrucciones muy precisas, supervisándole y corrigiéndole a fin de que

inicialmente aprenda muy bien el método de trabajo. Para esta labor serán precisos estilos directivos (lo

que se puede y lo que no se puede hacer) y persuasivos (explicando por qué las cosas tienen que hacerse

así, procurando hacer comprensibles las razones sobre las que se basa el método de trabajo). Todo esto lo

encontramos en el esquema representado por el caso A y el llamado objetivo nº 1.

A medida que el trabajador vaya adquiriendo soltura y autonomía para ir trabajando solo, el estilo de

liderazgo del jefe habrá de ir cambiando dejándole progresivamente espacios de libertad para que él, por

sí mismo, decida y actúe al mismo tiempo que desaparecerá la revisión directa que será sustituida por un

balance final de los resultados alcanzados, respecto a los fijados conjuntamente como objetivo. Los estilos

de liderazgo que encarnan estos roles son los participativos y delegativos representados como opción B

en el esquema.


57

Dejar al trabajador la libertad de trabajar solo implica una gestión basada en la confianza del jefe sobre el

colaborador, sobre su capacidad y autonomía para hacer y resolver bien sin necesidad de la presencia del

jefe. La confianza no se impone, siempre hay que ganársela y en este caso no solo depende del avance

del trabajador en sus destrezas y habilidades para manejarse mejor en el puesto, depende principalmente

de la relación emocional entre ambos. El objetivo segundo marcado en el esquema busca precisamente

eso: la gestión en confianza, el desarrollo de la autonomía, y la responsabilización del trabajador ante su

misión para así lograr el resultado sostenido (resultados durables).

Como ya se explicó al tratar el management situacional, no es posible gestionar permanentemente al

trabajador con el mismo estilo de mando. Hay situaciones en las que pese a encontrarnos ante un

colaborador de plena confianza, gran autonomía profesional, y en el que habitualmente delegamos con

gran facilidad, si momentáneamente hemos de lograr que afronte una situación nueva o un trabajo

diferente para el que ni está preparado ni le cae simpático, para conseguir que lo afronte eficazmente se

requerirán estilos directivos y persuasivos: en estos casos momentáneamente habrá que gestionarle con

acciones tipo A. Visto de manera global, lo lógico será que consigamos que la mayoría de las veces

gestionemos al personal con estilos tipo B.

La flecha C del esquema representa justamente esta opción de tener que pasar del tipo de liderazgo B al

A, para posteriormente volver al B una vez que las circunstancias y la autonomía de la persona así lo

requieran.

Existe una sola razón para justificar que se gestione al trabajador siempre y permanentemente con estilos

directivos: cuando la actitud del mismo es muy negativa, oponiéndose a la lógica descrita de ir creciendo

en autonomía y responsabilizándose ante el trabajo, cuando solo se dedica a hacer estrictamente aquello

que le mandan, cuando han fracasado todos los intentos del jefe para entrar en una vía de

entendimiento, en ese caso solo queda margen para aplicarle estilos directivos, atarle corto que diría el

viejo dirigente, y en caso de incumplimiento de lo mandado, aplicar las cuestiones disciplinarias al efecto

establecidas. Afortunadamente, estos casos son muy poco frecuentes, pero conviene conocer que

existen, y no confundirse nunca al tener que identificarlos si ello fuere preciso.

B. FACTORES APORTADOS POR EL JEFE: AQUELLOS QUE MAYORMENTE

EXPLICAN EL IMPACTO GENERADO POR SU INTERACCIÓN

Ahora vamos a realizar el zum anunciado sobre la parte izquierda del esquema anterior: sobre el círculo

que contiene y hace referencia tanto a las competencias intrínsecas a la personalidad del jefe, como a las

que serían necesarias que practicase adecuadamente para ser competente como manager/líder.

El zum lo vemos en el esquema que presentamos a continuación (figura nº 18). Encontramos ya

detalladas las competencias que principalmente caracterizan tanto a la propia manera de ser jefe como

también las competencias de liderazgo que claramente impactan en la calidad del management.

Visto globalmente, el esquema nos indica que cuando el jefe va a interaccionar con el trabajador, sus

habituales maneras de hacerlo –las que le pediría el cuerpo- habrán de verse modificadas por aquellas

que las mejores prácticas de management aconsejen: las competencias de liderazgo. También afectará a

la interacción, y por ello habrá de ser tenido en cuenta por el jefe, el grado de conocimientos que el

mismo posea sobre el entorno profesional que dirige. Todo ello lo integrará en su relación con cada

trabajador y en cada circunstancia, lo que probablemente le hará comportarse de manera diferenciada a

como lo haría si solo siguiera sus apetencias personales. Trataremos de explicarlo en detalle.


58

INTERACCIÓN:

“el momento de la

acción de Liderazgo”

Con el trabajador

Con la situación

ESQUEMA DE LOS FACTORES DE INTERACCION DEL JEFE Figura nº 18

CO

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NO

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OFE

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SUS COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

CAPACIDAD DE MANDO: Valer, o no valer, para mandar

ESTILOS DE MANDO: Empleo principalmente de estilos “Directivos/Persuasivos” o “Participativos/Delegativos”

VISIÓN: Visión largo plazo / estratégica o visión cortoplacista

TOMA DE DECISIONES: Racional, “frio”, indeciso o Muy decidido, poco serio/responsable, “impulsivo”

DELEGACIÓN Y RESPONSABILIZACIÓN: Guardan todo el poder y no delegan, o bien: delegan y desarrollan la autonomía en los colaboradores

FORMACIÓN Y COACHING: los que potencian vías de progreso en los trabajadores, o quienes ven poco importante la formación y el crecimiento de sus colaboradores

MICROMANAGEMENT O SUPERVISIÓN DE LO PRINCIPAL: los

que corrigen sistemáticamente todos los detalles o quienes

verifican lo importante del trabajo realizado

NEGOCIACIÓN: los que buscan prioritariamente “vencer” al otro,

o bien, quienes buscan la opción “ganar ganar”

LIDERAZGO: Quienes poseen la capacidad natural de “arrastrar” a los

demás, o quienes carecen de capacidad natural de arrastre sobre los demás

-El carácter del jefe

-Su actitud comunicativa: Introvertido o

Extrovertido

-Su gestión del “poder”: Individualista o

Trabajo en Equipo

-Su manera de tomar decisiones

-Su accesibilidad para los demás

-Su perfil: Convergente/Divergente

-Su preferencia a trabajar en

entornos abiertos o cerrados

“Su manera de ser” COMPETENCIAS INTRINSECAS

A LA PERSONALIDAD:

TSM LM1 118

La persona con sus

tendencias naturales, con las

actitudes más afines a sus

propias preferencias

personales. (En general

solamente practicables

íntegramente en las

actividades individuales).

Su “yo más intimo”

Las actitudes y comportamientos con los

que habrá de ejercer como jefe ante sus

colaboradores.

“Los canales que caracterizan el acto

de mandar”

Los propios conocimientos de oficio

que posee el jefe sobre el entorno

profesional donde trabajan sus

colaboradores

“El conocimiento del terreno de

juego”

MANAGEMENT EMOCIONAL: Escucha y Confianza o No escucha

y Desconfianza al personal

MODIFICACIÓN DE LOS COMPORTAMIENTOS

PROPIOS ADECUANDOLOS A LOS REQUERIDOS

EN CADA CASO PARA EL ÉXITO DE LA

INTEREACCIÓN


59

1. Su manera preferente de ser : las competencias intrínsecas a su personalidad

a) El carácter del jefe

Eso que llamamos carácter fuerte o débil, y que representa una manera personal de ir por la

vida. Actuando como jefe, habrá ocasiones en las que podrá ir bien su manera de ser y habrá

otras en las que no. Será importante sabe aplicar la firmeza o la templanza según corresponda

en cada momento. No vale aquello del “yo soy así”, y forzar a que sean siempre todos los

demás quienes hagan el esfuerzo de adaptación en pro de la mejor interacción.

b) Su actitud comunicativa: introvertido extrovertido

La tendencia natural a estar permanentemente en contacto y a compartir las informaciones

con los que le rodean (extrovertido), o bien, a interiorizar y tratar todas las informaciones en

su cabeza, trabajándolas, para pronunciarse, generalmente, solo cuando se lo solicitan. Son

actitudes que habrán de ser modificadas adecuándolas a las exigencias que el acto de

management requiera en cada caso.

c) Su gestión del poder: individualista o trabajo en equipo

Nuestra natural manera de ser ante el trabajo, puede verse plasmada en actitudes

generalmente individualistas –nos gusta hacer las cosas a nosotros mismos y a nuestra

manera, nos gusta guardarnos las informaciones y el poder inherente que ellas tienen-, o bien,

preferimos compartir objetivos, sumar trabajos, y construir juntos y en equipo las soluciones.

Las personas que trabajan bajo la responsabilidad del jefe tienden a imitarle. En pura

coherencia, no se puede pedir a los colaboradores comportamientos y actitudes que no

practique su propio manager.

d) Su manera de tomar decisiones

Entre los muy decididos –también llamados impulsivos– que toman las decisiones sin

demasiado análisis (generalmente movidos por la componente emocional), y los analíticos –

también llamado “fríos” – que prefieren estudiar minuciosamente los datos y hechos antes de

pronunciarse (movidos principalmente por la componente racional), caben multitud de

opciones posibles. Serán las circunstancias de cada caso las que aconsejaran la manera más

conveniente de decidir al jefe, y no, su tendencia natural, la que el cuerpo le pida. Como pauta

general, casi siempre resulta mejor dejar enfriar las cosas antes de decidir, que tomar las

decisiones en caliente. Solo razones de seguridad y algunas similares suelen demandar

decisiones rápidas en pro de evitar desgracias mayores.

e) Su grado de accesibilidad para con los colaboradores

Es una nueva dimensión del comportamiento que ha de cuidar especialmente el jefe

debutante. Ya como jefe, esa actitud natural para atender y escuchar a los demás, cosa que

como trabajador tenía una importancia solo ligada al trabajo en equipo con sus compañeros,

ahora como jefe, adquiere súbitamente una importancia determinante. Difícil será ganarse la

confianza de un equipo que siente tener un jefe inaccesible para ellos.

f) Su perfil convergente o divergente

La tendencia natural a centrarse sobre temas únicos, generalmente técnicos, haciendo

converger todos sus esfuerzos en ello hasta llegar a conocer en toda su profundidad aquel

asunto sobre el que trabajamos, y sintiendo el resto de las cosas como estorbos que nos

perturban el trabajo, -perfil convergente-, o bien, ese placer por abordar y tener que tratar


60

temas diversos al mismo tiempo, teniendo muchos frentes abiertos sobre los que habrán de

divergir sus esfuerzos, -perfil divergente-, ambos tipos de manera de ser van a influir sin duda

sobre el estilo de liderazgo del jefe.

Lo importante será, como siempre, el esfuerzo de adaptación del jefe para producirse de la

manera más adecuada: como norma general, lo habitual es que un puesto de mando sea

generalmente un perfil divergente, por lo que habrá de evitar centrarse solo en algunas de sus

responsabilidades y abordar todas las que debe hacer, en especial todas las de liderazgo.

g) Su preferencia a trabajar en entornos cerrados o abiertos

También este tema puede influir en los comportamientos del jefe debutante: hay personas

amantes de que en su entorno de trabajo todo esté estudiado, normalizado, y decidido de

antemano –entorno cerrado– de manera que el grado de incertidumbre de quien accede a

dicho puesto de trabajo cada día es muy bajo, y por contra, las tareas a desempeñar son muy

previsibles.

Otras personas prefieren tener mayor libertad y la posibilidad de poder decidir cómo actuar

según las circunstancias –entorno abierto–, sabiendo que ello conlleva un grado de

incertidumbre cuando encaran el trabajo.

El jefe, con su manera de ser al respecto, puede impactar positiva y negativamente sobre sus

trabajadores. Una flexibilización personal buscando la lógica adecuación de sus propias

maneras de hacer, o de pedir a los demás que hagan, será necesaria en su acción de liderazgo.

Hay muchas ocasiones en las que serán las propias exigencias del trabajo (razones de

seguridad o calidad, por ejemplo) las que determinarán la conveniencia del tipo de

estructuración a dar al entorno. Lo que habrá de preocuparle al mánager será velar por la

mejor adecuación del perfil de las personas para encajar en estos puestos (tarea a realizar

conjuntamente con el departamento de RRHH si éste existe).

2. Las competencias de liderazgo que realmente practica

Olvidemos por un momento las competencias personales arriba citadas, ahora vamos a

centrarnos en aquellos aspectos del liderazgo practicados por el manager cuando trata con sus

colaboradores: sean actitudes, comportamientos, o habilidades. Por tanto, ya no hablamos de

sus maneras de ser ni de sus apetencias, hablamos de cómo realmente interactúa con sus

trabajadores.

Hasta este punto, fruto de la lectura del libro, el lector ya habrá ido constatando los muchos

aspectos de su liderazgo que resultan importantes para poder ejercer correctamente el oficio

de mandar o liderar personas. De entre todos ellos, ahora voy a extraer aquellos que yo

personalmente elevo al rango de competencias de liderazgo, en función del impacto que ellas

generan sobre los resultados del liderazgo.

Muchas de ellas han sido ya citadas y tratadas a lo largo del libro, la descripción que ahora

presento de cada una la expongo sucintamente dado que lo que principalmente busco es la

enumeración de las competencias retenidas y no tanto la descripción pormenorizada de cada

una.


61

a) Capacidad de mando

Valer o no valer para mandar sobre personas es el asunto. Como ya he citado con anterioridad,

de la misma manera que algunos nacen con facilidad para los idiomas, y otros no, también hay

quien nace con buenas capacidades para dirigir personas y quien “se corta” cuando ha de

hacerlo.

Para ejercer de jefe siempre será necesario poseer esta competencia, al menos, en un nivel de

aprobado alto –caso de entornos técnicos en los que se ejerce el mando sobre personal

igualmente técnico– pudiendo, en parte, compensar esta carencia de nivel de capacidad de

mando, con las altas competencias técnicas del jefe para el entorno técnico en el que ejerce. Si

el entorno es generalista –divergente–, será siempre necesaria una alta capacidad de mando

para poder desarrollar correctamente el rol de jefe.

b) Estilos de mando/liderazgo

La capacidad de mando, por si sola, no es suficiente para triunfar como manager. Será

necesario igualmente saber emplear los diferentes estilos de liderazgo adecuándolos

correctamente a cada situación tal y como hemos explicado con anterioridad en el apartado

dedicado al liderazgo situacional.

c) Management emocional

Si además de ser capaces de mandar sobre los colaboradores, y hacerlo con el estilo de

liderazgo adecuado, pretendemos ganarnos la confianza de los colaboradores propiciando su

implicación y responsabilización necesarias para alcanzar lo que ya denominamos resultados

sostenidos, en ese caso habremos de practicar el llamado liderazgo emocional que ya hemos

desarrollado con anterioridad.

d) Visión

Una competencia presente en los buenos líderes es la capacidad de anticiparse, intuyendo –y

acertando claro está– las situaciones a las que tendrá que hacer frente en el medio y largo

plazo su entidad. Esa visión anticipada es la que posibilitará guiar, con altura de miras y

tomando decisiones acertadas, preparando el futuro y haciéndolo viable para su entidad.

Gestionar el corto plazo es siempre más fácil: las decisiones a tomar son más evidentes y

fáciles de comprender por el personal que habrá de aceptarlas y realizarlas.

Poseer visión estratégica, decidir hoy sobre cosas no evidentes, conseguir que sean aceptadas,

comprendidas, realizadas, y recoger los resultados positivos unos años después, es algo solo al

alcance de los buenos jefes, aquellos que poseen la visión estratégica.

e) Toma de decisiones

En ocasiones nos referimos a otras personas calificándolas como indecisas o paradas, o bien,

en otros casos decimos de ellas que son muy decididas o echadas para delante.

Como ya cité anteriormente, la capacidad de tomar decisiones y actuar consecuentemente,

muy frecuentemente viene ligada a la mayor o menor presencia de las componentes

emocionales y racionales que integran cada decisión.


62

Las personas impulsivas, deciden movidas principalmente por las emociones ligadas al tema

concernido –por sus propias emociones para con el tema en cuestión–, piensan poco las cosas,

se dejan dominar por los sentimientos, y muy frecuentemente comenten errores, se

arrepienten y tienen que corregir a posteriori (acción, reflexión, acción).

Las personas frías o analíticas, deciden sólo cuando han estudiado los datos, racionalizada la

situación, y llegado a las conclusiones correspondientes. Generalmente sus decisiones tardan

en llegar y se equivocan poco (reflexión, reflexión…acción).

Cada situación necesitará un tipo de toma de decisión diferente. No obstante, en nuestras

relaciones laborales con los demás, generalmente funcionan mejor las decisiones asertivas –

racionales– que las impulsivas.

f) Delegación y responsabilización

Hay jefes a los que les cuesta muchísimo delegar en sus colaboradores. Entienden que el acto

de delegar es una pérdida de poder, y éste, el poder, les apetece guardárselo solo para ellos.

Afortunadamente existen líderes que delegan trabajos y decisiones en sus equipos, desarrollan

el potencial de éstos, y hacen crecer la autonomía profesional de cada colaborador.

Del análisis del conjunto de actividades y tareas que desempeña cada jefe, siempre se pueden

establecer tres grupos: 1) aquellas que directamente serían delegables – a condición de contar

con el colaborador formado para ello–, 2) aquellas que claramente siempre serán de la

responsabilidad exclusiva del jefe y por ello no delegables, y 3) las que precisarían un análisis

más profundo para asegurar la posibilidad de ser delegadas con acierto.

g) Formación y coaching

Potenciar las vías de progreso del personal requiere generalmente acciones formativas y de

acompañamiento. Nadie nace aprendido, pero si se intuyen en el trabajador posibilidades de

crecimiento de alguna de la competencias personales, o de oficio, aportarle una acción

formativa justo adecuada para el entrenamiento y desarrollo de dicha competencia será el

pasaporte para capacitarle y hacerle crecer profesionalmente.

En otras ocasiones, lo que precisa la persona es el acompañamiento personal del jefe, que

ejerciendo de coach – entrenador –, le ayuda a afrontar situaciones o trabajos para los que

quizás ella no se sentía capacitada, pero que con la ayuda del jefe entrenador ganará en

autoconfianza y llegará a realizar aquello que quizás ella jamás hubiera intentado.

h) “Micromanagement” o supervisión de lo principal

Las diferentes actitudes del jefe respecto a cómo tratar al trabajo realizado por sus

colaboradores puede generar reacciones muy diversas en el personal.

Revisar sistemáticamente, y corregir en detalle, todos los trabajos realizados por nuestros

trabajadores, independientemente del grado de autonomía profesional que ya posea quien lo

ha realizado, da pié al llamado “micromanagement”. La cosa puede adquirir caracteres

ridículos, si además solo se corrigen los temas de poca importancia sin llegar a ver los

verdaderamente importantes.

El “micromanagement” es pertinente cuando estamos ante el recién incorporado, que

desconoce todo de su puesto de trabajo, y al que hay que empezar a formarle desde cero.


63

Igualmente será pertinente cuando estemos ante un trabajo de unas exigencias extremas que

requiere forzosamente una solución concreta y única (temas de seguridad máxima: p.e.

control de la situación previa al despegue de un avión o al lanzamiento de una nave espacial).

En la marcha cotidiana, generalmente el “micromanagement” es algo muy contraproducente:

transmite desconfianza al profesional que ha realizado el trabajo. Si la persona ya posee la

autonomía profesional para el desempeño de dichas tareas, el jefe habrá de supervisar el

resultado final alcanzado, será suficiente.

i) Negociación

No se trata de que el jefe vaya a inmiscuirse en las áreas específicas de negociación que

puedan tener las empresas –compras de materias primas, ventas de productos terminados,

etc. –, pero todo manager, en muchas de sus interacciones con sus equipos y colaboradores se

ve inmerso en situaciones con rasgos comunes a los de la negociación, y en los que sus

actitudes al respecto pueden impactar fuertemente en sus interlocutores.

Cuando se confrontan, por ejemplo, dos opciones o maneras de hacer algo, -la del jefe y la del

colaborador-, hay quienes al tratar del tema, en la discusión, adoptan posiciones que buscan

prioritariamente “vencer” al otro. También aparecen actitudes que buscan prioritariamente las

soluciones del tipo “ganar ganar”, dicho de otra manera: la mejor solución es aquella en la que

ambos ganan algo, ambos la aceptan como buena, y ambos se implican en desarrollarla.

j) Liderazgo

Es la capacidad innata de “arrastrar” a los demás; ese ascendente natural con el que cuentan

algunas personas facilitándoles el ejercicio del mando sobre sus semejantes, es algo con lo que

se nace.

Al igual que con la capacidad de mando tratada al inicio de este apartado, poseer ese

ascendente o capacidad de arrastre no es suficiente, por si misma, para ser un buen líder: un

ejercicio inadecuado de la relación con sus colaboradores dará al traste y anulará el posible

inicial efecto natural. Por el contrario, un ascendente “normal” sobre los demás, cultivado con

unas buenas actitudes relaciones, hará crecer el interés de los colaboradores para seguir a su

líder.

La capacidad de liderazgo adquiere una importancia primordial ante situaciones en las que el

líder no dispone de tiempo para explicar el porqué de las cosas y en las que la premura de

tiempo exige actuaciones rápidas de su equipo.

3. Conocimientos del entorno profesional

a) Experiencia en dicho entorno

Conocer el “terreno de juego” en el que se ha de ejercer de jefe siempre es necesario. En los

entornos generalistas (no técnicos) puede ser suficiente el haber invertido unas semanas en

descubrirlo y en haberse hecho una buena idea del proceso existente y de sus aspectos

determinantes.

Si hemos de mandar en entornos muy técnicos (convergentes), resultará imprescindible la

posesión de un profundo conocimiento del mismo que posibilite la comunicación -


64

técnicamente rigurosa- con los expertos que allí trabajen. Si los colaboradores de un entorno

convergente constatasen la incompetencia técnica de su jefe para tratar sobre las cuestiones

de su departamento, de poco le servirían al jefe sus habilidades relacionales, su credibilidad

como jefe estaría terminada.

b) Competencias técnicas del oficio

Siguiendo con el caso de los entornos muy técnicos, la solución ideal consiste en encontrar,

elegir y nombrar a los jefes de entre los técnicos del entorno. Ésta solución tiene como positivo

que garantiza que el jefe posea las competencias de oficio específicas del entorno donde habrá

de mandar evitando el problema arriba citado.

El riesgo que habitualmente se corre es que al elegir el jefe se piense sistemáticamente en el

técnico más competente…como técnico. El mejor candidato para ejercer de manager en estos

casos no tiene por qué ser el mejor técnico, lo que habrán de tenerse en cuenta serán sus

buenas competencias de liderazgo, o el potencial para desarrollarlas. Cualquier técnico del

sector, con una cierta experiencia en el entorno, puede ser el jefe si posee claras competencias

para el mando.

c) Impacto para la interacción

En el ejercicio del management de personas, serán muchas las ocasiones en las que el jefe

habrá de tener muy presente el grado o nivel de competencia técnica propia sobre el oficio

principal del sector que él dirige. Cuando trate con sus colaboradores, unas veces habrá de

procurar no meterse en charcos que no dominan suficientemente –cuestiones complejas–, y

otras, para no volver a meterse, ni tratar de ejercer, el rol de técnico pisándoles el terreno a

sus colaboradores.

4. La interacción

a) Interacción del jefe con el trabajador

Es el momento clave, especialmente las primeras palabras y gestos con los que el jefe se dirija

al colaborador (comunicación verbal y no verbal).

La interacción con el trabajador exigirá siempre el máximo autocontrol del jefe para no dejarse

llevar solo por sus emociones: sean las ligadas a su relación con el colaborador, o bien, las

inducidas por el momento personal que esté viviendo el propio jefe. Este es justo el momento

en el que la adecuación, o la inadecuación, del estilo de gestión del manager para con el

colaborador, implicará el éxito, o el fracaso, de su estilo de liderazgo.

Recordará el lector en el esquema de la interacción del jefe con el trabajador, las “flechitas”

que unían las tendencias naturales o manera de ser del jefe, con aquellas otras competencias

necesarias para ejercer correctamente como manager. Pues bien, éste es el momento en el

que el buen manager sabe comportarse inteligentemente, adaptándose en lo necesario, y

frenando las “querencias naturales” no adecuadas para lograr la mejor interacción posible con

el colaborador.

Tratando de diseccionar la interacción del jefe con el trabajador, la voy a abordar tanto desde

la óptica de la relación personal, basada en los rasgos aptitudinales de cada uno, como


65

también, en función de la situación profesional que realmente tiene el colaborador respecto a

su puesto o misión.

o Desde la óptica de la relación personal:

Recordemos la autoevaluación que usted realizó sobre los rasgos de su perfil aptitudinal en el

apartado de autoconocimiento del capítulo IV. Ahora trataré de ampliarle aquellas

indicaciones genéricas para la mejor interpretación de sus resultados de cara a la interacción

con el colaborador.

Como indiqué anteriormente, en el supuesto de que los niveles alcanzados para algunos de

sus rasgos personales se encontrasen en valores medios, ellos indicarían la posible ventaja de

una mayor polivalencia para poder comportarse y entenderse con personas de ambas

tendencias del rasgo en cuestión. Esta teórica ventaja servirá de poco si la persona, confiada

en ello, no repara en cada caso cual es la tendencia natural de su interlocutor, para buscar la

adaptación (que aunque menor, también existe) propiciando el mejor entendimiento posible.

La mayores precauciones a tomar corresponden casi siempre con los casos en los que los que

los niveles alcanzados en ciertos rasgos son muy altos, o muy bajos, y por ello marcan una

fuerte tendencia natural a comportarse de una determinada manera, “a piñón fijo”, cuando se

relacione con otros. Además del inconveniente citado, también aquí hay una ventaja: es

mucho más fácil conocer esas fuertes tendencias, y por ello, recordar que casi siempre hemos

de corregirlas.

Pero no solamente importa e impacta en la interacción el perfil aptitudinal del jefe, importa e

impacta igualmente el perfil del colaborador: la interacción de ambos perfiles puede dar lugar

a situaciones fluidas y fáciles para el entendimiento, y también, a situaciones explosivas si no

se controlan las actitudes.

Corresponderá al jefe, una vez conocido su propio perfil, el preocuparse de conocer también

los rasgos principales de la manera de ser de cada colaborador (*), e intuir la adaptación a

realizar por él mismo, para lograr la mejor interacción (a la que usted debería conducirle

dentro del marco de la gestión individual de cada colaborador). La buena interacción le

permitirá lograr el mejor resultado en la gestión de con sus colaboradores, y con ella, los

mejores resultados de su entidad.

Siendo este tema de gran interés para el análisis de su interacción personal con cada

colaborador, en el anexo nº 1 podrá encontrar los cuadros con todas las posibilidades

factibles en función de los posibles perfiles del jefe y del colaborador aportando indicaciones

o consejos, generalmente válidos y a tener presente en las interacciones del jefe con cada

colaborador. Ellas han sido redactadas para los casos en los que los valores de los rasgos, tanto

del jefe como del colaborador están claramente marcados (fuertes tendencias en ellos), si las

tendencias estuvieren menos marcadas habrá que tenerlo presente y modular la

recomendación propuesta.

No se trata de una tabla a memorizar, en absoluto, lo que será bueno es conocer que las

combinaciones existen y comprender las indicaciones aportadas en cada caso. La lectura de

todas las opciones y combinaciones recogidas en el cuadro solo pretende darle el máximo de

pistas posibles de los puntos o razones en los que la interacción con el colaborador puede


66

funcionar mejor o peor. Especialmente importante será el poder descubrir, en detalle, la razón

concreta por la que no funciona su relación con un colaborador: no basta aquello de que no

somos compatibles, habrá que identificar el rasgo concreto sobre el que trabajar para mejorar

la interacción.

(*) No se trata de someter a sus colaboradores a test para conocer su perfil con todos los

rasgos posibles. Se trata de que usted ponga atención para ir descubriendo los rasgos

principales –los más fuertes- que caracterizan la manera de ser de cada uno de ellos. Para

ello tampoco es necesario ser psicólogo, solo poner atención y tratar de identificarlos.

Para comprender mejor de lo que estamos hablando y a modo de ejemplo, se adelanta aquí el

inicio del cuadro citado (figura nº 19), tabla que encontrará íntegramente en el anexo nº1

Orientaciones para la interacción personal del jefe con el colaborador

EJE RASGOS DEL

COMENTARIOS JEFE COLABORADOR

Relacional Introvertido Introvertido

Ventajas:

No hay choque en las maneras de ser: ambos son parcos en palabras y así lo aceptan.

Saben darse el tiempo para analizar las ideas y madurar las cosas antes de decidirse por la acción.

Inconvenientes:

En ocasiones, puede faltar comunicación entre ambos dada las tendencias de ambos a mostrarse muy reservados.

Pueden demorar en exceso las acciones a iniciar perdiendo eficacia, pese a la buena decisión tomada, por la tardanza en el inicio de las acciones

Consejos genéricos:

El rol de jefe requiere una buena comunicación de usted para con sus colaboradores.

Trate de mostrarse más abierto que lo que le pediría su natural forma de ser.

Recuerde que no se trata de corresponder con la natural manera de ser de su colaborador: usted tiene que asegurarse, como jefe, que sus ideas y decisiones llegan y son bien comprendidas por sus colaboradores. Por tanto, es usted quien tiene que hacer el esfuerzo personal de jugar un rol, lo suficientemente abierto, para garantizar la mejor comunicación con sus equipos.

No cometa el error más habitual de los introvertidos: reflexionar, reflexionar, etc. sin pasar a la acción, o bien, emprender las acciones cuando ya es demasiado tarde. Sea consciente de que la coincidencia de perfiles fuertes e introvertidos, propiciará aún más ésta tendencia.

o En función de la situación profesional que realmente tiene el colaborador respecto

a su puesto o misión:

Para gestionar adecuadamente al colaborador, el jefe habrá de tener presente algunos

aspectos básicos y prioritarios de la situación del mismo respecto a su puesto y oficio. El jefe

debutante podrá descubrir, en el ejercicio cotidiano de su management, que con la correcta

interpretación y aplicación de estos aspectos de la gestión individual de cada colaborador, que

la interacción con el trabajador resulta mucho más fácil de comprender y de practicar de lo

que suponía.

TSM LM1 119


67

El cuadro que sigue aporta indicaciones, generalmente válidas, basadas en aquellos aspectos que

personalmente considero prioritarios para el fin enunciado.

Orientaciones para la interacción profesional del jefe con el colaborador (Figura nº 20)

ASPECTOS BÁSICOS

NIVEL ACTUAL

TIPO DE INTERACCIÓN RECOMENDADA

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Alta

Normalmente trabajará solo y bien, y sus resultados serán positivos. Necesitará, como todos, el reconocimiento a sus logros. Precisará constatar que su jefe sí sabe lo que él hace, y que conoce sus resultados, sus esfuerzos, y por ello espera recibir el reconocimiento a los mismos.

En resumen: habrá que practicar la interacción positiva reconociendo sus resultados y mostrando proximidad con el colaborador.

Es una situación de “excelencia” que el jefe habrá de mantenerla en el tiempo.

Baja

Convendrá tener presente las razones por las que es baja: falta de conocimientos, de habilidades profesionales, o de motivación (ver puntos siguientes).

La interacción generalmente habrá de buscar siempre el crecimiento de la autonomía del trabajador y por ello conllevará el apoyo para ayudarle a crecer profesionalmente.

Solo al final, si sus actitudes persisten de manera claramente negativas, la interacción habrá de ser directiva y eventualmente disciplinaria.

Co

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Suficientes - Altos

Es una situación positiva para el trabajador y para la empresa. La interacción del jefe buscará el mantenerla, actualizarla, y no degradarla.

Descartar acciones formativas complementarias para aportar más conocimientos o habilidades prácticas. Si sus resultados no estuvieren al nivel esperado, la interacción habrá de propiciar la identificación del factor que lo explique aportándole la ayuda que le haga crecer.

La formación solo puede tener interés con ocasión de nuevas gamas o procesos a implantar. “la formación no arregla otros problemas de fondo”. “Formación por formación no sirve para nada”.

Insuficientes - Bajos

Si la persona está en fase formación, recién llegado al puesto, la interacción habría de reconocerle los progresos que ya haya realizado, animarle a continuar en dicha línea, y a marcarle objetivos asequibles.

Si ya lleva tiempo en el puesto y ha recibido las formaciones necesarias al efecto, habrá que interpretar por qué no los posee en nivel suficiente. Si su actitud es positiva: poner en marcha acciones formativas complementarias. Interacción de apoyo y constructiva.

Solo al final, si su actitud es negativa, la interacción habrá de ser directiva y eventualmente disciplinaria.

TSM LM1 120


68


ASPECTOS BÁSICOS

NIVEL ACTUAL

TIPO DE INTERACCIÓN RECOMENDADA

Mo

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lla

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Buena (con actitud

positiva)

Tener al trabajador bien motivado para su trabajo es el objetivo que principalmente influirá en el logro de resultados al aportar éste la energía para alcanzarlos. Es lo mejor que le puede pasar al jefe.

La interacción del jefe con estas personas buscará siempre dos aspectos positivos: orientar la energía de la persona ayudándole a alcanzar sus mejores logros, y también, a explicarle y eliminar todos los posibles motivos que pudieran menguar la motivación del trabajador.

Regular (con actitud

positiva)

La interacción siempre constructiva del jefe buscará en primer lugar, poner en valor todos los logros del trabajador, que seguramente estarán ligados a temas o tareas para las que sí está motivado.

Seguidamente habría de tratar de conocer las razones de los elementos de desmotivación que probablemente puedan estar influyendo en sus resultados más flojos.

En ocasiones, las explicaciones del jefe pueden hacer desvanecerse las dudas o incertidumbres del trabajador. En otras, pueden identificarse carencias formativas que hay que subsanar con formaciones complementarias. Finalmente hay ocasiones en las que se trata del mal reparto de las llamadas tareas ingratas entre el conjunto de los trabajadores que el jefe habrá de replantearse buscando la equidad posible.

En todos estos casos, la interacción siempre habrá de ser positiva y constructiva para el trabajador, y por ende, para la empresa.

Regular o

Nula (con actitud negativa)

Normalmente la actitud negativa es un mal argumento del trabajador. Cualesquiera que sean los motivos que pueda tener, nunca justificarán su negatividad.

Antes de nada, el jefe solicitará al trabajador que exponga los motivos de su actitud negativa. Practicará la escucha activa al trabajador para conocer bien sus argumentos. Seguidamente (generalmente) habrá de hacerle llegar justamente el mensaje de que su actitud no tiene justificación: siempre estará el jefe dispuesto a escucharle y a respetarle, pero ello exige la lógica correspondencia del trabajador.

La interacción del jefe podrá terminar en acuerdos constructivos –lo deseable-, o bien, si su negatividad persiste, en instrucciones directivas del jefe marcando qué es lo que el trabajador hará a partir de ese momento, advirtiéndole de las consecuencias posibles del incumplimiento de ello.

TSM LM1 120


69


ASPECTOS BÁSICOS

NIVEL ACTUAL

TIPO DE INTERACCIÓN RECOMENDADA “P

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Supera al puesto

Si los resultados acreditan claramente que su potencial es superior al requerido por el puesto actual –que éste le viene chico-, es una situación a gestionar con transparencia por el jefe: es humano aspirar a crecer y progresar.

La interacción del jefe, amén de haberle reconocido sus resultados correctamente, y haber informado de ello al departamento de recursos humanos, no puede ir más allá.

Otra cosa será que se pueda dar la circunstancia de una vacante en un puesto superior al que poder acceder, previo reemplazamiento del colaborador en su puesto actual.

Tratar de ocultar el alto nivel de resultados del trabajador y no informar de ello a RRHH o superiores, so pretexto de no perderle, solo podrá tener efectos demoledores transformando, a término, al buen trabajador en uno mediocre o malo.

Si a esta situación de excelencia del trabajador se llega después de trabajar muchos años en el puesto, fruto de la experiencia, el paso posterior –promoción- habrá que estudiarlo muy bien a fin de evitar errores: quizás quede ya poco potencial a desarrollar.

Si se ha llegado a esta situación con relativa prontitud, sin pasar muchos años en el puesto, probablemente es más factible que el trabajador sí disponga de un potencial superior al del puesto actual, y por ello, la evolución posterior puede afrontarse con mayor garantía.

Está al nivel del puesto

Es la situación correcta que el jefe quisiera tener con todos sus trabajadores. Esta influirá muy positivamente en el buen encaje profesional de ellos.

La interacción del jefe velará por mantenerla a lo largo del tiempo: por ejemplo, ayudando al trabajador a hacer frente a todas las innovaciones o modificaciones que se vayan incorporando al puesto, capacitándole con las acciones formativas necesarias para ello.

La incorporación de las nuevas tecnologías puede impactar fuertemente en el perfil de requerimientos de los puestos de trabajo elevando el nivel de los mismos.

El jefe buscará corregir estos desequilibrios, cuanto antes, evitando que en los trabajadores se genere el efecto “bola de nieve”, con el que perderíamos el buen encaje profesional que éstos tenían.

Está por debajo del

puesto

Si los resultados del trabajador acreditan ser superado por el puesto –que éste le viene grande-, o quizás la persona tiene una fuerte carencia de las habilidades personales adecuadas para trabajar en el mismo, habremos de reconocer que su afectación a dicho puesto ha sido un error de orientación profesional.

El jefe habrá de saber discernir los casos verdaderos de lo que no lo son: los primeros siempre cuentan con una gran dedicación y voluntad positiva de hacerlo bien del trabajador así como con la identificación de los factores que le sobrepasan.

Los casos simulados son fáciles de identificar ya que generalmente carecen del nivel de entrega y voluntad y tratan de ampararse o justificarse permanentemente con la excusa que mejor se les ocurra.

Con los casos verdaderos, el jefe buscará, junto con recursos humanos, la posibilidad de una reorientación más acertada para los mismos. Con los segundos, y con la asesoría de recursos humanos, posiblemente habrá que abordar otro tipo de medidas.

MUY IMPORTANTE:

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jefe

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Sabido es que siempre resulta más agradable, y por ello más fácil relacionarnos con el colaborador positivo y disciplinado, que con el negativo e indisciplinado. Siempre y en todos los casos, la actitud relacional del jefe habrá de ser respetuosa con la persona del colaborador. Las acciones del jefe faltando al respeto del trabajador, además de improcedentes, se volverán siempre en contra del propio jefe: bien por el empleo posterior que de ellas haga el mal colaborador, como también, por la mala lectura que de las mismas harán el resto de los trabajadores. Por tanto, cuando el jefe se vea en la necesidad de “meter en raíles” a un trabajador, podrá emplear estilos directivos e incluso disciplinarios si así lo exigiera el caso, pero siempre con educación, sin faltar al respeto al trabajador.

TSM LM1 120


70

En definitiva, y pese al tamaño de la tabla anterior, puedo decirle que para comprender el porqué del

mejor encaje profesional, o bien, para explicar las razones del porqué este no se da con cada trabajador,

las respuestas las encontraremos habitualmente en una, o dos, de las líneas presentadas en las tablas.

Comprendiendo bien las posibles situaciones, finalmente no resultará tan difícil para el jefe hacerse una

idea clara de la situación de cada trabajador, y deducir el tipo de interacción más adecuada a practicar

con él.

b) Interacción del jefe con la situación

Todo lo descrito en el punto anterior corresponde a lo que podemos denominar marcha corriente, que

abarca a la mayoría de las situaciones posibles.

Hay situaciones especiales en las que a la empresa no le queda otra opción que modificar sus hábitos de

gestión para hacer frente a circunstancias muy especiales. Si el jefe tiene que tomar decisiones especiales,

que van a implicar y afectar a sus equipos, obligándole a emplear estilos o maneras no habituales con su

estilo liderazgo, lo correcto será informar inicialmente de ello al personal, o a la persona concernida en su

caso, de manera que pueda comprender el porqué de tales actuaciones.

En las situaciones complicadas es especialmente importante evitar las incomprensiones. Ello no

garantizará la aceptación de las decisiones, pero al menos evitará elucubraciones negativas y exageradas

de incalculables impactos. Precisamente en las situaciones difíciles es cuando se puede perder, en un

momento, todo el trabajo del buen management realizado durante años. Hay que ser transparentes y

explicar las dificultades de la empresa, en lugar de practicar el oscurantismo, y dejar que sean otros

quienes les informen de manera distorsionada.

C. FACTORES APORTADOS POR EL EMPLEADO: AQUELLOS QUE

FRECUENTEMENTE EXPLICAN EL IMPACTO GENERADO POR SU INTERACCIÓN

Ahora vamos a realizar el zum sobre la parte derecha del esquema inicial de la interacción: sobre el círculo

que contiene y hace referencia tanto a las competencias intrínsecas a la personalidad del trabajador,

como a las que serían necesarias que practicase adecuadamente para ser competente como trabajador.

En el zum –figura 21- encontramos ya detalladas las competencias que principalmente caracterizan tanto

a la propia manera de ser del trabajador como también las competencias de oficio que claramente

impactan en la calidad de la prestación profesional del mismo. Quizás piense usted que quien habría de

conocerse bien la foto de este zum sería el propio trabajador: tiene usted razón, pero es el jefe, usted,

quien también tiene muchas razones para interesarse por “los mecanismos” que impactan en los

resultados laborales de sus trabajadores: estos le ayudaran a comprender a su gente y a poderles ayudar,

en su caso, con mayor eficacia.

1) Su manera preferente de ser : las competencias intrínsecas a la personalidad del

empleado

a) Su actitud comunicativa: introvertido o extrovertido

En este punto son igualmente válidos los mismos comentarios ya citados para el jefe: la tendencia natural

a estar permanentemente en contacto y compartir las informaciones con los que le rodean (extrovertido),

o bien, a interiorizar y tratar todas las informaciones, trabajándolas en su cabeza, para pronunciarse

generalmente solo cuando se lo solicitan. Estas actitudes habrán de ser modificadas adecuándolas a las (sigue en página 72)


71

CONOCIMIENTOS DEL OFICIO: Posesión de todos los conocimientos requeridos por su puesto de trabajo

HABILIDADES PROFESIONALES PARA EL OFICIO: Posesión de las habilidades singularmente requeridas para el desempeño de su trabajo en su entorno profesional

COMPETENCIAS DE OFICIO: Saber ejercer realmente las tareas requeridas para el desempeño del puesto

MOTIVACIÓN PARA EL OFICIO: Grado de interés y deseo para realizar las tareas y misiones del puesto

EFICACIA OPERACIONAL: Grado de fiabilidad en el logro cuantitativo y cualitativo, del conjunto de los resultados establecidos por el líder

ACTITUD PARA ASUMIR RESPONSABILIDADES: Grado de predisposición natural para asumir nuevas responsabilidades generalmente delegadas por el nivel superior

ACTITUD ANTE LA FORMACIÓN Y EL DESARROLLO: Actitud personal para abordar nuevas maneras de hacer y para realizar las formaciones correspondientes acordadas con el líder

AUTONOMÍA PROFESIONAL: Capacidad real para trabajar habitualmente solo, sin necesidad de apoyo de terceros, obteniendo los resultados fijados por el manager

SU POTENCIAL Y SUS ASPIRACIONES PROFESIONALES: Nivel real de los resultados alcanzados respecto a los esperados por el manager en el puesto y las aspiraciones profesionales expresadas por el colaborador

ADAPTABILIDAD AL ENTORNO: grado de adaptación a las exigencias especificas del entorno (entornos: ABIERTO / CERRADO)

ESQUEMA DE LOS FACTORES DE INTERACCION DEL COLABORADOR Figura nº 21

SU ENCAJE PROFESIONAL

Las actitudes y comportamientos con los

que habrá de desempeñar su trabajo

“Los canales que caracterizan, en la

práctica, su aportación profesional”

INTERACCIÓN:

“el momento del ejercicio profesional”

Ante el trabajo

Ante el equipo

Ante el líder

Ante la empresa

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MODIFICACIÓN DE LOS COMPORTAMIENTOS

PROPIOS ADECUANDOLOS A LOS REQUERIDOS

EN CADA CASO PARA EL ÉXITO PROFESIONAL

TSM LM1 121

Las propias actitudes

prácticas que favorecen o

dificultan el trabajo con los

demás

“Las exigencias para el

progreso real del

conjunto de la entidad”

- Su actitud comunicativa: Introvertido o Extrovertido

- Su actitud ante el mando: “disciplinado”, o “no disciplinado”

- Su actitud emocional: “escucha y confiado”, o “no escucha y desconfiado”

- Su propio perfil: Convergente o Divergente

- Sus preferencias: trabajo en grupo o individualista

COMPETENCIAS INTRINSECAS A SU PERSONALIDAD: “Su manera de ser”

La persona con sus

tendencias naturales, con

las actitudes más afines a

sus propias preferencias

personales. (En general

solamente practicables

íntegramente en las

actividades individuales).

Su “yo más intimo”


72

exigencias que el momento requiera en cada caso, sea para entenderse con su jefe o con sus compañeros

de trabajo. Esa adaptabilidad que, en mayor o menor medida, la poseen también los trabajadores, le

conviene a usted conocerla para cada uno de sus colaboradores.

b) Su actitud ante el mando: disciplinado o no disciplinado

Cuando las personas recibimos órdenes de cómo hemos de actuar, nuestras primeras reacciones, aquello

que emocionalmente nos mueve en el primer instante, suele tener dos grandes vertientes mayoritarias: la

tendencia a acatar lo que nos dicen, o bien, a enfrentarnos a lo que nos dicen, a cuestionar

sistemáticamente la pertinencia de las órdenes recibidas.

Ambas actitudes son igualmente entendibles y respetables. Pero para funcionar en conjunto, para que las

organizaciones puedan ser eficaces, es necesario que alguien mande y otros realicen correctamente lo

decidido por la jerarquía. Organizaciones como los ejércitos lo han resuelto drásticamente: las órdenes no

se discuten, se acatan y se cumplen siempre. Indudablemente ésta manera consigue dos cosas: en primer

lugar, la mayor eficacia posible en la aplicación de las directrices de la jerarquía que es quien tiene todo el

poder. Pero también consigue otra cosa: tratar a las personas, los soldados, cómo a números que no

piensan, solo ejecutan.

En el mundo laboral, como ya he citado en esta obra, la jerarquía, puede ejercer el mando también con el

estilo directivo, pero procede sin embargo gestionar al personal, principalmente con estilos participativos,

es decir, como personas con cabeza que pueden pensar y aportar constructiva y cotidianamente al

trabajo que realizan. Que el jefe tenga el poder no implica que las otras cabezas no piensen, pueden

pensar bien, y pueden aportar ideas incluso mejores que las del jefe en ciertas ocasiones.

Existiendo estas dos posibles actitudes del trabajador, convendremos que para el mejor funcionamiento

del entorno laboral, habrá éste de adecuar sus reacciones colaborando al mejor resultado del conjunto.

c) Su actitud emocional: “escucha y confiado”, o “no escucha y desconfiado”

Otra tendencia natural en toda persona cuando se relaciona con los demás es su actitud más o menos

confiada respecto a sus semejantes. No olvidemos que el ser humano, con sus primeras reacciones

emocionales siempre busca su supervivencia, y por ello, se encuentra instintivamente predispuesto para

la lucha. Es algo que nos acompaña desde tiempos ancestrales y que nos ha servido en muchas ocasiones

para nuestra pervivencia en este mundo.

Los tiempos han evolucionado muchísimo, hoy en día, nuestras relaciones habituales en muchos órdenes

de la vida, las basamos en la confianza entre las personas y en su buen proceder, si bien, solemos

establecer también reglas de juego al efecto –las normas y leyes- de manera que quien no actúe de buena

fe sepa a qué habrá de atenerse.

No olvidemos que la desconfianza impacta fuertemente en el grado de escucha. No confiar en alguien

hace que no practiquemos bien la escucha activa, hagamos una retención parcial de sus mensajes, y

actuemos movidos por versiones sesgadas de la realidad.

Esta tendencia natural está presente en las relaciones del trabajador con sus jefes y compañeros y

también aquí habrá éste de adecuar el jefe sus reacciones colaborando al mejor resultado del conjunto.

d) Su propio perfil: convergente o divergente

Como cualquier persona, también el trabajador tendrá sus querencias o preferencias naturales, más o

menos afines, para realizar trabajos de tipo técnico y muy especializado, o bien, para desarrollar trabajos


73

que conlleven habitualmente hacer frente a una diversidad de temas. Esa facilidad para centrarse y

quedarse mucho tiempo trabajando en entornos convergentes, como también, la habilidad para estar

saltando cotidianamente de unos a otros temas en entornos divergentes, influirán sin duda sobre la

realidad el trabajo que hayan de encarar.

e) Sus preferencias de trabajo: en grupo o individualista

En el caso del jefe, esta actitud está muy relacionada con la gestión del poder ya citada anteriormente.

Para el trabajador, este tema impacta claramente en las relaciones con sus compañeros, en su

participación activa en los trabajos de equipo, y por ello, en la eficacia del trabajo global de la sección a la

que pertenece.

Consecuentemente, los jefes buscaran desarrollar ampliamente las competencias de trabajo en equipo

entre sus colaboradores. Actitudes individualistas no serán bien recibidas, en primer lugar por los

compañeros, y seguidamente por los jefes. Un buen entorno de trabajo en equipo tiende a segregar a

aquellos que no lo practican.

La cosa tiene mucha importancia por sí misma, pero además, porque cada vez más van desapareciendo

las estructuras con puestos individualistas en favor de los grupos o equipos de trabajo autónomos. Mal

futuro tienen las actitudes individualistas en el seno de las empresas: probablemente éstas ya serán

detectadas desde los procesos de selección, priorizando y dando preferencia de contratación a aquellas

otras personas que propicien el trabajo en equipo.

2) Su encaje profesional

Entendemos por encaje profesional el grado de adecuación del perfil de la persona para poder afrontar

con posibilidades de éxito el desempeño del puesto de trabajo o misión encomendada. Todas las

personas merecen el mismo respeto, y también todas las personas son diferentes. No todos valemos para

todo. Si se me permite la licencia diré que “no podemos poner al cojo a correr los cien metros”, sería una

falta de respeto con la persona al enfrentarle a un reto que solo le llevará al fracaso.

Seguidamente relaciono y explico una serie de factores y rasgos con los que generalmente podemos

caracterizar el grado de acierto, o desacierto, del encaje profesional de las personas en sus respectivos

trabajos.

a) Sus conocimientos del oficio

Amén de los conocimientos generales que la enseñanza general, en sus diferentes niveles, proporcionan a

todos, cuando la persona afronta la realización de un trabajo, aparece la necesidad de adquirir otros

conocimientos: los específicos del entorno de trabajo en el que hay que actuar, y sin los cuales resultará

imposible el desempeño profesional del trabajo solicitado.

Entre la posesión completa y actualizada de los conocimientos específicos necesarios para el desempeño

de un puesto de trabajo, y la total carencia de ellos, existen muchas situaciones intermedias. Muchas de

las veces en las que el trabajador no se encuentra bien encajado en su puesto pueden obedecer a la

carencia parcial de ciertos conocimientos, y por ende, a la aparición de sombras o incertidumbres que

dificultan sus actuaciones.


74

b) Sus habilidades personales para el desempeño del oficio

Además de los conocimientos específicos, cada puesto de trabajo requiere también a su titular el ejercicio

de ciertas destrezas, muy ligadas a algunas habilidades que personalmente habrá que poseer y desarrollar

la persona.

Para no alargar este apartado, baste con recordar todo lo ya dicho sobre la capacidad de mando: es una

habilidad con la que hay que nacer en un cierto nivel y posteriormente ejercitar y desarrollar. Es un buen

ejemplo de lo que aquí queremos decir: atención a las habilidades singulares especialmente requeridas

para el desempeño del puesto. En su carencia pudieran encontrarse las explicaciones a casos de malos

encajes profesionales.

c) Sus competencias de oficio

Poseer el conjunto de los conocimientos y de las habilidades específicas para el desempeño del puesto

posibilita a la persona el empleo conjunto de ambos para ejercer y desempeñar correctamente las

actividades del puesto de trabajo: Pasar del saber al saber hacer. Estamos ante lo que llamamos

competencias de oficio: no solo sabemos el código de circulación y poseemos las destrezas para el manejo

del coche, además sabemos conducirlo con soltura por la ciudad y por la carretera.

d) Su motivación para el oficio

Disponer de las competencias de oficio requeridas por el puesto de trabajo no sitúa al trabajador en

condiciones de poder desempeñarlo de manera estable. Las competencias de oficio son una condición

imprescindible, pero no suficiente, para el buen encaje profesional de la persona en su trabajo.

Además de poder hacerlo, si queremos alcanzar los mejores resultados, es necesario que la persona se

sienta motivada por el trabajo a realizar. La motivación será “el motor” que le aporte toda la energía

necesaria para funcionar y funcionar bien. La ausencia de motivación será quien nos dejará parados, sin

energía para hacer frente correctamente al trabajo.

Los conocimientos se pueden aportar con formaciones y las destrezas se pueden desarrollar con

entrenamiento –si se ya se poseen en ese nivel mínimo imprescindible-. La asignatura más difícil para al

manager es gestionar las desmotivaciones: mucha labor de coach, y principalmente, no dejar que la

pequeña bola de nieve se transforme en una bola enorme ya imposible de dominar. Muchas de las

desmotivaciones tienen en sus orígenes pequeños e insignificantes asuntos mal resueltos.

La desmotivación puede obedecer, puntualmente, a asuntos extra laborales que desinflan

completamente a la persona. Es una circunstancia que el jefe habrá de tener especialmente presente

cuando observe comportamientos profesionales anormalmente por debajo de los habituales en un

trabajador generalmente muy motivado.

e) Su autonomía profesional

Habitualmente entendemos la autonomía profesional como algo que nos indica la posibilidad de dejar

hacer solo al trabajador en la seguridad de que el hará su trabajo y lo hará bien, sin necesidad de estar

permanentemente supervisado por su jefe.

Para que esto se dé, son necesarias dos cosas: que la persona posea unas buenas competencias de oficio

(saber hacer), y que al mismo tiempo esté motivado para el desempeño de la tarea (querer hacer).

Insistiendo en la importancia de la motivación: imagínese el lector cual sería la autonomía profesional de

un trabajador que poseyendo unas excelentes competencias de oficio, su motivación fuese nula: su


75

autonomía sería cero. Cuidado especial del jefe requerirá aquel trabajador, muy autónomo y con buenos

resultados, que empiece a cometer errores no habituales en él: quizás y por razones diversas, su

motivación ha caído y ha dejado de ser autónomo requiriendo por tanto un mayor seguimiento –

acompañamiento- por parte del jefe, hasta restablecer los niveles correctos de resultados.

f) Su eficacia operacional

Trabajando mucho y bien, unas personas consiguen resultados más eficazmente que otros, es lo que

llamamos eficacia operacional. Dicho de otra manera: el ratio del esfuerzo aportado respecto a los

resultados alcanzados es algo variable de unas a otras personas, pese a que todas ellas estén bien

motivadas y orientadas en sus oficios.

Si el encaje es correcto, siempre habrá que ayudar a los colaboradores a mejorar su eficacia operacional

trabajando aquellas vías de progreso que previamente habrán sido identificadas entre trabajador y

manager.

Si la baja eficacia operacional del trabajador es reiterada pese a la buena motivación del mismo,

posiblemente estaríamos ante un inadecuado encaje profesional de la persona: habría que revisar el

aspecto de las habilidades y conocimientos específicos requeridos por el puesto respecto al propio perfil

aptitudinal de la persona.

g) Su actitud para asumir responsabilidades

Las empresas buscan, cada día más, propiciar las llamadas “organizaciones autónomas”, aquellas en las

que como ya he citado con anterioridad, “todas las cabezas piensen” aportando así progresos a sus

entidades de pertenencia.

Cuando los jefes entran en esta dinámica positiva, tratarán de delegar en sus colaboradores ciertas

actuaciones y decisiones hasta entonces asumidas por ellos mismos. Esto exigirá, claro está, actitudes

constructivas en los trabajadores que se verán solicitados a ampliar su campo de autonomía profesional.

A este respecto, las actitudes negativas de los colaboradores suelen estar, casi siempre ligadas a

experiencias del pasado cuando al trabajador se le trataba solamente como un ejecutante sin derecho a

pensar. Mucho más abiertas y positivas suelen ser las actitudes de los colaboradores jóvenes que

lógicamente entienden su participación en el trabajo de manera íntegra: pensando y aportando por sí

mismos y no limitados a la permanente consulta con el jefe para cualquier decisión a tomar.

h) Su actitud ante la formación y desarrollo

Como ya he citado, cada entorno profesional y más en concreto, cada puesto de trabajo, requieren la

posesión de los conocimientos generales y los específicos para poder: acceder a ellos, iniciarse en su

desempeño, y desarrollar las competencias de oficio que permitan el buen encaje profesional de la

persona en el puesto.

Contrariamente a lo que pudiera pensarse, la posesión de estos conocimientos no es suficiente, en la

mayoría de los casos, para asegurar la perennidad de la competencia del titular en el puesto a lo largo del

tiempo, y por tanto su estabilidad en el mismo.

Frecuentemente, las tecnologías empleadas en el puesto, los métodos de trabajo, modos de

funcionamiento, herramientas/útiles empleadas, etc. están en constante evolución. Ello se traduce en la

necesidad de una continua adecuación de las competencias de oficio del titular del puesto para poder dar

respuesta adecuada a las nuevas de exigencias del puesto.


76

La mayoría de las veces, esas etapas de actualización de conocimientos y competencias se concretan en

acciones formativas específicas para adquirir los nuevos conocimientos, o bien, para desarrollar las

nuevas competencias.

La actitud del colaborador, positiva o negativa, ante dichas formaciones adquiere un valor determinante

no siempre bien identificado por los trabajadores: renunciar a esas formaciones de actualización puede

suponer firmar la propia solicitud para ser apartado del puesto, a medio o largo plazo, al haberse quedado

profesionalmente obsoleto: sin las competencias necesarias para el correcto desempeño del puesto o

misión.

i) Su adaptabilidad al entorno de trabajo

Siguiendo con lo dicho en el punto anterior, merece la pena discernir, si la actitud negativa de la persona

para con las formaciones de actualización obedecen estrictamente al tema formativo, o bien, son una

consecuencia de otra actitud: su desmedida inercia a no cambiar de método de trabajo o de modo de

funcionamiento.

Es consustancial con la persona el aferrarse a ciertas maneras de actuar, en especial si éstas se llevan

practicando desde hace tiempo, y además están proporcionando buenos resultados. Pero también es un

hecho que vivimos en un mundo que evoluciona permanentemente, en el que las nuevas tecnologías

están cambiando muchas de nuestras tradicionales maneras de convivir, y que todo esto también está

impactando en el mundo del trabajo: en su organización, en sus entornos profesionales, en los métodos y

maneras de laborar.

Los trabajadores con altura de miras habrían de mostrar una actitud siempre abierta con la evolución de

su puesto de trabajo y/o entorno profesional. Es la mejor manera de colaborar con la posible perennidad

de su empresa. No hacerlo pondrá en situación complicada a su jefe que quizás tendrá que quitarle del

puesto actual –por mucho que aprecie al trabajador- y no siempre podrá encontrarle reorientaciones

profesionales adecuadas.

Otro importante enfoque, referido a la adaptabilidad del trabajador con el entorno donde tiene que

trabajar, es el tipo específico de entorno propiamente dicho: entornos abiertos o entornos cerrados de

los que ya hemos hablado. De la misma manera que hay personas a las que les gusta trabajar sin

sobresaltos, con métodos y modos de funcionamiento ya establecidos, con normas que definen qué hacer

en cada caso o situación que pudiera venir, -lo que denominamos entorno cerrado-, también hay personas

que justamente odian esa predeterminación de todo lo referido a su trabajo, sienten asfixia al ver todo

tan estructurado, y prefirieren tener la libertad de poder decidir ellos en cada caso, de explorar nuevas

maneras de hacer o resolver las cosas, -lo que llamamos entornos abiertos-. Ambas maneras de vivir el

entorno de trabajo pueden, en ciertos casos, llegar a ser determinantes explicando el desencaje

profesional, o bien, ratificando el buen encaje de la persona en su entorno de trabajo.

j) Su potencial y sus aspiraciones profesionales

Es éste un factor que cuando aparece en forma de problema impacta fuertemente sobre el grado del

encaje profesional de la persona en su puesto o entorno de trabajo.

Para concretar de manera sencilla lo que entendemos por potencial de una persona, admitamos

representarlo por la estimación del puesto de trabajo, de mayor nivel posible, al que ella podría llegar

desempeñándolo eficazmente. Ciertamente no se podrá llegar a dicho nivel de un día para otro. Lo

habitual será hacer un recorrido profesional en el que progresivamente vaya ascendiendo de nivel de

responsabilidad hasta llegar, y no pasar, su nivel máximo de competencia.


77

Hay personas vocacionalmente entregadas a un oficio. Por ello pueden desarrollar toda su vida

profesional felices sin necesidad de cambiar de puesto de trabajo. Otras muchas personas apetecen

cambiar de puestos, asumir progresivamente otras actividades y misiones, y si es posible, ascender en los

niveles de responsabilidad inherentes a los mismos.

El problema puede aparecer cuando las personas, o bien desean acelerar el desarrollo de sus carreras

profesionales, o quizás éste se ralentice demasiado en razón de la ausencia de oportunidades para el

cambio.

La labor del jefe siempre será la de reconocer los resultados reales alcanzados por cada colaborador y

también el manifestarse sobre el valor de éstos respecto a lo esperado de un buen profesional en su

actual puesto: si están por debajo, al mismo nivel, o por encima de ellos. Una reiterada evaluación del

jefe, año tras año, indicando que el trabajador supera sistemáticamente los resultados esperados de un

buen profesional en el puesto, estaría invitando al departamento de recursos humanos de la empresa a

estudiar una posible promoción profesional del trabajador.

3) Cómo practica el trabajo en equipo en su entorno profesional

Es un factor de vital importancia. De poco servirá, la mayoría de las veces, que una persona posea los

requisitos individuales necesarios para el desempeño de su puesto de trabajo, si no es capaz de encajar e

de integrarse con sus compañeros de trabajo.

Por muy inteligente que crea ser, tratar de desarrollar la actividad profesional en un entorno en el que los

compañeros tratan de evitarle, resultara casi imposible en las organizaciones actuales. Lo

verdaderamente inteligente –inteligencia emocional- será el saber integrarse en el equipo y en el entorno

profesional, practicando de verdad el trabajo en equipo.

Hoy en día, no practicar correctamente el trabajo en equipo constituye un freno evidente para poder

lograr el buen encaje profesional del trabajador en la mayoría de los entornos, y también, para sus

propias posibilidades de evolución profesional.

4) La interacción

a) Ante el trabajo

Fruto del conjunto de actuaciones que el trabajador practique, el impacto de su interacción con el trabajo

habrá de medirse principalmente por el resultado alcanzado: Si la persona ha sido contratada para

trabajar en un puesto o misión, ésta habrá de aportar la prestación profesional correspondiente acorde

con los niveles esperados en dicho puesto o misión de trabajo.

Hablando de integración profesional del trabajador, ésta, sus resultados, es la primera interacción que

habrá de producirse satisfactoriamente: Trabajar, trabajar bien, y obtener los resultados estipulados en el

puesto de trabajo.

b) Ante los compañeros De la misma manera, el resultado de su interacción en su entorno profesional habrá de arrojar como

resultado una correcta integración con los compañeros de trabajo, y por ende, la buena práctica del

trabajo en equipo con ellos, como ya se ha citado.


78

Los amigos los elegimos nosotros, pero los compañeros de trabajo nos los ponen y hemos de convivir con ellos. No se trata de hacerse amigos de todos ellos (aunque siempre hay casos en que sí ocurre así), se trata de comprender bien que se está en el mismo barco, que han de remar juntos y con el mismo rumbo.

c) Ante el líder

Desde el respeto a todas las singularidades que constituimos las personas, e independientemente del

estatus que ellas tengan asignado en las empresas, todos hemos de respetarnos. Todo colaborador tiene

la necesidad y la obligación de entenderse correctamente con su jefe (que no implica nada más allá, solo

eso: entenderse). La ausencia de entendimiento entre ambos hará muy difícil la eficacia del trabajo

conjunto impactando negativamente sobre los resultados y éstos sobre la entidad en cuestión.

Consecuentemente, cada trabajador habrá de hacer, como también el líder, el esfuerzo de adecuación en

sus habituales maneras de ser para lograr el buen entendimiento mutuo, comprender bien los objetivos

marcados, cual es la colaboración que se le pide al trabajador, cuales los resultados que habrá de

alcanzar, etc.

El viejo dicho de que el jefe es el culpable de todo, el malo de la película, es algo arcaico e irreal. Alguien

tiene que mandar, lo hace el jefe, con los estilos adecuados y ya explicados. El trabajador tiene que

comprender y trabajar en equipo con su jefe. Una manifiesta incompatibilidad jefe – trabajador siempre

será negativa para la empresa.

d) Ante la empresa

Un colaborador puede estar bien encajado en su puesto de trabajo, en su entorno profesional, y también

con su jefe, pero quizás no con su empresa. Es un caso que pese a ser poco frecuente conviene conocer

que existe. Cada empresa, además de la finalidad o razón de ser de la misma, tiene también su particular

manera de ser. Generalmente ello se traduce en valores y comportamientos que propugnan como señas

de identidad a todo su personal.

De entrada he de decir que difícilmente encontraremos una empresa en la que cualquiera de sus

colaboradores se pueda identificar con el cien por cien de las decisiones de su empresa. Añado: incluso

cuando la persona es la propietaria de la empresa, tampoco podrá hacer siempre aquello que le gustaría

(seguramente aparecerán un veinte o treinta por ciento de decisiones que habrá de tomar pese a no

gustarle el tener que hacerlo y ello en pro de la supervivencia de la empresa).

Aquí, y hablando del trabajador, seguro que también encontrará temas en los que no se identifique con la

manera en que fueron tratados por su empresa. Si el trabajador constatara que la mayoría de las veces no

comparte dichas decisiones, en ese caso, dado el manifiesto “no encaje” empresa – trabajador, sería

pertinente el cuestionarse, por sí mismo, su presencia en dicha empresa.

Estos casos, por raros que parezcan existen. Curiosamente cuando concluyen con la marcha voluntaria de

la persona –la mejor solución–, suelen causar sorpresa en razón de que profesionalmente lo que se veía

desde fuera era una persona aparentemente bien encajada. Si no se produce la separación, –la peor

solución–, el impacto que finalmente termina apareciendo es la negatividad de la persona para con los

aspectos profesionales de su puesto y entorno (en los que inicialmente no había problema) lo que

lamentablemente minará su buen encaje, estrictamente profesional, degradándose con ello toda la

relación.


79

VI) DEBUTAR COMO JEFE:

A. Consejos básicos a respetar

Cualquiera que sea el tipo de entidad en la que el manager tenga que asumir la responsabilidad de

mando: unidad de producción, departamento técnico, área de gestión, etc., previamente a su

incorporación al puesto de jefe siempre habrá de poseer, y tener bien presentes, tanto los fundamentos

básicos del liderazgo sobre personas (conocimientos de management), como las actitudes a ejercitar

(comportamientos de management), a fin de debutar correctamente como jefe. Pero hay más aspectos a

tener presente: aquí y de forma resumida propongo tener presentes los siguientes puntos:

1º. DE CARA A SU DEBUT COMO JEFE:

Inexcusablemente usted tiene que realizar una formación sobre liderazgo antes de tomar la

responsabilidad como jefe. Como indiqué en el inicio de esta obra, el management de las personas

también es un oficio, y como tal, se pueden aprender y conocer las técnicas y los estilos de liderazgo más

adecuados a cada situación (conocimientos que ya están descubiertos), así como participar también en

simulaciones tuteladas (comportamientos reales en situaciones prácticas de entrenamiento).

Fundamental: no confunda el conocer y comprender la teoría del management, con estar capacitado para

mandar. Los casos y situaciones a vivir por usted en los seminarios de formación le ayudarán a descubrir,

tanto las mejores prácticas del management, como también, y muy importante: a identificar mejor sus

naturales tendencias para el ejercicio del management de personas. La dinámica del seminario le ayudará

también a concretar sus vías de progreso para el mejor desempeño de este oficio.

Póngase en manos de buenos profesionales de formación en liderazgo, no se apunte a cualquier

formación en cualquier sitio. También en este dominio hay buenos y malos planes de formación. Piense

que la formación en liderazgo, a diferencia de la formación técnica (que tiene frecuentes actualizaciones)

la de management la realizará principalmente ahora, al iniciarse como manager: no deje pasar su

principal ocasión para adquirir unos sólidos fundamentos y evitar, en lo posible, el aprender a base de los

“destrozos” provocados por un inadecuado ejercicio de management: serian personas, sus personas, las

destrozadas…y puedo asegurarle que ello también terminaría afectándole a usted.

2º. DE CARA A SUS JEFES:

a) Pregunte y conozca directamente de quien será su jefe jerárquico, cuáles son los objetivos fijados para

la entidad que usted va a liderar: Planes de actividad o de producción, Planes de progreso, y cualquier

otro tipo de prestaciones requeridas a la que será su entidad.

b) Establezca, conjuntamente con quien será su jefe, los modos habituales de funcionamiento entre él y

usted: planes de trabajo conjuntos, reuniones habituales de seguimiento, informaciones a compartir,

frecuencias de reuniones, etc.

c) Solicite también a quien será su jefe una información personal: Qué espera él de usted al frente de la

entidad, con qué referencias o parámetros medirá el resultado de su jefatura: concreción de los

resultados factuales (producción, seguridad, calidad, participación, etc.) y también lo que espera de

usted en áreas de liderazgo del personal (su actitud ante: la gestión individual y colectiva del personal,

motivación y responsabilización de equipos, etc.)


80

3º. DE CARA A SUS COLABORADORES:

Tenga siempre presente que, independientemente de los medios tecnológicos allí instalados, quien los

hace funcionar, quienes mueven a la entidad y alcanzan los resultados son las personas, los equipos

humanos que en ella trabajan. Consecuentemente se hace imprescindible empezar con buen pié

mostrándose respetuoso con todas ellas. Para conseguirlo recomiendo las siguientes acciones prioritarias

en la etapa de incorporación a su entidad:

a) Preséntese y salude a todos los miembros que componen la entidad: véales las caras, estrécheles sus

manos, y déjeles “su puerta abierta”: la opción de ir a verle si así lo solicitan.

b) Entrevístese individualmente con las personas que directamente dependerán de usted (aquellas que

le tendrán como jefe directo): conozca la situación profesional de cada una de ellas: recorrido

profesional que hayan realizado, grado de “encaje profesional” en sus actuales puestos, y

aspiraciones que pudieran tener. Con todo ello, trate de situarse y conocer, de primera mano, el

equipo humano y profesional con el que usted cuenta: competencias y autonomías profesionales

actualmente disponibles en cada uno, las previsibles en el corto y medio plazo, así como las acciones

que quizás serán necesarias más adelante con objeto de disponer de los profesionales adecuados en

cada momento: acciones formativas, reorientaciones profesionales previstas, etc.

c) Presente, informe, y explique a todo el personal los Planes de Producción y los Planes de Progreso de

su entidad: tanto del ejercicio vigente como de las evoluciones previstas. Trate de apoyarse y de

hacer participar en estas presentaciones a los Responsables de Área (mandos intermedios, técnicos

expertos) que quizás conozcan mejor los detalles concretos con los que poder responder a los

colaboradores.

d) Asegúrese de que en cada área de actividad de su entidad se hayan establecido los correspondientes

y específicos planes de actividad y de mejora, deducidos lógicamente, de los planes generales de la

entidad: busque que todos los colaboradores vean claramente la utilidad de su actividad personal de

cara al logro de los objetivos de su área de trabajo, y la de éstos con los planes globales de la entidad.

Esta tarea normalmente la habrían de hacer los mandos intermedios, cada uno en su sector

correspondiente. Su eventual participación acompañándoles siempre sería muy positiva.

Con todas estas acciones usted habrá de alcanzar, en el momento de su debut, una “visión bastante

aproximada de su barco”: cuáles son los resultados que tiene que alcanzar -el rumbo, destino, velocidad-

quienes componen su unidad -la tripulación del barco- así como las acciones que ya va intuyendo serán

necesarias, no solo para mantener, también para mejorar dichos resultados más adelante.

Consejo: Su incorporación a la entidad sólo tendrá “una llegada”: no la desaproveche, empiece mostrando

respeto a todas las personas que allí se encuentran, son “sus personas”: gáneselas a todas ellas, siquiera

sea mínimamente ya desde el inicio. El tiempo que a ello dedique al llegar será una de sus mejores

inversiones posibles. Si no lo hace ahora, tendrá que ganárselas posteriormente: una a una y siempre

luchando contra la primera impresión, posiblemente negativa, ya generada por su desatención inicial.

B. Debutar en una entidad ya existente

Si su debut como manager tendrá lugar en una entidad ya existente habrá que distinguir bien entre las

dos circunstancias posibles: que usted desconozca la entidad o bien que ya la conociera. Desarrollemos

ambos casos:


81

1º. USTED DESCONOCE LA ENTIDAD EN LA QUE TIENE QUE DEBUTAR:

Esto quiere decir que su recorrido profesional ha discurrido por otros entornos profesionales ajenos a la

entidad que ahora habrá de liderar. Se recomiendan progresivamente los siguientes pasos:

a) Resultará imprescindible, previamente a la toma del cargo, que usted realice una acción formativa

encaminada a descubrir la unidad: el objetivo pedagógico de esta acción formativa será adquirir los

conocimientos necesarios sobre: la estructuración, los procesos existentes, y los principales métodos

de funcionamiento de dicha unidad. De ser posible, sería deseable realizar esta descubierta en una

entidad similar a la suya pero distinta a la que usted liderará. Si no es posible, habrá de realizarla en la

propia y con transparencia: al iniciar la acción formativa ya estaría anunciada su futura responsabilidad

sobre la misma y usted podría aprovechar esta etapa para ir conociendo al personal de aquellas

secciones por las que iría pasando.

b) Normalmente será necesario un periodo de “doblaje” mínimo de usted con el jefe anterior: el

objetivo de dicha etapa sería conocer de primera mano, la manera de gestionar la unidad del jefe

saliente, sus criterios preferentes, sus planes y proyectos ya en marcha y aquellas actuaciones

previstas en el medio plazo.

Dada la importancia del factor recursos humanos, será interesante para usted conocer la opinión del

jefe saliente sobre los colaboradores: cualificaciones y autonomías profesionales de las personas que

compondrán su equipo más directo y también de las del resto del personal en la medida en que él las

conociera. Tendrá especial interés saber los posibles compromisos ya tomados con las personas,

aquellos en los que el jefe saliente, en representación de la empresa ya hubiera participado y

comunicado a las personas implicadas.

c) Realice usted un análisis personal sobre los estilos de mando preferentes: reflexione sobre los estilos

de mando con los que habitualmente gestionaba el jefe saliente al personal. El interés de ello radica en

el hecho de que el personal de su entidad lleva siendo liderado así desde hace un tiempo, y por ello,

para bien o para mal, están habituados a éstos estilos de management.

Es un hecho que cada persona es diferente, y sin duda los estilos de liderazgo también. Usted, como

jefe debutante, habiendo realizado una buena formación en estilos de liderazgo, tratará de practicar la

ortodoxia del management, pero indudablemente, irá construyendo progresivamente su propio estilo

de liderazgo, en un entorno en el que previamente lo hizo otro manager.

Compare el estilo de management que usted intuye tendría que aplicar, con aquel al que ya están

habituados sus equipos: si hubiera diferencias significativas habrá de tomar alguna precaución para

evitar errores de principiante. No se lance sin más a gestionar a las personas como a usted le apetezca

y crea conveniente, analice mínimamente la situación, seguramente usted buscara con el cambio de

estilo de liderazgo un progreso en el conjunto de la gestión de las personas, pero ello pudiera ser mal

entendido en ocasiones, si usted no hace previamente sentir al personal la necesidad de “la transición”

en las maneras habituales de gestión y el porqué de las mismas. A este respecto, trate de quitar dudas

o incertidumbres de las cabezas de sus personas, siempre será positivo.

d) Deje siempre abierta la vía de la confianza: Consciente de que usted vive por primera vez la etapa de

“ser jefe” de una entidad, de un colectivo de personas, admita que puede cometer errores y por ello

abra vías claras de acceso para que sus personas puedan comentarle aquello que entiendan pudiera

ser inadecuado. Deje esta puerta especialmente abierta a aquellos que directamente dependen de


82

usted: si les escucha de verdad, “si no mata al mensajero”, si ellos sienten su agradecimiento incluso

cuando le estén corrigiendo, usted habrá conseguido lo principal: ganarse su confianza.

Consejo: Independientemente de cualquier otro aspecto o técnica de liderazgo, el principal factor que

siempre tiene que preservar cualquier manager en su relación con sus colaboradores es éste: la confianza.

Si ella existe, el colaborador será capaz de admitir y hasta perdonar (temporalmente) errores claros de

liderazgo. Vaya construyéndola en el día a día y después presérvela siempre.

2º. USTED CONOCE BIEN LA UNIDAD EN LA QUE TIENE QUE DEBUTAR (YA TRABAJABA EN ELLA):

Los puntos o pasos sugeridos en el apartado anterior serán igualmente de aplicación en este caso con la

sola excepción del punto primero dado que usted ya conoce la entidad que habrá de liderar.

Aspecto muy importante: el hecho de que usted ya trabajara en la entidad en la que ahora tiene que

debutar como jefe, normalmente conlleva lo siguiente:

o Que ya conoce, como compañeros, a unas más y a otras menos, a las personas que allí trabajan

o Que ahora habrá de pasar a ser el jefe de todos ellos

o Que probablemente, no era usted el único candidato. Quizás otros también tenían la aspiración

puesta en ser el jefe de la entidad, pero no fueron elegidos para ello.

En estas circunstancias pueden aparecer actitudes diversas:

a. En el personal de la entidad:

Hay compañeros que sinceramente le felicitarán y se alegrarán de su ascenso.

Otros compañeros muestran actitudes recelosas por no haber sido ellos los elegidos.

También existirán aquellos que parecen quedarse “fríos” en razón de las dudas que tienen sobre

su posible actitud como jefe: cómo actuará usted ahora respecto a ellos, si cambiará, o no, el

trato que hasta entonces les brindaba, etc.

b. En usted mismo:

Probablemente sus primeras emociones cuando le propusieron el ascenso fueron positivas, de

alegría. Es natural: hay que vivir los momentos buenos de la vida, los menos buenos también

existen y se presentan sin pedir permiso. Disfrute ese buen momento con sus seres queridos.

Si tiene dudas de cómo habrá de tratar a sus compañeros, despéjeselas a usted mismo, y a ellos,

rápidamente: La amistad que tuviera con ellos la tiene que mantener y el nivel de trato

igualmente. Pero también habrá de integrar usted, y ellos habrán de comprender, que ahora tiene

responsabilidades nuevas: es el jefe de la entidad y tiene velar para que el barco lleve el buen

rumbo y la velocidad correcta.

Evidentemente el trato (su frecuencia) con los que fueron sus compañeros más próximos, ahora

se hará más esporádico, es natural. Pero procure que los momentos en los que este con ellos,

éstos vean que usted sigue siendo, como persona, el mismo. Como profesional, indudablemente

tendrá nuevas responsabilidades a las que dedicar su tiempo.


83

Recuerde, de manera resumida, lo ya citado en este libro como finalidad del jefe: “venimos a

trabajar, a trabajar bien, y si además conseguimos llevarnos bien será magnífico”. Dicho de otra

manera: hay que conseguir los resultados (seguridad, cantidad, calidad, progreso,…) y hacerlo en

equipo, con la implicación de todos en el logro de los mismos. Consecuentemente, sin mermar ni

un ápice sus esfuerzos en pro de la buena relación e implicación de todos, no olvide la prioridad

del logro de los resultados, y de su natural evolución. De poco servirá que exista un buen

ambiente en el barco si éste sigue un rumbo y/o velocidad inadecuados, o si hace aguas,

terminaría zozobrando y en ese momento, no lo dude, ellos mismos le pedirían cuentas a usted.

Respecto a aquellos recelosos por no haber sido promocionados, usted habrá de mostrarse

respetuoso: es evidente que han sentido una desilusión y pudieran estar afectados, pero habrá de

comentarles, con sinceridad, que a usted se lo han propuesto, que no se ha nombrado usted a sí

mismo y mucho menos para fastidiar a nadie. Lo que sí ha hecho usted ha sido aceptar la

propuesta, lo normal. Transcurrido un tiempo, habitualmente las cosas vuelven a su ser y las

personas siguen siendo las que eran. Si alguna de estas personas mantuviera una hostilidad

contra usted, en ese caso habría de advertirle, asertivamente, de lo incorrecto de sus actitudes y

de las consecuencias que pudieran derivarse. Para todo ello, requiera y déjese asesorar por el

departamento de RRHH de la empresa a fin de velar por los aspectos legales y las opciones

posibles al efecto.

Sobre el tipo de trato con las personas, el usted o el tú: tenga presente que con cualquiera de los

dos se puede perfectamente marcar distancias y frialdad, o bien, cercanía y calor en las

relaciones. No cambie su manera de ser, eso sí, dependiendo de la situación a gestionar, su tono

le ayudará a transmitir lo que mejor corresponda en cada momento.

C. Debutar en una entidad a crear

Veámoslo en positivo “de inconveniente a ventaja”: asumir liderar una entidad a construir cuenta

con el inconveniente de que todo está por hacer, pero también con la ventaja de que, en buena

parte, usted puede modelar la solución según sus propios criterios.

Dos situaciones pueden darse:

1. La nueva entidad surge para reagrupar y potenciar un área de actividad

hasta entonces parcialmente realizado desde otras unidades.

Probablemente en este caso, la misión que le encomiende la dirección tendrá aspectos bien

diferenciados:

a. Aspecto equipamiento técnico:

Necesitará conocer previamente las áreas parciales de actividad que hasta la fecha ya se vienen

realizando en diferentes entidades y sus respectivos equipamientos técnicos. Con ello, y por

diferencia sobre el objetivo final a alcanzar, usted podrá establecer las modificaciones y

complementos necesarios a implantar en la nueva entidad. Esta labor exigirá una fuerte

participación de los departamentos técnicos de la empresa. Apóyese en ellos y siga muy de cerca

su desarrollo lo que le permitirá conocer bien el área técnica de su entidad ya desde su inicio.


84

b. Aspecto equipamiento RRHH:

Habrán de definirse las nuevas necesidades globales de personal, fruto de los puestos de trabajo

que se crearán en la nueva entidad, para que con el perfil de ellos el departamento de RRHH

realice su labor de reclutamiento (interno y/o externo).

Reclutamiento interno: posiblemente las personas que hasta entonces venían desarrollando

parcialmente estas actividades serán destinadas a su nueva entidad para continuar

desarrollándolas. Son por tanto personas de la empresa que ya vienen generalmente formadas.

Reclutamiento externo: serán personas que el departamento de RRHH contratará del exterior y

por ende, no solo habrá que integrarlas en su nueva entidad, antes habrá que recibirlas e

integrarles en la empresa. Habitualmente correspondería al departamento de RRHH realizar las

acciones necesarias para acogerlas en la empresa. Si no fuese así, trate usted, antes de

integrarlas en su unidad, de ayudarles a descubrir lo que es la empresa: su misión, valores,

estructura y organización.

c. Aspecto management de personas:

En los casos arriba citados, aproveche el momento de la incorporación de estas personas para

conocerles e informarles de los proyectos ya en marcha para la creación y desarrollo de la nueva

entidad. Esto ayudará a la integración de ellos en la nueva estructura.

Las fases de inicio en la creación de nuevas entidades, en tanto que aún no existe aquello que se

desea poner en marcha, y por ello, faltan referencias concretas para el personal, suele exigir una

decidida actuación del líder, que como portador de “la visión”, y convencido de la misión

encomendada, “pilota” muy de cerca la mayoría de las iniciativas.

En esta etapa generalmente los colaboradores no solo aceptan recibir muchas instrucciones del

líder, normalmente es lo que desean: que su jefe asuma ese rol de “motor”, abriendo caminos,

empujando el trabajo, animando y “arrastrando” al equipo empeñado en la construcción de algo

nuevo que todos terminaran viendo, y por ende, sintiéndose útiles de haber participado en su

construcción.

En estas etapas suelen aparecer situaciones con dificultades variopintas que requerirán

esfuerzos especiales al personal. Hacer frente “en equipo” a las mismas hará vivir y sentir a

todos los participantes estados emocionales intensos. Curiosamente esas etapas, una vez

superadas, se constituyen en elementos que jugaran un papel determinante para la creación y

cohesión de equipo entre estas personas. La razón es sencilla, no hay mejor vehículo para unir y

cohesionar a las personas que el de las emociones compartidas.

Recomendación: esté siempre presente en los momentos de dificultades, no ceje en el empeño,

razone el método a aplicar pese a que la cosa no marche, pero hágales partícipes a ellos de sus

razonamientos, deje que el resto de las cabezas también se “enganchen” con el problema, que

piensen y puedan proponer sus ideas y deducciones al respecto: seguramente le sorprenderán

más de una vez siendo ellos quienes den con el error que se está cometiendo, o con la solución

que sí funcionará. En esos momentos, un apretón de manos y un simple agradecimiento verbal

mirándole a los ojos bastarán para establecer una unión especial con la persona que acertó con

la buena solución.


85

2. La nueva entidad abordará áreas de actividad hasta ahora no existentes

en la empresa construyéndose por tanto desde el punto cero.

Gestión del proyecto: “no se crean nuevas entidades de un día para otro”. Normalmente ello

siempre viene precedido de un estudio previo, acreditativo de la pertinencia, factibilidad, y

viabilidad del tema. Todo ello se suele concretar con la puesta en marcha de un proyecto y la

asignación del equipo de personas para el desarrollo del mismo. No vamos a detallar aquí la

dinámica de proyectos. Lo que si haremos seguidamente es tocar los aspectos del mismo que a

usted le interesan como futuro jefe de la entidad. Si fuese factible su participación en el equipo

proyecto encargado de crear la nueva entidad, hágalo, ello será muy interesante.

a. Aspecto equipamiento técnico:

Dependiendo del grado de complejidad de los medios técnicos a instalar en su nueva entidad

pueden darse dos situaciones:

Los medios técnicos a instalar son sencillos: en este caso es posible que sea usted quien pilote la

instalación de los mismos apoyándose, claro está, en los servicios técnicos de la empresa.

Estaríamos ante una situación similar a la del punto uno ya tratado.

Los medios técnicos a instalar son complejos: en estos casos comúnmente usted no habrá

participado en el desarrollo del útil a instalar y serán los servicios técnicos de la empresa (por si

solos o con ayuda externa) quienes asegurarán la instalación y puesta en funcionamiento de

dichos medios. Lo que a usted sí le importará será el asegurarse que cuando se haga “la

recepción” de dichas instalaciones, éstas, de verdad funcionen correctamente, y el personal (su

personal de producción y de mantenimiento) hayan sido adecuadamente formados para poder

asegurar la continuidad, ya en marcha corriente, de dichas instalaciones.

Si usted pertenece al equipo de proyecto tendrá la ventaja de disponer permanentemente de

información actualizada sobre el estado de avance de la instalación de los medios técnicos. Ello

le ayudará especialmente a sincronizar adecuadamente la incorporación de su personal, ya

formado, para el progresivo arranque de la nueva entidad. Si no pertenece al equipo proyecto,

establezca una fluida y frecuente comunicación con el jefe de dicho equipo a fin de disponer de

todas las informaciones necesarias al efecto.

b. Aspecto equipamiento RRHH:

Especial importancia adquiere aquí la correcta ejecución de este apartado: la gestión previsional

de los puestos de trabajo a crear, particularmente de aquellos que por su actividad resultarán

“puestos clave” en el proceso, o bien los que requerirán de periodos de formación muy

prolongados. Todos ellos habrán de ser bien estudiados, definidos los perfiles requeridos a sus

titulares y planificar bien las fechas en las que dichas personas habrían de estar disponibles para

iniciar sus planes de formación. Todo ello con el fin de poder hacer frente, en las fechas

necesarias, al arranque de las nuevas instalaciones.

Normalmente le corresponderá a usted el “empujar” este asunto en estrecha colaboración con

el departamento de RRHH de su empresa. De poco servirá que existan explicaciones fundadas


86

para justificar el retraso en la llegada las personas: el impacto será negativo para su entidad,

para usted. Anticípese usted hablando con quienes harán las definiciones de los perfiles de los

puestos y también con quienes realizarán el reclutamiento del personal: busque planificaciones

adecuadas y compromisos acordes con las fechas que usted necesita.

c. Aspecto liderazgo de personas:

En este caso todos los trabajadores que se incorporen en su entidad estarán en la misma

circunstancia: ninguno conocerá ni la entidad, ni el trabajo a realizar.

Desde la óptica del management a realizar se constatan habitualmente los aspectos siguientes:

Las acciones para facilitar la incorporación e integración de todos ellos en la entidad serán

generalmente las mismas.

Siempre resulta más fácil construir “equipo” cuando todos sus integrantes parten del mismo

punto y viven juntos el reto de construir algo nuevo.

Superada la etapa inicial de arranque de la entidad, pudieran aparecer discrepancias entre

los colaboradores a medida que se van estabilizando las cosas y “el reto inicial” se va

concluyendo. Por ello será necesario ir estructurando y formalizando los modos de

funcionamiento estables para el equipo humano de la entidad.

Siendo igualmente de aplicación en este supuesto, no se repiten aquí todas las acciones y

recomendaciones ya citadas y ampliamente tratadas en los puntos anteriores todas ellas

encaminadas a ganarse desde el inicio a los colaboradores, generar la confianza en ellos, etc. etc.


87

VII) EL JEFE VISTO POR SUS COLABORADORES

A. Introducción y Esquema: las tres dimensiones con las que suelen evaluarles

En ausencia de otras aplicaciones o métodos más complejos de practicar, los trabajadores tienden a

agrupar sus opiniones sobre los jefes en tres dimensiones principalmente según les ven: como líder,

como persona, y como profesional o técnico para el entorno. El esquema siguiente (figura 122) sintetiza

estas ideas, diferenciando el nivel de importancia que le otorgan a cada una de las tres dimensiones,

según el tipo de entorno profesional. La fuente de todo esto corresponde a la personal experiencia y

puntos de visión del autor.

B. Visto como jefe: por sus competencias de liderazgo

Curiosamente, cuando los colaboradores se pronuncian sobre su jefe, la mayoría de las veces lo hacen

inicialmente opinando sobre su valía, o no, para ejercer de jefe o líder. Admitiendo que alguien tiene que

mandar, las personas solemos apetecer ser mandados por quien sí reúna y practique buenas

competencias de liderazgo. De la misma manera, suele molestarnos bastante constatar que nuestro jefe

carece de competencias para ejercer correctamente de líder.

COMPETENCIAS MANAGEMENT:

CAPACIDAD DE MANDO ESTILOS DE MANDO VISION/DECISIÓN DEFENSA: PERSONA/EQUIPO LIDERAZGO ENTIDAD

LAS TRES DIMENSIONES CON LAS QUE LOS COLABORADORES PERCIBEN AL JEFE (DIFERENCIADA POR ENTORNOS PROFESIONALES)

(Figura nº 22)

TSM LM1 122

COMPETENCIAS TÉCNICAS: CONOCIMIENTOS TÉCNICOS HABILIDADES TÉCNICAS EXPERIENCIA EN EL OFICIO

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

COMO JEFE - LIDER COMO PERSONA

COMO PROFESIONAL

Nivel de

importancia

otorgado

ENTORNOS TÉCNICOS CONVERGENTES

ENTORNOS GENERALES

DIVERGENTES

CUALIDADES PERSONALES: ESCUCHA RESPETO HONRADEZ TRANSPARENCIA CONFIANZA COACHING 1 2 3


88

Muy frecuentemente, cuando los trabajadores que ya tienen un amplio recorrido profesional hablan

entre ellos, suelen evocar a quienes fueron sus mejores jefes: casi siempre mencionan a aquellos que

gracias a su visión, decisión, y defensa de la entidad (incluidos quienes en ella trabajaban), supieron

llevarla a buen puerto por sus buenas competencias de liderazgo.

Ni las buenas cualidades personales, ni las mejores competencias técnicas, pueden nunca compensar las

carencias en competencias de liderazgo si estas son importantes.

C. Visto como persona: por sus cualidades y comportamientos personales

En segundo lugar, los trabajadores tienden a evaluar las cualidades personales del jefe: que “sea persona”

en su mayor dimensión posible: que gracias a sus comportamientos puedan sentirse escuchados,

respetados, poder confiar en él, encontrar ayuda cuando se necesita, etc. Todos estos factores

caracterizan bien lo que la mayoría de los trabajadores esperan de su jefe en el terreno personal.

No olvidemos que esta faceta personal del jefe es la que mayor protagonismo tiene sobre la llamada

“gestión individual” (ver capítulo XII apartado B), y como sabemos, la gestión individual impacta en las

personas con muchísima más fuerza que la “gestión colectiva”. Unas buenas cualidades personales del

jefe ayudarán muchísimo a instalar la confianza en sus colaboradores, y con ella podrá “acrecentar” su

natural capacidad de arrastre del equipo. Unas malas cualidades personales del líder conseguirán lo

contrario, pudiendo incluso llegar a anular las buenas cualidades de arrastre que de manera innata tenía

sobre su personal.

D. Visto por sus conocimientos: por sus competencias técnicas

Generalmente, y en tercer lugar, los trabajadores tienden a evaluar las competencias técnicas que posee

su jefe para poder ejercer técnicamente en el entorno profesional en el que se encuentren. Si se tratase

de entornos convergentes -muy técnicos-, pudiera ser que algunos colaboradores, también muy

convergentes, priorizasen estas competencias poniéndolas por delante de las de liderazgo y personales

anteriormente citadas.

Es un hecho evidente que para poder liderar entidades de un alto componente técnico, el jefe debe de

poseer un umbral mínimo de las competencias específicas de dicho entorno. Su ausencia puede dar lugar

a que el jefe, con su mejor voluntad y maneras, no consiga más que, permítaseme la expresión popular,

actuar como un pulpo en un garaje. En éstas circunstancias, el descredito ante su personal es algo

manifiesto que además hiere el orgullo técnico de quienes allí trabajan: lo ven como el jefe que “no se

entera” del oficio, incapaz de comprender y orientar técnicamente a su personal.

Como ya he explicado, tampoco hay que cometer el error de pensar que la mejor opción en la elección del

jefe en estos entornos, tenga que recaer en el más competente de los técnicos del lugar: en absoluto, en

la elección habrá que priorizar, de entre los técnicos, a aquellos que además de técnicos, posean

inexcusablemente las competencias de liderazgo, y en el nivel requerido, para poder garantizar su encaje

con el oficio de mandar.


89

VIII) ESTUDIO DE CASOS

A. Introducción

Siendo necesarios para el jefe debutante todos los conocimientos y conceptos teóricos relativos al

liderazgo de personas, podemos favorecer su asimilación, si los complementamos con el estudio de

casos que aporten la posibilidad de ver “desde fuera” situaciones prácticas de liderazgo. No ser actor

directo de la situación presentada, permite fácilmente situarse como observador externo, y ver con

mayor claridad el verdadero impacto que las acciones de liderazgo generan, en cada caso, sobre los

colaboradores.

Con ese objetivo propongo este capítulo en el que –ya lo anticipo– no busco la elegancia de la

narrativa en su presentación, y sí la claridad de los mensajes de fondo contenidos en cada caso, el

impacto por ellos generado.

1) Pedagogía del error

Abordar de manera completa el estudio de casos de liderazgo de personas, exigiría la presentación de

situaciones pedagógicamente ilustrativas, tanto de casos positivos –buen management- como también

de casos negativos en razón del inadecuado liderazgo practicado.

Vaya por delante que he tenido la suerte de conocer a muchísimos jefes, la mayoría de ellos bien

encajados profesionalmente en su rol de líderes. También he de citar pude disfrutar de las

competencias de liderazgo de quienes fueron mis jefes jerárquicos y funcionales.

Pero este capítulo no busca ser un tratado completo de casos, y sí un apoyo directo, con orientaciones

prácticas que impacten pedagógicamente en el jefe debutante. Por ello, más que centrarme en

mostrar ejemplos positivos, en los que sus caracterizaciones suelen parecer muy teóricas y correctas:

todo se hace bien, parecen narraciones preparadas, “muy redondas”, y que habitualmente solo

generan un relativo impacto en el lector, es por lo que he optado por centrarme en la pedagogía del

error –los errores a evitar– ya que mi experiencia en la formación de nuevos jefes me mostró el alto

impacto real que estos casos ejercían sobre los jefes novicios.

A este respecto siempre recuerdo la anécdota personalmente vivida en mi primer día de trabajo: con

catorce años al terminar el curso escolar me empleé en un taller mecánico en el que el jefe que me

acogió rápidamente me indico cual sería mi primera tarea a realizar: se trataba de mecanizar y ajustar,

por parejas, unas costosas piezas metálicas que darían lugar a una articulación para accionar

manualmente, mediante palanca, un émbolo. Muy decidido, el responsable tomó las herramientas y

trató de mostrarme cómo hacerlo realizando él mismo el ajuste de la primera pareja de piezas. El

resultado fue nefasto porque ya “se pasó” en el mecanizado y terminó de estropearlo con la lima, de

manera que tras medir y medir, y constatar que las piezas ya no tenían arreglo, me dijo: “chaval, esto

es justamente lo que no tienes que hacer”. Acto seguido echó las piezas estropeadas al bidón de la

chatarra.

Impactado por el despilfarro que yo entendía se había producido, trabajé prudentemente para evitarlo

en el resto de las piezas cosa que afortunadamente conseguí. Estoy convencido que si el jefe hubiera

realizado un ajuste perfecto en su trabajo de muestra, yo no hubiera puesto tanta atención para no

cometer el error más grave posible en dicho trabajo. Entenderá el lector que algo de verdad hay en la

pedagogía del error. Conscientes de que aquí no hacemos de piezas, que hablamos de liderar


90

personas, crece sin duda la importancia de mostrar el tema de forma eficaz al jefe debutante. Por ello,

entiendo no hemos de preocuparnos demasiado en la pureza de las modalidades de presentación de

los ejemplos, y sí mucho más, en pasar al líder debutante mensajes que realmente le aporten ideas

fáciles de retener y útiles para errar lo menos posible en su labor de liderazgo.

Consecuentemente, la panoplia de casos aquí estudiados ha sido elegida justamente para mostrar lo

que no hay que hacer y por ello, no debe ser interpretada, en absoluto, como muestra representativa

de la realidad del management practicado habitualmente por los jefes y líderes en general.

2) Estructuración de los casos

A fin de facilitar la comprensión de los casos presentados, todos ellos se estructuran de la manera

siguiente:

Caso nº: __Título__________________________________________

a) SITUACIÓN PARA EL ANÁLISIS

Breve relato describiendo la situación a la que se ha llegado

b) CARACTERIZACIÓN DE LA SITUACIÓN

Extracción de los rasgos o hechos que sintetizan la situación descrita

c) DIAGNOSTICO POSIBLE

Redacción de las posibles razones que explican los errores cometidos en las acciones de liderazgo y

que dieron lugar a la situación antes caracterizada

d) ACCIONES PARA EL PROGRESO

Sugerencias de posibles vías de progreso para hacer frente a la situación buscando salidas positivas

e) COROLARIO

Lo más importante: comentarios y consejos para el manager debutante extraídos del caso

analizado


91

B. Casos prácticos

Caso nº 1: EL JEFE QUE PRETENDE QUE HAGAN LAS COSAS EXACTAMENTE A COMO ÉL LAS HARÍA


Hace seis meses que Andrés fue nombrado jefe del departamento de “costos” dentro del área de gestión

y administración de su empresa. Tras diez años de trabajo como técnico de costos, ésta ocasión

representa para él la primera vez en la que asume la responsabilidad de ser jefe de un equipo de

personas.

Muy contento con esta responsabilidad, en la que todos sus anteriores conocimientos técnicos tienen

aplicación, ha asumido el puesto sin realizar la formación sobre liderazgo, que en acuerdo con su jefe, han

decidido dejarla para más adelante dada la premura de tiempo que existía para la salida del anterior jefe

de este departamento, persona que había solicitado su baja voluntaria en la empresa.

Tras asumir su nuevo rol, la relación de Andrés con los técnicos, que ahora pertenecen a su equipo,

comenzó siendo positiva pero está notando que ésta se torna más compleja de día en día. Muy

preocupado porque los trabajos salgan bien terminados, Andrés se ve obligado a estar muy encima de los

técnicos con el fin de garantizar que el resultado sea el buscado y no otro.

Curiosamente, él siente que cuanto más se preocupa por ayudar a sus técnicos, éstos le comentan menos

las cosas y solamente le piden precisiones de cómo tienen que hacer exactamente el trabajo, cosa que

atiende siempre pero que le sorprende dada la veteranía de muchos de ellos.

Esta mañana Andrés ha sido llamado por su jefe para comentarle que hay que acelerar su formación en

liderazgo: ha inscrito a Andrés en una sesión formativa que se desarrollará a lo largo de las dos próximas

semanas en una renombrada consultora.

Pese a los argumentos de Andrés sobre la inoportunidad de las fechas, dada la presión ejercida por su jefe

no le ha quedado otra opción que aceptar e irse de formación las dos próximas semanas. En esta

operación hay algo que no termina de encajarle, pero tal como le ha dicho su jefe: tienes que realizar bien

esta formación y, “ya hablaremos cuando regreses de la misma”.


Andrés ha debutado como jefe sin haber realizado ninguna formación de liderazgo

Muy preocupado por los resultados de su departamento, se esmera en que sus

técnicos realicen los trabajos y presenten los resultados de la manera que él estima la

mejor

La relación con sus técnicos empezó siendo muy positiva y progresivamente se va

tornando en desagradable

Técnicos ya veteranos le piden concreciones exactas sobre el trabajo a realizar

Su jefe le ha inscrito, precipitadamente, en un seminario sobre liderazgo

c) DIAGNÓSTICO POSIBLE


92

Andrés demostró sobradamente su competencia como técnico: sus resultados, muy por encima de lo

normalmente esperado en su puesto anterior, animaron a la dirección a promocionarle profesionalmente

como jefe del departamento de costos. Por razones de calendario, ni realizó la formación sobre liderazgo

antes de acceder al puesto, ni tampoco en los meses siguientes.

Carente de experiencia de mando sobre personas, Andrés se entrega al trabajo como siempre lo ha

hecho: con intensidad y a su manera. Busca que todos los trabajos que salen del departamento estén

presentados tal y como él lo haría. Dicho de otra forma, quiere que sus técnicos hagan las cosas

exactamente como él las hace.

Andrés ha olvidado que ahora él ya no es el técnico. No tiene en cuenta que ahora es el jefe, y que

teniendo presente el alto grado de madurez profesional del equipo, habría de preocuparse solamente de

concretar bien los parámetros o funcionalidades finales requeridas al trabajo a realizar, dejando a cada

profesional la libertad de desarrollarlo según su nivel de competencia. Evidentemente criterios de eficacia

y eficiencia siempre habrán de exigirse, pero no es este un tema en el que por ahora haya incidido

especialmente.

Andrés no está gestionando bien a sus técnicos, les está exigiendo que hagan las cosas exactamente como

a él le gusta realizarlas olvidando que ellos son profesionales bien cualificados, capaces de hacer bien las

cosas por sí mismos, sin que éstas tengan que ser exactamente las de Andrés.

Andrés está cometiendo el error típico del jefe debutante que previamente ha sido técnico en ese mismo

dominio profesional: mantenerse en el rol del técnico sin asumir el rol de jefe.


Difícilmente se puede mejorar cualquier situación personal si previamente no tomamos conciencia de ella

y de su inadecuación.

Sólo los trabajos repetitivos, por ejemplo los de fabricación en serie, en los que en pro de la simplificación

máxima del ciclo de producción, son los que permitirían exigir que todos los trabajadores realizasen

exactamente y de la misma manera las tareas, con los mismos movimientos. A medida que los puestos

crecen en nivel de responsabilidad, se va perdiendo esta posibilidad requiriendo que la persona tenga que

analizar situaciones y tomar decisiones según las circunstancias de cada momento.

Andrés tiene que descubrir y comprender cuál es el verdadero rol del jefe: para ello puede seguir por el

camino de la experiencia real, como lo ha hecho hasta ahora, tropezando y volviendo a tropezar,

aprender malamente, y lamentablemente propiciar la posible destrucción del equipo ya existente por la

vía de la desmotivación de sus componentes. Otro camino, siempre el preferente, consiste en recibir una

adecuada formación de liderazgo previamente a la toma del cargo, descubrir “el oficio” de mandar sobre

personas y con ello, iniciarse como jefe con la tutela de un jefe experto que haga de coach, y que le

acompañe, en sus andaduras como manager.

Si el seminario de formación que va a recibir está bien elegido, la decisión del jefe es la correcta: realizar

la formación, poner el máximo de interés en ella y descubrir el rol que tiene jugar en su nuevo cargo es

determinante: tendría que haberlo hecho antes de tomar la responsabilidad de jefe. La posterior charla

del jefe con Andrés habría de posibilitar al jefe jugar ese rol de acompañamiento tutelando a Andrés en su

“reinicio” como jefe del equipo de costos para corregir sus anteriores tendencias. Un fallo en este plan de


93

“encauzamiento” de Andrés, daría al traste con su carrera profesional, cosa que normalmente le hará

notar su jefe en la charla tras la formación.

e) COROLARIO

“Atar la burra donde mande el amo” es el resultado al que suele llegarse cuando se pide

sistemáticamente al personal que haga las cosas exactamente como el jefe las haría.

Las personas gestionadas de esta manera adoptan el rol del “mandado” y como tal solo hacen lo que les

mandan, sea bueno o malo, y cuando ello sea posible; en caso contrario, sencillamente se quedan

parados esperando instrucciones. Esta técnica es la mejor para propiciar la “des- responsabilización” y

por ende, la desmotivación de las personas.

Además, este estilo de mando exige una gran presencia y dedicación de la jerarquía: gran consumo de

horas del jefe que pretende llegar a modificar todo lo que hacen sus colaboradores hasta lograr la

solución deseada por él mismo.

El fracaso como líder estará garantizado si habitualmente se gestiona a las personas de esta manera.


94

Caso nº 2: LLEGADA EXCESIVAMENTE TEMPRANA A LA JEFATURA


Tras una noche más en blanco, Pedro termina de tomar la decisión de pedir la cuenta en su empresa.

Lleva dos años trabajando en ella, se incorporó justo al terminar su diplomatura en ingeniería, y desde

hace un año viene ejerciendo de jefe. Pese a lo trascendente de la decisión tomada, Pedro empieza a

encontrarse bien, camino del trabajo no siente la ansiedad habitual, y una sensación de haberse

reencontrado consigo mismo le aporta un sosiego y bienestar internos que hacía tiempo no

experimentaba.

Desde la serenidad que le invade y con frialdad, mira para atrás revisando los dos años tan intensos que

ha vivido y su propia evolución personal: ha pasado de ser un joven ingeniero, pleno de alegría por la

finalización de sus estudios y por encontrar rápidamente su primer empleo, a ocupar el puesto de

ingeniero jefe de su empresa lo que le tiene en un sin vivir permanente.

Pero no todo son recuerdos negativos de su paso por su pequeña empresa: recuerda la oferta inicial que

le hizo el dueño para ejercer de técnico de calidad e instaurar un sistema de gestión de la calidad con el

que poder ser auditados. Recuerda su alegría ante el primer empleo, el primer año ejerciendo como

técnico y responsable de calidad (él solo) consiguiendo sus objetivos, gracias a los cuales, la empresa ya

cuenta hoy con una certificación de calidad. Estos logros fueron muy bien reconocidos por el dueño de la

empresa, persona madura con el gran mérito a sus espaldas de haber creado la empresa, desde abajo,

dando empleo a más de treinta personas. El punto débil del propietario, su carencia de conocimientos

técnicos sobre sistemas de calidad, fue bien cubierto con la aportación de Pedro para la aludida

implantación del sistema de gestión calidad homologable oficialmente.

“El mayor reconocimiento que puedo hacerte, le dijo el dueño, es que seas el jefe de la empresa, y

además, me liberes a mí de la gestión diaria de la misma”. Nuevamente Pedro encontró momentos de

alegría y entusiasmo. Aceptó contento la propuesta, generando además, una gran alegría en toda su

familia. Un año después, plenamente convencido de lo que hace, Pedro está solicitando su baja de

empresa al dueño que tan bien le ha tratado.


Buen encaje profesional como técnico de calidad

El trabajo de montar el sistema de calidad fue un reto desarrollado y alcanzado

individualmente

El desempeño del puesto de jefe de la empresa le tiene en un sin vivir, dicho de otra

manera: estamos ante un mal encaje profesional que ahoga a la persona

Decisión firme de pedir la baja en la empresa

Ante el evidente mal encaje profesional como jefe, no ha considerado otra opción posible

que la de cesar en la empresa

Tomada la decisión, Pedro empieza a reencontrarse consigo mismo


No siempre el optar por las cosas aparentemente buenas y el realizarlas con la mejor voluntad, son

garantía de acierto. El joven y entusiasta ingeniero encajó perfectamente como técnico de calidad: estaba


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muy habituado al trabajo individual, es lo que había practicado durante toda la carrera, y ese fue el

escenario en el que tuvo que actuar para desarrollar el sistema de calidad de su pequeña empresa, en la

que para descubrir y asimilar el proceso productivo no tenía mayor dificultad.

Por otro lado, aprender los fundamentos y la estructuración de lo que es el sistema de calidad estándar le

resulto fácil de asimilar al joven ingeniero dada su gran capacidad de concentración y de estudio para

temas técnicos, -perfil convergente- conocimientos que complementó con la visita a una empresa vecina

que ya disponía de certificación al haber superado sus auditorías repetidas veces.

Hasta ese momento todo encajaba perfectamente: como tenía previsto el dueño, el joven ingeniero le

aportaba todo el saber técnico, y él, como jefe y con su buena mano para llevar al personal, hacia lo

necesario para implementar en el taller todo lo propuesto por el joven técnico.

El escenario cambió completamente cuando fue nombrado jefe: el fuerte perfil técnico del joven y sus

escasas y nada ejercitadas habilidades relacionales, no encajaban en una misión que principalmente

demandaba saber tratar con los trabajadores. Su carencia en formación sobre liderazgo de personas, y su

floja capacidad natural para mandar, le impidieron comprender el cambio de rol que tenía que asumir: ya

no era él quien tenía que hacer las cosas, él tenía que hacer hacer, conseguir que los trabajadores las

realizaran.

Para su desgracia, el entorno productivo de la empresa carecía de complejidad técnica por lo que su

mejor preparación al respecto tampoco le permitía apoyarse en ella para poder ganarse al personal.

Finalmente, el hecho de que los trabajadores llevaban años acostumbrados al estilo de liderazgo del

dueño, persona abierta, afable y cercana, carente de tecnicismos, y en el que tenían plena confianza,

tampoco le ayudaba. El joven ingeniero, de perfil serio y reservado, con aire de persona algo distante, y

con tendencias naturales no proclives a tratar y hablar con el personal, y sí mucho más acentuadas para

encerrarse en la oficina y pasar horas frente al ordenador, chocaba claramente con el liderazgo necesario

y ya practicado por el dueño de la empresa.


Desgraciadamente, cuando se ha fracasado como jefe, “la marcha atrás” es muy difícil de practicar.

Todos, el interesado y los colaboradores, suelen interpretar como una degradación el dejar de ser jefe y

volver a un puesto operacional sin mando. La decisión que tomo Pedro, marchándose de la empresa

confirma que él sí había comprendido bien la situación y por ello optó por aplicarse la mejor de las

posibles soluciones: dejará de ser jefe, pero lo haría ya en otra empresa.

Solamente en las grandes empresas, con diversidad de entornos profesionales y de puestos a cubrir,

pudiera darse la posibilidad de reorientar profesionalmente al manager fracasado dándole la oportunidad

de reiniciar su carrera profesional en nuevos entornos, sin mando, y alejados del anterior.

En todo caso, hay que saber que cuando se llega a la constatación de la inadecuación de perfil para poder

mandar, lo mejor, pensando en la persona, será siempre “cortar” con la situación evitando la degradación

personal del jefe y el impacto de ello en los trabajadores y en los resultados.


96

e) COROLARIO

Muchos son los jóvenes que poseyendo formaciones técnicas afrontan, demasiado prematuramente, la

evolución a puestos de jefatura. Esta circunstancia generalmente acrecienta mucho las posibilidades del

fracaso inmediato como manager, y además, puede malograr para el futuro las posibilidades de

desarrollar las competencias de liderazgo que potencialmente tuviera la persona.

Como pauta general, siempre será mejor realizar un recorrido previo por puestos sin mando, adquirir

una experiencia en el mundo laboral, y llegar al momento de asumir funciones de mando cuando la

persona se encuentre un poco más cuajada para poder comprender y gestionar las situaciones de su

personal.

En todo caso, previamente a la asunción de jefatura alguna, siempre será necesario realizar un análisis

del perfil aptitudinal de la persona para verificar si se dan, o no, las circunstancias que posibiliten su

éxito como líder, y establecer así mismo, el plan de formación adecuado.

Si se diese el caso de poseer muy amplias capacidades de mando, la formación ayudará a evitar que

ellas se pudieran malograr con prácticas relacionales inadecuadas. Si no se dispone del nivel básico de

capacidad de mando, será mejor no asumir puestos de mando.

Finalmente y muy importante: son muchos los casos en los que los jóvenes, disponiendo de

capacidades de mando en un nivel medio, aptas para abordar, en su momento, jefaturas en entornos

técnicos, las malogran por la temprana llegada a dicha responsabilidad.


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Caso nº3: EL JEFE QUE NO PRACTICA LO QUE PREDICA


Julián, propietario de un acreditado concesionario de vehículos se encuentra descolocado por la

información que termina de pasarle su secretaria: solo seis de sus colaboradores, de los veintisiete que

tiene en plantilla, han confirmado su asistencia al lunch de navidad de este año (entre ellos, la secretaria,

el responsable del taller, y el responsable de ventas).

Metido en su despacho, mira y mira la lista sin ser capaz de encontrar una causa que explique la

mayoritaria ausencia de sus trabajadores, so pretexto, eso sí, de tener otros compromisos. Como jefe

veterano que es, busca en lo acaecido durante el año alguna causa que pudiera explicar la mayoritaria

confabulación –así lo interpreta- de su personal contra él. Recuerda que en febrero dotó de tarjetas

magnéticas identificadoras a todo su personal, cosa que además de dar un toque moderno de todos ellos

ante los clientes (la llevan visible durante la jornada), le permite a él, con gran precisión, hacer el control

de accesos y salidas del trabajo. Recuerda que la implantación tampoco fue tan problemática: algunos se

mostraron reticentes, pero la mayoría la aceptó sin problemas.

El lunch de navidad es una vieja costumbre que implantó Julián ya desde la época en la que el

concesionario era solo un taller mecánico de automóviles y trabajaban cuatro personas con él, si bien es

cierto que entonces la celebración navideña consistía en una comida. La transformación en concesionario

permitió a Julián volcarse mucho más al tema comercial, en las relaciones con los clientes, dominio en el

que se maneja con solvencia. Cada año, aprovecha el lunch para comunicar con toda su gente y para

tratar de inculcarles las nuevas maneras de enfocar y gestionar el negocio, con las consiguientes

exigencias que ello conlleva para todos los trabajadores.

Tras un rato sin dar con la posible razón, llama a su secretaria y le pregunta abiertamente qué piensa ella

sobre la causa de la masiva ausencia del personal al lunch. El nerviosismo que experimenta la secretaria

es evidente, apenas consigue responder con un no lo sé, por lo que Julián deduce que algo importante

pasa y que no es ella la persona más adecuada para explicarlo. Reacciona rápidamente y le indica a su

secretaria que quiere ver al jefe de taller y al responsable de ventas en su despacho cuanto antes.

Nuevamente, ya ante los dos responsables, Julián aborda el tema con brusquedad: ¿por qué no viene la

gente al lunch? Silencio inicial, roto por Julián que vuelve a interrogar: ¿es por lo de la tarjeta magnética?

Curiosamente es el jefe de taller, persona seria y reservada quien sosegadamente responde: “Julián, yo

me comprometo a explicártelo detenidamente, pero no ahora, cuando estés sereno y en condiciones de

escuchar”. Julián alterado reacciona mal exigiendo ya las explicaciones. Gracias a la intervención del jefe

de ventas Julián se apacigua mínimamente, el jefe de mecánica se despide correctamente, le indica que

espera su llamada, con lo que la reunión termina.

El lunes por la mañana, concluida la reunión semanal de Julián con sus dos responsables, les pide que se

queden y les indica que está dispuesto a escuchar con tranquilidad. Toma la palabra el jefe de los

mecánicos que le dice: Julián, has cambiado mucho en tu relación con nuestro personal, ya no les tratas

como cuando estábamos en el taller mecánico. Sin embargo, cada año, durante el lunch te diriges a ellos,

y les hablas como si fueses aquel Julián del principio. ¿Has reparado en todas las normativas de régimen

interno que hemos puesto en el concesionario y los controles que aplicas al respecto? ¿Has reparado en

que tú no respetas casi ninguna de ellas? ¿Qué credibilidad crees tener ante el personal? Tienes que


98

hacer algo para volver a ganarte al personal, algo de verdad, no con discursos bonitos, por ejemplo:

interesarte de verdad, personalmente, como lo hacías antes, por la situación de nuestra gente cuando

pasan por momentos familiares muy difíciles, en lugar de apretar la tecla y sacar los gráficos de

puntualidad o… el de las ausencias de Andrés…, tendrías que saber que Andrés tuvo a su hijo ingresado

toda la semana pasada y vino a trabajar todos los días. ¿Por qué incumples tú cotidianamente los horarios

y normas que hemos implantado para todos?

El silencio acompañó la reflexión de Julián solo rota cuando respondió: muchas gracias por tu franqueza,

tengo que pensarlo bien. Seguidamente se dirige al responsable de ventas solicitándole su opinión al

respecto. Este le responde: Los comerciales comentan que parece haber dos “Julianes”, uno, el afable y

cercano, que aparece ante los clientes, y otro, el jefe serio y exigente que trata con ellos. Dicen no

entender por qué para elegir restaurantes y hoteles, cuando lo hacen ellos, solos o con clientes, se aplica

siempre la norma y hay que presentar justificantes, y cuando viajan contigo, siempre son mejores los

hoteles, los restaurantes son más caros, y en esos casos no se piden los justificantes. Dicen que damos

dos imágenes ante los clientes razón por lo que éstos –los clientes- prefieren que aparezcas tú.

Julián agradece también los comentarios de su responsable comercial, indicándoles a ambos que tiene

que reflexionar a solas y que posteriormente volverá a reunirse con ellos.


La empresa de Julián experimentó un progreso importante creciendo en talla y

prestaciones para el cliente.

Julián dejó de ser el jefe-compañero para transformarse en el gerente principalmente

volcado con las ocupaciones de gestionar el negocio.

Las condiciones requeridas por el fabricante de los automóviles que venden, le ha

exigido implantar y formalizar la organización y modos de funcionamiento de la

entidad para ser auditables.

Su natural afinidad con las nuevas tecnologías, junto a las opciones informáticas del

mercado, le han inclinado a implantar un sistema de identificación y control de

presencia para todo el personal, menos para él mismo.

Julián ya no tiene tiempo de acercarse a saludar al personal, pero si le gusta jugar con

la aplicación informática del control de presencia, extraer resultados y hacer todo tipo

de estadísticas.

El personal sospecha mal de este control de presencia del que solo ven algunos

gráficos colocados en el panel de información.

Los discursos que Julián pronuncia cada año en el lunch suenan a “huecos” en las

cabezas de los empleados del concesionario: “mucho respeto al cliente y ninguno al

empleado” es el latiguillo acuñado por los trabajadores.

El caso del hijo de Andrés (mecánico), ingresado de gravedad en el hospital durante

toda una semana, acompañado por Andrés todas las noches, unido al comentario de

Julián al cruzarse con Andrés en el taller “se nos pegan las sábanas…” ha sido la gota

que colmó el vaso de agua, provocando la unión de casi todos los compañeros que han

decidido borrarse de la lista del lunch.


Julián tiene el gran mérito de haber puesto en marcha su empresa haciéndola crecer hasta convertirla en

el acreditado concesionario que es actualmente. Estructurar y organizar su empresa formalizándolo en


99

normas y modos de funcionamiento no solo es un derecho, es una obligación de todo empresario que

pretenda salir airoso en la gestión de su empresa.

Los problemas no vienen por la normativa puesta en marcha ni por el control de presencia implementado.

Donde crujen las cosas es en las actitudes personales de Julián ante todo ello: ha olvidado que él también

hace parte de la empresa y que todo buen líder tiene que predicar principalmente con el ejemplo: en el

entorno de trabajo, salvo para cosas muy puntuales, no se deben tener dos varas de medir, una para el

personal y otra para el jefe. Fuera del trabajo, en el ámbito privado, cada cual organizará su vida como

mejor crea conveniente, pero un equipo de trabajo (palabra preferida por Julián en sus discursos) tiene

que regirse por normas comunes a respetar solidariamente por todos.

Una circunstancia hace que el tema se agrave más cada día: la mayoría de los trabajadores conocieron,

años atrás, al Julián afable y cercano, saben que esa otra manera de ser es posible y la vuelven a ver

cuando aparece por medio un cliente. Por ello, la cosa duele especialmente a la mayoría del personal que

interpreta sus desatenciones como una deliberada falta de respeto para con ellos: ya no tiene ningún

interés en ganarse a su gente. Julián está a punto de perder definitivamente a su personal que hasta

ahora viene respondiendo ante el trabajo de manera competente y profesional –razón por la que el

concesionario cuenta con la acreditación que cuenta– , pero la desmotivación está a punto de hacer mella

en la mayoría de ellos.


Un solo punto de partida es imprescindible para poder progresar: que Julián acepte realmente su

inadecuada manera de actuar. Si no se da esta circunstancia, todo lo que puedan intentar será parchear la

situación generada por un mal liderazgo.

Cambiar los hábitos cuando se lleva tiempo obrando de una determinada manera, que además es

confortable, no es tarea fácil. Conseguir cambiar esas maneras de proceder, a menudo suele requerir la

ayuda de alguien que goce de la credibilidad de la persona en cuestión, en quien depositará la confianza,

dejándose conducir en un proceso de evolución positiva denominado coaching.

Se puede recurrir a profesionales expertos del coaching que harán el tratamiento y acompañamiento

profesional necesario hasta lograr el cambio buscado. También puede hacerse acompañar por alguien de

la propia empresa, alguien a quien el interesado le tenga en gran respeto y consideración , y en quien

deposite igualmente toda la confianza para que, a título personal, vaya indicándole todas las actuaciones

inadecuadas complementadas siempre con lo que hubieran sido las alternativas correctas en cada caso. El

problema de este tipo de tratamiento consiste en el riesgo existente de que el interesado termine

matando al mensajero: repudiando a quien le marca los errores y trata de ayudarle.

En el caso aquí expuesto, da la sensación que el jefe del taller mecánico podría hacer este trabajo, a

condición, de que ambos así lo acordasen libremente.

e) COROLARIO

No hay mejor discurso del jefe que aquel que ofrece cada día, con sus actitudes, con el ejemplo, a su

personal.


100

La incoherencia personal de los jefes el algo que dinamita la credibilidad ante su gente. De nada

servirán las buenas palabras de los líderes, o sus magníficos discursos, si los hechos cotidianos certifican

lo contrario de lo preconizado.

Personas con altos potenciales para el liderazgo (capacidad o ascendente natural de arrastre sobre los

demás) fracasan desgraciadamente como jefes por su manifiesta incoherencia personal: predicando

unas cosas para los demás y aplicándose otras bien distintas para sí mismo.


101

Caso nº 4: EL JEFE “MUY CONVERGENTE” SOLO PREOCUPADO POR LA TÉCNICA


José García, propietario de una mediana empresa termina de realizar un estudio de mercado en el que

atisba la posibilidad de lanzar una nueva línea de productos que, a su entender, serán muy demandados

en el ejercicio próximo. Este nicho de nuevos productos es actualmente muy desconocido, no le consta

que la competencia este trabajando en ello, y José lo ve como una gran oportunidad de aumentar su cifra

de negocios entre un 30 y 40%.

De formación informática, José se inició en la empresa ingresando como técnico informático. Muy atraído

por la técnica en general, y con el beneplácito de quien le contrató, el anterior propietario, ha ido

participando en la mayoría de las áreas de actividad de la empresa. Al jubilarse, el dueño le ofertó y José

compró el negocio. Desde su llegada a la empresa, se ha visto la gran competencia técnica de José, razón

principal por la que había sido contratado por el anterior patrón.

Para poner en marcha la nueva línea de productos ha planificado minuciosamente una serie de etapas en

las que sucesivamente irán colaborando técnicos y trabajadores con el fin de realizar los diseños y

ensayos necesarios hasta dar con su posible industrialización. Dichas planificaciones pretenden respetar

también los actuales programas de producción con el fin de no desabastecer de los productos actuales a

los clientes. Las campañas de publicidad, previas al lanzamiento de la nueva gama, también las tiene

diseñadas y escrupulosamente programadas.

Una vez que él tiene, en su cabeza, todo bien estructurado, convoca una reunión con los mandos

intermedios para lanzar las órdenes de trabajo al taller con el fin de que todo el mundo conozca su plan

de trabajo individual para el próximo semestre.

La reunión resulta un desastre: se ve sorprendido por la actitud negativa de los mandos intermedios

reacios ante el “muy cargado” plan de trabajo propuesto para el próximo semestre. Por más explicaciones

que ha tratado de aportar sobre su concienzuda planificación de la producción no ha conseguido ningún

apoyo y sí actitudes escépticas a las que rápidamente se sumaban todos.

Ya de regreso en su despacho, José revisa nuevamente sus planes de producción pero no ve error alguno.

Pasados unos minutos se acerca y entra en su despacho uno de los mandos intermedios, se trata de Juan,

el más veterano, que dice querer hablarle.

Con un tono sereno Juan le pregunta ¿estás sorprendido?, sí responde José. ¿Por qué no aceptáis este

plan de producción?... “lo tengo muy revisado, no tiene errores, está bien calculado…” Rápidamente José

pone todos los cuadros y cálculos sobre la mesa, abre su ordenador, muestra gráficos, etc.

José no mira los papeles, solo mira a Juan y le dice: “guarda los papeles”, no busques respuestas en los

cálculos, piensa en las personas. ¿Personas?, pregunta José. “Sí, personas” replica Juan… y pregúntate por

qué hemos reaccionado de manera diferente a la que tú pensabas. Juan tira de su fría lógica y responde a

José: “entonces, seguramente habré hecho algo que no debía de haber hecho…o bien, no he hecho algo

que debería haber hecho… pero la verdad no caigo en ello, todos mis cálculos os los he mostrado”.

“Claro”, responde Juan, y vuelve a insistirle a José: “los demás, las personas José, las personas”: “tienes

que pensar en aquellos que seguramente necesitarás que se esfuercen para sacar adelante un proyecto

que solo tú conoces”… “Pero, yo ya os he dicho que vamos a producir una nueva gama de productos”…


102

replica José. Cierto, dice Juan, has citado el tema…que no entendemos nadie, nos parece una

elucubración tuya que hasta nos da miedo…

Ahora José calla y deja hablar a Juan: “tú sólo has hecho el estudio, tú sólo has elaborado las hipótesis, tú

sólo has calculado los planes de producción, etc. apenas dedicaste dos minutos de la reunión para

mencionar tú proyecto del que nadie tenía ningún conocimiento”. Y continúa Juan: “quizás tengas razón

pero el tema nos suena a chino, no lo comprendemos, y por ello nos mostramos escépticos…”

Un silencio prolongado, que no falto de comunicación, se instala entre José y Juan. Éste gesticula con su

cabeza verticalmente asintiendo y reconociendo el problema que termina comentando, “ya me lo dijeron

en el seminario de liderazgo: ten cuidado con tu fuerte tendencia focalizarte sobre la técnica, no olvides a

las personas”…


José es una persona técnicamente muy competente e implicado

José evidencia carencias en la gestión de las personas cosa que él piensa tener resuelta

dejándola en manos de los mandos intermedios

José se siente sorprendido ante la reacción negativa, en este caso, de sus mandos

intermedios con los que él creía tener una buena relación

Ha sido necesaria una conversación sincera con Juan, el mando intermedio más

veterano, para llegar a darse cuenta del grave error cometido

Por ahora, el personal de fabricación desconoce completamente el tema

De momento el personal desmotivado son los mandos intermedios

Nadie ha cuestionado, racionalmente, el interés del proyecto de José, sencillamente

porque no lo conocen

La práctica del trabajo en equipo de José es claramente muy, muy, mejorable


José, actual propietario de la empresa centra toda la responsabilidad de la gestión de la empresa sobre sí

mismo. Pensar en evoluciones o en planificaciones de cualquier tipo, es algo que se reserva para sí

mismo. Normalmente sí practica una comunicación sincera, y hasta amable, para transmitir sus decisiones

a los demás.

Su dedicación e implicación son enormes pero ha olvidado completamente que en su empresa hay

muchas más cabezas que también son capaces de pensar y de contribuir. Es evidente que el equipo de

mandos intermedios no es considerado como tal y si como meros transmisores de las decisiones que

toma José. Siendo éstos así gestionados, resulta complicado pensar que los mandos intermedios puedan

dar autonomía profesional los trabajadores de producción cuando ni ellos mismos la tienen.

José ya conocía su carencia en la gestión de personas: la identificó en el seminario que sobre liderazgo le

pago el anterior propietario, pero los hechos muestran que realmente no lo asumió ya que no ha tomado

acción alguna para tratar de progresar en esa dimensión, bien al contrario: se ha protegido (cree) de ello

poniendo el parapeto de los mandos intermedios entre el personal de fabricación y él mismo. Claro que

ha olvidado que el primer equipo de personas que tiene que liderar positivamente son precisamente los

mandos intermedios, cosa que tampoco hace.


103


Muchas personas de fuerte componente técnica asumen puestos de mando sin disponer de las

competencias de liderazgo necesarias para ello.

En este caso, no se trata de una mala gestión del poder, y si de una inadecuada actitud de estilos de

mando: hay que crear equipo, compartir e implicar a sus mandos intermedios en las nuevas ideas o

proyectos para conseguir que el proyecto sea el de todos ellos. Serán los mandos intermedios los que

habrán de darle vida al proyecto ante los operarios, y también quienes habrán de motivar a todo el

personal para marcar objetivos y lograrlos.

Lo primero que habrá de hacer José es un acto de contrición ante el conjunto de sus mandos intermedios

en el que habrán de acordarse: plan de reuniones sistemáticas del equipo, plan para compartir la

información, vías de actuación para casos especiales, etc. En definitiva, establecer las bases de la

“creación del equipo de dirección” de la empresa.

Seguidamente, una reunión monográfica de presentación exhaustiva del proyecto de José a los mandos

intermedios en la que todos ellos aportarán sus ideas y opiniones constructivas con el fin de rehacer el

proyecto de José para transformarlo en el proyecto del equipo (consiguiendo con ello que se produzca la

llamada “apropiación” del proyecto por los mandos). Esta reunión será coordinada por un mando

intermedio, preferentemente por Juan.

Finalmente será necesaria una gran reunión informativa en la que el equipo de dirección de la empresa,

es decir, José con sus mandos intermedios, expliquen y trasladen al conjunto del personal el interés del

nuevo proyecto y su importancia estratégica, consiguiendo la adhesión del personal de la empresa para

con ella poder afrontar el cargado plan de trabajo del segundo semestre.

Paralelamente, José habría de ponerse en manos de un coach que le ayudará a construir y realizar un plan

personal de desarrollo que previsiblemente le llevará meses.

e) COROLARIO

Toda persona necesita conocer el porqué de su trabajo y comprender la utilidad de su contribución.

Si usted es el responsable de un equipo, no olvide que quienes tendrán que llevar a cabo las acciones,

fruto de las decisiones tomadas, serán las personas: hágales partícipes de sus iniciativas, considere sus

opiniones al respecto, y construya soluciones de equipo.

Si usted dispone de buenas competencias técnicas, aprovéchelas para realizar sus análisis y para

construir buenas argumentaciones técnicas pero no olvide implicar también a su equipo, ellos serán

quienes posteriormente tendrán que defenderlas y realizarlas: permítales sentirse útiles y motivados

construyendo cosas que comprenden y en cuya elaboración sienten que han participado.


104

Caso nº 5: EL JEFE DE VARIAS CARAS


Lunes por la mañana, inicio de jornada, los empleados de la consultoría de diseño van incorporándose al

trabajo, dan los buenos días, y seguidamente todos practican el mismo ritual: mirar a la secretaria del jefe

inquiriendo en silencio una respuesta. Simplemente con el gesto de su cara, ella les responde: en

ocasiones afirmativamente con su cara alegre, y en otras, con semblante enfadado, remeciendo

negativamente su cabeza.

La respuesta afirmativa presupone que el jefe ha venido alegre, distendido y con ganas de hablar:

comentarle los logros, o no logros, de su equipo de futbol será bien recibido, al igual que cualquier otra

circunstancia propia del fin de semana. De no hacerlo los colaboradores, lo habitual es que el jefe salga de

su despacho, se siente sobre la mesa de cualquiera y tome el la iniciativa al respecto, hablando y

hablando, incluso en demasía según algunos del equipo.

La respuesta negativa de la secretaria implica que el jefe ha venido con “cajas destempladas” y lo

procedente es no hablar con él, y por supuesto, tampoco con los compañeros: el silencio preside el

departamento solo roto por las llamadas telefónicas y las correspondientes respuestas. Está comprobado

que si en estas circunstancias los colaboradores optasen por realizar, entre ellos, los típicos comentarios

de inicio de semana, la bronca del jefe desde su despacho está garantizada (la puerta siempre abierta). En

estos casos, los mensajes del jefe suelen ser una mezcla de exabruptos, dichos con tono invasor y

desagradable.

Está comprobado que estas prácticas tan dispares se van atenuando a medida que avanza la semana:

mucho más frecuente de lunes y martes y menos de miércoles a viernes.

Lo más importante, y con lo que ha de convivir todo el equipo, es el impacto de todo ello en la marcha y

gestión del propio departamento: pueden excusarse de tratar los asuntos con el jefe salvo los días en que

haya venido con talante positivo. Curiosamente durante la primera mitad de la semana se invierten los

papeles: en lugar de que sea el jefe quien aporte los medios, y cree las circunstancias adecuadas para que

cada colaborador entregue todo lo mejor de sí mismo, al servicio del trabajo y de los objetivos marcados,

es el colaborador quien aporta toda la adaptabilidad necesaria frente a la nula aportación del jefe al

respecto.

El impacto que esta dinámica genera entre los empleados es variado: algunos siguen poniendo por

delante y valorando prioritariamente la competencia técnica que posee el jefe y justifican sus días malos

con aquello de que “tendrá sus problemas”… La mayoría se muestra cansada de su proceder tan variable,

y critican fuertemente sus modales en los días negros: lo interpretan y sienten como una falta de respeto

a sus propias personas.

La dirección del grupo de empresas al que pertenece la consultora, que viene ponderando positivamente

la competencia técnica del mismo, está últimamente preocupada por la progresiva recesión de los

resultados de dicho departamento. Un análisis a tal efecto constata igualmente una alta rotación de

personal en este departamento, superior a otros del grupo, e igualmente, unos gastos en formación

sistemáticamente por encima de la media.



105

Buena competencia técnica del jefe

Carácter del jefe muy variable

No todos los días son hábiles para tratar con el jefe: impacto negativo sobre la marcha del

departamento

Estilo relacional invasor y agresivo en sus días negros: muchos colaboradores no se sienten

respetados como personas

La falta de respeto a las personas provoca la caída de la motivación e impacta

negativamente sobre los resultados profesionales

Algunos colaboradores le toleran y defienden y otros sienten miedo e inseguridad: falta de

unión en el equipo con impacto negativo sobre los trabajos en común

Muchas solicitudes para salir del departamento: alta rotación del personal

La alta rotación del personal ha generado una menor madurez profesional del equipo,

mayores gastos en las acciones formativas y menor eficacia del equipo

La dirección valora al jefe del consulting principalmente por sus resultados


Los comportamientos observables que practica este jefe evidencian unas maneras de hacer propias de

mediados del siglo XX: época en la que el jefe era el rey y todos habían de bailar al son que él tocase.

Los empleados no son herramientas, son seres humanos y merecen el respeto como personas que son.

Perderemos al profesional si no somos capaces de respetar a la persona que lleva dentro. Una vez

perdido el profesional, éste adoptara comportamientos “de mandado” y hará aquello, y sólo aquello que

explícitamente se le haya ordenado, después se parará.

Perder a la persona es muy fácil, se “logra” en un momento. Ganarla posteriormente resultará difícil y

requerirá mucho tiempo.

Los mejores resultados del departamento siempre requerirán personas y equipos con gran autonomía

profesional: competentes, motivados, e implicados. Difícilmente se puede desarrollar la autonomía

profesional en personas llenas de miedo, temerosas, que normalmente solo adoptan actitudes

defensivas.

En resumen, la consultoría está dividida y la inseguridad instalada: alta rotación del personal, las

competencias profesionales en recesión, los resultados ídem, y todo ello tiene su principal origen en un

estilo de liderazgo inapropiado.


Cambiar al jefe de la consultora será probablemente la solución más eficaz. Ello no implica que se haya de

realizar de cualquier manera: para hacerlo correctamente exigirá que la dirección hable claramente con el

jefe de ella, le plantee el problema existente, y la realidad de la salida más común para resolver el

problema: darle una oportunidad de reconducir sus actitudes parece lo correcto (solo si no se ha hecho ya

antes). La eficacia o resultado de dicha oportunidad suele ser cuestionable: de poco servirán pequeñas

mejoras, generalmente muy forzadas, si no se cambia completamente de manera de ser, y esto exige una

acción contundente de auto reeducación (coaching con mayúsculas).


106

Una acción formativa intensa sobre el jefe (dinámica de grupo externa), seguida de otra de coaching con

un buen profesional del ramo serán imprescindibles. En cualquier caso, muy frecuentemente la

reeducación de estas personas suele ser menos difícil si al mismo tiempo se les cambia de escenario: de

puesto de trabajo. Un nuevo entorno profesional donde empiece desde cero, y se valoren sus nuevos

comportamientos sin los prejuicios vividos anteriormente, puede ayudar a la reorientación profesional del

jefe del consulting.

e) COROLARIO

El jefe del cabreo y de la pandereta ya pasó a mejor vida.

Cierto es que el líder -como cualquier otra persona- también tiene y vive sus emociones. No estamos

preconizando que el jefe deba de anular sus emociones, en absoluto, lo que si será necesario es que las

gestione correctamente: no es adecuado que sistemáticamente el líder exteriorice sus estados

emocionales induciendo a los que están a su alrededor a tener que sintonizar con ellas, y por ello, a

aguantar cotidianamente los impactos correspondientes.

Será el líder quien habrá de mostrar una cierta normalidad emocional en sus relaciones con los

colaboradores: lo que implica ejercer el autocontrol de sus propias emociones en pro de propiciar la

mejor interacción con el colaborador. Esto supone, sin duda, un cierto esfuerzo, pero es el precio a

pagar por el hecho de ejercer, bien, el rol de jefe.

Con todo esto tampoco presuponemos que nunca se le tenga que notar ninguna emoción al jefe. Al

contrario, ante hechos o situaciones importantes, que los colaboradores noten y vean en él ciertas

emociones será muy positivo. Lo negativo es pretender que todo el equipo tenga que convivir, a diario,

conforme al estado emocional que el jefe tenga en cada momento.

Pretender que siempre sean los demás quienes hagan el esfuerzo de autocontrol para poder convivir es

un signo de falta de inteligencia emocional: es una falta de respeto a los demás… y atención: muchas

veces esta actitud puede verse acompañado por estilos de mando autoritarios.


107

Caso nº 6: EL JEFE DEL “MICROMANAGEMENT”


Alberto, proyectista sénior en diseño de maquinaria mecánica y jefe del proyecto para la construcción de

una gigantesca “multiplegadora” de perfiles de acero se encuentra muy contento esa mañana. El proyecto

de concebir y construir esta enorme plegadora, con unas capacidades hasta entonces desconocidas,

encargo que le hicieron hace ya un año, ha sido un gran reto que ya está culminado: la máquina funciona

correctamente y el director del centro, junto con José, su jefe del departamento de diseño, vendrán hoy a

verla y presenciar su puesta en marcha oficial.

Consciente de la importancia del acto para quienes han desarrollado el trabajo, Alberto ha convocado al

evento a todo el equipo proyecto, diez minutos antes, a pie de máquina. Su jefe directo se adelanta

también a la llegada del director. José, fiel a su manera de ser, y lejos de tener una sola palabra de

reconocimiento positivo sobre el gran trabajo realizado y el resultado logrado (máquina construida y

funcionando con adelanto de un mes en la fecha de entrega de la misma, respeto del presupuesto inicial,

etc.) no cesa de lanzarle preguntas sobre asuntos menores de la máquina construida: “esta esquina no

está bien pintada”, “este rodamiento no es de la marca que preconizamos”, “la botonera de encendido

tendría que estar dos centímetros más arriba”, etc.

Los miembros del equipo proyecto, observan con asombro, como Alberto “aguanta” las impertinencias

del jefe de la oficina diseño. Éste, con sus comentarios está evidenciando ante ellos, no solo una

inadecuada acción de liderazgo, también una gran incompetencia técnica por lo ridículo de sus

observaciones.

Cuando el director llega Alberto tiene la cabeza “llena” de las impertinencias de su jefe cosa que se nota

en su semblante. El director comenta inicialmente sentirse impresionado por el gran resultado que

contempla y por el trabajo, que intuye, habrá realizado el equipo proyecto para alcanzarlo. José trata de

explicar las bondades, ahora sí en positivo, de la máquina “que hemos construido”…

Cuando el director felicita y pregunta directamente a Alberto sobre características de la máquina, Alberto,

además de agradecer al director sus palabras y responder a las cuestiones técnicas planteadas, aprovecha

para elogiar, citándoles por su nombre, a los miembros del equipo proyecto que “fueron los auténticos

artífices del trabajo realizado”.


Buen resultado global en la construcción, por primera vez, de una gran máquina

Ausencia de evaluación global positiva del jefe del departamento de diseño

Insistentes “reproches” del jefe de la oficina de diseño sobre aspectos absolutamente

“menores”

Dicho señor opina sobre aspectos de la máquina sin conocer ni las razones ni las

circunstancias por las que los temas se resolvieron de esa manera

Critica a Alberto en presencia del equipo proyecto

Competencia técnica aparentemente muy “aguda” para fijarse en temas de escasa

importancia


108

Lamentablemente, no parece ver lo importante: las soluciones técnicas innovadoras

que se han aplicado por primera vez gracias al ingenio del equipo proyecto

Esta tendencia a la revisión sistemática del trabajo realizado por el colaborador,

centrándose en la crítica sobre detalles de poca o nula importancia, es lo que se ha

dado en llamar “micromanagement”

Buena acción de reconocimiento del director del centro


Sentir la satisfacción y hasta el orgullo, de tener en tu organización equipos de personas capaces de

realizar por sí mismos grandes trabajos, habría de ser la reacción más común del líder o manager de la

dicha organización.

No siempre es así: en ocasiones, al líder, quizás por su fuerte raíz técnica, o quizás por el afán personal de

protagonismo, le cuesta aceptar que otros hayan sido capaces de hacer cosas importantes sin precisar de

su participación técnica, sin él aportar “la idea” que finalmente contribuyó al éxito global del proyecto.

La reacción más habitual de estas personas suele plasmarse en sus sistemáticas revisiones del trabajo

realizado, centrándose sobre temas menores, solo con el fin de hacerse notar y con ello tener la sensación

de que también ellos han aportado al proyecto. Estas actitudes, lejos de motivar al equipo, consiguen

todo lo contrario por lo que los equipos, siempre que pueden, trataran de evitar al jefe.

Hay “tics” característicos que frecuentemente pueden ser observados en estas personas:

Les cuesta “alzar la mirada” para ver “lo global”, que puede ser algo no material, pero muy

importante.

Prefieren fijar su mirada sobre los papeles y las cosas, para rápidamente encontrar algo

susceptible de crítica, la cual emitirán generalmente con tono inquisidor.

La discusión con el interlocutor, difícilmente la establecerán sobre principios o fundamentos

mayores: como ya cité, suelen hacerla sobre las teóricas críticas encontradas en los papeles o

en las cosas.

Un pequeño ejemplo: un empleado entra en el despacho de su jefe con objeto de analizar y

decidir la estrategia más conveniente sobre un tema concreto. El empleado porta en sus

manos un documento/borrador técnico que él ha elaborado -como reflexión personal- sobre la

opción que intuye más adecuada. Apenas iniciado el dialogo, el colaborador pone la hoja sobre

la mesa del jefe: éste alarga su brazo, la coge, y rápidamente empieza a hacer preguntas “¿Por

qué en esta casilla no tienes datos?, aquí no cuadra del todo… ¿te falta algo?, “esta línea está

muy incompleta…”etc.

Curiosamente, lejos de conseguir el debate de fondo que el colaborador buscaba, su jefe se ha

“sumergido” en el documento aportado, que pretende dominar, y poner de relieve todas

aquellas anormalidades que observa…

Estas actitudes podrían tener explicación, solo como etapa de transición, en los casos en los que una

persona de perfil técnico, está debutando como jefe, e indudablemente los años de oficio anteriores le

hacen mostrar unas “querencias” que le empujan a inmiscuirse en detalles de los trabajos de sus

colaboradores.

Superada esa etapa, no hay justificación alguna para mostrar esta sistemática práctica del

micromanagement que solo consigue la desmotivación, y des-responsabilización del personal.


109

Pudiera tener toda la pertinencia emplear el micromanagement en la tutela del recién llegado, a

condición de que el jefe domine de verdad el trabajo a desarrollar por el novicio: éste, carente de

conocimientos y destrezas, requerirá de instrucciones muy pormenorizadas para iniciar su andadura.

Superados los primeros pasos requerirá progresivamente sus espacios de libertad para ir desarrollando su

propia autonomía profesional.


Cualquier acción de progreso que afecte al cambio de los comportamientos personales siempre requerirá

la toma de conciencia del hecho por parte del propio interesado. También en este caso será necesario

que el jefe asuma lo inadecuado de sus acciones de micromanagement. Para lograrlo solo conozco

experiencias positivas que empezaron por las llamadas “evaluaciones 360”, también por las “dinámicas de

cohesión de equipo”, y requiriendo siempre continuar una acción específica y continuada de coaching

para el jefe concernido.

Cualquiera de los dos caminos citados exige gran profesionalismo y rigor en su aplicación, y en la

elaboración y desarrollo de un plan de progreso personalizado para el manager. Este plan habrá de ser

construido en colaboración por el interesado y el “coach” que tutelará su puesta en práctica.

e) COROLARIO

No confunda la supervisión con la revisión detallada de los trabajos.

Tenga siempre presente ante qué colaborador se encuentra: el grado de madurez y de autonomía

profesional que ya tiene el profesional.

Ante el debutante sí tendrá que revisar, con talante positivo, y “corregir enseñando”, a fin de lograr su

crecimiento profesional. Ante el veterano bastara con supervisar sus grandes líneas de actuación

constatando y reconociendo los logros finales que se han alcanzado.

Reflexión: si usted fuese un experto conductor de automóvil, ¿le gustaría que el pasajero que lleva a su

lado le tratase sistemáticamente como lo haría el monitor de autoescuela en su primer día de clase?


110

Caso nº 7: EL JEFE OBSESIONADO POR “EL PODER”


Con la carpeta bajo el brazo, camino del despacho de su jefe, José miraba a sus compañeros que parecían

interrogarle con gestos y miradas: ¿sí o no?, a lo que José respondía asintiendo afirmativamente con su

cabeza, a la par que cerraba y movía su puño derecho con ese gesto de confianza de quien se dice sí a sí

mismo: “esta vez sí”.

Escasamente media hora después, la puerta del despacho del jefe se abría y José salía. Su semblante

transmitía fuerte enfado y desánimo. Las miradas de todos los compañeros, fijas en él, deducían lo que

había pasado una vez más: el proyecto que meticulosamente había preparado no había obtenido la

bendición del jefe.

Ingeniero de sólida formación, con una cabeza prodigiosa, José era persona de buen talante, abierto y

sencillo en el trato. Tras una eficaz etapa en su anterior empresa como jefe de proyectos (Project leader),

aceptó la oferta llegada desde el departamento de RRHH de su actual empresa para asumir la

responsabilidad de la sección de “nuevos proyectos”. Cuando llegó le colocaron bajo la dependencia del

director del departamento de I+D persona a quien no conocía. Pronto se ganó el aprecio y el respeto, no

solo de sus propios técnicos, también gozaba de la simpatía del resto del departamento, que quizás

querían ver en él, al director que hubieran deseado tener, bien distinto al que realmente tenían.

Era la segunda vez que el jefe le tiraba abajo su proyecto. Lo que más molestaba a José eran las actitudes

de su jefe: siempre discutía todas las cuestiones, incluso aquellas de carácter muy técnico en las que él

estaba más preparado y mucho más al día que su jefe. Era evidente que el jefe lo hacía con el solo fin de

tratar de demostrarle algo: quién era el más listo, y quién mandaba allí.

Las argumentaciones de José – y de los miembros del equipo proyecto- tanto en la primera solución

presentada, que fue rechazada por poco innovadora, como la que terminaba de presentar en esta

segunda ocasión, rechazada por emplear útiles desconocidos, ambas dos, eran perfectamente válidas. El

enfado no ofuscó a José y su cabeza trabajaba en positivo: qué solución habría de presentarle para que,

en la tercera ocasión, sí obtuviera el acuerdo “del jefe”.

Convencido de que su primer proyecto era la solución más eficaz y eficiente para la empresa, José urde en

su cabeza la estrategia para sacarla adelante: rehará el primer proyecto completamente, especialmente

en sus formas externas: las carpetas, la memoria, los apartados, el vocabulario, y hasta los colores. Lo que

básicamente respetaría sería el fondo, el tipo de solución: la misma que la del primer proyecto.

Transmite su estrategia al equipo proyecto que él dirige: “hemos que conseguir implantar la mejor

solución para la empresa”. “Esto exigirá, lamentablemente, acciones poco habituales: rehacer el primer

proyecto dándole la forma y presencia que posibilite alcanzar el O.K. del Jefe”. El equipo volcado en el

trabajo terminó tres semanas después, un “nuevo proyecto” para cuya presentación José pidió

nuevamente audiencia.

Por tercera vez se repite la escena: José caminando al despacho del jefe. Seguro de sí mismo y con el

sentimiento de contar con el “empuje” de las miradas de todos los técnicos entra con convicción ante el

jefe. Media hora después, la puerta se abre, José sale, la cierra con cuidado, se vuelve, sonríe, mira a los

técnicos y sin hablar se dirige a su despacho al tiempo que escucha algunos comentarios de quienes se

atreven a hacerlo: “bravo”, “lo conseguiste”,…


111

Rápidamente José reúne al equipo proyecto, les informa del O.K. y por ello, de las siguientes etapas a

abordar para lograr la materialización real del proyecto en resultados tangibles para la empresa.

A petición propia, pocos días después, José exponía con claridad la situación vivida ante el departamento

de RRHH de la empresa: No concebía que para sacar adelante proyectos válidos fuese necesaria

sistemáticamente, la absurda preparación de tres anteproyectos solo por el hecho de que una persona, el

jefe, quisiera dejar sentado su poder ante todos.

A la conclusión material del proyecto, seis meses después, lamentablemente José solicitó su baja en la

empresa para iniciar una nueva andadura en otra.


Acreditado bagaje profesional como jefe de proyectos en su anterior empresa

Buenas competencias profesionales y personales (especialmente las relacionales y de

liderazgo)

José aceptó la oferta de trabajo que recibió directamente de RRHH, sin intervención

alguna del jefe del Departamento de I+D en el proceso de reclutamiento

Ningún problema para hacerse con el liderazgo del equipo de nuevos proyectos

Buena relación con el conjunto del personal de todo el Departamento

Sorpresa mayúscula al descubrir el estilo de liderazgo del director del departamento

I+D, de su jefe directo

Sorpresa al descubrir la falta de autonomía para poder decidir por sí mismo sobre la

validación de los proyectos de su área específica

José considera imprescindible el respeto a las personas, al menos profesionalmente

Su coherencia personal le hace difícil convivir con situaciones en las que hay que

mentir –camuflando el primer proyecto cual si fuese un tercero- para sacar el trabajo

adelante

Sorpresa al constatar que RRHH, conociendo el problema, no da señales de vida al

respecto

Clara decisión de cambiar de empresa que se ve facilitada por la rapidez en encontrar

un nuevo empleo


Independientemente del resto de sus competencias, hay personas que confieren a la sensación

“del poder”, de “tener y ejercer el poder” un valor predominante que mediatiza sus interacciones.

Pueden ser personas competentes en diferentes dominios, pero por la razón que fuere, parece

que permanentemente llevan encendido el “medidor de poder” que les impide aceptar que nadie

a su alrededor sea más que él. Estas actitudes resultan especialmente nocivas en el caso de que

asuman puestos de management sobre personas.

Hay “tics” característicos que pueden ser observados en estas personas:

Nunca delegan, la delegación es algo teórico y hasta bonito, pero nunca es factible hacerlo

sobre sus áreas de responsabilidad: “saldría mal la cosa”, “tenemos que pensarlo bien”…,

“es más lento y menos seguro”…


112

Se hable de lo que se hable, la última opinión, la última palabra siempre tiene que ser la

suya, les cuesta mucho cerrar cualquier tema sin que ellos enuncien la última idea.

Si en su ausencia, con la mejor voluntad, algún colaborador “decide” sobre algo que solo

competía al jefe, seguro que cuando éste regrese le recordará que no era su

responsabilidad: “yo no le he autorizado”, “tenía que haberme consultado Ud.”, “¿Ud.

garantiza completamente que lo que ha hecho funcionará perfectamente?”…

Llevan muy mal la ausencia del poder. Si por la razón que sea, no tienen sobre quién

ejercer su autoridad, lo pasan francamente mal, pueden incluso enfermar. En la marcha

corriente, la vida de quienes estén a su alrededor puede resultar muy difícil salvo que

adopten expresamente actitudes relacionales pasivas.

Cuando estas personas asumen puestos de liderazgo, sus efectos pueden ser desoladores,

especialmente por el desánimo y consiguiente desmotivación que generan en sus colaboradores,

como es el caso aquí traído.

El problema principal de la situación presentada es el tener como Jefe del Departamento de I+D a

un señor que practica el estilo de liderazgo citado: destructor de la autonomía profesional de los

equipos y “freno” indiscutible a la concepción y desarrollo de proyectos eficaces y eficientes para

la empresa.

Pero no es el único, también hay algún problema, al parecer, en el departamento de RRHH, que

indudablemente tiene buenas vías de progreso:

Tendría que, o bien, cambiar de orientación al jefe aludido, o cuando menos, tratar de

quitarle la potestad de la validación de los proyectos, por ejemplo, transfiriéndosela a un

comité formado por varios responsables.

En el proceso de contratación de José, no tiene ninguna lógica que éste no hubiera sido

presentado a quien sería su futuro jefe: para conocerse, aclarar las posibles reglas de

juego, y en función de ello se decidiera la pertinencia, o no, del ingreso.

No tiene ningún sentido contratar a un jefe de proyectos muy competente para ponerle

bajo la jerarquía de alguien que no solo no delega, además hace ostentación y abuso de

poder sobre sus colaboradores.

No se comprende que, una vez que José pone en conocimiento de RRHH toda la situación,

seis meses después no haya recibido respuesta oficial de ningún tipo.


Por aquello de empezar por el principio, los procesos de selección han de buscar no solo profesionales

válidos, también profesionalmente bien encajados en el entorno profesional donde habrán de trabajar.

Contratar, como es el caso, un ingeniero con experiencia para ser jefe de un área técnica, requerirá la

participación del director del departamento: normalmente en la última etapa del proceso de

reclutamiento.

Si quien practica unas competencias relacionales basadas principalmente en “el ejercicio del poder”, es

una persona joven, las acciones de progreso posibles para ella pasan por formaciones muy serias

consistentes en dinámicas de equipo: impartidas por auténticos profesionales, con abundantes ejercicios

de roles, grabaciones en video, revisiones analíticas de los comportamientos, etc. con el fin de hacerle

descubrir, la realidad de su manera de ser, y el impacto que con ella genera en los demás. No será factible

ningún progreso que no pase por esto: él tiene que descubrirlo y él tiene que desear corregirse. La


113

continuación de estas formaciones suele precisar un trabajo de “coaching” personalizado durante un

periodo importante de tiempo.

La importancia que tiene el tema en la posible carrera profesional de estas personas – hacerle válido, o

no, para ser jefe - puede ser el factor que les haga “tomar tierra”, e iniciar la formación aludida. Para que

de verdad tomen conciencia, siempre es preciso que alguien, con poder en la organización, les hable de

ello con toda la educación, pero también con toda la crudeza necesaria.

RRHH no debería promover personas con este perfil a puestos de liderazgo. Lo habitual es que ya en las

anteriores etapas profesionales se hayan evidenciado los “tics” que acreditan el tipo de perfil.

Lógicamente, no tiene explicación dar pasos posteriores a sabiendas del desastre que ocurrirá. Si hay

dudas al respecto, quizás sea el momento oportuno, siempre antes de hacerle jefe, de abordar un plan

personalizado de formación como el ya aludido y analizar el tema a posteriori.

Si estamos ante casos de jefes de madura edad y con este perfil – como el director del departamento de

I+D– entonces convendrá actuar como sigue:

Comunicarle el problema que tiene y la decisión de la empresa de actuar al respecto

cambiándole de funciones, y además solicitándole un cambio personal de actitud.

Buscándole reorientaciones y cambiándole a puestos donde el impacto de su estilo de

liderazgo sea el menor posible.

Estableciendo “comités de pilotaje” o de toma de decisiones importantes, integrados

por varias personas del mismo nivel jerárquico, a fin de racionalizarlas y de evitar al

mismo tiempo el posible impacto negativo cuando son tomadas individualmente por

un jefe nocivo.

Fijándole objetivos de desarrollo personal tendentes a la minoración del problema, y

cuyo seguimiento será realizado por su superior jerárquico y por RRHH.

Por lo general, estos casos tienen mala solución definitiva. Habitualmente lo que si se consigue es que

dejen el sitio a otros jefes capaces de motivar y desarrollar la autonomía de los equipos, aspecto ya

importantísimo.

e) COROLARIO

No confunda la posesión del poder con la garantía del logro de resultados.

Las organizaciones más eficaces emplean siempre el aporte positivo de todos sus miembros. El máximo

aporte de las personas llega de la mano de colaboradores motivados y con buena autonomía

profesional. Desarrollar la plena autonomía de colaboradores y equipos precisa siempre que los jefes

practiquen el ejercicio de la delegación.

Forme a su personal y cuando estén preparados y entrenados para ello, márqueles objetivos globales y

delegue en ellos la realización de los mismos. Ayúdeles a alcanzar sus objetivos, reconozca sus logros y

siéntase orgulloso de tener colaboradores y equipos competentes.

En el mudo laboral no hay nadie imprescindible: sorpréndase de los resultados que pueden alcanzarse

si usted deja “que todas las cabezas piensen”. Encauce adecuadamente todas las ideas emitidas, y

reconozca el logro de los resultados.


114

Caso nº 8: EL JEFE SIN COMPETENCIA TÉCNICA PARA SU ENTORNO PROFESIONAL


Hace un año que Manuel asumió la jefatura del equipo técnico de telecomunicaciones dentro del

departamento de informática de una gran empresa. Previamente había desarrollado una amplia

experiencia de liderazgo pasando por los departamentos de organización y de logística, ocho y siete años

respectivamente. Fueron las circunstancias de la reestructuración de la empresa, con una fuerte

introducción de los sistemas informáticos en la logística, la que vació de contenidos su jefatura en dicho

departamento provocando su reorientación profesional al área de telecomunicaciones.

El principal objetivo que le habían marcado para su nueva jefatura buscaba mejorar el nivel de calidad del

liderazgo ejercido al personal del equipo de telecomunicaciones, elevándolo por encima del hasta

entonces allí realizado por sus predecesores, todo ello con el fin de progresar en el respeto a los modos

de funcionamiento generales alineándose así con el resto de la empresa.

Pasado un año de su llegada, Manuel siente que las cosas no marchan como él quisiera: no ha conseguido

hacerse con el personal, los resultados técnicos propios del departamento han caído en cantidad, y piensa

que tampoco ha mejorado mucho el respeto a las normativas, pese a que aparentemente, visto desde

fuera, pudiera parecer que sí.

Como jefe veterano, y tratando de analizar la situación, Manuel revisa detenidamente el conjunto de su

actual gestión constatando que sí ha hecho y seguido los pasos que lógicamente deben de seguirse:

siempre explica los objetivos al equipo y también les hace partícipes del seguimiento de los ratios que ha

establecido al efecto.

Es consciente de que cuando les explicó el objetivo que a él le fijaron referente al respeto de normativas y

mayor integración del equipo con el resto del departamento y de la empresa (que lo explicó hasta donde

él creía posible hacerlo), las preguntas que plantearon fueron pocas y las caras que pusieron algunos no

eran del todo buenas.

Para poder “meter en raíles” ciertas maneras de hacer en el equipo ha tenido que echar mano, con cierta

frecuencia, de sus acreditadas “capacidades de mando”. Ha comprobado que cuando él afloja, las cosas

dejan de hacerse como debieran.

Manuel ha intentado ganárselos con diferentes maneras pero no lo logra: hay algo que lo impide y no

logra dar con ello. La situación se complica y siente que después de tantos años ejerciendo de jefe, ahora

se encuentra en un callejón sin salida.

La dirección ha hecho conocer a Manuel la preocupación de la misma por la progresiva degradación de los

resultados técnicos del equipo de comunicaciones.


Amplio recorrido como jefe en entornos no convergentes

Reorientación profesional como jefe a un entorno profesional con un alto nivel

técnico, muy complejo (muy convergente)


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Bien definido el objetivo principal de alinear al equipo, con el resto del departamento,

en el respeto a la normativa y modos de funcionamiento de la empresa

Explicación “a medias” de dicho objetivo a su equipo

Frecuente necesidad de ejercer estilos directivos en el management del equipo

Degradación paulatina de los resultados técnicos del equipo de comunicaciones

La dirección constata un cierto progreso en el respeto de las normativas y modos de

funcionamiento, pero le llama la atención a Manuel por la recesión técnica del

departamento


Los anteriores jefes del equipo de telecomunicaciones tenían perfiles muy técnicos dado el previo

recorrido profesional de todos ellos como técnicos en el propio departamento. Las ventajas de dichos

perfiles se hacían presentes en los resultados técnicos que se alcanzaban. Los inconvenientes estaban en

las dificultades de lograr que el equipo se alinease en la gestión general del departamento: respetando los

planes establecidos y los modos de funcionamiento generales.

Sin duda la dirección pensó en la oportunidad de recolocar a Manuel, que se quedaba sin cometido en la

logística, incorporando por primera vez un jefe “ya cuajado” en el equipo de telecomunicaciones,

tratando de aprovechar sus capacidades de mando para “poner orden”, cosa no realizada por los

anteriores jefes.

Lo que no se consideró suficientemente por la dirección eran las fuertes carencias de Manuel en

conocimientos técnicos específicos de telecomunicaciones, conocimientos necesarios para poder

entenderse con los cualificados técnicos de aquel entorno profesional.

El peor impacto aparece cuando quien careciendo de credibilidad técnica ante el personal, trata de

marcar su autoridad basándose solamente en su capacidad de mando, dando órdenes estrictas y firmes

mandando sobre algo de lo que no sabe. En estas circunstancias siempre ocurre lo mismo: desmotivación

del personal con la consiguiente “des-responsabilización” de quienes sí poseen las competencias técnicas

específicas del entorno.


Gestionar un departamento técnicamente muy complejo, careciendo de un nivel medio en los

conocimientos específicos necesarios para defenderse en dicho mundo, no puede llevar más que al

fracaso del jefe. Podría sobrevivirse en dichas circunstancias, y solo temporalmente, si el jefe admitiera

abiertamente su falta de competencias técnicas y se apoyase sobre las de los más expertos del equipo.

El desastre se acelera cuando además el jefe quiere ejercer de jefe con estilos autoritarios imponiendo

con frecuencia sus decisiones. Lo más probable será que termine tomando decisiones con errores

técnicos de bulto, que no serán corregidos por quienes saben de ello, al no sentirse éstos respetados y

reconocidos en sus competencias.


116

Otro efecto no siempre confesable es la vergüenza ajena que suelen sentir aquellos expertos que ven a su

jefe “metiéndose en charcos” que desconoce para errar reiteradamente ante terceros que sí saben del

tema.

Esa falta de conocimientos “del terreno de juego” es justamente lo que Manuel no llega a ver, y lo que

explica su mal encaje profesional en un puesto de liderazgo en el que no se puede subsistir solo con las

competencias de mando.

Probablemente la dirección, después de la experiencia vivida, extraerá la conclusión de que la decisión

fue un tanto desgraciada para el equipo de telecomunicaciones y para la empresa.

La mejor solución para elegir jefes en estos entornos técnicamente tan complejos suele ser la de buscar a

alguien con formación técnica de dicho entorno, al que además se le vean competencias de liderazgo al

menos en un nivel medio, y a quien se le proporcionará una sólida formación en management de

personas siempre previamente a la sunción del puesto de jefe.

e) COROLARIO

Carecer de capacidad de mando invalida cualquier candidatura para puestos de jefatura. Pero no hay

que pensar que el poseer una gran capacidad de mando habilita a la persona para ser jefe en cualquier

sitio.

En ciertos entornos profesionales, además de valer para mandar, hay que saber del oficio para poder

ejercer de jefe con las personas de dicho sector.

Mandar sobre personas precisa siempre apoyarse en dos pilares: la capacidad de interacción para dirigir

a las personas (competencias de liderazgo), y también en el conocimiento del entorno profesional

donde se trabaja (conocimientos técnicos del entorno).

Ejercer de manager en entornos profesionales abiertos normalmente exige la posesión de unos

conocimientos genéricos del sector, fáciles de adquirir, al carecer el sector de complejidades o técnicas

profundas. Cuando hablamos de entornos convergentes, muy técnicos, lo más probable es que los

conocimientos específicos solo se puedan adquirir a base de años de vivir en el departamento y

suponiendo que se haya partido de la adecuada formación de base para ello.


117

Caso nº 9: EL JEFE DESTRUCTIVO


Aquella mañana tras el toque del despertador Tomás se sentía mal: sólo la rutina le empujó a moverse de

la cama, prepararse, desayunar y coger el metro. Llegando al centro de trabajo su alteración se acentuó:

una vez más la sudoración y la inseguridad aparecieron al verse frente a su empresa. No es normal, se

decía sí mismo, que a alguien con mi experiencia le ocurra esto, pero nuevamente sintió la endeblez en

sus piernas “frenadas” en su recorrido final hasta el puesto de trabajo.

Dieciocho años en el oficio con buenos resultados y participación en importantes proyectos atestiguaban

un buen encaje como profesional de la logística. Reconoce que últimamente comete errores que no

concuerdan con su nivel de competencia, y lo que más le duele: él sabe que sus compañeros se dan

cuenta de ello y tratan de subsanar el impacto de los mismos en la medida de lo posible. Conoce de sobra

que de estos temas tiene información su actual jefe.

Hoy le han citado a las diez de la mañana con el jefe pero no le han dicho para qué. Constata que desde

que esta persona llegó a la jefatura no le pasa ni una, siempre que le llama es para reprocharle los errores

que ha cometido. Sintiéndose inseguro y desconociendo de lo que quiere hablarle el jefe, decide acudir

llevando la mayoría de los dosieres que recogen datos sobre todas sus áreas de actividad.

La temblorosa entrada en el despacho de su superior se vio agravada con la caída, cuando trataba de

cerrar la puerta, de parte de los dosieres que portaba. Su nerviosismo es evidente y la transpiración

igualmente.

Pedro, su jefe, parece estar rematando algo urgente en su ordenador, apenas le mira hasta que da por

terminado el envío de un mail. Seguidamente coge unos papeles que tiene encima de su mesa, y con un

tono que pretende ser gracioso le dice “hola Tomás, qué tengo que corregirte hoy…” Tomás no responde,

se siente bloqueado e incapaz de articular palabra alguna. “Cometes muchos errores, y tienes que

mejorar”, “sabes de sobra qué puede ocurrir si no mejoran tus resultados…” y apostilla: “te he llamado

para informarte que dentro de un mes volveremos a realizar una revisión pormenorizada de tus ratios de

calidad”, “en función de ello tomaré la decisión, o no, de quitarte de este puesto”.

Apenas respondió “sí” a la pregunta de Pedro sobre si había comprendido bien el mensaje. Tomás se

levantó recogió sus dosieres y marchó hasta su mesa de trabajo donde los descargó, se sentó, y fijó su

mirada en la pantalla del ordenador, quedándose completamente ausente de la realidad que le

entornaba.

Tomás es persona de carácter afable, trato muy sencillo y confiado, siempre dispuesto a escuchar y

atender a quien se lo solicita. Durante años fue creciendo en el departamento asumiendo

progresivamente responsabilidades profesionales bien ejercidas y así reconocidas por los anteriores jefes

de los que él siempre sintió contar con la confianza de ellos. En sus reflexiones personales siempre

termina preguntándose qué le ocurre a él mismo para que ahora cometa estos errores que antes no

aparecían.

Dada su manera de ser, exigente consigo mismo, y muy disciplinado, Tomás siempre termina con un

sentimiento de autoinculpación que le está sumiendo en un pozo del que no se ve capaz de salir. Algunos

compañeros le han incitado a plantarle cara al jefe actual, pero Tomás jamás irá por ese camino.


118

Visto el estado emocional al que llega cada vez que sale del despacho del jefe, también le han sugerido la

posibilidad de coger una baja laboral para tranquilizarse, pero una fuerte convicción le impide hacerlo: no

quiere perturbar a su familia. Prefiere sufrir sus problemas en silencio tratando de no dar pistas de ello en

casa.


Tomas lleva dieciocho años trabajando en la logística

Buenos resultados reconocidos durante 17 años

Nuevo jefe desde hace un año

Resultados en recesión desde hace un año

Actualmente Tomás carece de seguridad en sí mismo

La relación con su actual jefe le genera estados de ansiedad que “bloquean” completamente

su capacidad de hacer

Su autoestima está por los suelos

No se ven acciones para mejorar y salir de la situación actual


De la misma manera que existen relaciones magnificas entre las personas, también existen casos de clara

incompatibilidad relacional entre ellas. En nuestro caso, si estas dos personas no trabajasen juntos, si

Pedro no fuese el jefe de Tomás, si solamente coincidieran ocasionalmente en cualquier otro sitio, la

cuestión tendría una importancia menor. Como bien es sabido, los amigos los elegimos nosotros, no nos

los imponen, y por ello podríamos decir que simplemente tendemos a no frecuentar las relaciones que no

nos caen bien.

En el mundo del trabajo, las correlaciones Jefe-colaborador generalmente no se eligen, y

paradójicamente, ambos tienen la obligación de hacerlas eficaces y positivas para la empresa. El

trabajador tiene el deber de poner a disposición todas sus competencias profesionales en el mejor

desempeño de su misión. El jefe tiene la obligación de generar las condiciones y aportar los medios

necesarios para el buen desempeño del colaborador.

En este caso resulta evidente que la relación entre Pedro y Tomás no funciona. Pero hay algo más que

está incidiendo fuertemente en los resultados de Tomás: el lenguaje negativo de su nuevo jefe.

Observamos que cada vez que el jefe recibe a Tomás, lo hace con unas palabras en las que siempre se

encuentran evaluaciones negativas al trabajo que ha realizado: “hola Tomás, qué tengo que corregirte

hoy…”, “Cometes muchos errores, y tienes que mejorar”. Mucho peor aún si además de los

descalificativos se añaden coacciones o chantajes como es el caso.

Estas repetidas actitudes de “anti-coach” del jefe minan la autoestima del empleado que progresivamente

cae en un pozo de inseguridades y resultados negativos. Estas actitudes caracterizan bien al denominado

“jefe destructivo”.


Generalmente resulta difícil que en estos casos las relaciones “den la vuelta” completamente y se tornen

en relaciones positivas y de confianza. Una mediación de terceras personas con poder para ello: consultor

de RRHH, puede conseguir aminorar algo las dificultades y ganar un tiempo para tratar de encontrar la

mejor solución posible.


119

La solución pasará por deshacer esa relación mediante el cambio de orientación de alguno de los dos

actores. Corresponderá al departamento de RRHH analizar la situación, buscar soluciones posibles y poner

en marcha la más adecuada.

En este caso, parece evidente que las prácticas de management del nuevo jefe no son adecuadas. Ningún

jefe es nombrado para destruir a nadie. A partir del momento en el que RRHH tome conciencia del

verdadero problema, (para ello habría de hablar con todos los empleados del departamento verificando la

realidad del liderazgo ejercido), una acción inmediata será la de llamar al orden al jefe para que cese en

las prácticas de un “management nocivo” que indudablemente no preconizará la empresa.

El detonante que habría de haber alertado a RRHH fue el bajón en los resultados de Tomás: no es posible

que repentinamente, y sin cambio de misión, caigan fuertemente sus prestaciones -al punto de pensar en

quitarle del puesto- a un buen empleado de acreditada experiencia.

Lo más probable es que el problema de Tomás no sea el único, sí el más grave, pero posiblemente otros

compañeros también hayan notado el cambio, y quizás, gracias a disponer de personalidades más fuertes

van aguantando el tirón. Si así fuere, la solución será cesar al jefe antes de que termine destruyendo al

equipo completo.

Si solamente hubiera problema con Tomás, lo adecuado sería, en primer lugar: un toque serio de atención

al jefe recordándole cuales son los estilos de liderazgo preconizados por la empresa y las consecuencias

posibles para él de reproducirse el management nocivo. Seguidamente, buscar una orientación

profesional correcta para Tomás asegurándose del correcto liderazgo del nuevo jefe.

Este es un caso típico en el que RRHH debe de centrarse y seguir muy de cerca. Nunca habrán de

permitirse las faltas de respeto entre personas: de producirse, actuará con prontitud y firmeza. Nadie

tiene autorización para maltratar y destruir a nadie. Que ello se haga aparentemente con educación y sin

insultos abiertos, como es el caso, no será óbice para que RRHH identifique a los jefes destructivos,

nocivos, y los segregue de su organización.

e) COROLARIO

Cuando reciba o trate con su/s colaboradores, evite siempre que sus primeras palabras contengan

sistemáticamente evaluaciones negativas o descalificativos a la persona. Trate siempre de poner por

delante aspectos reales en los que sí ha salido airoso el colaborador. Posteriormente, argumente y

razone los aspectos en los que los resultados tienen que mejorar aportando vías de progreso para

conseguirlo.

Ponga mucha atención, esa aparentemente pequeña diferencia en el tono de sus primeras palabras con

cada colaborador –de ser sistemáticamente positivas a ser sistemáticamente negativas– tienen una

tremenda importancia, ya que justamente, son las que distinguen a las técnicas de apoyo y confianza,

de las de desconfianza y destrucción de la persona.

Si desea comprenderlo mejor, analícelo en primera persona: pase revista al conjunto de sus amistades,

familiares, sus compañeros de estudio, compañeros de trabajo, etc., quizás entre aquellos que peor le

caen pueda encontrar comportamientos negativos y repetitivos para con usted. De la misma manera,

de entre aquellos que mejor le caen, quizás encuentre comportamientos reiterados y positivos para con

usted.


120

Caso nº 10: EL JEFE DESAPARECIDO


La jornada de Juan se ha alargado una vez más. Terminar la instalación del nuevo autómata en una de las

máquinas de la línea de producción de la empresa para la que ahora están trabajando, era su misión

principal, así lo ha hecho y la máquina está en funcionamiento. Falta realizar una serie de comprobaciones

pero estima más conveniente hacerlo al día siguiente por lo que, ya cerca de medianoche, decide irse a su

hotel.

Camino del hotel se mezclan en su cabeza, como en tantas ocasiones anteriores, las emociones positivas

propias del logro profesional: el trabajo realizado ha sido un tema muy complejo, lo ha logrado y la línea

de fabricación está funcionando…; también siente el cansancio propio del esfuerzo realizado: jornada muy

larga, sin cenar. Pero Juan siente algo más…

Indudablemente la configuración de su puesto de trabajo es muy abierta: salvo en las ocasiones en las

que le acompaña algún joven debutante en formación, normalmente viaja y trabaja solo en las factorías a

las que ha de dar soporte técnico. Sus estancias fuera de casa y de la familia, las tienen asumidas tanto su

esposa como él: todos los viernes por la tarde regresa, permanece el fin de semana, y sale de viaje el

domingo por la tarde o el lunes por la mañana.

Ya por la mañana, desayunando, su teléfono suena, la secretaria de planificación de su propia empresa le

llama: ¿has terminado?, ¿Cuándo llegarás a la otra empresa?,…

La llamada que Juan siempre espera y que nunca llega es la de su jefe. Como suele decirse a sí mismo “voy

por la vida como perro sin amo”. Pasan los meses y, salvo que algo salga muy mal, el jefe ni está ni se le

espera…

“Eres muy bueno, sigue así”… Con esta frase suelen concluirse las dos mini entrevistas que tiene cada año

con su jefe.


Juan es un profesional muy competente

Tiene una gran autonomía profesional

El puesto de trabajo tiene un perfil muy abierto

Más del ochenta por ciento de la jornada anual de trabajo la realiza en situación de desplazado

y en solitario

Los altos resultados que alcanza Juan no requieren corrección profesional

Juan no siente reconocimiento alguno


Todas las personas necesitamos recibir lo que llamamos “input positivos”: comentarios o gestos de

reconocimiento llegados desde fuera y que nos trasmiten la certeza de que somos útiles, que servimos,

que aportamos a nuestra misión, a nuestra empresa, a la sociedad.

Nadie puede vivir sin input positivos: ellos deben de contrarrestar, y superar, a los input negativos que

también y sistemáticamente la vida nos aporta.


121

La delegación y confianza profesional que el jefe de Juan hace en él, no puede justificar el abandono que

también hace de él. Delegar no supone olvidar, bien al contrario, hay que saber “mimar” a quien trabaja

mucho y bien. Esto es especialmente necesario si la persona lo hace en un entorno profesional tan

singular como el de Juan: siempre fuera y desplazado.

Lo que más le duele a Juan es tener la certeza de que generalmente su jefe “ni se entera de lo que hace”.

La envolvente de: “eres muy bueno sigue así”… no es suficiente. Lo que a Juan le gustaría es sentir la

presencia o el acompañamiento de su jefe cuando, por ejemplo, se enfrenta a retos muy complejos, como

el de la jornada aludida.

Que el jefe piense, que por el hecho de que un trabajador no necesita ser ayudado profesionalmente, es

mejor no molestarle y dejarle completamente solo, es un gran error. No es al profesional al que hay que

ayudar, es a la persona a la que hay que saber acompañar en determinados momentos.


La “palmadita en la espalda”, que no es otra cosa que un acto de reconocimiento inmaterial, hecho justo

a tiempo, es una práctica necesaria y utilizada por los buenos líderes.

En el caso particular de Juan será difícil hacerlo en directo, pero por ejemplo, con unas llamadas

telefónicas oportunamente realizadas, podrían transmitirle mucho a Juan: 1) “mi jefe está al tanto de que

hoy tengo un reto difícil”, 2) “me llama para animarme”, 3) “me felicita”; en definitiva: “se entera de lo

que hago y siento su apoyo”.

Cuando el jefe y el trabajador conviven cotidianamente en el mismo recinto todo resulta más fácil: es más

habitual que sí se entere el jefe de los días difíciles y por ello se acerque al personal para transmitir su

apoyo.

Una posible medida a practicar en casos como el de Juan seria el darse mutuamente, jefe y colaborador,

una cita sistemática todos los lunes a primera hora para hablar de la semana vencida y de la que han de

abordar. En estos casos, éstas citas hay que respetarlas sistemáticamente (quizás no siempre tengan que

ser en directo, también por teléfono, videoconferencia, etc.).

e) COROLARIO

Si usted consigue disponer de trabajadores competentes y autónomos, no los olvide, impóngase el

contacto con ellos, preocúpese de ellos, más como personas que como profesionales.

Si algunos de estos colaboradores dicen sentirse como “perro sin amo”, ¡hágaselo mirar! Su liderazgo

tiene una importante vía de agua.

Procure que sus acciones de acompañamiento, aunque breves, sean siempre sinceras. Si al trabajador

terminan sonándole a algo rutinario, será peor el remedio que la enfermedad.

Gánese a la persona en estos momentos de verdadero contacto y habrá ganado al profesional para

siempre.


122

IX) TEST AUTODIAGNOSTICO DE LAS COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

Segunda parte: escrutinio del cuestionario e interpretación de resultados

A. INTRODUCCIÓN

Ha llegado el momento propuesto para realizar el escrutinio. Seguidamente usted va a ir realizando, para

cada una de las diez competencias de liderazgo propuestas, el progresivo escrutinio de: sus resultados

directos, el cálculo –expresado en porcentaje- de cada una de las dos tendencias posibles de cada

competencia, el índice de fiabilidad en la cumplimentación del cuestionario, y los valores finales de ambas

tendencias llevados a la referencia 100. Para todo ello, solo habrá de trasladar al soporte de escrutinio

que encontrará para cada competencia, sus respuestas a las preguntas allí reseñadas. Seguidamente será

guiado por el propio soporte hasta llegar a encontrar los valores representativos de sus dos tendencias en

cada competencia (más abajo encontrará un ejemplo de cómo hacerlo).

Tras el escrutinio de cada una de las competencias de liderazgo usted encontrará las explicaciones

necesarias para poder interpretar, por sí mismo, los resultados que haya escrutado.

Observará el lector que para cada una de las competencias a escrutar se presentan siempre dos opciones

o tendencias posibles. Deliberadamente, el texto con el que se han realizado las definiciones de cada una

de estas opciones, siempre responde a casos extremos de cada una de ellas. Se ha hecho así ya que estas

definiciones pretenden marcar bien lo que es cada una de ellas. Indudablemente, entre ambos extremos

siempre existen multitud de situaciones intermedias. Será la comparación del resultado obtenido para

cada una de las tendencias la que le aportará realmente la dimensión de su tendencia natural (la

dominante) en dicha competencia.

Tras el escrutinio de cada competencia encontrará usted unas líneas sobre las que volcar sus primeras

ideas de progreso. Se trata de las vías de desarrollo personal que haya identificado como posibles

objetivos a trabajar.

B. EJEMPLO DE ESCRUTINIO DE UNA COMPETENCIA

Pese a la simplicidad del escrutinio, no obstante y a fin de evitar cualquier tipo de duda, se muestra

seguidamente un ejemplo de cómo utilizar el soporte del escrutinio para una competencia. En este

caso lo hacemos sobre la primera de ellas: la capacidad de mando (Figura nº 23).

Los que tienen facilidad natural para mandar a los demás Los que no valen para mandar, los que se cortan

Nº PREGUNTA

No Nada Nunca



Sí Mucho

Siempre

Nº PREGUNTA

No Nada Nunca



Sí Mucho

Siempre

10 X 53 X 14 X 33 X 54 X 25 X 56 X 63 X

Nº DE

RESPUESTAS

(A) 0 1 3 0

Nº DE

RESPUESTAS

(A) 1 1 2 0

Valor (B) 0 1 3 5 VALOR (B) 0 1 3 5

A X B = 0 1 9 0 A X B = 0 1 6 0 PUNTOS

DIRECTOS

(PD1)

(Anote aquí la suma de todos los puntos de las casillas

que están sobre esta) PD1 = 10

PUNTOS DIRECTOS

(PD2)

(Anote aquí la suma de todos los puntos de las casillas que están

sobre esta) PD2 = 7

% de

PD1/PP1 = T1

PD1 X 100/20 = 50

% DE PD2/PP2

=T2 PD2 X 100/20 = 35

F = Grado de fiabilidad del rellenado del test = (T1 + T2)/100 F= 0,85 Fiabilidad completa: F=1; Tolerancia admisible: 0,6<F<1,4

T1 referencia 100= T1 x 100 / (T1+T2) = 58,8 % (un solo decimal) T2 referencia 100= T2x100/(T1+T2)= 41,2%

TSM LM1 123


123

Observará el lector que el soporte del escrutinio está dividido en dos cuerpos para recoger las dos

opciones o tendencias naturales posibles, que en este caso tratan de medir su mayor o menor capacidad

de mando. Para ello ya se incluyen en el soporte las preguntas con las que habrá de hacer el escrutinio

correspondiente en cada caso. Todas las cifras en negrita corresponden al rellenado de este soporte.

Empezamos trasladando al soporte (aspas en negrita) las respuestas dadas en el cuestionario a dichas

preguntas. Se han sumado el nº de respuestas (A), se multiplican éstas por el valor B ya asignado en el

soporte, se suman todas ellas con lo que obtenemos las puntuaciones directas PD1 y PD2

respectivamente. Seguidamente se calcula el % que representan los puntos obtenidos, sobre los posibles

en cada caso (ya fijados en la formula), obteniendo así los T1 y T2 respectivamente, que no son más que

las tendencias naturales alcanzadas directamente para cada una de las dos opciones.

Se ha calculado el grado de fiabilidad y coherencia de la cumplimentación del cuestionario. Idealmente

este índice habría de ser igual a uno. Si el índice de fiabilidad bajase de 0,6, o superase el valor de 1,4 los

resultados del test, existiendo, no serían fiables.

Los valores T1 y T2 que indican porcentualmente nuestras tendencias naturales, los pasamos (última

línea) a la referencia 100 con el fin de tener unos valores más representativos y posteriormente válidos

para analizar coherentemente el conjunto del perfil de todas nuestras competencias de mando. Aplicando

la fórmula obtenemos así los T1 referencia 100 y T2 referencia 100 que son los valores con los que

habremos de quedarnos.

Interpretación de los resultados del ejemplo: ellos muestran una capacidad de mando al 58,8% (T1

referencia 100) y la contraria al 41,2% (T2 referencia 100). Al día de hoy (fecha en la que realizó el test),

esta persona sí podría iniciarse como manager, si bien, preferentemente habría de empezar siendo jefe

en algún entorno técnico para el que además disponga de buenas competencias técnicas al efecto. Para

ejercer directamente de jefe en entornos generalistas donde el peso de las competenticas técnicas no le

ayude nada, habría de poseer un nivel más alto del T1, por ejemplo = o > al 70% (ver explicaciones en

punto siguiente).

Seguidamente le proponemos que usted realice el escrutinio de su test, empezando por la capacidad de

mando, siguiendo después con el resto de competencias, e interpretando sus propios resultados en cada

una de ellas.


124

C. CAPACIDAD DE MANDO

(Figura nº 24)

Los que tienen facilidad natural para mandar a los demás Los que no valen para mandar, los que se cortan

Nº PREGUNTA

No Nada Nunca



Sí Mucho

Siempre

Nº PREGUNTA

No Nada Nunca



Sí Mucho

Siempre

10 25

14 33 54 53

56 63 Nº DE

RESPUESTAS

(A)

Nº DE RESPUESTAS

(A)

VALOR (B) 0 1 3 5 VALOR (B) 0 1 3 5 A X B = A X B = PUNTOS

DIRECTOS (PD1)

(Anote aquí la suma de todos los puntos de las casillas que están sobre esta) PD1 =

PUNTOS DIRECTOS

(PD2)

(Anote aquí la suma de todos los puntos de las casillas que están sobre esta) PD2 =

% DE PD1/PP1 =

T1 PD1 X 100/20 =

% DE PD2/PP2

=T2 PD2 X 100/20 =

F = Grado de fiabilidad del rellenado del test = (T1 + T2)/100 F= Fiabilidad completa: F=1; Tolerancia admisible: 0,6<F<1,4

T1 referencia 100= T1 x 100 / (T1+T2) = (un solo decimal)

T2 referencia 100= T2 x 100 / (T1+T2) =

Interpretación de resultados:

Esta competencia trata de medir la mayor o menor capacidad natural de la persona para mandar sobre los demás.

Tratándose de ejercer puestos de liderazgo, lo importante será verificar si el valor alcanzado para T1 referencia 100 es

adecuado, o no, para poder dedicarse al oficio de mandar

Valores de 50% > T1 referencia 100 desaconsejarían, en ese momento, la asunción de puestos de mando

Valores de 50% <T1 referencia100 < 70% aconsejarían que el inicio como jefe se produjera en algún entorno

técnico para el que el interesado disponga de buenas competencias técnicas en las que poder apoyarse

Valores de 70% < T1 referencia 100 indicarían la posibilidad de acceder a puestos de mando tanto de entornos

técnicos como generalistas

En su caso, primeras ideas de progreso que retiene para usted mismo:

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

TSM LM1 124


125

D. ESTILOS DE MANDO

(Figura nº 25)

Estilos de mando directivos y persuasivos Estilos de mando participativos y delegativos Nº

PREGUNTA

No Nada Nunca



Sí Mucho

Siempre

Nº PREGUNTA

No Nada Nunca



Sí Mucho

Siempre

1 2 8 13 28 21 32 22 45 39 47 52

Nº DE RESPUESTAS

(A)

Nº DE RESPUESTAS

(A)

Valor (B) 0 1 3 5 Valor (B) 0 1 3 5

A X B = A X B = PUNTOS

DIRECTOS

(PD1)

(Anote aquí la suma de todos los puntos de las casillas que

están sobre esta) PD1 =

PUNTOS DIRECTOS

(PD2)



% de

PD1/PP1 = T1

PD1 X 100/30 = % de

PD2/PP2 =T2

PD2 X 100/30 =


T1 referencia 100= T1 x 100 / (T1+T2) = (un solo decimal) T2 referencia 100= T2 x 100 / (T1+T2) =


Lo deseable en este caso es que T2 referencia 100 > T1 referencia 100 para una situación ya estabilizada (no de

arranque de la entidad ni todos los colaboradores aprendices), ello indicaría que la mayoría de las veces el jefe no

utiliza los estilos directivos. Si su resultado arroja un valor de T1 referencia 100 claramente superior al de T2 referencia

100, quizás pueda ejercer de manager en las fases de lanzamiento o creación de nuevas entidades, pero tendrá

muchas dificultades para hacerlo positivamente en entidades ya estabilizadas, so pena de “quemar” a todos sus

colaboradores

Orientativamente, por dar una cifra que ilustre el tema, las proporciones de 90% > T2 referencia 100 > 70% serían

normalmente las más positivas. Por muy competentes y autónomos que sean los colaboradores, normalmente siempre

aparecerán situaciones nuevas, o especiales, que demandarán al manager el empleo de estilos directivos y persuasivos

para la implementación de dichas novedades en la entidad

Tampoco es normal que solo haya que emplear, con todos los trabajadores, el estilo participativo. Por ello, si el

resultado fuese igual o muy próximo a T2 referencia 100 = 100% habría que revisar si la tendencia alcanzada responde

a una sistemática actitud suya de delegación total, cualquiera que sea el grado de autonomía del trabajador. Dicho de

otra manera: serían actitudes cuasi de abandono en el management del equipo


………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

TSM LM1 125


126

E. LIDERAZGO EMOCIONAL

(Figura nº 26)

Los que “tienen tiempo” para escuchar al personal. Los que hacen una gestión basada en la confianza

Los que “no tienen tiempo” para escuchar al personal. Los que gestionan a las personas basados en la desconfianza

Nº PREGUNTA

No Nada Nunca



Sí Mucho

Siempre

Nº PREGUNTA

No Nada Nunca



Sí Mucho

Siempre

11 3 22 6 37 29 44 64 46 65 58 66 60 70

Nº DE

RESPUESTAS

(A)

Nº DE

RESPUESTAS

(A)

Valor (B) 0 1 3 5 Valor (B) 0 1 3 5


DIRECTOS

(PD1)



PUNTOS DIRECTOS

(PD2)


que están sobre esta) PD2 =

% de

PD1/PP1 = T1

PD1 X 100/35 = % de

PD2/PP2 =T2

PD2 X 100/35 =




Lo deseable aquí es que siempre, y en todos los casos, T1 referencia 100 > T2 referencia 100

Orientativamente, por dar una cifra que ilustre el tema, las proporciones de 95% > T1 referencia 100 > 70% serían

normalmente las más positivas. Pudiera existir la hipotética e ideal situación de tener el 100% de colaboradores a

gestionar solo desde la confianza. Pero lamentablemente, es posible y frecuente contar entre la plantilla con alguna

persona mal encajada y con claras actitudes negativas, que exigen al jefe realizar gestiones “de encauzamiento” de la

situación y para las que, desgraciadamente, la confianza en el trabajador no existe. Indudablemente, el tipo de entorno

de trabajo y su historia, influyen más o menos en la probabilidad de encontrar personas con actitudes negativas

Si el resultado alcanzado para T1 referencia 100 fuese igual o muy próximo al 100% habría que revisar si la tendencia

alcanzada responde a una sistemática actitud suya de “confianza total”, cualquiera que sea la actitud del trabajador.

Dicho de otra manera: serían actitudes de mando “blandas” para actitudes profesionales negativas de algún trabajador.

Ello sería negativo, no solo por el trabajador descarriado que probablemente se crecería ante la ausencia del

management directivo corrector, también por el impacto negativo que esa falta de dirección del manager generaría

sobre los buenos colaboradores que podrían ver la inutilidad de su esfuerzo y bien hacer


………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

TSM LM1 126


127

F. VISIÓN (FIGURA Nº 27)

Los que tienen visión estratégica Los que solo ven el corto plazo Nº

PREGUNTA

No Nada Nunca



Sí Mucho

Siempre

Nº PREGUNTA

No Nada Nunca



Sí Mucho

Siempre

9 23 41 26 48 36 61 57

Nº DE

RESPUESTAS

(A)

Nº DE

RESPUESTAS

(A)

Valor (B) 0 1 3 5 Valor (B) 0 1 3 5


DIRECTOS

(PD1)



PUNTOS DIRECTOS

(PD2)



% de

PD1/PP1 = T1

PD1 X 100/20 = % de

PD2/PP2 =T2

PD2 X 100/20 =




La visión del líder tiene un impacto directo sobre el grado de acierto en su toma de decisiones. Tomar decisiones para hacer

frente a algo que hemos de resolver mañana es algo fácil que no requiere de ninguna visión estratégica

Tomar decisiones sobre algo que afectará a la entidad, uno o dos años más tarde, sí requiere esa capacidad del manager de

“ver venir” y anticiparse a aquello que llegará sabiendo prepararse para afrontarlo eficazmente

Los jefes han de tomar decisiones para hacer frente tanto al corto como el medio y largo plazo. Las decisiones en el corto

plazo suelen ser fácilmente comprensibles para los trabajadores que habrán de acatarlas y ejecutarlas. Las decisiones para el

M y LP suelen ser más complicadas de explicar y en ocasiones antipáticas de aceptar por el personal dada la no visibilidad de

dichas necesidades en el presente

Dentro de la familia de puestos de management, las proporciones de decisiones que han de tomar para afrontar el CP / MyLP

son variables y dependen, generalmente, del nivel en el que se encuentre el puesto del manager, dentro del organigrama: los

Mandos Intermedios trabajan principalmente el corto plazo y mucho menos el M y LP. Los Directores y Gerentes trabajaran

mayormente el M y LP y en menor medida el CP

Consecuentemente podríamos establecer las siguientes orientaciones genéricas:

O Para Mandos Intermedios y asimilados: T2 referencia 100 > T1 referencia 100

O Para Directores y Gerentes: T1 referencia 100 > T2 referencia 100

En principio no hay problema si disponiendo de visión estratégica se accede a puestos en los que su utilización es limitada

(por otro lado es lo más común: iniciarse como jefe en puestos intermedios y hacer un recorrido profesional antes de llegar a

puestos de dirección o gerencia)

El problema que suele presentarse consiste en la ausencia de visión estratégica para managers que asumen puestos que sí la

demandan claramente para su desempeño. Si no se dispone de ella, cuesta bastante el desarrollarla

La experiencia muestra que los buenos directivos de entornos generales ofrecen una proporción, en su utilización de las

visiones de LP / CP del orden siguiente:

o T1 referencia 100 entre 60% y 80% de las veces y T2 referencia 100 entre 40% y 20% de las veces

Para el caso de los managers de entornos técnicos, las cifras orientativas ofrecen una proporción, en su utilización de las

visiones de LP / CP del orden siguiente:

o T1 referencia 100 entre 50% y 60% y T2 referencia 100 entre 50% y 40%

La experiencia muestra que los buenos mandos intermedios de entornos generales ofrecen una proporción, en su utilización

de las visiones de LP / CP del orden siguiente:

o T1 referencia 100 entre 80% y 90% de las veces y T2 referencia 100 entre 20% y 10% de las veces


…………………………………………………………………………………………………………………………….…………………………

……………………………………………………………………………………………………….………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

TSM LM1 127


128

G. TOMA DE DECISIONES

(Figura nº 28)

Los indecisos (por tener que asumir responsabilidades). Los que priorizan el eje racional: “analíticos o fríos”

Los muy decididos, que no siempre sopesan las responsabilidades. Los que priorizan el eje emocional:

“impulsivos” Nº

PREGUNTA

No Nada Nunca



Sí Mucho

Siempre

Nº PREGUNTA

No Nada Nunca



Sí Mucho

Siempre

4 7 17 12 19 30 62 59

Nº DE

RESPUESTAS

(A)

Nº DE

RESPUESTAS

(A)

Valor (B) 0 1 3 5 Valor (B) 0 1 3 5


DIRECTOS

(PD1)



PUNTOS DIRECTOS

(PD2)



% de

PD1/PP1 = T1

PD1 X 100/20 = % de

PD2/PP2 =T2

PD2 X 100/20 =




La toma de decisiones es la competencia de management en la que ambas opciones o tendencias mostradas en el

escrutinio del cuestionario son igualmente de importantes. En todas las demás, siendo ambas necesarias, siempre

existe una de ellas mayormente aconsejable o prioritaria

Lo que va a concretar el tipo de decisión a emplear por el manager en cada caso, será la rapidez realmente requerida

en la respuesta, cosa que lógicamente afectará a la “velocidad” con la que habrá de tomarse de decisión

Será el manager quien habrá de comprender bien las circunstancias que concurren en cada caso y qué tipo de decisión

será la que realmente pueda “aportar positivamente” para construir la solución buscada

Consecuentemente, el jefe habrá de saber trabajar, indistintamente, con ambos tipos de toma de decisiones, y además,

elegir el adecuado en cada caso

Como norma general, podemos retener la idea de que el equilibrio en el escrutinio de ambas tendencias es la buena

pauta:

o T1 referencia 100 aproximadamente = 50%

o T2 referencia 100 aproximadamente = 50%

Dependiendo del tipo de entorno profesional en el que trabaje el manager, las cifras anteriores pudieran modularse

como sigue:

o Para entornos muy operacionales, por ejemplo, mandos intermedios de fabricación, donde se busca el

resultado diario (luego rápido), generalmente dominarán algo más las decisiones del tipo T2 por lo que

podemos apuntar que: T2 referencia 100 puede elevarse hasta, p.e. al 60 / 70%

o Para entornos con fuerte componente técnica ocurre justo lo contrario, hay más decisiones que exigen análisis

previo y por ello, el T1 referencia 100 puede elevarse algo, p.e. hasta el 60 / 70%


………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

TSM LM1 128


129

H. DELEGACIÓN Y RESPONSABILIZACIÓN (Figura nº 29)

Los que se guardan todo el poder y no delegan Los que delegan y desarrollan la autonomía de sus trabajadores Nº

PREGUNTA

No Nada Nunca



Sí Mucho

Siempre

Nº PREGUNTA

No Nada Nunca



Sí Mucho

Siempre

1 2 8 13 28 18 32 21 33 22 45 39 70 52

Nº DE

RESPUESTAS

(A)

Nº DE

RESPUESTAS

(A)

Valor (B) 0 1 3 5 Valor (B) 0 1 3 5


DIRECTOS

(PD1)



PUNTOS DIRECTOS

(PD2)



% de

PD1/PP1 = T1

PD1 X 100/35 = % de

PD2/PP2 =T2

PD2 X 100/35 =




Sin ninguna duda, para una situación estable de la entidad, el manager ha de practicar mayoritariamente acciones de

management que potencien la delegación de responsabilidades en los colaboradores y con ella el crecimiento de la

autonomía profesional de los mismos

Como pauta general lo ciframos así: 60% < T2 referencia 100 < 90%

En situaciones de arranque de nuevas unidades, o bien de formación inicial de los recién llegados, no será prudente

tratar de delegar al no existir las condiciones básicas necesarias para ello: situación estabilizada y colaboradores

formados y capaces. Ello permite decir que siempre aparecerá cierta necesidad de acciones de management del tipo T1

que podemos estimar habrían de oscilar como sigue: 40% > T1 referencia 100 > 10%

La delegación total no debe de existir: por muy autónomos y competentes que sean los trabajadores, siempre tendrá

que hacer acto de presencia el jefe preocupándose por el trabajo y personal. Todos Los colaboradores necesitan sentir

la presencia de su jefe y compartir con él sus ideas, objetivos, reformulaciones, etc. Además precisan también el

reconocimiento al trabajo realizado, y éste no se consigue solo con una felicitación general, necesita siempre de la

constatación del trabajador de que su jefe conoce y se entera del trabajo realizado y de las peculiaridades vividas para

lograrlo

Si el T1 referencia 100 es superior al 40%, el estilo de management practicado es del tipo no responsabilizante, lo que

supondrá que para alcanzar el conjunto de los resultados será precisa siempre la permanente presencia del jefe quien

habrá de tomar todas las decisiones necesarias. Lógicamente, si el jefe no está presente y hay que tomar decisiones, el

trabajo quedará parado a la espera de la decisión del jefe


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TSM LM1 129


130

I. FORMACIÓN Y COACHING

(Figura nº 30)

Los que potencian las vías de progreso de sus colaboradores Los que ven poco interés en la formación y el desarrollo Nº

PREGUNTA

No Nada Nunca



Sí Mucho

Siempre

Nº PREGUNTA

No Nada Nunca



Sí Mucho

Siempre

10 8 18 15 22 28 27 31 49 42 55 69 64 70

Nº DE RESPUESTAS

(A)

Nº DE RESPUESTAS

(A)

Valor (B) 0 1 3 5 Valor (B) 0 1 3 5


DIRECTOS

(PD1)



PUNTOS DIRECTOS

(PD2)



% de

PD1/PP1 = T1

PD1 X 100/35 = % de

PD2/PP2 =T2

PD2 X 100/35 =




Como se citó en el punto anterior, casi todas las acciones de management del jefe permiten potenciar la delegación de

responsabilidades en los colaboradores y con ella el crecimiento de la autonomía profesional de los mismos

Los soportes, las herramientas con las que realmente se podrán materializar las vías de progreso del trabajador son

dos: O Acciones formativas específicamente concebidas para aportar los: conocimientos, habilidades, o

competencias que han de hacer crecer los trabajadores, o bien, O Acciones de acompañamiento del jefe al trabajador, acciones de “coaching”, con el fin de motivarle sobre algo

que no lo está; de iniciarle en algo nuevo; de acompañarle en su evolución positiva, etc. para poder afrontar

con garantías nuevos retos u objetivos

Como pauta general diremos que: 60% < T1 referencia 100 < 90%

Si el T2 referencia 100 es superior al 40%, de la misma manera que cité en la competencia anterior, el estilo de

management practicado sería del tipo no responsabilizador

Muy importante: la ausencia de interés del manager por la formación y el desarrollo profesional de sus colaboradores

es una de las actitudes con la que más penalizan éstos a los manager en sus evaluaciones (FB360º y otras encuestas

profesionales)


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TSM LM1 130


131

J. MICROMANAGEMENT / SUPERVISIÓN

(Figura nº 31)

Los que revisan en detalle los trabajos de sus trabajadores Los que supervisan y “ven” lo principal del trabajo que han realizado

Nº PREGUNTA

No Nada Nunca



Sí Mucho

Siempre

Nº PREGUNTA

No Nada Nunca



Sí Mucho

Siempre

1 2 28 13 31 21 34 27 45 37 70 52

Nº DE RESPUESTAS

(A)

Nº DE RESPUESTAS

(A)

Valor (B) 0 1 3 5 Valor (B) 0 1 3 5


DIRECTOS

(PD1)



PUNTOS DIRECTOS

(PD2)



% de

PD1/PP1 = T1

PD1 X 100/30 = % de

PD2/PP2 =T2

PD2 X 100/30 =




Como norma general, practicar la revisión cotidiana y detallada de los trabajos de los colaboradores tiene sentido en

situaciones de formación inicial del recién llegado, o bien, en caso de necesidad de “encauzamiento” de algún

colaborador

Para colaboradores que ya poseen un buen nivel de autonomía y competencia profesional, el micromanagement es algo

altamente negativo que minará la confianza y autoestima del trabajador. Los colaboradores competentes y autónomos

solo precisaran una buena fijación de objetivos y la posterior supervisión del jefe sobre los temas principales del trabajo

realizado

Ciertos entornos muy técnicos justificarán que tanto en la fijación de los objetivos, como en la supervisión posterior de lo

importante, el jefe entre a tratarlos con detalle, habida cuenta de la gran precisión buscada en los resultados

Para entornos generalistas, podemos concretar la pauta siguiente:

o T2 referencia 100 igual o > 70%

o T1 referencia 100 igual o < 30%

Caso de entornos muy técnicos las cifras podrían variar algo:

o T2 referencia 100 igual o > 60%

o T1 referencia 100 igual o < 40%


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TSM LM1 131


132

K. NEGOCIACIÓN

(Figura nº 32)

Los que buscan prioritariamente “vencer” al otro Los que buscan la opción “ganar ganar”

Nº PREGUNTA

No Nada Nunca



Sí Mucho

Siempre

Nº PREGUNTA

No Nada Nunca



Sí Mucho

Siempre

20 35 24 38 43 50 71 67

Nº DE RESPUESTAS

(A)

Nº DE RESPUESTAS

(A)

Valor (B) 0 1 3 5 Valor (B) 0 1 3 5


DIRECTOS

(PD1)



PUNTOS DIRECTOS

(PD2)



% de

PD1/PP1 = T1

PD1 X 100/20 = % de

PD2/PP2 =T2

PD2 X 100/20 =




Normalmente habrían de predominar las actitudes de “ganar, ganar” sobre las de “vencer” al otro. De esta manera se

conseguirán soluciones acordadas que tendrán muchas más posibilidades de ser respetadas por las partes, y por ello,

de ser realizadas

Siendo válido y positivo lo anteriormente dicho, tampoco hay que deducir que ello sea aplicable a la totalidad de las

situaciones. Cierto es que el jefe tiene que tratar de establecer acuerdos con sus equipos y colaboradores, pero también

es cierto que si estos no llegan, o bien, si no hubiera tiempo para alcanzarlos, corresponde al jefe tomar las decisiones

necesarias y hacer que se apliquen. Para este segundo tipo de casos, no hay que deducir que las maneras del jefe

cuando gestiona este tipo de situaciones hubieran de carecer del respeto y consideración para con sus trabajadores:

bien al contrario habrá que esmerarse especialmente. Además, si la confianza y el ascendente sobre el personal

existen, las cosas serán admitidas y transcurrirán con normalidad

Como pauta general podemos establecer lo siguiente: O 90% > T2 referencia 100 igual o > 60% O T1 referencia 100 igual o < 40%


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TSM LM1 132


133

L. LIDERAZGO

(Figura nº 33)

Los que poseen la capacidad natural de “arrastrar” a los demás

Los que carecen del ascendente natural para arrastrar a los demás

Nº PREGUNTA

No Nada Nunca



Sí Mucho

Siempre

Nº PREGUNTA

No Nada Nunca



Sí Mucho

Siempre

5 28 16 30 44 40 51 47 68 66

Nº DE

RESPUESTAS

(A)

Nº DE

RESPUESTAS

(A)

Valor (B) 0 1 3 5 Valor (B) 0 1 3 5


DIRECTOS

(PD1)



PUNTOS DIRECTOS

(PD2)



% de

PD1/PP1 = T1

PD1 X 100/25 = % de

PD2/PP2 =T2

PD2 X 100/25 =




Esta competencia trata de medir la mayor o menor capacidad natural de liderazgo de la persona para mandar sobre los

demás (capacidad o ascendente natural “de arrastre “sobre los demás). Tratándose de ejercer puestos de liderazgo, lo

importante será verificar si el valor alcanzado para T1 referencia 100 es adecuado, o no, para poder dedicarse al oficio

de mandar

Importante: de poco servirá poseer un buen potencial de liderazgo si luego no se acompaña con el empleo de los estilos

de management adecuados y del respeto a las personas en la gestión cotidiana. La práctica habitual de actitudes

relacionales invasoras, la no delegación ni responsabilización del personal, etc. acabarán hundiendo aquel natural

ascendente que poseía el jefe

Dependiendo del tipo de entorno donde se vaya a ejercer como manager, podemos citar las siguientes orientaciones de

los niveles recomendables para esta competencia:

o Entornos generalistas: T1 referencia 100 igual o > al 60%

o Entornos técnicos: T1 referencia 100 igual o > al 40%

Asumir puestos de mando con niveles inferiores del T1 referencia 100 a los citados es posible siempre y cuando que

concurran las circunstancias de una excelente gestión en el management de las personas: estilos de mando adecuados,

confianza, delegación y responsabilización, estilos relacionales asertivos, etc. En estos casos, es el jefe, con sus actos,

el que estará construyéndose ese ascendente sobre los demás con el que no había nacido


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TSM LM1 133


134

M. SÍNTESIS DEL PERFIL DE LAS COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

Una vez escrutadas y vistas individualmente cada una de las competencias de liderazgo, conviene también

analizar y tener presente la visión global del conjunto de todas ellas: la síntesis del propio perfil.

Para bien o para mal, Indudablemente existen conexiones entre algunas de las competencias de liderazgo.

La observación del conjunto del perfil facilitará el análisis de la lógica, o no, de ciertas conexiones, lo que

vendrá en unas ocasiones a ratificar los puntos fuertes, y en otras, a remarcar las vías de progreso en las

que se habrá que trabajar.

A título orientativo aporto seguidamente algunas de estas posibles correlaciones:

Una muy baja capacidad de mando puede afectar todas las demás competencias y explicar la

degradación general de resultados en su acción de liderazgo de personas.

Una buena capacidad de mando no va forzosamente siempre acompañada de la de liderazgo. Si

ambas se diesen en buen nivel, y además se vieran acompañadas de una actitud positiva para el

ejercicio del liderazgo emocional, potencialmente dispondríamos de todos los ingredientes

necesarios para triunfar como jefes.

Las competencias siguientes pudieran aparecer conexionadas: la fuerte tendencia a emplear

estilos de mando directivos, el flojo nivel de liderazgo emocional, la baja actitud para delegar y

hacer crecer a sus trabajadores, las actitudes negociadoras de “vencer al otro”, y en ocasiones, la

sistemática práctica del micromanagement. Esta negativa agrupación de competencias responde

la mayoría de las veces a un fuerte rasgo en la manera de ser del jefe: necesita sentir el poder y lo

gestiona de manera egoísta.

También las competencias siguientes pudieran aparecer conexionadas: el empleo de estilos de

mando participativos y delegativos, el alto nivel de liderazgo emocional, la facilidad para delegar y

hacer crecer a sus trabajadores, las actitudes negociadoras de “ganar, ganar”, y la ausencia de la

práctica del micromanagement. Esta positiva agrupación de competencias responde la mayoría

de las veces a un fuerte rasgo en la manera de ser del jefe: fuerte respeto a las personas que se

traduce en una gestión abierta y participativa de las responsabilidades, procurando el crecimiento

profesional de los colaboradores, al servicio de los objetivos de la entidad.

Para construir el perfil o síntesis del escrutinio de las competencias de liderazgo, el lector encontrará el

soporte propuesto a continuación. Bastará con trasladar a él los resultados del escrutinio particular de las

competencias (resultados del T1 y T2 referencia 100 de cada una de ellas), sombrear las barras

correspondientes (redondeo normal a múltiplos de cinco), y añadir también el valor del índice de

fiabilidad de cada competencia.

Se añade un ejemplo de perfil a modo ilustrativo con sus correspondientes comentarios.


135

SÍNTESIS DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DE LIDERAZGO (Figura nº 34)

COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

ACTITUD / CAPACIDAD (A) T1

Ref. 100 (%)

F T2

Ref. 100 (%)

ACTITUD / CAPACIDAD (B)

1

CAPACIDAD DE MANDO Los que tienen facilidad natural para mandar a los demás

Los que no valen para mandar, los que se cortan

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

1

ESTILOS DE MANDO Estilos de mando directivos y persuasivos preferentemente

Estilos de mando participativos y delegativos preferentemente

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

1

LIDERAZGO EMOCIONAL

Los que “tienen tiempo” para escuchar al personal y hacen una gestión basada en la confianza

Los que “no tienen tiempo” de escuchar al personal y hacen una gestión basados en la desconfianza

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

1

VISIÓN Los que tienen “visión estratégica”

Los que solo ven el corto plazo

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

1

TOMA DE DECISIONES

Los indecisos (por tener que asumir responsabilidades) Los que priorizan el eje racional – “analíticos o fríos”-

Muy decididos, no siempre sopesan las responsabilidades Los que priorizan el eje emocional –“impulsivos”-

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

1

DELEGACIÓN Y RESPONSABILIZACIÓN

Los que se guardan todo el poder y no delegan

Delegan y desarrollan autonomía en sus colaboradores

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

1

FORMACIÓN Y COACHING Los que potencian las vías de progreso de los colaboradores

Los que ven poco interés en el desarrollo y la formación

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

1

MICROMANAGEMENT / SUPERVISIÓN

Revisan en detalle los trabajos de los colaboradores

Los que supervisan y “ven” lo principal del trabajo realizado

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

1

NEGOCIACIÓN Los que buscan prioritariamente “vencer” al otro

Los que buscan la opción “ganar - ganar”

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

1

LIDERAZGO Los que poseen la capacidad natural de “arrastrar” a los demás

Los que carecen del ascendente natural para arrastrar a los demás

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

1

En su caso, y a la vista del conjunto de su perfil de competencias, primeras ideas de progreso que retiene para usted mismo:

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

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TSM LM1 134


136

SÍNTESIS DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DE LIDERAZGO -Ejemplo- (Figura nº 35)

COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

ACTITUD / CAPACIDAD (A) T1

Ref. 100 (%)

F T2

Ref. 100 (%)

ACTITUD / CAPACIDAD (B)

1

CAPACIDAD DE MANDO Los que tienen facilidad natural para mandar a los demás

61 0,9 39 Los que no valen para mandar, los que se cortan

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

1

ESTILOS DE MANDO Estilos de mando directivos y persuasivos preferentemente

37 1,2 63 Estilos de mando participativos y delegativos preferentemente

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

1

LIDERAZGO EMOCIONAL

Los que “tienen tiempo” para escuchar al personal y hacen una gestión basada en la confianza 69 1,1

31

Los que “no tienen tiempo” de escuchar al personal y hacen una gestión basados en la desconfianza

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

1

VISIÓN Los que tienen “visión estratégica”

58 0,7 42 Los que solo ven el corto plazo

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

1

TOMA DE DECISIONES

Los indecisos (por tener que asumir responsabilidades) Los que priorizan el eje racional – “analíticos o fríos”- 43 1,2

57

Muy decididos, no siempre sopesan las responsabilidades Los que priorizan el eje emocional –“impulsivos”-

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

1

DELEGACIÓN Y RESPONSABILIZACIÓN

Los que se guardan todo el poder y no delegan 31 1,0 69

Delegan y desarrollan autonomía en sus colaboradores

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

1

FORMACIÓN Y COACHING Los que potencian las vías de progreso de los colaboradores

66 0,8 34 Los que ven poco interés en el desarrollo y la formación

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

1

MICROMANAGEMENT / SUPERVISIÓN

Revisan en detalle los trabajos de los colaboradores 28 1,2 72

Los que supervisan y “ven” lo principal del trabajo realizado

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

1

NEGOCIACIÓN Los que buscan prioritariamente “vencer” al otro

41 1,2 59 Los que buscan la opción “ganar - ganar”

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

1

LIDERAZGO Los que poseen la capacidad natural de “arrastrar” a los demás

36 1,1 64 Los que carecen del ascendente natural para arrastrar a los demás

100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

1

Ejemplo de comentarios al perfil anterior fundado en las informaciones y comentarios ya citados anteriormente:

En este caso, será mejor iniciarse en el oficio de mandar en un entorno técnico; Ascendente natural de liderazgo no muy pronunciado que se ve ampliamente compensado por las buenas competencias para emplear los estilos de mando adecuados: el liderazgo emocional, la delegación y responsabilización del personal, junto con su actitud para la formación y desarrollo profesional de las personas. Con todo ello, podrá hacer crecer sus competencias de liderazgo; Buenos resultados en: visión, toma de decisiones, y negociación que facilitarán su incorporación al mundo del liderazgo. Todos los índices de fiabilidad dentro de lo correcto por lo que el rellenado del cuestionario es válido.

TSM LM1 135


137

N. PLAN DE PROGRESO PERSONAL

Todos los perfiles de competencias contienen siempre posibles vías de progreso para su titular. El test, amén de

haber servido en un primer momento para satisfacer su posible curiosidad, también le permitirá encontrar las

líneas de acción susceptibles de mejorar sus comportamientos de liderazgo en gestiones futuras.

No hay recetas mágicas que aplicar para poder mejorar en alguna de las dimensiones del management. Lo que

siempre será preceptivo, será la previa aceptación por el interesado de dicha necesidad de cambio.

Si usted ha cumplimentado el cuestionario, realizado el escrutinio competencia por competencia, y anotando los

comentarios al final de cada una de ellas, ahora bastará con recopilar todos éstos, analizarlos, y fijarse uno o dos

objetivos de progreso para trabajarlos de verdad, por ejemplo, durante un año.

No intente abordar muchas vías de progreso al mismo tiempo. Aquel dicho de que “quien mucho abarca poco

aprieta” sigue siendo cierto. Evolucionar en nuestros comportamientos no es algo que consista en rellenar fichas de

objetivos de progreso, es algo mucho más complejo que requiere seriedad y honestidad con uno mismo.

Todo jefe, por muy bien que crea realizar su gestión de liderazgo, necesita, al menos una vez al año, pasar por este

punto de reflexión y marcarse un objetivo anual de progreso.

Si usted es un jefe debutante, es posible que necesite también el complemento de acciones formativas específicas

para desarrollar más rápidamente ciertas habilidades de liderazgo. En este caso, no se apunte a cualquier curso de

formación, asegúrese que los objetivos pedagógicos del seminario coinciden bien con sus competencias a

desarrollar.

Otras acciones interesantes para el mismo fin pueden ser: recibir acciones de tutoría por parte de otro jefe de

referencia (experto y de contrastadas y reconocidas competencias de liderazgo). El acompañamiento de dicha

persona le permitirá analizar y comprender mejor la realidad de sus propias acciones de management, sus puntos

fuertes y sus habilidades a mejorar.


138

X) ERRORES HABITUALES DEL JEFE PRINCIPIANTE

A. Introducción

Tal como cité en la introducción y apelando nuevamente a la pedagogía del error, dedico monográficamente este

capítulo a mostrar ejemplos ilustrativos de los errores más comúnmente observables en los jefes novicios (y en

ocasiones en lo no novicios).

Es un hecho habitual que los jefes debutantes frecuentemente reproducen actitudes y comportamientos utilizados

anteriormente por quienes fueron sus managers o tutores. Ello es algo natural, automático, y en sí mismo no tiene

porqué ser negativo. El problema aparece cuando esa formación inducida la recibieron de malos jefes y han creado

unas referencias que indudablemente sí son nocivas: no habría que imitarlas y casi siempre combatirlas. En otras

ocasiones, los errores simplemente aparecen sin más, sin malicia especial y solamente propiciados por el

desconocimiento del novicio de cómo habrá de obrar, o bien, por la ofuscación propia del momento al verse

desbordado por la situación.

B. Errores genéricos de liderazgo

En la tabla que sigue he recogido una panoplia de los errores más frecuentemente observados en los nuevos jefes

en el desempeño genérico de su acción de management. En todos ellos he añadido los comentarios pertinentes a

cada caso tratando de aportar algo luz sobre el tema y también las posibles vías de progreso.

Tabla errores genéricos de liderazgo (Figura nº 36)

Error habitual Comentario

1. Pensar que la formación en liderazgo tiene que proporcionarle la respuesta exacta de cómo actuar en todas y cada una de las situaciones reales de management posibles.

Generalmente los jefes de fuerte perfil técnico tienden a pensar que el management de personas es algo también “parametrizable”, y por ello, cual si de problemas técnicos se tratase, se pudieran prever todas las situaciones posibles, y establecer las soluciones concretas a aplicar por el jefe en cada caso.

No hay fórmulas matemáticas para poder resolver cada situación y acertar con el estilo de mando adecuado, con la comunicación más pertinente, con el grado de reconocimiento oportuno, con el grado de proximidad y confianza necesario, etc. etc. La interacción con el colaborador depende de tantos factores, y puede hacerse de tantas maneras, que no queda otra opción que vivirla en la realidad e ir construyendo con dichas experiencias, y con los conocimientos aprendidos, el mejor estilo de liderazgo de cada persona.

Si usted se reconoce en el tipo de proceder arriba citado, trate de apoyarse en el tutorado de algún líder veterano, de reconocido prestigio, y consulte con él sus ideas sobre gestiones a realizar con el personal, y también sus experiencias de management ya vividas. Aceptar los errores, e identificar las vías de progreso será el único camino para construir un buen estilo de liderazgo.


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2. Pensar que las cosas se tienen que hacer exactamente como él las haría. Esto se traduce en exigir a los colaboradores que entreguen o presenten las cosas exactamente como el jefe las presentaría.

Hasta ese momento él –el jefe debutante– estaba acostumbrado a ejercer de colaborador, a realizar sus tareas y cometidos con su propia manera de hacer. Ahora, ya como jefe, habrá de preocuparse de que las cosas se hagan y que los resultados establecidos como objetivos se alcancen. Pretender que además se logren trabajando exactamente con su propia manera de hacer es un grave error. Trate de ver si el resultado final se corresponde con lo fijado y deje a cada profesional la libertad de cómo lograrlo. Solo razones de seguridad o calidad, o la presencia de colaboradores debutantes habrían de obligar a fijar exactamente la manera. Todas las demás exigencias a respetar habrán de contemplarse e integrarse ya en la fijación de los objetivos a lograr.

3. Gestionar su entidad omitiendo todo lo positivo que en ella se realizó previamente a su incorporación a la misma

Algunos jefes, en su personalista afán por hacer progresar a su entidad, actúan omitiendo, o minusvalorando deliberadamente todo lo positivo que con anterioridad ya se había realizado en la entidad. Da la sensación de que “el contador se ha puesto a cero” con su llegada y solo importa y hay que poner en valor lo bueno que ha acaecido desde dicho momento. Estas actitudes constituyen un grave error: los trabajadores de la entidad probablemente se sienten parte de la misma y especialmente orgullosos de los logros que en su momento alcanzaron gracias, entre otras cosas, a sus correspondientes colaboraciones. Por ello, negar dicha historia será entendido como negar sus esfuerzos y logros pasados. Con este tipo de actitud no puede más que granjearse los enfados del personal.

La cosa puede incluso empeorarse más si el nuevo jefe “a mayores” se empeña también en sí recordar los errores (quizás enunciados con ligereza) cometidos antes de su llegada. La actitud correcta del jefe será la de reconocer todo los logros pasados, evitar citar, o ser muy prudente con los aparentes errores pasados (al no haberlos presenciado no se podrán interpretar bien) y conseguir con ello las correspondientes actitudes positivas del personal con las que sí podrá mirar al futuro con la actitud constructiva del equipo.

4. Ocuparse de la tarea individual (“hacer”) y no centrarse en su nuevo rol de líder (“hacer hacer”)

La inercia propia de su manera de actuar en el anterior trabajo como colaborador le empuja a ocuparse de las tareas. Antes, como operacional, la sensación de “haber cumplido” venia dada por la cantidad y calidad de tarea que realizaba. Ahora, como jefe, la sensación de cumplir con la misión tiene que ser otra: tener a todos los colaboradores atendidos y trabajando sobre objetivos comprendidos, motivados y capacitados para su desempeño, y con la confianza de poder acceder a él cuando quieran. Después de esto, además tendrá que ocuparse de las tareas individuales, sus tareas, las que todo puesto conlleva, también el de jefe que ahora ocupa.

El mayor impacto en los resultados a corto y medio plazo de su entidad, viene siempre ligado a la calidad del liderazgo que usted practique con sus colaboradores. Para el largo plazo, importará más su visión y capacidad de establecer una buena estrategia.

No olvide que sus tareas individuales las puede realizar usted solo, sin requerir la presencia de su equipo. Difícilmente podrá usted hacer el management de sus colaboradores cuando estos ya no estén presentes, o bien, cuando obligatoriamente tengan que estar en sus puestos de trabajo sin poder abandonarlos. Organice su agenda priorizando siempre las acciones de liderazgo y relegando aquellas exclusivamente suyas para final de jornada por ejemplo.

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5. Practicar cotidianamente con su personal, el “micromanagement”.

Salvo con los colaboradores debutantes, hacer un seguimiento milimétrico del trabajo a sus colaboradores transmitirá desconfianza a los mismos.

Tenga presente el nivel de autonomía profesional de cada trabajador, haga confianza en quienes ya saben sobradamente hacer las cosas verificando solamente los resultados globales que alcanzan y marcándoles los objetivos necesarios.

Practicando el micromanagement sistemático con colaboradores profesionalmente ya cuajados, solo logrará el enfado y distanciamiento progresivo de los mismos que dejaran de aplicar su autonomía profesional, para hacer solo las cosas que usted les mande y como usted lo indique: se convertirán en “unos mandados”. Además tratarán de evitarle en el presente y en futuros trabajos.

6. Pensar que todos comprenden o interpretan las cosas como él.

Frecuentemente se comete el error de pensar que como usted comprende bien la explicación que ha dado al personal, ellos también lo habrán comprendido (“lo dejé bien claro…”). Las cosas no son así de simples y, en ocasiones, nos dan sorpresas mayúsculas en los momentos más importantes. Insista en los mensajes clave, si habla para un grupo, explique las cosas pensando en el que menos conoce del tema. Finalmente, con un tono constructivo, haga reformulaciones sobre los temas especialmente importantes o trascendentes y pregúnteles a ellos qué es lo que han comprendido que tendrán que hacer: “¿Qué has/habéis comprendido que te/os he solicitado hacer?”. Las respuestas a sus reformulaciones le darán opción de constatar la realidad de lo comprendido.

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7. Pensar que todos tienen la misma capacidad ante el trabajo.

No todos tienen las mismas competencias profesionales. Frecuentemente esto se puede explicar por la diferente antigüedad en el puesto, o por el grado de dominio adquirido en la misión o tarea. Pero también impactan factores como el potencial de cada persona y, muy importante, el grado de motivación de la persona para con la tarea a afrontar.

El mismo trabajo a realizar requerirá instrucciones diferentes según el colaborador del que se trate:

Para el que tiene gran autonomía profesional (fuerte competencia y alta

motivación) bastara con instrucciones sencillas pero concretas. Para quien posee las competencias profesionales algo justitas: buena

explicación, planteárselo como un reto para seguir creciendo en dicha función y en ocasiones considere la eventual necesidad de un complemento formativo sobre las áreas que le son más desconocidas (formación teórica en sala o instrucción práctica con un tutor).

Para las personas desmotivadas: no insista en formaciones complementarias (error habitual), trate de conocer la razón de la desmotivación y hable abiertamente del tema con la persona. Si la desmotivación proviene de la naturaleza del trabajo: ocasional, feo o desagradable, previamente usted habría de haber realizado un buen reparto del mismo entre los trabajadores: “café para todos” que dirían ellos. Consecuentemente a quien le toque hacerlo no podrá rehusar su realización (dígaselo con respeto, pero también con firmeza).

Si se trata de un trabajo correcto pero para el que el trabajador carece de las habilidades personales requeridas, escuche, comprenda y estudie el caso: “no puede poner al cojo a correr los cien metros”. Dicho de otra manera: la mejor adaptabilidad y esfuerzo del trabajador no siempre es suficiente para subsanar o cubrir carencias profesionales.

Concluyendo, analice bien la adecuación de la asignación de los trabajos a las personas velando por encontrar dos cosas: el encaje profesional de sus trabajadores y el desarrollo o crecimiento profesional de todos ellos. El resultado de cada persona, cantidad y calidad, hay que analizarlo ligado al grado de autonomía profesional de cada uno y a la tendencia (ascendente o descendente) en la evolución de dichos resultados. En los casos de tendencia positiva, la velocidad de crecimiento viene ligada al potencial de la persona. No se equivoque: más importante que la velocidad para alcanzar los mejores resultados, es la capacidad de mantenerlos en el tiempo. En todos los casos, no olvide que el fin principal de la prestación laboral de cada trabajador es desempeñar correctamente y de manera sostenida el puesto o misión encomendada, y esto siempre se mide por el nivel de resultados alcanzado respecto al establecido como correcto. Sin los resultados adecuados la entidad no funcionará correctamente y ello no será bueno para nadie.

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8. Hablar y tratar siempre con “el profesional” y nunca “con la persona” que lleva dentro cada profesional.

La relación con sus trabajadores viene dada, sin duda, por un contrato laboral en el que se han acordado unas condiciones laborales para el logro de unas prestaciones profesionales determinadas. Lógicamente, en lo cotidiano, usted se relaciona con el profesional: hablaran de trabajos a realizar, soluciones técnicas a implantar, etc. y para ello mantendrán la correspondiente comunicación de profesional a profesional. Pero su rol de líder le va a pedir algo más: si quiere ganarse al profesional, gánese a la persona que lleva dentro. Importante: usted no puede entrar ni invadir el espacio personal de ningún trabajador si él no le abre la puerta para ello. Solamente si explícitamente él se lo solicita podrá hacerlo. Para conectar en lo personal con sus colaboradores habrá de practicar el liderazgo emocional. Si la persona siente que usted le respeta, que comprende sus emociones, especialmente en los momentos más importantes para ella, seguro que encontrará las puertas abiertas para poder ganarse a la persona y por ende, al profesional…si es así, lo habrá ganado para siempre.

9. Pensar que ante el trabajo todos han de tener la misma motivación y entrega que el jefe.

Muchos jefes debutantes, ilusionados por su nueva etapa, actúan con una gran motivación y entrega. Esto es muy positivo, sin duda las emociones son contagiosas y el ejemplo que brindan a sus colaboradores será positivo. Pero también esto tiene un límite: no olvide que los trabajadores que ya llevan tiempo en sus puestos, no pueden seguir siempre el ritmo acelerado y permanente de entrega como el que quizás usted está mostrando en su etapa inicial como jefe.

Por ejemplo: cuidado con organizar reuniones sistemáticamente al fin de jornada o fuera de horas. Seguro que muchos de ellos, por sí mismos ya saben, y así lo hacen y practican, cuando han de prolongar la jornada por exigencia del trabajo, pero no trate usted de hacer de lo excepcional algo habitual.

10. No tener tiempo para escuchar al personal cuando éste se lo solicita. (Especialmente importante en su primera etapa de jefe en su entidad).

En medio de tantas cosas nuevas que usted tiene que atender en esta etapa inicial de jefe, seguro que la jornada se le queda corta y siempre va usted con la sensación de estar pasado de vueltas. Pese a ello, nunca deje de atender a su personal. Por insignificante que pueda parecerle el tema del que intuye quiere hablarle su colaborador, atiéndale, dele una cita y respétela. En este periodo todos los contactos con sus trabajadores deben de ser enriquecedores: cuando converse con ellos, generalmente siempre saldrán más cosas a tratar… y a conocer, que aquella inicial que dio lugar a la petición de la cita. Una pauta que funciona bien es que cuando usted organice su agenda, se imponga, por ejemplo, un treinta por ciento del tiempo para entrevistarse con sus empleados: reservar las tardes para ello, o bien, ciertos días concretos de la semana. Algo fijo que usted se imponga, recuerde fácilmente, y practique con regularidad la mayoría de las veces. Si usted, so pretexto de una alta ocupación (que es verdad), no atiende ni se ocupa del personal en esta primera etapa, usted los perderá y más adelante todo serán problemas. No olvide que en esta etapa inicial ellos están esperando este tipo de contactos con su nuevo jefe: con usted.

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11. No darse cuenta que uno de sus colaboradores está pasando por un momento personal especialmente difícil.

El espacio de gestión para con los colaboradores empieza en la puerta de la empresa cuando entran al trabajo y termina en el mismo sitio cuando salen del trabajo. Fuera de la empresa cada persona vive su vida y ésta es un espacio absolutamente privado. Vivir en ambos espacios implica, en ocasiones, que lo que ocurre en uno de ellos impacta en el otro. Cuando el trabajador pasa por momentos personales especialmente difíciles, el buen jefe debe ser capaz de advertirlo: por ejemplo por los estados de ánimo acentuados o comportamientos, evidentemente no habituales en el trabajador. En estas circunstancias, es muy importante interesarse por la persona mostrando disposición positiva de ayuda, siempre y cuando que el trabajador nos abra esa puerta.

En la etapa inicial como debutante, es posible que el jefe, preocupado por su propio reto no se aperciba de estos temas. Una manera de no olvidar este asunto sería el apoyarse en algún colaborador veterano y de confianza solicitándole su ayuda para que le advierta a usted, por ejemplo, si algún colaborador no ha acudido al trabajo por tener a un familiar accidentado, o por del fallecimiento de alguien muy allegado al trabajador, etc.

La experiencia muestra que cuando un colaborador vive un momento especialmente difícil, si su jefe hace acto de presencia, le muestra su apoyo como persona y le ayuda en lo profesional (dándole facilidades para que atienda su desgracia), se habrá ganado a la persona (y al profesional) para siempre, y seguramente éste le devolverá con creces el tiempo o permiso de tiempo libre que le dio en aquellos momentos.

Caso contrario: si el trabajador se da cuenta de que su jefe ni se entera del tema, ni comprende su situación (eventuales rendimientos por debajo de los habituales, falta de concentración en el trabajo, etc.), ni le ayuda en esos precisos momentos, en ese caso probablemente perderá al trabajador para siempre.

12. Con la mejor voluntad, asumir ante los colaboradores, compromisos que muy difícilmente podrá cumplir.

Una manera fácil de salir del paso cuando el colaborador hace peticiones para el medio plazo, suele ser la de decirle que sí, pensando que de aquí a allá ya verá cómo cumplirlo. El problema es que si no se tiene la certeza de poder cumplirlo, nunca habría que dejar entender que ya se lo arreglaremos. Llegado el momento, muchas de las veces no se puede atender la petición y por no decírselo, nuevamente se le da largas al asunto: “lo tengo que mirar”, etc.

El impacto de todo ello será que nos iremos quedando sin credibilidad ante el personal y cuando de verdad necesitemos tomar compromisos, no nos creerán, y lamentablemente no podremos llegar a acuerdos con ellos.

Tres consejos: 1) Ser siempre muy sinceros y decirles abiertamente en lo que podemos, o no, comprometernos; 2) Medir muy bien nuestras palabras cuando como jefes tomemos compromisos con el personal; y 3) Cumplir siempre los compromisos realmente tomados.

13. No distinguir entre la comunicación individual y la colectiva empleando frases que ayudan a algunos y al

mismo tiempo desmotivan a otros.

Cuando usted se relaciona individualmente con sus colaboradores, empleará con cada uno de ellos tanto el estilo de liderazgo como el tono de la comunicación más adecuados para propiciar la mejor interacción global con dicho colaborador, con ello buscará el logro de los resultados y también la motivación y el crecimiento profesional de cada uno.

Si usted habla con varios colaboradores al mismo tiempo, o para todo el equipo, habrá de utilizar mensajes de común interés para todos ellos, e igualmente empleará elementos o factores comunes de motivación.

Si comete el error de dirigirse a uno de ellos, en presencia de todos, y desvela actos de gestión individual, correrá el riesgo de desmotivar a otros. Por ejemplo, siempre será mejor responder posterior y personalmente, a posibles cuestiones individuales, que hacerlo ante todos, salvo que el tema o tratamiento con ese colaborador fuese idéntico para todos los demás en el supuesto caso de ser planteado.

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14. No practicar el reconocimiento de méritos y sí el sistemático señalamiento de los errores.

La vieja escuela decía que al trabajador ya se le paga para que haga bien las cosas, por tanto, cuando así las realiza no hay nada que decir. Por el contrario, cuando el colaborador comete errores, sí es obligación del jefe el hacérselo saber requiriendo su atención para evitar el error en el futuro.

La vieja escuela vivió sus mejores tiempos hace ya años. Lo lógico será que cuando el trabajador hace bien las cosas, tenga la certeza de que su jefe lo ve y lo reconoce. De la misma manera, cuando los errores aparecen, también será lógico que el jefe así se lo indique al trabajador.

La credibilidad del jefe requiere que éste practique tanto el reconocimiento positivo como el negativo. La credibilidad es la llave que abre bien los oídos del trabajador cuando su jefe le indica las cosas a corregir. Si no hubiere credibilidad –vieja escuela– las frecuentes llamadas de atención del jefe al trabajador serán poco escuchadas, y mucho menos practicadas, especialmente cuando el jefe esté ausente.

Los dos errores más comunes de todos los jefes, debutantes y veteranos, sobre el tema del reconocimiento son los siguientes:

1. Normalmente en las entrevistas o intercambios con sus colaboradores siempre empiezan hablándoles de los errores a corregir. Esto consigue de inmediato “bloquearles” ya que empuja a sus cabezas hacia actitudes defensivas. Terminada la entrevista, lo único que de la misma suelen recordar claramente es la llamada de atención que recibieron de su jefe.

2. 3. El otro error suele consistir en la mala dosificación de los tiempos a emplear

para ambos tipos de reconocimiento: Comúnmente se emplea poco tiempo para hablar de las cosas bien hechas y mucho más para recordar y discutir sobre los errores cometidos.

El buen método: empiece siempre por los reconocimientos positivos y dedíqueles el tiempo que merecen. Si lo hace bien conseguirá que la persona se abra y adopte actitudes positivas. Seguidamente hágale ver los aspectos de su actividad que ha de corregir. Desde esa actitud de apertura y confianza de la primera secuencia, usted conseguirá que el trabajador le escuche de verdad y se esmere en las vías de progreso que usted le ha señalado.

15. Tener dos varas de medir para practicar el reconocimiento de méritos y el señalamiento de los errores diferenciadamente según el colaborador del que se trate.

El reconocimiento hay que practicarlo por igual con todos sus colaboradores. Resulta fácil para el jefe dejarse llevar por actitudes de comodidad inclinando la balanza según lo fácil/difícil de la relación con cada trabajador. Llamar la atención a los más disciplinados es fácil; hacerlo con aquellos más guerreros cuesta más por lo que quizás sienta la tentación de dejarlo para otro día y cuando quiera darse cuenta ya no será pertinente hacerlo: las llamadas de atención tienen que ser realizadas lo más inmediatamente posibles. Felicitar a los muy disciplinados parece que no corre prisa; felicitar a aquellos más problemáticos puede parecer, y lo es, una oportunidad de quedar bien ante ellos y por ello quizás sienta la necesidad de hacerlo con prontitud tratando de ganárselos.

No haga distinciones, las distinciones serán conocidas por unos y otros, y con ellas corre el riesgo de acrecentar el número de trabajadores enfadados con usted.

Procure emplear la misma vara de medir con todos. Si hay que discriminar en algún caso, solo sería con aquellos que tienen unos comportamientos completamente basados en la desconfianza por lo que son merecedores de un seguimiento muy estrecho por parte del jefe. Naturalmente este seguimiento exigiría un estilo de management muy directivo. Afortunadamente estos casos se dan en pocas ocasiones.

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16. Olvidarse de la formación y del desarrollo de su personal.

El buen jefe no solamente es capaz de identificar y emplear las competencias personales y de oficio de sus colaboradores, además se ocupa de hacerlas crecer, de desarrollárselas…pero esto no se debe de imponer: será importante conseguir la implicación del colaborador tanto en el descubrimiento de las competencias a desarrollar como en su participación activa en las acciones formativas. Esta faceta es una de las más valoradas por los colaboradores cuando se les da la oportunidad de hacer evaluaciones sobre las competencias de sus jefes. Dada la importancia que por su impacto sobre los trabajadores tienen las competencias de liderazgo de los managers, se pusieron en marcha ya hace años las llamadas técnicas “FB 360º” aplicadas principalmente para buscar la mejor adecuación del management practicado por los líderes. Una de las competencias evaluadas al jefe es su actitud y puesta en práctica de las acciones para el desarrollo de las competencias profesionales de los colaboradores. Identificar las competencias o habilidades del personal que pueden y deben desarrollarse, y hacer lo posible para acrecentarlas en el personal a su cargo, es algo en primer lugar éticamente exigible al jefe. Además, incluso una actitud egoísta del jefe también le habría de empujar a desarrollar y utilizar todo el potencial que ya tiene en su equipo para mejorar las capacidades del mismo y con ello las de la entidad de pertenencia.

17. Utilizar la formación como premio o como castigo.

Constituye un gran error, muy común en tiempos pasados, utilizar las acciones formativas como elemento discriminador para premiar y castigar al personal. Las acciones formativas siempre habrían de ser la conclusión final a la que se llegase tras hacer el diagnostico de los conocimientos, competencias personales y competencias técnicas a desarrollar en cada trabajador: que no es otra cosa que la diferencia entre las requeridas por el puesto de trabajo (perfil del puesto) y las que ya posee la persona que habrá de asumir dicho puesto (perfil de la persona). Todas las personas habrían de recibir las formaciones necesarias para llegar a adquirir el nivel de base exigido por el puesto. Pensar en desarrollar las competencias del trabajador conforme a las requeridas por otros puestos distintos a aquel del que es titular (generalmente puestos superiores), eso ya es otro asunto que habrá de tratar el jefe del trabajador con el departamento de RRHH de la empresa. A igualdad de potencial a desarrollar entre varios trabajadores, aquí sí es posible pensar en emplear la promoción profesional como elemento de reconocimiento positivo para quienes sí se lo han ganado con sus comportamientos observables en el puesto anterior: resultados sostenidos por encima de los establecidos como correctos en su puesto de pertenencia.

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18. Tener comportamientos que demuestran desconfianza sobre los colaboradores.

Existen pequeños detalles que puntualmente pueden transmitir al colaborador la sensación de que su jefe no confía en él:

- Cuando el trabajador entra en el despacho del jefe y éste voltea los papeles que tiene sobre la mesa para evitar su lectura: solamente habría de hacerlo cuando el colaborador expresamente hiciera la intención de leerlos.

- No delegar en el trabajador una pequeña gestión, a realizarse en ausencia

del jefe, organizando en su lugar todo “un montaje” para cubrir dicha gestión. - Cerrar con llave el despacho del jefe cuando éste se ausenta un ratito para ir

a otro departamento dentro de la empresa. - Revisar sistemáticamente todos los cálculos que le ha presentado el

colaborador.

Siempre es preferible indicarles abiertamente cuáles son los temas que por razones varias exigen preservar completamente la confidencialidad de los mismos (datos salariales del personal, evaluaciones individuales de resultados, planes/estudios secretos sobre el desarrollo producto, etc.) y a estos darles el tratamiento pertinente. Sobre el resto, pequeños gestos de confianza sobre asuntos no secretos pueden justamente conseguir el efecto positivo de ganarse a su gente.

Aplicar a todos los trabajadores estilos de gestión preventivos, pensado siempre en la posibilidad de que aparezca “el mal elemento” es un gran error. Siempre es preferible gestionar al conjunto del personal “desde la confianza” y solo tratar desde la desconfianza a aquellos que nos han demostrado no ser merecedores de la nuestra. A estos últimos sí habrá que hacerles un estrecho seguimiento que garantice su prestación profesional, al menos en el nivel contractualmente exigible.

19. Recibir siempre al personal con palabras que generan emociones negativas en ellos (el “anti coach”).

Inconscientemente algunos jefes practican el mal hábito de recibir sistemáticamente a sus empleados mencionando en primer lugar, de una u otra manera, quizás no explícitamente, aquello que el colaborador no ha hecho bien (por insignificante que fuere). Quizás ante el mal semblante y posible reacción defensiva del empleado el jefe suele citar posteriormente otras cosas positivas también realizadas por el trabajador. Como ya he citado con anterioridad, esta segunda maniobra ya no es escuchada ni retenida por el colaborador, dado que su cabeza ya “se bloqueó” con el impacto de las primeras.

La sistemática percepción por el empleado de que siempre su jefe le espeta lo negativo (por lo que ya no escuchará lo segundo) va generando un cúmulo de emociones negativas que progresivamente ira minando su autoestima, perderá progresivamente la seguridad en sí mismo, y podrá terminar destruyéndole.

Por lo potencialmente negativo y destructivo de este hábito, sugiero al jefe debutante que se esfuerce especialmente, no solo en evitarlo, mejor esforzarse en darle la vuelta: comenzar siempre por lo positivo, poner en positivo al personal, y después, indicarle (ahora si escuchará) las vías de progreso para optimizar sus prestaciones profesionales.


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20. No cuidar la comunicación “no verbal” en sus relaciones con los colaboradores.

Lo primero que percibimos cuando planteamos un asunto o formulamos una pregunta a otra persona, por ejemplo al jefe, es su respuesta emocional: la expresión de su cara, sus gestos, etc. suelen darnos su primera y más veraz respuesta. Posteriormente vendrán sus palabras (la respuesta racional) que podrán, o no, decir lo mismo.

El jefe tiene que tratar de cuidar su lenguaje no verbal. No siempre es posible sintonizar ambos, pero si se diese que habitualmente fueren diferentes, que no hay coincidencia, los colaboradores terminaran no creyendo en nuestras palabras.

Terminar siendo catalogado como mentiroso por nuestro personal, nos dejará sin credibilidad ante ellos, y por supuesto, la ausencia de confianza estará garantizada.

Esforzarse un poquito en conocer y mejorar este tipo de lenguaje en las gestiones de liderazgo siempre merecerá la pena.

C. Errores en el tratamiento de las faltas graves de los colaboradores

Habrá observado el lector que toda la obra está orientada a ayudar al jefe debutante en pro de lograr su mayor

eficacia gestionando en positivo al personal, apostando por el desarrollo de la autonomía y el mejor encaje

profesional de cada colaborador. A todo ello, ya lo hemos citado con anterioridad, le hemos llamado gestión o

management del personal “desde la confianza”.

Lamentablemente no siempre todas las personas se conducen correctamente y ello da lugar a actuaciones

incorrectas que sin duda impactarán sobre los demás. Por antiguo que pudiera parecer el tema, los entornos

laborales no son ajenos a estas circunstancias y los jefes han de saber actuar correctamente cuando se dan estas

circunstancias.

La tabla que sigue presenta algunas de las posibles faltas graves del colaborador que exigirán del jefe un acierto en

su acción de management. Afortunadamente son pocas las veces en las que estas faltas graves hacen su aparición,

pero cuando llegan, tratarlas adecuadamente será algo no solo conveniente: imprescindible para el devenir del

líder.

Como norma general hay que saber que estas situaciones pueden demandar actuaciones disciplinarias que

ineludiblemente habrán de ir de la mano del respeto a la legalidad vigente. Siempre será obligatorio poner estos

temas en conocimiento de la jerarquía superior si la hubiere, del departamento de recursos humanos, o de los

asesores legales en su momento. En algunos casos, es posible que la empresa disponga de algún tipo de

reglamento interno en el que ya estén recogidas muchas de estas situaciones con su correspondiente tratamiento.

Si así fuese, se facilitaría la gestión de las mismas.

En todos los casos, cuando observe estas actitudes, tan fuera de tono del colaborador, le recomiendo que

inicialmente trate de serenarle y reconducir su actitud. Por ejemplo: “Juan, te veo muy enfadado/drástico, algo te

pasa, no es normal en ti este tipo de actitud”… “Quizás deberíamos de hablar y explicarme el porqué de tu

posicionamiento”… etc. En muchas ocasiones, el simple hecho de dejarle hablar, de que se sienta escuchado,

“quitará presión a la caldera” y podría dar lugar a la reconducción del problema. Si persistiera en su actitud

negativa, actué inspirándose en las recomendaciones que encontrara en la tabla y en acuerdo con los

departamentos competentes de su empresa.

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Tabla de errores en el tratamiento de faltas graves (Figura nº 37)

Falta cometida por el colaborador Comentario

1. El trabajador se niega a realizar la tarea/actividad que le manda hacer su jefe.

Esta actitud lleva implícita la falta de respeto a la autoridad que representa su jefe jerárquico. Dando por hecho la pertinencia de la tarea encomendada: corresponde bien al puesto y misión del trabajador, o bien, a otros del mismo oficio y nivel profesional, la negativa no tiene admisión posible. Las personas acuden al trabajo a trabajar, pero no para hacer aquello que les apetezca, y sí para hacer aquello que les mande su jefe, que es el responsable de la organización y distribución del trabajo entre los trabajadores del sector.

El error más frecuente de algunos jefes, ante actitudes drásticas y negativas del trabajador con lo encomendado puede ser: ceder, admitir que no lo haga, dejar pasar el tema.

De ceder, el problema es fuerte:

De un lado, el trabajador se crecerá progresivamente en sus actitudes de indisciplina.

Por otra parte, los demás trabajadores, observadores de la situación, se sentirán peor tratados, discriminados negativamente al tener que realizar ellos las tareas que el compañero no quiere hacer.

Globalmente, la autoridad del jefe caerá, se diluirá, y progresivamente se quedará sin credibilidad ante todos.

Si usted, en el preciso momento en el que el trabajador se niega a realizar su

tarea, no sabe bien cómo proceder, podría actuar como sigue:

Asegúrese del hecho reformulándole algunas preguntas, por ejemplo: …Juan ¿Quién es tu jefe?...., normalmente habría de responder “tú”…”, “pues bien, Juan, yo, tu jefe, te mando que realices la tarea xxx” “¿la vas a realizar?” “he comprendido que te niegas a realizar la tarea xxx que yo te mando, ¿es eso lo que tú dices?”

Si sigue negándose, póngalo inmediatamente en conocimiento de su jerarquía superior o de recursos humanos. Si los anteriores no están a su alcance: busque dos personas próximas que presencien la escena (testigos) y vuelva a reformularle las preguntas anteriores. Si siguiera en su cerrazón, puede usted considerar decirle que ya que se niega a trabajar puede marcharse a casa, indicándole que ya le informarán posteriormente del tratamiento a dar a su negativa a trabajar (si tiene la posibilidad de consultar/confirmar el tema con otro jefe de su mismo nivel, hágalo antes de mandarle para casa).

En la situación más extrema, otra opción podría ser la de darle la orden de trabajo por escrito, dejando constancia en ese caso (firma del recibí o testigos), de la fecha y hora de la misma.

Otro error posible del jefe suele consistir en adoptar posturas de fuerza tratando de doblegar la posición del colaborador ejerciendo para ello una presión total: imposición, coacción, etc.

Dicho claramente, en ese caso la actitud del jefe corresponde a un estilo relacional agresivo e invasor basado principalmente en las emociones. El “calentón” emocional siempre suele llevarnos a malos caminos y también aquí ocurre lo mismo: muy probablemente el jefe terminará faltando al respeto a la persona del trabajador y con ello, perdiendo toda la razón tanto ante el trabajador como ante los demás colaboradores.

Este tipo de reacción es justamente la que busca el trabajador conflictivo, sabedor de que ella perjudicará al jefe, y por ello la propician.

Como ya se detalló más arriba, el estilo relacional que usted habrá de practicar en todo este proceso será siempre el asertivo: respeto permanente al trabajador (tono y palabras empleadas), al mismo tiempo que firmeza en sus principios y posiciones al respecto. Trate también de dejarle la puerta abierta para que reconduzca su actitud, pero sin cesión alguna: con las mismas condiciones con las que trata a los demás colaboradores.

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2. El trabajador se niega a respetar la norma de seguridad o a utilizar los medios de prevención establecidos.

Las normas de seguridad han de respetarse siempre por todos y en todos los casos. Este tema no admite interpretaciones a conveniencia de cada trabajador o momento.

El establecimiento de las normas de seguridad sigue normalmente un proceso riguroso de estudio y definición de las mismas con intervención de los expertos en prevención de riesgos laborales. Una vez establecida, su respeto es obligatorio para todos los colaboradores que trabajen en el puesto. Solamente los expertos estarían capacitados para redefinirlas y modificarlas si fuese necesario.

El error más común del jefe suele consistir en ceder ante algún trabajador que, con “sus razones”, alega inadecuación o incomodidad de la norma o del medio de prevención a utilizar.

No siempre todos los posibles factores de riesgo están a la vista de todos. En ocasiones, la norma contempla la posible aparición de eventualidades peligrosas que por su poca frecuencia no siempre se conocen. Lamentablemente hay ejemplos desgraciados (personas accidentadas gravemente) que acreditan la veracidad de estas palabras.

Si el colaborador persistiera en su no respeto a las normas de seguridad, el jefe habrá de impedirle trabajar en dicho puesto. Previamente, claro está habrá seguido todo un proceso de confirmación de su actitud negativa (al igual que la descrita en el caso anterior).

La diferencia de este caso nº 2 respecto al nº 1, es clara: aquí la actitud del jefe ha de ser más drástica: o respeta las normas, o no trabaja en el puesto.

3. El trabajador no respeta el método de trabajo explícitamente establecido

Velando por el logro concreto de objetivos de diversa índole (calidad, seguridad activa del trabajador, costos asociados al producto fabricado, etc.), existen procesos (productivos, de gestión, de comunicación, etc.) que exigen el respeto riguroso de los métodos de trabajo al efecto establecidos.

El no respeto al método puede suponer realizar trabajos cuyas unidades producidas o servicios prestados serán directamente desechados dadas las constatables no conformidades observadas. En otros casos el no respeto al método, pese a que aparentemente parecen producir correctamente los resultados esperados, podrían poner en peligro la seguridad final del cliente utilizador (a término, cuando el bien fabricado ya está siendo empleado por el cliente final), o bien, el descrédito final de la empresa ante sus clientes.

Ante la no siempre “visibilidad” inmediata de las consecuencias del no respeto al método, el posible error del jefe debutante sería ceder ante el trabajador que no respeta el cumplimiento de lo establecido transigiendo así con dicha actitud.

La línea de actuación correcta para el jefe consistirá siempre en exigir el correcto cumplimiento del método de trabajo. Para ello empleará siempre estilos relacionales asertivos, de la misma manera que ya se ha explicado en los casos anteriores.

La cotidiana transgresión del colaborador del método de trabajo establecido es motivo suficiente para separarle del puesto a la espera de otras medidas que habrá de tratar con el departamento de recursos humanos o con la jerarquía superior.

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4. El colaborador agrede psíquica y/o físicamente a su compañero

La relación entre compañeros, que generalmente transita por senderos de colaboración e incluso de amistad, desgraciadamente puede también vivir episodios difíciles en los que algún colaborador falta al respeto a otro.

El posible error del jefe debutante, conocedor de los hechos, suele ser el de salir del paso, dejando pasar el tema, so pretexto de que “ya apaciguados” parecen, o dicen llevarse bien…

Los insultos graves (habitualmente aludiendo de mala manera a familiares del otro…), y mucho más, las agresiones físicas, ni pueden ni deben quedar nunca sin sanción. El respeto mutuo entre las personas que componen un entorno de trabajo es algo a exigir siempre e imperativamente. No hay razones que justifiquen las agresiones psíquicas o físicas entre compañeros de trabajo.

La actitud del jefe siempre pasará por conocer bien los hechos acaecidos (supuesto que no los hubiera presenciado), escuchar a las partes por separado, y aplicar las medidas disciplinarias al efecto establecidas por el departamento de recursos humanos.

Especial interés habrá de poner el jefe para tratar estos temas con diligencia. Conocidos y contrastados los hechos, la prontitud en su tratamiento resulta primordial cara a la eficacia de las medidas a tomar. Además, hay que tener presente que el tratamiento de estas faltas, con sus correspondientes medidas disciplinarias (del orden que fueran: sanción verbal, sanción escrita, sanción sin sueldo de algunos días, etc.) solo podrán ser administradas dentro de los plazos legalmente establecidos por las leyes. Una demora excesiva en el tratamiento de las faltas podría anular la posibilidad legal de actuación al

efecto.

5. El trabajador acumula retrasos significativos al trabajo

Aparentemente pudiera parecer un mal menor: llegar con retraso al trabajo cuando posteriormente comprobamos que ello no siempre tiene que ver con el grado de dedicación o entrega posterior del colaborador durante la jornada.

El problema surge por el agravio comparativo entre el conjunto de colaboradores: aquellos que sí respetan el horario de entrada y los que directamente van a su aire. Muy frecuentemente la anarquía de horarios del personal perjudicaría al funcionamiento del conjunto de la entidad, de ahí la procedencia de la norma, y la necesidad de su respeto cotidiano.

El posible error del jefe debutante puede consistir en hacer la vista gorda, dejando transcurrir las cosas, confundiendo la gestión colectiva (horarios para todos) con la individual (tratamiento de favor con un trabajador).

Esta actitud del jefe hará que las cosas, lejos de mejorar, empeoraran por la progresiva imitación de otros trabajadores que se sentirán con el mismo derecho a llegar tarde.

Hay que citar que las normativas legales han venido concediendo, al continuado y reiterado retraso injustificado en la entrada al trabajo, la posibilidad de ser motivo para el despido del trabajador. Siempre y en todos los casos, el jefe habrá de poner en conocimiento de recursos humanos estos hechos que por otro lado, no lo olvidemos, son también conocidos por los demás trabajadores. Recursos humanos o los asesores legales podrán hacer la lectura e interpretación más adecuada y acertada.

La actitud constructiva del jefe buscará siempre reconducir estas conductas en sus colaboradores tratando de conseguir el comportamiento adecuado de los mismos antes de que éstos lleguen demasiado lejos. Para ello: estilos directivos y asertivos al mismo tiempo. Esta actitud no será nunca excusa para la ocultación de los hechos ya acaecidos.

TSM LM1 137


151



6. El colaborador no se presenta al trabajo

Hecho catalogado como muy grave: si la persona contratada para trabajar no se presenta a trabajar, evidentemente el tema es muy grave.

Las continuadas ausencias injustificadas al trabajo pueden ser motivo directo de despido. Las leyes evolucionan, pero cuando las ausencias sean tres consecutivas o más, probablemente el empleador pueda rescindir el contrato al trabajador (en todos los casos verificar esta circunstancia con la ley vigente).

Normalmente cuando el trabajador no acude al trabajo, y nadie, ni el jefe ni los compañeros saben la causa de la ausencia, lo lógico es que el jefe, o bien recursos humanos, llamen a la residencia del trabajador con el fin de indagar las razones de su no presencia en el trabajo.

Generalmente el jefe debutante no deja pasar de lado estos temas. Lo que sí habrá de hacer siempre, (además de indagar la ausencia), es en todos los casos, ponerlos inmediatamente en conocimiento del departamento de recursos humanos o de la dirección.

Hoy en día, con la existencia de todo tipo de medios de comunicación, no queda mucho margen para explicar la carencia de información sobre la ausencia del colaborador al trabajo.


152

XI) LAS SOLEDADES DEL JEFE

A. INTRODUCCIÓN

Aludir a la soledad de las personas es algo que generalmente todos hacemos cotidianamente y solemos asociarlo a

los momentos en los que la persona se queda a solas “consigo misma” generalmente cuando están enfrentados a

una situación dada. Entendemos también que la duración de las soledades es algo muy ligado a la manera de ser de

cada persona: seguramente los introvertidos, más tendentes a “encerrarse” con ellos mismos, alargaran sus

soledades bastante más allá que los extrovertidos, que rápidamente buscan el contacto con las personas de su

entorno.

Refiriéndonos en concreto a las soledades del jefe, y en tanto que aquí no solo trataremos de explicarlas, sino

también de aportar vías de progreso que brinden al jefe debutante, la opción de identificar posibles acciones de

mejora, convendrá aportar previamente algunas pinceladas sobre el concepto de soledad de la persona,

asegurándonos así un lenguaje común y una mejor comprensión del tema.

B. LA SOLEDAD

En ciertos momentos todos necesitamos sentirnos solos. Nuestro “yo” más íntimo lo vivimos siempre en soledad.

Ello es algo natural, necesario, y sano para cualquier persona, a condición de que dicha intimidad se produzca en

libertad, sin impactos externos limitadores para la propia gestión de la soledad.

Es un hecho que la natural sociabilidad de la persona necesita y produce multitud de interacciones con sus

semejantes. Una vez producidas, será en los posteriores momentos de soledad en los que habitualmente analizará

el impacto de dichas interacciones, será cuándo experimente, en función del grado de libertad con el que lo viva,

los diferentes tipos de soledades extrayendo de ellos sus correspondientes conclusiones. A su vez éstas

conclusiones irán reafirmando, o no, la propia manera de ser de la persona…, que indudablemente, también la

iremos “reconstruyendo” diariamente.

Decía el Sr. Unamuno que “La absoluta, la verdadera soledad consiste en no estar ni aún consigo mismo”.

Evidentemente no es ésa la que aquí estamos considerando. Si la persona pierde la capacidad de analizar en sus

soledades las interacciones que ha mantenido con sus semejantes, ellas serian complicadas de gestionar y podrían

llegar a demandar incluso un tratamiento psicológico, cosa que no es el objeto de esta obra.

La adaptabilidad de la persona con aquello que le entorna, especialmente con sus semejantes, es fundamental no

solo para su estabilidad emocional, también para su supervivencia. Lo sano es encontrar generalmente un

equilibrio entre nuestro impacto en los demás, y el de ellos sobre nosotros. Si no fuese así, si constantemente las

interacciones con el entorno encuentran un resultado desequilibrado, las soledades de la persona, además de

complicadas exigirán mayor esfuerzo para ser gestionadas correctamente.

Este enfoque del término soledad permite comprender cómo algunas personas, a pesar de vivir entre otras muchas

con las que contactan muy frecuentemente, experimentan sin embargo una gran sensación de soledad. La

explicación es fácil: las interacciones con los demás (como se verá en el siguiente punto) no son equilibradas lo que

impide poder vivir en libertad sus posteriores momentos de soledad. Dicho de otra manera: muchos de sus

interlocutores hablan para ellos mismos, no responden a su interlocutor, “hay muchos monólogos paralelos”, en

definitiva, aparentemente se comunica con muchas personas, pero no de manera efectiva, por lo que lógicamente

se sienten incomunicadas en medio de tantas conversaciones.


153

La figura que sigue muestra de manera esquemática algunos de estos conceptos que seguidamente explicaremos:

Caso nº 1:

Dos flechas de la misma magnitud y dirección pero de sentido contrario, representan la acción y la reacción entre la

persona y su entorno. Desde sus intimas convicciones, la persona en su natural soledad decide libremente el tipo

de acción a emprender (circulito blanco) y lo realiza. De la reacción recibida del entorno la persona percibe una

respuesta que evalúa libremente (circulito negro).

Caso nº 2:

Es el mismo caso que el anterior, se presenta separadamente para remarcar la importancia de la necesidad de un

cierto equilibrio entre la interacción propia (circulito blanco) y la respuesta percibida por la persona (circulito

negro): de ello dependerá que las actuaciones posteriores de la persona siga decidiéndolas -en su soledad íntima-

pero en libertad (incluso con las adaptaciones que ella estime conveniente).

Caso nº 3:

Aquí una acción libremente decidida por la persona encuentra una respuesta, por ella percibida, como muy

desproporcionada dada la gran intensidad de la misma. Dos lecturas posibles pueden explicarlo:

Lectura positiva: quizás la persona a solas consigo misma interpreta correcta la respuesta, lo que conlleva

aceptar que su interacción fue erróneamente decidida (en algún aspecto de la misma). La lectura positiva

de este caso es que la persona libremente comprende e interpreta el desequilibrio y lógicamente lo tendrá

en cuenta para progresar en próximas interacciones. Es una situación sana.

Lectura negativa: en su reflexión íntima la persona sigue estimando correcta la interacción que decidió y

realizó, por lo que no comprende la desmedida respuesta encontrada. Si la persona no recibe disculpas de

su interlocutor, o bien explicaciones del porqué de dicha respuesta, la situación no será sana. Por ejemplo,

si se trata de una imposición del superior, sin explicación y sin derecho a réplica, ello constituirá una

TSM LM1 138

Soledad

interior

natural

Entorno

1

2

3

Respuesta

Acción

Respuesta

Acción

R

Re

spu

est

a

A

cció

n

4

Interacciones

propias

Reflexiones desde

su libertad

Necesidad de

equilibrio

Desequilibrio y

posible falta de

libertad

Desequilibrio y

posible falta de

libertad Figura nº 38


154

insatisfacción generadora de ansiedad para el emisor, lo que indudablemente perturbará sus posteriores

momentos de soledad.

Caso nº 4:

Una importante interacción decidida en libertad por la persona solo encuentra una pequeña respuesta. También

aquí tenemos dos posibles interpretaciones:

Lectura positiva: misma explicación que la del caso anterior

Lectura negativa: Es posible que el interlocutor (o los interlocutores) no deseen aceptar parte de la acción

libremente emprendida por la persona (deliberadamente “no la escucharon, no la percibieron, no la

quisieron ver”,…). Por ello, solo producen la respuesta de la parte que sí percibieron (la que quisieron

percibir…). Por ejemplo, cuando el interlocutor es un superior y “no escucha” parte de las propuestas

formuladas, “se hace el sordo” y no tiene a bien ni responder sobre temas que sí le fueron planteados… Sin

duda esta situación también generará ansiedad en la persona perturbando sus posteriores momentos de

soledad. Situación no sana.

C. LA SOLEDAD DEL MANAGER

Una vez establecidas las bases genéricas sobre las soledades de las personas, en la tabla siguiente ponemos el foco

sobre algunos de los principales tipos de soledades de los managers.


155

SOLEDADES DEL MANAGER (Figura nº 39)

TIPO DE SOLEDAD EXPLICACIÓN

1. La del jefe “feliz” y bien encajado en su rol de manager (alegría y seguridad)

Los momentos dedicados por las personas a quedarse a solas (“consigo misma”) serán más o menos largos dependiendo del propio perfil de cada persona: más largos en los introvertidos y más cortos en los extrovertidos. Pero la sensación de libertad con la que estos momentos son vividos por cada jefe vendrá dada por el grado de equilibrio de sus interacciones con el conjunto de su entorno profesional: con el tipo de trabajo (grado de encaje profesional), con los colaboradores, con sus superiores, etc. El jefe bien encajado profesionalmente en su rol de manager y con buenas interacciones con su entorno tiene todas las papeletas para desempeñar positivamente su liderazgo y al mismo tiempo “ser feliz”. En estos casos “las soledades” (momentos a solas con ellos mismos en los que analizan sus acciones emprendidas y las respuestas que perciben del entorno) son vividas por el jefe en plena libertad, no perturban nada su toma de decisiones, y le hacen crecer la confianza en sí mismo.

Consecuentemente estas soledades son vividas con naturalidad y forman parte natural y necesaria para el funcionamiento equilibrado de la persona (del jefe en este caso).

2. La del jefe que no se siente comprendido por sus colaboradores

(preocupación e incertidumbre)

Lógicamente las interacciones con ellos no son satisfactorias cosa que quedará plasmada en los desequilibrios de las respuestas que de ellos percibe a las acciones por él emprendidas (casos nº3 y nº4 del esquema de la figura nº 38). Esas insatisfacciones perturban sus momentos de soledad, generan una presión sobre el jefe, e impiden la correcta toma de decisiones cara a sus próximas interacciones. Consecuentemente, si no se hace algo para remediarlo, el manager puede entrar en una progresiva degradación de sus interacciones con los colaboradores (de la calidad de ellas), lo que terminará afectando muy negativamente al conjunto de su misión. Vías de progreso:

- Todas éstas pasarán siempre por comprender previamente el porqué de los desequilibrios entre las acciones y las respuestas (circulitos blancos y negros de los esquemas). Para ello será una ayuda valiosa el contar con la visión externa de terceras personas que puedan ayudar a interpretar adecuadamente los citados desequilibrios: por ejemplo, las ya citadas tutorías de otros jefes veteranos de reconocida valía por el liderazgo ya demostrado.

- Identificadas las razones, los siguientes pasos serán: la aceptación sincera de los

posibles errores cometidos, el establecimiento de un plan de acción para el progreso del jefe, y finalmente la puesta en práctica del mismo, preferentemente tutelada por el manager veterano.

- Conviene señalar que el actor principal para solucionar estas situaciones es el propio jefe. En sus exclusivas manos está la posibilidad de convertirse en el motor de progreso para subsanarlas (no hay motor alternativo).

- También aquí la ayuda de una persona de confianza que ejerciendo el rol de tutor o de coach podría jugar un papel de acompañamiento de gran importancia en la salida del problema.


156



3. La del jefe que no se siente respaldado por su superior (debilidad e inseguridad)

El ejercicio del liderazgo puede convertirse en un calvario si el manager constata fehacientemente la ausencia del respaldo del jefe superior a su propia gestión de management, especialmente si el jefe superior goza de un reconocido prestigio como líder.

En estos casos, los momentos de soledad del manager carecerán de la libertad mínima necesaria para actuar con autonomía pudiéndose convertirse en una losa que coarte su iniciativa y le impida el establecimiento de interacciones correctas con su entorno.

Vías de progreso:

- En primer lugar convendrá saber si el jefe que no se siente respaldado, en la práctica de sus actos de gestión está, o no, bien alineado con las directrices de la empresa.

- Convendrá igualmente verificar si los resultados operacionales que dicho jefe está alcanzando con su equipo son correctos o no.

- En función de las respuestas a los puntos anteriores podremos discernir si la ausencia de respaldo del jefe superior obedece a un tema personal (incompatibilidad entre personas) o profesional (resultados inadecuados).

- Si hay mala relación personal entre ambos, procederá siempre mantener una charla abierta, entre el jefe y su superior jerárquico, intentando aclarar las desavenencias y constatando la posibilidad, o no, de reconducir dichas relaciones. En caso negativo: solo podría solucionarse evitando la relación entre ambos: cambiando de puesto uno de los dos.

- Si la ausencia de respaldo del jefe superior tiene su origen en los malos resultados del manager las vías de progreso serán precisamente la mejora de aquellos aspectos en los que no se está cumpliendo: alineación con la estrategia de la empresa, cumplimiento con el nivel de resultados a alcanzar, etc.

- A diferencia del caso nº 2, aquí pudiera suceder que la voluntad del jefe superior se convirtiera en el factor principal y por ello la solución del problema no dependiera solo de la del manager sufridor.

4. La del jefe endiosado (falsa felicidad)

No hay nada peor para el manager que instalarse en la inconsciencia del desequilibrio entre sus acciones y las respuestas del entorno a las mismas.

En nuestras soledades, todos los mecanismos que se desatan en nuestra cabeza para analizar los resultados de nuestras interacciones, constituyen “el motor” para adaptarnos al entorno y también para construir nuestra verdadera estabilidad emocional.

El jefe endiosado no acepta otra realidad que la que él ha construido en su cabeza. Por ello, no aceptará compararla con las realidades que su entorno pueda estar transmitiéndole.

Esa “sordera” para con las respuestas a sus interacciones van a generarle unas falsas y felices soledades que duraran lo que duren… La realidad, con sus hechos, cifras y datos terminará imponiéndose: el “despertar” a la realidad será siempre traumático.

Vía de progreso: muy difícil de ponerla en marcha en tanto que generalmente el interesado no suele constatar que exista problema alguno. Solo suelen “despertarse” cuando “caen del trono”... demasiado tarde generalmente.


157



5. La del jefe desconfiado (preocupación: siempre combatiendo a los demás)

Una clara desconfianza sobre aquellos que le entornan puede falsear el análisis de sus interacciones ya que en sus soledades ya está instalada dicha condición.

El análisis sosegado que normalmente permite analizar el conjunto “acción – respuesta” de las interacciones requiere una gestión “en confianza” de las soledades del manager. Si ésta no se da, si hay una interpretación sesgada tanto de las acciones a emprender como de las respuestas recibidas, no podrán construirse acciones de liderazgo positivas.

A término, la consecuencia habitualmente constatada es que el manager no encontrará con quien poder interactuar con normalidad.

Vía de progreso:

- Siendo generalmente difícil, el único tratamiento posible pasará por la aceptación del erróneo estilo de gestión empleado seguido de una importante acción coaching tendente al logro de un fuerte cambio en los comportamientos del jefe.

6. La del jefe que no se siente personalmente “acompañado” por su superior (Sufrimiento: “Dolor de corazón”)

Aquel jefe que en sus acciones de management, cara al desarrollo y mejor encaje profesional posible de sus colaboradores integre correctamente el acompañamiento personal a los mismos (“coaching cotidiano”), lógicamente apetecería que su superior también lo realizase sobre el mismo.

Todo jefe, además de necesitar imperativamente el respaldo jerárquico de su jefe superior, precisaría igualmente verse gestionado con las “buenas prácticas de management” preconizadas para el conjunto de los colaboradores.

Lógicamente este jefe tendrá dos tipos de soledades: 1) las posteriores a sus interacciones con sus colaboradores, que normalmente serán equilibradas, y 2) las posteriores a sus relaciones con su jefe superior que estarán marcadas por el sufrimiento interno.

Todo buen jefe debe discernir bien y no mezclar lo que es el buen ejercicio de sus responsabilidades de management, con la gestión de sus asuntos personales. El “profesionalismo” puede explicar bien la pauta de conducta del jefe que no transfiere sus problemas a la gestión de sus colaboradores. Sin embargo, la realidad muestra tozudamente la dificultad de vivir indefinidamente instalado en este tipo de situaciones.

Vías de progreso:

- Complicadas de encontrar en tanto que “el gestionado tendría de gestionar al gestor”.

- El jefe gestionado habría de aprovechar los buenos momentos de confianza entre ambos para inducir en el superior las maneras con que gestiona a sus colaboradores (efecto ejemplo).

- Otra posibilidad pasaría por la implantación en la empresa de las preconizadas “mejores prácticas de management” recomendadas por los expertos. Ello obligaría a todos los jefes a realizar actos gestión sistemáticos en los que posiblemente poder arreglar el problema.

- ¡Ojo! Por mucha razón que se tenga, lo que nunca será solución es ir a la confrontación directa con el jefe superior. Salvo excepciones, empeorará la situación.


158

XII) NUNCA FUE TAN FÁCIL DECIR “SI, JEFE” (Comentarios y consejos finales)

Muchas son las orientaciones y consejos ya vertidos en este libro para el jefe debutante; todos ellos hasta

ahora, se han insertado “al hilo” de los temas desarrollados en cada capítulo.

Cercana la conclusión de la obra, he creído conveniente añadir este capítulo en el que, en clave de sencillez, con

brevedad, y de manera coloquial, trataré de transmitir al jefe novicio que “conectar con los colaboradores”, y

“generar la confianza” de ellos en su jefe, tampoco es algo tan complejo.

1) Gánese a su personal

Los colaboradores han de percibir en su jefe algunas cualidades y emociones básicas. Las más comunes:

sencillez, sinceridad, naturalidad, y cercanía en el trato con ellos. En otros momentos: saber estar y firmeza para

defender a la entidad, al equipo, al trabajador, al método, etc.

Muchos jefes piensan que tras su nombramiento, corresponde a todos los demás –sus colaboradores– la tarea

de ganarse al jefe. Yo opino justamente lo contrario: trate usted de ganarse a sus colaboradores, sin ellos no

podrá hacer nada. Ilustrando esta idea me viene al recuerdo cierta ocasión en la que un veterano jefe nos decía

lo siguiente:

“el jefe lo nombra la empresa, pero no se es jefe por el mero hecho del nombramiento, se es jefe de verdad

cuando así te lo reconocen tus colaboradores, y eso, eso hay que ganárselo”.

Pese a que ya cité ampliamente las posibles emociones del jefe ante su debut, retomo ahora algunas de aquellas

ideas para enlazarlas con unos breves comentarios ligados a las situaciones que normalmente habría de vivir el

jefe debutante tras su nombramiento. En el inicio, tras tomar posesión del puesto, el jefe, tratando de quitarse

incertidumbres de su cabeza, debería de pasar a la acción empezando por presentarse y hablar con sus

colaboradores directos, primero en grupo, haciéndolo al equipo, y después con cada uno de ellos tratando de

conocerles individualmente.

En el contacto con cada uno de sus colaboradores busque conocer la singularidad de cada persona: su perfil

relacional (maneras de ser más destacadas), su experiencia y autonomía profesional para el desempeño del

puesto que ocupa, su grado de implicación para proseguir en el puesto, o bien, sus deseos de cambio

profesional y el porqué de dichos deseos. Atención: en esos encuentros usted ni tiene ni debe conceder ni

prometer nada concreto a sus trabajadores (salvo mostrar una actitud abierta y colaboradora), simplemente su

situación de recién llegado le permite abordar con naturalidad la entrevista y tratar de conocer, tanto el perfil

personal y profesional del colaborador, como también –muy importante– el grado de compromiso y positivismo

de cada uno.

Al final de estas entrevistas usted debería de tener en su cabeza algunas ideas básicas de cada uno de sus

trabajadores: su perfil personal y por ello la mejor manera de poder tratar con él; su perfil profesional y

competencias más destacadas; saber si está bien encajado, o no, en su puesto actual; y finalmente, qué se

podría hacer para mejorar – en su caso– su encaje e implicación con el oficio, con el puesto de trabajo, con el

entorno profesional, y con la entidad.


159

Estas ideas básicas sobre cada colaborador cobrarán posteriormente un valor muy importante y habrán de

presidir, en ciertos momentos, su relación con cada uno de ellos: serán la base para poder hacer la gestión

individual con cada uno. Usted podrá comprobar posteriormente que cada vez que usted haga algo que

concuerde con lo hablado con él (buscando una mejor adecuación profesional, complementar su formación,

etc.), la cara de su trabajador traslucirá una atención especial: se sentirá tratado individualmente, como

persona, y no solo como un profesional más: pensará que usted sí se acordaba de él, de lo hablado en su

momento, “que algo de lo entonces comentado no había caído en saco roto”.

Muéstrese cercano, ofrezca y practique una total accesibilidad para con su personal: generalmente usted puede

demorar y realizar en otros momentos sus propias tareas individuales, lo que no podrá cambiar es el momento

en el que un colaborador le necesita y trata de hablarle. Si momentáneamente le fuese totalmente imposible

atenderle con la dedicación que mereciera, dígaselo y al mismo tiempo dele una cita para tratarlo

posteriormente con amplitud. En este caso, respete y cumpla siempre el compromiso anunciado.

Tener tiempo para atender a sus colaboradores, y conseguir que éstos se sientan escuchados, son condiciones

necesarias y básicas para poder ganarse la confianza de ellos. He de recordar que para que las personas se

sientan escuchadas son necesarias ciertas prácticas: la escucha activa, la escucha emocional, y que finalmente la

práctica de la gestión individual acredite, con algunos hechos, que puedan ver que no solo eran palabras, que el

jefe hace o realiza algo concreto confirmando con ello que sí escuchó al colaborador. Por ejemplo, acciones de:

consejo, acompañamiento, formación, reorientación profesional, etc.

2) Distinga la gestión individual de la colectiva

La experiencia muestra que las personas “sentimos” y valoramos mucho más la gestión individual que la

colectiva. Cierto es que si hubiere una decisión del jefe que afectara a todo el personal de la entidad –gestión

colectiva–, y no fuese agradable de practicar, también molestará individualmente a cada uno de los

trabajadores, pero estos lo “sentirán” o sufrirán en menor medida que si la decisión hubiese sido concebida

especialmente para con un colaborador en concreto. En el caso de que la decisión colectiva fuese agradable de

practicar para el personal, siendo bien recibida por cada uno, lo sería menos que si hubiese sido pensada

exclusivamente para un trabajador dado.

Diferenciar gestión individual de colectiva es muy importante para el éxito en el liderazgo de personas. Esto

nos lleva a otro posible enfoque en la comunicación del jefe: comunicación individual y comunicación colectiva.

Saber personalizar la comunicación cuando estamos ante un trabajador, sin perder nunca de vista los objetivos

de la entidad, propiciará que éste se sienta respetado como persona, y al tiempo, integrado en la entidad al

conocer su colaboración directa con la misma.

Hablar simultáneamente al conjunto del equipo exigirá siempre tratar temas colectivos que incumban a todos.

No tendrá sentido que en una reunión colectiva tratemos temas individuales de un trabajador. Lo que siempre

será pertinente cuando esté reunido con su equipo, será practicar el reconocimiento tanto colectivo como

individual: Los logros de todos han de mencionarse y reconocerse, ello refuerza la cohesión y autoestima del

equipo. También los logros, ante terceros, de un miembro del equipo merecen ser comentados al equipo: cada

vez que algún miembro del equipo obtenga buenos resultados –fuera del propio equipo– será muy pertinente

comentarlo ante todos los compañeros como acciones que enriquecen al conjunto del equipo.

A este respecto merece comentario el tan manido tema del tipo de trato a dar al personal: tratarles de usted, o

de tú. Personalmente considero que generalmente ambos son igualmente válidos: no es el tipo de tratamiento


160

el que hará la diferencia, será el tono con el que se emplee. La manera de hablar y de dirigirse al colaborador

permitirá ser respetuoso y cercano tanto con el usted como con el tú; igualmente el tono con el que nos

dirijamos al trabajador podrá ser despectivo y marcar distancias con ambos tratamientos. Hay momentos y

lugares en los que el protocolo o la costumbre pueden demandar un tratamiento determinado, considero que

bastará con respetarlos momentáneamente. En este punto deseo comentar que siempre será mejor tratar y

dirigirse a cada colaborador directamente por su nombre: es la mejor manera de personalizar la relación y la

que generalmente reporta mejores resultados.

La gestión individual tiene también sus límites: no haga con un trabajador algo que aun logrando su motivación,

inducirá al mismo tiempo a la desmotivación de todos los demás. La gestión individual habrá de tocar temas que

solo corresponden a ambas partes sin implicaciones a los demás. Si afecta también a los demás, estaríamos ante

un tema de gestión colectiva. Ejemplo: la normativa de gastos para desplazamientos profesionales del personal

de la entidad es gestión colectiva. No podemos modificarla a capricho según el colaborador del que se trate

estableciendo condiciones diferenciadas para cada uno: provocaríamos la desmotivación colectiva por aquello

del agravio comparativo. Otro ejemplo, el plan de formación personalizado: es un acto de gestión individual en

el que buscamos desarrollar las competencias personales y profesionales para que cada persona, y no otra,

adecue sus actuales competencias a las requeridas por el puesto. En este caso sí procede la personalización total

de dicha gestión en tanto que el punto de partida (el nivel inicial de competencias) es diferente para cada

trabajador.

3) Sepa acoger y despedir al personal en su entidad

Si tras haber tomado usted la responsabilidad como jefe de la unidad, se incorporase a la misma un nuevo

trabajador, usted habrá de respetar cierto ritual de incorporación de dicha persona en su equipo: recíbale,

conózcale, preséntele a sus compañeros, y ayúdele en su formación inicial acompañándole –interesándose por

él, por su grado de avance en la formación– a fin de lograr dos cosas: que se integre cuanto antes, y que “sienta”

especialmente su ayuda en esa primera, y necesaria etapa, para poder alcanzar en el plazo correcto los

resultados esperados en el puesto.

De la misma manera, si algún colaborador suyo sale de su unidad (salvo casos de despido disciplinario) sepa

despedirle correctamente en lo individual y en lo colectivo: reconózcale, y hágalo visible para los demás, los

esfuerzos y colaboraciones que dicha persona tuvo para con su unidad, y deséele lo mejor para el futuro.

Saber acoger y despedir correctamente al personal es algo muy valorado no solo por la persona en cuestión, en

cada caso, también por todo el equipo, ante el que usted ganará o perderá respeto y credibilidad según

practique usted, o no, estos rituales habitualmente poco valorados por los jefes debutantes.

4) Sepa acompañar a sus colaboradores en sus dificultades

Toda persona pasa por momentos mejores y otros peores, en lo profesional y en lo personal. Normalmente el

jefe habría de tener resortes suficientes para enterarse rápidamente si algún colaborador suyo tiene dificultades

en el trabajo. En lo profesional, actuar en estos casos para comprender qué le está sucediendo al colaborador, y

ayudarle a retomar su buena marcha profesional, además de no ser difícil, es una obligación profesional del jefe.

Resulta menos fácil de actuar cuando el colaborador pasa por dificultades de tipo personal. De entrada hay que

decir que ningún jefe tiene licencia para inmiscuirse en la vida personal de ningún trabajador: solamente podrá

entrar si el trabajador le abre la puerta para hacerlo. Lo que sí es responsabilidad de todo jefe es practicar la

escucha emocional, que en estos casos le ayudará a apercibirse que algo le pasa al trabajador. Si usted conoce


161

de verdad a sus colaboradores, habría de saber “leer” en sus caras o en sus respuestas, para darse cuenta, en

ciertas ocasiones, que el trabajador está pasando por momentos especiales. Acérquese a él comentándole lo

que percibe y ofrézcase para ayudarle en lo posible, será todo lo que formalmente puede y debe hacer.

Muy frecuentemente cuando esos momentos llegan, ellos pueden influir en los resultados profesionales del

colaborador, degradando temporalmente los niveles que obtenía. Si los resultados dejasen de ser correctos, el

jefe habrá de actuar, y será muy importante saber hacerlo con el tacto adecuado para tratar de acompañarle,

recentarle, o bien para otras acciones de acompañamiento si fuese preciso (por ejemplo: ponerle una ayuda

temporal, o bien, separarle momentáneamente de sus funciones hasta su recuperación en los casos más

extremos, etc.).

Cuando un colaborador pasa por momentos complicados, en particular aquellos relacionados con dificultades

importantes (estados anímicos, salud “tocada” del propio trabajador o de algún miembro directo de su familia,

etc.) sentir en esos momentos de “dificultad mayor” que el jefe está a su lado, es un acto de gestión individual

de los más valorados por los trabajadores. Atención, si en estos momentos, el colaborador siente lo contrario, si

constata que su jefe “ni se entera” de lo que le está pasando, el impacto anterior se torna en negativo y de la

misma intensidad.

5) Defienda a su personal y a su entidad ante terceros

Todos, por acción u omisión, trabajadores y jefes, nos vemos metidos en algunas situaciones que alteran la

normalidad y en las que puede verse cuestionada nuestra labor profesional.

Tratándose de su personal, de sus colaboradores, no cometa el error de dar por ciertos los comentarios

negativos que puedan llegarle de terceros y tomar decisiones, sin previamente haber hablado con su

colaborador, y conocer directamente de él su versión de los hechos.

Especialmente grave resultaría, visto por sus trabajadores, que el jefe, ante críticas públicas y directas recibidas

de otros jefes sobre uno de sus trabajadores, asumiera públicamente la culpabilidad de su empleado sin haber

escuchado previamente al interesado.

Los problemas existen y llegan, pero cuando así ocurre, hay que tratarlos con asertividad: análisis de hechos con

mesura y pragmatismo en las decisiones a tomar. En todo caso, la primera reacción del jefe ante las críticas

recibidas sobre uno de sus colaboradores, que goza de su credibilidad, habría de ser la prudencia y respeto al

mismo: “me sorprende que Juan haya hecho tal cosa, no concuerda con su manera de ser, tomo nota de lo que

me dices, hablare con él y posteriormente daré mi opinión”.

Este posicionamiento previo defendiendo a su colaborador será muy bien valorado por su personal, y ello no

está reñido, para nada, con el análisis factual de los hechos y con la adecuada toma de decisiones. Mi

experiencia al respecto me permite decir que muchas de las veces las cosas no son como nos las pintan en las

primeras críticas. Es muy raro que ante problemas, generalmente de relación entre personas de diferentes

unidades o entidades, uno de los implicados sea completamente un santo y el otro el perfecto diablo. La

mayoría de las veces la realidad suele constatar una mezcla de actitudes no correctas de ambas partes, en

diferentes grados, y por ello, el análisis factual se hace siempre necesario.

Velar por la pervivencia y solvencia de su entidad, desde el permanente respeto a las demás, le llevará en

ocasiones a tomar decisiones complicadas y a defenderlas ante terceros, lo que no siempre será fácil. Cuente

con su personal, hábleles de sus ideas y proyectos y cómo llevarlos adelante. Defender su entidad será siempre


162

bien entendido por los suyos, y además, contar con su gente logrará su implicación y apoyo para poder sacar

adelante los compromisos que tenga que tomar.

6) Síntesis final

Si usted es jefe debutante y ha leído todos los contenidos de este libro quizás pensará, y es lógico que lo haga,

que el acto de mandar sobre personas es algo muy complicado ya que requiere: capacidad de mando y

liderazgo, acierto con el estilo de mando adecuado para cada persona y circunstancia, saber motivar y

desarrollar a los trabajadores, etc. etc., y además, todo ello sin dejar de alcanzar siempre los resultados que la

entidad necesita: ¡muy complicado!

Tranquilícese, el jefe podrá, o no, acertar con los estilos de mando más adecuados, con la comunicación más

idónea, etc. pero le voy a dar una palabra que sintetiza bien lo que habrá de presidir la relación entre jefe y

colaborador: CONFIANZA.

Busque siempre, en la relación con sus trabajadores, que la confianza exista: que sus trabajadores sientan, en

primer lugar, que usted confía en ellos, y después deles motivos para que ellos confíen en usted. A partir de ahí,

los errores que momentáneamente pueda cometer usted en el empleo de los estilos de mando, u otros actos de

gestión, serán sobrellevados por sus trabajadores. Pero tampoco vaya usted a pensar que la confianza es algo de

granito que aguanta todo: hay que cultivarla cada día y por ello, de la misma manera que hay errores de gestión

del manager, seguramente existirán momentos y posibilidades para sincerarse, hablarlo con sus gestionados, y

corregir. No lo dude, los errores repetidos y no corregidos en el management destruirán la confianza, actúe en

consecuencia.

Evidentemente, con el buen empleo del conjunto de las competencias de liderazgo descritas en este libro, usted

se ganará y acrecentará la confianza de su personal. No las pierda de vista y trate de progresar cotidianamente

en sus competencias de management: no pierda ocasión para actualizar su formación en liderazgo es algo en lo

que siempre nos queda por mejorar.

Un último comentario: En el oficio de mandar sobre personas no hay “inventos estrella”, todo está ya

descubierto, y sin embargo, la formación sobre liderazgo de personas nunca es suficiente: El jefe debe de

mantenerse siempre al día sabiendo interpretar adecuadamente los resultados de sus actos de gestión y

modificándolos en sus futuras interacciones a fin de progresar.

Quizás ahora, en sus inicios como jefe, el contenido de esta obra le haya parecido extenso, es posible, pero no

arrincone demasiado el libro, téngalo a mano porque en él podrá consultar y encontrar ayudas para interpretar

mejor acciones de liderazgo cuyo impacto aparentemente no comprenda. No trate usted de memorizar los

contenidos, solamente trate de comprenderlos, muchas de las tablas que contiene le podrán ser útiles con

posterioridad.


163

ANEXO Nº 1

ORIENTACIONES PARA LA INTERACCIÓN PERSONAL

DEL JEFE CON EL COLABORADOR


164

Orientaciones para la interacción personal del jefe con el colaborador (figura nº 19)

EJE RASGOS DEL


Relacional

Introvertido Introvertido

Ventajas:

No hay choque en las maneras de ser: ambos son parcos en palabras y así lo aceptan.

Saben darse el tiempo para analizar las ideas y madurar las cosas antes de decidirse por la acción.

Inconvenientes:

En ocasiones, puede faltar comunicación entre ambos dada las tendencias de ambos a mostrarse muy reservados.

Pueden demorar en exceso las acciones a iniciar perdiendo eficacia, pese a la buena decisión tomada, por la tardanza en el inicio de las acciones


El rol de jefe requiere una buena comunicación de usted para con sus colaboradores.

Trate de mostrarse más abierto que lo que le pediría su natural forma de ser.

Recuerde que no se trata de corresponder con la natural manera de ser de su colaborador: usted tiene que asegurarse, como jefe, que sus ideas y decisiones llegan y son bien comprendidas por sus colaboradores. Por tanto, es usted quien tiene que hacer el esfuerzo personal de jugar un rol, lo suficientemente abierto, para garantizar la mejor comunicación con sus equipos.

No cometa el error más habitual de los introvertidos: reflexionar, reflexionar, etc. sin pasar a la acción, o bien, emprender las acciones cuando ya es demasiado tarde. Sea consciente de que la coincidencia de perfiles fuertes e introvertidos, propiciará aún más ésta tendencia.

Introvertido Extrovertido

Ventajas:

Generalmente usted siempre le dejara hablar dando así satisfacción al colaborador que de natural necesita hacerlo con frecuencia.

Cuando los extrovertidos hablan mucho, realizan propuestas de todo tipo: buenas, regulares y malas. Si siempre le escucha, podrá y deberá identificar las buenas separando las demás.

Inconvenientes:

Puede haber problema relacional si usted se deja invadir por el colaborador no sabiendo frenarle y marcarle el terreno (por ejemplo, apartando, tras escucharlas, todas sus malas ideas por muy fuerte y convincente que hubiera sido él en la exposición de las mismas).

Puede que aparezcan dificultades si el colaborador, muy extrovertido, pretende tratar y consultar con usted muy frecuentemente impidiéndole con ello realizar otras tareas o atender a otras personas. Tendrá que hacer una buena gestión del tiempo a dedicar a cada colaborador: gestionar bien las agendas de ambos.


Sin duda tendrá que esforzarse cambiando momentáneamente su manera natural de ser para acercarse a la del extrovertido.

Tome usted sus decisiones: tras escuchar con atención las opiniones del colaborador, muestre las suyas apoyándose en datos, cifras y hechos y tome usted las decisiones poniendo en valor e integrando lo bueno que hubiera aportado el colaborador y separando lo menos bueno (basándose en argumentos).

Usted habrá de ser muy asertivo: siempre le escuchará, y siempre mostrará, sin herirle, su propia opinión y decisión. No dejarse invadir por la locuacidad del colaborador no implica faltarle al respeto (lo que traería como consecuencia su bloqueo y cierre de emisión de ideas, su falta de colaboración).

TSM LM1 119


165


EJE RASGOS DEL


Relacional

Extrovertido Extrovertido

Ventajas:

La coincidencia de perfiles facilitará el contacto natural entre ambos.

El hecho de ser extrovertidos facilitará la comunicación entre ambos evitando carencias al respecto.

Inconvenientes:

Pueden presentarse problemas si usted, como buen extrovertido, se lanza rápidamente, sin reflexión suficiente, emprendiendo acciones sin realizar el filtrado previo de las ideas no interesantes, tanto de las de su colaborador, como de las suyas propias.

Puede que aparezcan dificultades si usted y sus colaboradores, ambos muy extrovertidos, pretenden tratar y hablar muy frecuentemente impidiéndole ello el realizar otras tareas o atender a otras personas. Tendrá que hacer una buena gestión del tiempo a dedicar a cada colaborador.

Evite el exceso de comunicación con sus trabajadores: malo es no llegar, y también puede serlo el pasarse de comunicación convirtiéndose en “un palizas” para con sus colaboradores.


No cometa el error más común de los extrovertidos: pasar a la acción sin la suficiente reflexión previa. Si lo hace, tendrá que reflexionar a posteriori para corregir, en lo posible, los destrozos ya realizados. Sea consciente de que la coincidencia de dos perfiles fuertes y extrovertidos propiciará aún más ésta tendencia.

Si su colaborador es un extrovertido más fuerte que usted, tenga presente que usted es el jefe y quien habrá de decidir (integrando y poniendo en valor las mejores ideas del colaborador, pero también filtrando y separando las ideas no buenas por muy convencido que las expusiera el colaborador).

Extrovertido Introvertido

Ventajas:

Siendo necesaria la comunicación entre jefe y colaborador en ambos sentidos, la del jefe al colaborador constituye el sentido principal. Su posición extrovertida le facilitará esta labor ante un colaborador reservado, generalmente receptivo, salvo que usted “lo bloquee” con acciones negativas.

Normalmente, su actitud abierta, propiciará que el colaborador se acerque a usted para tratar los temas necesarios (salvo que usted se haya convertido en “el palizas” ya mencionado anteriormente).

Inconvenientes:

Si no tiene muy presente la tendencia natural de su colaborador, usted puede “arrollarle”: bien sea porque no le deja hablar (y él se sentiría no escuchado), o bien porque usted pretende que el responda a sus preguntas con la misma velocidad que usted practica (y el no encuentra el tiempo de reflexión que habitualmente precisaría).


Frene su natural manera de ser para acercarse a la del colaborador: sintetice los mensajes a darle, dele tiempo para que “asimile” las ideas y pueda manifestarse sobre ellas.

Escúchele con mayor atención que a los extrovertidos: normalmente no le repetirá dos veces las cosas, y su deber es captarlas a la primera.

Percepción Factual Factual

Ventajas:

La común percepción factual de los hechos facilitará mucho el entendimiento a la hora de “llamar a las cosas por su nombre”.

Inconvenientes:

Los dos pueden carecer de la percepción emocional básica necesaria para el correcto tratamiento de ciertos temas.


Tenga presente que la natural facilidad de entendimiento con su colaborador para describir las cosas tiene la carencia mencionada. No espere, del trato con su colaborador, el enriquecimiento de la percepción emocional sobre el tema: le corresponde principalmente a usted el pararse a pensar si hay algún aspecto más a considerar antes de pasar a la acción. Es más, también le corresponde a usted el sensibilizar al colaborador al respecto para no pasar por alto temas importantes no advertidos por el perfil factual.

Para decisiones de mucho calado, busque la ayuda de otros jefes con buenas percepciones emocionales de las cosas.

TSM LM1 119


166


EJE RASGOS DEL COMENTARIOS

JEFE COLABORADOR

Percepción

Factual Emocional

Ventajas:

Su percepción factual generalmente irá bien cara al logro de resultados en el corto plazo.

Inconvenientes:

Si ninguno flexibiliza posiciones pudiera tener choques personales con su colaborador en función de las diferenciadas percepciones en algunos temas.


Su misión como jefe es conseguir los resultados establecidos para su entidad, tanto en el corto como en el medio y largo plazo. No podrá conseguirlos sin la plena colaboración de sus trabajadores, y esto requerirá la práctica de un buen liderazgo emocional: escuchar a las personas, y por ello, tener presentes las percepciones emocionales de sus colaboradores.

A usted le corresponde, cuando menos, practicar la escucha emocional y además, retener e integrar en sus decisiones aquellos aspectos que indirectamente favorecerán la sostenibilidad de los resultados. Escuche a su colaborador su enfoque emocional sobre el tema.

Emocional Factual

Ventajas:

Dispone usted de facilidad natural para el ejercicio del liderazgo emocional. La suerte es que el colaborador se preocupa más de los hechos y cifras y por ello la interacción podrá mejorar.

Inconvenientes:

Tiene usted una tendencia natural a preocuparse más de las personas que de los resultados. Pudiera tener algún choque con el colaborador si éste es muy factual en sus planteamientos, y si usted no le escucha.

Tendencia natural a tomar de decisiones en caliente, dominado por sus emociones.


Los resultados positivos son la única garantía de la pervivencia de su entidad, y de sus trabajadores. Tendrá que preocuparse de tener siempre presente el aspecto factual de las cosas racionalizando las situaciones.

Escuche a sus colaboradores factuales antes de tomar decisiones importantes y practique la asertividad en estas relaciones.

Atención a la toma emocional de decisiones: se arrepentirá en casi todos los casos. Mucho mejor si se auto controla dejando “enfriar” esas situaciones antes de decidir. Por ejemplo: no responda ya, hágalo mañana.

Emocional Emocional

Ventajas:

Dispone usted de facilidad natural para el ejercicio del liderazgo emocional.

La coincidencia de perfil emocional con el colaborador propiciará la simpatía entre ambos (ver estilos relacionales), pero no propiciará por sí sola la buena salida de los problemas.

Inconvenientes:

Tiene usted una tendencia natural a preocuparse más de las personas que de los resultados.

Carece usted del posible “freno” de un colaborador factual. Bien al contrario, su colaborador emocional acentuará más aún sus percepciones emocionales.

Posible tendencia natural a tomar de decisiones estando dominado por sus emociones.


Los resultados positivos son la única garantía de la pervivencia de su entidad, y de sus trabajadores. Tendrá que preocuparse de tener siempre presente el aspecto factual de las cosas racionalizando suficientemente las situaciones.

Busque personas de su confianza con perfil factual, consúlteles y escúcheles antes de tomar decisiones importantes.

Atención a la toma emocional de decisiones: se arrepentirá en casi todos los casos. Mucho mejor si se controla y deja “enfriar” esas situaciones antes de decidir. Por ejemplo: no responda hoy a ese mail que le ha indignado, hágalo mañana.

TSM LM1 119


167



JEFE COLABORADOR

Estilo de vida

Organizado Organizado

Ventajas:

Muchas: gran facilidad y eficacia para la interacción entre ambos propiciada por la común tendencia natural a la estructuración y el orden.

Inconvenientes:

Una excesiva obsesión por la organización podría generar una servidumbre (trabajo extra) no siempre eficaz y una búsqueda de la perfección en todos los detalles (no eficiente).

Posible ausencia de ideas innovadoras que propongan modos de hacer diferentes a los tradicionales.


Establezca un acuerdo con su colaborador sobre los modos de funcionamiento a emplear: soportes de gestión y de comunicación, con el fin de no caer en el perfeccionismo.

Sea consciente de que sus naturales maneras de hacer, bien dotadas para trabajar en el presente, necesitarán evoluciones cara al futuro. Busque nuevas ideas en las colaboraciones con otros técnicos del sector con perfil descubridor.

Organizado Descubridor

Ventajas:

Para el buen resultado de su entidad, usted como jefe dispone de su propia y natural tendencia a lo estructurado y a la organización, y además, dispone del colaborador con perfil innovador para la búsqueda de evoluciones.

Inconvenientes:

Puede haber choque en sus interacciones si no se ponen de acuerdo: usted llevará mal el desorden habitual de su colaborador. Su colaborador llevará mal su estructuración y normas de funcionamiento.


Establezca un acuerdo con su colaborador sobre los modos de funcionamiento a emplear: normas básicas que habrá de respetar siempre y aquellas otras que también existen y sería conveniente que comprenda que son buenas para el funcionamiento conjunto de la entidad.

Ábrale circuito especial para la recepción de todas las nuevas ideas y el análisis conjunto de ambas para discernir las factibles de las que no lo son.

Descubridor Descubridor

Ventajas:

Buena sintonía natural entre ambos en razón de la coincidencia de perfiles innovadores.

Inconvenientes:

Grave riesgo de hacer una mala gestión global de la entidad, e incluso llevarla al fracaso operacional.


Le corresponde a usted, jefe de la entidad, velar por la mejor estructuración y organización de la entidad: tendrá que hacer el sistemático esfuerzo de salirse de su perfil de inventor para asumir el de gestor pragmático y organizado de su entidad.

Busque el apoyo sistemático en la interacción con otros colaboradores de perfil organizado para frenar sus naturales tendencias a volcarse solo en las innovaciones.

También le corresponderá el poner pragmatismo en el conjunto de ideas emitidas por su colaborador para quedarse solamente con aquellas factibles de ser desarrolladas.

Descubridor Organizado

Ventajas:

La interacción natural con su colaborador debería ser positiva, además de necesaria, y usted puede y debe hacerla fructífera cediendo ante los organizadores de su entidad.

Inconvenientes:

Su perfil innovador puede abocarle a olvidar el pragmatismo necesario para la correcta gestión de su entidad. Si ello ocurriera, peligrara la pervivencia de la misma.


Le corresponde a usted, jefe de la entidad, velar por la mejor estructuración y organización de la entidad: tendrá que hacer el sistemático esfuerzo de salirse de su perfil de inventor para asumir el de gestor pragmático y estructurado de su entidad.

Busque el apoyo sistemático en la interacción con sus colaboradores de perfil organizado para frenar sus naturales tendencias a volcarse solo en las innovaciones.

Generalmente será conveniente que usted deje de ejercer la faceta innovadora cediéndola a aquellos colaboradores que específicamente se dedican a ella.

TSM LM1 119


168



JEFE COLABORADOR

Entorno de trabajo

Abierto Abierto

Ventajas:

Ambos apetecen tratar los temas con mucha capacidad de maniobra y flexibilidad para actuar y decidir, lo que les aportará facilidad a la interacción.

Inconvenientes:

No todos los temas permiten o requieren el tratamiento abierto en todos los casos. El riesgo es carecer del respeto a protocolos siempre necesarios para tratar sistemáticamente igual ciertos temas, por ejemplo asuntos de seguridad y calidad en los que las normativas estrictas habrán de establecerse y aplicarse.


Como jefe de la entidad, usted tendrá que velar por cerrar y formalizar protocolos de actuación para asuntos que no permiten flexibilidad en su tratamiento.

Busque el apoyo sistemático en la interacción con sus colaboradores de perfil organizado para frenar sus naturales tendencias a dejar las cosas abiertas.

Abierto Cerrado

Ventajas:

Usted es capaz de adaptarse a las situaciones que requieren hacer frente a diversidad de temas para los que no hay modos de funcionamiento establecidos.

Afortunadamente cuenta usted con el colaborador que puede ayudarle a “cerrar” ciertos modos de funcionamiento.

Inconvenientes:

Si no se disciplina y se apoya en personas con capacidad para cerrar y acotar modos de funcionamiento claros allí donde son necesarios, corre usted el riesgo de tener una entidad sin la estructura básica para funcionar de manera racional y estable en cada departamento.


Como jefe de la entidad, usted tendrá que velar por cerrar y formalizar protocolos de actuación para asuntos que no permiten flexibilidad en su tratamiento.

Apóyese sistemáticamente en las interacciones con sus colaboradores de perfil organizado para frenar sus naturales tendencias a dejar las cosas sin concretar.

Cerrado Cerrado

Ventajas:

Ambos prefieren trabajar en entornos con las cosas bien estructuradas evitando las sorpresas, especialmente en las actuaciones “on line” sobre temas desconocidos. Consecuentemente las tendencias comunes propiciaran la sintonía entre ambos.

Inconvenientes:

Usted puede tener dificultades para afrontar con flexibilidad y apertura de miras un número importante de asuntos que siempre existirán ligados a su misión.

La interacción con su colaborador no le ayudara en este caso. Bien al contrario, podría propiciar el agravamiento del problema arriba enunciado.


Como jefe de la entidad, usted tendrá que prepararse para poder afrontar con eficacia situaciones nuevas, no estudiadas, y por ello carentes de normas detalladas de actuación.

Trate de buscar apoyo en otros líderes más expertos que puedan tutelar su crecimiento en esta labor.

Tenga presente que su labor de jefe siempre conllevará, para las misiones y objetivos a medio y largo plazo, aportar la visión y las acciones que preparen el futuro de la entidad. Todas ellas difícilmente pueden afrontarse de manera estática con los medios y modos actuales (entorno cerrado) y sí demandarán actitudes nuevas y abiertas por su parte.

TSM LM1 119


169



JEFE COLABORADOR

Entorno de trabajo

Cerrado Abierto

Ventajas:

Su actitud natural de trabajar siempre con cosas muy estructuradas y métodos definidos (fuerte organización), encaja bien para afrontar el corto plazo: el día a día, la marcha corriente.

La interacción del colaborador podría ayudarle a afrontar asuntos de perfil abierto, a condición de que usted aproveche dicha opción.

Inconvenientes:

Si siempre actúa con su natural preferencia, correrá el riesgo de poner en dificultades a su entidad por su falta de flexibilidad y apertura para afrontar la gestión del medio y largo plazo de la misma.

Para los asuntos del corto plazo, podría tener alguna dificultad con el colaborador con tendencia natural poco propicia para trabajar en entornos cerrados y estructurados.


Como jefe de la entidad, usted tendrá que prepararse para poder afrontar con eficacia situaciones nuevas, no estudiadas, y por ello carentes de normas detalladas de actuación.

Trate de buscar apoyo en otros managers más expertos que puedan tutelar su crecimiento en esta labor.

Si dispone de colaborador cualificado y con perfil “abierto”, apóyese en él para afrontar situaciones poco afines para su propio perfil

Tenga presente que su labor de jefe siempre conllevará, para las misiones y objetivos a medio y largo plazo, aportar la visión y las acciones que preparen el futuro de la entidad. Todas ellas difícilmente pueden afrontarse de manera estática con los medios y modos actuales (entorno cerrado) y sí demandarán actitudes nuevas y abiertas por su parte.

Enfoque del trabajo

Teórico Teórico

Ventajas:

Facilidad natural para el entendimiento con su colaborador a la hora de enfocar los trabajos en razón de la posesión del mismo tipo perfil.

Inconvenientes:

Clara carencia del siempre necesario enfoque práctico en los trabajos motivados por la natural tendencia de enfoque teórico de ambos.



Como jefe, usted habrá de saber discernir y enfocar en cada momento, tanto los trabajos de corte práctico como los teóricos.

Habrá de prepararse y dominar su natural tendencia a teorizar las cosas para buscar el enfoque real y pragmático que garantice el logro de los resultados de su entidad.

Trate de buscar apoyo en otros managers más expertos que puedan tutelar su entrenamiento y crecimiento en esta labor.

Además, le corresponde también a usted el orientar adecuadamente a su colaborador, filtrándole aquellas intervenciones en las que el lado teórico tenga que ser sacrificado por el aspecto real y práctico necesario para la entidad.

Teórico Práctico

Ventajas:

Pocas: solo comentar que el perfil práctico del colaborador podría ayudarle, a condición de que usted sepa escuchar y aprovechar sus orientaciones.

Inconvenientes:

Clara carencia del siempre necesario enfoque práctico en los trabajos por su natural tendencia al enfoque teórico.

La interacción con su colaborador podría ser complicada si no se entienden entre ambos, en razón de las diferentes tendencias naturales para enfocar los trabajos.


Como manager, usted habrá de saber discernir y enfocar en cada momento, tanto los trabajos de corte práctico como los teóricos.

Habrá de prepararse y dominar su natural tendencia a teorizar las cosas para buscar el enfoque real y pragmático que garantice el logro de los resultados de su entidad.

Trate de buscar apoyo en otros jefes más expertos que puedan tutelar su entrenamiento y crecimiento en esta labor.

Trate de aprovechar las colaboraciones de los colaboradores con buen sentido práctico para combatir su natural deriva teórica.

TSM LM1 119


170



JEFE COLABORADOR

Enfoque del trabajo

Práctico Práctico

Ventajas:

Facilidad natural para el entendimiento con su colaborador a la hora de enfocar los trabajos en razón de la posesión del mismo tipo perfil.

Facilidad para asegurar el funcionamiento cotidiano de su entidad en el corto plazo.

Inconvenientes:

La carencia del enfoque teórico, necesario para temas de análisis ligados a la posible innovación de modos, métodos y medios, podría poner en riesgo la evolución siempre necesaria de la entidad.



Como líder, usted habrá de saber discernir y enfocar en cada momento, tanto los trabajos de corte práctico como los teóricos.

Tendrá que admitir también la necesidad de abordar teóricamente el análisis de ciertos temas para evitar que su entidad se convierta en algo estático no sensible a las evoluciones.

Trate de buscar apoyo en otros managers más expertos que puedan tutelar su entrenamiento y crecimiento en esta labor.

Trate de aprovechar las colaboraciones de los trabajadores que poseen clara facilidad para salirse del marco actual, y para formular teorías de evolución con las que construir la dinámica de progreso continuo de su entidad.

Práctico Teórico

Ventajas:

Facilidad para asegurar el funcionamiento cotidiano de su entidad en el corto plazo en razón de su claro sentido práctico de enfocar los trabajos.

Inconvenientes:

La carencia del enfoque teórico, necesario para temas de análisis ligados a la posible innovación de modos, métodos y medios, podría poner en riesgo la evolución siempre necesaria de la entidad.

Podría tener dificultades para tratar con el colaborador, dada la diferencia de perfiles, si usted no sabe respetarla y aprovecharla.


Como jefe, usted habrá de saber discernir y enfocar en cada momento, tanto los trabajos de corte práctico como los teóricos.

Tendrá que admitir también la necesidad de abordar teóricamente el análisis de ciertos temas para evitar que su entidad se convierta en algo estático no sensible a las evoluciones.

Trate de buscar apoyo en otros líderes más expertos que puedan tutelar su entrenamiento y crecimiento en esta labor.

Trate de aprovechar las interacciones con los colaboradores que tienen clara facilidad para salirse del marco actual, y para formular teorías de evolución con las que construir la dinámica de progreso continuo de su entidad.


Individualista Individualista

Ventajas:

Pocas: la única genérica e identificable seria que ambos conocen las tendencias naturales del estilo individualista del otro.

Inconvenientes:

Muchos e importantes, en razón de la gran dificultad para cooperar y construir en equipo.


Le corresponderá a usted, como jefe, tomar conciencia de las circunstancias que concurren y cambiar sus tendencias naturales para actuar de manera abierta y compartiendo con sus colaboradores la estrategia a desarrollar y los objetivos a alcanzar.

Además, también tendrá que preocuparse de reconducir las tendencias naturales de su colaborador con el fin de que vaya adecuando sus actitudes a las exigidas por el trabajo en equipo.

Busque y fuércese a encontrarse con otros jefes veteranos amantes del trabajo en equipo para asesorarse o consultarle sus dudas al respecto.

TSM LM1 119


171



JEFE COLABORADOR


Individualista Trabajo en

equipo

Ventajas:

Solamente citar que su colaborador sí tiende a practicar el trabajo en equipo de manera natural.

Inconvenientes:

Muchos, en razón su propia dificultad para compartir con el equipo.


Le corresponderá a usted, como jefe, tomar conciencia de las circunstancias que concurren y cambiar sus tendencias naturales para actuar de manera abierta y compartiendo con sus colaboradores la estrategia a desarrollar y los objetivos a alcanzar.

Deliberadamente busque la interacción con los colaboradores con clara tendencia al trabajo en equipo para obligarse a compartir y tratar con ellos.

Busque y fuércese a encontrarse con otros jefes veteranos amantes del trabajo en equipo para asesorarse o consultarle sus dudas al respecto.

Trabajo en equipo

Trabajo en equipo

Ventajas:

Todas: es el mejor tándem posible de actitudes de ambos para poder comprometerse e implicarse solidariamente con la estrategia y con los objetivos de la entidad.

Inconvenientes:

Pocos, solo el genérico del trabajo en equipo: que dado que consume más tiempo que el trabajo individual, en ocasiones puntuales, si no se dispone del plazo de tiempo suficiente para ello, hay que saber cambiar el método en pro de la eficacia de llegar a tiempo con la solución.


Disponiendo de colaboradores autónomos y con esta tendencia de trabajo en equipo, generalmente ni usted ni ellos necesitarán cambiar su naturales maneras de ser y de hacer.

Es una situación ideal que usted solo tendrá que procurar mantenerla en el tiempo, evitando cualquier posibilidad de degradación.

Cuando en pro de poder llegar a tiempo con la solución, usted actúe de manera individualista, explíqueles posteriormente a sus colaboradores las circunstancias que concurrían.

Trabajo en equipo

Individualista

Ventajas:

Su propia actitud abierta y cooperadora para propiciar el trabajo en equipo en su entidad.

Inconvenientes:

Pudiera haber choque con el colaborador por su clara actitud individualista.


Disponiendo de colaboradores autónomos pero con esta tendencia de trabajo individualista, le corresponderá a usted hacerles ver que necesitarán cambiar su naturales maneras de ser, y de hacer, para adecuarse al estilo de trabajo de que usted preconiza para su entidad.

Generalmente suele resultar mala táctica la de ir recolocando a los individualistas en aquellos trabajos de dicho corte que vayan quedando libres en su entidad: es una huida del problema que suele verse agravada con otros posibles aspectos como: inadecuación profesional (exceso de cualificación muchas veces), falta de ocupación suficiente para justificar el nuevo puesto, etc.

Cuando en pro de poder llegar a tiempo con la solución, usted actúe de manera individualista, explíqueles posteriormente a sus colaboradores las circunstancias que concurrieron.

TSM LM1 119


172

ANEXO Nº 2:

DICCIONARIO DE TÉRMINOS EMPLEADOS


173

DICCIONARIO DE TÉRMINOS EMPLEADOS

Término Explicación resumida Página y Localización

Autoconocimiento Conocimiento de uno mismo, de sus tendencias o maneras preferentes de ser y de comportarse

Página 35, capítulo IV, C,2 , b

Actitud relacional pasiva Tendencia a no pronunciarse, a no actuar, dejando que lo hagan los demás Página 45, Capítulo IV, C, 2, e

Actitud relacional invasora Actitud y manera de relacionarse que “invade” el espacio de los demás, condicionándoles, y pudiendo llegar a ser percibida como agresiva

Página 45, Capítulo IV, C, 2, e

Actitud relacional asertiva Actitud y manera de relacionarse caracterizada por el hecho de que la persona siempre expresa su opinión, lo hace respetando a los demás, y basándose en datos y hechos constatables

Página 45, Capítulo IV, C, 2, e

Adaptabilidad para el entorno de trabajo

Capacidad de amoldarse a las exigencias del puesto de trabajo para propiciar el mejor encaje profesional posible

Página 76 Capítulo V, C, 2, i

Apatía Estilo de escucha emocional caracterizado por “la sordera” del interlocutor para con las emociones del otro

Página 42, Capítulo IV, C, 2, c

Asertividad Ver actitud relacional asertiva Página 45, Capítulo IV, C, 2, e

Aspiraciones profesionales del trabajador

Expresión de la propia voluntad del colaborador sobre sus apetencias profesionales en términos de orientación profesional (entornos deseados) y de nivel apetecido (oficio y cargo)

Página 77, Capítulo V, C, 2, j

Asumir responsabilidades Predisposición natural de la persona para asumir nuevas misiones o responsabilidades en el seno laboral

Página 75, Capítulo V, C, 2, g

Autocontrol Capacidad de ejercer el “control previo” sobre nuestras querencias y maneras de producirnos

Página 39, Capítulo C, 2, b

Autonomía profesional Capacidad del profesional de desarrollar su actividad por sí solo, sin necesidad de apoyo, y logrando buenos resultados de manera regular

Página 74, Capítulo V, C, 2, e

Capacidad de mando Capacidad innata para mandar sobre otras personas Página 61, Capítulo V, B, 2, a

Carreras profesionales Llamamos carrera profesional al conjunto de puestos o misiones de trabajo desempeñados (o susceptibles de desempeñar) a lo largo de la trayectoria laboral de la persona

………………..

Competencias personales También llamadas transversales o generales. Son habilidades / aptitudes naturales de la persona que influyen de manera importante sobre el logro de resultados en los entornos profesionales afines

Páginas 59 y 70, Capítulo V, B, 1 y V, C, 1

Competencias técnicas de oficio El empleo simultáneo de habilidades personales y conocimientos de oficio para el logro de resultados profesionales constituyen las llamadas competencias de oficio

Página 74, V, C, 2, c

Competencias de liderazgo Conjunto de habilidades, conocimientos, y destrezas requeridas al manager en las interacciones con sus colaboradores

Página 60, V, B, 2

Competencias de mando Ver competencias de liderazgo Página 60, V, B, 2

Competencias de management Ver competencias de liderazgo Página 60 V, B, 2

Competencias transversales Son aquellas habilidades requeridas en la mayoría de los puestos de trabajo del entorno profesional, indistintamente de los conocimientos técnicos específicamente requeridos por cada uno de ellos. Ver competencias personales.


Comunicación factual Comunicación siempre basada en la realidad de los hechos, de las cifras, y de los datos que caracterizan fríamente la situación al ir desprovistos de emociones

Página 37, ver eje percepciones factual – emocional, figura nº 6

TSM LM1 137


174


Conocimientos de oficio del trabajador Los conocimientos ligados al puesto u oficio y por ello necesarios para el desempeño profesional

Página 73, Capítulo V, C, 2, a

Delegación y responsabilización Acción que busca el crecimiento del colaborador mediante la asunción por éste de tareas o misiones hasta entonces realizadas por el jefe

Página 62, Capítulo V, B, 2, f

Doblaje, periodo de Periodo de tiempo en el que el debutante y el titular saliente están juntos a fin de realizar el transfer de conocimientos que facilite al debutante la asunción del puesto

Página 81, Capítulo VI, B, 1º, b

Eficacia operacional Mayor o menor capacidad del profesional de alcanzar regularmente los resultados esperados en su puesto o misión

Página 75, Capítulo V, C, 2, f

Emociones Percepción propia de los sentimientos internos de la persona, en ocasiones visibles a los demás, que frecuentemente se constituyen el “motor” o el “freno” de nuestras maneras de actuar

Página 34, Capítulo IV, C, 2 Inteligencia Emocional

Escucha activa Estilo de comportamiento que facilita la mejor escucha mutua entre dos personas

Página 40, Capítulo IV, C, c

Escucha emocional Actitud o predisposición de las personas para “leer” o identificar las emociones de los demás

Página 42, Capítulo IV, C , 2, c

Entornos profesional Conjunto de puestos de trabajo que comparten rasgos o exigencias comunes para su desempeño

Página 76, Capítulo V, C, 2, i

Entornos profesionales convergentes Entornos de trabajo caracterizados por una especialización o complejidad técnica concreta en sus puestos de trabajo, requiriendo el empleo convergente de importantes conocimientos para poder “llegar al fondo” de los temas a tratar

Página 59, Capítulo V, B, 1, f sobre perfiles convergentes y divergentes

Entornos profesionales divergentes o generalistas

Entornos de trabajo caracterizados por la diversidad de temas a afrontar cotidianamente para el desempeño profesional en sus puestos de trabajo: “muchos palillos” que tocar (divergencia de temas)

Página 59, Capítulo V, B, 1, f sobre perfiles convergentes y divergentes

Entornos profesionales abiertos Entornos de trabajo caracterizados por el amplio grado de libertad que sus puestos de trabajo dejan al profesional para decidir cómo hacer las cosas: no todo está decidido ni estructurado de antemano. Es frecuente que haya de actuar frente a situaciones desconocidas y por ello, tener que improvisar y resolver “on line”, sobre la marcha, determinados asuntos

Página 60, Capítulo V, B, 1, g sobre entornos cerrados o abiertos. Página 76, Adaptabilidad

Entornos profesionales cerrados Entornos de trabajo caracterizados por la importante estructuración existente en sus puestos de trabajo: normas, lugares, horarios, métodos y modos de trabajo están ya establecidos. Rara vez el titular tiene que afrontar cosas o situaciones nuevas para las que no se hayan establecido ya modos de funcionamiento

Página 60, Capítulo V, B, 1, g sobre entornos cerrados o abiertos. Página 76, Adaptabilidad

Empatía Actitud y capacidad de la persona para tomar conciencia de las circunstancias en las que se encuentra y vive el interlocutor pudiendo así comprender sus emociones y ayudarle

Página 42, Capítulo IV, C, c

Encaje profesional, grado de Hace referencia a la adecuación, o no, del perfil de competencias de la persona respecto a las requeridas por el perfil del puesto de trabajo a cubrir

Página 73, Capítulo V, C, 2

Estabilidad emocional, estado de Todas las personas pasan por momentos “mejores o peores” que no son otra cosa que situaciones emocionales que pueden impactar de manera importante sobre nuestro ánimo. Hablar de estabilidad emocional indica la ausencia de situaciones emocionalmente extremas, de uno u otro signo, lo que facilita el establecimiento y gestión de relaciones con los demás

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Estilos de mando / liderazgo Referente a las diversas maneras de ejercer el management con los colaboradores y frecuentemente ligado al grado de madurez o autonomía profesional del trabajador y las circunstancias del momento

Página 27, Capítulo IV, B


175


Estrés positivo Activación del cuerpo (sistema nervioso, respiración, corazón,…) para afrontar algo que entendemos posible de superar, y cuyo logro nos aportará “inputs” positivos necesarios y saludables para nuestro bienestar físico y/o psíquico

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Factual Desprovisto de emociones y solo ligado a los datos, cifras, o hechos verificables. Ver comunicación factual

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Feed Back 360º Metodología de evaluación a 360º. Se trata de “medir” las competencias personales, técnicas, o de management de las personas con la participación de todos los que habitualmente “le rodean”: Sus superiores, sus iguales, y sus colaboradores. Metodología compleja que exige buenos expertos para ser aplicada, que además garantizarán completamente la confidencialidad de las evaluaciones emitidas

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Formación y desarrollo (actitud para) Disposición personal del colaborador para aceptar la necesidad de la formación continua con la que garantizar la actualización de competencias, o bien la adquisición de otras nuevas

Página 75, Capítulo V, C, 2, h

Formación / Coaching Disposición personal del manager para aceptar la necesidad de la formación continua, o el acompañamiento personal, con los que garantizar la actualización de competencias, o bien la adquisición de otras nuevas, en sus colaboradores

Página 62, Capítulo V, B, 2, g

Habilidades transversales Ver competencias transversales Páginas 59 y 70, Capítulo V, B, 1 y V, C, 1

Habilidades personales del trabajador Ver competencias personales Páginas 59 y 70, Capítulo V, B, 1 y V, C, 1

Interacción (la) Acto en el que el jefe se relaciona con el trabajador, o bien, el trabajador se relaciona con su jefe


Input positivos Informaciones que nos llegan del exterior portando algún tipo de información positiva y reconocedora de algo que hemos dicho, o hemos hecho, bien

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Input negativos Informaciones que nos llegan del exterior potando algún tipo de información negativa y reprobadora de algo que hemos dicho, o hemos hecho, mal

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Inteligencia natural Aquella inherente a cada persona que normalmente se mide mediante un conjunto de test psicotécnicos

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Inteligencia emocional Otra manera de ser inteligente: principalmente basada en la importancia de la buena gestión que hacemos de las emociones en nuestras interacciones con los demás. De su buena o mala práctica dependerá la posibilidad, o no, de que los interlocutores nos busquen y se encuentren bien con nosotros, o que sencillamente nos eviten al no serles agradable la relación con nosotros El impacto de su presencia, o ausencia, para las labores de liderazgo es primordial, mucho más que la inteligencia natural

Página 34, Capítulo IV, C, 2 Página 48, Capítulo IV, D

Interacción del trabajador con el trabajo

Grado de adecuación concreto entre las maneras preferentes del trabajador y las requeridas por el puesto de trabajo o el oficio con sus consiguientes repercusiones en los resultados del trabajo.

Página 77, Capítulo V, C, 4, a

Interacción del trabajador con el equipo

Grado de adecuación concreto entre las maneras preferentes del trabajador y las requeridas para trabajar en equipo e integrarse con sus compañeros

Página 77, Capítulo V, C, 4, b

Interacción del trabajador con el líder Grado de adecuación concreto entre las maneras preferentes del trabajador y las requeridas para entenderse bien con su jefe

Página 78, Capítulo V, C, 4, c

Interacción del trabajador con la empresa

Grado de adecuación concreto entre las maneras preferentes del trabajador y las requeridas por la práctica de los valores y estrategias de la empresa. El impacto puede constatarse en el mayor o menor grado de integración de la persona en la empresa

Página 78, Capítulo V, C, 4, d


176


Jefe directivo Manager que utiliza preferentemente los estilos de mando directivos en sus interacciones con los colaboradores. Ver estilos de mando

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Lenguaje positivo Aquel que pone en valor los logros del trabajador consiguiendo que éste “se abra” y adopte actitudes constructivas

Página 45, Capítulo IV, C, d

Liderazgo, capacidad de Capacidad natural “de arrastre” sobre las personas cara a la acción y realización de actividades

Página 63, Capítulo V, B, 2, j

Liderazgo situacional Management de personas basado en el empleo de los estilos más adecuados a cada persona y circunstancia propiciando el desarrollo de la autonomía profesional del trabajador

Página 27, Capítulo IV, B

Liderazgo emocional Management de personas basado en la buena gestión de las emociones en las interacciones con el trabajador (inteligencia emocional), generando así que la confianza se instale entre jefe y colaborador

Página 33, Capítulo IV, C

Management emocional Ver liderazgo emocional Página 33, Capítulo IV, C

“Micromanagement” Actitud del jefe consistente en la sistemática revisión de los trabajos de sus colaboradores corrigiendo menudencias, y no viendo lo importante del trabajo realizado (o no poniéndolo suficientemente en valor)

Página 62, Capítulo V, B, 2, h

Motivación del trabajador Voluntad positiva para afrontar y realizar la misión o tarea encomendada (“ganas de hacer y hacer bien el trabajo”)

Página 74, Capítulo V, C, 2, d

Motivación para el oficio Voluntad positiva para trabajar en un oficio concreto Página 74 Capítulo V, C, 2, d

Negociación Interacción entre dos personas que se supone tienen intereses y voluntad de llegar a algún acuerdo sobre un asunto en el que ambos están implicados

Página 63, Capítulo V, B, 2, i

“No negociable” (delegación) Actividades o tareas que perteneciendo al conjunto de las asignadas al jefe, no pueden ser delegadas a otras personas debiendo ser asumidas siempre por el jefe


Operacional, nivel Manera genérica de referirse al conjunto de puestos cuyo desempeño no precisa del management de personas (puestos sin mando). Evidentemente en esta clasificación en la que solo hay dos opciones: puestos con mando o puestos sin mando, no se hace ninguna referencia al nivel de valoración o importancia intrínseca que los puestos (unos u otros) pudieran tener

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Perfil aptitudinal Hace referencia al conjunto de competencias o habilidades generales de la persona. Su presentación conjunta constituye el perfil aludido para un momento dado

Página 59, Capítulo V, B, 1

Perfil convergente Perfil personal de competencias propicio para trabajar en entornos profesionales convergentes


Perfil divergente Perfil personal de competencias propicio para trabajar en entornos profesionales divergentes


Perfil competencias de liderazgo (síntesis)

Visión conjunta de las competencias de liderazgo de la persona Página 135, Capítulo IX, M

Pilotar personas Manera popular de referirse al acto de gestionar/encauzar/liderar personas

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Plan de progreso personal (Competencias Liderazgo)

Herramienta para el desarrollo/actualización de las competencias de liderazgo (generalmente se establece uno para cada año)

Página 138, Capítulo IX, N

Potencial del trabajador Nivel del puesto más alto al que se estima podría llegar la persona supuesto que la carrera profesional transcurra por entornos adecuados a su perfil de competencias y conocimientos (evitando el fracaso)

Página 77, Capítulo V, C, 2, j


177


Resultados durables Manera de expresar que los resultados alcanzados (en cantidad y calidad, seguridad, etc. ) no es algo solo puntual y sí algo cotidianamente sostenido y fiable

Página 57, primer párrafo

Resultados sostenidos Ver resultados durables ----------------

Simpatía Estilo de escucha emocional caracterizado por la capacidad de sintonía para comprender y compartir las emociones del otro

Página 42, Capítulo IV, C, 2, c

Trabajo en equipo Conjunto de actitudes necesarias para trabajar y alcanzar solidariamente objetivos comunes. Trabajar en equipo es mucho más que trabajar en grupo: se definen y comparten objetivos en torno a los cuales se federan todos los “coéquipiers” trabajando solidariamente para alcanzarlos, y también, para celebrar los éxitos y analizar los fracasos

Páginas 59, Capítulo V, B, 1 , c y 73, Capítulo V, C, 1, e

Toma de decisiones Capacidad práctica de decidir para actuar cara a la acción Página 61, Capítulo V, B, 2, e

Ucase Decisión autoritaria, despótica y sin apelación. En ocasiones puede incluso emplearse este estilo para imponer cosas absurdas y carentes de ningún sentido

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Visión Capacidad del manager para “ver venir” posibles situaciones que llegarán en el medio/largo plazo, anticipándose y organizando adecuadamente las cosas, cuando todavía hay tiempo de hacerlo. No se pueden construir estrategias válidas si se carece de la visión al respecto

Página 61, Capítulo V, B, 2, d


178

ANEXO Nº 3

BIBLIOGRAFIA


179

BIBLIOGRAFIA

TÍTULO: Liderazgo afectivo AUTOR: Albert J. Jovell AÑO: 2007 EDITORIAL: Alienta Editorial – Planeta De Agostini Profesional y Formación

TÍTULO: Cómo desarrollar las competencias de liderazgo AUTOR: Pablo Cardona y Pilar García-Lombardía AÑO: 2005 EDITORIAL: Ediciones Universidad de Navarra, S. A. (ENUSA)

TÍTULO: Management Situationnel - Vers l'autonomie et la responsabilisation AUTOR: Dominique Tissier AÑO: 2001 EDITORIAL: INSEP Consulting Editions

TÍTULO: Reflexiones para un director AUTOR: Peter Drucker AÑO: 2006 EDITORIAL: A.P.D. Asociación para el Progreso de la Dirección

TÍTULO: Y el cerebro creó al hombre AUTOR: Antonio Damasio AÑO: 2010 EDITORIAL: Ediciones Destino, S.A.

TÍTULO: Prácticas de Coaching AUTOR: Viviane Launer y Sylviane Cannio AÑO: 2008 EDITORIAL: LID Editorial Empresarial

TÍTULO: COACHING Herramientas para el cambio AUTOR: Robert Dilts AÑO: 2004 EDITORIAL: Ediciones Urbano, S.A.

TÍTULO: La inteligencia emocional en el trabajo AUTOR: Hendrie Weisinger AÑO: 2001 EDITORIAL: Suma de Letras, S.L.

TÍTULO: Creando valor… a través de las personas AUTOR: Alfonso Jiménez AÑO: 2000 EDITORIAL: Ediciones Díaz de Santos

TÍTULO: La Gestión por Competencias en las Ingenierías AUTOR: Teófilo Solana Miguel AÑO: 2009 EDITORIAL: Universidad de Valladolid – Secretariado de Publicaciones e Intercambio

Editorial


180

TÍTULO: Sociología de las Organizaciones Complejas AUTOR: José Ignacio Ruiz Olabuenaga AÑO: 2007 EDITORIAL: Universidad de Deusto Bilbao

TÍTULO: Dirección por Hábitos – Un modelo de Transformación AUTOR: Sandra Díaz Leonardo y Marián García Arigüel AÑO: 2006 EDITORIAL: Élogos conocimientos, S.L.

TÍTULO: La soledad del directivo AUTOR: Javier Fernández Aguado y José Aguilar López AÑO: 2006 EDITORIAL: LID Editorial Empresarial, S. L.

TÍTULO: Inteligencia Emocional AUTOR: Daniel Goleman AÑO: 1996 EDITORIAL: Kairós

TÍTULO: Práctica de la Inteligencia Emocional AUTOR: Daniel Goleman AÑO: 1999 EDITORIAL: Kairós

TÍTULO: Inteligencia Social AUTOR: Daniel Goleman AÑO: 2006 EDITORIAL: Kairós


181

ANEXO Nº 4

ÍNDICE DE ESQUEMAS/FIGURAS


182

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura Nº

Figura / esquema / tabla Página

1 Cuestionario de autoevaluación del jefe …………………………………………………………………………………………….. 17

2 Tabla emociones del jefe ante su debut ………………………………………………………………………………………………. 21

3 Modelo liderazgo situacional de Hersey – Blanchard ……………………………………..……..……………………… 29

4 Modelo liderazgo situacional de Dominique Tissier ……………………………………………....……………………… 32

5 Esquema de Inteligencia Emocional ……………………………………………………………………………………..………………… 36

6 Tabla autoevaluación rasgos personales …………………………………………………………………………..…………………. 37

7 Tabla errores habituales al escuchar a los demás ………………………………………………………….…………….…. 41

8 Esquema de la práctica de la escucha activa …………………………………………………………………….………………. 42

9 Impacto de la inteligencia emocional sobre la calidad del management –caso A- …………… 49

10 Impacto de la inteligencia emocional sobre la calidad del management –caso B- ……..…… 49

11 Impacto de la inteligencia emocional sobre la calidad del management –caso C- ……..…… 50

12 Impacto de la inteligencia natural sobre la calidad del management ……………………………………. 50

13 Impacto/correlación de la inteligencia emocional sobre la calidad del management en entornos técnicos ……………………………………………………………………………………………………………………………………………..

51

14 Impacto de la degradación de la calidad del management con el empobrecimiento de la inteligencia emocional ………………………………………………………………………………………………………………………………

52

15 Degradación de la calidad del management al pasar de entornos técnicos a generales …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….…….

53

16 Esquema simple de la interacción jefe-empleado ……………………………………………………………………………… 55

17 Primer esquema de la interacción jefe-empleado …………………………….………………………….…………………… 55

18 Esquema detallado de los factores de interacción del jefe ……………………………………….…………………… 58

19 Tabla orientaciones para la interacción personal del jefe con el colaborador ……….…..………. 66/165

20 Tabla orientaciones para la interacción profesional del jefe con el colaborador ………...……. 67

21 Esquema detallado de los factores de interacción del colaborador …………………………………………. 71

22 Esquema de “Las tres dimensiones con las que los colaboradores perciben al jefe”…..….... 88

23 Ejemplo escrutinio de una competencia de management ……………………………………………...…………… 123

24 Escrutinio competencia “Capacidad de Mando” ……………………………………….…………………………..…………. 125

25 Escrutinio competencia “Estilos de Mando” ……………………………………………………….………………………..……… 126

26 Escrutinio competencia “Liderazgo Emocional” …………………………………………………………………..………….. 127

27 Escrutinio competencia “Visión” ………………………………………………………………………………………………………………. 128

28 Escrutinio competencia “Toma de Decisiones” …………………………………………………….………….………………. 129

29 Escrutinio competencia “Delegación y Responsabilización” ……………………….………………..……………. 130

30 Escrutinio competencia “Formación y Coaching” ……………………………………………….……………………………. 131

31 Escrutinio competencia “Micromanagement / Supervisión” ……………………….……………………………… 132

32 Escrutinio competencia “Negociación” …………………………………………………………………….…………..………………. 133

33 Escrutinio competencia “Liderazgo” …………………………………………………………………………….…………………………. 134

34 Síntesis del perfil de competencias de liderazgo …………………………………………………….……………………….. 136

35 Ejemplo de síntesis del perfil de competencias de liderazgo ……………………………………………………… 137

36 Tabla errores genéricos de management ……………………………………………………………..…………….………………… 139

37 Tabla de errores en el tratamiento de faltas graves ……………………………………….……………..……………….. 149

38 Esquema explicativo de las soledades ……………………………………………………………………….………..…………………. 154

39 Tabla de Las soledades del manager ………………………………………………………………………….….……………………….. 156


183

Son muchas las personas que a propuesta de sus empresas, o bien por iniciativa propia, afrontan el reto de asumir

responsabilidades de management o liderazgo de personas pasando así a “ser jefes”.

Ante el cambio, muchas de ellas se preocupan en adquirir los conocimientos técnicos del entorno donde ejercerán. Muchas más

son las que subestimando la singularidad de las competencias de liderazgo, piensan que todos podemos mandar. Habitualmente

basan su proceder en la creencia de que disponiendo un buen nivel intelectual, éste será suficiente aval para salir airosos como

jefes.

No todas las personas valen para mandar, de la misma manera que no todos valemos para la música. Ejercer de jefe exigirá

disponer, por lo menos, de un nivel medio en la competencia llamada capacidad de mando, y además, requerirá formarse

adecuadamente para ello. El acto de mandar constituye todo “un oficio”, precisando también el desarrollo sus competencias

clave, en este caso las de liderazgo.

Es muy lamentable que conociéndose todo lo que se conoce sobre este oficio, muchos jóvenes se lancen a ejercerlo sin

preparación y cometan errores de bulto cuyas consecuencias se contabilizan inicialmente por las personas heridas, y

posteriormente, por el posible fracaso del manager.

Los contenidos y consejos aquí recogidos están basados en la experiencia del autor, veintisiete años en la gestión de RRHH,

diez de ellos consagrados a la selección y formación de los managers. El libro que se inicia con las emociones del momento del

nombramiento le llevará sucesivamente por las etapas necesarias para aportarle los conocimientos y consejos precisos

reveladores de este apasionante oficio. Se incluyen también un test específico de auto diagnóstico de sus competencias de

liderazgo, y la lista con los errores habituales del jefe debutante.

Con clara orientación práctica, la obra busca apoyar la necesaria transición para poder asumir responsabilidades de liderazgo.

La lectura del libro, necesaria para todos los jefes novicios, resulta imprescindible para los que todavía no han descubierto la

importancia de este singular oficio

Teófilo Solana Miguel

NUNCA FUE TAN FÁCIL DECIR:

“SÍ, JEFE”

DEBUTAR COMO JEFE:

LA SOLUCIÓN RACIONAL

El nombramiento: LAS EMOCIONES

Algo de teoría: CONOCIMIENTOS SOBRE LIDERAZGO

La interacción jefe - colaborador: LOS “FACTORES DE IMPACTO”

Debutar como jefe: CONSEJOS A RESPETAR

El espejo: EL JEFE VISTO POR LOS COLABORADORES

Estudio de casos: EL MANAGEMENT VISTO DESDE FUERA

Auto diagnóstico: MIS COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

Tropiezos a evitar: ERRORES HABITUALES DEL JEFE PRINCIPIANTE

Momentos íntimos: LAS SOLEDADES DEL JEFE

Gánese al personal: NUNCA FUE TAN FÁCIL DECIR: “SÍ, JEFE”

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nunca fue tan fácil decir: “sí, jefe” - Insisoc