Embed Size (px)
Citation preview
El papel del gobierno corporativo en el desarrollo de un Mercado
de bursatilizaciones hipotecarias sólido: el caso del INFONAVIT
Pensador Mexicano
Premio Nacional de Finanzas Públicas 2013
Índice
1. Resumen ejecutivo ......................................................................... 3
2. Antecedentes ...............................................................................10
El surgimiento del INFONAVIT ................................................................................. 10
Etapas evolutivas del INFONAVIT ............................................................................ 11
3. La consolidación del gobierno corporativo: sentando las bases de la bursatilización de cartera hipotecaria. ......................................18
Las reformas a la ley del INFONAVIT del 1 de junio de 2005 ................................... 18
La Estrategia de cambio organizacional.................................................................... 25
La inversión en infraestructura tecnológica ............................................................... 32
El fortalecimiento de las áreas sustantivas ............................................................... 34
4. La incursión del INFONAVIT en el mercado de bursatilizaciones hipotecarias ........................................................................................41
¿Qué es la bursatilización? ....................................................................................... 41
Alternativas evaluadas al inicio de la administración de Víctor Manuel Borrás .......... 41
Programa Piloto, el INFONAVIT bursatiliza créditos por primera vez. ...................... 43
Continuidad del programa de emisiones ................................................................... 49
5. Conclusiones ................................................................................53
6. Anexos ..........................................................................................54
7. Bibliografía....................................................................................55
1. Resumen ejecutivo
A partir de la reciente crisis financiera, el gobierno corporativo ha adquirido mayor
interés, en especial en la necesidad de transparencia, control y responsabilidad,
así como para seleccionar la estructura del consejo de administración más
adecuada para prever crisis posteriores. (Kota & Tomar, 2010).
Objetivo
El presente trabajo tiene como objetivo analizar los cambios implementados en el
Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (“INFONAVIT”)
principalmente en materia de gobierno corporativo que sentaron las bases
necesarias para el desarrollo y desempeño financiero sólido de las emisiones
bursátiles respaldadas por su cartera hipotecaria.
Antecedentes
En diciembre de 2003 se llevó a cabo la primera bursatilización de cartera
hipotecaria en México por parte de una sociedad financiera de objeto limitado,
Hipotecaria Su Casita, comenzando así una nueva etapa en el financiamiento de
cartera hipotecaria a partir de los denominados Bonos Respaldados por
Hipotecas.
A partir de 2004 el mercado de bonos respaldados por hipotecas tuvo un
crecimiento considerable teniendo como participantes a las sofoles hipotecarias,
los bancos, el INFONAVIT y en años más recientes, el FOVISSSTE.
Durante 2008, a raíz de la crisis hipotecaria en Estados Unidos y la crisis de
liquidez en México, el mercado de bursatilizaciones hipotecarias en México
comenzó a tener dificultades y muchos originadores de cartera hipotecaria
comenzaron a enfrentar problemas financieros que repercutieron en el desempeño
financiero y detuvieron por completo la emisión de sus estructuras de
bursatilización hipotecaria. Adicionalmente, algunos emisores tuvieron problemas
que evidenciaban la ausencia de un sistema de gobierno corporativo, como el
caso de Metrofinanciera, que de acuerdo con un artículo publicado por Adolfo
Navarro del periódico Reforma el 26 de febrero de 2008, una auditoría realizada
revelaba el desvío de fondos de cobranza de sus fideicomisos bursátiles. En el
caso de otros originadores, aunque no se llegó a problemas de tal magnitud como
Metrofinanciera, el modelo de negocio tenía muchas áreas de oportunidad que no
se atendieron oportunamente dando cabida a conflictos de agente-principal que
fomentaron malas prácticas de originación de crédito y trajeron como
consecuencia un mal desempeño de las estructuras bursátiles con sus
correspondientes disminuciones en calificación crediticia.
A pesar del entorno adverso y de las disminuciones de calificación para varios
bonos respaldados por hipotecas de otros emisores, el INFONAVIT lograba
mantenerse en el Mercado como emisor recurrente gracias al desempeño
financiero satisfactorio de todas sus estructuras bursátiles emitidas desde 2004.
Hipótesis
La hipótesis planteada en este trabajo es la siguiente:
H1. La adopción de prácticas de gobierno corporativo ha permitido al INFONAVIT
consolidarse como emisor de certificados bursátiles respaldados por su cartera
hipotecaria.
Desarrollo
Este trabajo se desarrolla en tres partes, en la primera se comienza hablando de
la historia del INFONAVIT desde su creación en 1972, hasta la administración de
Luis de Pablo en 1998. En la segunda parte se aborda el cambio de
administración con la llegada de Vicente Fox a la presidencia, así como los
posteriores cambios que dicha administración implementó apegados a
lineamientos de gobierno corporativo, sentando las bases para explorar nuevas
fuentes de financiamiento para el instituto, permitiendo así la entrada del
INFONAVIT en los mercados financieros a través de emisiones bursátiles
respaldadas por su cartera hipotecaria. En la tercera parte se entra de lleno al
tema de bursatilización de cartera hipotecaria y sus resultados.
Se pueden distinguir cinco etapas principales en la historia del INFONAVIT:
En la primera etapa del INFONAVIT (1972-1977), el instituto comienza
operaciones; a pesar de que existía una industria de la construcción, no había una
propiamente dedicada a lo que hoy se conoce como vivienda de interés social, de
manera que no había oferta suficiente de vivienda para los trabajadores. Bajo
estas circunstancias, el instituto financia la construcción de conjuntos
habitacionales de manera directa y establece un sistema informático de
otorgamiento de créditos que privilegia la necesidad de vivienda de los
trabajadores. Extiende su presencia en toda la República Mexicana y realiza
algunos avances importantes en el registro de las cuentas individuales, aunque
pone poca atención al proceso de recuperación de créditos y fiscalización.
En la segunda etapa (1977-1987), el instituto concentra su actividad en el
financiamiento de promociones externas, principalmente apadrinadas por líderes
obreros y empresariales. En esta etapa, el instituto cede las decisiones básicas a
los sectores y abdica su responsabilidad fundamental: atender el problema social
de la vivienda. En estos años, se padece un fuerte deterioro institucional, la
recuperación de crédito es pobre, los conjuntos habitacionales presentan serias
deficiencias en el equipamiento urbano, la tecnología se retrasa, se adjudican
créditos a trabajadores sin capacidad de pago y, ante los efectos nocivos de la
inflación que alcanzó el 150% en 19871 se aprecian serios riesgos de
descapitalización. La corrupción invade al instituto.
En la tercera etapa (1987-1992) las oficinas del instituto se convierten en un
refugio de políticos con una estancia breve y la imagen institucional sufre un serio
1 http://www.economia.com.mx/el_crash_de_1987_en_mexico.htm
deterioro. En 1987, el monto de los créditos otorgados se ajusta al movimiento del
salario mínimo mensual, sistema que se mantiene hasta la fecha. El objetivo claro
fue contrarrestar los efectos de la inflación y preservar el valor del Fondo Nacional
de la Vivienda. En este periodo, los avances en los indicadores son modestos.
En la cuarta etapa (1992-2000) se reforma la Ley del INFONAVIT en aspectos
sustantivos: se refuerza el carácter financiero, no constructor, del instituto, se
acotan casi totalmente las promociones externas y se establece un nuevo sistema
para el financiamiento de la construcción de casas, mediante un proceso de
subastas entre los desarrolladores de vivienda interesados. El nuevo sistema
resulta complicado y engorroso y es abandonado poco después. El método
utilizado para el otorgamiento de crédito también se modifica y se establece un
esquema de puntuación para los acreditados potenciales. Se redujo la
discrecionalidad de los promotores, pero subsistieron problemas de falsificación en
los datos proporcionados por los derechohabientes, al alterar la información
verdadera sobre las condiciones socio-económicas del trabajador. Esto fue
superado con la modificación de las reglas para el otorgamiento de crédito en
1996, que utilizó la base de datos del instituto para juzgar la calidad y riesgo del
crédito, y que no podía ser manipulada por ningún agente externo.
La quinta etapa comienza poco después de la entrada de Vicente Fox como
presidente, en diciembre de 2000. Desde los primeros momentos de su llegada, el
equipo del recién presidente electo incorporó a la vivienda dentro de los temas
prioritarios del área económica.
En enero de 2001, Vicente Fox designó a Víctor Manuel Borrás como su
propuesta para la dirección general del INFONAVIT, acorde con su perfil, objetivos
del nuevo gobierno y con las propuestas de diversos actores interesados. La
iniciativa privada valoró en forma positiva el nombramiento pues consideraba un
acierto ubicar en esa posición a una persona con experiencia en el sector
financiero e hipotecario.
El 25 de enero de 2001, la Asamblea General del INFONAVIT aprobó el
nombramiento de Víctor Manuel Borrás como director general.
Si bien los cambios en materia de gobierno corporativo, se habían vislumbrado
desde la administración de Luis de Pablo, es durante la administración de Víctor
Manuel Borrás cuando se hace claro el apego a un sistema de gobierno
corporativo. En dicha administración, se impulsan cambios fundamentales para
asegurar una adecuada supervisión, control corporativo, apertura, transparencia y
acceso a la información, aunque los cambios habían comenzado desde el inicio de
la administración, estos quedaron reflejados formalmente en la reforma a la Ley
del INFONAVIT publicada en el Diario Oficial de la Federación el 1 de junio de
2005.
Gracias a los cambios establecidos se pudo fortalecer la operación del instituto,
realizando una fuerte inversión en infraestructura tecnológica, siendo esta un
factor clave en la bursatilización de cartera del instituto. Las reformas a la ley del
INFONAVIT, estaban bastante apegadas a principios de gobierno corporativo,
destacando los cambios en el reglamento de operación del Consejo de
Administración.
El papel, estructura y tamaño del Consejo de Administración son temas de
relevancia en la literatura de gobierno corporativo; como lo menciona Aldama
(2003), el Consejo tiene la obligación de establecer los objetivos de negocios y
responsabilidad social de la empresa, así como de acordar la estrategia para
lograrlos; es responsable de vigilar y evaluar la gestión del equipo directivo y velar
por el cumplimiento de las políticas establecidas a través de un sistema efectivo
de control interno; asimismo es responsable de designar al primer y segundo nivel
de directivos de la empresa y su remoción. El Consejo debe estar integrado por
consejeros ejecutivos o internos y consejeros no ejecutivos o externos y, el
balance entre ambos tipos de consejeros es un aspecto fundamental.
Adicionalmente, el tamaño del Consejo debe ser de una magnitud tal que permita
que los consejeros se conozcan y generen contribuciones y decisiones ágiles y
efectivas en las sesiones del mismo.
Las reformas a la ley del INFONAVIT de 2005 modificaban varios temas,
incluyendo el reglamento de operación del Consejo de Administración,
apegándose en gran manera a lo propuesto por autores en materia de gobierno
corporativo como la antes mencionada.
Metodología
La investigación se basa en los informes de actividades y bitácoras de
transparencia del INFONAVIT, así como en los últimos reportes de cobranza y de
distribución de cada una de sus emisiones, con base en los cuales se pudo
integrar una base de datos para cuantificar el desempeño de las emisiones,
medido a través de su valor nominal actual así como nivel de protección crediticia
(sobrecolateral) inicial y actual.
Conclusión
El mercado de bonos respaldados por hipotecas en México es de reciente
creación y en sus inicios no existía historia del desempeño de los créditos
hipotecarios; bajo estas circunstancias, el análisis crediticio estuvo muy enfocado
en algunas variables cuantitativas y cualitativas del portafolio de créditos
bursatilizados, así como de la estructura bursátil y sus enaltecedores de créditos
considerados e incluidos dando poca relevancia en su metodología de evaluación
de riesgos a aspectos derivados del incumplimiento de los estándares de gobierno
corporativo.
A partir de la crisis hipotecaria, muchas de las estructuras de bursatilización
emitidas hasta entonces comenzaron a observar un deterioro de las carteras
hipotecarias correspondientes, elevando sus niveles de cartera vencida
considerablemente, poniendo en riesgo el pago de principal al vencimiento. A
pesar del entorno adverso, las estructuras del INFONAVIT observaron un
desempeño muy distinto, con niveles estables de cartera vencida, así como
niveles de sobrecolateral crecientes que garantizaban el pago de principal al
vencimiento. Este desempeño, más que atribuirse al diseño en la estructura
bursátil, principalmente fue causa de las sanas prácticas de otorgamiento de
crédito como resultado de la adhesión del equipo directivo de INFONAVIT a
estándares de gobierno corporativo.
El 20 de agosto de 2012, se llevó a cabo la amortización total de la emisión
Cedevis 04, convirtiéndose en el primer bono respaldado por hipotecas en México
en amortizar por completo, demostrando que los principios de gobierno corporativo
que comenzaron a implementarse hace ya más de 10 años por la administración
del INFONAVIT han dado resultados positivos y son de relevancia para el correcto
desempeño del mercado de bursatilizaciones hipotecarias.
2. Antecedentes
Para poder hablar de prácticas de gobierno corporativo y cambios
organizacionales implementados en el INFONAVIT, se necesita primero conocer la
situación en la que se encontraba el INFONAVIT desde sus orígenes hasta antes
de dicha implementación por lo que se procederá a dar una breve descripción de
la historia del INFONAVIT.
El surgimiento del INFONAVIT
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos consigna como derecho
social el de la vivienda para los trabajadores. En las reformas que se hicieron a la
Ley Federal del Trabajo en 1970, se mencionaba esta obligación por parte de las
empresas, pero muchas no cumplieron argumentando que era económicamente
improcedente otorgar vivienda a sus trabajadores, entendiendo que al hacerlo
pondrían en riesgo la fuente de empleo. Al iniciar el año 1971, el movimiento
obrero aprovechó que el nuevo gobierno mostraba interés en crearse una imagen
favorable borrando de la memoria de los hechos que pocos años atrás habían
conmocionado la conciencia nacional.
De esta manera en mayo de 1971 el presidente Luis Echeverría establece la
Comisión Nacional Tripartita formada en partes iguales por representantes del
sector obrero, empresarial y gubernamental, con el objetivo de analizar y sugerir
soluciones a problemas fundamentales del país (inversiones para el empleo,
productividad, capacitación, exportaciones y vivienda popular, entre otros).
Durante meses se realizaron sesiones en las distintas mesas de trabajo, siendo la
de vivienda la única que produjo resultados concretos.
Después de varias negociaciones, se fue delineando un proyecto por parte de
Ernesto Fernández Hurtado, director del Banco de México, en el que establecía
que la obligación de proporcionar vivienda a los trabajadores se cumpliría
mediante las aportaciones que las empresas realizaran a un Fondo Nacional de la
Vivienda, con el fin de constituir depósitos a favor de los trabajadores y establecer
un sistema de financiamiento que permitiera otorgar crédito barato y suficiente
para adquirir en propiedad dichas viviendas.
En consecuencia, se modificó la Constitución y la Ley Federal del Trabajo, y se
expidió la Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los
Trabajadores (Ley del INFONAVIT), publicada en el Diario Oficial de la Federación
el 24 de abril de 1972, dándole vida al INFONAVIT.
Desde entonces quedó establecido que el objetivo esencial de esta entidad sería
administrar los recursos del Fondo Nacional de Vivienda; es decir, las
aportaciones del cinco por ciento del salario que pagan las empresas a sus
trabajadores en una cuenta individual, y conceder crédito barato y suficiente para
la vivienda.
Asimismo, el INFONAVIT quedó constituido como un organismo descentralizado
de servicio social, con carácter eminentemente financiero y habitacional, y con
facultades para operar como organismo fiscal autónomo; es decir, con capacidad
para recaudar directamente las aportaciones patronales establecidas en la ley.
Además, por su administración, fue definido como una institución tripartita, toda
vez que sus órganos de administración, operación y vigilancia se integran con
representantes del gobierno federal y de los sectores obrero y empresarial.
Etapas evolutivas del INFONAVIT
Desde su creación hasta nuestros días, se pueden distinguir cinco etapas por las
que ha pasado el INFONAVIT (Silva-Herzog, 2009):
En la primera etapa (1972-1977), el instituto comienza operaciones; a pesar de
que existía una industria de la construcción, no había una propiamente dedicada a
lo que hoy se conoce como vivienda de interés social, de manera que no había
oferta suficiente de vivienda para los trabajadores. Bajo estas circunstancias, el
instituto financia la construcción de conjuntos habitacionales de manera directa y
establece un sistema informático de otorgamiento de créditos que privilegia la
necesidad de vivienda de los trabajadores. Extiende su presencia en toda la
República Mexicana y realiza algunos avances importantes en el registro de las
cuentas individuales, aunque pone poca atención al proceso de recuperación de
créditos y fiscalización.
En la segunda etapa (1977-1987), el instituto concentra su actividad en el
financiamiento de promociones externas, principalmente apadrinadas por líderes
obreros y empresariales. En esta etapa, el instituto cede las decisiones básicas a
los sectores y abdica su responsabilidad fundamental: atender el problema social
de la vivienda. En estos años, se padece un fuerte deterioro institucional, la
recuperación de crédito es pobre, los conjuntos habitacionales presentan serias
deficiencias en el equipamiento urbano, la tecnología se retrasa, se adjudican
créditos a trabajadores sin capacidad de pago y, ante los efectos nocivos de la
inflación que alcanzó el 150% en 19872 se aprecian serios riesgos de
descapitalización. La corrupción invade al instituto.
En la tercera etapa (1987-1992) las oficinas del instituto se convierten en un
refugio de políticos con una estancia breve y la imagen institucional sufre un serio
deterioro. En 1987, el monto de los créditos otorgados se ajusta al movimiento del
salario mínimo mensual, sistema que se mantiene hasta la fecha. El objetivo claro
fue contrarrestar los efectos de la inflación y preservar el valor del Fondo Nacional
de la Vivienda. En este periodo, los avances en los indicadores son modestos.
En la cuarta etapa (1992-2000) se reforma la Ley del INFONAVIT en aspectos
sustantivos: se refuerza el carácter financiero, no constructor, del instituto, se
acotan casi totalmente las promociones externas y se establece un nuevo sistema
para el financiamiento de la construcción de casas, mediante un proceso de
subastas entre los desarrolladores de vivienda interesados. El nuevo sistema
resulta complicado y engorroso y es abandonado poco después. El método
utilizado para el otorgamiento de crédito también se modifica y se establece un
esquema de puntuación para los acreditados potenciales. Se redujo la
discrecionalidad de los promotores, pero subsisitieron problemas de falsificación 2 http://www.economia.com.mx/el_crash_de_1987_en_mexico.htm
en los datos proporcionados por los derechohabientes, al alterar la información
verdadera sobre las condiciones socio-económicas del trabajador. Esto fue
superado con la modificación de las reglas para el otorgamiento de crédito en
1996, que utilizó la base de datos del instituto para juzgar la calidad y riesgo del
crédito, y que no podía ser manipulada por ningún agente externo.
Terminar con las promociones externas, concentrar la actividad del instituto en el
otorgamiento de crédito a los trabajadores y cuidar la cuenta de vivienda ha sido
uno de los pasos más trascendentes en su vida institucional. La resistencia a esta
medida fue relativamente tranquila ante una actitud firme de la autoridad.
Asimismo, a principios de la década de los noventa se fortalece la facultad del
instituto para actuar como organismo fiscal autónomo y utilizar su facultad
económico coactiva; es decir, una facultad para asegurar el pago de las
aportaciones empresariales y recuperar los créditos.
El 12 de marzo de 1997, asume la dirección del instituto Oscar Joffre, cuya gestión
se caracterizó por una política conservadora que privilegió la consolidación y
fortaleza de las finanzas del instituto, así como la operación bajo criterios de
eficiencia financiera que propiciaran, en el corto plazo, una oferta de vivienda
generada en función de las estrategias institucionales. Este enfoque asumía que la
generación de la oferta de vivienda se produciría como consecuencia de un
aumento en la disponibilidad de recursos institucionales para el financiamiento de
vivienda.
La directriz establecida por Joffre tuvo un impacto positivo en algunos aspectos de
la posición financiera del instituto. La capacidad de fiscalización del instituto
mejoró, pasando de 602 millones de pesos en 1997 a aproximadamente 747
millones de pesos en 1998. Sin embargo, al mismo tiempo que el desempeño de
algunos indicadores financieros mejoró, el número de créditos otorgados por el
instituto sufrió un estancamiento pasando de 99,231 en 1997 a 103,184 en 1998.
Con estos resultados se producían dos fenómenos, por un lado la disponibilidad
de recursos institucionales para el financiamiento de vivienda aumentaron
drásticamente, pasando de 2,433 millones de pesos al cierre de 1997 a 9,093
millones al cierre de 1998, haciendo viable un plan de otorgamientos de crédito de
mediano plazo. Por otro lado, se produjo un malestar entre los sectores obrero y
patronal debido al magro número de créditos otorgados, con el consecuente efecto
negativo en el impulso al sector de la construcción de vivienda; en la opinión
pública permeaba cada vez más la idea de que el instituto estaba dejando de
cumplir su función social, lo que daba fundamento a temores y rumores en el
sentido que el instituto podría desaparecer. Estos factores llevaron al presidente
Ernesto Zedillo a tomar la decisión de sustituir a Oscar Joffre y en su lugar se
nombró a Luis de Pablo el 18 de mayo de 1998, con la encomienda de generar
resultados políticamente atractivos a la brevedad.
El cambio en la administración del instituto tuvo lugar en medio de una grave crisis
institucional. Existía un completo rechazo por parte de desarrolladores al
organismo así como resistencia y antagonismo por parte del sector obrero. El
diagnóstico incluía la paralización de la oferta de créditos y una reducción sin
precedente en la oferta de vivienda. El número de contribuyentes crecía mucho
más rápido que el de acreditados y la opinión pública cuestionaba la falta de
transparencia de las operaciones.
La situación económica general a partir de las graves dificultades de 1994 y 1995
había mejorado un poco. En cambio, la contribución de la vivienda al proceso de
recuperación era exigua.
La administración tuvo que atender al mismo tiempo los dos objetivos
fundamentales del instituto: otorgar créditos en condiciones preferenciales para
sus derechohabientes, y garantizar rendimientos reales a las subcuentas de
vivienda que permitiesen pensiones dignas al momento de la jubilación. Hay que
tener presente que, hasta ese momento, el INFONAVIT había privilegiado el
cumplimiento del primer propósito, con graves quebrantos financieros, sin
embargo aún no se generalizaba la aceptación del segundo, a pesar de las
reformas realizadas al régimen de pensiones.
La oferta de créditos y viviendas fue atendida mediante un esquema que se
conoció como compromiso por la vivienda. Esta aportación principal fue resultado
de un trabajo de confianza y colaboración. El instituto garantizó que existirían
créditos suficientes para cubrir la oferta generada por los desarrolladores
agrupados en la entonces Provivac, antecedente de la actual Cámara de la
Industria de Desarrollo y Promoción de Vivienda (Canadevi), oferta que tendría
que cumplir con las normas técnicas vigentes, las cuales serían seleccionadas
libremente por los trabajadores y deberían estar totalmente terminadas al
momento de la individualización. Los desarrolladores se comprometieron bajo la
premisa que no se suspendería la oferta de créditos y aceptaron que su esfuerzo
de colocación marcaría la pauta para la colocación de esas viviendas. En el primer
año, se comprometieron 98,000 créditos y se sentaron las bases para la
colocación de casi 200,000 en 1999 y 250,000 en 2000. Las metas se cumplieron.
A pesar de estos resultados, el nivel de cartera vencida alcanzaba poco más de 47
por ciento. Se requería crear reservas que permitieran continuar la operación sin
menoscabo del ahorro de los trabajadores. El acuerdo obligaba a la administración
a reducir los costos, los montos máximos de crédito, así como también el número
de créditos otorgados. La administración recibió de inmediato la encomienda de
encontrar la forma de cumplir con los términos del acuerdo y aumentar las
reservas.
El instituto, con el apoyo de su sindicato, realizó un doloroso ajuste en sus costos
de operación. Se pusieron en práctica nuevas reglas para el otorgamiento de
créditos que permitiesen su pago en los periodos comprometidos; se redujeron los
límites máximos de crédito; se eliminaron los últimos programas especiales que
afectaban la recuperación de cartera; mediante acciones de cobranza,
fiscalización y depuración pudo reducirse significativamente el monto de adeudos
vencidos y, a la conclusión de este proceso, pudo obtenerse el apoyo
gubernamental a fin de no disminuir el número de créditos para otorgarse.
En paralelo se emprendió un ambicioso proyecto de modernización para agilizar
los trámites de otorgamiento y recuperación de créditos y cobro de aportaciones.
Por primera vez se empezaron a emitir estados de cuenta individuales para los
acreditados. La suma de estos esfuerzos hizo posible recuperar la libertad de
gestión del instituto, fortalecer la iniciativa de los órganos de gobierno y planear
sobre bases más sólidas el crecimiento de éste en los años siguientes. A partir de
este momento, los sectores trabajaron activamente para garantizar la
consolidación institucional en materia financiera, ampliar el número de créditos en
condiciones más sanas, promover la oferta de vivienda suficiente, reducir la
cartera vencida mediante programas especiales de recuperación, acelerar la
modernización informática y de sistemas y, también, modificar la mecánica de
remuneraciones de sus trabajadores para privilegiar los resultados.
Por vez primera pudieron otorgarse a los derechohabientes rendimientos
superiores a la inflación en su subcuenta de vivienda. Sin embargo, dado que los
créditos otorgados tenían un esquema de amortización como porcentaje del
salario del trabajador, la mayor parte de los créditos se otorgaron a los
trabajadores de mayores ingresos, ya que representaban un menor riesgo
garantizando así la obtención de rendimientos positivos para las subcuentas.
Bajo la dirección de Luis de Pablo, el régimen de gobierno del INFONAVIT
comenzó una transición de uno basado fuertemente en la jerarquía a otro basado
en el gobierno corporativo caracterizado por la cooperación entre actores públicos
y privados.
La quinta etapa comienza poco después de la llegada al poder ejecutivo del
candidato del Partido Acción Nacional, Vicente Fox, en diciembre de 2000. Desde
los primeros momentos de su llegada, el equipo del recién presidente electo
incorporó a la vivienda dentro de los temas prioritarios del área económica.
En enero de 2001, Vicente Fox designó a Víctor Manuel Borrás como su
propuesta para la dirección general del INFONAVIT, acorde con su perfil, objetivos
del nuevo gobierno y con las propuestas de diversos actores interesados. La
iniciativa privada valoró en forma positiva el nombramiento pues consideraba un
acierto ubicar en esa posición a una persona con experiencia en el sector
financiero e hipotecario.
El 25 de enero de 2001, la Asamblea General del INFONAVIT aprobó el
nombramiento de Víctor Manuel Borrás como director general.
3. La consolidación del gobierno corporativo: sentando las bases
de la bursatilización de cartera hipotecaria.
Las reformas a la ley del INFONAVIT del 1 de junio de 2005
Uno de los principales retos que enfrentaba en sus inicios la administración de
Víctor Manuel Borrás era el de mejorar la transparencia y rendición de cuentas
respecto del funcionamiento del INFONAVIT. Se reconocía en gran medida que el
instituto había caído en crisis en el pasado debido a la falta de transparencia sobre
los criterios con los que se tomaban decisiones fundamentales para su
funcionamiento, como en la asignación de créditos, las decisiones financieras y las
medidas para preservar el ahorro de los trabajadores. Esta opacidad propiciaba
desde falta de rendición de cuentas de la alta dirección hasta problemas de
corrupción y coyotaje en las ventanillas de atención a los derechohabientes.
Teniendo esto en mente, era claro que el INFONAVIT para potenciar su
capacidad institucional y poder cumplir con su doble mandato (otorgar crédito y
dar rendimientos competitivos a la subcuenta de vivienda), necesitaba, además de
tomar decisiones racionales de inversión y mejorar su eficiencia operativa –
medidas que habían iniciado durante la administración de Luis de Pablo—,
plantearse una agenda de cambio interno que le permitiera transparentar y rendir
cuentas sobre cómo tomaba sus principales decisiones de tal manera que se
establecieran las condiciones de confianza que demandaban las relaciones
cooperativas. Dicha agenda de cambio estaba compuesta por una serie de temas
integrados en la noción de gobierno corporativo (Pardo, 2006).
Según la OCDE (2004), el término de gobierno corporativo hace referencia a la
forma en la que las empresas son dirigidas y controladas. En su sentido más
amplio comprende diferentes aspectos de las relaciones entre los distintos
agentes que intervienen en el accionar de una empresa, cómo se vinculan, cómo
se respetan sus derechos, cómo se determina entre ellos la estructura de poder de
la corporación y cómo se norma su comportamiento. En una visión más
pragmática, “el gobierno corporativo es la defensa de los derechos de propiedad
de quienes no son los administradores o controladores de las empresas” (Mendes
de Paula, 2009).
Si trasladamos este último enfoque a la relación entre proveedores de recursos
financieros y administradores de las empresas, el gobierno corporativo define la
forma de garantizar rentabilidad y dividendos (para accionistas) y pago de capital e
intereses (para acreedores). Para el caso específico del INFONAVIT, el gobierno
corporativo definiría la forma de garantizar el cumplimiento de su doble mandato.
En México, el tema de gobierno corporativo se traduce en un código de mejores
prácticas corporativas que cada empresa determina para su constitución; este
código está vinculado de forma significativa con el interés de incrementar el nivel
de desarrollo del mercado de valores y de fortalecer a las instituciones que
conforman el sistema financiero (Delgado, 2010). En 1999, El Consejo
Coordinador Empresarial (CCE), creó el Comité de Mejores Prácticas
Corporativas, con el objetivo de analizar los lineamientos entonces vigentes y
mejorar las prácticas de gobierno corporativo en México.
De acuerdo con el programa de investigación sobre gobierno corporativo en
países en vías de desarrollo y economías emergentes de la OCDE, las acciones
de gobierno corporativo se dividen en dos tipos, las orientadas a asegurar una
adecuada supervisión y control corporativo y las orientadas a la apertura,
transparencia y acceso a la información de la corporación (Oman, 2001). Sin
embargo, debido a la naturaleza tripartita del INFONAVIT, para generar cambios
en cualquiera de estos temas se requería, primero, lograr los consensos y
cooperación entre los representantes de los sectores que integran el órgano de
gobierno, así como de otro actor clave: el sindicato. De esta manera, no se planteó
de entrada una gran agenda de cambio que seguro generaría resistencias y
desconfianza, sino que se optó por plantear cambios muy concretos que
apuntaban a la dirección trazada.
De esta forma, el proceso de cambio fue incremental y por medio de
aproximaciones sucesivas. Al principio, dichos cambios se dieron a nivel de
acuerdos informales y en la medida que producían resultados de valor para la
institución, éstos se plasmaron a nivel de reglamento o incluso de ley. Este
conjunto de cambios fueron formalmente reconocidos con la reforma a la Ley del
INFONAVIT publicada en el Diario Oficial de la Federación el 1 de junio de 2005,
donde se abordaron temas fundamentales, por un lado aquellos para asegurar una
adecuada supervisión y control corporativo, y por el otro, los orientados a la
apertura, transparencia y acceso a la información de la corporación. Entre estos
cambios destacan:
1. Se separaron de forma clara las facultades y obligaciones de los órganos
de gobierno y los órganos ejecutivos del instituto, de manera tal que se
reforzara la función de la dirección estratégica y de supervisión y control
corporativo de los primeros, así como las funciones y mecanismos de
información de los órganos ejecutivos. En este sentido destacan medidas
como la prohibición expresa de que integrantes de los órganos ejecutivos
puedan pertenecer a la Asamblea General o al Consejo de Administración y
el establecimiento de funciones claras y diferenciadas para cada uno de los
órganos.
2. Se crearon nuevos comités como el de Auditoría y el de Transparencia y
Acceso a la Información, así como sus respectivas reglas de operación. Se
definieron de manera más clara las funciones de la Comisión de Vigilancia,
La Comisión de Inconformidades y las Comisiones Consultivas Regionales,
para fortalecer la capacidad de supervisión y control de los órganos de
gobierno.
3. Se establecieron criterios que explicitan la necesidad de que los integrantes
de cualquiera de las comisiones o comités de los órganos de gobierno
informen sobre posibles conflictos de interés en decisiones particulares y se
abstengan de tomar parte en ellas.
4. Se fortaleció la supervisión externa de entidades reguladoras del gobierno
federal, el cual, a través de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público
(SHCP) y de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), tiene las
siguientes facultades, a partir de las reformas introducidas el 1 de junio de
2005:
a. El programa de financiamientos deberá ser aprobado previamente
por la SHCP; ésta vigilará que los programas financieros anuales del
Instituto no excedan a los presupuestos de ingresos corrientes.
b. La CNBV aprobará los sistemas de organización de la contabilidad y
de auditoría interna del instituto en el ámbito de su competencia,
dictándole las normas de registro contable de sus operaciones,
fijándole las reglas para la estimación de sus activos, y en su caso,
de sus obligaciones y responsabilidades, y expidiéndole las normas
de carácter prudencial a que se sujetarán sus operaciones,
atendiendo a esta Ley y a la naturaleza de los fines del instituto.
c. La CNBV supervisará y vigilará que las operaciones del instituto se
ajusten a las normas establecidas y a las sanas prácticas,
informando al instituto y a la SHCP de las irregularidades que
pudiera encontrar, para que se corrijan y, en su caso, impondrá las
sanciones que correspondan en el ejercicio de sus funciones.
5. Se formalizaron, mediante cambios en los reglamentos de operación del
Consejo de Administración y de la Asamblea General, los mecanismos para
agilizar la toma de decisiones del órgano tripartita de gobierno y de las
distintas comisiones, así como para definir la información de estas
entidades, que debe ser pública.
La implementación de cambios de gobierno corporativo, generaron dos beneficios
palpables. Por un lado incidieron de manera favorable en el fortalecimiento de su
autonomía al promover un ejercicio responsable y racional de la misma, clarificar
la separación de las facultades y obligaciones de los órganos de gobierno y los
órganos ejecutivos, y finalmente, fortalecer la eficacia del gobierno tripartita. Por
otro lado, al profundizar la transparencia y la rendición de cuentas sobre la forma
en la que el INFONAVIT tomaba sus principales decisiones, se establecieron
condiciones para desarrollar la confianza que demandan las relaciones
cooperativas en el sector financiero.
El papel, estructura y tamaño del Consejo de Administración son temas de
relevancia en la literatura de gobierno corporativo; como lo menciona Aldama
(2003), el Consejo tiene la obligación de establecer los objetivos de negocios y
responsabilidad social de la empresa, así como de acordar la estrategia para
lograrlos; es responsable de vigilar y evaluar la gestión del equipo directivo y velar
por el cumplimiento de las políticas establecidas a través de un sistema efectivo
de control interno; asimismo es responsable de designar al primer y segundo nivel
de directivos de la empresa y su remoción. El Consejo debe estar integrado por
consejeros ejecutivos o internos y consejeros no ejecutivos o externos y, el
balance entre ambos tipos de consejeros es un aspecto fundamental.
Adicionalmente, el tamaño del Consejo debe ser de una magnitud tal que permita
que los consejeros se conozcan y generen contribuciones y decisiones ágiles y
efectivas en las sesiones del mismo.
Consistentemente con lo anterior, el código de mejores prácticas corporativas
menciona, entre otras cosas, que la labor del consejo de administración consiste
en definir la visión estratégica, vigilar la operación y aprobar la gestión. De manera
consistente con las prácticas incluidas en el capítulo IV del código de mejores
prácticas corporativas, en la sesión extraordinaria número 88, celebrada el 29 de
agosto de 2005, la H. Asamblea General del INFONAVIT tomó el Acuerdo número
1215, mediante el cual se aprobaron las Reglas de Operación del Consejo de
Administración del instituto, las cuales definen los principios de actuación del
Consejo de Administración del instituto, su organización y funcionamiento y los
deberes de sus miembros; entre otras cosas se menciona que:
- El Consejo estará integrado por un total de quince miembros propietarios,
designados por la Asamblea General, cinco por cada una de las
representaciones del gobierno federal, de los trabajadores y de los
patrones. Los Consejeros ejercerán su cargo por un periodo de 6 años.
Cada miembro propietario tendrá un suplente. Los miembros propietarios y
suplentes del Consejo no podrán serlo de ningún otro órgano del instituto.
- Los miembros del Consejo deben contar con características personales
tales como honradez, vocación social, integridad y responsabilidad,
confiabilidad y compromiso, así como contar con un juicio informado que les
permita entender y cuestionar los supuestos sobre los cuales están
basados los planes y estrategias del instituto.
- El director general, los directores sectoriales o miembros de los demás
órganos del instituto, no podrán serlo del Consejo.
- Los consejeros quedan particularmente obligados a:
o Cumplir con fidelidad el objeto del instituto;
o Cumplir y promover el cumplimiento del código de ética del instituto;
o Velar en todo momento, porque las actividades del Instituto se
realicen con apego a las disposiciones legales aplicables, así como
con la normatividad interna del instituto;
o Participar activamente en el Consejo y en sus órganos auxiliares;
informarse y expresar su opinión, a fin de que su criterio contribuya
efectivamente a la mejor toma de decisiones;
o En cualquier asunto en donde tuviere o conociere de un posible
conflicto de intereses, personal, o de alguno de los demás miembros
del Consejo, deberá manifestarlo y, en el que tuviere el conflicto,
abstenerse de toda intervención. Igualmente, deberá abstenerse de
promover o participar, a título personal, en la atención de solicitudes,
planteamientos o recursos que cualquier tercero promueva ante el
instituto.
- Son facultades y obligaciones del Consejo:
o Decidir sobre las inversiones de los fondos y los financiamientos del
instituto; dichos financiamientos deberán ser aprobados previamente
por la SHCP;
o Vigilar, a través del comité de auditoría, que los sistemas de
organización de contabilidad y auditoría interna, se realicen conforme
a lo aprobado por la CNBV;
o Aprobar los nombramientos del personal directivo y de los delegados
de conformidad con el Estatuto Orgánico del instituto;
o Aprobar las bases para el establecimiento, organización y
funcionamiento de un sistema permanente de profesionalización y
desarrollo de los trabajadores del instituto;
o Estudiar y aprobar, en su caso, la política de los tabuladores y
prestaciones generales correspondientes al personal del instituto,
conforme al presupuesto de gastos de administración autorizado por
la Asamblea General;
o Aprobar las estrategia y líneas generales de acción del instituto;
o Aprobar los castigos y quebrantos derivados de los créditos
otorgados;
o Aprobar las reglas para el otorgamiento de crédito;
o Examinar y autorizar los presupuestos de ingresos y egresos, los
planes de labores y financiamientos, el plan financiero a cinco años,
los estados financieros dictaminados y aprobados por el comité de
auditoría, los informes de actividades, el estatuto orgánico y la
normatividad en materia de control interno;
o Previo dictamen de la comisión de vigilancia, designar y remover a
los miembros del comité de auditoría y someterlos a la ratificación de
la Asamblea General;
o Designar o remover a los auditores externos y al auditor interno, a
propuesta del comité de auditoría.
Con base en su composición, facultades y obligaciones, es notorio que el Consejo
de Administración del instituto se conforma y opera en apego al código de mejores
prácticas corporativas y que la mayoría de sus miembros son consejeros
independientes, entendiendo que el término consejero independiente se utiliza
para referirse a aquellos consejeros que no están vinculados con el equipo
directivo de la institución (ver anexo 1).
La Estrategia de cambio organizacional
Durante los primeros meses de la nueva administración del INFONAVIT, los
miembros de la alta dirección reconocieron la necesidad de ofrecer resultados al
tiempo que se debía desarrollar una visión de mediano y largo plazo que
permitiera dar dirección a los esfuerzos realizados de manera cotidiana por la
organización.
En la bibliografía sobre gobierno corporativo se define como una de las funciones
más importantes del Consejo de Administración, definir la estrategia de la empresa
(Espinosa, 2012). El Comité de Mejores Prácticas Corporativas, en su práctica 7,
recomienda que el Consejo de Administración debe definir la visión estratégica de
la sociedad.
De esta manera, siguiendo los principios de gobierno corporativo, se tomó la
decisión de elaborar un plan estratégico a cinco años, que se tradujera en tareas
concretas para la organización con metas claramente definidas; así como
desarrollar un sistema de evaluación institucional para controlar y medir el
desempeño de la organización en la implantación de dicho plan estratégico. Esto
era novedoso en el INFONAVIT, ya que los procesos de planeación se hacían
sobre una base anual (de acuerdo con su normatividad vigente hasta entonces), lo
que, para una institución hipotecaria y de ahorros para el retiro, no es suficiente,
pues requiere platearse un horizonte de tiempo más amplio.
A partir de este proceso de reflexión, se estableció la meta de otorgar 1.8 millones
de créditos en seis años. A este respecto, la primera preocupación era lograr la
eficiencia en el manejo de los recursos. Esto era de gran importancia para
asegurar una mayor oferta de créditos para los derechohabientes, pero también
para poder asegurar la confianza del sector privado para colaborar con el
INFONAVIT y, en el mediano plazo, también poder vender cartera. Por esa razón,
las declaraciones de Misión y Visión que desarrolló el equipo directivo estaban
centradas en lograr una toma de decisiones de inversión más racional y una mejor
operación interna:
Misión. Cumplir el mandato constitucional de otorgar crédito para que los
trabajadores puedan adquirir, con plena libertad y transparencia, la vivienda que
más convenga a sus intereses en cuanto a precio, calidad y ubicación.
Visión. Ser un Instituto de calidad internacional, autónomo tripartita, de carácter
social, orgullo de todos los mexicanos por su transparencia, eficiencia, calidad de
servicio y fortaleza financiera, que asegure su existencia a largo plazo y
proporcione a todos los derechohabientes crédito para su vivienda, ya que
constituye el principal patrimonio de la familia, y que además otorgue rendimientos
suficientes al fondo de ahorro de los derechohabientes.
En gran medida, la formulación de la Misión y Visión de la institución deseaba
recuperar el mandato original que se había plasmado en la ley: otorgar créditos y
dotar de una pensión competitiva a los trabajadores contribuyentes al Fondo de
Vivienda de los Trabajadores. A partir de esta redefinición, se establecieron los
siguientes objetivos institucionales para el periodo 2001-2006.
Objetivos institucionales
- Ampliar el número de derechohabientes beneficiados con créditos.
- Contribuir al desarrollo social y humano de los trabajadores y sus
familias.
- Fortalecer financieramente al instituto.
- Transparentar y hacer más eficiente la operación del instituto.
- Fomentar el desarrollo laboral, profesional y personal de los
trabajadores del INFONAVIT.
Para alcanzar estos objetivos, se definieron cinco estrategias que, de manera
complementaria, se enfocaban en una profunda modernización de las relaciones
del instituto con los actores del sector de la vivienda y en la eficiencia y mejora de
sus estructuras, procesos y servicios. Dichas estrategias eran:
1. Visión de largo plazo. Definir con claridad la misión, la visión y los objetivos
de mediano y largo plazo así como diseminarlos en la organización de
manera que las actividades y comportamientos fueran consistentes con el
rumbo marcado por la alta dirección del instituto que, a su vez, estaba
relacionado al Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 y al Programa
Nacional de Vivienda 2001-2006.
2. Renovada orientación social, financieramente viable. Como antes se
mencionó, era necesario lograr que el INFONAVIT aumentara la cantidad
de créditos otorgados, en particular a los derechohabientes de menores
ingresos, al mismo tiempo que se aseguraba la sustentabilidad de las
finanzas institucionales (asegurando la recuperación de los créditos), por lo
que era necesario racionalizar la toma de decisiones y transparentar la
operación para poder demostrar la salud financiera del instituto.
3. Innovación, calidad y eficiencia. Para aumentar el ritmo de operaciones, era
necesario contar con una infraestructura tecnológica y procesos de calidad
en las operaciones sustantivas.
4. Externalización (INFONAVIT Ampliado). Tomando como principio de
buenas prácticas el esfuerzo por concentrar a la organización en las
actividades sustantivas de su negocio, la dirección consideró que era
necesario hacer más eficiente la operación por medio de la subcontratación
a agentes externos en algunas actividades de apoyo en las cuales el
instituto no contaba con conocimientos ni habilidades para realizarlas. A
esta red de proveedores se les denominaría INFONAVIT Ampliado e
incluiría despachos de cobranza, verificadores, notarios públicos y
desarrolladores, entre otros.
5. Cambio cultural. El cambio debía ser no sólo de estructuras, procedimientos
y sistemas, sino de comportamientos, capacidades y actitudes del personal,
de manera que pudieran realizar los nuevos requerimientos.
A estas estrategias se agregó después la idea de fortalecer la transparencia
institucional para generar confianza, tanto de los sectores representados dentro de
la institución como de los autores del sector de la vivienda, con el fin de poder
establecer alianzas para aumentar la oferta de vivienda y la oferta de créditos de
la banca privada hacia los derechohabientes. Asimismo, se requería asegurar la
participación adecuada de los órganos de gobierno del instituto en la toma de
decisiones.
En cuanto a la primera estrategia, la adopción de un horizonte de largo plazo
implicaba planear las acciones no sólo a partir de los ejercicios anuales sino
desarrollarlos en una visión de cinco años. De esta manera, un gran esfuerzo de la
administración de Víctor Manuel Borrás, consistió en alinear la visión planteada
con las estrategias, cosechando éxitos gracias a la congruencia entre el futuro
deseado y las acciones ejecutadas.
Para ejecutar las estrategias en forma congruente con la visión planteada, era
necesario identificar la cadena de valor de la organización, es decir, las
actividades esenciales que originaban los beneficios que el INFONAVIT ofrece
(créditos para vivienda y ahorro para el retiro) integradas dentro de tres procesos
sustantivos:
1. Recaudación fiscal. Este proceso aborda la tarea de ingresar al fondo los
recursos derivados del 5% del salario de los trabajadores que por ley deben
entregar los patrones y que se destinan a la subcuenta de vivienda de cada
empleado.
2. Crédito. Este proceso incluye los criterios, métodos y formas en que el
instituto otorga crédito a sus derechohabientes. Incluye tanto el desarrollo
de los productos de crédito hipotecario que la organización ofrece, así como
la manera en que se atiende a los solicitantes de crédito.
3. Cartera. Este proceso abarca las actividades relacionadas con la
administración de los créditos otorgados a derechohabientes con el fin de
conseguir el pronto pago de los mismos.
Estos tres procesos representan el conjunto de actividades esenciales para que el
instituto cumpla con sus responsabilidades básicas. Pensar en procesos supone
dejar de lado la forma tradicional de división del trabajo y asignación de la
autoridad que, en general, se basa en la descripción de funciones. Al hablar de
una cadena de valor se expresa que estos procesos, al actuar en conjunto,
generan los beneficios que el INFONAVIT entrega a sus derechohabientes. Dichos
procesos están conectados entre sí, de manera que el desempeño de uno afecta
el resultado que se puede obtener en otro.
Durante 2001, se desarrolló un modelo de operación basado en estos tres
procesos sustantivos. Alrededor de este modelo, se crearon las áreas sustantivas,
encargadas de administrar dichos procesos; así como áreas de apoyo,
responsables de ejecutar entre otras, las funciones administrativas, jurídicas,
tecnológicas y de operación, conformadas por la red de delegaciones del instituto
a nivel nacional.
Gracias a los resultados obtenidos a partir de esta redefinición estratégica de la
institución, fue posible superar en gran medida los límites impuestos por la
operación interna del instituto y fortalecer las relaciones del INFONAVIT con los
diferentes actores del sector.
A finales de 2005 se replantearon la Misión y Visión para proyectar objetivos más
ambiciosos, pasar de ser una institución eficiente y reconocida a convertirse en un
promotor de mejor calidad de vida para derechohabientes. La Misión y Visión se
redefinieron de la siguiente manera:
Misión. Contribuir al bienestar de nuestros trabajadores y sus familias al cumplir la
responsabilidad social que nos ha sido encomendada:
-Poniendo a su alcance productos de crédito e información que les permitan
tomar la mejor decisión para satisfacer sus necesidades de vivienda y
construir un patrimonio familiar de acuerdo a sus intereses.
-Impulsando la creación de espacios habitacionales sustentables y
competitivos que generen bienestar social, propicios para el desarrollo de
comunidades más humanas y armónicas.
-Enriqueciendo el conocimiento de los trabajadores y sus familias en cuanto
a ahorro, crédito, patrimonio y retiro y promoviendo una cultura sobre la
importancia de vivir en comunidades que generen bienestar social y
plusvalía.
-Otorgando rendimientos a su ahorro para mejorar su capacidad de compra
o pensión.
Visión. Sobre el cimiento del tripartismo y la autonomía, contribuiremos a la
prosperidad de México siendo la institución que materializa el esfuerzo de los
trabajadores por incrementar su patrimonio y bienestar al financiar sus
requerimientos de vivienda, en un entorno sostenible, propicio para desarrollar su
potencial individual y en comunidad, mejorando así su calidad de vida.
La dirección no tomó la misión y visión originales como elementos estáticos, sino
como declaraciones que debían ser revisadas, criticadas y modificadas para
adaptarlas a las situaciones cambiantes del instituto. De igual manera, la
estructura organizacional del instituto ha sido modificada varias veces para lograr
congruencia con la visión y misión adaptadas en cada momento a la situación
cambiante del instituto. Actualmente existen nueve subdirecciones de las cuales
tres corresponden a los procesos sustantivos antes mencionados y las demás
corresponden a procesos de apoyo que ha sido necesario implementar para
conseguir la consistencia operativa con la planeación estratégica.
Figura 1. Organigrama del INFONAVIT
Además de las subdirecciones que se incluyen en el cuadro, existen 32
delegaciones regionales. A la llegada del equipo de Víctor Manuel Borrás al
instituto, se encontró que había diferencias considerables en la forma en la que las
delegaciones estatales operaban los servicios del INFONAVIT. No existían
estándares de servicios ni procesos definidos; los requisitos para solicitar un
trámite y la manera de trabajar en cada delegación era muy distinta.
La nueva administración procedió a centralizar muchas de las funciones que
anteriormente se hacían en las delegaciones, buscando estandarizar y controlar
los procesos a nivel nacional para facilitar la implementación de nuevos sistemas y
modelos de gestión, así como controlar la discrecionalidad que los delegados
podían tener en las operaciones del instituto.
La centralización operativa de las delegaciones también permitió modificar la
definición de las metas nacionales de las áreas sustantivas (crédito, cartera y
fiscalización), con base en la capacidad financiera del instituto, las condiciones
macroeconómicas, la demanda potencial de viviendas y las condiciones
particulares de cada estado.
La inversión en infraestructura tecnológica
Todos los cambios y acciones tomados por la nueva administración trajeron como
resultado la necesidad de procesar mayores volúmenes de información. En los
años posteriores a su fundación, el instituto se enorgullecía de estar a la
vanguardia en el uso de tecnologías de información; sin embargo, en 2001 la
situación era totalmente diferente, la infraestructura tecnológica era casi
inexistente o se encontraba distribuida inadecuadamente entre las áreas del
Instituto.
Derivado de la definición de las estrategias institucionales, se diagnosticó la
situación que prevalecía. Como resultado del diagnóstico se llegó a la conclusión
que existían áreas de oportunidad tales como: la elaboración de un plan
estratégico informático que permitiera alinear las estrategias de negocio con los
planes de evolución de plataformas tecnológicas, una arquitectura tecnológica
definida, un modelo de seguridad integral robusto, un plan de contingencia y
continuidad del negocio completo y actualizado, estándares y normatividad en el
diseño, uso, actualización y operación de los equipos de cómputo.
Con base en las áreas de oportunidad y de manera consistente con los objetivos
de la nueva administración, se desarrolló un plan informático para rediseñar la
estrategia de administración y la mejor configuración de la infraestructura y
aplicaciones de manera integral. Con estas ideas nace el Plan Estratégico de
Tecnología (PET).
Cada proceso sustantivo se fortaleció a partir de un sistema informático particular
que permitía homologar sus criterios de operación, asegurar la secuencia correcta
de actividades y asegurar el seguimiento y evaluación de sus resultados. Para las
funciones de fiscalización, se implantó el sistema PSCD (Public Sector Collections
and Disbursement), utilizado por muchas administraciones públicas en todo el
mundo para administrar su recaudación tributaria. En el caso de otorgamiento de
crédito se introdujo la plataforma conocida como OCI (Sistema de Otorgamiento
de Crédito Institucional), que permitía nuevamente homologar los procedimientos,
automatizar actividades y hacer el reporte de resultados. Para la administración de
cartera se instaló la plataforma ALS (Advanced Loan System), diseñada para el
sector privado pero ampliamente utilizada en el sector hipotecario.
Los tres sistemas se instalaron y operaron en línea de manera que las
delegaciones y oficinas centrales estuvieran conectadas y pudieran actualizar la
información en poco tiempo. Con el fin de asegurar la interconexión se tomó la
decisión de adquirir un paquete de administración de la marca SAP, que facilitara
la automatización de los procesos contables. Este sistema permitió integrar la
contabilidad y los presupuestos así como los procesos de planeación y
administración de personas.
Sin el desarrollo, actualización y crecimiento de la infraestructura de cómputo
central y distribuida no hubiese sido posible el cumplimiento de las metas que año
con año definía el instituto. El PET ayudó a que los nuevos servicios de
informática cumplieran, entre otros, con los aspectos básicos de agilidad,
disponibilidad y adaptabilidad, tales son los casos del Sistema de Cartera ALS,
con el cual se cumplieron las metas de reducción del índice de cartera vencida
(ver Figura 2); el sistema OCI para crédito, que cada año ha soportado la
operación en el proceso de otorgamiento de créditos y contribuido a alcanzar la
meta en el número de créditos otorgados; y la implementación del Nuevo Modelo
de Recaudación Fiscal PSCD.
Figura 1. Evolución de la cartera vencida de INFONAVIT (1998-2010)
Fuente: Informes anuales del INFONAVIT
Al interior de la organización se incrementó de manera importante la productividad
de todas y cada una de las áreas sustantivas y se brindó la oportunidad a cada
empleado de tener la disponibilidad de los servicios y recursos de tecnologías de
información que requería para cumplir con sus funciones. La evolución de
infraestructura tecnológica del instituto durante la presente administración, impactó
de manera directa en el otorgamiento de créditos, en las labores de cobranza y
fiscalización, entre otras, al contar con servicios los 365 días del año, permitiendo
ofrecer a las áreas sustantivas el soporte y herramientas de tecnologías de
información adecuadas para el cumplimiento de las metas institucionales,
traducido principalmente por el tiempo que los sistemas y servicios otorgados por
el centro de cómputo del INFONAVIT permanecen en línea y disponibles para los
derechohabientes y en general para la comunidad.
El fortalecimiento de las áreas sustantivas
Como antes se mencionó, se identificaron tres procesos sustantivos, siendo
necesario crear un área de negocio por proceso.
Recaudación Fiscal y Fiscalización
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Por mandato de Ley, el INFONAVIT percibe y recolecta las aportaciones de las
empresas públicas y privadas que tienen la obligación de enterar el 5% del salario
integrado de sus trabajadores. La obtención de dichas aportaciones se efectúa a
través de la recaudación, en tanto que el aseguramiento de que efectivamente los
patrones realicen las aportaciones integra los procesos de fiscalización.
Hasta 2005, los procesos de recaudación y fiscalización se encontraban
separados, por lo que las acciones de mejora se realizaban de manera aislada.
Entre dichas mejoras, se diseñó el Nuevo Sistema de Recaudación Fiscal, el cual
tuvo como propósito incrementar los niveles de ingresos, reducir los costos
asociados a la función de recaudación fiscal, así como mejorar los sistemas de
control y reducción de riesgos, entre otros.
Con las modificaciones al estatuto orgánico del INFONAVIT en agosto de 2005, en
las que los procesos de fiscalización y recaudación se conjugan en el área
sustantiva de recaudación fiscal, se abrió un área de oportunidad para mejorar la
eficiencia de dichos procesos a través de una solución tecnológica que se conoce
como el Nuevo Modelo de Recaudación Fiscal (NMRF).
De igual manera, hasta antes de 2005, los procesos de fiscalización estaban a
cargo de la Gerencia de Fiscalización. Con la creación de la Subdirección General
de Recaudación Fiscal, en busca de las mejores prácticas para administrar sus
responsabilidades y en congruencia con la entrada en operación del NMRF, la
utilización de nuevas herramientas tecnológicas, así como alinear la Gerencia a
estas nuevas estrategias la denominación de Gerencia de Fiscalización se cambió
por la de Gerencia de Cobranza Fiscal y se implementó la plataforma tecnológica
PSCD.
Crédito
A través de la originación de crédito se administra, conecta y articula a los
participantes en el proceso de otorgamiento de crédito, como son los
derechohabientes y proveedores externos (desarrolladores de vivienda,
verificadores de obra, unidades de valuación y notarios), a lo largo de las cinco
etapas del proceso de originación: precalificación, inscripción, autorización,
titulación y entrega del expediente al Archivo Nacional de Expedientes de Crédito
(ANEC).
Uno de los grandes proyectos institucionales establecidos en el 2003 fue el dar
inicio a un modelo de originación de crédito institucional, conocido por sus siglas
OCI, el cual surge del rediseño estructural del proceso de otorgar crédito y cuyo
eje fundamental es la atención al derechohabiente y la calidad en el servicio,
interrelacionando y administrando a los participantes en todo el proceso.
Con la implantación de este modelo ha sido posible la colaboración sinérgica entre
los diferentes actores del proceso, misma que se sustenta en tecnologías de
punta. De igual manera, uno de los grandes retos consistía en facilitar a los
derechohabientes el acceso a la información sobre su calificación para la
obtención de crédito para erradicar el “coyotaje”. La solución fue desarrollar
canales de atención masiva, donde el acceso a la información institucional es fácil,
simple y de manera gratuita. Se tienen a la fecha cuatro mecanismos de difusión y
comunicación al derechohabiente: Centros de Servicio INFONAVIT (CESI),
kioscos INFONAVIT, Infonatel y el sitio de internet.
A través de los canales de atención, la información que requiere el
derechohabiente para tramitar o administrar su crédito está disponible vía internet
o por teléfono. Los derechohabientes interesados en obtener su crédito
INFONAVIT lo pueden hacer todos los días hábiles del año, sin tener que esperar
una convocatoria o fecha específica. Esto ha permitido estabilizar las cargas de
trabajo, y aunado a la automatización del proceso, incrementar la productividad
por empleado.
Los procedimientos establecidos en el OCI tienen un alcance nacional que
garantiza la estandarización del proceso en todo el país, así como un alto grado
de automatización que permite el manejo de grandes volúmenes de operación.
Los trámites se han agilizado a través de los procedimientos establecidos en el
OCI.
Para asegurar la recuperación de la cartera crediticia, en diciembre de 2002 se
publicaron las actuales reglas de otorgamiento de crédito, que consideran las
mejores prácticas en la administración de riesgo. Dichas reglas comenzaron a
operar en 2003. La nueva originación de créditos cumple con criterios ajustados
por riesgos. Con esta normatividad se garantiza el uso de un avalúo comercial
para determinar el monto de crédito, asegurando que la relación crédito-garantía
siempre sea menor a uno. Dado que la cobranza del crédito INFONAVIT es vía
descuento por nómina, el riesgo de crédito es equivalente a la probabilidad de
desempleo o de migración al sector informal. De esta manera, el cálculo del
puntaje del derechohabiente se modificó para incluir criterios que evalúen la
calidad del empleo, en términos de permanencia y arraigo al sector formal de la
economía. Las variables que evalúan la calidad del empleo son: el número de
bimestres de cotización que establecen un mínimo de 12 bimestres continuos para
ser elegible, además de incorporarse el criterio de antigüedad en el empleo que no
sólo permite controlar el riesgo de desempleo sino que también filtra aquellas
empresas “fantasma” que en pocos meses desaparecen (ver figura 3). Finalmente,
se asegura que los créditos que otorga el instituto se paguen en el plazo previsto y
que no existan quebrantos futuros en el INFONAVIT por inconsistencias en la
capacidad de pago del acreditado y el monto de crédito otorgado.
Figura 2. Ponderación de los factores que inciden en el puntaje de los derechohabientes bajo las nuevas reglas de otorgamiento de crédito.
Fuente: INFONAVIT, Bitácora de Transparencia 2001-2006, Originación de Crédito.
Con el propósito de ampliar el número de derechohabientes beneficiados con un
crédito, la administración ha diseñado nuevos productos crediticios con base en
los ingresos de los trabajadores; asimismo, ha establecido convenios con
instituciones financieras para que atiendan a trabajadores de mayores ingresos.
Todo lo anterior ha permitido que el instituto continúe incrementando el volumen
de los créditos, asegure la calidad crediticia de los mismos y brinde a sus
derechohabientes atención ágil, eficaz y transparente.
Cartera.
Al inicio de la administración de Víctor Manuel Borrás, se efectuó el análisis de las
políticas y procesos de administración crediticia, así como de los sistemas que
daban soporte a los mismos. Al cierre de 2000, la cartera vencida del INFONAVIT
representaba aproximadamente 22%, equivalente a 295,854 créditos.
El nivel de cartera vencida que se tenía en 2000 fue el resultado de
procedimientos inadecuados de cobro, falta de notificación oportuna a los
empleadores de su obligación de iniciar el descuento a los acreditados, sistemas
de control de cartera rígidos que no cumplían con la calidad requerida, prácticas
incorrectas de registro de pagos, así como el nivel jerárquico de la función de
cobranza dentro del instituto. A pesar de que ya existían líneas de acción para
solventar esta problemática, los resultados no eran suficientes.
Con el propósito de reducir la cartera vencida, a partir de 2001 se tomaron
diversas acciones, destacando: (1) la revisión de los procedimientos y programas
de cobranza que a esa fecha estaban en operación y así, determinar nuevas
modalidades que facilitaran reducir la cartera vencida, (2) el establecimiento de
objetivos a alcanzar y fijar estrategias para su logro, (3) el análisis de las reservas
preventivas del instituto y, (4) la instrumentación de políticas de creación de las
mismas para prevenir y cubrir riesgos en el corto y mediano plazos.
Asimismo, se instrumentó el Plan Nacional de Recuperación de Cartera Vencida,
que alineó procesos, funciones y áreas del instituto involucradas, con el propósito
de que interactuaran de forma coordinada en el logro de los objetivos planteados.
Dicho plan incluyó varios programas, tales como el Modelo de Administración de
Cartera, el Sistema de Cobranza, el Nuevo Programa de Regularización, así como
el Nuevo Modelo de Administración de Cartera, que fueron herramientas que
coadyuvaron a reducir el índice de morosidad.
Desde el punto de vista de la estructura funcional, con la creación de la
Subdirección General de Administración de Cartera, se mejoró el nivel del área
responsable de la recuperación de cartera, reforzando esta actividad y
reconociendo de esta manera su importancia dentro de la institución. En cuanto a
la operación, se han establecido programas de difusión de apoyo para los
acreditados con omisiones con y sin relación laboral, invitándoles a su
regularización, dando a estos últimos planes especiales derivados de su
capacidad de pago, como es la cobranza social, que contempla principalmente los
casos en que un acreditado pierde la capacidad de afrontar el pago inicialmente
comprometido, pero demuestra voluntad para honrar sus compromisos. De esta
forma, ahora se abandona la cobranza coercitiva y sólo se recupera la garantía del
crédito en los casos en que el deudor persiste con una negativa de pago.
Las acciones anteriores han creado conciencia de pago en el acreditado,
simplificado y agilizado los procesos de cobranza, acrecentando el control sobre la
cartera, mejorado la percepción de los inversionistas sobre el desempeño del
instituto y, finalmente, se han recuperado recursos que de otra manera no se
hubiesen obtenido, contribuyendo a que el INFONAVIT mantenga una condición
financiera sana, cumpla con su misión, así como con el objetivo institucional de
asegurar la viabilidad financiera del instituto a largo plazo para beneficiar a todos
los trabajadores con más créditos y mejores pensiones.
En línea con la estrategia de promover la innovación, calidad y eficiencia en la
operación del Instituto, en noviembre de 2002 se adquirió un nuevo sistema para
mejorar la administración del portafolio hipotecario: el ALS.
A partir de mayo de 2003 inició su operación, exclusivamente con las altas nuevas
de crédito. Durante marzo de 2004, la SGAC, atendiendo a las recomendaciones
de los diversos órganos colegiados, migró la cartera de créditos hipotecarios del
antiguo sistema administrador de cartera al nuevo sistema ALS.
Con la implementación del ALS se eliminaron operaciones entre sistemas y
asientos contables que se efectuaban manualmente; se tiene un mejor control de
los créditos en mora; la generación y distribución de estados de cuenta se realiza
en forma oportuna; se reduce el tiempo de espera en el proceso de aclaraciones y
consultas para el acreditado ya que el sistema está enlazado al Infonatel y al sitio
de internet; se cuenta con sistemas de consulta flexibles; la incorporación de
nuevos productos se ha optimizado; se cuenta con una mayor seguridad de los
sistemas. Adicionalmente a todas estas ventajas, el ALS cuenta con módulo para
administrar créditos bursatilizados bajo los estándares internacionales del
mercado financiero.
4. La incursión del INFONAVIT en el mercado de bursatilizaciones
hipotecarias
¿Qué es la bursatilización?
La bursatilización es una herramienta financiera que involucra el empaquetamiento
y venta de préstamos, hipotecas, cuentas por cobrar u otros tipos de deuda,
creando un bono respaldado por activos (Asset Backed Security) u otro tipo de
estructura financiera. Un bono respaldado por activos tiene como colateral un
paquete de activos que no se consideran como obligaciones generales de las
entidades que empaquetan y venden dichos activos.
Una estructura típica de bursatilización involucra la creación de un vehículo de
financiamiento con fines especiales (Special Purpose Vehicle) que emite
certificados bursátiles.
La lógica detrás de una bursatilización, es que permite monetizar activos de
mediano y largo plazo, generando así liquidez para la compañía que la realiza, y
por otro lado, permite a los inversionistas redirigir su enfoque de análisis de la
compañía como un todo, hacia los activos aislados.
Alternativas evaluadas al inicio de la administración de Víctor Manuel Borrás
Dentro del programa de labores y financiamiento del INFONAVIT para 2001, se
estableció como objetivo potenciar los recursos financieros destinados al
financiamiento hipotecario, mediante la obtención de recursos frescos adicionales
provenientes de fuentes alternas de financiamiento.
En concordancia con este objetivo, la administración del instituto incluyó entre sus
estrategias la emisión de títulos valor estructurados. Dicha estrategia se vio
reforzada con la recomendación de los órganos de gobierno del instituto de
analizar nuevas vías de financiamiento para ampliar el número de créditos
otorgados.
La emisión de títulos valor estructurados implica el desarrollo de tecnologías
financieras y legales que requieren del análisis y conocimiento de los activos y
pasivos de una institución, así como su marco regulatorio; de tal suerte que, una
vez que se determina la existencia y exigibilidad de los activos que pueden ser
segregados para respaldar al título valor, así como el perfil de los flujos, se obtiene
un título valor respaldado por los activos subyacentes, fungiendo estos como
fuente de repago del título emitido.
La administración de Luis de Pablo había realizado los primeros sondeos para
conocer la factibilidad de estructurar títulos valor con los flujos provenientes de las
aportaciones patronales y de los derivados de la cobranza de la cartera
hipotecaria.
Al iniciar la administración de Víctor Manuel Borrás, se plantearon dos alternativas
básicas para proponer un esquema preliminar: monetizar las aportaciones
patronales o monetizar el flujo de los créditos hipotecarios. En cualquiera de las
dos alternativas era importante desarrollar e instrumentar un proyecto piloto para
conocer la capacidad del instituto en administrar un portafolio hipotecaria
bursatilizado, así como la respuesta del Mercado.
En una consulta realizada por el Instituto al despacho de abogados Mijares
Angoitia, Cortés y Fuentes S.C. sobre la factibilidad legal de ambas alternativas,
se llegó a la conclusión que para el caso de alas aportaciones patronales no era
factible realizar un esquema estructurado debido a la naturaleza misma de las
aportaciones, ya que es un flujo que no le pertenece al instituto debido a que la
acción de fiscalización realizada por el INFONAVIT obedece a su facultad para
recuperar un activo perteneciente a sus derechohabientes, que a su vez
representa un pasivo para el instituto, por lo que el instituto no puede hacer una
cesión de derechos sobre dichas aportaciones. Por otro lado se llegó a la
conclusión que monetizar el flujo de los créditos hipotecarios era una alternativa
factible.
Programa Piloto, el INFONAVIT bursatiliza créditos por primera vez.
Acorde con los objetivos planteados durante 2001, y con base en los resultados
del análisis de factibilidad legal, el 26 de noviembre de 2003 el Consejo de
Administración del INFONAVIT autorizó un programa de emisión hasta por $1,000
millones, con el fin de bursatilizar los derechos de cobro de los créditos
hipotecarios.
Como hemos mencionado en todo este documento, los cambios implementados
en la forma de dirigir al instituto con apego a prácticas de gobierno corporativo,
tuvieron un impacto positivo en cada una de sus áreas sustantivas, mejorando la
calidad y desempeño de sus créditos hipotecarios.
La adquisición del sistema ALS para la administración de cartera, fue uno de los
factores clave para poder bursatilizar. El sistema contaba con un módulo especial
para activos bursatilizados; la interfaz del sistema permitía realizar operativamente
la operación de venta y recompra de activos.
Sin embargo, dado que la migración de cartera hipotecaria al sistema ALS
comenzó en marzo de 2004, fue precisamente en este mes cuando la primera
operación de bursatilización del INFONAVIT se ofreció al Mercado.
El proceso que se realizó para poder emitir por primera vez, estaba planteado de
manera conceptual; debido a que la bursatilización hipotecaria era un tema
totalmente novedoso, no sólo para el instituto sino para el sector financiero en
México, cada etapa de ejecución tuvo sus propios retos y lecciones. A
continuación abordaremos las principales etapas del proceso:
1. Recopilación, análisis y selección de portafolio.
El proceso de análisis y selección de portafolio contó con varias limitantes; por un
lado, considerando que para el proceso de asignación de calificación de crédito,
la experiencia de las agencias de calificación crediticia como Fitch Ratings,
marcaba que en un portafolio hipotecario la mayoría de la cartera vencida se
presenta en los primeros 60 meses a partir de la fecha de originación de cada
crédito, era importante seleccionar créditos con un tiempo considerable de
maduración o “seasoning”.
Por otro lado, recién se habían modificado las reglas para el otorgamiento de
crédito entrando en operación durante 2003, y la respectiva migración de la
cartera al sistema ALS recién había comenzado.
Con estas limitantes, el portafolio a bursatilizar se seleccionó considerando
créditos que correspondieran a acreditados laborando en empresas con buen
comportamiento fiscal, expedientes de crédito completos, con un número
considerable de meses desde su originación y que hubieran sido migrados al
sistema ALS. De esta manera, los créditos seleccionados habían sido originados
en el periodo de febrero de 1998 a diciembre de 2001 y contaban con una
maduración promedio de 41 meses.
2. Auditoría de expedientes.
Con el fin de dar certidumbre y transparencia a la bursatilización, se contrató a
Galaz, Yamazaki, Ruiz Urquiza, S.C., en calidad de contadores independientes
para revisar los expedientes de créditos hipotecarios con relación a las
declaraciones incorporadas en el contrato de cesión de derechos celebrado entre
el fiduciario y el fideicomitente. Con base en la revisión, los contadores
independientes no tuvieron conocimiento de alguna situación que motivara a
señalar que las declaraciones requirieran modificarse.
3. Modelaje y estructuración financiera.
Debido a que el portafolio hipotecario seleccionado para esta emisión contaba con
un esquema de amortización como porcentaje del salario del trabajador, la
estructura diseñada para esta emisión tuvo sus particularidades. Se diseñó un
esquema con un monto máximo de amortización semestral de principal durante los
primeros catorce pagos, asegurando un vencimiento final mínimo de siete años.
Posterior a ese periodo, el nuevo esquema de amortización semestral se
convertiría en el denominado “Flujo Cero” o “Passtrough” (Fabozzi, 1995), es
decir, todos los recursos netos disponibles se destinan al pago de interés y
principal.
La estructura consideró un nivel de capital que absorbe las primeras pérdidas
(“First Loss Piece”) a cambio del cual el INFONAVIT como fideicomitente recibe
una constancia residual. Dicho nivel de capital inicial o subordinación de la cartera
hipotecaria, fue asignado por agencias calificadoras de crédito.
4. Calificación Crediticia de la Emisión.
La CNBV de conformidad con lo dispuesto en el artículo 7, fracción II, inciso b),
numeral 5 de las Disposiciones de Carácter General aplicables a las Emisoras de
Valores y a otros Participantes del Mercado de Valores (DCGEV), solicita que los
títulos fiduciarios y demás valores emitidos al amparo de fideicomisos cuenten con
un dictamen sobre la calidad crediticia de la emisión expedido por una institución
calificadora de valores, con fecha de expedición no mayor de 90 días hábiles a la
fecha de colocación, incluyendo una breve explicación del significado de la
calificación otorgada utilizando el contexto de la escala de calificaciones de la
institución calificadora de valores correspondiente y cualquier condicionamiento o
consideración en la misma.
Bajo esta premisa, y además para proporcionar certidumbre, objetividad y
transparencia respecto al análisis crediticio, la emisión contó con dictámenes de
calificación crediticia por parte de las agencias calificadoras de valores Fitch
Ratings, Standard and Poors, y Moodys; cada una de las agencias asignó la más
alta calificación crediticia en escala local a la emisión, es decir, AAA(mex), Aaa.mx
y mxAAA respectivamente.
El análisis crediticio se realizó a través del modelaje de los flujos financieros del
portafolio hipotecario, aplicando escenarios de alto estrés crediticio y financiero
(de hasta 35% de pérdida crediticia acumulada a lo largo de la vida de los
certificados), con lo cual se determinó que el nivel de subordinación requerido era
de 18%. Es decir, el valor total de la cartera hipotecaria sería de $885.6 millones
mientras que el monto de los certificados sería de $750.5 millones generando así
un adecuado nivel de protección crediticia para el inversionista.
Adicionalmente, en los fundamentos de la calificación se tomaba en cuenta:
-La favorable evolución del instituto en su gobierno corporativo, procesos de
originación y cobranza, así como la inversión constante en infraestructura
tecnológica y el fortalecimiento de su perfil financiero.
-La estructura jurídica de la emisión bajo el marco legal mexicano que permitía
aislar del instituto la posesión de los activos que respaldan el pago de los
certificados.
-Los criterios de elegibilidad y el desempeño de los créditos incluidos en el
portafolio, mostrando una alta eficiencia de cobranza así como una adecuada
distribución geográfica y por centro de trabajo.
-El diseño de la estructura financiera, destinando la totalidad de la cobranza de los
créditos hipotecarios a los certificados, manteniendo un límite en la amortización
máxima permitida con el objetivo de garantizar un plazo mínimo de la emisión de 7
años.
5. Documentación y autorizaciones.
La CNBV a través del oficio DGE-135-135, de fecha 16 de marzo de 2004 autorizó
la emisión y oferta pública de los certificados bursátiles con clave de pizarra
CEDEVIS 04 (Certificados de Vivienda).
La emisión estuvo documentada a través de varios contratos incluyendo un
contrato de fideicomiso irrevocable, un contrato de cesión, un contrato de
administración, el título de los certificados bursátiles, el título de la constancia de
derechos y el prospecto de colocación.
El documento básico que describe la operación es el contrato de fideicomiso
irrevocable, firmado entre el INFONAVIT en su carácter de fideicomitente y de
administrador de la cartera hipotecaria, Banco J.P. Morgan, S.A., en su carácter
de representante común de los tenedores de los títulos, y Nacional Financiera,
S.N.C., en su carácter de fiduciario.
En dicho contrato, se describe la operación de la siguiente manera:
INFONAVIT cede los derechos derivados de un conjunto de créditos con garantía
hipotecaria al fideicomiso, a cambio de una contraprestación que el propio
fideicomiso liquida a partir de recursos obtenidos del público inversionista por la
oferta y colocación de certificados bursátiles respaldados por los créditos
hipotecarios cedidos.
El fiduciario, de conformidad con la Ley del Mercado de Valores, emite certificados
bursátiles, los cuales son ofrecidos al público inversionista. Una vez que el
fideicomitente ha llevado a cabo la cesión de los derechos derivados de los
créditos hipotecarios, el fiduciario emite la constancia correspondiente a favor del
fideicomitente con cargo al patrimonio del fideicomiso.
El fiduciario lleva a cabo la emisión y colocación de los certificados bursátiles al
amparo de un programa y a partir de los recursos obtenidos de la colocación de
los certificados bursátiles, se cubre el importe de la contraprestación por la cesión
de los derechos derivados de los créditos hipotecarios.
Una vez realizado lo anterior, el patrimonio del fideicomiso consiste principalmente
en derechos derivados de los créditos hipotecarios y, por lo tanto, la fuente de
pago de los certificados es únicamente la cobranza que recibe el fiduciario de los
créditos hipotecarios y sus accesorios. El INFONAVIT en su carácter de
administrador, se encarga de la cobranza oportuna de los créditos.
En los siguientes cuadros se muestra de manera esquemática el flujo de la
operación:
Figura. 3. Estructura al momento de la emisión
Figura. 5. Estructura durante la vida de la emisión.
6. Promoción y emisión.
La labor de promoción entre inversionistas por parte del INFONAVIT fue
exhaustiva por tratarse de la primera emisión realizada con cartera hipotecaria del
instituto. La subasta de colocación correspondiente se realizó el 17 de marzo de
2004, teniendo una sobredemanda de 1.5 veces el monto ofertado, para ubicarse
en $1,135 millones. Los certificados fueron adquiridos principalmente por afores,
aseguradoras y fondos de inversión.
Continuidad del programa de emisiones
A partir de la experiencia adquirida en la primera emisión, quedó demostrado que
los CEDEVIS eran un instrumento útil en la obtención de fuentes alternas de
financiamiento para el instituto. De esta manera, en noviembre de 2004 se realizó
la segunda emisión por un monto de $1,208 millones denominada en unidades de
inversión (UDI´s). A partir de esta segunda emisión, se pudo incorporar cartera
hipotecaria originada con base en las nuevas reglas de otorgamiento de crédito,
publicadas en 2002, ya que la cartera había sido migrada al ALS casi en su
totalidad y contaba con un tiempo de maduración considerable. El INFONAVIT se
convirtió en un emisor recurrente, lo cual favoreció todos los esfuerzos de
transparencia anteriormente iniciados.
El plazo de las hipotecas del INFONAVIT, hacía que las emisiones tuvieran una
madurez de largo plazo; por este motivo, inversionistas institucionales que
buscaban un horizonte de corto plazo como bancas privadas y tesorerías no
participaban en las emisiones de CEDEVIS.
De esta manera, el diseño de las estructuras evolucionó, comenzando con
estructuras Passtrough, y en 2008 se implementan dos herramientas de ingeniería
financiera, el “trancheo crediticio” o “credit tranching” (Gangwani, 1998) y el
“trancheo secuencial” o “sequential tranching” (Fabozzi, 1998). A través de la
primera técnica, se optimiza el nivel de capital, incorporando a la estructura
certificados calificados como AA que junto con la constancia residual sirven de
soporte crediticio a los certificados calificados como AAA. A través de la segunda
técnica, se dividen los certificados bursátiles calificados como AAA para crear dos
clases de certificados preferentes de la misma calidad crediticia, pero de distinto
plazo (Figura. 6). De esta manera se logró la participación de inversionistas que
buscaban un horizonte de corto plazo y se amplió el mercado potencial de los
CEDEVIS.
Figura. 6. Diagrama de estructuras bursátiles con trancheo crediticio y secuencial.
Durante 2008, las condiciones en los mercados se complicaron como resultado de
la crisis hipotecaria. El desempeño de muchos bonos respaldados por hipotecas
de algunos otros emisores comienza a verse afectado y los inversionistas se
vuelven más conservadores para participar en las subastas de CEDEVIS.
A pesar del entorno adverso, el INFONAVIT realizó cinco emisiones de CEDEVIS
durante el año, alcanzando el 96% de la meta autorizada por sus órganos de
gobierno. Sin embargo, las condiciones de los mercados tuvieron un impacto
negativo en las tasas cupón de las emisiones, encareciéndose claramente a partir
de la emisión CEDEVIS 08-7U y 8U (Figura. 7)
Figura. 7. Montos emitidos y tasas cupón de CEDEVIS (2004-2008)
Fuente: INFONAVIT
Una vez que había pasado tiempo suficiente para que los inversionistas analizaran
el impacto de la crisis en la cartera hipotecaria de los CEDEVIS, se recuperó la
confianza en los mismos. Todos los esfuerzos por implementar altos estándares
de gobierno corporativo en el instituto daban resultado en el desempeño financiero
de las estructuras de bursatilización; mientras que otras estructuras comenzaban a
experimentar serios problemas por la falta de principios de gobierno corporativo
con las consecuentes disminuciones de calificación crediticia por parte de las
agencias calificadoras de valores (como señalaba Adolfo Navarro del periódico
Reforma sobre Metrofinanciera el 26 de febrero de 2008, que una auditoría
realizada revelaba el desvío de fondos de cobranza de sus fideicomisos
bursátiles), los CEDEVIS mantenían sus calificaciones gracias al comportamiento
de los portafolios hipotecarios que los respaldaban, derivado de buenas prácticas
de gobierno corporativo.
De acuerdo con el “Indice de RMBS Mexicanos” publicado por la agencia Standard
and Poors en febrero de 2012, los bancos comerciales y el INFONAVIT han
mantenido un mejor desempeño de sus carteras hipotecarias, considerando que
sus niveles de morosidad total son significativamente menores en comparación
con el promedio general del mercado de RMBS mexicanos.
Figura. 8. Desempeño de los CEDEVIS al 30 de junio de 2012
Fuente: INFONAVIT.
De acuerdo con la Figura. 8. podemos observar claramente que la protección
crediticia de los CEDEVIS ha ido aumentando con el tiempo y los saldos de los
certificados han ido amortizando de acuerdo a lo esperado. Es relevante notar
que la primera emisión, CEDEVIS 04, tiene un valor nominal de aproximadamente
11% al 30 de junio de 2012
5. Conclusiones
El mercado de bonos respaldados por hipotecas en México es de reciente
creación y en sus inicios no existía historia del desempeño de los créditos
hipotecarios; bajo estas circunstancias, el análisis crediticio estuvo muy enfocado
en algunas variables cuantitativas y cualitativas del portafolio de créditos
bursatilizados, así como de la estructura bursátil y sus enaltecedores de créditos
considerados e incluidos dando poca relevancia en su metodología de evaluación
de riesgos a aspectos derivados del incumplimiento de los estándares de gobierno
corporativo.
A partir de la crisis hipotecaria, muchas de las estructuras de bursatilización
emitidas hasta entonces comenzaron a observar un deterioro de las carteras
hipotecarias correspondientes, elevando sus niveles de cartera vencida
considerablemente, poniendo en riesgo el pago de principal al vencimiento. A
pesar del entorno adverso, las estructuras del INFONAVIT observaron un
desempeño muy distinto, con niveles estables de cartera vencida, así como
niveles de sobrecolateral crecientes que garantizaban el pago de principal al
vencimiento. Este desempeño, más que atribuirse al diseño en la estructura
bursátil, principalmente fue causa de las sanas prácticas de otorgamiento de
crédito como resultado de la adhesión del equipo directivo de INFONAVIT a
estándares de gobierno corporativo bajo la administración de Víctor Manuel Borrás
El 20 de agosto de 2012, se llevó a cabo la amortización total de la emisión
Cedevis 04, convirtiéndose en el primer bono respaldado por hipotecas en México
en amortizar por completo, demostrando que los principios de gobierno corporativo
que comenzaron a implementarse hace ya más de 10 años por la administración
del INFONAVIT han dado resultados positivos y son de relevancia para el correcto
desempeño del mercado de bursatilizaciones hipotecarias.
6. Anexos
Anexo 1. Consejo de Administración del INFONAVIT al 30 de junio de 2012
REPRESENTANTES DE LAS ORGANIZACIONES NACIONALES DE TRABAJADORES
Por la Confederación de Trabajadores de México (CTM) No. Miembro Propietario Miembro Suplente 1. Carlos Aceves del Olmo. Fernando Salgado Delgado. 2. Marco Antonio Bazarte Maya. Arturo Contreras Cuevas. 3. Filemón Primitivo Arcos Suárez. Pedro Alberto Salazar Muciño.
Por la Confederación Revolucionaria de Obreros y Campesinos (CROC) No. Miembro Propietario Miembro Suplente 4. Agustín Serna Servín. Nicolás Loza Hurtado.
Por la Federación Nacional de Sindicatos Bancarios No. Miembro Propietario Miembro Suplente 5. José Carlos Torres García. Armando Vera López.
REPRESENTANTES DE LAS ORGANIZACIONES NACIONALES DE PATRONES
Por la Confederación de Cámaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos (CONCAMIN) No. Miembro Propietario Miembro Suplente 1. Francisco Javier Funtanet Mange. Luis Fernándo Zárate Rocha. 2. Gerardo Mancebo Landa. Flavio Torres Ramírez.
Por la Confederación de Cámaras Nacionales de Comercio, Servicios y Turismo (CONCANACO – SERVYTUR) No. Miembro Propietario Miembro Suplente 3. Jorge Enrique Dávila Flores. José María Andrés Villalobos. 4. Mario Sánchez Ruíz. Ricardo Navarro Benítez.
Por la Confederación Patronal de la República Mexicana (COPARMEX) No. Miembro Propietario Miembro Suplente 5. Alberto Espinosa Desigaud. Arturo López Arroyo.
REPRESENTANTES DEL GOBIERNO FEDERAL
Por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público No. Miembro Propietario Miembro Suplente 1. José Antonio Meade Kuribreña. Darío Luna Plá.
Por la Secretaría de Economía No. Miembro Propietario Miembro Suplente 2. Bruno Francisco Ferrari García de Alba. Lorenza Martínez Trigueros
Por la Secretaría de Desarrollo Social No. Miembro Propietario Miembro Suplente 3. Jesús Heriberto Félix Guerra. Sara Halina Topelson Fridman.
Por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social No. Miembro Propietario Miembro Suplente 4. Rosalinda Velez Juárez. Gustavo Hernández Vela Kakogui.
Por la Comisión Nacional de Vivienda No. Miembro Propietario Miembro Suplente 5. Ariel Cano Cuevas. Marco Antonio Quiroz López.
7. Bibliografía
Bibliografía General
Aldama y Miñon, Enrique de, Informe de la Comisión Especial para el Fomento de
la Transparencia y Seguridad en los Mercados y en las Sociedades Cotizadas,
Madrid, 2003.
Cervantes López David. 2007. ¿Qué es la Bursatilización?, suplemento de
vivienda de El Economista, 20 de junio.
Código de Mejores Prácticas Corporativas, México, Consejo Coordinador
Empresarial, 2010.
Delgado Martínez, Irma, Algunas reflexiones sobre Gobierno Corporativo, Revista
Dimensión Económica del Instituto de Investigaciones Económicas de la UNAM,
Vol. 1, núm. 2, enero-abril del 2010.
Espinosa Langle, Pedro, Gobernanza corporativa en México y determinación del
riesgo en la emisión de instrumentos de deuda, México, CEPAL, 2012.
Fabozzi, Frank. The Handbook of Mortgage-Backed Securities, EUA, Irwin
Publishing, 1995.
Gangwani, Sunil, MBS Structuring: Concepts and Techniques, Deloitte & Touch,
EUA, 1998.
Kota, Himu Bindu, Tomar, Sarika (2010), Corporate governance practices in Indian
firms, Journal of Management and Organization, Australia, 2010.
Núñez, Georgina, Andrés Oneto y Germano Mendes de Paula (coords.),
Gobernanza corporativa y desarrollo de los mercados de capitales en América
Latina, Santiago de Chile, CEPAL, 2009.
Oman, Charles P, Corporate Governance in Development. The experiences of
Brazil, Chile, India and South Africa, EUA, OECD Development Centre, 2001.
Pardo, María del Carmen y Ernesto Velasco Sánchez (coords.), El proceso de
modernización en el INFONAVIT (2001-2006). Estrategia, redes y liderazgo,
México, El Colegio de México, 2006.
Silva-Herzog F., Jesús, Para entender el INFONAVIT, México, Nostra Ediciones,
2009.
Documentos del INFONAVIT
Apuntes para la historia de la vivienda obrera, México, INFONAVIT, 1992.
Bitácora de Transparencia, México, INFONAVIT, varios años.
Diálogos. INFONAVIT 30 años, México, INFONAVIT, 2002.
Informe Anual de Labores, México, INFONAVIT, varios años.
Entrevistas realizadas
Luis Ricardo Ochoa (gerente de operación financiera de INFONAVIT)
José Luis Martínez (gerente de herramientas financieras de INFONAVIT)
Jesús Edmundo Luna (ex gerente de cartera de Hipotecaria Su Casita y Condesa
Financiera)
Amadeo Valdés Guerrero (ex coordinador de finanzas de Hipotecaria Su Casita)
