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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAISUNIDADE SÃO GABRIEL - ADMINISTRAÇÃO
GESTÃO DE EMPRESAS FAMILIARES:ABORDAGEM DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Cristina Kelli Xavier
1
Belo Horizonte 2009CRISTINA KELLI XAVIER
GESTÃO DE EMPRESAS FAMILIARES:ABORDAGEM DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
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Trabalho de conclusão de cursoapresentada para obtenção do Títulode Bacharel em Administração daPontifícia Universidade Católica deMinas Gerais.
Orientador: Sérgio Martins
BELO HORIZONTE 2009
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................31.1 O ASSUNTO E SUA IMPORTÂNCIA...........................................32 PROBLEMÁTICA......................................................53 JUSTIFICATIVA.....................................................64 OBJETIVOS.............................................................74.1 OBJETIVOS GERAL......................................................74.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.................................................75. REFERENCIAL TEÓRICO...................................................75.1 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO............................................75.2 EMPREENDEDORISMO.....................................................9
5.2.1 O Empreendedor........................................................................................................................ 95.3 CONCEITO DE PEQUENA EMPRESA...........................................105.4 SITUAÇÃO DA MICRO E PEQUENA EMPRESA NO BRASIL...........................115.5 EMPRESA FAMILIAR....................................................12
5.5.1 Histórico................................................................................................................................... 125.5.2 Vantagens da Empresa Familiar............................................................................................15
5.6 PROFISSIONALIZAÇÃO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL............................175.6.1 Estrutura linear ou militar......................................................................................................215.6.2 Estrutura funcional..................................................................................................................225.6.3 Estrutura staff and line...........................................................................................................235.6.4 Estruturas comissionadas ou colegiadas..............................................................................23
5.7 ESTRUTURAS INOVATIVAS................................................245.8 PROCESSO DIRETIVO NA EMPRESA FAMILIAR..................................266 METODOLOGIA..........................................................286.1 TIPO DE PESQUISA....................................................306.2 COLETA DE DADOS....................................................306.3 UNIVERSO E AMOSTRA..................................................316.4 LIMITAÇÃO DA PESQUISA................................................336. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...........................................34
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1 INTRODUÇÃO
1.1 O assunto e sua importância
O Brasil tem entre 6 a 8 milhões de empresas, sendo que
90% dessas são empresas familiares (SEBRAE, 2008), sejam elas
grandes, médias ou pequenas. De acordo com o SEBRAE, 99% das
empresas brasileiras são de pequeno porte, e essas são
responsáveis por 60% das pessoas empregadas no Brasil e ainda
respondem por 20% do PIB nacional (SEBRAE, 2008
De acordo com o cadastro nacional de empresas:
Em 2004, surgiram 716.604 novas empresas, o que representou umaumento de 1.537.450 pessoas ocupadas e foram extintas 529.587,correspondente a uma redução de 991.387 pessoas ocupadas, resultandoem um saldo líquido positivo de 187.017 empresas e 546.063 pessoasocupadas na comparação com o ano anterior. (IBGE, 2008).
As empresas de origem familiar possuem um papel
fundamental no desenvolvimento social, econômico e financeiro
do País por se destacarem como grandes geradoras de emprego e
renda. Manter o crescimento e desenvolvimento em uma empresa
familiar é definitivamente um desafio. Considerando que boa
parte dos empreendimentos que surgem a cada dia não chega a
5
dois anos de sobrevivência e que são na sua maioria de
empresas familiares pode-se comprovar essa realidade.
A controvérsia surge na delimitação do que se considera
como uma empresa familiar. Para Donnelley (1987), “empresa
familiar é aquela que se identifica com uma família há pelo
menos duas gerações e quando essa ligação resulta numa
influência recíproca na política geral da empresa e nos
interesses e objetivos da família”.
Dyler citado em Martins (1999), define como empresa
familiar “toda a organização na qual as decisões relacionadas
com a sua posse ou gestão são influenciadas pela sua relação
com uma família ou famílias.”
Já para Giglioti (2004, p. 07) empresas familiares são
empresas de iniciativa privada, cujo capital pertence aos
membros de uma determinada família.
No entanto Martins; Menezes; Bernhoeft (1999), citado em
Borges (2008) caracterizam empresa familiar com base na
relação entre propriedade e controle, definindo-a como aquela
em que um ou mais membros de uma família exercem parcial ou
total controle administrativo.
Albi (1994), em uma definição mais genérica, considera a
empresa familiar como uma organização cuja função é a criação
de riquezas através da produção de bens e/ou serviços, sob a
direção, responsabilidade e controle do empresário que a
criou, assumindo a administração da mesma, em seu nome ou em
representação de um consenso familiar.
Vidigal (1997) constatou que a expectativa de vida de
empresas sistemas de gestão profissionalizada é de quarenta
6
anos, enquanto as organizações de origem familiar são de
apenas 25 anos. Em contrapartida, o autor destaca o sucesso de
três ou quatro grupos familiares brasileiros com receita
elevada, como o Grupo Votorantim, o Itaú S.A., a Odebrech, a
Camargo Correa, Gerdau e Inepar. Essas são empresas que podem
ser usadas como exemplo de que o controle familiar em uma
empresa não impede uma gestão profissional nem a concepção de
estratégias e alianças que possibilitem o investimento em
tecnologia e capital necessários à continuidade e à
prosperidade do empreendimento.
Segundo John L. Ward (2003), o principal obstáculo no
crescimento de uma empresa familiar é a falta de um sistema
conceitual que se ocupe em planejar o futuro da organização. A
realidade é que quando o empresário rejeita o planejamento por
quaisquer motivos, ele não o faz por uma reação negativa ao
processo de gestão profissional, mas sim porque está
acostumado a um procedimento mais intuitivo e impulsivo para a
tomada de decisões. Lamentavelmente, à medida que o negócio
cresce, esse procedimento limita sua capacidade de se preparar
para os desafios do mercado.
Segundo Ussman (1994), as empresas familiares têm
particularidades que geram problemas característicos que
surgem da relação de interdependência entre a família e a
empresa, ou seja, da relação entre propriedade e direção
tornando a tomada de decisões mais complexa e conflituosa. De
acordo com Albi,
“Em uma empresa familiar é muito comum uma sobreposição, total ouparcial, entre o papel do proprietário e do gestor e diretor da empresa, sem
7
se esquecer que a propriedade do capital está limitada, e que a participaçãona empresa, como proprietário, se limite ao círculo familiar”. (Albi, 1994 p.18).
As empresas fundadas e administradas por famílias
constituem uma forma de gestão peculiar, cujo "caráter
especial" tem conseqüências positivas e negativas no
desenvolvimento do negócio. Para Lodi, (1993, p. 17) “o
empresário é o produto de uma dedicada combinação de
personalidade e ambiente”.
Para Hofer e Charan (1984), a evolução da gestão
empresarial para a gestão profissional numa organização,
ocorre não só a partir das práticas de gestão, mas também nos
níveis de valores culturais e sociais existentes nessas
empresas. O crescimento do negócio, o sucesso na transição de
gerações dentro das organizações, cada vez mais exige a
evolução de uma gestão empresarial intuitiva para uma gestão
profissionalizada.
2 PROBLEMÁTICA
A globalização facilita o acesso não só a produtos, mas a
informação. O intercâmbio de experiências entre modelos de
gestão aplicadas que são encontrados em culturas diversas
permite promover mudanças que resultam na melhoria de produtos
e processos e conseqüentemente no aumento da competitividade
entre os mercados e as organizações.
É nesse contexto que se encontra a empresa MINAS CROMO
DURO LTDA, uma indústria de pequeno porte situada na região
8
metropolitana de Belo Horizonte, na cidade de Contagem, está
no mercado há mais de sete anos oferecendo serviços de
usinagem, caldeiraria e fabricação de peças industriais como
mancais e cilindros hidráulicos entre outros.
A empresa foi fundada pelo Patriarca de uma família de
seis filhos. Atualmente a empresa emprega quatro desses filhos
que atuam em diferentes áreas na organização. Apesar das
decisões mais estratégicas ainda serem tomadas apenas com o
parecer final do dono, há certa autonomia de ação nos
departamentos, o que apesar de agilizar certas decisões também
provocam um desalinhamento nos interesses comuns para a
organização.
Após uma fase de grande expansão a empresa deparou-se com
a crise econômica no final de 2008 e a dificuldade em manter-
se no mercado que se torna cada vez mais competitivo.
Diante desse contexto é preciso inovar, empresas que
pretendem crescer e perpetuar-se no mercado precisam encontrar
a fórmula mágica da sobrevivência, e será que essa existe?
Igualmente a outras empresas familiares a organização em
estudo possui peculiaridades no seu método atual de gestão que
podem trazer benefícios ou prejuízos a competitividade da
empresa, fator que é decisivo para continuidade da mesma.
Pretende-se encontrar um caminho para auxiliar empresas
familiares como a Minas Cromo Duro Ltda, que transitam pelo
processo de crescimento, em um mercado de alta concorrência e
necessitam implantar um método de gestão adequado ao seu
negócio tornando a empresa mais profissional e competitiva.
9
Partindo desta problemática, o trabalho a seguir pretende
pesquisar modelos de gestão específicos para empresas de
origem familiar e propor implantação de uma estrutura gestão
profissionalizada para a organização.
3 JUSTIFICATIVA
Com ao grande desenvolvimento da indústria mineira e a
dificuldade das empresas de se manterem atualizadas devido a
concorrência e a velocidade com que surgem novas tecnologias,
é urgente a necessidade de fazer um estudo aprofundado do
assunto buscando novos métodos e oportunidade para as
empresas.A proposta é a criação de um de modelo que se identifique com
as peculiaridades de uma organização familiar, e da relação entre
esta e os tipos de ferramentas gerenciais já existentes capazes de
trazer melhorias e competitividade para a empresa.
Esta pesquisa tem importância relevante, uma vez que sua
conclusão poderá resultar em uma importante ferramenta de
aprendizado para a empresa, pois o mesmo poderá cooperar com
sugestões e recomendações fundamentadas em pesquisa de modelos
experimentados e estudo científico, contribuindo com o
processo de gestão da empresa familiar Minas Cromo Duro Ltda,
o que pode implicar diretamente no sucesso ou não da empresa e
do empreendedor.
4 OBJETIVOS
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4.1 Objetivos geral
Propor uma estrutura organizacional profissionalizada
alinhada com as estratégias competitivas da empresa.
4.2 Objetivos específicos
Identificar e reconhecer as habilidades e competências
dos atores envolvidos na administração da empresa.
Identificar e classificar traços comportamentais, tipos
de atitude e valores dos gestores dentro da organização;
Identificar fatores e condições que determinam a
estrutura da organização e verificar se o modelo de gestão
familiar influencia o estilo do gestor;
Criar um plano de estratégias competitivas para o
negócio;
Identificar pontos críticos nos processo de tomada de
decisão;
Propor melhorias através de gestão profissional e
estruturada.
11
5. REFERENCIAL TEÓRICO
5.1 Princípios da Administração
Segundo Silva (2001) o mais importante no estudo da
administração é desenvolver maneiras de melhorar o modo como
as organizações são administradas, gerando consistência,
crescimento e prosperidade, e ainda possibilitando que
empresas em declínio consigam recuperar-se utilizando os
recursos administrativos disponíveis que podem ser altamente
eficazes quando bem aplicados.
De acordo com Silva (2001) existem quatro funções básicas
da administração que devem ser pelos administradores para
alcançar os resultados almejados em uma organização. Estas
quatro funções constituem o escopo do processo administrativo
e são elas que direcionam o funcionamento da organização. Em
primeiro lugar o planejamento que delimita as metas e os
objetivos a serem desempenhados, logo depois a organização
designando as tarefas a serem realizadas e os responsáveis
pela mesma, a direção que a força motriz que garante a
realização das tarefas de modo a alcançar os objetivos
estabelecidos e por último controle comparando o desempenho
atual com os padrões anteriormente determinados.
Para Silva (2001) a preocupação em racionalizar,
padronizar e em prescrever normas de conduta ao administrador
levou a maioria dos engenheiros da Administração Científica a
12
pensar que estes princípios pudessem ser aplicados a todas as
situações possíveis da empresa. Cada autor procurou
estabelecer os seus próprios princípios de administração.
Os princípios da administração científica se baseiam na
estrutura formal e nos processos da organização, as pessoas
eram vistas como instrumentos de produção, e utilizadas para
alcançar a eficiência da organização. Enquanto Fayol,
ressaltava a ênfase na habilidade cientifica para o desempenho
organizacional, notou que um grupo de administradores
teorizava, mas, na prática, existiam muitas contradições e
pouca reflexão sistemática, citado por Silva (2001, p.145).
Neste sentido, o modelo administrativo burocrático é
classificado como uma forma de organização humana baseada na
racionalidade, pois pretende alcançar a eficiência por meio da
utilização racional dos recursos existentes. O ato de
racionalizar as organizações é realizado pelos
administradores.
5.2 Empreendedorismo
Segundo SEBRAE (2009) movimento de empreendedorismo no
Brasil começou a tomar forma na década de 1990, juntamente com
o surgimento de instituições como Sebrae e SOFTEX. Antes
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disso, praticamente não se falava em empreendedorismo no
Brasil. O ambiente político e a situação econômica do país não
eram propícios, e o empreendedor praticamente não encontrava
suporte e informações que o auxiliasse no desenvolvimento de
um negócio. O Sebrae atualmente é um dos órgãos mais
conhecidos do pequeno empresário brasileiro, pois esse tem
como missão o suporte as micro, pequenas e médias empresas bem
como auxiliar seus fundadores e gestores através de
consultorias, cursos de aperfeiçoamento e capacitação para
Gestão de empresas.
O histórico da SOFTEX, pode se enlear com o histórico do
empreendedorismo no Brasil. A instituição foi criada com o
intuito de levar as empresas de software do país ao mercado
externo, por meio de várias ações que proporcionavam ao
empresário de informática a capacitação em gestão e
tecnologia.
O termo empreendedorismo segundo Dornelas (2001) tem uma
conotação prática, mas também implica atitudes e idéias.
Significa fazer coisas novas, ou desenvolver métodos
inovadores de fazer as coisas. Ou seja, ser empreendedor é
enxergar necessidades e desejos (reais ou potenciais) em um
determinado mercado alvo e buscar transformá–los em
oportunidades de negócios de sucesso.
5.2.1 O Empreendedor
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De acordo com Zoghlin (1994) os empreendedores têm sido um
espécime à parte em relação ao estereótipo do homem de
negócios. O empreendedor é determinado, inovador, ousados
iconoclastas que prezem sua independência. Alguns dos mais
conhecidos empreendedores, os Mellon, Gould, Carnegie e Ford
eram capazes de ser implacáveis. Eles não hesitavam em
modificar o que fosse preciso, criar novos conceitos ou passar
por cima das regras para conseguir alcançar o que pretendiam.
Segundo Dornelas (2001), a palavra “empreendedor” tem
origem francesa e significa aquele que assume riscos e começa
algo novo. Enquanto o capitalista é aquele que assume riscos
de forma passiva, o aventureiro empreendedor assume papel
ativo, correndo todos os riscos físicos, financeiros e
emocionais.
Segundo Dornelas (2001) empreendedor de sucesso possui
características que vão além dos atributos do administrador, e
ainda características pessoais diferenciadas que somados as
condições favoráveis sociológicas e ambientais permitem o
nascimento de uma nova empresa de sucesso. Em resumo pode-se
dizer que a partir de uma idéia surge uma inovação, e desta,
um novo negócio. O empreendedor é um administrador, mas com
diferenças consideráveis em relação aos gerentes ou executivos
tradicionais, pois os empreendedores são mais visionários,
assim sendo, quando a organização cresce, os empreendedores
geralmente tem dificuldades de tomar decisões do dia a dia,
pois eles se preocupam mais com os aspectos estratégicos, com
os quais se sentem mais à vontade.
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Segundo Dornelas (2001) o processo do empreendedor envolve
todas as funções, atividades e ações associadas com a criação
de algo novo, de valor. O empreendedorismo requer a devoção, o
comprometimento de tempo e o esforço necessário para fazer a
empresa crescer. E ainda o empreendedorismo requer ousadia, é
preciso assumir riscos, tomar decisões críticas e não
desanimar com as falhas e encontrar soluções criativas.
5.3 Conceito de pequena empresa
De acordo com Resnik (1990) pequenas empresas são aquelas
em que o proprietário ou gerente controla pessoalmente toda a
empresa, pois o tamanho ainda não ditou a necessidade de uma
estrutura administrativa substancialmente descentralizada. No
Brasil, o critério mais usual para a definição de pequenas
empresas é adotado pelo IBGE, ou seja, empresas que possuem
entre 20 e 99 pessoas ocupadas.
Segundo Resnik (1990) a maioria das pequenas empresas tem
pouca disponibilidade de caixa durante os primeiros anos de
operação e ficam altamente vulneráveis a qualquer mudança
repentina, tanto dentro da empresa quanto no ambiente geral do
negócio. Muitas pequenas empresas fracassam por escassez de
capital, exatamente no momento em que atingem a maturidade e
necessitam reinvestir para melhorar a produtividade e aumentar
os lucros, e entram em declínio por falta de dinheiro, sua
margem de erro é mínima e não são possíveis soluções mágicas.
Uma pequena empresa deve se preocupar especialmente com a
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eficiência interna, ao contrário das grandes empresas, não há
espaço para custos inúteis e infundados, que dissipa a pouca
disponibilidade de caixa e bens da empresa.
5.4 Situação da micro e pequena empresa no Brasil
Segundo SEBRAE (2008) a taxa de mortalidade empresarial
no Brasil, uma pesquisa realizada em vários estados, revela
que 49,4% encerraram as atividades com até 02 (dois) anos de
existência, 56,4% com até 03 (três) anos e 59,9% não
sobrevivem além dos 04(quatro) anos. As empresas extintas
pesquisadas concentram-se nas atividades de indústria,
comércio e serviços, apresentando variações de acordo com a
área de atuação. A taxa de mortalidade na indústria gira em
torno de 3% em todo Brasil, enquanto no comércio 51% e
serviços 46 %. De acordo com SEBRAE (2008) o principal motivo
da mortalidade da empresa, segundo os proprietários ou
administradores, concentra-se na falta de capital de giro,
indicando desequilíbrio nas entradas e saídas de recursos na
empresa. A escassez de clientes e a recessão econômica são
outras razões que podem ser citadas como responsáveis pelo
fechamento das empresas.
A ausência de conhecimentos gerenciais acaba levando os
empresários a ter dificuldades financeiras o que pode
ocasionar até o encerramento das atividades da empresa. O
perfil desse empresário é em sua maioria do sexo masculino com
faixa etária entre 30 a 49 anos sem formação superior, e
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aproximadamente 30% deles afirmam ter começado seu negócio com
pouca experiência ou nenhuma experiência de planejamento.
5.5 Empresa familiar
5.5.1 Histórico
As empresas de origem familiar possuem um papel
fundamental no desenvolvimento sócio-econômico e financeiro de
diversos países, dentre eles o Brasil, por se destacarem como
grandes geradoras de emprego e renda.
Historicamente as empresas familiares surgiram no Brasil
junto com as companhias hereditárias, o que ocorreu
aproximadamente no início do século XIV, logo após a chegada
dos portugueses ao Novo Continente.
As terras conquistadas eram administradas por Capitães que
posteriormente transferiam aos seus herdeiros, por herança,
destas (OLIVEIRA, 2006).
Com passar dos anos estas mesmas companhias familiares
iniciaram um processo contínuo de empreendimentos com a
criação de novos empreendimentos e em seguida ocorreu-se a
multiplicação de novas empresas que por sua vez começaram
executar obras essenciais para sociedade daqueles tempos como,
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por exemplo, na área estrutural como pontes, estradas,
rodovias e etc.
Posteriormente ao período colonial Brasil se mostrou
aberto à realização de muitos movimentos de imigração,
especialmente de países europeus, como Itália, Alemanha,
Portugal e do Japão (OLIVEIRA, 2006).
Pode-se dizer que a partir daí surgia uma movimento
crescente onde as empresas começavam a se formar em diferentes
setores com executando as mais diversas atividades, oferecendo
variados produtos e serviços e culminando na formação da
economia atual, hoje com empresas reconhecidas nacionalmente e
algumas até mesmo internacionalmente.
Conforme Landsberg et al. (1996:11), citado por Rebouças,
afirmam que 70% da empresas no mundo pertencem a famílias e
esse percentual pode ser ainda maior nas próximas gerações se
ferem consideradas as vantagens dessas empresas. No entanto os
mesmos autores consideram que 70% das empresas familiares
encerram suas na primeira geração ao final da gestão de seu
fundador, e o ciclo médio de vida dessas empresa é de 24 anos,
e apenas 30% dos empreendimentos que perduram sobrevivem até a
terceira geração.
No Brasil, a empresa familiar é fortemente influenciada
pelos traços culturais dos seus antepassados. Os fundadores
tornam-se empreendedores e patriarcas que incorporam à
sociedade irmãos, primos ou pessoas da mesma origem familiar.
Assim, essas empresas estão apoiadas em um modelo
predominantemente baseado na solidariedade, no desejo de
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vencer as adversidades e na confiança mútua provocada pelo
vínculo comum.
As empresas familiares predominam em todos os países do
mundo sob o aspecto estrutural. Elas são responsáveis por uma
grande fatia em um cenário econômico, cultural e social,
principalmente nas economias capitalistas, onde o surgimento
das organizações tem como alicerce a discussão de idéias e, a
partir de então, o investimento inicial de perfis e seus
respectivos parentes.
As famílias se reúnem sob as mais diversas formas para
iniciar um empreendimento e fazê-lo atingir o sucesso. Espera-
se que a nova empresa seja a responsável pela consolidação da
independência financeira da família ou famílias envolvidas,
assim como se tornem um porto seguro para as gerações futuras.
Donnelley (1967) define empresa familiar como: “empresa
que tenha estado ligada a uma família pelo menos durante duas
gerações e com ligações familiares que exerçam influência
sobre as diretrizes empresariais, os interesses e objetivos da
família”.
Para Gonçalves (2000, p. 8), a empresa é propriedade de
uma família, detentora da totalidade ou da maioria das ações
ou cotas, de forma a ter o seu controle econômico; a família
tem a gestão da empresa, cabendo a ela a definição dos
objetivos, das diretrizes e das grandes políticas. A família é
responsável pela administração do empreendimento, com a
participação de um ou mais membros no nível executivo mais
alto.
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Já para Giglioti (2004, p. 07) empresas familiares são
empresas de iniciativa privada, cujo capital pertence aos
membros de uma determinada família.
As empresas familiares podem ser definidas a partir da sua
formação, ou seja, uma empresa familiar é aquela que possui
proprietários e cargos de gerência estratégicos executados por
um ou mais membros da família, podendo, inclusive envolver
casais, filhos e irmãos. Estudos demonstram que as empresas
familiares constituem a maior porção dos negócios americanos,
sendo que, na América, em cada dez famílias, uma é
proprietária de algum empreendimento (OLSON, 2003).
Já Bornholdt (2005) aborda outros aspectos ao conceituar
empresa familiar: a) o controle acionário pertence a uma
família e/ ou a seus herdeiros; b) os laços familiares
determinam a sucessão no poder; c) os parentes se encontram em
posições estratégicas, como diretoria ou no conselho de
administração; d) as crenças e os valores da organização
identificam-se com os da família; e) os atos dos membros da
família repercutem na empresa, não importando se nela atuam.
Oliveira (2006) conceitua a empresa familiar como aquela
que é caracterizada pela sucessão do poder de decisão pela
hereditariedade a partir de uma ou mais famílias.
A empresa familiar possui uma série de peculiaridades e
dilemas. A empresa familiar pode ser considerada uma
instituição singular, pois essa se distingue de outros tipos
de empresas em vários aspectos. Sua cultura, hierarquia
organizacional e outros aspectos trazem a confusão de valores
21
familiares e empresariais, o que, portanto, leva à
singularidade (Oliveira, 2006).
A característica principal da empresa familiar é sua
agilidade na tomada de decisão, pois a burocracia é menor do
que aquela existente em grandes organizações, ganhando no
fator tempo. Grandes empresas atualmente são administradas por
executivos, e os representantes das famílias herdeiras
normalmente são indicadas para o conselho de administração,
onde podem fiscalizar dar sugestões e participar das grandes
decisões da empresa.
Para a grande maioria das pessoas, as coisas mais
importantes em suas vidas são a família e o trabalho.
Atualmente, para alguns, esta ordem está invertida, pois o
trabalho é a forma de garantir a sobrevivência e bem estar da
família. Participar da empresa familiar é algo que envolve
todos os indivíduos da organização, pois a relação cotidiana
abrange todos os aspectos teoricamente valorizáveis, ou seja,
desprendimento e evolução profissional, aliada à possibilidade
de compartilhar sentimentos afetivos junto aos demais
familiares.
Em razão de alguns traços do seu tipo social (espontâneo,
extrovertido, indisciplinado, no que diz respeito à
organização social e administrativa), o brasileiro e, por
conseqüência, a empresa familiar, tende mais à improvisação do
que ao planejamento. Os administradores de empresas familiares
acabam por praticar aquilo que o seu “bom senso” considera
adequado, decidindo emotivamente e demonstrando um temor muito
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grande a inovar ou aceitar novas maneiras de gerir o seu
negócio (BARROS, 1996).
Para encontrar o equilíbrio entre os interesses da empresa
e da família é, em geral, necessário um esforço psicológico,
fruto do próprio senso de responsabilidade pessoal da família
em relação à empresa.
5.5.2 Vantagens da Empresa Familiar
Patrimônio Comum.
As bases da empresa familiar (patrimônio, valores,
história) são compartilhadas, e isso mobiliza um sentimento
comum de unidade. Os gestores estão ligados não só por
interesses profissionais, mas por laços afetivos. O capital
emocional induz os familiares a vestir a camisa da empresa
muito mais intensamente do que um profissional de fora da
família.
Efeitos:
Maior coesão, união nos interesses e na defesa do
patrimônio, maior confiança e capacidade de relevar
conflitos.
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Cuidados:
Transparência em relação a pontos que podem gerar
disputas (remuneração, benefícios, vantagens),
interditando privilégios que produzam diferenças
incômodas entre os familiares.
Pressão de Sobrevivência
A motivação por participar de um negócio próprio, que seja
fonte de renda da família, é um diferencial muito importante,
pode estimular um elevado senso de responsabilidade, e gerar
maior comprometimento com a busca de resultados.
Efeitos:
Instinto de preservação mais aguçado; capacidade para
enfrentar dificuldades de modo solidário; facilidade
para arregimentar forças, com maior potencial de
aliança; disposição para apostar no negócio.
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Cuidados:
Diferenciar os níveis de responsabilidade dos
gestores dentro da empresa e, ao mesmo tempo, criar
espaços comuns para discutir resultados e
estratégias.
Referência Coletiva
A empresa familiar costuma ser uma referência para os seus
integrantes desde a infância. Quando os herdeiros crescem já
se sentindo parte do negócio, identificam-se mais prontamente
com os problemas e desafios da organização. A tradição de
trabalho na organização familiar, quando estabelecida como
valor sólido, torna-se um referencial para todos:
Efeitos:
Solidez do projeto, maior domínio do negócio, base
afetiva forte para o projeto profissional e motivação
consistente.
Cuidados:
A história da empresa e seus valores são importantes
para estimular o sentimento de ligação e convém
reforçá-los, sempre que possível, articulando
passado, presente e futuro. Integrar o antigo e o
25
novo, cuidando de preparar a organização para
mudanças, pois tradição não é imutabilidade.
Uma regra fundamental é o diálogo, há que se
comunicar. A comunicação deve ser aberta, franca e
transparente.
5.6 Profissionalização e Estrutura Organizacional
Sabe-se que, nos últimos anos, muito mais do que antes,
com a globalização dos mercados e das empresas, surge à
necessidade de mudanças e nascem etapas transformadoras quanto
à administração das empresas familiares, redefinindo os
cenários e concretizando uma nova realidade organizacional.
É preciso lembrar que, para uma empresa familiar se tornar
profissional, contratar administradores que não pertençam à
família não é uma necessidade primordial. O fundamental é a
atitude que a empresa e a família assumem diante da
profissionalização, privilegiando decisões estratégicas e
provocando mudança nas pessoas e na cultura da empresa,
impulsionando uma renovação nos valores, nas normas, atitudes,
crenças e comportamento dos funcionários.
A profissionalização é o processo pelo qual uma
organização familiar ou não assume práticas administrativas
mais racionais, modernas e menos personalizadas; é a
integração de gerentes contratados com os administradores
familiares; é a adoção de um determinado código de formação e
26
de conduta num grupo de trabalhadores; é a substituição de
métodos intuitivos por métodos impessoais, racionais e
sistematizados; é a substituição de formas de contratação de
trabalho arcaicos ou patriarcais por formas profissionais e
por competências.
De acordo com Oliveira,
“Estrutura organizacional é o conjunto ordenado e equilibrado dasresponsabilidades e autoridades dos executivos da empresa familiar, bemcomo o desenvolvimento de suas comunicações e a correspondenteconsolidação do processo decisório correlacionado à atuação dosexecutivos” (Oliveira, 2006 p. 192)
As organizações necessitam de uma estruturação mínima para
o desenvolvimento de suas atividades, o que implica no
estabelecimento de regras e condicionantes que visam
distribuir o trabalho, bem como as responsabilidades inerentes
ao mesmo.
Estrutura de uma organização pode ser definida como o
resultado de um processo de distribuição da autoridade, as
atividades em todos os níveis desde os mais baixos, até a alta
administração são especificadas, e um sistema de comunicação é
descrito permitindo que as pessoas realizem as atividades e
exerçam a autoridade que lhes foi conferia a fim de alcançar
os objetivos organizacionais. (VASCONCELLOS & HEMSLEY, 2002,
pág. 3).
As estruturas formais ou tradicionais, por sua vez, também
são denominadas de “divisão do trabalho” e ela é importante
porque fornece a base para uma série de ações gerenciais,
delineando responsabilidades e atividades a serem realizados,
o perfil de cada profissional, ajuda a determinar as pessoas
27
para o desempenho das tarefas e os formatos para a realização
das atribuições.
Os organogramas são diagramas que mostram a perfeita
distribuição dos cargos e seus ocupantes, assim como as linhas
de autoridade (SCHERMERHORN, 1999).
As empresas de pequeno porte, onde se enquadrada fração
representativa das empresas familiares, pode se valer de
estruturas mais simples, projetando e implementando reduzidas
formas de especialização de pessoas e unidades, ou seja, uma
especialização vertical – mais caracterizada nas estruturas
tradicionais - em que a maior parte do controle fica sob
responsabilidade do gerente principal.
A vantagem desta estrutura reside exatamente na
simplicidade, por ser menos burocrática e, ainda, estar
diretamente vinculada aos critérios de um gerente central,
normalmente o proprietário, que é quem toma as decisões e
reponde pelas diversas análises. Por outro lado, à medida que
a empresa desenvolve, sua zona de influência cresce e a
eficácia da simplicidade pode ficar comprometida pelo
surgimento de novos gerentes, os quais passam, ainda que
verticalmente, a gerenciar trabalhos e objetivos em subáreas.
As camadas administrativas majoradas na organização em
face do seu crescimento mudam a natureza da organização. A
partir desse ponto o trabalho é mais distribuído e os
controles pormenorizados surgem e são formalizados, desaparece
a figura do chefe único, surgindo diversos níveis de gerência.
A empresa, portanto, passa a se burocratizar (SCHERMERHORN,
1999).
28
Para que empresas consigam manter-se no mercado, a
profissionalização faz-se necessária, independente de ser uma
organização familiar ou não. A profissionalização é o caminho
para a competitividade, e essencial para a boa gestão de uma
empresa familiar.
Oliveira (2006) afirma que na história das grandes
corporações familiares as pessoas que conheciam profundamente
o conceito do negócio e possuíam espírito empreendedor fizeram
a diferença no meio empresarial e foram as principais
responsáveis por guiar a empresa ao caminho do sucesso.
A profissionalização é o instrumento que é capaz de
diferenciar os interesses da família com os da empresa,
minimizando o conflito, como por exemplo: separação de
propriedades e de posições hierárquicas. São estabelecidos
critérios gerais, que irão nortear as decisões e posturas dos
administradores, como: contratação, remuneração, tomada de
decisões na promoção de funcionários.
Segundo Oliveira (2006) um outro aspecto relacionado à
estruturação da empresa familiar passa pela questão
tecnológica. Considerando-se que os proprietários sejam os
executivos da empresa, o nível e amplitude de seus
conhecimentos tecnológicos podem influenciar a utilização
destes recursos na organização.
Oliveira (2009) acredita que o proprietário detentor de
poucos conhecimentos e baixo nível de acesso a fatores e
recursos tecnológicos, pode resultar em uma gestão com grandes
dificuldades em evoluir tecnologicamente e modernizar sua
estrutura.
29
De acordo com Oliveira (2006);
“A estrutura organizacional pode ser delineada de algumas formas, taiscomo por quantidade, funcional, territorial, por produtos ou serviços, porclientes, por processos, por projeto, matricial, por unidades estratégica denegócios e mista.” (Rebouças, 2005 p. 192)
A escolha da melhor forma de departamentalização para
cada empresa familiar deve ficar a cargo dos executivos da
empresa, pois eles poderão avaliar as vantagens e desvantagens
de cada modelo que se alinha aos planos estratégicos da
organização.
As estruturas tradicionais são aquelas orientadas pelos
modelos mais clássicos de administração. Estes modelos sugerem
a adoção de uma organização mais voltada à centralização de
comando de alto grau burocrático. São modelos mais simples e
normalmente atendem os objetivos da organização em relação a
seus objetivos da produção e o aumento da lucratividade (CURY,
2000).
A natureza da atividade da organização exige, via de
regra, que a estrutura organizacional seja compatível. É
possível observar a organização quando à natureza de suas
atividades. Em uma empresa de serviços, por exemplo, a
natureza implica no desenvolvimento de atividades não
repetitivas, bem como por uma grande parcela de influência no
requisito dos produtos por parte do cliente.
Em uma indústria de transformação parece-nos mais comum
classificar as atividades por sua natureza repetitiva. Neste
último caso, as estruturas tradicionais tendem a ser mais
pertinentes, uma vez que elas possuem algumas características
peculiares (VASCONCELLOS & HEMSLEY, 2002):
30
Dentre elas pode-se citar:
Alto Nível de formalização verificada através de
documentos que descrevem as regras e níveis da
organização;
Unidade de comando: um grupo de funcionários deve
seguir as determinações de um único “chefe”. Caso
existam dois ou mais responsáveis pelo grupo,
provavelmente, estabelecer-se-á um maior nível de
conflitos, uma vez que poderia haver ambigüidade e
estilos distintos;
Especialização elevada: considerando um pequeno nível
de alteração nas atividades, a estrutura tradicional
proporciona maiores condições para a especialização;
Comunicação vertical: pré-existindo uma única unidade
de comando, a comunicação é realizada no sistema
“cima para baixo”, sendo a parte mais alta
responsável por assimilar toda informação necessária
ao exercício da atividade e repassar para seu
funcionário;
Utilização de formas tradicionais de
departamentalização: a divisão das tarefas obedece a
critérios claros e pode, para tanto, considerar-se a
função, o processo, o cliente, dentre outros.
31
Figura 1: Estrutura linear ou militar (CURY, 2000, pág. 227)
As estruturas tradicionais podem ser genericamente
representadas por algumas ramificações como a seguir:
5.6.1 Estrutura linear ou militar
Normalmente elas possuem clara demonstração da unidade de
comando e da relação hierárquica. Sua base foi formada a
partir da organização de antigos exércitos.
Neste tipo de estrutura a autoridade é limitada à chefia e
a informação circula, ou melhor, é transmitida para os níveis
inferiores a partir da cadeia hierárquica, ou seja, a alta
administração transmite ao gerente, que por sua vez transmite
para o supervisor, que por sua vez transmite aos demais
funcionários. Por ter categoria hierárquica definida as
Gerência Geral
Gerênciade
Serviços
GerênciaIndustrial
Seçãode
pessoal
Seção de material e serviços de
apoio
Seçãofinanceira
Seção planejament
o e controle produção
Seção de Produção
Seção devendas
32
instruções são transmitidas apenas por uma pessoa (CURY,
2000).
Para a administração tradicional traz uma série de
vantagens, dentre as quais podem ser citadas: simplicidade de
aplicação; controle do fluxo de informação, qualidade e nível
desta; celeridade nas decisões e custo administrativo baixo.
Por outro lado, a exemplo também de outros modelos, ainda
dentro da teoria tradicional da administração o modelo oferece
também desvantagens: não permite uma evolução quantitativa
para formação de especialistas; sobrecarga de responsabilidade
e crítica analítica em poucas pessoas; não estimular ou
favorecer a composição de equipes e grupos multidisciplinares;
e dificuldade para substituição temporária ou definitiva do
“chefe” (CURY, 2000).
5.6.2 Estrutura funcional
Trata-se de modelo que também pertence as estruturas
tradicionais pois se valem dos princípios e estudos sobre
administração desenvolvidos primariamente. Diferentemente da
estrutura linear, onde toda decisão e acompanhamento estão
centralizados independentemente do tema, o modelo funcional se
baseia no acompanhamento e supervisão das funções, ou seja, a
estrutura também rígida e com a comunicação vertical, porém,
entre o chefe imediato e o funcionário existe a figura do
supervisor de função.
33
Neste sentido é necessário que as funções sejam claramente
identificadas, uma vez que, ao menos em teoria, é possível que
um funcionário que execute mais de uma função possa receber
instruções de mais de um supervisor.
Este modelo acaba por valorizar a especialização, visto
que a orientação está consubstanciada nas funções. O trabalho
é dividido em tarefas de execução e de supervisão.
A estrutura funcional apresenta como vantagens a promoção
da especialização e aperfeiçoamento; possibilidade de
crescimento e, conseqüentemente, melhor remuneração; maior
estímulo aos trabalhos cooperativos e em grupo; e ganho de
flexibilidade.
Contrapondo as vantagens, por ser mais complexa que a
estrutura linear; a funcional é difícil de ser aplicada e
exige maior capacidade gerencial; o controle precisa ser
dividido e pode perder padrão; necessidade de formação
administrativa para os “chefes”; e aumento do custo
administrativo (CURY, 2000).
5.6.3 Estrutura staff and line
O modelo possui características básicas derivadas da
estrutura linear, todavia possui alguns órgãos de assessoria,
também denominados staff junto ao gerente. Além do assessoramento
estes órgãos acabam por aconselhar e sugerir constantemente
34
ações e mudanças em pontos decididos. Isso faz com que os
gerentes não necessitem serem completamente excepcionais.
A autoridade exercida pelo staff é limitada às idéias e à
pesquisa, muito embora seja possível que este profissional
possua uma equipe própria. Nesta situação sua autoridade pode
ser integral. Há ainda a possibilidade do staff atender mais de
uma pessoa, independentemente do tipo de organização das
funções (diretas ou em grupo, por exemplo).
Dentre as vantagens deste tipo de estrutura tradicional,
pode-se destacar: facilitar a atuação de especialistas; ganho
de controle; promover eficiência; e ganho de flexibilidade.
Dentre as desvantagens: possibilidade de confusão de
orientações entre o “chefe” imediato e a assessoria; usurpação
da autoridade do chefe; e não cumprimento das instruções do
staff (CURY, 2000).
5.6.4 Estruturas comissionadas ou colegiadas
São estruturas voltadas à tomada de decisão em grupo e,
normalmente, existe um responsável executivo que executa as
determinações oriundas do consenso ou maioria dos membros do
grupo.
Este modelo é aplicado apenas em organizações de grande
corpo. As sociedades anônimas adotam este modelo de decisão
pluralizada e, inclusive, existe determinação legal para esta
forma de se organizar.
35
5.7 Estruturas Inovativas
Administração corporativa em unidades estratégicas de
negócios são alternativas de organização sinalizam a aplicação
de modernos conceitos para a empresa familiar. Ela se
caracteriza pelo agrupamento de atividades que têm amplitude
de um negócio com atuação perfeita e integrada do ambiente
empresarial.
Holding: este modelo consiste no agrupamento de atividades
de apoio, tais como recursos humanos, financeiro e
contabilidade, em uma empresa que irá prover serviços para um
grupo de empresas. Este modelo pode ser interessante para a
empresa familiar, vez que pode facilitar os processos
administrativos e o processo sucessório.
Colegiados: as empresas familiares necessitam dar muita
ênfase à questão profissional, em alguns casos, até mais do
que aos processos. Uma forma de compartilhar recursos e
competências está no colegiado, isto é, a criação de um grupo
de debates e propostas para suporte a tomada de decisões.
Conselhos de administração e consultivo: é uma forma de
criação de um centro para debates e tomada de decisões dos
membros da família. Participam destes conselhos membros da
família e outros profissionais sem relação consangüínea
(executivos, consultores, etc.).
36
Figura 2: Interação entre conselhos e diretoria (OLIVEIRA, 2006, pág.172)
A estrutura organizacional estabelecida em uma grande
parte das empresas familiares está intimamente relacionada com
sua vocação e com a relação exposta da família para com o
negócio. Neste sentido torna-se interessante a atenção dos
proprietários e demais membros da família para com aspectos de
relevada consistência e influência na funcionalidade da
estrutura (CHRISMAN, 2003). A visão de futuro para a empresa
deve passar pela transposição de limites e treinamento de
valores para os novos membros da família.
As organizações contemporâneas, especialmente as maiores
e, por conseqüência, mais complexas, são influenciadas por
diversos fatores em sua organização, dentre os quais pode se
destacar: abordagem sistêmica; dinâmica da sociedade atual; e
o crescimento dos valores e exigências do mercado consumidor.
A experiência dos administradores e a percepção dos
fatores acima descritos levam à adoção de uma nova estrutura,
a qual, muitas vezes representa apenas uma modificação no
CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
DIRETORIAEXECUTIVA
CONSELHO DE
FAMÍLIA
37
modelo tradicional pré-existente ou ainda na adoção de modelos
compartilhados, também denominados híbridos (CURY, 2000).
Um outro fator para a transformação reside na questão
estrutural-funcional, ou seja, é necessário agrupar
corretamente as pessoas para que o processo de tomada de
decisões seja eficaz e menos burocrático.
As estruturas inovativas, portanto, dizem respeito àquelas
em que o modelo de administração adotado acompanha tendências
modernas, valendo-se da influência de abordagens mais
atualizadas, tais como a humanística e estruturalista. Elas
objetivam o compartilhamento do poder e da decisão, o que, em
teoria, torna o processo decisório mais célere.
As estruturas tradicionais já demonstraram sua
insuficiência para lidar com a taxa elevada de mudança do
mundo em que vivemos (VANCONCELLOS, 2002).
As características estruturais dessas organizações são
contrárias àquelas apresentadas nas organizações tradicionais.
Pode-se citar (VASCONCELLOS & HEMSLEY, 2002):
Baixo nível de formalização: ambientes mais dinâmicos
exigem maior flexibilidade e criatividade. Por esta
razão a formalização precisa ser baixa para evitar
burocracias e decisões lentas;
Utilização de formas avançadas de
departamentalização: as formas são mais abrangentes e
podem envolver mais de uma área. Por exemplo: centros
38
de lucro ou custo, projetos, células e “novos
empreendimentos”;
Multiplicidade de Comando: como conseqüência da
departamentalização avançada e, principalmente, pela
possibilidade de corroboração de áreas distintas na
delimitação, o comando pode ser pluralizado, como, por
exemplo, em uma estrutura matricial para gestão de
projetos onde determinado funcionário pode se
encontrar, ao mesmo tempo, respondendo ao gerente do
projeto e ao gerente funcional.
Diversificação elevada: as alterações nas atividades
são uma constante. Tal fato não permite que se
desenvolva alta especialização por não se repetir
demasiadamente tarefas. O profissional adequado a este
modelo desenvolve habilidades e conhecimentos
superficiais sobre várias técnicas.
Comunicação horizontal e diagonal: para atender ao
dinamismo, estes tipos de comunicação proporciona a
discussão entre especialistas de áreas distintas, sem
que exista a necessidade de envolvimento dos superiores
imediatos. Ainda é possível, neste modelo, a
comunicação ocorrer entre uma especialista e o gerente
de outra área.
As estruturas inovativas ou modernas buscam o
desenvolvimento de alternativas que possam atender estratégias
39
mais ousadas que, por conseqüência, possam representar
verdadeiro diferencial competitivo.
5.8 Processo diretivo na empresa familiar
A questão diretiva é uma das que mais recebe influência
das pessoas pertencentes à família. Considerando-se um cenário
de mudanças contínuas, o proprietário ou executivo – membro da
família – deve se atualizar para transpor com tranqüilidade e
competência as adversidades surgidas e provocadas pelo
fenômeno “mudança” (OLIVEIRA, 2006).
O processo diretivo na empresa familiar reúne atribuições
muito importantes para o negócio: supervisão, liderança,
motivação, treinamento, comunicação, participação,
comprometimento e decisão.
A otimização destes processos, como já apontado
anteriormente como característica das empresas familiares,
reside na melhoria da capacidade profissional pela
multiplicação de talentos e desenvolvimento de capital
intelectual (OLIVEIRA, 2006).
O desenvolvimento da empresa familiar, especialmente no
momento em que ela inicia um processo de crescimento, passa
pelo envolvimento de pessoas que não fazem parte da família.
Quando estes membros atuam em posições de liderança é que
aspectos inerentes à boa administração devem ser considerados.
As pessoas que não pertencem à família são afetadas por
suas considerações, pois o plano de carreira destes pode ser
40
privilegiado ou não em função de critérios subjetivos e
pessoais dos membros da família, assim como eles podem se ver
em meio a disputas dos próprios familiares que divergem ou
competem entre si. Isso dificulta uma manutenção da
neutralidade. Outro impacto da proximidade reside no “rótulo”
e “discriminação” de outros membros que também não pertencem à
família (LONGENECKER, 1997).
É importante destacar que junto ao processo diretivo na
empresa familiar há de se falar no processo de elaboração das
estratégias empresariais. Considerando a somatória de fatores
culturais intrínsecos na formação do país, bem como do
empresariado brasileiro, pode-se verificar a existência de
alguns fatores e seus impactos na organização. São eles
(BARROS & PRATES, 1996):
Concentração de poder: os destinos da organização são
colocados nas mãos de uma só pessoa o que predomina nas
organizações familiares brasileiras. Em países mais
desenvolvidos, tais como Estados Unidos da América e Japão, o
processo de condução da decisão é diverso, pois envolve
propostas de níveis inferiores e busca de consultorias
especializadas;
Personalismo: a solução advém de uma única pessoa,
tornando fácil a tarefa de ser liderado e o pensamento sobre a
atribuição de uma única responsabilidade para com os rumos da
empresa;
Formalismo: lança-se mão de uma ferramenta para controle
das incertezas, ao mesmo tempo em que estabelece limites para
líderes e liderados;
41
Flexibilidade: pode-se dizer que o brasileiro aceita com
passividade condições externas e reage defensivamente por meio
de medidas adaptativas.
Por fim, em relação ao processo decisório nas empresas
brasileiras, pode se verificar que muitos dos traços já
discutidos anteriormente afetam, de alguma forma, este
processo. Neste sentido a cultura paternalista aliada ao
enfoque da concentração do poder remete o processo decisivo
para um método anticriativo, ou seja, conhece-se e respeita-se
aquele que toma decisões, muito embora o discurso apregoado em
materiais institucionais, impressos e eletrônicos remeta a um
raciocínio conclusivo oposto, isto é, o da participação
coletiva e do consenso.
As empresas familiares, assim como as demais, devem
estabelecer criteriosos sistemas de controle e avaliação de
suas atividades. A consecução dessa atribuição deve permitir
ao empresário familiar conhecer e avaliar o andamento dos
diversos temas da organização e permitir uma melhor condição
na tomada de decisões em relação ao negócio e as pessoas que
trabalham na empresa (OLIVEIRA, 2006).
6 METODOLOGIA
Na metodologia descrevem-se os procedimentos que vão
orientar o desenvolvimento da pesquisa, são estabelecidas as
regras para o método científico, como a necessidade de se
42
observar, a necessidade de formular hipóteses, a elaboração de
instrumentos para questionamento, coleta e análise de dados.
Nesse trabalho será utilizado o estudo de caso, pois o
foco está em eventos contemporâneos e pretende discutir um
fenômeno não abrangente em que o pesquisador não tem controle
sobre o comportamento dos eventos, sendo essas características
determinantes para a escolha desse tipo de pesquisa conforme
descreve Yin:
“(...) a) o tipo de questão problema; b) o controle que o pesquisador possuisobre o comportamento dos eventos e c) o foco contemporâneo emoposição ao histórico”. Yin (1990, p. 1)
De acordo com Yin (1981), citado por Roesch (2006), o
estudo de caso é um tipo de pesquisa científica que busca
examinar um fenômeno presente dentro de seu ambiente e
contexto em que está inserido. O estudo de caso pode trabalhar
com evidências tanto qualitativas quanto quantitativa, embora
seja mais usualmente utilizado a qualitativa, além disso,
podem ser utilizadas diferentes formas de coleta de dados.
Continua afirmando o mesmo autor dizendo que os objetivos do
estudo de caso são;
“(...) capturar o esquema de referência e a definição da situação de um dadoparticipante, permitir um exame detalhado do processo organizacional eesclarecer aqueles fatores particulares ao caso que podem levar a um maiorentendimento” (YIN, 2001, p. 33).
A empresa MINAS CROMO DURO LTDA nasceu em 1988 com a
atividade principal de prestação de serviços de usinagem e
mecânica industrial. No final dos anos 90 a empresa já
trabalhava com uma complexidade de serviços desde usinagem,
fabricação de peças indústrias, caldeiraria, fabricação de
43
mancais, cilindros hidráulicos e pneumáticos, cromagem
industrial, metalização, recuperação e manutenção industrial
em geral.
A empresa fornece basicamente para empresas de grande
porte no setor automotivo, mineração, siderurgia, construtoras
e prestadoras de serviços públicos tais como Cemig e Copasa.
A Minas Cromo Duro hoje conta com 100 colaboradores nos
setores operacional e administrativo. A administração da
empresa atualmente está a cargo de três sócios e seus
familiares. Esse modelo de gestão gera conflitos e continua
sendo assunto para largas discussões a respeito do tema e por
isso foi escolhido como objetivo de pesquisa nesse estudo de
caso.
A partir de uma pesquisa exploratória e descritiva o
trabalho pretende discutir o modelo gerencial atualmente
existente na empresa, relacionar suas características com os
atuais gestores, seus pontos fortes e fracos e sugerir
maneiras de profissionalizar o processo gerencial da
organização, respeitando e otimizando as peculiaridades de
cada envolvido e ponderando as variáveis específicas da
empresa familiar.
6.1 Tipo de pesquisa
O presente trabalho é de caráter exploratório. De acordo
com Marconi (2002) pesquisa exploratória tem como finalidade
44
desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador
com um ambiente, fato ou fenômeno para a realização de uma
pesquisa futura mais precisa ou modificar e esclarecer
conceitos e idéias. Esse tipo de pesquisa envolverá
levantamento bibliográfico e documental, entrevistas e
observação direta.
Nessas circunstâncias, a pesquisa exploratória é
fundamental na formulação de hipóteses relativas a uma
determinada situação, ao buscar compreender as relações
existentes entre práticas e fatores que as influenciam.
Segundo Marconi (2002), mesmo quando já existem
conhecimentos sobre um assunto, a pesquisa exploratória pode
ser útil, pois para um mesmo fato poderá haver inúmeras
explicações alternativas.
Segundo Marconi (1985) toda pesquisa deve basear-se em uma
teoria, que servirá como ponto de partida para investigação
bem sucedida de um problema, utilizando-a para conceituar os
tipos de dados a serem analisados. Para ser válida, deve-se
apoiar em fatos observados e provados, resultantes da
pesquisa.
Nesse caso a pesquisa não tem a pretensão de solucionar um
problema gerencial, mas gerar mais informações e conhecimento
que possam auxiliar a discussão do assunto e dos conceitos já
existentes a partir do estudo específico nessa organização
além de propor melhorias que possam aumentar a competitividade
da empresa.
45
6.2 Coleta de dados
De acordo com Marconi (2002) é nesta etapa da pesquisa que
se inicia a aplicação dos instrumentos elaborados e das
técnicas selecionadas, a fim de se efetuar a coleta dos dados
previstos, quanto mais planejamento for feito previamente,
menos desperdício de tempo haverá no trabalho de campo
propriamente dito, facilitando a etapa seguinte. O rigoroso
controle na aplicação dos instrumentos de pesquisa é fator
fundamental para evitar erros e defeitos resultantes de
entrevistadores inexperientes ou informantes tendenciosos.
Esta pesquisa usara coleta de dados de fontes
bibliográficas que de acordo com Marconi (2002) oferece meios
para definir, resolver, não somente problemas já conhecidos
como também explorar novas áreas onde os problemas não se
cristalizaram suficientemente, e tem por objetivo permitir ao
pesquisador a análise ou manipulação de suas informações.
Outra técnica a ser usada é a observação direta que
permite conseguir informações autênticas e utiliza os sentidos
do observador na obtenção de determinados aspectos da
realidade.
Segundo Marconi (2002) a observação ajuda o pesquisador a
identificar e a obter provas a respeito de objetivos sobre os
quais os indivíduos não têm consciência, mas que orientam seu
comportamento.
Os dados dessa pesquisa serão coletados através de um
questionário que deverá obter informações que sirvam de base
46
para orientar a análise do comportamento dos indivíduos
envolvidos na gestão da empresa, suas relações interpessoais e
profissionais entre si e com seus colaboradores.
De acordo com Lakatos (2005, p.203) questionário é um
instrumento de coleta de dados, constituído por uma série
ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e
sem a presença do entrevistador.
6.3 Universo e amostra
De acordo com Marconi (2002) quando se deseja colher
informações sobre um ou mais aspectos de um grupo grande ou
numeroso, verifica-se, muitas vezes, ser praticamente
impossível um levantamento de um todo, daí a necessidade de
investigar apenas uma parte dessa população ou universo.
Universo é o conjunto de seres animados ou inanimados que
apresentam pelo menos uma característica em comum. O universo
de uma pesquisa depende do assunto a ser investigado.
Para Vergara (2005) a definição de toda a população ou
parte dela, denominada população amostral, ou seja, é o
conjunto de elementos que possuem características a serem
utilizadas como objeto do estudo. As amostras podem ser
probabilísticas ou não probabilísticas, destacando-se aí os
tipos por acessibilidade ou por tipicidade.
Esse trabalho será realizado no corpo gerencial da empresa
MINAS CROMO DURO LTDA, citada anteriormente, uma empresa
47
familiar de pequeno porte, atualmente administrada pelo sócio
fundador com participação ativa de três filhos, atuando em
diferentes departamentos e ainda sua esposa e outros dois
sócios.
A empresa atualmente conta com um quadro aproximado de cem
colaboradores incluindo matriz e demais unidades. Nesse caso
não será utilizada amostra, mas sim todos os indivíduos
envolvidos, por se tratar de uma população finita de fácil
acessibilidade.
6.4 Limitação da pesquisa
Segundo Marconi (2002) Limitar a pesquisa é estabelecer
limites para a investigação, que podem ser por assunto a fim
de impedir que se torne muito extenso ou muito complexo, por
extensão, pois nem sempre será possível abranger todo âmbito
no qual o fato se desenrola e por estarem ligados a outros
fatores como meios humanos, econômicos e sócio-culturais.
Esta pesquisa não discutirá aspectos técnicos, como
execução dos serviços, método como é realizado ou mesmo a
tecnologia a ser utilizada.
A pesquisa se limitará a explorar o tema principal a fim
de resolver o problema de pesquisa que propõe discutir meios
para implantar uma estrutura de gestão profissionalizada na
empresa em questão e propor melhorias alinhadas com as
estratégias competitivas da empresa.
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