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PRODUTIVIDADE E VALOR AGREGADO Como monitorar e controlar um projeto por homem-hora

Aldo Dórea Mattos

Ricardo Delarue

Resumo: A mão de obra tem uma inegável representatividade no custo de um projeto e representa importante fonte de risco para quem o executa. No caso específico da construção civil, uma produtividade real mais alta ou mais baixa do que a prevista no orçamento e no planejamento da obra causam um impacto positivo ou negativo no custo e no prazo total, devendo então ser continuamente monitorada e controlada. Apropriar as horas gastas pela mão de obra direta é uma tarefa nem sempre desprezada pelos construtores, porém não basta associá-las ao volume de trabalho feito no período. Algumas questões ficam pendentes: (i) qual a eficiência dessa mão de obra em relação à que havia sido prevista?; (ii) qual o impacto do desvio de custo da mão de obra no projeto como um todo?; (iii) qual a tendência das produtividades e que efeito ela causa no cenário original?; (iv) que medidas devem ser tomadas para reconduzir a obra para o desempenho desejado? Neste trabalho os autores se valem da análise de valor agregado (EVA) para interpretar as produtividades de campo e fazer projeções até o final do projeto. A metodologia de usar a mão de obra associada a valor agregado representa um importante e prático atalho para quem vê na implementação de EVA um trabalho difícil e pouco eficiente.

Introdução

Considerando-se que a mão de obra pode chegar a representar mais da metade do custo de um projeto de construção, seus efeitos são inegáveis sobre os resultados do projeto e constam de toda e qualquer análise de riscos que se faça. Uma produtividade real mais alta ou mais baixa do que a prevista no orçamento e no planejamento da obra causam um impacto positivo ou negativo no custo e no prazo total, devendo então ser continuamente monitorada e controlada.

De forma geral, a mão de obra é quantificada a partir de premissas de produtividade que podem ou não se verificar. Por ser a produtividade dependente de uma série fatores humanos e ambientais, invariavelmente há uma margem de incerteza atrelada a ela. Desvios oriundos de flutuações de produtividade são mais comuns do que desvios por má estimativa de custos de material, pois os quantitativos dos insumos de construção podem ser levantados geometricamente a partir de desenhos, e seu custo decorre de cotações de preços mais ou menos precisas.

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As fontes de desvio entre as produtividades estimadas e aquelas efetivamente comprovadas em campo são, dentre outras:

a) As produtividades adotadas foram baseadas em obras similares, mas as mesmas condições de trabalho não foram observadas na prática;

b) Escassez de mão de obra e absenteísmo;

c) Baixa disponibilidade de operários qualificados;

d) Supervisão de encarregados e mestres;

e) Condições climáticas adversas;

f) Retrabalho;

g) Interferências externas;

h) Aceleração dos serviços;

i) Impacto cumulativo de alterações de projeto;

j) Treinamento;

k) Motivação.

Define-se mão de obra direta (MOD) como sendo aquela empregada na execução dos serviços propriamente ditos, isto é, aquela relativa aos operários que trabalham diretamente para a realização do produto em elaboração. Ao contrário, a mão de obra indireta (MOI) refere-se ao pessoal de supervisão, administração e suporte da obra, não sendo possível associá-la diretamente ao produto em execução, senão por rateio.

A aferição de campo da MOD é uma tarefa corriqueiramente levada a efeito nas obras — chama-se apropriação e é feita por apontadores. No entanto, manter os registros de horas trabalhadas em cada frente de serviço e a respectiva quantidade de trabalho executado não basta. Há que se comparar o que foi feito com o que havia sido previsto e a partir daí fazer projeção para o término da obra. A métrica do acompanhamento da mão de obra não se esgota na apropriação. É necessário interpretar sua eficiência, compará-la com o valor previsto e projetar tendências futuras.

As perguntas que precisam ser respondidas são:

(i) Qual a eficiência geral da mão de obra? (ii) Qual o impacto do desempenho da MOD no projeto como um todo? (iii) Qual a tendência das produtividades? (iv) Que ações devem ser tomadas para reconduzir o projeto aos padrões

desejados?

A seguir, os autores propõem uma metodologia para medir e interpretar produtividade e projetar o comportamento futuro por meio da Análise de Valor Agregado (ou Earned Value Analysis – EVA). Enquanto no EVA os parâmetros são dados na unidade

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dinheiro, a metodologia proposta adota a unidade homem-hora (HH). Os conceitos de HH Previstas, HH Reais e HH agregadas são os pilares da técnica.

Unidades de acompanhamento

Durante o processo de orçamento da obra, a estrutura analítica do projeto (EAP) é usada para identificação dos serviços a serem orçados. O custo unitário de cada um deles é calculado a partir de composições de custos que incluem mão de obra, material e equipamento. Devido ao fato de cada composição trazer implícita a produtividade da MOD, ela é importante para o planejamento que será feito em seguida. Pode-se afirmar que a produtividade é o ponto de tangência numérica entre orçamento e planejamento.

O planejador precisa ter em mente que seu trabalho será destituído de valor se ele não atualizar o cronograma em função dos resultados apurados no campo. Mais do que isso, ele precisa ter noção da tendência da obra e como essa tendência afetará o resultado inicial almejado em termos de tempo e custo. Uma prática lógica e difundida é adotar cada atividade (ou pacote de trabalho) da EAP como uma unidade de acompanhamento (UA). Isso vai ao encontro do que preconiza o conhecido Ciclo PDCA: (i) P (planejar) – a equipe de planejamento prepara o cronograma da obra; (ii) D (desempenhar) – as equipes de produção realizam serviços; (iii) C (checar) – as equipes de acompanhamento e planejamento aferem o que foi feito no período e o comparam com o que havia sido previsto; (iv) A (agir) – a equipe inteira define ações corretivas e preventivas para perseguir o cronograma original. Depreende-se que é fundamental que haja um entendimento geral dos envolvidos quanto às unidades de acompanhamento e a importância do monitoramento de desempenho de cada UA.

HH Planejadas, HH Reais, HH Agregadas

O conceito de homem-horas planejadas, ou simplesmente HH Planejadas (HP) deriva

do Valor Presente do EVA. HH Planejadas é o total de horas estimadas (orçadas) para o trabalho previsto num determinado período de tempo. São as horas orçadas para o trabalho previsto. Em termos numéricos, HP é igual à quantidade de serviço multiplicado pela produtividade. Por exemplo, se o cronograma mostra que numa dada semana estavam previstos 100 m3 de escavação, e a produtividade do servente é de 5 h/m3, HP = 100 x 5 = 500 horas. Lembrar que HP é dado em horas (tempo) e não em unidades monetárias, como no EVA tradicional.

O conceito de homem-horas reais, ou simplesmente HH Reais (HR) deriva do Custo Real do EVA. HH Reais é o total de horas realmente consumidas na execução do trabalho durante o referido período de aferição. É o trabalho (em horas) real do trabalho executado. Usando o exemplo anterior, se na semana em questão os serventes gastaram 420 horas (independentemente do volume escavado), HR = 420 horas.

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Atentar para o fato de que HR depende única e exclusivamente do tempo gasto, não importando a quantidade produzida.

O conceito de homem-horas agregadas, ou simplesmente HH Agregadas (HA) deriva do Valor Agregado do EVA. HH Agregadas é o total de horas estimadas para a execução do trabalho que realmente foi executado durante o período. É o trabalho (em horas) orçado do trabalho executado. Usando o exemplo anterior, se na semana em questão os serventes escavaram 80 m3, HA = 80 x 5 = 400 horas. Atentar para o fato de que HÁ é o que deveria ter sido gasto em termos de tempo para se fazer aquilo que efetivamente foi feito.

HH Planejadas (HP) = horas orçadas para o trabalho previsto

HH Reais (HR) = horas gastos no trabalho executado

HH Agregadas (HA) = horas orçadas para o trabalho que foi executado

Índices de desempenho

Sendo HP, HR e HA os parâmetros de entrada da técnica, definem-se relações numéricas entre eles a fim de mostrar o desempenho (performance) das equipes de MOD: a) Índice de Produtividade da MOD (IP):

IP = HA / HR

O Índice de Produtividade da MOD (IP) representa quanto das horas gastas estão sendo efetivamente agregadas, ou seja, a correlação entre as horas despendidas e as horas alocadas originalmente para o serviço que realmente foi realizado. IDCM refere-se ao avanço físico do projeto. Algumas conclusões:

HA > HR ↔ IP > 1 — a equipe encarregada do serviço apresenta um desempenho

melhor do que o esperado, pois, para a quantidade de serviço executada, foram gastas menos horas (HR) do que se estimava (HA). A produtividade real supera a orçada. As causas dessa melhoria devem ser detectadas e exploradas ao máximo na obra;

HA < HR ↔ IP < 1 — a equipe alcançou desempenho insatisfatório, pois, para a

quantidade de serviço executada, foram gastas mais horas (HR) do que se

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estimava (HA). A produtividade real está aquém da orçada. O foco do problema deve ser identificado e medidas corretivas, tomadas;

HA = HR ↔ IP = 1 — a equipe alcançou o desempenho de produtividade esperado.

b) Índice de Utilização da MOD (IP):

IU = HA / HP

O Índice de Utilização da MOD (IU) representa como as horas agregadas (HA) se

relacionam com as horas previstas (HP). IU refere-se à eficiência da equipe. Algumas conclusões:

HA > HP ↔ IU > 1 — a equipe encarregada do serviço realizou mais do que o

previsto para o período, o que atesta seu bom desempenho. As causas dessa melhoria devem ser detectadas e exploradas ao máximo na obra;

HA < HP ↔ IU < 1 — a equipe encarregada do serviço apresenta realizou menos

do que o previsto para o período, o que atesta seu mau desempenho. O foco do problema deve ser identificado e medidas corretivas, tomadas;

HA = HP ↔ IU = 1 — a equipe alcançou o desempenho de progresso esperado.

Estudo de caso

A Tabela 1 mostra os quantitativos de serviço de uma obra de construção mecânica e as respectivas produtividades orçadas (estimadas).

Tabela 1 – Quantitativos de serviço e as produtividades estimadas

SERVIÇO UN QTDE HH/UN HH TOTAL

Montagem de bandeja de cabeamento primário

m 2.000 3,0 6.000

Instalação do cabeamento primário m 60.000 0,30 18.000

Conexão de multicabo na caixa de junção un 500 0,25 125

Conexão de multicabo no painel un 500 0,25 125

Teste de continuidade do multicabo un 500 0,20 100

Instalação da tampa da bandeja m 2.000 0,10 200

24.550

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Neste estudo de caso, o número de homens-hora para cada atividade é a soma das horas de todos os operários da equipe, independentemente de função ou ofício. Por exemplo, se a montagem de 1 metro de bandeja requer 1 hora de eletricista e 2 horas de ajudante, a MOD é considerada como 3 HH (V. Tabela 1). Em outras palavras, o desempenho passa a ser medido por equipe e não por especialidade. Essa preferência por somar as horas indistintamente dá uma ideia melhor da equipe como um todo e auxilia o encarregado a controlar diariamente as horas gastas em cada serviço.

Na Tabela 2 é apresentada a produção prevista para os serviços listados na Tabela 1. Ela contém as HH Planejadas (HP) para cada semana da obra. A semana é o período de controle de produção.

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Tabela 2 – Planejamento de 10 semanas: quantidades e horas planejadas (HP)

ATIVIDADE ÍNDICE (HH/un)

QTDE SEMANA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Montagem de bandeja de cabeamento primário

3,00 m 2.000 150 250 300 400 400 300 200

HP 6.000 450 750 900 1.200 1.200 900 600

Instalação do cabeamento primário

0,30 m 60.000 5.000 7.500 15.000 15.000 10.000 7.500

HP 18.000 1.500 2.250 4.500 4.500 3.000 2.250 0 0

Conexão de multicabo na caixa de junção

0,25 und 500 250 250

HP 125 63 63

Conexão de multicabo no painel

0,25 und 500 250 250

HP 125 63 63

Teste de continuidade do multicabo

0,20 und 500 500

HP 100 100

Instalação da tampa da bandeja 0,10 m 2.000 1.000 1.000

HP 200 100 100

HH SEMANA HP 24.550 450 750 2.400 3.450 5.700 5.400 3.663 2.375 163 200

HH ACUMULADAS HP 450 1.200 3.600 7.050 12.750 18.150 21.813 24.188 24.350 24.550

% DO HH TOTAL 1,8% 3,1% 9,8% 14,1% 23,2% 22,0% 14,9% 9,7% 0,7% 0,8%

% ACUMULADO 1,8% 4,9% 14,7% 28,7% 51,9% 73,9% 88,8% 98,5% 99,2% 100,0%

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A curva S, que representa as HH Planejadas na forma acumulada, resulta da última linha da tabela 2. Essa curva é a linha de base (referencial) para o monitoramento do desempenho da MDO (Fig. 1).

Fig. 1 – HH Planejadas acumuladas

Durante as 3 primeiras semanas, as quantidades efetivamente realizadas foram registradas, assim como as respectivas horas (Tabela 3). Da definição decorre que elas são as HH Reais (HR).

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

HH

PR

EV

IST

AS

AC

UM

UL

AD

AS

SEMANA

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Tabela 3 – Avanço da obra (quantidades e HH Reais)

ATIVIDADE QTDE SEMANA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Montagem de bandeja de cabeamento primário

m 730 120 280 330

HR 2.200 500 840 860

Instalação do cabeamento primário

m 3.000 3.000

HR 1.000 1.000

HH REAIS SEMANA HR 3.200 500 840 1.860

HH REAIS ACUMULADAS

HR 500 1.340 3.200

% DO HH TOTAL 2% 3% 8%

% ACUMULADO 2% 5% 13%

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As HH Agregadas (HA) são calculadas pela multiplicação das quantidades realizadas pela produtividade estimada. Para a instalação da bandeja, por exemplo, HA da primeira semana é igual ao produto dos 120 m (quantidade feita) por 3,0 HH/m (produtividade orçada), que dá 360 HH (Table 4).

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Tabela 4 – HH Agregadas

ATIVIDADE ÍNDICE (HH/un)

QTDE SEMANA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Montagem de bandeja de cabeamento primário

3,00 m 2.000 120 280 330

HP 450 750 900

HR 500 840 860

HA 2.190 360 840 990

IP = HA/HR 1,00 0,72 1,00 1,15

IU = HA/HP 1,04 0,80 1,12 1,10

Instalação do cabeamento primário

0,30 M 60.000 3.000

HP 0 0 1.500

HR 0 0 1.000

HA 900 900

IP = HA/HR 0,90

IU = HA/HP 0,60

HH AGREGADAS SEMANA

HA 3.090 360 840 1.890

HH AGREGADAS ACUMULADAS

HA 360 1.200 3.090

% DO HH PREVISTO TOTAL

1,5% 3,4% 7,7%

% ACUMULADO 1,5% 4,9% 12,6%

IP ACUMULADO 0,72 1,00 1,02

IU ACUMULADO 0,80 1,12 0,79

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As conclusões a que o planejador chega são:

1a semana – as HH Previstas (450 horas, segundo a Tabela 2) estão abaixo das HH

Reais (500) e acima das HH Agregadas (360), o que significa que a obra está consumindo mais horas do que o cronograma exigia e ainda assim produzindo menos do que o previsto. Esse resultado é numericamente retratado pelo IP = 0,72 (mau desempenho de produtividade) e IU = 0,80 (projeto atrasado);

2a semana – as horas despendidas (HR) produziram serviço na taxa de produtividade orçada, o que levou a HA = HR e, por conseguinte a IP = 1,0 (produtividade real igual à estimada). Além, as horas gastas (840) superaram as previstas (750) em 12%, resultado que é expresso pelo IU = 1,12 (produção superior à prevista);

3a semana – a montagem das bandejas teve resultado satisfatório nos dois

parâmetros (IP e IU > 1), porém a instalação do cabeamento primário registrou mau desempenho em termos de produtividade e de avanço físico.

Até a data, portanto, é de IP = 1,02 e IU = 0,79, significando que a produtividade geral da obra está 2% melhor de que a orçada, mas a produção atingida no período está 21% abaixo do previsto.

Uma breve análise do comportamento do IP revela que o coeficiente veio aumentando semana a semana, possivelmente em razão do fator aprendizado, porém sem haver atingido o índice 1,0, o que atesta que as produtividades ainda estão em geral baixas. Na verdade, é o IP da instalação do cabeamento primário que, estando muito baixo, puxa a média geral para baixo, pois sua representatividade é muito alta na obra. A equipe precisa ter em mente que essa atividade tem um papel importante na performance total das semanas futuras.

No final da terceira semana, o IU acumulado é de 0,86. Essa é a diferença entre o progresso planejado (3.600 horas) e o progresso efetivo (3.090 horas). A conclusão é que o projeto como um todo está atrasado (1 – 0,86) x 21 dias (tempo decorrido até a data) = 3 dias.

Sobre os Autores

ALDO DÓREA MATTOS, MSc, PMP

Graduado em Engenharia Civil e Direito;

Mestre em Geofísica;

Certificado Project Management Professional (PMP) pelo PMI;

Autor dos livros ―Como Preparar Orçamentos de Obras‖ e ―Planejamento e Controle de

Obras‖ (Ed. Pini);

Abriu e desenvolveu a área de Saneamento e Indústria do grupo espanhol de engenharia

ISOLUX CORSÁN DO BRASIL, negociando o primeiro contrato de locação de ativos da Sabesp;

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Dirigiu no Egito e no Brasil a ACCIONA INGENIERÍA, tendo sido responsável pelo projeto Cairo

Ring Road (rodoanel do Cairo), com upgrade da estrada para padrões internacionais e

estudo de viabilidade para concessão pedagiada;

Pela CONSTRUTORA NORBERTO ODEBRECHT, trabalhou em grandes obras no Brasil, EUA,

África do Sul, Moçambique e Peru;

Pela CONDER (Companhia de Desenvolvimento Urbano do Estado da Bahia), foi

Coordenador da Qualidade de Obras e responsável pela fiscalização da reforma e

ampliação do Aeroporto Internacional de Salvador;

Instrutor de cursos de Gerenciamento de Obras, Planejamento de Obras e Orçamento de

Obras em 21 Estados do país (3000+ participantes);

Consultor de planejamento e gerenciamento de obras em diversas empresas públicas e

privadas;

Autor de diversos artigos em revistas especializadas;

Membro da American Society of Civil Engineers (ASCE) e da Association for the

Advancement of Cost Engineering (AACE);

Professor do MBA em Gerenciamento de Projetos da FGV;

Ex-professor da UFBA, UCSAL, Unifacs e UEFS;

Diretor da ALDO MATTOS CONSULTORIA (www.aldomattos.com).

Ricardo Delarue

Diretor da Systech International no Brasil

Antes de iniciar suas atividades junto à Systech em fevereiro de 2011, Ricardo possuiu

experiências similares na área de Gerenciamento de Projetos nos últimos 29 anos, 5 deles em

trabalhos na Inglaterra, Escócia, Kuwait, Dubai, Marrocos, Indonésia e Irã. Essa experiência

consiste basicamente em implementar e manter um sistema integrado de gerenciamento de

projetos em todas áreas envolvidas como engenharia, compras, construção, segurança e

medicina do trabalho e qualidade. Adicionalmente esse sistema é capaz de atuar na elaboração

de reivindicações contratuais, análises de atraso e forenses, se necessário.

Ricardo atuou em atividades de gerenciamento nas áreas técnica e comercial para empresas

contratantes e prestadoras de serviço. Atuou em diversos projetos na área de óleo & gás,

inclusive petroquímicas e módulos de processo para plataformas de petróleo, projetos

industriais inclusive químico e farmacêutico, obras de reforma e restauro, construção e

reconstrução de estradas, obras metroviárias, recuperação estrutural, obras públicas,

residenciais, militares, aeroportuárias, bancárias e museus, sendo atualmente Diretor da

Systech International no Brasil, sendo esse o 25º escritório global da empresa.

Adicionalmente, sua experiência na área de Gerenciamento de Projeto, destaca-se na

avaliação de performance e eficiência dos recursos empregados, utilizando a metodologia de

Gerenciamento do Valor Agregado (GVA), análise atraso do cronograma do projeto, segundo o

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―Delay and Disruption Protocol‖ emitido pela ―Society of Construction Law‖. produtividade e

tendência em cronogramas de curta, media e longa duração, análise de risco quantitativo e

qualitativo. conforme preconiza o PMI – Project Management Institute.

Membro do IBEC – Instituto Brasileiro de Engenharia de Custos, ministra as disciplinas de

Gerenciamento de Tempo - Análise de Atraso no Cronograma, Gerenciamento de Custos,

Gerenciamento de Risco - Análise Qualitativa e Quantitativa de Risco, sendo ainda professor da

FGV - Fundação Getúlio Vargas.

Ricardo realizou palestras em Congressos no Brasil, escreveu artigos para revistas técnicas e

em 2009 publicou um livro na área de análise de eficiência, atraso e forense do cronograma do

projeto.