Riorganizzazione della macchina comunale e creazione di un sistema auto adattativo alle esigenze della cittadinanza

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI TORINO

DIPARTIMENTO DI MANAGEMENT

SAA s.c.ar.l.

MASTER UNIVERSITARIO DI PRIMO LIVELLO IN

BUSINESS ADMINISTRATION

PROJECT WORK FINALE

“Riorganizzazione della macchina comunale e creazione di

un sistema auto adattativo alle esigenze della cittadinanza”

“The creation of an auto-adjusting, citizen-oriented system

through a radical reorganisation of the council”

RELATORE CANDIDATO

prof. Riccardo Magnone dott. Paolo Giordana

Anno Accademico

2013-2014 e 2014-2015

“Abbiamo una città forte;

egli ha eretto a nostra salvezza mura e

baluardo.

Aprite le porte:

entri il popolo giusto che mantiene la

fedeltà.

Il suo animo è saldo;

tu gli assicurerai la pace,

pace perché in te ha fiducia.” Is 26,1-2

A Torino.

PROJECT WORK in BUSINESS ADMINISTRATION XI SAA

Anno Accademico 2013-2014

“Riorganizzazione della macchina comunale e creazione di un sistema auto

adattativo alle esigenze della cittadinanza”

“The creation of an auto-adjusting, citizen-oriented system through a radical

reorganisation of the council”

PREFAZIONE

La tesi sarà finalizzata ad elaborare un nuovo modello di organizzazione della macchina

comunale il quale, partendo dagli assunti di efficienza e innovazione appresi durante il master,

configuri un modello teorico adatto a soddisfare le esigenze della cittadinanza con la

maggior efficienza possibile. Tale modello dovrà tenere conto necessariamente delle peculiarità

del settore pubblico nel quale, a mero titolo di esempio, la selezione del personale avviene in via

ordinaria tramite concorso pubblico e l'assegnazione delle risorse nel bilancio hanno forti vincoli

legislativi eterodeterminati. Tale modello sarà poi applicato in un settore comunale, i Servizi

Civici e Demografici (l'Anagrafe ndr), presso il quale i cittadini si rivolgono per ricevere servizi

standardizzati o standardizzabili.

L’applicazione di tale metodo dovrebbe garantire maggiore efficienza globale della macchina e

quindi un “surplus” di risorse umane. Per i vincoli di cui si é accennato, nel caso in cui vi siano

delle risorse umane risultanti disponibili dalla riorganizzazione, non é né utile per la macchina

comunale, né possibile per i vincoli contrattuali procedere ad una riduzione complessiva delle

risorse umane. Ciò perché, per i meccanismi di finanza pubblica e di il bilancio, la macchina

comunale sarebbe penalizzato grazie al patto di stabilità interno, non potendo spostare su altri

capitoli di bilancio le risorse riservate al personale.

In tale sistema, gioca un ruolo fondamentale la piattaforma informatica “Torino Facile”, già

attualmente disponibile per i cittadini torinesi. Si tratta di una “identità digitale” attraverso la

quale già oggi è possibile ricevere alcuni servizi. Il piano prevede una implementazione di tale

piattaforma affinché non solo fornisca ulteriori servizi, che in tal modo libererebbero risorse

umane attualmente impegnate (ad esempio nei Servizi Civici) ma sia utilizzata anche quale

strumento per un costante feedback dei cittadini (stakeholder), che consentirebbe, da un lato, una

programmazione tempestiva per rafforzare alcuni servizi in caso di specifiche necessità e

dall’altro uno strumento affidabile di rilevazione della qualità percepita. In tale organizzazione, il

ruolo del Settore Controllo di Gestione diventa centrale per: monitorare costantemente i processi,

1

assicurarne i tempestivi adattamenti, risolvere le criticità, coordinare i settori coinvolti e

verificare il raggiungimento degli obiettivi assegnati alla dirigenza, alle posizioni organizzative

(quadri) e ai dipendenti della Città.

I risparmi di bilancio sarebbero da ricercare tramite una strategia di revisione dei servizi

attualmente erogati in outsourcing, in tal modo, si libererebbero risorse economiche utili per i

capitoli di spesa corrente o per investimenti.

Utilizzando, infine, le tecniche di Project Management apprese durante il corso, verrà preparato

un Documenti di Inizio Progetto (DIP), seppur in forma solo preliminare, attraverso il quale

ipotizzare la gestione diretta di un servizio: la gestione della sala dei concerti del Conservatorio

di Torino.

Si tratta, infatti, di un servizio altamente standardizzato in quanto oggetto di gare pubbliche. Si

utilizzerà dunque il capitolato di gara, di norma molto prescrittivo, per organizzare il processo

interno.

2

Capitolo I: Metodo di lavoro

1. Introduzione.

Il Comune di Torino è un Ente Pubblico Territoriale disciplinato dalla Costituzione della

Repubblica, dal Testo Unico degli Enti Locali DLGS 267/2000 (di seguito TUEL) e da un

complesso di norme inerenti sia il procedimento amministrativo, sia il funzionamento dell’Ente 1

medesimo. I vincoli normativi non devono però essere percepiti, come spesso accade, come delle

irrazionali limitazioni nell’agire che l’Ente locale ha rispetto ad una impresa privata, ma essi

rappresentano il modo concreto di tutelare l’interesse generale contro interessi particolari che

potrebbero essere soddisfatti con le risorse collettive.

L’Ente locale, il Comune in questo caso, è infatti costituito dall’intera comunità di cittadini che

vivono su di un territorio e il suo “patrimonio”, inteso in senso ampio, è dato dalla storia che 2

quella collettività ha accumulato. Torino è stata fondata nell’anno 25 a.C . da Ottaviano Cesare 3

Augusto col nome di Augusta Taurinorum; da allora molta strada è stata percorsa, ed in

particolare a partire dal XVII secolo l’evoluzione è stata via via crescente, ma non va mai

dimenticato che ogni momento analizzato, come accadrà in questo lavoro, rappresenta solamente

un istante di un flusso molto più ampio.

Tale prospettiva storica non inficia però il lavoro che ci apprestiamo a fare in merito alla

riorganizzazione dell’Ente. L’efficienza, ossia il produrre il miglior risultato possibile con il

minor uso possibile di risorse, è un imperativo insito nel codice genetico della vita, tanto delle

singole creature di questo mondo, quanto nelle organizzazioni sociali; solamente, infatti,

rispondendo efficientemente agli stimoli si può assicurare la sopravvivenza al soggetto attraverso

la storia, sia essa limitata alla vita di un singolo, oppure bimillenaria come quella di una

collettività.

Ecco quindi che il perseguimento della massima efficienza possibile, prima ancora di essere un

principio normativo dettato dalla Comunità Europea, dalla Costituzione o semplicemente

desiderato dai cittadini, è l’unico strumento possibile per assicurare ad una collettività di

prosperare nel futuro. Ciò ovviamente accade anche per le imprese private: l’inefficienza si paga

1Sui poteri autoritativi della Pubblica Amministrazione e i vincoli nei procedimenti vedasi in particolare la L.

241/90 sul procedimento amministrativo la quale all’art. 1 recita: “L'attività amministrativa persegue i fini

determinati dalla legge ed e' retta da criteri di economicità, di efficacia e di pubblicità secondo le modalità

previste dalla presente legge e dalle altre disposizioni che disciplinano singoli procedimenti.” 2 L’articolo 1 dello Statuto della Città di Torino recita: “Il Comune di Torino rappresenta la comunità che vive nel

territorio comunale, ne assicura l'autogoverno, ne cura gli interessi e ne promuove lo sviluppo civile, politico,

economico e sociale”

3 Anthony L. Cardoza, Geogrey W. Symcox “A History of Turin” Einaudi 2006.

3

con la diminuzione dei profitti, con la perdita di quote di mercato e, infine, con la morte

dell’impresa medesima.

Nel caso dello Stato, e delle sue articolazioni territoriali, non è possibile la morte, intesa come

cancellazione dall’esistenza; gli Stati infatti, benché insolventi, non cessano di esistere né

territorialmente né per la sovranità che esercitano . Sussistono comunque, in particolare nel 4

contesto mondiale moderno, altri tipi di sanzioni, in particolare per i soggetti più “deboli” della

comunità internazionale medesima.

Occorre dunque, tenendo conto di tutti i vincoli esistenti nell’attività della Pubblica

Amministrazione, in primo luogo analizzare la struttura esistente e verificarne il rapporto tra

mezzi impiegati e obiettivi conseguiti; in secondo luogo delineare delle azioni graduate nel

tempo di pianificazione strategica volte a riorganizzare la macchina comunale nel suo

complesso.

In questo elaborato si cercherà, dunque, di delineare un metodo di lavoro finalizzato ad

individuare tanto le inefficienze attuali quanto i possibili miglioramenti, secondo una metodica

comune, da attuare.

2. Analisi del dato storico.

Attualmente la Città di Torino ha 10.418 dipendenti, distribuiti come da tabella sotto riportata. I 5

dati si riferiscono solamente al personale di ruolo, ossia assunto a tempo indeterminato a seguito

di concorso pubblico così come previsto dall’attuale normativa, e al personale incaricato dalla

Giunta Comunale.

Il TUEL ha infatti introdotto anche in Italia negli Enti Locali la possibilità di avvalersi di una

certa forma di spoil system, ossia di conferire incarichi dirigenziali o di staff a tempo

determinato e per ragioni di carattere fiduciario da parte del Sindaco e della Giunta Comunale.

Tale opzione in un Comune di queste dimensioni ammonta attualmente ad un totale di 39

persone le quali, al cambiare dell’Amministrazione, dovrebbero lasciare liberi i loro posti

affinché il nuovo Sindaco e la nuova Giunta possano nominare persone di loro fiducia. Tale

4 Intendasi come “sovranità” la definizione classica di “monopolio dell’uso legittimo della forza su di un determinato

territorio.” La cd. sovranità risulta piena se coincidente con la pienezza dello “jus imperii, jus gladii, jus honorum e

debellatio”. Domenico Fisichella, Giusnaturalismo e teoria della sovranità in Joseph de Maistre, D'Anna,

Messina-Firenze, 1963, Augusto Barbera, Fusaro, C., Corso di diritto pubblico, Il Mulino, Bologna, 2001.

5 I dati sono forniti dal Servizio Centrale Risorse Umane e sono al 31-12-2014

4

numero non rappresenta un limite fisso: nella storia delle amministrazioni torinesi si avevano

infatti molti più dirigenti incaricati, ridotti, anche per questioni di risparmio, solamente

nell’ultimo quadriennio. Vi è inoltre una differenza nelle funzioni del personale incaricato:

coloro che sono in staff, al Sindaco o agli Assessori, compongono l’ufficio dell’assessorato in

senso stretto e supportano il politico, i Dirigenti incaricati, invece, reggono un settore, con i

medesimi obblighi e vincoli di un dirigente di ruolo. Può essere importante, anche ai fini di una

ristrutturazione complessiva della struttura amministrativa comunale, collocare in alcuni settori

chiave, quali ad esempio il controllo di gestione o il settore al quale afferirà la revisione della

struttura informatica, delle persone altamente competenti.

DIPENDENTI IN FORZA COMUNE DI TORINO AL 31 DICEMBRE

2014

CATEGORIA A 38

CATEGORIA B 1953

CATEGORIA C 5388

CATEGORIA D 2391

POSIZIONI ORGANIZZATIVE CAT. D 488

DIRIGENTI DI RUOLO 121

TOTALE DIPENDENTI RUOLO 10.379

DIRETTORE GENERALE 1

SEGRETARIO GENERALE 1

DIRIGENTI INCARICATI 7

PERSONALE IN STAFF ASSESSORI 30

Totale generale 10.418

Le risorse umane sono divise, in base al CCNL applicato, in 4 profili professionali per i ruoli non

dirigenziali. Questi sono: A operatore generico con compiti manuali non specializzati; B

operatore specializzato con compiti operativi che richiedono una qualifica superiore o

professionalità specifiche; C istruttore amministrativo, con compiti di ufficio; D responsabile

amministrativo o funzionario direttivo, con compiti di coordinamento di attività amministrative e

uffici semplici. Tra le persone qualificate come D vengono scelte le cosiddette Posizioni

Organizzative, ossia un incarico intermedio tra la funzione dirigenziale e quella funzionariale. Si

5

tratta di soggetti che ricevono quali compiti la direzione ed il coordinamento di strutture

complesse, ma non di interi settori. Le PO possono anche ricevere la cosiddetta “delega di firma”

ossia la capacità di agire e di impegnare l’Ente verso l’esterno, capacità tipica della qualifica

dirigenziale. In questo modo, in base alla attuale normativa , le cd. PO con delega di firma sono 6

de facto assimilabili al ruolo della vice dirigenza.

La distribuzione per classi di età è la seguente:

Classe di eta' Numero Percentuale

Da 20 a 24 5 0,05

Da 25 a 29 67

3,18 Da 30 a 34 264

Da 35 a 39 682

30,39

Da 40 a 44 985

Da 45 a 49 1.499

Da 50 a 54 2.973

66,39

Da 55 a 59 2.783

Da 60 a 64 1.140

Da 65 a 67 20

Totale 10.418 100,00

L’età media dei dipendenti in servizio al 31/12/2015 è di circa 51 anni, con una fascia di persone

relativamente prossime all’età pensionabile composta da circa 3.000 unità, circa il 30% dei

dipendenti dell’Amministrazione. Secondo una ricerca effettuata dall’ARAN nel 2013 risulta 7

che, tra le Pubbliche Amministrazioni europee, quella italiana è la più vecchia, così come

riportato nella seguente tabella:

Percentuali per classi di età.

<25 25-34 35-49 >50

6 cfr. art. 17 bis DLGS 165/2001 7 Collana Aran Occasional Paper “Anzianità ed età del personale pubblico”, n. 3 - Giugno 2013

6

Italia 1% 9% 46% 44%

Torino 0,05% 3% 31% 66%

Francia 6% 22% 43% 29%

UK 5% 20% 45% 30%

Da questi dati emerge che, confrontando la PA italiana con i due paesi europei più simili,

risultiamo essere quelli con il maggior numero di ultra cinquantenni. Se si confronta poi la

situazione del Comune di Torino con la media dei dati nazionali la situazione è ancora più

allarmante: non esiste praticamente una nuova generazione di amministrativi pronta ad essere

formata. Tutto ciò si nota anche dai dati relativi all’età media del comparto Regioni ed

Autonomie locali, al quale appartiene la Città, che è di 49 anni contro i 51 anni dei dipendenti

torinesi.

7

Nel bilancio del Comune la voce del personale pesa per il 30%, per un importo totale di Euro

377 milioni, prima voce di spesa davanti alla voce “beni e servizi” per un importo di Euro 286 8

milioni. Appare dunque evidente che, vista la rilevanza della voce, sia necessario che le risorse

umane in servizio presso l'Amministrazione siano usate nel modo più efficiente possibile e,

attraverso tale miglior uso di queste, procedere alla riduzione della voce di spesa per beni e

servizi in invarianza di qualità e quantità di servizi erogati al cittadino. Tali risparmi

consentirebbero, da un lato di stabilire dei premi di produttività o degli incentivi per il personale,

dall’altro lato di ampliare la qualità e la quantità dei servizi resi.

Prima di approfondire il metodo col quale sarà elaborata questa riorganizzazione, ritengo

opportuno introdurre un ragionamento in merito al salario di efficienza, alla selezione delle

risorse umane e al sistema premiale.

Nella Pubblica Amministrazione l’utilizzo dell’incentivo economico basato sui premi di

produttività correlati agli obiettivi raggiunti, sebbene tecnicamente possibile, di norma viene

attuato in modo da non espletare appieno i propri effetti e, dunque, i benefici all’intera

organizzazione del lavoro. Eccettuati alcuni casi virtuosi normati da specifici accordi sindacali,

quali ad esempio il caso della Divisione Tasse e Tributi della Città di Torino, per tutti gli altri il

premio è semplicemente correlato alla presenza e diminuito a seconda dei giorni di assenza, per

malattia o altre fattispecie, dal posto di lavoro. L’attuale normativa prevede che, nel caso in cui

la riorganizzazione di un servizio produca dei risparmi all’Ente, tali economie possano essere

ribaltate sui dipendenti fino ad un massimo della metà della somma risparmiata . 9

Una riorganizzazione complessiva della macchina comunale non può, dunque, prescindere dalla

creazione di un sistema di assegnazione di obiettivi, e dunque di incentivi economici al

raggiungimento degli stessi, e di valutazione dei medesimi. La fase di valutazione ha una sua

centralità nel meccanismo di miglioramento dell’efficienza dell’amministrazione, pertanto un

settore specifico, il Controllo di Gestione, sarà incaricato di monitorare in modo efficiente la

valutazione proveniente dall’utenza, nel caso in cui sia presente, dai colleghi (gruppo di lavoro) e

dai responsabili del servizio (dirigenti o PO). Solamente una ponderazione di queste tre

valutazioni può garantire l’obiettività del giudizio finale in merito al raggiungimento degli

obiettivi del singolo e del gruppo di lavoro. Seguendo tale logica, il medesimo incentivo

economico dovrebbe essere composto da due differenti parti: la prima, relativa alle prestazioni

del gruppo di lavoro in relazione agli obiettivi, la seconda, relativa al giudizio del lavoro

compiuto dal singolo.

8 Bilancio di previsione 2015 9 cfr. articolo 16 del Decreto legge 98/2011

8

Per operare questa rivoluzione sostanziale dell’intera macchina comunale sarà necessario

studiare in modo globale tutti i processi che erogano servizi, in qualunque modo essi vengano

intesi. La riorganizzazione passa dunque da una analisi cd “dal basso” per poi procedere a

sommare gli uffici affini costruendo così i settori, e dalla somma di questi per area in direzioni.

Si cercherà di utilizzare il più possibile dati quantitativi al fine di pervenire ad obiettivi di

efficienza ed efficacia chiari e trasparenti, tanto per i dipendenti dell’Ente quanto, negli effetti

della riorganizzazione, per i cittadini torinesi. La qualità globale percepita dal cittadino deve

infatti essere considerata come centrale tra i valori della riorganizzazione, compendidandola

ovviamente con i criteri di efficienza, efficacia ed economicità, che devono per Legge regolare le

attività amministrative dell’Ente.

Per dare idea della complessità della struttura organizzativa della Città di Torino credo sia

importante osservare con attenzione l’organigramma dell’Ente.

Attualmente le funzioni, o aree tematiche, non sempre sono associate rispettando le affinità o la

prossimità nel servizio. In una nuova organizzazione “dal basso” si procederebbe a costruire un

organigramma nel quale sarebbero immediatamente chiare le esigenze di organico degli uffici e,

di conseguenza, anche il numero e le qualifiche delle funzioni dirigenziali. In questo modo,

rideterminando la pianta organica, si potrebbe pianificare l’assunzione di quelle risorse umane

che dovranno sostituire i pensionamenti e portare ad una riduzione dell’età media complessiva

del personale dell’Ente.

Accanto al grande tema del sistema premiale, andrebbe anche affrontato quello del ricambio

generazionale, vedendo il pensionamento circa 2000 persone (il 20% dei dipendenti) nei

prossimi 5 anni quale grande occasione da non mancare. La Costituzione e la Legge,

giustamente, impongono l’assunzione tramite concorso pubblico; sta ovviamente

nell’Amministrazione individuare quale forma di concorso pubblico sia più adatta per i ruoli

necessari. E’ infatti intrisicamente differente un ruolo prettamente amministrativo da un ruolo

operativo, quale ad esempio la polizia municipale o il settore dell’assistenza sociale.

Sarebbe quindi opportuno compendiare con gli obblighi di legge i criteri propri della selezione

del personale e della sua formazione, in particolare nei primi anni. Il grande vantaggio sarebbe

nell’utilizzare questi nuovi ingressi come motori del cambiamento in quanto, se adeguatamente

formati, portatori di una nuova modalità di lavoro alla quale il resto della struttura

amministrativa farebbe più fatica ad adattarsi. Il 20% dell’intero personale rappresenta, inoltre,

una “massa critica” sufficiente, se ben condotta, a generare nei 5 anni il cambiamento

programmato e desiderato.

Non va dimenticato, infine, che è possibile già oggi, e tendenzialmente ancora di più dopo

l’introduzione della nuova disciplina del pubblico impiego, l’utilizzo di risorse umane di ruolo

9

presso altre amministrazioni oppure selezionate da concorsi pubblici e presenti in graduatorie.

Questo consentirebbe di attingere a risorse umane nuove e già professionalizzate praticamente

senza alcun costo di selezione.

10

11

3 . Enunciazione del metodo di organizzazione del lavoro.

In questo breve scritto non sarà possibile preparare un piano operativo dettagliato di

riorganizzazione della complessa macchina amministrativa comunale, ci si limiterà, pertanto,

solamente ad enunciare principi e metodo di lavoro, lasciando, eventualmente, in una seconda

fase e ad un gruppo di lavoro il compito di redigere il piano operativo. Si prevede che la

realizzazione dello stesso possa richiedere un periodo di 4/6 mesi. Nel caso in cui si desideri

rendere più efficiente la macchina comunale a partire dal 1 gennaio 2017 sarà quindi necessario

procedere alla creazione del gruppo di lavoro a partire dal mese di giugno 2016. In tal modo si

potrebbe usare l’intero anno 2017 per avviare la riorganizzazione in modo sperimentale,

procedendo successivamente, per miglioramenti progressivi, ad una messa in esercizio definitiva

entro il 2020. Gli anni 2016-2020, come già visto in precedenza, dovrebbero essere interessati

dal pensionamento di un ingente numero di dipendenti; se, quindi, si usasse tale opportunita

coniugandola con una nuova organizzazione logistica degli uffici e dei servizi, ed integrandola

con una maggiore informatizzazione dei medesimi, entro l’anno 2020 si riuscirebbe ad avere una

macchina amministrativa nel suo complesso in grado di erogare servizi di ottima qualità ad un

costo marginale inferiore rispetto a quello attuale e con una maggiore soddisfazione complessiva

delle risorse umane.

Nei paragrafi successivi sarà illustrato il metodo di analisi “dal basso ” dei procedimenti

amministrativi e quindi della loro riorganizzazione.

3.1 Settori standardizzabili.

Come già più volte accennato, la riorganizzazione del lavoro ha tra le sue primarie finalità quella

di continuare a garantire ai cittadini i servizi già forniti aumentandone la qualità e, ove possibile,

la quantità dei medesimi in invarianza di costo, anzi procurando un risparmio che potrà essere

investito per ampliare il numero dei cittadini che usufruiscono dei servizi.

Centrale in questa analisi è la suddivisione dei settori comunali in due tipologie quelli cd.

“standardizzabili” e quelli cd. “non standardizzabili”. Tale suddivisione viene costruita in base al

servizio prodotto/erogato dal settore analizzato. In altri termini: se il servizio produce un output

in beni o servizi e dunque ha un “cliente”, sia esso esterno, tipicamente la cittadinanza, o interno,

un altro settore comunale.

Occorre quindi operare alcuni esempi: tutti i settori che sono direttamente a contatto col pubblico

erogano servizi sotto forma di certificati, autorizzazioni o licenze. Tipico può essere considerato

il caso dei Servizi Anagrafici. In questo caso l’operazione da compiere è semplice poichè,

usando il dato storico, si sa quanti certificati, carte di identià, cambi di residenza ecc… ogni anno

vengono rilasciate dagli uffici competenti. Il medesimo ragionamento lo si può operare per i

12

settori che svolgono dei servizi alla persona, tipicamente il welfare, nel quale anche le

prestazioni possono essere correlate all’utenza.

L’unità di misura utilizzata dovrebbe essere, come in qualunque processo produttivo, le

ore/uomo necessarie per realizzare undeterminato servizio. In una prima fase sarà dunque

solamente necessario compilare una tabella dei processi, assegnando a ciascuno un valore medio

di ore/uomo necessarie. Sempre per restare agli esempi fatti nel caso dei servizi anagrafici, si

potrebbero calcolare le ore/uomo medie necessarie per il rilascio della carta di identità oppure

per i cambi di residenza o per le altre pratiche svolte dagli uffici. Tali ore, ovviamente, devono

essere comprensive tanto del lavoro di front office, il servizio svolto tout court, quanto di quello

di back office.

Nel caso di settori che invece svolgano un servizio per una “committenza interna”, si dovrebbe

usare il medesimo metodo di lavoro per calcolarne il costo in ore/uomo. Per fare un esempio: i

vivai comunali producono gran parte delle piante che poi vengono utilizzate per i giardini, i

parchi e gli uffici della città. Anche in questo caso si riesce a calcolare tale indice per le piante

che vengono prodotte e gli abbellimenti che possiamo trovare nei giardini torinesi.

Tali indici, che per un momento vengono solamente registrati, possono essere confrontati, nel

caso in cui esistano, con degli standard italiani o internazionali. Nel caso delle prestazioni

relative al welfare esistono, infatti, statistiche utili a ottenere una specie di benchmark al quale

rapportare l’indice comunale ottenuto. Se infatti è tra gli scopi di questa riorganizzazione

ottenere la massima efficienza possibile, è anche vero che, soprattutto nei servizi alla persona, un

sovraccarico di lavoro procuri una diminuzione della qualità del servizio erogato. Tipicamente

nei servizi sociali, in particolare nei casi familiari più complessi, è indispensabile che il rapporto

utenti/operatori sia tale da non generare o una minore qualità del servizio o un minor numero di

utenti serviti.

Si otterrebbe in questo modo una tabella di tutti i processi dell’Ente con i valori di ore/uomo

necessarie per svolgerli.

3.2. Calcolo dell'inefficienza e lean management.

Il primo passo che potrebbe essere compiuto nella prima fase di riorganizzazione è rappresentato

dal calcolo, o stima, dell’inefficienza. Una volta ottenuto il valore di ore/uomo necessarie per

erogare una determinata tipologia di servizio, si può già stimare quali siano i settori che

necessitano di maggiori risorse umane e quali che invece ne hanno in surplus. Per un avvio più

graduale si può anche, una volta ottenuto il valore di ore/uomo necessarie, aggiungere una

percentuale di inefficienza, che potremmo definire “standard”, da applicare ad esempio nel caso

13

in cui la logistica sia particolarmente difficoltosa, uffici distaccati, oppure vi sia la presenza di

persone con particolari difficoltà a svolgere alcune mansioni lavorative.

Lo scopo di tale prima fase risiede nel rideterminare gli organici degli uffici, ridistribuendo il

personale già in forza presso l’amministrazione e, eventualmente, determinandone in maniera

abbastanza precisa i fabbisogni per eventuali piani di assunzione.

La seconda fase, che sarà assegnata quale obiettivo ai Direttori e ai Dirigenti di questi settori,

consisterà nella riduzione della percentuale di inefficienza, arrivando a fornire il medesimo

servizio, in termini sia qualitativi sia quantitativi, con un minor numero di ore/uomo. Si tratta

dell’applicazione, per settore, del Lean Management che avverrà in due fasi. Una prima di

formazione generale sulla metodologia da adottare e una seconda specifica per ogni settore nella

quale il Responsabile (Dirigente o Direttore) dovrà elaborare, con la propria squadra, un piano di

efficentamento. L’incentivo economico, di cui si è trattato nel paragrafo precedente, sarà dunque

pari alla metà delle somme risparmiate e ribaltato su tutto il settore coinvolto in base al sistema

di valutazione di cui si è accennato. I risparmi procurati da questa fase sono definibili come

“diretti”, ossia correlati con il minor uso di ore/uomo per erogare i medesimi servizi. Il computo

quindi dovrà essere fatto, necessariamente, sul costo delle risorse umane lasciate “libere” per

l’Amministrazione. E’ da notare che la prima fase, quella di formazione, sarà da elaborare con

molta attenzione in collaborazione con differenti settori comunali. In una Pubblica

Amministrazione, infatti, sussistono obblighi di procedura dettati dalla Legge e dai Regolamente

e questi non possono, e soprattutto non devono, essere elusi in alcun modo. Si tratta di

disposizioni finalizzate a garantire l’efficienza, l’efficacia, la trasparenza ed il buon andamento

della PA medesima e dunque un tentativo di aggiramento, sovente messo in piedi tramite

l’utilizzo di strutture esterne all’Amministrazione, quali tipicamente le Fondazioni, sebbene fatto

con le migliori intenzioni, non solo è moralmente discutibile, ma nel lungo periodo non porta un

miglioramento dell’efficienza della macchina comunale. Ritengo invece che la corretta

applicazione del lean management, compenditata con un rispetto delle procedure di cui alla

Legge e ai Regolamenti, sia l’unico sistema per garantire una duratura efficienza

dell’Amministrazione, nell’interesse della Città.

La terza fase riguarda direttamente la seconda voce di bilancio dell’Ente Comune ossia

l’acquisto di beni e servizi. Una volta ricavato il dato relativo al personale “libero”, si deve

ipotizzare di internalizzare, ove economicamente efficiente, i servizi attualmente affidati a

soggetti esterni mediante appalti. Sono molto numerosi, infatti, i servizi che storicamente erano

stati svolti da dipendenti dell’Ente e negli ultimi vent’anni sono stati affidati a soggetti esterni.

Possiamo ricordare a mero titolo esemplificativo la cura del verde pubblico, la pulizia degli uffici

comunali, il trasporto degli scolari e dei disabili, i servizi di sala del Conservatorio, che

affronteremo nell’ultimo capitolo, e dei teatri cittadini, il servizio di preparazione pasti per le

14

scuole civiche e per i dipendenti. Non è però detto che sia conveniente per la Città pensare ad

una “internalizzazione” del servizio in ogni caso, sarà quindi sempre necessario effettuare una

valutazione basata in primo luogo sul costo e poi sul possibile utilizzo delle risorse così liberate.

Sempre per stare agli esempi affrontati: non è detto che tra le risorse umane rese “libere” ci siano

dei giardinieri già formati, ma è opportuno verificare se vi sia la disponibilità di alcuni a seguire

dei corsi di formazione per poterlo diventare. Tale opzione va poi bilanciata col costo del

servizio attualmente pagato al fornitore esterno in modo da valutarne la convenzienza e la

sostenibilità. In questo caso si definiscono i risparmi prodotti come “indiretti”, derivanti dalla

differenza tra quanto speso per il servizio esternalizzato e quanto per il servizio “internalizzato”;

la metà di tale risparmio dovrebbe essere messa a disposizione del team quale premio

incentivante.

Un interessante caso di studio è rappresentato dall’Ospedale Sant’Orsola di Bologna, il quale ha

deciso di internalizzare il servizio di mensa , incrementando tanto i risparmi per l’Ente quanto la 10

qualità del servizio. Per ottenere questi risultati si sono però analizzate in forma meticolosa tutte

le procedure necessarie per arrivare all’erogazione del servizio (la preparazione dei pasti), si è

avviato un ambizioso processo di formazione del personale e si sono programmate assunzioni di

personale specializzato.

Analogamente la Città di Torino, qualora dovesse giungere a questa terza fase, in particolare

grazie ai pensionamenti attesi, potrebbe, una volta effettuata la valutazione di convenzienza

economica, decidere di assumere personale specializzato tanto nei giardini, nel caso in cui si

desideri internalizzare il servizio di manutenzione del verde, quanto nella cucina, nel caso in cui

si desiderasse internalizzare il servizio di cucina per le scuole e\o i dipendenti della Città.

Dal quarto anno in poi, avviata la riorganizzazione, dovrebbe iniziare un continuo monitoraggio

degli indici di efficienza, al fine di procedere, con miglioramenti progressivi, verso la messa in

esercizio definitivo di questa nuova organizzazione del lavoro della macchina comunale.

3.3. Costo per servizio erogato

Un dato di non secondaria importanza derivante da questa nuova impostazione dell’Ente è quello

relativo al costo del servizio erogato. Tale informazione, che in apparenza potrebbe non

interessare la Pubblica Amministrazione, in realtà rappresenta un fattore di estrema importanza

tanto per la macchina amministrativa quanto per le scelte politiche.

Non tutti i servizi, infatti, devono necessariamente essere forniti alla cittadinanza gratuitamente e

per tutti; ve ne sono alcuni che sono indispensabili, quali per stare agli esempi riportati i servizi

10 Vedi allegato “Nuova cucina centralizzata” e

http://www.aosp.bo.it/content/pi-qualit-e-meno-costi-il-policlinico-sperimenta-la-spending-review-virtuosa

15

anagrafici o dello Sportello Unico delle Attività produttive, ed altri che, invece, possono essere

calibrati sul reddito delle persone, tipicamente i servizi cd. “a domanda individuale” quali, ad

esempio, le scuole comunali.

Già oggi esiste una suddivisione per fasce di reddito, ma tale suddivisione non parte dal costo

reale del servizio erogato e non è affatto detto che sia equa. Inoltre, una maggiore efficienza della

macchina amministrativa comporterebbe, direttamente, una diminuzione del costo del servizio il

quale potrebbe, per scelta politica, essere ribaltato sull’utenza sotto forma di diminuzione del

costo per tutti gli utenti o per particolari categorie.

Come sarà dimostrato nel terzo capitolo, alcuni servizi svolti in modo diretto hanno un costo

inferiore. Tale risparmio, che nel caso del Conservatorio ammonta a circa 60.000 €/anno, può

essere ribaltato sul costo del servizio, in questo caso le Associazioni musicali che usano il

conservatorio, oppure usato per altri scopi, quali ad esempio il sostegno alle attività musicali.

Tale scelta ritengo sia da riservarsi alla politica la quale, espressione della volontà popolare,

decide le priorità per l’Amministrazione.

In assenza però di un dato preciso in merito al costo del servizio tutto diventa opinabile e,

sovente, ci si limita ad uno scontro ideologico fondato su preconcetti piuttosto che su dati reali.

3.4. Settori non standardizzabili residuali

Per concludere il ragionamento occorre trattare dei cd. “settori non standardizzabili” residuali.

Nell’organizzazione della macchina comunale esitono settori per i quali non è semplice

identificare un prodotto od un servizio erogato: per fare alcuni esempi, la cultura o i settori di

supporto all’attività del Consiglio Comunale e della Giunta. In questi casi è complesso costruire

un sistema di obiettivi e di valutazioni quantitative, non è infatti possibile un calcolo sul numero

di delibere prodotte che non avrebbe senso. Non conta, infatti, quanti atti amministrativi sono

emanati, ma cosa contengono, perché sono fatti e qual è il progetto politico sottostante.

In questi casi occorre strutturare la riorganizzazione su altri schemi che tengano conto delle

peculiarità e, al massimo, dei carichi di lavoro per le risorse umani. Si può stimare però che i

settori non stardandizzabili rappresentino meno del 10% dell’intero numero dei dipendenti

dell’Ente.

4. L'informatizzazione: “Torinofacile 2.0”.

Nel 1999 la Città di Torino, nell’ambito del progetto Distinct promosso dalla Comunità Europea,

in collaborazione col Politecnico di Torino, ha avviato la sperimentazione di un sistema di smart

16

card per accedere ad alcuni servizi dell’Amministrazione. Gli utenti campione, all’epoca furono

scelti quali tester i dipendenti dell’Ente ed alcuni professionisti, potevano, in modalità sia online

sia offline, ottenere certificati ed informazioni per i quali precedentemente era necessario recarsi

fisicamente presso gli uffici comunali. Nel 2001, a seguito dell’esito positivo di questa

sperimentazione, il servizio fu esteso all’intera cittadinanza e nel 2005 fu implementato con la

card “Torino facilissima”. Contemporaneamente anche altre amministrazioni, quali ad esempio

la Regione Piemonte, hanno reso disponibile per i cittadini un portale analogo per alcuni servizi

di competenza regionale.

Si tratta, in entrambi i casi, di un’innovazione fondamentale nel rapporto tra la Pubblica

Amministrazione ed il cittadino, che ha prodotto e produrrà notevoli benefici e maggiore

efficienza per l’intero sistema. Il miglioramento di tali servizi dovrà dunque costituire una

priorità per ogni Amministrazione, proprio perché da considerarsi quale pre-supposto necessario

ad ogni ulteriore azione politica.

Nell’ottica, dunque, di una riorganizzazione dei servizi sarà necessario implementare la

piattaforma esistente al fine di automatizzare, il più possibile, non solo i servizi erogati,

diminuendone così il costo, ma strutturare un altro rapporto con la cittadinanza. Si fonda, infatti,

su tale piattaforma il sistema di auto-adattamento ai bisogni della cittadinanza e di rilevazione

della qualità percepita.

Attualmente solo alcuni servizi sono soggetti a valutazione della qualità, ad esempio lo sono i

trasporti pubblici, ma tali indagini vengono svolte solamente su un campione e costituiscono,

ogni volta, un costo aggiuntivo per la Città. Una piattaforma evoluta, accessibile anche da

mobile, consentirebbe una piena “identità elettronica” da parte dei cittadini, attraverso la quale

non solo richiedere prontamente un servizio, ma, ad esempio, sollecitare interventi, pensiamo nel

caso di problemi col manto stradale o di sporcizia, oppure per esprimere il proprio gradimento su

un servizio fruito.

Nella struttura amministrativa riorganizzata sarà da predisporre, accanto ad un ufficio centrale, in

stretto coordinamento col il Settore Controllo di Gestione, degli uffici nei vari settori con

funzioni di interfaccia con i servizi. Tale organizzazione consentirà non solo di adattare la

piattaforma alle esigenze specifiche dei servizi: un conto sono, infatti, i certificati anagrafici ed

un altro la segnalazione di buche stradali o il pagamento di tasse e imposte, ma soprattutto di

risolvere celermente le criticità che si riscontreranno certamente nelle prime fasi di

riorganizzaazione. Inoltre, accanto alla piattaforma informatica, dovrà essere implementata la

struttura di back office, la quale, in termini di ore/uomo, dovrà essere considerata nel conteggio

del costo complessivo del servizio.

17

Infine, per ciò che riguarda l’utenza sarà da predisporre non soltanto un piano di comunicazione,

ma anche un servizio di supporto che consenta ai cittadini torinesi di dotarsi della applicazione e

di utilizzarne tutte le sue potenzialità. Dovranno essere previsti degli accordi con scuole,

associazioni di categoria, media partner in grado di diffondere capillarmente questo nuovo modo

di interfacciarsi con la PA. Tale investimento, sebbene possa sembrare a prima vista gravoso,

sarà fonte di grandi risparmi non appena l’intero sistema riorganizzato sarà a regime.

5. Il settore Controllo di Gestione.

In questo modello di riorganizzazione il settore Controllo di Gestione riveste una importanza

centrale tanto nella prima fase di rilevazione delle attività esistenti, quanto in quella di

pianificazione, sperimentazione, messa in esercizio e successivamente di verifica e correzione.

Sarà anche compito del Settore il coordinare la formazione per il lean management e il supporto

per la strutturazione del servizio informatico.

Sono da ipotizzare degli step trimestrali di pianificazione, prima, e poi di verifica durante il

quinquennio in modo da verificare i progressi e da fornire i dati degli eventuali risparmi ottenuti.

Il Settore dovrà, necessariamente, essere integrato con gli uffici responsabili delle rilevazioni

sulla qualità tanto interna quanto esterna, ossia quella percepita dal cittadino. Sarà infatti proprio

su questo fronte, raccogliendo segnalazioni o meta dati forniti dalla applicazione, che il Settore

potrà adattare la complessa macchina amministrativa alle esigenze emergenti, poiche queste, di

norma, non sono mai istantanee, se non in presenza di una qualche emergenza, ma rappresentano

trend che si consolidano con il passare del tempo.

6. Conclusioni.

In modo sommario è stato abbozzato un piano pluriennale di riorganizzazione che, per sua stessa

natura, sarebbe in grado di produrre i propri effetti non prima del quarto anno di attuazione.

La macchina amministrativa comunale rappresenta una sfida non indifferente in quanto a

complessità, poichè, oltre alle resistenze al cambiamento tipiche delle grandi organizzazioni, si

sommano quelle relative alla Pubblica Amministrazione, i vincoli imposti da norme specifiche e,

come abbiamo visto, un’età media elevatissima del personale.

Una sfida ardua non deve però far intimorire l’amministratore pubblico perché, così come detto

al principio di questo capitolo, la storia di una città va oltre quella dei singoli e rappresenta un

cammino che dura nel tempo. Poter intervenire per assicurare prosperità e benesse ad una città

rappresenta un obiettivo per il quale si possono affrontare tutte le sfide, anche quelle più difficili.

18

Capitolo II: Caso di applicazione, l'Anagrafe

1. Introduzione.

L’articolo 54 comma 3 del TUEL attribuisce al Sindaco alcune funzioni in qualità di Ufficiale 11

del Governo, ossia delegato. Tra queste vi sono appunto quelle dell’anagrafe della popolazione

residente e della tenuta dei registri dello stato civile. L’individuazione dello status della persona

in seno allo Stato, infatti, ed alla famiglia, cioè le cosiddette società necessarie, è di

fondamentale importanza perché dalla sussistenza e dalle qualificazioni dello status in quei due

ambiti derivano o possono derivare alla persona diritti ed obblighi nei confronti dello Stato e

degli altri consociati.

Il servizio dello stato civile è dunque finalizzato a raccogliere una documentazione tipica ed

essenziale sui fatti o sugli atti che allo status danno origine e ne determinano i mutamenti. Il caso

tipico è la nascita, la morte, il matrimonio, tutti fatti che determinano l’insorgenza o il termine di

diritti e doveri.

Si tratta di un settore nel quale le procedure sono altamente prescrittive e derivano, tipicamente,

da disposizioni legislative o regolamentari nazionali, ciò per uniformare il servizio a livello

nazionale. Non è quindi possibile derogare da alcune procedure o limitazioni. Ad esempio il

Sindaco, organo delegato del governo, può delegare le funzioni di ufficiale di stato civile

solamente ai dipendenti a tempo indeterminato del comune, previo superamento di apposito

corso, ai presidenti delle circoscrizioni, ad un consigliere comunale che esercita le funzioni

delegate nei quartieri (tale fattispecie non è presente a Torino), al segretario comunale.

Esclusivamente per il giuramento di fedeltà alla Repubblica da parte di chi acquista la

cittadinanza per naturalizzazione e per la celebrazione del matrimonio, le funzioni di ufficiale

dello stato civile possono essere delegate anche ad uno o più consiglieri o assessori comunali o a

cittadini italiani aventi i requisiti per l'elezione a consigliere comunale. Al di fuori di questi casi,

la delega può riguardare l’esercizio totale o parziale delle funzioni e viene conferita, in ogni

caso, con documento formale del Sindaco, da comunicare al prefetto. L’attuale normativa, il

DPR 396/2000, ha attribuito, inoltre, al Ministero dell’Interno e alla Prefetture - Uffici

Territoriali del Governo - i compiti di governo della materia e di vigilanza sullo stato civile.

Sembrerebbe dunque a prima vista che non sia possibile efficentare questo settore, date le sue

peculiarità, invece un calcolo del costo ore/uomo per ciascun servizio reso, unito ad una

11 “3. Il sindaco, quale ufficiale del Governo, sovrintende, altresì, alla tenuta dei registri di stato civile e di

popolazione e agli ad empimenti demandatigli dalle leggi in materia elettorale, di leva militare e di statistica”.

19

maggiore incidenza dei servizi resi per via telematica e da una riorganizzazione logistica,

possono portare risparmi all’Ente.

2. Analisi della tipologia di servizi erogati.

Nella tabella qui sotto riportata vengono elencati i 106 procedimenti, denominabili anche servizi,

che vengono erogati ai cittadini. Per ciascuno di questi è presente il dato relativo al numero di

addetti e al numero di procedimenti conclusi, suddiviso in semestri e totale.

NUMERO PROCEDIMENTI

CONCLUSI

N° Ufficio

N.addetti

ufficio agg.

al

11/5/2015

DENOMINAZIONE DEL

PROCEDIMENTO 1° semestre

2°

semestre

Totale

2014

1

Ufficio Annotazioni

Archivio di Stato

Civile 6

Annotazione di

separazione e ricorso per

divorzio sugli atti di

matrimonio 1.667 1.125 2.792

2

Ufficio Annotazioni

Archivio di Stato

Civile 6

Annotazioni di matrimonio

e di morte su atti di

nascita 4.270 3.195 7.465

3

Ufficio Annotazioni

Archivio di Stato

Civile 6

Annotazioni di

convenzioni patrimoniali 377 316 693

4

Ufficio Annotazioni

Archivio di Stato

Civile 6

Annotazioni di

interdizione,

inabilitazione, nomina

tutore, apertura e

chiusura tutela 526 792 1.318

5

Ufficio Annotazioni

Archivio di Stato

Civile 6

Annotazioni di sentenze

di divorzio e di

annullamento su atti di

matrimonio trascritti 771 895 1.666

6

Ufficio Annotazioni

Archivio di Stato

Civile 6

Attuazione iter

procedurale "prenomi"

art. 36 d.P.R. 3.11.2000

n. 396 686 550 1.236

7 Ufficio Annotazioni 6

Correzione errori

materiali di scritturazione 170 147 317

20

Archivio di Stato

Civile

art. 98 D.P.R. 3.11.2000

n. 396

8 Ufficio Atti di Morte 10

Iscrizione atti di morte

delle persone decedute in

torino 5.068 4.698 9.766


Trascrizione atti di morte

avvenuta allèstero di

persona con residenza in

Torino o emigrata da

Torino per lèstero 88 76 164


Trascrizione atti di morte

di persone residenti in

Torino e decedute in altri

comuni italiani 762 778 1.540

11 Ufficio Cittadinanza 9

Dichiarazione di

riacquisto o elezione

cittadinanza italiana,

richiesta di parte 3 0 3


Trascrizione attestati di

naturalizzazione straniera

o di riacquisto di

cittadinanza italiana

trasmessi da consolati 48 6 54


Mantenimento ininterrotto

della cittadinanza italiana

- sentenza Corte

Costituzionale n. 87/1975 0 0 0


Prestazione giuramento e

trascrizione decreto

concessione cittadinanza

italiana 812 947 1.759


Riconoscimento

cittadinanza italiana "jure

sanguinis" 34 46 80

16

Ufficio Matrimoni

civili celebrati in

Torino 4 Matrimoni civili in Torino 588 571 1.159

17

Ufficio Trascrizioni

matrimoni celebrati

allèstero 2

Matrimoni celebrati

allèstero - Trascrizione

su richiesta di parte 356 218 574

18


matrimoni celebrati

allèstero 2

Matrimoni celebrati

allèstero - trascrizioni su 231 202 433

21

richiesta del Consolato

via PEC

19


matrimoni civili

celebrati fuori Torino 3

Trascrizioni matrimoni

civili fuori Torino 184 444 628

20


matrimoni religiosi

celebrati fuori Torino 3

Matrimoni religiosi

celebrati fuori Torino 151 497 648

21


matrimoni religiosi

celebrati in Torino 3

Matrimoni religiosi in

Torino 280 472 752

22 Ufficio Adozioni 2

Dichiarazione

riconoscimento figlio

naturale 30 273 303

23 Ufficio Nascite 1

Denuncia diretta di

nascita 517 528 1.045

24 Ufficio Nascite 6 Redazione atti di nascita 3.157 3.491 6.648

25

Ufficio Nascite

Estero 4

Trascrizione atto di

nascita avvenuta

allèstero su richiesta dei

Consolati (via PEC -

posta ordinaria) o

richiesta di parte 1.749 1.072 2.821

26

Ufficio Certificati

Storici 8

Ricerca parenti per

interdizione 11 12 23

27

Ufficio Certificati

Storici 8

Ricerche parenti di

persone decedute 11 13 24

28

Ufficio Certificati

Storici 8

Rilascio certificati storici

di famiglia relativi a

periodi antecedenti 1

novembre 1989 742 578 1.320

29

Sportelli

polifunzionali

Certificazioni e C.I. 16

Rilascio informatizzato

certificati anagrafici e di

stato civile 96.935 85.470 182.405

30

Sportelli

polifunzionali


Rilascio Carta d'Identità a

cittadini residenti. 12.712 12.665 25.377

31

Sportelli

polifunzionali


Rilascio Carta d'Identità a

cittadini domiciliati con

nulla osta 496 349 845

22

32

Sportelli

polifunzionali


Rilascio Attestazione

Soggiorno Permanente

Cittadini dell'U.E. 94 124 218

33

Sportelli

polifunzionali


Autenticazione di firme e

copie, legalizzazioni

fotografie 2.169 3.307 5.476

35

Sportelli

polifunzionali


Rettifiche Professione e

Titoli di studio 1.685 3.737 5.422

36

Ufficio Iscrizioni e

Cambi 29 Iscrizione anagrafica 5.983 4.843 10.826

37


Cambi 25

Iscrizione anagrafica via

della Casa Comunale 1 90 54 144

38


Cambi 7 Cambi indirizzo 6.075 6.911 12.986

39 Ufficio Convivenze

Rettifiche dati personali

cittadini non italiani 462 444 906

40 Ufficio Certificazioni 19

Attestazione iscrizione

anagrafica cittadini

comun. 37 22 59

41

Ufficio dimora

Abituale 1

comunicazione dimora

abituale cittadini stranieri 1.000 1.858 2.858

42 Ufficio Adozioni 2 Adozioni 73 46 119

43

Ufficio Prenotazioni

Pubb. 4

Prenotazioni

pubblicazioni di

matrimonio 3.074 1.561 4.635

44 Ufficio Pubblicazioni 2

Pubblicazione di

matrimonio 2.076 1.377 3.453

45


matrimoni e divorzi

dallèstero 2 Atti di Riconciliazione 8 8 16

46


matrimoni e divorzi

dallèstero 2

Trascrizione Sentenze di

Divorzio dall'Estero

Richiesta di parte o

tramite PEC 89 60 149

47 Ufficio Cerimonie 4 Matrimoni Aulici 27 38 65

48 Ufficio domiciliati 1

Rilascio nulla osta per

emissione carta d'identità

a cittadini residenti in

Torino, domiciliati in altro

Comune. 409 598 1.007

23

49

Ufficio prenotazioni

telefoniche 2

Rilascio Certificazioni

Anagrafiche e di Stato

Civile con consegna a

domicilio in Torino 2.772 1.775 4.547

51

Ufficio rilevazione e

assegnazione scale 1

Attività di corretta

attribuzione scale ai

numeri civici della Città

per allineamento d'ufficio

banca dati

anagrafica/tarsu 296 193 489

52 Ufficio certificazione 7

Rilascio certificazione

manuale al pubblico -

Estratti e

copie integrali 4.880 4.016 8.896

53 Ufficio certificazione 7

Rilascio certificazione

manuale a richiesta

d'ufficio -

Estratti e copie integrali 13.416 8.843 22.259

54 Ufficio Irreperibili 8

Cancellazione per

accertata irreperibilità

all'indirizzo 2.653 5.759 8.412


Irrogazione Sanzione

Amministrativa 1.043 1.025 2.068


Ricorso per cancellazione

irreperibilità 3 3 6

59 Ufficio Irreperibili 1 Accesso agli atti 12 8 20

60 Ufficio Funerali 6

Autorizzazione servizio

funebre 5.111 4.726 9.837


Autorizzazione Funerale

municipale 203 154 357


Autorizzazione

cremazione e

destinazione ceneri 1.748 1.731 3.479

63 Ufficio Funerali 6 Passaporto mortuario 48 60 108


Passaporto mortuario

defunti già sepolti 2 5 7


Controllo corretto

svolgimento serv.

Funerali 30 33 63

66

Ufficio INA-SAIA e

Codici Fiscali 5

Variazione nome

anagrafico per 334 870 1.204

24

allineamento Codice

Fiscale

67 Ufficio Protocollo 6

Protocollo in arrivo +

partenza 13.669 13.202 26.871

68 Ufficio Protocollo 3

Gestione Posta

Elettronica Certificata 25.729 26.739 52.468

70 Uff. Cert. Storici 8

Certificato storico di

residenza 142 171 313

71

Uff. cetific.tramite

posta 2

Certificati richiesti da

privati per posta 2.584 3.124 5.708

72


posta 6

Certificati richiesti da enti

pubblici per posta 7.341 3.184 10.525

73


posta 1

Certificati richiesti da enti

pubblici per posta e

rilasciati mediante

rivestizione file 16 41 57

74

Ufficio certificazione

fax 6

Verifiche anagrafiche o

certificazioni richieste

tramite email o fax 5.291 9.681 14.972

75 Ufficio Bilancio 2

Procedure negoziate,

affidamento in economia,

cottimo fiduciario 2 2 4

76 Ufficio Bilancio 2 Liquidazione fatture 24 16 40

80 Ufficio Bilancio 2

Impegno/liquidazione

spesa 1 0 1

81

Ufficio certificazione

fax 2

Consegna carte identità

smarrite 296 343 639


Accesso agli atti servizi

funebri 5 7 12

83 Ufficio Accertatori 5 Accertamenti anagrafici 3.956 2.152 6.108

84 Ufficio Accertatori 5

Consegna carte e

autentiche a domicilio e

c/o strutture 1.046 960 2.006

85

Ufficio Procedure

Informatiche 1

Abilitazione accessi

banca dati Nao e Nao

Web 511 505 1.016

86

Ufficio Procedure

Informatiche 1

Estrazione elenchi

nominativi (art. 34 D.P.R.

223/89) 57 68 125

87 Ufficio Emigrazioni 4

Cancellazione per

emigrazione 6.868 6.681 13.549

25

88 Ufficio AIRE 5 Iscrizione all'AIRE 1.006 945 1.951

89 Ufficio AIRE 4

Cancellazione cittadini

non italiani per

emigrazione estero 233 253 486

90

Ufficio

iscr/cancellaz/CEC 15

Revisione dinamica

ordinaria delle liste

elettorali 1 8.421 8.422

91

Ufficio


Revisione dinamica

straordinaria delle liste

elettorali 1 708 709

92

Ufficio


Revisione semestrale

delle liste elettorali 1 4.048 4.049

93

Ufficio Iscrizioni

Elett. 5 Voto domiciliare 14 0 14

94

Ufficio Iscrizioni

Elett. 5

Voto nei luoghi di cura o

di detenzione 1.592 0 1.592

95

Ufficio cancellazioni

Elett. 3

Ammissione di voto su

domanda 24 0 24

96

Ufficio cancellazioni

elett. 3 Accesso liste elettorali 15 7 22

97

Ufficio schedario

elettori residenti

estero 4

Attestazione della qualità

di elettore per la

presentazione di proposte

di legge e di referendum

1 per raccolta

firme per

proposte di

referndum

1 per raccolta

firme per

proposte di

legge 21.082 21.084

98

Ufficio schedario

elettori residenti

estero 4

Rilascio certificati di

iscrizione nelle liste

elettorali per la

presentazione delle

candidature

1 per

presentazione

candidature

europee

1 per

presentazione

candidature

regionali 6 8

99

Ufficio schedario

elettori residenti

estero 4

Tessere elettorali di prima

emissione e tagliandi di

variazione delle tessere

elettorali 1 17 18

10

0 Ufficio sportello 2

Iscrizione agli albi dei

presidenti e degli 2.404 2.404 4.808

26

scrutatori di seggio

elettorale

10

1 Ufficio elettorale 2

Voto assistito -

Apposizione del timbro

AVD sulla tessera

elettorale 26 4 30

10

2

Ufficio CEC e

sportello 3

Nomina scrutatori di

seggio elettorale 1 0 1

10

3 Ufficio Leva 2 Formazione lista di leva 1 12.744 12.745

10

4 Ufficio Leva 2

Aggiornamento delle liste

di leva 1 10.468 10.469

10

5 Ufficio Leva 2

Formazione e

aggiornamento dei ruoli

matricolari 1 10.400 10.401

10

6

Ufficio

Cecir/Pensioni Stato 3 Pensioni di stato 1 1.104 1.105

Totale addetti 593 TOTALE GENERALE 576.301

Accanto a questi numeri, che saranno successivamente analizzati, occorre considerare quei

certificati già attualmente prodotti da postazioni informatizzate esterne alla struttura comunale.

Si tratta della possibilità, in modalità self service, per i cittadini di avere copia di certificati

anagrafici.

I numeri per il 2014 sono i seguenti:

Certificati emessi in postazioni non comunali 2014

Totem CCIAA 77

Totem Auchan 1 1.792

Totem Auchan 2 113

Totem Auchan Venaria 217

Totem Porta Palazzo 103

Totem Euronics 341

Totem Carrefour Monte Cucco 9

Smartphone 125

Ordine Avvocati 35.645

Ordine Commercialisti 3.618

Ordine Notai 10.033

27

Ufficio Pio 1.550

Università 142

A mezzo posta dall'Anagrafe 450

Cittadini dai loro PC 22.942

Poste Italiane 921

Totale 78.078

Occorre subito notare dai dati qui sopra riportati che quasi la metà dei certificati sono rilasciati

dall’Ordine degli avvocati e che quelli stampati individualmente dai cittadini sono ancora troppo

pochi. Appare dunque necessario, così come già accennato nel capitolo precedente, investire

sulla cittadinanza digitale, non solo per accrescere il senso di appartenenza alla città, ma anche

per consetnire una maggiore ottimizzazione delle risorse, compreso il tempo che i cittadini

devono dedicare alle pratiche burocratiche.

3. Le risorse umane assegnate.

La Direzione consta dunque di un organico complessivo di 320 unità; il numero totale di addetti

riportato al fondo della tabella della pagina precedente (totale addetti 593) calcola però più volte

le medesime persone, quando prestano servizio in un medesimo ufficio. L’attuale modello di

organizzazione del lavoro prevede, infatti, che procedimenti affini possano essere effettuati in un

medesimo ufficio.

Noi useremo come caso l’ufficio “Iscrizioni e cambi” al quale afferiscono tre procedimenti:

- iscrizione anagrafica

- iscrizione anagrafica via Casa Comunale 1

- cambi di indirizzo.

Questo dunque il dettaglio:

36


Cambi 29 Iscrizione anagrafica 5.983 4.843 10.826

37


Cambi 25

Iscrizione anagrafica via

della Casa Comunale 1 90 54 144

38


Cambi 7 Cambi indirizzo 6.075 6.911 12.986

Per un totale di 23.956 provvedimenti.

28

3.1 analisi segmentale

Il numero di addetti a questo ufficio è pari a 41 così suddivisi:

- 38 “B” e “C”, i quali sono impiegati allo sportello o nei lavoro di back office.

- 3 “D”, i quali non elaborano materialmente le pratiche ma coordinano gli uffici. Per

questa ragione questi funzionari non possono essere conteggiati nelle ore/uomo

necessarie per erogare il servizio ma saranno da contabilizzare pro quota nel costo

dell’ufficio, e dunque del servizio erogato.

Occorre notare che nell’anno preso in esame una persona è stata assente per l’intero periodo per

malattia e un’altra è affetta da grave disabilità.

Le ore media di lavoro in un anno possono essere così calcolate: da CCNL 36 ore di lavoro a

settimana moltiplicate 46 settimane, sottraendone già 6 tra ferie retribuite e permessi. Il risultato

è pari a 1692 ore/uomo all’anno. A questa cifra va applicato un coefficiente di assenza per

malattia ipotizzato del 5% ; il risultato è pari a 1607,4, ulteriormente arrotondato per difetto a ca 12

1.600 ore/uomo/anno.

La tipologia di servizio erogato ci consente di supporre che occorra il medesimo tempo per

effettuare un’iscrizione anagrafica, in via della Casa Comunale oppure un cambio indirizzo.

Con questo presupposto possiamo dividere il numero di ore/anno totale dell’ufficio per il totale

dei provvedimenti adottati:

23.956 / (1600 x 36 ) = 0,42 ore equivaneti a 25 minuti medi per provvedimento.

Per capire se questo dato è efficiente o meno sarebbe necessario confrontarlo o con un

benchmark, qui non possibile, oppure procedere in situ ad una rilevazione a campione dei tempi

medi.

La prima fase della riorganizzazione (i primi 6 mesi), non prevede però un intervento sui tempi,

ma solamente l’acquisizione di tutte le informazioni necessarie a determinare, con l’attuale

organizzazione del lavoro, i reali fabbisogni di ore/uomo al fine di garantire il servizio così come

storicamente sempre erogato.

L’identitficazione dei parametri di efficienza o meno è assegnata alla seconda fase, durante la

quale vengono costruiti i modelli di riorganizzazione degli uffici che risultassero in esubero o in

carenza di personale.

12 Sono stati considerati i dati pubblicati dalla Città di Torino sul sito istituzionale in conformità con le

disposizioni di Legge sulla trasparenza.

29

Particolarmente utile in questo caso sarebbe la determinazione del costo medio per pratica. Nel

caso modello utilizzato possiamo calcolarlo usando il costo medio orario ponderato della

composizione del gruppo di lavoro.

Tale costo è utile per la terza fase della riorganizzazione cioè lo spostamento verso la fruizione

telematica dei servizi, il che comporta per l’utente un risparmio di tempo e per l’Ente un minor

costo, ma ciò solo nel caso in cui, alla diminuzione delle pratiche elaborate “manualmente”

corrisponda anche una diminuzione degli organici assegnati. Tale ricalibrazione degli organici,

allo spostamento dei servizi su piattaforma informatica, rientra nella terza fase della

riorganizzazione della Città di Torino e costituisce il cuore di quegli “aggiustamenti continui”

della terza e quarta fase.

3.2 Il sistema premiale.

La disponibilità di dati quantitativi consente anche di determinare per ogni ufficio degli obiettivi

chiari che dovrebbero, nella riorganizzazione del sistema premiale, costituire la base della

valutazione tanto del team leader (PO o Dirigente) quanto dell’intera squadra. Si reputa però

necessario integrare tali valutazioni con un giudizio da parte dell’utenza e una auto valutazione

della squadra medesima.

Si comporrebbe così un giudizio qualitativo-quantitativo che riesce ad essere prossimo alla

situazione reale, con poche possibilità di interpretazioni fuorvianti.

Nel caso in analisi era già presente un sistema di valutazione della cittadinanza che si rivolgeva

agli sportelli anagrafici. Si tratta di un progetto sperimentale grazie al quale erano collocati

presso gli sportelli anagrafici dei piccoli monitor touchscreen riportanti tre possibili giudizi:

favorevole, neutro, negativo. Il difetto che tale sistema aveva era che non assegnava il giudizio

ad una specifica pratica, ma era possibile per un medesimo utente lasciare molteplici feedback,

falsando così chiaramente l’utilità dello strumento.

Il sistema premiale dovrebbe essere dunque finalizzato:

- nella prima fase, in assenza di risparmi economici per l’Ente, per incentivare il

cambiamento e la costituzione della coesione della squadra di lavoro;

- nella seconda fase, potendo quantificare i risparmi grazie alla diminuzione dei tempi

medi di erogazione del servizio, dovrebbe essere ponderato sul 50% dei risparmi ottenuti

dall’Ente;

- nella terza fase e quarta fase, spostando sulla piattaforma telematica il maggior numero

possibile di pratiche, liberando così risorse umane per l’Ente, calcolato sul differenziale

di costo tra la pratica elaborata manualmente e quella elaborata in via telematica;

ovviamente dovrebbe essere riconosciuto anche a coloro che, a seguito della diminuzione

della quantità di lavoro, dovessero essere ricollocati presso altri uffici.

30

3.3 La formazione

Come già chiarito nella narrazione generale del processo di riorganizzazione, la formazione

costituisce uno dei momenti essenziali per ottenere una buona applicazione della nuova

metodologia.

La formazione dovrebbe avvenire a due livelli: in una prima fase, dovrebbero essere formati i

responsabili degli uffici, team leader, siano essi PO o Dirigenti, alla logica del lean management.

In una seconda fase, si dovrebbe invece introdurre nei casi specifici dei gruppi di lavoro tale

metodologia.

E’ infatti indispensabile che il cambiamento sia continuo, in quanto, soprattutto nella fase tre e

quattro, gli aggiustamenti continui costituiscono la vera finalità del cambiamento desiderato.

3.4 La logistica

Il lean management non può ovviamente prescindere dalla logistica, la quale deve conciliare le

finalità di risparmio dell’ente con quelle della miglior qualità possibile del servizio. In questa

fase storica l’Ente sta procedendo a dismettere molti edifici, per questa ragione sarà necessario

elaborare un piano logistico complessivo dell’Ente. Tale piano dovrà essere integrato con il

piano di riorganizzazione e, soprattutto, con il lean management.

Anche nel nuovo piano di riorganizzazione del decentramento (Circoscrizioni ndr) deve essere

prevista un’integrazione con la riorganizzazione e il lean management. Appare infatti necessario

che, ad esempio, nelle sedi anagrafiche decentrate il personale che risultasse non pienamete

utilizzato fosse formato in modo da seguire i cittadini nelle pratiche di attivazione e di utilizzo

delle credenziali per accedere ai servizi di TorinoFacile. In questo modo, soprattutto nella

prosepettiva quadriennale, si otterebbero maggiori risparmi futuri, derivanti da un maggior

utilizzo dei servizi telematici.

Sempre in tema di logistica sarebbe inoltre opportuno centralizzare presso un grande edificio in

un’area facilmente accessibile con i mezzi di trasporto pubblici, gran parte degli uffici dei settori

standardizzabili che, o devono essere interoperativi, oppure si rivolgono direttamente alla

cittadinanza. Un esempio potrebbe essere costituito dall’ex palazzo Rai di via Cernaia, in grado

di ospitare gran parte dei servizi che ora sono collocati in palazzi comunali dismessi o in via di

dismissione. Seguendo la logica del lean management l’integrazione in un medesimo edificio

sarebbe in grado di ridurre i tempi di comunicazione ed efficentare l’esame delle pratiche.

31

4. Intervento del Settore Controllo di Gestione.

Il Settore Controllo di Gestione, così come già accennato, ha una funzione fondamentale di

supporto in questa fase e di formazione. E’ infatti necessario accompagnare, con report almeno

trimestrali, i responsabili dei vari uffici in questo cambiamento confrontandosi con ciascuno di

loro sugli aggiustamenti necessari. Se, infatti, il metodo di lavoro risulta applicabile a tutti i

settori cd. “standardizzabili”, è però necessario considerare che ognuno di questi ha proprie

peculiartità derivate, ad esempio, da norme sovra ordinate, come nel caso dell’Anagrafe, oppure

da regolamenti comunali o esperienze storiche consolidate.

Occorre dunque che, accanto ad una formazione ed un audit di base, ci siano dei gruppi di lavoro

che abbiano un referente del Controllo di Gestione, ma che siano inseriti nelle attività operative

degli uffici e dei servizi.

In tale prospettiva, sarà anche necessario adeguare il sistema informativo in modo che supporti

tanto la riorganizzazione del lavoro quanto la reportistica, consentendo una trasmissione

efficente delle informazioni quasi in tempo reale degli uffici. A mero titolo di esempio dovrà

essere integrato con il sistema di rilevazione quantitativo, nel caso analizzato il numero di

trascrizioni, con il sistema di rilavazione delle presenze, in modo da poter calcolare il reale

rapporto ore/uomo per pratica.

Tale elaborazione che coinvolge più settori, per stare all’esempio il Servizio Centrale Risorse

Umane e la Direzione Anagrafe, deve essere centralizzata presso il Controllo di Gestione. In tale

modo si potà riportare non soltanto le percentuali di efficienza, cosa che già avviene sul sito web

istituzionale, ma le percentuali di produttività nei report trimestrali e nel rendiconto annuale.

5. Applicazione del metodo di riorganizzazione e conclusioni.

Come si è avuto modo di argomentare, l’organizzazione del lavoro in un Ente quale la Città di

Torino è molto complessa, e non si può pensare di renderla più efficiente senza entrare in merito

ai singoli procedimenti. Qualsivoglia riorganizzazione effettuata partendo “dall’alto” non

sarebbe infatti in grado di generare una modernizzazione dell’intera struttura, limitando anche di

gran lunga i cambiamenti che, fisiologicamente, saranno introdotti con le nuove leve che

entreranno in servizio nei prossimi 5 anni grazie al pensionamento di circa il 20% della forza

lavoro.

32

L’efficienza così ottenuta, come accennato nelle premesse, da un lato mantiene o addirittura

migliora la qualità e la quantità di servizi forniti ai cittadini, dall’altra parte libera forze lavoro

per poter internalizzare dei servizi che attualmente sono affidati a soggetti esterni.

Si è visto che la seconda voce di spesa del bilancio comunale, subito dopo quella degli stipendi

per i dipendenti, è rappresentata dall’acquisto di beni e servizi dall’esterno per un importo pari a

286 milioni di Euro annui. Se solamente si riuscisse a recuperare il 15% da tali costi, percentuale

più che verosimile poichè nel caso esaminato al capitolo successivo si riesce ad arrivare ad un

40% di risparmio, ma rappresenta un caso in cui il costo del lavoro è determinante, la Città di

Torino potrebbe avere a disposizione circa 42 milioni di euro all’anno, senza aver minimamente

diminuito i servizi erogati.

Nel capitolo successivo sarà affrontato un caso nel quale tali risparmi possono essere attinti.

33

Capitolo III: I servizi di sala del "Conservatorio"

1. Quadro di insieme.

Nel 1928 il Municipio di Torino decise la demolizione di una struttura in ferro e vetro edificata 13

circa cinquant’anni prima ed ospitante un mercato coperto del pesce negli spazi attualmente

occupati dal Conservatorio Giuseppe Verdi di Piazza Bodoni.

Gli uffici tecnici comunali,

con il contributo di

Giovanni Battista Ricci,

elaborarono il progetto e il

10 maggio 1933 venne

inaugurata la nuova sala da

concerto. Pochi anni più

tardi l’allora “Istituto

musicale Giuseppe Verdi -

già Istituto Musicale della

Città di Torino” sorto nel

1866 fu elevato al rango di

scuola abilitata a rilasciare

titoli ufficiali di diploma

nella professione musicale

divenendo il 10 maggio

1936 il “Conservatorio 14

Musicale Giuseppe Verdi”

che oggi noi conosciamo.

In quell’occasione la Città

di Torino decise di firmare

una convenzione per

normare i rapporti giuridico

patrimoniali tra la Città

stessa ed il neonato

Conservatorio Musicale; il

13 Politecnico di Torino. Dipartimento Casa Città, Beni culturali ambientali nel Comune di Torino, Vol. 1, Società

degli ingegneri e degli architetti in Torino, Torino 1984, p. 329

14 Pozzi, Emilio (a cura di), Torino: i luoghi della musica, D. Piazza, Torino 1986, pp. 31-33

34

16 marzo 1936 un regio decreto ratificò la convenzione novantanovennale che è ancora in

vigore.

Tale convenzione prevede, tra le altre cose, che la Sala da Concerti del Conservatorio, quando

non utilizzata per le attività didattiche (nei giorni feriali le mattine ed i pomeriggi) sia in

disponibilità dalla Città di Torino per le attività consone all’ambiente che possono essere ospitate

(prevalentemente concerti e convegni).

Al fine di garantire la regolare apertura ed il funzionamento della sala da concerti la Città ha

impiegato, fino a metà degli anni ‘80, personale dipendente del Comune con le funzioni tipiche

degli addetti di sala (accoglienza, sbigliettamento, guardaroba, assistenza). Successivamente

questo servizio è stato appaltato a soggetti esterni, in particolare a cooperative.

Con la gara n. 44/2012 è stato affidato il servizio per il triennio 2012-13-14 con scadenza il 31

Agosto 2015 del servizio di sala presso il Conservatorio. Come recita il Capitolato di Gara questa

ha per oggetto l’affidamento dei servizi di accoglienza e assistenza al pubblico e agli

organizzatori, artisti e personale tecnico della Sala concerti del Conservatorio di Torino.

“Il servizio disciplinato dal presente Capitolato si prefigge le seguenti finalità:

a. fornire i servizi di accoglienza e assistenza al pubblico e agli utilizzatori assicurando

condizioni ottimali

di fruibilità della sala concerti, compatibilmente con le caratteristiche della stessa;

b. assicurare la gestione della sicurezza e la piena osservanza del Piano generale e del Piano

interno di organizzazione e gestione della sicurezza e delle emergenze (d’ora innanzi Piani di

sicurezza) appositamente predisposti;

c. salvaguardare gli ambienti, gli arredi, gli strumenti musicali e le attrezzature in dotazione nelle

fasce orarie di utilizzo.” 15

La gara è costruita con importi unitari per i cd. “turni concertistici” ed orari per le prove

effettuate al di fuori del concerto. Il costo totale del servizio non è dunque preventivabile, in

quanto relativo alle giornate reali di utilizzo della sala per concerti e per le ore di prove

effettuate. Nel capitolato si comunicano anche delle indicazioni statistiche medie sugli utilizzi:

n.133 turni concertistici e n. 110 ore di prove.

La differenza fondamentale tra il turno concertistico e le prove è la presenza o meno del

pubblico, in quanto le attuali normative di sicurezza per i teatri e le sale da concerto obbligano

una differente presenza di personale di servizio e di sicurezza a seconda che in sala vi sia, o

meno, il pubblico.

15 Per gli atti ufficiali della gara si può consultare la documentazione all’indirizzo web del Comune di Torino:

http://bandi-intracom.comune.torino.it/download/V_ALLEGATI/12076.0/44capitolato.pdf

35

Il capitolato di gara è molto dettagliato e prescrittivo e determina nei minimi dettagli il

procedimento che il soggetto vincitore della gara dovrà seguire tanto per i turni concertistici

quanto per le prove. Per i dettagli rimando alla lettura dell’appalto in allegato.

Un altro dato importante al fine di comprendere le peculiarità del servizio è dato dall’onerosità,

in capo agli utilizzatori, del servizio medesimo. Esistono infatti tre tipi di tariffe che i soggetti

che chiedono di usare il Conservatorio possono pagare:

- tariffa “agevolata”: € 1.919,09 (iva compresa);

- tariffa “ridotta”: € 2.848,72 (iva compresa)

- tariffa “intera”: € 3.714,90 (iva compresa).

La tariffa da applicare è determinata a totale discrezionalità dell’organo politico (Assessore) . 16

Anche le ore di prove hanno un tariffario:

- ore di prova prima del concerto: € 104,92

- ore di prova senza il concerto: € 136,64

Nel 2013 gli utilizzi complessivi sono stati i seguenti: 17

Giornate di concerto 2013

Tariffe affitto Imponibile IVA Totale

N. gg

2013 Tot. Imp. Tot. Iva Totale

Agevolata € 1.573,00 € 346,06 € 1.919,06 68

€

106.964,00 € 23.532,08 € 130.496,08

Ridotta € 2.335,00 € 513,70 € 2.848,70 2 € 4.670,00 € 1.027,40 € 5.697,40

Intera € 3.045,00 € 669,90 € 3.714,90 2 € 6.090,00 € 1.339,80 € 7.429,80

TOTALE 72

€

117.724,00 € 25.899,28 € 143.623,28

16 L’art. 12 della L 241/90 così recita “1. La concessione di sovvenzioni, contributi, sussidi ed ausili finanziari e

l'attribuzione di vantaggi economici di qualunque genere a persone ed enti pubblici e privati sono subordinate

alla predeterminazione ed alla pubblicazione da parte delle amministrazioni procedenti, nelle forme

previste dai rispettivi ordinamenti, dei criteri e delle modalita' cui le amministrazioni stesse devono attenersi. 2.

L'effettiva osservanza dei criteri e delle modalita' di cui al comma 1 deve risultare dai singoli provvedimenti

relati agli interventi di cui al medesimo comma 1.” Non risultano al momento pubblicati tali criteri discrezionali.

17 Ultimo dato disponibile completo.

36

Ore di prove con e senza concerto

Costo ora IVA Totale Ore Tot. Imp. Tot. Iva Totale

Prove con

conc. € 86,00 € 18,92 € 104,92 7 € 602,00 € 132,44 € 734,44

Prove

senza conc. € 112,00 € 24,64 € 136,64 105 € 11.760,00 € 2.587,20 € 14.347,20

Totali € 12.362,00 € 2.719,64 € 15.081,64

L’importo totale incassato nel 2013 ammonta ad Euro 158.704,92

La spesa totale per l’affidamento esterno al soggetto vincitore della gara n. 44/2012 è stato di

Euro 144.630,00.

2. Gestione diretta.

In base a questi dati di utilizzo, che mantengono una certa costanza negli anni, in quanto correlati

alle stagioni concertistiche che si svolgono nella sala del Conservatorio, si è studiata l’ipotesi di

affidare a personale dipendente comunale retribuito in “straordinario” le medesime mansioni.

Per fare ciò si sono utilizzate le categorie contrattuali attualmente esistenti nell’Ente:

- D: funzionario direttivo

- C: impiegato amministrativo

- B: operatore tecnico

L’attuale capitolato prevede la presenza di un solo responsabile del servizio di sala; nell’ipotesi

di lavoro si è immaginato di averne invece due (uno principale ed un vice) in modo da dare una

continuità dell’organizzazione del lavoro anche in caso di assenza del responsabile principale.

Va inoltre fatto osservare che, sebbene in questo studio di costi siano stati contabilizzati anche

quelli relativi al responsabile (D), l’attuale Posizione Organizzativa con delega di firma referente

del servizio conservatorio, di seguito definita col ruolo di Project Manager, non può percepire

per vincoli contrattuali la retribuzione del lavoro straordinario prestato. Per la migliore riuscita

del progetto risulterebbe però indispensabile che, almeno nei primi mesi di sperimentazione, la

figura del Project Manager e quella del responsabile di sala coincidano. L’attuale CCNL del

Comune di Torino prevede per le Posizioni Organizzative la valutazione in base al

conseguimento di obiettivi specifici e dunque la conseguente correlazione del premio di

produttività: il progetto del Conservatorio potrebbe essere dunque utilizzato per la

37

corresponsione, o meno, del premio di produttività al Project Manager (Posizione Organizzativa)

e pertanto si è preferito mantenere il costo orario nel calcolo del budget.

La squadra di lavoro risulterebbe così organizzata:

- 2 D: responsabile e suo vice presenti per 4 ore a serata poiché devono arrivare in sala

quando questa è ancora chiusa al pubblico e, dopo il concerto, occuparsi di chiuderla.

- 6 C: risorse destinate allo sbigliettamento ed al supporto del responsabile e del vice. Il

calcolo è stato eseguito tenendo conto che n.1 C deve essere presente per 4 ore in modo

da completare la quadra minima di funzionamento (3 persone) per l’apertura e la chiusura

della sala. Le altre 5 risorse sono invece impiegate per n. 3 ore per serata.

- 2 B: si tratta di due risorse addette alle piccole movimentazioni nel retro palco. E’ stato

previsto anche in questo caso un utilizzo di n. 4 ore per serata concertistica in quanto, è

ipotizzabile, che eventuali spostamenti di sedute, leggii o pedane debbano avvenire a sala

vuota prima dell’inizio del concerto.

Costo aziendale totale gestione con personale comunale serate concerti (2013)

N.

persone Cat.

Ore totali

per cat.

Ore totali

per cat.

notturne.

Magg. fest.

per cat.

Costo

aziendale

straord.

feriale/ora

Costo

aziendale

straord. festivo

/ora

Maggiorazione

festiva / ora

2 D* 536 178 192 € 22,50 € 25,40 € 8,90

6 C** 1273 534 576 € 18,30 € 20,70 € 7,30

2 B 536 178 192 € 16,60 € 18,80 € 6,60

Totale costo

aziendale

straord.

feriale

Totale costo

aziendale

straord.

notturno

Totale

maggiorazione

festiva

Costo totale

aziendale per

categorie

€ 12.060,00 € 4.521,20 € 1.708,80 € 18.290,00

€ 23.295,90 € 11.053,80 € 4.204,80 € 38.554,50

€ 8.897,60 € 3.346,40 € 1.267,20 € 13.511,20

TOTALE € 70.355,70

38

Per ciò che concerne il costo del personale durante le ore delle prove, prima del concerto o senza

il concerto, il costo avrebbe potuto essere il seguente:

N. persone Cat. Ore feriali Ore festive

Costo

aziendale ore

feriali

Costo

aziendale ore

festive Totale

1 D 40 72 € 900,00 € 1.828,80 € 2.728,80

3 B 120 216 € 2.196,00 € 4.471,20 € 6.667,20

Totale € 9.396,00

Il costo aziendale complessivo che la Città di Torino avrebbe dovuto sostenere se nel 2013

avesse gestito il Conservatorio con personale dipendente sarebbe dunque stato di Euro

79.751,70.

Se dunque la Città di Torino, invece di esternalizzare il servizio, l’avesse gestito direttamente

avrebbe risparmiato Euro 64.878,30 .

L’utile complessivo della gestione, risultante dagli incassi totali per gli utilizzi meno il costo

aziendale totale sostenuto, sarebbe dunque stato di Euro 78.953,22 .

3. Il Documento di Inizio Progetto.

3.1 Breve descrizione del progetto.

Al fine di ottemperare alle disposizioni di legge in merito agli affidamenti esterni dei servizi,

verificando che non siano eseguibili con risorse interne e\o non sia più conveniente

economicamente una gestione diretta, e per attuare una Mozione del Consiglio Comunale, 18

organo di indirizzo e controllo dell’Ente, la Città desidera sperimentare per un periodo di tempo

definito, Marzo 2015 - Agosto 2015, la gestione diretta con dipendenti del Comune i servizi di

sala del Conservatorio così come definiti dal disciplinare del bando di gara n. 44/2012.

3.2 Benefici attesi dalla sua realizzazione.

La Città si attende, in linea con le prime valutazioni, di risparmiare circa il 40% rispetto

all’attuale spesa così come definita dalla gara in essere. Si attende inoltre di formare personale

interno in grado di riproporre l’esperienza di gestione virtuosa anche per altri servizi attualmente

affidati in appalto a soggetti esterni.

3.2 Obiettivi del progetto

18 Mozione n. 29 del 23 Aprile 2012 mecc. 2012 00381/002

39

Gli obiettivi sono i seguenti:

- avviare un confronto con le OOSS per la sperimentazione;

- selezionare con bando pubblico un numero congruo di volontari (tra 40 e 50);

- formare gli aderenti alla sperimentazione, fornire loro le divise e le attrezzature

necessarie e suddividerli in squadre operative da 10 persone cadauna;

- iniziare la sperimentazione in base al calendario delle prenotazioni ;

- raccogliere con un questionario le valutazioni da parte degli utenti del Conservatorio in

merito alla qualità percepita;

- raccogliere con una verifica periodica le criticità affrontate con la sperimentazione;

- formulare una raccolta di best practice da utilizzare anche in altri settori assimilabili

come tipologia;

3.3 Attori principali e loro ruolo.

Gli attori principali sono i seguenti:

- Il responsabile del servizio del Conservatorio e della sperimentazione - Funzionario in

Posizione Organizzativa con delega di firma con il ruolo di Project Manager; 19

- Il Settore Risorse Umane e Organizzazione in particolare nel responsabile del Servizio

Contenzioso e Rapporti Sindacali e del Servizio Gestione Risorse Umane (team di

progetto);

- Il Direttore della Direzione Cultura, Educazione e Gioventù, dal quale dipende il servizio,

con il ruolo di sponsor/committente;

- Il Settore Economato - Fornitura di beni per l’acquisto delle divise e delle attrezzature

necessarie (supply);

- Il gruppo selezionato di 40\50 persone selezionate per la sperimentazione (team di

progetto);

- Le risorse umane attuali che si occupano dei servizi del conservatorio con il ruolo

supporto al progetto;

- La cooperativa REAR attualmente affidataria del servizio col ruolo di punto di

riferimento da copiare per il servizio ed eventuale backup in caso di problematiche

improvvise che impediscono al gruppo di lavoro di operare ; 20

3.4 Lista delle cose da fare.

a. Attività preliminari di predisposizione del servizio:

i. verificare con il Settore Risorse Umane e Rapporti sindacali la possibilità di

accordo integrativo per gestire la sperimentazione con una formula di “gettone di

19 Posizione Organizzativa (P.O) con delega di firma: si tratta di un ruolo di responsabilità assimilabile a quello

dirigenziale in quanto ha capacità di impegnare l’Ente verso l’esterno sui capitoli di spesa assegnati. 20L’attuale art. 2 del bando della gara n. 44/2012 stabilisce che si possa chiamare con un semplice preavviso di 48

ore il soggetto vincitore dell’appalto per chiedere di effettuare il servizio.

40

presenza” (come avviene con i matrimoni aulici ). Nel caso in cui non ci sia 21

accordo con le RSU verificare come procedere utilizzando i capitoli di bilancio

per la remunerazione del lavoro straordinario;

ii. elaborare bozza di “Avviso di manifestazione di interesse per adesione volontaria

alla sperimentazione della gestione interna dei servizi di sala del Conservatorio

Giuseppe Verdi di Torino” , condividerlo con i soggetti interessati e pubblicarlo 22

su Intracom; determinare i criteri di selezione delle domande pervenute e

determinare il numero di persone da selezionare (ipotesi tra 40 e 50); stabilire la

commissione esaminatrice;

iii. effettuare le selezioni e formare il gruppo di lavoro;

b. attività di strutturazione del servizio:

i. procedere all’acquisto delle uniformi e delle attrezzature necessarie; 23

ii. procedere all’addestramento del gruppo di lavoro sia per la parte teorica sia per

quella pratica (sopralluogo a Conservatorio vuoto e in funzione ); 24

1. procedere alla elaborazione e alla condivisione della procedura interna di

gestione;

2. sopralluoghi “sul campo”;

iii. procedere alla pianificazione, in base alle prenotazioni ricevute, e all’avvio del

servizio;

c. attività di gestione del servizio:

i. creazione, somministrazione ed elaborazione dei questionari sulla qualità

percepita dall’utenza;

ii. programmare, gestire e controllare i turni di lavoro;

d. attività di report al termine della sperimentazione:

i. elaborare report finale sui costi, la qualità del servizio percepito ed eventuali

problematiche di gestione;

21La Città di Torino con numerosi accordi, l’ultimo del 04/06/2010, ha disciplinato il servizio “Matrimoni civili

nelle sedi di pregio storico”, stabilendo per i dipendenti un gettone di presenza forfettario. Vedi allegato n. 2 in

appendice. 22 Vedi allegato n. 3 in appendice 23 Le attrezzature necessarie sono determinate dall’allegato al capitolato di gara n. 44/2012 24Il capitolato di gara prevede all’art. 3 punto D che la Città di Torino può “effettuare e disporre, in qualsiasi

momento, senza preavviso almeno con cadenza mensile e con le modalità di seguito specificate, controlli qualitativi

e quantitativi per verificare la regolarità della gestione del servizio di sala e la sua aderenza alle prescrizioni del

Capitolato d’Appalto e del Disciplinare di gara.”

41

42

3.5 RACI: Matrice delle responsabilità.

R (Responsible) A (Accountable) C (Consulted) I (Informed)

ATTIVITA’ Direttore

(Sponsor

/Committ

ente)

P.O.

Project

Manager

Team di

Progetto

(gruppo

seleziona

to)

Supply SCRU REAR

A Preliminari di

predisposizione

del servizio

C R - I A I

B Di

strutturazione

del servizio

A R A A I C

C Di gestione del

servizio

I R A A A I

D Di report al

termine della

sperimentazion

e

A R A I I -

3.6 Analisi dei rischi

Esistono rischi propri per ciascuna fase del progetto:

a. attività di predisposizione del servizio:

i. mancato accordo con le OOSS sul progetto: in questo caso si userebbe la

retribuzione come lavoro straordinario invece del “gettone”;

ii. mancata risposta al bando di un numero sufficiente di dipendenti comunali:

rischio abbastanza improbabile in quanto, a seguito di un sondaggio a campione

effettuato il 07/10/2013 via mail, si è avuta una risposta positiva nel 75% dei casi;

iii. conflittualità nella gestione della selezione: rischio riducibile individuando un

punteggio chiaro da assegnare a specifiche abilità (ad esempio la conoscenza di

altre lingue o servizi analoghi col pubblico);

b. attività di strutturazione del servizio:

43

i. tempi lunghi nella consegna dei capi di abbigliamento e delle attrezzature

necessarie: attivare per tempo l’ufficio competente non appena la squadra è

selezionata;

ii. contenzioso con il soggetto appaltatore: contenzioso non possibile con l’attuale

capitolato di gara ma va gestita la conflittualità;

c. attività di gestione del servizio:

i. inadeguatezza della preparazione della squadra: buona formazione teorica e

pratica;

ii. mancata presentazione sul posto di lavoro: adeguata informazione, procedura per

comunicazione al responsabile, sostituto in reperibilità e sanzione economica;

d. attività di report al termine della sperimentazione del servizio:

i. ridotto numero e\o qualità dei quesiti somministrati: iniziare fin dai primi giorni a

somministrare i quesiti ai fruitori del servizio del Conservatorio e corretta

formazione della squadra.

3.7 Esclusioni, vincoli e presupposti

Le esclusioni sono le medesime di cui all’allegato al capitolato di gara. Non è infatti previsto, ad

esempio, che il personale di sala gestisca il servizio di biglietteria e di maneggio denaro. Tali

funzioni sono lasciate ai soggetti che utilizzano la sala da concerti e sono gestiti autonomamente.

3.8 Piano Logico - Temporale DIAGRAMMA DI GANTT

GANTT Sperimentazione

servizio Conservatorio

mesi Gennaio - Agosto

2015 (periodo scelto in

quanto l'attuale gara

termina il 31 agosto

2015)

Gennaio Febbraio Marzo Aprile

Maggi

o-lugli

o Agosto

W

ee

k

1

W

ee

k

2

W

ee

k

3

W

ee

k

4

W

ee

k

5

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ee

k

6

W

ee

k

7

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ee

k

8

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k

9

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ee

k

10

W

ee

k

11

W

ee

k

13

W

ee

k

14

W

ee

k

15

W

ee

k

16

W

ee

k

17

W

ee

k

18

W

ee

k

29

W

ee

k

30

W

ee

k

31

W

ee

k

32

W

ee

k

33

a)

attività

prelimi

nari di

predisp

osizion

e del

servizi

o

Verific

a con

SCRU

Incontr

o

OOSS

Report

su

person

ale

Elabor

azione

e

Present

azione

44

pubblic

azione

bando

bozza

bando

Pubblic

azione

bando

Esame

delle

doman

de,

assegn

. punt.

e

gruppi

di

lavoro

Colloqu

i di

approfo

ndimen

to

Pubblic

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selezio

nati

b)

attività

di

struttur

azione

del

servizi

o

Acquisto divise

e attrezzature

necessarie

Addest

rament

o

squadr

a

Formaz

ione:

elabora

zione e

condivi

sione

proced

ura di

gestion

e

Soprall

uoghi a

Conser

vatorio

vuoto e

pieno

Pianificazione

turni di servizio

c)

attività

di

gestion

e del

servizi

o

Creazione,

somministrazion

e ed

elaborazione

questionari

qualità

Pianificazione ,

gestione e

45

verifica dei turni

di servizio

d)

attività

di

report

Elaborazione

questionari,

criticità e report

finanziario

3.9 Piano dei Costi

Gli investimenti da effettuare per avviare il servizio sono molto contenuti, si tratta infatti

solamente di acquistare le divise, per le quali si attinge dalla gara esistente per le divise del

personal in servizio presso la Sala Rossa durante le sedute del Consiglio Comunale, e altri

supporti tecnici (quali ad esempio due radiotrasmettitori in grado di garantire la comunicazione

tra la squadra del retro palco e quella addetta allo sbigliettamento.

Per ciò che concerne il costo del personale, retribuito in straordinario secondo le previsioni del

CCNL (con pagamento sullo stipendio il secondo mese successivo al periodo in cui è stato

effettivamente prestato il servizio), sarebbe interamente coperto dal pagamento per gli utilizzi

effettivi. Il monitoraggio sarebbe costante a cura dell’ufficio che gestisce la fatturazione e gli

incassi da parte delle Associazioni e Fondazioni musicali.

3.10 Procedure per la reportistica e l’avanzamento dei lavori

Al termine di ciascuna fase è prevista un report sull’avanzamento. I report vengono inoltrati a

tutti i soggetti previsti dalla matrice RACI e condivisi in riunioni.

Al termine del periodo di sperimentazione (Agosto 2015) vengono analizzati tutti i dati, in

particolare i dati di customer satisfaction rilevati dai questionari somministrati durante le attività

del conservatorio.

3.11 Approvazione di tutti gli attori.

Trattandosi di un Ente Locale, normato dalle procedure del Diritto Amministrativo, le varie fasi

devono essere supportate da atti formali di approvazione da parte dei Direttori competenti

(SCRU e Direzione Cultura, Educazione e Gioventù).

46

4. Conclusioni.

Il Bilancio della Città di Torino si attesta attorno alla cifra di 1,2 miliardi di Euro all’anno e

pertanto, se considerassimo solamente l’impatto economico di tale progetto, si potrebbe pensare

che questo rappresenta una frazione minima di risparmio, e dunque sia fondamentalmente inutile

investire tanto tempo per un così ridotto beneficio.

Occorre però vedere il complesso della macchina comunale nella quale, soprattutto nell’ultimo

decennio, si sono esternalizzati molti servizi arrivando, a conti fatti, ad un maggior onere per il

bilancio della Città di Torino. Oltre all’aspetto puramente economico vi è l’impatto

sull’organizzazione e la motivazione del personale dipendente dell’Amministrazione.

L’esternalizzazione dei servizi ha infatti favorito una certa forma di deresponsabilizzazzione dei

dipendenti della Città i quali, venendo esclusi totalmente o in parte dall’organizzazione di alcuni

servizi, hanno passivamente accettato di essere considerati, in un certo qual modo, meno bravi,

meno “produttivi”, dei dipendenti del settore privato.

Tale sillogismo per il quale tutto ciò che è pubblico è costoso e non funzionante mentre ciò che è

privato è più econonomico e più efficiente riduce ulteriormente i margini di engagement nei

confronti dei dipendenti della Città.

Questa sperimentazione potrebbe quindi fare risparmiare immediatamente all’Ente una cifra

attorno ai 60.000 Euro ed inoltre costituire un importante banco di prova per coinvolgere coloro

che sentono un forte attaccamento all’Istituzione e alla loro Città, e che ritengono essere un

valore l’impegno profuso per rendere un servizio ai cittadini..

47

Capitolo IV: Conclusioni

Introducendo questo lavoro si è tenuto a precisare quali siano le peculiarità dello Stato, nelle sue

vari parti, rispetto ad un soggetto privato. Lo Stato, infatti, è eterno, non può morire né diminuire

nella propria sovranità, anche in presenza di manifeste inefficienze. Sono, invece, i cittadini che

devono sopportare le conseguenze delle scelte sbagliate dei governanti.

Una Città, in modo particolare, è una comunità molto ben identificabile perché inserita in un

territorio definito; si potrebbe parlare oggi di un ecosistema umano in evoluzione e con

peculiarità correlate al territorio abitato. E’ dunque in questa prospettiva che l’esigenza di una

maggiore efficienza della struttura amministrativa e burocratica va intesa. Se, infatti, sembra non

sia presente una cogenza correlata alle regole della sopravvivenza in un mercato, è ancora più

pressante l’imperativo morale. Una macchina comunale più efficiente rende i cittadini più

soddisfatti e la comunità più coesa, in grado di affrontare meglio le sfide che la attendono per il

futuro.

Si è cercato di dimostrare che, seppur con un grande impegno, sarebbe possibile entrare nei

dettagli dei moltissimi procedimenti attraverso i quali vengono erogati i servizi; attraverso questa

analisi e dunque una migliore allocazione della risorse umane si riuscirebbe ad ottenere un

servizio migliore ad un costo inferiore, dunque un cittadino più soddisfatto, e

contemporaneamente si riuscirebbero a premiare i dipendenti che, nello svolgimento delle loro

funzioni, portano all’intera collettività un vantaggio. Se, infatti, lo scopo per il quale un

lavoratore dipendente di una compagnia privata impiega una parte della propria esistenza sta nel

fare arricchire alcuni, tipicamente i soci del capitale, nel pubblico impiego viene chiesto al

dipendente di usare parte del tempo della propria vita per arricchire la comunità di cui fa parte,

affinché prosperi e continui il suo cammino nel tempo.

In questo lavoro si è arrivati ad approssimare anche alcune cifre, circa 40 milioni di euro

all’anno, che si riuscirebbero a risparmiare dall’applicazione di tale riorganizzazione. Queste

risorse potrebbero essere impiegate nei modi più vari, e consentirebbero l’attuazione di

molteplici politiche. Nel caso della Città di Torino va considerato, però, che vi è un debito

storico particolarmente oneroso, circa 3 miliardi di euro, che costituisce una ingente ipoteca sul

futuro di milioni di persone. Di sicuro tale tema sarà da affrontare e da affiancare alla maggiore

efficienza della struttura amministrativa e burocratica del Comune.

E’ dunque auspicabile che, in un futuro prossimo, si possa avviare, partendo dagli assunti di

questo lavoro, un primo documento di analisi e successivamente, nell’arco di quattro anni, si

possa dare, ai torinesi tutti, una casa più efficiente, più accogliente e pronta per le nuove sfide.

48

INDICE

Prefazione p. 1

Capitolo I: metodo di lavoro.

1. Introduzione. p. 3

2. Analisi del dato storico. p. 4

3. Enunciazione del metodo di organizzazione del lavoro. p. 12

3.1 Settori standardizzabili. p. 12

3.2 Calcolo dell’inefficienza e lean management. p. 13

3.3 Costo per servizio erogato. p. 15

3.4 Settori non standardizzabili residuali. p. 16

4. L’informatizzazione: “Torinofacile 2.0”. p. 16

5. Il settore Controllo di Gestione. p. 18

6. Conclusioni. p. 18

Capitolo II: caso di applicazione, l’Anagrafe.

1. Introduzione. p. 19

2. Analisi della tipologia di servizi erogati. p. 20

3. Le risorse umane assegnate. p. 28

3.1 Analisi segmentale. p. 29

3.2 Il sistema premiale. p. 30

3.3 La formazione. p. 31

3.4 La logistica. p. 31

4. Intervento del Settore Controllo di Gestione. p. 31

5. Applicazione del metodo di riorganizzazione e conclusioni. p. 32.

Capitolo III: i servizi di sala del “Conservatorio”.

1. Quadro di insieme. p. 34

2. Gestione diretta. p. 37

3. Documento di inizio progetto (DIP) p. 39

4. Conclusioni. p. 47

Capitolo IV: Conclusioni. p. 48

Indice p. 49

Allegati p. 50

49

Allegati:

- “Cucina centralizzata”, Policlinico Sant’Orsola Malpighi, Bologna.

- “Ipotesi di accordo n. 7 del 04/06/2010 - Matrimoni civili nelle sedi di pregio storico”.

- “Avviso di manifestazione di interesse per adesione volontaria alla sperimentazione della

gestione interna dei servizi di sala del Conservatorio Giuseppe Verdi di Torino”.

50

Policlinico S. Orsola-Malpighi

Il settore Ristorazione della

Azienda Ospedaliero-Universitaria di Bologna

con un impiego di 132 operatori

si occupa giornalmente della preparazione di circa

3000 pasti per i degenti del Policlinico e di circa

1500 pasti per i dipendenti.

A livello regionale rappresenta una delle poche

realtà di ristorazione ospedaliera a gestione

diretta.

Il Progetto della Nuova Cucina Centralizzata si è

posto l’obiettivo prioritario di razionalizzare il

lavoro e migliorare il servizio di ristorazione ai

pazienti attraverso la realizzazione di un unico

centro di produzione pasti per i degenti e le due

mense ospedaliere.

Precedentemente il settore era composto da più

strutture distribuite nell’area del Policlinico che

non favorivano una gestione logistica adeguata.

Oggi la Nuova Struttura di Cucina prevede la

gestione del servizio in un unico Fabbricato, il

Padiglione Albertoni, ed è articolata su 2 piani oltre

il settore Ristorazione

ad un’area nel seminterrato.

In quest'ultimo è presente un'unica zona per la

preparazione delle colazioni, stoccaggio dei carrelli

e vano magazzino per il deposito del materiale

monouso e generi alimentari. Qui vengono allestite

le colazioni e distribuite con appositi carrelli di

concezione innovativa che rispettano l’igiene,

favoriscono i tempi di distribuzione ed evitano

sprechi di alimenti.

Al piano terra opera ora un'unica area di dispensa

per il ricevimento merci e lo stoccaggio dotata di

celle frigorifere per i generi deperibili.

Al primo piano è stata realizzata l'area compren-

dente la lavorazione delle materie prime, la produ-

zione pasti per degenti ed utenti di mensa, le

attività di confezionamento dei vassoi personaliz-

zati per i reparti di degenza di tutto il Policlinico ed

inoltre un locale di stazionamento dei carrelli puliti.

Una zona attigua è deputata al lavaggio dei carrelli

e della stoviglieria di ritorno dai reparti.

In tale area si concentrano le tecnologie della nuova

cucina con attrezzature di nuova generazione, ad

alta produttività, sulle quali è possibile impostare

programmi di cottura e di registrazione delle

temperature nelle varie fasi di lavorazione in

ottemperanza alle normative sul sistema di

autocontrollo.

Il servizio per tutti i degenti a pranzo e cena è

fornito con vassoi personalizzati che garantiscono

migliore qualità di servizio, maggiore sicurezza

igienica e minori sprechi di generi alimentari.

La prenotazione informatizzata dei pasti, già attiva

per alcuni reparti, è oggi attuata con nuove modali-

tà applicative: al letto del paziente ricoverato

mediante l’utilizzo di apposito palmare. Questa

procedura consente un costante collegamento tra

utente e centro preparazione pasti con un esatto

riscontro tra quanto richiesto e quanto consegnato

favorendo un continuo e proficuo feedback.

La stoviglieria in ceramica, anzichè monouso,

garantisce la qualità del pasto, una maggiore

igiene, evitando

rifiuti di plastica di difficile smaltimento .

I carrelli di distribuzione dei vassoi personalizzati

sono termo-refrigerati a 2 temperature e a tenuta

termica ed utilizzano una nuova tecnologia che

un gradevole aspetto estetico

p e r m e t t e p e s o r i d o t t o e d u n ' a g e v o l e

movimentazione, unite ad una buona affidabilità in

quanto il riscaldamento e la refrigerazione sono

realizzate in apposite stazioni fisse. Il nuovo

modello organizzativo gestisce la consegna dei

pasti ai pazienti cercando di rispettare le loro

abitudini alimentari. Ad esempio la fascia serale

prevede la consegna degli ultimi carrelli per la cena

verso le ore 19.00.

La zona di lavaggio carrelli e stoviglie di ritorno,

centralizza le attività di sanificazione con indubbi

vantaggi nell'organizzazione dei reparti, inoltre i

rifiuti organici sono compressi e disidratati al fine di

ridurne il volume.

In oltre, il progetto migliora le condizioni lavorative

e la sicurezza del personale addetto alla

r i s toraz ione; nel le zone operat ive una

illuminazione naturale con ampie finestre poste in

basso che consentono la visione esterna e la

schermatura delle radiazioni solari fastidiose.

L'illuminazione artificiale è invece regolabile su vari

livelli e studiata per ottenere un buon comfort

visivo mediante una corretta resa sia luminosa che

cromatica.

Il ricambio d'aria per la climatizzazione degli3ambienti è di circa 100.000 m /h ed è coadiuvato da

nuovi soffitti aspiranti posti a 3,5 metri di altezza.

Particolare cura è stata prestata anche

all'abbattimento del rumore degli impianti e

all'assorbimento acustico.

Le pavimentazioni, su tutta la superficie, sono

antisdruciolo e termosaldate come i rivestimenti

fino a oltre due metri. È stata realizzata inoltre

un'ulteriore scala di sicurezza esterna con

ascensore.

Dal punto di vista strutturale, poi, le soluzioni sono

attente all'ambiente.

Gli impianti di ventilazione sono ora modulati in

funzione all'attività svolta e viene recuperato il 50%

di calore contenuto nell'aria espulsa.

Le fonti di calore per la cottura dei cibi sono

ecologiche come gas metano e vapore.

Sono stati installati pannelli solari per la produzione

di acqua calda e pannelli fotovoltaici quali fonti

integrative nella produzione di energia elettrica.

Le acque di scarico sono trattate da un degrassatore

generosamente dimensionato ed i pur limitati

rumori esterni, degli impianti ubicati sul piano di

copertura, sono schermati da barriere di oltre due

metri di altezza.

Per rendere poi più amichevoli gli ambienti, sono

stati installati a parete numerosi pannelli colorati

riportanti dei disegni realizzati dai figli degli stessi

operatori di cucina.

?costo giornata alimentare relativo alla degenza € 12,51

?costo pasto relativo alla mensa € 6,23

contributi e dati tecnici

Totale investimento economico comprensivo di: intervento edilizio, impianti elettrici, impianti meccanici e attrezzatureeuro 9.000.000.

RESPONSABILE DEL PROGETTO: Dr. ROBERTO GIOVANNINI

Responsabile del Settore Ristorazione: Dr. MICHELE PALMAAssistente alla Ristorazione: Sig. DAVIDE SARTI

DIREZIONE MEDICA OSPEDALIERAResponsabile dell’Area Igiene, Prevenzione e Protezione, Coordinamento e Controllo Servizi di Supporto: Dr. GIANFRANCO FINZISettore Controllo Igiene degli Alimenti: Sig.ra NADIA SABATINI

COORDINAMENTO ATTIVITÀ TECNICHE INTEGRATE:DIREZIONE "PROGETTAZIONE, SVILUPPO E INVESTIMENTI": Ing. DANIELA PEDRINIDIREZIONE "GESTIONE PATRIMONIO": Ing. IVAN FRASCARI

RESPONSABILE UNICO DEL PROCEDIMENTO: Ing. IVAN FRASCARI

STUDIO DI FATTIBILITA':Coordinamento progettazione: Arch. FRANCESCO CARPI (Studio 9.9 PROGETTI - Parma)

PROGETTAZIONE ESECUTIVA (R.T.P.) PER L'APPALTATORECoordinamento progettazione esecutiva: Ing. ROBERTO BALLARDINI (STUDIO BALLARDINI)

DIREZIONE LAVORIDirettore Lavori e Coordinatore sicurezza nell'esecuzione dell'Opera: Arch. ALESSANDRO PISADirettore Operativo Strutture: Ing. DANIELE BIONDI (Studio Ceccoli e ass.)Direttore Operativo Impianti Elettrici: Per. Ind. GIANCARLO AMORATIDirettore Operativo Impianti Meccanici: Per. Ind.ANDREA PALMIERIDirettore Operativo Attrezzature: Ing. DARIO ARCIELLO (U.O.Tecnologie Biomediche)Direttore Operativo Impiantistica finalizzata alle attrezzature: Per. Ind. FAUSTO GHINIDirettore Operativo Impianti Telefonici: Per. Ind. PAOLO DORATELLI

ASSOCIAZIONE TEMPORANEA D'IMPRESE AGGIUDICATARIEOpere edili e strutturali: ITER Soc. Coop. - Lugo (RA) (capogruppo)

Coordinamento e Direzione Tecnica: Geom.CLAUDIO RANDIProgettista per la sicurezza nel cantiere: Ing.MARCO PORTOLANIDirettore di Cantiere: Geom.FRANCESCO MONTANARI

Impianti meccanici: Consorzio Stabile CITEA - Parma (mandante)Direttore tecnico: Ing.MARCO MORENI

Impianti elettrici: ICEM s.r.l. - Bologna (mandante)Direttore tecnico: Cav.LUIGI FORNASINI

ORGANO COLLAUDATORE: Ing.GIANLUIGI CAMPAGNA (Artifex s.r.l.)

FINANZIAMENTO DELL'OPERA: Mutuo e fondi regionali Art.20

Segreteria Organizzativa:

Ufficio Stampa e Organizzazione Eventi - Dr.ssa Letizia Maini

grafica: Marco Menichetti, Ivan Rossi

foto: Claudio Alberti

stampa: Centro Stampa Aziendale

Avviso di manifestazione di interesse per adesione volontaria alla sperimentazione della gestione interna dei servizi di sala del Conservatorio

Giuseppe Verdi di Torino La Città di Torino, al fine di ottemperare alla mozione n. 29/2012 (mecc. Num. 2012 00381/002) del Consiglio Comunale e di procedere ad una revisione della spesa, intende avviare una sperimentazione volta a garantire il servizio di assistenza agli spettatori ed ai musicisti in occasione di concerti e\o altri utilizzi della sala del Conservatorio Giuseppe Verdi con personale dipendente della Città. I servizi richiesti riguarderebbero l’assistenza ad artisti, musicisti, cantati nel retropalco quali, a titolo meramente esemplificativo, il cambio di sedute, lo spostamento dei leggii, l’aggiunta di pedane e lo spostamento del pianoforte. Per quanto concerne l’assistenza agli spettatori i servizi riguarderebbero, sempre a titolo meramente esemplificativo, lo sbigliettamento, l’accompagnamento al posto, la vigilanza alle uscite di sicurezza e l’intervento per agevolare l’uscita del pubblico in caso di incendio. In ogni caso nessuna mansione richiesta a coloro che aderiranno alla sperimentazione prevede maneggio di denaro o di valori. In base allo storico degli utilizzi della sala del Conservatorio l’orario di lavoro sarebbe indicativamente dalle ore 19.30 alle ore 23.30 prevalentemente nei giorni feriali. Il presente avviso è dunque finalizzato a ricevere candidature da parte del personale dipendente della Città di Torino inquadrato in ogni categoria per selezionare, in base alle esperienze di lavoro, alle attitudini personali ed ai titoli necessari, una squadra di circa 50 (cinquanta) persone, con le quali costruire i turni di lavoro che prevedono l’uso di 10 (dieci) persone per ogni serata/giornata di utilizzo. La Città di Torino fornirà alla squadra selezionata le divise come quelle attualmente in uso presso l’anticamera del Sindaco ed il Consiglio Comunale. Mediamente ad ogni persona sarà richiesta la disponibilità di 2 (due) serate al mese. È previsto un compenso forfetario per le prestazioni lavorative così come già attualmente in uso per i matrimoni celebrati nelle sedi auliche. Costituisce titolo preferenziale la conoscenza di una lingua straniera ed il possesso del titolo derivante dal corso di formazione per addetti alla prevenzione incendi, lotta antincendio e gestione delle emergenze in relazione al livello di rischio elevato dell’attività, ai sensi dell’art. 37 comma 9 del Dlgs 9/04/2008 n. 81. Verranno altresì valutate esperienze lavorative e non maturate a contatto col pubblico e in occasione di concerti e di eventi. La sperimentazione avrà inizio, presumibilmente nel mese di dicembre 2014 e termine nel mese di luglio 2015. Al termine verranno valutate le risultanze della sperimentazione al fine di rendere il servizio permanente. Il presente avviso non costituisce un bando di gara né di concorso.

Sportello del Dipendente Direzione Organizzazione

Piazza Palazzo di Città n 1

Avviso di manifestazione di interesse per adesione volontaria alla sperimentazione della gestione interna dei servizi di sala del Conservatorio Giuseppe Verdi di Torino

Consapevole delle sanzioni penali e civili previste in caso di dichiarazioni non veritiere dall'art. 76 del D.P.R. n. 445 del 28 dicembre 2000 , il /la sottoscritto /a ___________________________________________, nato/a__________________________________ il ______________ dipendente della Città di Torino dal ______________ attualmente inquadrato nel profilo di ____________________________________________della categoria ________ ( per i dipendenti in categoria D indicare l’eventuale incarico di posizione organizzativa) ____________________________________________________________________________ in servizio presso Direzione, Servizio Centrale ______________________________________________ Servizio___________________________________________________________________ , tel ufficio ____________ mail__________________________________________________ con la presente segnala la propria disponibilità alla ricerca interna per la selezione volta ad avviare la sperimentazione della gestione diretta dei servizi di sala del Conservatorio Giuseppe Verdi di Torino. Il sottoscritto dichiara di essere in possesso del seguente titolo di studio ____________________________________________________________________________

Il sottoscritto dichiara la conoscenza della seguente lingua straniera ____________________________________________________________________________ Il sottoscritto dichiara il possesso dei requisiti derivanti dal corso di formazione per addetti alla prevenzione antincendi, lotta antincendio e gestione delle emergenze in relazione al livello di rischio elevato ai sensi dell’art. 37 comma 9 del Dlgs 9/04/2008 n. 81. SI NO Il/La sottoscritto/a allega il proprio curriculum professionale e si impegna a rispettare tutte le condizioni e le clausole previste dall'avviso.

Il/La sottoscritto/a dichiara inoltre di essere informato, ai sensi e per gli effetti del D. Lgs. 196/03 che i dati personali raccolti sono obbligatori per il corretto svolgimento dell'istruttoria e saranno trattati, anche con strumenti informatici, esclusivamente nell'ambito del procedimento per il quale la presente dichiarazione viene resa. Torino In fede

CONSEGNA DELL'ISTANZA ALLO SPORTELLO DEL DIPENDENTE

Riservato all'Ufficio Istanza consegnata in data ________________ alle ore _____________ L'addetto alla ricezione ___________________ � - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Da consegnare al dipendente Il sig./sig.ra _____________________________________ (da compilarsi a cura del dipendente) ha presentato in data odierna la propria candidatura per l’avviso di manifestazione di interesse per l’adesione volontaria alla sperimentazione della gestione interna dei servizi di sala del Conservatorio Giuseppe Verdi di Torino. Data ________________ ora _____________ L'addetto alla ricezione ___________________

Documents

Riorganizzazione della macchina comunale e creazione di un sistema auto adattativo alle esigenze della cittadinanza