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MAESTRIA EN ADMINISTRACION
PARTE 3
TOC / THEORY OF CONSTRAINTS O TEORÍA DE
RESTRICCIONES
Profesor:
Dr. Ing. Luis H. Manrique Suarez
Alumnos:
Tito Carlos Abad Suárez
Landelina Quijano Rodríguez
Esmeralda Ramírez Ponce de León
2
INDICE
1 INTRODUCCION ........................................................................................ 6
2 TEORIA DE RESTRICCIONES .................................................................. 8
3 ORIGEN Y EVOLUCION DEL TOC ............................................................ 9
4 ¿QUE ES TOC? ........................................................................................ 12
5 OBJETIVOS DEL TOC .............................................................................. 14
6 PROCESO DE GESTION Y MEJORA CON TOC .................................... 15
6.1 Paso 1: IDENTIFICAR las restricciones de la empresa ...................... 15
6.2 Tipos de restricciones ......................................................................... 16
6.3 Paso 2. Explotar la restricción ............................................................. 16
6.4 Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior. ............ 17
6.5 Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa. ............................ 17
6.6 Paso 5 - Volver al Paso 1. ................................................................... 18
7 PROCESOS DE PENSAMIENTO ............................................................. 19
7.1 Aplicando TOC a las organizaciones .................................................. 20
3
7.2 ¿Qué cambiar? Un presente lleno de vicisitudes. ............................... 20
7.3 ¿Hacia qué cambiar? Hacia un futuro más halagador. ....................... 21
7.4 ¿Cómo implementar el cambio? Pasar del triste hoy al mañana
esperado. ...................................................................................................... 22
8 HERRAMIENTAS TOC ............................................................................. 23
8.1 Árboles de Realidad Actual ................................................................. 23
8.2 Evaporación de Nubes ........................................................................ 23
8.3 Árboles de Realidad Futura ................................................................. 23
8.4 Árboles de Prerrequisitos .................................................................... 23
8.5 Árboles de transición ........................................................................... 23
9 PRERREQUISITOS DEL TOC .................................................................. 25
10 INDICADORES TOC .............................................................................. 26
10.1 Throughput (T): ................................................................................ 28
10.2 Inventario (I): .................................................................................... 28
10.3 Gastos de operación (GO): .............................................................. 28
10.4 Beneficio Neto .................................................................................. 28
4
10.5 Rendimiento de la Inversión ............................................................. 28
11 CUELLO DE BOTELLA .......................................................................... 29
11.1 Recurso cuello de botella ................................................................. 29
11.2 Recurso no cuello de botella ............................................................ 29
12 LA METODOLOGIA DBR ....................................................................... 31
12.1 Bases del modelo DBR .................................................................... 33
12.2 Etapas del modelo DBR ................................................................... 33
13 TOC EN LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS ............................... 36
14 CADENA CRITICA CCPM ...................................................................... 37
14.1 Antecedentes ................................................................................... 37
14.2 ¿Qué es cadena critica? .................................................................. 38
14.3 Enfoque general del CCPM ............................................................. 39
14.4 Características ................................................................................. 40
14.5 Los buffers como amortiguadores de cadena critica ........................ 41
14.5.1 Buffer de proyecto (BP) ............................................................. 42
5
14.5.2 Buffer de alimentación (BA) ....................................................... 42
14.5.3 Buffer de recurso (BR) ............................................................... 42
15 MANEJO DE MULTITAREAS EN CCPM ............................................... 43
15.1 Enfoque general ............................................................................... 44
15.2 Buffer de capacidad (BC) ................................................................. 45
15.3 Buffer de alimentación del drum (BAD): ........................................... 45
15.4 Aplicación CCPM ............................................................................. 45
15.5 Los 10 pasos del CCPM .................................................................. 47
15.6 Ejecución en el CCPM ..................................................................... 48
15.7 CCPM en la administración de Proyectos ........................................ 49
15.8 Ventajas del CCPM .......................................................................... 49
16 CONCLUSIONES ................................................................................... 51
17 BIBLIOGRAFIA ....................................................................................... 52
6
1 INTRODUCCION
La atención gerencial es la restricción última de cualquier organización. Es el
recurso sobre el que la demanda está mucho más allá de su capacidad. Y la
capacidad de la gerencia se ve sobrepasada con la demanda sobre su atención
para responder ante las exigencias que impone la realidad, entendiendo que su
efectividad disminuye con la multiplicación de las tareas y los temas que deben
atender. Además, esta capacidad gerencial esta desperdiciada y distorsionada
debido a las tres causas fundamentales. La primera es el cómo manejamos la
complejidad, la segunda es cómo manejamos la incertidumbre y la tercera es
cómo manejamos los conflictos.
Los resultados de las empresas son producto de su estrategia, la cual se basa
en ciertas premisas. Si la estrategia se apoya sobre bases débiles, o incluso
premisas equivocadas, los resultados son al menos bastante inferiores o
peores de lo que sería posible. Y si hoy se está contento con los resultados, la
situación puede ser peor todavía, porque no hay nada que esté alertando para
revisar las premisas y las bases de la estrategia, condenando la empresa al
estancamiento. El cambio es la constante.
Son tres los elementos que impiden que las empresas puedan adoptar un
proceso de cambio holístico: la necesidad de aceptar el cambio de paradigmas
como una realidad, el desarrollo de líderes organizacionales que estén
dispuestos a ser los pioneros de esos paradigmas y el pensamiento científico
para superar las dificultades de los prototipos, aprender de ellos y seguir
creciendo en la organización.
Una de las principales características de la teoría de restricciones es el
cuestionamiento y validación o invalidación de los principales supuestos o
7
creencias que existen en la forma de planear, administrar y ejecutar los
diferentes sistemas.
8
2 TEORIA DE RESTRICCIONES
La teoría de las restricciones (TOC) es una metodología sistémica de gestión y
mejora de una empresa. Fue descrita por primera vez por el Dr. Eliyahu
Goldratt a principios de los 80 y desde entonces ha sido utilizada ampliamente
en la industria.
9
3 ORIGEN Y EVOLUCION DEL TOC
La teoría de restricciones o teoría de limitaciones (Theory of Constraints TOC)
fue creada por Eliyahu M. Goldratt, un doctor en Física de origen israelí.
El Dr. Goldratt se interesó por los negocios a principios de los '70, cuando un
pariente le solicitó que le ayudara a mejorar la producción de su pequeña
empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario
algoritmo de programación de la producción que posibilitó un incremento de
producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza
pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. A
partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvió a trabajar a la universidad.
A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa
que desarrolló un software para la programación y control de la producción
basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue
espectacular, llegando a ser la 6ta de más rápido crecimiento en 1982 según
Inc. Magazine; contándose dentro de sus principales clientes a Grumman,
Sikorsky y General Motors (ya desde esa época General Motors usa la TOC).
Siendo empresario de la industria del software, Goldratt se preguntó si acaso
existiría alguna relación válida entre las técnicas utilizadas en la resolución de
problemas científicos y los que él encontró en su trabajo empresarial.
La experiencia demostró al Dr. Goldratt que su revolucionario método exigía
mucho más que la implementación de un nuevo software. Exigía cambiar la
mayor parte de las políticas y criterios de decisión que aún existen en las
empresas. Inició su investigación y el desarrollo de su teoría está contenido en
el best seller "La Meta", novela de negocios que explica cómo se deben
gestionar las operaciones de una empresa.
10
El éxito de "La Meta" decidió al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y
fundar una nueva organización, el Abraham Y. Goldratt Institute (AGI), para
desarrollar y difundir más rápidamente las soluciones a los problemas que
arrostra la industria en occidente. En ese momento comenzó la investigación
que permitió generalizar la TOC a todas las áreas y niveles de una empresa
(Operaciones, Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia,
Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y Recursos Humanos)
dejando de ser una simple herramienta para la producción.
En el área de producción, el Dr. Goldratt escribió "Production The TOC Way",
un material de auto aprendizaje para fabricantes interesados en aplicar las
técnicas de la TOC y desarrollarlo dentro de sus compañías.
El más grande mérito del Dr. Goldratt y su equipo de investigadores expertos
en la TOC de diversas partes del mundo, es haber encontrado una forma lógica
y muy eficiente de poder romper paradigmas mediante el uso de novedosos
procesos de pensamientos y diagramas lógicos que nos permiten optimizar y
adecuar distintas herramientas técnicas y de gestión para ser usadas por
cualquiera de nosotros en nuestras empresas, con una alta probabilidad de
conseguir excelentes resultados.
El nuevo enfoque en la Dirección de las Operaciones Productivas de una
empresa desarrolla-do por Goldratt se ha denominado Tecnología de
Producción Optimizada (OPT) o proceso de mejora continua. Cada año se
amplia y mejora este campo de conocimientos por lo que puede considerarse a
la TOC como toda una "filosofía administrativa".
En 1997, Goldratt publica "Cadena Crítica" (Critical Chain), donde utiliza el
género novela que le permite la formulación de las preguntas claves sobre la
gestión de proyectos y desarrolla en forma amplia y profunda las dificultades
11
que presenta el management en distintos tipos de organizaciones, y ofrece las
soluciones para cada una de ellas.
"Cadena Crítica" y "Necesario mas no suficiente" (Neccesary but not sufficient,
2002) han recibido los elogios de la crítica especializada, e incluso
investigadores de todo el mundo continúan con la profundización, ampliación y
especialización de los principios de esta poderosa filosofía de gestión.
La Meta ha sido traducida a 23 idiomas y 4 millones de impresiones, las
escuelas de administración la incluyen en sus planes de estudio. Los libros de
Goldratt son bienvenidos no solamente en los países desarrollados sino en la
India, China, Sudamérica y Europa Central, sin dejar de mencionar a Israel, su
país de origen.
12
4 ¿QUE ES TOC?
La teoría de las restricciones (TOC) es una metodología sistémica de gestión y
mejora de una empresa. Fue descrita por primera vez por el Dr. Eliyahu
Goldratt a principios de los 80 y desde entonces ha sido utilizada ampliamente
en la industria.
TOC es un conjunto de principios gerenciales que ayudan a identificar
impedimentos para lograr sus objetivos, y permiten efectuar los cambios
necesarios para eliminarlos. Reconoce que la producción de un sistema
consiste en múltiples pasos, donde el resultado de cada uno de esos pasos
depende del resultado de pasos previos. El resultado, o la producción de
sistema, estará limitada (o restringida) por el o los pasos menos productivos. La
manera de acelerar el proceso es usar un catalizador en el paso más lento y
lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso
completo.
En la descripción de esta teoría, estos factores limitantes se conocen como
restricciones o “cuellos de botella”.
Una idea fundamental de la teoría de las restricciones, resaltada por Goldratt
en su libro “La Meta”, es que en toda empresa hay por lo menos una
restricción, ya que lo contrario, ésta generaría ganancias ilimitadas. En ese
sentido, toda gestión orientada a obtener más ganancias en una empresa,
debe enfocarse en las restricciones.
La Teoría de las limitaciones, se basa en las siguientes ideas:
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma
sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes,
13
empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo
se lo está impidiendo: sus restricciones.
Contrario a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas
restricciones que le impiden ganar más dinero.
Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una
cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una
organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son
en general criterios de decisión erróneos.
La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma
sistemática.
TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en todos los aspectos de
la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain
Management, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas,
Gestión Estratégica y Recursos Humanos.
14
5 OBJETIVOS DEL TOC
La teoría de las restricciones (TOC) tiene 3 grandes objetivos:
Disminución de los costos de producción
Reducción significativa de los inventarios
Elevar el nivel de servicio de la empresa
15
6 PROCESO DE GESTION Y MEJORA CON TOC
TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los
esfuerzos de mejora
Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa
Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa
6.1 Paso 1: IDENTIFICAR las restricciones de la empresa
Lejos de ser un dolor de cabeza, las restricciones son una bendición para
los gerentes solo si se las identifica correctamente.
Por el contrario, cuando las ignoramos, perdemos control y el sistema se
desestabiliza.
Precisamente, son los paradigmas no cuestionados y las políticas y
procedimientos originados en ellos los que nos llevan a ignorar la
existencia de las restricciones.
Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones se consiguen
mejoras significativas en poco tiempo.
16
6.2 Tipos de restricciones
Existen dos tipos de restricciones:
Restricciones físicas: son equipos, instalaciones, recursos humanos,
etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio. Existen
dos modos de explotar este tipo de limitaciones
Agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo).
Aprovechar al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente).
Restricciones de políticas: son todas las reglas que evitan que la
empresa alcance su meta (ejemplo: no hacer horas extras, no vender a
plazos, entre otras cosas).
6.3 Paso 2. Explotar la restricción
Las restricciones impiden a la empresa alcanzar un mejor desempeño en
relación a su Meta: ganar dinero. Por tanto, es importante decidir cómo
vamos a explotarlas, que simplemente significa sacarles el mayor jugo
posible.
Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen
numerosos métodos para obtener de ellas el máximo rendimiento.
Algunos ejemplos comunes son:
La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios
más hábiles, control de calidad previa a las partes a procesar, evitar
tiempos muertos rotando al personal, establecer un amortiguador de
17
tiempo para que no le falte material, hacerle un programa óptimo de
producción, entre otros.
La restricción está en el Mercado: asegurar que todos los pedidos se
surten en el plazo comprometido con los clientes, para evitar una
reducción progresiva en las ventas.
La restricción es una materia prima: Minimizar el desperdicio, las
pérdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se
van a vender en el corto plazo, etc.
6.4 Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión
anterior.
Consiste en operar el resto de los recursos al ritmo que marcan las
restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior. No tiene
sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento
respecto de su capacidad, sino que actúe para facilitar que las
restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2.
6.5 Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.
Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las
restricciones. Éste es el significado de ELEVAR.
Ejemplos de medidas que llevan a elevar las restricciones de la empresa
son:
La compra de una nueva máquina similar a la restricción.
La contratación de más personas con las habilidades adecuadas
18
La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que
actualmente son restricción
La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en
crecimiento.
6.6 Paso 5 - Volver al Paso 1.
En cuanto se ha elevado una restricción se debe cuestionar si ésta sigue
siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Se
debe volver al Paso 1, comenzando nuevamente el Proceso. Es
importante impedir que la INERCIA se convierta en la Restricción del
Sistema.
La garantía de que este proceso funcione es que todas las áreas de la
empresa conozcan y comprendan las relaciones causa – efecto
fundamentales, que les permitan evaluar el impacto de sus decisiones y
acciones locales sobre la Meta del proceso. Y esas relaciones causa -
efecto se integran en un lenguaje que le permite a las personas entender
que la suma de las mejoras locales no es igual a la mejora global. Es un
lenguaje orientado a identificar dónde enfocarse localmente para ser
mejor globalmente.
19
7 PROCESOS DE PENSAMIENTO
TOC aplica el proceso de pensamiento de causa-efecto utilizado en las
ciencias exactas para entender, proponer y ejecutar cambios de mejora en las
organizaciones con o sin ánimo de lucro. El proceso que lleva a cabo un
médico de consulta con su paciente es una excelente analogía para explicar
cómo TOC realiza un proceso de recomendación - facilitador para enfrentar el
problema raíz de las organizaciones.
Al sintetizar el proceso que lleva a cabo el médico con su paciente,
encontramos:
Diagnóstico: Conocedor de la inutilidad de tratar los síntomas, el médico
comienza por hacer una lista real de los síntomas y utiliza el proceso causa-
efecto para determinar la causa subyacente de todos ellos, la enfermedad o
causa raíz de todos los males. Es decir, le apunta a la pregunta: ¿Qué
cambiar?
Diseño de un plan de tratamiento: Considerando la unicidad del paciente y
su diagnóstico, el médico diseña un plan de tratamiento que ataque de raíz la
enfermedad, (Ej.: quimioterapia). Además propone qué otras medidas
adicionales deben tenerse en cuenta acorde con el tratamiento, (Ej.:
medicamentos, descanso). El médico, también está en capacidad de detectar
que efectos colaterales se pueden presentar y propone medios para eliminar,
controlar o mitigar sus consecuencias. Todo con el fin de que el paciente
recobre su salud. Es decir, el médico le apunta a la pregunta: ¿Hacia qué
cambiar?
Ejecución del plan de tratamiento: Teniendo en cuenta la unicidad del
paciente y su diagnóstico, se ejecuta el plan utilizando y coordinando los
20
recursos humanos y físicos con que cuenta la organización específica de salud.
Es decir, el médico le apunta a la pregunta: ¿Cómo implementar el cambio?
7.1 Aplicando TOC a las organizaciones
El proceso que utiliza TOC para recuperarle la salud a las organizaciones
(o resolver cualquier otro problema) es similar al descrito, sólo que usa
una terminología apropiada a las mismas. En TOC, el proceso está
circunscrito a la solución de las 3 preguntas claves; ¿Qué cambiar?,
¿Hacia qué cambiar? y ¿Cómo implementar el cambio?
7.2 ¿Qué cambiar? Un presente lleno de vicisitudes.
De una lista de síntomas observables, (disminución en las ventas,
incumplimiento en los tiempos de entrega, pérdidas financieras,
inestabilidad laboral, altos inventarios, altos gastos operativos, etc.) y
mediante el proceso de causa-efecto se identifica la causa raíz que
genera todos los males de la organización. En las organizaciones la
causa raíz tiene que ver con un conflicto no resuelto, que se ha vuelto
crónico y que mantiene a la administración atrapada en una constante
lucha, enfrentados: (mercadeo contra ventas; objetivos a corto plazo
contra objetivos a largo plazo; centralización contra descentralización;
procesos contra resultados; etc.). Este conflicto crónico no resuelto es la
causa raíz y cuyos efectos devastadores en la organización se ven
reflejados en decrecimiento de mercados, débil estructura financiera y
mucho dolor. Para aliviar estos efectos, es común que las organizaciones
creen políticas, medidores y procedimientos (paños de agua tibia) que
deben ser cambiados, reemplazados o eliminados cuando se trate la
causa raíz.
21
7.3 ¿Hacia qué cambiar? Hacia un futuro más halagador.
Los resultados que se obtienen de la operación diaria de la organización
y que no nos satisfacen hoy, son consecuencia de practicar hoy,
políticas y procedimientos, y utilizar medidores que fueron diseñados e
implementados en algún tiempo del pasado cuando la realidad era muy
diferente a la actual y que estaban basados en unos supuestos, modos
de pensar y actuar, paradigmas que ya no producen los resultados
esperados, precisamente porque la realidad ha cambiado. Retar dichos
supuestos, confrontar su validez actual, constituye el principio del
desarrollo completo de una solución plan, estrategia que ataque la causa
raíz y por consecuencia lógica, ataque todos los síntomas actuales. Al
igual que el tratamiento médico, la estrategia debe considerar los
cambios necesarios que hay que realizar y que apunten a atacar la
causa raíz y asegurarse que la organización recupere su salud.
Consecuentemente, los cambios planteados deben apuntar a cambiar,
reemplazar o eliminar las políticas, los medidores y los procedimientos
que actualmente impiden que la organización logre el resultado final
esperado como un todo. Dentro de la estrategia debe considerarse los
efectos negativos colaterales, miedo al cambio, incertidumbre,
desconfianza, etc., con el fin de eliminarlos, capitalizarlos o mitigarlos y
así complementar la estrategia para que sea una solución ganar - ganar
para todos los involucrados, (clientes, accionistas, proveedores,
trabajadores, Estado). Aunque la estrategia indique que se trate de un
cambio radical profundo en la cultura de la organización es
indispensable cuantificar los logros producto de la implementación de la
misma, (aumento en ventas, disminución de tiempos de entrega,
reducción de inventarios, control de gastos, etc.). En otras palabras, la
estrategia debe conducir a la organización a ganar dinero, si no es así,
es una mala estrategia.
22
7.4 ¿Cómo implementar el cambio? Pasar del triste hoy al
mañana esperado.
Considerando la unicidad de cada organización, se desarrolla un plan de
implementación de la estrategia que permita a la organización hacer la
transición del presente que agobia y atenaza a un futuro amable, cómodo
y competitivo. El plan debe detallar qué acciones se deben realizar, para
lograr qué objetivo intermedio, en qué orden y cuándo se deben realizar
otras acciones que conduzcan a los siguientes objetivos intermedios
hasta lograr el objetivo final, y finalmente, quiénes son los responsables
de llevarlas a cabo. Aunque se sepa que el cambio es necesario y puesto
que los paradigmas se han arraigado de tal manera que se han generado
fuertes hábitos de comportamiento y pensamiento, es previsible que los
involucrados inconscientemente o conscientemente
desarrollen resistencia al cambio que puede bloquear
cualquier estrategia y plan, por lo tanto, es absolutamente necesario
construir consenso, compromiso y trabajo en equipo para implementar el
cambio requerido. El cambio debe implicar soluciones ganar - ganar y de
bajo costo, efectivo en el menor tiempo y con resultados cuantificables.
23
8 HERRAMIENTAS TOC
TOC dispone de cinco herramientas lógicas para responder a las tres
preguntas mencionadas y abordar restricciones de política:
8.1 Árboles de Realidad Actual
Técnica que se utiliza para detectar los problemas medulares. Estos
problemas medulares son pocos (representan las restricciones de política)
y son responsables por los efectos indeseables que observamos en
nuestras organizaciones.
8.2 Evaporación de Nubes
Técnica para la generación de soluciones simples y efectivas a conflictos,
sin apelar al compromiso.
8.3 Árboles de Realidad Futura
Técnica para evaluar la solución, encontrar ramas negativas y la forma de
neutralizarlas.
8.4 Árboles de Prerrequisitos
Técnica para identificar y relacionar los obstáculos que se encontrarán al
implementar la solución, ya que cada solución crea una nueva realidad.
8.5 Árboles de transición
Técnica final, en la que se materializa la táctica que permitirá que la
solución obtenida pueda implementarse con éxito. Aquí se cuantifican las
24
necesidades económicas y los beneficios esperados. Define el plan de
acción.
25
9 PRERREQUISITOS DEL TOC
Cubrir las necesidades básicas en todos los aspectos
Educar en la aplicación las nuevas herramientas de eficiencia,
concientizando sobre su efecto en los demás elementos del proceso.
Educar en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de sí, integrados
en la inteligencia emocional.
Crear compromiso de la alta dirección para apoyar el proceso de
implementación del TOC alineado con los objetivos estratégicos de la
organización.
26
10 INDICADORES TOC
La meta de una empresa es ganar dinero y para eso hay que atender a tres
parámetros y tratar de optimizarlos: el throughput, el costo de operación y el
inventario. El troughput es la diferencia entre el precio de venta neto de un
producto y sus costos de materia prima, lo que se traduce en "la velocidad a la
cual el sistema genera dinero mediante la venta". "Mediante la venta" y no
mediante la producción, porque si se fabrica algo que no se vende, no es
throuhput.. "Gastos de operación" es todo lo que se gasta en trasformar el
inventario en throughput. No sólo incluye la mano de obra directa, sino también
los sueldos de un vendedor, de un supervisor, de un gerente, de una
secretaria. "Inventario" es todo el dinero invertido en compra de cosas que se
pretende vender, definición que difiere de la tradicional pues incluye el valor de
las máquinas y edificios en la pro-porción en que no han sido depreciados. Esto
es así, porque la inversión que resta podría venderse. En otras palabras, el
throuhgput es el dinero que ingresa a la empresa; gastos de operación es lo
que hay que desembolsar para dentro de la planta. En síntesis, un parámetro
para el efectivo que entra, otro para el que sale y otro para el que está dentro
de la fábrica.
El juez final no es cada uno de los parámetros, sino sus relaciones. El tener
tres mediciones implica dos relaciones. La relación throughput menos los
gastos de operación, que es la antigua ganancia neta. El throughput, menos los
gastos de operación, dividido el inventario, que es el retorno sobre la inversión.
. ¿Existe una escala en los parámetros? Los decisorios con la ganancia neta y
el retorno sobre la inversión. El throughput y los gastos de operación producen
un impacto sobre ambos. El inventario, sólo sobre el retorno sobre la inversión.
Los gastos de operación y el throughput tienen más importancia que el
inventario. ¿Qué relación hay entre el throughput y los gastos de operación? A
27
primera vista" parece que igual", dado que es la ganancia neta la que recibe el
impacto de la diferencia entre ambos. Pero en realidad no es así. Para el
antiguo empresario los gastos de operación son más "tangibles" que el
throughput. Es que éste depende de factores externos no controlables, como
los clientes y el mercado. Los gastos de operación son más conocidos y
controlables por ellos. Así, la tendencia pasada era colocar a los gastos de
operación a un nivel más alto que el throughput. Por tanto, su reducción se
volvía obligatoria debido al concepto extraño del valor agregado al producto. El
inventario se ubicaba en tercer lugar, porque su reducción no mejora la
ganancia neta. La escala tradicional de importancia era entonces: gastos de
operación, throughput e inventario.
Hoy ya no es así. Si bien el inventario y los gastos de operación hay que
reducirlos y "ambos pueden estar limitados por el factor cero" (sic), el
throughput no tiene limitación alguna. Tiene que ser la piedra angular de
cualquier proceso de mejora continua. Debe ser el primero en la escala de
importancia, el segundo es el inventario y, el tercero, los gastos de operación.
Cuando se incrementa el throughput, sin afectar adversamente el inventario y
los gastos de operación se mejora la utilidad neta, el retorno sobre la inversión
y el flujo de fondos. Sucede lo mismo si bajan los gastos de operación sin
afectar desfavorablemente el throughput o el inventario. Cuando se reduce
éste, el resultado es diferente. Sólo mejoran el retorno sobre la inversión y el
flujo de efectivo. No tiene impacto sobre el beneficio neto.
TOC propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de
cualquier acción en relación con la meta de la empresa. Estos tres indicadores
son:
28
10.1 Throughput (T):
Es la velocidad con la que la empresa genera dinero a través de las
ventas.
10.2 Inventario (I):
Todo el dinero invertido en la empresa para generar Throughput.
10.3 Gastos de operación (GO):
Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput.
Estos tres parámetros se relacionan con los clásicos indicadores financieros,
de la manera siguiente:
10.4 Beneficio Neto
(BN) = T-GO
10.5 Rendimiento de la Inversión
(RDI) = (T-GO)/ I
Es más sencillo para cualquier integrante de cualquier área de la organización
enfocar sus decisiones basándose en estos tres indicadores globales para
verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa.
De los tres indicadores, TOC otorga la mayor importancia al Throughput, a
diferencia de la gestión clásica basada en los costos, que coloca en primer
lugar a los Gastos de Operación.
29
11 CUELLO DE BOTELLA
El Programa de Optimización de la Producción de Goldratt distingue dos tipos
de recursos productivos:
11.1 Recurso cuello de botella
Es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda que hay de él.
11.2 Recurso no cuello de botella
Es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda que hay de él.
Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay
que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Según E. Goldratt, y
en esto coincidimos, lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad
del recurso cuello de botella. La clave está en equilibrar esa capacidad con la
demanda del mercado, y a partir de ahí balancear el flujo de producción de
todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella.
Es indispensable aprovechar al máximo los cuellos de botella; una hora perdida
en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo.
Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos que
impliquen un aumento inmediato del throughput y no en productos que antes de
convertirse en throughput serán inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de
botella no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar
libremente aumenta los inventarios y los gastos de operación
innecesariamente.
La clave de TOC es que la operación de cualquier sistema complejo consiste
en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (máquinas,
30
centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos
botella (llamados restricciones) condicionan la salida de toda la producción.
Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es
el primer paso que las compañías que implementan TOC tienen que dar para
crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas
En el lenguaje TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la
salida de la producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos
determinan la capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un
desfile). De esta analogía proviene el método llamado Drum – Buffer - Rope
(Tambor - Inventario de Protección - Soga) que es la forma de aplicación de la
Teoría de las Restricciones a las empresas industriales.
31
12 LA METODOLOGIA DBR
DBR (Drum – Buffer – Rope) es una metodología de planeamiento,
programación y ejecución que aparece como resultado de aplicar TOC a la
producción de una fábrica. DBR aplica perfectamente la mecánica de
programación de TOC y la hace fácil de entender e implementar en la planta.
Esta simplicidad es lo que hace tan poderoso al DBR
El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad
restringida - CCR) que marcan el paso de toda la empresa.
El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al
throughput de las interrupciones del día a día y asegura que el Drum (tambor)
nunca se quede sin insumos. Los Buffer están "basados en tiempo de
proceso". Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se
hacen llegar los insumos a los puntos críticos con una cierta anticipación.
El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones
anteriores al Drum, más el tiempo del Buffer, es llamado "Rope lenght"
(longitud de la soga).
El sistema DBR mejora la eficiencia de la cadena de suministros asegurando
que la empresa funcione a la máxima velocidad posible con el mínimo de
inventarios y que permita cubrir demandas inesperadas. Es un proceso
iterativo, que puede describirse simplificadamente de la siguiente manera:
1. Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de
entrega.
32
2. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de
entrega y las ropes de despacho.
3. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad.
4. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo
en cuenta los programas de las restricciones y las ropes internas y de
ensamblaje.
En la programación del Drum, debemos de tener en cuenta 2 criterios:
El programa debe ser realista, lo que significa que antes de programar las
tareas debemos de identificar las limitaciones del sistema.
El programa debe de ser inmune a un nivel razonable de perturbaciones o
problemas que den lugar interrupciones.
También se necesitará establecer "buffer” o amortiguador de inventario frente al
factor limitativo. Este amortiguador protegerá el throughput de la planta de
cualquier perturbación que se produzca en los factores no cuellos de botella.
Para minimizar las paradas de los recursos limitados debemos de realizar una
planificación estratégica de tres tipos de “buffers”: el buffer del recurso limitado,
el buffer del ensamblaje y el buffer de entregas.
Para sincronizar el flujo de material en planta, debemos de proteger no
solamente el recurso limitado por medio del “buffer de recursos” sino que
además debemos de evitar que el material procesado por dicho recurso
limitado espere en la línea de ensamblaje por cualquier otro material procesado
por recursos no limitados, para esto debemos conseguir que las otras piezas
33
lleguen antes a la línea de ensamblaje; de ahí la necesidad de tener otro buffer,
que en este caso se denomina “buffer de ensamblaje”. Para evitar entregas con
retraso, éstas deben de protegerse utilizando el “buffer de envíos”.
Finalmente, para asegurar que el inventario no crezca más allá del nivel dictado
por el amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales
a la planta. Debe amarrarse "una cuerda" desde el cuello de botella a la
primera operación; es decir, la velocidad a la cual se liberaran materiales a la
planta será gobernada por la velocidad a la cual está produciendo el cuello de
botella.
12.1 Bases del modelo DBR
En todas las fábricas hay algunos re-cursos con capacidad restringida. El
método DBR reconoce que esta restricción dictará la velocidad de
producción de toda la planta. El principal recurso con restricción de
capacidad será tratado como "el tambor" que es el que marcará la
velocidad de producción de toda la planta.
12.2 Etapas del modelo DBR
Supuesto: una parte del producto pasa por varias máquinas y solo una es
cuello de botella. Y esta parte se ensambla con otra que se adquiere
directamente a un tercero formando el producto final.
a) El primer paso será programar la producción del recurso cuello de
botella (C.B.) tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda
de mercado que está tratando de atender
b) El segundo paso será programar la producción de los restantes
recursos que no son C.B.
34
c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla.
Una vez que una parte se termina en un C.B. se programa la
operación siguiente. Cada operación subsiguiente incluyendo la del
ensamble, simplemente se inicia cuando termina la operación anterior.
d) Lo complicado es programar las operaciones precedentes y proteger
al C.B. de las perturbaciones que se puedan producir en los recursos
anteriores.
e) Sobre el supuesto de que la mayoría de las perturbaciones posibles no
superan los dos días de trabajo, una protección de tres días en el
amortiguador de tiempo será más que suficiente para proteger el
throughput del cuello de botella.
f) El paso siguiente es programar, remontándonos hacia atrás en el
tiempo, partiendo del cuello de botella. Se programará la operación
inmediatamente precedente al C.B. de manera que termine las partes
necesarias tres días antes de que estén programadas para ser
utilizadas en el C.B.
g) Cada una de las operaciones precedentes se programará en
retrospectiva de manera semejante para que todas las partes estén
disponibles justo a tiempo para la siguiente operación.
h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de
tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier
perturbación en las operaciones precedentes, que pueda superarse
dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput de la
planta.
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i) Resta definir como se compran (cantidad y periodicidad) la otra parte
del producto que forma parte del producto final a través del ensamble.
j) Lo importante es generar también un stock amortiguador de esta parte
frente a la operación de ensamble que requieran de una parte del C.B.
para conformar el producto final. El propósito de este amortiguador
será proteger el programa de ensamble contra las perturbaciones que
puedan ocurrir en abastecimientos de las partes que no pasan por el
C.B.
36
13 TOC EN LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
La Administración de Proyectos de Cadena Crítica (Teoría de Restricciones)
proporciona los siguientes beneficios:
Los proyectos serán terminados más rápidamente.
La moral y efectividad el equipo mejorarán porque estarán trabajando en un
ambiente cómodo con la incertidumbre y que evita la micro administración.
Los gerentes de proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrán un
método de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeño del
proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un semáforo.
Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones de
proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad
organizacional.
La producción debe estar marcada por el recurso cuello de botella y no por el
mercado, de esta manera se reducen costos de operación y evitan la
generación de inventarios. Frente a esta restricción lo que se debe hacer es
explotar la limitación, es decir, el cuello de botella, no sólo aumentando la
capacidad, sino racionalizando su uso, evitando que se le dé otro tipo de
tareas, o realice productos defectuosos.
37
14 CADENA CRITICA CCPM
Cadena crítica es la secuencia de eventos independientes que evitan que el
proyecto se complete en un intervalo más corto de tiempo, donde un evento
dependiente es aquel que utiliza como insumo tareas que otro evento produce,
o utiliza recursos que otro ocupa.
14.1 Antecedentes
La gestión de proyectos por Cadena Crítica (CCPM por sus siglas en
inglés) fue desarrollada por Goldratt, y está basada en métodos y
algoritmos derivados de su Teoría de Restricciones. A la CCPM le ha sido
adjudicado el logro de proyectos en un 10% a 50% más rápido y/o barato
que el uso de métodos tradicionales (como el CPM, PERT, Gantt, etc.)
desarrollados entre 1910 y 1960.
La genialidad del enfoque de Goldratt reside en el desarrollo de un nuevo
paradigma que encara por primera vez, tanto el lado humano, como el de
la metodología algorítmica de la administración de proyectos, en una
disciplina unificada.
Los conceptos tradicionales de administración de proyectos basados en el
"Camino Crítico" han estado vigentes varias décadas. En el año 1997 el
Dr. Eliyahu Goldratt introdujo el primer enfoque realmente nuevo en
administración de proyectos cuando publicó su best seller "Critical
Chain".
Sobre esta base, la administración de proyectos por "Cadena Crítica"
permite completar los proyectos en un tiempo significativamente más
38
corto que utilizando las técnicas tradicionales de administración de
proyectos por camino crítico.
CCPM constituye el más novedoso de los métodos de programación.
Aunque muchos estudiosos consideran que el aporte de Eliyahu Goldratt
es más una nueva forma de administrar los tiempos que una nueva
escuela de programación, pues la emblemática cadena critica a la que
hace alusión el autor no es más que la llamada ruta critica definitiva luego
de aplicada las limitaciones y las compresiones a la red.
Sin embargo este nuevo enfoque de los tiempos, complementado con
técnicas como ¨Cero Inventario¨ de la industria japonesa, y el rechazo de
Goldratt a la continua productividad de los recursos frente a la preferencia
del enfoque en los cuellos de botella, han hecho célebre al creador de
esta nueva tendencia.
La administración de proyectos por "Cadena Crítica" es también de
utilización más simple y requiere menos trabajo para el equipo del
proyecto, tanto en la fase de planeamiento, como en la del seguimiento
posterior.
14.2 ¿Qué es cadena critica?
El concepto cadena crítica es una extensión del concepto de camino
crítico, cuando se tienen en cuenta tanto las precedencias entre
actividades como las restricciones de recursos.
Se define como una cadena crítica a la secuencia de eventos
independientes que evitan que el proyecto se complete en un intervalo
más corto de tiempo, donde un evento dependiente es aquel que utiliza
como insumo tareas que otro evento produce, o utiliza recursos que otro
39
ocupa. Esta última restricción es lo que establece la diferencia con la
tradicional “ruta crítica”, ya que esta no última no toma en cuenta la
competencia por los recursos.
14.3 Enfoque general del CCPM
La programación por Cadena Crítica para proyectos (CCPM por sus siglas
en inglés) representa una innovación en la en la gestión de proyectos en
los últimos años. Esta nueva teoría establece que el cronograma de un
proyecto puede ser diseñado para proteger la fecha de completitud a
través de tomar la contingencia que antes estaba distribuida entre todas
las tareas, y concentrar dicha contingencia o “seguridad” en el lugar
donde más hace falta como amortiguadores al final del camino crítico y
donde otros caminos alimentan (o confluyen) al camino crítico.
La metodología CCPM inicia con una red de actividades compuesta por
varias cadenas de actividades dependientes. Una de ellas será definida
como la cadena crítica y las demás como cadenas alimentadoras, que se
unen a la cadena crítica en algún punto del calendario.
Una característica de CCPM es que evita agregar tiempo de protección o
“colchón” a cada actividad. Se inicia con una estimación de la duración de
cada actividad (“sin colchón”). Al final de cada cadena, ya sea crítica o
alimentadora, se agrega un “amortiguador”(o “buffer”) que proteja toda la
cadena.
Estos amortiguadores pueden ser mucho más cortos que la suma de las
contingencias individuales que reemplazan, por tanto acortando así el
tiempo total del proyecto. Los comportamientos de las tareas también
reciben un impacto favorable.
40
Con la “seguridad” reducida, las duraciones ahora más cortas derivan una
sensación de urgencia y minimizan las distracciones de los recursos y
fomentan la “multitarea”.
Las implementaciones de “Cadena Crítica” y “Buffer Management” o
administración de amortiguadores) típicamente resultan en cronogramas
de proyectos que pueden reducirse entre un 15 y 25%, pero con una
mayor confianza en la fecha de terminación, menor caos y re planificación
de cronogramas.
El control del proyecto se hace monitoreando el consumo de los
amortiguadores; así se evita que el equipo del proyecto reaccione ante
falsas alarmas debido a pequeñas variaciones en las estimaciones del
calendario y se enfoque en los casos de que el peligro de no terminar a
tiempo sea real.
Una de las principales limitantes de la adopción del método CCPM en las
organizaciones es el cambio de cultura que implica trabajar con este
concepto, particularmente en la eliminación del colchón de protección,
mecanismo al cual las personas están acostumbradas.
14.4 Características
El método de la cadena crítica es usado como alternativo a la ruta crítica.
Las principales características que distinguen a la cadena crítica de la ruta
crítica son:
1. El uso de dependencias de recursos (casi siempre implícitas).
Implícitas se refiere a que no están incluidas en la red del proyecto
pero tienen que ser identificadas mediante la búsqueda de los
recursos requeridos.
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2. La falta de búsqueda por una solución óptima. Esto significa que una
solución "suficientemente buena" es suficiente porque:
3. Hasta donde se sabe, no existe método analítico alguno que permita
hallar un óptimo absoluto.
4. La incertidumbre inherente a los estimados es mucho más grande que
la diferencia entre una solución óptima y una cercana a lo óptimo
("suficientemente buena").
5. La identificación e inserción de buffers (buffer de proyecto, buffers de
alimentación, y buffers de recursos).
14.5 Los buffers como amortiguadores de cadena critica
En el método CCPM, toda acción de reducción de plazo pasará
forzosamente por una reducción de la cadena crítica, y eso supone, en
términos de ejecución, una mejor gestión de la misma.
Las tareas individualmente deben ser despojadas de su protección para
concentrar ésta en determinados puntos, conocidos como buffers, con el
fin de dotarle de una mayor fortaleza a la hora de hacer frente a posibles
desviaciones, siendo así necesaria una menor protección global.
Los buffers son amortiguadores de tiempo que se contraen
automáticamente cuando son empujados por tareas que demandan más
tiempo del previsto, y absorben estas demoras sin afectar la fecha de
terminación prevista. Existen distintos tipos de buffers, en función de su
objetivo, lo que determinará su ubicación.
42
14.5.1 Buffer de proyecto (BP)
Se ubica inmediatamente después de la última tarea del proyecto.
Su objetivo es proteger el plazo del proyecto frente a las
desviaciones que puedan producirse en actividades
pertenecientes a la cadena crítica.
14.5.2 Buffer de alimentación (BA)
Tiene dos posibles ubicaciones: inmediatamente antes de cada
tarea del camino crítico que vaya precedida de alguna tarea no
crítica o al final de un camino no crítico. Su objetivo es proteger a
la cadena crítica ante posibles desviaciones de actividades no
críticas.
14.5.3 Buffer de recurso (BR)
Afecta a aquellas actividades de la cadena crítica, pues se trata
de una reserva de capacidad de las mismas para garantizar que
el recurso estará disponible cuando la cadena crítica lo requiera.
43
15 MANEJO DE MULTITAREAS EN CCPM
En todos los casos se persigue un objetivo común: la optimización del flujo del
sistema, lo que en el caso de la cadena crítica se traduciría en favorecer un
mayor flujo de proyectos. Para ello se toman los mismos criterios utilizados en
el caso de producción, pero considerando los parámetros propios del entorno
de proyectos. Siendo esto así, dos son los escenarios que deben ser tenidos
en cuenta: el entorno del proyecto único y el entorno multiproyecto. No se trata
de dos visiones excluyentes, sino de dos visiones complementarias que deben
coexistir en coherencia, y es ahí donde se presenta una de las mayores
dificultades, y por lo tanto también la gran oportunidad.
Dentro de los conceptos básicos que toma en consideración la Cadena crítica
en el entorno de un proyecto, se encuentran la dependencia de las actividades
y la influencia del comportamiento humano.
En cuanto al estudio de la influencia del comportamiento humano, hay dos
aportaciones claves de la Cadena Crítica: La primera es el efecto conocido
como “El síndrome del estudiante”, que se refiere a un comportamiento
humano que hace que un trabajo no comience cuando estaba previsto, sino
algo más tarde, pues es conocido que el tiempo disponible inicialmente para
realizar la tarea es superior al estrictamente necesario en una situación normal.
La segunda aportación clave es la multitarea, el problema de tener que
distribuir el tiempo de un recurso entre varias tareas.
La manera de gestionar el tiempo de los recursos puede condicionar el
resultado de la tarea y del proyecto, pues puede traducirse en una mejor o peor
respuesta en términos de plazo y rendimiento.
44
Combinaciones de estos y otros efectos pueden resultar devastadoras para los
objetivos del proyecto, por lo que su manejo adecuado es vital importancia.
15.1 Enfoque general
La Teoría de las restricciones, de amplio uso en la industria, utiliza la
lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede en una empresa
y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de
que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la
velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar
un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de
su capacidad para acelerar el proceso completo.
La peor medida que puede tomar un administrador de proyectos es
asignar múltiples tareas simultáneas a un mismo recurso, y todas con la
misma prioridad.
Una de las ventajas de la cadena crítica es que se utiliza tanto para
ambientes de un solo proyecto como para ambientes multiproyectos.
Un entorno multiproyecto se basa en los proyectos que lo constituyen, sin
embargo tiene objetivos propios y de rango superior al de los proyectos
individuales. Por lo tanto, las reglas para su gestión deben ser diferentes.
En el caso de la Cadena Crítica la clave para la gestión de este tipo de
entorno la constituye la capacidad global del sistema, que viene dada por
la limitación del mismo: el recurso más cargado (El denominado “DRUM”).
Bajo estas premisas todo el sistema debe ser organizado en función de la
limitación, lo que equivale a decir que la capacidad de realizar proyectos
será determinada por el drum, que, con el fin de realizar un óptimo uso del
mismo, constituirá además el mecanismo de secuenciación de los
45
proyectos. El resto de los recursos serán gestionados a continuación,
teniendo en cuenta que deben tener capacidad al estar menos cargados
que el drum.
Por otro lado, la consideración de la problemática multiproyecto exige la
incorporación de protecciones adicionales, otros tipos de buffer que
permitan el funcionamiento conjunto de ambos enfoques:
15.2 Buffer de capacidad (BC)
Se ubica entre la última tarea que el drum debe realizar en un proyecto y
la primera que debe realizar en el siguiente. Esto supone en la mayoría de
los casos un cierto solapamiento entre proyectos, pero a nivel del drum se
generará una secuencia con inserciones de buffers de capacidad.
15.3 Buffer de alimentación del drum (BAD):
Aplicando la misma idea que en el resto de los buffers, su ubicación será
inmediatamente anterior a las actividades del drum que vayan precedidas
por otras actividades, con el fin de protegerlo de desviaciones sufridas por
éstas.
15.4 Aplicación CCPM
El método de Cadena Critica opera en modo de planeamiento y en modo
de seguimiento. Las tácticas obtenidas de la aplicación del TOC en
cuanto al proceso de pensamiento en la gerencia de Proyectos están
consideradas en el método de la cadena crítica, complementado con las
técnicas de análisis de Reserva de los procesos de desarrollo del
cronograma y estimación de Costos.
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La Cadena Crítica es una técnica del pro-ceso de desarrollo del
cronograma que modifica para contemplar la limitación de los recursos,
combinando los enfoques determinístico y probabilístico
Inicialmente, el diagrama de red del cronograma del proyecto se
construye usando estimaciones no conservadoras para las duraciones de
las actividades dentro del modelo de cronograma, con las dependencias
necesarias y restricciones definidas como entradas.
Luego se calcula el camino crítico. Después de identificar el camino
crítico, se introduce la disponibilidad de recursos y se determina el
cronograma limitado por los recursos resultante. El cronograma
resultante, en general, tiene un camino crítico alterado.
El Método de la Cadena Crítica agrega amortiguadores de duración que
son actividades del cronograma no laborables, para mantener el enfoque
en las duraciones de las actividades planificadas. Asimismo, muchos
estimadores de costos incluyen reservas, también llamadas asignaciones
para contingencias, como costos en muchas estimaciones de costos de
las actividades del cronograma
El análisis del valor ganado es una teoría del proceso de control de costos
que sirve para medir el rendimiento y ayuda a evaluar la magnitud de
todas las variaciones que infaliblemente se producirán. Esta técnica
compara el valor acumulativo del costo presupuestado del trabajo
realizado en la cantidad original del presupuesto asignado tanto con el
costo presupuestado del trabajo planificado como con el costo real del
trabajo realizado. Esta técnica es especialmente útil para el control de
costos, la gestión de recursos y la producción.
47
15.5 Los 10 pasos del CCPM
1. Reducir drásticamente las estimaciones de las tareas individuales.
Esto se hace al rebajar la estimación en un 50 por ciento o al aplicar
un proceso de estimación de tres puntos a cada tarea.
2. Nivelar el proyecto según los recursos para eliminar las controversias
relacionadas con los recursos. En esta instancia, la ruta crítica se
transforma en la cadena crítica.
3. Agregar una parte de la estimación de las tareas reducidas a un búfer
de proyecto e insertar este búfer al final del proyecto.
4. Insertar los búferes de alimentación en los puntos en los que las rutas
de las cadenas no críticas se cruzan con la cadena crítica. La
subordinación de las rutas de las cadenas no críticas permite continuar
concentrándose en la cadena crítica.
5. Insertar los búferes de recursos donde corresponda para reducir la
probabilidad de que un recurso crítico no se encuentre disponible
cuando esté programado.
6. Insertar los búffers de capacidad donde corresponda.
7. Limitar o eliminar las tareas múltiples.
8. Programar las tareas sin predecesores para comenzar tan tarde como
sea posible.
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9. Fomentar la finalización de las tareas lo más rápido posible. Enfatizar
la importancia de los tiempos de inicio y la finalización de una tarea
dinámica en lugar de las fechas de entrega.
10. Administrar los buffers para apoyar medidas preventivas y correctivas
15.6 Ejecución en el CCPM
La ejecución de los proyectos se apoya en dos puntos: los reportes o
actualizaciones del estado de los trabajos y buffers y la gestión de los
buffers.
Para que el sistema funcione debida-mente es básico disponer de la
información necesaria y cuando es necesaria. Por lo tanto, la frecuencia
como el contenido de los reportes deben ser establecidos. La frecuencia
dependerá de los plazos manejados por los proyectos, pero a favor de
una mejor toma de decisiones se requiere una frecuencia alta de
actualización, lo que en general se traduce en un reporte diario o
semanal. Sin embargo, únicamente se deberá actualizar el estado de
aquellas actividades que están en ejecución, consistiendo tan solo en dar
la estimación de la fecha de finalización de esas tareas, que además
deben ser pocas en coherencia con el criterio de la de minimizar la
multitarea.
A partir de la información dada por la actualización de las tareas el
sistema evalúa la situación atendiendo a dos factores: el grado de avance
de la cadena crítica y el porcentaje de consumo del buffer.
Un mayor progreso de la primera frente a la segunda implicará que la
ejecución avanza según unos parámetros positivos y la situación inversa
significará lo contrario.
49
15.7 CCPM en la administración de Proyectos
Los gerentes de proyectos deben reconciliar dos aspectos que entran en
conflicto en cualquier proyecto la necesidad que cada vez aumenta más
de acelerar la entrega del proyecto y la igualmente importante necesidad
de confiabilidad en entregar el proyecto en fecha prometida.
A la hora de estimar tareas, los recursos saben que deberán reponer por
los tiempos que estimaron y que la organización necesita confiar en sus
estimaciones. Por lo tanto es prudente que incluyan no solamente el
tiempo puntual requerido para desempeñar la tarea, sino también tiempo
de resguardo para proteger su promesa.
15.8 Ventajas del CCPM
1. Los proyectos se completan más rápido.
2. Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto
que se estará operando en un ambiente que se en cuenta cómodo con
la incertidumbre y donde se evita la “micro administración” individual.
3. Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los ejecutivos de
la empresa disponen de un método simple, altamente efectivo, de nivel
macro, para evaluar la performance de los proyectos y tomar
decisiones de recursos mediante la administración de los buffers.
4. Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones
sobre los proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la
capacidad de la organización, aprovechando las capacidades del
sistema para sincronizar los proyectos.
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5. Produce que la empresa se dirija en una misma dirección global.
6. Reduce el tiempo del plazo de los proyectos por sus implicaciones en
términos operativos y estratégicos
7. Posee un sistema de funcionamiento sencillo. El proceso de
implementación de este proceso es rápido.
51
16 CONCLUSIONES
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen solo unas pocas
restricciones que le impiden ganar más dinero
La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma
sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está
impidiendo: sus restricciones.
La velocidad a la que el sistema puede generar dinero, le da la restricción
crítica del sistema.
La única manera de mejorar es identificar y eliminar las restricciones de
manera sistemática
Restricción no es sinónimo de recursos escaso. Es imposible tener una
cantidad infinita de recursos.
Las restricciones son aquello que le impide a una organización alcanzar su más
alto desempeño en relación a su meta. Por lo general son criterios de decisión
erróneos.
La teoría de las restricciones se puede aplicar con éxito a todo tipo de
organizaciones empresariales y no empresariales, así como en la gestión de
proyectos con énfasis en la gestión de tiempo y recursos; finalmente el TOC es
una herramienta fundamental que ayuda la consecución de las metas.
52
17 BIBLIOGRAFIA
Adolfo Held, HELD, “TOC / Constraint Management para el éxito empresarial”,
Edición: Internationale Weiterbildung und Entwicklung - InWEnt gGmbH, Bonn y
Lima, 2005
Barrios, Dixon “Teoria de Restricciones” Webconference Internationale
Weiterbildung und Entwicklung - InWEnt gGmbH, Bonn, 2009
Vasquez, Juan “El Throughput y la contabilidad de costos”, Boletín de Lecturas
sociales y económicas, UCA
Goldratt, Eliyahu M. La Meta, Un Proceso de Mejora Continua; 3ra. Edición en
Español; Granica; Buenos Aires, Argentina.
Goldratt, Eliyahu M. Cadena Crítica; 1ra. Edición en Español; Granica; Buenos
Aires, Argentina.
http://www.e-toc.com
http://www.monografias.com/trabajos14/restricciones/restricciones.shtml
http://www.webpicking.com/reportaje/javier-arevalo-logistica-transporte-
comercio_exterior-supply_chain.htm
http://200.16.86.50/digital/33/revistas/blse/vazquez6-6.pdf
