1

Bab 2 Why Focused Strategies May Be Wrong for

Emerging MarketsKompetensi inti dan fokus sekarang menjadi mantra dari

startegi perusahaan di negara Barat. Tapi sementara manajer di

Barat telah dibongkar banyak konglomerat dirakit di tahun

1960-an dan 1970-an, sebagian besar, kelompok usaha tetap

bentuk dominan dari perusahaan di seluruh sebagian besar pasar

negara berkembang. Beberapa kelompok beroperasi sebagai

perusahaan induk dengan kepemilikan penuh di banyak

perusahaan, yang lain adalah koleksi perusahaan publik, tetapi

semua memiliki beberapa derajat kontrol pusat.

Sebagai pasar negara berkembang membuka diri terhadap

persaingan global, konsultan dan investor asing semakin

menekan kelompok-kelompok ini untuk menyesuaikan diri dengan

praktik Barat dengan skala kembali ruang lingkup kegiatan

bisnis mereka. Konglomerat adalah raksasa dari desain

organisasi, mereka berpendapat, terlalu berat dan lambat untuk

bersaing di pasar yang serba cepat saat ini. Sudah beberapa

eksekutif telah memutuskan untuk memecah kelompok mereka untuk

menunjukkan bahwa mereka berfokus pada hanya beberapa bisnis

inti.

Ada alasan untuk khawatir tentang tren ini. Fokus dalam

nasihat yang baik di New York atau London, tapi sesuatu yang

penting akan hilang dalam terjemahan ketika nasihat yang

diberikan kepada kelompok-kelompok di pasar negara berkembang.

Perusahaan Barat mengambil untuk diberikan berbagai lembaga

yang absen di daerah lain di dunia. (Lihat "Sebuah pasar

negara berkembang apa?") Tanpa regulasi sekuritas yang efektif

2

dan modal ventura perusahaan, misalnya, perusahaan fokus

mungkin tidak dapat meningkatkan pembiayaan yang memadai; dan

tanpa lembaga pendidikan yang kuat, mereka akan berjuang untuk

mempekerjakan karyawan yang terampil. Berkomunikasi dengan

pelanggan sulit ketika infrastruktur lokal yang miskin, dan

perilaku pemerintah tak terduga dapat menghalangi operasi

apapun. Meskipun strategi fokus dapat memungkinkan perusahaan

untuk melakukan beberapa kegiatan dengan baik, perusahaan di

pasar negara berkembang harus bertanggung jawab untuk berbagai

fungsi dalam rangka untuk melakukan bisnis secara efektif.

Sebagai hasilnya, perusahaan harus menyesuaikan strategi untuk

menyesuaikan produk-konteks kelembagaan mereka negara, modal,

dan pasar tenaga kerja; sistem regulasi; dan mekanisme untuk

menegakkan kontrak. Tidak seperti negara maju, negara

berkembang menderita berbagai instansi lemah dalam semua atau

sebagian besar daerah-daerah tersebut. (Lihat Tabel 2-1

"Bagaimana Konteks Kelembagaan Drives Strategi.") Ini adalah

perbedaan dalam konteks kelembagaan yang menjelaskan

keberhasilan besar, perusahaan beragam di

3

negara berkembang seperti Indonesia dan India dan kegagalan

mereka dalam ekonomi berkembang seperti Amerika Serikat dan

Inggris.

Dalam penelitian kami, kami telah menemukan bahwa kelompok-

kelompok bisnis yang sangat beragam dapat sangat cocok dengan

konteks kelembagaan di kebanyakan negara berkembang. Dari

chaebol Korea untuk rumah bisnis dari India ke grup Amerika Latin,

konglomerat dapat menambah nilai dengan meniru fungsi dari

beberapa lembaga yang hadir hanya di negara maju. Kelompok

yang berhasil secara efektif memediasi antara perusahaan

anggota mereka dan sisanya dari perusahaan.

Apakah yang dimaksud dengan Pasar Negara Berkembang?Kebanyakan analis mendefinisikan pasar yang muncul sesuai

dengan karakteristik seperti ukuran, tingkat pertumbuhan, atau

bagaimana baru-baru ini telah membuka bagi perekonomian

global. Dalam pandangan kami, kriteria yang paling penting

adalah seberapa baik ekonomi membantu pembeli dan penjual

berkumpul. Idealnya, setiap perekonomian akan menyediakan

berbagai lembaga dalam rangka memfasilitasi fungsi pasar,

tetapi negara-negara berkembang gagal dalam beberapa cara.

Untuk keperluan argumen kita, ada tiga sumber utama kegagalan

pasar:

1. Masalah Informasi.

Pembeli-didefinisikan secara luas tidak hanya sebagai konsumen

di pasar produk tetapi juga sebagai pengusaha di pasar tenaga

kerja dan investor di pasar-kebutuhan informasi yang dapat

dipercaya keuangan untuk menilai barang dan jasa yang mereka

4

beli dan investasi yang mereka buat. Tanpa informasi yang

memadai, mereka enggan untuk melakukan bisnis.

2. Peraturan yang tidak tepat

Ketika regulator menempatkan tujuan-tujuan politik atas

efisiensi ekonomi, mereka dapat merusak fungsi pasar. Banyak

pasar negara berkembang, misalnya, membatasi kemampuan

perusahaan untuk memberhentikan pekerja. Aturan-aturan ini

tidak menambahkan beberapa stabilitas masyarakat-dan dalam

beberapa kasus, mereka bahkan mungkin dimaksudkan untuk

mengatasi kegagalan pasar dari sumber lain. Namun, hasil

adalah bahwa perusahaan kurang mampu memanfaatkan kesempatan

daripada di negara maju.

3. Sistem Yudisial yang tidak efisien

Perusahaan enggan untuk melakukan bisnis tanpa cara-cara untuk

memastikan bahwa pasangan mereka akan tahan hingga akhir

tawar-menawar mereka. Kontrak dapat memfasilitasi kerjasama

dengan menyelaraskan insentif dari berbagai pihak. Oleh karena

itu, pasar tergantung pada sistem hukum yang cukup kuat untuk

menegakkan kontrak dengan cara yang dapat diandalkan dan dapat

diprediksi.

Di negara maju, perusahaan dapat mengandalkan berbagai lembaga

di luar OLN yang meminimalkan sumber-sumber kegagalan pasar.

Dalam konteks seperti itu, perusahaan menciptakan nilai

primaliry dengan berfokus pada satu set kegiatan sempit. Pada

saat ekstrim, stagnan atau ekonomi menurun yang berlawanan

biasanya menderita kegagalan pasar dekat-lengkap karena tidak

adanya mengucapkan institusi dasar.

5

Pasar negara berkembang, di tengah kontinum ini, menawarkan

prospek pertumbuhan substansial karena mereka telah

mengembangkan setidaknya beberapa lembaga yang diperlukan

untuk mendorong perdagangan. Tapi void kelembagaan masih cukup

umum untuk menyebabkan kegagalan pasar; sebagai hasilnya,

perusahaan di pasar negara berkembang seringkali harus

melakukan fungsi-fungsi dasar sendiri. Dalam pandangan kami,

yaitu perbedaan penting antara melakukan bisnis di pasar

berkembang dan beroperasi di perekonomian yang maju.

Mengisi Kelembagaan VoidsPasar negara berkembang hampir tidak seragam. Namun demikian,

mereka semua jatuh pendek untuk berbagai tingkat dalam

menyediakan lembaga-lembaga yang diperlukan untuk mendukung

operasi bisnis dasar.

PASAR PRODUK

Dalam kasus pasar produk, pembeli dan penjual biasanya

menderita kelangkaan parah informasi untuk tiga alasan.

Pertama, infrastruktur komunikasi di pasar negara berkembang

sering dikembangkan di bawah. Bahkan sebagai komunikasi

nirkabel menyebar ke seluruh Barat, membentang luas di negara-

negara seperti China dan India tetap dengan keluar kekurangan

telepon. kekuatan sering membuat modus komunikasi yang ada

tidak efektif. layanan pos biasanya tidak efisien, lambat,

atau tidak dapat diandalkan; dan sektor swasta jarang

menyediakan jasa kurir yang efisien. Tingginya tingkat buta

6

huruf membuat sulit bagi pemasar untuk berkomunikasi secara

efektif dengan pelanggan.

Kedua, bahkan ketika yang mendapatkan informasi tentang produk

sekitar, tidak ada mekanisme untuk menguatkan klaim yang

dibuat oleh penjual. Organisasi informasi konsumen yang

independen jarang terjadi, dan lembaga pemerintah pengawas

jarang digunakan. Beberapa analis yang menilai produk umumnya

kurang canggih daripada rekan-rekan mereka di negara maju.

Ketiga, konsumen tidak memiliki mekanisme ganti rugi jika

produk tidak memenuhi janjinya. Penegakan hukum sering

berubah-ubah dan sangat lambat sehingga sedikit yang

memberikan nilai apapun ke waktu akan resor untuk itu. Tidak

seperti di negara maju, ada beberapa mekanisme arbitrase di

luar hukum yang satu dapat mengajukan banding.

Sebagai akibat dari kurangnya informasi, perusahaan di pasar

negara berkembang menghadapi biaya yang jauh lebih tinggi

dalam membangun merek kredibel daripada rekan-rekan mereka di

negara maju. Pada gilirannya, merek-merek mapan menggunakan

kekuatan yang luar biasa. Seorang konglomerat dengan reputasi

untuk kualitas produk dan layanan dapat menggunakan nama grup

untuk memasuki bisnis baru, bahkan jika bisnis-bisnis yang

sama sekali tidak berhubungan dengan jalur saat ini. Grup juga

memiliki keuntungan ketika mereka mencoba untuk membangun

sebuah merek karena mereka dapat menyebarkan biaya

pemeliharaan itu di beberapa lini bisnis. Kelompok semacam ini

kemudian memiliki insentif yang lebih besar tidak merusak

kualitas merek di salah satu bisnis karena mereka akan

membayar harga dalam bisnis mereka yang lain juga.

7

Para chaebol Korea yang terkenal di seluruh dunia untuk

memperluas identitas kelompok mereka atas beberapa kategori

produk. Samsung, misalnya, telah menggunakan namanya untuk

berbagai barang dari televisi ke oven microwave. Grup di India

dan Malaysia mulai mengikutinya. Media bisnis di India,

misalnya, berlimpah dengan iklan-iklan yang mempromosikan

identitas kelompok daripada menekankan produk atau jasa

perusahaan individu dalam suatu kelompok.

PASAR MODAL

Masalah serupa terjadi di pasar modal karena, tanpa akses ke

informasi, investor menahan diri untuk memasukkan uang ke

dalam usaha asing. Pasar modal AS meminimalkan masalah ini

melalui mekanisme kelembagaan seperti laporan keuangan yang

dapat diandalkan, sebuah komunitas analis dinamis, dan

agresif, tekan keuangan independen. Perusahaan modal ventura

dan perantara lainnya mengkhususkan diri dalam menyelidiki dan

menilai peluang baru. Sekuritas and Exchange Commission dan

badan pengawas lainnya membuat sulit bagi pengusaha yang tidak

bermoral untuk menyesatkan investor tidak canggih. Sebagai

hasil, investor memiliki aliran informasi yang bebas sebagian

besar akurat tentang perusahaan. Dan mereka dapat terus

manajer perusahaan dan direksi bertanggung jawab melalui

ancaman litigasi sekuritas, perkelahian proxy, dan

pengambilalihan bermusuhan. Dengan mengurangi risiko bagi

investor, lembaga-lembaga ini memungkinkan bagi perusahaan-

perusahaan baru untuk meningkatkan modal pada istilah yang

kurang lebih sama seperti besar, perusahaan yang didirikan.

8

Hampir semua mekanisme kelembagaan yang membuat pasar modal

maju bekerja dengan baik adalah baik absen atau tidak efisien

di pasar negara berkembang. Memiliki sedikit informasi dan

beberapa perlindungan, investor enggan untuk memasukkan uang

ke perusahaan baru. Dalam konteks seperti itu, kelompok

diversifikasi dapat menunjukkan track record mereka kembali ke

investor. Sebagai hasilnya, perusahaan besar dan mapan

memiliki akses unggul ke pasar modal. Keuntungan ini sangat

dipublikasikan bahwa pemerintah di India dan Korea Selatan,

misalnya, telah berusaha untuk membatasi jumlah kredit

eksposur bahwa bank-bank diizinkan untuk memiliki di

perusahaan besar.

Konglomerat juga dapat menggunakan modalnya secara internal

untuk mengembangkan usaha yang sudah ada atau untuk memasukkan

yang baru. Bahkan, kemampuan unggul mereka untuk meningkatkan

modal membuat kelompok sumber utama modal untuk usaha baru dan

memberi mereka keuntungan besar atas perusahaan kecil mencari

sumber pendanaan. Selain bertindak sebagai pemodal ventura,

kelompok juga bertindak sebagai lembaga pemberi pinjaman

kepada perusahaan anggota yang ada yang bijak lain terlalu

kecil untuk mendapatkan modal dari lembaga keuangan. Dan

beberapa kelompok India, terutama di sektor otomotif, telah

menyiapkan anak perusahaan yang tujuan utamanya adalah untuk

memberikan pembiayaan kepada pemasok penting dan pelanggan.

Pada saat yang sama, konglomerat yang menarik bagi investor

asing ingin memasukkan uang ke pasar-pasar sering cepat

tumbuh. Dengan begitu sedikit analis keuangan dan manajer

reksa dana berpengetahuan tersedia untuk membimbing mereka,

9

bukan orang luar beralih ke kelompok diversifikasi dan

berinvestasi dalam berbagai industri. Investor percaya

kelompok untuk mengevaluasi peluang baru dan untuk

melaksanakan suatu audit dan fungsi pengawasan. Kelompok-

kelompok sehingga menjadi saluran mereka untuk sejumlah besar

investasi di negara-negara kekurangan modal.

PASAR TENAGA KERJA

Sebagian besar pasar negara berkembang menderita kelangkaan

orang terlatih. Sementara Amerika Serikat memiliki lebih dari

600 sekolah bisnis melatih ribuan manajer masa depan setiap

tahun, Thailand memiliki beberapa sekolah bisnis berkualitas

tinggi yang menghasilkan manajer entry-level jauh lebih

sedikit daripada kebutuhan ekonomi. Fasilitas pelatihan

kejuruan juga langka di pasar negara berkembang.

Grup dapat menciptakan nilai dengan mengembangkan manajer yang

menjanjikan, dan mereka dapat menyebarkan biaya tetap atas

usaha pengembangan profesional dalam kelompok. Banyak dari

kelompok besar di India, misalnya, memiliki manajemen-

pengembangan internal program-sering dengan fasilitas khusus.

Program-program ini biasanya diarahkan untuk mengembangkan

keterampilan manajer berpengalaman; tetapi beberapa kelompok,

seperti konglomerat Malaysia Sime Darby, telah menerapkan

program pelatihan bagi semua tingkatan karyawan dalam upaya

untuk mengembangkan sumber daya manusia mereka. Dan beberapa

chaebol Korea telah menyiapkan program khusus bekerja sama

dengan sekolah bisnis AS untuk melatih orang-orang mereka

sendiri.

10

Grup juga dapat memberikan fleksibilitas banyak dibutuhkan

untuk pasar tenaga kerja pada umumnya. Pemerintah di negara-

negara berkembang biasanya membuat sulit bagi perusahaan untuk

menyesuaikan tenaga kerja mereka terhadap perubahan kondisi

ekonomi. Hukum yang kaku sering mencegah perusahaan dari

merumahkan karyawan mereka, dan serikat buruh bersikeras

keamanan kerja tanpa adanya tunjangan pengangguran yang

disediakan pemerintah. Untuk mengatasi kekakuan pasar tenaga

kerja secara keseluruhan, kelompok dapat mengembangkan pasar

tenaga kerja internal luas mereka sendiri. Ketika salah satu

perusahaan dalam kelompok menghadapi prospek penurunan,

karyawan dapat ditransfer ke perusahaan kelompok lain yang

sedang meningkat-bahkan untuk perusahaan di lokasi yang tidak

diinginkan bijak lain. Kelompok Aditya Birla India, misalnya,

telah memperoleh reputasi untuk membangun masyarakat di

sekitar pabrik di bagian terpencil negara itu. Karena kelompok

menyediakan layanan seperti sekolah, rumah sakit, dan tempat-

tempat ibadah, manajer dan karyawan terlatih lainnya lebih

bersedia untuk pindah. Perusahaan dengan sumber pertumbuhan

keuntungan siap menerima karyawan yang handal.

Grup juga mampu menempatkan bakat baru dengan baik. Dengan

mengalokasikan bakat ke tempat yang paling membutuhkan,

konglomerat memiliki kepala mulai di awal kegiatan baru. The

Wipro Group di India berhasil bergerak melampaui komputer ke

jasa keuangan dengan memindahkan ahli insinyur pertama yang

layanan komputer-leasing yang akan memanfaatkan pengetahuan

teknis mereka dan kemudian ke berbagai jasa keuangan.

Sebaliknya, perusahaan yang tidak terafiliasi biasanya harus

11

merekrut publik untuk membangun operasi-proposisi mereka sulit

di negara-negara di mana tenaga kerja sangat bervariasi dalam

kualitas dan memiliki sertifikasi dari lembaga pendidikan

dihormati.

12

REGULASI

Sebagai perusahaan multinasional mengetahui dengan baik,

pemerintah di sebagian besar pasar negara berkembang

beroperasi sangat berbeda dari orang-orang di Barat. Tidak

hanya negara mengintervensi jauh lebih luas dalam operasi

bisnis, tetapi perusahaan juga memiliki waktu sulit untuk

memprediksi tindakan badan pengatur.

Pemerintah di negara-negara berkembang yang sangat terlibat

dalam sebuah array yang rumit dari keputusan bisnis. Meskipun

penghapusan tua "lisensi raj," misalnya, hukum India masih

membutuhkan bahwa perusahaan mendapatkan izin untuk berbagai

keputusan, seperti keluar usaha, perubahan harga komoditas,

dan impor bahan baku. Hukum menetapkan kriteria subjektif bagi

banyak dari keputusan ini, sehingga birokrat India memiliki

banyak kebijaksanaan dalam bagaimana mereka menerapkan aturan.

Kelompok diversifikasi dapat menambah nilai dengan bertindak

sebagai perantara ketika masing-masing perusahaan atau mitra

asing harus berurusan dengan peraturan birokrasi. Pengalaman

dan koneksi memberikan konglomerat sebuah keuntungan. Semakin

besar perusahaan, semakin mudah untuk membawa biaya

pemeliharaan hubungan pemerintah. Memang, ekonom politik

Dennis Encarnation menemukan bahwa kelompok besar India

mempertahankan "kedutaan industri" di New Delhi untuk

memfasilitasi interaksi dengan birokrat. Beberapa kelompok di

India juga dikenal karena kemampuan mereka untuk mengelola

hubungan birokrasi pada tingkat semua jalan ke dewan desa.

13

India dan negara-negara lain mungkin akan menanggung biaya

untuk ketidakpastian sistem peraturan mereka. Tapi selama

pejabat pemerintah memiliki begitu banyak kebijaksanaan,

perusahaan sering berakhir bekerja dengan mereka. Hubungan

rumit antara bisnis dan membiayai pemerintahan justru tampil

menjadi norma di seluruh dunia berkembang. Partai-partai

politik Malaysia besar, misalnya, semua telah berafiliasi

conglomerats. Sampai saat ini, hubungan antara membiayai

pemerintahan dan industri di Korea Selatan telah menjadi inti

dari program ekonomi negara itu. Bahkan saat ini di Indonesia,

ada kelompok-kelompok yang terbesar aset tampaknya termasuk

akses ke pejabat pemerintah tinggi. Karena pemimpin politik

begitu bersemangat untuk bekerja dengan perusahaan, manajer

harus siap untuk berurusan dengan pemerintah dan birokrasi.

Suap dan praktek korupsi lainnya dapat menjadi bagian dari

bekerja dengan birokrasi. Tapi itu bukan keseluruhan cerita.

Dalam banyak kasus, mendidik pejabat lebih penting daripada

bertukar nikmat. The Enron Corporation, US besar berbasis

multinasional., Menemukan bahwa hanya ketika masuk ke sektor

pembangkit listrik di India. Siap untuk berinvestasi $ 2,8

miliar, single venture asing terbesar dalam sejarah India,

perusahaan harus menghabiskan empat tahun dan $ 20 juta

mendidik regulator yang dibiayai dan diatur tentang cara-cara

proyek pembangkit listrik internasional. Sepanjang jalan,

Enron belajar pelajaran tersendiri tentang berurusan dengan

birokrasi India dan pemerintah; proyek ini hampir dibatalkan

ketika gaya agresif Enron menunda membuat kesepakatan dengan

pejabat baru terpilih di negara di mana pembangkit listrik

14

akan dibangun. Sebagai eksekutif Enron sekarang mengakui,

pengalaman dengan politik dan birokrasi India mungkin telah

menyelamatkan perusahaan banyak masalah.

PENEGAKAN KONTRAK

Meskipun keterlibatan yang luas dari pemerintah di pasar

negara berkembang, negara ini tidak memiliki mekanisme yang

efektif untuk menegakkan kontrak. Di negara maju, perusahaan

dapat bekerja sama di bawah pengaturan kontrak lengan panjang

karena mereka tahu pengadilan akan melindungi mereka jika

pasangannya memutuskan kontrak. Keyakinan dalam sistem

peradilan membuatnya lebih mudah bagi setiap orang untuk

melakukan bisnis. Tapi pengadilan di pasar negara berkembang

sering menegakkan kontrak semena-mena atau tidak efisien;

sebagai hasilnya, perusahaan cenderung untuk dapat

menyelesaikan sengketa melalui jalur peradilan.

Dalam situasi seperti itu, konglomerat dapat memanfaatkan

reputasi yang didirikan oleh kesepakatan jujur di masa lalu.

Karena kelakuan buruk dari satu perusahaan dalam kelompok akan

merusak prospek yang lain, semua grup perusahaan memiliki

kredibilitas ketika mereka berjanji untuk menghormati

perjanjian mereka dengan mitra tunggal. Mereka menyediakan

surga di mana hak milik dihormati. Akibatnya, pemasok dan

pelanggan lebih bersedia untuk bekerja dengan mereka.

Kredibilitas ini terbayar paling dalam hubungan dengan

perusahaan yang ingin masuk ke pasar negara berkembang.

Penyedia teknologi atau keuangan asing membutuhkan mitra lokal

untuk melaksanakan strategi mereka, tetapi mereka khawatir

15

akan ditipu. Sebuah reputasi untuk kejujuran dan kehandalan

sehingga dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang

sangat besar. Seperti Alice Amsden dan Takashi Hikino

berpendapat, konglomerat di beberapa pasar negara berkembang

telah berdasarkan banyak kesuksesan mereka pada kemampuan

mereka untuk mengakses teknologi asing. Dan di India, kelompok

bisnis terbesar dan paling terdiversifikasi menerima bagian

yang tidak proporsional dari teknologi dan dukungan keuangan

dari negara-negara maju di seluruh dunia. Kepala RPG

Enterprises, konglomerat terbesar ketiga di India, menganggap

hubungan kelompoknya dengan penyedia asing termasuk 16 dari

500 perusahaan terbesar-AS berada di antara aset terbesar.

Mengelola dari rumah TataKonglomerat terbesar di India dalam penjualan dan aset

mencontohkan bagaimana dikelola dengan baik kelompok dapat

menambah nilai di pasar negara berkembang. Mencakup sebagian

besar sektor ekonomi India, karyawan perusahaan Tata

mencapai hampir 300.000 orang dan memiliki penjualan Rupees

289 miliar (US $ 8,6 miliar) pada tahun fiskal 1995-1996. Dari

kelompok 90 perusahaan, lebih dari 40 diperdagangkan secara

publik, dan ini account untuk sekitar 8% dari total

kapitalisasi perusahaan publik negara itu. Perusahaan-

perusahaan semua disatukan dengan nama Tata diakui secara

internasional dan dengan saling investasi dan direktorat.

Tata mulai sebagai pabrik tekstil pada tahun 1874, namun

kemerdekaan India pada tahun 1974 membawa undang-undang

antimonopoli dan pajak yang tinggi pada dividen yang mendorong

16

kelompok untuk diversifikasi ke berbagai bidang terkait.

Ketika India mulai meliberalisasi ekonomi pada tahun 1991,

menghilangkan hambatan untuk pertumbuhan dalam setiap sektor

tertentu, kelompok memiliki untuk membuat pilihan yang sulit.

Ahli dari luar menyarankan eksekutif untuk berkonsentrasi pada

sektor yang kuat beberapa kegiatan ekonomi daripada terus

sebagai suatu entitas secara luas diversifikasi. Tapi

eksekutif memutuskan untuk tetap tinggal di sebagian besar

usaha yang ada.

Salah satu alasan untuk menggunakan diversifikasi adalah

kesulitan keluar bisnis karena beberapa pembatasan hukum yang

tersisa di India serta reputasi Tata sebagai majikan yang baik

hati. Namun Tata juga percaya bahwa mereka bisa memanfaatkan

ruang lingkup ukuran dan lebar mereka untuk membantu

perusahaan konstituen mereka dalam berbagai cara. Jadi mereka

memutuskan untuk diversifikasi lebih jauh.

Secara historis, perusahaan Tata selalu datang bersama-sama

untuk membiayai peluncuran perusahaan baru. Tapi awalnya tidak

ada struktur formal untuk melakukannya. Kemudian pada tahun

1982, kelompok menciptakan Tata Industries, kendaraan modal

ventura yang didanai dengan talangan khusus investasi uang

yang diambil dari perusahaan anggota. Sejak itu, Tata

Industries telah berupaya untuk memimpin kelompok Tata ke

teknologi informasi, pengendalian proses, bahan canggih,

layanan ladang minyak, dan daerah lainnya. Ini telah

memberikan uang bibit untuk beberapa usaha yang sukses,

termasuk dua perusahaan satu-manufaktur komputer disponsori

oleh Honeywell dan lain disponsori oleh IBM. Hari ini Tata

17

memimpin jalan dalam membangun taman industri teknologi

informasi bekerjasama dengan negara bagian Karnataka dan

dengan uang dan keahlian dari konsorsium yang mencakup

pemerintah Singapura.

Tata yang begitu aktif dalam usaha-usaha baru yang pada tahun

1995 mereka membutuhkan tambahan modal. Mereka memutuskan

untuk menjual saham di Tata Industries dengan premi besar

untuk Jardine Matheson, sendiri merupakan perusahaan yang

terdiversifikasi yang berbasis di Hong Kong. Sebagai hasil

dari penjualan, Jardine Matheson akhirnya memiliki 20% dari

ekuitas di Tata Industries. Penjualan tersebut memberikan Tata

(dan perekonomian India) $ 200 juta "pasien" modal dari

konglomerat yang berbagi pendekatan jangka panjang untuk

investasi. Jardine Matheson, pada gilirannya, mendapat paparan

sektor di dalam perekonomian India tanpa harus mengawasi

masing-masing perusahaan.

Banyak kelompok usaha baru manfaat dari mampu untuk meminjam

manajer terampil dari bisnis Tata yang ada. Sejak 1956, Tata

Administrasi Layanan (TAS) - program training in house dengan

reputasi nasional bertujuan untuk menciptakan keunggulan kader

manajer umum. Masuk ke TAS sangat selektif dan terutama

dibatasi untuk lulusan lembaga manajemen India. Merekrut

mereka menghabiskan waktu pada tahun pertama kursus, sesi

interaktif dengan para eksekutif Tata, dan kunjungan ke pabrik

utama Tata di seluruh negeri. Mentoring dan arah karir

berlanjut selama setidaknya lima tahun, sebagai calon yang

terkena tiga fungsi garis yang berbeda dalam tiga industri

untuk mendapatkan perspektif manajemen umum.

18

Sepenuhnya setengah dari training ini tetap dengan Tata dalam

jangka panjang, berbeda dengan beberapa kelompok Indian besar

lainnya yang harus menemukan kembali diri mereka setiap

beberapa tahun karena omset tinggi. Bagi mereka yang pergi,

pilihan keluar yang menarik, meningkatkan daya tarik bergabung

dengan Tata di tempat pertama. Akibatnya, kelompok menyediakan

pendidikan manajemen dan layanan sertifikasi di negara di mana

keduanya langka.

TAS sadar direkrut mengatur ke dalam kohort sesuai dengan

tahun masuk mereka. Sebagai calon menyebar ke berbagai

perusahaan dalam kelompok, mereka mempertahankan hubungan

abadi dengan kelompok kelompok mereka, dan jaringan ini

meningkatkan arus informasi di seluruh kelompok. Kantor pusat,

sadar akan sumber daya yang diinvestasikan dalam lulusan

tersebut, mendorong perusahaan kelompok untuk "berkorban"

karyawan berbakat ke perusahaan lain jika berada dalam

kepentingan kedua pengembangan karir manajer 'dan kelompok.

Tim lintas-perusahaan dari "bintang" yang dirakit untuk

menyelesaikan masalah rumit yang masing-masing perusahaan

mengalami. Kelompok ini sekarang berencana inisiatif baru,

kelompok Tata Rencana Mobility, untuk meningkatkan mobilitas

semua manajer terampil, termasuk lulusan non-TAS, seluruh

kelompok perusahaan-dan tanpa kehilangan keuntungan.

Tata adalah penyedia teknologi asing favorit yang nyaman

memasuki India hanya dengan partai terkemuka. Eksekutif Tata

mempertimbangkan reputasi mereka untuk kejujuran dan

integritas menjadi salah aset terbesar mereka, dan reputasi

yang telah menyebabkan usaha patungan dengan Daimler-Benz dan

19

AT & T, serta sejumlah perusahaan komputer. Memahami nilai

reputasinya, kelompok sedang mengembangkan kode etik internal

dan standar rumit lainnya mengenai penggunaan nama grup. Biaya

khusus dari perusahaan anggota akan membayar untuk fungsi

audit internal untuk menegakkan standar-standar tersebut.

Untuk menumbuhkan orientasi terhadap kualitas antara

perusahaan-perusahaan, Tata juga telah mendirikan sebuah

sistem internal penghargaan mirip dengan penghargaan Baldrige

Amerika Serikat.

Dengan menjaga dan memperluas kepemilikan diversifikasi

mereka, Tatas telah mempertahankan skala dan lingkup yang

memberi mereka sejumlah keuntungan dalam konteks kelembagaan

tertentu India. Dan keunggulan ini saling memperkuat. Semakin

banyak akses Tata atau kelompok apapun memiliki modal

keuangan, peluang bisnis yang lebih yang dapat menawarkan

kepada karyawan-yang berbakat pada gilirannya membantu

kelompok meningkatkan kualitas dan meningkatkan reputasi

dengan konsumen. Terus sukses dalam garis bisnis yang telah

ada membuat semuanya lebih mudah bagi Tata memasuki lini

bisnis baru. Tata saat ini memiliki pangsa pasar terbesar di

berbagai sektor ekonomi India, dari baja untuk komputer untuk

hotel.

Tata, pada gilirannya, manfaat ekonomi India. Ketika konsultan

manajemen mengatakan bahwa seorang eksekutif Tata

diversifikasi ke kegiatan yang tidak terkait tidak menciptakan

nilai, dia menjawab, "Jangan mengucapkan sebuah teori yang

akan membawa segala sesuatu berhenti mati. Jika kita tidak

20

memulai bisnis ini, tidak ada orang lain akan baik , dan

masyarakat akan lebih buruk. "

Memastikan Diversifikasi Menambah NilaiSetelah seseorang memahami konteks institusional dari setiap

pasar negara berkembang tertentu, jelas mengapa kelompok-

kelompok bisnis yang beragam memiliki potensi untuk menambah

nilai. (Lihat tabel 2-2 "Bagaimana kelompok dapat menambah

nilai.") Namun demikian, kelompok tidak secara otomatis

menyadari potensi itu. Mereka harus dikelola secara aktif

untuk menangkap keuntungan yang ditawarkan oleh skala dan

ruang lingkup. Analisis statistik kami membandingkan kelompok

dan perusahaan independen di India-dan analisis serupa

terhadap perusahaan Korea Selatan yang Taruna Khanna lakukan

dengan Yishay Yafeh-menunjukkan bahwa banyak kelompok

menambahkan sedikit atau tidak ada nilai untuk operasi mereka.

Kelompok terbesar dan paling terdiversifikasi, bagaimanapun,

menambahkan banyak nilai-mungkin karena hanya kelompok-

kelompok ini memiliki skala dan ruang lingkup melakukan jenis

fungsi yang telah kita dijelaskan.

Memang, banyak kelompok telah benar-benar berkurang nilai

perusahaan anggota mereka melalui manajemen yang buruk.

Konglomerat di pasar negara berkembang, setelah semua,

menderita masalah yang sama yang mengganggu orang-orang di

Barat: semakin banyak terlibat dalam kegiatan bisnis, semakin

sulit untuk kantor pusat untuk mengkoordinasikan,

mengendalikan dan berinvestasi dengan baik di dalamnya.

21

Kecuali kelompok siap untuk menawarkan manfaat konkret untuk

afiliasinya, perusahaan lebih baik independen.

Kelompok eksekutif harus meminta secara sistematis apakah

mereka menambahkan nilai yang cukup untuk mengatasi biaya

kompleksitas dan koordinasi. Mereka harus mulai dengan menilai

kekuatan konglomerat mereka. Sebuah kelompok yang menikmati

nama merek pengakuan di pasar pedesaan mungkin berpikir

memanfaatkan namanya dalam produk yang tidak terkait

ditargetkan untuk pasar yang sama. Atau kelompok yang

menikmati akses istimewa ke sejumlah besar modal mungkin

mempertimbangkan usaha yang memerlukan investasi yang besar.

Tentu saja, tidak setiap kelompok akan dapat menambah nilai

dengan cara yang sama, dan tidak ada kelompok bisa berharap

untuk mengisi setiap kekosongan kelembagaan. Keputusan untuk

diversifikasi harus didasarkan pada kekuatan kelompok, tidak

hanya pada prospek pertumbuhan. Hari ini sejumlah kelompok

yang bergegas mau tak mau menjadi pembangkit listrik dan

proyek infrastruktur lainnya di seluruh Asia, dan rencana-

total kapasitas mereka sudah tampak melebihi permintaan

mungkin. Tapi ada beberapa pengecualian, seperti India Satyam

Group. Kelompok ini telah berusaha untuk memanfaatkan reputasi

untuk kemitraan yang jujur dan efisien dengan perusahaan asing

untuk memenangkan kontrak yang lebih baik.

Setelah kelompok mengidentifikasi peluang nya, eksekutif perlu

menginstal sistem untuk memastikan pelaksanaan yang konsisten.

Misalnya, mereka harus memberlakukan disiplin atas bidang

manajer, yang akan tergoda untuk mengambil keuntungan dari

pembiayaan siap untuk mencoba untuk membangun kerajaan.

22

Kelompok yang paling sukses biasanya memiliki sistem audit

internal yang kuat. Sime Darby, konglomerat Malaysia, manfaat

dari tradisi kontrol keuangan yang ketat dan perencanaan yang

aslinya dimulai di bawah manajer Inggris. ini baru masuk ke

dalam jasa keuangan dengan mengakuisisi Bank UMBC disambut

oleh pasar saham Asia Tenggara, yang melihat konglomerat

menambahkan nilai melalui disiplin manajemen untuk perusahaan

besar tapi berkinerja di sektor yang berkembang pesat.

Strategi penting lainnya untuk kelompok adalah untuk mengelola

identitas perusahaan mereka. Mengingat bahwa banyak dari

keberhasilan mereka tergantung pada kepercayaan dari pelanggan

dan mitra mereka, kelompok diversifikasi harus menegakkan

standar kehandalan dan kualitas. Kepala Mahindra & Mhindra,

sebuah kelompok yang beroperasi di mobil dan infrastruktur di

India, meraih setiap kesempatan simbolis dia bisa

mendramatisir pentingnya pernah mengorbankan produk dan

layanan purna jual yang ditawarkan kepada pelanggan.

Ketika strategi kelompok tergantung pada penyediaan fungsi-

fungsi yang ada dalam konteks kelembagaan, adalah penting

untuk bergerak dengan musyawarah. Meniru lembaga yang

berkembang dalam perekonomian pada umumnya membutuhkan waktu

dan usaha. Sebuah kelompok yang bertindak sebagai perusahaan

modal ventura, misalnya, perlu mengembangkan track record

untuk memelihara bisnis untuk menjadi magnet bagi modal

risiko. Perlu untuk melatih dan mempertahankan orang-orang

yang terampil mengidentifikasi penawaran dan yang dapat

membawa keahlian start-up mereka untuk menanggung pada

23

berbagai situasi; juga perlu memiliki disiplin manajer untuk

menjalankan usaha berisiko tinggi.

Mengkomunikasikan strategi untuk investorBahkan konglomerat sukses masih menghadapi perlawanan dari

investor Barat dan mitra yang percaya fokus yang selalu

terbaik. Meskipun banyak eksekutif mungkin akan tergoda untuk

berkonsentrasi operasi mereka untuk memenangi hati dengan

analis luar, solusi yang lebih baik untuk kelompok dikelola

dengan baik adalah untuk mendidik investor tentang logika yang

mendasari strategi perusahaan kelompok. (Lihat “Apa yang

terbaik dalam konteks Institusional?” )

24