РАЗДЕЛ 1. ОБЩИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

РАЗДЕЛ 1.РАЗДЕЛ 1.ОБЩИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМОБЩИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ(С ПРИМЕНЕНИЕМ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ)

Учебно-методический комплекс

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Уральский государственный университет им. А.М.Горького»

Институт управления и предпринимательства Кафедра государственного и муниципального управления

Тема 1.Тема 1.Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом»Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом»

Гуманистический подходГуманистический подход – создание таких – создание таких условий и содержание труда, которые позволили условий и содержание труда, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. В трудовой деятельности и от других работников. В

этих условиях функционирование и этих условиях функционирование и результативность производства зависят от результативность производства зависят от

мотивации уровня работников, степени учета их мотивации уровня работников, степени учета их интересов. Управленческие решения базируются интересов. Управленческие решения базируются

не только на экономических положениях, но и не только на экономических положениях, но и социологии, физиологии и психологии труда. социологии, физиологии и психологии труда.

22. . Управление персоналомУправление персоналом как управление человеческим фактором -как управление человеческим фактором -целенаправленное воздействие на человека – носителя способности к труду с целью получения большего целенаправленное воздействие на человека – носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.производства и труда на возможности человека, его интересы.

1. Управление персоналом 1. Управление персоналом как текущая оперативная работа с кадрами.как текущая оперативная работа с кадрами.

Подходы к управлению персоналомПодходы к управлению персоналом

Технократический: Технократический: управленческие управленческие решения подчинены, прежде всего, решения подчинены, прежде всего,

интересам производства, численность и интересам производства, численность и состав работников исчисляются исходя из состав работников исчисляются исходя из применяемой техники, технологического и применяемой техники, технологического и

операционного разделения труда, операционного разделения труда, заданного ритма производства, заданного ритма производства,

внутрипроизвод-ственной корпорации внутрипроизвод-ственной корпорации труда. В основе управления персоналом труда. В основе управления персоналом

подбор кадров с соответствующими подбор кадров с соответствующими профессионально-квалификационными профессионально-квалификационными

характеристиками и их расстановка исходя характеристиками и их расстановка исходя из задач организации производства и из задач организации производства и

труда.труда.

Стадии развития теории и практики управления персоналомСтадии развития теории и практики управления персоналом

Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом»

1.Ф. Тейлор, начало 20 века: использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбора работников, лучше подходящих для выполнения работ; обеспечение соответствующего обучения работников, правильное использование материального стимулирования

2.Э. Мэйо, середина 20 века – школа человеческих отношений: теория мотивации, в которой учитываются желания и ожидания людей, а также межличностные отношения

3.Санталайнен и другие, 60-е годы 20 века: поведенческая концепция управления, ориентированная на использование различных методов мотивации - управление по целям; обогащение труда, партисипативное управление - участие работников в управлении)

4.Кконцепция качества трудовой жизни, 70-е годы 20 века: основана на теории человеческих отношений, человеческого

капитала, гуманизации труда, производственной демократии

Тема 1 (продолжение).Тема 1 (продолжение).

Тема 1 (продолжение)Тема 1 (продолжение)


Объект управления это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив.

Совокупность работников

1. весь персонал предприятия, на который распространяются управленческие решения общего характера;2. персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).

это

Общее – взаимоувязка деятельности работников, благодаря общей цели, что характеризует их как коллектив

Тема 1 (продолжение)Тема 1 (продолжение) Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом»

Субъект управления персоналом

группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Понятие «управление персоналом или кадровый менеджмент»

это

1.комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятия (Галенко В.П.)

2.менеджмент персонала, экономика персонала – область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контролинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками (Марр Р., Флиастер А.)

3.системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работников (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников (Маслов Е.В.)

Тема 1 (продолжение) Тема 1 (продолжение)


Содержание управления персоналом

1. определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

2. формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

3. кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

4. система общей и профессиональной подготовки кадров;

5. адаптация работников на предприятии;

6. оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

7. система развития кадров (подготовка и переподготовка кадров, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование трудовой карьеры);

9. деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

8. межличностные отношения между работниками администрацией и общественными организациями;

Тема 1 (продолжение)Тема 1 (продолжение) Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом»

Цели управления персоналом

1. повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;2. повышение эффективности производства и труда, в том числе достижение максимальной прибыли; 3. обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Задачи управления персоналом

• обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации; • достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;• полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;• обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;• закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);• обеспечение реализации потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионального, квалификационного и должностного продвижения;• согласование производственных и социальных задач (баланс интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);• повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.



1 подход в классификации персонала

Различают квалификацию работы и квалификацию работника. В первом случае – это характеристика данного вида работы, устанавливаемая по степени ее сложности, точности и ответственности. Обычно определяется разрядом в соответствии с тарифно-квалификационным справочником. Имеет важное значение для установления тарифных ставок рабочим и должностных окладов служащим.Квалификация работника – это степень и вид профессиональной обученности, необходимые для выполнения конкретного вида работы. Устанавливается в виде разрядов или категорий (например, инженер по труду 2-й категории, педагог средней общей школы высшей квалификационной категории)

Квалификация

Работники, чей умственный труд отличается профессиональной содержательностью, сложностью интеллек-туальностью и требует для своего выполнения специальной подготовки в зависимости от уровня образования (высшее или среднее специальное образование). Работники этой категории разрабатывают на основе имеющихся у них специальных знаний, умений и навыков варианты решения отдельных конкретных функциональных вопросов производственного или управленческого характера.Классифицируются в соответствии с функциями управления и специальной подготовкой: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы, технологи и т.д.

Специалисты

Вид занятий в рамках одной профессии; более узкая классификация рода трудовой деятельности, которая требует конкретных знаний, умений и навыков, приобретенных благодаря специальному образованию и обеспечивающих постановку и решение определенных классов профессиональных задач (например, менеджер по персоналу, менеджер по маркетингу, промышленный социолог, инженер по обслуживанию ресторанного оборудования и т.д.)

Специальность

Род трудовой деятельности, занятий, требующих определенной подготовки (например, менеджер, социолог, психолог, инженер и т.д.)

Профессия

Характеристика понятийПонятия


Характеристика понятийПонятия


продолжение

Первичный структурный элемент в органах управления, определяемый установленными задачами, правами и ответственностью. В квалификационном справочнике должностей служащих содержится более 500 квалификационных характеристик должностей руководителей, специалистов, служащих. Наименования должностей являются основой разработки схем должностных окладов, штатных расписаний, должностных инструкций и других организационно-регламентирующих документов. Реестр должностей государственной службы (военной, гражданской и т.д.) устанавливает перечень должностей, окладов.

Должность управленческая

2 подход в классификации персонала



Классификация менеджеров

Уровни менеджеров

Высшее звено Занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями.

Институциональный уровень3.

Среднее звеноКоординируют работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности

Управленческий уровень2.

Низшее звено

Ежедневно осуществляют управленческие операции и конкретные действия

Технологический уровень1.

Уровни управления Основные функции Группы менеджеров №п/п



Функции менеджеров различного уровня

Принимают важнейшие решения. Выполняют большой объем работы в высоком темпе.Постоянно находятся в плену своих проблем (и на работе, и дома)

Высший 3.

- выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия;

- принимают решения по работе своего подразделения;- определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение;- организуют разработку предложений по улучшению работы;- подготавливают информацию для вышестоящего руководства и

подчиненных;- доводят решения вышестоящих руководителей до своих подчиненных,

реализуют их.

Средний 2.

-осуществляют контроль за выполнением производственных заданий;- постоянно получают информацию о ходе выполнения заданий;-распоряжаются выделенными ресурсами (сырье, оборудованием,

работниками), несут ответственность за сохранность оборудования.- распределяют задания среди работников

Низший 1.

Выполняемые функции менеджеровУровни менеджера №п/п

Тема 1 (продолжение)Тема 1 (продолжение)Цели, задачи и содержание

курса «Управление персоналом»

Место и роль кадровых служб в управлении персоналом

Ознакомление работников с приказами под расписку.

Отбор персонала из группы резерва. 3.

Создание резерва персонала, подбор в кандидаты, определение групп резерва

2.

Оформление приема, переводов, увольнений, отпусков и т.д.

Разноска новых сведений о сотрудниках по трудовым книжкам, личным карточкам, личным делам

Планирование трудовых ресурсов – определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития производства.

1.

Работающие по-старому

Работающие по-новому

Функции кадровых служб №п\п



Место и роль кадровых служб в управлении персоналом(продолжение)

Работающие по-старомуРаботающие по-новому

Оформление больничных листков Управление дисциплиной.11.

Переписка с районным отделом социального обеспечения

Подготовка руководящих работников. 10.

Подготовка приказов о поощрении и наказании Организация обучения кадров.9.

Составление описи дел, формирование дел в архиве

Определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения, закрепления в коллективе

8.

Оформление документов для назначения пособий детям.

Профориентация и адаптация – включение вновь набранных работников в коллектив, в процесс производства

7.

Оформление пенсий.Перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда.

6.

Составление отчетов. Оценка трудовой деятельности каждого работника.5.

Выдача справок. Ведение карточек на военнообязанных. Переписка с райвоенкоматами.

Оформление трудовых контрактов4.



Место и роль кадровых служб в управлении персоналом(продолжение)

Работающие по-старомуРаботающие по-новому

Подготовка приказов руководителя по личному составу21.

Переписка со сторонними организациями, биржей труда, редакциями газет

20.

Консультирование работников19.

Участие в работе квалификационной комиссии18.

Оформление оплаты руководителей групп, находящихся на производственной практике от института

17.

Подготовка договоров на обучение.16.

Контроль за успехами студентов, обучающихся в вузах и техникумах по направлению организации

15.

Организация технического обучения, подготовки и повышения квалификации ИТР

14.

Ведение личных дел сотрудников.13.

Ведение табельного учета.12.


обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом, условиями труда; прекращение заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом, условиями труда; прекращение контрактов, перемещение кадров;контрактов, перемещение кадров;

подготовка, переподготовка и повышение квалификации;подготовка, переподготовка и повышение квалификации;оформление трудовых правоотношений;оформление трудовых правоотношений;организация оплаты труда, включая аттестацию рабочих мест, определение организация оплаты труда, включая аттестацию рабочих мест, определение

структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.труда.

выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;развитие отношений с органами местного самоуправления;развитие отношений с органами местного самоуправления;координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники

безопасности;безопасности;обеспечение каждой службы предприятия квалифицированными кадрами. обеспечение каждой службы предприятия квалифицированными кадрами.


Традиционные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия



Президент /генеральный директор /руководитель

Служба по

управлению

персоналом

Финансовая служба

Подразделение, занимающееся

НИОКР (научно-

исследовательские и опытно-

конструкторские работы)

Служба маркетинга

Производ-ственная структура



Организационная структура кадровой службы, близкая к идеальному варианту

Сектор найма рабочей силы

Планирование Набор: внешний, внутреннийОтбор Применение кадровых технологий (интервьюирование, тестирование и организация других испытаний

Сектор подготовки и продвижения персонала

Разработка программ обученияПрофобучение Корректировка карьерных планов

Сектор стимулирования и оплаты труда

Анализ трудовых процессовПланирование затрат на персоналТарифные соглашения Изучение мотивации трудаУстановление системы стимулов и компенсацийРазработка системы оплаты труда: тарифных и безтарифныхРазработка других методов оплаты труда



Сектор изучения кадров, оценки кадров

Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через трудовую деятельность в организацииОпределение и оптимизация морально-психологического климата в коллективеОрганизация оценки кадровВнутрифирменные перемещенияОценка содержания трудаПланирование оптимального содержания состава


(продолжение)

Сектор трудовых отношений

Изучение социальной напряженностиЗаключение коллективных договоровРазвитие отношений с органами местного самоуправления

Сектор стратегического управления

Разработка стратегии управления персоналом для достижения цели организации (программ кадровой политики); Планирование потребности в персонале; Обеспечение руководства кадровой информацией персоналом

Тема 1 (продолжение)Тема 1 (продолжение)Цели, задачи и содержание

курса «Управление персоналом»



Сектор профориентации и адаптации

Профориентация в коллективе, образовательных учрежденияхАдаптация кадров в коллективеПланирование сохранения персонала

Сектор охраны труда и техники безопасности

Группа медицинского обслуживания персонала; Курсы по охране трудаИзучение условий труда и их корректировкаУправление отношениями по охране труда

переход от управления кадрами – к управлению человеческими ресурсами (тесная связь между планированием переход от управления кадрами – к управлению человеческими ресурсами (тесная связь между планированием производства и планированием персонала; владение кадровиками информацией о стратегии развитии предприятия; производства и планированием персонала; владение кадровиками информацией о стратегии развитии предприятия; переход от вертикального управления кадрами к горизонтальному); переход от вертикального управления кадрами к горизонтальному);

от инструментализма кадровой функции – к стратегической роли УЧР (содержание кадровой политики должно от инструментализма кадровой функции – к стратегической роли УЧР (содержание кадровой политики должно отвечать стратегии конкретного бизнеса; варианты – установка на недорогой стандартный продукт; ориентация на отвечать стратегии конкретного бизнеса; варианты – установка на недорогой стандартный продукт; ориентация на качество продукции; ориентация на ценовую конкуренцию; ориентация на новые рынки для новых продуктов);качество продукции; ориентация на ценовую конкуренцию; ориентация на новые рынки для новых продуктов);

в выполнение кадровых функций должны быть максимально вовлечены линейные руководители (менеджеры), в выполнение кадровых функций должны быть максимально вовлечены линейные руководители (менеджеры), которые должны развивать, дополнять стратегию управления человеческими ресурсами компании. Им могут которые должны развивать, дополнять стратегию управления человеческими ресурсами компании. Им могут оказывать помощь сотрудники службы управления персоналом, выступающие как внутренние консультанты;оказывать помощь сотрудники службы управления персоналом, выступающие как внутренние консультанты;

профессия работника службы персоналом, должность начальника этой службы становится одной из профессия работника службы персоналом, должность начальника этой службы становится одной из важнейших в организации. Для этой должности требуются работники, имеющие специальную подготовку;важнейших в организации. Для этой должности требуются работники, имеющие специальную подготовку;

ключевой характеристикой бизнеса сегодня становится способность к изменениям. Основным средством ключевой характеристикой бизнеса сегодня становится способность к изменениям. Основным средством изменения и препятствия к изменениям являются люди. Важнейшая задача кадровой службы - управление изменения и препятствия к изменениям являются люди. Важнейшая задача кадровой службы - управление изменениями;изменениями;

отдел персонала должен уметь использовать в трудовых отношениях механизмы социального партнерства;отдел персонала должен уметь использовать в трудовых отношениях механизмы социального партнерства;разработка и применение системы трудовой мотивации как важнейшего фактора рационального разработка и применение системы трудовой мотивации как важнейшего фактора рационального

использования и развития человеческих ресурсов.использования и развития человеческих ресурсов.



Основные функции современных кадровых служб предприятий, ориентированных на управление человеческими ресурсами:

Оплата труда должна возрастать в ее переменной части: даже краткосрочная эффективность труда должна быть Оплата труда должна возрастать в ее переменной части: даже краткосрочная эффективность труда должна быть вознаграждена;вознаграждена;

От повышения квалификации - переход к развитию человеческих ресурсов (постоянное обеспечение От повышения квалификации - переход к развитию человеческих ресурсов (постоянное обеспечение предприятия хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с его целями и стратегией);предприятия хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с его целями и стратегией);

Тема 1 (продолжение)


Основные функции современных кадровых служб предприятий, ориентированных на управление человеческими ресурсами:

Применение важнейших принципов трудовой

мотивации:

- создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь; - сохранение занятости работников;- равные возможности занятости для работников, повышение в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов;- защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;- непрерывное повышение квалификации, отработка производственных навыков;- справедливое распределение доходов от повышения производительности труда между наемными работниками и предпринимателями.



это общие установки и целенаправленная деятельность органов управления по формированию требований к

работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА:

Цели кадровой политики

А) безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой деятельности, соблюдение положений законов о труде, типовых правил внутреннего распорядка и др. документов, принятых по этому вопросу.

Б) подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной деятельности необходимым числом работников необходимого профессионально - квалифицированного состава;

В) рациональное использование кадрового потенциала;

Г) разработка критериев и методики планового подбора, оценки, обучения и расстановки руководящих и квалифицированных кадров, подготовки и повышения квалификации;

Д) разработка научной теории управления кадрами.



КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА:

Основные направления

кадровой политики

Определение потребности

в кадрах

Отбор, найм кадров

Развитие кадров (обучение,

переподготовка и повышение

квалификации)

Организация информации

о кадрах

Использование кадров

Высвобождение кадров

Сохранение кадров и стимулирование отдачи

(например, политикаоплаты труда или социальных услуг



главный компонент общественного развития, который образуется посредством участия людей в процессе создания материальных и духовных ценностей, оказания социально необходимых услуг

Человеческий фактор

Человеческие ресурсы совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем человеческого фактора развития общественного производства.

Рабочая сила - способность к труду, совокупность физических и духовных способностей человека, используемых в производственной деятельности

Трудовые ресурсы – это часть населения, имеющего необходимое физическое развитие, здоровье, образование, культуру, способности, квалификацию и обладающего профессиональными знаниями для работы в сфере общественно полезной деятельности

Кадры - штатные квалифицированные работники, прошедшие предварительную профессиональную подготовку и обладающие специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности

Персонал - постоянные и временные работники, представители квалифицированного и неквалифицированного труда



Факторы, влияющие на выбор кадровой политики предприятия (организации, учреждения, муниципального

образования, субъекта Федерации, страны)

● требования производства, стратегия развития предприятия ● финансовые возможности, допустимый уровень издержек на управление персоналом● количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе ● ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям, условия предложения)● спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы● влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников● требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом



Общие требования к

кадровой политике

связь со стратегией развития предприятия (органа власти), ее кадровое обеспечение

гибкость: сочетание стабильности (учет интересов персонала и организационная культура предприятия) и динамичности (корректировка в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации)

экономическое обоснование (реальные финансовые возможности предприятия, органа власти)

обеспечение индивидуального подхода к своим работникам

Кадровая политика - это формирование такой системы работы с

кадрами, которая ориентирована на получение не только экономического, но и социального

эффекта при условии соблюдения действующего законодательства

Тема 2. Кадровое планирование. Место кадрового планирования

в системе управления работой с персоналом

Стратегический анализ окружающей среды

организации

Стратегический анализ окружающей среды


Стратегический анализ и прогнозы развития


Стратегический анализ и прогнозы развития


1. Формирование кадровой политики организации1. Формирование кадровой политики организации

2. Кадровое планирование2. Кадровое планирование

3. Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям

3. Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям

4. Набор и отбор персонала4. Набор и отбор персонала

5. Определение заработной платы и льгот. Организация системы оплаты и

стимулирования труда

5. Определение заработной платы и льгот. Организация системы оплаты и

стимулирования труда

6. Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися

6. Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися

7. Подбор, расстановка, продвижение персонала (деловая карьера)

7. Подбор, расстановка, продвижение персонала (деловая карьера)

8. Профессиональной обучение, переподготовка и повышение

квалификации персонала

8. Профессиональной обучение, переподготовка и повышение

квалификации персонала

9. Оценка персонала и результаты его трудовой деятельности

9. Оценка персонала и результаты его трудовой деятельности

10. Анализ и исследование персонала и рынка труда

10. Анализ и исследование персонала и рынка труда

11. Совершенствование работы с персоналом в организации

11. Совершенствование работы с персоналом в организации


в системе управления работой с персоналом (продолжение)

оценка имеющихся трудовых ресурсов;

планирование будущих потребностей в кадрах;

оценка будущих потребностей в кадрах;

разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах.

Этапы кадрового планирования:



Оценка трудовых ресурсов

№п/п

Задачи Мероприятия кадровой службы Методы, используемые для оценки содержания работы

1. Определение работников, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированные результаты

Возможно проведение аттестации как формы комплексной оценки или сбор информации о результатах текущей оценки, осуществляемой руководителями линейных подразделений.

1) наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

2) собеседование с работником на эту же тему;

3) заполнение работником вопросника на эту же тему;

4) заполнение аналогичного вопросника непосредственным руководителем работ;

5) разработка классификатора каждого рабочего места (классификатор занятий) на основе описания работ, данных в квалификационных справочниках.

Внесение изменений в штатное расписание,

разработка новых должностных инструкций или внесение изменений в действующие инструкции.

2. Определение работников, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут

3. Работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют меньшую часть задач

Расторжение контрактов с данными работниками;

Предусмотреть возможность оставить некоторых в резерве, если они представляют интерес для организации.

4. Работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток

5. Отделение бесполезных работ от полезных для сокращения штата;

6. Исключение ненужного дублирования работ

7. Максимальное расширение рабочих функций, задач, решаемых работниками, с целью избегания узкой специализации

8. Описание всех работ – рабочих, технических, инженерных, научных, административных



Планирование трудовых ресурсов - это система комплексных решений,

позволяющих:

- обеспечить организацию необходимым персоналом;- подобрать таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи и ставить новые;- обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;- обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Виды планирования - стратегическое планирование, позволяющее путем использования потенциала организации, включая кадровый, свести к минимуму слабые места в организации;- оперативное планирование (планирование мероприятий).

Планирование целей в сфере персонала – это

планирование по результатам

- определение результатов работы конкретных работников, структурных подразделений;- оперативное управление деятельностью работников по достижению результатов; - контроль на всех стадиях функционирования и развития организации, работников.



Составные части планирования персонала Составные части планирования персонала

ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

Планирование использования персонала Планирование развития персонала

Планирование потребностей персонала

Планирование сохранения персонала

Планирование набора рабочей силы: внешний и внутренний

Планирование отбора рабочей силы

Планирование затрат на персонал

Потребности в экономической безопасности (зарплата, соц. пакет).

Потребность в психологической безопасности

Потребность в признании и уважении

Планирование сокращения и перемещения персонала

Планирование оптимального состава персонала



ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНФЛИКТНЫЕ СИТУАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1) предотвращение конфликтных ситуаций:

- в связи с незаполненностью рабочих мест; - несоответствием работника занимаемому месту;- неудовлетворенностью работника условиями работы.

2) возникновение конфликтных ситуаций: - из-за перераспределения власти в структурных подразделениях, организации;- из-за смены ключевых сотрудников, замены персонала; - из-за изменения объема власти отдельных групп, подразделений;- на почве слухов об увольнениях и перестановках.

Факторы, влияющие на потребность в

персонале:

• задачи организации и программы ее функционирования и развития;• количество продукции, произведенной в единицу времени;• масштабы автоматизации, замена работников;• структура и качество работ в организации, методы определения производительности, качество рабочих мест;• индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних работников на других, работающих более производительно;• объем и структура рабочего времени организации.



В ОСНОВЕ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

– ПЛАН РАБОЧИХ МЕСТ:

необходима информация

о том

какие способности необходимы

на этом рабочем месте;

какой стиль поведения требуется

от работника.

какие знания необходимы

конкретному работнику;



Прогноз оттока кадров:

• уход на пенсию, • инвалидность;• увольнение по собственному желанию• переход на обучение • призыв в армию• уход в отпуск по беременности, родам

Определение коэффициента текучести кадров:

Определение коэффициента текучести кадров:

К = У : С, гдеК - коэффициент текучести кадровУ – число увольнений в годС - средняя численность работающих в год

Тема 3. Планирование и развитие карьерыТема 3. Планирование и развитие карьеры

Формирование резерваФормирование резерва

Взаимная оценка работников (по

контактным группам)

Взаимная оценка работников (по

контактным группам)

Оценка качества работника

руководителями

Оценка качества работника

руководителямиПолучение обобщенных экспертных оценок всех

работников (этап I)Получение обобщенных экспертных оценок всех

работников (этап I)

Выделение работников, получивших высокие оценки, кадровые данные которых удовлетворяют нормативным требованиям к соответствующим должностям

(этап 2)

Выделение работников, получивших высокие оценки, кадровые данные которых удовлетворяют нормативным требованиям к соответствующим должностям

(этап 2)

Принятие решения о включении работников в резерв, утверждение состава резерва

(этап 3)

Принятие решения о включении работников в резерв, утверждение состава резерва

(этап 3)

Обучение, стажировка в резервеОбучение, стажировка в резерве

Выполнение конкурсных разработок, предложенных работникам, находящимся в резерве

Выполнение конкурсных разработок, предложенных работникам, находящимся в резерве

Уточнение, корректировка информации о резерве по результатам обучения, стажировки, конкурсов

Уточнение, корректировка информации о резерве по результатам обучения, стажировки, конкурсов

Назначение на руководящие должностиНазначение на руководящие должности

ТЕМА 3. ПЛАНИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КАРЬЕРЫ ТЕМА 3. ПЛАНИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КАРЬЕРЫ (продолжение)(продолжение)

Последовательность решения задач формирования резерва, порядок работы и назначения:

На 1-м этапе:

- оцениваются деловые, личностные и профессиональные качества работников разных уровней;- руководители получают оценки своих качеств от вышестоящих руководителей, руководителей того же уровня и от своих подчиненных, с которыми они контактируют в процессе трудовой или общественной деятельности;- рядовые работники получают оценки своих качеств от всех сотрудников по работе и от своих непосредственных руководителей. Оценка для включения в резерв осуществляется с помощью анкет.

На 2-м этапе:

- из всех аттестуемых выделяются работники, оценки качеств, результаты деятельности и кадровые данные которых удовлетворяют требованиям к соответствующей номенклатуре должностей. Такие требования формируются для каждой номенклатуры должностей с учетом специфики данной организации, предприятия; - набор требований обязательно содержит значения следующих показателей: образование, стаж, опыт руководящей работы; результаты личной деятельности, результаты деятельности руководимого коллектива; обобщенные результаты последней аттестации результаты обучения, повышения квалификации; результаты стажировки; возраст, состояние здоровья и др.


Утвержденный список кадрового резерва — основной источник при назначениях работников на

руководящие должности!

Работа с резервом кадров планируется и ведется на короткий (1—2 года) и длительный (5—10 лет) периоды

Система работы с кадрами- это планируемый и контролируемый процесс,

направленный на повышение квалификационного уровня работников


Работа с кадрами – это часть кадровой политики

Направления кадровой работы - подбор, аттестация, расстановка, обучение (подготовка и переподготовка, повышение квалификации)

По

дхо

ды

пр

и п

од

бо

ре

кад

ро

в:

внутренний — осуществляется за счет использования внутреннего кадрового потенциала. Этот путь способствует заинтересованности своих работников в повышении профессионального уровня и эффективности функционирования системы, взаимосвязи личных, коллективных интересов и организации в целом, а также создает благоприятный социально-психологический климат;

внешний — формирование кадров извне. Такой подход имеет свои положительные и отрицательные стороны. Положительным является то, что в организации появляются новые люди с новыми идеями. Отрицательная состоит в том, что требуется длительный период адаптации новых работников в организации для проявления своих способностей

подбор на основе конкурса — наиболее результативный способ подбора кадров. Суть его состоит в том, что объявляется конкурс на замещение вакантной должности с указанием основных характеристик и требований к этим должностям. Кандидаты, прошедшие этот конкурс, заключают трудовой договор (контракт)

Основой формирования требований к кадрам служит модель специалиста

Тема 4. Система подбора кадров. Критерии и методы Тема 4. Система подбора кадров. Критерии и методы оценки персоналаоценки персонала

Тема 4. Система подбора кадров. Критерии и методы Тема 4. Система подбора кадров. Критерии и методы оценки персоналаоценки персонала

Схема организации работы по поиску, отбору и адаптации персонала

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

ПОТРЕБНОСТИ В КАДРАХ

Диагностика потребности в персонале

Действия HR-менеджера на этом этапе

Планирование численности персонала

Как планировать персонал

АНАЛИЗ И

ПРОЕКТИРО-ВАНИЕ

ДОЛЖНОСТИ

Анализ должности

Как анализировать работу сотрудников

Составление должностных инструкций

Для чего нужна должностная инструкция и как ее составить

ВЫБОР ИСТОЧНИКОВ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАНДИДАТОВ

Внешние источники

Как работать с внешними источниками

Внутренние источники

Как использовать внутренние ресурсы

Тема 4. Система подбора кадров. Критерии и методы оценки персонала (продолжение)


Рекламные кампании в СМИ

Как провести рекламную кампанию

Поиск персонала через Интернет

Что такое электронный рекрутмент

Работа с кадровыми агентствами

Правила сотрудничества с КА

Телефонные переговоры

Как правильно построить разговор с кандидатом

Обработка первичной информации

Как ее использовать в дальнейшей работе



ВЫБОР СПОСОБОВ

ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАНДИДАТОВ

ПЕРВИЧНАЯ ДИАГНОСТИКА

И ОТБОР КАНДИДАТОВ


Подготовка к собеседованию

Зачем готовиться к собеседованию

Разработка структуры интервью

Для чего нужна должностная инструкция и как ее составить

Этапы интервью

Из каких этапов должно состоять интервью

Анализ результатов

Что дает анализ результатов



СОБЕСЕДО-ВАНИЕ

С КАНДИДАТОМ

ПОЛУЧЕНИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬ

-НОЙ ИНФОРМАЦИИ О КАНДИДАТЕ

Методы оценки кандидатов

Целесообразность дополнительных методов оценки

Проверка рекомендаций

Проверка рекомендаций: за и против

АДАПТАЦИЯ СОТРУДНИКОВ

Разработка программы адаптации

Как спланировать и разработать программу адаптации

Процедуры и действия

Как оценить эффективность программы адаптации


Сравнительная характеристика внешних и внутренних источников набора

Виды набора

Внешний Внутренний

Предложения местному населению о приеме на работу и сбор заявлений (резюме)

Информирование всех подразделений о наличии вакансии;

Рекомендации о возможности приема на вакансию знакомых, родственников

Анализ рынка труда на своем сегменте (по количеству вакансий – информация службы занятости, уровень ЗП, включая информацию о конкурентах и т.д.)

Факторы, влияющие на необходимость внутреннего набора:

1. при стремлении к достижению минимальной численности персонала - в этом случае персонал частично высвобождается или перераспределяется;

кадровая служба полностью или частично отказывается от внешнего набора кадров;

2. при перераспределении персонала;3. при передвижении имеющегося персонала по

иерархической лестнице – уход работника, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется приглашением на эту ступень работника более низкого уровня.

Публикации объявлений в газетах, журналах

Обращения в государственную службу занятости населения, агентства по трудоустройству, рекрутинговые агентства

Лизинг персонала (договор о предоставлении наемных работников на определенное время).

Затраты на привлечение временного работника выше, чем затраты на постоянного работника, т.к. организации приходится возмещать расходы организации, посылающей работника.

Данные отношения строятся на основе норм гражданского права

Тема 4. Система подбора кадров. Критерии и методы оценки персонала


Сравнительная характеристика внешних и внутренних источников

набора (продолжение)

Виды набора

Внешний Внутренний

Преимущества внешнего набора: Преимущества внутреннего набора:

Приток новых людей – новых идей Способности работника оцениваются более тщательно, повышается удовлетворенность трудом, работника не нужно адаптировать к коллективу.Стимулирование работников к повышению квалификации с последующим повышением к должности способствует формированию ответственного отношения к работе.


Последовательность процессов найма персонала

Определение потребности в персонале.Кадровое планирование. Принятие решения об открытой вакансии.

Ответственные: руководители подразделения и менеджер по персоналу

Анализ работы (сопоставление должностных инструкций, личностных спецификаций, условий найма). Определение способа найма

(внешний, внутренний)Ответственные: руководители подразделения и менеджер по персоналу

Внешний найм Внутренний найм

Формирование требований к кандидатам.

Ответственный: менеджер по персоналу

Формирование условий конкурса.Ответственные: руководители

подразделений, менеджер по персоналу

Поиск Подбор и Отбор Опубликование объявлений в СМИ,

поиск через вузы, кадровые агентства, собственную базу

данных и пр.Ответственный: менеджер по

персоналу

Рассмотрение заявленных кандидатур (соответствие профессиональных,

социальных и психологических критериев).

Ответственные: руководители подразделений, менеджер по персоналу


Последовательность процессов найма персонала(продолжение)

Деловая игра.Получение допуска к

предварительному обучениюОтветственные: руководитель подразделения, менеджер по

персоналу

Предварительное обучение

Профессиональная и психологическая подготовка к

началу стажировки.Ответственные: руководитель подразделения, менеджер по персоналу, назначенные люди

Предварительное обучение

Профессиональная и психологическая подготовка кандидата к принятию новых должностных обязанностей.

Ответственные: руководитель подразделения, менеджер по

персоналуЗакрытие вакансии

Принятие решения о закрытии вакансии.

Ответственные: руководители подразделений


• Разработать бланк заявок для подразделений на подбор специалистов.• Разослать их руководителям отделов с указанием срока сбора информации.• Собрать и проанализировать заявки в соответствии с целями предприятия

и задачами каждого подразделения.• Выяснить истинную причину невыполнения задач отдела (на самом ли деле

причина отставания — нехватка кадров). В данном случае уместны: проведение "фотографии" рабочего дня, корректировка норм труда, оценка компетентности персонала, разработка программы повышения квалификации.

• В случае подтверждения необходимости дополнительного набора персонала работники кадровой службы совместно с руководителем подразделения должны проанализировать распределение функций между сотрудниками для предотвращения их дублирования или потери какой-либо из них.

• Сформировать перечень вакансий и список лиц, ответственных за подбор.• Подготовить описание должности (рабочего места) и согласовать с

руководителем подразделения.• При необходимости составить новое штатное расписание.• Разработать квалификационные требования.• Проанализировать состояние рынка труда, выявить нужные сегменты

рынка для поиска кандидатов и методы их привлечения (размещение объявлений, проведение "дней открытых дверей", "дней карьеры", работа с учебными заведениями и т.д.), сформировать и утвердить бюджет на подбор.

• Подготовить тексты рекламных объявлений для СМИ.• Разработать и утвердить методику отбора необходимых специалистов

(подготовить бланки анкет, тесты, определить способы испытаний, брифингов, а также время собеседований, согласовать процедуру с руководителями подразделений).

• Совместно с начальниками отделов разработать программы адаптации и мотивации новых сотрудников.

3. Действия специалистов отдела персонала по планированию процедуры поиска и отбора сотрудников



Отбор персонала

Систематизация методов оценки способностей кандидатов на вакантное место

Качества кандидата на вакантное место Методы оценки

Профессиональные знания Документы о профессиональном образовании; о дополнительном профессиональном образовании;

Резюме;Характеристики;Рекомендации;Экзамен Тесты (на определение умственных способностей, на определение

приобретенных навыков, на проверку личных деловых качеств, на медицинское освидетельствование, для отбора для работы в группе);

Собеседование

Профессиональные навыки и умения Документы о профессиональном образовании; о дополнительном профессиональном образовании;

Резюме;Рекомендации;Анализ записей в трудовой книжкеСобеседованиеПрактическое задание;Деловая игра






Социально-психологические характеристики:Коммуникабельность Умение избегать конфликтовЦелеустремленностьИнициативностьДисциплинированность и т.д.

Собеседование;Наблюдение;Рекомендации;Практическое задание;Деловая игра

Профессиональный опыт Документы о профессиональном образовании; о дополнительном профессиональном образовании;Анализ записей в трудовой книжкеРезюме;Характеристики;Рекомендации;Тесты;Практическое задание;Деловая игра

Состояние здоровья Медицинская справка

Отсутствие судимости, привлечения за нарушения закона

Получение информации из различных источников

Уровень трудовой мотивации Анализ записей в трудовой книжке (благодарности, награды), удостоверения о государственных наградах



• Фамилия, имя, отчество • Год, число, месяц рождения• Общественная деятельность • Образование: указывается, с какими результатами претендент закончил

школу; специальность и квалификация по диплому; тема дипломной работы в вузе (можно указать несколько фамилий преподавателей, которые могут дать рекомендацию кандидату); тема диссертации (магистратура, кандидатская, докторская); организация, где претендент проходил практику;

• Патенты (если есть);• Список публикаций;• Список мест работы, должности, выполняемые функции (количество

подчиненных работников, если претендент – руководитель);• Членство в профессиональных союзах;• Военная служба;• Семейное положение;• Координаты, по которым можно найти претендента (адрес, телефоны,

электронная почта;• Состояние здоровья;• Гражданство;• Время, когда может приступить к работе;• Устремления в карьере, должность, на которую претендует кандидат;• Вид работы: постоянная, сезонная;• Заработная плата – получаемая и желаемая;• Причины поиска нового места работы;• Профессиональные возможности («Знаю», «Умею», «Владею»);• Возможности ездить в командировки

Структура резюме претендента на вакантное место

Тема 4. Система подбора кадров. (продолжение)

Последовательность действий специалистов кадровой службыпри отборе претендентов на вакантное место

Анализ рабочего места Анализ рабочей функции Составление показателей по рабочей функции

Определение способностей работника

– претендента на выполняемую функцию

Разработка проекта рабочего места

Определение рынка рабочей силы,

где будут производиться поиски претендента

Набор на должность Отбор претендентов Оценка документов

претендентов

Различные испытания

Медицинское освидетельствование (при необходимости) Анализ характеристик Собеседование

с претендентом

Подготовка проекта трудового договора (контракта)

Испытательный срок (при необходимости)

Заключение трудового договора


• Какие знания, навыки, квалификация, поведенческие характеристики необходимы будущим сотрудникам?

• Где искать специалистов соответствующего уровня?• Как их можно заинтересовать работой в данной компании?• Сколько кандидатов на вакантную должность необходимо

для проведения отбора?• Каким образом выбрать лучших из подходящих кандидатов?• Как с первого дня эффективно использовать нового

сотрудника?• Когда можно считать процесс подбора и отбора

завершенным?• Насколько эффективна процедура отбора и подбора

персонала в данной компании? • В какой мере, и каким образом линейные руководители

принимают участие в этом процессе?

При планировании поиска и отборе персонала работники кадровой службы должны решать следующие основные вопросы:




(используются справочники тарифно-квалификационные, в которых содержатся типовые решения относительно набора функций применительно к должности служащих и разряду рабочих)

• Название рабочего места;• Задачи работника, которые он должен решать на данном вакантном месте;• Вид его работы;• Определение объема работ, обуславливающих форму занятости (полная ставка,

неполная)• Возможное расширение функций (должностных обязанностей), если объем

работы не обеспечивает полную загрузку работника; • Основные действия, которые он должен осуществлять;• Указание должности руководителя, которому он должен будет подчиняться;• Отделы, службы, специалисты, с кем он должен взаимодействовать;• Кто будет подчиняться работнику;• Каково должно быть состояние здоровья и т.д.


основа для разработки, корректировки должностной инструкции, основа для оценки эффективности работы;соответствия работника занимаемой должности;основа для принятия решения о продвижения по службе;основа для разрешения конфликта в отделе, службе, организации




Профессиональные знания Документы о профессиональном образовании; о дополнительном профессиональном образовании;

Резюме;Характеристики;Рекомендации;Экзамен Тесты (на определение умственных способностей, на определение

приобретенных навыков, на проверку личных деловых качеств, на медицинское освидетельствование, для отбора для работы в группе);

Собеседование

Профессиональные навыки и умения Документы о профессиональном образовании; о дополнительном профессиональном образовании;

Резюме;Рекомендации;Анализ записей в трудовой книжкеСобеседованиеПрактическое задание;Деловая игра

Социально – психологические характеристики:

Коммуникабельность Умение избегать конфликтовЦелеустремленностьИнициативностьДисциплинированность и т.д.

Собеседование;Наблюдение;Рекомендации;Практическое задание;Деловая игра

Систематизация методов оценки способностей кандидатов на вакантное место(продолжение)



Профессиональный опыт Документы о профессиональном образовании; о дополнительном профессиональном образовании;Анализ записей в трудовой книжкеРезюме;Характеристики;Рекомендации;Тесты;Практическое задание;Деловая игра

Состояние здоровья Медицинская справка

Отсутствие судимости, привлечения за нарушения закона

Получение информации из различных источников

Уровень трудовой мотивации Анализ записей в трудовой книжке (благодарности, награды), удостоверения о государственных наградах

Тема 5. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Аттестация (от лат. attestatio – свидетельство, подтверждение) - определение или периодическая проверка квалификации работников, уровня знаний учащихся,

качества продукции и пр.; также отзыв, характеристика (Словарь современных понятий и терминов)

Аттестация персонала - процедура систематической организованной оценки сотрудников предприятия (учреждения/органа власти) согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

Аттестация персонала - процедура систематической организованной оценки сотрудников предприятия (учреждения/органа власти) согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

Обязательная процедура аттестации Добровольное введение системы аттестации

цели

- соответствие /несоответствие работника занимаемой должности,

- ротация кадров (повышение/понижение в должности, перевод в другое подразделение),

- изменение системы оплаты труда,

- изменение системы поощрений,

- и т.п.

-выявление кадрового потенциала, необходимости обучения,-- выявление рабочих проблем,-- улучшение текущей деятельности,-- определение соответствия занимаемой должности для последующих административных решений.

!!!! Аттестация персонала может проводиться

руководством организации для достижения нескольких

целей:


1. Построения отношений с сотрудниками, максимально соответствующих требованиям Трудового законодательства Российской Федерации, 2. Поддержания сотрудников в состоянии постоянной «боевой готовности», 3. Увольнения сотрудников,4. Развитие профессиональных качеств сотрудников.


Действия специалистов кадровых служб и цели аттестации

Действия кадровых служб Цели аттестации

Построения отношений с сотрудниками, максимально соответствующих требованиям Трудового законодательства РФ

Выполнение регламентных процедур, вменяемых в обязанности кадровых служб предприятий органов власти, Трудовым кодексом РФ , отраслевым законодательством

Поддержание сотрудников в состоянии постоянной «боевой готовности»

Для сотрудников создается постоянный стимул совершенствования собственных профессиональных навыков: мотиваторы: страх быть наказанным в виде снижения оклада, понижения в должности или перевода на другое место работы, увольнения;желание быть поощренным по результатам последующей аттестации в виде премии, повышения оклада, дополнительного отпуска, перевода на более высокую или престижную должность и т.д.

Увольнение сотрудников Возможность законным способом и без дополнительных моральных осложнений избавиться от ненужного сотрудника (сотрудников), снизить процент субъективизма при принятии решения об увольнении сотрудника

Развитие профессиональных качеств сотрудников

1) По результатам аттестации может быть принято решение о направлении сотрудника на повышение квалификации или переподготовку.

2) Аттестация может быть проведена с использованием различных тестов, деловых и ролевых игр, применяемых и при корпоративных бизнес-тренингах


Оценка персонала способствует улучшению подбора и расстановки кадров, повышению производительности организации и увеличению прибыли.

Аттестация нужна сотруднику, чтобы:

знать, как его работа оценивается компанией, знать ожидания своего руководства, иметь возможность обсуждать и реализовывать свои перспективы развития и карьерного роста внутри компании.

Аттестация нужна руководителю, чтобы:

получать информацию от подчиненных об их отношении к работе и идеях, давать обратную связь подчиненным о качестве их работы, согласовывать цели своего подразделения и цели сотрудников.

Аттестация нужна организации, чтобы:

знать сильные и слабые стороны своих сотрудников, определять потребности для составления программ развития, зафиксировать распределение сотрудников в зависимости от специализации, формировать и обучать кадровый резерв.


Основные задачи аттестации и способы их достижения. Функции руководителей, выполняемые в процессе аттестации

Основные задачи аттестации,

функции

Способы достижения задач в ходе аттестации

контроль результатов труда и развития профессиональных возможностей сотрудника (контрольная функция)

устанавливается степень соответствия работника занимаемой должности, присваивается или подтверждается квалификационный разряд /категория

инициирование коммуникации между руководителем и подчиненным (коммуникативная функция)

выявляются причины, препятствующие работе, обсуждаются меры и устраняются недостатки в отмеченных направлениях

принятие решения об изменениях в карьере работника и оплате его труда (функция отбора лучших специалистов)

выявляются потенциальные возможности работника с целью его служебно-профессионального перемещения на более высокую должность. Работнику повышают заработную плату с присвоением повышенной категории /разряда /классности;

включают работника в кадровый резерв

стимулирование работника к профессиональному росту (стимулирующая, развивающая функция)

выявляются образовательные потребности работника, отвечающие интересам организации, формируется тематика обучения.

Формируется и поддерживается организационная культура в трудовом коллективе


очередная аттестация; аттестация по необходимости; окончание испытательного срока; продвижение по службе; перевод на другой тарифный разряд /

присвоение категории; перевод в другое структурное подразделение; особые требования администрации; пожелание самого сотрудника.

Причины для проведения аттестации работника:


1. Приказ о проведении аттестации. Положение об аттестации персонала;2. Справки-заключения о результатах работы работника за определенный период;3. Протокол о результатах аттестации


!!! В зависимости от отрасли или принадлежности к органам власти (государственной /муниципальной) необходимо использовать следующие нормативные документы:

Об утверждении основных положений о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании: Постановление Минтруда РФ от 23.10.92 г. № 27, Минюста РФ № 8/196 от 23.10.92 г

Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании: утв. Постановлением Минтруда РФ от 23.10.92г. № 27, Минюста РФ № 8/196 от 23.10.92г.

Федеральная программа «Реформирование государственной службы Российской Федерации (2003 – 2005 годы): утв. Указом Президента РФ от 19.11.02 г. № 1336. – М., 2002.

О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации: Указ Президента РФ от 01.02.05г. № 110. – М., 2005.

Положение о проведении аттестации федеральных государственных гражданских служащих: утв. Указом Президента РФ от 01.02.2005 г. № 110. – М., 2005.

О порядке присвоения и сохранения классных чинов государственной гражданской службы Российской Федерации федеральным государственным гражданским служащим: Указ Президента РФ от 01.02.05г. № 113. – М., 2005.

Положение о порядке присвоения и сохранения классных чинов государственной гражданской службы Российской Федерации федеральным государственным гражданским служащим: утв. Указом Президента РФ от 01.02.05 № 113. – М., 2005.

О порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценки их знаний, навыков и умений (профессионального уровня): Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 111. – М., 2005.

Положение о порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценки их знаний, навыков и умений (профессионального уровня): утв. Указом Президента РФ от 01.02.2005 г. № 111. – М., 2005.


Этапы, процедура проведения и оформления аттестации

Этапы, процедура проведения и оформления аттестации

АТТЕСТАЦИЯАТТЕСТАЦИЯ

ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

Организация и проведение разъяснительной работы, информирование о целях, задачах и порядке проведенияОрганизация и проведение разъяснительной работы,

информирование о целях, задачах и порядке проведения

Формирование аттестационной комиссии, определение ее количественного и персонального состава

Формирование аттестационной комиссии, определение ее количественного и персонального состава

Утверждение графика проведения аттестацииУтверждение графика проведения аттестации

Оформление документов, необходимых для проведения аттестации каждого работника

Оформление документов, необходимых для проведения аттестации каждого работника

Ознакомление с материалами членов аттестационной комиссии и аттестуемых

Ознакомление с материалами членов аттестационной комиссии и аттестуемых

Рассмотрение подготовленных документов на заседании аттестационной комиссии, заслушивание аттестуемого

и руководителя

Рассмотрение подготовленных документов на заседании аттестационной комиссии, заслушивание аттестуемого

и руководителя

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

Рассмотрение материалов аттестации работника руководителем


Принятие решения и мер по результатам аттестации, документальное оформление (приказ)

Доведение окончательного заключения и решения руководителя до работника в виде приказа

Проведение заседаний аттестационной комиссии

Оценка работника

Подписание протокола

Мероприятия по итогам аттестации


Этапы анализа результатов трудовой деятельности работника в процессе аттестации

оценка труда

выявление работников, не удовлетворяющих принятым стандартам труда на конкретном производстве;

выявление работников, удовлетворяющим стандартам труда; выявление работников, существенно превышающих стандарты труда

оценка персонала

диагностика уровня развития профессионально важных качеств (далее – ПВК); ; сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы

(по условиям и специфике конкретных должностей); выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; оценка перспектив эффективной деятельности; оценка профессионального и служебного роста работника; оценка возможных ротаций (перестановок кадров).

анализ (обобщение) и

обработка данных

составляются сравнительные таблицы эффективности труда работников; выделяются группы риска (неэффективно работающие сотрудники или имеющие

недостаточный уровень развития ПВК); выделяются группы роста (специалисты, ориентированные на успех и способные к

профессиональному развитию); готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

проведение собеседования

по результатам аттестации

уточняются некоторые данные; собирается дополнительная информация о сотрудниках.

организация хранения данных

разработка особых форм ввода, хранения и оперативного извлечения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений).


Подготовительный этап (определение сроков, участников, порядок

аттестации)Формирование

аттестационного отчета сотрудника (руководителя)

Мероприятия в Центре оценки персонала (assessment-center)

Профессиональная аттестация (аттестационное

собеседование) Выработка решения аттестационной

комиссии, согласование с руководителем организации

«Обратная связь» по результатам процедуры

внутренней оценки

Документы: приказы, распоряжения о проведении, графики проведения, графики участия и т.п.

Документы:• аттестационный отчет

Документы:• результаты оценки работника в Центре оценки

Документы:• протокол заседания аттестационной комисии

Документы: решение аттестационной комиссии, приказ об итогах аттестации

Документы /варианты: заявление работника в аттестационную комиссию о

несогласии с результатами аттестации;•ознакомление работника с решением комиссии и

приказом

Формирование аттестационного дела работника

ТЕМА 6. МОТИВАЦИЯ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ

Запомните факторы

психологического порядка!

Мотивация связана с таким знакомым понятием, как нужда. Мотив (или побуждение) – это нужда, ставшая столь настоятельной, что заставляет человека искать пути и способы ее удовлетворить.

Мотивация связана с таким знакомым понятием, как нужда. Мотив (или побуждение) – это нужда, ставшая столь настоятельной, что заставляет человека искать пути и способы ее удовлетворить.

Потребности в самоутверждении (саморазвитие и самореализация)

Потребность в уважении (самоуважение, признание,

статус, власть и т.д.)

Социальные потребности (духовная близость, любовь, дружба)

Потребность самосохранения(безопасность, защищенность)

Физиологические потребности (голод, жажда)

ТЕМА 6. МОТИВАЦИЯ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ (продолжение)

ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ ОКАЗЫВАЮТ ВЛИЯНИЕ НА ПОТРЕБНОСТИ ЧЕЛОВЕКА ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ

РАЗЛИЧНЫХ СОЦИАЛЬНЫХ РОЛЕЙ

Факторы культурного порядка Культура Субкультура Социальное положение

Социальные факторы Референтные группы Семья Роли и статусы

Личностные факторы Возраст и этап жизненного цикла семьи Род занятий Экономическое положение Образ жизни Тип личности и представление о самом

себе.

Психологические факторыМотивацияВосприятиеУсвоениеУбеждения и отношение


Запомните эти понятия!

Культура – основная первопричина, определяющая потребности и поведение человека. Человек усваивает основной набор ценностей, предпочтений, манер, нормы поведения в семье и иных социальных институтах (в образовании, на производстве, в учреждениях социальной защиты, службе занятости и т.д.)

Культура – основная первопричина, определяющая потребности и поведение человека. Человек усваивает основной набор ценностей, предпочтений, манер, нормы поведения в семье и иных социальных институтах (в образовании, на производстве, в учреждениях социальной защиты, службе занятости и т.д.)

Субкультура - система убеждений, ценностей и норм, которые разделяются и активно используются явным меньшинством людей в рамках определенной культуры. Отношение субкультуры к так называемой господствующей культуре рассматривается как отношение подчинения и относительного бессилия. Проявление субкультуры можно наблюдать в поведении, быту, религиозных, расовых, этнических, возрастных группах и т.д.

Референтные группы – это группы, оказывающие прямое (т.е. при личном контакте) или косвенное влияние на отношения или поведение человека при выполнении им различных социальных ролей, включая роли руководителя или подчиненного. В референтные группы могут входить члены семьи, друзья, соседи, коллеги по работе. Члены референтных групп могут оказывать влияние на поведение человека, в том числе производственное.

Роли и статусы - это положение индивида в каждой из социальных групп, в которые входит человек (роль сына, отца семейства, руководителя, подчиненного и т.д.). Роль представляет набор действий, которые ожидают от индивида окружающие его лица. Каждая из ролей влияет на выбор его поведения.


Запомните эти факторы!

ФАКТОРЫ ЛИЧНОГО ПОРЯДКА (возраст, этап жизненного цикла семьи, род

занятий, экономическое положение, тип личности, представление о самом себе).

ФАКТОРЫ ЛИЧНОГО ПОРЯДКА (возраст, этап жизненного цикла семьи, род

занятий, экономическое положение, тип личности, представление о самом себе).

Возраст: С возрастом у человека происходят изменения в ценностях, иерархии потребностей, которые можно удовлетворить различными способами, в том числе на производстве, в трудовой деятельности.

Род занятий: влияет на значимость тех или иных ценностей человека и способы удовлетворения его потребностей, в том числе на производстве, в трудовой деятельности.

Экономическое положение человека: определяется размерами доходной части бюджета, размерами сбережений, кредитоспособностью, взглядами на расходование средств в противовес их накоплению. Во многом экономическое положение зависит от отрасли, предприятия, на котором работает человек и занимаемой им должности.

Образ жизни – это устоявшиеся формы бытия человека в мире, находящие свое выражение в его деятельности, интересах, убеждениях.

Тип личности и представления о себе («Я-концепция») – это совокупность отличительных психологических характеристик человека, обеспечивающих относительные последовательность и постоянство его ответных реакций на окружающую среду. Успешность профессиональной карьеры во многом зависит от представления о себе или «Я-концепции».

Усвоение – это определенные перемены, происходящие в поведении человека под влиянием накопленного им опыта.

Убеждение – это мысленная оценка человеком чего-либо. Убеждения могут основываться на реальных знаниях, мнениях или просто вере. Они могут сопровождаться или не сопровождаться эмоциями На основании убеждений люди совершают действия, тесно связанные с их поведением, в том числе на производстве, в коллективе.

МЕХАНИЗМ ВЫБОРА способов удовлетворения потребностей


Отношение – это сложившиеся на основе имеющихся знаний устойчивая благоприятная или неблагоприятная оценка человеком какого-либо объекта или идеи, испытываемые им чувства и направленность возможных действий.

Отношения позволяют человеку оценивать схожие друг с другом объекты. Сформировавшиеся отношения позволяют экономить физическую и умственную энергию.

Выбор индивида в различных сферах жизни, в том числе трудовой, является результатом сложного взаимодействия факторов культурного, социального, личного и психологического характера. Многие из этих факторов не поддаются влиянию извне, но они оказываются полезными для руководителей, которые принимают управленческие решения относительно конкретного работника.

Потребность достижения: желание достичь большего успеха, превзойти других людей.

Потребность соучастия: стремление к дружеским отношениям к окружающим, налаживанию тесных личных отношений, недопущение конфликтов.

Потребность власти: желание влиять на других людей, контролировать их действия, получить власть над людьми.


Теория приобретенных потребностей

(автор Дэвид Маккеланд)

достижения человека, связанные с его квалификацией и признание его успеха; работа как таковая и интерес человека к работе и заданию; ответственность за порученный функционал, участок работы; продвижение по службе; возможность профессионального роста.


ТЕОРИЯ «ГИГИЕНИЧЕСКИХ» ФАКТОРОВ И МОТИВАТОРОВ(автор - Герцберг)

Удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

НА УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ ВЛИЯЮТ СЛЕДУЮЩИЕ ФАКТОРЫ:

НА НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ ВЛИЯЮТ «ГИГИЕНИЧЕСКИЕ» ФАКТОРЫ»:

политика организации; условия труда; межличностные отношения на рабочем месте; заработок; неуверенность в стабильности работы; влияние работы на личную жизнь.

Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связаны с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко

связать неприятные ощущения, которые можно избегать.

Давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им профессионально общаться;

Создавать на рабочих местах дух единой команды; Проводить с подчиненными периодические совещания; Стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не

причиняют организации какого-либо вреда; Создавать условия для социальной активности членов организации.


СОЦИАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ ЧЕЛОВЕКА, КОТОРЫЕ МОЖНО УДОВЛЕТВОРИТЬ НА ПРОИЗВОДСТВЕ:

ПОТРЕБНОСТИ В УВАЖЕНИИ, КОТОРЫЕ МОЖНО УДОВЛЕТВОРИТЬ НА ПРОИЗВОДСТВЕ:

Предлагать подчиненным более содержательную работу; Обеспечить работникам положительную обратную связь о достигнутых

результатах; Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты; Привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений; Делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия (при

соответствующих условиях); Продвигать подчиненных по служебной лестнице (при наличии

профессиональной компетенции и деловых качеств); Обеспечивать профессиональное развитие и обучение подчиненных,

которые повышают уровень их компетентности.

Обеспечивать подчиненным возможности для обучения и профессионального развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

Давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.


ПОТРЕБНОСТИ В САМОУВАЖЕНИИ, КОТОРЫЕ МОЖНО УДОВЛЕТВОРИТЬ НА ПРОИЗВОДСТВЕ:


Основные факторы, влияющие на результативность труда: признание руководством профессиональных достижений работника; содержание труда, удовлетворяющее работника; ответственность и самостоятельность, предоставляемые работнику; возможность профессионального продвижения для работника в организации; возможность профессионального развития работника, включая обучение.

Трудовая мотивация - это кадровые мероприятия. система материального вознаграждения, морального поощрения; обогащение содержания труда, повышение интереса к работе; развитие персонала, предоставление возможности профессионально-

квалификационного продвижения, планирования и реализации карьеры; улучшение социально-психологического климата в организации благодаря

изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрение индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.

стабилизация коллектива, создание благоприятных отношений в коллективе;

повышение результативности труда и заинтересованности в его повышении; профессиональная мобильность работников, обеспечение систематического

роста квалификации.


Не денежные методы воздействия на трудовую мотивацию подчиненных

Методы воздействия на мотивацию работников

Основное содержание

Организация работ Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы Законченность выполняемых заданий Значимость и ответственность работы Предоставление самостоятельности работнику Своевременное информирование о соответствии работы

установленным требованиям

Моральное стимулирование Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на доске почета и др.). Мотивирующий потенциал этого средства снижается при формальном подходе.

Индивидуальный подход при выборе стимулов

Оценка руководителем доминирующих у данного работника потребностей и выбор таких методов воздействия, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его мотивации

Постановка целей Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость – ключевые требования к мотивирующим целям.

Оценка и контроль Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения.

Средства воздействия на мотивацию работников

Основное содержание

Информирование Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации.

Климат в рабочей группе (команде) • Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководителя и членов команды • Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации.

Практика управления Качество управления, соответствие стиля управления важнейшим ситуационным переменным (характеристики работников, задачи, временные ограничения и др.)

Меры дисциплинарного воздействия

• Правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя) • Своевременность дисциплинарного воздействия • Соразмерность строгости наказания тяжести проступка • Разъяснение причин • Внеличностный характер наказаний

Обращение к наиболее значимым для работника ценностям

• Самоуважение • Финансовое благополучие • Ответственность перед командой (коллективом) • Интересы компании (предприятия, организации) • Карьерные перспективы • Интересы семьи и др.


Не денежные методы воздействия на мотивацию подчиненных(продолжение)


Принуждение – выговор, понижение в должности, увольнение.

Материальное поощрение – заработная плата, премии, ссуды и кредиты, путевки.

Моральное поощрение – удовлетворение духовных и нравственных потребностей в формах: благодарности, фотография работника на доске почета, почетные грамоты, награды, присвоение профессиональных званий, газетные публикации.

Самоутверждение – внутренние движущие цели, побуждающие человека к достижению поставленной цели без прямого внешнего поощрения, постановка целей и утверждения типа «я могу это сделать, и я это сделаю». Побудительными мотивами могут быть тщеславие, самолюбие, самооценка.

Основные формы стимулирования работников, которые связаны с административными,

экономическими, социально-психологическими методами:

Тема 7. Профессиональное развитие и обучение персонала

Возможные внутриорганизационные изменения, связанные с профессиональным развитием человека

Современный менеджмент обращается к понятиям «профессиональный потенциал», «человеческий ресурс»,

«способность работника к развитию, изменению», «профессиональное самосохранение»

Принятие новых стратегий, связанных с производством товаров или оказанием услуг, новых подходов к использованию технологий

Изменение структуры организации: гибкая структура заменяет традиционную иерархию

Активное участие персонала в процессе принятия управленческих решений

Формирование и развитие талантливых, инициативных, компетентных сотрудников

Повышение организационной роли руководителя по развитию человеческих ресурсов

Профессиональное развитие персонала требует нового подхода и инновационных

образовательных технологий!

К работе по развитию человеческих ресурсов предъявляются следующие требования: необходимость переноса акцента с разработки содержания и проведения обучения на создание образовательных систем в рамках организации; необходимость создания условий для развития способностей сотрудников, способных гибко выполнять функциональные обязанности, решать непредвиденные рабочие проблемы, разрабатывать и использовать новые технологии.

Тема 7. Профессиональное развитие и обучение персонала(продолжение)

Содержание затрат на персонал и развитие человеческих ресурсов является вложением

средств, которое обеспечивает развитие организации.

Обучение персонала в организации должно быть спланировано так, чтобы оно: предоставляло материал, с помощью которого работники приобретают знания и навыки, необходимые для

выполнения работы; стимулировало применение работниками приобретенных знаний и навыков; способствовало созданию рабочей атмосферы, поощряющей внедрение приобретенных знаний и навыков.

Обучение, которое помогает организации гибко реагировать на перемены во внутренней и внешней среде, должно использоваться персоналом для

выполнения своих функциональных обязанностей. Успех зависит от своевременности и качества проведения обучения.

Обучение, которое помогает организации гибко реагировать на перемены во внутренней и внешней среде, должно использоваться персоналом для

выполнения своих функциональных обязанностей. Успех зависит от своевременности и качества проведения обучения.

Обучение должно: отвечать потребностям как организации, так и работников; поддерживать стратегическую миссию организации; развивать навыки сотрудников на всех иерархических уровнях организации; способствовать процессу непрерывного улучшения качества выпускаемой продукции, оказания услуг,

обслуживания клиентов; обеспечивать отдачу от вложенных средств.

Обучение должно использоваться для создания «обучающейся» организации, то есть, организации, обладающей соответствующим потенциалом для непрерывных и быстрых изменений и адаптации к изменениям во внутренней и внешней среде. Развивается новое

понятие «обучение в действии».

обучение, которое основано на организации групп, решающих проблемы или выполняющих проекты, обучающихся в процессе выполнения задач, делающих полученные знания достоянием всех участников, представляющих поученные материалы руководству для последующего использования;

целенаправленное обучение персонала в процессе постановки вопросов, имеющих принципиальное значение для организации, получение доказательств, обсуждения выводов, основанных на обобщении практического опыта.


Между долгосрочной жизнедеятельностью компании и обучением персонала существует прямая связь, которая заключается в том, что организации /фирме необходимо:

адаптироваться к внешней среде (ее потенциальным изменениям), что определяется способностью к обучению;

необходимы высокая сплоченность персонала и идентичность культуры, что влияет на ее способность создавать свои ценности, являющиеся для нее фундаментом;

необходима толерантность к новым или противоположным идеям и видам деятельности, обеспечивающая открытость обучения и объективную оценку общего состояния внешней среды;

она способна эффективно и продуманно управлять собственным развитием, в том числе с использованием обучения.

Обучение работников организации /фирмы затруднено, если:

обучение воспроизводит только ранее существовавшие технические стандарты, инженерные /обслуживания /производства /продаж и т.д.), а также административную культуру, которая основана на устоявшихся представлениях о технологии управленческой деятельности.

в процессе обучения у работника будет сформировано системное мышление; между личным и организационным обучением, личностью работника и

организацией, ценностными ориентирами работника и целями организации будут существовать устойчивые связи;

ментальные модели или глубоко укоренившиеся в сознании работника понятия, обобщения, образы чего-либо, касающиеся производства и жизнедеятельности и способов организации, будут открыты, в том числе для позитивного влияния других;

участие работников в процессе производства будет основано на понимании целей, ценностей и задач, которые разделяются другими членами организации и руководством;

будет развито групповое обучение, проявляющееся в диалоге, способностях членов группы совместно мыслить, развиваться и привносить новое в жизнь организации.


Стереотипного мышления, стандартных знаний и устаревших умений, препятствующих развитию организации и самого работника, можно избежать в том случае, если:

целостное представление о процессах, явлениях и факторах, влияющих на них, видение специалиста способов решения проблем;

владение специалистом профессиональными знаниями и специальными технологиями, позволяющее целостно воспринимать процессы, явления, место и роль организации в окружающем мире и т.д.

Личное мастерство работника

наличие определенного уровня профессионализма, связанного с ценностными ориентирами работника, которые соответствуют целям организации


Ментальные модели работников, которые можно формировать в

процессе обучения или корректировать,

– это:

глубоко укоренившиеся в сознании человека понятия, обобщения, образы чего-либо, касающиеся собственного места в организации, своих профессиональных возможностей, способов развития производства

Общее видение будущего, к которому стремится организация,

– это:

цели, ценности, задачи организации, которые разделяются всеми членами


1. Групповое обучение

способности членов группы совместно мыслить, развиваться и привносить новое в жизнь организации; условия, при которых развиваются как члены группы, так и отдельные индивиды.

2. Поддерживающее

обучение

непрерывное обучение работников, направленное на улучшение выполнения заданий, планов, тактических приемов

3. Предупреждающее

обучение

обучение работников всех уровней, связанное со стратегическим развитием организации, направленное на предвидение проблем или на развитие положительных тенденций

4. Кризисное обучение

форма обучения, которая зависит от стратегии реагирования организации/фирмы на какие-либо события или сложившуюся ситуацию; содержание обучения в этой ситуации осуществляется в рамках одного цикла, и задачей обучения является научить работника приемам технологиям эффективного выполнения конкретного задания

1) способы поддерживающего обучения (т.е. используемые при подготовке «соглашений» об изменениях, внедрениях инноваций и т.д.);

2) способы прогнозирования (т.е. используемые в основном для выработки стратегий будущего развития организации/фирмы);

3) переходящие способы (т.е. используемые при обучении персонала, когда фирма планирует изменения, связанные со стратегией развития);

4) универсальные способы развития (т.е. применяемые на любых стадиях существования организации).


Все обучающие технологии, исходя из целей, могут быть разбиты на четыре категории:

постоянное представление предложений от сотрудников по различным направлениям деятельности организации;

формирование самоуправляемых рабочих групп; статистический контроль производственного процесса,

т.е. специальный способ, связанный с общим управлением качества, а также применяемый при поддерживающем обучении;

сравнительное определение эффективности деятельности организации и программы тренингов, т.е. изучение лучшего опыта аналогичной организации с целью его адаптации в целом к организации или применительно к конкретной ситуации и освоение этого опыта с помощью тренинговых программ.


К способам поддерживающего обучения (т.е. используемым при подготовке «соглашений» об изменениях и внедрении инноваций) относятся:

К переходящим способам обучения, т.е. используемым при обучении персонала, в условиях планируемых изменений, относятся:

передаваемый опыт инновационной деятельности от одной группы на деятельность всей организации;

реорганизация процесса деловых отношений, т.е. изменение, проектирование новых связей и норм поведения, существующих между руководителями и подчиненными, между структурными подразделениями и в целом организацией;

формирование целевых и специальных групп для решения вопросов, связанных с планируемыми изменениями в организации;

программы обеспечения общего качества, применяемые для подготовки стратегических изменений и внедрения инноваций в деятельность организации;

изучение потребителей, т.е. их потребностей, наиболее эффективных способов удовлетворения этих потребностей, степени удовлетворенности потребностей в процессе оказания услуг, покупки товаров и т.д., исследование факторов, влияющих на поведение потребителей;

формирование групп внешних консультантов и организация их работы с целью оказания помощи организации в выявлении специфических проблем, в оказании помощи руководству в разработке и выполнении долгосрочных программ, ориентированных на достижение будущих целей


К универсальным способам развития, применяемым на любых стадиях существования организации, относятся:

К способам прогнозирования, т.е. используемым в основном для выработки стратегий будущего развития организации/фирмы, относятся:

мониторинг средств информации, определение курса изменений, оценка важных проблем и тенденций (с помощью отчетов, информационных баз данных);

проектирование новых предприятий и стратегических альянсов в рамках существующей компании/холдинга/корпорации с целью дальнейшего развития и увеличения объемов рынка;

разработка и реализация программ повышения квалификации для групп руководителей и специалистов вне рамок существующей компании/холдинга/корпорации, с целью командной работы над специфическими организационными проблемами;

разработка сценариев возможного развития организации и анализ возможных путей развития и адаптации организации к изменяющейся внешней и внутренней среде;

метод Дельфи, применяемый для прогноза будущих событий и достижения согласия между членами организации относительно содержания изменений и методов решения проблем;

анализ влияния факторов на возможную стратегию будущего развития организации/фирмы, а также их оценка и ранжирование (выявление ключевых факторов или мало значимых)

диалог как процесс коллективного мышления и исследования, позволяющий выработать понятия, общие для всех членов команды или организации, развить их творческие способности;

планирование сценариев как процесс построения альтернатив будущего развития организации/фирмы, рассмотрение нескольких вариантов развития с учетом наиболее значимых факторов, влияющих на перспективное развитие;

упражнение Мерлина, которое представляет собой комбинацию свободной формы моделирования и планирования сценария будущего на длительный период (5-10 лет) с обязательным определением вех развития, оценкой сильных и слабых сторон (в качестве объекта будущего могут выступать организации, ключевые сотрудники, руководители, партнеры);

обучение в действии; создание зон для тренировок.


К новым способам обучения персонала (способам второго поколения) относятся:

Для обучения в действии, как инновационной образовательной технологии, характерны:

постоянная работа в команде для решения определенных проблем, привлечение разнообразных специалистов и консультантов, обладание членами команды информаций по множеству обсуждаемых проблем; продолжение работы в команде после решения проблем с целью обучения и поиска способов возникающих проблем; завершение обучения, когда все элементы проекта обучения обсуждены

изучают ситуацию комплексно, системно; анализируют состояние всей производственной среды; изучают состояние ресурсов, которые есть в организации /фирме; моделируют возможные производственные, поведенческие конфликты, связанные с

изменениями; проектируют организационную, кадровую политику организации /фирмы; моделируют изменения элементов организационной (корпоративной) культуры; определяют стратегию развития организации /фирмы путем моделирования ситуации в

будущем (на 5-10 лет).


При создании зон для тренировок, как инновационной образовательной технологии, характерны следующие черты:

Преимущества инновационной образовательной технологии - создание зон для тренировок - заключается в том, что:

эта технология

способствует экспериментированию участников обучения; устраняет реальный риск и раскрепощает мышление участников обучения; позволяет формировать команды обучающихся, представляющих различные подразделения, филиалы, предприятия компании/корпорации/холдинга и синтезировать различный опыт, в том числе разных стран; позволяет участникам обучения улучшить свои способности в оценке ситуации, прогнозировании и системном мышлении.

того, какие знания необходимы внутри организации; какие существуют проблемы и какие требуются навыки

ля разрешения проблемы или завершения проекта; разработка карты эффективных знаний, основанная на

коллективном мнении о том, какие нужны знания и опыт для успешного выполнения каждого этапа в процессе выработки управленческого решения;

проектирование структуры, системы для организации знаний в компании;

наличие определенных принципов, позволяющей организации с помощью обучения быть более успешной и мобильной, чем ее конкуренты.


Оплата труда как основополагающий способ удовлетворения потребности человека

Заработная плата

1. вознаграждение, выплачиваемое работнику организацией за выполняемую работу

2. цена, выплачиваемая за труд.

Это центральный элемент условия обмена между работником и фирмой

Работник, предоставляя свой труд, вправе

ожидать от фирмы:

• обеспечения себя средствами жизни и поддержания работоспособности;• справедливой оплаты труда

Формы ЗП:

• ежемесячный оклад• премия• гонорар• комиссионные

Тема 7. Сущность, цели и методы мотивации в работе с персоналом

Тема 7. Мотивация в работе с персоналом (продолжение).

Управление заработной платой – самый сложный вид управления в общей системе управления трудом

Примеры

В Германии существуют три уровня управления трудовыми отношениями, в том числе ЗП

уровни участники объекты регулирования

Государство ПарламентИсполнительная властьСудебная власть

Процедурные вопросыЗаконодательство об охране труда

Коллективные стороны Союз работодателей Профсоюз

Тарифные соглашения о ЗП и других условиях труда

Фирма Руководство фирмыСовет работников фирмыОтдельные работники

Условия труда на фирме в рамках государственных и тарифных норм

(Германия):


Три типа тарифных соглашений

1.рамочное тарифное

соглашение – предметом соглашения являются

условия труда: рабочее время, отпуска,

увольнения и т.п.

2.тарифное соглашение о ЗП работников: работнику один раз в год повышают оплату труда с учетом инфляции и экономической ситуации

3.тарифное соглашение о разрядах ЗП работников – оно устанавливает порядок оплаты определенных видов трудовой деятельности

По видам оплаты труда работники фирмы

делятся на 3 категории

1. тарифные сотрудники (86% от всего персонала);2. внетарифные сотрудники, которые получают больше, чем предусмотрено максимальным разрядом (9%), включая молодых специалистов;3. руководящие сотрудники (5%), в том числе высший слой управления (топ-менеджеры 1%).

(Германия):

Основания для установления

разряда

- наличие профессионального образования, - наличие дополнительного профессионального образования,- наличие соответствующей квалификации;- нормативная правовая база (каталоги групп по оплате труда, инструкция предприятия)


Виды надбавок, которые составляют определенный процент тарифной

ставки

• Сверхурочная работа (25%);• Регулярная ночная работа (15%);• Нерегулярная ночная работа (20 %);• Работа по воскресеньям (60%);• Работа в праздничные дни (15%);• Работа полностью в непрерывную смену (10 %);• Готовность работать по вызову (подлежит регулированию на предприятии).

(Германия):


Основные модели определения ЗПкак соотношение сил наемных работников и работодателей

Первая модель состоит в том, что размер ЗП определяется в рыночном договоре

между работником и работодателем. Стороны формально равны, но работодатель обладает большими возможностями по сравнению с

наемным работником.

предусматривает коллективное определение ЗП. В этом случае слабая позиция одного работника укрепляется за счет того, что

работники объединяются в профсоюзы для защиты своих экономических интересов. Самое сильное средство – забастовки, что приводит к усилению их позиции на переговорах. Эта модель

приводит к улучшению положения наемных работников.

Вторая модель

Особенность третьей модели (основной) состоит в том, что ЗП нормируется государством. Третья модель


Средства влияния работодателя на поведение работников

Выбор сотрудников:наем,

распределение

Возможности развития. Карьера

Обучение

Руководство

Организация работ

Оплата труда

Квалификация

Мотивация

Поведение


Компоненты системы оплаты труда на фирмах

Индивидуальная ЗП

Основная ЗП Компонент результата Социальный компонент Компонент рынка труда

Требования рабочего места

Принципы оплаты труда Например, регулирование материального положения

Надбавки при ограниченности

определенного вида трудовых ресурсов на

рынке

Выслуга лет Повременная оплата труда Выплаты не связаны с результатом труда

Квалификация Сдельная оплата труда Эти выплаты «привязывают» работника

к фирме Премиальная оплата труда

Примеры: Третья модель (основная) применяется во многих странах при оплате

труда государственных служащих.При оплате труда других категорий работников применяется комбинирование двух моделей (рыночная + коллективная).


Функции ЗП управление поведением персонала V = f (M*F),где V – поведение работника;M – мотивация (стремление к определенному поведению);F – способности работника.

Мотивационная функция ЗП действует при

условиях:

• ЗП вызывает заинтересованность работника в ее получении;• ЗП связана с результатами труда, и эта связь очевидна;• работник в процессе работы не сталкивается с отрицательными факторами, мешающими работе;• ЗП существенно увеличивает доход работника;• ЗП выплачивается вовремя.

Вторая функция ЗП - затратная:

Работник получает лишь 65% средств, которые предприниматель тратит на содержание работника. Остальные средства идут на страхование работника и подоходный налог, который составляет 35% общей ЗП.

Особенности оплаты труда менеджеров (Германия)

Механизм оплаты труда

1. описание рабочего места; 2. оценка рабочего места;3. установление системы оплаты труда;4. оценка достигнутых результатов работы;5. установление размера оклада работника.


Технология оценки рабочего

места:

- название рабочего места;- структурное подразделение организации;- место работника (рабочего места) в организационной структуре;- производственные задачи работника:а) действия, которые работник должен предпринимать сам без помощи и кооперации с другими; вопросы, которые он решает сам;б) вопросы, по которым он сотрудничает с коллегами, какие технологические нормы он соблюдает во время работы;- внутренние и внешние связи работника (место работы в технологической цепочке);- число подчиненных; затраты на содержание рабочего места и обеспечение выполняемой функции; виды ответственности за не выполнение обязанностей;- специфические функции, связанные с рабочим местом, особенности рабочего места;- характеристика работника: профессиональная биография, профессиональный опыт, образование (основное, дополнительное).

Определение качеств, которые необходимы человеку,

предполагаемого для данного рабочего места:

;требования к профессиональным знаниям ּא;особенности умственной деятельности ּא;коммуникативные навыки ּא.опыт работы по профессии ּא

Модель участия работников в прибыли организации:

часть ЗП выплачивают только после выполнения производственной программы (10-20%). 50 % ЗП связаны с уровнем доходов организации.


Каким образом определяется структура

ЗП? с учетом

- анализа уровня ЗП (по региону, по отраслям);- условий на рынке труда;- производительности на рынке труда;- прибыльности организации.

При определении размеров ЗП учитывают:

- уровень оплаты труда на предприятии;- уровень оплаты труда в отрасли;- затраты на привлечение кадров взамен уволенных работников.

Каким образом в России регулируются отношения ЗП?

•Трудовой Кодекс РФ;•Федеральными законами РФ•Законами субъектов РФ.

В Трудовом Кодексе РФ:

Установлены факторы, от которых зависит оплата труда:

- от видов системы оплаты труда;- особенностей труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, рабочих);- от индексации труда;- от отклонений от нормальных условий труда.

Установлены правила процедуры выплаты ЗП (сроки, место и т.д.)


Какие возможности есть у организации в оплате труда?

Размер оплаты труда устанавливается по соглашению сторон и в основном определяется рыночной стоимостью рабочей силы в данной отрасли и данной местности. Он не может быть ниже минимального размера оплаты труда (по состоянию на текущий период).

Работник в зависимости от условий своего положения имеет разные потребности в льготах:

- состояние здоровья;- семейное положение;- размер семьи;- получение профессионального образования.

Система вознаграждения по принципу «кафетерия»:

Работнику предоставляется право выбора из общего списка набора услуг в зависимости от потребностей;В ряде компаний каждые 9 лет разрешается брать отпуск на 1 год с правом работы на стороне (стажировка в научном институте, поездка за границу, преподавание, консультации) с сохранением полной ЗП по основному месту работы.


Иные формы вознаграждения:

премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе в отставку;специальные премии менеджерам (вне зависимости от результатов труда);премии, зависящие от величины прибыли;доплаты за стаж работы и повышение квалификации;продажа акций компании;оплата расходов на повышение квалификации;прямое участие в прибылях или обороте;законодательные или добровольные социальные выплаты;обеспечение по старости, надбавки к пенсиям и страхование жизни;особый отпуск;предоставление квартир предприятия;путевки в дома отдыха;оплата туристических путевок;предоставление служебных машин.


Оплата по результатам труда

Дополнительные расходы

Заработная плата На основе тарифов и законодательства Питание в столовой

Отчисления работодателя на соцстрахование и страхование от несчастного случая

Жилищная помощь

Оклады штатным работникам Тарифный отпуск Транспортные расходы

Оплачиваемые больничные листы Социальное обеспечение

Выплаты внештатным работникам

Инвалидность Производственная касса для выплаты пособий заболевшим

Техника безопасности Спецодежда

Прочие выплаты Расходы по организации производства Страхование и доплаты

Прочие расходы-пособия Оплата временной нетрудоспособности

Особые достижения

Медицинская служба на предприятии

Обучение и повышение квалификации Прочие события – оплата юбилеев, семейных событий, рационализаторских предложений

Тема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом

Социализация личности. Взаимодействие с группой

Социализация личности

Стадии социализации: дотрудовая, трудовая, послетрудовая

Институты социализации: семья, школа, институт, труд коллектив

Содержание социализации, ее проявление

Общение: Обмен информацией, взаимодействие Между индивидами, восприятие др. личности

Деятельность: Учеба, игра, труд

Самосознание: Формирование самооценки,

Осмысление социальных ролей

Тема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом (продолжение)

Социализация личности. Взаимодействие с группой (продолжение)



Продолжительность социализации – всю жизнь: при смене социальных групп, институтов, смене социальных, ценностных ориентиров и установок в обществе.

Результат – переоценка ценностей, изменение самооценки

В основе эффективного взаимодействия руководителя и работника – понимание его психологических особенностей (типа личности,

потребностей, особенностей «Я» - концепции, управление процессом социализации.

• чувство принадлежности к группе, коллективу; происходит процесс социализации личности – усвоение или отрицание коллективных норм, правил, ценностей);

• самореализация личности (необходимость поддержания благоприятной атмосферы в коллективе, поддержания чувства «одной семьи».



Руководитель и групповое взаимодействие

Коллектив – социальная организация, для которой характерна совместная социально-значимая деятельность.

Это группа совместно работающих лиц, в которой люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый

оказывает влияние на другое лицо, одновременно испытывая его влияние.

Социальные потребности,

удовлетворяемые личностью в коллективе:


№п/п

Признаки Сущность Задачи руководителя

1. Единство целей всех членов коллектива

Наличие ценностей, которые объединяют.

Правильная формулировка целей и доведение их до членов коллектива

2. Руководство Сплочение людей в целях рациональной организации совместной деятельности

распределение между работниками задач и соответствующих функций

3. Дисциплина Выполнение для данного коллектива принятых норм поведения

Обеспечить определенный порядок деятельности коллектива по достижению поставленной цели, блокировать тенденции, которые мешают реализации общей цели

4. Конформизм Проявление силы влияния на группу с целью уступки личностью давлению группы

Использование механизма группового влияния на отдельную личность с целью принятия корпоративных ценностей, норм, правил производственного поведения


Классификация коллективов

№п/п

Тип коллектива Сущность Задачи данного типа коллектива

1. Формальные Создаются по воле руководителя для организации производственного процесса

Выполнение конкретных работ в соответствии с разделением труда в данной организации

2. Первичные Коллективы участков, отделов, бригад. Объединяют работников на основе отдельного технологического процесса, осуществляя который люди вступают в отношения

Выполнение отдельных технологических процессов, организация координации и взаимодействия между работниками в рамках технологического процесса

3. Вторичные Действуют в масштабах цеха, управления, департамента, министерства и т.п.

Степень непосредственного взаимодействия низкая, но принадлежность к фирме (предприятию и т.д) имеет огромное значение для личности

Формирование руководством фирмы корпоративной культуры, профессиональной культуры, которая позволяет выстраивать необходимое производственное поведение.

Поддержание и развитие корпоративной культуры линейными руководителями.

4. Неформальные коллективы (группы)

Создаются по воле самих работающих на основе взаимных симпатий, дружеских отношений, для достижения какой-либо цели, в том числе с целью противостояния руководителю

Необходимость учета влияния неформальных групп и неформальных лидеров.


• Усиление основных функций коллектива;• Возможность нового работника обратиться за помощью к коллеге;• Стремление новых работников влиться в неформальные группы;• Возможность удовлетворения в неформальных группах таких

потребностей как принадлежность, компетентность, психологическая безопасность, в защите, уважении.

Неформальный лидер – это специалист, не являющийся официальным руководителем, но в силу своих личных качеств, профессиональных навыков или

других качеств пользуется авторитетом в коллективе и может оказывать существенное влияние на его поведение.

Положительные характеристики неформальных групп:


Управление процессом формирования нового коллектива

№п/п

Стадия формирования Характеристика Управленческие действия

1. Возникновение Создание новой организации (структуры) или приход нового начальника.

Психология коллектива – исполнительская, преобладает настроение ожидания, настороженность.

Формулировка целевых установок, проектирование формальной структуры трудового коллектива, органов управления, системы отчетности.

Выработка взаимных требований «начальник-подчиненный»,

2. Формирование Образование новых групп, когда внешние воздействия заменяются внутренними импульсами, формируется общественное мнение коллектива.

Умелый баланс между неформальными группами (за счет выдаваемых заданий, стимулирования, индивидуального подхода к каждой группе или ее лидерам).

Проведение различных праздников для сплочения группы.

3. Стабилизация Достижение состояния зрелости коллектива. Действует неформальная структура коллектива, определены условия равновесия, сформированы социальные нормы коллектива, сложилось общественное мнение. Такой коллектив стабилен, может сопротивляться внешним воздействиям.

Действия, направленные на то, чтобы групповые нормы совпадали с официальными нормами для данной организации;

Не допускать сопротивления изменениям, нововведениям, готовить к ним

В результате воздействия внешних и внутренних факторов возможен переход в стадии или стабилизации, или распада


• Люди живут в группах в состоянии полной взаимозависимости;• Группы имеют неодинаковые функции, имеют специализацию в зависимости от потребностей

людей;• Индивиды участвуют во многих группах: постоянных, временных, случайных;• Некоторые группы являются свободными, в них вступают по желанию. Другие имеют

обязательный характер (семья, этническая группа, нация);• Рабочие группы могут быть формальными и неформальными. Формальные группы – это организованная структура, социальные отношения имеют в них

безличный характер и осуществляются через предварительно определенные роли (в соответствии с нормами, определяемыми внешней средой, культурой).

В неформальной группе осуществляются личные социальные отношения, которые осуществляются в ролях, определяемых внутренней средой; содержание ролей – результат взаимодействия внутри группы;

• Всегда трудно воздействовать на нормы группы. Легче делать изнутри и трудно извне, при условии, что человек, который осуществляет воздействие, обладает доверием и уважением группы;

• Все группы оказывают давление на своих членов, чтобы заставить их соответствовать нормам группы (нормы поведения, речь, производительность, отношение к руководству, производству, сверхурочной работе и т.д.);

• Группы в целом порождают меньше идей, чем отдельные члены группы, но группа дает лучшие идеи: с лучшей проработкой, с оценкой, большей степенью ответственности;

• Конфликт между группами и внутри группы – естественное явление. Конфликты могут быть: личные, межличностные, конфликты принадлежности, межгрупповые, социальные.

Последствия конфликтов: образование подгрупп, удаление инакомыслящих членов, выбор «козла отпущения», организационные изменения в группе, появление или смена руководителя, распад группы.

Факторы, влияющие на повышение эффективности деятельности групп производственных коллективов

Основные характеристики поведения людей в группах:

Тема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналомТема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом(продолжение) (продолжение)

Эффективность группыЭффективность группы

Группа – это:

• Совокупность людей, возникающая в результате их взаимодействия. Они взаимно уменьшают напряжение каждого и позволяют каждому достигнуть его собственных целей;• Это любая совокупность людей, которые воспринимают себя как группу с некоторой общей целью.• Цель группы – это конвергенция (взаимодействие, слияние, взаимная выгода) личных целей.

Эффективность группы – это степень реализации общих целей группы, удовлетворение, которое испытывают члены группы от того, что они состоят в

группе

Тема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналомТема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом(продолжение)(продолжение)

Основные факторы, определяющие эффективность группы

Данные

Группа Размерсостав

Задача Внешняя среда

Управляющие факторы

Стиль руководства

Процессы и

процедуры

Методы воздействия

мотиация

Результат

Реализация цели

Удовлетворение группы


Внешняя среда, в которой работает

группа

Среда, где создаются менеджерские группы, позиция группового лидера, позиция самой группы по отношению к организации.

Задача определяет требуемый размер и состав группы, связь с функцией по времени и месту, важность задачи.

Численность группы

– отражение «золотой середины» между преимуществами и недостатками. Чем больше группа, тем большее разнообразие и навыков она может иметь. С другой, большая группа ограничивает возможности каждого ее члена и осуществления влияния.


Распределение ролей в группе (теория Р.М. Белдина)

Тип Типичные черты Положительные качества Допустимые недостатки

Администратор Консервативен, обязателен, предсказуем

Организаторские способности, практический здравый ум, высокая работоспособность, самодисциплина

Недостаточная гибкость, отсутствие реакции на предложенные идеи

Председатель (либо формальный, либо

неформальный лидер)

Спокойный, уверенный в себе, сдержанный

Умение работать с людьми и приветствовать их достижения и заслуги безо всяких предупреждений, четкое осознание целей

Не более чем у обычного с точки зрения интеллекта и творческих способностей

Приводящий в действие (часто формальный лидер)

Взвинченный, беспокойный, динамичный

Стремление и готовность бросить вызов инерционности, самодовольству, самообману

Способность к раздражению и нетерпеливости

Мыслитель (человек идей)

Индивидуалист, серьезный, неортодоксальный

Одаренность, воображение, интеллект, знания

Рассеянность и витание, склонность не замечать практические детали или указания


Распределение ролей в группе (теория Р.М. Белдина) (продолжение)

Тип Типичные черты Положительные качества Допустимые недостатки

Исследователь ресурсов Экстраверт, восторженный, любознательный, общительный

Умение сходиться с людьми исследовать все новое, умение реагировать на поставленную проблему

Склонность терять интерес к работе, как только проходит увлеченность

Оценивающий Рассудительный, хладнокровный, осторожный

Рассудительность, благоразумие, практичность

Нехватка вдохновения или способности стимулировать других

Душа команды Социально ориентированный, чувствительный, довольно мягкий

Умение адекватно реагировать на людей и ситуации. Способность поддерживать дух коллективизма

Нерешительность в критические моменты

Доводящий до конца Старательный, организованный, добросовестный, обеспокоенный

Умение доводить дело до конца, стремление к качественному выполнению задач

Свойство волноваться из-за пустяков, неумение не вмешиваться в чужие дела


Каждый ее член может внести свой вклад по двум Каждый ее член может внести свой вклад по двум существенно отличающимся каналам: исполнять свою существенно отличающимся каналам: исполнять свою профессиональную роль и свою роль в рамках группы;профессиональную роль и свою роль в рамках группы;

Эффективность группы будет зависеть от того, насколько Эффективность группы будет зависеть от того, насколько правильно ее члены осознают и приспосабливаются к правильно ее члены осознают и приспосабливаются к распределению сил, как в профессиональных ролях, так и во распределению сил, как в профессиональных ролях, так и во внутригрупповых; внутригрупповых;

Каждой группе необходимо определенное равновесие ролей, Каждой группе необходимо определенное равновесие ролей, в зависимости от целей и задач группы;в зависимости от целей и задач группы;

Личные характеристики членов группы позволяют им хорошо Личные характеристики членов группы позволяют им хорошо приспособиться к выполнению одних ролей и ограничивают приспособиться к выполнению одних ролей и ограничивают их возможности по выполнению других;их возможности по выполнению других;

Только когда группа обладает равновесием внутригрупповых Только когда группа обладает равновесием внутригрупповых ролей, выполняемых соответствующими людьми, она может ролей, выполняемых соответствующими людьми, она может наилучшим образом использовать свои ресурсы.наилучшим образом использовать свои ресурсы.

Основные принципы образования менеджерской группы


Сравнительная оценка моделей управления

Операции Директивная модель Демократическая модель

Информация Руководитель собирает информацию для личного пользования

Руководитель информирует подчиненных и получает информацию от них

Оценка Руководитель оценивает сам или прибегает к помощи своего эксперта

Руководитель узнает мнение подчиненных и обменивается с ними точками зрения

Решение Руководитель вырабатывает решение один или с помощью своего начальства

Руководитель вырабатывает решения совместно с подчиненными

Ясность Приказы и распоряжения ясные, четкие, краткие. Передаются от руководителя подчиненным

Обсуждение, разрешаются замечания. Ясность является результатом общего обсуждения

Принятие Применение санкций, авторитет, компетентность, пример руководителя, убеждение

Принятие решения обеспечивается участием в обмене информацией, в консультациях и обсуждении решений

Взаимодействие Разделение труда. Общий план имеется только у руководителя.

Арбитраж пограничных конфликтов

Общая цель. Каждый знает свою работу и работу других

Контроль Непрерывное наблюдение Контроль решения и результата. Самоконтроль группы в ходе выполнения задания

У лидера должны быть развиты коммуникативные навыки, партнерские установки!!


«Я» - концепция – это осознание каждым человеком своей индивидуальности, неповторимости, своего «я», в том, каким

индивид видит себя в прошлом, настоящем и будущем.Это представление личности о себе, своих интересах,

ориентации, самоуважении, уверенности в себе

Отношения человека с окружающим миром строятся, исходя из видения своего «Я», из того факта, как реакция окружающих соотносится с

собственной реакцией индивида.

Варианты восприятия своего «Я» и поведения индивида в различных ситуациях


продолжение

Завышенная самооценка Заниженная самооценка Адекватная самооценка

Замечание будет воспринято, как оскорбление, либо не будет услышано

Услышав замечание, работник будет долго переживать, может

отказаться от дальнейшего выполнения полученного задания

Работник объективно оценивает свои способности, в процессе работы допустил ошибку. Коллега или руководитель обнаружил ошибку.

Реакция – признание ошибки и справедливость замечания

ВымещениеВымещение – переориентация отрицательного импульса или неприятного – переориентация отрицательного импульса или неприятного чувства с одного объекта на другой, более осязаемый;чувства с одного объекта на другой, более осязаемый;

Проекция – Проекция – бессознательное приписывание другому лицу собственных бессознательное приписывание другому лицу собственных негативных чувств, желаний, черт. Характерно для лиц с завышенной негативных чувств, желаний, черт. Характерно для лиц с завышенной самооценкойсамооценкой

Идеализация – Идеализация – идеализированное представление о себе, о своем «Я», идеализированное представление о себе, о своем «Я», Характерно для лиц с завышенной самооценкой; рассмотрение себя как Характерно для лиц с завышенной самооценкой; рассмотрение себя как совершенство, ожидание постоянного признания, похвалы. Критика совершенство, ожидание постоянного признания, похвалы. Критика воспринимается как оскорбление. Такое поведение – повод для межличностных воспринимается как оскорбление. Такое поведение – повод для межличностных осложнений, т.к. работник с таким типом «Я-концепции» может предъявлять осложнений, т.к. работник с таким типом «Я-концепции» может предъявлять неадекватные требования к окружающим неадекватные требования к окружающим


- по демографическим и профессионально-- по демографическим и профессионально-квалификационным признакам;квалификационным признакам;

- социальная инфраструктура организации;- социальная инфраструктура организации; - все компоненты, которые определяют качество - все компоненты, которые определяют качество

трудовой жизни работников, т.е. степень трудовой жизни работников, т.е. степень удовлетворения их личных потребностей удовлетворения их личных потребностей посредством труда в данной организации.посредством труда в данной организации.


Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом как составная часть социального развития организации

Непременный объект управления персоналом – это развитие социальной среды организации

Среду образует персонал с его различиями:


Социальное развитие организации означает изменения к лучшему в ее социальной среде – в тех материальных, общественных и духовно-нравственных установках, в которых работники организации трудятся, вместе с семьями живут и в которых происходит распределение и

потребление благ, складываются объективные связи между личностями, находят выражение их морально-этические ценности.

Социальное развитие организации должно быть направлено на:

Совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и Совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, в том числе регулирование численности профессионально-квалификационного состава, в том числе регулирование численности работников, повышение их профессионального и культурно-технического уровня;работников, повышение их профессионального и культурно-технического уровня;

Улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий труда, охрана труда и Улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий труда, охрана труда и обеспечение безопасности работников;обеспечение безопасности работников;

Стимулирование средствами как материального вознаграждения, таи нравственного Стимулирование средствами как материального вознаграждения, таи нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;

Создание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных Создание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом;удовлетворенности совместным трудом;

Обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и Обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав;гражданских прав;

Рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в жилье Рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, промышленных товарах и разнообразных услугах, и бытовом устройстве, продуктах питания, промышленных товарах и разнообразных услугах, полноценное использование досугаполноценное использование досуга


Управление социальным развитием подчинено нормальному функционированию и рациональному

использованию потенциальных возможностей организации, достижению ее главных целей.

Имеет свой объект управления, методы, формы выработки и реализации управленческих решений

Методы индивидуальной и групповой работы руководителя с персоналом основаны на знании

психологии (в том числе на теории поведения личности)

Поведение - это формы взаимодействия индивида с окружающей средой, которые зависят от ряда факторов.

Факторы: - природные свойства индивида, его индивидуально-психологические особенности;- система потребностей, интересов;- система управления личностью («я-образ»)


Природные свойства индивида

Заложено от рождения, характеризуется той или иной степенью выраженности таких динамических характеристик как активность, эмоциональность.

Активность индивида выражается в стремлении к разного рода деятельности, проявлении себя, силе и быстроте протекания психических процессов, двигательной реакции.

Крайнее выражение активности

1) большая энергия, стремительность в движении, деятельности, речи;2) вялость, пассивность психической деятельности, речи, жестикуляции.

Эмоциональность в различной степени нервной возбудимости индивида, динамике его эмоций, чувств, характеризующих отношение к окружающему миру


Психологические особенности индивида через понятия «экстраверсия» - «интроверсия»

(швейцарский психиатр К.-Г. Юнг, начало 20 века)

Экстраверсия (в переводе с лат. – извне)

такие психологические особенности индивида, когда он сосредотачивает свои интересы на внешнем мире, внешних объектах, иногда за счет собственных интересов, принижения личной значимости

Для экстравертов свойственны:

Импульсивность поведения, активность в жестах, общительность, проявление инициативы, социальная адаптированность, открытость внутреннего мира

Интроверсия (в переводе с лат.-

внутрь)

фиксация внимания личности на своих интересах, внутреннем мире.

Для интравертов свойственны:

Необщительность, замкнутость, социальная пассивность, склонность к самоанализу, сложная социальная адаптация

Сочетание «экстраверсия» - «интроверсия» с эмоциональными характеристиками определяет темперамент личности.

Темперамент – это совокупность индивидуальных особенностей личности, характеризующих динамическую и эмоциональную сторону ее деятельности, а также поведение, проявляющихся

специфическим образом.


№п/п

Тип темперамента Характер проявления

1. Холерики Бурные реакции, открытость, резкие смена настроения, неустойчивость, общая подвижность, выраженная рациональность

2. Флегматики Медлительность, устойчивость, замкнутость, слабое внешнее выражение эмоциональных состояний, логичность рассуждений

3. Меланхолики Неустойчивость, легкая ранимость, необщительность, склонность глубоко и эмоционально переживать даже незначительные события

4. Сангвиники Подвижность, склонность к смене впечатлений, отзывчивость, общительность


Нейротизм

Интраверсия Меланхолик Холерик Экстраверсия

Флегматик Сангвиник

Эмоциональная стабильность Что дает

руководителю знание

возможной реакции

работника (индивида)??

Позволяет опираться на положительные черты темперамента, Преодолевать отрицательные Выбор правильной формы поведения руководителяОптимальные решения при расстановке кадров и распределении заданий

Психологические свойства личности, связанные с природными данными, составляют такую характеристику человека как способности, а именно: динамика приобретения

индивидом знаний, умений, навыков, его возможностью выполнять определенный вид деятельности

Связь поведения человека и его потребностей

РАЗДЕЛ 2.РАЗДЕЛ 2.ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО В КАДРОВОЙ РАБОТЕ ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО В КАДРОВОЙ РАБОТЕ

С ПРИМЕНЕНИЕМ ИНФОРМАЦИОННЫХ С ПРИМЕНЕНИЕМ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙТЕХНОЛОГИЙ

РАЗДЕЛ 2.РАЗДЕЛ 2.ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО В КАДРОВОЙ РАБОТЕ ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО В КАДРОВОЙ РАБОТЕ

С ПРИМЕНЕНИЕМ ИНФОРМАЦИОННЫХ С ПРИМЕНЕНИЕМ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙТЕХНОЛОГИЙ



Министерство образования и науки Российской Федерации



РЕГУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ И ДИСЦИПЛИНАРНЫХ ОТНОШЕНИЙ, ВКЛЮЧАЯ ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ

ТРУДОВЫХ ПРАВООТНОШЕНИЙ

Функции системы «КАДРЫ» Ведение организационно-штатной структуры

Ведение картотеки личных карточек работников

Ведение картотеки личных карточек работников

Электронная личная карточка работника

• рассчитывать стаж работника (общий, непрерывный, северный, профессиональный и т. д.);

• вести историю изменения оклада работника (данные о текущем окладе, сумма надбавок и доплат, общая итоговая сумма оплаты);

• рассчитывать надбавки (по заранее определённым формулам), в том числе надбавки (доплаты) за выслугу лет, в зависимости от стажа и категории работника;

• вести график отпусков (учитывающий вид отпуска; за какой период; период отпуска по плану, по факту; получение денежной компенсации; номер и дату приказа об отпуске; основание; календарные, рабочие, праздничные и перенесённые дни; контроль даты начала отпуска и др.).

• формировать документы по личному составу,• осуществлять отбор (поиск) по основным реквизитам личных

карточек. Печатать полученные данные.

Информация карточки может быть использована для печати унифицированной формы Т-2, различных отчётов.

Система кадрового делопроизводства позволяет автоматически:

Работа с кадровыми документами

• Т1. Приказ (распоряжение) о приёме работника на работу;• Т1а. Приказ (распоряжение) о приёме работников на работу;• Т5. Приказ (распоряжение) о переводе работника на другую работу;• Т5а. Приказ (распоряжение) о переводе работников на другую работу;• Т-6. Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику;• Т-6а. Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работникам;• Т-8. Приказ (распоряжение) о прекращении действия трудового договора

(контракта) с работником;• Т-8а. Приказ (распоряжение) о прекращении действия трудового договора

(контракта) с работниками;• Т-9. Приказ (распоряжение) о направлении работника в командировку;• Т-9а. Приказ (распоряжение) о направлении работников в командировку;• Т-11. Приказ (распоряжение) о поощрении работника;• Т-11а. Приказ (распоряжение) о поощрении работников;• Приказ о взыскании.

Ведение приказов по личному составу

Перечень приказов в версии 3.0:

Система позволяет регистрировать приказы по личному составу и автоматически переносить информацию в личную карточку работника.

• Сведения о командировках отражаются в личных карточках работников.

• На основе данных возможно автоматическое формирование и печать командировочных удостоверений (форма Т-10) и служебных заданий (форма Т-10а).

• Сведения о командировках отражаются в личных карточках работников.

• На основе данных возможно автоматическое формирование и печать командировочных удостоверений (форма Т-10) и служебных заданий (форма Т-10а).

Работа с кадровыми документами(продолжение)

Ведение информации о командировках

• Штатное расписание;• Замещение

должностей;• Вакантные должности;• Справка о штатной

численности;• Справка о количестве

должностей.

Работа с кадровыми документами(продолжение)

Формирование выходных форм, отчётов и справок

Система кадрового учета позволяет автоматически формировать и выводить на печать следующие формы, отчеты, справки

По штатному расписанию:

По командировкам:

• Общая справка по командировкам;

• Справка о командировках в разрезе регионов;

• Журнал учёта командировок;

• Журнал учёта работников, выбывающих в командировки.

Общие и прочие справки :

• Напоминание о юбилеях;• Напоминание о коррекции

процента надбавок;• Напоминание о прекращении

срока полномочий;• График отпусков;• О качественном составе кадров;• Отчёт о военнообязанных;• Сведения об участии в

семинарах;• Сведения о служебных

пропусках (удостоверениях);• Сведения о прохождении

инструктажа.Ведение кадрового резерва

Ведение табелей учёта рабочего времени

Поиск информацииСистема позволяет осуществлять поиск необходимой информации более чем по 100 реквизитам

РАЗДЕЛ 3.ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПОДДЕРЖКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ



Министерство образования и науки Российской Федерации



Тема 1. Роль и значение информационных технологий в управлении персоналом

Объектом корпоративной информатизации является

управление тремя видами ресурсов: финансовыми, материальными и

человеческими посредством автоматизации информационных

потоков

Слайд 1

Миссия

Цели Миссия

Структура

Матричная модель

ответственности

Операции

Потоковая процессорная

модель

Матричная модель

ответственности

Операцион-ные

бюджеты

Модель целеполагания (стратегическая)

Количественная модель

Модель структуры

данных

Внешняя среда

Функции

Деятельность

Материалы

Информация

Модели – основа автоматизации управления

Слайд 2

Задачи информатизации

Операционная задача информатизации — обеспечение своевременности, объема и точности ввода, обмена, хранения, преобразования и выдачи информации.

Стратегическая задача — поддержка конкурентоспособности компании за счет повышения эффективности деятельности, которая, в свою очередь, основывается на сохранении и приумножении знаний, корневых компетенций компании и профессиональных компетенций персонала, на обеспечении эффективных организационных коммуникаций, на повышении производительности индивидуального и коллективного труда.

Слайд 3

Кадровая информация для принятия

оптимальных управленческих решений

Во-первых, кадровая информация не отличается той полнотой, которая имеется в других предметных областях: финансы, производство, логистика.

Во-вторых, данные о персонале не аккумулируются в приемлемом виде — ни по срокам накопления, ни по структуре представления.

В-третьих, слабо ведется аналитическая обработка данных и практически не применяется более глубокая — интеллектуальная — обработка.

Слайд 4

Корпоративный информационный

портал

Система управления исполнением:

проектами (PMS),процессами (WFL),

персональными заданиями (PIS)

Система организационного моделирования

orgware

Управление человеческими

ресурсами

Система поддержки кадрового учета, расчета зарплаты и делопроизводства, управления кадровыми процессами



Управление человеческими ресурсами (персоналом) в контуре информационных систем

Слайд 5

Эффект «гуманизации» и «дегуманизации» автоматизации

гуманный эффект автоматизации — возможность избавиться от рутинных работ и сосредоточиться на интеллектуально насыщенных видах деятельности;

антигуманный эффект — сведение функций человека к операциям робота («обесчеловечивание операционной деятельности»), сокращение числа рабочих мест, тотальный контроль над деятельностью и поведением.

Слайд 6

Трансформация системы организации и исполнения (системы управления человеческими ресурсами)

Идентификация и формирование контуров нового информационного пространства

Анализ перспектив и возможностей управления человеческими ресурсами

Разработка технического задания на автоматизацию

Выбор информационной системы

Изменение требований к взаимодействию во

внутренней и внешней среде

Изменение требований к управлению

бизнес-процессами

Изменение требований к информации

Логика выбора информационной системы поддержки управления человеческими ресурсами (персоналом)

Слайд 7

Требуемые программные подсистемы

подсистемы контроля (задачи: автоматический контроль ситуации в управлении человеческими ресурсами по отклонениям; мультикритериальный контроль выполненных работ, динамики компетенции, истории рабочих мест);

подсистемы поддержки баз текстовых данных (электронной почты, рукописных текстов, стенограмм конференций). В перспективе понадобятся инструменты поддержки новых видов информации (видео, голос, рисунки);

подсистемы поддержки групповой работы (графиков, транзакций, административного контроля);

подсистемы поддержки решений.

Слайд 8

Логика действий по выбору ИТ-систем

анализ изменений требований (выявление опасностей и точек роста);

трансформация системы управления компанией (новые стратегические, административные и операционные контуры деятельности);

выбор ИТ-систем.

Слайд 9

Критерии выбора программного решения при разработке технического задания на автоматизацию:

стратегические перспективы компании (в том числе возможная управленческая концепция, масштаб компании, ее организационный дизайн и т. д.);

актуальные задачи компании (при конфликте со стратегическими задачами выбирается система, способная разрешить «горящие проблемы», но с вложенной возможностью изменяться в необходимом с точки зрения корпоративной стратегии направлении);

функциональность программного решения; полная стоимость владения (стоимость аппаратного оборудования,

программного обеспечения, внедрения, сопровождения); возможность внесения изменения (наращивание числа рабочих

мест, функциональности и др.); уровень сопровождения системы и технического обслуживания

аппаратного оборудования; скорость и прочие издержки обучения сотрудников — пользователей

системы; возможность взаимодействия с распространенным или заданным

ПО и с модулями корпоративной информационной системы.

Слайд 10

Тема 2. Программный комплекс поддержки управления человеческими ресурсами.

Программный комплекс — это интегрированное, готовое к работе программно-методологическое решение, позволяющее автоматизировать процессы управления человеческими ресурсами компании в следующих областях (и посредством соответствующих подсистем комплекса):

Слайд 11

Подсистема организационного моделирования

Стратегии-цели Структура Процессы

Подсистема операционного управления

Учет (регистрация) Документооборот Контроль

Подсистема операционного управления

Принятие управленческих решений

Управление кадровыми процессами

Подсистема стратегического управления

Моделирование

Долгосрочное прогнозирование персонала

Бизнес-анализОптимизация

Прогнозирование

Архитектура программного комплекса управления

человеческими ресурсами (персоналом)

Слайд 12

Операционное управление

штатное расписание и организационная структура предприятия;

кадровый учет; табельный учет; ведение нарядов и путевых листов; расчет оплаты труда; кадровое делопроизводство и

документооборот.

Слайд 13

Администрирование (управление кадровыми процессами):

управление подбором, развитием, оценкой, стимулированием (контроль, планирование, анализ);

управление компетенциями.

Слайд 14

Стратегическое управление:

бизнес-анализ;оптимизация;прогнозирование.

Слайд 15

Виды деятельности, подлежащие оптимизации

целеполагания — задаются значения, достижение которых к определенному моменту времени будет означать успешную деятельность компании;

регистрации — фиксируются текущие значения критериев управления;

контроля — сравниваются текущие и целевые значения критериев управления для определения промежуточных результатов управления объектом;

прогнозирования и моделирования — осуществляется поиск вариантов/сценариев развития;

принятия управленческих решений - определяется воздействие для достижения цели управления или принимается решение о необходимости и возможности его изменения;

планирования ресурсов — определяется потребность в ресурсах, необходимых для выполнения принятых управленческих решений;

Администрирования — выполняются функции формализации и преобразования принятых управленческих решений в упорядоченные управляющие воздействия.

Слайд 16

Структура Методология

Что делать?

Что будет создано?

Как делать?

Кто будет делать?

Как долго

Пошаговый план работ

Образцы

Технологии

Роли и ответственности

Оценочные элементы

Архитектура работ по разработке и внедрению комплекса программного решения

Слайд 17

Определение бизнес-потребностей

Соотнесение базовых потребностей с базовой функциональностью

Разработка архитектуры приложений

Проектирование и программирование модулей

Конвертация данных

Документирование

Тестирование функциональности

Тестирование производительности

Обучение

Внедрение, сдача в промышленную эксплуатацию

Начало проекта Конец проекта

Состав проекта автоматизации в виде рабочих процессов

Слайд 18

Соотнесение базовых потребностей с базовой функциональностью

Определение проекта

Анализ бизнес- области

Проектирование решений

Разработка Внедрение Эксплуатация

Определение бизнес-потребностей + +Соотнесение базовых потребностей с

базовой функциональностью + +

Разработка архитектуры приложений + + +Проектирование и программирование

модулей + + + +

Конвертация данных + + + + +

Документирование + + + +

Тестирование функциональности + + +

Тестирование производительности + + + +

Обучение + + + +Внедрение, сдача в промышленную

эксплуатацию + + + + Распределение рабочих процессов по фазам проекта.

Слайд 19

Для каждого процесса на начальной стадии должны быть согласованы и определены:

лица, ответственные за работу по процессу;

ресурсы исполнителя;ресурсы заказчика, привлекаемые к

обследованию, координации и оценке качества работ;

формы, периодичность и полнота отчетности.

Слайд 20

Главная цель создания программного комплекса

Главной целью создания программного комплекса является повышение эффективности системы управления человеческими ресурсами. Для достижения главной цели необходимо решить задачи, лежащие в технической, технологической, методологической, организационной и других сферах.

Слайд 21

В технической

обеспечение защиты конфиденциальной информации от несанкционированного доступа;

создание электронных архивов с необходимой глубиной хранения;

унификация взаимодействия с другими корпоративными информационными системами и внешним информационным окружением;

унификация технологии на основе единых технических решений и стандартных программных средств;

автоматизация процесса ввода и обработки информации; обеспечение полноты и достоверности оперативной

информации о состоянии управления человеческими ресурсами.

Слайд 22

В технологической

сокращение бумажного документооборота;

сокращение ручного труда;упрощение технологии прохождения

документов;формирование отчетов;поддержка принятия решений;управление системой подготовки

квалификации.

Слайд 23

В производственно-экономической

сокращение трудозатрат на производственные операции, связанные с учетом персонала и подготовкой документов;

повышение производительности и эффективности труда, сокращение затрат на подготовку и доставку документов;

улучшение условий труда работников, участвующих в документообороте;

исключение дублирования информации в различных подразделениях и связанных с этим ошибок;

сокращение бумажного документооборота и затрат времени на формирование отчетной информации;

повышение уровня квалификации работников; создание единого банка персональных данных сотрудников.

Слайд 24

Достигаемые результаты

значительное снижение затрат на управление за счет создания единой кадровой базы данных, полученных на различных участках учета и анализа;

уменьшение трудозатрат на выполнение рутинных работ и обеспечить мгновенный поиск информации;

повышение производительности труда; увеличение рентабельности кадровой

деятельности;

Слайд 25

Требования

Гибкость

Масштабируемость

Интеграция

Корпоративность

Соответствие российскому законодательству

Распределенность

Надежность

Клиент-серверная технология

Быстрота внедрения

Широта применения

Требования к программному комплексу поддержки управления человеческими ресурсами (персоналом)

Слайд 26

Гибкость — быстрая настройка программного обеспечения в соответствии с особенностями учета, принятыми на конкретном предприятии.

Масштабируемость— изменение вычислительной мощи системы по мере совершенствования структуры предприятия без серьезных изменений в базовом ПО.

Интеграция — программный комплекс функционирует как автономно, так и совместно с различными финансовыми системами.

Корпоративность — оптимальное использование исходной информации, позволяющее объединить все данные, обрабатываемые в подразделениях, в единое информационное пространство.

Соответствие российскому законодательству— все программные продукты компании полностью адаптированы к российскому законодательству.

Распределенность — организация работы в единой информационной среде для пользователей, территориально удаленных друг от друга.

Надежность — оперативное восстановление данных при возникновении нештатных ситуаций.

Клиент-серверная технология — существенно уменьшает нагрузку сети, увеличивает скорость обработки данных, снижает требования к аппаратному обеспечению, что позволяет гибко подойти к вопросам его обновления.

ЗНАЧЕНИЕ ТЕРМИНОВ

Слайд 27

ЗНАЧЕНИЕ ТЕРМИНОВ

Быстрота внедрения — переход на учет и расчет зарплаты должен происходить в срок не более чем 1,5 месяца (при условии нормальной исходной структуры данных).

Слайд 28

Функционал «Кадры»

Широта применения

Объем кадровых данных

Широта кадровых задач

Автономность настроек

Типовой функционал модуля программного комплекса «Кадры»

Слайд 29

Широта применения в экономике. Сбор, учет и анализ данных о персонале предприятий любого профиля и любой отрасли.

Объем кадровых данных. Сбор и хранение широкого спектра данных о сотрудниках предприятия, включая фотографии.

Широта кадровых задач. Решение следующих задач: описание структуры предприятия; формирование штатного расписания; ведение системы приказов; планирование графика отпусков; поддержка развернутого досье сотрудника; создание любых отчетов, справок и форм, в том числе

статистических: Т-1, Т-2, Т-4, Т-5, Т-6, Т-8. Автономность настроек. Используя сервисные возможности

программы, пользователь, даже не обладающий навыками программирования, может добавить любое количество таблиц и справочников, необходимых для накопления данных о сотрудниках.

Решаемые задачи

Слайд 30

Функционал «Зарплата»

Объем видов начислений

Объем сгенерированных отчетов


Интеграция с финансовыми системами

Коррекция начислений

Типовой функционал модуля программного комплекса «Зарплата»

Слайд 31

Объем видов начисления. Расчет любых видов оплат и удержаний: оклад, тарифная ставка, премии, региональные надбавки, отпуска, больничные листы, материальная помощь, алименты, оплата в валюте, расчет от обратного, подоходный и пенсионный налоги и пр. Расчет коллективного заработка.

Объем сгенерированных отчетов. Формирование любых выходных документов, в том числе таких, как ведомости 1-49, T-51, Т-53; списки; своды; лицевые счета Т-54 и Т-54а; кассовые ордера. Автоматизированная генерация отчетов в ИМНС, в том числе в «электронном» формате.

Автономность настроек. Простая для корпоративного пользователя и гибкая система настройки, позволяющая легко адаптироваться к изменениям законодательства. Полная адаптация к Налоговому кодексу РФ.

Интеграция с финансовыми системами. Возможности экспорта итоговых данных по оплате труда в форме бухгалтерских проводок в различные финансовые системы.

Коррекция начисления. Учет начисленных, но своевременно не выплаченных сумм. Корректное исчисление налогов с этих сумм и соответствующее отражение во всех налоговых справках.


Слайд 32

Функционал «Табельный учет»

Автоматизированный ввод и обработка данных

Автоматизированный анализ

Генерирование статистической отчетности

Типовой функционал модуля программного комплекса «Табельный учет»

Слайд 33

Автоматизированный ввод и обработка данных. Обеспечение ввода и обработки табельных данных для программного комплекса. Максимальная приближенность работы с модулем к работе табельщиков.

Автоматизированный анализ. Анализ отработанного времени по типам времени и различным аналитическим признакам. Автоматический расчет циклов графиков.

Генерирование статистической отчетности. Расчет среднесписочной численности сотрудников на предприятии в соответствии с требованиями Росстата. Возможность автоматической передачи данных в модуль «Зарплата».


Слайд 34

Функционал «Учет выполненных работ»

Расчет комплекса работ

Формирование исторических данных

Итерационное распределение коллективного заработка

Типовой функционал модуля программного комплекса «Учет выполненных работ»

Слайд 35

Расчет комплексных работ. Расчет комплексных работ на основе системы расценок элементарных операций, нормативов времени и количества продукции.

Формирование исторических данных. Накопление многолетних данных о выполненных работах с учетом затраченного времени (без необходимости каждый год создавать новую базу).

Итерационное распределение коллективного заработка. Возможность итерационного распределения коллективного заработка между сотрудниками с помощью гибкой системы формул, учитывающих индивидуальные коэффициенты (КТУ), объем выполненной работы и величину отработанного времени.


Слайд 36

Функционал «Персонифицированный пенсионный учет»

Автоматизация сбора, хранения, учета и анализа персональной информации

Автоматизация работы с документами и генерирование отчетности

Типовой функционал модуля программного комплекса «Персонифицированный пенсионный учет»

Слайд 37

Автоматизация сбора, хранения учета и анализ персональной информации. Автоматизированный сбор, учет и анализ персональной информации со дня начала трудовой деятельности человека и в течение всей его жизни, в том числе: доходов, стажа, отчислений в Пенсионный фонд России (ПФР).

Автоматизация работы с документами и генерирование отчетности. Хранение, поиск, просмотр и редактирование всех документов персонифицированного пенсионного учета и формирование их в соответствии с требованиями ПФР в виде бумажных документов и в электронном виде.


Слайд 38

Функционал «Конфигурация системы»

Полнофункциональное администрирование системы

Обеспечение разных уровней доступа пользователей

Типовой функционал модуля программного комплекса «Конфигурация системы»

Слайд 39

Полнофункциональное администрирование системы. Позволяет производить функциональную настройку рабочих мест и выполнять операции с серверной компонентой.

Обеспечение разных уровней доступа пользователей. Определяет уровень доступа пользователя к режимам, а также области видимости данных для каждого пользователя по подразделениям предприятия и разграничивает доступ к функциям с целью создания специализированных рабочих мест. То есть на основе программного комплекса можно создать рабочее место, которое будет обеспечивать полный цикл работы, например с отпусками


Слайд 40

Функционал «Репликация»

Распределение работы между предприятиями и территориями


Типовой функционал модуля программного комплекса «Репликация»

Слайд 41

Распределение работы между предприятиями и территориями. Это решение для холдингов и территориально распределенных компаний применяется для ведения единой нормативно-справочной информации, получения сквозных отчетов, планирования унифицированных организационных структур и документов, ведения объединенной базы, пересылки личных дел сотрудников, отслеживания изменений в общих классификаторах, контроля движения кадров. Модуль обеспечивает обмен данными между центром и филиалами при отсутствии постоянных каналов связи (следовательно, не используются стандартные механизмы репликации, например MS SQL Server).

Автономность настроек. Модуль обеспечивает гибкую настройку параметров обмена, ведение журналов выполнения процедур загрузки данных, получения информационных протоколов в случае возможных сбоев в работе процессов.


Слайд 42

Функционал «Планирование»

Поддержка всех видов планирования

Оперативное, среднесрочное и долгосрочное планирование

Планирование численности и структуры персонала

Планирование деятельности персонала

Типовой функционал модуля программного комплекса «Планирование»

Слайд 43

Поддержка всех видов планирования. Позволяет осуществлять следующие виды планирования численности и деятельности персонала: планирование потребности в постоянном и временном

персонале, занятом в основной производственной деятельности;

планирование смен; внутрисменное планирование; планирование нагрузки персонала по месяцам; планирование отпусков и т. д.


Слайд 44

Уровень стратегического управления

(директор по персоналу)

Управление кадровой стратегией

Управление кадровыми процессами и деятельностью персонала

Выполнение производственных задач (учет, делопроизводство,..)

Целевые установки

Параметры регулирования

Регламенты и правила

Уровень функционального управления

(менеджеры по персоналу и линейные руководители)

Уровень операционного управления

(специалисты кадрового управления)

Принципиальная схема распределения ответственности по уровням управления человеческими ресурсами

Слайд 45

Функционал «Конфигурация системы»

Поддержка всего списка персональных даны (web-страницы сотрудников)

Обеспечение персонального доступа

Типовой функционал модуля программного комплекса «HR-портал»

Слайд 46

Обеспечение персонального доступа персональный web-доступ сотрудников компании к своим

персональным данным, хранимых в программном комплексе (корпоративной информационной системе);

сотрудник может знакомиться со своими персональными данными, а также подавать заявку на их изменения.

Поддержка всего списка персональных данных (web-страница сотрудника): расчетные листы за последние два года; плановый табель сотрудника; информация об отпусках (фактические, текущие, компенсации); просмотр и заявка на корректировку кадровых данных; web-страница подразделения (плановое и фактическое

использование рабочего времени); расширение функций web-страниц сотрудников (приказы,

фактические табели, формирование запроса на получение правильно оформленных справок — принцип «единого окна»).


Слайд 47

Модуль «Управление

компетенциями»

ПодборРазработка

моделей компетенции

Разработка организационного

дизайна

АнализПланирование

обученияПланирование

аттестаций

Функциональные подсистемы модуля «Управление компетенциями»

Слайд 48

Разработка моделей компетенций: разработка общей и специфической моделей компетенций, включая

кластеры, уровни с указанием поведенческих индикаторов, настройку коэффициентов;

разработка стандартов исполнения работ; разработка профиля должности по компетенциям и стандартам

выполнения работ. Разработка организационного дизайна:

формирование для каждой из моделей набора ролей и рангов; связывание рангов с моделями; присвоение ролей штатным единицам; модуль сопряжен с программным продуктом класса orgware, что

позволяет совершенствовать организационный дизайн компании (структуры, цели, процессы).

Планирование аттестаций: регистрация результатов аттестации сотрудников с формированием их

профилей компетенций; анализ результатов аттестации путем сравнения профилей сотрудников

с требуемыми профилями должностей.

Слайд 49


Планирование обучения: формирование списков сотрудников, нуждающихся в обучении,

рекомендуемых на изменение оклада и должности; планирование учета тренингов сотрудников с анализом затрат по

подразделениям, видам тренингов и исполнителям тренингов. Анализ:

глобальный анализ качества персонала в разрезе рангов, должностей и подразделений;

анализ динамики уровней компетенций сотрудников. Подбор: подбор в интерактивном режиме вариантов кадрового

перемещения сотрудника в соответствии с профилями штатной единицы и кандидатов, а также с профилями сотрудника и штатными единицами;

двухступенчатый отбор кандидатов на прием по формальным требованиям (стаж работы, образование и т. п.) и по компетенциям, сформированным по результатам входных тестов.


Слайд 50

Модуль «Управление обучением»

Администрирование процесса обучения

Разработка тестов

Интерактивное тестирование

Взаимодействие преподавателя и

ученикаОбзоры результатов

Функциональные подсистемы модуля

«Управление обучением»

Слайд 51

Разработка тестов: возможность поддержки всех типов ключевых вопросов: да—нет—

вид—обзор—многократный выбор/ответ, цифровой ответ — заполнить бланк и т.д. Возможность для каждого конкретного теста изменить вопрос, позволить или не позволить ученикам пропустить вопрос, вернуться к пропущенному и т.д.;

наличие набора инструментов, позволяющего преподавателю активно работать с тестами, вопросами и базой данных, используя разделы: «курсы», «предметы», «студенты», «вопросы» и т.д. Это дает ему возможность просматривать отчеты, редактировать и составлять новые вопросы и задания для новых групп студентов;

удобная в применении многоступенчатая линейка инструментов, предоставляющая преподавателю возможность легко составлять новые тесты и вопросы как для конкретного ученика, так и для группы при помощи таких разделов, как правила, вопросы, база данных, предметы, ключевые слова, критерии уровня сложности вопроса;

возможность для преподавателя получить развернутую оценку успеваемости группы по пунктам или по конечному результату выполненного задания.


Слайд 52

Взаимодействие преподавателя и ученика: наличие двухсторонней связи «преподаватель — ученик» —

в процессе работы ученика/работника над тестом преподаватель может проанализировать как отдельные ответы, так и конечный результат, учитывая понимание задания и правильность ответа;

ученик/работник также имеет возможность просмотреть весь список вопросов и варианты ответов.

Администрирование процесса обучения контроль обучения; анализ информации; генерация отчетов.


Слайд 53

интеграция

Новые управленческие (административные и стратегические)

возможности открываются при интеграции модуля «Управление

обучением» с модулем «Управление компетенциями».

Слайд 54

Эффекты интегрированного программного решения:

достоверная информация о профессиональных компетенциях сотрудников;

экономия времени и средств, затрачиваемых на процессы обучения и оценки;

повышение эффективности расстановки кадров и управления карьерой сотрудников.

Слайд 55

Перспективы развития программного обеспечения и аппаратных средств

вынос «информационного производства» за пределы организации и выделение особой - информационной — отрасли, которая будет обеспечивать соответствующим сервисом предприятия (по типу энергетики, которая на заре индустриального капитализма существовала в форме корпоративных электростанций, а сейчас является отдельной отраслью);

корпоративная специализация программных решений, подстроенная под важнейшие особенности предприятий, включая специфику и состояние человеческих и иных ресурсов.

Слайд 56

Тема 3. Рынок программных продуктов

В разрезе информационных технологий информационная система управления персоналом представляет собой набор определенного программного обеспечения и технологий, позволяющих автоматизировать и совершенствовать бизнес процессы в таких областях, как: управление кадрами, расчет и выплата зарплаты, табельный учет и документооборот.

Слайд 57

Группы программных продуктов

Модули управления кадрами в составе комплексных информационных систем.

Специализированные программы учета кадров.

Локальные специализированные решения.

Распределенные узкоспециализированные информационные системы

Слайд 58

Модули управления кадрами в составе комплексных информационных систем. Подобные модули могут работать как в составе комплекса (например, ERP-систем), так и автономно. Кроме стандартных функций кадрового учета и расчета зарплаты, эти системы поддерживают все элементы кадрового менеджмента: подбор, обучение, оценку, мотивацию, управление проектами и другие. Кроме того, эти информационные системы предоставляют возможность формировать и контролировать бюджеты кадровой деятельности, осуществлять кадровое планирование, Internet-поддержку, обратную связь и многое другое. В качестве примера таких комплексных систем можно привести SAP, Oracle, BAAN, Scala, Navision (зарубежные), Галактика, Парус, 1С, БОСС, Бэст-Про (российские). Количество установок российских систем исчисляется сотнями и тысячами, западных — единицами и десятками. В финансовом смысле положение обратное: объемы продаж российских производителей измеряются, в лучшем случае, десятками миллионов долларов, западных — десятками миллиардов.

Модули управления кадрами в составе комплексных информационных систем

Слайд 59

Специализированные программы учета кадров. Большинство систем управления кадрами предназначены только для автоматизации кадрового делопроизводства. Таких программ много, и все они очень похожи, что объясняется четкой регламентацией правил и форм кадрового учета. Большинство таких систем работает не автономно, а в связке с системой расчета заработной платы.Лидеры на российском рынке - программы московской фирмы «1С» («1С:Управление персоналом 8.0», «1С:Зарплата и кадры 7.7»). Они адаптированы к законодательству России имеют хорошую поддержку со стороны фирмы-разработчика (обновление, консультации, развитие функционала). Хорошо зарекомендовала себя система HRB компании Robertson&Blums — многофункциональная западная система. Она также хорошо адаптирована к законодательству России. Данные программные продукты имеют инструментарий для настройки системы, учитывая индивидуальные требования компании-заказчика в рамках уже заложенной в конфигурацию функциональности («1С» имеет встроенный объектно-ориентированный язык, «HRB» — специальный язык алгоритмов, который позволяет адаптировать такие кадровые процедуры, как прием на работу, перевод, увольнение в соответствии со сложившимися бизнес-процессами компании).

Специализированные программы учета кадров

Слайд 60

Локальные специализированные решения. Множество программ разработано для автоматизации отдельных процессов управления кадрами (подбор персонала - «Резюмакс» и «Рекрутер» разработчик – Центр кадровых технологий, разные виды тестирования - Maintest3, производство лаборатории Human Technologies, CAPTain Online разработка компании CNT Consult),. Такие системы не претендуют на роль комплексных решений, но вполне могут быть применимы для решения ограниченного круга задач. Основной проблемой при поддержке таких решений является абсолютная зависимость предприятия-пользователя от разработчика системы.

Локальные специализированные решения

Слайд 61

Распределенные узкоспециализированные информационные системы. Обычно разработчиками и владельцами таких систем являются крупные государственные и правительственные организации с разветвленной структурой, которые директивно обязывают нижестоящие структуры использовать единый программный продукт. Характерным примером подобной программы является Единая государственная кадровая система «Картка». В большинстве случаев такие продукты имеют строго заданный функционал и не могут использоваться в других организациях.

Распределенные узкоспециализированные информационные системы.

Слайд 62

3. 1. Корпоративная информационная система «Галактика»

Производитель – российско-белорусская корпорация «Галактика» Одна из наиболее популярных отечественных ИКИС класса ERP (седьмая и восьмая версии). Внедрена на более чем 5600 предприятиях России и других стран СНГ, в том числе в нефтяной компании «СИДАНКО», ОАО «Русский продукт», ОАО «Ангарская нефтехимическая компания», ОАО «Саратовские обои», «Саратовском Институте Стекла», ООО «Сыктывкарский фанерный завод».

«Галактика» построена в архитектуре клиент-сервер и является интероперабельной системой, способной функционировать в связке с различными серверами баз данных. На текущий момент полностью поддерживаются Oracle, MS SQL, Pervasive.

Слайд 63

Продукт тиражно-заказной, настраиваемый на конкретное предприятие с помощью большого количества настроек. Корпорацией «Галактика» создан широкий спектр решений для предприятий самых различных отраслей - нефтегазовой, химической, пищевой промышленности, связи и телекоммуникаций, торговли, энергетики, металлургии. Имеются примеры удачных внедрений в бюджетной сфере, а также на предприятиях научно-технического сервиса, в высших учебных заведениях, в органах государственного и муниципального управления.

О корпорации «Галактика»

Слайд 64

«Галактика» обладает развитыми средствами поддержки корпоративного управления. С помощью этой системы сбыт может планироваться в разрезе различных каналов, рынков и любых других аналитических разрезов, в том числе по всем самостоятельным филиалам холдинга со сведением планов филиалов в единый план.

Система «Галактика» модульная, каждый модуль взаимосвязан с другими компонентами, но самодостаточен, может работать автономно. Модули объединены в контуры.

О корпорации «Галактика»

Слайд 65

Слайд 66

Важнейшие принципы, лежащими в основе системы «Галактика»

реализация «петли управления» (прогноз - планирование - контролируемая деятельность по выполнению планов – анализ результатов - коррекция прогнозов и планов) для всех сфер деятельности предприятия;

использование технологии интерактивной аналитической обработки данных (OLAP);

обеспечение информационной поддержки принятия решений на разных уровнях вплоть до уровня топ-менеджеров предприятия;

соответствие функциональности, технологичности и степени интеграции системы современным концепциям ERP, CSRP

Слайд 67

(Custom Synchronized Resource Planning - планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем), SEM (Strategic Enterprise Management - стратегическое управление предприятием);

сочетание высокой степени интеграции с гибкостью – система строится в виде набора взаимосвязанных, но относительно независимых компонентов, которые приобретаются в составе и порядке, удобном конкретному клиенту;

обеспечение настройки на конкретную отрасль, регион, особенности бизнеса;

отслеживание и оперативное включение в обновления системы всех изменений в российском законодательстве.

Важнейшие принципы, лежащими в основе системы «Галактика»

Слайд 68

Контур «Управление персоналом»

Контур предназначен для автоматизации учета кадров и выполнения ряда вычислительных процедур, связанных с оплатой труда. Состоит из двух модулей: Управление персоналом и Заработная плата.

Слайд 69

Возможности модуля «Управление персоналом»

учет размера зарплаты - формирование каталога тарифных сеток и ставок, назначение/снятие доплат и надбавок (как для 84 «единицы» штатного расписания, так и персонально для сотрудника предприятия);

учет заполнения штата и перерасчет вакансий, табельный учет, планирование и предоставление любых видов отпусков, составление плана-графика отпусков, отзыв из отпуска, регистрация больничных листов, аттестация сотрудников, формирование резерва на выдвижение;

формирование статистики, форм и самых разнообразных отчетов для внутренних и внешних нужд.

Слайд 70

Возможности модуля «Заработная плата»

разработка графиков работы персонала предприятия по любому режиму работы;

ведение лицевых счетов работников, накопление данных о начислениях, удержаниях и вычетах;

формирование табеля рабочего времени; начисление заработной платы с

использованием различных видов оплат; расчет различных видов удержаний; расчет и оформление ежемесячных и

разовых выплат в межрасчетный период (авансы, пособия, отпускные).

Слайд 71

3.2. Система управления человеческими ресурсами БОСС-КАДРОВИК

Разработчик – компания «Ай-Ти» 1993 г. - начало разработки системы БОСС-Кадровик

(Scalable SQL, Novell, DOS-интерфейс); 1995 г - выход тиражной версии БОСС-Кадровика; 1996 г. - начало разработки отдельной версии

продукта на платформе Oracle; 1997 г - перевод Scalable SQL версии на платформу

Microsoft SQL, создание промышленной технологии внедрения, обучения и сопровождения продукта;

1999 г - поддержка в тиражной версии продукта распределенного режима работы;

2002 г. - выход HRM-контура системы БОСС-Кадровик

Слайд 72

Возможности системы «БОСС-КАДРОВИК»

Планирование структурной организации, штатных расписаний и кадровой политики;

Оперативный учет движения кадров; Ведение административного документооборота по

персоналу и учету труда; Планирование фондов рабочего времени и учет их

использования; Учет труда и расчет заработной платы на

предприятии численностью в тысячи и десятки тысяч человек;

Учет и разнесение затрат на оплату труда персонала в общей номенклатуре затрат предприятия;

Слайд 73

Предоставление статистической отчетности по труду и налоговой отчетности в государственные органы, формирование отчетности для Пенсионного фонда России и МНС;

Подбор персонала на руководящие должности; Ведение кадрового резерва и мобильного персонала; Аттестация и повышение квалификации работников; Поиск специалистов на рынке труда; Ведение архивов без ограничения срока давности; Консолидация данных по работникам и синхронизация

справочной информации с помощью встроенного механизма обмена кадровой информацией (репликации).

Возможности системы «БОСС-КАДРОВИК»

Слайд 74

Модули системы

Штатное расписаниеУчет кадровТабельный учетРасчет заработной платыУчет в ПФРАдминистратор системыАРМ руководителяHRM – контур

Слайд 75

Штатное расписание

Создание и ведение корпоративной структуры предприятия любой сложности;

Ведение и планирование организационной структуры предприятия; ведение и планирование штатного расписания (ШР) структурных

подразделений предприя тия. Ведение действующего и нескольких вариантов (версий) планируемого штатного рас писания. Тем самым работа по планированию ШР может быть разделена на участки;

поддержка работы с окладами, часовыми став ками и тарифной сеткой; выполнение групповых операций с позициями ШР, их атрибутами (в том

числе массовое индексированное изменение окладов и/или часовых тарифов);

для каждой позиции ШР можно указывать про извольные доплаты и произвольные парамет ры для характеристики;

подготовка различных выходных документов и отчетности по ШР, а также отчетности для Госкомстата РФ;

обеспечение всего спектра работ инспектора управления по труду и заработной плате: учет труда, аналитика затрат на оплату труда, начисления/удержания по персоналу с формированием соответствующих приказов;

Слайд 76

Слайд 77

Учет кадров

Формирование и ведение нормативно-справочной информации;

Ведение полной информации о персонале, включая прием и увольнение сотрудников на работу, перемещение по службе, замещение, совмещение, личные карточки, трудовые книжки, стаж (общий, непрерывный, на предприятии, пр.), оформление отпусков и больничных листов, командировок, учет поощрений, взысканий, подарков, страховых услуг, данных о военнообязанных…

Автоматическое формирование приказов, связанных с основными действиями по приему, увольнению и перемещению сотрудника. Внешний вид печатного документа настраивается соответственно предложенному шаблону;

Формирование различных справок и выходных документов; Подготовку и анализ разнородной информации и

статистических данных.

Слайд 78

Слайд 79

Слайд 80

Слайд 81

Табельный учет

Ведение ежедневного учета рабочего времени и формирование табеля за период времени с учетом неявок (отпусков, больничных, командировок и пр.), введенных в отделе кадров как по подразделениям, так и по всему предприятию в целом.

Суммирование отработанного время за месяц по каждому работнику и по каждому типу отработанного времени и передача в модуль "Расчет заработной платы" в качестве исходных данных для начисления заработной платы.

Формирование стандартного отчета по форме № Т-13 Госкомстата России.

Слайд 82

Расчет заработной платы

Формирование и ведение нормативно-спра вочной информации, необходимой для расчета заработной платы

Формирование и ведение информационных справочников по работникам (льготы по нало гу на доходы физических лиц, постоянно дей ствующие виды оплат и т.д.);

Группирование сотрудников, для которых будет рассчитываться заработная плата;

Учет отработанного времени для расчета зар платы несколькими способами: использование планового графика по режи му работы;

на основании табеля, сформированного в одуле «Табельный учет»; на основании суммарного табеля, сформиро ванного в модуле «Расчет

заработной платы»; вручную;

Расчет заработной платы в зависимости от от работанного времени и сдельной оплаты труда;

Расчет аванса, отпусков и больничных, меж расчетных выплат. Начисление и расчет раз личных доплат;

Расчет основных налогов (единый социальный налог и налог на доходы физических лиц) в со ответствии с законодательством;

Перерасчет заработной платы за прошлые пе риоды; Настройка и автоматическое формирование бухгалтерских проводок; Большое количество отчетных документов, в том числе формирование отчетности

для МНС по заработной плате.

Слайд 83

Учет в ПФР

Формирование и ведение нормативно-спра вочной информации, необходимой для подго товки отчетных документов;

Формирование индивидуальных сведений о стаже и заработке застрахованных лиц, рабо тающих на предприятии;

Формирование анкет застрахованных лиц, заявлений о выдаче дубликата или замене страхового свидетельства;

Ведение всей логистики формирования пачекдокументов для ПФР;

Выходные данные в печатном виде в соответ ствии с требованиями ПФР;

Экспорт данных на магнитные носители Экспорт данных на магнитные носители в тре буемых ПФР форматах с проверкой коррект ности данных .

Слайд 84

Администратор системы

Позволяет определять глобальные настройки работы всех модулей, например, способ учета отработанного времени, настройка плана счетов и т.д.;

Настройка разграничения прав доступа и определение рабочих мест для пользователей;

Настройка шаблонов для приказов и документов;

Настройка распределенной работы (репликации данных).

Слайд 85

АРМ руководителя

Основным назначением модуля является работа с консолидированной информацией по персоналу всех фирм, входящих в состав холдинга.

Возможности модуля во многом аналогичны модулю "Учет кадров", т.е. можно просматривать любые кадровые данный по персоналу, с тем лишь отличием, что возмо жен одновременный доступ к персоналу нескольких фирм холдинга.

Слайд 86

Профиль должности HRM-контура

Цели и задачи должности; Выполняемые функции; Совокупность требований к различным должностям, являющихся

стандартизованным набором параметров, характеристик, которые формируются для данного предприятия без привязки к конкретной должности, но именно из набора разных требований формируется профиль конкретной должности. В системе БОСС-Кадровик эти требования разбиваются на:

профессионально-квалификационные (знания, навыки, опыт, умения); требования общего характера (профессиональные,

психофизиологические, социального характера); компетенции, то есть те характеристики работников, которые сложно

выразить в измеряемых величинах (пример таких формулировок для должности менеджера - «Эффективное использование ресурсов», «Контроль выполнения планов, управление рисками»). Набор компетенций, разработанных для той или иной должности, в дальнейшем может служить основой для проведения процесса аттестации наряду с оценками знаний и навыков работников;

Должностная инструкция, включающая в себя права работника, обязанности, ответственность, подчиненность, документы и информационные связи и пр.

Слайд 87

HRManagement-контур позволяет автоматизировать следующие процессы управления персоналом:

Оценка работников и проведение мероприятий по аттестации. Оценка с целью определения потребностей в развитии кадров, в том числе в планировании обучения, в профессиональной переподготовке и т.п.Аттестация персонала (оценка результатов деятельности работника), предполагающая определенные кадровые операции: повышение, понижение в должности, изменение уровня оплаты, перемещение на другую должность, включение в кадровый резерв и т.п.

Слайд 88

Периодическое или непрерывное обучение персонала в соответствии с производственными инструкциями и стандартами.Планируемое обучение, направленное на устранение выявленных несоответствий профиля работника требованиям к занимаемой должности.Планирование стоимости, необходимых ресурсов и других условий.

Обучение и повышение квалификации, профессиональная переподготовка

Слайд 89

Планирование кадрового роста работников, процессы ротации, работа с кадровым резервом. Сравнение профилей работников с профилями должностей и определение группы работников, имеющих потенциал для дальнейшего кадрового роста (внесение сотрудника в кадровый резерв или фиксирование максимального срока нахождения в должности и т.п.).

Планирование кадрового роста работников, процессы ротации, работа с кадровым резервом

Слайд 90

Наличие базы требований позволяет проанализировать целый ряд аспектов деятельности работников и принять соответствующие управленческие решения: ранжирование описаний должностей и профилей работников и обоснование уровней оплаты труда (методики, с помощью которых на основании требований к должности, уровней ответственности и напряженности труда, ряда других характеристик может быть рассчитана величина оплаты труда, присвоены соответствующие тарифно-квалификационные разряды).Данные для принятия решения об изменении уровня оплаты или присвоении другого разряда по результатам оценки персонала (за соответствие или несоответствие работников определенным требованиям).

Разработка и реализация комплекса мотивационных и компенсационных мер

Слайд 91

Слайд 92

Слайд 93

Предметная область, автоматизируемая прикладным

решением "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8"

Слайд 94

Данные

Информация

Знания

Мудрость

Понимание шаблонов

Понимание принципов

Понимание

Независим

ость от контекста

Понимание связей

Позиционирование модели DIKV

Слайд 95

Компьютеры

Прием, переработка и хранение знаний

Человек закомпьютером

Человек

Генерация знаний

Ценностная индикация полезности информации

Использование знаний в практической деятельности

Соотношение возможностей информационных систем и человека в управлении знаниями

Слайд 96

Интеграция управленческих

методов

Интеграция математики и программирования

Интегрированное управление на основе глобальных систем поддержки управления

Глобальные системы поддержки управления – информационно-управленческая платформа будущего

Слайд 97

Documents

РАЗДЕЛ 1. ОБЩИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ