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February 13, 2007

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Une fois qu’ils sont là… que faites-vous pour les retenir et les motiver?

Réseau de l’Information sur le marché du travail et sur l’économie

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Les 100 meilleurs employeurs du Canada

Chaque année, depuis 6 ans maintenant, des milliers (7 500 en 2005) d’employeurs canadiens sont invités à proposer leur entreprise aux fins de publication dans un guide, comme meilleur employeur

Des experts évaluent les soumissions selon sept domaines clés en matière de RH Lieu de travail Ambiance de travail et cadre social Avantages sociaux en matière de santé, finances et famille Vacances et congé Communications avec les employés Gestion du rendement Formation et perfectionnement professionnel

Les employeurs figurant sur la liste font l'objet de commentaires favorables, non seulement sur le plan du recrutement, mais aussi pour la création d'un milieu de travail positif pour leur personnel.


Les 100 meilleurs employeurs du Canada

Et alors? Est-ce une fin en soi? Ou, doit-on y voir une preuve que l’on a une

stratégie gagnante en matière de RH?

Towers Perrin laisse entendre que ce concours ouvre de nouvelles perspectives et s’avère utile pour le recrutement des talents clés, mais ajoute que l’évaluation doit aller plus loin.


C’est sûr que figurer dans la liste signifie…

qu’il est plus facile d’attirer de bons candidats;

la reconnaissance par la direction et les actionnaires de ce que sont vos programmes des RH;

un bilan sur le type de lieu de travail que vous désirez offrir à vos employés, actuels et futurs;

la reconnaissance de l’importance que vous accordez à votre personnel dans la réalisation de vos objectifs;

un signe concret contribuant à façonner votre réputation de bon employeur.


Pourquoi devient-il plus important de figurer parmi les meilleurs employeurs?

Changements démographiques

Mondialisation

Nouvelles technologies

Stratégies d’entreprise reposant sur les salariés

Évolution des comportements sociaux et des attentes individuelles par rapport au travail


Growth in Canadian Workforce by Age, 2005 - 2015

% of change by age of workers

Age 15 - 24

Age 25 - 349

Age 35 - 44

Age 45 - 544

Age 55 - 64

Age 65 and older

Source: Office of the Chief Actuary - OSFI (May, 2005)

34

35

-6

-3

10 20 30 40%0-10%

Rencontre entre les pénuries de spécialistes clés et le rôle des salariés dans le succès de l’entreprise

Éléments primordiaux de la stratégie commerciale

Courbe de croissance de la population active


… contribue à un changement des points de vue sur les salariés comme source d’avantage concurrentiel

années 1980 années 2000années 1990

Que coûtel’associé à l’entreprise?

(Objectif : réduire les coûts de main-d’œuvre)

Quelle valeurl’associé a-t-il pour

l’entreprise?(Objectif : maximiser

le RCI du capital humain)

Quelle valeur l’entreprise a-t-elle

pour l’associé?(Objectif :

engagement — obtenir l’effort

discrétionnaire)

Nos investisseursles plus importants

Notremeilleur atout

Notre coût le plus élevé

Véritable avantage concurrentiel…


Tout d’abord, définissons clairement l’expression « engagement de l’employé »

EmotionalEngagement

RationalEngagement

Engagement émotionnel

Je recommanderais mon entreprise à un ami comme un bon lieu de travail.

Mon entreprise me donne envie de faire le maximum.

Je suis fier de dire pour qui je travaille.

Mon emploi me procure un sentiment de réalisation personnelle

L’avenir de mon entreprise me tient vraiment à coeur.

Engagement rationnel

Je suis conscient de la contribution de mon unité à la réussite de mon entreprise.

Je comprends en quoi mon rôle est lié à l’atteinte des buts, des objectifs et de l’orientation globaux de mon entreprise.

Je suis prêt à m’investir au-delà de ce qu’on attend normalement pour que mon entreprise prospère.

Je suis personnellement motivé à contribuer au succès de mon entreprise.

Source : Étude mondiale sur la main-d'œuvre, Towers Perrin.


Pour attirer les candidats, il faut adapter les incitatifs dont a besoin votre plan d’affaires

Canada dans

l’ensemble

De 18 à 29 ans

De 30 à 44 ans

De 45 à 54 ans

De 55 ans et

+

Salaire de base concurrentiel 1 2 2 1 2

Équilibre entre travail et vie personnelle 2 3 1 3 5

Possibilités d’avancement 3 1 3 5 9

Avantages sociaux 4 4 4 2 4Travail stimulant 5 5 5 4 1Avantages sociaux liés à la retraite 8 — 8 6 3

ATTRACTION


Tendances à noter : importance accrue du salaire, des possibilités offertes et de la réputation

Facteur d’attraction 2005 2003

Salaire de base concurrentiel 1 4

Équilibre entre travail et vie personnelle 2 1

Possibilités d’avancement 3 5

Avantages sociaux 4 2

Travail stimulant 5 3

Augmentation du salaire liée au rendement individuel

6 -

Possibilités d’apprentissage et de perfectionnement

7 6

Avantages sociaux liés à la retraite 8 10

Calibre des collègues 9 8

Réputation de l’entreprise comme bon employeur 10 -

Reconnaissance du travail accompli - 7

Variété des tâches - 9

ATTRACTION


Au Canada (et mondialement), une très grande partie de la main-d’œuvre est ouverte à un déménagement

2005 2003

10%4%

11% 33%

42%

9%3%

11% 32%

45%

N’envisage pas de quitter son emploiNe cherche pas un autre emploi, mais étudierait une offreRecherche activement un autre emploiA pris des dispositions pour quitter son emploi actuelPrévoit prendre sa retraite dans quelques années

MAINTIEN EN SERVICE

Source : Étude mondiale sur la main-d'œuvre, Towers Perrin (Canada)


Pour fidéliser le personnel : montrer que l’entreprise est attentive à la gestion de la main-d’œuvre

L’entreprise garde les gens ayant les compétences nécessaires

Réputation de l’entreprise comme bon employeur


Salaire de base concurrentiel

Mon gestionnaire comprend ce qui me motive

Satisfaction envers les décisions de l’entreprise concernant les employés

La haute direction agit de sorte à garantir la réussite à long terme de l’entreprise

Compensation équitable dans mon entreprise comparé à d’autres faisant le même travail

Suffisamment de pouvoir de décision pour bien faire mon travail

Avantages sociaux liés à la retraite

10 meilleurs facteurs de fidélisation du personnel (par ordre d’importance décroissant)

Résultats obtenus par les entreprises d’après leurs employés

MAINTIEN EN SERVICE

Source : Étude mondiale sur la main-d'œuvre, Towers Perrin (Canada)Unfavourable

56%

61%

46%

57%

30%

22%

38%

30%

59%

34%

28%

19%

23%

26%

44%

38%

27%

40%

21%

30%

16%

20%

31%

17%

26%

40%

35%

30%

20%

36%

D’accord Mitigé


Au Canada, le degré d’engagement a baissé au cours des deux dernières années

2005Très engagé

Modérément engagé

Désengagé

DéfinitionsTrès engagé = bonne note à chacun des neuf points attestant de l’engagementDésengagé = mauvaise note à chacun des neuf points attestant de l’engagementModérément engagé = points de vue mitigés

2003Très engagé

Modérémentengagé

Désengagé

17 %17 %

66 %

21 %

66 %

13 %


ENGAGEMENT


À l’échelle mondiale, le degré d’engagement varie considérablement selon les pays

Pays Très engagé (%) Modérément engagé (%) Désengagé (%)

À l’échelon mondial

14 % 62 % 24 %

Mexique 40 % 51 % 9 %

Brésil 31 % 62 % 7 %

États-Unis 21 % 63 % 16 %

Belgique 18 % 67 % 15 %

Canada 17 % 66 % 17 %

Allemagne 15 % 70 % 15 %

Irlande 15 % 70 % 15 %

Royaume-Uni 12 % 65 % 23 %

Espagne 11 % 64 % 25 %

France 9 % 68 % 23 %

Corée 9 % 71 % 20 %

Pays-Bas 8 % 73 % 19 %

Chine 8 % 67 % 25 %

Italie 7 % 64 % 29 %

Inde 7 % 37 % 56 %

Japon 2 % 57 % 41 %

ENGAGEMENT


Le problème de l’engagement se pose même au niveau de la haute direction

62%

29%

9%

65%

14%21%

68%

17%15%

Cadre supérieur/Directeur/Gestionnaire

Superviseur/Contremaître/Spécialistes/Professionnels

Personnel ne faisant pas partie

de la direction

Très engagé Modérément engagé Désengagé

Source: Étude mondiale sur la main-d'œuvre, Towers Perrin (Canada)

ENGAGEMENT


Jetons un œil à ce qui motive l’engagement

Intérêt de la haute direction pour le bien-être des employés

Amélioration des connaissances et des compétences durant la dernière année

Réputation de l’entreprise comme bon employeur

Participation au processus décisionnel dans mon unité


Établissement du salaire selon des barèmes justes et cohérents

Entreprise soucieuse de la satisfaction de la clientèle

Suffisamment de pouvoir de décision

Employés conscients de ce qu’il faut pour satisfaire la clientèle

Combinés aux programmes gouvernementaux, mes avantages sociaux répondent à mes besoins

61%

67%

61%

70%

39%

59%

60%

56%

79%

39%

23%

22%

19%

19%

26%

21%

18%

28%

15%

24%

16%

11%

20%

11%

35%

20%

22%

16%

6%

37%

D’accord Mitigé Pas d’accord

10 meilleurs facteurs d’engagement

(en ordre d’importance décroissant)

Résultats obtenus par les entreprises d’après leurs employés

ENGAGEMENT



Perception des salariés vis-à-vis du leadership actuel : problème particulier au Canada

Leadership de la haute direction satisfaisant à l’échelon externe : 57 % croient que la haute direction prend les

mesures qu’il faut pour garantir la prospérité à long terme de l’organisme

54 % croient que la haute direction agit dans le meilleur intérêt des clients

ENGAGEMENT


Confiance moindre dans la capacité de la haute direction à l’échelon interne

47 % seulement croient que la haute direction diffuse une vision claire du succès

44 % seulement estiment que la haute direction agit conformément aux valeurs de l’entreprise, appuie les nouvelles idées et façons de procéder, fait un effort pour se rendre visible et accessible

36 % seulement jugent que la haute direction communique efficacement les raisons qui ont motivé les décisions commerciales importantes

36 % croient que la haute direction communique ouvertement et honnêtement

33 % croient que la haute direction a conscience des difficultés auxquelles font face quotidiennement les employés

ENGAGEMENT


Rôle capital des gestionnaires pour susciter l’engagement

D’accord Mitigé Pas d’accord

59%

56%

38%

51%

35%

55%

51%

48%

43%

20%

25%

27%

24%

34%

22%

26%

29%

26%

21%

19%

35%

25%

31%

23%

23%

23%

31%Mon directeur suscite l’enthousiasme pour le travail

Mon directeur reconnaît et valorise le bon travail

Mon directeur me donne des objectifs de rendement exigeants mais réalisables

Mon directeur m’offre des possibilités de formation

Mon directeur encourage et amène les salariés à faire preuve d’initiative dans leur travail

Mon directeur aide les employés à comprendre leur rôle dans le rendement de l’entreprise

Mon directeur encourage les nouvelles idées et mesures

Mon directeur comprend ce qui me motive

Mon directeur tient les gens pour responsables de leurs objectifs de rendement


ENGAGEMENT


Des résultats qui mettent clairement en évidence que le degré d’engagement influe sur le comportement

85%

45%

66%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

74%

38%

56%

0% 20% 40% 60% 80%

53%

16%

29%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

46%

14%

25%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

64%

39%

22%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Je peux influer sur la qualité J’ai une incidence sur les coûts

Je peux influer sur le service à la clientèle Je peux contribuer aux profits globaux

Je peux contribuer à la croissance des recettes

DésengagéModérément engagéTrès engagé

Légende :



Corrélation claire entre engagement et maintien en service

Très engagé DésengagéModérément engagé

8%

1%2%

63%

26%

Ne prévoit pas quitter son emploiNe cherche pas d’emploi, mais étudierait une offreRecherche activement un autre emploiA pris des dispositions pour quitter son emploi actuelPrévoit prendre sa retraite dans quelques années

12%

9%

29%

12%

38%

10%3%

9% 30%

48%

(Données canadiennes)



Marge opérationnelle avec un changement de 5 %, 10 %, 15 % dans

l’engagement

Changement dans l’engagement (%)

Actuel

11,4 %

5 %

11,8 %

10 %

12,2 %

15 %

12,6 %

Pour une entreprise de 3 millards $, ça représente 24 000 000 $*

Source : Towers Perrin 2003 Talent Report. Les tableaux n’ont d’autre but que celui d’illustrer. Il ne sont représentatifs d’aucune entreprise.

10 %

14 %

18 %

22 %

26 %

30 %

FAIBLE ÉLEVÉIndice d’engagement

Hausse des recettes

Indice d’engagement62 %

64 %

66 %

68 %

70 %

72 %

74 %

FAIBLE ÉLEVÉ

Coût des produits bendus

Frais de ventes/généraux - Dépenses administratives

Note : Engagement de l’employé étroitement lié à l’intention de rester.

Intention de rester19 %

21 %

23 %

25 %

27 %

FAIBLE ÉLEVÉ

Corrélation étroite entre l’engagement des salariés et le rendement financier


Réseaux et programmes de

salariés

Comportement des employés

Comportement des clients

Rendement financier

Engagement Valeurs Service à la

clientèle Productivité/

exploitation Adaptabilité Maintien en

poste Apprentissage

Satisfaction des clients

Fidélité des clients

Valeur du client

RCI Hausse des

recettes Gains nets Rendement du

stock

Dotation Compensation Avantages

sociaux Perfectionnemen

t personnel Relations de

travail Gestion de

l’organisation Milieu de travail

Les entreprises qui dominent le marché font le lien capital entre les salariés, les programmes et les résultats

Les réseaux de salariés devraient partir des objectifs de rendement propres à l’entreprise et les appuyer.


Il y a, en gros, cinq principaux domaines d’action, mais ils ne sont pas de même importance

Veiller à l’alignement du leadership des

cadres, à la création d’une

réserve de talents et à la

communication

Améliorer le cadre

d’apprentissage et de

perfectionnement professionnel

Améliorer l’efficacité des

gestionnaires de première ligne

Aligner la stratégie de récompense

Réorienter les communications de l’entreprise

Appropriation plus visible du programme de compétences

Articulation plus claire de la mission, de la vision et de la stratégie de croissance

Processus de planification de la relève plus rigoureux

Détection précoce, déploiement et gestion des potentiels élevés

Examiner les compétences essentielles et fonctionnelles

Définir des modèles de carrières, clarifier les cheminements et fixer les récompenses

Revoir le but de l’apprentissage/ du perfectionnement, de même que les méthodes et les ressources

Veiller à établir les objectifs et évaluer le rendement avec plus d’efficacité

Se doter pour entreprendre des discussions plus productives sur le perfectionnement professionnel

Accent sur Encourager la gestion par équipe : pour une participation, une communication et une collaboration de meilleure qualité

Optimiser les investissements au lieu des facteurs clés d’attraction, de maintien en service et d’engagement

Adopter une stratégie par secteur pour aborder les bassins de talents clés (p. ex. technique, vente, leaders futurs)

Insister sur internationnaliser la marque/ proposition de valeur, en mettant l’accent sur les clients

Communication plus convaincante de la vision et de la stratégie


ILLUSTRATION

Baisse

Hausse

Incidence sur le coût

Incidence surl’engagementde l’employé

Scénarios coût/bénéfice

Baisse

Situation actuelle :investissement

inchangé; engagement actuel

des employés

HausseA

B

C

Comprendre les préférences des employés pour optimiser le RCI sur le total des récompenses

LÉGENDE

A) Économie optimale : combinaison de récompense qui maximise la réduction des coûts et sans incidence sur l’engagement des employésB) Réaffectation optimale de l’investissement actuel : combinaison de récompense qui réaffecte les dépenses totales actuelles aux programmes d’une manière qui maximise l’engagement des employésC) Investissement optimal : combinaison de récompense au-delà de laquelle il y a diminution du rendement en engagement des employés


Questions?

Mark [email protected]


Quelques mots sur Towers Perrin

Towers Perrin est une société internationale offrant des services professionnels qui aident les organisations, partout dans le monde, à optimiser le rendement grâce à une gestion efficace des ressources humaines, des risques et des finances. Nous apportons des solutions innovatrices aux enjeux qui touchent nos clients, sous diverses formes : stratégie, conception et gestion des ressources humaines; consultation en actuariat et en gestion auprès de l’industrie des services financiers; ainsi que services d’intermédiaire en réassurance.

Le groupe des services TH de Towers Perrin offre, à l’échelle mondiale, des services de consultation en ressources humaines et connexes qui aident les organisations à gérer efficacement leur investissment dans les ressources humaines. Nous proposons à nos clients des services dans divers domaines : avantages sociaux, rémunération, communication, gestion du changement, recherche sur les salariés et prestation des services RH.

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