Реализация Стратегии развития ОАО «БПС-Сбербанк» в 2010-2013 годах

2

Увеличение эффективности бизнеса

С опережением выполнены ключевые параметры Инвестиционного соглашения

в части

Кардинальное изменение бизнес-философии

Расширение рыночного присутствия

Увеличение собственного капитала

Привлечение дополнительного финансирования

Банк один из лидеров по эффективности на локальном рынке при

третьем по величине объеме бизнеса

Выход на устойчивую третью позицию по ключевым параметрам

Переход к клиентоориентированной модели

Внедрение лучших практик и передовых для локального рынка решений

Развитие банковского холдинга

Построение новой корпоративной культуры

За 2010-2013 год

получено прибыли

294 млн.долл.

Основные цели Стратегии 2010-2014 достигнуты

за 4 года реализации

Банк досрочно достиг цели по

объему годовой прибыли

Цель

за 2014 год

Факт

за 2013 год

≥100

млн.долл.

102,5

млн.долл.

Основные тенденции в макроэкономике

3

ВВП и промышленное производство Инфляция и ставка рефинансирования

5,7 5,0 7,9 8,1 6,7

-5,6 -7,5

-1,6

2,9

-1,1

2009 2010 2011 2012 2013

ЗВР, млрд.долл.

Сальдо внешней торговли, млрд. долл.

Золотовалютные резервы и сальдо внешней торговли Курс белорусского рубля

2 863

3 000

8 350 8 570 9 510

-8,0%

-4,8%

-178,3%

-3%

-11,0%

2009 2010 2011 2012 2013

Курс доллара, бел. руб

Девальвация к доллару, % с нач. года

0,2% 7,7%

5,3%

1,5%

0,9%

-3,1%

11,7%

9,1% 5,7%

-4,8%

2009 2010 2011 2012 2013

Прирост реального ВВП

Прирост промышленного производства

13,5% 10,5%

45,0%

30,0%

23,5%

10,1% 9,9%

108,7%

21,8% 16,5%

2009 2010 2011 2012 2013

СР

ИПЦ к декабрю предыдущего года

Показатель

Рыночная доля Место

на 01.01.2014 динамика

за 2010-2013 годы на 01.01.2014

динамика

за 2010-2013 годы

Активы 10,4% 3

Капитал 6,3% 3

Прибыль 13,8% 3

Кредиты клиентам 10,1% 3

Средства клиентов 9,6% 3

Рыночные позиции

4

+1

+4,7 пп

+6,1 пп

+0,5 пп

+4,4 пп

+0,6 пп

+2

+1

+1

Банк укрепил свои позиции по всем ключевым валовым показателям и

занимает устойчивое 3 место в банковском секторе

2013 2009

5-4

место

Банк укрепил свои позиции по всем ключевым валовым показателям и

занимает устойчивое 3 место в банковском секторе 5-4

место

Уверенное 3 место на рынке;

Доля по корпоративным кредитам в банковской системе за 2010-2013 годы выросла на 5,6 п.п. до 12,1%;

Построение системы продаж МСБ;

Увеличение доли кредитного портфеля МСБ в портфеле корпоблока;

Развитие CRM-системы;

Развитие трансграничного бизнеса, укрепление взаимодействия с банками Группы Сбербанка;

Разработана и утверждена Технологическая схема взаимодействия участников трансграничных

кредитных сделок Группы Сбербанк при проведении процедуры мониторинга трансграничных кредитных

сделок с участием ОАО «БПС-Сбербанк»;

Завершен проект «Тиражирование нового кредитного процесса по технологии Oliver Wyman». Новый

кредитный процесс внедрен во всех подразделениях Банка;

Завершена централизация кредитного процесса по крупнейшим клиентам;

Централизован залоговый процесс по крупнейшим заёмщикам, а также по всем сегментам подразделений

г. Минска.

5

Корпоративный бизнес

6

2010 2011 2013 2012 2014

Формирование подразделения клиентских менеджеров

выполнено (дальнейшее развитие, расширение, тиражирование)

в процессе реализации

Запуск ПСС в корпоративном блоке

Формирование новой сегменто-ориентированной продуктовой линейки

Внедрение новой модели работы с корп. клиентами

Активный перевод клиентов на ДБО

Запуск программы кредитования МСБ

Сегментация клиентов/ тактическая сегментация

Перевод крупнейших клиентов на обслуживание в ЦА

Внедрение CRM-корпоративный

Запуск модели совместного обслуживания клиентов в БПС-Сбербанке и Сбербанке России

Вступление в программы по МСБ, экологии (ЕБРР, ЕАБР)

сроки, предусмотренные Стратегией

!

!

!

!

!

!

! высокая приоритетность проекта

Корпоративный бизнес. Стратегические проекты

Розничный бизнес

Успешная реализация проектов, в т.ч.

Внедрение и адаптация централизованной розничной системы;

Эмиссия и эквайринг бесконтактных карт;

Развитие CRM-технологии;

Банкострахование. На рынок выведено 3 продукта;

2 место по эмиссии пластиковых карточек

доля рынка -14,2%;

количество карт в обращении ~1,7 млн.

Увеличение роли ДБО. Комплексный показатель по переводу операций физических лиц в удаленные каналы обслуживания

(доля операций) ~90%.

Повышение роли альтернативных каналов продаж;

Осуществлены ежемесячные внутренние замеры качества обслуживания розничных клиентов. Индекс качества на

01.01.2014 составил 90,9%.

7

2010 2011 2012

Розничный бизнес. Стратегические проекты

2014

Обучение сотрудников навыкам активных продаж

выполнено (дальнейшее развитие, расширение, тиражирование)

в процессе реализации

Формирование сегментоориентированного продуктового предложения

Банкострахование

Внедрение CRM-технологии

Запуск и тиражирование ПСС

Внедрение системы переводов «Western Union»

Адаптация и внедрение ЦРС (SC-Retail)

Внедрение промышленной версии ПК «Контакт-центр»

Эквайринг карт American Express

!

!

! высокая приоритетность проекта

2013

Создание модели обслуживания состоятельных клиентов розничного бизнеса

Развитие CRM-технологии !

!

Построение единой структуры обслуживания клиентов

8

9

Финансовые рынки

Банк занимает 3-е место по доле рынка торгового финансирования (доля – 13,6%).Объем операций торгового финансирования

за 2010-2013 годы составил USD 3,8 млрд., из них 47% реализовано в рамках Группы Сбербанка. Среднегодовой объем

превышает уровень 2009 года в 3,5 раза;

Банк является одним из ведущих операторов на внутреннем рынке ценных бумаг с долей ~20%;

Внедрена система SavEx для проведения в режиме «он-лайн» валютно-обменных операций, к системе подключены ряд

белорусских банков-контрагентов;

Банк первым из банков-нерезидентов РФ был подключен к торговой системе Московской биржи ММВБ-РТС;

Организовано 43 выпуска облигаций Банка и 51 выпуск корпоративных облигаций клиентов;

Развитие сотрудничества с международными финансовыми институтами: Заключены соглашения о вхождении в специальные программы с ЕАБР для МСБ и с ЕБРР для финансирования проектов по

энергоэффективности предприятий МСБ;

Заключение соглашений с ЕБРР по вступлению в Программу содействия развитию торговли;

Подписание Соглашений о подтверждающем банке с МФК и ЕБРР;

Банк осуществляет функции агента Правительства РБ по обслуживанию внешних гос.займов;

За 2010-2013 годы открыто >4 тыс. аккредитивов и выставлено ~200 международных гарантий;

Открыты 2 корреспондентских счета в китайских юанях, счета в золоте, серебре, платине и палладии;

Внедрены услуги по покупке-продаже безналичных драгоценных металлов с размещением на обезличенные металлические счета.

10

Операционный блок

Переход на единый БИК

Создание ЦСКО и централизация операционной функции Этап 2: Оптимизация процессов в рамках стабилизации

Трансформация кассовой системы и создание кассово-инкассаторских центров

Стандартизация и реинжиниринг кассовых процессов

Создание единого центра мониторинга работоспособности устройств самообслуживания Банка

2010 2011 2012 2013 2014

выполнено (дальнейшее развитие, расширение, тиражирование)

в процессе реализации

сроки, предусмотренные Стратегией

! высокая приоритетность проекта

!

!

! • консолидированы в один балансы 35-ти ТП• высвобождено персонала – 315 ШЕ

• переход на двухуровневую систему управления и консолидированный учет

2010 2011 2012 2014

выполнено(дальнейшее развитие, расширение, тиражирование)

в процессе реализации

Трансформация кассовой системы и создание кассовых центров

сроки, предусмотренные Стратегией 2013

Переход на единый БИК!

Создание ЦСКО и централизацияоперационной функции!

Стандартизация и реинжинирингвнутрибанковских процессов

Основные достижения:

фактический срок реализации проекта

! высокая приоритетность проекта

завершен подготовительный этап программы ТОФ:

• создан ЦСКО• создан КЦ в г. Минске

Вызовы:

Инициативы:

• значительный объем IT-доработок;

• параллельная реализация задач в бизнес блоках с выделением операционной функции.

• ускорение проектов ОБ для повышения технологичности Банка и его конкурентоспособности на

рынке.

выигрыш во времени за счет ускорения реализации проекта

!

!

досрочное исполнение проекта

в процессе реализации ! высокая приоритетность проекта

Дальнейшее развитие получили направления: разработка методологии и контроля рисков, расширение функции

андеррайтинга;

В рамках общегрупповой идентификации и оценки рисков проведена идентификация и оценка существенности

рисков Банка с закреплением выделенных групп риска;

Начато развитие систем управления прочими видами рисков;

Реализованы запланированные задачи проектов по внедрению системы ИРМ Группы ОАО «Сбербанк России»,

технологии HUNTER по предупреждению мошенничества в бизнес-процессах кредитования, по построению новых

технологий кредитования субъектов малого бизнеса («Кредитная фабрика» и «Кредитный Конвейер»).

Проект «Внедрение технологии по предупреждению мошенничества в бизнес-процессах кредитования».

Внедрение в БПС-Сбербанке системы интегрированного управления рисками Группы Сбербанка России, основанного на принципах Базельского соглашения

Построение и внедрение централизованного бизнес-процесса кредитования малого бизнеса

«Разработка новой технологии кредитования малого бизнеса «Кредитный конвейер»

2012 2013 2014

!

!

!

Блок Риски

11

12

Внедрение ПСС 2.0 в структурных подразделения Центрального аппарата Банка;

Адаптация методологических документов;

Стандартизация подходов ПСС в региональной сети Банка:

разработан универсальный стандарт доски результативности для оперативного отслеживания

результатов продаж и поддержания системы 5S.

Создание инфраструктуры для реализации программы «Гемба»

Обеспечена планомерная модернизация существующей ИТ-инфраструктуры Банка (запущены кластера

виртуальных серверов, высокопроизводительное телекоммуникационное ядро, новая система

видеоконференцсвязи, модернизированы системы хранения данных).

Осуществлена поддержка проектов Банка с ИТ-составляющей.

Серьезное внимание уделено развитию дочерних компаний ЗАО «Сервис Деск» и ООО «Сбербанк-Технологии» в

части повышения качества и расширения спектра оказываемых услуг.

Успешно пройденные проверки НБРБ, сертификации на соответствие стандартам ISO 9000, ISO 20000

подтверждают правильность выбранной стратегии развития ИТ в Банке.

Информационные технологии. Производственная система Сбербанка

Информационные технологии

Производственная система Сбербанка

13

Развитие региональной сети. Маркетинг и реклама

Оптимизация региональной сети с учетом результатов комплексного обследования точек продаж и

геомаркетинговой оценки

Внедрена новая система рейтингования подразделений региональной сети;

В 2013 году соотношение новоформатных точек продаж к общему количеству составило 30%.

Осуществлены мероприятия для продвижения и улучшения позиции бренда Банка среди населения

(участие и партнерство в выставках, форумах, семинарах);

Проведены

4 волны исследования качества сервиса в розничном блоке;

исследование по выводу бренда Сбербанка;

исследование потребительского поведения на рынке банковских услуг.

Организованы 24 рекламные кампании.

Региональная сеть

Маркетинг и реклама

14

Выполнение планового показателя по численности;

Обеспечено HR-сопровождение организационно-функциональных изменений ;

Усовершенствован механизм мотивации персонала на основе встраивания КПЭ;

Проведен реинжиниринг ряда HR-бизнес-процессов;

Обеспечено системное обучение по программам уровня MBA руководителей всех уровней,

воспроизводство ключевых ролей блоков и подготовка сотрудников массового сегмента за счет очного

и дистанционного обучения;

Сформирован институт внутренних бизнес-тренеров и мультипликаторов;

Создан Клуб управляющих ОАО «БПС-Сбербанк»;

Внедрена программа адаптации персонала, инструменты менторинга и коучинга, получил дальнейшее

развитие институт наставничества, организовано участие сотрудников банка в групповых

мотивационных мероприятиях и событиях Сбербанка России в контексте слияния корпоративных

культур.

Кадровая политика и персонал

15

Успешное завершение Стратегии на 2010-2014 годы –

основа для амбициозных целей Стратегии до 2019 года

Успешная реализация основных стратегических целей

Кардинальное изменения бизнес-модели

Базис для амбициозных целей и масштабных преобразований

Стратегия на 2014-2018 годы

Создание универсальной сервисной компании, оказывающей

уникальный спектр финансовых услуг любому клиенту

Клиенты и рыночные позиции

Сохранение 3 позиции в банковском секторе

Углубление отношений с клиентами

Лидерство в области клиентского сервиса

Лояльная клиентская база

Качественные изменения

Создание масштабируемой и гибкой модели бизнеса

Рост эффективности команды

Высокий уровень вовлеченности персонала

Высокоэффективная региональная сеть

Современная система управления технологиями и преобразованиями