Embed Size (px)
Citation preview
Ицхак Калдерон АдизесРазвитие лидеров.
Как понять свойстиль управления и
эффективно общаться сносителями иных стилей
Текст предоставлен издательствомhttp://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=6877267
Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления иэффективно общаться с носителями иных стилей / Ицхак
Калдерон Адизес: Альпина Паблишерз; Москва; 2011ISBN 978-5-9614-2043-2
АннотацияУ каждого руководителя есть личный стиль управления,
который определяется доминирующими чертами егохарактера: один – скрупулезен и педантичен, другой –находчив и изобретателен, третий – деловит и практичен,четвертый – уклончив и обходителен. Соответственно,должны быть индивидуальными и методы управлениялюдьми – то, что хорошо воспринимается однимсотрудником, может быть совершенно непонятно другому.
Эта книга рассказывает о том, как понять свой стильуправления, чтобы его можно было совершенствоватьи находить общий язык с теми, кто не похожна нас. Материал изложен в форме практическихрекомендаций, которые систематизированы на основеоригинальной типологии функций менеджмента,разработанной современным гуру менеджмента докторомИцхаком Адизесом, автором бестселлера «Идеальныйруководитель».
Книга будет интересна руководителям, сотрудникамкадровых агентств и всем, кого интересуют вопросыповышения эффективности управления.
СодержаниеБлагодарности 8Об авторе 9Предисловие научного редактора 11Предисловие автора 17
Зачем нужна эта книга? 17Задачи книги 20Идея книги 22Методология и источники информации 24Как читать эту книгу 29Стиль изложения 31Просьба к читателям 32
Глава 1 33Функционалистский взгляд 37Почему отдельные функциинесовместимы?
43
Миф об идеальном менеджере 49Успешный и неправильный менеджмент.Лидерство
54
Подготовка менеджеров: ложнаяпосылка
56
Реальное решение: взаимодополняющаякоманда
59
Неизбежность конфликта 61
Как распознать и нанять хорошегоменеджера
63
Конец ознакомительного фрагмента. 65
Ицхак АдизесРазвитие лидеров.
Как понять свойстиль управления и
эффективно общаться сносителями иных стилей
Переводчик Т. ГутманНаучный редактор С. ФилоновичТехнический редактор Н. ЛисицынаКорректор О. ИльинскаяКомпьютерная верстка А. АбрамовХудожник обложки Ю. Гулитов
© Dr. Ichak Adizes, 2004© Издание на русском языке, перевод, оформле-
ние. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008
Все права защищены. Никакая часть электроннойверсии этой книги не может быть воспроизведена вкакой бы то ни было форме и какими бы то ни былосредствами, включая размещение в сети Интернет
и в корпоративных сетях, для частного и публично-го использования без письменного разрешения вла-дельца авторских прав.
© Электронная версия книги подготовлена компа-нией ЛитРес (www.litres.ru)
* * *
Нурит, которая и без этой книги видит
людей насквозь
Благодарности
Я хочу выразить признательность Нэн Голдберг, ко-
торая тщательно отредактировала эту книгу, сделалаее читабельной и терпеливо сносила мои бесконеч-ные переработки. Без нее эта книга не увидела бысвет.
Звонко Кузмановски приложил немало сил, занима-ясь изданием этой книги, и сделал все, что требова-лось для ее публикации.
Марта Брайт занималась техническим редактиро-ванием и проверкой орфографии.
Спасибо всем вам.
Об авторе
Доктор Ицхак Адизес – один из ведущих в мире
специалистов по повышению эффективности компа-ний и правительственных структур за счет фунда-ментальных преобразований, которые не порожда-ют неразберихи и деструктивных конфликтов, пре-пятствующих изменениям. На протяжении последних35 лет доктор Ицхак Адизес работал с крупнейши-ми коммерческими организациями мира и консульти-ровал многих глав государств. Методология, котораяносит его имя, помогала организациям разных страндостигать достойных результатов и завоевывать ве-дущие позиции в самых разных отраслях – от бан-ковского дела до индустрии общественного питания,и самых разных структурах – от церквей до прави-тельств. Он является основателем и генеральным ди-ректором Института Адизеса. Его работы публикова-лись в Inc. Magazine, Fortune, The New York Times,The London Financial Times, Investor Relations Daily,Nation's Business и World Digest.
Доктор Адизес – выдающийся лектор и автор книг.Владея четырьмя языками, он читал лекции болеечем в 40 странах. В течение тридцати лет он былштатным преподавателем школы менеджмента Кали-
форнийского университета в Лос-Анджелесе и рабо-тал в качестве приглашенного преподавателя в Стэн-фордском университете, Колумбийском университе-те, Еврейском университете в Иерусалиме и Тель-Авивском университете. Доктор Адизес написал семькниг, которые были переведены на двадцать два язы-ка. Его книга Corporate Lifecycles: How OrganizationsGrow and Die and What to Do about It («Жизненныециклы компании: Как развивается и умирает органи-зация и что с этим делать»), впервые опубликованнаяв 1989 году, стала признанной классикой теории ме-неджмента и была отмечена Library Journal как однаиз десяти лучших книг о бизнесе. Исправленное и до-полненное издание этой работы было опубликованов 1999 г. под названием Managing Corporate Lifecycles(«Управление жизненными циклами компании»). Пол-ный список его работ приводится в конце книги.
Предисловие
научного редактора
Перед вами – очередная книга Ицхака Адизеса.Она является естественным продолжением ранееопубликованной книги «Идеальный руководитель», вкоторой автор обосновал свои сомнения в существо-вании «идеального» руководителя, т. е. человека, спо-собного одинаково блестяще реализовать все функ-ции, необходимые для деятельности организации.Позитивный аспект теории Адизеса состоит в том,что она предлагает решение проблемы эффективно-го управления компанией. С точки зрения Адизеса,выход состоит в формировании команды менедже-ров, которую он называет взаимодополняющей, по-скольку ее члены дополняют друг друга в отношенииспособности осуществлять ключевые функции мене-джера. В первой книге автор предупреждал, что по-строение такой команды – дело непростое, посколь-ку менеджеры, блестяще справляющиеся, например,с администрированием, обычно плохо понимают сво-их коллег, сильнейшая сторона которых – предприни-мательство. Проблемы возникают и при взаимодей-ствии менеджеров, ориентированных на результат, и
тех, кого автор называет «интеграторами».В новой книге Адизес в деталях описывает, что же
нужно делать для того, чтобы преодолеть описаннуювыше трудность. Фактически, ответив в «Идеальномруководителе» на вопрос «что?» (что нужно делать,дабы преуспеть в управлении компанией), теперь онотвечает на вопрос «как?», который не менее важендля обеспечения этого успеха.
Книга построена просто: сначала автор описываетсвою точку зрения на то, что такое менеджмент, потомкратко характеризует свою модель стилей менедж-мента и рассказывает о том, что, по его мнению, пред-ставляют собой неправильные стили менеджмента.После этих вводных глав следуют рекомендации но-сителям приемлемых стилей менеджмента. В заклю-чительных главах эти рекомендации сводятся воеди-но и автор объясняет, как необходимо общаться слюдьми, склонными к использованию стилей менедж-мента, отличающихся от вашего.
В чем привлекательность новой книги ИцхакаАдизеса? На мой взгляд, она чрезвычайно практич-на. Ее можно весьма эффективно использовать длясамообразования и самостоятельной отработки кон-кретных приемов менеджмента. Книга заставляет за-думаться о том, что мы зачастую обкрадываем се-бя, инстинктивно стремясь общаться и работать с
людьми, похожими на нас: ведь так проще. Те, ктосильно от нас отличается, кажутся нам странными идаже вызывают раздражение. А ведь именно они мо-гут и разнообразить нашу жизнь, и сделать то, на чтомы не способны, или то, что мы не любим делать. Вы-работка симпатии к непохожим на нас людям – важ-ная задача личностного роста.
В то же время модель Адизеса и представленные вкниге рекомендации могут послужить замечательнойосновой для разработки тренингов, предназначенныхдля менеджеров всех уровней. Последний тезис мо-жет показаться спорным, поскольку в названии книгиречь идет о развитии лидеров, а не менеджеров во-обще. Однако я твердо убежден, что в современныхорганизациях лидеры нужны на всех уровнях управ-ления и что дихотомия «лидер – менеджер» ушла впрошлое: в наши дни эффективный менеджер все-гда должен быть еще и лидером. При этом в лидеровне превращаются, оказавшись на вершине организа-ционной иерархии, ими становятся, последовательноразвивая лидерские качества и увеличивая масштаблидерства. Поэтому чем раньше человек задумает-ся о своих предпочтениях относительно стиля лидер-ства, тем больше у него шансов быстрее стать хоро-шим менеджером.
Чтение книги Адизеса навело меня на мысль о том,
что ее идеи можно использовать как на открытых тре-нингах по командообразованию, так и на сессиях teambuilding для конкретных команд управленцев, чего нескажешь о многих других идеях, используемых припостроении команд. Дело в том, что командообра-зование – это форма групповой работы, весьма су-щественно зависящая от культурных традиций стра-ны, где она реализуется. Американские методы teambuilding, ориентированные на построение проектныхкоманд, основаны на простой идее о том, что необхо-димо преодолеть индивидуализм, свойственный аме-риканской культуре. Проще всего это делается путемдемонстрации преимуществ командной работы дляиндивида: большая часть приемов team building какраз и должна показать человеку, что его личный ре-зультат резко возрастает при работе в команде. За-метьте, что демонстрировать это можно и на откры-тых семинарах, где обучаются люди, не планирующиев дальнейшем работать вместе.
В нашей стране американские методы командооб-разования работают не всегда, поскольку россиянамсвойственна специфическая форма индивидуализма,основанная на стремлении избавить свою личностьот посягательств со стороны внешней среды. Преодо-леть этот индивидуализм, демонстрируя увеличениеличных достижений при работе в команде, невозмож-
но, в том числе вследствие пониженной мотивации кдостижениям, которой отличается большинство рос-сиян. Основа командообразования в российском ва-рианте – это формирование доверия к тем, с кем тыработаешь. С этой точки зрения открытые традици-онные семинары по team building в России – занятиемалоэффективное. Имеет смысл проводить их толь-ко для проектных команд, в которых людям предстоитдлительное время работать сообща. Модель АдизесаPAEI делает и открытые семинары в этой области це-лесообразными.
Действительно, на открытых семинарах, построен-ных на базе модели Адизеса, менеджер может отчет-ливее понять свои предпочтения в отношении стиляруководства, научиться быстро выявлять предпочте-ния других людей и строить с ними такие взаимоотно-шения, которые приводят к эффективному решениюгрупповой задачи.
Стоит отметить, что, хотя идеи, изложенные в на-стоящей книге, легче освоить, если предварительнопрочитать «Идеального руководителя», новая книгаАдизеса, безусловно, представляет самостоятельныйинтерес. Она будет полезна буквально каждому, за-думывающемуся не только о своей карьере менедже-ра, но и просто размышляющему над тем, как повы-сить свою эффективность во взаимодействии с дру-
гими людьми.С. Р. ФилоновичД. ф.-м. н., проф.,декан Высшей школы менеджмента ГУ – Высшаяшкола экономикиМосква, ноябрь 2007 г.
Предисловие автора
Зачем нужна эта книга?
Впервые я изложил свою теорию менеджмента вкниге How to Solve Mismanagement Crisis1 (опублико-вана в издательстве Dow Jones Irwin в 1979 г., позднеенесколько раз переиздавалась Институтом Адизеса,Adizes Institute). Эта работа была переведена на 22языка и стала бестселлером в ряде стран. Сотрудни-чество с сотнями компаний из 48 стран мира значи-тельно обогатило мое знание предмета и позволилопереработать каждую главу в отдельную книгу. Гла-ва о жизненных циклах развития компании преврати-лась в книгу Corporate Lifecycles: Why OrganizationsGrow and Die and What to Do about It (Paramus, N. J.:Prentice Hall, 1989) («Жизненные циклы компании: По-чему развивается и умирает организация и что с этимделать»). Впоследствии эта книга была переизданаИнститутом Адизеса в расширенном и дополненномвиде.
1 Ицхак Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностикаи решение управленческих проблем. – СПб.: Стокгольмская школа эко-номики в Санкт-Петербурге. – Прим. пер.
Глава о том, как добиться расцвета организации,стала книгой The Pursuit of Prime («Погоня за расцве-том», Santa Monica, Calif.: Knowledge Exchange, 1997),а глава о том, как управлять изменениями, выросла вкнигу Mastering Change («Управление изменениями»,Santa Monica, Calif.: Adizes Institute, 1992).
Остальные части исходной книги легли в основу се-рии из трех книг. В первой из них – The Ideal Executive:Why You Cannot Be One and What to Do about It2 – ярассказываю, почему невозможно стать безупречнымруководителем, описанным в учебниках, которого пы-тается взрастить существующая система подготовкименеджеров.
Успешные и неудачные стили управления – речьидет не о совокупности абстрактных достоинств, ко-торыми не обладает ни один человек в мире, а о су-ществующих подходах, применяемых нормальнымилюдьми, – освещаются во второй книге – Management/Mismanagement Styles («Стили успешного и непра-вильного менеджмента»).
Третья книга в данной серии (Leading the Leaders)– How to Enrich Your Style of Management and HandlePeople Whose Style is Different from Yours («Развитиелидеров: Как улучшить свой стиль управления и об-
2 Ицхак Адизес. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать ичто из этого следует. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – Прим. пер.
щаться с носителями иных стилей») – поможет чи-тателю определить собственный стиль управления икомпенсировать его недостатки. Она научит вас на-ходить общий язык с подчиненными, коллегами илиначальниками, которые придерживаются иного стиля,нежели вы сами. Материал изложен в форме реко-мендаций носителям разных стилей. Эта книга будетполезна как высшим руководителям, которые занима-ются коучингом, так и представителям молодой про-фессии корпоративных коучей3.
3 Здесь автор использует термин corporate coaches, который иногданеточно переводят на русский язык словосочетанием «корпоративныйтренер». Coaching (коучинг) – это специфический вид деятельности, от-личный от тренинга. Поэтому в данном случае выражение Адизеса пе-реведено как «корпоративные коучи», т. е. использована калька с ан-глийского для обозначения специалиста, занимающегося корпоратив-ным коучингом. – Прим. науч. ред.
Задачи книги
Эта книга – не тематический обзор литературы, хо-
тя автор ссылается на опубликованные материалы,чтобы показать, что его опыт не уникален. В основепредставленных рекомендаций лежат заметки с «по-ля боя» – наблюдения, сделанные автором при обуче-нии высших руководителей по всему миру. Можно поправу сказать, что эта книга создавалась более трид-цати лет.
Важно подчеркнуть, что цель этих рекомендаций –не изменить людей, но обогатить стиль управленияменеджера. Слово «изменять» часто подразумеваетрадикальные перемены, например смену времен го-да – от зимы к лету. Личность не может переменить-ся столь же резко. Однако в наших силах сделать ле-то не таким знойным, а зиму менее студеной. Обо-гатить стиль не значит до неузнаваемости изменитьличность и поведение. Цель коучинга – сделать каж-дого руководителя более гибким и научить его рабо-тать с носителями иных стилей.
Понятно, что речь идет не о смене парадигмы иликоренном перевороте, а о постепенном и непрерыв-ном совершенствовании. Но такова жизнь. Я не верю,что внутренняя сущность человека может изменить-
ся, хотя мне бывает очень непросто убедить в этомруководителей компании. «Почему он не меняется? –недоумевают они. – Вы поможете нам изменить его?»«Человек не может измениться, – отвечаю я в такихслучаях, – но он может стать невыносимым или болеегибким, и последнего часто вполне достаточно для то-го, чтобы с ним сотрудничать».
Внося ясность в формулировки, я стараюсь адек-ватно установить планку. Иногда компании нанимаюткоуча, рассчитывая, что его подопечные станут други-ми людьми. Того же мы ждем от партнера по браку,пока не поймем, что это невозможно. Не пытайтесьпревратить рыбу в птицу – для этого не хватит целойжизни. Однако в наших силах помочь сработаться но-сителям разных стилей.
Идея книги
В главе 1 данной работы я возвращаюсь к идее,
которая легла в основу книги The Ideal Executive, –идеального лидера, менеджера или руководителя несуществует и не может быть. Книги и учебники, кото-рые пытаются сделать из нас безупречных менедже-ров, лидеров или руководителей, исходят из ложнойпосылки о достижимости идеала. Никто не может вы-полнять все функции лидера или менеджера безуко-ризненно. Каждый успешно справляется с определен-ными функциями, но никто не способен быть на высо-те всегда и при любых обстоятельствах. Любой чело-век имеет свои достоинства и недостатки, но, хотя ни-кто не совершенен, считается, что руководитель дол-жен быть непогрешим.
Классики теории менеджмента, в том числе Га-рольд Кунц, Уильям Ньюмен и даже Питер Друкер,описывают менеджеров так, точно все они придержи-ваются единого стиля, которому можно без труда обу-чить каждого. Тот факт, что разные люди по-разномуподходят к организации, планированию и созданиюмотивации, т. е. к управлению, попросту упускается извиду.
Идеального, безупречного руководителя нет и не
может быть. Означает ли это, что все организации об-речены на неправильное управление? Ничуть не бы-вало! Нас выручит взаимодополняющая команда. Нокак люди, которые придерживаются совершенно раз-ных стилей, могут дополнять друг друга и работатьвместе?
Первым делом нужно уяснить, что носители разныхстилей говорят на разных «языках», – в одни и те жеслова и жесты они вкладывают разный смысл. Осво-ив язык тех, с кем мы работаем, мы можем сформиро-вать взаимодополняющую команду и обеспечить бла-гоприятные условия для ее работы. Конфликт междуразными стилями неизбежен, но в такой обстановкеон не станет деструктивным.
Задумайтесь, как воспринимают ваше поведениеокружающие. Трезво оценив собственный стиль, выпоймете, что ваша манера общения может вызватьсложности у носителей иных стилей. Зная характерэтих сложностей, вы можете внести соответствующиепоправки. Задача данной книги – рассказать о том, какизменить свой стиль, чтобы научиться работать с дру-гими людьми и научить их работать сообща.
Методология и
источники информации
Эта книга подводит итоги тридцати лет работыв сфере корпоративных преобразований. Занимаяськонсалтингом и читая лекции, я много ездил по мируи имел возможность обмениваться впечатлениями инаблюдениями с высшими руководителями из разныхстран.
За эти годы я работал в 48 странах с компания-ми, объем продаж которых составлял от миллионадо 15 миллиардов долларов, при стоимости активовдо 120 миллиардов долларов, а численность сотруд-ников варьировалась от 15 человек до сотен тысяч.Эти компании применяют самые разные технологиии представляют различные отрасли, включая авиа-цию, страхование, банковское дело, исполнительскоеискусство, музейное дело, и правительственные ор-ганы. Среди них есть предпринимательские и неком-мерческие организации. Кроме того, мой опыт и зна-ния в области стиля лидерства позволили мне кон-сультировать нескольких глав государств.
Я убедился, что, несмотря на глубокие культур-ные различия стран, в которых я побывал (среди нихТайвань, Япония, Швеция, Мексика, Греция, Израиль,
Англия и Соединенные Штаты), моя теория стилейуправления верна в любой из них. Стили управленияне зависят от культуры, хотя я заметил, что на предпо-чтениях в этой сфере сказываются социальные нор-мы.
В главе 1 я конспективно излагаю содержание пер-вой книги в данной серии, «Идеальный руководитель:Почему им нельзя стать и что из этого следует» (TheIdeal Executive: Why You Cannot Be One and What toDo about It). Я определяю понятие менеджмента, рас-сматриваю миф об идеальном менеджере и краткоформулирую собственную теорию менеджмента, опи-сывая четыре функции – P, A, E и I – необходимыедля успешного менеджмента. Далее я объясняю, по-чему эти функции несовместимы, почему они неиз-бежно конфликтуют и как действовать в случае кон-фликта. И наконец, я размышляю о том, что отличаетхорошего руководителя от выдуманного идеальногоменеджера, найти которого столь же нереально, какповстречать единорога.
В главах 2 и 3 кратко изложено содержание вто-рой книги – «Стили успешного и неправильного ме-неджмента» (Management/Mismanagement Styles), –поскольку, не владея этой информацией, читатель непоймет данную книгу. В главе 2 описаны стили ме-неджмента, которые имеют место, когда одна из PAEI-
функций выполняется блестяще, а прочие удовлетво-рительно. Я называю носителей этих стилей произво-дителем – Paei, администратором – pAei, предприни-мателем – paEi и интегратором – paeI.
В главе 3 названные стили менеджмента сопостав-ляются с неправильным менеджментом, при которомодна-единственная функция выполняется в ущербпрочим. Здесь описаны руководители, которые спо-собны выполнять не более одной из четырех основ-ных функций – Герой-одиночка, P–; Бюрократ, -A-;Поджигатель, -E-; Горячий сторонник, –I и Мертвыйпень, –, который не выполняет ни одной PAEI-функ-ции.
(Если вы уже читали книги «Идеальный руко-водитель» (The Ideal Executive) и «Стили успеш-ного и неправильного менеджмента» (Management/Mismanagement Styles), вы можете пропустить этиглавы.)
В главах 4–7 даны рекомендации носителям каж-дого из четырех базовых стилей управления. Они по-могут тем, кто знает свой стиль, внести в него необ-ходимые поправки, чтобы компенсировать свои недо-статки и успешно общаться с руководителями другоготипа.
Каждому стилю посвящена отдельная глава. Реко-мендации в каждой главе сгруппированы в соответ-
ствии с пятью основными видами управленческой ра-боты – принятие решений, внедрение, формированиекоманд, управление персоналом и управление изме-нениями – и учитывают особенности поведения и ма-неры общения конкретного стиля. Изложение матери-ала внутри разделов не имеет жесткой структуры. Всерекомендации сопровождаются краткими пояснения-ми.
В главе 8 дана сравнительная характеристика про-блем отдельных стилей. Рекомендации носителямразных стилей сводятся воедино, что позволяет сопо-ставить присущие им недостатки и промахи. Прочи-тав эту главу, вы изумитесь, как организациям удает-ся работать, не взрываясь под действием внутреннихпротиворечий.
Главы 9 и 10 рассказывают о том, как общаться сначальником, подчиненным или коллегой, стиль ко-торого отличен от вашего. (Манера общения зависитв первую очередь от собеседника, поэтому ваш соб-ственный стиль при этом не имеет значения.) Лишьтот, кто умеет находить подход к людям, способен вли-ять на них, а чем больше влияние менеджера, тем вы-ше качество его решений.
В главе 9 перечислены признаки, по которым можноопределить базовый стиль человека, и универсаль-ные рекомендации по общению с носителями разных
стилей. В главе 10 даны конкретные рекомендации повзаимодействию с носителями каждого стиля при при-нятии решений, внедрении, формировании команд,управлении персоналом и управлении изменениями.
Как читать эту книгу
Чтобы извлечь максимальную пользу из этой кни-
ги – в особенности если вам все еще кажется, чтовы способны справиться с работой в одиночку без по-мощи тех, кто восполнит ваши недостатки, – сначалапрочтите две первые книги в данной серии.
Мои рекомендации предназначены тем, кто готовсовершенствоваться. Они станут отличным подспо-рьем для людей гибких и непредубежденных. Не сле-дует думать, что ваш стиль лучше прочих. Имейте ввиду, не все рекомендации актуальны для вас, во вся-ком случае, в текущий момент. Определите собствен-ный стиль и выберите те, что применимы к вам.
Когда вы начнете изучать эти рекомендации, про-читывайте не более пяти-шести за раз. Пояснения ккаждому тезису занимают не меньше страницы, а раз-вивая его, можно написать целую книгу. Избыток ин-формации утомляет мозг, – тот, кто попытается про-честь сборник анекдотов в один присест, быстро пре-сытится шутками и заскучает.
Я очень советую вам периодически перечитыватьэту книгу по мере продвижения по служебной лестни-це. Во-первых, это позволит вам не забывать изучен-ные рекомендации, а во-вторых, в свете нового опы-
та то, что казалось несущественным ранее, может об-рести значение и смысл. Я часто перечитываю соб-ственные рекомендации, и в зависимости от того, чтопроисходило со мной в последнее время, они могутпоказаться мне банальностью или озарением.
Все нуждаются в напоминаниях. Общаясь слюдьми, я порой нарушаю собственные принципы. Язаметил, что, если я устал или взволнован, я не об-ращаю внимания на стиль своего собеседника и раз-говариваю с ним как с себе подобным. В такой ситуа-ции мне ничего не стоит спровоцировать дисфункци-ональный конфликт или вложить в него свою лепту.
Имейте в виду, мои рекомендации не помогут ме-неджерам, у которых есть прочерки в PAEI-коде. Ес-ли кто-то абсолютно неспособен выполнять одну изфункций, ему не помогут никакие советы и усовер-шенствовать его стиль невозможно. Поэтому там, гдеречь идет о P-стиле, я имею в виду Paei-менеджера,но никак не P–, а там, где упомянут A, подразумева-ется pAei, а не -A-.
Стиль изложения
Излагая материал, я в основном использую муж-
ской род, чтобы не перегружать текст бесконечны-ми переключениями с «него» на «нее». При этом ясчитаю, что связывать конкретный стиль управленияс гендерной принадлежностью руководителя непра-вильно. Все мои выводы в равной степени относятсяи к менеджерам-женщинам. Если иногда я употреб-ляю женский род применительно к какому-либо стилюуправления, то и в этом случае мои замечания каса-ются представителей обоих полов.
Просьба к читателям
Я буду рад, если вы поделитесь своим мнением об
этой книге. Вызвала ли она какие-либо возражения?Согласуется ли ваш практический опыт с моими вы-водами или опровергает их? Напишите мне об этом.
Я учусь у каждого, кто делится со мной своими со-ображениями. Если у кого-то из читателей есть жела-ние высказать свое согласие или несогласие с мои-ми тезисами, поделиться опытом, любопытным слу-чаем или карикатурой, которые иллюстрируют моимысли, я буду очень признателен. Пишите по адресу:Adizes Institute, 2815 East Valley Road, Santa Barbara,CA 93108, а лучше воспользуйтесь электронной поч-той: [email protected].
Спасибо.Ицхак Калдерон АдизесСанта-Барбара, Калифорния,2004 г.
Глава 1
Что такое менеджмент
Сначала давайте определимся с терминами. Какмы понимаем слово «менеджер» и какие функциивключает понятие «менеджмент»?
В учебниках пишут, что менеджеры – их называюттакже администраторами, руководителями и лидера-ми – планируют, принимают решения, управляют, ор-ганизуют, контролируют и побуждают к действию.
Однако не в каждой организации менеджмент вы-полняет все перечисленные функции. Несколько летназад, изучая менеджмент в сфере культуры – управ-ление оперными и балетными труппами, театрами иоркестрами, я убедился, что людьми творческих про-фессий нельзя руководить так же, как рабочими напроизводстве {1}. Менеджеры не могут планировать,организовывать и контролировать их работу так, какнаписано в учебнике. Аналогичное явление имеет ме-сто в системах здравоохранения и образования {2}.Не все управленческие функции в этих структурах вы-полняют администраторы. Так, правила в учрежде-ниях здравоохранения устанавливаются главным об-разом врачами, а в образовательных учреждениях –
преподавателями.Наше понимание менеджмента нельзя назвать об-
щепринятым. Есть страны, где осуществлять процессуправления в привычном для нас виде попросту за-прещено законом. К примеру, когда на предприяти-ях социалистической Югославии действовали прин-ципы самоуправления, руководителям (по конститу-ции!) запрещалось принимать решения так, как этопринято у нас, – т. е. решать что-либо за всю орга-низацию. Роль руководителя сводилась к тому, чтобыпредложить решение и постараться убедить работни-ков в его целесообразности. Последней инстанциейпри определении норм выработки, уровня оплаты тру-да, объема капитальных вложений и т. д. был рабочийколлектив {3}.
Есть и другие страны, в которых менеджмент неодобряется обществом. Так, в Израиле в период рас-цвета сельскохозяйственных коммун, кибуцев, дей-ствовало правило, согласно которому смена руково-дителей происходила каждые два-три года, а значит,никто не мог стать, как говорят в США, профессио-нальным менеджером, т. е. человеком, чье основноезанятие – определять, что должны делать другие.
Английское слово «управлять» (to manage) не име-ет эквивалентов в ряде языков, в частности в швед-ском, французском, сербском и хорватском. Вместо
него употребляются глаголы «направлять», «возглав-лять», «администрировать». Когда носители этих язы-ков хотят выразить понятие «управлять», соответ-ствующее слову «manage», они пользуются англий-ским словом.
На испанский язык «manage» переводится как«manejar», что означает «управлять» применительнок лошади или автомобилю. Когда испанцу нужно вы-разить понятие «управлять», эквивалентное глаголу«manage», он использует глаголы «направлять» или«администрировать».
Среди синонимов слова «управлять» в английскомсловаре можно найти следующие: «принимать ре-шения», «воздействовать», «планировать», «контро-лировать», «организовывать», «править», «достигатьцели», «руководить», «мотивировать», «добиватьсяуспеха», «доминировать», «регулировать», «направ-лять» и даже «манипулировать».
Что общего у всех этих синонимов? Все перечис-ленные действия носят однонаправленный характер.Управляющий субъект указывает управляемому, чтоделать. Понятие «мотивировать» подразумевает, чтолицо, которое создает мотивацию, заранее знает, чтонужно сделать. Суть мотивации в том, чтобы убедитьподчиненного сделать это добровольно.
Того, кто должен выполнять решения менеджера,
называют подчиненным. Буквальное значение этогослова – низший по чину. Предполагается, что босс бо-лее дальновиден и проницателен, чем те, кто ему под-чиняется4. То есть менеджмент предполагает опреде-ленную иерархию возможностей.
Таким образом, мы видим, что процесс управленияв том виде, в каком он преподается и описывается влитературе, не лишен ценностной составляющей. Онявляется не только наукой и искусством, но и отража-ет социально-политические ценности. Все синонимыслова «управление» обозначают разновидности ма-нипуляции.
Так что же такое менеджмент, который запрещен водних странах, не одобряется в других, а в третьихотсутствует вовсе?
4 В переводе теряется игра слов оригинала supervisor (начальник,старший по чину) – superior vision (проницательность, дальновид-ность). – Прим. пер.
Функционалистский взгляд
Попробуем определить роль менеджмента исходя
из его функции: для чего он нужен? Что случится, еслиего не будет?
Данная функция должна быть свободна от цен-ностной нагрузки и социально-политических и куль-турных предпочтений. Будь то руководство предприя-тием, воспитание детей или управление государством– распоряжаемся ли мы собственной жизнью, семьей,бизнесом, некоммерческой организацией или обще-ством – принципиально речь идет об одном и том же,единственное различие – это размер и характер объ-екта управления.
Какова функция менеджмента? Для чего он пред-назначен? Согласны ли вы, что менеджмент долженобеспечить успешное управление организацией?
Что значит «успешное управление организацией»?Управление можно считать успешным, если органи-зация результативна и эффективна в ближайшей идолгосрочной перспективе. Результативность в крат-косрочном аспекте означает, что организация удовле-творяет текущие потребности клиентов. Эффектив-ность в краткосрочном аспекте означает, что она ра-ботает, используя минимум необходимых ресурсов и
избегая ненужных потерь.Результативность в долгосрочной перспективе
означает, что организация сумеет удовлетворить по-требности будущих клиентов и что она готова к упре-ждающим действиям в случае изменения внешнихусловий. Эффективность в долгосрочной перспекти-ве означает, что в организации нет незаменимых. Онаорганично адаптируется к внутренним изменениям,сохраняя жизнеспособность.
Таким образом, конечная цель менеджмента – сде-лать организацию результативной и эффективной вближайшей и долгосрочной перспективе.
Заметьте, что данное определение свободно отценностных суждений. Оно применимо к структурамлюбого масштаба независимо от задач, местонахож-дения и технологии, идет ли речь об объединенииправедников или недоброй памяти нацистском лагересмерти. Оно применимо к управлению семьей, пред-принимательскими и некоммерческими организация-ми и странами.
Это универсальная функционалистская теория ме-неджмента.
Как достичь конечной цели менеджмента, будь торуководство предприятием, воспитание детей илиуправление государством?
Занимаясь исследованиями и экспериментами на
протяжении сорока лет, я пришел к выводу, что дляэтого менеджмент должен выполнять четыре функ-ции. Каждая из них необходима, а в совокупности онидостаточны для успешного управления. Если все че-тыре функции выполняются, организация будет ре-зультативной и эффективной в ближайшей и долго-срочной перспективе.
Что это за функции? Для начала давайте опреде-лим каждую из них {4}.
Первая функция, которую должен выполнять ме-неджмент в любой организации, – это Producing, илипроизводство результатов, обеспечивающее резуль-тативность организации в краткосрочном аспекте. Окаких результатах идет речь?
Организация должна удовлетворять потребностиклиентов, ради которых она существует. Почему лю-ди обращаются к вашей компании? Для чего вы имнужны? Какие услуги им требуются? Дело P, про-изводителя, – удовлетворить их потребности. Оце-нить эту функцию можно по количеству людей, ко-торые возвращаются, чтобы приобрести конкуренто-способные продукты или услуги вашей компании.
Вторая функция, Administrating, или администриро-вание, нужна, чтобы поддерживать порядок в органи-зационных процессах: компания должна делать пра-вильные вещи в правильной последовательности с
правильной интенсивностью. Задача A, администра-тора, – обеспечить эффективность в краткосрочномаспекте.
Когда затраты на удовлетворение потребностейклиентов ниже, чем цена, которую готов заплатитьклиент (P>A), организация рентабельна в краткосроч-ном аспекте.
А как насчет долгосрочной перспективы?В долгосрочной перспективе не обойтись без про-
видца. Он определяет курс, которым должна следо-вать организация. Такой человек готов к упреждаю-щим действиям в условиях постоянных изменений,что делает компанию результативной в долгосрочнойперспективе. Это функция Entrepreneur, предприни-мателя, который подходит к делу творчески и готоврисковать. Если эта функция выполняется успешно,услуги и/или продукты организации будут пользовать-ся спросом у будущих клиентов.
И наконец, менеджмент должен обеспечитьIntegrating, или интеграцию, т. е. создать такую атмо-сферу и систему ценностей, которые заставят людейдействовать сообща и не дадут никому стать незаме-нимым, что делает организацию эффективной в дол-госрочной перспективе.
Эти четыре функции необходимы для успешно-го управления любой организацией, независимо от
технологии, культуры и масштабов. Как только однаили несколько функций перестают выполняться, мысталкиваемся с неправильным менеджментом. Еслинеудовлетворительно выполняется P-функция, кли-енты остаются неудовлетворенными, а объем продажснижается. Если плохо выполняется A-функция, орга-низация несет неоправданные потери. Если органи-зация не справляется с E-функцией, новые продуктыпоставляются на рынок с опозданием и не пользуютсяспросом. И наконец, если не реализована I-функция,у компании начинаются конвульсии, когда ее оставля-ет лидер. В любом случае мы сталкиваемся с пред-сказуемой, воспроизводимой моделью неправильно-го менеджмента, одинаковой в любом уголке земногошара, безотносительно к культуре, технологии и раз-меру организации.
Четыре функции P, A, E и I представляют собой что-то вроде «витаминов» – все они необходимы для здо-ровья организации в краткосрочном и долгосрочномаспекте. Если хотя бы одного из них не хватает, орга-низации угрожает болезнь с определенными симпто-мами. Однако, умело подпитывая организацию недо-стающим «витамином», можно улучшить ее работу иоздоровить ее в ближайшей и долгосрочной перспек-тиве.
На протяжении 30 лет я вместе со своими коллега-
ми, освоившими PAEI-концепцию {5} и прочие мето-ды, описанные в моих книгах, консультирую компаниипо всему миру. Эта опробованная методология поз-воляет анализировать ситуацию, решать проблемы ипрогнозировать поведение.
Почему отдельные
функции несовместимы?
Питер Друкер понимал сложность управленческойработы. «Для решения задач, стоящих перед выс-шим менеджментом, – пишет он, – требуется по мень-шей мере четыре типа людей». Друкер определяет ихкак «человек мысли», «человек дела», «человек наро-да» и «человек переднего края». Друкер признает, что«людей, сочетающих в себе эти четыре стиля, прак-тически не встречается» {6}. Однако, сделав вывод отом, что для управления организацией недостаточноодного стиля, Друкер не идет дальше. Почему нужныте или иные стили? Что они собой представляют и какони должны взаимодействовать, чтобы их носителимогли работать вместе, несмотря на свои различия?Этот пробел я пытаюсь восполнить в своих книгах.
Почему безупречного PAEI-менеджера, которыйумеет все, не существует?
Ни один менеджер не может быть идеальным PAEI-руководителем, который нужен любой организации,поскольку PAEI-функции несовместимы в краткосроч-ном аспекте, т. е. не могут выполняться одновремен-но. Так, например, несовместимы P и I. Приходилосьли вам посещать курсы или семинары по развитию I-
навыков? Вас учат ладить с людьми, эффективно об-щаться и быть более чутким и восприимчивым. За-тем вы возвращаетесь на работу, разражается кризис,начинается аврал, и вам приходится устроить собра-ние, выступая в роли P. Вам некогда убеждать, объ-яснять или создавать мотивацию. Что произойдет свашей ориентацией на работу в команде и способно-стью терпеливо выслушивать других?
Когда нужно срочно произвести результаты, т. е.обеспечить выполнение P-функции, вполне нормаль-но временно стать диктатором, не зацикливаясь наинтеграции и работе в команде. P вытесняет I.
Вдумаемся в проблему глубже. Все мы знаем ме-неджеров, которые блестяще разрабатывают концеп-туальные планы и идеи, но не способны отслеживатьдетали их реализации. Иные – талантливые интегра-торы; они чутки, умеют поставить себя на место дру-гого, однако не в состоянии принимать трудные реше-ния.
Это объясняется очень просто: четыре функциинельзя считать взаимоисключающими, однако онинесовместимы в краткосрочном аспекте, т. е. одна ме-шает выполнению другой. Способность успешно вы-полнять одну из PAEI-функций наверняка снизит спо-собность осуществить другую.
Четыре функции несовместимы в любых сочетани-
ях, это относится не только к P и I. Так, производство Pидет вразрез с предпринимательством E. Сколько развы повторяли: «Я так много работаю, что у меня нетвремени думать». Вы так поглощены удовлетворени-ем текущих потребностей, что у вас не остается вре-мени и сил подумать о перспективах. Таким образом,P угрожает E – если вы день и ночь трудитесь не по-кладая рук, думая лишь о краткосрочных результатах,вам нелегко, а то и невозможно быть в курсе происхо-дящих изменений. Ваш разум подобен фотокамере.Он держит в фокусе либо ближайшие объекты, либоте, что находятся вдали.
Верно и обратное – E угрожает P. Предпринима-тельство предполагает изменения, а это ставит подугрозу выполнение P-функции. Производственникивечно ворчат на конструкторский отдел: «Если вы непрекратите вносить изменения, мы никогда не дове-дем дело до конца!» Наступает момент, когда нужнопрекратить строить планы и заняться их реализацией.
Рассмотрим другую комбинацию: P и A. Эти функ-ции тоже несовместимы. Если вы хотите добитьсявысокой результативности, не рассчитывайте на эф-фективность. Именно поэтому молодые компании, ко-торые без конца «тушат пожары» и сталкиваются снепредвиденными проблемами, неорганизованны инеэффективны. Они вынуждены мириться с тем об-
стоятельством, что организованность и порядок – A –приходится отложить на потом.
Верно и обратное: обеспечивая высокую эффек-тивность, вы рано или поздно потеряете в результа-тивности. Так происходит в бюрократических систе-мах, где каждая мелочь запланирована, а любая пе-ременная строго контролируется. Чем больше вы кон-тролируете, тем менее гибкой – а значит, менее вос-приимчивой к меняющимся потребностям своих кли-ентов – становится система в целом.
Представьте теннисиста, который тренируется, по-ка не доведет каждое движение до совершенства, апотом предлагает сопернику посылать мяч в ту точкукорта, где ему удобнее отбить мяч.
Такой подход я называю не приблизительно вер-ным, а образцово неверным. Именно так действу-ет бюрократия. Тот факт, что потребности клиентаизменились, никого не волнует. Каждый механиче-ски выполняет свою работу, как запланировано, что-бы обеспечить максимальную эффективность и кон-троль. Все чрезвычайно эффективно и предельнонерезультативно.
В чем несовместимость предпринимательства E иадминистрирования A? Если вы кладете новые идеипод сукно во имя эффективности, это мешает вамоставаться активным, инициативным и результатив-
ным в долгосрочной перспективе. Таким образом, Aпредставляет угрозу для E. Верно и обратное: избы-ток изменений создает помехи систематизации, режи-му и порядку.
Рассмотрим несовместимость администрированияA и интеграции I. В какой стране меньше всего ад-вокатов на душу населения? В Японии. Потребностьяпонцев в A – строгих правилах и процедурах – невы-сока благодаря развитой I. Японский бизнес отличаетвысочайшая преданность делу и тесные взаимосвя-зи между людьми. Компании гарантируют пожизнен-ную занятость, а на предприятиях царит почти семей-ная атмосфера. Здесь заботятся друг о друге, руко-водствуясь в первую очередь нормами национальнойкультуры, а не предписаниями правовых институтов.
А в какой стране больше всего адвокатов на душунаселения? В США. Уровень A чрезвычайно высок ипродолжает расти. Наша судебная система перегру-жена. Мы постоянно ищем тех, кто, вмешавшись в на-ши внутренние дела, решит проблемы наших взаимо-отношений. Наша I оставляет желать лучшего.
Из-за описанных проблем совместимости у каждо-го руководителя есть свои достоинства и недостат-ки, которые сказы– ваются на его способности вы-полнять ту или иную функцию. Успешно осуществ-ляя преобразования, paEi-менеджер может оказаться
неважным администратором. Будучи прекрасным ор-ганизатором, менеджер с кодом pAei бывает недоста-точно предприимчив. paeI-руководитель отлично раз-бирается в людях, но едва ли будет непревзойден-ным производителем, предпринимателем или адми-нистратором.
И так далее. К сожалению, у любого руководителяспособность к выполнению отдельных PAEI-функцийможет быть нереализованной, вытесненной, затухаю-щей или попросту неразвитой изначально.
Миф об идеальном менеджере
В газете New York Times однажды появилась ста-
тья, в которой меня назвали «профессиональным за-клинателем» {7}: я прихожу в компанию и принимаюсьзаклинать менеджеров распрощаться с заблуждения-ми и не пытаться достичь невозможного.
О чем идет речь? Нельзя найти и даже подгото-вить идеального менеджера, руководителя или лиде-ра, который способен единолично создать организа-цию и управлять ею, обеспечивая результативность иэффективность в краткосрочном и долгосрочном ас-пекте.
Попробуйте провести такой эксперимент. Пригла-сите высшее руководство компании в зал заседаний ипопросите каждого из присутствующих составить спи-сок пяти самых актуальных проблем, стоящих передвашей организацией. Участники эксперимента долж-ны соблюдать следующие правила: во-первых, неупоминать никаких имен; во-вторых, не пользоватьсясоюзом «потому что» – объяснение проблем нам нетребуется.
Пусть они просто возьмут лист бумаги и перечислятпять самых серьезных, самых острых проблем, кото-рые приводят к неблагоприятным результатам или по-
рождают нежелательные процессы. Этот список онимогут никому не показывать.
Необходимо, чтобы в нем упоминались только тепроблемы, которые находятся в компетенции присут-ствующих. Нельзя пенять на других – можно говоритьлишь о том, что упустили из виду они сами. К при-меру, вместо того чтобы сетовать на «непредсказуе-мый рост процентных ставок», следует написать: «На-ша стратегия борьбы с риском изменения процентныхставок не работает» и т. д.
Теперь спросите: «Сколько из этих проблем стоялоперед компанией в прошлом году?»
Не заглядывайте в их записи. Просто спросите:«Сколько из перечисленных вами проблем было ак-туально в прошлом году?» Обычный ответ: от 90 до100 процентов.
А в позапрошлом году?Почти все, верно?А три года назад?И снова – почти все!Раз так, скажите: сколько из этих проблем будет
стоять перед вами через три года?Большая часть!Как это объяснить?Взгляните на свой список проблем еще раз. Сколь-
ко из них кто-то из присутствующих мог бы решить
в одиночку? Ни одной! Верно? Если бы подобные про-блемы были, с ними бы давно уже справились.
Теперь спросите: «Сколько из этих проблем исчез-нет, если я дам вам волшебную пилюлю, которая по-может вам стать единой командой и выработать ре-шение, устраивающее всех?»
Все до одной, не правда ли? Если вы следовалиинструкциям и включили в список только те пробле-мы, которые находятся в компетенции присутствую-щих, тогда по определению становится ясно: решитьэти проблемы можно, лишь если те, кто сидит в зале,договорятся между собой.
Что же нам мешает?Все дело в том, что обычно каждый менеджер ре-
шает сразу десяток проблем, хотя было бы куда луч-ше, если бы десять менеджеров одновременно зани-мались одной и той же проблемой.
«То, что перечислено в ваших списках, – это не са-ми проблемы, а их внешние проявления. Вся пробле-ма в ВАС!!! – говорю я. – Вы не умеете работать в ко-манде. Вот в чем главная проблема!»
Деловой мир находится в плену ошибочных пред-ставлений об индивидуалистическом характере ме-неджмента. Считается, что один-единственный ме-неджер должен олицетворять собой весь процессуправления, обладая непревзойденными навыка-
ми планирования, организации, развития, созданиямотивации, руководства, поддержания дисциплины,коммуникации и формирования эффективных ко-манд, способных самостоятельно справиться с по-ставленными задачами. Этот выдуманный PAEI-ме-неджер, руководитель, лидер, царь, султан – назови-те его как угодно – готов блестяще выполнить любуюиз перечисленных задач при любых обстоятельствахв любой организации.
Проблема в одном: где найти этакое чудо-юдо? Нестоит и пытаться – вы потратите силы впустую! Я на-зываю такого абстрактного PAEI-руководителя «книж-ным менеджером», поскольку он встречается толькона страницах учебников. Однако в реальности такогоменеджера попросту не существует, поскольку спра-виться со всем перечисленным в одиночку невозмож-но.
Как же быть?Хотя все четыре PAEI-функции необходимы, они
редко выполняются одним человеком при принятииотдельного решения. Процесс управления в целомслишком сложен, чтобы с ним справился один чело-век.
Чем это объяснить?Как было показано выше, функции P, A, E и I несов-
местимы. Их нельзя выполнять одновременно. Этого
не может никто, какая бы проблема ни стояла передорганизацией.
Успешный и неправильный
менеджмент. Лидерство
Если PAEI-менеджера не существует, неужели лю-бой руководитель обречен на неправильное управле-ние? Ничего подобного. Мы аргументированно дока-зали, что каждая из четырех управленческих функцийнеобходима, но недостаточна для успешного управ-ления и что менеджер должен блестяще справлять-ся с одной или несколькими функциями, удовлетво-рительно выполняя остальные. P-менеджер долженбыть Paei, а не P–, A-менеджер – pAei, а не -A– и т. д.Стиль -A– дисфункционален не потому, что акцент де-лается на одну функцию, но потому, что прочие функ-ции не выполняются вовсе.
Руководитель, который не справляется с отдель-ными функциями, управляет неправильно. Менеджердолжен уметь выполнять любые задачи, удовлетво-рительно справляясь со всеми функциями и отличновладея хотя бы одной из них. Но даже лучшие лиде-ры компаний не могут блестяще выполнять все четы-ре функции. Как правило, они являются превосходны-ми I и отлично справляются еще с одной-двумя функ-циями. Соответствие их стиля лидерства потребно-стям организации зависит от управленческой задачи
на конкретном этапе жизненного цикла организации{8}.
Таким образом, различия между успешным руко-водителем, плохим руководителем и лидером опре-деляются обстоятельствами и уровнем [владения от-дельными функциями]. Менеджер, который не имеетпрочерков в PAEI-коде и способен выполнять все че-тыре функции, даже если он по-настоящему преуспеллишь в одной, будет неплохим, хотя и не идеальнымруководителем, если ему поручают работу с учетомего возможностей.
Основная цель обучения руководителей, будь тотренинги представителей высшего руководства в ор-ганизации или подготовка мастеров делового админи-стрирования в университете, – не сформировать иде-ального PAEI-руководителя, но научить человека при-знавать собственные недостатки и работать с теми,кто дополняет его сильные и слабые стороны. Дляэтого нужно дать учащимся представление о функ-циях, которые должен выполнять любой менеджернезависимо от занимаемой должности, и научить ихне воспринимать незнакомый подход как угрозу, а ис-пользовать его себе во благо.
Подготовка менеджеров:
ложная посылка
К сожалению, школы менеджмента по-прежнемупытаются сделать из студентов идеальных руко-водителей-индивидуалистов. Подобное заблуждениесвойственно и экономической теории, которая пыта-ется прогнозировать образ действий фирмы, – вотусловия, в которых фирма поднимет цены, а вотте, в которых цены снизятся. Согласно теории про-цесс группового принятия решений осуществляет аб-страктная «фирма». При попытках выяснить, почемубыли приняты те или иные решения, не учитывается,как они принимались.
Теории управления и школам менеджмента свой-ственно одно и то же заблуждение – они не разгра-ничивают разные стили и не учитывают, что носите-ли каждого стиля мыслят, действуют и общаются по-своему. Характерный для XX в. феномен менеджмен-та как профессии и «науки» породил множество школменеджмента, которые пытаются вооружить новичказнаниями и навыками, необходимыми для успешногоуправления, и научить ветерана работать более эф-фективно. Эти попытки отражены в учебниках, кото-рые преподносят коллаж из лучших качеств успешных
менеджеров как образ выдающегося менеджера-оди-ночки, которого нет и не может быть. (Книги, в кото-рых руководители известных компаний делятся сво-им опытом, не удовлетворяют существующую потреб-ность, поскольку те, как правило, рассказывают толь-ко о своих достижениях и умалчивают о промахах инедостатках.)
Приходилось ли вам встречать выпускников луч-ших университетов со степенью мастера деловогоадминистрирования (MBA), которые вызубрили этиучебники от корки до корки, но не так и не стали хоро-шими руководителями? Полагаю, нередко. Почему?Потому что никто не может преуспевать во всем.
Здесь я придерживаюсь иного подхода, нежелитрадиционная теория управления. Эта теория гово-рит о том, что следует делать менеджеру, хотя в ре-альности ее требования невыполнимы.
Такое обучение не дает ожидаемых результатов,поскольку, по моему мнению, любой из нас способенлишь на неправильное управление. Даже ведущиеспециалисты в области менеджмента.
Делать ставку на гениальность опасно.Гении встречаются крайне редко. Идет лиречь о музыке, живописи или иных сферах,гениальность свойственна людям, но некомпаниям. Если компания будет делать
ставку на таланты отдельной личности,даже исключительно одаренной, это резкоограничит ее возможности.Ральф Эблон
Реальное решение:
взаимодополняющая команда
Я убежден, что успешное управление возможно,лишь если отдельные функции выполняют разныелюди. Нужно собрать вместе менеджеров с различ-ными подходами и образом мышления. Вместо то-го чтобы разглагольствовать о руководителе, кото-рый планирует, организует и т. д., следует подуматьоб управленческой команде, выполняющей эти функ-ции. Взаимодополняющая команда должна взять насебя функции производителя, администратора, пред-принимателя и интегратора, поскольку ни один чело-век не справится с ними в одиночку.
Каждый человек в чем-то меня превосходит.Ральф Уолдо Эмерсон
Мне хотелось бы особо подчеркнуть слово взаи-модополняющая, потому что обычно, когда я говорюменеджеру: «Нам нужна команда», он отвечает: «Выправы. Думаю, следует нанять еще несколько чело-век вроде меня».
Это не команда. Это клонирование.Взгляните на свою руку. Разные пальцы дополняют
друг друга, и именно это делает руку рукой.
Нам нужна взаимодополняющая команда – ее чле-ны придерживаются разных подходов, а не копиру-ют друг друга. Они допускают различия стилей и мне-ний и взаимно уравновешивают тенденциозность сво-их подходов. Вот что такое команда.
Заметьте, я говорю не про различия в знаниях. Речьидет не о том, что нужно включить в команду того, ктознает маркетинг, того, кто разбирается в финансах,и того, кто сведущ в бухгалтерии. Я имею в виду раз-личия темперамента и поведения. Нам нужно много-образие стилей.
Рассматривайте это как своеобразную организаци-онную экологию: необходимое условие благополучияорганизации в ближайшей и долгосрочной перспекти-ве – многообразие.
Но если это столь очевидно, почему данная теориядо сих пор не распространилась повсеместно? Пото-му что несовпадение стилей порождает конфликты, амы не умеем их разрешать.
Неизбежность конфликта
Поскольку PAEI-функции несовместимы, те, кто вы-
полняет разные функции, вступают в конфликты.Администратор конфликтует с предпринимателем
– консервативный A любит держать все под контро-лем, а E жаждет перемен. Производитель и предпри-ниматель конфликтуют, поскольку P нужна отдача вкраткосрочном аспекте, а E ориентирован на резуль-таты в долгосрочной перспективе и ему требуетсявремя, чтобы развить свои идеи.
Предприниматель и интегратор конфликтуют, таккак E предпочитает рассуждать, а I – слушать. (Оченьнемногие могут одинаково хорошо излагать и слу-шать, т. е. успешно общаться.)
Каждому стилю присуща особая манера общения,а одни и те же слова в устах носителей разных стилейчасто имеют противоположное значение. Все это ве-дет к недоразумениям и конфликтам.
Примером служит манера выражать согласие илинесогласие. Если предприниматель не согласен с ка-кой-либо идеей, он, как правило, весьма экспресси-вен. Не менее бурно он выражает и свое согласие. Ад-министратор, напротив, предпочитает помалкивать,вместо того чтобы возражать вслух. Подобные несты-
ковки порождают серьезные разногласия и конфлик-ты {9}.
Как же сформировать управленческую команду,члены которой отличаются друг от друга, но при этомуспешно работают вместе?
Чрезвычайно важно признать, что конфликт – неиз-бежный и даже желательный аспект управления. Дляэтого нужно научиться иметь дело с теми, чей стильотличен от вашего. Именно об этом пойдет речь в дан-ной книге.
Как распознать и нанять
хорошего менеджера
Если идеальных PAEI-руководителей не бывает, ка-ким должен быть умелый лидер взаимодополняющейкоманды?
Можно выделить девять составляющих его успеха.Хороший лидер:
Действует сознательно. Хороший лидер понима-ет, что делает, и знает собственный стиль, свой PAEI-код.
Действует осознанно. Он понимает смысл и по-следствия своих действий и знает, как его поведениесказывается на поведении других людей.
Загляни внутрь себя и постарайся себяпознать, познание же это есть наитруднейшееиз всех, какие только могут быть5.Мигель де Сервантес
Обладает разносторонними способностями. Вего PAEI-коде отсутствуют прочерки. Может ли он вы-полнять все четыре функции? Успешный руководи-
5 Цит. по изд.: Мигель де Сервантес Сааведра. Хитроумный идальгоДон Кихот Ламанческий./Пер. с исп. Н. Любимова. – М.: Художественнаялитература, 1988. Прим. пер.
тель гибок, а плохой нет, поэтому плохой руководи-тель не способен выполнять – «выполнять» не значит«справляться блестяще» – все виды управленческойработы. Это мешает ему по достоинству оценить ра-боту других.
Конец ознакомительного
фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».Прочитайте эту книгу целиком, купив полную ле-
гальную версию на ЛитРес.Безопасно оплатить книгу можно банковской кар-
той Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильноготелефона, с платежного терминала, в салоне МТСили Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.День-ги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другимудобным Вам способом.
