『 物流専業者のための

成長戦略３カ年計画 』

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目 次

第１章 今、物流専業者に求められていること

第２章 現場力強化物流

第３章 一括・高度化物流

第４章 運ばない物流

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Ⅰ．物流企業は取引企業に影響される

低成長でも成長は出来る

低成長でも成長している企業にはコンセプトがある

まずは現業業務の洗い出し

共同化

アウトソーシング

資産の再活用

成功の条件は特定荷主の売上比率

物流専業者の成長戦略３カ年計画

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低成長でも成長は出来る

リーマンショックから市場環境、構造が変わった。荷主企業は統廃合、海外移転、Ｍ＆Ａ、工場移転、生産品目変更などと変化が多い。もう高度成長時代のような物量を増やして収益を上げる時代ではない。また今までと同様の方法では収益を上げられない。

しかし、今までの経営の仕方に慣れ、低成長時代に舵を切れないでいる。高度成長時代は人、トラック、スペースを増やして対応してきた。低成長時代はこれらの資産を増やさずに対応しなければ儲からない。おのずと経営の仕方も変わるはず。

物流は共同化を売りに荷主数を増やさなければ成長は望めない特定荷主に依存した経営は低成長時代はリスクが伴う。せめて売上比率で７０％以下にしたい。特定荷主の売り上げを減らすのではなく、売上はそのままで新規荷主の売り上げを伸ばすことで特定荷主の比率を薄めたい。これが低成長時代の成長の極意

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低成長でも成長している企業にはコンセプトがある

Ｏ

Ｒ

共同化

アウトソーシング

資産の再活用

Cooperation

Outsourcing

Re-use of property

まず荷主別専用化されている業務を共同化します。（共同化は物流専業者の特権でもあり、技術です）次に、荷主が現在行っている業務をアウトソーシングさせます。（信頼されていなければ出来ません）

専業者の業務も可能な限りアウトソーシングします。これにより資産（人、トラック、スペース）が更に空いてきます。この資産の再活用で事業の成長軸を明確にします。これが成長の見方です。

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輸配送、作業などの内部管理システム

まずは現業業務の洗い出し

資材管理

製品管理

保管

設計

事業企画

物流の下記業務は荷主別に行うのではなく、荷主共同の業務を設計する事で成長の礎になる。調達だけの業務をする荷主もあり、販売物流だけをする荷主もあるかもしれないが、それを個別にしていたのでは成長は望めない。物流専業者は下記の業務を共同化する事で儲かるし、また荷主にコストの面で貢献できる。

物流のメインの業は矢印の流れその中にすべて保管が伴う

荷主A

荷主B

荷主C

保管 保管保管

受発注、在庫報告などの荷主インターフェースシステム

構内販売物流

国際物流

調達Recycle

物流

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共同化

物流の業務は共同化して当たり前

★ 右図の荷主インターフェースと構内業務だけは共同化が困難（荷主別専用業務）

★ しかしそれ以外の業務は積極的に共同化してこそ物流専業者の存在価値があり、物流専業者も儲けのネタがそこにある

★ もちろん共同化するためにはシステムが個別の荷主専用システムではできない。マルチクライアントシステムが必要になる。

★ 保管・輸配送・作業の業務も専用化したのでは物量の変化に対応できない。

荷主との契約で「受注後数時間以内に作業を完了して出荷する」という内容では共同化の余地がない。

従って、荷主との契約も専用化の場合と共同化の場合と分けて契約しなければならない。共同化すればコストも下がり、その分荷主に還元できる。

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アウトソーシング

荷主の業務を分析する

★ 荷主が製造業なら右図のような業務を行っている

★ 右図の中で資材管理・搬入・製品管理・搬出などの業務は物流専業者がアウトソーシングとして受け入れられる業務

★ 共同化のところで単純に安く引き受けるのではなく共同化する事でメリットを荷主に還元するその代り、荷主が行っている上記業務をアウトソーシングしてもらい、物流専業者から見れば業務の幅を広げる

現在の荷主の業務の中で、物流専業者に指示（受発注）する業務をアウトソーシングしてもらう。

これは、物流専業者にとって業務の幅を広げるだけでなく、本来の目的は物流作業をするための情報を一段早い段階でキャッとするため。今よりも一段早くキャッチできれば、その分だけ共同化もやりやすくなる。

調達資材搬入

生産１

生産２

資材管理

生産管理

製品管理

調達管理

生産技術

メンテナンス

品質管理

生産３

製品搬出

営業

設計

事業企画

総務経理

マーケテイング

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資産の再活用

物流なら資産の活用の回転率を上げて儲ける

★ 高度成長時代は物量を増やして儲ける

★ しかし、低成長の今は物量は増えない。ならば回転率を上げて儲ける

★ トラック、人、スペースの回転率を上げて成長するこれが低成長時代の成長の礎

低成長時代でかつSCMの時代は物量は増えない（荷主の数が増えない限り）しかもSCMは流通段階の在庫も減少し、毎日の業務量は売れ行きに応じて変動する。出荷量も平均値を１００とすれば、５０～２５０％までバラツク。

このバラツキを人やスペースを増やしたのでは儲からない、人を変え、スペースを回転させて発注量を出荷する。これが極意。だから、資産を回転させて儲ける。

回転率を上げるとは

★ トラックなら１日に運転手を変えて、何回別の業務をしているか

★ 人ならば、２４時間作業者を変えて何回別の業務をしているか

★ 保管で儲けるのではなく、敷地の面積を１日に何回別の業務をしているか

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日立物流、センコーは３０％程度

物流専業者の内８５％は特定荷主に依存した経営

経営の羅針盤

低成長でもSCMでも成長できる要素は正しい順序で改革を推進する事

物流専業者の成功の多くは

特定荷主の売り上げに占める比率は５０％以下

成功の条件は特定荷主の売上比率

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物流専業者の成長戦略３カ年計画

言われるままの物流

個別の高度化技術

複数荷主対応

提案営業

１年目 ２年目 ３年目

★ 購買物流なら集中共同購買、VMI、JIT納品、ミルクラン、など

★ 販売物流なら予測技術、共同配送、製品在庫自動受発注 など

★ 国際物流なら通常経路と緊急経路仕分け後のコンテナ積め在庫可視化 など

★ 共同化の余地

★ 強み弱みの把握

次へのステップ

★ 荷主の一貫物流提案（調達～販売、リサイクルまで）

★ 荷主の業務領域拡大（現在の業務領域の拡大、これが一貫物流につながる）

★ 共同化で荷主貢献

★ 日々の変化を強みにする（物量、荷姿変化、出荷条件変化）

★ 物流単機能のパートナー選択（特に国際物流のパートナー）

次へのステップ

★ 一貫・一括・循環物流の提案

★ 物流投資の受け皿（投資は物流企業で行う）

★ 物流商圏の買い取り、物流企業のM&A など

★ 荷主にはノンアセット物流の提案（他国のパートナー企業のアセット活用）

次へのステップ

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Ⅱ．高度化技術導入

物流の構造

調達物流の高度化技術

構内物流の高度化技術導入

販売物流の高度化技術

販売店も以下のような管理になる

配送は地域内共同化になる

国際物流が始まると、荷主の悩みも変わる

在庫のステータス

将来の布石になる物流体制

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物流の構造

生産物流

工場工場

資材センター

調達物流

海外工場

物流センター

販売物流

海外物流センター

小売業 消費者

消費者

国際物流

リサイクルセンター

リサイクル物流

資材センター

下記の図は一般的な物流領域。最初はそれぞれの領域で高度化技術を導入して効率化を再設計する事

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調達物流の高度化技術

生産物流

工場工場

資材センター

調達物流

海外工場 資材センター

集中（共同）購買

※ 素材系の調達によくある手法（国内の複数の企業が共同調達して素材を安く購入。これは国内までの物流費込になる）

ＶＭＩ (vendor management Inventory )

※ 国内では遠距離、ロットサイズの相違、タイミングの相違などで納入先の要求通りには生産できない場合、どこかに在庫を保有しなければならない。この在庫保管費・荷役費などがベンダー負担になる

※ 海外からの調達は、海外での資材センターなどはこの例が多い

調達方法

※ ベンダーが加工後直接納入する（多頻度納品）、ミルクランで回収、巡回回収など（基本形は次のページ参照）※ 海外の場合、工場単位に倉庫が必要だったが、港近隣に共同倉庫を賃借し、共同運営するこれにより、部品単位のコンテナ積めから、納品先の工場単位、しかも日単位のコンテナ積めが出来る（基本形は次ページ参照）

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代表的調達の基本形

工場Ａ 工場Ｂ

中継所回収と工場別仕分け

中継所回収と工場別仕分け

１）各工場で生産する部品はすべて相違する。（色違い）これをＡとＢの工場に納品する２）工場Ａで生産した部品を工場Ｂでも使用し、逆に工場Ｂで生産した部品も工場Ａで使用する３）ドライバーは途中の中継所で荷物を交換して、戻る

各工場別に保有した在庫を上海港近郊に集約

（ＶＭＩ）

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構内物流の高度化技術導入

生産物流

工場

資材センター

ＪＩＴ 搬入

※ 最終ラインの組み立て計画に合わせて、ＪＩＴに投入◆ 組立ラインは計画があっても変更も多い◆ その変更に合わせて部品は揃っているのか、間に合うのか、キット作業（同一部品のまとめ供給）は間に合うか、セット作業（複数部品のロット数分）は間に合うのかこれらの情報が瞬時に判断できる

◆ 組立Ｎｏから必要部品Ｎｏを展開できる

Ｓｕｂ Ａｓｓｙ ＆ Ｍｏｄｕｌｅ化

※ Sub Assy やModule 化された部品は組立順に投入しなければならない（しかし、これらの部品は同一敷地内にないことが多く、変更などによる工場搬入、ライン投入計画を瞬時に変更し、トラック搬送をしなければならない）

※ 逆に Sub Assy , Module 化された部品組み付け時に欠品などの不具合が生じた場合、最終組み立てラインの投入順序を変更しなければならない（搬入、投入の順序変更とそれに伴うトラックダイアグラム変更を瞬時に行う）

作業指示

※ 資材倉庫などではピッキング、キット作業、セット作業などの作業指示をする※ 変更なども含めて作業能力以上の指示が出されても処理しなければならない（標準化して応援が出来るようにする）作業の７原則、保管の７原則を厳守（次ページ参照）

※ システムでは部品Ｎｏへの展開データベースが完備されている事（次ページ参照）

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７原則を厳守すれば新人でも作業は可能

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ロケNoでの入出庫

照合は４桁（あるいはスキャニング）

伝票貼り付けは１ヶ流し

数量照合は重量検品

作業の消し込み、進捗の可視化

作業の４０％は新人でも可能

必要に応じたネック工程の分割

品目集約

縦置き

目の高さ

重量品は中下段

所番地（１品１ロケ）

頻度別配置

異常管理

作業の７原則 保管の７原則

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製品Ｎｏと部品Ｎｏの可視化

Ｗｅｂ上の部品ステータス画面 例

a b c d e f g h i j

A ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○B ○ ○ ○ ○ □ □ □ ◇C ○ ○ □ □ □ □ ◇D ▲ ▲ □ □ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇E ▲ ▲ ▲ ◇ ◇ ◇ ◇F ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲

製品

部品

生産物流

工場

調達物流

海外工場

資材センターでは完成品の投入順序が少なくとも翌日分まで分かる

次に翌日分までの組み立てに必要な部品が何かを下記の様な展開表と、その部品が今どこにあるのか、進捗が分かるようにしなければならない。

○ 在庫あり□ 生産完了◇ 翌日完了予定▲ 生産中

部品不要

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販売物流の高度化技術

工場物流センター

販売物流

海外物流センター

小売業

国際物流

需要予測技術

※ 受注が来てから運ぶのではなく、需要予測で運ぶ

◆ CRP (Continuous Replenishment Program )

CPFR（Corroborative・Planning・Forecasting・Replenishment

受発注業務の組み合わせ

物量変動への対応

※ 上記のような技術の他に、常時使われているＯＰ法（ Order Point ）を組み合わせる

※ 受注が来てから作業開始ではなく、予測が出来るので事前作業開始、配送は共同便でそのスケジュールに合わせて作業を終了する

※ 共同便には便別の必要容量（重量）を提示し、予約する事で共同化は完成する

※ 翌日出荷しようとするから共同化が計画できない※ 物流専業者は荷主に対して、翌日出荷分と共同便による翌々日出荷を分けて提案する※ 翌々日出荷ならコストも安くなるが、物量変動にも対応可能（ＳＣＭの時代は平均物量を１００とすると、５０～２５０位まで対応できなければならない とても翌日出荷では対応では出来ない）

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販売店も以下のような管理になる

カテゴリーの中でも月間収益の多いXを対象に、以下の様な分析をいている。１個当たりの利幅、１日当たりの販売量、その品目の在庫日数から月間の収益を計算した。

利幅 販売量 在庫率 月間収益

カテゴリーX

サプライヤーA

００１ 15% 8,000 3.2 123.87

００２ 8% 30,000 1.5 116.13

００３ 12% 10,000 1.8 69.68

サプライヤーB

００４ 12% 7,000 4.8 130.06

００５ 10% 8,000 4.5 116.13

００６ 10% 7,000 4.2 94.84

サプライヤーC

００７ 8% 6,000 3.8 58.84

００８ 12% 5,000 1.9 36.77

００９ 12% 5,000 3.2 61.94

００２と００３は販売量も多いし在庫日数も少ないのでサプライヤーのCRPかVMIを交渉

００４～００６はｻﾌﾟﾗｲﾔｰの在庫率が高いので、回転を上げるために補充回数を増やして、１回当たりの量を減らす。そのためには物流コストアップになるので翌々日納品を交渉

残念ながらサプライヤーCは他のサプライヤーと入替の対象

他のサプライヤーは納品規模が少ないのでサプライヤーAとの共同納品を交渉

この発注・棚入れの業務が簡素化される

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配送は地域内共同化になる

各社が各社の物流体制で納品するのではなく、その地域内では代表の専業者が各社分をまとめて共同配送する。

生産物流

工場工場

資材センター生産物流

工場工場

資材センター 物流センター

販売物流

小売業 消費者生産物流

工場工場

資材センター

生産物流

工場工場

資材センター

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国際物流が始まると、荷主の悩みも変わる

物流専業者としての対応

※ 在庫蓋費用まで含めた輸送手段を提案する（船積みならリードタイムも長いので在庫は多くなる）※ 製品在庫を拠点別に瞬時に把握できるようにし、輸送在庫も含めて在庫引き当てが出来る仕組みを提供する※ そのためには製品にはＪＡＮコード以外にも読み取れるコードが必要になり、海外の拠点でもスキャニングする事で在庫可視化を可能にする。（在庫の可視化に関しては次ページ参照）

荷主としては成熟市場よりも成長市場で一緒に成長したいという希望は当然ある。

しかし国際物流が始まると、１個当たりの物流費は国内だけなら最大でも７，８倍程度が、国際物流になると３０倍くらいになるところも出てくる

しかも製品在庫は国内だけなら２０日程度だったが、国際物流が始まると３５日程度に膨れる。売れる製品だけを在庫するわけにもいかず、到着までのリードタイムも長いので、結果として在庫過多になる

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在庫のステータス

受注 在庫引当 出荷確定トラック

手配出荷準備 積込 輸送 納品

売掛処理受け

生産開始在庫入荷予定

在庫繰入

在庫引落在庫

輸送中

在庫引当確定

売上確定

以下は入荷（生産）予定～出荷確定（売上確定）までの在庫ステータスの１例です。国際物流が始まると、各拠点で同様のステータスが必要になる。

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将来の布石になる物流体制

売れた時とは製造会社が販売会社に売れた時でなく、消費者が購入した時点を売れた時とする。

○○しすぎのムダ

早すぎるムダ

本来のエネルギーでないムダ

１個売れるのにロットでつくれば安くなるという事で１０個作るムダ １個売れるのに満載でないとコストが安くならないからと言って満載で運ぶムダ 売れるだろうと言う事で、大量に仕入れるムダ

『つくり過ぎ、運びすぎ、仕入れ過ぎ』のムダ

欠品してはいけないという事で早めに仕入れる 欠品してはいけないという事で発注即納品する 欠品してはいけないという事で在庫補充ポイントを高めにしてつくる

『ギリギリまでつくらない、運ばない、仕入れない』

内航船か鉄道で運べば良いのに、常時陸送する 工程別に工場があり、工場間輸送が自動化されていたとしてもエネルギーのムダ ２１世紀のエコ経営の基準はＭＦＣＡ、この基準にそぐわないエネルギー消費

『つくる、運ぶ、仕入れるはＭＦＣＡ基準で運営』

１年目はこの基準

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Ⅲ．複数荷主対応

第１段階終了時にはこうなっている

国際物流に関してもアライアンス先との提携が出来る

これが一貫物流

一貫物流を荷主提案する

一括請負契約にする

一方で地域内の共同化を推進する

住宅業界ではすでに実施

首都圏の物流構想

地域共同物流構想

地域共同物流センターイメージ

提案 営業 推進

将来の布石になる物流体制

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第１段階終了時にはこうなっている

生産物流

工場工場

資材センター

調達物流

海外工場

物流センター

販売物流

海外物流センター

小売業 消費者

消費者

国際物流

リサイクルセンター

リサイクル物流

１荷主に対して、あたかも１台のサーバーがすべての『つくる、運ぶ、仕入れる』を指示する売れ行きが止まったら作るのをやめ、運ぶ時は共同化で安く運ぶ。

資材センター

１つのサーバーが全体をコントロールする

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国際物流に関してもアライアンス先との提携が出来る

Ｋｏｒｅａ Ｊａｐａｎ

発注

日本・韓国サイドに在庫拠点を設定し、日本は集約して国際物流を行う。韓国は翌日配送などの高サービスを行う

日本のベンダーはその集約拠点まで配送する

消費者日本のベンダー

データ インターフェース

出荷依頼

日本の集約センター

商品在庫

韓国の在庫センター

商品在庫

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これが一貫物流

運送

船積み

ドレージ

バンニング

ピッキング

ベンダー

日本センター

日本センター

韓国センター

商品在庫

在庫補充運送

宅配

デバンニング

商品在庫

ピッキング

消費者

国内調達

生産 流通

国内販売

輸送輸送構内荷役

倉庫荷役

輸送 配送梱包流通加工

在庫管理

保管 受注保管情報処理

Ａ社 Ｂ社 Ｃ社 社内 Ｃ社 社内 社内Ｄ社

Ａ社

数社

海外調達 海外販売

機能別請負

一貫請負

これが一貫物流体制

海外も同様のシステムを活用する事で、海外の在庫も可視化出来る

これが物流専業者の差別化

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一貫物流を荷主提案する

現状は一貫物流が出来ていなくても、先は見えるので提案これにより荷主の悩みを解決

荷主の悩みはコスト高と在庫増物流専業者には海外とのアライアンス先がある（荷主には出来ない事）。このアライアンス先と同一のシステムで在庫を可視化することが出来る。（これが専業者の差別化）

在庫が可視化されれば、送る在庫も透明になる一旦膨れ上がった在庫も、海外の在庫が可視化され、売れ行きスピードも判明してくれば、それに合わせて送るだけ。必要なもの以外送れなくなる。売れても在庫があれば送れない。売れなくても急に売れ行きスピードが上がれば送る準備をする。これが専業者の専門的判断。

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一括請負契約にする

国内調達

生産 流通

国内販売

輸送輸送構内荷役

倉庫荷役

輸送 配送梱包流通加工

在庫管理

保管 受注保管情報処理

Ａ社 Ｂ社 Ｃ社 社内 Ｃ社 社内 社内Ｄ社

Ａ社

数社

海外調達 海外販売

機能別請負

一貫請負

一貫物流でも契約先は部門単位データベースだけ一貫処理できるが、契約は部門単位になることが多い。これではまだ荷主の部門別エゴがコスト高になる。従って、一括契約（１個いくらの従量制契約）ならば、物流専業者の判断で運ぶ、仕入れる、つくる依頼まで出来る。これが物流専業者の儲けのネタ

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一方で地域内の共同化を推進する

31

本来小型車の配送車は長距離を走るトラックではない。近距離を１日数回回転し、回転率を上げる事でコストもエコも良くなる。そのためには地域の共同配送が絶対条件。

物流センター

Ａ社 物流工場

工場

資材センター

B社 物流工場

工場

資材センター

C社 物流工場

工場

資材センター

物流センター

物流センター

小売業首都圏 Ｘ地域

同一地域内の競合他社の小売店も共同配送

小売業首都圏 Ｙ地域

同一地域内の競合他社の小売店も共同配送

小売業首都圏 Ｚ地域

同一地域内の競合他社の小売店も共同配送

Ｘ地域担当

物流センター

Ｙ地域担当

物流センター

Ｚ地域担当

物流センター

この地域内は電気トラックのみ運行

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住宅業界ではすでに実施

生産物流

建材工場住宅工場

家電工場

物流センター

販売物流

産業処理センター

リサイクル物流

進捗コントロールサーバー

セット作業事前取り付け作業

進行状況によっては一旦保管

他社製品でも受注全体進捗の対象部品としての納品、セット、組付は自社で行う

一括請負納品（リサイクル含む）工事期間短縮

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首都圏の物流構想

報道発表資料 [2006年2月掲載]

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地域共同物流構想

Ａ社 Ｂ社

a1 a2 a3 a4

b1 b2 b3 b4

現行

Ａ社 Ｂ社

a1 a2 a3 a4

b1 b2 b3 b4

今後

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地域共同物流センターイメージ

① サプライヤーは店舗別、商品別に欠品のタイミングをシュミレーションし、納品日時を設定する。② サプライヤーは納品したい店舗の所属する、地域共同センターに域内循環便のスペースを予約する。③ サプライヤーセンターでは荷揃えを開始し、店舗別にカーゴ車（写真参照）に載せる。④ サプライヤーは地域共同センターの出発時間に合わせて、複数の地域共同センターを巡回納品する。

① 地域共同センターでは便別の満載状況をＷｅｂで公開する② 域内は将来的には排ガス規制などで、電気トラック（写真参照）を利用する可能性が高い③ サプライヤーが届けたカーゴ車を、便別に載せ換える④ 同一納品先の場合、カーゴ車を混載する事もある。

35 電気トラック、三菱ふそうＨＰより

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提案 営業 推進

一貫・一括物流

海外のアライアンス先との共同システム・運営

国内の地域内共同配送

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将来の布石になる物流体制

売れた時とは製造会社が販売会社に売れた時でなく、消費者が購入した時点を売れた時とする。

○○しすぎのムダ

早すぎるムダ

本来のエネルギーでないムダ

１個売れるのにロットでつくれば安くなるという事で１０個作るムダ １個売れるのに満載でないとコストが安くならないからと言って満載で運ぶムダ 売れるだろうと言う事で、大量に仕入れるムダ

『つくり過ぎ、運びすぎ、仕入れ過ぎ』のムダ

欠品してはいけないという事で早めに仕入れる 欠品してはいけないという事で発注即納品する 欠品してはいけないという事で在庫補充ポイントを高めにしてつくる

『ギリギリまでつくらない、運ばない、仕入れない』

内航船か鉄道で運べば良いのに、常時陸送する 工程別に工場があり、工場間輸送が自動化されていたとしてもエネルギーのムダ ２１世紀のエコ経営の基準はＭＦＣＡ、この基準にそぐわないエネルギー消費

『つくる、運ぶ、仕入れるはＭＦＣＡ基準で運営』

２年目はこの基準

38

Ⅳ．提案営業

MFCAの概念

MFCAの広がり

SCMで考える負のコストと基準は

将来の布石になる物流体制

ロジスティクスとＳＣＭでは最適解が相違する

ロジスティクスの領域には２つある

２つのロジスティクスの目的の違い

ロジスティクスは後の工程から指示されてアクションを起こす

ロジスティクスの目的

それならSCMはあたかも１つのサーバーが

コントロールするかのごとく一斉に動き出さなければならない

最後のまとめ

39

MFCAの概念

39

SCMの時代はMFCA（マテリアル・フロー・コスト会計）が基準になってくる。これは2000年になってから目に見えないコストまで削減しようという管理手法である。

生産

投入（INPUT)

主材料

産出物（OUTPUT)

主材料

歩留まり（廃棄）リサイクル（外部売却）

副材料 補助材料

この生産に投入される運営費（労務費・他）とエネルギーコストを正のコストと言う

これを負のコストと言う

この負のコストの中には運営費・エネルギーが含まれる

この負のコストを０化する改善実際には売却されたら良しと思うが、この排出そのものを０化する事が

目標になった

40

SCM全体で見ると負のコストは５０％位あるのではないか・・・

SCMでは消費者が購入した段階が売れた段階

それなら良品が売れた段階を正とする

良品をつくっても売れるかどうかわからない

MFCAの広がり

40

現在までのMFCAの概念は工場で良品をつくればそれを正としている

生産物流

工場工場

資材センター 物流センター

販売物流

小売業 消費者

リサイクルセンターリサイクル物流ここに２０～３０％は

ロスがあるここにも同程度はあるのではないか？

ここは１００％負のコスト

41

SCMで考える負のコストと基準は

41

物流品質 事故、落下、破損、誤出荷、作業ミス、など １０PPM以下が基準 それ以上は負のコストと考える

在庫

CPG業界で考えれば生産期間が１週間程度なので製品在庫基準は１週間分 素材在庫 ５日分、部品在庫 ５日分 製品在庫 ７日分 流通在庫２日分 それ以上は負のコストと考える

つくりすぎ、運びすぎ、仕入れすぎ あるいは 早くつくりすぎ、早く運びすぎ、早く仕入れすぎ

廃棄リサイクル

仮に売却できても廃棄・リサイクル自体が負のコストという定義 SCMで考えれば、返品、賞味期限切れ、リコール、２次販売などが多い事 これ自体をまずは０化しなければならない その上で廃棄になっている、リサイクルになっている材料とそれにかかった

運営コスト・エネルギーを０化する

42

将来の布石になる物流体制

売れた時とは製造会社が販売会社に売れた時でなく、消費者が購入した時点を売れた時とする。

○○しすぎのムダ

早すぎるムダ

本来のエネルギーでないムダ

１個売れるのにロットでつくれば安くなるという事で１０個作るムダ １個売れるのに満載でないとコストが安くならないからと言って満載で運ぶムダ 売れるだろうと言う事で、大量に仕入れるムダ

『つくり過ぎ、運びすぎ、仕入れ過ぎ』のムダ

欠品してはいけないという事で早めに仕入れる 欠品してはいけないという事で発注即納品する 欠品してはいけないという事で在庫補充ポイントを高めにしてつくる

『ギリギリまでつくらない、運ばない、仕入れない』

内航船か鉄道で運べば良いのに、常時陸送する 工程別に工場があり、工場間輸送が自動化されていたとしてもエネルギーのムダ ２１世紀のエコ経営の基準はＭＦＣＡ、この基準にそぐわないエネルギー消費

『つくる、運ぶ、仕入れるはＭＦＣＡ基準で運営』

３年目はこの基準

43

ロジスティクスとＳＣＭでは最適解が相違する

生産物流

工場工場

資材センター

調達物流

海外工場

物流センター

販売物流

海外物流センター

小売業 消費者

消費者

国際物流

リサイクルセンター

リサイクル物流

一部の会社を除いてロジスティクスの最適解のまま、２１世紀を迎えている。

資材センター

１） 販売される時点までのロジスティクスになっている。２） 同時発売、急激な販売に追従出来ない時が多い。３） 売行きのスピードが落ちた時にアクションが遅い時

がある。

これすべて在庫になっている。

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ロジスティクスの領域には２つある

生産物流

工場工場

資材センター

調達物流

海外工場

物流センター

販売物流

海外物流センター

小売業 消費者

消費者

国際物流

リサイクルセンター

リサイクル物流

資材センター

赤い点線範囲がサプライヤーサイドのロジスティクス領域青い点線範囲がバイヤーサイドのロジスティクス領域

45

２つのロジスティクスの目的の違い

サプライヤーロジスティクス

工場工場

資材センター 物流センター 小売業

全品目在庫

物流センターは２４Hr で店舗に納品できる距離

１週間位で供給できる生産LTで計画する

バイヤーロジスティクス

物流センター 小売業

全品目TC化

地域別の物流センター

１～２週間位で調達出来るLTで計画する

海外工場海外物流センター

国内物流センター

店舗に在庫が残る可能性があり、セールや２次店舗に回す

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ロジスティクスは後の工程から指示されてアクションを起こす

生産物流

工場工場

資材センター

調達物流

海外工場

物流センター

販売物流

海外物流センター

小売業 消費者

消費者

国際物流

リサイクルセンター

リサイクル物流

資材センター

指示された荷量はサプライヤーにとっては売上になるので、要求された日時に合わせて行動する。

この物流センターがサプライヤーサイドの運営の場合、指定納品場所は店舗（B2B)、消費者（B2C)。

この物流センターがバイヤーサイドの運営の場合、物流センターへの納品でロジスティクスは完了する（店舗へは小売業の共同配送で納品される。コストはサプライヤー負担が多い）

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ロジスティクスの目的

つくりすぎない、運びすぎない、仕入れすぎない。これがロジスティクスの目的。そのために販売計画（需要予測）、生産計画、資材手配計画などを連結して対応する。

連結すると言っても同期化レベルでは難しく、物流センターの在庫が減ったらつくるというレベルを構築した。

工場工場

資材センター 物流センター 小売業 消費者

SS：安全在庫

在庫量

月日

OP：発注点

発注から納品までの期間

EOQ：発注量月日

生産ライン

××品○○PLT

××品○○PLT

★ 日々の受注量に応じて、トラック例えば２．８台（翌日納品のため共同化が不可能

な場合、余裕ロスになる）★ 運びすぎない、仕入れ過ぎない、の基準

から満載では運べない、仕入れない★ これがロジスティクスの限界

★ 物流センターの在庫状況によって、生産計画を行うが、翌計画日に充当するためLTが必要。

（週間計画でも計画日から実施日までにLTが必要）★ つくりすぎない、の基準から小ロット化生産はする。

★ 生産途中に欠品する事もある。これがロジスティクスの限界

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それならSCMはあたかも１つのサーバーがコントロールするかのごとく一斉に動き出さなければならない

工場

工場資材センター

物流センター小売業

すべて指示されて運ぶ

工場

工場資材センター

物流センター小売業

SCM時代１つのサーバーがすべてのプロセスに最適解を指示する

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最後のまとめ

言われるままの物流

個別の高度化技術

複数荷主対応

提案営業

１年目 ２年目 ３年目

★ 購買物流なら集中共同購買、VMI、JIT納品、ミルクラン、など

★ 販売物流なら予測技術、共同配送、製品在庫自動受発注 など

★ 国際物流なら通常経路と緊急経路仕分け後のコンテナ積め在庫可視化 など

★ 共同化の余地

★ 強み弱みの把握

次へのステップ

★ 荷主の一貫物流提案（調達～販売、リサイクルまで）

★ 荷主の業務領域拡大（現在の業務領域の拡大、これが一貫物流につながる）

★ 共同化で荷主貢献

★ 日々の変化を強みにする（物量、荷姿変化、出荷条件変化）

★ 物流単機能のパートナー選択（特に国際物流のパートナー）

次へのステップ

★ 一貫・一括・循環物流の提案

★ 物流投資の受け皿（投資は物流企業で行う）

★ 物流商圏の買い取り、物流企業のM&A など

★ 荷主にはノンアセット物流の提案（他国のパートナー企業のアセット活用）

次へのステップ

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