Как пропитать компанию смыслами

Как пропитать компанию смыслами?

Практики – известные и не очень

Отель Schindlerhof, Боксдорф, Нюрнберг, Германия. Сегодня оборот отеля на одного сотрудника вдвое превышает средние показа-тели по отрасли в Германии. Schindlerhof 7 раз признавался лучшим конференц-отелем Германии, одерживал победу в конкурсе на Европейскую премию качества, а также завоевал «Специальный приз по развитию сотрудников» Европейского фонда управления качеством. Отель вошел в число лучших предприятий Европы по итогам конкурса «100 Best Workplaces in Europe» за 2007 г.


Клаус Кобьелл – харизматичный владелец отеля. Один из самых известных и успешных предпринимателей, специалист в области мотивации и сервиса, автор книг «Мотивация в стиле ЭКШН», «Как стать лучше?» и «Виртуозный маркетинг».

Как им это удается? • Отель принципиально не предоставляет скидок клиентам и держит высокие цены - для всех.

• Ежегодно более 300 соискателей присылают свои резюме – при отсутствии открытых вакансий и какой-либо рекламы. Остается только выбрать лучших!

Видение+Планирование Серьезный отбор

Партнерские отношения Свобода принятия решений

1. Видение + тщательное планирование • Первая задача, с которой сталкивается предприниматель, заключается в формулировке своего собственного видения. «Сформулируйте видение из собственной … надгробной речи. Это очень помогает на пути к смыслу. Это делают сотрудники отеля на специальном семинаре.»

• Должно существовать идейное видение компании. Когда оно царит над всем предприятием, это и дает высокую производительность. «Хорошее видение должно иметь два измерения: измерение смысла и измерение вызова. Измерение смысла находится в постоянном уточнении. Что касается вызова, здесь речь идет о ясных целях — земных, временных и поэтому достижимых вещах.»

• Раз в год вся команда руководящих сотрудников выезжает за границу в один из отелей - обязательно что-то изысканное, категории люкс. Результат - документ под названием «Годовой план целей» на 50-60 листах, со всеми качественными и количественными целями грядущего года. Этот документ рассылается всем лицам, имеющим какие-либо дела с отелем. «Если руководящая команда вместе медитирует и может творчески визуализировать поставленную цель, та становится, таким образом, реально достижимой.»

• Каждый сотрудник пишет список своих основных задач на год, чтобы наполнить свою позицию жизнью, описать ее в соответствии со своими сильными и слабыми сторонами.

«В Schindlerhof наше видение смысла состоит из двух слов: радость и свобода. Радость значит желание, удовольствие от работы. Свобода означает самостоятельность, собственную ответственность и дружелюбное отношение к ошибкам. Это то, что составляет наш чудесный оркестр удовольствия. А так как у нас лучшие сотрудники в нашей сфере, наши гости в восхищении.»


2. Отбор сотрудников: фильтры • Мотивация. Выбирайте тех, у кого уже есть внутренняя побудительная сила – они готовы брать на себя ответственность, заинтересованы в осмысленной деятельности и любят конкуренцию.

• Честность и прозрачность. - Организация представляется перед кандидатом. Потенциальным сотрудникам предоставляется вся информация о компании, включая финансовые показатели, долгосрочные цели и ценности, а также им показывают все «задворки» компании и недостатки рабочих мест на специальной экскурсии.

«Анкета партнера». Претендент заполняет анкету с подробными и нестандартными вопросами – представляется сам.

• “Химия”

- Собеседование с владельцем – обоюдная симпатия и “горят” ли глаза

- Пробная работа 2-3 дня – будет ли эта работа доставлять удовольствие

- Команда смотрит и решает, кто будет взят. «Если сотрудники могут сами составлять команду, получается «концентрат» с высокой силой самоочищения.»

• Правила игры: Рабочий контракт

- 45-50 часов в неделю, сверхурочная работа не оплачивается

- Зарплата, которую определил сам сотрудник - Обучение и повышение квалификации, в т.ч. личное развитие - только в нерабочее время - Длительный испытательный срок


3. Партнерские отношения и уважение к личности • Встреча. В первый рабочий день встречают шампанским и бутербродами из ресторана, для женщин – цветы. Семья в первую неделю приглашается в отель и на ужин в ресторане.

• Корпоративный дизайн заканчивается там, где начинается личность сотрудника. - Нет униформы, табличек с фамилиями, зато у каждого есть визитные карточки.

- Руководящие сотрудники могут выбрать служебную машину по своему вкусу, и на них нет никакой фирменной символики.

«Мы хотим оставить эти острые камни, эти харизматические личности такими, какие они есть. Мы хотим развить их силы и принять их слабости.»

«Успешные люди на 100% подлинны. Они действуют в соответствии со своей природой.» Здоровое и человеческое равновесие между гостем и сотрудником - сотрудники могут выбрать еду по меню ресторана - у каждого руководящего сотрудника есть «подшефный» конкурирующий отель или ресторан. Если это отель, он должен провести там две ночи в год; если это ресторан, он должен три-четыре раза в год там пообедать. Естественно, за счет компании и с кем-нибудь вдвоем. «Когда вы поручаете вашим сотрудникам присмотреться к конкурентам, коллеги внезапно замечают недостатки, которые есть у собственного предприятия, глядя на него глазами посетителя.»


4. Свобода принятия решений

• Менеджер и руководитель должен сам ограничить собственное вмешательство в работу всех подразделений компании. Все должно функционировать само по себе.

«Переносите основную тяжесть с действия на воздействие»

• Ликвидировать все секреты. В конце каждого месяца вся команда получает около 20 листов со всеми цифрами, и, таким образом, каждый знает, где и в каком месте процесс тормозится.

«Сотруднику, обладающему всей необходимой информацией, не остается ничего другого, как нести полную ответственность»

• Так сотрудники обладают подобными знаниями, они получают право голоса при ведении бизнеса. Это формирует атмосферу дружбы, уверенности и гармонии в отношениях между сотрудниками и владельцами.

• Сотрудники могут решать свои ежедневные рабочие задачи по своему усмотрению и под свою ответственность. Все – партнеры и предприниматели в своих областях. «Мойщик посуды получает годовую премию, которая зависит от количества докупаемой посуды. Он — предприниматель в области посуды, он располагает годовым бюджетом для ее закупки.»


• Формирование нового качества жизни

• Социальная ответственность

• Честное отношение к покупателям, партнёрам и сотрудникам

Мы обеспечиваем продовольственную безопасность России

ЛАМА: cеть в г.Томске и области, 40 магазинов, общей торговой площадью >60 000 м². Обслуживает > 60 000 покупателей ежедневно. 3 формата магазинов, каждый - со своей уникальной концепцией.

• Исключить продукты с содержанием ГМО и опасных консервантов • Обеспечение контроля качества поставляемой продукции силами производственной лаборатории компании • Создание новых производств, для категорий товаров по которым на рынке нет достойного предложения в области качества • Обеспечение профессиональной логистики, для сохранения качества доставляемой продукции • Выстроить партнерские взаимоотношения с производителями, заинтересованных в обеспечении рынка качественными товарами • Создание профессиональной команды единомышленников, разделяющих миссию компании • Быть источником информации о здоровом образе жизни и правильном питании

• Тиражирование разработанных стандартов по обеспечению продовольственной безопасности России за счет выстраивания партнерских отношений с розничными операторами

8 задач для реализации миссии


Как это было? • 6 месяцев подготовки – организация, читка сценариев, репетиции

• Актеры – более 50 человек - руководители и сотрудники группы компаний Лама.

• Профессиональный режиссер (Андрей Колемасов), композитор, профессионально изготовленные костюмы и декорации

• 3 показа. Первые два – на корпоративном Новом году (в декабре 2011), третий – благотворительный (февраль 2012 г) на сцене Театра Драмы г. Томска.

• Благотворительный спектакль собрал более 700 зрителей, было собрано более 290 тысяч рублей в бюджет благотворительного фонда имени Алены Петровой для помощи детям с онкологическими заболеваниями.

Спектакль-мюзикл: «По дороге в Изумрудный город»

«Наш спектакль стал своеобразным экспериментом, таким совершенно фееричным симбиозом театрального и бизнес-сообществ! Полгода сотрудники компании "Лама" в нерабочее время ходили на репетиции, учились петь, танцевать, осваивали навыки актерского мастерства. Это был титанический труд: каждый жест, каждая реплика на сцене отточены множеством репетиций. И результат, на мой взгляд, того стоил!»

Режиссер-постановщик Андрей Колемасов

Прожить Прочувствовать

Выразить


Как возникла идея? • В 2011 году сформулировали миссию и ценности.

• Поняли, что традиционный банкетный формат празднования Нового года больше не подходит.

• Нужно что-то новое, необычное, более творческое, чтобы сотрудники могли выразить себя, получить новый опыт.

• Здоровый образ жизни – это не только здоровое тело, но и здоровая душа, гармоничное внутреннее состояние.

• Когда человек имеет увлечения, реализует себя в творчестве, он становится более гармоничным. У него больше энергии, он более счастлив, а значит, и более эффективен в профессиональной деятельности.

Почему Изумрудный город? • Добрая и глубокая идея: каждый из нас способен на чудеса в своей жизни, все зависит от нас. И у каждого есть ресурсы, чтобы изменить себя и мир вокруг.

• Миссия компании - очень важная и благородная. Достичь ее можно только вместе с единомышленниками, когда все верят в успех.

Спектакль-мюзикл: «По дороге в изумрудный город»

«В жизни так много грустного, и даже на подмостках театра чаще ставятся вещи невеселые. Поэтому мы хотим показать по-настоящему позитивный спектакль, от которого в душе становилось бы светло» Светлана Деринг, ГК Лама


• Мотивационное обучение для продавцов-консультантов из всех 850 магазинов. • Все консультанты, проработавшие больше года (+ определенные фильтры). • Идея генерального директора. • Рабочая командировка, полностью за счет компании. Расходы делятся с брендами. • 3 дня интенсивного обучения по ~ 20 брендам, знаменитые тренеры и спикеры. • Из тех, кто ездил в 2013 года в Париж 60% впервые в жизни были за границей. • «Все в позитивном шоке. Многие не верили до последнего, что они летят в Париж.» • Заряжает энергией на год вперед.

5 незабываемых дней в Париже

«Новая удивительная мечта, объединяющая консультантов

по красоте. Трансформация впечатлений, эмоций и знаний в

“Да” наших покупателей».

Сеть магазинов парфюмерии и косметики Л'Этуаль – лидер российского рынка: около 850 магазинов в более чем 250 городах России. Огромный ассортимент продукции: более десятка тысяч наименований парфюмерно-косметической продукции и более 150 марок-производителей. Мечты, Эмоции,

Ощущения


Как это было? 2013: • 2000 человек, 5 групп по 400 участников • 17 брендов, 40 тренеров. • 64 самолета доставили консультантов Л’Этуаль из 180 городов России в Париж

2014: • 2500 человек, 6 групп, 21 бренд и 44 тренера.

Программа развития проекта на 9 лет вперед, каждый год – со своей тематикой.

2015 – 4300 человек

«Идея вначале казалась бредовой, готовы ли мы к такому? Ведь это не просто нужно организовать на месте, это еще и визы для всех, и страна у нас большая, откуда самолетами людей в Париж надо отправить. Только полгода мы считали примерную эффективность проекта…

Но мы с этим обучением надолго и всерьез, все просчитано. Мы знаем, что в следующем году поедет уже 4300 сотрудников. И мы готовы к этому! »


• Компания сбилась с верного пути, утратила четкое понимание предназначения бизнеса и постепенно теряла свои базовые ценности.

• Обострилась ситуация в мировой экономике, люди стали меньше тратить. На рынок кофейных напитков вышел McDonalds, и часть клиентов были готовы уйти к ним.

• Разочаровывающие результаты первого квартала, негативные прогнозы на второй. Курс акций продолжал падать.

• Срок, отпущенный на мобилизацию усилий и возрождение веры в будущее, истекает.

• Идет анализ затрат и вопросов персонала, разработка нового видения и стратегии.

• Инвесторы, аналитики, журналисты гадают, удастся ли Starbucks реализовать задуманное.

• Запланировано провести совещание двухсот менеджеров высшего звена из подразделений со всего мира.

Спасение Starbucks

«Если бариста просто повторяет заученные движения, не заботясь о вкусовых качествах напитка, это означает, что Starbucks утратила цель, ради которой создавалась 40 лет назад, — вдохновлять людей.»

В кризис 2008 года Говард Шульц, спустя 8 лет после своей отставки, вернулся на должность гендиректора лидера кофейного рынка — компании Starbucks.


Откровенность Разделение

ответственности Любовь

• 4 марта 2008 года ровно в 8 часов утра началось совещание, которое было было окружено завесой секретности.

• «Каждый из присутствующих прибыл на совещание с собственной историей развития компании и собственным видением ее будущего.»

• «Кто из них верит в Starbucks и, что в данном случае одно и то же, в меня? Передо мной сидели партнеры компании со всего мира, из всех подразделений и отделений, мне оставалось только вступить с ними в искренний открытый диалог. »

• «Леди и джентльмены, не стоит обманывать друг друга. Мы работаем далеко не так хорошо, как когда-то, и не можем больше терпеть постепенного сползания в посредственность».

• «В спорте часто у тренера бывает всего несколько минут на подготовку команды к величайшему матчу в ее карьере…»

• «Им предстояло поверить в наш бренд. Нашу цель. А также в план, который мы собирались обнародовать, — план реорганизации»

• «Я не мог требовать от них признания своей правоты. Я мог только констатировать неизбежность перемен и постараться заслужить доверие людей.»

• «В истории Starbucks еще не было периода, когда бы мы нуждались друг в друге больше, чем сейчас».

Представление будущего


План реорганизации: 7 больших шагов

1. Завоевание бесспорного авторитета в мире кофе. Стать лидером в своем ключевом бизнесе. Достичь всеобщего признания качества и увлеченности - в поставках, обжарке и приготовлении кофе.

2. Вовлечение в реализацию целей наших партнеров. Каждый партнер должен искренне любить кофе, вкладывать душу в его приготовление и гореть желанием поделиться своей страстью к нему с гостями.

3. Восстановление эмоциональной связи с гостями. Люди приходят в кофейни Starbucks за кофе и общением. Сделать гостей центром внимания.

4. Расширение глобального присутствия с одновременной поддержкой местных общин и национальной культуры стран.

5. Завоевание лидерства в этически приемлемых поставках кофейных зерен и охране окружающей среды

6. Обеспечение нового качества роста бизнеса. Расти не только за счет открытия кофеен и увеличения продаж кофе, но и благодаря выведению на рынок новых продуктов.

7. Разработка прибыльной модели устойчивого развития компании. Рефокусирование компании на гостях и ключевом бизнесе приведет к сокращению издержек, созданию системы поставок мирового уровня и к формированию корпоративной культуры, стимулирующей повышение качества продуктов, обслуживания и управляемости.

Основные цели компании и меры, необходимые для их достижения. Написанный простым и доступным языком на одной странице. Все сотрудники могли сразу понять, каковы приоритеты, и что они лично могут сделать для спасения компании.


Patagonia родилась из маленькой компании Chouinard Equipment , сотрудники которой - скалолазы и серферы, - сами выковывали лучшее в мире горное снаряжение для себя и своих друзей. На протяжении 50 лет бессменным владельцем и идейным вдохновителем компании является ее основатель Ивон Шуинар (Yvon Chouinard). Благодаря этому сохраняется философия компании и высокие требования к качеству.

Во главу успеха в бизнесе Шуинар ставит философию, которая охватывает все аспекты работы – от найма сотрудников до выбора поставщиков и способов производства. В ее основе лежат социальная ответственность, бережное отношение к экологии и желание быть примером для других компаний.

«Patagonia существует для того, чтобы бросить вызов общепринятым мнениям, продемонстрировать новый, ответственный стиль ведения бизнеса. Мы верим, что пришло время изменить принятую сегодня модель капитализма, базирующуюся на бесконечном росте производства, приводящую к уничтожению природы.»

Испытания реальностью Экосистема

Ответственность за будущее


• В 1991 году компания столкнулась с кризисом, не рассчитав свои ресурсы и возможности. «Мы, как и вся мировая экономика, оказались зависимыми от собственного роста, который больше не могли поддерживать.»

• «Нам еще никогда не приходилось увольнять людей, чтобы сократить расходы компании. Наша компания для многих была семьей... 31 июля 1991 года, мы расстались со 120 сотрудниками – 20 % штата. Это был самый черный день в истории компании.»

• «Я повез десяток топ-менеджеров в Аргентину, в поход по продуваемым всеми ветрами горам настоящей Патагонии. Пока бродили по нетронутым просторам, мы спрашивали сами себя: зачем вообще нам нужен бизнес, какой мы хотим видеть компанию? Мы обсуждали, как уменьшить вред, причиняемый нашей компанией окружающей среде. Говорили о ценностях, которые привели каждого из нас в Patagonia.»

• «Мы понимали, что неконтролируемый рост поставил под угрозу ценности, которые проповедовала наша компания и которые привели ее к успеху. Их невозможно было изложить в виде инструкции. Были нужны направляющие указатели философского, мотивационного плана.»

• «Пока менеджеры обсуждали необходимые меры, я проводил семинары с сотрудниками, разъясняя им главный смысл философии компании. Мы выезжали целым автобусом куда-нибудь в Йосемити, устраивали лагерь, собирались в тени деревьев, чтобы поговорить. Моей целью было донести до каждого сотрудника нашу деловую и экологическую этику, наши ценности.»

• «Занятия опасными видами спорта научили меня одной важной вещи: никогда не делать того, что тебе не по силам. Чем больше компания пытается стать тем, чем она не является, чем больше стремится заполучить «все и сразу», тем скорее она погибнет.»

Поиск смысла


Перед кем несут ответственность компании? Перед клиентам? Акционерами? Сотрудниками? Мы заявляем, что ни перед кем из них. По большому счету компании несут ответственность перед своей материальной, ресурсной базой. Без благоприятной для человека среды не будет ни акционеров, ни сотрудников, ни клиентов, ни самих компаний.

Философия

Основные принципы философии Patagonia:

• Глубокая благодарность окружающей среде и большое желание помочь в преодолении экологического кризиса;

• Любовь к дикой природе;

• Здоровый скептицизм в отношении властей и авторитетов;

• Увлечение сложными, требующими приложения физической силы, мастерства и совершенствования видами спорта;

• Презрение к механизированному спорту (например, гонкам на снегоходах);

• Склонность к самоиронии и эксцентричности;

• Уважение и вкус к настоящим приключениям (это путешествия, из которых можно не вернуться живым, и уж точно не таким, как прежде);

• Убеждение в том, что минимализм — это лучшее (в дизайне и потреблении).

Мы должны принимать решения исходя из того, что останемся в этом бизнесе еще на сотню лет.


• «Я никогда не считал себя бизнесменом. Я был скалолазом, серфером, каякером, лыжником, кузнецом. Нам нравилось делать хорошие инструменты, функциональную одежду – то, что было нужно нам самим и нашим друзьям.

• «Скалолазы были лично заинтересованы в изготовлении лучшего скального снаряжения. Любой дефект в оборудовании мог означать чью-то гибель.»

• «Поскольку у нас уже был опыт производства лучшего в мире снаряжения для альпинизма — а это снаряжение, от которого зависит жизнь, — мы не могли довольствоваться производством второсортной одежды. Всё должно было быть лучшим в своем роде.»

• «Я продолжал практиковать принцип «руководства в отсутствии», испытывая нашу экипировку и снаряжение в экстремальных условиях Гималаев и Южной Америки. Я был «внешним» сотрудником, моей задачей было привозить новые идеи.

• «Как можно больше сотрудников Patagonia должны быть настоящими клиентами Patagonia. Нам нравится носить вещи, которые мы проектируем, производим и продаем. Мы не пытаемся думать как клиенты — мы и есть клиенты».

Испытания реальностью: лучшие продукты

• «Профессионалы работают в нашей одежде каждый день. Мы работаем с самыми разными группами — лыжных спасателей, речных гидов, экологов. Мы предоставляем снаряжение ведущим альпинистам, серферам и участникам гонок на выносливость. Они носят нашу одежду, дают свои отзывы по ней, помогают в вопросах проектирования и дают рекомендации нашим продавцам.»


Создание лучшего продукта. Эта задача сегодня распределена между разными компаниями на разных континентах. Нужен глубокий уровень взаимных обязательств, заботы и доверия с партнерами. Также нужно обеспечить взаимодействие производства и разработки.

«Когда мы находим подходящего поставщика или подрядчика, наше взаимодействие и общение с ними должно быть таким же тесным, как между отделами одной компании. Наш производственный отдел отвечает за то, чтобы и ткачи, и швеи знали и принимали философию Patagonia и цели, закладываемые нами при проектировании каждого продукта.»

Покупатели. «Почтовый каталог всегда был для нас рупором, способом донести информацию о философии, принципах и продуктах Patagonia напрямую. 55% площади каталога отводится под продукты и 45% — под эссе, истории и фотографии.»

• «Хороший способ донести что-то до покупателя — выстроить надежные партнерские отношения с дилерами. Партнерство с дилерами - того же рода, какое мы устанавливаем с поставщиками и подрядчиками.»

• «Профессионалы служат лицом компании, нашими представителями и носителями наших ценностей.»

Экосистема «Я рассматриваю Patagonia как экосистему, в которую органично включены поставщики и покупатели. Если где-то происходит сбой, страдает вся система. Это делает каждого из нас ответственным за здоровье всего организма.»


• «Работа должна приносить радость каждый день. Необходимо мчаться на работу по утрам, перепрыгивая через две ступеньки. Быть в окружении друзей, которые могут одеваться как хотят, даже ходить босиком. Чтобы у всех был свободный график, позволяющий заниматься серфингом, когда приходит большая волна, раскатывать пухляк после хорошего снегопада или сидеть дома с больным ребенком. Нужно размыть границы между работой, игрой и семьей.»

• «В обед народ бегал, занимался серфингом или играл в волейбол в большой «песочнице» за офисом. Компания спонсировала лыжные, горные вылазки, и, конечно, бессчетное количество поездок предпринимались самостоятельно нашими коллегами.»

• «Мы никогда не стремились преднамеренно идти наперекор традиционной корпоративной культуре. Мы просто пытались сохранять собственные традиции.»

• «Мы открыли столовую со здоровой, в основном вегетарианской, едой. Организовали центр детского развития Great Pacific - ясли для детей в возрасте от восьми недель, группы для дошкольников, клуб для школьников.»

• «Большинство новых сотрудников попадали к нам через хорошо налаженную систему сарафанного радио – через друзей и родственников.»

• «Мы ищем тех, кто уже является ключевой аудиторией Patagonia, — людей, которые любят проводить свободное время в горах или на природе, «бродяг», кому милее палатка в базовом лагере или на берегу, чем комфортабельный офис. .»

Дух компании. Let My People Go Surfing.

«Я знал, что не смогу быть счастливым, играя по принятым в мире бизнеса правилам. Мне хотелось максимально дистанцироваться от бледных покойников в костюмах, которыми полны рекламные журналы в самолетах. Если уж становиться бизнесменом, то на собственных условиях.»


• В начале 70х годов главным продуктом компании были стальные крючья. Но когда стало понятно, что они разрушают и уродуют скалы, было принято решение сворачивать их производство. Компания разработала новые закладные элементы и стала пропагандировать “чистое лазание” с помощью закладок и оттяжек, которое не оставляет следов. Это было первым серьезным шагом из соображений экологии.

• В 1994 году, проведя анализ полного жизненного цикла основных используемых волокон — хлопка, шерсти, полиэстера и нейлона, — пришли к выводу, что самый большой ущерб окружающей среде наносит выращиваемый промышленным способом хлопок. Были мобилизованы усилия всей компании, и к весне 1996 года компания полностью перешла на органический хлопок.

• «Мы гордимся тем, что с 1985 года передали 22 миллиона долларов экологическим активистам. Мы измеряем свой успех в количестве угроз, которые нам удалось нейтрализовать, в количестве разобранных дамб, возродившихся рек, созданных парков и природных заповедников.»

• «Мы понимали, что нужно не только бороться с внешними проблемами, но и внимательно анализировать деятельность собственной компании, старались минимизировать собственный вклад в загрязнение окружающей среды.»

Ответственность за будущее Мы взяли обязатель-ство ежегодно жертвовать группам экологичес-ких активистов 1 % от объема продаж, или 10 % прибыли до вычета налогов (какая цифра будет больше). И всегда, и в плохие, и в хорошие годы, выполняли его. В2001 году был создан альянс компаний, взявших обязательство «1% для планеты»

«Ученые единодушны во мнении – мы стоим на пороге экологической катастрофы. Но общество все равно не спешит действовать.»

«Для Patagonia защита окружающей среды — не факультативное занятие после работы; это причина, по которой мы занимаемся бизнесом. Мы верим, что здоровье нашей планеты — это главный итоговый показатель работы.»


• Компания входит в число самых привлекательных работодателей США на протяжении многих лет.

• Бизнес, который приносит прибыль на протяжении уже более 40 лет.

• В рейтинге журнала Fortune «World’s Most Admired Companies»: 7-ое место в 2013, 9-тое в 2014.

• Самое низкое количество жалоб клиентов за последние 18 лет (согласно отчету Департамента авиации при Министерстве транспорта США).

• Основное отличие Southwest Airlines - дух лояльности сотрудников и клиентов, в основе которого лежат сильные чувства привязанности, долга и принадлежности.

• Цель компании - открыть доступ к небу тем, кто раньше не мог себе этого позволить.

• Стратегический принцип, отражающий уникальную суть стратегии компании «Перелет на короткие расстояния не должен стоить намного дороже путешествия на это же расстояние на автомобиле».

Уникальная лояльность сервис Southwest Airlines — американская бюджетная авиакомпания,

основана в 1971 году. Крупнейшая авиакомпания в США и мире по количеству перевезенных пассажиров. Флот состоит из 681 самолета Боинг-737, которые совершают более 3600 полетов в день по 96 направлениям. В компании работает 44 830 сотрудников (данные на конец 2013 г.). Один из основателей и создатель уникальной культуры компании - Герб Келлехер, руководил компанией до 2001 года.

Любовь Семья

Верность принципам Веселый дух


Любовь к сотрудникам

• Из внутреннего кодекса Southwest Airlines: «Окружать сотрудников таким же уровнем заботы, уваже-ния и заинтересованности, который ожидается от них по отношению к каждому клиенту Southwest».

• Лидеров учат, что «бизнес должен заниматься людьми — с самого начала и до конца».

• Сотрудники относятся к клиентам с уважением и вниманием, так как чувствуют такое же отношение со стороны своих лидеров.

• Внутренний комитет по культуре: отвечает за то, чтобы день за днем демонстрировать сотрудникам, как ценятся их усилия, направленные на благо компании.

• Когда новый сотрудник входит в двери офиса, он погружается в культуру компании, чувствует заботу каждого. Программа «Близкие сердца»: наставники помогают новичкам в течение полугода.

• Компания и коллеги всегда отмечают важные радостные события в жизни каждого сотрудника, поддерживают в горе и помогают решить личные проблемы.

• Компания заботится о сотрудниках и тогда, когда у нее наступают тяжелые времена.

Основу культуры Southwest Airlines составляет связь компании с ее сотрудниками, а один из наиболее важных принципов гласит: на первом месте — сотрудники, потом — клиенты.


Любовь в команде • Командная работа - это основа деятельности Southwest Airlines, каждый помогает другому достичь результата.

• «Нередко можно увидеть, как после рейса пилоты складывают ремни безопасности, убирают мусор в салоне, помогают разобраться с багажом. Сотрудники компании, летящие авиарейсом не в составе экипажа, помогают стюардам раздавать пассажирам орешки и напитки или чистить салон.»

• Поощряется похвала одних сотрудников другими. «Заметка на два слова» - сотрудники заполняют ее, когда замечают что-то необычное и интересное в работе своих коллег.

• Программа «Mind the Gap», цель которой - больше узнать о работе разных отделов, убрав разницу между тем, как она воспринимается со стороны, и тем что она реально собой представляет, а также найти возможности для взаимной помощи отделов.

• В Southwest Airlines есть понятие «внутренних» клиентов. Например, основными внутренними клиентами для механиков являются пилоты: самолеты не смогли бы летать, если бы не обслуживались механиками. Стюарды — внутренние клиенты отдела обеспечения. Для того чтобы продемонстрировать уважение, отделы оказывают знаки внимания друг другу. Например, пилоты могут появиться на работе в 2 часа дня и готовить барбекю для механиков, работающих с 11 вечера до 7 утра.


Любовь к клиентам Миссия компании состоит в предоставлении услуг высочайшего качества, основанном на теплом и дружелюбном отношении к клиенту, на гордости за компанию и корпоративном духе.

• На зарплатном чеке компании Southwest Airlines написано: «Этот чек действителен благодаря вашим клиентам». Эта простая фраза говорит сама за себя.

• Поскольку компания нанимает приятных людей, сотрудники воспринимаются всеми, в том числе и клиентами, как те, кто идет навстречу, как скромные, заботливые и сочувствующие люди, излучающие энергию и драйв.

• «Комитет мамочки», состоящий из высших руководителей, анализирует каждый случай задержки рейса. Правило для анализа: «Если бы этим рейсом летела моя мама, как бы я отнесся к способу, которым была решена проблема?»

• Сотрудники знают, что необходимо всегда общаться с клиентами, даже в случае плохих новостей.

• Компания позволяет сотрудникам поступать по совести и по велению сердца, а не требует механического следования инструкциям.

• Являясь совладельцами компании, сотрудники Southwest уполномочены действовать как ее владельцы. Компания предоставляет каждому сотруднику право признавать и вознаграждать клиентов за поддержку компании.


Корпоративная семья • «Это чувство принадлежности к чему-то большему, чем вы сами, составля-ет самую суть культуры Southwest Airlines. Причастность к команде, к семье, не прекращающей любить и поддерживать, позволяет не только ра-доваться, но и добросовестно трудиться и двигаться к определенной цели.»

• Сотрудники Southwest получают удовольствие от того, что являются частью большой семьи, в которой заботятся обо всех ее представителях, включая клиентов, местное самоуправление, бизнес-сообщество, партнеров и членов семей сотрудников.

• «Теперь ваши семьи — часть семьи Southwest», — говорили мы нашим новым сотрудникам, так как понимали, что семьи, по сути, сдают нам своих любимых в аренду. В Southwest семьи сотрудников часто вовлекаются в различные программы.»

• «Мы строим компанию для будущего наших детей» Многие сотрудники верят в то, что строят компанию, в которой потом с гордостью смогут работать их дети!

• Награда хорошему соседу — вручается в особых случаях чиновникам, представителям общественности или бизнесменам, которые сделали для Southwest Airlines что-то особенное.

• «Встречи в кресле-качалке»: Бывшие сотрудники, вышедшие на пенсию, усаживаются в кресла-качалки перед группой коллег и рассказывают истории «Как это было».

«Чтобы в очередной раз показать сотрудникам, как их ценит компания, были привлечены внеш-ние клиенты. Всем участникам программы для часто летающих пассажиров были разос-ланы копии долларовых купюр с портретом Герба Келлехера. Они могли передать этот «доллар» любому сот-руднику, «пойманному» за хорошей работой. И клиенты с охотой взялись за дело.»


Верность принципам: делать больше за счет меньшего

• Низкие издержки за счет высокой производительности труда: - компания использует самолеты одного типа («Boeing 737»), что упрощает обслуживание самолетов, сокращает затраты на закупку запчастей и подготовку экипажей. - осуществляет лишь прямые рейсы и выбирает менее загруженные аэропорты. - добилась рекордно короткого времени между прибытием и отправлением самолета. - ввела размещение в салоне на любых свободных местах, это помогло увеличить кол-во рейсов в день. - добилась самого низкого в отрасли количества сотрудников, обслуживающих один самолет.

• «Не нужно тратить много средств на то, чтобы дать сотрудникам понять, насколько ты их ценишь. Нужно их просто ценить.»

• Компания всегда находит недорогие способы одновременно развлечься, укрепить корпоративный дух и сделать что-то полезное для общества.

• Специально изданная книга, «Изобретательное стимулирование» была разослана каждому лидеру компании.

• Каждое решение о покупке проходит через фильтр «Необходимо или желательно?».

• Сотрудников устраивают бюджетные ограничения – они являются совладельцами компании через план распределения прибыли.

Для обеспечения устойчивой прибыльности Southwest Airlines придерживается принципа «экономии во всем и на всем». Но не в ущерб вниманию к сотрудникам и клиентам!


Верность принципам в кризис • Southwest Airlines - единственная крупная авиакомпания в США, которая не сократила количество рейсов, не поставила самолеты на консервацию и не отправила в вынужденный отпуск ни одного сотрудника после событий 11 сентября 2001 г. Остальные крупные компании уволили свыше 120 000 человек менее чем за месяц.

• Southwest, никогда не бравшая кредиты на неотложные нужды, заняла миллиард долларов, чтобы выдавать зарплату сотрудникам. Выплата зарплаты высшим руководителям была заморожена до конца года.

• Программа «Поделись своей любовью»: сотрудники перераспределялись в другие отделы, внезапно перегруженные работой (работа с клиентами, с билетами, служба возмещения).

• Впоследствии сотрудники захотели сделать что-то в ответ и вернуть долг компании. Они выступили с инициативой «Отдать ради любви». Пришлось ограничить размер взноса 2х дневным окладом, так как многие сотрудники готовы были пожертвовать гораздо большей суммой, а это могло привести к финансовым проблемам в их семьях.

• Тогда многие боялись летать. Компания пошла на то, чтобы полностью возмещать клиентам стоимость билета, если они хотят его сдать. Но отнюдь не все попросили вернуть им деньги. «Многие присылали нам свои билеты с записками «деньги за этот билет пусть останутся компании, сейчас они нужнее вам, чем мне. Мы хотим, чтобы вы были с нами еще многие годы, и не хотим, чтобы вы обанкротились, так что держите!»

• Компания продолжала делать дело, не изменяя своим принципам. 2001 год она закончила хуже, чем ожидалось, но по-прежнему с прибылью.


Веселый дух компании «Если в каждом человеке увидеть ребенка, жизнь станет не такой сложной.»

• Юмор используется во всех коммуникациях компании, включая рекламу. Веселый дух Southwest Airlines привлекает как пассажиров, так и потенциальных работников.

• Веселье, игры и праздники являются частью стратегии компании, направлен-ной на то, чтобы побудить сотрудников работать с большей отдачей.

• Авиакомпания относится со всей ответственностью к своей работе, требует многого от сотрудников изо дня в день. Это порождает стрессы и усталость, а юмор позволяет сотрудникам снять напряжение, работать более эффективно и сохранять боевой настрой в любых ситуациях.

• Веселый, общительный человек быстрее восстанавливается, испытывает душевный подъем, ищет в каждом хорошее и искренне желает помочь другим.

• Всегда улыбающиеся стюарды и стюардессы поддерживают настроение пассажиров в течение всего полета. Они могут шутить с клиентами, и очень часто с помощью таких шуток доносится по-настоящему важная информация.

• Авиаперевозки – это жесткий бизнес, в любой момент возможны стрессовые ситуации. Сотрудники специально обучаются тому, чтобы в нужный момент «разбудить в пассажирах детей» и развеселить их.

• Все тренинги разрабатываются так, чтобы доставлять удовольствие, включают веселые и интерактивные элементы. Есть тренинги, посвященные тому, как применять юмор при общении с клиентами и в отношениях с коллегами.


Источники: 1. Отель Schindlerhof: Книга «Мотивация в стиле экшн.», Клаус Кобьелл сайт http://www.schindlerhof.de/

2. Лама Сайт http://lama.tomsk.ru/ Статья http://www.70rus.org/more/14987/, статья http://news.vtomske.ru/news/43860.html

3. Л’Этуаль Сайт http://www.letoile.ru/ Интервью «Л’Этуаль»: зачем обучать тысячи консультантов в Париже: http://www.beautyinsider.ru/2014/08/02/letoile-boyko-interview/

4. Starbucks Книга «Starbucks навсегда. Как спасти бизнес, не потеряв душу», Говард Шульц, Джоанна Гордон Сайт www.starbucks.com «Статья Когда в кофейне не пахнет кофе, начинается разруха.» http://www.bfm.ru/news/161001?doctype=article

5. Patagonia Книга «Patagonia — бизнес в стиле серфинг», Ивон Шуинар Сайт www.patagonia.com, Wikipedia

6. Southwest Airlines Книга «Сотрудники на всю жизнь», Лорейн Грабс-Уэст Сайт http://www.southwest.com/ Статья «Лояльность в трудные времена» http://vertexglobal.ru/main/articles/loyal_nost_v_trudnye_vremena/ Статья «Southwest предпочитает непроторенные дороги» http://ko.ru/articles/4542 Статья http://6years.net/index.php?newsid=7530

http://www.schindlerhof.de/

http://lama.tomsk.ru/

http://www.70rus.org/more/14987/

http://news.vtomske.ru/news/43860.html

http://www.letoile.ru/

http://www.beautyinsider.ru/2014/08/02/letoile-boyko-interview/





http://www.starbucks.com/

http://www.bfm.ru/news/161001?doctype=article

http://www.patagonia.com/

http://www.southwest.com/

http://vertexglobal.ru/main/articles/loyal_nost_v_trudnye_vremena/

http://ko.ru/articles/4542

http://6years.net/index.php?newsid=7530

Documents

Как пропитать компанию смыслами