рт современные технологии повышения эффективности учр уо лекция

Центр Дополнительного Образования

Современные технологии

повышения эффективности

управления человеческими

ресурсами

Бизнес-тренер: Долгова Светлана

8(915)373-72-91

[email protected]

Участник

______________________________

Староста

______________________________ Дата:

mailto:[email protected]


Технологии управления персоналом – совокупность приемов,

способов, форм и методов воздействия на персонал в процессе его

найма, использования, развития и увольнения с целью получения

наилучших конечных результатов трудовой деятельности. (Кибанов А. Я.

Управление организацией: Энциклопедический словарь. – М., 2001 С.

682)

Основные направления деятельности по управлению

персоналом

Управление

организационной

культурой

Управление трудовыми

перемещениями

Управление правовым

Соответствием

деятельности по

управлению персоналом

Управление расходами на

персонал

Принципы управления персоналом

1.

2.

3. 4.

5.

6.

7. 8.

9.


Цикл управления персоналом

Всегда начинайте с целей


Функции управления


1. Прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребности в ЧР

2. Анализ количественного и качественного состава ЧР

3. Подбор и профотбор сотрудников

4. Осуществление процедуры найма, расстановки и передвижения, ротации

5. Организация процесса профессиональной, социальной и

психологической адаптации и ориентации

6. Анализ и проектирование рабочих мест, рабочего времени и условий труда

7. Оценка результативности труда и проведение оценки

8. Формирование кадрового резерва и работа с ним

9. Разработка и реализация программ корпоративного развития

10. Регулирование трудовых отношений, развитие социального партнерства, вовлечение сотрудников в дела компании

11. Диагностика и разрешение конфликтов и трудовых споров

12. Управление планирование карьеры и профессиональным

продвижением сотрудников 13. Разработка и реализация социальных программ

14. Содействие улучшению психологического климата в

коллективе, управление организационной культурой

15.Организация оплаты и стимулирования труда, реализация политики участия в прибыли, собственности

16. Контроль эффективности управления ЧР

17. Информационно-документационного обеспечения УЧР

18.Управление сокращением и увольнением.

Методы управления персоналом

Методы прямого и

косвенного

воздействия

Методы

формального и

неформального

воздействия.

Методы

управления на

основе

объективных

законов

При использовании первых

предполагается

непосредственный

результат воздействия,

вторые же направлены на

создание определенных

условий для достижения

Отражает характерные

черты стиля

управления:

либеральный,

демократический,

авторитарный,

делегирующий.

Организационные

(организационно-

распорядительные,

административные);


конкретных результатов.

Экономические Социально-

психологические

Правовое

регулирование

Показателями эффективности системы управления

персоналом:

степень достижения целей организации

минимизация долей затрат на персонал

рост общей экономической эффективности

соблюдение заданных параметров производственного процесса, точность оперативность решения проблем

благоприятный морально-психологический климат

Методы повышения эффективности управления человеческими ресурсами

Формализаци

я процессов

Оптимизаци

я затрат

Повышени

е качества

компетенц

ий

Развитие

HR-бренда

Организация

внутреннего

сервиса

Введение правил

организацио

нного

поведения

Сокращение расходов на

персонал

Корректное

использов

ание

потенциала

сотрудник

ов

Повышение лояльности

персонала

и

мотивации

Создание клиенториентиров

анного HR

Политики

Положения Регламенты

Руководства

Инструкции

Оплата по

результатам Нематериал

ьная

мотивация

Обучение

и развитие Расстановк

а

Ротация

Корпоратив

ные мероприят

ия.

Вовлечени

е

Система

стандартов внутреннего

сервиса


Алгоритм изменения и

усовершенствования систем

Логические уровни вопросов: Зачем? Что? Где? Кто? Как? Когда? Кому? В каком виде?

Сколько?

Анализ: Зачем? Чтобы выявить проблему, недочеты,

недостатки

Предмет: Что? Определить, что нужно изменить, доработать

Участники: Кто? На кого направлены изменения, кто должен

их проводить

Метод: Как? Выбрать способы для введения изменений

Ресурсы: Сколько? Определить сколько и каких ресурсов

понадобится

КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Планом называют официальный документ, в котором отражаются:

- Прогнозы развития организации

- Промежуточные и конечные задачи

- Механизм координации текущей деятельности и распределения ресурсов

- Возможные сценарии действий на случай чрезвычайных

обстоятельств


Планирование потребности в

персонале

Анализ среды по четырем факторам влияния


Методы анализа

1. Декомпозиция целей

2. Системный анализ

3. Динамический метод

4. Нормативный метод

5. Метод сравнения или опытный метод 6. Метод функционально-стоимостного анализа

7. Балансовый метод

8. Экспертно-аналитический метод

9. Метод главных компонент 10. Метод контрольных вопросов

11. Метод творческих совещаний

Исследование внешней среды

1. Список всех компаний конкурентов 2. Преимущества, недостатки, сильные и слабые стороны продукции,

услуг и самой компании на рынке.

3. Условия, предлагаемые компаниями конкурентами.

4. Ожидания кандидатов из компаний-конкурентов.

5. Мониторинг зарплат по ключевым должностям в этой сфере и близкой к ней.

6. Качество внешнего сайта, его привлекательность для кандидатов,

структура страниц по вакансиям, удобна ли она и т.п.

7. Планы компании по выводу нового ассортимента на рынок. 8. Источники кандидатов.

Стиль руководства:

1. Авторитарный

2. Либеральный

3. Демократический Исследования внутренней среды

Общая По

подразделениям

По службе персонала

- Форма

собственности организации

- Организационная

структура

организации - Взаимосвязи между

отделами

- Карты

взаимодействий

- Направления деятельности

компании

- Анализ всех

- Основные цели

подразделений, - Функционал

подразделений

- Особенности

технологий продаж,

обслуживания

клиентов,

логистики и т.п.

- Системы мотивации

- Анализ всех документов:

кадровых и внутренних - Функционал сотрудников

службы персонала

- Отчетность,

- Критерии эффективности - Планы службы

персонала

- Что реализовано

- Функции службы

персонала относительно других подразделений

- Использование

технических средств:


документов

- Видение

руководителя

- Лояльность и мотивацию персонала

(анкетированием)

- Общий подход к

мотивации

сайт, базы, сайты,

программы и т.д.

- Бюджет

Области типовых проблем управления персоналом

Уровень управления(квалификация ТОП-персонала) Организационно-функциональное устройство

Оптимальность бизнес-процессов

Компетенции линейного персонала

Информационное обеспечение Мониторинг, исследования

Прогнозирование


Нормирование

1. Отчетно-статистический метод

2. Опытно-производственный

3. Аналитико-расчетный

4. Графические (карта функциональных обязанностей, процедурограмма, технологическая карта, график работ,

функциограмма, карта взаимодействий)

Анализ нормирования труда

включает в себя следующее.

Оценку состава, обоснованности и полноты нормативного

хозяйства, а также практики использования нормативов. Определение охвата работ нормированием по всем категориям

работающих и динамики этих показателей.

Оценку обоснованности и равнонапряженности норм труда,

их дифференциации, практики применения и уровня выполнения. Установление динамики замены и пересмотра норм, а также

эффективности ежегодной проверки напряженности норм

и нормированных заданий.

Проверку выполнения планов нормативно-исследовательских работ и обоснованности разрабатываемых нормативов.

Изучение практики организации оперативного нормирования –

оценка мероприятий по его централизации или децентрализации,

а также по улучшению состава нормировщиков. Определение

эффективности участия работников в совершенствовании нормирования труда на предприятии.

Различают текущий и итоговый анализ нормирования труда.

Текучка персонала.

Текучесть персонала – все увольнения работников по собственному

желанию и уволенные за нарушение трудовой дисциплины

Коэффициент текучести =

Число работников (уволенных) / среднесписочная численность К=Р ув./Р *100%

КОЭФФИЦИЕНТ ИНТЕНСИВНОСТИ ТЕКУЧЕСТИ персонала

— отношение доли i-й группы работников в числе выбывших по причинам текучести к доле i-й группы в числе работающих:

К.и.т. = Ув 1/ yi

где:

К.и.т — коэффициент интенсивности текучести; Ув 1— доля i-й группы


работников в числе выбывших

по причинам текучести;

Yi — доля i-й группы работников в общем числе работающих.

Потенциальная текучесть - абсентеизм

- готовность работников к смене места работы. Потенциальная текучесть представляет собой начальную стадию движения

персонала

А = Д (n)/N:Д или А=Р (n)/Р

Где: Д (n)– число раб. Дней, потерянных за период

Д – число рабочих дней

N – число работников

Р (n) общее число пропущенных часов

Р – общее число рабочих часов по графику

Структура плана персонала01.01.2011

До 01.01.2012,

Составлен: Директор по

персоналу

Утвержден : Генеральным

директором

1. Описание текущей ситуации: SWOT

2. Наши цели

Функциональные планы:

1. Подбор, адаптация

2. Увольнение

3. Кадровый Резерв

4. Оценка

5. Мотивация

6. Внутренний PR

7. Исследования

8. Другие

Календарный план

Бюджет

Заключение,

выводы

ПриложенияГлоссарий

Документы

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ЭФФЕКТИВНОГО

УПРАВЛЕНИЯ

Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных

событий, которые свершатся в будущем, то есть прогноз будущих

финансовых операций.


Цели бюджетов:

разработка концепции ведения

бизнеса: планирование финансово-хозяйственной деятельности

предприятия;

оптимизация затрат;

координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;

коммуникация - доведение планов до сведения руководителей

разных уровней;

мотивация руководителей на достижение целей организации; контроль и оценка эффективности работы руководителей;

выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация

финансовых потоков.

Требования к бюджету гибкость (бюджеты, механизм корректировок); полнота планирования (сценарии);

поддержка со стороны высшего руководства;

комплексность планирования (подшивки бюджетов);

ответственность за разработку и выполнение планов; приоритет текущих решений перед планом (анализ "план - факт");

точность, ясность, лаконичность формулировки плана;

участие исполнителей в разработке плана (несколько

пользователей, разграничение прав).

Составление бюджета Анализ деятельности и определения необходимых расходов.

1. Составление (ревизия) текущих регулярно повторяющихся

функций подразделения.

2.Определение задач подразделения на текущий плановый период (на основе целей компании)

3.Составление перечня мероприятий для решения каждой задачи

подразделения.

4.Формирование единого плана работы подразделения на текущий

планируемый период. 5.Вычленение пунктов плана, на реализацию которых потребуются

финансовые ресурсы, а также те пункты плана, где потребуется

привлечь сторонних подрядчиков.

6.Поиск информации о внешних подрядчиках, по несколько на каждый пункт плана.

7.Сбор информации с внешних подрядчиках о ценах и условиях

работы. При необходимости организация тендера между

подрядчиками. 8.Выбор основного и запасных подрядчиков под каждую задачу.

Определение минимальных и максимальных финансовых затрат.

9.Окончательное сведение бюджета. Формирование двух видов

бюджета – минимального и максимального.


Исполнение и анализ

бюджета Исполнение бюджета - это совершение трат в рамках

запланированного, тщательный учет всех расходов, классификацию затрат и анализ динамики по каждой статье.

При анализе обращаем внимание на:

- Перерасходование

- Экономия бюджета

- Самые большие статьи расхода

Показателями эффективности

системы управления персоналом

Оценка в блоке Финансы

Масштаб

оценки

Показатели

Деятельность

всей компании

общие издержки организации за период

издержки на персонал в объеме реализации, % расходы

на персонал в структуре общих расходов компании, %

отношение ФОТ к общему объему реализации или

расходов компании, % (отдельно по

прибыльобразующим и вспомогательным

подразделениям)

затраты на оплату труда в структуре затрат

предприятия ,%

затраты на обучение в ФОТ, %

затраты на соц. программы в ФОТ, %

- уровень средней зарплаты по основным категориям

- расходы на корпоративные мероприятия в ФОТ, %

- издержки организации на одного сотрудника

Выработка/продажа на одно работающего сотрудника


подразделения

службы

Расходы на службу персонала в общих расходах

компании, %

Динамика годового бюджета службы персонала


персонала Расходы службы персонала на одного сотрудника

компании

Расходы по каждому направлению деятельности службы

персонала, подбор, обучение, оценка, социальные

программы и т.д.


сотрудника

службы

персонала

Производительность труда

Стоимость привлечения одного нового сотрудника

конкретным специалистом

Стоимость адаптации одного сотрудника

Стоимость обучения, оценки одного сотрудника

Оценка в блоке Бизнес-процессы

Масштаб

оценки




Показатели измерения процессов, таких как скорость

прохождения бизнес- процедуры, технологического

процесса.

Время адаптации нового сотрудника



службы

персонала

Эффективность взаимодействия службы персонала с

другими подразделениями (данные опроса)

Время решения задач

Полнота решения задач по всему функционалу службы

персонала

Оценка эффективности деятельности службы персонала

другими подразделениями

Степень формализации кадровых процессов

Автоматизация кадровых процессов



службы

персонала

Время заполнения вакансии

Своевременность решения задач

Количество выполненных задач

Качество выполнения поставленных задач


Оценка в блоке

Клиенты=сотрудники

Масштаб

оценки




Уровень качества трудовой жизни (данные опроса),

Оценка удовлетворенности условиями труда,

моральным климатом, оплатой и т.д.

- Показатель абсентеизма

- Коэффициент внутренней мобильности

- Показатель удовлетворенности обучением

- Количество жалоб сотрудников

- Увольнения по инициативе сотрудника /к стажу

Увольнения по инициативе сотрудника

- Увольнения по инициативе компании



службы

персонала

Полнота решения задач

Оценка удовлетворенности качеством работы службы

персонала, выполнения своей роли (оценочный лист)

Организация и социальных программ для сотрудников

Информированность персонала о действия службы

персонала



службы

персонала

Количество рекламаций и позитивных откликов на

действия сотрудника службы персонала

Количество сотрудников прошедших и/с к общему

количеству принятых сотрудников конкретным

специалистом службы персонала

Оценка в блоке Характеристики персонала

Масштаб

оценки


Деятельность Вновь принятые сотрудники к общему числу


всей компании работающих, %

Число уволенных по инициативе работников

Структура персонала по категориям

Коэффициент текучести персонала

Индекс стабильности персонала

Отношение численности руководителей к общему

количеству персонала

Соотношение численности основных и вспомогательных

подразделений

Исполнительская дисциплина

Выполнение персоналом корпоративных норм



службы

персонала

Отношение численности персонала службы персонала к

общему числу сотрудников, %

Удовлетворенность качеством выполнения функций:

подбора, адаптации, обучения персонала

Уровень готовности кадрового резерва

Процент соответствия менеджмента модели

корпоративных компетенций.



службы

персонала

Количество уволенных в общем количестве

подобранных специалистов конкретным менеджером по

персоналу

Качество обучения/организация обучения конкретным

тренинг-менеджером, тренером

Степень соответствия занимаемой должности/уровень

компетенции

Динамика развития компетенций

Количество сделанных предложений к количеству

принятых предложений


ПОДБОР

ПЕРСОНАЛА

Цель поиска – максимально расширить круг потенциальных кандидатов.

Цель отбора – сузить это круг до необходимо числа подходящих

кандидатов

Цель оценки – 1. Спрогнозировать поведение кандидата в будущем и оценить

соответствие кандидата необходимым требованиям (мозаика)

2. Спрогнозировать поведение кандидата в будущем и оценить потенциал

(точка роста)

Задача

Оценка

кандидатов

Решение по

кандидату

Заявка

Оценка

вакансии

Поиск

Профиль


Профиль должности

Название

вакансии

Отдел

Кто принимает

решение

Процедура подбора

Цель должности

Информация о

деятельности компании,

особенности

корпоративной

культуры:

Условия:

Функционал Компетенции

Требования к

профессиональным

навыкам

Специальные

вопросы

Оценка

результативности

работы

Формы объявлений

Инструменты оценки


Три типа компетенций

1. Функциональные 2. Корпоративные

3. Управленческие

Модель компетенций - полный набор характеристик, позволяющий

человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть

ясной и легкой для понимания.

Преимущества использования модели компетенций: 1. Единое понимание определений 2. Прозрачность ступеней развития

3. Целевое воздействие в развитии персонала

Ошибки:

1. Огромное количество компетенций

2. Формальный подход

3. Нет системы внедрения 4. Нет учета особенностей корпоративной культуры

Цели и структура собеседования Цели:

установить контакт с человеком таким образом, чтобы его реакции были максимально адекватны

получить от него максимально полную информацию;

замотивировать кандидата.

Подготовка к собеседованию:

1. Наличие всей контактной информации у кандидата;

2. Описание позиции и требований к кандидату;

3. Анализ резюме; 4. Вопросы, которые необходимо задать;

5. Информация для кандидата;

6. План, расписание всех интервью;

7. Процесс встречи кандидата; 8. Переговорная.

Компетенция –


Сбор информации Информация собирается по четырем моментам:

1. Опыт

- профессиональный опыт и возможности

кандидата; - какие посты он занимал в прошлом;

- какие полномочия были по принятию решений;

- какие результаты были достигнуты.

2. Мотивация

- что кандидат ценит в работе; - что не устраивало на предыдущих местах

работы;

- что является наиболее привлекательным в

работе; - к чему стремиться в работе.

3. Достижения

- какие проблемы приходилось решать;

- какие работы выполнялись самостоятельно; - что является критерием успеха.

4. Личные и деловые качества

- какие инициативы исходили от кандидата и к

каким результатам привело;

- какие личные и деловые качества он больше всего нравятся в других людях.

Мотивация – это внутренняя

энергия, включающая активность человека в жизни и на работе.

Вопросы для определения мотивации

1. Вопросы о причинах принятия решения

2. Вопросы о причинах действий

3. Вопросы о причинах расстановки приоритетов

4. Вопросы об интересах и предпочтениях 5. Вопросы о желаемом будущем

ЧТО ЗНАЧИТ?


.

АДАПТАЦИЯ

Виды адаптации:

1. По отношениям субъект-объект: активная - пассивная; 2. По воздействию на работника: прогрессивная – регрессивная;

3. По уровню: первичная – вторичная, в новой должности

(понижение, повышение), после увольнения;

4. По направлениям: производственная - непроизводственная.

Адаптация – это процесс со следующими компонентами:

Организационный

Процесс введения в организацию направлен на усвоение

работником норм и правил, в том числе и "неписанных", по которым живет организация. Целью этого процесса является принятие

новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации

без ущерба для личностных ценностей.

Социально-психологический

Вхождение в коллектив, принятие установленных норм

взаимоотношений – одно из непременных условий высоких

результатов работы. Меры по социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление

сотрудником естественной при поступлении на новое место

неуверенности.

Профессиональный

Цель профессиональной адаптации – овладение новым

сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и

эффективное их применение на практике. Достижение этой цели

определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы.

Адаптация персонала – это процесс освоения и

приспособления сотрудником и взаимным приспособлением

группы к новому сотруднику в профессиональной,

организационной и психологической сфере


Этапы адаптации:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка;

Этап 2. Ориентация - процесс приема вновь

нанятого сотрудника и предоставление базовой

информации, необходимой для быстрого привыкания и быстрого восприятия своих профессиональных

обязанностей;

Этап 3. Действенная адаптация;

Этап 4. Функционирование.

Программа адаптации

Содержание программы адаптации:

Планирование адаптации сотрудника с непосредственным руководителем;

Введение в компанию;

Введение в должность;

Процедура оценки; Принятие решения.

Пакет документов, необходимых для проведения процесса

адаптации:

1. Справочник сотрудника;

2. Стандарты работы наставника с новым сотрудником, бланк оценки

наставника;

3. Бланк постановки целей и задач новому сотруднику;

Адаптация завершается тогда, когда

сотрудник перестаёт считаться новым!!!

Система управления адаптацией представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию.


4. Бланк оценки нового сотрудника;

5. Положение о наставничестве;

6. Приказ о наставнике; 7. Заключение на аттестуемого сотрудника.

Планирование адаптации сотрудника с непосредственным

руководителем

Приняв решение о приеме сотрудника,

руководитель подразделения совместно

с менеджером по персоналу составляет план адаптационных мероприятий для

нового сотрудника.

1. Планирование целей и задач новому сотруднику на период адаптации

2. Подготовка рабочего места сотруднику

3. Подготовка должностной инструкции

4. Определение наставника

Выбор наставника определяет руководитель подразделения совместно

с менеджером по персоналу.

Наиболее эффективный способ адаптации — система

наставничества

Наставник – это сотрудник компании, задачей которого является

введение нового сотрудника в должность и который обладает

следующими качествами: 1. Высокий уровень профессиональной

компетентности;

2. Способный и готовый делиться своим опытом:

умение доходчиво объяснять информацию,

системное представление о своем участке работы и работе подразделения;

3. Лояльность компании: преданность делу

компании, поддержание ее стандартов и правил

работы; 4. Коммуникативные навыки, гибкость в общении.

Оценка эффективности работы наставника и мотивация

Показателями оценки эффективности работы наставника является

выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного

срока. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле


Задачи наставника:

1. знакомство с продуктом отдела/подразделения: услуги, товар. 2. технология работы

3. взаимодействие с другими подразделениями

4. документооборот

5. программное обеспечение 6. традиции и правила поведения в данном подразделении

7. консультация нового сотрудника по текущим вопросам

ОЦЕНКА

Принципы оценки

Предметность оценки Объективность

Перспективность

Комплексность

Реализация обратной связи Периодичность

Простота методик

Гибкость

Этичность

Оценка подразумевает наличие критериев оценки (компетенции, KPI) и

шкалы оценки. Оценку персонала в бизнесе принято делить на:

1. Оценку компетенций (знаний, умений, навыков, ценностей, личностных особенностей)

2. Оценку результативности (достижение целей, бизнес-результатов,

KPI)

Оценка персонала позволяет выявить и проверить: выполнение должностных обязанностей сотрудниками;

особенности поведения и личности, сильные и слабые стороны

каждого сотрудника, предпочтительные участки работы для

каждого, что приведет к повышению производительности труда; эффективность деятельности сотрудника, конкретизировать

должностные обязанности;

уровень компетенции сотрудника;

сопоставить индивидуальные результаты со стандартными требованиями (по уровням и специфике должностей);

наметить перспективы карьерного роста отдельного сотрудника,

определить программу обучения сотрудников необходимым

навыкам;

Оценка - это система, позволяющая

измерить результаты работы и

уровень профессиональной

компетентности сотрудников, а

также их потенциала в разрезе

стратегических задач компании

http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=%D0%94%D0%B5%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%8F_%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B5%D1%82%D0%B5%D0%BD%D1%86%D0%B8%D1%8F&action=edit&redlink=1

http://ru.wikipedia.org/wiki/KPI


отследить изменения,

произошедшие с сотрудником за

период между аттестациями.

Цели и результаты оценки 1. Оценка результатов деятельности сотрудников, их

профессиональных навыков и знаний, личных качеств на

соответствие занимаемой должности.

2. Корректировка статуса сотрудника по результатам оценки,

выделение кадрового резерва для перевода в должность

заместитель отдела

3. Внедрение новой системы оплаты труда, соответствующей

критериям, по которым проводилась оценка

4. Формирование курса обучения для повышения профессиональных

навыков и знаний сотрудников.

5. Повысить активность сотрудников в деятельности компании,

привести их к осознанию, каких результатов от них ждут и как они

могут повлиять на свой статус и оплату труда, через какие

критерии.

6. Формирование кадрового резерва

7. Мотивация персонала

8. Формирование корпоративной культуры

9. Формирование организационных отношений

10. Обратная связь для сотрудников по из деятельности

11. Возможность профессионального и карьерного роста для

сотрудников

12. Единое понимание целей и задач компании, подразделения

между сотрудниками и руководителями.

13. Формирование индивидуальных планов развития сотрудников

Алгоритм внедрения системы оценки 1. Принятие решения о создании системы оценки в компании и

определение целей оценки

2. Создание рабочей группы по разработке системы оценки

3. Выбор и разработка первого варианта системы, презентации топ-

менеджменту

4. Доработка системы, разработка HR – департаментом,

соответствующих документов (Положения, инструкций, форм) и т.д.

Техническая доработка системы и подготовка сопроводительных

документов.


5. Информационная поддержка

система внутри компании,

проведение обучающих семинаров для менеджеров среднего звена

6. Возможная доработка системы с учетом замечаний среднего

менеджмента

7. Проведение обучающих семинаров для сотрудников

8. Проведение оценки сначала в пилотной группе, затем в полном

объеме

9. По прошествии года подведение итогов – подведение итогов,

анализ успехов, неудач, возможная доработка системы.

Выбор критериев оценки 1. Декомпозирование целей компании на цели подразделения

2. Формирование задач сотрудников

3. Определение, какими компетенциями, профессиональными

знаниями должны обладать сотрудники, каких результатов

достигать, для того, чтобы цели подразделения были достигнуты

Критерии оценки: • Компетенции (знания, умения, навыки)

• Результативность (достижение целей, бизнес-результатов, KPI)

• Личностный потенциал (ценности, личностные особенности,

мотивация)

Методы оценки

Комплексные методы оценки Не комплексные методы оценки

Управление по Целям

Система Сбалансированных

Показателей

Управление результативностью

Ассессмент

360 градусов

Аттестация

Оценочное интервью

Самооценка

Рейтинг, ранжирование

Описание работы

Оценка по результатам

Метод стандартов и нормативов

Деловые игры

Бизнес-симуляции

Тестирование


Управление по целям (MBO)

Систематический и организованный подход, позволяющий руководителям

сконцентрироваться на целях и достигать наилучших результатов

KPI (ключевой индикатор выполнения/эффективности) являются,

по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками

эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

Отдел Ключевая

функция

Критерий Цель

Задание:

Ключевая

функция

Критерий Формула Целевой

показатель

Постановка целей в рамках МВО

Цель Вес План Факт % выполнения

Итог

Система сбалансированных показателей

Balanced Scorecard (BSC) (разработана Дэвидом Нортоном (David Norton)

и Робертом Капланом (Robert Kaplan), представлена в 1992 г) —

это система стратегического управления компанией на основе измерения

и оценки ключевых показателей, учитывающих все существенные

аспекты ее деятельности (финансовые, производственные,

маркетинговые и т. д.).

http://ru.wikipedia.org/wiki/KPI


Структура BSC должен

включать шесть обязательных элементов.

1. Перспективы (perspectives) Базовыми перспективами являются:

- Финансы

- Клиенты

- Процессы

- Персонал и инновации

2. Стратегические цели (objectives)

3. Показатели (measures)

4. Целевые значения (targets)

5. Причинно-следственные связи

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives)

Управление результативностью

Периодически проводимый процесс, в ходе которого обсуждаются:

выполнение целей/задач, KPI, результаты сотрудника, а также его

компетенции, определяется уровень материального

вознаграждения, анализируется существующий уровень и

определяется разрыв между тем что нужно и что есть,

определяются планы по достижению результатов, повышения

профессионального уровня, т.е. формируется план развития

Основные принципы системы Performance

1. Постановка целей в формате Smart. Принцип декомпозиции

целей. Матрицы целей.

2. Формирование матриц целей и показателей. Матрицы целей и

показателей.

3. Определение ключевых показателей эффективности (KPI- Key

Performance Indicators) сотрудников

Цели управления результативностью

1. Обеспечение мотивации и контроля за выполнением Целей/задач

2. Мониторинг и поддержание постоянного взаимодействия между

сотруднико и руководителем


3. Анализ деятельности и деловых

качеств сотрудника на основе ясно

определенных критериев

4. Предоставление объективной информации для принятия решения о

материальном вознаграждении

5. Обсуждение новых целей/задач

6. Формирование плана индивидуального развития

Подготовка к проведению:

1. Определить общую результативность сотрудника на основе KPI

2. Получить результаты оценки сотрудника по компетенциям (на основе

любых методов оценки)

3. Проанализировать – сравнить требуемый уровень компетенций с

реальным

4. Определить, кто будет проводить беседу

Беседа руководителя и сотрудника

В ходе беседы совместно:

1. Анализируют результативность сотрудника за истекший период.

Матрица Целей – основа для оценки результативности и предоставления

обратной связи

2. Анализируют полученные результаты по развитию компетенций

3. Обсуждают уровень соответствующего материального поощрения

4. Формулируют Цели и приоритеты на следующий период

5. Определяют индивидуальные приоритеты развития профессиональной

квалификации и других деловых качеств, изменения поведения

Принятие решения по результатам беседы

По результатам анализа и беседы принимается решение, касающееся

изменения категории, размера вознаграждения, повышения в должности

(грейда)

Оформляется Приказ

Assesment center

Ассессмент-центр (assessment) — один из методов комплексной оценки

персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик,

ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия

требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных

возможностей специалистов.

Оценка участников производится посредством наблюдения их реального

поведения в деловых играх. Внешне метод похоже на тренинг:

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9E%D1%86%D0%B5%D0%BD%D0%BA%D0%B0_%D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B0

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9E%D1%86%D0%B5%D0%BD%D0%BA%D0%B0_%D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B0

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%B5%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%8F_%D0%B8%D0%B3%D1%80%D0%B0


участникам предлагаются деловые

игры и задания, но их цель — не

развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым

участником закреплен эксперт. Он подробно фиксирует поведение своего

подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции.

Состав процедур ассессмент-центров: 1. Интервью с экспертом;

2. Психологические, профессиональные и общие тесты;

3. Краткая презентация участника;

4. Деловая игра; 5. Биографическое анкетирование;

6. Описание профессиональных достижений;

7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций;

8. Экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Аттестация «Аттестация» (от латинского «attestatio» — свидетельство) —

определение уровня соответствия работника занимаемой должности и

(или) месту на которое он претендует.

Аттестация персонала содержит:

1. Оценку психологической совместимости сотрудников.

2. Анализ деловых качеств работника.

3. Эффективность выполнения сотрудником своих должностных обязанностей

4. Оценку лояльности сотрудника

5. Оценку безопасности сотрудника для компании

6. Оценка доверия (набор власти, соответствие образа жизни

заработной плате, пристрастие к вредным привычкам, принадлежность членов семьи к сектам и т.п., сигналы

нечистоплотности)

Результат аттестации

1. Изменение статуса

2. Увеличении или уменьшении полномочий

3. Росте или снижении заработной платы

4. Расширение доступа к материальным ценностям компании,

финансовым ресурсам, информационным массивам 5. Усиление власти и увеличение полномочий по принятию решений.

http://www.vashakomanda.ru/article23.htm


Регулярная аттестация

позволяет:

определить и оценить знания, умения и профессиональные качества работника;

выявить, оценить и наметить план развития сильных сторон

работника;

определить слабые стороны работника и наметить план их устранения;

определить потребности обучения, потенциальные жалобы,

проблемы дисциплины;

оценить интегрально состояние кадрового потенциала предприятия.

360 градусов (круговая оценка)

«Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку

сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители,

подчиненные, коллеги и клиенты, - это обязательно должны быть люди,

которые реально видят рабочее поведение оцениваемого». Кроме того, сотрудника могут попросить оценить самого себя.

Круговая оценка проводится в несколько этапов: 1. Определяются критерии оценки

2. Составляются опросники, 3. Проводится анкетирование

4. Обработка результатов

5. Разрабатывается план развития недостаточно развитых

компетенций.

Подводные камни «360» Утечка информации

«Круговая порука»

Низкий профессионализм тех, кто оценивает Не прозрачность корпоративной культуры


ОБУЧЕНИЕ

Обучение персонала – это развитие профессиональных

знаний, навыков и умений сотрудников с учетом целей

соответствующих подразделений, которые согласованы со

стратегией компании.

Потребности в обучении. Уровни возникновения.

1. Организация в целом

2. Подразделение

3. Сотрудник

Этапы организации процесса обучения

Программа обучения

- программа мероприятий, результатом которых является повышение

профессиональной квалификации. Программа обучения – это документ,


определяющий объем и содержание

ЗУН, подлежащих усвоению для

достижения определенной компетенции.

Программа должна содержать следующее:

• 1. Целевая аудитория

• 2. Цели обучения

• 3. Ожидаемые результаты обучения

• 4. Содержание программы

• 5. Продолжительность обучения • 6. Рекомендуемые виды обучения, методы обучения

• 7. Кто проводит обучение

• 8. Чем заканчивается обучение (форма подведение итогов и

фиксирование результатов • 9. Кто управляет содержанием программы, кто разработал, кем

утверждена

Методы обучения

Метод Преимущества Недостатки

Игры Моделирует реальные или

вымышленные ситуации, что

позволяет исследовать

проблему для принятия

решения.

Развивает креативность

Снижает тревожность

Побуждает к

самостоятельности

Научиться понимать других

Помогает увидеть типичные

ошибки

Требует сильного

модератора

Должно быть

соответствие

задачам

Может вывести к

другой проблеме

Тренинг Повышает сплоченность

группы

Позволяет отработать навыки

почти в любой сфере

Требует четко

заданных целей

Важен

профессионализм

тренера

Рабочая группа

Развивает самостоятельность

Формирует навык принятия


решения;

Повышает мотивации

Мозговой

штурм Простой и эффективный

Не нужна подготовка

Учит коллективной работе

Повышает вариативность

мышления

Раскрывает потенциал робких

Повышает уважение в группе

Учит конструктивной критике

Нельзя применять

для решения

сложных проблем

Нет критериев

оценки силы

решений;

Нет алгоритма

Сложно определить

авторство идей

Должен быть сильный модератор

Видеолекции

Вебинары

Видеоэталон

Цель обучения —

научить

обходиться без

учителя.

Связь с практикой

Наглядность и доступность

подачи материала.

Возможность самообучения.

Многократность использования

Удобство использования

Пассивность

участников

Нет учета

индивидуальных

особенностей

Необходима сильная

внутренняя

мотивация

Важна личность

преподавателя

Лекции Возможно обучение большого

количества участников

Низкая стоимость

Плохое запоминание

информации

Нет практического

подкрепления

Кейсы Метод изучения ситуаций

из опыта практической деятельности организации

Возможность

сопоставить свое

мнение с мнением

других участников;

Актуальность


решаемых проблем

Высокая мотивация

Коучинг/Наста

вничество/Тью

торство

Наставничество - это

индивидуальное или

коллективное шефство

опытных сотрудников над

отдельными новичками.

Тьюторство – система

наставничества в программе

развития, включает и коучинг

и консалтинг,

Коучинг – ничего не советуем, задаем вопросы, делает анализ

и принимает решение

принимает обучающийся

Повышается

качество адаптации

Повышается

мотивация

Обеспечивается

профессиональный

рост

Партнерство Суть метода заключается в том,

что за специалистом

закрепляется «body», партнер

для предоставления обратной

связи


сотруднику

получить

объективную

информацию о

своей работе;



наметить точки

личностного и

профессионального

роста, а также

увидеть недостатки

и исправить их;

Создать

интерактивное

общение, улучшить


навыки

межличностного

взаимодействия

Тень/Ротация/

Командирование

сотрудник временно

перемещается на другую

должность с целью

приобретения новых навыков

Мотивирует

Помогает

преодолевать

стресс,

Расширяет

социальные

контакты

Личностное

развитие

Простота и

экономичность

Практичность

Рассказ историй

заключается в том, чтобы с

помощью мифов и историй из

жизни организаций обучать

молодых сотрудников правилам

работы в корпорации

Облегчает период

адаптации нового

сотрудника;

Формирует

лояльность нового

сотрудника к

компании

Дистанционное Предполагает использование

телекоммуникационных

технологий, которые позволяют

обучать персонал на

расстоянии

Вовлекает большое

количество

участников

Обучение на

рабочем месте

Есть возможность

выбора удобного

времени для


обучения


применять

полученные знания

сразу

Модульное Отдельная, самостоятельная

часть какой-либо системы

Гибкость

Избирательность

Возможность менять

последовательность

модулей

Баскет-метод имитация ситуаций, часто

встречающихся в практике

работы руководителей

Повышает

мотивацию

Высокая

вовлеченность

Позволяет оценить


Выбор методов обучения определяют: цели и задачи обучения; срочность обучения; финансовые возможности

предприятия; наличие инструкторов, материалов, помещений; состав участников обучения (их квалификация, мотивация, уровень

подготовки); квалификация и компетенция преподавателей и др.

Методы оценки эффективности обучения

Название

метода оценки

Автор Содержание

Модель

Киркпатрика

Дональд

Киркпатрик

Уровень 1 – Реакция – какова реакция обучаемого на само обучение?

Уровень 2 – Обучение – что

обучаемый усвоил в процессе тренинга?

Уровень 3 – Поведение – как сильно изменилось поведение обучаемого

после прохождения обучения?– речь

идет о применении полученных навыков

и знаний на рабочем месте.

Уровень 4 – Результаты – насколько увеличилась эффективность компании


как следствие прохождения обучения?

Возврат на

инвестиции

(ROI)

1991 году

Джек

Филипс (Jack

Phillips)

5-й уровень с названием Возврат на

инвестиции (ROI). Вопрос, который

задается на этом уровне: оправдал ли

тренинг вложенные в него средства?

ROI = результаты/стоимость

обучения*100%

Возврат от

ожиданий (ROE)

1. Выяснение ожиданий от Заказчика.

2.После обучения Заказчик дает

количественную оценку результатов обучения

Изменения (экономия или повышение

результативности, оцененное

заказчиком в баллах)*стоимость часа сотрудника*число участников =

результат обучения (сбереженные

средства)

Повышение результативности обучения с помощью посттренингов: Посттренинг, являющийся

обучением

Посттренинг, НЕ являющийся

обучением

Бизнес-мастерская Создание стандартов

Разбор трудных ситуаций Анализ успешных и неуспешных

случаев

Мини-лекции Консультации on-line

Повтор фрагментов обучения Создание продукта по мотивам

обучения

Групповые дискуссии Совещания на тему…

Видеообратная связь Круглый стол

Тренировочные упражнения Внутрифирменная конференция

Анализ ситуаций из практики

учащихся

Изменение качества управления

Бизнес-симулияции Конкурсы

Работа с экспертным материалом Библиотека

Переписка с преподавателем Создание системы мотивации

http://trainings.ru/articles/600




Система регулярного

управления знаниями

– это набор повторяемых на регулярной основе управленческих

процедур, призванных повысить эффективность сбора, хранения,

распространения и использования ценной информации с точки зрения

компании.

• Создание: результатом является новое знание; • Поиск: поиск и представление неявных знаний в явной форме, что

делает возможным сбор индивидуальных знаний для коллективного

использования;

• Систематизация (организация): классификация и категоризация знаний с целью их последующего целенаправленного извлечения;

поддержание целостности данных за счет реализации

соответствующих процессов;

• Доступ: действия, с помощью которых знания посылаются или запрашиваются конкретным пользователем;

• Использование: применение знаний в работе, принятии решений

и реализации возможностей.

МОТИВАЦИЯ

Мотивация: процесс побуждения к чему-либо за счет

использования стимулов

- что человек ценит в работе

- что не устраивало в предыдущей работе

- что является наиболее привлекательным в работе

- к чему стремиться в работе - причина действий, выводов

Ключевые принципы выяснения мотиваторов

• 1. Вопросы о причинах действий

• 2. Вопросы о причинах решений

• 3. Вопросы о причинах приоритетности

• 4. Вопросы о стремлениях • 5. Вопросы о том, что ценно

• 6. Вопросы об избеганиях

• 7. Прояснение значений

(избегание эффекта айсберга)

Мотивация – это внутренняя

энергия, включающая

активность человека в жизни и на работе.


Опросник по проективным

вопросам (для массового

опроса)

• Основные конкурентные преимущества вашей компании на рынке?

• Основные правила поведения в офисе?

• Что такое вкусный ужин?

• Чего никогда не хватает?

• Что побуждает людей более эффективно работать? • Основы успеха в бизнесе?

• Что такое настоящая команда?

• Что такое хороший руководитель?

• Зачем стремиться к успеху? • Что нужно, чтобы на Земле все были счастливы?

Как сделать, чтобы мотивация стала внутренней у

сотрудников?

• Обеспечивать успешный опыт. • Обеспечивать соответствие поощрения и трудности выполненного

дела.

• Использовать не только материальное, но и словесное поощрение.

• Ставить реальные цели, соизмеримые с возможностями.

Система развития внутренней мотивации

• От ситуации к личности – изменяя ситуацию вокруг человека, мы

изменяем его самого • От личности к ситуации – изменяя человека, мы изменяем ситуацию

вокруг него.

Задача развития внутренней мотивации расщепляется

на две: 1. оказывать содействие появлению опыта внутренне

мотивированного поведения

2.способствовать переходу стратегий, приобретенных в этом опыте,

в ценностную сферу.

Требования к системе мотивации.

1. Ориентированность на результат/процесс.

2. Управляемость 3. Справедливость

4. Простота выполнения


5. Постоянство, неизменность.

6. Оправдание ожиданий

7. Идеологическая основа, создание настроя 8. Позитивность

9. Соотнесение с корпоративной культурой, корпоративными нормами.

Мотивационное управленческое общение.

Управленческая беседа

• Установление контакта. • Озвучить тему и цель беседы.

• Установить правила беседы.

• Обрисуйте ситуацию, потом попросите это сделать сотрудника,

либо наоборот.

• Рассмотреть варианты действий, обменяться мнениями. • Подвести итог, наметив конкретный план действий, оговорив сроки,

способ проверки и что будет являться критерием успешности.

Мотивационная беседа.

Алгоритм.

1. Формулировка целей для себя. 2. Диагностика мотивов сотрудника.

3. Переформулировка целей исходя из мотивов сотрудника.

4. Преимущества, что изменится, что будет в результате.

5. Выгода для сотрудника. 6. Договоренность о дальнейшем взаимодействии.

Обратная связь - Критика.

1. Направление критики на позитивные изменения в будущем, а не искать виноватых.

2. Критикуя, дайте возможность сотруднику высказаться о ситуации и

возможности ее исправления.

3. Критикуя, необходимо отмечать положительные качества сотрудника.

4. Критиковать только действия, а не качества сотрудника.

5. Критика должна быть конкретной.

6. Использовать прием объединения: «Когда я начинал, я тоже…» 7. Использовать метафорическую критику.

8. Использовать предупреждающую критику, помогающую не

допустить ошибок.

9. Критика должна опираться на факты, а не на эмоции.

10. Можно переходить к следующему вопросу, только решив предыдущий.


11. Исповедуйте принцип:

один поступок – одно наказание.

12. Заканчивать критиковать необходимо на позитивном моменте. 13. Избегайте публичной критики.

14. Недопустимо критиковать начальника при подчиненных.

Алгоритм:

1. Установление контакта.

2. Озвучить тему и цель беседы.

3. Установить правила беседы.

4. Обрисуйте ситуацию, потом попросите это сделать сотрудника, либо наоборот.

5. Рассмотреть варианты действий, обменяться мнениями.

6. Подвести итог, наметив конкретный план действий, оговорив сроки,

способ проверки и что будет являться критерием успешности.

Выбор влияния от типа сотрудника. Вид влияния Характерные фразы Характеристики


Влияние закона, как обязательного условия.

Так положено по… Исходя из этой инструкции ты

должен

Влияние закона

взаимной

договоренности

Как мы с тобой

договорились, Мы с тобой

договорились, что

Влияние закона, как

групповых норм

У нас так принято/ не

принято.

Экспертное влияние Я многократно

сталкивался с такой

ситуацией. Ты знаешь по данным… Такой-то всегда

советовал…

Харизматическое

влияние лидера,

влияние примера.

Я уверен, что ты сможешь

это сделать. Для меня

очень важно, чтобы ты… Я бы на твоем месте…

Влияние

вознаграждения

Ты сможешь принять

участие в этом проекте и

это тебе даст новый опыт…(в соответствие с

мотивами сотрудника)

Влияние принуждения Если ты этого не

сделаешь, то не сможешь

продолжить свой


карьерный рост. (другой

значимы для сотрудника

мотиватор)

Метафорическое влияние

- склонность к

проецированию

- негативная абстрактная

информация

воспринимается легче

- создает ощущение, что пришел к выводу сам

- позволяет избегать

прямой критики и прямы

обещаний

- Моделирование ситуаций, чтобы человек

сам пришел к нужному

выводу

- Демонстрируем правильный и

неправильный пример

действия

- демонстрируем результат действий

- Сотрудник сам делает

вывод

Постановка задач сотрудникам разного уровня

профессионализма

Стиль

управлени

я

Инструктирующий

(давать

указания)

Стиль

управления

УБЕЖДАЮЩИ

Й

(НАСТАВНИЧЕ

СКИЙ ИЛИ

ПРОДАВАТЬ)

Стиль


Поощряющ

ий (демократи

ческий или

участвовать

)

Стиль


Делегирую

щий

Постановка

цели и

задач

Руководите

ль

максимальн

о полно,

используя модель

SMART

Руководител

ь вовлекает


в процесс

постановки цели

Руководител

ь

обрисовывае

т задачу.

Совместно с сотрудником

определяет

цели

Руководитель

обрисовывает

задачу,

согласовывае

т сроки выполнения

Принятие

решений

Решения принимают

ся

руководите

лем по

всем вопросам и

проблемам

без

обсуждения

Решения принимаютс

я

руководител

ем и

сопровождается диалогом

и/или

объяснением

Решения принимаются


ем и

подчиненным

при ободрении


я

Решения принимаются

подчиненным


с

сотруднико

м

Информиро

вание


представля

ет

детальные инструкции

,

желательно

письменно - кто/ как/

когда /что

делать

Руководитель дает

инструкции.

Объясняет,

почему необходимо

то или иное

действие.


предоставляе

т

необходимую информацию

по вопросу.

Руководитель дает

информацию

по запросу.

Степень

поддержки

Низкая.

Поощрение прогресса.

Высокая.

Дает возможность

высказать

идеи,

поддерживает и

ободряет.

Высокая.

Поддерживает

уверенность,

возможность

самостоятельных решений

Средняя.

Поощряет самостоятель

ность,

выполнение

сложных задач.

Контроль Пошаговый

(поэтапный

)

Регулярный Контроль

результата и

минимальный, в

областях, где

сотрудник

может испытывать

затруднения

неувереннос

ть

Конечный

контроль

результата Промежуточн

ый контроль

не

обязателен

Обратная связь

Очень часто,

направлена

на Процесс

Регулярно, направлена

на Процесс

Часто. В большей

степени

направлена

на результат, нежели на

Процесс

По результату.

Поощряет


самих оценивать

работу,

высказывает

свои

комментарии


Стимулирование Материальное Нематериальное

Денежное Неденежное

З/п

Отчисления от прибыли

Доплаты

Надбавки

Компенсации ссуды

Медицинское

обслуживание Страховка

Питание

Оплата транспорта

Улучшение организации труда

Улучшение условий

труда

Общественное

признание Повышение

квалификации

Стажировки

Командировки Отпуск

Гибкий график

Время отпуска

Цели управления мотивацией:

1. Достижение эффективности и конкурентоспособности организации.

2. Рост производительности труда – оценка результативности труда

3. Снижение текучести персонала – удержание сотрудников

4. Формирование приверженности персонала 5. Развитие персонала

6. Улучшение управляемости персонала

7. Повышение качества трудовой жизни

8. Поддержка достижения бизнес - целей 9. Поддержка рыночной конкурентноспособности компании

10. Управление издержками

Требования к системе мотивации

• Ориентированность на результат/процесс

• Управляемость

• Справедливость

• Простота выполнения • Постоянство, неизменность

• Оправдание ожиданий

• Идеологическая основа, создание настроя

• Позитивность • Соотнесение с корпоративной культурой, корпоративными нормами


Демотивация. Пути ее

преодоления.

Категория мотивации

Какой сотрудник Предполагаемые действия.

Хочет –

может

Оптимальный на

данный момент

сотрудник

1. Анализ мотиваторов

2. Построение системы мотивации

и ситуационного руководства

3. Создание индивидуального плана развития

Хочет – не

может

Мотивированный

сотрудник с

недостаточными для данной работы

возможностями

Диагностика

Недостаток навыков

Несоответствие и практ. Навыков инд.–

личн. особ-ей и

способностей

Обучение/тренинг

Значительное

Незначительное

несоответствие несоответствие

Ротация/увольнение

Тренинг/развитие

Не хочет – может

Достаточно квалифицированный

сотрудник, но не

мотивированный

Анализ карты мотиваторов Устраивает Не

устраивает

Построение

Увольнение Инд. Системы мотивации

Не хочет

– не

может

Данный сотрудник не

соответствует

полностью

Увольнение.


КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

«Корпоративная культура компании. Что понимается под этим определением в российской практике?»

Организационная культура (корпоративная культура) – совокупность

взглядов, ценностных ориентаций и норм поведения, которые

разделяются членами организации.

Две составляющие человека в организации

Корпоративная культура - Система

ценностей, принятых в Организации,

распространенных, понимаемых и принимаемых

всеми членами организации, как определенные

стили поведения и взаимодействия в

организации бизнес процессов.

Система корпоративной культуры

Психологичес.

климат

Имидж работодателя

и партнера

Ценностные

ориентации

Внутренние

коммуникации

Правила

организационн

ого поведения


Признаки организаций с

развитой корпоративной

культурой: 1. Организация узнаваема, она обладает индивидуальностью,

которая становится ее конкурентным преимуществом

2. Организация становится привлекательной как для клиентов, так

и для потенциальных сотрудников.

3. Проблемы с персоналом минимизируются, текучесть невысока,

персонал испытывает гордость за Организацию, сотрудники

лояльны и преданы Организации, не нужно дополнительного

стимулирования и мотивирования.

4. В коллективе преобладает комфортная обстановка, позитивная

атмосфера помогает сотрудникам достигать целей Организации .

5. В Организации хорошо налажены информационные потоки,

слухи и домыслы не мешают работать.

6. Подчиненные не боятся высказывать свою точку зрения, они

инициативны, заботятся о развитии Организации больше, чем о

получении от нее личных выгод.

Если в компании не прописаны нормы поведения, можно

ли говорить, что в ней нет корпоративной культуры?

Нельзя! Она существует, но носит стихийный,

неуправляемый характер. Культура сложилась сама собой

и обеспечивает сотрудникам определенную безопасность. С введением формальной корпоративной культуры

отомрет ли неформальная? Вряд ли.

Р.Гандапас


Компоненты корпоративной

культуры

Корпоративная культура как система ценностей -

определяет представление сотрудников о компании,

является важным источником стабильности и преемственности

Составляющие

корпоративной культуры

Единство системы

ценностей

История формирует единство взглядов

и действий

Организационная структура стимулирует самосознание и ответственность

Виды коммуникаций способствует сплоченности


Процедура постановки задач оказывает влияние на

мотивацию

Ритуалы и мифы обеспечивает достижение

целей

Система ценностей


Направления менеджмента

внутренних коммуникаций

1. Введение корпоративного кодекса 2. Формирование коллективных представлений сотрудников о

миссии и стратегии

3. Формирование привлекательного для сотрудников

корпоративного имиджа

4. Формирование позитивного восприятия сотрудниками планов развития

5. Организация информационного обмена между сотрудниками

6. Проведение внутренних PR компаний

7. Развитие корпоративной периодики

Пять мифов о корпоративной культуре: КК - это включение Ваших ценностей в описание корпоративной

миссии

КК – это атрибут только большого бизнеса

КК – это нечто статичное КК – это нечто расплывчатое

КК – это то, что всегда обеспечивает успех

Почему владельцы бизнеса говорят о корпоративной культуре? Проблема: Растет бизнес, теряет управляемость

Необходимость коррекции корпоративной культуры в связи с

новой стратегией

Проблемы в стандартизации процессов

Удаленность подразделений

Приход новых сотрудников – носителей иной корпоративной

культуры

Технология изменения организационной культуры

Анализ Оценка методом 360

Анкетирование

Опрос

Выявили проблему

Предмет Формирование причинно-следственных связей

Определили что нужно исправить

Участники Административный метод

Регламентация

Документирование

Установили обязательные

для исполнения директивы

Метод Корпоративные Разработали план


мероприятия

Обучение

Традиции

Ритуалы

мероприятий

Ресурсы Бюджет

Оценка

Рассчитали бюджет и

разработали критерии

оценки результативности

Модель формирования корпоративной культуры

Разработка философии и миссии организации

Управление организационными коммуникациями Формирование высокоорганизованного коллектива

Развитие лидерства

Управление работоспособностью персонала

Принципы формирования корпоративной культуры

Управленческий приоритет

Закономерность управления изменениями

Взаимодействие всех заинтересованных сторон Постепенность распространения

Интеграция управления человеческими ресурсами(изменения по

компетенциям)

Уникальное соединение элементов

Баланс интересов Системность воздействия

Разработка компонентов корпоративной культуры

Разработка и утверждение корпоративных ценностей

Разработка стандартов поведения (с учетом психологического климата и статусно-ролевого поведения) -ПВТР

-Правила проведения совещаний

-Кодекс корпоративной этики и др.

Разработка символьных составляющих: -корпоративный глоссарий

-атрибуты(принадлежности, достижений и др.) -ритуалы(праздники, поощрения, встречи и др)

-мифы(история, герои и т.п.)

-дизайн(логотипы, интерьер, имидж и т.п.

Формирование команд в рамках развития корпоративной культуры.

Команда — это взаимозависимая группа людей,

которые выполняют ряд совместных действии и

совместно отвечают перед организацией за конкретные результаты.


Типология команд

Типология Д. Зоненфельда «Бейсбольная команда». Ключевые успешные сотрудники

считают себя «свободными игроками», за них между

работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей

силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по

инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные

и безопасные условия способствуют поощрению возраста

сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный

рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости

данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют

широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых

сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по

служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры»,

работники здесь редко переходят из одного отдела в другой

или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и

профессиональное мастерство. Подобная культура

ограничивает широкое развитие личности сотрудника и

препятствует внутриорганизационной кооперации. В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет

возможности для профессионального роста, так как компаниям часто

приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал,

чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные

возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров,

которые любят принимать вызов.


Модель эффективного

управления персоналом:

отдел управления персоналом

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ

ЗАДАЧА

КЛЮЧЕВОЙ

ПОКАЗАТЕЛЬ

ПАРАМЕТРЫ

ИЗМЕРЕНИЯ

Обеспечить

организацию

квалифицированным


Укомплектованность

позиций в штате

СРОКИ

СТОИМОСТЬ

КОЛИЧЕСТВО

КАЧЕСТВО

Адаптировать новых

работников

Интегрированность

сотрудника в

организацию

Организовать

обучение персонала

Готовность


использовать новые

знания и технологии.

Организовать

карьерное

перемещение


График (готовый

план) должностных

продвижений.

Обеспечить кадровое

делопроизводство

Нормативно –

правовое

соответствие

кадровых решений

Разработать

программу удержания

талантливых


Выявленные таланты

Построить систему

взаимодействия с

подчиненными

Реализованные

функциональные

задачи


Глоссарий

1. Система - (от греч. systema — целое, составленное из частей;

соединение), множество элементов, находящихся в отношениях и

связях друг с другом, которое образует определённую целостность, единство

2. Системный подход - определяется тем, что он ориентирует

исследование на раскрытие целостности объекта и обеспечивающих

её механизмов, на выявление многообразных типов связей сложного объекта и сведение их в единую теоретическую картину

3. Организация – социальная единица, у которой есть цели, для

достижения целей затраты на людей, сырье и информация

4. Власть - это возможность воздействовать на что-либо, какую-то систему

5. Система управления персоналом — это набор методов, процедур

и приемов, реализуя и совершенствуя которые организация

обеспечивает себя персоналом требуемого уровня и воздействует на

его поведение для достижения организационных целей. Основная цель управления персоналом — обеспечение текущей и

перспективной деятельности организации.

6. Управление человеческими ресурсами - это стратегический и

целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в

достижение целей компании.

7. Управление – это работа с системой по ее направлению и

изменению, это использование этой власти 8. Управление персоналом - комплексное управление системой

взаимодействия людей, объединенных совместной деятельностью,

общим организационным пространством и нацеленное на

обеспечение условий для наиболее эффективного использования

Физических, Интеллектуальных, Профессиональных, Получения от работников максимальной отдачи.

9. Персонал организации - это совокупность физических лиц,

состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях,

регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица-собственники

или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им

части доходов получают соответствующую оплату за то, что

принимают участие в деятельности организации своим личным трудом.

10. Кадровая служба – совокупность специализированных структур,

подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами,

призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

11. Кадровая политика – это краткая декларация основных

намерений и обязательств компании по обеспечению эффективного

http://slovari.yandex.ru/~книги/БСЭ/Целостность/

http://old.midural.ru/midural-new/training/textbook/%D3%EF%F0%E0%E2%EB%E5%ED%E8%E5%20%EF%E5%F0%F1%EE%ED%E0%EB%EE%EC/Pages/glossary.htm#persorg








http://old.midural.ru/midural-new/training/textbook/%D3%EF%F0%E0%E2%EB%E5%ED%E8%E5%20%EF%E5%F0%F1%EE%ED%E0%EB%EE%EC/Pages/glossary.htm





взаимодействия человека и

организации, а также

корпоративных требований к персоналу

12. Идеология – это набор идей и представлений в каком-то явлении. 13. Миссия представляет собой результат позиционирования компании

среди других участников рынка. Миссия это компромисс между

потребностями рынка, с одной стороны, а с другой - возможностями и

желанием компании удовлетворить эти интересы. 14. Цель - идеальный или реальный предмет сознательного или

бессознательного стремления субъекта; конечный результат, на

который преднамеренно направлен процесс; "доведение

возможности до её полного завершения.

15. Компетенция - это характеристики личности (знаний, навыков, умений, личных и поведенческих особенностей), которые важны для

эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и

которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.

16. Модель компетенций - полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции,

соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель

должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для

понимания. 17. Регламент - это отдельный документ, содержащий сведения о

связях внутри организации.

18. Качественные характеристики персонала - совокупность

профессиональных, нравственных и личностных свойств,

являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему

месту

19. Анализ работы - это процедура, посредством которой

определяются обязанности и характер работ, а также тип людей (в терминах знаний и умений), которых следует нанять

20. Анализ должности - определение наиболее существенных

характеристик должности, а также содержания работы (задач,

функций, обязанностей) по данной должности на основе упорядочения и оценки информации, связанной с работой

или работником

21. Должностная инструкция — нормативный документ,

регламентирующий назначение и место в организации, его функциональные обязанности, права, ответственность и нормы

поощрения.

22. Абсентеизм - Количество самовольных невыходов на работу

23. Списочная численность персонала - Продвижение работника по

ступеням служебной лестницы или последовательная смена занятий в рамках отдельной организации

24. Численность персонала - это полный личный состав наемных

работников организации, за исключением руководства.


25. Явочная численность

персонала - число работников,

находящихся в данный момент на работе (или необходимых для выполнения определенного задания, работы). Средняя явочная

численность определяется путем деления суммы фактически

отработанного времени за исследуемый период на фонд времени

одного работающего за этот же период. 26. Количественная укомплектованность состава персонала -

показатель, оцениваемый путем сопоставления фактической

численности работников с требуемой (расчетной) величиной

по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием

27. Норма труда – нормы выработки, обслуживания

28. Норма времени – величина затрат на выполнение единицы

работы 29. Нормы выработки – это объем работы в натуральных единицах

30. Нормы обслуживания – это объем работы по обслуживанию

определенного количества объектов

31. Норма численности – количество работников соответствующей

квалификации. 32. Текучесть персонала – все увольнения работников по

собственному желанию и уволенные за нарушение трудовой

дисциплины

33. Структурная укомплектованность персонала - показатель, оцениваемый путем сопоставления кадровой структуры

с установленным для организации классификатором работников

управления с целью выявления избыточного состава работников

и дефицита кадров по различным группам руководителей и специалистов


Список литературы

1. О Коннор Джозеф, «Искусство

системного мышления»

2. Элия Голдрат, Джефф Кокс, «Цель. Процесс

непрерывного совершенствования» 3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. по спец.

«Менеджмент организации», «Упр. персоналом» / Гос. ун-т упр. –

М.: ИНФРА-М, 2007.

4. В.В. Кондратьев, Ю.А. Лунев. «HR- инжиниринг» 5. В.Р. Веснин «Управление персоналом, теория и практика»

6. Ю.Г. Одегов. «Управление персоналом в структурно логических

схемах»

7. Дж.М.Джордж, Г.Р.Джоунс «Организационное поведение. Основы

управления» 1. Никулин Д. Чтобы уменьшить текучесть кадров, уделите внимание

адаптации // Журнал "Кадровое дело". 2005. N 6.

2. Володина Н. Считаем текучесть персонала

3. Григорьева И. Текучесть кадров 4. Долгих А. HR-метрики

5. Калитина Е. Стихийные меры борьбы с «текучкой» не эффективны

6. Лисицин Д. Текучий момент

7. Никитин М. Чего хочет и что предлагает кадровый ИТ-рынок? 8. Рогожина А. Снижение текучести кадров за счет внедрения системы

адаптации и обучения производственного персонала

9. Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много

узнаете о компании

10. Сергеева П. «Текучка» и подбор персонала 11. Трудовые ресурсы: текучесть кадров

12. Управление персоналом: текучесть кадров

13. Терентьева Татьяна и Имаева Александра. Подбор персонала.

14. Пол Экман, Психология лжи 15. Пол Экман, Узнай лжеца по выражению лица

16. Майкл Холл, Боб Боденхамер, 51 метапрограмма НЛП

17. Б.Ю.Хигир, Нетрадиционные методы подбора и оценки

персонала. 18. С. А. Карташов, Ю. Г. Одегов, И. А. Кокорев, Рекрутинг. Найм

персонала

19. Е. Н. Дубиненкова, Техники подбора персонала. Искусство

находить лучших 20. Владимир Тараненко, Управление персоналом, корпоративный

мониторинг, психодиагностика. Тесты для отбора персонала

21. Иванова С., Искусство подбора персонала: как оценить

человека за час/ – 8-е изд., – М.: Альбина Паблишер, 2011

22. О.Е. Ковалева, «Лицом к лицу с будущим сотрудником: как провести эффективное интервью при приеме на работу».

http://www.koob.ru/oconnor_joseph/

http://www.iteam.ru/literature/human/899/

http://www.iteam.ru/literature/human/899/

http://www.ozon.ru/context/detail/id/1313500/





23. Уильям Паундстоун, Как

сдвинуть гору Фудзи? Подходы

ведущих мировых компаний к поиску талантов. – М.: Альпина Паблишер, Харвест, 2008 г.

24. Энин А.В., Собеседование [Электронный ресурс]. – Электрон.

дан. – М., cop. 2012. – Режим доступа:

http://moscowjob.net/article.php?idart=1 25. Иванова С., Оценка компетенций методом интервью

26. Вучкович-Стадник Алла, Оценка персонала.

27. Магура М.И., Курбатова М.Б., Оценка работы персонала.

28. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов

29. Вязигин Александр, Оценка персонала, высшего и среднего

звена

30. В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев, Оценка персонала: современные системы и технологии

31. Мартин Кляйнманн, Ассессмент-Центр

32. М.В. Красностанова, Н.В. Осетрова, Н.В. Самара, Assessmaent

Centerдля руководителей

33. Анна Гуревич, Ассессмент: принципы подготовки и проведения

34. Воротынцева и Неделин, Строим систему обучения

35. Кобзева и Баранова, Руководителю об обучении персонала.

Дизайн посттренинга 36. П. Сенге, Пятая дисциплина: искусство и практика

самообучающейся организации

37. Мотивация на 100%, Светлана Иванова

38. Эффективная мотивация персонала, Наталья Самоукина 39. Мотивация персонала. Игра или работа. А.В. Варенов, С.Ю.

Исаев

40. Как вдохновить сотрудников, Александр Хайэм

41. Мотивация и мотивы, Е.П. Ильин

42. Руководство по мотивации, Гизела Хагеманн 43. Грейдинг, технология построения системы управления

персоналом, Валерий Чемеков

44. Мотивация и оплата труда, инструменты, методики, практика,

Елена Ветлужских 45. Хайэм Александр «Как вдохновить сотрудников»

46. Ландсберг «Дао мотивации»

47. С.Б. Каверин «Мотивация труда»

48. Марина Вишнякова «Мотивирование топ-менеджеров или Немного о преодолении иллюзий»

49. Юлия Васильева «Если текучки кадров не избежать, стоит

научиться ее контролировать»

50. Егор Булыгин «Мотивация персонала» 51. Пособие для предпринимателей «Как мотивировать

продуктивную работу персонала».

http://moscowjob.net/article.php?idart=1

Documents

рт современные технологии повышения эффективности учр уо лекция