第四章 领 导第四章 领 导

导入案例：领导集权分权艺术 王某是师大的毕业生，毕业后到县教育局工作，后任办公室主任，并于 2008年 4月被提为副局长，分管办公室、计财股和县职业中学。在当办公室主任时，由于对其它同志写的材料及领导讲话稿不满意，局里的重大材料及领导讲话都是由王某亲自动手完成。在当副局长后，还是认为分管部门同志业务能力不精，因此办公室的重要材料还是由王某组织撰写，有些甚至亲自动手。而计财股涉及的项目申报，审批等，无论金额大小，王某均要亲自过问。分管的县职业中学的教师管理、学生管理、人事调动，甚至是食堂也是三天一查，二天一看，于是王几乎是第天加班到晚上 10点，周末也不例外，一年来，试用结束后，上级领导进行考核时，下面同志对它提了很多意思，王某觉得非常委屈。

问：王某工作中存在的总题？如何改进？

本章内容

第一节 领导与领导者 第二节 人性假设与领导风格 第三节 激励理论 第四节 对群体 /团队的领导 第五节 沟通

第一节

领导与领导者

领导的定义

激励、引导和影响个人或组织，在激励、引导和影响个人或组织，在一定的条件下，实现组织目标的行动过程。一定的条件下，实现组织目标的行动过程。

与其他人与其他人发生联系 发生联系

权力在领导权力在领导和其他成员和其他成员中的分配是中的分配是不平等的 不平等的

领导者能够领导者能够对组织成员对组织成员产生各种影产生各种影响 响

领导的目的领导的目的是影响被领是影响被领导者为实现导者为实现组织的目标组织的目标作出努力 作出努力

领导的作用

指挥作用 激励作用 协调作用 沟通作用

专长权 专长权 个人影响权 个人影响权

法定权 法定权

奖励权 奖励权 强制权 强制权

权力权力

领导者的素质

对领导者先天心理和生对领导者先天心理和生理特征的评价 理特征的评价

对领导者德、智、体方对领导者德、智、体方面的综合评估 面的综合评估

狭义的素质 狭义的素质

广义的素质 广义的素质

管理

管理职能的范围要大于领导职能

更强调管理者的职责

科学性和规范性

管理

管理职能的范围要大于领导职能

更强调管理者的职责

科学性和规范性

领导

管理职能的一部分

侧重对人的指挥和激励

强调领导者的影响力、艺术性和非程序化管理

领导

管理职能的一部分

侧重对人的指挥和激励

强调领导者的影响力、艺术性和非程序化管理

管理与领导

对内部领导人才的管理

产品支持者 产品支持者

臭鼬小组和新风险事业部 臭鼬小组和新风险事业部

奖励创新 奖励创新

第二节第二节

人性假设与领导风格

人性假设

作为管理者，他的人性观以及他对作为管理者，他的人性观以及他对被管理者人性方面的基本认识，决定着被管理者人性方面的基本认识，决定着他将追求的目标、为实现目标可能采取他将追求的目标、为实现目标可能采取的行为以及对被管理者所采取的基本态的行为以及对被管理者所采取的基本态度 度

“ 经济人”假设——“ X理论”

生性懒惰，尽可能逃避工作 生性懒惰，尽可能逃避工作

缺乏雄心壮志，不愿承担责任缺乏雄心壮志，不愿承担责任

天生以自我为中心，对组织需天生以自我为中心，对组织需要漠不关心 要漠不关心

天生反对变革，安于现状 天生反对变革，安于现状

不怎么机灵，缺乏理智不怎么机灵，缺乏理智

““ 严厉、强硬的”管理严厉、强硬的”管理方法 方法

““ 温和、软弱的”管理温和、软弱的”管理方法 方法

“ 社会人”假设

梅奥通过霍桑试验提出来的梅奥通过霍桑试验提出来的

影响人生产积极性的因素，除了物质金影响人生产积极性的因素，除了物质金钱外，还有社会和心理的因素，包括人们对钱外，还有社会和心理的因素，包括人们对归属、交往和友谊的追求归属、交往和友谊的追求

个人自我实现的要求和组织目标的要求之间并不是对立的、矛盾的

工作对于人来说是一种满足 工作对于人来说是一种满足

““ 自我实现人”假设 自我实现人”假设

严格的控制和处罚，并不是使人们努力达到组织目严格的控制和处罚，并不是使人们努力达到组织目标的惟一手段，它甚至妨碍了个人的发展和成熟 标的惟一手段，它甚至妨碍了个人的发展和成熟

大多数人都具有较高的解决组织问题的想象力和创大多数人都具有较高的解决组织问题的想象力和创造性 造性

“ 复杂人”假设 不同的人有不同的需要结构 不同的人有不同的需要结构

人的很多需要是在后天的环境影响下形成的 人的很多需要是在后天的环境影响下形成的

人对不同的组织或组织的不同部门会有不同的需要 人对不同的组织或组织的不同部门会有不同的需要

一个人在组织中是否感到满足、肯于奉献，关键在一个人在组织中是否感到满足、肯于奉献，关键在于该组织的状况是否同他的需要结构相一致 于该组织的状况是否同他的需要结构相一致

由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一定的管理方式就会产生不同的反应 定的管理方式就会产生不同的反应

关于领导行为的理论描述

领导的作用是通过领导者的领导的作用是通过领导者的特定行为表现出来的 特定行为表现出来的

领导方式的理论描述 领导方式的理论描述

放任式领导 放任式领导 民主式领导 民主式领导 专制式领导 专制式领导

利克特的四种领导基本方式 利克特的四种领导基本方式

专制—权威式 专制—权威式 领导者非常专制 领导者非常专制

开明—权威式 开明—权威式 有一定信任和信心 有一定信任和信心

协商式 协商式 有相当大但并不是有相当大但并不是完全的信任 完全的信任

群体参与式 群体参与式 对下属能完全信任 对下属能完全信任

“ 四分图理论”

强“关心人” 强“关心人” 弱“工作组弱“工作组织” 织”

强“工作组强“工作组织”强“关心织”强“关心人” 人”

弱“关心人” 弱“关心人” 弱“工作组弱“工作组织” 织”

强“工作组强“工作组织”弱“关心织”弱“关心人” 人”

强

强

弱弱

““

关心关心

人”

人”

““ 工作组工作组织” 织”

强

强

弱

弱

““

关心关心

人”

人”

关心生产 关心生产

管理方格理论 1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

2

3

4

5

6

7

8

9 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 5 6 7 8 9

(1,9)(1,9)

(1,1)(1,1)

(5,5)(5,5)

(9,9)(9,9)

(9,1)(9,1)

领导的权变理论

领导是一种动态的过程，有效性随领导是一种动态的过程，有效性随着被领导者的特点和环境的变化而异 着被领导者的特点和环境的变化而异

领导行为连续统一体理论 领导行为连续统一体理论

以下属为中心

以领导者为中心

独裁的 参与式 自由放任

领导者运用职权领导者运用职权 下属的自由权 下属的自由权 咨询 民主

一切决策由领导者作出并向下属宣布

领导者向下属 “推销”其决策

领导者提出决策方案并向下属征求意见

领导者提出决策草案供下属讨论修改

领导者提出问题向下属征求意见再做决策

领导者提出限制条件由集体决策

领导者允许下属在规定的条件下自由行动

费德勒模型

有效的群体绩效取决于下属的相互作有效的群体绩效取决于下属的相互作用、领导者风格、情景以及下属状况对用、领导者风格、情景以及下属状况对领导者的影响程度 领导者的影响程度

费德勒费德勒的的 LPC LPC 模式模式舒适的友好的抵制的有益的

不热心的严格的疏远的冷淡的合作的支持的厌烦的

好争论的自我承认的

有效的沮丧的开放的

不舒服的不友善的接受的挫败的热心的不严格的紧密的温暖的不合作的敌对的有趣的和谐的犹犹豫豫的无效的高兴的警戒的

...........................

...........................

...........................

...........................

.....................….

...........................

.................................................…. ...........................

8 7 6 5 4 3 2 1...........................

...........................

...........................

...........................

...........................

...........................

...........................

费德勒模型费德勒模型

• 项目• 领导 - 员工关系• 任务结构• 职位权力

• 项目• 领导 - 员工关系• 任务结构• 职位权力

I

好明确

强

II

好明确

弱

III

好不明确

强

IV

好不明确

弱

V

坏明确

强

VI

坏明确

弱

VII

坏不明确

强

VIII

坏不明确

弱

高

低

执行

以人为主 - 关系导向工作为主 - 任务导向

有利 适中 不利

途径－目标理论

环境因素环境因素

结果结果领导行为领导行为

下属因素下属因素

领导生命周期理论 领导生命周期理论

参与式 说服式

授权式 命令式

领导模式 高工作高关系

低工作高关系

低工作低关系

高工作低关系

工作行为

行为关系

有能力意愿

没能力也不愿意

R4有能力不愿意

R3没能力但有意愿

R2 R1

高 适中 低

S3 S2

S4 S1

领导参与模型

1 2 3 4 5

增加下属的参与增加下属的参与

增加领导的控制增加领导的控制

下 属 参 与 程 度 下 属 参 与 程 度

第三节第三节

激励理论

激励

影响人们内在需求或动机，影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的从而加强、引导和维持行为的活动或过程 活动或过程

人们对某种目标的渴求和欲望 人们对某种目标的渴求和欲望

诱发、活跃、推动、指导和诱发、活跃、推动、指导和引导行为指向一定目标的心理引导行为指向一定目标的心理过程 过程

激励 激励

需要 需要

动机 动机

需要、动机与行为的关系

需要需要 需要需要 需要需要 需要需要

反馈

引起 导向 达成

需要层次理论需要层次理论 需要层次理论需要层次理论 自我实现自我实现

尊重需要尊重需要

社会需要社会需要

安全需要安全需要

生理需要生理需要

阿尔德弗的“生存、关系、发展理论”

人的需要归结为生存人的需要归结为生存（（ ExistenceExistence ）、）、相互关系相互关系（（ RelatednessRelatedness ））和成长和成长（（ GrowthGrowth ），），简称为“简称为“ ERGERG 理论” 理论”

ERG理论和需要层次理论比较 需要层次理论 ERG理论

生理需要

生存需要安全（对物的）需要

安全（对人的）需要

社交需要相互关系需要

尊重（受之于他人）需要

尊重（自己确认的）需要发展需要

自我实现需要

赫茨伯格的“双因素理论”

保健因素保健因素 激励因素激励因素

高 高工作满意度 工作满意度0

• 监督的质量• 薪水和收益• 公司政策• 工作条件• 与他人的关系• 安全和地位

• 监督的质量• 薪水和收益• 公司政策• 工作条件• 与他人的关系• 安全和地位

• 成就• 认可• 工作本身• 责任• 提高• 成长

• 成就• 认可• 工作本身• 责任• 提高• 成长

赫茨伯格的“双因素理论” 赫茨伯格的“双因素理论” •激励因素是否具备、强度如何，对应着员工“满意”和“没有满意”

•保健因素是否具备、强度如何，对应着员工“没有不满意”和“不满意”

•满意的对立面不是不满意，而是没有满意 •不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意

The TheoryThe Theoryof Needsof Needs

DavidDavidMcClellandMcClelland

The TheoryThe Theoryof Needsof Needs

DavidDavidMcClellandMcClelland

Need forNeed forAchievementAchievement

(nAch)(nAch)

Need forNeed forAchievementAchievement

(nAch)(nAch)

Need forNeed forPowerPower(nPow)(nPow)

Need forNeed forPowerPower(nPow)(nPow)

Need forNeed forAffiliationAffiliation

(nAff)(nAff)

Need forNeed forAffiliationAffiliation

(nAff)(nAff)

成就需要理论 成就需要理论

麦克利兰 麦克利兰

成就需要理论 成就需要理论

麦克利兰 麦克利兰

成就需要成就需要(nAch)(nAch)

成就需要成就需要(nAch)(nAch)

权力需要权力需要(nPow)(nPow)

权力需要权力需要(nPow)(nPow)

交往需要交往需要(nAff)(nAff)

交往需要交往需要(nAff)(nAff)

期望理论

激励力（激励力（ MM ）＝）＝效价（效价（ VV ））××期望概率（期望概率（ EE ） ）

•激励力——指一个人受激励的程度，愿意为达到目标而努激励力——指一个人受激励的程度，愿意为达到目标而努力的程度力的程度•效价——指一个人对行动的结果能满足其需要的程度的估效价——指一个人对行动的结果能满足其需要的程度的估计，其取值范围可由计，其取值范围可由 +1+1 到到 -1-1 。结果对个人越是重要，效价。结果对个人越是重要，效价值越接近于值越接近于 +1+1 ；结果对个人无关紧要、是无所谓的事，效；结果对个人无关紧要、是无所谓的事，效价值就接近于价值就接近于 00 ；个人很不希望发生而要尽力避免的结果，；个人很不希望发生而要尽力避免的结果，其效价值就接近于其效价值就接近于 -1-1•期望值——指个人对行动会导致某一预期结果的概率的估期望值——指个人对行动会导致某一预期结果的概率的估计，其取值范围由计，其取值范围由 00到到 +1+1。 。

公平理论 公平理论 公平理论 公平理论 比较比率 * 员工的感觉

报酬 A投入 A报酬 A投入 A报酬 A投入 A

报酬 B投入 B报酬 B投入 B报酬 B投入 B

<

=

>

不公平 ( 低报酬 )

公平

不公平 (过度报酬 )

* A 是雇员 , B 是相关参照对象 .

强化理论

正强化正强化 惩罚 惩罚

负强化 负强化 忽视 忽视

正强化 正强化 惩罚 惩罚

当代激励理论的综合

个人努力

目标引导行为

目标绩效评估系统 强化 主导需求

个人绩效 组织奖赏

能力 绩效评估标准 公平性比较

高成就需要

个人目标

激励方法

• 目标激励目标激励• 支持性激励 支持性激励 • 榜样激励 榜样激励 • 评比、竞赛、竞争激励 评比、竞赛、竞争激励 • 强化激励 强化激励 • 领导行为激励 领导行为激励 • 员工持股激励 员工持股激励 • 危机激励 危机激励 • 企业文化激励 企业文化激励

第四节第四节

对群体 / 团队的领导

两个或两个以上的人为了实现特定目标、满足特定需求而形成的相互作用的联合体

成员间紧密合作以实现一个成员间紧密合作以实现一个特定的、共同目的或目标 特定的、共同目的或目标

群体群体((group) group)

团队 团队 ((team) team)

群体和团队对组织的助益

增强绩效 增强绩效 客户的响应 客户的响应 创新 创新

群体与团队的类型

• 高层管理团队 高层管理团队 • 研发团队 研发团队 • 指挥群体 指挥群体 • 特别工作队 特别工作队 • 自我管理的工作团队 自我管理的工作团队 • 虚拟团队 虚拟团队 • 联谊群体 联谊群体 • 利益群体利益群体

如何管理群体和团队以取得高效

激励群体成激励群体成员将实现组织成效员将实现组织成效作为工作目标 作为工作目标

减少“大锅饭”现减少“大锅饭”现象 象

第五节 第五节 沟 通

信息与思想在两个和两个以上主体与客体之间传递和交流的过程

沟通是信息的传递与理解，与管理沟通是信息的传递与理解，与管理的成效密切相关 的成效密切相关

信息沟通过程

思想 思想 编码 编码 信息的传递 信息的传递 接收 接收 译码 译码 理解 理解

反馈 反馈

噪声 噪声

沟通障碍产生的因素

信息发信息发布者对信息布者对信息表达的障碍 表达的障碍

由于信由于信道选择产生道选择产生的障碍 的障碍

信息接信息接收者方面的收者方面的障碍 障碍

正式沟通

在组织系统内，依据组织明文规定在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息沟通，具有严肃性、的原则进行的信息沟通，具有严肃性、规范性 规范性

有一定的有一定的权威性 权威性 速度较慢 速度较慢 刻板性 刻板性

非正式沟通

正式途径以外的沟通 正式途径以外的沟通

非正式沟通对于信息沟通是必要的 非正式沟通对于信息沟通是必要的

灵活方便 灵活方便 传递速度较快 传递速度较快 容易失真 容易失真

书面沟通 书面沟通

以书面文字（近代还包括计算机、磁带、以书面文字（近代还包括计算机、磁带、光盘等现代化媒体）的形式进行的沟通 光盘等现代化媒体）的形式进行的沟通

信息可以长信息可以长期得到保存 期得到保存

文字上要求准文字上要求准确、简练，避免在确、简练，避免在解释上出现二义性 解释上出现二义性

口头沟通 口头沟通

以口头交谈的形式进行的沟通 以口头交谈的形式进行的沟通

信息传递快 信息传递快 双向交流 双向交流 能够立即能够立即得到反馈 得到反馈

规范性不规范性不及书面沟通 及书面沟通

上行沟通 上行沟通

自下而上的沟通 自下而上的沟通

信息按照组织职权层次由下向上流动 信息按照组织职权层次由下向上流动

下行沟通 下行沟通

自上而下的沟通 自上而下的沟通

信息从高层次成员向低层次成员流动 信息从高层次成员向低层次成员流动

传统组织内最主要的一种沟通方式 传统组织内最主要的一种沟通方式

横向沟通 横向沟通

同层次、不同业务部门之间以及同同层次、不同业务部门之间以及同级人员之间的沟通 级人员之间的沟通

协调组织横向之间的联系 协调组织横向之间的联系

在沟通体系中是不可缺少的一环 在沟通体系中是不可缺少的一环

链式沟通网络

控制型结构 ，相当于纵向沟通网络 控制型结构 ，相当于纵向沟通网络

AA BB CC DD EE

结构严谨结构严谨 形式规范形式规范 传递速度慢传递速度慢且易失真且易失真

传统组织结传统组织结构中应用多 构中应用多

轮式沟通网络

AA BB

CC

DD EE

主管中心控制型 主管中心控制型

集中程集中程度高 度高 传递快 传递快 具有权具有权

威性 威性 沟通渠沟通渠道少 道少

组织成组织成员满意员满意程度低 程度低

士气受士气受到较大到较大的影响 的影响

Y式沟通网络

秘书中心控制型 秘书中心控制型

减轻企业主要减轻企业主要领导者的负担 领导者的负担 速度较快 速度较快 下级平均满下级平均满

意度与士气低 意度与士气低

AA

BB

CC DD

环式沟通网络

工作小组型沟通，成员之间依次以平等的地位相工作小组型沟通，成员之间依次以平等的地位相互联络，不能明确谁是主管，组织集中化程度低 互联络，不能明确谁是主管，组织集中化程度低

沟通渠道少 沟通渠道少 信息传递较慢 信息传递较慢 相互满意度和相互满意度和士气都较高 士气都较高

AABB

CC DD

EE

全通道式沟通网络

完全开放式的沟通网络 完全开放式的沟通网络 沟通渠道多 沟通渠道多 成员之间地位平等 成员之间地位平等 合作气氛浓厚 合作气氛浓厚

成员满意度和士气高 成员满意度和士气高 集中化程度低 集中化程度低

AA

BB

CC DD

EE

冲突

由于某由于某种差异而引种差异而引起的抵触、起的抵触、争执或争斗争执或争斗的对立状态 的对立状态

应保持适度的冲突 应保持适度的冲突

冲突的处冲突的处理办法 理办法

回避回避

迁就迁就

强制强制

妥协妥协

合作合作

沟通中的技术进步

因特网 因特网 企业内部网企业内部网 群件群件