Семинар Автор и ведущий курса Шиков В.О

Управление товарными запасами, потоками, закупками. Управление

ассортиментом. Снабжение сетей и управление распределением в сетях.

Практические методы

СеминарАвтор и ведущий курса

Шиков В.О.

ООО «Тримас Групп»www.logistware.com

http://www.logistware.com/

Составляющие затрат на логистику

штрафзаказровкатранспортихранение LLLLL

средствауслугипотерискладхранение LLLLL

средствауслугипотериеперемещенитранспорт LLLLL

расходныесвязьзарплататорабочеемесзаказ LLLLL

ылипотериприбштрафыштраф LLL

Задачи логистики

Обеспечить нахождение:

• Необходимого товара• В нужном месте• В то время, когда товар нужен• В необходимом и достаточном количестве• С необходимыми потребительскими свойствами• С уровнем затрат, который позволяет компании

получить максимальную прибыль

Вариант принятия решенийВариант принятия решения: в регионе N, в который поставлялась продукция

компании закончились запасы аналогичной продукции у конкурентов.

Запасы продукции компании в регионе также близки к «нулю».Спрос при этом никуда не делся: производители, которые использовали

продукцию компании в своем производстве работают.Потребительский спрос на продукцию также не изменился.Вариантов принятия решений 2:

1. Допустимо увеличение затрат на логистику:

Если заказать транспорт и отправить товар сегодня в течение дня, то стоимость доставки будет выше на 7-10% дороже, чем по текущей ставке, то:

• Партия будет реализована в течение 3-4 дней.

• Цена реализации будет выше рыночной на 5-7%.

2. Удерживать низкие затраты на логистику:

Если заказать транспорт по текущей (на 7-10% ниже среднерыночной) ставке, то отправить товар можно не ранее чем через 3-4 дня:

• Партия будет реализована примерно в течение 30 дней

• Цена реализации будет рыночной или ниже на 2-3%.

Вариант 1 (увеличение затрат на логистику) – выгодней компании:

• 5% от стоимости груза существенно больше, чем 10% от стоимости транспортировки

• Имидж компании, которая может непрерывно обеспечить наличие товара

Общий цикл управления (цикл Дёминга)

• Анализ текущей ситуации: – рисков– тенденций внешних и внутренних– анализ ассортимента и цен– анализ конкурентной среды и т.д.

• Планирование деятельности• Реализация планов• Анализ план-факт.

– Контроль отклонения от планов– анализ причин отклонений и т.п.

• Корректировка планов, разработка мер по снижению потерь, вызванных отклонениями

• Возврат к реализации планов• Работа на следующий период (возврат к первому шагу)

Уровни управления

3 общепринятых уровня управления:

• Стратегическое управление

• Среднесрочное управление

• Оперативное управление

Стандарты управления

•MPS (объемно-календарное планирование) Основной задачей при разработке стандарта являлось повышение

эффективности управления оборотными средствами.

•MRP (планирование потребности в материалах) Основной задачей при разработке стандарта являлась оптимизация снабжения

производственных компаний и минимизация издержек, связанных с запасами.– Cloosed Loop MRP (Планирование потребности в материалах по

замкнутому циклу) – добавление контроля исполнения заявок в стандарт MRP.

– CRP (Планирование производственных мощностей) – возможность планирования загрузки производственных мощностей, персонала и оборудования.

•MRP II (Планирование производственных ресурсов) Разработка требований и стандарта управления, который позволяет

формировать оптимальный поток материалов, сырья, полуфабрикатов и готовых изделий, управлять производственной компанией как единым организмом, с учетом взаимосвязей между подразделениями.

Стандарты управления: MPS (объемно-календарное планирование)

•Весь товар может быть реализован в первый рабочий день месяца, а далее продаж товара происходить не будет.

•Товар может не продаваться вплоть до последнего дня месяца, за который и будет реализован.

•Товар может реализовываться равными долями в течение всего месяца и т.п. и т.д.

Управляющие компании не могут запланировать расходы:-На налоги.-На закупку сырья и комплектующих материалов.-На зарплату и т.д. и т.п.

Без использования этого стандарта планирование работы выглядит так:Компания планирует реализовать в течение отчетного месяца 1000 единиц

продукции.Режим реализации и, на его основе и условиях оплаты клиентами, график

возврата средств:

Стандарты управления: MPS (объемно-календарное планирование)

При применении стандарта период планирования разбивается на подпериоды: шаги планирования.

График реализации товара

320240

440

0

100

200

300

400

500

1 2 3

шаги планирования

объ

ем

реал

изац

ии

ед. то

вара

Стандарты управления: MRP (планирование потребности в

материалах)Потребность в запасе

1000

320240

440

-1200

-1000

-800

-600

-400

-200

0

1 2 3Шаги планирования

Объ

ем

необходи

мого

зап

аса е

д.

товара без MPS

c MPS

Стандарты управления: MRP (планирование потребности в

материалах)Стандарт MRP ввел в науку

управления понятие Спецификации товара (BOM) с точки зрения управления закупками и снабжением.

Спецификация

Готовое изделие А 1 шт.

Для производства 1 шт. изделия А необходимы:

Материал А1 2 ед.

Изделие А2 8 ед.



Изделие А5 18 ед.

При планировании производства изделия А, пример спецификации которого приведен, в количестве 320 штук, на основе спецификации можно было получить потребность в соответствующих материалах умножив количество по спецификации на количество готовых изделий.

По специфика

ции

Потребность

Изделие А 1 шт. 320

Материал А1 2 ед. 640

Изделие А2 8 ед. 2560



Изделие А5 18 ед. 5760

Зависимый и независимый спрос2. Понятия зависимого и независимого спроса.

Вариант 1.Независимый спрос – это спрос, который невозможно планировать точно, а можно только

спрогнозировать с той или иной точностью.Зависимый спрос – это спрос, который зависит от спроса на другой товар или материал.

Вариант 2.Независимый – это спрос, возможный период удовлетворения которого более, чем период, в

течение которого его удовлетворить необходимо.Зависимый – это спрос, возможный период удовлетворения которого не более, чем период, в

течение которого его удовлетворить необходимо.

Иллюстрация разницы в сроках, необходимых для удовлетворения зависимого и независимого спроса, существования спроса

Возможный период удовлетворения

спроса

Независимый спрос

Зависимый спрос

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1

срок дней

• Управление спросом (прогнозирование и учет невыполненных заявок клиентов и потребителей)• Планирование продаж и производства• Составление плана-графика производства (Главный календарный план производства) описывает

по номенклатурным позициям что, когда, в каком цеху и в каком количестве производить • Спецификации продуктов, формирование и поддержание справочника спецификаций продуктов

(BOM) • Планирование потребностей в материалах• Управление складом – учетное ядро системы• Функция работы с заказами, изготовление либо закупки, по которым начаты, но еще не закончены• Управление на уровне производственного цеха. Функция планирования и диспетчирования работы

цехов и участков определяет правила назначения приоритетов между операциями, распределения по площадкам и оборудованию. Позволяет контролировать выполнения план-графика работы цеха

• Функция планирования загрузки производственных ресурсов, персонала и мощностей, прогнозирования возможных проблем и своевременного их разрешения

• Контроль исполнения плана загрузки производственных мощностей• Функция контроля реализации плана закупок и поставок, преобразования плана в заявки на

закупку • Планирование распределения ресурсов• Функция календарного планирования инструментального обеспечения производства• Функция финансового планирования• Функция моделирования ситуаций, когда изменение параметров событий повлияет на результаты

деятельности• Функция оценки эффективности предприятия по заданной системе формализованных показателей

Стандарты управления: MRP II (Планирование производственных ресурсов )

Основные функции и возможности, которые должны присутствовать в корпоративной информационной системе (КИС) предприятия, отвечающей стандарту MRP II:

Just in time. Запас по потребности

Метод основывается не столько на полном отсутствии запасов, сколько на принципе «ничего лишнего»

Основная идея принципа: не поддерживать запасов и не нести затрат, без которых можно обойтись

Запас формируется, исходя из плана продаж за шаг планирования: сколько запланировали продать за шаг планирования, в таком объеме запас необходимо обеспечить на начало соответствующего шага планирования

320240

440

440

240320

-500

-400

-300

-200

-100

0

100

200

300

400

5001 2 3шаги планирования

План запасов План продаж

Стратегии с использованием страхового запаса

Типы рисков, существующих в управлении закупками, запасами и снабжением:

•Риски неопределенности в поставках

•Риски неопределенности спроса

•Риски ошибок в распределении

Метод расчета и формирования страхового запаса необходимо выбирать в соответствии с теми рисками,

которые присутствуют в компании

Общий запас = Страховой запас + Потребность (Запланированные продажи)

•Дискретность поставок•Колебания спроса•Колебания объема и номенклатуры поставок.•Колебания интервала между поставками и сроков исполнения

поставок.•Изменения коньюктуры вследствие:

• сезонности спроса;• сезонности производства;• ожиданий в изменении (чаще повышении) цены.

Причины, приводящие к необходимости создания и поддержания запасов и влияющие на их объем:

Стратегии с использованием страхового запаса

Типы рисков, существующих в управлении закупками, запасами и снабжением:

•Риски неопределенности в поставках

•Риски неопределенности спроса

•Риски ошибок в распределении

Метод расчета и формирования страхового запаса необходимо выбирать в соответствии с теми рисками,

которые присутствуют в компании

Общий запас = Страховой запас + Потребность (Запланированные продажи)

Общий список свойств

• Регулярность продаж и спроса.• Равномерность продаж. XYZ по коэффициенту

вариации.• Сезонность.• ABC-анализ по доле в объеме продаж и прибыльности.• ABC-анализ по доле в количестве запросов.• Риски отклонения от плана продаж. XYZ по

исполняемости/точности плана продаж.• Риски отклонения от графика поставок. XYZ по

исполняемости/точности поставок.

Риски неопределенности в поставках: Метод расчета аварийного запаса

• Производственная компания• Высок риск срыва поставки• Высокие потери при срыве поставки

данного товара или материала из-за потери продаж или простоя производства

Суть метода: обеспечить непрерывную деятельность компании при срыве поставки.Случаи когда оптимально использовать:

Страховой Запас = λ* Т

Страховой запас = аварийный запас

λ – интенсивность потребления (спроса, истечения запасов)

Т – периодичность поставки или срок исполнения экстренной заявки альтернативным поставщиком

Аварийный запас

Запас

Т

Аварийный запас

Запас

Т

Риски неопределенности в поставках: Риски опоздания поставки

Суть метода: обеспечить непрерывную деятельность компании при запаздывании поставки – отклонении от расчетного (среднего) срока поставки.Случаи когда оптимально использовать:

• Нет риска срыва поставки• Высок риск отклонения от сроков поставки• Высокие потери при запаздывании поставки данного товара или материала из-за

потери продаж или простоя производства

Страховой Запас = λ* σТ

• λ – интенсивность потребления (истечения запасов)

• σТ – наиболее вероятное отклонение от срока поставки, рассчитываемое как среднеквадратичное отклонение

Общая формула расчета:

σТ=

n

ТТn

ii

1

2)(

Риски опоздания поставки

Срок поставки дней

Поставка 1 8








Т

Т - Среднее время поставки/ исполнения заказа поставщиком

n - Количество анализируемых поставок

iТ - Конкретная поставка, рассматриваемая при анализе запаздывания поставок

Пример расчета наиболее вероятного отклонения

1 шаг – расчет среднего срока поставки

В приведенном примере:

= 9,875 дня – средний срок поставки n = 8 – количество поставок

Риски опоздания поставки

Срок постав

ки дней

Квадрат разницы

Поставка 1

8(8-9,875)2= 3,516

Поставка 2

12(12-9,875)2= 4,516

Поставка 3

10(10-9,875)2= 0,016

Поставка 4

9(9-9,875)2= 0,716

Поставка 5

12(12-9,875)2= 4,516

Поставка 6

10(10-9,875)2= 0,016

Поставка 7

9(9-9,875)2= 0,716

Поставка 8

9(9-9,875)2= 0,716

2 шаг – расчет квадратов разницы:

• 3 шаг – сумма квадратов разницы: в приведенном примере Σ= 14,875

• 4 шаг – деление суммы на количество поставок: Σ/n = 1,859

• 5 шаг – результат рассчитывается как корень

квадратный из Σ/n : σТ =1,364

• 6 шаг - полученный результат рекомендуется округлить до ближайшего значимого числа в большую сторону. Если поставку мы контролируем с точностью до дня, то σТ ≈ 2 дня

Наиболее вероятное отклонение от срока поставки составляет 2 дня, на которые и нужно формировать страховой запас

Риски неопределенности в спросе: Метод минимум-максимум

Суть данного метода заключается в том, что формируется страховой запас в размере среднеквадратичного отклонения от среднего объема продаж

СЗ = σv

σv – наиболее вероятное отклонение от плана/ прогноза продаж.

Рассчитывается также, как при расчете отклонения от сроков поставки

Объектом при расчете является статистика продаж в единицах товара

Риски неопределенности в спросе: Метод анализа зависимости продаж от запасов

Продажи в логистике – это передача товара клиенту.1. Граничное условие (слева):Нет товара – нет продаж.То есть при отсутствии товара его нельзя передать клиенту физически.2. Граничное условие (справа):При достижении некоего объема продаж (доли рынка, уровня насыщения

рынка) запас можно поддерживать сколь угодно большим без увеличения объема продаж.

Уровень насыщения

продажи

запас


Использовать данную зависимость было бы довольно просто. Идеальный график зависимости выглядит так:

Уровень насыщения

продажи

запас

План продаж

Оптимальный запас для выполнения Плана продаж


«Канонический» вариант графика зависимости:

А

запас

продажи


Наиболее распространенные виды графиков из практики:


Определение граничных условий оптимального запаса:

Оптимальный запас

План продаж

А

запас

продажи

В С


План продаж максимум

План продаж минимум

А

запас

продажи

В С

DE

Оптимальный запас


Применение метода

ДеньОстаток на начало дня

Продажи за день

01.01.2008

02.01.2008

03.01.2008

………

………..

…………..

20.05.2009

21.05.2009

22.05.2009

31.05.2009

1 шаг – выгрузка данных по товарной позиции:

Столбец «Дата» нам нужен только для контроля полноты данных.

Таблица с которой будем работать выглядит так:

Остаток на начало дня

Продажи за день

2 шаг – сортировка по возрастанию данных в столбце «Остаток на начало дня»


3 шаг – градуирование шкалы «Остаток на начало дня»: определение шага шкалы.За шаг шкалы рекомендуется принять максимальное значение продаж за день.Например, если максимальные продажи за день составили 1487 единиц товара, то

лучше округлить их в большую сторону до круглого числа и задать шаг шкалы равный 1500 единиц товара.

Таким образом таблица будет выглядеть:

Остаток на начало дняПродажи за

день

0 0

1500 Продажи 1 шаг

3000 Продажи 2 шаг

……

………

1500*N Продажи N шаг

Значение продаж, соответствующее остатку рассчитывается как средний объем продаж в пределах между значениями шкалы остатков.

Например, Продажи 1 – среднее значение для продаж, соответствующих остатку от 0 до 1500


На основе полученной таблицы можно построить график зависимости продаж от запаса по конкретному продукту в конкретной компании:

Либо каким либо из численных методов получить уравнение, описывающее эту зависимость:

y=Ax4+Bx3+Cx2+Dx+E

где за переменные приняты:

x –запасы

у – продажи

Параметры кривой: A, B, C, D, E определяются при интерполяции данных из таблицы

Запас, оптимальный для выполнения плана продаж

Точка пересечения плана продаж с кривой, отражающей зависимость продаж от запасов План продаж


Определение оптимального запаса возможно:

1. Графически:

2. Математически:

Решением уравнения вида (оптимально, если программным методом):

y=Ax4+Bx3+Cx2+Dx+EГде план продаж принимается за значение y

Находятся решения уравнения, из которых выбирается минимальное положительное значение:

x>0

Min (x)


Планирование запасов осуществляется следующим образом:План продаж:

320 240

440

0

100

200

300

400

500

1 2 3

шаги плана

план

продаж Продажи запланированы на

декаду, а график дает нам результат «запас на начало дня»

Шаг 1 – определяются среднедневные продажи за шаг планирования.

Допустим, в 1-м шаге 10 рабочих дней: λ = 32 ед. товара в день (320/10)

Шаг 2 – определяется оптимальный запас, для выполнения плана продаж: графически или решением уравнения (см. выше)

Допустим, исходя из статистики, что при λ = 32 ед.

Необходимо S0= 68 ед. товара в запасе на начало дня


•Поставка раз в шаг (для упрощения).•На начало шага сформирован запас (какой-то достаточный).Нам необходимо определить: в какой момент возникает необходимость

обеспечить наличие запаса, в объеме, который мы определили, как необходимый для выполнения плана?

Движение запаса будет происходить в течение декады примерно таким образом:

356324

292260

228196

164132

10068 68

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

дни продаж за шаг планирования

Зап

ас н

а н

ачал

о д

ня

Движение запасана начало дня

Необходимыйзапас

Критичный момент – начало последнего рабочего дня шага планирования.

На начало последнего рабочего дня и необходимо обеспечить запас в 68 ед. товар


Разница между этими двумя значениями есть страховой запас.

λ = 32 ед. товара в день – средней интенсивностью спроса (истечения запасов)

S0 = 68 ед. товара - необходимый запас на начало дня

S0- λ = СЗ

Итак, на начало шага планирования нам необходим запас в объеме:

Потребность + (S0- λ) = 320 + 68 – 32 = 356 ед.

Задача

Рассчитать необходимый запас на начало 2-го шага планирования при следующих условиях:

План продаж за шаг – 240 ед. товара.

Рабочих дней – 6

Решение уравнения зависимости продаж от запаса дает следующее соотношение:

λ = 40

S0 = 88

Необходимый запас = 288 ед. товара


Условия использования метода:• Продукция или товар с регулярным спросом• Позиция групп A и B• Объем данных не менее чем за 6-8 месяцев• Данные к анализу – не более чем за 24 месяца.• Сезонные товары анализировать отдельно сезон и межсезонье (данные к

анализу за 2-3 соответствующих сезона).• Пересчет графика и формулы зависимости не чаще раза в 3-4 месяца.

Допустимо раз в 6-8 месяцев.

Минусы метода:

• трудоемкость (если не реализовано программно)

• не оптимальность для товаров с нерегулярными продажами

Плюсы метода:

• отражает особенности работы данной компании с конкретным товаром.

• саморегулирующийся (в процессе использования график зависимости будет стремиться к оптимальному)

• учет, в том числе, «случайных продаж»

• позволяет для розничных компаний определить оптимальное количество товара на полке

Риски неопределенности в спросе: управление товарами с нерегулярным спросом

Понятие товаров с нерегулярным спросом

88

32

112

96

7888

64

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

дни

Продаж

и

Товары с нерегулярным спросом – это товары, которые продаются не каждый день, товары, между сделками/ продажами по которым проходит несколько дней.

Сделкой у этого вида товаров считаются дни, когда происходят продажи.

Товары, сделки между которыми проходят через равное количество дней являются одной из разновидностей товаров с нерегулярным спросом: группа товаров с периодическим спросом


Основные параметры потоков для товаров с нерегулярным спросом:•Vх - Характерный объем сделки. Обычно рассчитывается как средний либо наиболее часто повторяющийся (мода)

объем сделки (объем продаж в день).•σv - Отклонение от характерного объема сделки. Может рассчитываться как среднеквадратичное от объема сделки, а может, -

исходя из анализа отклонения в большую сторону от характерного объема сделки.•Tх - Характерный перерыв между сделками. Обычно рассчитывается как средний либо наиболее часто повторяющийся (мода)

перерыв.•σТ - Отклонение от характерного перерыва между сделками. Может рассчитываться как среднеквадратичное от перерыва между сделками, а

может, - исходя из анализа отклонения в большую сторону от характерного перерыва между сделками.

Планирование продаж товаров нерегулярного спроса, зачастую заключается в определении ожидаемого количества сделок:

хT

TN

Где

Т- количество дней в планируемом периоде

Тх - Характерный перерыв между сделками


В приведенном примере:Vх= 79,7 ед. товара

σv= 23,8 ед. товара

Tх= 3,4 дня

σТ = 0,65 дня (округляется до ближайшего значимого = 1 день)

Здесь перерыв между сделками посчитан, для месяца в 31 рабочий день

Рекомендация: перерыв между сделками считать по рабочим дням.

Рекомендация: перерыв между сделками считать с учетом последней сделки в предшествующем месяце:В приведенном примере, без учета срока от последней сделки предшествующего месяца, ожидаемое количество сделок в следующем месяце – 9.Последняя сделка состоялась 30 числа предшествующего месяца.В приведенном примере, с учетом срока от последней сделки предшествующего месяца, ожидаемое количество сделок в следующем месяце после округления до большего целого – 10 сделок.

Страховой запас должен покрыть:

• риск увеличения количества сделок (из-за сокращения перерыва) - СЗN

• риск отклонения от характерного объема сделки - СЗV


хT

nTN

Страховой запас для покрытия рисков увеличения числа сделок:

СЗN= ΔN*Vх

где

Vх- характерный объем сделки

ΔN – возможное увеличение числа сделок

ΔN=Nmax-N

Nmax – максимальное количество сделок в течение месяца

3/maxTхT

nTN

n – количество дней от последней сделки в предыдущем месяце до конца предыдущего месяца

T – количество дней в планируемом месяце

В приведенном примере, ожидаемое количество сделок – 9.

Максимальное количество сделок - 10

То есть страховой запас необходимо формировать в объеме на 1 сделку


Страховой запас для покрытия рисков увеличения объема сделки:

СЗv = σv * N/2

Общая формула расчета страхового запаса:

Принимая во внимание, что отклонения от рассчитанного по методу среднеквадратичного отклонения от характерного объема сделки σv могут происходить как в большую, так и в меньшую стороны.

Основной задачей является определение количества сделок, с возможным отклонением от характерного объема.

В приведенном примере:

СЗv = 23,8 * 9/2 = 107 ед. товара

СЗT= 1* 79,7 = 80 ед. товара.

Совокупный страховой запас, который позволит:

• не создать избыточного запаса

• максимально покрыть риски

Составит 187 ед. товара

Управление запасами на основе статистики их истечения (стратегия SIC)

Вариант 1Основан на:• Фиксированном объеме партии• Расчете точки перезаказа – объеме запасов, при котором автоматически

формируется заказ на поставку

Страховой запас

Точка перезаказа

В идеале: на момент прибытия поставки запас равен страховому

Запас в точке перезаказа:

Sз = СЗ + λ* Т и.з.

где

Т и.з. – срок исполнения заказа поставщиком (от размещения заказа до поступления на склад)

λ – интенсивность истечения запасов (интенсивность спроса): ед. товара в день.

Управление запасами на основе статистики их истечения (стратегия SIC)

Вариант 2Основан на:• Фиксированном периоде пополнения запаса• Пополнении до максимального запаса (разновидность иногда так и называется:

«пополнение до максимального запаса»)• Расчете объема поставкиИспользуемые параметры:• Максимальный запас – Smax • Текущий запас – S0

• Срок исполнения заказа поставщиком – T и.з. • Интенсивность истечения запасов (интенсивность спроса) – λВ идеале: на момент прибытия поставки запас равен страховому

q = S max – (S0- λ*T и.з.)

Особенности использования:

Не рекомендуется для товаров:

• имеющих значительные колебания спроса

• имеющих существенные ограничения по срокам хранения

• являющихся дорогостоящими как в хранении, так и в стоимости запаса

• требующих точного управления заказами и запасами

Для торговых компаний редко является оптимальным.

Рекомендуется (можно использовать) для использования в розничных компаниях при пополнении запасов товара на полках

Пополнение запасов с использованием формулы Уилсона (Wilson)

Ограничения первичной модели:λ = const – интенсивность истечения запасов (спроса) величина постояннаяμ = const – интенсивность пополнения запасов величина постоянная

Используемые параметры:h – стоимость хранения единицы товара в единицу времениd – потери компании от дефицита единицы товара в единицу времениg – затраты на формирование и обслуживание заказа

)/1(

)/1(2

dhh

gS

- формула оптимального запаса

)/1(

)/1(2

h

dhgT - формула оптимального периода пополнения запаса

)/1(

)/1(2

h

dhgq - формула оптимального объема пополнения запаса (объема

поставки)

Дополнительные ограничения:

μ »λ

d » h

Пополнение запасов с использованием формулы Уилсона (Wilson)

После ввода новых ограничений формулы принимают вид:

h

gS

2

h

gТ

2

h

gq

2

Использование данного метода в компаниях малого и среднего бизнеса не является оптимальным

Пополнение запасов через равные промежутки времени

Суть метода – в фиксации периода пополнения запасов:Пополнение запасов (точнее отгрузка поставщиком) происходит через равные промежутки времени

В сочетании со стратегией управления запасами «фиксированный объем запасов» хорошо подходит в случаях:

• сервисных и ремонтных компаний.

• для товаров с нерегулярным спросом

Стратегии управления заказами

1. «Под заказ» - «to order» - размещение заказа поставщику только при наличии «железного» заказа от клиента

2. «Заказ в заказ» - «lot for lot» - сколько заказал, столько и получишь (с поправкой на кратность партии, объем транспортной партии и минимальную партию)

3. Фиксированный объем заказа – сколько ни закажи получишь объем партии, зафиксированный в контракте

XYZ анализ. МатематическийСуть математического метода - группирование товарных позиций по фактору стабильности -

равномерности продаж.Товарные позиции сортируются по коэффициенту вариации, рассчитанному для каждой товарной

позиции Формула расчета коэффициента вариации:

Где,хi — продажи товарной позиции за i-тый период (например, месяц).Х‾ — средний объем продаж по периодам (месяцам),п — число рассматриваемых периодов (месяцев).Значение квадратного корня есть не что иное, как среднеквадратичное отклонение. Чем больше значение отклонения, тем дальше от среднеарифметического значения находятся анализируемые значения

Группа X – объекты, коэффициент вариации значение по которым не более 10%. Группа Y – объекты, коэффициент вариации по которым составляет от 10% до 25%.Группа Z – объекты, коэффициент вариации по которым превышает 25%.

ABC анализ. МатематическийОснован на группировании товарных позиций по приросту доли в объеме продаж

Наименование

Объем продаж за период

Vi (руб.)

ΣVi

Доля в объеме продаж

=Vi/ ΣVi*100%


накоплением

↓ сортировка по убыванию

Товарные позиции

Доля в продажах накоплением %

100%

Угол 45 градусов

Группа А

Угол 30 градусов

Группа СГруппа В

Суммарный объем продаж группы А:

47-67%

Нормаль (перпендикуляр) к

графику

Нормаль (перпендикуляр) к

графику

ABC анализ. Стандартный

Основан на группировании товарных позиций по доле в объеме продаж и прибыли

Наименование

Объем продаж за

период Vi


=Vi/ ΣVi*100%


накоплением

ΣVi

↓ сортировка по убыванию

↓ 80%

A – 80% от объема продаж

↓ 15%

B – 15% от объема продаж

C – 5%

- от 4 до 16 % ассортимента



Пример реализации ABC анализа

ABC анализ. ДополненияАнализ совместных (комплиментарных) продаж

1 2 Потребность клиента: купить товар 1 и товар 2Товар 1 – группа АТовар 2 – группа С

Некоторые товары группы С прямым и непосредственным образом влияют на продажи товаров группы А

Товар А1

N A1- количество заявок клиентов (счетов) с товаром А1

Товар C1 11ACN - количество счетов, где товар А1 и С1 встречаются вместе

Товар С212ACN - количество счетов, где товар А1 и С2 встречаются вместе

Вероятность совместных продаж товара Аi и Сi Ai

AiCi

N

N

Товар группы С, для которого η>0,6 перемещается из группы С в группу В

Пример реализации анализа совместных продаж

ABC анализ. ИспользованиеПример 1Оптимизация хранения.• Провести АВС анализ по доле в объеме продаж• Провести АВС анализ по доле в количестве запросов на отгрузку (по доле в

количестве накладных)• Сформировать матрицу:

А прода

жи

В продажи

С прода

жиА

запросы

В запросы

С запросы

Зон

а о

тгрузк

и -

отп

уск

а

Аз-А

п

С

з – С

п

Что даёт такое использование:• увеличение скорости

комплектации• повышение производительности• увеличение пропускной

способности склада• снижение затрат на обслуживание

клиентов• снижение потребности в

сотрудниках склада

ABC анализ. ИспользованиеПример 2Оптимизация затрат на

управление2 компании.Ассортимент одинаковый – 2000

позицийСчитаем, что:•в рабочем часе 55 минут, •8 рабочих часов в день •21 рабочий день в месяц

Компания 1Трудозатраты на управление составляют 15 минут на товарную позицию в месяц.АВС анализ не используется.

Компания 2Трудозатраты составляют по группам:А – 300 позиций – 30 минут в месяц на позициюВ – 800 позиций – 8 минут в месяцС – 900 позиций – 1 минута в месяц

Общие трудозатраты составляют 30’000 минут в месяцПотребность в персонале составляет 3,25 человека или 4 человека, 1 из которых может иметь невысокую квалификацию либо совмещать работу в другом отделе

Трудозатраты на управление включают в себя:• Анализ• Планирование продаж• Планирование закупок• Подготовка и размещение заявки у поставщика• Обеспечение транспорта• Контроль отгрузки• Отслеживание товародвижения• Контроль прибытия• Проверка документов• Внесение информации в систему учета

Общие трудозатраты составляют 16’300 минут в месяцПотребность в персонале составляет 1,8 человекаили 2 человека

XYZ анализ. МатематическийПримерРассматриваются продажи товара:

Месяц факт продаж (х)

январь 4200

февраль 5200

март 5300

апрель 7100

май 3200

июнь 2800

июль 10500

август 5600

сентябрь 5300

октябрь 7100

ноябрь 4800

декабрь 10600

x = 5’975 средние ежемесячные продажи

n – 12 (рассматриваемых месяцев)ν = 39,9% - коэффициент вариации

XYZ анализ. Метод «точность/исполняемость»

Сутью метода является группирование товарных позиций по возможности (точности) планирования продаж: вероятности отклонения от плана и размеру наиболее вероятного отклонения.

Анализируется статистика планирования и фактического исполнения планов продаж.Товарные позиции распределяются по группам по следующим критериям:Точность планирования – размер наиболее вероятного отклонения от плана продаж

план

планФактТП

Исполняемость плана – это величина обратная вероятности отклонения. Показывает как часто выполняется план продаж с заданной точностью

Исполняемость рассчитывается как отношение количества периодов, когда план был выполнен с отклонением не превышающим точность, к общему количеству периодов, когда осуществлялось планирование

Общий вид:

Исполняемость Точность планирования

≤±10% ±20% ≤ >±10% > ±20%

≥ 90% X Y Z

90% > И-ть ≥ 70% Y Y Z

< 70% Z Z Z

XYZ анализ. Метод «точность/исполняемость»

ПримерАнализируются продажи товара по месяцам и их соответствие плану продаж:

Товар 1План Факт

Январь 112 109

Февраль 118 121

Март 134 142

Апрель 157 151

Май 148 122

Июнь 158 166

Июль 188 188

Август 168 172

Сентябрь 203 220

Октябрь 256 268

Ноябрь 213 196

Декабрь 138 128

Точность

планирования

2,7%

2,5%

6,0%

3,8%

17,6%

5,1%

0,0%

2,4%

8,4%

4,7%

8,0%

7,2%

Количество периодов, когда было запланировано с заданной точностью (с отклонением менее 10%) – 11 месяцевОбщее количество периодов – 12Исполняемость = 11/12 = 91,7%

Товар группы Х

Использование XYZ анализа при формировании страхового запаса

Товар 2

План Факт

Январь 132 112

Февраль 138 134

Март 146 134

Апрель 154 156

Май 154 132

Июнь 168 164

Июль 189 178

Август 170 158

Сентябрь 198 204

Октябрь 206 216

Ноябрь 146 134

Декабрь 114 112

При расчете страхового запаса основная задача:• определить вероятность возникновения потребности в страховом запасе

(вероятности превышения запланированного (при выбранном методе планирования) объема продаж)

• определить размер наиболее вероятного отклонения (превышения плана - размера необходимого страхового запаса)

Пример:

Размер превышения

плана продаж

0,0%

0,0%

0,0%

1,3%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

3,0%

4,9%

0,0%

Потребность в страховом запасе:• «вообще» - вероятность менее

25%• более 3% от плана - ~ 8%Страховой запас можно не формировать, либо формировать в объеме не более 3% от плана продаж

Матрица ABC/ XYZМатрица АВС/ XYZ является эффективным инструментом при определении оптимальных стратегий управления товарными запасамиРаспределение рекомендуемых стратегий по ячейкам матрицы (ABC по объему продаж и прибыльности / XYZ по отклонениям от плана продаж)

A B C

X

Y

Z

Запас по потребности



Со страховым запасом:• минимум-максимум• зависимость запаса

от продаж• вероятностные

методы расчета запасов по XYZ анализу












Матрица ABC/ XYZ

Предупреждение неликвидов

X Y Z

А

В

С Новый товарНовый товар

Новый товар

Раскрученный товар

Раскрученный товар

Товар в конце ЖЦ Товар в конце ЖЦ Неликвид

Товар группы CX выводить из ассортимента еще рано: хоть и в небольших объемах, но свой потребитель у него есть. Можно попытаться товар реанимировать/репозиционироватьВывод товара из ассортимента (прекращение производства или закупок) необходимо начинать когда товар (без учета сезона) выходит в группу CY.Невыведенный товар CY из ассортимента превращается в неликвид

Алгоритм планирования товародвижения

1. Планирование продаж

2. Планирование графика потребности в запасах

3. Планирование графика пополнения запасов

4. Планирование графика отгрузок поставщиками

5. Планирование возврата денежных средств от продаж (реализации)

6. Планирование графика операционных расходов

7. Планирование графика cash&flow

Факторы, влияющие на качество прогноза

• Качество статистики

• Качество товарного потока и наличие дефицита

• Учёт внутренних тенденций

• Учёт внешних тенденций

• Горизонт планирования или период планирования

Последовательность планирования продаж

• Фильтрация статистики продаж– По дефициту – По пикам – выбросам продаж– По акциям

• Формирование корректированной статистики • Прогнозирование спроса• Определение погрешности прогноза• Планирование продаж • Планирование возврата денежных средств от продаж

Пример ABC анализа до и после фильтрации

2007 2008 2009 2009 после Фильтрации дефицита и выбросовA A A AA A A A

A B A AA A A AB A A AB B A AB A A AC B A AC B A AB A B AC B B AC C A BA A B BB B B B

B C B BC B B BC C B BC B B BC C B BC B B BC C B BC B C BC C C BC C C B

Прогнозирование продаж. Метод скользящего среднего

Год Месяцпродажи

фильтрованные

Прогноз скользящим средним

2008 январь 18 788

2008 февраль 17 780

2008 март 18 333

2008 апрель 21 946 18 300

2008 май 18 311 19 353

2008 июнь 22 962 19 530

2008 июль 15 951 21 073

2008 август 17 909 19 075

2008 сентябрь 23 116 18 941

2008 октябрь 33 979 18 992

2008 ноябрь 20 033 25 001

2008 декабрь 21 787 25 709

2009 январь 11 851 25 266

2009 февраль 12 661 17 890

2009 март 10 021 15 433

2009 апрель 15 390 11 511

2009 май 12 912 12 691

2009 июнь 8 794 12 774

2009 июль 6 457 12 365

2009 август 14 186 9 388

2009 сентябрь 12 492 9 812

2009 октябрь 13 745 11 045

2009 ноябрь 5 701 13 474

2009 декабрь 6 529 10 646

-

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

30 000

35 000

40 000

апре

ль

май

ию

нь

ию

ль

авгу

ст

сен

тябр

ь

октя

брь

ноя

брь

дека

брь

янва

рь

фев

раль

мар

т

апре

ль

май

ию

нь

ию

ль

авгу

ст

сен

тябр

ь

октя

брь

ноя

брь

дека

брь

продажи фильтрованные Прогноз скользящим средним

Погрешность прогноза

-100%

-80%

-60%

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

апре

льиюнь

авгу

ст

октя

брь

дека

брь

февра

ль

апре

льиюнь

авгу

ст

октя

брь

дека

брь

Прогнозирование продаж. Метод экспоненциального сглаживания

Год Месяц продажи фильтрованные

Прогноз методом экспоненциального сглаживания a=0,1



2008 январь 18 788 18 788 18 788 18 788

2008 февраль 17 780 18 788 18 788 18 788

2008 март 18 333 18 687 18 788 18 788

2008 апрель 21 946 18 652 18 768 18 788

2008 май 18 311 18 981 18 745 18 782

2008 июнь 22 962 18 914 18 792 18 771

2008 июль 15 951 19 319 18 816 18 777

2008 август 17 909 18 982 18 917 18 789

2008 сентябрь 23 116 18 875 18 930 18 827

2008 октябрь 33 979 19 299 18 919 18 858

2008 ноябрь 20 033 20 767 18 995 18 876

2008 декабрь 21 787 20 694 19 349 18 912

2009 январь 11 851 20 803 19 618 19 043

2009 февраль 12 661 19 908 19 855 19 216

2009 март 10 021 19 183 19 866 19 408

2009 апрель 15 390 18 267 19 729 19 545

2009 май 12 912 17 979 19 437 19 600

2009 июнь 8 794 17 472 19 145 19 551

2009 июль 6 457 16 605 18 811 19 429

2009 август 14 186 15 590 18 369 19 244

2009 сентябрь 12 492 15 449 17 814 18 981

2009 октябрь 13 745 15 154 17 341 18 631

2009 ноябрь 5 701 15 013 16 903 18 244

2009 декабрь 6 529 14 082 16 525 17 842

-

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

30 000

35 000

40 000ян

варь

фев

раль

мар

тап

рель

май

июнь

июль

авгу

стсе

нтяб

рьок

тябр

ьно

ябрь

дека

брь

янва

рьф

евра

льм

арт

апре

льм

айию

ньию

льав

густ

сент

ябрь

октя

брь

нояб

рьде

кабр

ь

продажи фильтрованные Прогноз методом экспоненциального сглаживания a=0,1



Погрешность при a=0,1

-100%

-80%

-60%

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

янва

рь

фев

раль

мар

т

апре

ль

май

ию

нь

ию

ль

авгу

ст

сен

тябр

ь

октя

брь

ноя

брь

дека

брь

янва

рь

фев

раль

мар

т

апре

ль

май

ию

нь

ию

ль

авгу

ст

сен

тябр

ь

октя

брь

ноя

брь

дека

брь

Прогнозирование продаж. Метод средневзвешенных показателей

Год Месяц продажи фильтрованные Прогноз продаж с учетом сезона Прогноз продаж без учета сезона

2008 январь 18 788 2008 февраль 17 780 2008 март 18 333 2008 апрель 21 946 2008 май 18 311

2008 июнь 22 962 19 592

2008 июль 15 951 22 323

2008 август 17 909 17 916

2008 сентябрь 23 116 19 344

2008 октябрь 33 979 20 594

2008 ноябрь 20 033 31 382

2008 декабрь 21 787 26 142

2009 январь 11 851 24 755

2009 февраль 12 661 11 970 15 116

2009 март 10 021 11 459 15 768

2009 апрель 15 390 11 757 11 068

2009 май 12 912 11 328 15 406

2009 июнь 8 794 12 827 13 519

2009 июль 6 457 9 572 11 931 2009 август 14 186 7 892 7 536

2009 сентябрь 12 492 10 184 13 371

2009 октябрь 13 745 15 080 14 226

2009 ноябрь 5 701 10 838 16 616 2009 декабрь 6 529 7 584 8 320

Прогнозирование продаж. Метод средневзвешенных показателей. Без учета сезонности.

-

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

30 000

35 000

40 000и

юн

ь

ию

ль

авгу

ст

сен

тябр

ь

октя

брь

ноя

брь

дека

брь

янва

рь

фев

раль

мар

т

апре

ль

май

ию

нь

ию

ль

авгу

ст

сен

тябр

ь

октя

брь

ноя

брь

дека

брь

продажи фильтрованные Прогноз продаж без учета сезона

Прогнозирование продаж. Метод средневзвешенных показателей. С учетом сезонности.

-

2 0004 000

6 000

8 00010 000

12 000

14 00016 000

18 000ф

евра

ль

мар

т

апре

ль

май

ию

нь

ию

ль

авгу

ст

сен

тябр

ь

октя

брь

ноя

брь

дека

брь

продажи фильтрованные Прогноз продаж с учетом сезона

Прогнозирование продаж. Метод средневзвешенных показателей. С учетом сезонности.

-

2 0004 000

6 000

8 00010 000

12 000

14 00016 000

18 000ф

евра

ль

мар

т

апре

ль

май

ию

нь

ию

ль

авгу

ст

сен

тябр

ь

октя

брь

ноя

брь

дека

брь

продажи фильтрованные Прогноз продаж с учетом сезона

Прогнозирование продаж. Метод средневзвешенных показателей. С учетом сезонности. Погрешности.

Погрешность с учтом сезона

-60%

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

фев

раль

мар

т

апре

ль

май

ию

нь

ию

ль

авгу

ст

сен

тябр

ь

октя

брь

ноя

брь

дека

брь

Погрешность с учтом сезона

-100%

-80%

-60%

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

фев

раль

мар

т

апре

ль

май

ию

нь

ию

ль

авгу

ст

сен

тябр

ь

октя

брь

ноя

брь

дека

брь

При стандартной развесовке

При подборе развесовки

Период факт продаж план

продаж

от до

январь 4200 4100 4400

февраль 5200 5000 5400

март 5300 5100 5500

апрель 7100 6800 7200

май 3200 3100 3400

июнь 2800 2600 2900

июль 10500 10300 10700

август 5600 5500 5800

сентябрь 5300 5200 5500

октябрь 7100 6900 7200

ноябрь 4800 4600 4900

декабрь 10600 10400 11000

Определение вероятности отклонения от плана и размера этого отклонения. XYZ анализ.

Определение вероятности отклонения от плана и размера этого отклонения. XYZ анализ.

Точность планирования

Исполняемость плана продаж

≤± 10% ± 10%≤ и ≤±20% >± 20%

более чем в 90% X Y Z

от 90% до 70-80% Y Y Z

менее 70% Z Z Z

Определение вероятности отклонения и наиболее вероятного отклонения

Погрешность

С учетом сезонности

Без учета сезонности

-88% -65% -39% -20% -17% 0% 3% 7%

-80% 16%-31% 16%-23% 17%-14% 22%

-6% 29%9% 35%

13% 36%14% 36%31% 46%33% 52%47% 66%

Количество событий:• с учетом сезона – 11• без учета сезонности – 18.

Исполняемость требуемая – 80%

Количество событий, отвечающее условию:• с учетом сезона – 9• без учета сезонности – 15.

Наиболее вероятное отклонение спроса в превышение прогноза:• с учетом сезона –23%• без учета сезонности – 20%.

Вероятность отклонения не превышающего установленного значения:• с учетом сезона –82%• без учета сезонности – 89%.

Общее описание алгоритма планирования товарного потока

Формирование:•Плана-графика продаж Продажами в логистике считается отгрузка

(передача) товара клиенту•Плана-графика запасов, который

позволит выполнить план-график продажОпределение ограничений запаса: «не менее» и

«не более чем»•Плана-графика пополнения запасовПоступления товара на склад•Плана-графика отгрузок

поставщиками•Плана-графика поступления денежных

средств

• План-график потребности в ресурсах на формирование исходящего потока

• План-график потребности в мощностях хранения

• План-график потребности в ресурсах на обслуживание запаса

• План-график потребности в ресурсах на формирование входящего потока

• План-график оплат поставщикам

• План-график потребности в транспорте

• План-график оплат транспортных услуг• Плана-графика затратПлатежный календарь• Графика cash&flowДвижения «чистого денежного потока»

Планы – графики потребности в ресурсах

• режим работы склада• потребность в персонале

склада• потребность в технике• сменные графики

Планирование запасов и товарного потокаПлан продаж

Товары План продаж по шагам планирования

1 2 3

мин макс мин макс мин макс

а 220 230 220 230 220 230

б 100 140 100 140 100 140

Страховой запас

1 2 3

0 0 0

40 40 40

Ограничения запаса (потребность)

1 2 3

мин макс мин макс мин макс

220 230 220 230 220 230

140 140 100 140 100 140

Товары Входящий запас Исходящий запас

1 2 3 1 2 3

мин макс мин макс мин макс мин макс мин макс мин макс

а 240 260

б 160 200

Товары Поставка

1 2 3

а

б

10 40

Мин Исходящий запас = мин Входящий запас – макс продажиМакс Исходящий запас = Макс Входящий запас – мин продажи

210

Поставка i шаг = мин потребность в запасе на i+1 шаг – мин исходящий запас на i шаг

220

Мин входящий i-й= мин исходящий (i-1) шаг + поставка (i-1) шаг

Макс входящий i-й= макс исходящий (i-1) шаг + поставка (i-1) шаг

250 0

Если мин. исходящий запас получается < 0, он приравнивается к 0

30

220

220 250 0 30

140

Товар группы X

Товар группы Z

Сравнение на соответствие потребности в мин запасе и минимального входящего запаса: требуется ли допоставка

20 100

80

100 180 0 80

100

100 180 0 80

= Если(Поставка<мин.партии; мин партия; округлвверх(Поставка/кратность партии;0)*кратность партии)

Кратность партии – количество единиц в упаковке

Минимальная партия – ограничение по объему поставки в условиях поставщика или транспортной партии

Планирование запасов и товарного потокаСформированы:• План-график продаж• План-график запасов, включая расчет движения запасов• План график пополнения запасов – поступления на складНужно сформировать:• План-график отгрузок поставщиками• План-график поступления денежных средств от продаж• План-график расходования денежных средств, исходя из условий оплат

контрагентам

Формирование плана-графика отгрузок поставщикамиЕсть:• Номенклатура: ассортимент и количество• Срок необходимого поступления поставкиВ идеале – последний рабочий день шага планирования

Дней

Время на загрузку поставщиком

1

В пути 6

На приемку и приходование

товара1

резерв 1Всего – партия должна быть отгружена за 9 дней до момента прибытия

Если расчетный срок прибытия – 08.06.2009 г.Отгрузка не позднее 30.05.2009, но с учетом того, что это – суббота, Дата отгрузки - не позднее 29.05.2009 г.

Планирование поступления денежных средств

Сложности:• Различные клиенты имеют различные скидки• Различные клиенты имеют разные условия оплатыПлан продаж (отгрузок клиентам)

320 240

440

0

100

200

300

400

500

1 2 3

шаги плана

план п

родаж

Условия оплаты (отсрочки):Отсрочк

а%

продаж

-5 10%

0 20%

3 20%

6 15%

8 25%

12 10%

-0,5

0

0,6

0,9

2

1,2

Σ=4,2

Средневзвешенная отсрочка (сумма взвешенных показателей):

Σ (отсрочка * % в продажах) = 4,2 дня

При округлении до ближайшего большего значимого, = 5 дней отсрочки

Предоплата за 5 дней до отгрузки

Планирование поступления денежных средств

Средневзвешенная скидка рассчитывается аналогично средневзвешенной отсрочке

Скидка % в объеме продаж

0% 10%

-3% 20%

-5% 20%

-8% 15%

-10% 25%

-12% 10%

0,0%

-0,6%

-1,0%

-1,2%

-2,5%

-1,2%

Продажа по ценам прайс-листа

Σ = 6,5%

Средневзвешенная скидка = 6,5%

В компаниях, где расчет идет по наценке – аналогичным образом рассчитывается средневзвешенная наценка

Планирование расходования денежных средств

Планирование расходов на обеспечение и обслуживание товарных потоков позволяет составлять платежный календарь и оптимизировать управление денежными средствами

Платежный календарь может иметь следующий вид:

Шаг 1 Шаг 2 Шаг 3 Всего контрагенту

Оплата поставщикам

Поставщик 1


Оплата перевозчикам и экспедиторам

Перевозчик 1

Перевозчик 2

Экспедитор 1

Оплата складских услуг

Хранение

Обработка грузов

Таможенные платежи

НДС

пошлина

Прочие расходы Простои и штрафы

Всего расходов

График “cash&flow”- «чистый денежный поток»

Формирование графика «чистого денежного потока» позволяет оптимизировать использование оборотных средств и принимать решения

1 2 3

Доход Д1 Д2 Д3

Расход -Р1 -Р2 -Р3

Остаток Оi=Дi-Рi

Cash&flow О1 О1+О2

О1+О2+О

3

Если бизнес начат не «с нуля» и не новый товар, то к О1 добавляется О-1 –

значение cash&flow, полученное на конец

предыдущего периода

Пример реализации расчета графика в

программном обеспечении

Пример принятия решения о закупке с использованием графика cash flow

По одному товару существует 2 поставщикаИнтенсивность продаж – 10 единиц в деньЦена продажи - 1 рубль 25 копеекУсловия по поставщикам следующие:

Минимальная партия поставки единиц товара

Цена поставки

Время в пути дней

Условия оплаты дней до отгрузки

Предоплата за 20 дней до отгрузки

Оплата по факту отгрузки


1000

1,00р.

30

20


50

1,10р.

1

0

Возврат средств дней от оплаты

50

130

Размещение и оплата новой партии дней от

прибытия поставки

5,4

1

Остаток товара на момент заказа новой партии

500 10

1500 60Потребность в оборотных средствах рублей

Пример принятия решения о закупке с использованием графика cash flow

На практике, график чистого денежного потока, исходя из 20 торговых дней в месяц (без учета праздников) мог бы получится таким:

-1400

-1200

-1000

-800

-600

-400

-200

0

200

400

Зн

ачен

ия

cas

h&

flo

w

cash&flow по 1 поставщику cash&flow по 2 поставщику

Способы оценки эффективности

•Сравнение с внешними показателями – конкурентами или компаниями имеющими схожие процессы•Сравнение с показателями внутри компании:

–По срокам: тот год с предыдущим–По подразделениям: сравнение показателей подразделений, например, филиалов

•Сравнение с показателями «оптимального потока»То есть с теми показателями, которые были бы достигнуты, если бы компания поддерживала оптимальный поток. Эти показатели определяются после проектирования (планирования) оптимального товарного потока в процессе планирования деятельности и продаж не следующий период (например год).

Коэффициент оборачиваемости

Способ первыйКО = Объем продаж/ Средний дневной запас1/КО = период оборота запаса

Запас

1 января 2008 г.

31 декабря 2008 г.

Средний дневной запас P/2

Входящий запас P.КО = P/ ½P = 2

Способ второйTоб.партии – время от момента прибытия партии товара до момента отпуска последней единицы товара из этой партии. Характеризует время нахождения товара на складе и необходимо для расчета затрат на хранениеTотчетный – отчетный период

партииоб

отчетный

Т

ТКО

.

- характеризует количество партий, которые были проданы за отчетный период

Уровень доступностиВозможные названия:• Уровень сервиса• Уровень обслуживания• Уровень доступностиХарактеризует вероятность исполнения заявок клиентов

Вариант 1Получено 10 заявок по 100 товарных позиций (строк) в каждой заявкеПо каждой товарной позиции запрос на 100 ед.Если в заявке из 100 позиций (строк) по 1 позиции отгружено не 100 ед. (как в заявке), а 99, то вся заявка из 100 строк считается невыполненной – УД = 90%Метод некорректный

Вариант 2Получена 1 заявка из 100 товарных позиций (строк) Сумма закупки по 99 товарным позициям – 1 рубль по каждойПо 1 товарной позиции сумма закупки – 1000 рублей

При отгрузке 99 позиций по 1 рублю на сумму 99 рублей и неотгрузке 1 позиции на сумму 1000 рублей

УД = 99/1099 = 9%

При отгрузке 1 позиции на сумму 1000 рублей и неотгрузке 99 позиций по 1 рублю на сумму 99 рублей

УД = 1000/1099 = 91%

Вариант 3Получено от клиентов 10 заявок по 10 позиций (строк) в каждойКаждую строку в заявке принимаем за отдельную заявку. Итого – 100 заявок.

УД = 95% Означает, что 5 строк из 100 не выполнены полностьюЕсли в какой-то строке указано 10 ед.товара, а отгрузили 8, то считаем, что получено 101 заявка (+1 на 8 ед.) из которых не выполнили 5

УД = 95/101 = 94%Вариант 4По объему продажДопустим, объем продаж составил 1020 единиц продукции в течение месяцаВсего 21 рабочий день В течение 6 дней товар на складе отсутствовалРассчитываем среднедневные продажи – 68 единиц товара в день:Товар был в течение 15 дней = 21-6Среднедневные продажи =1020/15 = 68Могли бы продать при наличии товара – 1020+68*6 = 1428 единиц товара

УД = 1020/1428 = 71,4%

Уровень доступности

Уровень достуностиЦелевые показатели по группам:

A – 98%- 99, (99)% - стремится к 100%

B – 70-80%

C – 50-60%

С учетом доли в объеме продаж:

A – не менее 80%

B – 15%

C – 5% и менее

Уровень доступности составит 91-95%

Допустим, что при уровне доступности

A – 98% (4-20% ассортимента)

B – 70% (20-50% ассортимента)

C – 50% (40-60% ассортимента)

УД составляет 91,4%

Результатом увеличения УД по группе С с 50% до 80% будет изменение общего УД:

с 91,4% до 92,9%

На 1,5% в целом по компании

Коэффициент оборачиваемости и уровень доступности

Компании выгодно повышать:

•Коэффициент оборачиваемости:

– Снижаются затраты на хранение

– Снижается потребность в оборотных средствах

Но при этом снижается запас и, как следствие, – уровень доступности (обслуживания)

•Уровень доступности (обслуживания):

– Снижается дефицит

– Больше возможностей выполнить заявки клиентов – увеличить объем продаж

При этом увеличивается запас и снижается КО

Основной задачей при управлении по этим KPI является нахождение и поддержание баланса

Необходимо помнить, что баланс этот – динамический, то есть изменяющийся

Другие параметры оценки операционной деятельности

• Управление закупками и запасами:– Период оборота партии– Период оборота склада– Стоимость прохождения товара через цепь товародвижения– Время прохождения товара через цепь товародвижения– Доля затрат на обслуживание товарного потока в обороте компании/ затратах компании– Срок существования дефицита по ходовым позициям (группе А)– Скорость ликвидации дефицита на складе клиента

• Принятие и обработка заказа:– Скорость обработки заказов клиентов – строк в минуту– Отношение количества правильно (без ошибок) принятых заявок к общему количеству заявок

- %

• Склад: комплектация и отгрузка– Отношение количества правильно (без ошибок) набранных накладных к общему количеству

заявок - %– Отношение количества правильно (без ошибок) набранных и доставленных накладных к

общему количеству заявок на доставку- %– Отношение количества правильно сформированных и оформленных комплектов документов к

общему количеству - %– Отношение количества своевременно доставленных заказов к общему количеству заявок на

доставку- %– Отношение количества заказов, отгруженных без простоя или с простоем, не превышающем

допустимого к общему количеству - %– Доля потерь при хранении и транспортировке к общим затратам на обслуживание и

организацию товарного потока– Затраты на простой транспорта– Срок загрузки транспорта от момента прибытия до момента выхода с территории склада

Функции управления товародвижением

Формирование заказа

поставщикам

Работа с поставщиками по исполнению

заказа

Доставка заказа в место

назначения

Обработка товара на

складе

ООО «Тримас Групп»

сайт: www.logistware.com Тел. (499) 940-47-90 Эл. почта: [email protected]

http://www.logistware.com/

mailto:[email protected]

Documents

Семинар Автор и ведущий курса Шиков В.О