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仁寶集團成長軌跡及

策 略

陳瑞聰

2008 年 5 月 31 日

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成長三階段

I. 集團之成長軌跡及策略

II. 跨國併購之經驗分享

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I. 集團之成長軌跡及策略

II. 跨國併購之經驗分享

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-

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

新台幣百萬元

年複合成長率 36.8%

年複

合成

長率

29.

5%

年複合成長率 32.4%

仁寶合併營收成長趨勢

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成長三階段

第一階段 1989 – 1996

第二階段 1997 – 2003

第三階段 2004 ~ 2010

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第一階段 1989 - 1996

產業發展趨勢

- ODM 營運模式正開始肇始

- 監視器已成為主流商品，且市場仍在快速成長中

- NB ( 筆記型電腦 )市場正逐漸成形中

- 供給面列強並存：每個產品領域中，都有許多中小型的廠商參與

- 價格是爭取市場佔有率的主要因素

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第一階段 1989 – 1996

ˊ仁寶策略- 在監視器領域持續提昇核心競爭力

建立規模經濟及技術能力

生產基地移轉至低成本地區，如大陸及泰國，以改善成本架構

仁寶營運基礎愈形穩固

- 試圖將影響力延伸至終端產品市場，以便對售價有更多的掌握 通路

品牌

- 尋找下一個具高成長動力之產品，並利用現有事業之經濟規模及營運架構將之向上推升

NB ( 筆記型電腦 )

並不是很成功

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第一階段 1989 - 1996PC PC 週邊 通訊 面板 機殼

品牌 / 通路 /售後服務

1989泰金寶

(Monitor/EMS)

泰國

1991~1993Sceptre & Pagine

( 通路 / 品牌 )美國Bizcom

( 通路 / 售後服務/Configuration)

美國CEO

( 通路 / 品牌 )歐洲

1996仁寶中國

(Monitor 生產基地 )中國

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成長三階段

第一階段 1989 – 1996

第二階段 1997 – 2003( 營收正式突破 1 千

億 )

第三階段 2004 ~ 2010

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第二階段 1997 - 2003

產業發展趨勢- ODM 營運模式已發展成熟

- NB ( 筆記型電腦 ) 已成為具高成長率之明星產品，除其產品本身之需求外， NB 已經開始有取代桌上型電腦之態勢

產業開始整合，規模經濟決定誰能生存

- 價格競爭愈趨劇烈

“規模經濟及成本架構” 持續驅動產業進行整合；大者恆大且有更強的市場影響力

- 產業整合加速

供給面由前幾大 ODM 廠掌控

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第二階段 1997 - 2003

仁寶策略

- 轉移事業核心至 NB ( 筆記型電腦 )

- 利用現有 monitor ( 監視器 ) 事業已建立之核心競爭力及經濟規模 ( 研發、製造、 Logistics 、品保… ) ，快速扶植 NB 事業之成長

- 將供給鏈移至大陸生產基地崑山，以進一步改善成本結構及縮短產品開發，量產及交貨時程

- 發展高成長性商品：

* 移動通訊產品 ( 手機 & PDA ； mini NB) _ 水平擴展

* 相關主要零組件 ( 面板、薄膜、背光模組、觸控式面板 ) _ 垂直整合

( 營收正式突破 1 千億 )

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2000 華寶 ( 手機研發與製

造 )台灣

2001

統寶 ( 中小尺寸面板 )

台灣

仁寶崑山 (NB 生產基地 )

中國

神寶(PDA/mini NB)

台灣

時緯( 觸控式面板 )

台灣

2002 欣寶(TAB/COF)

台灣

1999

Vacom (CDMA handset)

韓國

PC PC 週邊 通訊 面板 機殼 品牌 / 通路 /售後服務

第二階段 1997 – 2003

嘉孚 (PCB)台灣

1997

1998

飛信 ( 驅動 IC 封裝 & 測試 )

台灣

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成長三階段

第一階段 1989 – 1996

第二階段 1997 – 2003

第三階段 2004 ~ 2010 ( 營收預計突破 1 兆元 )

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第三階段 2004 ~ 2010

- 產業的整合持續進行中

- ODM 與 EMS ( 代工 ) 界線日益模糊

- 垂直整合成為競爭力之主要來源之一：

就成本、品質及產品發展而言

- 生產佈局全球化：

係因應客戶要求、 logistics 複雜度、當地法規及稅務關稅之需

求

產業發展趨勢

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- 進一步建構在 NB 、手持式通訊產品及 LCD TV 事業之核心競

爭力

- 加速對主要零組件之垂直整合佈局

- 開始佈建生產基地及服務中心於中國大陸以外地區

- 持續尋找可妥善利用現有核心競爭力及營運架構之下一個成長動

力來源 ( 例如：車用電子系統 Auto Computing)

第三階段 2004 ~ 2010

仁寶策略

( 營收預計突破 1 兆元 )

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2006

2007仁寶越南

(NB 生產基地 )越南

智易(Wireless)

台灣

宏葉新技 ( 機殼 )

台灣

句容華葉 ( 機殼 )

大陸

2008仁寶波蘭

( 售後服務 )波蘭

仁寶巴西 (NB 生產基地 )

巴西

第三階段 2004~ 2010PC PC 週邊 通訊 面板 機殼

品牌 / 通路 /售後服務

2005利豐光電

( 背光模組 )台灣

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投資環境比較 _ 大陸 vs. 越南中國大陸 越南

人口 - 13 億- 土地廣闊，人口分散，集中程度低，

人口眾多不代表人工招募容易

- 84 百萬- 人口平均年齡低 (25 歲 )

- 正處於農業轉往工業發展初階，農村人力釋出豐沛

- 脫貧意志 – 學習意願及穩定性高土地 - 適合工業發展之土地資源日益匱乏

- 華中地區土地供應嚴峻- 可供工業發展之土地資源相對豐富

運輸 - 運輸方式：空運 海運- 遷移內陸發展：面臨運輸距離過長問題，考量運輸成本及時間，並不經濟

- 河內 * 距離國際機場 (30 分鐘 )

* 距離海防港 (120 分鐘 )

* 仍需 2-3 年加強基礎設施租稅法令 - 新勞動合同法 ( 人工成本增加 20-30

%)

- 新稅法 ( 外資企業稅賦優惠減少 )

- 1/2 人工成本 ( 較於中國 )

- 運用稅賦吸引外資

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Where is Next ?

東南亞 - 菲律賓 ? - 泰國 - 馬來西亞 ? - 印尼 ? 歐洲

1990 大陸 - 華南 ? - 華中 - 華北 ?

2000 越南 東歐 ( 捷克 , 波蘭 , 俄羅斯 ) ? 巴西 印度 ? 墨西哥 ?

2008

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I. 集團之成長軌跡及策略

II. 跨國併購之經驗分享

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跨國併購的重要考量 (1)

合併前，併購焦點通常集中在以下各點：- 併購價格

- 交易條件

- 合併綜效

供給面之效益

客戶端之效益

成本節省 ( 規模經濟 )

IP (智財權 ) 之組合

事實上，尚有許多重要程

度相同、甚至更重要的因

素需要在合併決定前加以

慎重考量！

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必須面對的挑戰：1. 文化差異

2. 不同的工作方式及思考邏輯

3. 組織重整 (裁員、縮編 ) 應考慮之因素

何時開始重整計劃

重整的規模

一階段到位 或 分多階段到位

對組織潛在的影響 ( 如組織的穩定度等 )

跨國併購的重要考量 (2)

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4. 併購雙方是否能指派 資深主管 ( 開放心態、強烈使命感 ) 專注於下列整合工作： 組織架構的安排 ( 對人 ? 對事 ? 人事的角力 ) 主要職位之工作內容及權責之安排 統一營運流程 (Synchronize Operating Procedures) 定期、頻繁召開溝通會議，將整合狀況立即告知同仁

(謠言是極度沒有生產力且具殺傷力 ) 確認並留任重要人才 (留任計劃及獎金之安排 ) 將雙方薪酬制度一致化 將雙方人員職等及職稱一致化 在組織重整 (裁員、組織縮編 ) 之計劃上必須建立共識；計劃需要有效率及確實

的執行

“人才” 是計劃成功的關鍵 !

整合是個漫長的過程，耐心是必要的 ！

跨國併購的重要考量 (2) _ 續