Актуальные проблемы социальной организации современного российского бизнеса

Актуальные проблемы социальной организации современного российского

бизнеса

А.Г. Эфендиев, Е.С. Балабанова, А.В. Ребров, А.С. Гоголева, П.С. Сорокинпри участии: Е.Б. Галицкого, Е.А. Мяги, О.В. Кирилкина

Доклад на научном семинаре факультета менеджмента НИУ ВШЭМосква, февраль 2012

План докладов:1. А.Г. Эфендиев, А.С. Гоголева Организационная

культура российских бизнес-организаций: нормативно-ролевые требования и трудовое поведение работника

2. А.В. Ребров Вклад системы управления человеческими ресурсами в эффективность российских бизнес организаций

3. А.Г. Эфендиев, Е.С. Балабанова, П.С. Сорокин (при участии Е.Б. Галицкого, Е.А. Мяги, О.В. Кирилкиной)

Вклад системы управления человеческими ресурсами в эффективность российских бизнес организаций

«Организационная культура российских бизнес-организаций:

нормативно-ролевые требования и трудовое поведение работника»


Постановка проблемы• Не выявлено влияние организационной культуры на:

– поведение работников (Glisson и James, 2002 )– деятельность организации (Denison и Mishra, 1995; Sorensen, 2002;

Gordon и DiTomaso, 1992)

Поскольку:• Организационная культура изучается исключительно как

система ценностей (Hofstede и др., 1990 )• Эмпирические исследования:

– фрагментарны (Martin и Siehl, 1983; Sathe, 1983; Denison и Mishra, 1995 )

– в основном по качественной методологии (Denison, 1996 )– в качестве индикаторов организационной культуры используются

оценки экспертов (Denison и Mishra, 1995 ), наличие декларируемых ценностей и миссии (Plowman, 2001 ), или сила культуры (Covey 1991 )

• В российской науке доминируют исследования организационной культуры, имеющие диагностическую направленность

Организационная культура как объект исследования

• Организационная культура как нормативно-ролевая система, а не как декларируемые ценности (Glisson и James, 2002)

• Наличие в организации субкультур (Gregory, 1983; Smircich, 1983; Martin и Siehl, 1983; Denison, 1996; Schein, 1996; Harris, 1994; Chatman и др., 1998; Hofstede, 1998; Thorne, 2000; Kossek, 2003; Mckee, 2004 )

• Многоуровневый характер влияния организационной культуры на различные аспекты деятельности компании (Plowman, 2001)

Модель исследования• Изучение нормативно-ролевого аспекта

организационной культуры

• Изучение трех субкультур предприятия:– рядовых работников– специалистов– менеджеров

• Организационная культура может быть– комплексной или акцентированной– определенной или диффузной

Вопросы исследования• объяснительные гипотезы

– выявить связь между типами организационной культуры и реальным поведением индивида в организации

– выявить связь между типами организационной культуры и экономической эффективности

• описательно-констатирующие гипотезы– выделить содержание организационных норм

в российских компаниях – определить возможные субкультуры на каждом

предприятии

Операционализация организационной культуры как нормативно-ролевой системы

•ролевые ожидания, которые формируются под влиянием организационной среды и относятся к позиции «сотрудника» организации, наемного работника (типология ролей Welbourne и др., 1998).

•индикатор ролевого стандарта – восприятие того, что требуется от индивида в организациях

Ролевой стандарт отражает то, что ждет организация от индивида – что является предпочтительным в данной конкретной компании.

Анализ проводился на уровне предприятий, а не на уровне индивидуальных представлений

Методика анализа данных• На основе результатов факторного анализа

ответов рядовых работников, специалистов и менеджеров были выделены переменные, описывающих структуру нормативно-ролевых требований к сотруднику

• По выделенным индикаторам были созданы переменные для каждого предприятия как доля работников данной компании, указавших определенное требование как обязательное

• Двухэтапный кластерный анализ предприятий позволил выявить типы культур по двух категориям персонала

Описание типов субкультур (эмпирическая классификация)

• «комплексная постсоветская организационная культура» - добросовестная работа и поддержка законных требований работников на высоком уровне, требования инициативности и повышения квалификации максимальны, и покорность и бесконфликтность наиболее распространены

• «акцентированная добросовестно-инициативная организационная культура» показала максимальное распространение добросовестной работы и очень высокой инициативности, которые сочетаются с низкими требованиями по квалификации, защите прав и лояльности

• «акцентированная квалификационно-коллективистская организационная культура» выделяется тем, что в нем наибольшее распространение среди остальных получило требование к объединению работников для отстаивания своих прав, которое сочетается со относительно высокими показателями по квалифицированности и добросовестности

• «диффузная организационная культура» демонстрирует минимальное распространение и поддержку основных требований, выделяется практически отсутствие требований квалификации, инициативности и отстаивания своих прав

Портрет предприятий по субкультурам рядовых работников

• «комплексная постсоветская организационная культура»:– из финансового сектора и недвижимости, энергетики, химической и пищевой

промышленности– уровень заработных плат у всех категорий персонала достаточно высок

• «акцентированная добросовестно-инициативная организационная культура»

– автотранспорт, издательства и полиграфии, а также из легкой промышленности и телекоммуникации и связи

– используются объективные критерии найма, такие как квалификация и уровень образования

• «акцентированная квалификационно-коллективистская организационная культура»

– относительно много из нефтепереработки, легкой и химической промышленности, энергетики, а также из финансового сектора

– больше крупных предприятий, чаще встречается действующий профсоюз, непропорционально большая доля из них созданы в советское время

• «диффузная организационная культура» – доминируют строительство, ремонт – созданы в эпоху перестройки

Результаты исследования • Связь типа организационной культуры и показателей удовлетворенности и

намеренья уйти. – Комплексный тип организационной культуры - высокие показатели

удовлетворенности различными аспектами работы– диффузный тип организационной культуры - наиболее низкие показатели

удовлетворенности по всем представленным аспектам работы, и наибольшая доля желающих покинуть компанию.

Кластер №1 «комплексная постсоветская

организационная культура»

Кластер №2 «акцентированная

добросовестно-инициативная


Кластер №3 «акцентированная квалификационно-коллективистская организационная

культура»

Кластер №4 «диффузная


Средняя по

выборке

Удовлетворенность интересной работой

Рядовые работники 71% 73% 67% 54% 66%

Специалисты 85% 77% 84% 71% 78%

Удовлетворенность возможностью

проявить самостоятельность,

инициативу


Специалисты 69% 69% 74% 60% 67%

Есть желание покинуть

организацию


Специалисты 8% 14% 17% 27% 17%

Результаты исследования • Связь типа организационной культуры и личностных оценок ситуаций.

– Комплексная организационная культура - жесткость оценок, в данной организационной культуре они наиболее неприемлемы.

– в диффузной организационной культуре - наибольшая приемлемость и согласие с такими ситуациями.

– Акцентированные культуры - оценки имеют большую вариативность.



Кластер №2 «акцентированная

добросовестно-инициативная



культура»



Средняя по

выборке

На ответственную должность

назначают не самого квалифицированного

работника, а того, который близок к

одному из руководителей,

имеет связи.


Специалисты 74% 54% 61% 63% 62%

Люди молчат, когда начальство

игнорирует их интересы, ущемляет

права.


Специалисты 76% 48% 63% 48% 56%

Результаты исследования • Связь типа организационной культуры и трудового поведения сотрудника.

– Комплексный тип организационной культуры - работают интенсивней. – Акцентированная квалифицированно(-коллективистская) организационная

культура - работают наименее интенсивно– Диффузный типа - не выделяется по своей трудовой активности



Кластер №2 «акцентированная добросовестно-

инициативная организационная

культура»


культура»



Средняя по

выборке

«Я работаю, как правило, не в полную силу, есть

резервы, мог бы

выкладываться больше»


Специалисты 19% 13% 22% 20% 18%

Результаты исследования: ведущая роль субкультуры менеджеров

Требования к сотрудникам

Элементы культуры руководителей

Работать, что называется, в полную силу, не халтурить.

Проявлять инициативу в плане организации труда,

качества работы.

Стремиться к профессиональному развитию (повышать

квалификацию, участвовать в различных

формах учебы).

рядовые работники специалисты



Работать, что называется, в полную силу, не халтурить. 0,343*** 0,231**

Проявлять инициативу в плане организации труда, качества работы. 0,327*** 0,394***

Стремиться к профессиональному развитию (повышать квалификацию, участвовать в различных формах учебы). ns 0,226**

Предикторы

Стандартизированный бета-коэффициент

Модель 1 ROA

Модель 2 ROS

Кластер №1 по рядовым работникам «комплексная постсоветская оргкультура» -0,114 -Кластер №2 «акцентированная добросовестно-инициативная оргкультура» 0,245 -Кластер №3 по рядовым работникам «акцентированная квалификационно-коллективистская оргкультура»

-0,061-

Кластер №4 по рядовым работникам«диффузная оргкультура» -Кластер №1 по специалистам по специалистам «комплексная постсоветская оргкультура» -Кластер №2 по специалистам «акцентированная добросовестно-инициативная оргкультура»

-0,187-

Кластер №3 по специалистам «акцентированная квалификационно-коллективистская оргкультура»

-0,132-

Кластер №4 по специалистам «диффузная оргкультура» -Кластер №1 по руководителям «комплексная постсоветская оргкультура» 0,610** 0,252

Кластер №2 по руководителям «акцентированная добросовестная оргкультура» 0,184 0,409**

Кластер №3 по руководителям «акцентированная добросовестная и оргкультура с требованием высокой квалификации»

0,050

Кластер №4 по руководителям «акцентированная добросовестная и инициативная оргкультура»

0,076

Кластер №5 по руководителям «диффузная оргкультура» 0,065 0,051

Размер компании -0,123 0,182

Собственность: первое лицо -0,449** -0,244

Собственность: топ-менеджеры 0,220

R2 по модели 0,42* 0,27*

Результаты исследования: ведущая роль субкультуры менеджеров

Общие выводы

• Комплексные организационные культуры рядовых сотрудников показали связь с «духовными» аспектами трудовой деятельности (удовлетворенность, желание покинуть компанию, личностные оценки)

• На экономическую эффективность оказывают большее влияние требования руководителей

Вклад системы управления человеческими ресурсами в

эффективность российских бизнес организаций

Благодарности: Е.Б.Галицкий, О.И.Зеленова, В.В.Коссов, В.В.Кускова

Москва, 2012

Предшествующие исследования

•Доказано положительное влияние «высокорезультативных» УЧР практик, но не доказана роль согласованности УЧР со стратегией компанииBecker, Huselid,

1995, 1998•Удовлетворенность работой, организационная

культура и УЧР практики (развитие квалификации и моделирование работы) повышают производительность труда и прибыль

Patterson, West at all, 1997

•Использование прогрессивных систем УЧР и позитивный психологический контракт повышают экономическую эффективность компанииGuest, Michie

at all, 2000

•Доказано положительное влияние деятельности служб УЧР на экономическую эффективность

•Эффективны достаточные кластеры, отражающие ресурсный подход

Эфендиев, Ребров, 2011

Центральные вопросы исследования

1. Какие функции УЧР обеспечивают экономическую эффективность организации в современной российской бизнес среде?

2. Какова логика влияния УЧР на эффективность бизнеса? На что система УЧР оказывает прямой, а на что косвенное влияние?

Теоретическая модель

Деятельность службы УЧР

Реальные практики УЧР

Промежуточные результаты: производительность труда и текучесть

Экономическая эффективность: возврат на капитал

Служба УЧР и реальные УЧР практики

Деятельность службы УЧР

Реальные УЧР практики

Взаимодействия

Регламенты

Реальные УЧР практики

•Наем по квалификации•Переработки•Премии более 25%•Индивидуальные надбавки•Зарплаты на уровне рынка•Наставничество•Обучение•Карьера по заслугам•Аттестация

Парадигмы отношения к работнику

•Политика кадрового администрирования

Винтик•Ресурсная политика: только

вложения, приносящие отдачу

Ресурс

•Комплексная личностно-ориентированная политика

Партнер

Службы УЧР и реальные практики УЧР

1. Непосредственное выполнение соответствующих функций в УЧР подразделении оказывает влияние только на практики мотивации и обучения; при этом влияние носит дифференцированный характер

2. Реальные УЧР практики чаще всего определяются налаженностью взаимодействия между УЧР и линейным менеджментом и регламентами

3. Служба УЧР вовсе не влияет на функции карьеры и соц.обеспечения

См. таблицы: 1-7

Реальные практики УЧР: факторный анализ

Зарплата

Развитие работника


В практиках УЧР для рабочих и специалистов инвестиции в достойную заработную плату обычно противопоставляются вложениям в развитие работников (оценка, обучение)

Ресурсная стратегия

Переработки

Интенсивное стимулирование

Наем по квалификации


Текучесть кадров

Низкая Высокая

На текучесть влияют только УЧР практики по рабочим См. таблицу: 11

Производительность труда

•Зарплаты на уровне рынка•Существенные переработки•Самостоятельная адаптация в должности

Менеджеры

•Зарплаты на уровне рынка•Отсутствие инвестиций в оценку и

обучениеСпециалисты

•Наем по квалификации•Интенсивное материальное

стимулирование

Рабочие

Контрольные переменные: размер компании и структура собственности См. таблицу: 12

Возврат на капитал (ROA)

ROAРазмер

компании

Текучесть кадров

Производительность труда

Структура собственности

Реальные практики УЧР

См. таблицу: 13

Выводы по модели1. В целом реальные практики УЧР опосредованно

(через текучесть и производительность) влияют на экономическую эффективность компаний

2. Экономически целесообразен только ограниченный перечень ресурсно-ориентированных УЧР практик (наем по квалификации, материальное стимулирование, высокая интенсивность)

3. Практики, ориентированные на развитие работников нейтральны или снижают экономическую эффективность

Как распространяются практики развития работников?

Обучение*Наставничество

Аттестация*Карьера

Крупные компании

Наемные менеджеры (холдинги и

группы)


Итоговые выводы• Экономическую эффективность демонстрируют

ресурсно-ориентированные практики УЧР– Кадровое администрирование или отношение к

работнику, как в винтику, наносит экономический вред фирме

• Комплексные личностно-ориентированные УЧР практики распространяются в современной России скорее под институциональным давлением: бизнес-образование, деловые ассоциации, бенчмаркинг, публичность, КСО и т.д.

Методологические и методические основы эмпирического

исследования «Специалисты и менеджеры в

современном российском бизнесе: факторы и тенденции развития»


В 2011 году была проведена разработка и апробация методологии и инструментария эмпирического исследования «Специалисты и менеджеры в современном российском бизнесе: факторы и тенденции развития».

Мы сконцентрировали внимание на проблемах, имеющих центральное значение для понимания воздействия социально-гуманитарных факторов на развитие российского бизнеса.

Постановка проблем и исследовательских вопросов (1)

1. Распространенность в российском бизнесе кланово-аскриптивных моделей трудоустройства и карьеры. С особой остротой это проявляется в высокопрестижных (высокооплачиваемых) отраслях, при назначении на высокопрестижные (высокооплачиваемые) должности. Необходимо углубить представления о социальных механизмах карьерного продвижения: как взаимодействуют и соотносятся различные факторы, критерии (профессионализм, инициативность, «блат» и т.д.) в ходе карьерного продвижения, на различных ступенях карьеры?

2. Недооценка квалификации как меритократически-достиженческого фактора. Явно недостаточны показатели повышения квалификации, в том числе, обучения (переобучения) осуществляемых на рабочем месте в совреме. Возникает проблема: насколько квалификация, профессиональные знания являются объектом внутрифирменного управления? Какие социальные факторы, барьеры способствуют / препятствуют аккумуляции текущего позитивного опыта компании, передаче знаний внутри компании?

3. Широкое распространение моделей авторитарного управления бизнесом, слабое вовлечения сотрудников в разработку и обсуждение бизнес-решений. Высокий уровень покорности сотрудников, их терпимости, в том числе, к нарушениям руководителями правовых и нравственных норм поведения.

Выявлены серьезные различия социального устройства фирмы, моделей карьерного развития сотрудников, повышения квалификации, вовлечения работников в управление в зависимости от следующих признаков компании:

• Москва – регионы;• высокооплачиваемая компания (высокопрестижная) –

малооплачиваемая компания (малопрестижная);• иностранная собственность - отечественная собственность.

Подготовленное исследование ориентировано не на описательные, но на объяснительные задачи. Основная цель состоит в том, чтобы выявить влияние конкретных факторов на социально-экономическое состояние предприятий: деятельность системы УЧР, экономическую эффективность и др. Цели исследования определили характер выборки.

Постановка проблем и исследовательских вопросов (2)

Выборка (1)

Гнездовой характер выборки позволяет проводить статистически обоснованное сравнение между

предприятиями различных типов

Типы предприятий

1) Российские высокооплачиваемые

2) Российские низкооплачиваемые

3) Зарубежные высокоплачиваемые

4) Зарубежные низкооплачиваемые

В Москве

Кол-во предприятий каждого типа

Не менее 2 Не менее 2 Не менее 2 Не менее 2

В регионах

Кол-во предприятий каждого типа

Не менее 2 Не менее 2 Не менее 2 Не менее 2

Выборка (2)На основании результатов теоретических и эмпирических исследований было принято решение фокусироваться на ключевых категориях сотрудников российских предприятий: специалистах и руководителях.

• Выборка для анкетного опроса: 640 специалистов и руководителей нижнего и среднего звена, представляющие не менее 16 предприятий.

• Выборка для заполнения «карт предприятий»: 1-3 руководителя высшего звена с каждого из предприятий.

• Выборка для глубинного интервью: 24 руководителя высшего и среднего звена (по 3 человека с предприятия каждого типа).

Основные проблемные блоки исследования:

1. Карьера специалистов и менеджеров российских бизнес-организаций.

2. Участие специалистов и менеджеров в принятии бизнес-решений.

3. Социальные факторы профессионального развития и обучения в компании.

Ключевые элементы опреационализации1. Карьера специалистов и менеджеров российских бизнес-

организаций:

1) система базовых факторов, способствующих карьерному росту в российских бизнес-организациях (на уровне индивидуальных характеристик сотрудников):

– профессионализм;– инновационность-инициативность;– исполнительность;– связи;– личная преданность руководителю.

2) «Карьерная культура организации»: социально-культурный «фильтр» карьерного роста в организации, регулирующий основные социальные принципы и механизмы в области служебного продвижения. «Карьерная культура организации» включает в себя три основных элемента:

– «Карьерные представления в организации»– «Карьерная практика в организации»– «Карьерная политика в организации»

3) «Карьерная культура личности»: единство индивидуальных социально-культурных диспозиций в сфере карьерного продвижения и реальной практики индивидуального поведения в данной области.

2. Участие специалистов и менеджеров в принятии бизнес-решений

1) Типы (уровни) бизнес-решений: • стратегический; • операционно-тактический; • индивидуальный. 2) Критерии доступа к участию в принятии бизнес-решений на этих трех

уровнях: • компетентность; • правообладание (в рамках должности); • связи (в том числе, основанные на покорности руководителю); • авторитет; • инициативность – инновационность.3) Практики участия в принятии бизнес-решений: • в рамках разработки проекта решения;• обсуждения подготовленного проекта;• информирования о принятии решений.

3. Социальные факторы профессионального развития и обучения в компании

1) Знаниевые процессы в организации : • обучение; • Обмен знаниями; • Научение;• Накопление знаний2) Социальные движущие силы и мотивация субъектов знаниевых процессов: • Интерес реципиента;• Интерес донора;• Интерес компании.3) Социальные барьеры реализации знаниевых процессов : • На индивидуальном уровне: отсутствие материального и социального

интереса в повышении квалификации, отсутствие материального и социального интереса в передаче знаний наставником, опытным работником.

• На организационно-коллективном уровне: недостаточный уровень заинтересованности компании в высокой квалификации сотрудников (в виду отсутствия конкуренции на рынке и т.д.). Следствие: отсутствие управления знаниями в организации, в т.ч. отсутствие регулярной деятельности по обучению персонала, накоплению знаний, стимулированию этих процессов, контролю за ними.

Инструментарий всех разделов содержит следующий набор основных индикаторов:

• общие ориентации – суждения, представления респондента (по поводу карьеры, методов принятия эффективных бизнес-решений и т.д.);

• установки (например, как следует делать карьеру? и т.д.);• реальные действия респондента (реальная социальная

практика респондента, например, участвовал ли он в разработке бизнес-решений? и т.д.).

Фактически разработанная методика сходна с методикой кейс-стади: количественные методы сочетаются с качественными методами, с анализом документов и статистической отчетности. Все данные агрегируются по отдельным предприятиям (кейсам).

В ходе подготовки данного исследования были осуществлены следующие мероприятия:

1. Обсуждение на специальных семинарах ЦИСОФ исследовательских вопросов, гипотез, и проблем операционализации ключевых понятий основных разделов исследования.

2. Проведение предварительного поискового исследования с использованием глубинных интервью, анкетирования работников, интервью топ-менеджеров (экспертов) (всего опрошено и проинтервьюировано 20 человек), а также анализа документов в одной из российских компаний (июнь – июль 2011г.).

3. Подготовка инструментария исследования (август-сентябрь 2011г.).4. Пилотаж инструментария (охвачено 40 респондентов) (октябрь-

ноябрь 2011г.).5. Подготовка окончательного варианта инструментария,

определение выборки исследования (декабрь 2011г.).

Спасибо за внимание

Вопросы?

[email protected]

Documents

Актуальные проблемы социальной организации современного российского бизнеса