Ігор Губіліт, Ірина Новачук, Дмитро Пушкарьов. Посібник лідера. – Львів: Західноукраїнський консалтинговий центр: видання перше, 2009. – 160 с.

Дана брошура є навчальним підручником для представників громадських організацій Львова, в ній наведена навчальна інформація з різноманітних дис-циплін, які потрібні для щоденної роботи громадському лідеру. Матеріал, який наведений в даному виданні є частиною навчальної програми “Базового лідер-ського курсу” Інституту Громадського Лідерства.

Видання призначене для громадських організацій м. Львова та України, журналістів, громадських діячів, представників державної та місцевої влади, науковців, студентів.

Брошура видана Львівською міською громадською організацією “Підкова” за сприяння Управління у справах сім’ї та молоді Львівської міської ради в рам-ках реалізації проекту “Весняний Інститут Громадського Лідерства”.

Наклад: 500 примірників.

Передрук та відтворення будь-якої частини цієї книги можливі лише з офіційного дозволу авторів матеріалів.

© ЛГМО “Інститут Громадського Лідерства, 2009© ЛГМО “Підкова”, 2009

ЗМІСТ

СТВОРЕННЯ ГРОМАДСЬКОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ ДЛЯ НУО . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

PUBLIC RELATIONS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

ГРАНТОВИй МЕНЕДЖМЕНТ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

ФАНДРАйЗИНГ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

НЛП . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106

ПСИхОЛОГІЯ РОЗВИТКУ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111

ПУБЛІчНИй ВИСТУП . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120

ДЕБАТИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .138

ТЕСТИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .148

Додатки:

ПРО ІНСТИТУТ ГРОМАДСЬКОГО ЛІДЕРСТВА (ІГЛ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . .158

БАЗОВИй ЛІДЕРСЬКИй КУРС ІГЛ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159

ОСВІТНЯ ПРОГРАМА “ПЕРШИй БІЗНЕС” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .160

Шановні друзі!

За час перебування на посаді міського го-лови я неод но ра зово пересвідчувався, що успіхів нам вдавалось досягати лише там, де нашими партнерами були добре організова-ні громадянські ініціативи. чи то йдеться про професійні середовища, чи громадські орга-нізації, чи університетські кола, чи об’єднання співвласників у багатоквартирних будинках.

Львів завжди був лідером у процесах якіс-них змін в Україні. І це лідерство нам необхід-

но розвивати. Я переконаний, що власними силами та власною активністю нам вдасться впроваджувати у Львові ті стандарти, які наближатимуть нас до Європи. Ми повинні демонструвати якісні приклади і історії успіху. Лише тоді імідж Львова як європейського міста матиме змістовне наповнення і даватиме позитивні ім-пульси решті країни.

Я закликаю Вас не бути байдужими до того, що відбувається у нашому міс-ті. Розвивайте свої лідерські якості. Лише лідери творять історію і змінюють світ. А в місті, з такими давніми лідерськими традиціями як Львів, це можна робити з особливим натхненням.

З повагою міський голова Львова

Андрій Садовий

5

Юрій Ничка, адвокат, Юридична компанія “Ад Вокато”

СТВОРЕННЯ ГРОМАДСЬКОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

1. Легалізація громадської організаціїСтворюючи громадську організацію важливо розрізняти легалізацію (офіційне ви знан-

ня) громадської організації та реєстрацію громадської організації як юридичної особи.Легалізація (офіційне визнання) громадської організації є мінімально необхідною умо-

вою для того, щоб діяльність такої організації вважалася законною, і така організація могла користуватися передбаченим чинним законодавством обсягом прав. Порядок легалізації об’єднань громадян передбачено Постановою Кабінету Міністрів України від 26 лютого 1993 р. № 140 “Про затвердження Положення про порядок легалізації об’єднань громадян” (надалі – Положення про порядок легалізації об’єднань громадян).

Проте для того, аби громадська організація могла також укладати до-говори, наймати працівників, мати свою печатку, рахунок у банку тощо, необхідно набути статусу юридичної особи. Порядок державної реєстрації громадської організації як юридичної особи регулюється Законом України “Про державну реєстрацію юридичних осіб та фізичних осіб-підприємців”.

Особливості легалізації та орган, що буде її здійснювати, обумовлюють-ся статусом громадської організації.

Громадські організації створюють-ся і діють із різними статусами:

місцеві – діяльність організації поширюється на територію однієї адміністративної оди-• ниці або регіону (село, район, місто, область);всеукраїнські – діяльність поширюється на територію більшості областей України;• міжнародні – діяльність поширюється на територію України і хоча б однієї іншої дер-• жави.Відповідно до п. 2 Положення про порядок легалізації об’єднань громадян: всеукраїнські громадські організації і міжнародні громадські організації реєструються • Міністерством юстиції України;місцеві осередки всеукраїнських та міжнародних громадських організацій, а також міс-• цеві громадські ор ганізації легалізуються Головним управлінням юстиції Міністерства юстиції в АРК, обласними, Київським та Севастополь ським міським, районними, район-ними в містах Києві та Севастополі управліннями юстиції, виконавчими комі тетами сіль-ських, селищних, міських рад.Таким чином, якщо організація планує здійснювати діяльність на рівні села, вона лега-

лізується виконавчим комітетом сільської ради, селища – селищної ради, міста – міської ради, району – районними управліннями юстиції, області – обласними управліннями юс-тиції.

6

Для реєстрації об’єднання громадян до реєструючого органу подається нотаріально по-свідчена заява, підписана не менш як трьома засновниками об’єднання громадян або їх уповноваженими представниками.

Форма заяви передбачена у додатку № 1 до Положення про порядок легалізації об’єднань громадян.

До заяви додаються:1) статут (положення) в двох примірниках;2) протокол установчого з’їзду (конференції) або загальних зборів, які прийняли статут (по-

ложення);3) відомості про склад керівництва центральних статутних органів (із зазначенням прізви-

ща, імені, по батькові, року народження, місця постійного проживання, посади (заняття), місця роботи);

4) дані про наявність місцевих осередків (додаток № 2), підтверджені протоколами конфе-ренцій (зборів);

5) документ про сплату реєстраційного збору;6) відомості про засновників об’єднання громадян або спілок об’єднань громадян (для гро-

мадян – із зазначенням прізвища, імені, по батькові, року народження, місця постійного проживання; для спілок об’єднань громадян – назви об’єднання, місцезнаходження ви-щих статутних органів, а також доданням копії документа про легалізацію);

7) документ, який підтверджує місцезнаходження об’єднання громадян.Міжнародна громадська організація додатково подає документи, які підтверджують по-

ширення її діяльності на території хоча б однієї іншої держави (довіреності, зобов’язання, протоколи, документи про легалізацію тощо).

Окремо хотілося би звернути увагу на зміст статуту громадської організації. Вимоги до змісту статуту визначаються Законом України “Про об’єднання громадян”.

Згідно статті 13 цього Закону об’єднання громадян діє на основі статуту або положення (далі – статутний документ).

Статутний документ об’єднання громадян повинен містити: 1) назву об’єднання громадян (повну, а також скорочену відповідно до частини третьої

статті 12-1 цього Закону), його статус та юридичну адресу; 2) мету та завдання об’єднання громадян; 3) умови і порядок прийому в члени об’єднання громадян, вибуття з нього;4) права і обов’язки членів (учасників) об’єднання; 5) порядок утворення і діяльності статутних органів об’єднання, місцевих осередків та їх

повноваження; 6) джерела надходження і порядок використання коштів та іншого майна об’єднання, по-

рядок звітності, контролю, здійснення господарської та іншої комерційної діяльності, необхідної для виконання статутних завдань;

7) порядок внесення змін і доповнень до статутного документа об’єднання; 8) порядок припинення діяльності об’єднання і вирішення майнових питань, пов’язаних з

його ліквідацією. У статутному документі можуть бути передбачені інші положення, що стосуються осо-

бливостей створення і діяльності об’єднання громадян.Вимоги до статуту громадської організації визначаються також у Цивільному кодексі

України. Згідно статті 88 Цивільного кодексу у статуті товариства вказуються найменування юридичної особи, органи управління товариством, їх компетенція, порядок прийняття ними рішень, порядок вступу до товариства та виходу з нього, якщо додаткові вимоги щодо зміс-ту статуту не встановлені цим Кодексом або іншим законом.

7

2. Державна реєстрація громадської організації як юридичної особи

Приступаючи до державної реєстрації громадської організації як юридичної особи, слід, перш за все, пам’ятати про розмежування громадських організацій, що легалізуються ви-конавчими комітетами сільських, селищних, міських рад та громадські організації, що лега-лізуються органами юстиції.

На сьогоднішній день законодавством передбачена можливість об’єднання процесів ле-галізації громадської організації та її державної реєстрації як юридичної особи.

Відповідно до Наказу Міністерства юстиції та Державного комітету України з питань ре-гуляторної політики та підприємництва від 27 лютого 2007 року №23/74/5 “Про затверд-ження регламенту передачі Мі ністерством юстиції та його територіальними органами дер-жавним реєстраторам даних про юридичних осіб” проводиться наступне розмежування.

Якщо організація була легалізована управлін-ням юстиції до 16 березня 2006 року, тобто до на-брання чинності Законом України “Про внесення змін до Закону України “Про державну реєстрацію юридичних осіб та фізичних осіб-підприємців” від 16.03.2006 №3575-IV, і має намір отримати статус юридичної особи, то вона самостійно подає до дер-жавного реєстратора за своїм місцезнаходженням заповнену реєстраційну картку форми № 6, а також пред’являє свідоцтво про реєстрацію або доку-мент, який підтве рджує їх легалізацію управлінням юстиції.

Якщо ж організація легалізується і реєструється після 16 березня 2006 року, то вона подає до орга-нів юстиції реєстраційну картку форми № 1. Відпо-відно до п. 3.2. Наказу управління юстиції вимагає подання реєстраційної картки у день прийняття рішення про легалізацію управлінням юстиції чи на наступний день. Як вже згадувалося, плата за про-ведення державної реєстрації в такому випадку не справляється.

Форми реєстраційних карток затверджені На-казом Державного комітету України з питань регу-ляторної політики та підприємництва “Про затвердження форм реєстраційних карток” від 09.06.2004 р. № 67.

Відповідно до вказаного Наказу Мін’юст (його територіальний орган) протягом на-ступного робочого дня з дня одержання заповнених реєстраційних карток передає відпо-відну реєстраційну картку на адресу державного реєстратора. А державний реєстратор зобов’язаний у день надходження реєстраційної картки внести до Єдиного державного реєстру запис про проведення відповідної реєстраційної дії щодо юри дичної особи в по-рядку, встановленому Законом, оформити свідоцтво відповідно до вимог Закону та наді-слати (передати) це свідоцтво відповідно до Мін’юсту (територіального органу). Держав-ний реєстратор може надіслати свідоцтво поштою (рекомендованим листом) або передати кур’єром. Разом зі свідоцтвом надсилається заповнена остання сторінка реєстраційної картки. Отож, “така передача” строками чіткими не регламентована. Також свідоцтво може

8

бути видано безпосередньо державним реєстратором заявникові на його письмову вимогу з одн очасним повідомленням Мін’юсту (територіального органу).

Для громадських організацій, які діють із міським статусом у місті обласного значен-ня, існують особливості легалізації, оскільки відповідно до Закону України “Про державну реєст рацію юридичних осіб та фізичних осіб-підприємців” функцію реєстрації юридичних осіб у містах обласного значення покладено на виконавчі комітети міських рад.

Наприклад у Львові, легалізацію та реєстрацію як юридичної особи громадських органі-зацій із міським статусом об’єднано в одній установі і навіть суміщено по строках. Відповід-но до Закону України “Про об’єднання громадян” легалізація об’єднання громадян із місце-вим статусом здійснюється у триденний термін, у такий же термін реєструється юридична особа відповідно до Закону України “Про державну реєстрацію юридичних осіб та фізичних осіб-підприємців”.

Місцеві громадські організації, які легалізуються виконавчими комітетами сільських, се-лищних, міських рад, подають державному реєстратору реєстраційну картку форми № 6 (включення відомостей про юридичну особу).

Крім реєстраційної картки форми № 6, державному реєстратору слід подавати докумен-ти, передбачені п. 3 Положення про порядок легалізації об’єд нань громадян з урахуванням особливостей, передбачених у Законі України “Про державну реєстрацію юридичних осіб та фізичних осіб-підприємців”.

Це, зокрема, означає, що примірників Статутів, прошитих, пронумерованих та підписа-них засновниками, має бути два, а підписи засновників на Статуті до того ж повинні бути нотаріально посвідчені.

Державна реєстрація таких юридичних осіб буде здійснюватися державним реєстра-тором за їх місцезнаходженням. Місцезнаходження юридичної особи – це адреса органу або особи, які відповідно до установчих документів юридичної особи виступають від її імені (тобто виконавчого органу). Це означає, що громадську організацію можна зареєструвати за місцем проживання особи, яку на установчому з’їзді (конференції) або загальних зборах обрали керівником громадської організації (директором, головою правління тощо). Дер-жавний реєстратор в такому випадку може попросити представити письмову заяву влас-ника (співвласників) квартири про дозвіл на розміщення громадської організації за відпо-відною адресою, а також довідку із відповідного ЛКП про склад осіб, зареєстрованих у цій квартирі, а також їх згоду. Крім того, місцезнаходження юридичної особи може підтверджу-ватися договором оренди.

Строк державної реєстрації юридичної особи згідно із статтею 25 Закону України “Про державну реєстрацію юридичних осіб та фізичних осіб-підприємців” не повинен перевищу-вати три робочі дні з дати надходження документів до державного реєстратора.

3. Присвоєння ідентифікаційного коду та отримання довідки з ЄДРПОУ

Коли легалізація та державна реєстрація юридичної особи вже позаду, необхідно подба-ти про присвоєння громадській організації ідентифікаційного коду та отримання відповідної довідки з ЄДРПОУ (довідка статистики).

Порядок присвоєння ідентифікаційного коду та отримання довідки з ЄДРПОУ регулю-ється Постановою Кабінету Міністрів України від 22 січня 1996 року № 118 “Про створення Єдиного реєстру підприємств та організацій України”.

Для цього до відповідного органу статистики (для прикладу, у м. Львові – це Головне управління статистики у Львівській області) потрібно подати облікову картку встановленого

9

зразка, яку можна отримати безпосередньо в статистичному управлінні. Для реєстрації по-трібно мати при собі оригінал Статуту, свідоцтва про державну реєстрацію, а також копію цього свідоцтва.

Отримання довідки з ЄДРПОУ є платним.

4. Отримання дозволу на виготовлення печатки та штампуВидача дозволів на виготовлення печаток регулюється Наказом Міністерства внутрішніх

справ України №17 від 11.01.1999 року “Про затвердження Інструкції про порядок видачі міністерствам та іншим центральним органам виконавчої влади, підприємствам, устано-вам, організаціям, господарським об’єднанням та громадянам дозволів на право відкриття та функціонування штемпельно-граверних майстерень, виготовлення печаток і штампів, а також порядок видачі дозволів на оформлення замовлень на виготовлення печаток і штам-пів”.

Відповідно до згаданої Інструкції дозволи видаються:1) Головним управлінням адміністративної служби міліції МВС України на виготовлення пе-

чаток і штампів – міжнародним організаціям (товариствам) тощо, які зареєстровані й пе-ребувають на території України; представництвам іноземних організацій, зареєстрова-них в Україні; іноземним організаціям, які пройшли акредитацію як такі, що забезпечують реалізацію програм і проектів міжнародної технічної допомоги;

2) управліннями, відділами адміністративної служби міліції ГУМВС України в Автономній Республіці Крим, м. Києві та Київській області, УМВС України в областях і м. Севастополі на виготовлення печаток і штампів – за територіально-адміністративною підпорядкова-ністю – обласним об’єднанням громадян;

3) міськрайорганами внутрішніх справ на виготовлення печаток і штампів – за територіально-адміністративною підпорядкованістю – релігійним об’єднанням, об’єднанням громадян, а також всім іншим організаційним формам об’єднанням громадян, передбаченим за-конодавством України.Для отримання дозволу громадській організації у відповідні органи внутрішніх справ

потріб но подати такі документи:1) заяву для одержання дозволу на оформлення замовлень на виготовлення печаток і

штампів;2) зразки (ескізи) печаток і штампів у двох примірниках, затверджені керівником;3) копію статуту (витяг з нього) із зазначенням права користуватися печатками і штам-

пами;4) копію довідки про включення до Єдиного державного реєстру підприємств та органі-

зацій України;5) копію свідоцтва про державну реєстрацію і оригінал такого свідоцтва;6) квитанцію про оплату послуг.

Згідно Інструкції у заяві потрібно вказувати наступну інформацію:а) кількість печаток та штампів, які передбачається виготовити;б) уперше чи ні виготовляються печатки та штампи (при виготовленні печаток не вперше

зазначається підстава їх виготовлення);в) місцезнаходження організації;г) особа, відповідальна за отримання дозволу на виготовлення печаток і штампів, її

прізвище, ім’я, по батькові, паспортні дані;

10

ґ) прізвище, ім’я, по батькові, паспортні дані керівника або уповноваженої ним особи, що подає клопотання до органу внутрішніх справ; з якого часу вона перебуває на займа ній посаді.

Якщо подає заяву не керівник організації, а інша особа, яка діє згідно довіреності, потріб-но зазначити: номер довіреності, прізвище, ім’я, по батькові, адресу проживання, усі рекві-зити паспорта цієї особи. Нотаріально посвідчену довіреність або її нотаріально посвідчену копію додається до документів.

За видачу дозволу на виго-тов лен ня печатки та штампу справляється плата у розмірі 81 грн. Номер рахунку, на який треба внести плату, залежить від того, яким органом вида-ється дозвіл.

Дозвіл на виготовлення печатки та штампу видається протягом 5-ти робо чих днів. Існує також скорочений 3-ден-ний строк отримання дозволу, про те в такому випадку пла-та справ ля єть ся у подвійному розмірі.

При отриманні дозволу по-трібно обов’язково мати із собою оригінал свідоцтва про державну реєстрацію, оскільки органи внутрішніх справ на зворотному боці оригіналу свідоцт ва про державну реєстрацію, ставлять штамп про вида-чу дозволу на право виготовлення певної кількості печаток і штампів, який засвідчується підписом працівника дозвільної системи і скріплюється печаткою з відбитком “Дозвільна система”.

5. Реєстрація в органі державної податкової службиПорядок взяття на облік платників податків регулюється Інструкцією про порядок облі-

ку платників податків, затвердженою Наказом Державної податкової адміністрації України № 80 від 19 лютого 1998 року.

Інструкція передбачає, що взяття на облік платників податку здійснюється без їхньої участі. Підставою для взяття юридичної особи на облік в органі державної податкової служ-би є надходження до цього органу відомостей з відповідної реєстраційної картки на про-ведення державної реєстрації юридичної особи (п. 4.3 Інструкції).

За бажанням платника податків – юридичної особи узяття його на облік може бути здійс-нене органом державної податкової служби на підставі подання документів таким платни-ком податків самостійно. Таке бажання “може виникнути” зокрема в особи, стосовно якої з якихось причин не надійшли відомості від державного реєстратора.

Для цього платником податку подаються наступні документи:1) заява (форма № 1-ОПП);2) копія свідоцтва (документа) про державну реєстрацію;3) копія довідки з ЄДРПОУ (довідка статистики).

11

Одночасно з поданням заяви платником податків – юридичною особою пред’являються оригінали перелічених документів.

Взяття на облік платника податків органом державної податкової служби провадиться не пізніше наступного робочого дня з дня отримання відомостей від державного реєстратора чи заяви від платника податків.

Після взяття платника податків на облік орган державної податкової служби формує до-відку про взяття на облік платника податків за формою № 4-ОПП.

Довідка про взяття на облік платника податків за формою № 4-ОПП є єдиним докумен-том, який підтверджує взяття платника податків на облік в органі державної податкової служби.

6. Включення організації до Реєстру неприбуткових організацій та установ

Порядок включення організації до Реєстру неприбуткових організацій та установ регу-люється наказом ДПАУ від 11.07.97 № 232 “Про затвердження Положення про Реєстр не-прибуткових організацій та установ”.

Для внесення до Реєстру неприбуткова організація або установа повинна подати (на-діслати) до податкового органу за її місцезнаходженням реєстраційну заяву за формою № 1-РН згідно з додатком 1 до цього Положення, а також копію статутних і установчих до-кументів.

Для того, щоб уникнути можливої відмови у включенні до Реєстру необхідно звернути увагу на зміст статуту організації ще до його реєстрації. В першу чергу, мова іде про відпо-відність змісту статуту вимогам статті 7.11. Закону України “Про оподаткування прибутку підприємств” № 334/94. А це, зокрема, вичерпний і коректний перелік всіх видів діяльності організації, коректне формулювання умов та видів фінансування, наявність застереження про те, що діяльність громадської організації не має на меті отримання прибутку.

7. Реєстрація в органах Пенсійного фондуРеєстрація платника страхових внесків в органах Пенсійного фонду регулюється Тим-

часовим порядком взяття на облік і зняття з обліку в органах Пенсійного Фонду юридичних осіб та фізичних осіб-підприємців як платників страхових внесків, затвердженого Постано-вою правління Пенсійного Фонду № 10-1 від 21 червня 2005 року.

Даний порядок передбачає, що державний реєстратор надсилає відомості про реєстра-цію організації без участі її в поданні документів у Пенсійний Фонд, проте на практиці інколи цей механізм поки що не працює, виникають проблеми із передачею інформації.

Якщо із надсиланням відомостей державним реєстратором виникнуть проблеми, пода-вати документи в органи Пенсійного Фонду за місцезнаходженням юридичної особи до-ведеться самостійно.

Для реєстрації необхідно буде подати:1) заяву встановленого зразка;2) копію свідоцтва про державну реєстрацію;3) копію довідки з ЄДРПОУ;4) копію паспорта та довідки про присвоєння ідентифікаційного коду керівника.

12

8. Реєстрація в органах Фонду соціального страхування з тимчасової втрати працездатності

Порядок реєстрації регулюється Інструкцією про порядок надходження, обліку та ви-трачання коштів Фонду соціального страхування з тимчасової втрати працездатності, за-твердженою Постановою правління Фонду соціального страхування з тимчасової втрати працездатності № 16 від 26 червня 2001 року.

Відповідно до п. 2.8 Інструкції залежно від способу взаємодії органу Фонду та державно-го реєстратора або категорії страхувальника повідомлення про взяття на облік наступного робочого дня з дня набуття ним статусу страхувальника з зазначенням персонального но-мера:

– передається органом Фонду державному реєстратору для видачі її страхувальнику разом із свідоцтвом про державну реєстрацію;

– надсилається страхувальнику поштою з повідомленням про вручення;– надається страхувальнику працівником відповідного органу Фонду.Крім того, страхувальник може подати документи для реєстрації самостійно. В такому

випадку подаються:1) заява за формою, наведеною у додатку № 1 Інструкції;2) картка страхувальника;3) завірені відповідальною особою Фонду копії:

– свідоцтва про державну реєстрацію;– довідки про включення до ЄДРПОУ.

9. Реєстрація у Фонді загальнообов’язкового державного соціального страхування України на випадок безробіття

Реєстрація у вказаному фонді регулюється Інструкцією про порядок обчислення і сплати внесків на загальнообов’язкове державне соціальне страхування на випадок безробіття та обліку їх надходження до Фонду загальнообов’язкового державного соціального страху-вання України на випадок безробіття, затвердженою Наказом Мінпраці та соціальної по-літики України № 339 від 18 грудня 2000 року.

Інструкцією передбачається подання відомостей про новостворену юридичну особу державним реєстратором.

Відповідно до п. 3.1 Інструкції, взяття на облік юридичних осіб здійснюється на підставі відомостей з реєстраційної картки, наданих державним реєстратором, не пізніше наступ-ного робочого дня з дня отримання зазначених відомостей робочими органами виконавчої дирекції Фонду.

Повідомлення про взяття на облік як платників страхових внесків з вказаним персональ-ним номером надсилається платникам поштою з повідомленням про вручення наступного робочого дня з дня взяття його на облік в центрі зайнятості.

Проте, якщо все ж доведеться самостійно подати документи, необхідно буде предста-вити:

1) заяву;2) копію свідоцтва про державну реєстрацію;3) копію довідки про включення до ЄДРПОУ.

13

10. Реєстрація у Фонді соціального страхування від нещасних випадків на виробництві та професійних захворювань УкраїниПорядок реєстрації регулюється Інструкцією про порядок перерахування, обліку та ви-

трачання страхових коштів Фонду соціального страхування від нещасних випадків на ви-робництві та професійних захворювань України (постанова Фонду соціального страхуван-ня від нещасних випадків на виробництві та професійних захворювань України № 36 від 12 липня 2007 року).

Узяття на облік юридичних осіб здійснюється робочими органами виконавчої дирекції Фонду за місцезнаходженням на підставі відомостей з реєстраційної картки, наданих дер-жавним реєстратором відповідно до Закону України “Про державну реєстрацію юридичних осіб та фізичних осіб – підприємців”, не пізніше наступного робочого дня з дня фактичного отримання зазначених відомостей робочими органами виконавчої дирекції Фонду.

Орган виконавчої дирекції Фонду наступного робочого дня після взяття на облік надси-лає організації листом з повідомленням про вручення страхове свідоцтво та повідомлення про взяття на облік.

Для об’єднань громадян вста-новлюються понижені страхові тарифи, зокрема у статті 4 За-кону “Про страхові тарифи на загальнообов’язкове державне соціальне страхування від нещас-ного випадку на виробництві та професійного захворювання, які спричинили втрату працездатнос-ті” передбачається, що вони вста-новлюються в розмірі 0,2 відсотка від сум фактичних витрат на опла-ту праці найманих працівників, що включають витрати на виплату основної та додаткової заробітної плати, на інші заохочувальні і компенсаційні виплати, у тому числі в натуральній формі, що визначаються відповідно до Закону України “Про оплату праці”, які підлягають обкладенню податком з доходів громадян. Загальні страхові тарифи залежать від присвоєного класу професійного ризику на виробництві і встановлюються від 0,86 до 13,80 відсотка.

Проте, для того, щоб було встановлено понижені страхові тарифи об’єднанню громадян, Наказом виконавчої дирекції Фонду соцстраху від нещасних випадків на виробництві та професійних захворювань “Про забезпечення взяття на облік страхувальниками робочими органами виконавчої дирекції Фонду” № 702 від 21 листопада 2006 року передбачається, що об’єднання громадян повинні подати завірені нотаріально або відповідальною особою робочого органу виконавчої дирекції Фонду оригінали або копії (як правило, копії) таких до-кументів:

1) статуту (положення) (копія);2) довідки ДПА про неприбутковість (з вказаним кодом неприбутковості) (копія);3) свідоцтва про легалізацію об’єднання громадян (копія).

14

11. Відкриття рахунку в банківській установіПорядок відкриття рахунків у банках України регулюється Постановою правління Націо-

нального Банку України від 12 листопада 2003 року № 492 “Про затвердження Інструкції про відкриття, використання і закриття рахунків у національній та іноземних валютах”.

Для відкриття поточного рахунку у національній валюті громадській організації слід по-дати:

1) заяву на відкриття рахунку встановленого зразка, яку підписує керівник або інша упов-новажена особа;

2) копію свідоцтва про державну реєстрацію юридичної особи, засвідчену нотаріально або органом, який видав свідоцтво про державну реєстрацію;

3) копію статуту, засвідчену органом, який здійснив реєстрацію, або нотаріально;4) копію довідки з ЄДРПОУ;5) копію довідки форми 4-ОПП;6) картку із зразками підписів і відбиток печатки, засвідчену нотаріально або орга ні за-

цією. Юридичні особи, які використовують найману працю і, відповідно до законодавства

Украї ни, є платниками страхових внесків, додатково до вищезазначеного переліку доку-ментів подають такі документи:

1) копію документа, що підтверджує реєстрацію юридичної особи у відповідному органі Пенсійного фонду України;

2) копію страхового свідоцтва, що підтверджує реєстрацію юридичної особи у Фонді со-ціального страхування від нещасних випадків на виробництві та професійних захворювань України.

Відкриття рахунку у банку здійснює особа, яка уповноважена на це статутом (як прави-ло, керівник організації). При собі необхідно обов’язково мати паспорт та ідентифікаційний код.

Нормативно-правова основа:Закон України “Про об’єднання гро мадян” від 16 червня 1992 р. № 2460-хІІ.• Закон України “Про державну реєстрацію юридичних осіб та фізичних осіб-підприємців” • від 15 травня 2003 р. № 755-IV.Постанова Кабінету Міністрів України від 26 лютого 1993 р. № 140 “Про затвердження • Положення про порядок легалізації об’єднань громадян”. Постанова Кабінету Міністрів України від 22 січня 1996 року № 118 “Про створення Єди-• ного державного реєстру підприємств та організацій України”.Наказ Державної податкової адміністрації України від 19 лютого 1998 року № 80 “Про • затвердження Інструкції про порядок обліку платників податків”.Наказ ДПАУ від 11.07.97 № 232 “Про затвердження Положення про Реєстр неприбутко-• вих організацій та установ”. Наказ Міністерства внутрішніх справ України від 11.01.1999 року № 17 “Про затверд-• ження Інструкції про порядок видачі міністерствам та іншим центральним органам ви-конавчої влади, підприємствам, установам, організаціям, господарським об’єднанням та громадянам дозволів на право відкриття та функціонування штемпельно-граверних майстерень, виготовлення печаток і штампів, а також порядок видачі дозволів на оформ-лення замовлень на виготовлення печаток і штампів, та затвердження Умов і правил про-вадження діяльності з відкриття та функціонування штемпельно-граверних майстерень, виготовлення печаток і штампів”.

15

Наказ Міністерства юстиції та Державного комітету України з питань регуляторної по-• літики та підприємництва від 27 лютого 2007 року № 23/74/5 “Про затвердження Рег-ламенту передачі Міністерством юстиції та його територіальними органами державним реєстраторам даних про юридичних осіб”.Наказ Державного комітету України з питань регуляторної політики та підприємництва • від 09.06.2004 р. № 67 “Про затвердження форм реєстраційних карток”. Постанова правління Фонду соціального страхування з тимчасової втрати працездат-• ності від 26 серпня 1999 року № 11 “Про затвердження Інструкції про порядок надход-ження, обліку та витрачання коштів Фонду соціального страхування України”.Наказ Мінпраці та соціальної політики України від 18 грудня 2000 року № 339 “Про за-• твердження Інструкції про порядок обчислення і сплати внесків на загальнообов’язкове державне соціальне страхування на випадок безробіття та обліку їх надходження до Фонду загальнообов’язкового державного соціального страхування України на випадок безробіття”.Постанова правління Пенсійного Фонду від 21 червня 2005 року № 10-1 “Про затверд-• ження Тимчасового порядку взяття на облік і зняття з обліку в органах Пенсійного Фонду юридичних осіб та фізичних осіб-підприємців як платників страхових внесків”.Наказ виконавчої дирекції Фонду соцстраху від нещасних випадків на виробництві та • професійних захворювань “Про забезпечення взяття на облік страхувальниками робо-чими органами виконавчої дирекції Фонду” від 21 листопада 2006 року № 702.Постанова правління Національного Банку України від 12 листопада 2003 року № 492 • “Про затвердження Інструкції про відкриття, використання і закриття рахунків у націо-нальній та іноземних валютах”.

створення та ліквідація підприємств, громадських організацій, • фізичних осіб-під приємцівправове забезпечення рекламної та інформаційної діяльності • реєстрація знаків для товарів і послуг• юридичний супровід авторських договорів• адміністрування грантових проектів (організаційне, бухгалтерське, договірне)• комплексне юридичне обслуговування підприємств• представництво інтересів у судах•

т./факс: 032-275-63-69, тел. моб.: +38-095-317-55-42 , +38-095-494-64-20, e-mail: nychkay@gmail.com, chernyavska.g@gmail.com

16

Віктор Борщевський, канд. економічних наук, проректор Львівського інституту менеджменту

ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ ДЛЯ НУО

Менеджмент у сфері громадської діяльності має як спільні риси, так і певні відмінності, порівняно із менеджментом прибуткових підприємств чи управлінням органами державної влади і місцевого самоврядування.

Спільні риси полягають у наявності тотожних функцій та об’єктів менеджменту. До пер-ших відносяться планування, організація, координація, мотивування та контроль, а до других належать система управління, структурна побудова, технології, система комунікацій, персо-нал, фінанси, маркетинг тощо.

Відмінності в управлінні гро-мадськими та урядовими чи біз-несовими організаціями, насам-перед, пов’язані з особливостями громадської діяльності та завдан-нями, які стоять перед організаці-ями сектора НУО. Так, основними цілями, на досягнення яких орі-єнтується діяльність громадських менеджерів, є відстоювання інтер-есів окремих суспільних груп пе-ред тиском державних інституцій, з одного боку, а також з метою не-допущення негативних виявів ді-яльності підприєм ницьких струк-тур, які прагнуть максимізувати свій прибуток за рахунок ущем-лення інтересів місцевих громад, з іншого. Крім того, на відміну від вищезгаданих структур, громадські організації фінансуються за рахунок джерел, які не да-ють їм змоги орієнтуватися виключно на бюджетні кошти чи прибутки від власної діяльності. Як наслідок, це тягне за собою формування особливих вимог, як до здійснення фінансової та кадрової політики НУО, так і до всіх інших сфер та функцій менеджменту.

Управління цілями та завданнямиЕфективний менеджмент – це, насамперед, уміння мобілізувати наявні в організації ре-

сурси (кадрові, матеріальні, фінансові тощо) для досягнення тих цілей, які перед цією ор-ганізацією поставлені. Відтак, ефективний менеджер – це той, хто здатен досягати відпо-відних організаційних цілей шляхом найекономнішого витрачання її ресурсів, враховуючи ресурс часу.

Звідси, головними категоріями, що використовуються в системі управління цілями та за-вданнями НУО виступають:

організаційні ресурси (їх ефективне використання забезпечує швидше і повніше до-• сягнення відповідних організаційних цілей);

17

власне цілі організації (правильно обрані цілі дозволяють зменшити кількість об’єк-• тив них і суб’єктивних бар’єрів на шляху до їхнього досягнення і пришвидшити та підвищити якість процесу просування організації до цих цілей);

завдання, що стоять перед окремими структурними підрозділами та працівниками • організації (саме вони формують об’єктивну основу для ефективного використання наяв-них організаційних ресурсів з метою своєчасного досягнення відповідних цілей).

Схематично, модель управління цілями НУО зображено на рис. 1.

Рис. 1. Схема управління цілями та завданнями НУО

Особливості управління організаційними ресурсами, а також різні аспекти впливу цього процесу на ефективність функціонування НУО, розглядатимуться нами у наступних розді-лах теми. В цій же частині викладу, основну увагу закцентовано на засобах та інструментах управління саме цілями і завданнями НУО.

Для кращого розуміння специфіки управління цілями організації варто сконцентрувати-ся на категоріях декларативних та реальних цілей. Адже для кожного підприємства чи НУО система цілей набуває двоякого вияву. З одного боку, це ті цілі, які декларуються її найви-щим керівництвом і знаходять своє відображення у статутних документах, офіційних гаслах і слоганах, пропагуються в мас-медіа тощо. З іншого, це ті цілі, котрі виявляються у реальній поведінці менеджерів і працівників, аспектах корпоративної культури організації, врешті – показниках її діяльності.

Перші кваліфікуються як декларативні, другі прийнято називати реальними цілями ор-ганізації. Кожна з цих груп цілей чинить свій безпосередній вплив на функціонування НУО. Зокрема, декларативні цілі мобілізують організацію на досягнення кращих результатів, створюють систему функціональних координат для менеджменту та персоналу організації, забезпечують об’єктивні критерії для розробки системи мотивації тощо. Водночас, реальні цілі дозволяють зосередитися на вирішенні життєво важливих завдань, які є першочергови-ми з погляду працівників організації, а також слугують підставою для формування адекват-ної корпоративної культури та оцінки системи організаційного менеджменту.

Для діагностики декларативних цілей організації найбільш показовими є такі джерела, як офіційні публікації від її імені та відповідні PR-продукти, пропаговані серед персоналу ор-ганізації цінності, місія та завдання, оприлюднені стратегічні плани розвитку і проектної ді-яльності, установчі документи тощо. Діагностика реальних цілей НУО може здійснюватися за такими критеріями, як аналіз корпоративної культури та вивчення внутрішніх конфліктів, контроль поточної діяльності та стан виконання календарних планів, оцінка системи моти-

18

вації персоналу, спостереження робочих місць та вивчення посадових обов’язків працівни-ків тощо.

Важливим аспектом управління цілями організації є встановлення розбіжності між ними, або виявлення так званого “цільового лагу”. Зазвичай, декларативні цілі є дещо “вищими” у порівнянні з реальними. Це зумовлюється самою природою їхнього походження: генеру-вання керівництвом (чи засновниками) з метою забезпечення перспективного організацій-ного розвитку. Саме тому до них найчастіше відносяться такі “ідеальні” для НУО пріоритети, як “підвищення якості життя населення”, “зміна суспільної психології”, “формування нової еліти”, “трансформація системи прийняття державних рішень” тощо. Проте, часто такі ви-сокі цілі вступають у дисонанс із реальними завданнями організації: “виживання на ринку НУО”, “забезпечення достатніми фінансовими ресурсами”, “доступ до джерел інформації”, “вироблення механізмів впливу на владу” тощо.

Одним з основних завдань менеджера НУО виступає саме запобігання виникненню над-мірних розривів між декларативними та реальними цілями і застосування управлінських дій, спрямованих на зменшення такого розриву (рис. 2).

Рис. 2. “Цільовий лаг” між декларативними і реальними цілями організації

З метою запобігання вищеописаного “цільового лагу” менеджер НУО може використо-вувати наступні управлінські інструменти:

1. часткова зміна декларативних цілей організації.2. Розвиток корпоративної культури організації.3. Удосконалення системи внутрішньоорганізаційних комунікацій.4. Поліпшення системи мотивації персоналу.5. Внесення змін у систему підбору кадрів.

19

Управління розвитком корпоративної культуриКорпоративна культура громадської організації – це та система її цінностей, яка поді-

ляється усіма працівниками та об’єднує їх в єдиний колектив (команду). Відтак, перше, що повинен знати менеджер про корпоративну культуру, так це об’єктивний характер її існу-вання. хибно вважати, що корпоративна культура це щось таке, що існує лише з нашої волі і може бути впроваджене чи видозмінене за вказівкою “згори”. Так само, невірно схилятися до думки, що корпоративна культура організації є категорією віртуальною або і надуманою, вплив якої на організацію надто перебільшений, а тому вона не входить до системи пріори-тетів управлінської діяльності менеджера.

Істина, як завжди, знаходиться посередині. З одного боку, корпоративна культура, без-умовно, формується спонтанно, а тому можливість управляти нею є доволі обмеженою, варто радше вести мову не про управління, а про позитивний вплив менеджменту НУО на розвиток корпоративної культури. З іншого ж боку, категорія корпоративної культури ві-дображає систему психологічних та функціональних стосунків, що існують в організації, а тому завжди повинна залишатися у фокусі уваги менеджера, особливо, якщо мова йде про НУО.

В цьому сенсі, одним з першочергових завдань щодо управління розвитком корпоратив-ної культури є виділення основних чинників її формування та окреслення тих важелів впливу, за допомогою яких менеджер може здійснювати керівництво ними.

До таких чинників слід, насамперед, віднести дві основні групи: формалізовані та не-формальні. Перші з них офіційно проголошуються організацією і перебувають у сфері без-посередньої компетенції відповідних менеджерів, а другі формуються спонтанно, значною мірою латентно, а тому вплив менеджменту на їхнє становлення та розвиток потребує застосування складних методів ідентифікації та використання опосередкованих важелів управління (рис. 3).

Рис. 3. Основні складові корпоративної культури НУО

Основними типами корпоративної культури, притаманними громадським організаціям можна вважати наступні:

Авторитарна. Притаманна організаціям, які створені та гуртуються навколо одного • харизматичного лідера, котрий поєднує в одній особі і функції менеджера, і повноваження департаменту персоналу, і роль служби маркетингу. Перевагою такої корпоративної куль-тури є оперативність прийняття рішень та жорстка виконавча дисципліна. Основні недо-

20

ліки – зниження управлінської ефективності в умовах зростання чисельності працівників та збільшення кола завдань, що стоять перед організацією. Найбільш уразлива зона такої корпоративної культури з погляду менеджменту – система комунікацій.

Демократична. Така корпоративна культура характерна для тих організацій, які функ-• ціонують за прикладом своїх європейських та американських колег. Їм притаманний чіткий розподіл функцій та відповідальності всередині організації, прозорі процедури прийняття та виконання рішень, високий рівень впливу персоналу на менеджмент організації. харак-терною для такої корпоративної культури є також ефективна командна взаємодія та висо-кий рівень колективізму при досягненні поставлених цілей. Найбільш проблемна зона – мо-більність та гнучкість організації в умовах кризових ситуацій.

Індивідуалістична. Ця корпоративна культура притаманна переважно тим НУО, які • формуються за “зірковим” принципом, тобто персонал складається переважно з високок-валіфікованих експертів чи фахівців у певних сферах громадської діяльності, кожен з яких самостійно веде відповідний напрямок роботи. Основними достоїнствами такої корпора-тивної культури є оперативність та висока якість виконання поставлених завдань, а також мінімізація трансакційних витрат, пов’язаних з адмініструванням організаційних процесів (планування, контроль, матеріально-технічне постачання тощо). Основний ризик – низька дисципліна та керованість персоналу менеджментом.

Патріархальна. Заснована на поділі організації на дві більш чи менш чітко вираже-• ні групи працівників: “патріархи” (ключові фігури) і “рядові” (весь інший персонал). Перша група складає своєрідне адміністративно-функціональне ядро організації, до компетенції якого входить прийняття рішень, планування, координація, контроль, адміністрування ор-ганізаційних процесів тощо. Друга – це переважно технічні виконавці, які діють під егідою одного з “патріархів”. Основна перевага такої корпоративної культури – її стабільність та орієнтація на професійний досвід громадської діяльності висококваліфікованих осіб. Най-більша можлива проблема – існування негласного конфлікту між першою та другою група-ми і обмеження розвитку рядового персоналу, що може виливатися у його плинність.

Таблиця 1. характерні риси менеджменту НУО в різних типах корпоративних культур

Тип корпоративної культури

Модель прийняття рішень

Особливості контро лю

Специфіка комунікацій

Авторитарний Рішення переваж-но суб’єктивні та не гнучкі

Всебічний і жорсткий контроль

Основне джерело комунікацій – ме-неджер

ДемократичнийРішення приймаються на основі урахування думки всіх працівників

Обумовлений чіткими правилами, процеду-рами і термінами

Розгалужені та інтен си в ні, як в межах організа ції, так і поза ними

ІндивідуалістичнийДиверсифікована, роль менеджменту суттєво нівельована

Контроль розосеред-жений між виконавця ми, діє самоконтроль

Комунікації обмежу ють ся функціональними зв’язками вико-навців

Патріархальний Колективна на рівні провідних працівників

Контроль розподіле-ний за проектами

Дворівневі, ієрар-хічно розосеред-жені

21

Слід звернути особливу увагу на те, що всі вище перелічені типи корпоративних куль-тур не охоплюють всього спектру громадських організацій, однак саме вони є найбільш ха-рактерними для основної їх частини. Крім того, варто зазначити, що жоден із них не може вважатися “кращим” або “гіршим”. Кожен із окреслених типів може бути в однаковій мірі як ефективним, так і ні, залежно від того, наскільки гармонійно використовуються ті чи інші управлінські важелі для його розвитку та відповідними є застосовувані менеджментом важелі підбору і мотивації персоналу. Так, для організацій, що характеризуються проява-ми авторитарної корпоративної культури недопустимою є втрата жорсткого контролю та ослаблення відповідальності працівників, в той час, як в індивідуалістичних організаціях надмірний контроль може призвести до втрати мотивації та розбалансованості організації (табл. 1).

Управління персоналом Менеджмент персоналу є однією з найбільш насичених і складних сфер управління НУО.

В умовах специфічних для громадського сектора джерел фінансування – персонал висту-пає не лише кадровим ресурсом організації, але і її основним капіталом. Саме тому, для менеджера НУО, управління персоналом є одним із основних пріоритетів його діяльності.

В цілому, ця сфера менеджменту включає в себе наступні складові:

підбір персоналу;• оцінка персоналу;• мотивація персоналу;• розвиток персоналу.•

Підбір персоналу НУО пов’язаний, насам-перед, з визначенням тих основних критері-їв, за яким здійснюється пошук людей, спро-можних ефективно працювати в організації, сприяючи досягненню її цілей. Такими кри-теріями можуть бути особисті риси канди-дата на вакантну посаду (комунікабельність, врівноваженість, креативність тощо), його професійні чи ділові якості (кваліфікація, до-свід роботи, уміння працювати в команді), а також відповідність індивідуальних ціннісних установок та звичок претендента тій корпоративній культурі, яка притаманна відповідній організації (так індивідуалісти навряд чи зможуть ефективно працювати в НУО з авторитар-ною корпоративною культурою, а надміру дисципліновані та виконавчі працівники, важко адаптуватимуться до індивідуалістичної корпоративної культури).

Важливою ланкою системи підбору персоналу в будь-якій організації є встановлення процедури конкурсного відбору працівників. Зазвичай така процедура складається з трьох послідовних етапів: по-перше, ознайомлення з документами претендентів на вакантну по-саду (біографія, резюме, дипломи, сертифікати, характеристики з попередніх місць роботи тощо), по-друге, проведення кваліфікаційної співбесіди, по-третє, виконання конкурсного завдання (написання аналітичного звіту, оцінка ділової ситуації, виконання творчої роботи) чи проходження психологічного тесту (на психологічну стабільність, комунікабельність, тип темпераменту тощо).

22

Іншим аспектом управління персоналом є контроль його діяльності. Такий контроль по-діляється на кваліфікаційний (контроль професійної діяльності працівників та якості вико-нання ними своїх посадових обов’язків), персональний (індивідуальна оцінка працівників їхніми менеджерами, колегами, клієнтами чи шляхом проведення самооцінки), а також ко-мандний (ефективність роботи команд та проектних груп, які діють в межах НУО).

Система контролю персоналу, орієнтована на підвищення якості його функціонування, повинна відповідати кільком принциповим критеріям: опиратися на чіткі та прозорі критерії оцінки персоналу, бути добре структурованою (проводитись у конкретно визначені терміни та на основі відповідно регламентованих процедур), мати взаємозв’язок з мотиваційними важелями (заохочення за якісну роботу та покарання за неякісну), передбачати заходи під-вищення кваліфікації персоналу в разі його недостатньої компетентності (тренінги, навчан-ня, стажування тощо).

Центральною ланкою управління персоналом НУО можна вважати його мотивацію. В цьому сенсі, не викликає жодних заперечень теза про те, що менеджер, який ефективно управляє мотивацією не має проблем з управлінням персоналом.

Загалом мотивацію в НУО, як і в інших організаціях, можна поділити на три основних рів-ні: матеріальну, соціальну і моральну (рис. 3). Мотивація першого рівня (фінансова), є най-простішою у застосуванні, проте, на відміну від широко розповсюдженої думки, найменш дієвою. До того ж, у громадському секторі, працівники якого вже за визначенням менше орієнтовані на прибуткову діяльність, фінансові мотиви мають імпульсний характер і діють у дуже коротких проміжках часу. Більш важливою та складною є система соціальної мотивації (орієнтованої на суспільне визнання працівника, отримання ним нових знань і навичок (ког-нітивна мотивація) чи розширення горизонтів його спілкування з колегами та однодумцями, в тому числі – визнаними лідерами у своїй сфері та непересічними особистостями). Най-тоншим мотиваційним інструментом залишається моральна (духовна) мотивація, звернена до таких внутрішніх начал працівника, як система його моральних цінностей, емоційність, духовність тощо.

Рис. 3. Рівні мотивації персоналу НУО

23

Рис. 4. Система управління персоналом НУО

Врешті-решт, останнім елементом системи управління персоналом є розвиток персона-лу. Основний фокус уваги менеджера НУО в контексті управління розвитком персоналу має бути привернутий до так званих “периферійних” елементів цієї системи, насамперед, осо-бистісного розвитку. Адже професійне зростання працівників та їхній кар’єрний ріст, так чи інакше, потрапляють у сферу уваги менеджера, в той час, як до проблем особистісного роз-витку працівників не завжди “доходять руки”. Проте, саме від адекватного особистісного розвитку працівника НУО залежить ефективність його професійного та кар’єрного зростан-ня, оскільки на відміну від працівників комерційних структур чи владних інституцій, робота в громадському секторі нерозривно пов’язана із самовдосконаленням та інтелектуальним розвитком особистості.

Відтак, обов’язковим елементом ефективного менеджменту персоналу НУО є створен-ня такої системи його функціонування, яка передбачає проведення різного роду заходів, спрямованих на підвищення рівня ерудованості та світоглядного кругозору працівників, не допускає їхнього емоційного чи психологічного перенавантаження, орієнтується на про-ведення заходів (тренінгів, навчань, стажувань), спрямованих на підвищення рівня знань, культурного розвитку, фізичного удосконалення тощо.

24

Схематично описану систему управління персоналом НУО зображено на рис. 4.Важливим аспектом управління персоналом є забезпечення його структурної збалансо-

ваності за основними критеріями: статевим, віковим та кваліфікаційним. Тобто, менеджер НУО, формуючи персональний склад організації, обов’язково повинен приділяти пріори-тетну увагу такій незначній, на перший погляд, деталі, як дотримання балансу між кількістю чоловіків і жінок, що працюють під його керівництвом (якщо не у пропорції 50:50, то при-наймні 60:40), чисельністю молодих працівників, фахівців середнього віку та ветеранів (з метою дотримання наступності поколінь та передачі досвіду), а також спеціалістів різної кваліфікації (оскільки набір лише висококваліфікованих фахівців загрожує ефективній ко-мандній взаємодії та може обернутися браком в організації компетентних кадрів технічних спеціальностей та працівників ланки організаційного забезпечення).

Управління комунікаціямиСпецифіка управління комунікаціями НУО визначається, насамперед, тим, що при обме-

женій кількості працівників і диверсифікованому колі завдань, які виконуються, рівень тех-нічного забезпечення системи обробки інформації є, зазвичай, нижчим, порівняно з комер-ційними чи державними структурами. В результаті, суттєво зростає психологічний чинник управління комунікаціями, з усіма притаманними йому особливостями.

Відтак, пріоритетного значення в управлінні системою комунікацій НУО набуває форму-вання такої мережі інформаційних потоків всередині організації, яка здатна самопідтриму-ватися та саморегулюватися, а також усунення існуючих комунікаційних бар’єрів і ліквідація основних причин їхнього виникнення.

У зв’язку із цим, менеджер громадської організації повинен вміти чітко відстежувати наявний стан і визначати проблемні зони в системі циркулювання внутрішньої інформації, бути спроможним ідентифікувати відповідні комунікаційні бар’єри та знати принципи на-лагодження ефективної моделі управління комунікаціями.

Головними критеріями, що свідчать про наявність в організації певних інформаційних проблем є:

втрати інформації (частина потрібної інформації не потрапляє до виконавців або до ке-• рівництва організації);несвоєчасність інформаційних повідомлень (частина інформації потрапляє до адресатів • вже тоді, коли вона втрачає свою актуальність);інформаційний голод (окремі працівники чи цілі підрозділи НУО не отримують частини • інформації, яка необхідна для повноцінного виконання ними своїх завдань);дефіцит часу (окремі працівники або менеджери не встигають обробляти всієї інформа-• ції, що проходить через них);конфлікти (різні працівники не однаково оцінюють одну і ту ж інформацію, що призводить • до загострення напруженості в колективі).Зазвичай, ці проблеми породжуються одним або декількома комунікаційними бар’єрами,

усунення яких переважно призводить до виправлення ситуації. Найчастіше комунікаційни-ми бар’єрами в НУО виступають:

1. Технічні проблеми. Тобто, проблеми, пов’язані з недостатнім або неадекватним тех-нічним забезпеченням системи комунікацій організації (відсутність комп’ютерної мережі, перебої в системі телекомунікацій, нестача достатньої кількості технічних засобів передачі інформації, неякісне обслуговування наявного технічного ресурсу тощо).

2. Організаційні помилки. Вони знаходять свій вияв, насамперед, у системі технологій передачі інформації і пов’язані з відсутністю підрозділів, відповідальних за збір та обробку

25

вхідної інформації, її документування, нечіткістю процедур внутрішнього циркулювання ін-формації тощо.

3. Ієрархічні деформації. До них, зазвичай, відносяться такі феномени, як подвійне під-порядкування працівника (який вимушений працювати в режимі отримання інформації від-разу з двох управлінських центрів), дублювання інформації, конкуренція інформаційних повідомлень, авторитарний стиль керівництва, пов’язаний з частими змінами директив і обмеженням часу на їхнє виконання тощо.

4. Вербальні перепони. В першу чергу – це перепони, викликані мовними бар’єрами (різ-ні мови спілкування чи програмування), невірним розумінням чи трактуванням певних орга-нізаційних процесів (щодо пріоритетності завдань чи ступеня їхньої деталізації), дефіцитом особистого спілкування тощо.

5. Психологічні чинники. Це чинники, пов’язані з відмінностями у психології різних людей чи їхніх груп в контексті передачі чи сприйняття інформації. Найчастіше до них відносять-ся різне трактування одних і тих самих інформаційних повідомлень чоловіками та жінками, молодими і досвідченими працівниками, а також представниками різних суспільних чи со-ціальних груп.

Для запобігання виникненню вищеописаних проблем, менеджер НУО може у кожному окремому випадку застосовувати відповідні управлінські інструменти, спрямовані на усу-нення першопричин виникнення комунікаційного бар’єру.

Водночас, існують універсальні принципи побудови системи комунікацій організації, які значно зменшують ризик виникнення тих чи інших комунікаційних бар’єрів та сприяють підвищенню ефективності управління системою внутрішньої інформації. По-перше, це на-лагодження відповідного зворотного зв’язку, який дозволяє менеджеру чітко орієнтувати-ся в повноті та своєчасності отримання виконавцем свого завдання. По-друге, мова йде про створення системи прозорого циркулювання інформації, яка дозволяє працівникам чітко бачити і розуміти мотиви і процедури прийняття відповідних управлінських рішень, а також оцінювати ефективність їхнього виконання. По-третє, важливим є підвищення по-стійне інформаційної грамотності працівників, включаючи їхнє навчання, спрямоване на освоєння сучасних інформаційних технологій, проведення тренінгів командної взаємодії тощо. По-четверте, менеджер повинен використовувати всі доступні комунікаційні канали для передачі інформації в межах організації: візуальний (оголошення, накази, листи, пре-зентації), вербальний (збори, наради, особисті зустрічі, бесіди) та інтерактивний (тренінги, корпоративні заходи, ворк-шопи, семінари). Це дозволить створити систему страхування інформації від втрат і викривлень, одночасно уникаючи дублювання інформаційних потоків і суперечності повідомлень.

Управління фінансамиЯк уже зазначалося, менеджмент НУО пов’язаний зі специфічними особливостями

управлінської діяльності, дотичної до сфери фінансового забезпечення організації. По-перше, кількість джерел фінансування, зазвичай, виявляється обмеженою, по-друге, спе-цифіка функціонування громадських організацій звужує маневр для гнучкого використання наявного фінансового ресурсу, по-третє, об’єктивні обмеження в частині збільшення чи-сельності персоналу, як правило, унеможливлюють працевлаштування в НУО висококва-ліфікованих фінансистів, а тому сфера фінансового менеджменту, попри всю її важливість, опиняється в периферійній зоні управління.

Для запобігання негативним наслідкам, викликаним вищеописаними особливостями, менеджер повинен володіти основними технологіями управління фінансовою діяльністю організації, приділяючи цій сфері постійну увагу.

26

В першу чергу, це стосується пошуку, часової детермінації (перспективного прогнозу-вання) та поточної роботи з джерелами надходження фінансових ресурсів. Для НУО, таки-ми джерелами найчастіше виступають:

1. Грантові проекти міжнародних благодійних організацій. Це джерело є найпотужнішим, водночас, орієнтація на нього містить декілька організаційно-управлінських нюансів. По-перше, донори проекту зазвичай достатньо чітко визначають перед НУО ті завдання, які вона має виконати в ході реалізації проекту. Це автоматично знижує рівень самостійності організації в роботі, особливо з огляду на те, що більшість фінансових установ, що виділя-ють грантові ресурси на реалізацію згаданих проектів, є переважно закордонними, а тому розуміння ними окремих внутрішніх процесів і постановка завдань не завжди є адекватни-ми ситуації.

2. Державний та місцеві бюджети. Вказане джерело, на від міну від першого, до-зволяє у значно більшій мірі розраховувати на операційну самостійність НУО в процесі використання відповідного фінансового ресурсу. Вод-ночас, процедури виділення коштів та оцінка якості вико-наних робіт викликають свої незручності, насамперед, з огляду на специфічну моти-вацію державних чиновників і посадовців місцевих орга-нів самоврядування, а також враховуючи характер їхньої професійної діяльності.

3. Спонсорські кошти віт-чиз ня них або закордонних підприємців. Це джерело є достатньо значимим і перспективним для будь-якої громадської організації, особливо орієнтованої на довгострокове стратегічне співробітництво в реалі-зації своїх проектів. Однак, основна проб лема в роботі НУО з меценатами та спонсорами полягає у природній ощадливості підприємців, а також особливостях ведення бізнесу в Україні, що зумовлює тісний взаємозв’язок підприємницького та політичного середовищ. В результаті, більшість проек тів для громадських організацій носять політично заангажо-ваний характер, а в тих випадках, коли цього не відбувається, виділення відповідних коштів супроводжується доволі складною процедурою обґрунтування доцільності прийняття тако-го рішення.

4. Доходи від власної діяльності (консультативної, аналітичної, видавничої, пропаган-дистської тощо). Потенційно найбільш доступне джерело фінансування для переважної частини українських НУО, водночас, його використання вимагає особливого підходу до формування персонального складу працівників організації. Адже на стадії формування “па-кету пропозицій” для потенційних клієнтів та пошуку громадською організацією можливих замовників для своїх послуг персонал НУО повинен працювати фактично на безоплатних засадах, сподіваючись на отримання винагороди за свою працю в майбутньому, при тому,

27

що якісний результат потрібно давати постійно. Крім того, для безперебійної роботи цього джерела, в НУО має функціонувати потужна і компетентна служба маркетингу.

Водночас, слід наголосити, що акцентуючи увагу на джерелах надходження фінансових ресурсів, з поля зору менеджера жодним чином не повинен зникати сегмент контролю ста-ну і структури основних статей видатків, насамперед, в частині ефективності їхнього здій-снення та аналізу на предмет фінансових втрат. Інакше кошти, які надходять до організації, постійно “витікатимуть” із неї, створюючи при цьому ефект незадоволення працівників, а подекуди і нервозність чи конфліктність у колективі.

По-перше, мова йде про аналіз фінансових втрат НУО і виявлення їхніх причин. Найчас-тіше такими втратами є компенсаційні (додаткові витрати, пов’язані з компенсацією тих чи інших недоробок під час виконуваних проектів, або викликані помилками при веденні управлінського та фінансового обліку, наприклад, в частині нарахування штрафів, збільшен-ня суми сплачуваних податків чи соціальних відрахувань тощо), протерміновані (додаткові платежі, викликані несвоєчасними діями менеджменту НУО чи проведеними розрахунками, зокрема, пеня, відсотки за кредит тощо).

Не менш важливим аспектом управління фінансовими витратами є діагностика зон дуб-лювання витрат організації. Зазвичай, такі зони з’являються в тому разі, коли в межах НУО діє одночасно кілька проектних груп (або відокремлених відділів), а координуюча функція менеджменту виконується недостатньо ефективно. Як наслідок, одні і ті ж витрати (напри-клад, придбання офісної техніки) здійснюються по декілька разів без відповідного взаємо-узгодження, що потім виливається у додаткові витрати, пов’язані з транспортуванням, об-слуговуванням, технічним сервісом, забезпеченням витратними матеріалами тощо.

І звичайно, у полі уваги менеджера постійно має бути показник релевантності фінансо-вих витрат організації (контроль того, наскільки здійснені витрати сприяють досягненню поставлених перед організацією цілей). Цей показник набуває особливого значення саме в контексті управління фінансами НУО, оскільки, на відміну від державних чи комерційних структур, у громадському секторі система цілей та пріоритетів є значно ширшою та менш конкретизованою, що тягне за собою можливість багатоваріантного трактування категорії релевантності витрат. Відповідно, менеджер повинен достатньо чітко собі уявляти, а також уміти доводити до відома своїх підлеглих, основні напрями фінансової політики організації та пріоритетні сфери здійснення операційних витрат.

Управління маркетингомМаркетингова діяльність повинна забезпечувати вирішення відразу декількох достатньо

важливих, з погляду ефективного функціонування НУО, завдань. Насамперед, це стосуєть-ся створення позитивного іміджу організації в суспільстві. Адже саме завдяки умілому за-стосуванню маркетингових інструментів, більшість успішних НУО гарантують собі широку суспільну підтримку, яка, з одного боку, сприяє досягнення поставлених перед ними цілей, а з іншого, формує сприятливе підґрунтя для мобілізації додаткових джерел надходження фінансових ресурсів. По-друге, маркетинг є безпосереднім важелем просування інтересів організації в середовищі потенційних партнерів та контрагентів, включаючи органи держав-ної влади і місцевого самоврядування. І нарешті, на основі проведення маркетингових до-сліджень, НУО отримують всю необхідну інформацію про ринки, на яких вони працюють, а відтак, і формують уявлення про зовнішнє середовище свого функціонування.

Таким чином, управління маркетингом є одним з пріоритетних управлінських засобів, покликаних інтегрувати організацію в поле її суспільно-економічної життєдіяльності. Досяг-нення цього завдання здійснюється через системний вплив менеджера на сферу марке-

28

тингової діяльності організації через низку організаційно-управлінських заходів і процедур (рис. 5).

Головними чинниками ефективного управління маркетингом є формування належного організаційного забезпечення і налагодження безперебійного функціонування служби мар-кетингу, розробка узгодженої з цілями та місією організації маркетингової політики, ство-рення системи стратегічного, тактичного та оперативного планування маркетингу, а також, повноцінне використання мережі маркетингових комунікацій для забезпечення здійснення адекватних маркетингових досліджень та проведень PR (public relations) та пропагандист-ських кампаній.

З огляду на реалії громадської діяльності в Україні, особливу увагу, в частині управлін-ня маркетингом, менеджер НУО повинен звертати на організацію системи маркетингових досліджень. Зокрема, це стосується визначення цільових ринків збору інформації, пошуку джерел постачання інформації, відбору методик маркетингових досліджень, а також засо-бів обробки даних та узагальнення отриманих показників. Найбільш перспективними “ці-льовими ринками” для проведення маркетингових досліджень громадських організацій є діяльність органів державної влади і місцевого самоврядування, засоби масової інформа-ції, спілки підприємців, благодійні фонди і доброчинні організації, міжнародні програми тех-нічної допомоги, громадські рухи та політичні партії тощо.

Рис. 5. Модель управління маркетингом НУО

Серед методів збору маркетингової інформації НУО найбільш ефективними вва жа-ються:

використання мережі Інтернет;• інтерв’ювання та опитування представників цільових аудиторій;• участь у комунікативних заходах в межах цільового сегменту ринку (конференції, круглі • столи, семінари тощо);аналіз публікацій у засобах масової інформації та фахових виданнях;• анкетування та соціологічні опитування.• Водночас, налагодження зворотного потоку інформації через систему маркетингових

комунікацій від НУО до потенційних контрагентів та споживачів відповідних послуг доціль-но проводити з використанням таких каналів, як преса, публікація власних матеріалів (як періодич них, так і разових досліджень), пропагандистські кампанії, PR тощо.

29

Загалом, використання всіх вищеописаних інструментів управлінської діяльності в сис-темі менеджменту НУО дозволяє формувати ефективну модель розвитку організації, спря-мовану на забезпечення стабільності її функціонування та досягнення поставлених перед нею цілей.

Водночас, слід наголосити на тому, що практична діяльність у сфері менеджменту гро-мадських організацій не обмежується колом окреслених завдань і потребує постійного удо-сконалення менеджера, як щодо оволодіння новими управлінськими технологіями, так і з погляду формування навичок прийняття відповідних рішень в умовах стрімких економічних змін або раптових трансформацій цільових ринків, а також адаптації до викликів, які щоразу постають перед його організацією.

Список рекомендованої літератури1. Вачугов Д., Кислякова Н. Практикум по менеджменту. – М.: Высшая школа, 1998.2. Друкер П. Як забезпечити успіх у бізнесі: новаторство і підприємництво. – К.: 1994.2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Пи-

тер, 2001.4. Огнев А. Организационное консультирование. – СПб.: Речь, 2003.5. Пригожин А. Современная социология организаций. – М., 1995.6. Саймон Г. Адміністративна поведінка. – К.: АртЕк, 2001.7. Свенцицкий А. Психология управления организациями. – Л., 1999.8. Сухоруков А. Економіка та організація інноваційної діяльності. – К., 2001.9. Яхонтова Е. Эффективные технологии управления персоналом: модели компетентности

менеджера. – СПб.: Питер, 2003.

30

Андрiй Кулiш, віце-президент Української Ліги фахівців зв’язків з громадськістю

PUBLIC RELATIONS ДЛЯ ГРОМАДСЬКИХ (НЕДЕРЖАВНИХ) ОРГАНІЗАЦІЙ

Public Relations Чому потрiбно працювати в цiй дiлянцi?

Пригадайте першi днi iснування вашої Органiзацiї. Можна з певнiстю сказати, що в той час вас спiткало немало органiзацiйних проблем. Наприклад, така, дуже типова: “вибити” в мiсцевої влади офiсне примiщення. А чому це, власне, було проблемою? Напевно, ви погодитеся з тим, що вiдразу пiсля створення вашої Органiзацiї про вас нiхто нiчогiсiнько не знав – з об’єктивних причин. Саме тому державнi службовцi й ставилися до ваших представникiв з недовiрою: “хтозна, що це за однi? І для чого їм насправдi потрiбне те примiщення? І що з того, що вони сьогоднi зареєстрованi як Громадський фонд – а раптом, завтра вони “вселять” до того примiщення iнвестицiйний фонд-“пiрамiду” й будуть пiдпiльно “вiдмивати” через офшорнi банки мiльйони гривень?”

Побоювання посадовця можна зрозумiти: вiн бачить вас вперше, про вашi справи нiколи нiчого не чув i не знає. То чому ж вiн, вiдповiдальна особа, має вам слiпо довiряти? Висновок напрошується сам собою: що краще поiнформованi люди, то бiльше вони вам довiряють, то з бiльшим бажанням iдуть вам назустрiч. Минає час, ваша Органiзацiя стає вiдомою (принаймнi в певних колах), але чи менше проблем виникає в її дiяльностi? Ось типовий приклад. Скажiмо, ви проводите велику iнформацiйну акцiю на головнiй площi вашого мiста. Лунають полум’янi заклики з гучномовцiв, вашi волонтери готовi роздати тисячi буклетiв чи листiвок, але... чому так мало зацiкавлених облич, чому люди майже не звертають на вас уваги? Однi перехожi пiдходять, питають: “А що тут вiдбувається?” І, ковзнувши поглядом довкола, поспiшають далi у своїх справах. Іншi взагалi байдуже проходять повз вашу трибу-ну... А як прикро буває потiм, за кiлька днiв, коли раптом хтось вам каже: “Та ми ж не знали! Шкода... Бо якби знали, то прийшли б усiєю родиною (школою, пiдприємством)”. Ось де криється причина невдачi: недостатнє сповiщення громадськостi про запланованi публiчнi заходи. Або iнше: iнформацiю про певну акцiю було просто нецiкаво сформульовано для людей, тож вони вiдреагували типовим для нашого сьогодення “знизуванням плечима”: “Ну, зберуться, погаласують. чого я туди пiду – щоб даремно час витрачати?”

Механiзми створення та цiлеспрямованого поширення позитивної iнформацiї про свою Органiзацiю лежать у площинi суспiльної дiяльностi, яку називають Public Relations (PR) або, в українськiй iнтерпретацiї, “зв’язки з громадськiстю”. Далi термiном “громадськiсть” ми з вами будемо позначати всi групи, прошарки й категорiї населення, якi живуть у тому регiонi чи мiстi, де дiє ваша Органiзацiя.

У науцi “паблiк рiлейшнз” є iстини, що їх пiдтвердила багаторiчна свiтова практика. Вони стали вже аксiомами. Одна з них звучить так: “Дехто докладає багато зусиль до створен-ня свого iмiджу, а хтось працює над цим менше. Ви можете взагалi не звертати уваги на створення свого iмiджу, але чи варто аж так ризикувати? Імiдж Органiзацiї все одно сфор-мується – сам собою, стихiйно. Та чи буде цей “не керований” iмiдж корисним для вашого доброго iменi?.. Може, краще самому постiйно “вибудовувати” цей образ?” Дуже важлива рiч – усвiдомити, що процесом формування iмiджу Органiзацiї можна й треба керувати!

31

Щоб проiлюструвати це твердження, звернiмося до реального прикладу. Громадська органiзацiя, що дiє в невеликому мiстi, отримала вiд UNESCO велику суму – грант (звiсно, на виконання певного проекту). За мiстечковим звичаєм, звiстка про “шаленi доляри” швид-ко розповзлася й обросла чутками. чого тiльки люди не говорили!.. Бабусi бiля пiд’їздiв плiткували про те, що керiвник Органiзацiї “тепер купить собi нову квартиру й вiдправить дiтей вчитися за кордон”, iншi заздрiснi переконували, що їм “точно вiдомо: частину грошей вже вкладено в придбання кiлькох торговельних кiоскiв на базарi”, а податкiвцi тим часом готували детальну перевiрку банкiвського рахунку та бухгалтерського облiку Органiзацiї... Проаналiзуймо цей факт. Багато таких чуток можна було б попередити, скажiмо, однiєю-однiсiнькою публiкацiєю в мiсцевiй популярнiй газетi. Керiвник Органiзацiї на шпальтах цього видання мiг би зробити, наприклад, таку заяву: “Мiжнародна гуманiтарна структура хоче допомогти нашому мiсту в розв’язаннi [таких i таких] соцiальних проблем, i саме для цього нашiй органiзацiї видiлено [таку суму]. Втiлюючи наш проект, ми використаємо цi ко-шти [так i так]. Завдяки цьому мешканцi нашого мiста отримають можливiсть... [i – детальна розповiдь про цiлi проекту! Тут треба показати людям, що Органiзацiя хоче для них реально зробити]”.

Тiльки одна невелика вчасна публiкацiя – а яку важливу роль вона може вiдiграти... Та що там попередження чуток! Може, пiсля такої публiкацiї з’явилися б також новi волонте-ри? Та й мiсцева влада, напевно, почала б ставитися до дiяльностi Органiзацiї з бiльшою прихильнiстю i, можливо, навiть запропонувала б свою допомогу в реалiзацiї проекту...

Результати PR-дослiджень засвiдчують, що складовi успiху громадських (недержавних) органiзацiй можна оцiнити у вiдсотках так:

актуальнiсть проблем, над якими працює Органiзацiя, – 15–20%;• фаховий рiвень членiв Органiзацiї та її функцiональна продуктивнiсть – 30–35%;• загальна репутацiя, iмiдж та рiвень контактiв – близько 50%.•

Звiдси й висновки:

ІМІДЖ ВАШОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ – ВАЖЛИВА СПРАВА, ЯКІЙ ТРЕБА ПРИДІЛЯТИ ПОСТІЙНУ УВАГУ. НАЛЕЖИТЬ ПЛАНУВАТИ ЧАС І ДОКЛАДАТИ ВІДПОВІДНИХ ЗУСИЛЬ ДЛЯ СТВОРЕННЯ ТА ПІДТРИМАННЯ ПОТРІБНОГО ІМІДЖУ.

Public Relations – зв’язки з громадськiстю – знадобляться вам:для того, щоб громадськiсть та влада усвiдомили МІСІЮ вашої Органiзацiї, щоб ви • встановили мiж собою надiйний двостороннiй зв’язок;для того, щоб ви могли налагодити надiйнi КАНАЛИ СПІЛКУВАННЯ з тими, кому ви хо-• чете допомогти своєю дiяльнiстю;для того, щоб громадськiсть i влада сприяли вам у поширеннi ваших iдей, допомагали • вам у вашiй повсякденнiй дiяльностi;для того, щоб спонсори (грантодавцi) охоче фiнансували вашу Справу.•

Загалом кажучи, функцiї PR є набагато ширшими. У великих корпоративних органiзацiях весь комплекс таких заходiв здiйснюють вiдповiднi фахiвцi. Натомiсть у цiй книжечцi ми розглянемо тiльки тi напрямки та механiзми PR-дiяльностi, якi є реальними в повсякденнi вашої Органiзацiї i не потребують фахової PR-пiдготовки.

...член громадської Координацiйної ради в Днiпропетровську майор мiлiцiї Микола Тропiн сказав пiд час нашого PR-тренiнгу надзвичайно змiстовну фразу: “Без пi-ар – хiба що на базар!” Сподiваємося, що провадячи PR-дiяльнiсть, ви на власному досвiдi переко-наєтеся у влучностi цього вислову.

32

Що таке “цiльова аудиторiя”?Наше суспiльство є неоднорiдним. Цю неоднорiднiсть можна виявити в най рiзно ма нiт-

нi ших площинах. Людей можна подiляти на групи (а в групах – на пiдгрупи) за такими, на-приклад, ознаками:

за вiком: дошкiльнята; дiти; пiдлiтки та молодь шкiльного вiку; дорослi особи, яким • не виповнилося 30 рокiв; “зрiла група” (30–50 рокiв); старша група (50 i бiльше рокiв); за соцiальним статусом: службовцi, робiтники, селяни, пiдприємцi, митцi, науковцi • тощо; за конфесiйною ознакою: християни, мусульмани, iудеї. Або: християни й нехристия-• ни. Або й так: релiгiйнi люди й атеїсти; за нацiональнiстю: українцi, поляки, євреї, татари, росiяни та iн. •

Кожна громадська органiзацiя, вiдповiдно до своєї спрямованостi, постiйно контактує з визначеними групами людей. Скажiмо, бiзнес-асоцiацiя – з певними прошарками насе-лення, з усiма пiдприємцями мiста та з деякими структурами влади. Зрозумiло, асоцiацiя зацiкавлена в тому, щоб усi цi люди знали її як:

прогресивну; • конструктивну – таку, що дає реальну користь людям i державi; • не конфлiктну (“скандальну”), а таку, що завжди йде назустрiч, пропонуючи конструк-• тивний компромiс.

Очевидно, що такий свiй iмiдж в очах усiх “контактних” груп треба форму-вати цiле спря мо вано й пiдтримувати постiйно. “Паблiк рi лейшнз” окреслює цi важливi для бiзнес-асоцiацiї гру-пи людей як цiльовi аудиторiї. Цей специфiчний термiн позначає певну групу людей, думка яких про вашу Органiзацiю є дуже важливою для вас.

Склад цiльових груп можна визна-чити досить точно.

Розглянемо цiльову групу “влада”, вже згадану в попередньому прикладi з бiз нес асо цi а цi єю. Кого потрiбно за-рахувати до цiєї цiльової аудиторiї? По-перше, весь депутатський корпус мiсцевої ради, бо саме депутати мають неабиякий вплив на ухвалення рiшень на мiсцевому рiвнi. По-друге, майже всю “верхiвку” виконавчої влади (з тiєї самої причини). А ось чи варто зарахувати до цiєї цiльової групи, скажiмо, начальника управлiння культури мiської адмiнiстрацiї? Навряд чи бiзнесасоцiацiя контактуватиме з ним постiйно...

Так само асоцiацiї нема сенсу формувати свiй iмiдж в очах, наприклад, дошкiльнят чи тих, кому вже давно минуло 70.

А в чиїй громадськiй думцi має бути зацiкавлена асоцiацiя, якщо вона орiєнтується на цiльову групу “населення”? Звичайно ж, насамперед йдеться про активну частину населен-ня вiком вiд 17 до 60 рокiв. Ця цiльова група, своєю чергою, складається з головних та дру-горядних пiдгруп. До головних пiдгруп треба зарахувати тих осiб, якi матимуть вирiшальний вплив на дiяльнiсть Органiзацiї (тих, котрих вже залучено до бiзнес-процесiв, i тих, хто

33

потенцiйно готовий до провадження бiзнесу). До другорядних пiдгруп належать тi люди, чия думка так чи iнакше є важливою для асоцiацiї: однi можуть надавати пасивну пiдтримку, iншi – стати волонтерами.

Натомiсть, скажiмо, для жiночих органiзацiй, що протистоять торгiвлi жiнками, най го лов-нi ши ми цiльовими аудиторiями є представники населення (а надто молодi жiнки й дiвчата) та влади (насамперед працiвники правоохоронних органiв) i спонсори (грантодавцi).

34

Інколи деякi керiвники НДО зараховують до цiльових аудиторiй i засоби масової iн фор-ма цiї. Зазначимо, що в PR-розумiннi засоби масової iнформацiї потрiбно розглядати не як цiльову аудиторiю, а як механiзм донесення вашої iнформацiї до “партнерiв”, “влади”, “на-селення” та “реципiєнтiв”.

Газети, радiо, телебачення, iнформацiйнi агенцiї (та їх iнтернет-версiї) – це могутнi комунiкацiйнi канали в спiлкуваннi з усiма вашими цiльовими аудиторiями. А редактори та журналiсти всiх редакцiй мають стати надiйними iнформацiйними партнерами вашої органiзацiї. Що бiльше, ви мусите бути зацiкавленi в тому, щоб цi люди стали вашими до-брими, вiдданими та надiйними друзями...

Якими способами громадська органiзацiя має впливати на свої цiльовi аудиторiї?

Громадськi органiзацiї провадять PR-дiяльнiсть через 4 головнi канали комунiкацiй.

1. Інформування через засоби масової iнформацiї: укладання та поширення прес-• релiзу; прес-конференцiї i брифiнги; • прес-тури; • участь представникiв Органiзацiї • в рiз но ма нiт них теле- й радiопрограмах, передачах тощо; створення тематичних теле- та • ра дiо про грам, власних рубрик у газетах; iнформацiйне спонсорування • рубрик (на дан ня авторам рубрик своєї екс клю зив ної iнформацiї): “прямi ефiри”; • iнтерв’ю; • написання та розмiщення спе цiа лi-• зо ва них публiкацiй; комплексний медiа-супровiд надзвичайно важливих подiй Органiзацiї. •

Дуже важливо усвiдомити таке: вам треба подавати пресi iнформацiю про подiї так, щоб вони зацiкавили читачiв, глядачiв i слухачiв.

2. Лобiювання своїх iнтересiв в органах влади – офiцiйнi та неформальнi контакти з вла-дою, спрямованi на ухвалення рiшень в iнтересах Органiзацiї, наприклад:

пряме iнформування посадовцiв (у будь-якiй формi); • особистi офiцiйнi та робочi зустрiчi; • створення лобiстських коалiцiй; • виступи на заходах органiв влади та мiсцевого самоврядування, активна участь у • будь-яких заходах цих органiв; iнiцiювання громадських звернень, громадських зборiв, громадських слухань, мiсцевих • референдумiв, масових акцiй тощо; посередницькi заходи (в узгоджувальних процесах мiж органами влади та мiсцевими • органiзованими громадами); залучення посадовцiв до безпосередньої дiяльностi Органiзацiї. •

35

3. Органiзацiя власних PR-заходiв. йдеться про т. зв. спецiальнi подiї: зустрiчi з громадськiстю; • виставки, презентацiї, конкурси, фестивалi; • церемонiальнi подiї (нагородження, пам’ятнi вечори, урочистостi з нагоди вшанування • певної особи тощо); рiзноманiтнi “аукцiони”; • оприлюднення результатiв “публiчних рейтингiв” (осiб чи iнституцiй); • засiдання “круглих столiв”; • рiзноманiтнi розважальнi заходи; • спортивно-масовi чи культурно-пiзнавальнi заходи (походи, марафони, рейди, • екскурсiї тощо); теле- чи радiомарафони. • церемонiї вiдкриття нових об’єктiв.•

(Цей список можна поповнювати...)

4. Загальне iнформування всiх своїх цiльових аудиторiй: виготовлення та поширення власних презентацiйно-iнформацiйних матерiалiв (пред-• ставницьких буклетiв, рiчних звiтiв, бюлетенiв тощо); електроннi та поштовi розсилання за заздалегiдь укладеними списками (т. зв. “директ-• мейл”); виготовлення та поширення популяризацiйних атрибутiв (наприклад, ручок з логоти-• пами, календарiв, календарикiв, плакатiв, наклейок, iнших “дрiбничок”, що мають на метi “нагадувати про присутнiсть”); “позначення присутностi”: обов’язкове вiдвiдування заходiв, що їх здiйснюють iншi • органiзацiї (iнституцiї), виступи, привiтання тощо.

До цього перелiку можна дописати другорядний (поки що), радше технологiчний на-прямок – дiяльнiсть в Інтернетi. PR-дiяльнiсть у всесвiтнiй електроннiй мережi полягає у створеннi своїх веб-сайтiв та порталiв, органiзацiї конференцiй тощо. Зауважимо, що PR-дiяльнiсть громадських органiзацiй в Iнтернетi має свої специфiчнi особливостi.

Iнтернет-дiяльнiсть неурядових органiзацiй Інтернет став чудовим допомiжним PR-iнструментом для українських громадських

органiзацiй – з огляду на його технiчнi можливостi: – за допомогою Інтернету ваша iнформацiя поширюється блискавично, не знаючи кор до-

нiв та iнших обмежень; – у вiртуальному просторi ви можете ширше iнформувати цiльовi аудиторiї (через стрiчки

новин, розмiщення iнформацiйних матерiалiв на власному веб-сайтi, в рiзноманiтних форумах, базах даних, довiдниках, каталогах тощо);

– Інтернет є унiкальним механiзмом якнайширшого обмiну iнфор ма цiєю. Створивши власний веб-сайт, ви маєте постiйне “представництво” у свiтовiй електроннiй

мережi, можете надавати свiй iнформацiйний ресурс до послуг iншим користувачам. За-вдяки власному веб-сайту чи порталу, ви (та iншi користувачi) одержуєте можливiсть спiлкуватися з партнерами чи спонсорами (грантодавцями) “в реальному режимi часу”.

Сьогоднi в Українi важко знайти недержавну органiзацiю, яка не використовує Інтернету у своїй роботi. Ми послуговуємося ним переважно для комунiкацiй з партнерами, експер-тами, спонсорами (грантодавцями) та засобами масової iнформацiї. У вiдносинах саме з цими цiльовими аудиторiями Інтернет як iнструмент PR-дiяльностi вже дає вагомi резуль-тати.

36

На жаль, користуватися електронною мережею мають можливiсть лише 0, 3% населення України. Отже, розглядати Інтернет як повноцiнний самодостатнiй PR-iнструмент впливу на громадську думку поки що передчасно. Натомiсть всесвiтня web-мережа може вiдiгравати неоцiненну роль у медiа-супроводi найважливiших заходiв, що їх здiйснюватиме ваша Органiзацiя. Але про це – трохи далi...

Як ви можете провадити свою PR-дiяльнiсть? Самотужки. На практицi це означає, що хтось iз керiвництва Органiзацiї має перебрати

на себе обов’язки PR менеджера. Така людина буде постiйно: поширювати всiма можливими каналами iнформацiю про мiсiю, полiтику, функцiї, по-• слуги та повсякденну роботу вашої Органiзацiї; збирати й зберiгати всi публiкацiї й iншi iнформативнi та iлюстративнi матерiали, що • стосуються до дiяльностi Органiзацiї; формувати й оновлювати бази даних ЗМІ, владних структур та головних цiльових • аудиторiй PR-дiяльностi Органiзацiї; дбати про “зворотний зв’язок” з громадськiстю, владою та iн.; • вчасно й активно реагувати на небажану (негативну) iнформацiю, що часом з’являється • у ваших цiльових аудиторiях (а найкраще – заздалегiдь попереджати появу такої iн-фор ма цiї).

Звернiть увагу: особистiсть вашого майбутнього “PR-менеджера” чи прес секре-таря Органiзацiї мусить вiдповiдати таким головним вимогам:

освiченiсть, високий iнтелектуальний рiвень; • комунiкабельнiсть; • добрi органiзаторськi здiбностi; • вмiння добре писати й редагувати тексти; • багата уява; • добре розвиненi ораторськi здiбностi; • презентабельнiсть (неодмiнно!). •

За допомогою нескладних, але ефективних технiк та заходiв. Не варто заглиблю-ватися в суть складних PR-дослiджень. Самi ви не робитимете складних монiторингiв i не здiйснюватимете громiздких PR-кампанiй – у вас на це не вистачить анi сил, анi людських ресурсiв, анi коштiв, анi фахових знань. Ваша PR-дiяльнiсть полягатиме в послiдовнiй i безперервнiй (планованiй!) низцi невеликих крокiв, кожний з яких дасть конкретний резуль-тат. Маючи певнi навички, цi кроки можна робити швидко й майже механiчно. Не витрача-ючи надто багато часу, ви вдаватиметеся до таких дiй “помiж” основною роботою – тiєю, задля якої ви створили свою Органiзацiю. Власне, для того щоб ви навчилися робити такi кроки, ми й видали цю книжечку.

Без великих видаткiв. Тут коментар, мабуть, зайвий. Каси українських недержавних органiзацiй ще не скоро будуть переповненими...

Планування PR-дiяльностi ОрганiзацiїЯк це виглядає на практицi

Як i будь-який вид дiяльностi вашої Органiзацiї, PR-дiяльнiсть дасть добрий результат у тому разi, якщо ви її належним способом сплануєте. У сферi “паблiк рiлейшнз” iснують свої

37

принципи планування. Радимо їх дотримуватися й провадити свою PR-дiяльнiсть у певнiй послiдовностi.

Крок перший. Що є вашою PR-проблемою? чiтко сформулюйте проблему (наприклад: “Нашiй Органiзацiї важко спiвпрацювати з посадовцями мiських та обласних владних струк-тур”).

Крок другий. чого ви прагнете досягти? Сформулюйте конкретну мету (наприклад: “Нам треба “зламати кригу недовiри” мiж нашою Органiзацiєю i владою. Ми хочемо, щоб наша спiвпраця з владними структурами вiдбувалася саме у формi дiлових взаємин мiж партнерами, на рiвних”).

Крок третiй. хто складає цiльову аудиторiю? Якими є головнi мотивацiї цiєї цiльової аудиторiї? Виявiть потенцiйних партнерiв (наприклад, депутатський корпус обласної та мiської рад, керiвники мiської та обласної держадмiнiстрацiй та обох виконкомiв. Як їх зацiкавити у спiвпрацi? У площинi нашої дiяльностi цих посадовцiв найбiльше турбують такi й такi проблеми, i ми можемо допомогти владi їх розв’язати).

Крок четвертий. Якими комунiкацiйними каналами варто скористатися, щоб налагодити PR-зв’язки з цiєю цiльовою групою? Важливо обрати тi канали, якi є характерними, звични-ми для цiльової групи, наприклад, застосувати прийоми прямого та непрямого лобiювання (див. наступнi роздiли); розгорнути в ЗМІ висвiтлення нашої дiяльностi – як iнформацiйне “тло”. Важливо чiтко визначити, якi саме ЗМІ мають вплив на цю цiльову аудиторiю.

Крок п’ятий. Визначити й здiйснити конкретнi PR-заходи (публiкацiї, передачi, прес-конференцiї, спецiальнi публiчнi заходи тощо).

Крок шостий. Оцiнка результатiв PR-кампанiї. Зазвичай, на цьому етапi виявляють допущенi помилки й роблять належнi висновки на майбутнє. Як i будь-який життєздатний план роботи, ваш PR-план має визначати орiєнтовнi термiни проведення заходiв i вказува-ти, хто буде вiдповiдальним за їх виконання.

Що таке PR-кампанiя? Як її належить планувати?PR-кампанiю, як комплексний дiєвий механiзм зв’язку з громадськiстю, проводять

тодi, коли є потреба змiнити громадську думку (або ставлення однiєї чи кiлькох цiльових аудиторiй) щодо певного, чiтко визначеного явища, щодо того чи того питання.

Як i будь-яка кампанiя, PR-кампанiя є низкою послiдовних конкретних заходiв, що вiд-бу ва ють ся в певнiй хронологiчнiй та логiчнiй послiдовностi. Перед плануванням цих заходiв належить собi вiдповiсти (бажано в письмовiй формi) на такi питання:1. Навiщо ми здiйснюємо PR-кампанiю? чого ми хочемо домогтися в результатi її прове-

дення? – потреба в кампанiї. 2. хто має змiнити свою думку щодо предмету кампанiї чи ставлення до нього? – цiльовi

аудиторiї кампанiї. 3. Який конкретний результат ми прагнемо одержати? – кiнцева мета кампанiї. 4. Контрольне питання: наскiльки реальним є те, чого ми хочемо домогтися? чи беремо ми

до уваги iншi суттєвi об’єктивнi чинники? чи зможемо подолати їхнiй вплив? – реалiзм у виробленнi концепцiї кампанiї.

5. Що ми хочемо сказати своїм цiльовим аудиторiям? За допомогою яких думок чи iдей ми хочемо їх переконати? – основнi “меседжi” кампанiї.

6. Якими шляхами ми доправимо до цiльових аудиторiй нашi iдеї-“меседжi”? – комунiкацiйнi канали кампанiї. Вiдповiдь на цi питання пiдкаже вам конкретнi кроки-заходи, до яких належить вдатися

пiд час кампанiї.

38

План-графiк здiйснення заходiв PR-кампанiї (зразок)

39

40

Плануючи цi заходи, належить пам’ятати про таке:– до реалiзацiї кампанiї потрiбно залучити всi можливi комунiкацiйнi канали. Таке поєднан-

ня викликає “ефект синергiї”. Тож смiливо використовуйте можливостi ЗМI, загального iнформування, лобiювання, масових заходiв тощо;

– заходи по всiх комунiкацiйних каналах належить здiйснювати безперервно, без “вiкон”: варто вам зникнути з поля зору ваших цiльових аудиторiй на 2–3 тижнi, як їхню увагу при-вернуть iншi, “гарячiшi” теми;

– не можна пускати PR-кампанiю “за течiєю”. Органiзатори мусять постiйно тримати про-цес “на контролi”, тобто на кожному етапi – пильно спостерiгати за його результатами й, у разi потреби, негайно вносити вiдповiднi корективи, навiть якщо йдеться про змiни в стратегiчному планi кампанiї! I не варто боятися радикальних крокiв, бо PR – це творчiсть, поєднана з гнучкiстю... Розглянемо приклад планування PR-кампанiї, яку має намiр здiйснити громадська

органiзацiя – Асоцiацiя землевласникiв “Нива”, що дiє в невеликому обласному центрi.

Потреба в кампанiї На розгляд сесiї обласної ради вине-

сено проект постанови про рацiональне використання землi. Фахiвцi “Ниви”, проаналiзувавши документ, дiйшли ви-сновку, що вiн гальмуватиме становлен-ня ринку землi та розвиток фермерських господарств у регiонi. За допомогою досвiдчених юристiв Асоцiацiя пiдготувала на розгляд сесiї свiй, альтернативний варiант. Учасники “Ниви” вирiшили ско-ристатися пiдтримкою якнайширшого загалу. Саме з цiєю метою й склали план PR-кампанiї, що має тривати мiсяць.

Головнi цiльовi аудиторiї: – депутати обласної ради; – сiльське населення областi; – соцiально-активнi групи обласного

центру та областi.

Кiнцева мета кампанiї: – здобути широку пiдтримку цiльових аудиторiй у справi ухвалення проекту постанови

щодо рацiонального використання земель, текст якої пiдготувала “Нива”; – домогтися ухвалення цього альтернативного варiанту постанови.

Основнi “меседжi” кампанiї (однаковi для всiх цiльових аудиторiй): 1. “Проект постанови, яку має намiр ухвалити облрада, обмежує права землевласникiв

i гальмує розвиток фермерських господарств. У разi ухвалення цього варiанту документу рiвень сiльськогосподарського виробництва в областi знизиться на 40–45%, а процес ство-рення нових фермерських господарств може припинитися взагалi”.

2. “Депутати мають ухвалити саме альтернативний проект постанови, який пiдготувала Асоцiацiя “Нива”. Цей проект сприяє не тiльки сiльськогосподарському розвитковi регiону, а й економiчному становленню областi загалом”.

41

Деякi iнформацiйнi особливостi PR-кампанiї Будь-яка iнформацiя, що виходить з вашої Органiзацiї “назовнi”, має вiдповiдати пев-

ним вимогам. Готуючи кожний “iнформацiйний продукт” – чи публiкацiю, чи iнтерв’ю на радiо, чи виступ на презентацiї, – наприкiнцi обов’язково “протестуйте” його за такими PR-стандартами.

Контекст та вiдповiднiсть змiсту. Проаналiзуйте, чи “пасує” ваша iнформацiя до жит-тєвих реалiй, чи є вона актуальною для тих, кому ви її призначаєте.

Формування довiри. Кожна iнформацiя чи повiдомлення має пiдкреслювати доконеч-ну потребу в дiяльностi вашої Органiзацiї. Завжди робiть акцент на тому, що ви працює-те для людей, для потреб суспiльства, а не задля того, щоб обстоювати не зрозумiлi їм вузькопрофесiйнi iнтереси. Тiльки тодi люди прислухатимуться до ваших слiв, повiдомлень, публiкацiй та виступiв.

Легкiсть сприйняття. Спрощуйте свої повiдомлення вiдповiдно до рiвня сприйняття кожної цiльової групи. Що зрозумiлiше, то краще. Натомiсть, “надто розумних” повiдомлень та iнформацiї нiхто не буде слухати (а тим бiльше – читати). Скажiмо, ось тема вашого виступу перед викладачами мiсцевого унiверситету: “Дерегулювання пiдприємницької дiяльностi – нагальна проблема сучасної української економiки”. Якщо ви хочете поговорити про це зi школярами-старшокласниками, то тема вашої промови мусить звучати приблизно так: “Українськi пiдприємцi мають працювати за простими й ефективними законами”.

Вибiр каналiв комунiкацiї. Бажаючи щось донести до визначених цiльових аудиторiй, робiть це через тi засоби, до яких вони звикли, якими вони користуються.

Скажiмо, було б повним безглуздям опублiкувати iнформацiю для пенсiонерiв у молодiжнiй газетi. Таке повiдомлення краще передати, наприклад, через мiсцеве радiо (“радiоточки”), у ранковий час (7–8 год.) або надвечiр (21–22 год.).

Безперервнiсть та послiдовнiсть. Не бiйтеся повторень. Ви ж не можете бути цiлковито впевненими в тому, що ваше попереднє повiдомлення почули 100% тих, кому ви його при-значали. Повторiть його знову, ще раз i ще раз, тiльки iншими словами. Це звичайний i, вод-ночас, неодмiнний елемент переконання. У практицi “паблiк рiлейшнз” мiцно утвердилося таке “золоте правило”: “Якщо ви хочете переконати людей, скажiть їм те, що хочете сказа-ти. Потiм повторiть їм те саме, тiльки iншими словами. Потiм аргументуйте сказане i... знову повторiть їм те, що ви хотiли сказати!”

PR-процес має бути безперервним. Варто вам “зникнути з поля зору” на один-два мiсяцi, i ваше мiсце в iнформацiйному полi посядуть iншi органiзацiї, проблеми, подiї, но-вини, скандали...

Спiвпраця iз засобами масової iнформацiї (ЗМІ)Засоби масової iнформацiї мають величезний вплив на свiдомiсть людей, а в постра-

дянському суспiльствi цей вплив просто приголомшує! Пересiчний українець схильний довiряти думцi, вичитанiй з газетного клаптика, навiть якщо не знає, з якої газети його ви-рвано. Ось чому двi третини ваших PR-зусиль варто спрямувати на висвiтлення дiяльностi вашої Органiзацiї саме в засобах масової iнформацiї. І не тому, що ми вважаємо наш на-род наївним. В українському суспiльствi преса завжди буде потужним каналом суспiльної комунiкацiї, бо голос преси є звичним i вагомим для всiх – вiд хутiрного селянина до Пре-зидента.

Для вас вкрай важливо усвiдомити, що спiвпраця iз ЗМІ дає добрий ефект тодi, коли вона є планованою, систематичною i безперервною. Не варто чекати, поки преса першою дiзнається про ваше iснування, поки журналiсти прийдуть до вас по iнформацiю, щоб на-

42

писати про вашу Органiзацiю. Треба першими сказати про себе пресi. І нагадувати через пресу людям про себе завжди, постiйно й послiдовно.

У професiйнiй PR-термiнологiї саме таку активну спiвпрацю Органiзацiї з пресою назива-ють “паблiсiтi” (publicity). Ця iнформацiйна взаємодiя якраз i полягає в тому, що обидвi сто-рони мають обопiльний iнтерес: органiзацiя зацiкавлена в поширеннi позитивної iнформацiї про себе, а преса – у новiй iнформацiї. Для Органiзацiї цей iнформацiйний механiзм є фак-тично не контрольованим, оскiльки вона не платить за розмiщення повiдомлень (редактори беруть їх до друку чи для ефiру на власний розсуд).

Роздуми “в тему” Про “нашi претензiї до преси” Нерiдко вiд керiвникiв громадських органiзацiй доводиться чути такi вислови: – Журналiсти не хочуть писати (розповiдати) про нашу Органiзацiю! – На нашу прес-конференцiю прийшли з двадцятеро журналiстiв, а повiдомлення про

неї надрукували тiльки три газети. Телебачення взагалi не показало нiчого... А знiмали ж усю прес-конференцiю!

– Журналiст взяв у мене iнтерв’ю. Я йому так багато розповiв, пояснив, а вiн у своїй статтi написав таке!.. Геть усе перекрутив, “поперевертав з нiг на голову”!

Розгляньмо кожну з цих “претензiй” окремо.

Чому не всi написали про вашi заходи? Ви анонсували прес-коференцiю на тему “Актуальнi питання з оподаткування”. Ви-

значеного дня кiльканадцять журналiстiв прийшли до конференц-зали, розставили свої мiкрофони та камери. П’ятеро доповiдачiв – керiвна “верхiвка” вашої Органiзацiї – зайняли мiсця за головним столом, прес-конференцiя почалася.

Перший доповiдач: – Я почну з того, що нагадаю вам результати наших дослiджень позаминулого року... Другий доповiдач: – Ви тiльки погляньте, в якому становищi перебувають нинi українськi платники податкiв!

Пiсля 80-рiчного панування тоталiтарної системи нам у спадщину дiсталося... Третiй доповiдач: – Ви, журналiсти, мусите вважати за свiй святий обов’язок висвiтлення проблем роз вит-

ку нашого суспiльства! А ось журналiст Петронюк думає iнакше... четвертий доповiдач: – Сьогоднi в лавах нашої Органiзацiї – найсвiдомiшi громадяни нашого мiста!.. П’ятий доповiдач: – Тодi, коли космiчнi кораблi освоюють безмежний простiр Всесвiту...

Вам цiкаво, що в цей час думають журналiсти? А ось що... Журналiст-газетяр: “Коли, врештi-решт, хтось iз них скаже те, задля чого нас сюди покликали? Чи

повiдомить хтось iз них щось нове? І що я маю написати для своїх читачiв? Хоч би прес-релiз пiдготували – з цифрами, яскравими фактами...”

Журналiст-телевiзiйник: “Знову в кадрi буде те саме – “балакучi голови”... Жодної цiкавої “картинки”! Хоча б ве-

ликий логотип Органiзацiї на стiнi повiсили... Могли б щось роздати присутнiм, наприклад, якiсь буклети...”

Журналiст-“радiйник”:

43

“Отой чолов’яга в окулярах досить непогано говорить, у нього приємний тембр голо-су. Ось якби вiн щось цiкаве розповiв! До речi, хто вiн такий? Органiзатори навiть списку доповiдачiв для преси не пiдготували!”

Інший журналiст: “П’ятеро доповiдачiв – i кожен про своє... Хто з них має сказати головне – те, задля чого

нас сюди запросили? Краще б виступив хтось один i розповiв справдi щось цiкаве, нове...”

Як ви думаєте, скiльки публiкацiй чи телесюжетiв з’явиться пiсля такої прес-конференцiї? І чи варто ображатися на журналiстiв? Якщо прес-конференцiя не мала справжнього “iнформацiйного приводу”, то в чому виннi журналiсти? Про що могли написати газетярi? Що саме телевiзiйники мали показати своїм глядачам?

Чому “вреднi” журналiсти оминають увагою вашу Органiзацiю? ...Життя вашого мiста просто вирує подiями. Виходячи вранцi з редакцiї, журналiст має

“на вибiр” сотнi подiй, про якi вiн може написати в наступному номерi своєї газети. Ось да-леко не повний перелiк:

в офiцiйному життi: сесiя облради сьогоднi обговорить якесь важливе питання; до мiста • приїде з певною мiсiєю мiнiстр внутрiшнiх справ; мiський голова зустрiнеться з групою iноземних бiзнесменiв; в одному з мiкрорайонiв урочисто вiдкриють нову полiклiнiку... у полiтичному життi: вiдбуваються партiйнi з’їзди, конференцiї, масовi акцiї, виникають i • розпадаються полiтичнi партiї, об’єднання... в бiзнесовому життi: сьогоднi почне працювати новий супер-маркет на центральнiй • вулицi; ринок “Центральний” закриють на ремонт, натомiсть урочисто вiдкриють новий “Критий ринок”; вiдомий у мiстi бiзнесмен влаштує на центральнiй площi благодiйну акцiю; вранцi стало вiдомо, що “органи” лiквiдували стихiйний базар за залiзничним вок-залом... у культурному життi: до мiста завiтала вiдома рок-спiвачка; в мiському Палацi культури • почнеться мiський Фестиваль гумору школярiв та студентiв; в науковому життi:. .. • у спортивному життi:. .. • Додайте сюди проблеми медицини, освiти, “кримiнальну хронiку”, комунальнi пробле-

ми... Перелiк вражає? І все це вiдбувається протягом одного дня у вашому мiстi! То чому ви вирiшили, що пересiчний журналiст-газетяр має прийти саме сьогоднi й саме

до вас, щоб запитати: “А що у вас новенького?” Про телевiзiйникiв годi й казати: робота їхньої знiмальної технiки заздалегiдь “розписа-

на” на весь день, вiд хвилини до хвилини. Редактор ще звечора “сушить голову” над роз-кладом знiмального дня, щоб встигнути зняти для “Новин” репортажi про найцiкавiшi подiї дня. А чи буде у вас сьогоднi справдi цiкава подiя?..

Пишемо прес-анонс Для того щоб подiю у вашiй Органiзацiї гiдно було висвiтлено в засобах масової

iнформацiї, належить узяти до уваги специфiку їхньої роботи. Iнакше кажучи, потрiбно “при-йняти умови гри” журналiстiв та редакторiв. йдеться ось про що.

Спочатку редакцiї ЗМI мають довiдатися про вашу подiю, а саме – про те, що вона вiдбудеться. На додаток ви мусите зацiкавити ЗМI вашою подiєю! Тож поiнформуйте про цей захiд заздалегiдь за допомогою прес-анонсу. Прес-анонс має виглядати не просто як оголошення, а саме як анонс: належить конкретно повiдомити редакторам та журналiстам не тiльки про час i мiсце подiї, а й про її мету та змiст.

44

Крiм того, прес-анонс потрiбно писати так, щоб його сприймали як газетну замiтку про вашу майбутню подiю. Зауважте: багато редакторiв справдi зацiкавленi в тому, щоб поiнформувати своїх читачiв про заплановану подiю. Отримавши професiйний прес-анонс, декотрi можуть передрукувати його у своїх газетах як повiдомлення про майбутню подiю – за умови, що ваш текст виглядатиме як стаття. Тож спробуйте полегшити редакторам їхню роботу – напишiть їм про свою подiю так, щоб ваше повiдомлення було складено як готовий до газетної публiкацiї матерiал.

Мистецтво написання доброго прес-анонсу полягає в тому, щоб “заiнтригувати” журналiста. Складаючи прес-анонс, варто зазначити найцiкавiшi моменти майбутнього за-ходу, але нерозкривати їх.

Прес-анонс – це своєрiдна iнформацiйна “наживка”, на яку має “клюнути” преса. Особливу увагу в прес-анонсi належить придiлити умовам роботи преси, вказати на

органiзацiйно-технiчнi деталi роботи журналiстiв (зазвичай, про це пишуть у кiнцi прес-анонсу). Наприклад:

“Вхiд для преси – вiльний. Мiсця для журналiстiв – 4-й ряд сесiйної зали”; • “Прес-конференцiя вiдбудеться в сесiйнiй залi облради. Вхiд для представникiв ЗМІ – • за акредитацiйними посвiдченнями прес-служби облради”; “Особа, вiдповiдальна за проведення прес-туру, – прес-секретар Органiзацiї п. Юрiй • Дяченко. Вiдповiдальнiсть за технiчне забезпечення роботи журналiстiв пiд час прес-туру покладено на секретаря Органiзацiї п. Валентину Мороз”.

Прес-анонс має бути обов’язковим компонентом медiа-супроводу будь якої вашої подiї (заходу). Радимо “привчити” журналiстiв i редакторiв до того, що про кожну свою цiкаву подiю ви обов’язково повiдомите їм у своєму прес-анонсi. Так ви забезпечите належну ува-гу ЗМІ до всiх своїх заходiв.

До оформлення прес-анонсу висувають тi самi технiчнi вимоги, що й до оформлення прес-релiзу.

Кому i як потрiбно надiслати прес-анонс? Готовий прес-анонс належить надiслати таким адресатам:

редакцiям мiсцевих ЗМI • (газет, радiо та телебачення). Матерiал доцiльно поши-рити через електронну пошту: в такому разi у графi “Subject” (“Тема”) потрiбно на-писати “Для головного редактора – ПРЕС-АНОНС”. Окрiм того, прес-анонс нале-жить надiслати до тих самих редакцiй на особистi електроннi адреси журналiстiв, якi пишуть статтi “вашої тематики”. йдеться про тих журналiстiв, якi вже не раз i не два продемонстрували свою зацiкавленiсть у дiяльностi вашої Органiзацiї, – про тих, хто постiйно вiдвiдує вашi заходи (ось чому в медiа-картi вашого прес-секретаря чи PR-менеджера мають бути найповнiшi контактнi данi про цих ваших “добровiльних iнформацiйних партнерiв”). Принагiдно зауважимо, що таких журналiстiв варто яко-мога частiше залучати до своєї дiяльностi: завдяки своєму професiйному iнтересу до громадських проблем “вашого напрямку” вони є вашим найпотужнiшим “авангардом” серед засобiв масової iнформацiї; штатним власним кореспондентам всеукраїнських ЗМI • “в ...ському регiонi та областi”. Ми маємо на увазi тих журналiстiв, котрi, працюючи “на ставцi”, скажiмо, в редакцiї “України молодої” чи “Дня”, живуть у вашому обласному центрi й отримують з Києва журналiстську заробiтну платню саме за постачання регiональної iнформацiї. Це iдеальний варiант спiвпрацi! З одного боку, ви полегшуєте журналiстовi його ро-боту – подаєте йому готову iнформацiю про регiональну подiю. З iншого боку, вдяч-

45

ний власкор через всеукраїнське видання оприлюднить вашу iнформацiю вже не для кiльканадцяти тисяч, а для сотень тисяч читачiв! А це саме те, що вам потрiбно; позаштатним кореспондентам всеукраїнських ЗМI• . йдеться про тих професiйних журналiстiв, якi працюють для своєї обласної чи мiської газети й водночас “позаштат-но” дописують до столичного видання, скажiмо, “Дня” чи “Дзеркала тижня”. Як “ви-рахувати” таких журналiстiв поiменно? Дуже просто: запросiть будь-якого дружньо налаштованого журналiста на горнятко кави, i вiн вiдповiсть вам на це питання. Свiт преси тiсний: справжнi професiонали мас-медiа завжди знають, “хто є хто” у вашому обласному центрi, незалежно вiд того, де саме вони живуть – у невеличкому Ужгородi чи в чималому Днiпропетровську; тим, про кого завжди всi “забувають”, – • iнформацiйним агенцiям. Звернiть увагу на таку важливу “дрiбничку”: анонс про вашу подiю, опублiкований, наприклад, в одному з iнформацiйних пакетiв iнформацiйної агенцiї “Контекст-Медiа”, одразу стає пред-метом уваги всiх засобiв масової iнформацiї України, а також iноземних мас-медiа! Ось як можна опинитися в центрi уваги! Дивно: чому регiональнi громадськi органiзацiї навiть не помiчають (чи не знають?), що в їхньому обласному центрi, “пiд боком”, пра-цює мiсцеве представництво того ж таки “Контексту-Медiа”, яке вдень i вночi “полює” за мiсцевими громадськими, полiтичними та iншими новинами?.. А це ж так просто – знайти шлях до взаємовигiдної спiвпрацi; Iнтернет-порталам, що мають власнi “стрiчки новин”• . Бiльшiсть газет послу-говуються Iнтернетом як постiйним та надiйним джерелом iнформацiї. То чому ж не “пiдкинути” редакторам та журналiстам повiдомлення про подiї Органiзацiї через всесвiтню web-мережу? З погляду здорової логiки таке видається трохи смiшним: повiдомляти чернiгiвським редакторам через супутник про подiї в громадському життi того ж таки чернiгова. Але – дивна рiч – цей механiзм “працює”!

Ознайомившись iз наведеним перелiком, ви вже, мабуть, збагнули, наскiльки важли-во прес-секретаревi чи PR-менеджеру громадської органiзацiї завжди мати “пiд рукою” список електронних адрес та номерiв факсiв редакцiй, окремих журналiстiв, власкорiв нацiональних видань, iнформацiйних агенцiй та Iнтернет-порталiв – те, що в професiйному PR-лексиконi називають медiа-картою.

Корисна порада щодо формування медiа-карти Постiйний монiторинг усiх публiкацiй та передач – це професiйний обов’язок кожного

прес-секретаря та PR-менеджера. Такий працiвник вашої Органiзацiї має виробити в собi звичку уважно читати всi газети – мiсцевi та всеукраїнськi. часом на сторiнках видань трап-ляються публiкацiї, що торкаються сфери дiяльностi вашої Органiзацiї. Варто постiйно оцiнювати спрямованiсть i фаховiсть у висвiтленнi близьких вам питань. Якщо автор публiкацiї порушує близькi вам проблеми фахово та неупереджено, потрiбно занести його прiзвище до медiа-карти й надалi неодмiнно запрошувати його на всi вашi медiа-заходи. Те саме стосується й теле- чи радiопередач.

Поширювати iнформацiю про подiю своєї Органiзацiї дуже просто: досить завес-ти окремi “папки” електронних адрес у контактному списку, що його занесено в комп’ютер вашого прес-секретаря (чи PR-менеджера). Тож процес оповiщення кiлькох десяткiв ЗМI, Iнтернет-порталiв та iнформацiйних агенцiй зводиться до кiлькох натискань кнопки “Send” (“Вислати”)...

46

А якщо “потрiбнi” вам редакцiї не мають електронної пошти? В такому разi посадiть волонтера вашої Органiзацiї при факсовому апаратi й доручiть

йому надiслати ваш прес-анонс факсом до кожної з таких редакцiй. Ця “сiзiфова праця” неодмiнно дасть результат. Ваша iнформацiя, опублiкована в однiй невеличкiй газетi накла-дом 5 000 примiрникiв, дiйде принаймнi до 10 000 читачiв! хiба це мало?..

Чому журналiст iнколи пише “не так”? Стара iстина мас-медiа стверджує: журналiсти пишуть про вашу дiяльнiсть саме так, як

ви їм про неї розповiли. Не варто запевняти пресу, що “наша Органiзацiя найкраща”. Краще покажiть журналiстам,

ЩО ви зробили для людей. Продемонструйте це на прикладах, цифрах, життєвих iсторiях. Проведiть журналiстiв кiмнатами свого офiсу, нехай побачать, як працюють консультанти вашої “гарячої лiнiї”; нехай телевiзiйники та “радiйники” зроблять репортажi про людей, що прийшли до вашої “громадської приймальнi”; нехай журналiсти поговорять з вашими во-лонтерами, а ще – з людьми, якi отримують вiд вас будь-яку допомогу. Повiрте: отримавши такий “матерiал”, журналiст пересвiдчиться у всьому сам, i це – найкраща гарантiя того, що вiн не перекрутить або не спотворить вашої iнформацiї.

Типовий приклад з життя “мiсцевої” преси... Редакцiя отримала ваш прес-анонс про майбутню прес-конференцiю. Редактор

зацiкавився подiєю, але, зважаючи на малу чисельнiсть свого “журналiстського корпусу”, вiдрядив на ваш захiд не “тематичного”, а “чергового” журналiста (бо в його редакцiї пра-цює так мало журналiстiв, що кожний з них є “тематичним унiверсалом”).

Той забiг до вашого конференц-залу, виставив на “головному” столi диктофон, сам розмiстився неподалiк. Ваша прес-конференцiя почалася. Раптом у цього кореспонден-та “цвiрiнчить” мобiльний телефон: редактор повiдомляє, що в облрадi зараз вiдбудеться “надзвичайний позачерговий” брифiнг! Журналiст (“А що робити?..”) покидає вашу прес-конференцiю з думкою: “Шкода, така цiкава тема... Ось якби вони прес-пакет пiдготували – я би точно про ЦЕ написав!”

Висновок. Може, варто вiддати належне “скаженiй” працi журналiста – сформувати для нього повний прес-пакет? Пам’ятайте: професiйний журналiст, якого справдi зацiкавила ваша “проблематика”, спроможний пiдготувати чудову публiкацiю, маючи у своєму розпорядженнi всього-на-всього ваш професiйно пiдготований прес-пакет!..

Прес-пакет i прес-релiз як засоби “профiлактики помилок журналiста” Якщо прес-пакет для журналiста мiстить прес-релiз про вашу подiю, досить повну до-

даткову iнформацiю (статистику, аналiз тощо), список учасникiв вашої подiї з детальною iнформацiєю про їхнi посади, науковi та iншi титули, – то ймовiрнiсть фактологiчних та iнших помилок у публiкацiях зменшиться майже “до нуля”!

Iнколи тема вашого заходу виявляється занадто “складною” (чи й зовсiм невiдомою) для журналiста, якого редактор вiдрядив на вашу подiю. Спробуйте поставитися до цього факту спокiйно: кожний журналiст не може бути фахiвцем з питань розвитку iнфраструктури мiста, соцiального захисту, позашкiльної освiти iнвалiдiв i водночас, скажiмо, з питань у сферi екологiї. Однак журналiст“бiгун” (а надто якщо вiн вже став справжнiм “профi” у своєму ре-портерському “бiгунському” ремеслi) здатний написати матерiал про будь-що – за умови, що ви дасте йому “базову” iнформацiю у виглядi повного прес-пакету. Тож пiдготуйте такий матерiал – i ви виграєте подвiйно: з одного боку, отримаєте бажанi публiкацiї; з iншого – “забiганий” журналiст-репортер справедливо оцiнить те, що ви зробили для нього – полег-

47

шили йому його роботу... Саме на цьому грунтi будуються партнерськi та приязнi людськi взаємини мiж громадськими органiзацiями i ЗМI.

Пишемо прес-релiз Практичнi поради в питаннях i вiдповiдях

Для чого потрiбний прес-релiз? Прес-релiз – один iз способiв поширення iнформацiї через ЗМІ. Прес-релiз пишуть i роз-

повсюджують тодi, коли виникає нагальна потреба оперативно й широко поiнформувати населення через ЗМІ щодо певної подiї, новини тощо.

Якщо ви висвiтлюєте новину (скажiмо, оприлюднюєте результати ваших дослiджень), то можете повiдомити про це в прес-релiзi, надiславши його таким адресатам:

редакцiям мiсцевих ЗМI (на адресу головного редактора та “тематичного” журналiста • або завiдувача вiдповiдного вiддiлу); штатним власним кореспондентам всеукраїнських ЗМI, позаштатним кореспондентам • всеукраїнських ЗМI; iнформацiйним агенцiям; • на Iнтернет-портали, що мають власнi “стрiчки новин”. • Якщо у вашiй Органiзацiї вiдбувається надзвичайно важлива подiя, то прес-релiз

належить пiдготувати заздалегiдь. Цей документ вкладають до прес-пакетiв, якi роздають журналiстам перед початком подiї.

Зауважте: по закiнченнi подiї уточнену електронну версiю прес-релiзу негайно надсила-ють усiм адресатам, перелiченим вище.

Важливо пам’ятати про ще одну деталь. Припустимо, ви проводите прес-конференцiю. Перед початком заходу роздаєте журналiстам прес-релiз (у прес-пакетах). У цей час не за-будьте наголосити, що повернувшись до редакцiї, у редакцiйнiй скриньцi електронної пош-ти журналiсти знайдуть уточнену електронну версiю прес-релiзу. Дуже важливо передати прес-пакети й переслати електронну версiю прес-релiзу до тих мiсцевих редакцiй, якi з яки-хось причин не змогли вiдрядити на вашу прес-конференцiю своїх журналiстiв.

Вiд чого належить вiдштовхуватися, готуючи прес-релiз?Аксiома № 1: редактори газет, теле- та радiокомпанiй завжди мають гостру потребу у

свiжiй iнформацiї. Висновок: дайте їм цю iнформацiю – у виглядi прес-релiзу.Аксiома № 2: iнколи новина чи подiя не потрапляє на сторiнки видань за браком часу на

пiдготовку матерiалу або за браком детальнiшої iнформацiї. Висновок: полегшiть репортерам i редакторам їхню роботу – напишiть матерiал за них i

“подаруйте” його редакцiї у виглядi прес-релiзу.Аксiома № 3: редактор кардинально не перероблятиме вашого матерiалу, якщо його

написано професiйно. Висновок: пишiть прес-релiз, орудуючи засобами професiйної журналiстської технiки.

Тодi ваша iнформацiя пошириться через ЗМІ у виглядi, максимально наближеному до того, який є для вас бажаним. Іншими словами:

ТЕКСТ ПРЕС-РЕЛІЗУ – ЦЕ ГОТОВА ДО ДРУКУ СТАТТЯ В ТОМУ ВИГЛЯДІ, У ЯКОМУ ВИ ХОЧЕТЕ ПОБАЧИТИ ЇЇ НА ГАЗЕТНІЙ СТОРІНЦІ (за винятком заголовку).

48

Якою є структура прес-релiзу? Заголовок прес-релiзу має виглядати як розлоге речення, що розкриває суть прес-

релiзу. І нехай вас не бентежить, що ця фраза буде досить довгою: редактор все одно змiнить заголовок, бо поставить свiй – такий, що вiдповiдає стилю його газети, його влас-ним смакам тощо. Натомiсть ваше завдання – написати заголовок так, щоб редактор, взяв-ши прес-релiз до рук, одразу зрозумiв iз заголовку, про що йдеться в цьому матерiалi.

Приклад невдалого заголовку прес-релiзу: “Нова жiноча iнiцiатива”. Приклад вдалого заголовку: “Сесiя мiськради розглянула й ухвалила програму “Щасли-

ве дитинство”, яку iнiцiювали жiночi органiзацiї нашого мiста”.

Перший абзац – т. зв. “лiдер-абзац” (його ще називають “врiз” або просто “лiд” – вiд англiйського “lead” – “провiдний”). Завдання лiдер-абзацу – передати головний змiст подiї коротко, 3–4 реченнями. Це найкоротший виклад усього, про що ви хочете розповiсти у своєму прес-релiзi (така собi “мiкростаття”). “Врiз” має 3–4 реченнями вiдповiсти на питан-ня: Хто? Що? Коли? Де? Навiщо?

Щоб зрозумiти структуру й стиль “врiзу”, розгляньмо приклад. Інколи прес-релiз потра-пляє до редактора в останню мить перед затвердженням номеру до друку. Якщо новина, викладена в прес-релiзi, є оперативною, “гарячою”, то редактор намагається повiдомити про неї ще в цьому номерi газети. І якщо мiсця в макетi для цього матерiалу вже немає, вiн бере з прес-релiзу лише “врiз” i публiкує його пiд рубрикою “Офiцiйна хронiка”. Тодi решту тексту редактор може спокiйно поставити в наступний номер. Отак i пишiть “врiз” (“лiдер-абзац”) – як для офiцiйної хронiки: надзвичайно лаконiчно, але повно.

Далi в прес-релiзi подають усi деталi та обставини подiї: починаючи вiд головних, по-ступово переходять до другорядних. Викладати їх треба так, щоб редактор, коли виник-не потреба скоротити матерiал, мiг “пiдрiзати” матерiал саме з кiнця. Намагайтеся писати текст легкою i простою мовою, короткими реченнями (не бiльше нiж по 12–13 слiв кожне). Порiвняйте два варiанти викладу однiєї й тiєї самої думки:

1) “Нова Програма Фонду має на метi кооперацiю зусиль мiсцевої виконавчої влади та аналiтичних центрiв НДО у вдосконаленнi роздрiбної торговельної iнфраструктури нашого мегаполiсу”;

2) “Наша Програма допоможе мiськрадi та громадським органiзацiям розв’язати про-блему мешканцiв великого мiста: де i як купити речi першої потреби”.

Уникайте беззмiстовних фраз та прописних iстин на зразок: “Усiм вiдомо, що пробле-ма безробiття в Українi сьогоднi є однiєю з найскладнiших соцiальних проблем держави”. Якщо це всiм вiдомо, то який сенс витрачати на це друкарську фарбу та мiсце на шпальтi? Смiливо цитуйте “головних героїв” подiї, яку ви описуєте в прес-релiзi. Це один iз свiтових стандартiв сучасної журналiстики. Дуже важливо пам’ятати про ще одну особливiсть прес-релiзу. Не пишiть “вiд себе”. Викладайте iнформацiю вiд iменi журналiста, з погляду редакцiї видання (програми чи агенцiї).

Перечитайте готовий прес-релiз очима пересiчного читача: чи все зрозумiло? чи пра-вильно розставлено акценти? чи текст не перевантажено спецiальною термiнологiєю? чи легко його сприйме читач? чи зробить бажанi висновки?

Навiть якщо ви поширюватимете прес-релiз пiд час подiї, про яку повiдомляєте (напри-клад, пiд час прес-конференцiї), то в текстi пишiть про неї в минулому часi – як про доко-наний факт. Тобто так, як висвiтлюють подiю вже в газетi. Це означає: перед початком прес-конференцiї журналiсти отримують прес-релiз, у якому повiдомлено, що прес-конференцiя вже вiдбулася, i наведено витяги з виступiв доповiдачiв.

49

Саме так i тiльки так. Це свiтовий медiа-стандарт. I нiчого страшного, якщо хтось iз доповiдачiв, зазначених у розданому журналiстам прес-релiзi, не прийшов на прес-конференцiю. Журналiст або редактор просто викреслить прiзвище та цитату з виступу цiєї особи. Рiч у тому, що представники ЗМI розглядають прес-релiз як гнучкий iнформацiйний iнструмент, який вони використовують на власний розсуд: його можна “пiдрiзати”, дописа-ти, змiнити в ньому заголовок, додати до нього коментар чи власнi спостереження тощо.

Яким має бути обсяг прес-релiзу? Оптимальний обсяг – 1–1,5 сторiнки, максимальний – 2 сторiнки. І не бiльше!

Як оформити прес-релiз? Редакцiйна практика використання iнформацiйних матерiалiв виробила певнi вимоги

та стандарти до оформлення прес-релiзiв. Завжди дотримуйтеся цих вимог, i вашi прес-релiзи досягатимуть найвищої iнформацiйної ефективностi, їм завжди придiлятимуть особ-ливу увагу.

Вiзьмiть для прес-релiзу добрий папiр формату А-4. Встановiть поля тексту: лiве – 30 мм, праве та верхнє – по 15 мм, нижнє – 30 мм. Текст прес-релiзу можна друкувати тiльки з одного боку аркуша.

З правого боку вгорi (див. зразок прес-релізу) потрiбно зазначити назву вашої Органiзацiї, її поштову адресу та номери телефонiв. На тому ж таки рiвнi злiва належить розмiстити логотип чи емблему.

Трохи нижче посерединi аркуша пишуть жирним шрифтом: ПРЕС-РЕЛІЗ. Цей напис потрiбен для того, щоб редактор з першого погляду вирiзнив ваш прес-релiз у стосi “маку-латури” на своєму столi.

Нижче злiва вкажiть “часовi рамки”. Це ваше своєрiдне прохання до преси опублi ку ва ти прес-релiз протягом певного термiну. Якщо вам цiкаво побачити свiй матерiал на сторiнках газет найближчими днями, то в “часових рамках” вкажiть: До оперативного опуб лi ку-ван ня. А якщо iнформацiя в прес-релiзi має, скажiмо, характер “сюрпризу”, то подайте редакторовi iнший “сигнал”: До оприлюднення та опублiкування не ранiше нiж 14 бе-резня 2010 року. У наступному рядку – дата поширення прес-релiзу.

З правого боку напишiть: Контакти: (пiд цим словом подайте прiзвища, iмена, назви по-сад та номери телефонiв працiвникiв, якi мали пряму причетнiсть до написання цього прес-релiзу й можуть дати редакторовi чи журналiсту додатковi пояснення).

через два iнтервали нижче вiд цих написiв розмiстiть заголовок (жирним шрифтом Times, розмiр – 12), а пiсля нього, також через подвiйний iнтервал, – текст. Текст прес-релiзу на-лежить скласти на комп’ютерi простим прямим шрифтом Times, розмiром 12 (якщо будете передавати прес-релiз факсом, то варто встановити бiльший розмiр шрифта – 13).

Рядки тексту треба складати через пiвтора iнтервали, а абзаци – через два iнтервали. В кiнцi першого аркуша (посерединi, у дужках) обов’язково позначте перехiд на наступний аркуш: (Див. 2 стор.). Не розривайте речення, переходячи з першої сторiнки на другу. На другому аркушi вгорi треба вказати його номер: – 2 –

В кiнцi тексту (нижче й посерединi) обов’язково поставте три зiрочки – символ, що озна-чає закiнчення тексту: * * *

У захiднiй журналiстицi iнколи замiсть зiрочок послуговуються такими знаками: # # #часом вам буде видаватися, що двох сторiнок прес-релiзу замало, щоб викласти всi вашi

цiкавi факти й показники. З такої ситуацiї є простий i дотепний вихiд: виберiть з цiкавого найцiкавiше та найвагомiше й спробуйте “втиснути” вибране на 2 сторiнки. А ось решту ва-шої iнформацiї – в будь-якому обсязі! – смiливо викладайте у виглядi окремого додатку до вашого прес-релiзу.

50

Структура прес-релiзу

51

Зразок прес-релiзу

52

Назвiть цей додаток просто: “Інформацiя для преси”. І якщо редактор захоче зробити з вашого прес-релiзу бiльшу й повнiшу публiкацiю, то на власний розсуд вибере з цього до-датку все, що йому знадобиться для повноти та iлюстративностi майбутнього матерiалу. Сторiнки прес-релiзу треба надiйно скрiпити (зробiть це за допомогою степлера).

Як проiлюструвати прес-релiз? Якщо вам дуже залежить на тому, щоб проiлюструвати майбутню публiкацiю, додайте

до прес-релiзу не менше нiж 3 фотографiї з рiзними сюжетами. Зауважимо, що наявнiсть фотографiй чи iнших iлюстративних матерiалiв збiльшує шанс вашого прес-релiзу на опублiкування в пiвтора-два рази!

Всi фото мають бути кольоровими, надрукованими на глянцевому фотопаперi. Мi нi маль-ний розмiр вiдбиткiв – 10 х 15 см. Усi фотографiї належить закласти до прозорої папки.

На зворотi кожного фото треба наклеїти папiрець-анотацiю, де детально описати сюжет, тобто вiдповiсти на питання: хто?.. що вiдбувається?.. де?.. коли?.. за чиєї присутностi?.. Якщо ви пропонуєте до публiкацiї портретне фото певної людини, то в анотацiї вкажiть iм’я, по батьковi та прiзвище, офiцiйну назву посади тощо (звання, титули).

Передаючи прес-релiз та фотографiї до редакцiї журналу, докладiть до цього комплекту 1–2 фотографiї iз сюжетами, що мають шанс потрапити на обкладинку (компонування кад-ру – вертикальне; розмiр – не менший нiж 13 х 18 см).

Деякi важливi деталi поширення прес-релiзу Визначте коло видань, серед яких доцiльно поширити ваш прес-релiз (вiзьмiть до уваги

тематичну спрямованiсть цих видань, їх наклад, оперативнiсть, перiодичнiсть, час виходу, читацьке коло тощо).

Зазвичай, прес-релiз поширюють електронною поштою. До тих редакцiй, якi не послуго-вуються електронним зв’язком, вам доведеться надiслати цей документ факсом. У такому разi на верхньому полi першого аркуша, з правого боку, обов’язково напишiть, кому при-значено прес-релiз (редакторовi вiддiлу новин Куделi, головному редакторовi Симоненку, журналiстовi Петренку тощо).

Вiдразу пiсля пересилання факсом дiзнайтеся, чи всi рядки прес-релiзу чiтко видно. Продиктуйте тi слова чи рядки, що їх “розмазав” факс-апарат.

Обов’язково зателефонуйте до кожної редакцiї за 3–5 годин i поцiкавтеся, чи все зрозумiло в текстi, чи працiвник редакцiї не потребує додаткової iнформацiї, iлюстрацiй тощо (до речi, так ви принагiдно дiзнаєтеся, чи ваш прес-релiз вже “в роботi”, хто й скiльки уваги йому придiлив, коли матерiал пiде до друку i т. iн.).

Якщо ваш матерiал з’явився на газетнiй сторiнцi, обов’язково зателефонуйте до редакцiї i подякуйте: це ваш перший крок до публiкацiї наступного прес-релiзу.

З чого почати спiвпрацю з пресою? Спершу треба створити власну базу даних ЗМІ, з якими ви постiйно й послiдовно

спiвпрацюватимете у своїх iнформацiйних потребах. Вона має мiстити назву кожного видання, радiо- чи телекомпанiї, рейтинг, наклад або обсяг мовлення, телефони та адреси редакцiї, iмена та прiзвища головного редактора, провiдних журналiстiв, завiдувачiв певних вiддiлiв тощо.

До цiєї бази даних (за професiйним лексиконом PR – медiа-карти) насамперед належить внести данi про таких потенцiйних партнерiв:

редакцiї рейтингових видань вашого регiону; • редакцiї новин i популярних програм усiх теле- та радiокомпанiй областi. • Плине час, змiнюються люди на посадах, номери телефонiв у кабiнетах... Свою медiа-

карту потрiбно постiйно оновлювати. Ця робота може виявитися для вас анiтрохи не склад-ною, а може стати й напрочуд трудомiсткою. Рiч у тому, що актуальнiсть даних у вашiй

53

медiа-картi є... своєрiдним показником вашої PR-активностi! Якщо ви постiйно контак-туєте з пресою, то прiзвища й номери телефонiв непомiтно для всiх оновлюватимуться в процесi роботи “самi собою”. Але якщо ви телефонуєте до журналiста-газетяра Петронюка, а в редакцiї вам кажуть, що вiн перейшов працювати на телебачення пiвроку тому, то це свiдчить про те, що настав час змiнювати стиль вашої PR-дiяльностi...

Наступний крок – налагодження особистих формальних (офiцiйних) контактiв. Вам належить зустрiтися з редакторами всiх провiдних видань i теле- та радiокомпанiй i познайомитися з ними особисто. Розкажiть їм про свою Органiзацiю, зазначивши, якою iнформацiєю ви можете їм допомогти. Розпитайте, якої iнформацiї вони потребують, спро-буйте разом знайти спiльнi точки зацiкавлення.

Перебуваючи в редакцiї, якомога точнiше визначте, з ким вам буде доцiльно контактува-ти в майбутньому у висвiтленнi дiяльностi Органiзацiї на сторiнках цiєї газети.

Із завiдувачем вiддiлу громадського життя? Із журналiсткою чепурною чи з репортером Сидоренком? хто з редакцiйних працiвникiв може гiдно оцiнити вартiсть iнформацiї, отри-маної вiд вашої Органiзацiї?

Наведемо приклад. ...В обласному мiстi дiє громадська органiзацiя, що дбає про полiпшення екологiчної

ситуацiї. Керiвник органiзацiї особисто познайомився з редакторами всiх газет, теле- та радiопрограм. Вiн розповiв, як i чого домагаються члени органiзацiї, показав цiкавi резуль-тати дослiджень, здiйснених разом iз санiтарно-епiдемiологiчною службою. Принагiдно запропонував звертатися до його органiзацiї, якщо виникне потреба в iнформацiї щодо екологiї мiста. Одне слово, вiдбулося грунтовне знайомство.

Минуло кiлька мiсяцiв. Наприкiнцi квiтня, коли наблизився День довкiлля, редактори за-повзялися готувати тематичнi випуски своїх видань. І виявилося, що це аж нiяк не легка справа! Мiська влада не хотiла дати iнформацiю, бо вона її просто... не мала.

Санепiдемслужба боязко вiдмовила: “хтозна-як адмiнiстрацiя вiдреагує на оприлюднен-ня нашої iнформацiї!..”

Ось тут i виявилася справжня взаємна вигода вiд попереднього знайомства керiвника громадської органiзацiї з редакторами: журналiсти рiзних ЗМІ телефонували до офiсу органiзацiї без упину. Керiвник органiзацiї вчинив дуже мудро: кожнiй редакцiї дав iншу iнформацiю (ексклюзивну), а на iнтерв’ю та для участi в рiзних програмах спрямував рiзних своїх працiвникiв. Так чи iнакше, протягом квiтневого тижня назва органiзацiї не сходила з газетних шпальт, лунала з телевiзорiв та радiоприймачiв.

Як наслiдок, про органiзацiю знали всi, її iмiдж набув стабiльностi й нових позитивних вiдтiнкiв, кiлькох членiв органiзацiї навiть почали впiзнавати на вулицi, немов вiдомих акторiв. Мiсцева телекомпанiя вирiшила разом з керiвництвом органiзацiї випускати постiйну щотиж-неву 10-хвилинну програму “Екологiчна варта”. В органiзацiї з’явилися колективнi волонтери: до її лав вступили... двi школи! А починалося все з простого знайомства в редакцiях...

Готуємо регулярнi публiкацiїЗасоби масової iнформацiї виконують двi головнi функцiї – повiдомляти новину й

iнформувати про суть проблеми (явища). А що шукають люди в повiдомленнях ЗМІ? Дослiдження* визначають такi максимальнi

рейтинги газетних публiкацiй: 75% людей читають газети для того, щоб дiзнатися про новини; • 72% читачiв шукають на газетних шпальтах корисну iнформацiю. •

Звiдси й висновок: намагайтеся подати свою iнформацiю до газет саме у виглядi роз-горнутої новини або повiдомлення про щось корисне й потрiбне людям. Саме так ви до-

54

поможете пресi, а ваша Органiзацiя, своєю чергою, покращить свiй iмiдж. Інколи пред-ставники громадських органiзацiй виступають у ролi прохачiв: приносять до редакцiї свою iнформацiю i просять надрукувати її в газетi. Нiколи не вмовляйте редакторiв чи журналiстiв опублiкувати вашу iнформацiю! Це абсолютно невдячна справа: вмовляння завжди драту-ють людей; водночас вас перестають сприймати як фахiвця... Варто завжди пам’ятати, що цiкавою для редакторiв вашу iнформацiю роблять три чинники:

значущiсть та вагомiсть для мiсцевої громади (населення); • повнота повiдомлення; • вчаснiсть (актуальнiсть). •

Якщо вашому iнформацiйному повiдомленню властивi цi три ознаки, то можна стверд-жувати, що воно мiстить iнформацiйний привiд, тобто викликає зацiкавлення журналiстiв та редакторiв усiх засобiв масової iнформацiї.

Врахуйте цi чинники, коли сiдаєте писати матерiал для преси. І йдiть до редактора не як прохач, а як, скажiмо, позаштатний кореспондент, як колега. Але де взяти новину? Що може бути новиною? Вiдповiдь на цi питання лежить на поверхнi, i ви, можливо, просто нiколи над цим не замислювалися.

Згадайте будь-яку подiю зi своїх буднiв. На перший погляд вона може видатися дрiбненькою й нецiкавою. Але насправдi кожна подiя завжди має якийсь наслiдок, цiкавий принаймнi для однiєї з ваших цiльових груп. Ось i створiть новину! Це можна зробити так.

1. Написати “готову до вжитку” статтю про подiю, що вiдбулася (не обов’язково з вашим авторським пiдписом).

2. У статтi спершу розкрити наслiдки цiєї подiї, вiдтак зазначити, для кого цi наслiдки є важливими i чому. Такi наслiдки мусять бути реальними! Пам’ятайте: ваш матерiал має мiстити iнформацiю про конкретнi наслiдки роботи, а не патетичнi фрази на зразок: “Є пев-на Органiзацiя, яка дуже багато робить для людей, i тому вона така вiдома”. Статтю треба побудувати за такою схемою:

“...В нашому мiстi сталася [така] подiя, яку iнiцiювала Органiзацiя... ...Ця подiя важлива тим, що дає змогу розв’язати [таку] проблему нашого мiста [названа

проблема має вiдповiдати мотивацiям тих читачiв, якi належать до ваших цiльових груп]”. Це дуже суттєво: читач має оцiнити Органiзацiю за реальними справами, а не на

пiдставi вашого самовихваляння. 3. Закiнчену статтю оформити у виглядi прес-релiзу. 4. Прес-релiз розмножити й надiслати (передати) до редакцiй (їхнi адреси ви вiзьмете iз

своєї бази даних, чи то пак – з медiа-карти).

Вдале фото збiльшить шанси на опублiкування вашої статтi! Стара редакторська iстина промовляє: “виграшним” є той матерiал, який доповнюють

1–3 фотографiї “на тему”. Звiдси й висновок: не шкодуйте зусиль i часу, щоб пiдготувати фотоiлюстрацiї до вашого матерiалу. Добираючи фотографiї, пам’ятайте, що вони мають бути чiткими й виразними (найкраще “працюють” середнi та крупнi плани). Намагайтеся дати редакторам 3–5 рiзних варiантiв фото, щоб дизайнери та верстальники мали з чого вибрати, викадрувати, зробити колаж тощо. Буде просто чудово, якщо ви надасте редакцiї електроннi версiї своїх фотоiлюстрацiй.

Особливу увагу привертатимуть тi публiкацiї, котрi ви проiлюструєте своїми власними, непов-торними схематичними малюнками. Такий спосiб супроводу тексту називають “iнфографiєю”. Статтi та iншi матерiали, доповненi малюнками, є бiльше доступними, зрозумiлими, вiдразу притягують зiр читачiв. В Українi iнфографiчне iлюстрування, яке щойно почало розвиватися, стає дедалi популярнiшим. Такий малюнок досить легко створити на комп’ютерi: для цього зна-добляться ваша уява та кiлька стандартних комп’ютерних наборiв iлюстрацiй “пiд рукою”.

55

А як ще можна iлюструвати свої публiкацiї? Що таке “iнфографiя”? Будь-який редактор радо погодиться поставити в номер вашу публiкацiю, якщо ви додасте

до неї на дискетцi дотепну iнфографiчну схемку чи малюнок, що приваблять читача. Зразок iнфографiчної ілюстрації див. на с. 57.

ДЕЯКI ВАЖЛИВI ЗАУВАЖЕННЯ ЩОДО “СТВОРЕННЯ НОВИН”: нецiкавих новин не буває – є новини, нецiкаво поданi• . Щоб вашi новини були ще цiкавiшими, додайте до готового матерiалу iлюстрацiї: фото, малюнки, графiки тощо (для телевiзiйникiв долучiть до комплекту старi вiдеозаписи, якщо вони у вас є, або запросiть телегрупу зняти цiкавi об’єкти чи подiї); нiколи не давайте редакторам i журналiстам нецiкавих матерiалiв• ! Якщо редактор викинув один такий нецiкавий матерiал до кошика для смiття, то наступний ваш матерiал може теж пiти до кошика не читаним. Яким би цiкавим вiн не був.

Приклади “створення новини” ...Звичайна робоча зустрiч, яких у вас буває кiлька на мiсяць. Керiвник жiночої органiзацiї

зустрiлася з начальником мiського управлiння МВС, щоб узгодити план семiнарiв для працiвникiв мiлiцiї. Робимо з цього подiю-новину. Наприклад, пишемо замiтку до мiської газети...

ПРАВОПОРЯДОК – НЕ ТІЛЬКИ НА ВУЛИЦЯХ, А Й У РОДИНАХЖiноча громада та мiлiцiя об’єднують зусилля

Днями  в  мiському  управлiннi  МВС  лiдер  мiсцевої  жiночої  органiзацiї  “Горлиця” Оксана  Настенко  обговорила  з  начальником  управлiння  генерал-майором  Валерiєм Лелекою  програму  спецiальних  семiнарiв  для  працiвникiв  правоохоронних  органiв. Пiд час таких освiтнiх заходiв правоохоронцi ознайомляться з методикою запобiгання насильству в сiм’ї. 

Цiєї дiлянки правоохоронної роботи законодавство досi чiтко не окреслює. Тому працiвники мiлiцiї на практицi стикаються з безлiччю питань, на якi, здавалося б, немає вiдповiдi в мiлiцейських iнструкцiях та iнших документах. Скiльки їх, цих питань?

Уявiть собi, тiльки в Черешневому районi обласного центру патрульно-постовi групи виїжджають за викликом з приводу “домашнього хулiганства” 15–20 разiв на добу! Але силу закону застосовують тiльки... 2–3 рази. Тим часом цивiлiзований свiт давно роз-робив спецiальнi методики боротьби з цим “замаскованим” злом. Досвiдченi експерти-консультанти “Горлицi” на запланованих семiнарах навчать мiлiцiонерiв застосовувати рiзноманiтнi психологiчнi методи роботи iз “сiмейними” правопорушниками, заго-стрять увагу не тiльки на боротьбi, а й на профiлактицi таких злочинiв.

“Цi семiнари стануть дуже важливою частиною професiйної пiдготовки пра во охо-рон цiв нашого мiста, – зазначив пiд час зустрiчi генерал-майор Лелека. – За нашою статистикою, випадки хулiганства в сiм’ї стоять у першiй п’ятiрцi найпоширенiших пра во по ру шень. Для нас дуже важливо взяти на озброєння передовi методики за по бi-ган ня цим злочинам, “не пiдвладним владi”. Ми мусимо нарештi виробити прогресивне й систематизоване ставлення до цих проблем. Тому iнiцiатива та професiйна пiд трим ка “Горлицi” є для нас дуже цiнними й вчасними”.

Так само можна створювати й публiкацiї, що знайомили б читачiв iз суттю проблеми (явища). Скажiмо, в тiй самiй жiночiй органiзацiї вже котрий рiк працює “телефон довiри”. Мешканцi мiста досить добре поiнформованi про iснування такої послуги: дзвiнки лунають постiйно, люди отримують моральну й психологiчну пiдтримку. Здавалося б, що ще мож-на написати з цього приводу? А ось що. Вiзьмiть журнал реєстрацiї дзвiнкiв, якi надходять

56

до телефонної консультацiйної служби, й проаналiзуйте записи. Якi основнi причини звер-нень? Як змiнилася динамiка звернень порiвняно з минулим роком? чи змiнилися основнi причини звернень? чому вони змiнилися? Зробiть висновки, викладiть їх на паперi в цiкавiй формi i... подайте їх до засобiв масової iнформацiї!

Пiвторахвилинний радiосюжет: “Телефон довiри” оприлюднює статистику жiночих проблем

Львiвський центр “Жiнка й суспiльство” проаналiзував основнi проблеми, з якими жiнки мiста звертаються до телефонної служби, що дiє при цiй органiзацiї. Як вияви-лося, найгострiшими питаннями жiночого сьогодення є такi: насильство в сiм’ї (42% звернень), побутове пияцтво (21% звернень)...

Фахiвцi Центру зазначають, що порiвняно з минулим роком, ситуацiя трохи по-кращилася в дiлянцi [...] Очевидно, це можна пояснити хоч i повiльним, але по-ступовим зростанням зайнятостi в промисловостi мiста. Натомiсть стан справ у [...] погiршився. Таку невтiшну змiну зумовило насамперед загострення проблеми з [...] На думку керiвництва Центру, отриманi результати аналiзу мають стати своєрiдним iндикатором ситуацiї для депутатського корпусу мiської ради: на найближчiй сесiї рада має розглянути низку пропозицiй громадськостi щодо [конкретних програм]. Го-ворить керiвник центру “Жiнка й суспiльство” Оксана Чепурна:

– Ми отримуємо вiд 300 до 500 дзвiнкiв на мiсяць. З погляду соцiологiї, така група звернень дає досить надiйнi характернi показники. Телефонна служба довiри – це до-брий iнструмент визначення стану нашого суспiльства, тому ми дуже точно ставимо “дiагноз” усiм суспiльним “хворобам”. Втiм, найголовнiше завдання нашого “Телефо-ну довiри” – вчасна й ефективна допомога жiнкам, якi потрапляють у скрутне стано-вище. Тому я ще раз нагадаю номер – 45-22-17. Ми працюємо цiлодобово.

Однак докучати пресi чи перевантажувати її своєю “бурхливою дiяльнiстю” теж не варто. Спробуйте визначити “золоту середину”. Можна встановити для себе певну перiодичнiсть поширення матерiалiв для преси (скажiмо, одна публiкацiя або передача щомiсяця чи раз на два мiсяцi). А можна взяти за правило здiйснювати обов’язковий медiа-супровiд кожної вашої акцiї, яка матиме певний конкретний результат.

Що таке медiа-супровiд? Розгляньмо змiст медiа-супроводу на прикладi. Обласна Асоцiацiя землевласникiв про-

водить на центральнiй площi акцiю збирання пiдписiв пiд певним зверненням до обласної ради. Як можна органiзувати медiа-супровiд цiєї подiї? Щоб мати чiтке уявлення про такий захiд, перегляньте його можливий план-графiк.

За 10–14 днiв перед акцiєю: пiдготувати для ЗМІ прес-анонс про заплановану акцiю. На початку прес-анонсу описа-• ти проблему, що cтала поштовхом для акцiї, наголосити на її вагомостi для населення. Вiдтак повiдомити про заплановану акцiю, її мету, вказати її органiзаторiв, час i мiсце проведення. Наприкiнцi спрогнозувати, на який результат сподiваються органiзатори: що може дати проведення цiєї акцiї мешканцям областi; надiслати прес-анонс до суб’єктiв iнформацiйного поля. • За 3 днi перед акцiєю: пiдготувати • прес-пакети для тих газетярiв, радiожурналiстiв та телегруп, якi прийдуть на вашу акцiю. А вони прийдуть, будьте певнi, бо вже прочитали вашу статтю-повiдомлення й отримали вашi запрошення! До прес-пакетiв (iнколи замiсть цiєї назви вживають ан-гломовний вислiв “прес-кiт” (press-kit), тобто “робочий набiр для преси”) треба вкласти:

57

58

– прес-релiз (згори); – факт-лист (детальнiше про факт-лист див. на с. 76); – iлюстративнi матерiали (фото, малюнки, графiки тощо); обов’язково – фотографiї “го-

ловних героїв” акцiї крупним планом; – всi можливi додатковi матерiали (наприклад, копiї попереднiх публiкацiй з рiзних ви-

дань про дiяльнiсть та здобутки Органiзацiї). Скiльки прес-пакетiв треба пiдготувати? Їх кiлькiсть радимо визначати за такою форму-

лою: “кiлькiсть редакцiй, до яких ви надiслали статтю-повiдомлення + кiлькiсть запрошених з теле- та радiокомпанiй + 1 примiрник до вашого архiву + кiлька пакетiв для “випадкових” журналiстiв”. Втiм, за старою PR-iстиною, “прес-пакетiв забагато не буває!”

В день акцiї: спецiально призначений працiвник Органiзацiї має роздавати прес-пакети всiм пред-• ставникам ЗМІ, якi прийшли на мiсце подiї. До його обов’язкiв також належать супровiд журналiстiв, пояснення, коментарi тощо. Цей працiвник мусить пильнувати за тим, щоб журналiсти отримали найповнiшу iнформацiю про те, що вiдбувається; дати iнтерв’ю. Не варто чекати, поки журналiсти пiдiйдуть до вас iз проханням про • iнтерв’ю. Треба смiливо йти до них з цiєю пропозицiєю! запросити журналiстiв бути присутнiми на процедурi пiдрахунку пiдписiв (телевiзiйники • дадуть згоду першими, бо для їхнiх камер це буде справдi цiкава “картинка”, яка, до того ж, логiчно завершить їхнiй майбутнiй телесюжет про акцiю Асоцiацiї).

Вiдразу пiсля акцiї: отримавши результати пiдрахунку кiлькостi пiдписiв, написати й поширити серед ЗМІ прес-• релiз, що стане завершальним акордом iнформацiйного супроводу акцiї. Ось зразок: “Завершено збiр пiдписiв пiд зверненням мiсцевої громади до депутатiв обласної ради. Як

повiдомили представники обласної Асоцiацiї землевласникiв, до її заклику приєдналися 16 тисяч 745 осiб. Це становить близько 30 вiдсоткiв соцiально активного населення й свiдчить про те, що проблема рацiонального використання землi є надзвичайно важливою для нашо-го краю. 19 вересня, у перший день роботи сесiї облради, представники Асоцiацiї передадуть депутатам своє звернення разом iз сотнями аркушiв, з яких звучить “голос народу”. Чи при-слухаються 56 депутатiв до думки 17 тисяч своїх виборцiв? Вiдповiдь на це питання дасть результат голосування щодо проекту використання земель (Асоцiацiя подала його на роз-гляд облради ще в червнi)”.

Якщо завдяки вашим зусиллям з’явиться бодай одна-єдина публiкацiя в однiй-однiсiнькiй газетi накладом тiльки 5 000 примiрникiв, то це означає, що...

...щонайменше 5 000 осiб ще раз прочитають назву вашої Органiзацiї i свiдомо чи пiдсвiдомо “зафiксують” її зi знаком “плюс”;

...щонайменше 5 000 осiб дiзнаються, що ваша Органiзацiя, на вiдмiну вiд десяткiв “рiзних там партiй”, дає реальну користь людям.

Зауважмо, що одну й ту саму газету зазвичай читають кiлька людей*, тож реаль-ний iнформацiйний ефект буде набагато бiльшим.

Ось чому треба постiйно й систематично поширювати через ЗМІ iнформацiю про конструктивну дiяльнiсть i реальнi здобутки Органiзацiї.

Деякi поради щодо “нетипових” випадкiв: що робити, якщо редактор вимагає грошей за опублiкування вашого матерiалу. • Насамперед це свiдчить про низький рiвень професiйностi редактора. В такому разi ра-димо вам наголосити: “Я даю вам не рекламний матерiал, а новину. Ви ж не вимагає-

59

те грошей з журналiста, який приносить вам матерiал-новину? Навпаки, ви сплачуєте йому гонорар! Отож я залишаю вам свiй матерiал, будь ласка, почитайте його i робiть, як вважаєте за потрiбне...” І нехай потiм цей редактор шкодує, що вiдмовився вiд цiкавого матерiалу-новини (а надто тодi, коли iнший редактор надрукує вашу статтю у своїй газетi); що робити, якщо редактор все-таки не подав матерiалу до друку.• Перш нiж образи-тися на нього, поставте собi питання: а може, у вашому матерiалi не було нiчого цiкавого для читачiв цiєї газети? А може, було ще iнакше: коли ви принесли свою статтю, то номер було вже зверстано, i для вашої статтi не знайшлося вiльного мiсця. Тим часом до ви-ходу наступного номера ваша iнформацiя “постарiла”, стала неактуальною. Ось чому не можна подавати матерiал до редакцiї тiльки однiєї газети. його треба розiслати чи занести до редакцiй одразу кiлькох газет. Такий спосiб поширення iнформацiї, загально-прийнятий у всьому свiтi, називається поширенням прес-релiзу.

Увага! Всi публiкацiї вашої Органiзацiї мусять мати позитивний, доброзичливий i кон-структивний характер. Навiть якщо публiкацiя мiстить критику на чиюсь адресу, ця кри-тика має звучати не як звинувачення, а як конструктивна пропозицiя, наприклад: “...Це рiшення мiськради, на жаль, є не досить вдалим, бо не враховує демографiчних показникiв. Громадськiсть мiста чекає на те, що найближчим часом рiшення буде переглянуто в бiк [тут викладiть суть ваших альтернативних аргументiв]. Саме це дасть змогу суттєво полiпшити загальну соцiально-економiчну ситуацiю в мiстi, зокрема, знизити рiвень безробiття на 12–16%. Наша органiзацiя готова пiти назустрiч владi й запропонувати свою допомогу в пiдготовцi ефективних поправок до щойно ухваленої постанови мiськради...”

Один з головних принципiв PR – нiколи не протиставляти себе, не конфлiктувати, а йти назустрiч, шукаючи компромiсiв i взаємовигiдних рiшень. Тодi до вашої Органiзацiї ставитимуться прихильно.

Роздуми “в тему” ...чи завжди ми замислюємося над тим, яку роль вiдiграють у нашому життi конфлiкти?

І не тiльки в громадському життi, а й у будь-якiй життєвiй ситуацiї... Порiвняймо два шля-хи розвитку уявної ситуацiї. Ось, наприклад, у вас назрiває конфлiкт з громадською органiзацiєю – вашим партнером. Атмосфера “нагрiвається” дедалi бiльше, обидвi сторони готовi сваритися, кликати свiдкiв, шукати правди в будь-якому судi. Одне слово, розпали-лася цiла “вiйна”! Радимо добре проаналiзувати ситуацiю i порiвняти два можливi варiанти розвитку подiй...

Якщо ви вирiшили конфлiктувати далi й домогтися перемоги (найближчi й подальшi наслiдки конфлiкту)

Майте на увазi: ви назавжди втратите цього партнера.Поступово вiд вас вiдвернуться всi його “союзники”.Ваш колишнiй партнер – а нинi “довiчний ворог” – у спiлкуваннi з iншими вашими “контак-

терами” (владними посадовцями, iншими керiвниками НДО, грантодавцями, журналiстами) вже нiколи не скаже про вас доброго слова. Натомiсть... здогадуєтеся, що вiн буде про вас розповiдати?...

В очах певних груп людей (iншi НДО, влада, ЗМІ, громадськiсть) ви заживете слави “скандалiста” – а хто хоче мати справу з конфлiктною людиною?!

Поступово ви вiдчуєте, що втрачаєте своє добре iм’я та авторитет – той дорогоцiнний набуток, задля якого ви тяжко працювали протягом усього свого життя...

60

Навiть якщо ви “домоглися правди” через суд – у чому ваш виграш? Невже тiльки в тому, що суд задовольнив вашi сьогоденнi амбiцiї?! Тим часом спробуйте оцiнити самi – ЩО ви втратили...

Якщо ви вирiшили НЕ конфлiктуватиВи робите перший примирливий крок (ваш “опонент” здивований, збентежений! Вiн бо

налаштувався “воювати”!).Ви щиро простягаєте руку назустрiч: “Колего, навiщо нам ця “вiйна”? Ми ж розумнi люди,

що бiльше – робимо одну справу! Я пропоную разом знайти компромiс у цiй безглуздiй ситуацiї. Бо дуже цiную Вас як партнера...”

чого ви досягнете? Ви уникнете нiкому не потрiбного конфлiкту (!)Ви вiдновите добрi стосунки з партнером, не розiрвете дружнiх зв’язкiв з його партнера-

ми, а також з “партнерами його партнерiв” та їхнiм оточенням...Ви збережете своє добре iм’я серед усiх груп, з якими ви контактуєте, а також – серед

тих, з ким контактує ваш “конфлiктер”, якому так i не вдалося “повоювати”...

ПРИНЦИП БЕЗКОНФЛІКТНОСТІ є однiєю з головних засад “паблiк рiлейшнз”. Не конфлiктувати нiколи, нi з ким, у жодному разi! Спробувати знайти в конфлiктнiй ситуацiї варiант, що стане компромiсом для вас i вашого контрагента. Навiть якщо в цей момент компромiс є для вас трохи програшним, то в майбутньому ви виграєте подвiйно. Тому що ваш контрагент вже знатиме, що ви – саме той, з ким завжди можна залагодити справу результативно (позитивно), навiть за умов наростання конфлiкту. Така ваша позицiя забезпечить вам кредит довiри.

Найголовнiшою вашою перемогою стане те, що ви збережете своє добре iм’я не тiльки в очах контрагента, а й в очах усього оточення!

Пiдготовка прес-конференцiї Поради органiзаторовi

Прес-конференцiя – це спецiальний захiд, який проводять для того, щоб пошири-ти важливу iнформацiю одночасно серед багатьох ЗМІ. PR-фахiвцi розглядають роль прес-конференцiї трохи ширше. По-перше, це ще й добра нагода для розширення та полiпшення контактiв з пресою. По-друге, уважно спостерiгаючи за реакцiями журналiстiв, за спрямованiстю їхнiх питань i за ставленням до представникiв Органiзацiї, можна визна-чити позицiю преси в тiй чи іншій ситуацiї i зробити належнi висновки щодо подальшої лiнiї поведiнки.

Не варто скликати прес-конференцiї занадто часто. Робiть це тiльки (i тiльки!) тодi, коли • вiдбувається справдi визначна, вирiшальна подiя; коли у вас з’явилася iнформацiя, якої досi нiхто нiде не оприлюднював; коли ви впевненi, що преса отримає на вашiй прес-конференцiї справжню новину, цiкаву для її читачiв, глядачiв i слухачiв. Якщо такої нової iнформацiї ви не маєте або якщо ви збираєте прес-конференцiю тiльки для того, щоб зайвий раз “засвiтитися”, то преса швидко втратить iнтерес до вашої Органiзацiї. Спробуйте заздалегiдь довiдатися, чи не збiгається термiн проведення вашої прес-• конференцiї з iншими заходами, цiкавими для преси. Якщо це так, то краще перенести прес-конференцiю на iнший час чи день. Надсилайте запрошення (прес-анонс) на прес-конференцiю за 5–10 днiв перед її про-• веденням. Зазвичай це роблять факсом, але в деяких випадках (коли ваш захiд має ви-нятково важливе значення) запрошення краще розвезти по редакцiях.

61

Прес-анонс надсилайте не тiльки редакторовi, а й особисто журналiстовi, який • постiйно висвiтлює вiдповiдну тематику. Так ви забезпечите собi максимально можливу присутнiсть преси. На вхiдних дверях будинку, де вiдбуватиметься прес-конференцiя, мусить висiти • табличка-вказiвник на зразок “Прес-конференцiя Фонду “Прогресивнi iнiцiативи”: 3-й поверх, конференц-зала”. Далi вздовж усього шляху до зали мають бути стрiлки-вказiвники. При входi до зали на видному, просторому мiсцi потрiбно поставити столи для реєстрацiї • та роздавальних матерiалiв (прес-пакетiв). Реєструвати журналiстiв та iнших гостей має спецiально призначений працiвник (якщо ви сподiваєтеся на велику кiлькiсть журналiстiв, то краще на цю роль призначити двi особи). Заздалегiдь приготуйте аркуш-заготовку для реєстрацiї журналiстiв, якi прийдуть на • вашу прес-конференцiю. Реєструючи кожного, туди належить вносити прiзвище та iм’я журналiста, назву видання, яке вiн представляє, службовий телефон. Зберiгaйте цi спис-ки: вони допомагатимуть вам поступово оновлювати базу даних. Всi органiзатори прес-конференцiї мусять мати на грудях з лiвого боку невеликi таблич-• ки з iменами та прiзвищами (так званi “бейджi”). Це полегшить журналiстам їхню робо-ту: отримати додаткову iнформацiю, знайти людину, потрiбну для iнтерв’ю чи для iнших контактiв. Кожний журналiст, який прийшов на прес-конференцiю, має пiти з неї, несучи в руках • iнформацiйну добiрку матерiалiв для майбутньої статтi (передачi). Таку добiрку нази-вають прес-пакетом (фахiвцi PR iнколи вживають англомовний вислiв “прес-кiт”). До прес-пакету треба вкласти такi матерiали: – прес-релiз (згори); – факт-лист (детальна розповiдь на 1 сторiнцi (не бiльше!) про вашу Органiзацiю: хто

i коли її створив, хто до неї входить, яку дiяльнiсть вона провадить, коротко – про її здобутки та плани; адреса та номери телефонiв);

– iлюстративнi матерiали (обов’язково – фотографiї крупним планом “головних героїв” прес-конференцiї, рiзноманiтнi фото, малюнки, графiки тощо);

– всi можливi додатковi матерiали (наприклад, копiї попереднiх публiкацiй з рiзних ви-дань, представницькi буклети Органiзацiї тощо).

Буде добре, якщо до прес-пакету ви заздалегiдь покладете тексти виступiв головних доповiдачiв. Це не завжди вдається зробити, однак така пiдготовка свiдчить про високий рiвень органiзацiї прес-конференцiї i полегшує роботу преси.

Не соромтеся роздавати тележурналiстам копiї вiдеоматерiалiв вашої Органiзацiї, • навiть якщо ви знiмали їх любительською вiдеокамерою. Попри низьку якiсть такої вiдеозйомки, телевiзiйники залюбки використають ваш матерiал у сюжетах про вашi заходи, бо вашi непрофесiйнi вiдеокадри – з погляду телевiзiйникiв – пiдкреслюють документальнiсть подiї, про яку йдеться.

Оптимальна кiлькiсть доповiдачiв – одна або двi особи (не рахуючи модератора). • У виняткових випадках можна збiльшити кiлькiсть таких промовцiв до трьох. Втiм, робити це не бажано: iнформацiйний ефект такого заходу починає зменшуватися.

Для кожного доповiдача приготуйте окрему табличку, яка стоятиме перед ним на • столi. Тут належить написати чiткими великими лiтерами iм’я, по батьковi повнiстю (не iнiцiали!) та прiзвище. Назву посади писати не потрiбно.

На центральнiй стiнi (за спиною доповiдача й модератора, трохи вище) обов’язково • належить повiсити великий кольоровий логотип Органiзацiї. Це дасть добру логiчно-

62

змiстову “картинку” телевiзiйникам, а також створить потрiбнi зоровi асоцiацiї в глядачiв. До того ж майбутнi фотографiї в газетах виглядатимуть змiстовнiшими та яскравiшими.

Якщо ваша Органiзацiя час до часу друкує iнформацiйнi плакати, то їх можна • розвiсити на стiнах конференц-зали: ця друкована продукцiя правитиме за додаткову “кар-тинку” в операторському вiдеорядi. Оператори зазвичай дуже не люблять знiмати прес-конференцiї – насамперед через одноманiтнiсть “картинки”. Тож повкраплюйте сюди хоча б поодинокi “iншi” елементи! Вашi зусилля “працюватимуть” на вас: сюжет про вашу прес-конференцiю стане яскравiшим i привабливiшим для глядача.

Якщо ви маєте графiки чи дiаграми, що стосуються до теми прес-конференцiї, то • їх варто видрукувати в збiльшеному розмiрi й розвiсити неподалiк вiд мiсця доповiдача. Доповiдач аргументуватиме свої твердження за допомогою цих графiкiв, а телебачення одержить додаткову “картинку”.

На прес-конференцiї варто висвiтлювати одну або двi (але в жодному разi не бiльше) • головнi теми (подiї, новини), бо iнформацiйний ефект почне “розпорошуватися”. Загалом, якщо ви хочете досягти максимального iнформацiйного ефекту, дотримуйте принципу: “Най-кращий варiант – один доповiдач з однiєю темою”. хоча iнколи дуже добре “спрацьовує” й такий варiант: перший доповiдач розкриває проблему, а другий коментує її як експерт.

Спробуйте наперед передбачити “незручнi” чи “неприємнi” запитання. Вiдповiдi • напишiть на паперi заздалегiдь i проведiть “репетицiю” (не забуваючи також про належний вираз обличчя).

Якщо якась редакцiя не змогла вiдрядити свого журналiста, то вiдразу по закiнченнi • прес-конференцiї передайте редакторовi прес-пакет. Вiн теж може використати ваш прес-релiз, тож ви матимете шанс на додаткову публiкацiю.

Обов’язково зробiть диктофонний запис усiєї прес-конференцiї. Нерiдко хтось iз • журналiстiв, не потрапивши на прес-конференцiю, все-таки хоче пiдготувати публiкацiю. У такому разi ви можете надати йому копiю свого звукозапису. Крiм того, потреби в аудiозаписах прес-конференцiй виникають i в iнших випадках, наприклад, коли якась газе-та неправильно процитувала когось iз доповiдачiв i спровокувала скандал...

Не привчайте журналiстiв до фуршетiв з великою кiлькiстю алкоголю. Натомiсть спробуйте • створити для представникiв преси якомога бiльш сприятливi та комфортнi умови для роботи:

– оберiть просторе примiщення з широкими проходами для теле опе ра то рiв i фо то ре-пор терiв;

– заздалегiдь потурбуйтеся про транспорт для знiмальної телегрупи; – подбайте про додаткове освiтлення; – на столи, за якими сидiтимуть журналiсти, покладiть аркушi чистого паперу та ручки

(олiвцi); – каву та мiнеральну воду поставте в зручному мiсцi й пропонуйте цi напої перед про-

веденням прес-конференцiї, а не пiсля подiї.Цi вашi зусилля журналiсти оцiнять вище, нiж примiтивну випивку. Крiм того, якщо часто

“поїти” пресу, то ранiше чи пiзнiше деякi журналiсти приходитимуть на вашi заходи тiльки задля алкоголю. Натомiсть публiкацiй не чекайте: що може написати журналiст, у якого з похмiлля болить голова?..

Не ображайтеся на журналiстiв, якщо пiсля вашої прес-конференцiї в пресi з’явилося • дуже мало публiкацiй (хоча було досить багато представникiв ЗМІ). Це може означати лише одне: ваша новина була нецiкавою для преси. Просто проаналiзуйте ситуацiю i зробiть для себе належнi висновки!

63

Проведення прес-конференцiї Поради модераторовi

За 30 хвилин перед початком На цей час усе має бути вже готове, бо деякi журналiсти (а надто “газетярi доброї старої

школи”) прийдуть ранiше. Починається реєстрацiя всiх журналiстiв та гостей, їм роздають прес-пакети (перед початком прес-конференцiї!).

Обов’язково треба особисто вiтатися з усiма, хто приходить. З тими журналiстами, яких • ви бачите на своїх заходах вперше, належить познайомитися, обмiнятися вiзитками, ви-словити сподiвання на дальшу спiвпрацю. І запропонувати каву... Якщо доповiдач вже прийшов, то спробуйте делiкатно обмежити його контакти з жур на-• лiс та ми перед початком прес-конференцiї.

За 10 хвилин перед початком треба ще раз поговорити з доповiдачем про те, що: вступна промова має тривати 3–4 хвилини (для 2–3 промовцiв – загалом не бiльше нiж • 10 хвилин). У вступному словi доповiдач має сказати найголовнiше – те, задля чого ви зiбрали пресу. А все, про що доповiдачевi хочеться розповiсти додатково, вiн обов’язково скаже трохи пiзнiше, коли вiдповiдатиме на питання журналiстiв. Для цього вiн матиме ще 30–35 хвилин; бажано давати лаконiчнi вiдповiдi.•

Початок прес-конференцiї Не варто починати прес-конференцiю точнiсiнько о призначенiй годинi, “хвилина у хви-• лину”. Зазвичай кiлька журналiстiв запiзнюються на 5–10 хвилин (з огляду на зайнятiсть та проблеми з транспортом). Тож завжди починайте захiд на кiлька хвилин пiзнiше. Вiдкрийте вашу прес-конференцiю 1–2-хвилинним вступом: – привiтайте присутнiх i вiдрекомендуйте гостя; – лаконiчно опишiть проблему, яку порушить доповiдач; спробуйте пiдкреслити

актуальнiсть цiєї проблеми. На закiнчення свого вступу зазначте, яке вiдношення має доповiдач до предмета розмови, якими є рiвень його компетенцiї та обсяг повнова-жень.

Коротко ознайомте присутнiх iз “сценарiєм” прес-конференцiї (скiльки часу вiдведено • на вступне слово, питання i вiдповiдi тощо). Нагадайте журналiстам, що пiсля прес-конференцiї вони отримають електронну версiю • прес-релiзу (електронною поштою). Попередьте присутнiх про можливiсть (неможливiсть) взяти ексклюзивне iнтерв’ю по • закiнченнi прес-конференцiї. Передавши слово гостевi, зафiксуйте час: пам’ятайте, що за 4–5 хвилин ви маєте так-• товно й делiкатно зупинити задовгу промову.

Обговорення (основна частина) Інколи по закiнченнi вступної промови доповiдача (у момент переходу до запитань та

вiдповiдей) виникає незручна пауза (журналiсти ще “не розворушилися”). На такий випадок треба мати свої, заздалегiдь пiдготованi запитання до гостя. Вони мають бути простими, але досить гострими – щоб журналiстська аудиторiя “прокинулася” й вiдчула своєрiдне азартне пiднесення.

У процесi пiдготовки прес-конференцiї подбайте про те, щоб окрiм журналiстiв, запро-сити експертiв та практикiв, для яких проблема є добре знайомою та “болючою”.

Дайте їм можливiсть поставити гостевi гострi фаховi питання: це допоможе журналiстам краще зорiєнтуватися у всiх тонкощах проблеми.

64

Пiд час обговорення пам’ятайте, що ви – “диригент” прес-конференцiї. Ось кiлька прин ци пiв “диригування”:

попросiть журналiстiв задавати одночасно не бiльше нiж два запитання: “Пiзнiше, пiсля • Ваших колег, кожен з Вас зможе поставити питання знову”; контролюйте розмову. Ви маєте право твердо, але тактовно зупинити дискусiю, яка заво-• дить у глухий кут чи вiдволiкає вiд основної теми прес-конференцiї (можна зробити це пiд виглядом надання наступного слова журналiстовi, який ще не встиг задати доповiдачевi свої питання); якщо назрiває суперечка доповiдача з журналiстом – одразу її зупиняйте! Найкращий • вихiд з такої ситуацiї – коротко, спокiйно й переконливо резюмувати, що “кожен має пра-во на власну думку”; приходьте на допомогу доповiдачевi, якщо журналiстська аудиторiя занадто жорстоко • “атакує” чи навiть провокує його. З iншого боку, ви теж начебто “граєте в журналiстськiй командi”, отже, маєте допомогти журналiстам повнiстю “розкрутити” доповiдача; не “пускайте” до доповiдача тих питань, якi не передбачають логiчної вiдповiдi, – • “вiдбивайте” їх. Вивчiть напам’ять варiанти влучних вiдповiдей“контрударiв”. Напри-клад: “Ви дозволите, колего, вважати Ваше запитання жартом? Дякую!.. Прошу – на-ступне запитання...” Журналiстська аудиторiя зазвичай позитивно та з гумором реагує на таку позицiю модератора прес-конференцiї. А проте, захищаючи доповiдача вiд таких питань, намагайтеся при цьому не образити непрофесiйного журналiста, який їх задає; не подiляйте журналiстiв на “дружнiх” i “недружнiх”, “своїх” i “чужих”. Кожен, хто завiтав • на прес-конференцiю, є для вас шанованим гостем, який прийшов саме до вас, щоб дiстати iнформацiю; завжди “позначайте” близьке завершення прес-конференцiї (“Прошу, колего, Ваше пи-• тання – воно буде передостаннiм”).

Закiнчення прес-конференцiї Пiдведiть пiдсумок: наскiльки повно вдалося розглянути проблему? • Подякуйте доповiдачевi за змiстовний виступ та вiдповiдi на запитання, а журналiстам – • за активнiсть i зацiкавленiсть темою.

Виступ на прес-конференцiї Поради доповiдачевi

Ваша вступна промова Вступну промову присвятiть одному, але найвагомiшому питанню: це може бути ексклю-• зивне повiдомлення, пропозицiя, новацiя, несподiвана постановка проблеми. Іншими словами, у своєму вступному словi коротко, але змiстовно викладiть те, задля чого ви зiбрали журналiстiв на прес-конференцiю. Якщо ви хочете, щоб ефект вiд зустрiчi з журналiстами був максимальним, пiдготуйте ко-• ротку вступну промову. Спираючись на досвiд, ми завжди рекомендуємо таку тривалiсть вступної промови: 3–4 хвилини – для одного доповiдача й не бiльше нiж 10 хви лин за-галом – для 2–3 промовцiв. Пам’ятайте: все, про що вам хочеться розповiсти, ви обов’язково скажете трохи пiзнiше – у формi вiдповiдей на питання журналiстiв. Для цього ви маєте ще аж 30–35 хвилин! Довiра журналiстiв до вас вiдчутно зросте, якщо у вступному словi ви продемонструєте • власне ставлення до предмету розмови.

65

Свою вступну промову не обмежуйте лише констатацiєю фактiв: журналiсти чекають ва-• ших узагальнень, прогнозiв i висновкiв. Журналiстська аудиторiя буде особливо вдячною, якщо ви оперуватимете цiкавими, ранiше • не вiдомими фактами, продемонструєте оригiнальнi фотографiї або вi део фраг менти.

Вiдповiдi на запитання преси Не варто подiляти запитання на вагомi й другоряднi: для журналiстiв цiнними є всi їхнi • запитання. Вашi вiдповiдi стануть особливо переконливими, якщо ви проiлюструєте їх конкретними • прикладами, цифрами, посиланням на думку авторитетних людей, цитатами тощо. На питання треба вiдповiдати простою, доступною мовою, короткими реченнями. Пре-• са не сприймає великої кiлькостi термiнiв, а надто вузькоспецiальних. Інакше кажучи, iнформацiя, з якою ви прийшли до журналiстiв, має бути легкою для сприйняття. Якщо вам поставили пряме питання, ваша вiдповiдь також має бути прямою. Говорiть • коротко й не вдавайтеся в зайвi деталi! Журналiстiв цiкавлять оригiнальнi думки, незвичнi повороти в розмовi, свiжий погляд на • буденнi проблеми. Постарайтеся хоча б частково вгамувати цю журналiстську спрагу: тодi шанси на появу в пресi потрiбного вам позитивного матерiалу вiдчутно збiльшаться. З досвiду вiдомо: суперечка з журналiстом – абсолютно невдячна справа. Найкращий • вихiд з такої ситуацiї – коротко, спокiйно й переконливо зазначити, що кожен має право на власну думку. Просимо пам’ятати: навiть найменша ваша спроба ухилитися вiд прямої вiдповiдi не за-• лишиться непомiченою. Якщо запитання застало вас зненацька, не впадайте у вiдчай: пообiцяйте, що наступного дня ви надасте всю потрiбну iнформацiю з власними комен-тарями до неї (ось чому вам належить заздалегiдь подбати про те, щоб у прес-пакетах для журналiстiв на окремому аркушi було зазначено адресу вашої установи та вашi службовi телефони). Намагайтеся вiдповiдати на “неприємнi” питання якомога коротше: це позбавить • журналiстiв можливостi “чiплятися” за додатковi “гачки”, яких ви не уникнете в довгiй вiдповiдi. Впевнено дотримуйтеся визначеної теми прес-конференцiї, бо нерiдко предметна роз-• мова перетворюється на бесiду про все i, водночас, нi про що. Спокiйно контролюйте розмову. Не бiйтеся “агресивних” журналiстiв, вiдповiдайте на їхнi “атаки” завжди з дружньою • посмiшкою i добродушним гумором. Так ви створите собi iмiдж людини, яка постiйно ставить себе “вище” за ситуацiю. Просто пам’ятайте: витримка та належна аргументацiя пiд “зливою” провокацiйних запитань неабияк пiдвищать ваш авторитет в очах преси.

Прес-турПрес-тур – це спецiальний захiд для журналiстiв, який поєднує прес-конференцiю з

вiдвiдинами певних об’єктiв. Скорочена версiя прес-туру – це, наприклад, те, що називають Днем вiдкритих две-

рей. Таку акцiю для ЗМІ проводять тодi, коли хочуть ширше ознайомити пресу iз завдан-нями Органiзацiї, глибше пояснити напрямки її дiяльностi, показати її структуру, щоденну роботу тощо. Журналiстiв збирають, скажiмо, в офiсi Органiзацiї. Першу, вступну частину прес-конференцiї проводять повнiстю, а другу (“питання-вiдповiдi”) – у трохи скороче-ному виглядi, пообiцявши: “На решту питань ми вiдповiмо безпосередньо на мiсцях, щоб ви переконалися у всьому на власнi очi...” Вiдтак влаштовують своєрiдну “екскурсiю” для

66

журналiстiв, яку провадить “гiд”, готовий до вiдповiдей та пояснень (таких “гiдiв” може бути кiлька, вони змiнюватимуть один одного на кожному новому об’єктi).

Бiльшi прес-тури передбачають вiдвiдини кiлькох об’єктiв, можливо, навiть розмiщених досить далеко один вiд одного. З тонкощами пiдготовки та проведення прес-конференцiї ми вже вас ознайомили: їх варто враховувати й пiд час пiдготовки прес-конференцiї як еле-менту прес-туру. А ось деякi важливi поради щодо решти складових частин прес-туру.

Прес-анонс для журналiстiв потрiбно готувати особливо ретельно. Належить чiтко вка-• зати мiсце збору, вид транспорту, яким будуть їхати всi журналiсти на мiсце подiї; зазна-чити марки та номери автобусiв. У текстi запрошення зазвичай подають розгорнуту про-граму прес-туру. Також обов’язково треба згадати про те, що органiзатори передбачили харчування (обiд). За день-два перед прес-туром належить зателефонувати до кожної редакцiї i дiстати • пiдтвердження про кiлькiсть журналiстiв, їхнi прiзвища тощо. Так ви уникнете прикрих несподiванок з кiлькiстю мiсць у транспортi. Спробуйте забезпечити журналiстам максимальний комфорт пiд час поїздки. Окремо • подбайте про телевiзiйникiв з їхнiм громiздким обладнанням (для них бажано видiлити окреме авто). У кожному автобусi (навiть якщо їх кiлька) журналiстiв обов’язково має супроводжувати • представник Органiзацiї. З одного боку, це добра нагода використати час дороги для надання додаткової iнформацiї, а з iншого – за розмовами в дорозi можна налагодити неформальнi стосунки з представниками преси. На роль “гiда на об’єктi” потрiбно добирати людину не так за посадовим рiвнем, як за • здатнiстю висвiтлити тему цiкаво, яскраво, детально й повно. Ось чому такою особою може бути звичайний працiвник, захоплений своєю справою i досить комунiкабельний. Звичайно ж, у кожному разi з усiма “гiдами” належить заздалегiдь обговорити коло пи-тань, що їх треба (варто, можна) торкатися... Працiвникам, обраним на роль “гiда”, не завадить невеличкий тренiнг. Наперед продумайте мiсця, з яких журналiсти оглядатимуть об’єкти (там мусить бути • досить багато простору, що дає можливiсть доброго огляду для всiх ваших гостей; а по-ясненням “гiда” не має перешкоджати шум вiд роботи обладнання). Плануючи “об’єкти на показ”, обов’язково зарахуйте до них тi, котрi мають яскраву • вiзуальну “картинку”, навiть якщо цi об’єкти, на вашу думку, не виконують особливо важливих функцiй. Вiдвiдавши такi об’єкти, телевiзiйники матимуть гарний вiдеоряд, а газетярi – добрий сюжет для фотоiлюстрацiй. Подбайте про тих журналiстiв, якi при-йдуть без фотоапаратiв: приготуйте для них у прес-пакетi кiлька професiйних фото з та-ких об’єктiв. Практика пiдказує, що такi фотографiї варто пiдготувати заздалегiдь. Бажа-но запастися кiлькома варiантами професiйних фотографiй (щоб редактор мав вибiр). В будь-якiй редакцiї над столом кожного журналiста є поличка, на якiй вiн тримає своєрiднi • “сувенiри” з творчих вiдряджень: брусочок тисового дерева з унiкального заповiдника на Iвано-Франкiвщинi, гiльзу вiд кулеметного патрона – на спогад про поїздку до Югославiї пiд час воєнних дiй, шматок вугiлля з глибокої донецької шахти... Радимо подбати про “сувенiри” з вашого прес-туру: як показує досвiд, такi недорогi й дотепнi “дрiбнички”, зазвичай, пiдсвiдомо “зобов’язують” журналiстiв до вчасних яскравих публiкацiй за пiдсумками вашого прес-туру.Пiд час такого виїзного заходу обов’язково дайте журналiстам можливiсть щось пома-• цати, спробувати зробити власними руками, вiдчути “на своїй шкiрi”. Провадите прес-тур по школi народних мистецтв? Зацікавте журналiстiв спробувати власними руками вилiпити щось iз глини чи вирiзьбити щось iз дерева! Ви привезли їх на презентацiю “Народної лiкарнi”? Запропонуйте їм стати першими пацiєнтами народних цiлителiв!

67

Працiвники ЗМI полюбляють описувати власнi почуття й переживання (i правильно ро-блять!). Iнформацiйний ефект таких журналiстських “спроб” – величезний, бо тодi з-пiд авторського пера виходять щирi й справдi захоплюючі статтi! Готуючи прес-тур, який триватиме досить довго, належить передбачити харчування • журналiстiв пiд час невеликої перерви (легкi напої, канапки, сендвiчi). Деякi органiзацiї вiддають перевагу розкiшному частуванню з алкоголем по закiнченнi прес-туру. Не варто цього робити (ми вже про це говорили, коли описували пiдготовку до прес-конференцiї). Логiчне завершення прес-туру – коротке пiдведення пiдсумкiв. Буде доречно, якщо • це зробить хтось iз перших осiб Органiзацiї. Ця особа обов’язково має подякувати журналiстам за їхню присутнiсть та зацiкавленiсть.

Практичнi поради щодо деяких медiа-технiкІнтерв’ю

Інтерв’ю – це добра нагода розповiсти своїм цiльовим аудиторiям про те, що нинi робить ваша Органiзацiя, ще раз представити її iнтереси. І ви можете зробити це у вигiдному для неї свiтлi.

Втiм, спершу помiркуймо над тим, чи завжди пропозицiя дати iнтерв’ю є вигiдною для вашої Органiзацiї.

Серед PR-фахiвцiв немає однозначної думки щодо того, чи можна вiдмовлятися вiд iнтерв’ю. Однi запевняють: “У жодному разi!” Іншi твердять: “До кожної пропозицiї дати iнтерв’ю треба пiдходити обережно, зважувати, чи це вигiдно, доречно i т. iн.”

Ми обстоюємо таку позицiю. Не варто вiдразу вiдмовлятися вiд iнтерв’ю, у якiй би ситуацiї вам його не пропонували. Бо якщо ви не дасте журналiстовi iнформацiї, то її надасть йому хтось iнший... Або ж журналiст висвiтлить проблему так, як вiн її розумiє: але чи буде його точка зору об’єктивною, такою, що вiдповiдає iнтересам вашої Органiзацiї?

А проте, iснують деякi обмеження, застереження та певнi технiчнi “рамки”. Ми подаємо їх у виглядi запитань, якi вам потрiбно задати собi перед тим, як погодитися чи не погодитися на iнтерв’ю.

Яке видання (редакцiю) представляє журналiст? Якщо вiн працює на “жовте”, буль-варне видання, то краще делiкатно вiдмовити пiд правдоподiбним приводом. Навiть якщо вас переконують, що дадуть вам перечитати верстку вашого iнтерв’ю, що матерiал буде аб-солютно пристойним... Рiч в iншому: не можна допустити, щоб назва вашої Органiзацiї хоч раз асоцiювалася з назвою бульварного видання. Але будьте уважнi: за жодних обставин не можна образити цього журналiста (редактора) чи допустити до конфлiкту з ним!

Буде прямий ефiр чи запис? (Якщо йдеться про радiо чи телебачення). Вiдповiдь на це питання дасть вам можливiсть краще пiдготуватися до iнтерв’ю. Втiм, незалежно вiд варiанту вiдповiдi, вам варто заздалегiдь взяти в iнтерв’юера перелiк запитань, що прозву-чать в iнтерв’ю.

Чи ще хтось братиме участь у цьому iнтерв’ю? Якщо це iнтерв’ю вiдбудеться не “тет-а-тет”, то вам треба з’ясувати, як саме передбачено розподiлити “ролi” в iнтерв’ю. чи всi присутнi обговорюватимуть одну проблему? хто висвiтлюватиме проблему, а хто – комен-туватиме? чи заплановано дискусiю мiж запрошеними? Вiдповiдi на цi питання дадуть вам змогу уникнути прикрих несподiванок, краще пiдготувати аргументи й контраргументи.

Скiльки ефiрного часу вiдведено для iнтерв’ю? Маючи перелiк питань, ви можете передбачити перебiг iнтерв’ю i пiдготувати свої вiдповiдi так, щоб обов’язково встигнути

68

сказати найголовнiше, найвагомiше. І не треба соромитися “перемикати” свої вiдповiдi. Це роблять дуже легко. Вислухавши “не головне” запитання журналiста, скажiть так: “Дякую за доречне питання! Бо воно передбачає маленький екскурс у суть справи...” Або: “Вiдповiдь на це цiкаве запитання я почну з того, що ознайомлю глядачiв (слухачiв) з дуже гострим аспектом проблеми”. Ось тут i прив’яжiть до другорядного суттєве!

Поради: Якщо у вас просять про iнтерв’ю телефоном, спробуйте переконати редакцiйного • працiвника все-таки зустрiтися для цього у вашому офiсi. Так ви зможете зробити iнтерв’ю повнiшим, бо пiд час iнтерв’ю ще й надасте журналiстовi рiзноманiтну друкова-ну iнформацiю, фотографiї тощо. Викладiть на паперi вiдповiдi на головнi питання майбутнього iнтерв’ю. Кожна вiдповiдь • має бути лаконiчною (i складатися з не бiльше нiж 6–7 речень). Говорити треба просто, зрозумiло й доступно. Уникайте складних термiнiв i професiйного • жаргону. Якщо це буде телеiнтерв’ю, то варто влаштувати “репетицiю” перед колегами: нехай вони висловлять вам свої зауваження. Якщо до вас звернулися з проханням дати iнтерв’ю “вже зараз” (скажiмо, у перервi ро-• боти “круглого столу”), то в будь-якому разi коротко обговорiть з журналiстом питання, якi вiн вам задасть, i вiзьмiть 3–5 хвилин (“тайм-аут”) для побудови вiдповiдей на цi пи-тання. Перед тим як оператор увiмкне камеру, попросiть найближчу жiнку, щоб вона оглянула, • чи все у вас гаразд: зачiска, краватка, комiрець тощо. Також випийте кiлька ковткiв води й прокашляйтеся. Ставши перед камерою, озирнiться i огляньте “заднiй план” у вас за спиною: чи немає • там чогось “зайвого” чи недоречного? Професiйнi телевiзiйники можуть навести вам сотнi прикладiв, коли зняте iнтерв’ю “не взяли” до ефiру – саме тому, що пiд час монта-жу сюжету на задньому планi раптом “виявлялися” кумеднi або “недоречнi елементи”: прибиральниця з ганчiркою та вiдром, смiшна вивiска чи цiкавий до всього приблудний песик, що весело зазирав до об’єктива камери за спиною “героя сюжету”... Пiд час розмови дуже уважно слухайте запитання, якi вам ставлять. Не дивiться в камеру, • тримайте контакт поглядом з очима журналiста, який ставить вам питання. Поводьте-ся невимушено, але надмiрно не жестикулюйте: це викликає пiдсвiдоме роздратування глядачiв. Не торкайтеся руками обличчя i волосся. Заздалегiдь обмiркуйте й напишiть на папiрцi варiанти вiдповiдi на небажанi чи • провокацiйнi запитання, щоб вони не застали вас зненацька. Вивчiть напам’ять цi вiдповiдi. Найкраще “вiдбивати” такi провокацiйнi закиди, застосовуючи спосiб вiдповiдi “питанням на питання”. Наприклад: “Дозвольте вважати це питання жартом?” або “А як би ви на моєму мiсцi вiдповiли на це питання?” чи “А як ви самi вважаєте – це питан-ня передбачає логiчну вiдповiдь?” Вiдповiдаючи на небажане чи провокацiйне питання, обов’язково посмiхайтеся – легенько i з гiднiстю: так ви здобудете симпатiї глядачiв. Подбайте про свiй зовнiшнiй вигляд пiд час iнтерв’ю. Не одягайте “крикливих” речей • (якщо не знаєте, що вдягнути, то оберiть щось традицiйне, консервативне – це безпро-грашний варiант). Жiнкам ми радимо одягати мiнiмум прикрас. Нiколи, у жодному разi не конфлiктуйте з журналiстом перед камерою, не вступайте в • словесно-емоцiйну сутичку. Навiть якщо вiн провокує вас до суперечки (конфлiкту), спокiйно виходьте з цiєї ситуацiї за допомогою “домашнiх заготовок” на зразок: “Я про-поную змiнити предмет розмови й поговорити про те, чого чекають вашi телеглядачi”. Скажiть цю фразу примирливо, але з гiднiстю.

69

Завершити iнтерв’ю треба подякою журналiстовi та довгим красномовним поглядом в • об’єктив камери. Завжди робiть аудiозапис свого iнтерв’ю на диктофон. По-перше, це знадобиться вам • у разi небажаного студiйного “редагування” ваших вiдповiдей. По-друге, сама демон-стративна “присутнiсть” вашого диктофону заздалегiдь вiдбиває в недоброзичливого журналiста бажання тенденцiйно “редагувати” ваше iнтерв’ю. Завжди просiть журналiста (але не вимагайте!) надiслати вам факсом остаточний варiант • верстки iнтерв’ю в тому виглядi, у якому воно пiде до друку, щоб переконатися в точностi викладу вашої iнформацiї.

“Готове” iнтерв’ю (друковане) чим таке iнтерв’ю (для газети чи журналу) вiдрiзняється вiд звичайного – того, яке бере

у вас журналiст з диктофоном? Насамперед тим, що ви напишете це iнтерв’ю самi. Тобто задаватимете питання самi собi (чи керiвниковi Органiзацiї). І це будуть “запланованi” пи-тання – тi, якi передбачають “запланованi” вiдповiдi.

Зрозумiло, що у свої вiдповiдi ви закладете саме ту iнформацiю, яку прагнете донести до своєї цiльової аудиторiї. І розставите наголоси саме там, де вам потрiбно.

Зазвичай “готове” iнтерв’ю супроводжує в газетi якусь проблемну статтю, коментує її. Також “готове” iнтерв’ю варто подати до газет та журналiв тодi, коли у вас з’явилися якiсь цiкавi факти, якi, проте, не настiльки вагомi, щоб задля їх оприлюднення скликати прес-конференцiю.

Порада. Побудуйте “готове” iнтерв’ю за такою схемою: “факти – коментар (аналiз) – прогноз”. Не

забудьте додати до тексту 2–3 варiанти фотографiй людини, яка “дала iнтерв’ю”.Увага! Таке iнтерв’ю публiкують лише в однiй газетi (журналi)!

Спецiалiзована (“експертна”) стаття Здебiльшого такi статтi публiкують на початку PR-кампанiї, щоб “розiгрiти” читача, при-

вернути його увагу до певної актуальної проблеми, викликати цiкавiсть (занепокоєння, обу-рення, збудити громадянську активнiсть, здобути пiдтримку тощо).

Спецiалiзовану статтю зазвичай пише вiдомий експерт (у будь-якому разi, саме його iм’я стоїть пiд текстом). У такому матерiалi ви розставляєте наголоси на тих моментах, якi для вас є принципово важливими (саме з огляду на цi моменти ви й публiкуєте статтю, орiєнтуючись на читачiв, що належать до ваших цiльових груп).

Змiст спецiалiзованої статтi будують у такiй послiдовностi. У вступi за допомогою кiлькох цифр та фактiв треба пiдкреслити актуальнiсть проблеми.

Основну частину статтi складають два-три блоки, у яких належить розглянути можливi шля-хи виходу iз ситуацiї (або порiвняти рiзнi погляди на проблему).

Закiнчує статтю добре аргументований висновок – той, який є, на вашу думку, най ра цiо-наль нi шим (той, до якого ви прагнете схилити свою цiльову групу).

Порада. Не забудьте додати до тексту iнтерв’ю фото автора, а також 2–3 ситуацiйнi фотографiї,

що iлюструють проблему. Увага! Таку статтю публiкують лише в однiй газетi (журналi)! Технiчне зауваження: обсяг будь-якої PR-статтi до газети чи журналу не має переви-

щувати 7 тис. знакiв (скористайтеся опцiєю “Статистика” в програмi “Microsoft Word” на ва-

70

шому комп’ютерi). Виняток становлять матерiали до спецiалiзованого видання, обсяг яких може сягати 12 тис. знакiв.

Фотографiя як самостiйна публiкацiя (“Фотофакт”) Цiй простiй, але дуже ефективнiй медiа-технiцi ми придiлимо трохи бiльше уваги, оскiльки

вона поки що не дуже поширена в засобах масової iнформацiї, а надто у мiсцевих. Основним iнструментом у цiй медiа-технiцi виступає фотографiя в супроводi коротко-

го пояснювального пiдпису, що розкриває суть подiї, зображеної на фото. Таку публiкацiю вiдносять до жанру “фоторепортаж”; її можна вважати газетним варiантом звичного для всiх телерепортажу “з мiсця подiї”.

Ця медiа-технiка, хоч i не є основним елементом спiвпрацi з друкованими ЗМІ, має цiлу низку суттєвих переваг. По-перше, iнформацiйна ефективнiсть таких публiкацiй дуже висо-ка (читач бачить подiю, у текстi пiд фотографiєю знаходить найсуттєвiше й майже миттєво формує власне враження вiд подiї, яку ви оприлюднюєте, “фiксує” її у своїй свiдомостi). По-друге, редактори сучасних українських ЗМІ залюбки беруть такi фоторепортажi до друку. По-третє, процес пiдготовки такого матерiалу до публiкацiї забирає максимум 3–4 години по закiнченнi фотозйомки.

Це означає, що ви можете розмiстити свою публiкацiю вже в завтрашнiй газетi! Напевно, ви часто знiмаєте

подiї, що вiдбуваються у вашiй Органiзацiї, принаймнi “на згадку”. Може, серед членiв Органiзацiї знайдеться людина з певним досвiдом фотосправи, яка вмiє знiмати трохи краще за iнших? Не-хай саме цей ваш колега зробить пiд час подiї кiльканадцять дублiв спецiально “для преси”.

Сучасна аматорська фото тех-нiка середнього класу здатна давати гарнi й досить якiснi фото (звiсно, якщо правильно ви-брати ракурс, взяти до уваги кут освiтлення i вдало “вхопити” сюжет). Досвiд репортажної зйомки “руками аматорiв” переконує, що знявши порiвняно недорогим, але бiльш-менш якiсним фотоапаратом 24 кадри, ви зможете вибрати з них щонайменше два придатнi для опублiкування. У найближчiй фотолабораторiї, де ви проявлятимете плiвку й робитимете видруки, попросiть, щоб цi вiдбитки виготовили якнайретельнiше, видрукували їх на глян-цевому паперi розмiром 13 х 18 см.

Усе готове? Покладiть фотографiї перед очима й швиденько накидайте текст-супровiд. Майстернiсть його написання полягає ось у чому: повнiстю розкриваючи суть подiї, текст може складатися не бiльше нiж iз 60 слiв!

Ми навчимо вас i цiєї май стер ностi.Спочатку довiльно напишiть текст-супровiд так, щоб вiн вiд по вiв на такi запитання:

кого зображено на цьому фото й що ця людина робить? (спробуйте сказати це одним • реченням); чому присвячено цю подiю? (або: якi причини стали поштовхом до того, що вiд бу лося?); • якими можуть бути наслiдки цiєї подiї? •

Пiдрахуйте кiлькiсть слiв (якщо ви укладаєте текст на комп’ютерi, скористайтеся опцiєю “Статистика” в меню “Сервiс” програми “Microsoft Word”). Вийшло трохи забагато? Поду-майте над тим, якi слова в текстi треба вважати головними, а якi – другорядними. Вiдтак

71

скорочуйте цi “другоряднi” слова по одному. Скоротили? Поставте на початку тексту дату та мiсце подiї i перечитайте написане “очима читача”. чи все зрозумiло? чи справить текст на читача саме те враження, якого ви прагнете? У кiнцевому пiдсумку ваш продукт має ви-глядати приблизно так:

“10 вересня, площа Свободи. Члени Асоцiацiї землевласникiв збирають пiдписи пiд зверненням населення до сесiї обласної ради. Майже 17 тисяч мешканцiв мiста й областi поставили свої прiзвища пiд вимогами щодо рацiонального використання землi. Пiслязавтра Асоцiацiя передасть депутатам зiбранi пiдписи разом зi своїм аль-тернативним проектом постанови облради”.

Тепер робiть видрук тексту, закладайте його разом з варiантами фотографiй до прозо-рого фолдеру i – мерщiй до редакцiї!

Фоторепортаж може складатися i з двох-трьох фото. У такому разi зазвичай також пи-шуть лише один текст-супровiд. Втiм, це не є догмою, можна укласти й два тексти: один буде головним (про суть подiї), а другий – додатковим (вiн має пояснити власне сюжет дру-гого фото). Так, якщо текст-супровiд з попереднього прикладу вважати головним, то додат-ковим може бути такий (скажiмо, до фотографiї, на якiй зображено фермера):

“Щоб пiдписатися пiд зверненням, фермер Андрiй Рябченко приїхав цього дня з Миронiвського району до обласного центру разом з усiєю родиною. П’ять її членiв складають фермерський колектив, що зiбрав цього лiта 16 тонн огiркiв. Андрiй ствер-джує: “Якщо облрада ухвалить альтернативний проект Асоцiацiї, то ми забезпечимо огiрками пiврайону! Тож навiщо завозити їх з-за кордону?!”

Пригадайте те, про що ми говорили ранiше, – про iнформацiйний ефект однiєї-однiсiнької публiкацiї, яка з’являється хоча б у малотиражнiй газетi (припустимо, накладом 5 000 примiрникiв). Для посилення ефекту ми радили б робити з однiєї подiї не один, а 2–3 рiзнi варiанти “фотофак-ту”, щоб запропонувати їх одразу двом-трьом редакцiям. Це забере у вас ще пiвгодини часу й кiлька гривень на друк додаткових вiдбиткiв. Завдяки цим смiшним “перевитратам” ви легко збiльшите кiлькiсть поiнформованих членiв цiльової аудиторiї на кiльканадцять тисяч осiб!

Поради: Намагайтеся робити рiзноплановi фото, смiливо чергуйте крупнi й середнi плани, але не • зловживайте загальними (бо, наприклад, тритисячний натовп вам просто не вдасться зняти аматорським фотоапаратом: для цього потрiбна професiйна технiка). Особливо цiнними є тi фото, де обличчя та жестикуляцiя людей яскраво вiдображають • їхнi емоцiї (радiсть, гнiв, спiвчуття, стурбованiсть). Що менше ви шкодуватимете плiвку, знiмаючи швидко й “усе пiдряд”, то бiльшою є • ймовiрнiсть отримати з кiлькох десяткiв кадрiв такий, який виявиться унiкальним i зможе прикрасити обкладинку будь-якого журналу, експозицiю будь-якої фотовиставки (або, принаймнi, стiни вашого офiсу). Багато хто знає з власного досвiду: зазвичай фотоама-торам такi дивовижнi успiхи приносить його Величнiсть Випадок... Не соромтеся надсилати вдалi фоторепортажi до редакцiй всеукраїнських видань. Одна • така публiкацiя, скажiмо, в “Голосi України” чи в журналi “ПiК” може стрiмко пiдняти рей-тинг вашої Органiзацiї на мiсцевому рiвнi. Та й вашим майбутнiм грантодавцям вона ска-же дуже багато... Якщо ви маєте доступ до Інтернету, то обов’язково надiшлiть вдалi фото (разом iз • супровiдними текстами) на сервери iнформацiйних агенцiй, об’єднань громадських органiзацiй тощо. Це дасть вам змогу ширше повiдомити про свою дiяльнiсть, налаго-дити новi контакти, зацiкавити потенцiйних грантодавцiв, створити собi iмiдж вже не на мiсцевому, а на загальнодержавному рiвнi.

72

Для зручностi варто вживати автоматизованi списки розсилання. Радимо пересилати • фото у форматi JPEG з роздiльною здатнiстю, не меншою за 200 dpi. Далi подаємо веб-адреси, що можуть вам знадобитися:

Деякi Iнтернет-ресурси, що мають стрiчки новин Українська мережа новин “Кореспондент” – www.korespondent.net “Українська правда” – www.pravda.com.ua “Новини України” – www.novyny.org.ua “Громадське радiо” – www.radio.org.ua“Гранi-плюс – on-line” – www.grani.kiev.ua “Mignews” – www.mignews.com.ua “ProUa” – www.proua.com Український об’єднаний портал УКРОП – www.ukrop.com/ua “Дзеркало тижня” – on-line” – www.zn.kiev.ua

Деякi Iнтернет-ресурси “третього сектору” Громадянський Iнтернет-портал – www.civicua.org Iнститут “Схiд–Захiд” – www.iews.org Комiтет виборцiв України – cvu@cvu.kiev.ua Мiжнародний центр перспективних дослiджень – www.icps.kiev.ua Мережа аналiтичних центрiв України – www.intellect.org.ua Український центр економiчних i полiтичних дослiджень iменi Олександра Разумкова – www.uceps.com.ua Центр соцiально-економiчних дослiджень (CASE-Ukraine) – www.case.org.ua Ресурсний центр “Гурт” – www.gurt.org. uaхаркiвська правозахисна група – www.khpg.org Інститут Громадського Лідерства – www.ihl.org.ua

Сiм заповiдей спiвпрацi з пресоюНалежить постiйно прагнути полiпшення взаємовiдносин з пресою. Знати жур на-

лiс тiв i редакторiв особисто, пiдтримувати з ними дружнi стосунки. Треба ставитися до всiх жур на лiстiв однаково, без будь-якої упе редже ностi. Жур-

на лiс ти не прагнуть вiд вас прихильностi! Єди не, чого вони хочуть, – вашо го рiвного став-лення до се бе. І вони мають на це право.

У висловлюваннях i на письмi варто виробити навички кореспондента – для того, щоб вашi прес-релiзи зацiкавили рiзнi засоби масової iнформацiї. Надаючи iнформацiю жур-на лiс там, навчiться робити це краще, нiж вони. Таким чином ви, з одного боку, забез-печите максимальну кiлькiсть публiкацiй своїх матерiалiв, а з iншого – завоюєте належну повагу журналiстiв до вашого професiоналiзму.

Нiколи не можна “ховатися” вiд преси! Якщо журналiсти не можуть “виловити” по-трiб ну людину, то вони сiдають за свiй робочий стiл i пишуть те, що вважають за потрiбне. Що саме вони напишуть, якщо ви не дали їм достовiрної iнформацiї? чи пiде така публiкацiя на користь вашiй Органiзацiї або вам особисто?

Потрiбно надавати журналiстам якомога бiльше iнформацiї щодо тiєї чи тiєї подiї. I завж-ди говорити тiльки правду! хто збрехав журналiстовi хоч раз, той втратив довiру всiєї пре-си назавжди...

У стосунках iз журналiстом, навiть в особливо дружнiх, не може бути iнформацiї “для друку” i “не для друку”. Слово, сказане на вухо журналiстовi, завтра може стати

73

заголовком у його газетi! Кожна людина має свої власнi мотивацiї. Пильнуючи iнтереси Органiзацiї, берiмо до уваги й чиїсь професiйнi потреби.

Нiколи не можна воювати з пресою! Останнє слово завжди залишається за нею. Ви можете виграти в редакцiї судовий процес, отримати вiд неї кiлька тисяч гривень вiд-шко ду ван ня, але ви назавжди програєте у своїх взаєминах з пресою: у кожнiй редакцiї вас будуть зустрiчати як того, “що колись судився з нашими колегами”... У таких випадках пре-са, зазвичай, дуже солiдарна. До речi, така корпоративна солiдарнiсть гiдна щирої поваги.

Деякi загальнi поради щодо спiвпрацi з мас-медiа Стежте за публiкацiями в пресi й збирайте вирiзки з усiма матерiалами, у яких йдеться • про вашу Органiзацiю. Але нiколи не вмовляйте журналiстiв та редакторiв надiслати вам вирiзку зi “свiжою” публiкацiєю! Просто цiнуйте чужий час: замiсть того щоб вiдволiкати зайнятих людей вiд їхньої справи, краще пiдiть до газетного кiоску самi. Зробiть окрему добiрку позитивних PR-iнформацiй з газет та журналiв. На окремi аудiо- • та вiдеокасети записуйте всi радiо- й телесюжети про вашу Органiзацiю. Усi цi матерiали мають прислужитися вам у вашiй PR-дiяльностi. Такi добiрки є вашою “вiзиткою” в нових контактах iз спонсорами (грантодавцями), пред-• ставниками влади тощо. Ксерокопiї вирiзок, передусiм iнформацiйних публiкацiй про Органiзацiю, iнколи дореч-• но покласти до тих прес-пакетiв, якi ви поширюватимете пiд час прес-конференцiї, прес-туру чи iнших заходiв. Кiлькiсть, перiодичнiсть i спрямованiсть зiбраних публiкацiй та сюжетiв допоможе вам • точнiше оцiнювати ефективнiсть вашої PR-дiяльностi, реакцiю видань та редакцiй на вашi PR-зусилля, робити належнi висновки й коригувати свою роботу в майбутньому. Якщо якась газета опублiкувала хибну чи навiть провокацiйну iнформацiю, що зачiпає • iнтереси вашої Органiзацiї, не варто вiдразу обурено вимагати негайного спростування. Спочатку запитайте себе: – А що ми зробили для того, щоб ця редакцiя отримала правдиву, об’єктивну iнформацiю

про дiяльнiсть Органiзацiї? Може, замiсть того щоб розпалювати конфлiкт, надати редакторовi повнiшу iнформацiю для опублiкування – як альтернативну точку зору?

– Якщо навiть таку iнформацiю ми надали редакцiї ранiше, то чи була вона легко до-ступною, сприйнятною для редакцiйних працiвникiв?

– чи вигiдно Органiзацiї конфлiктувати з редакцiєю? Як вчинити, щоб залишитися у виграшi: конфлiктувати й втратити один з каналiв впливу на громадськiсть чи досягти розумного компромiсу й спiвпрацювати далi?

– Якщо все-таки ми вимагатимемо спростування, то як може розцiнити громадськiсть цю конфлiктну ситуацiю? Як оцiнка громадськостi вплине на iмiдж Органiзацiї?

Звичайно, у справi залагодження такого конфлiкту можна написати редакторовi офi-• цiй но го листа. Але краще зустрiтися особисто. Перед дверима кабiнету редактора подивiться в дзеркало: що написано на вашому обличчi? Якщо ваше обличчя “кричить”: “Яке ви мали право?!.”, то не поспiшайте братися за клямку. Спробуйте змiнити свiй настрiй, вiдтак заходьте зi словами: – Пане Отаманчук, що було – те загуло. А я прийшов до Вас для того, щоб у нашiй

майбутнiй спiвпрацi ми з Вами уникали подiбних прикрих помилок. Як Ви розцiнюєте пропозицiю опублiкувати цю цiкаву статтю? Будь ласка, перегляньте її: я певний, що вона зацiкавить Ваших читачiв...

Радимо зустрiтися з журналiстом, який “не так” написав про дiяльнiсть вашої Органiзацiї – • щоб спокiйно та делiкатно з’ясувати всi “чому” й “навiщо”. Не варто конфлiктувати з

74

автором! Краще пiд час приязної розмови за горнятком кави “розставити все на свої мiсця”. Може, цей журналiст просто не дуже добре орiєнтувався в темi (ви ж пам’ятаєте, що не кожний журналiст є фахiвцем у справах “третього сектору”) чи одержав спотворе-ну iнформацiю. Рiзне буває в життi. Радимо зробити висновки з цiєї розмови насампе-ред для себе, а ще – щиро й доброзичливо запросити цього журналiста до свого офiсу й розповiсти про те, як ваша Органiзацiя працює насправдi. Будьте певнi: справжнiй фахiвець справедливо оцiнить таке ваше ставлення до його помилки. Що бiльше, ця зви-чайна напiвофiцiйна зустрiч може стати початком великої та щирої дружби – корисної насамперед для вашої Органiзацiї... Нiколи не просiть редактора “не помiтити” iнформацiї чи новини, неприємної для • вашої Органiзацiї. Це дуже непрофесiйно. Краще принесiть йому свою позитивну “контрiнформацiю”, яку вiн опублiкував би поруч з “неприємною” пiд рубрикою “Точка зору”. Так ви можете пом’якшити негативний ефект або й зовсiм його нейтралiзувати. А це вже професiйний PR-крок!

Роздуми “в тему” Одна з-помiж українських недержавних органiзацiй запровадила власне “ноу-хау”

у спiвпрацi з мас-медiа. Ця новацiя дiстала назву “прес-кава”. Суть заходу полягає ось у чому: Органiзацiя перiодично (скажiмо, раз на мiсяць) неформально запрошує “на каву” журналiстiв-репортерiв усiх ЗМI мiста. Яких засад дотримуються господарi пiд час спiлкування з пресою пiд час таких зустрiчей? Передусiм нiхто нiкого нiчим не “вантажить”.

Себто “прес-кава” нiкого нi до чого не зобов’язує: це лише доброзичлива бесiда професiоналiв, кожен з яких чесно робить свою справу. Може, вашiй Органiзацiї теж варто запровадити такi перiодичнi зустрiчi?

час від часу, запрошуючи журналiстiв мiсцевих ЗМI (та власкорiв всеукраїнських ви-дань – не забудьте й про них!) на каву з тiстечками, ви маєте нагоду “нагадати” пресi про своє iснування, дiзнатися про те, чим “живе” журналiстське середовище.

Головна мета таких зустрiчей – взаємне iнформування, бо й ви зможете подiлитися з представниками ЗМI новинами “третього сектору”. А надто важливо, що на таких нефор-мальних заходах ви перiодично бачитиме новi обличчя: це чудова нагода для нового зна-йомства зi “свiжим” журналiстом!

Що таке факт-лист? Навiщо вiн вам потрiбен? Як укласти факт-лист?

Подбайте про створення гiдного факт-листа вашої Органiзацiї. Вiн вiдiграє таку саму важливу роль, як, наприклад, для людини – її особисте резюме.

Як правильно створити цей документ? Розгляньмо специфiчнi риси, що вiдрiзняють факт-лист вiд iлюстрованих представницьких буклетiв. Насамперед це дiловий документ якнай-ширшого застосування. Факт-лист призначено для того, щоб роздавати дiловим людям пiд час дiлового знайомства чи переговорiв. Ви пропонуватимете його тим, з ким вам, можли-во, доведеться спiвпрацювати в майбутньому. Зауважмо, що факт-лист функцiонально не замiнює iлюстрованого буклету про Органiзацiю (i, навпаки, буклет не є рiвноцiнний факт-листу). Кожний з цих документiв має своє призначення. Буклет вiдiграє радше представ-ницьку роль, а факт-лист має офiцiйне, дiлове призначення (подiбно до вашої особистої бiографiї для вiддiлу кадрiв). Ось чому факт-лист мусить мiстити повну дiлову iнформацiю про Органiзацiю, подану сухою мовою цифр i фактiв.

75

У цьому документi обов’язково потрiбно вказати поштову та електронну адреси, но-мери телефону й факсу, iмена та прiзвища керiвникiв чи контактних осiб. Весь текст має вмiщуватися з однієї сторони лише на одному аркуші формату А-4 (злiва належить зали-шити 30 мм вiдступу для пiдшивання до “Справи”). Щоб подати на аркушi якнайбiльше iнформацiї, можете видрукувати текст мiнiмальним розмiром шрифту, наприклад, Times, розмiр 9. Вгорi злiва обов’язково поставте логотип Органiзацiї. Добре, якщо ця емблема кольорова: ваш факт-лист вирiзнятиметься з-помiж iнших документiв (тодi, наприклад, державному чиновниковi буде легше знайти його в стосах паперiв на своєму службовому столi). Загалом кажучи, якщо ви вже маєте свiй гарний “фiрмовий бланк”, то варто скорис-татися ним для того, щоб видрукувати на ньому текст факт-листа.

Побудуйте цей текст так, щоб кожний абзац вiдповiв на одне iз сформульованих далi пи-тань у такiй послiдовностi:

1. Коли i хто заснував вашу Органiзацiю? 2. Яка головна мета її дiяльностi? 3. Якими способами та за допомогою яких конкретних заходiв Органiзацiя досягає своїх

цiлей? 4. У яких регiонах чи мiстах дiють пiдроздiли вашої Органiзацiї? Скiльки членiв перебу-

ває нинi в її складi? 5. Якi органiзацiї чи установи є найголовнiшими партнерами вашої Органiзацiї? (Вкажiть

тiльки 3–4 найвiдомiшi та найвпливовішi). 6. Якi найголовнiшi здобутки вашої Органiзацiї? (Вкажiть не бiльше нiж 3–4 заходи). 7. Якi вашi плани на майбутнє? (Опишiть щонайбiльше 4 реченнями). 8. хто очолює Органiзацiю? (Зразок: “Вiд вересня 2000 року Президентом Федерацiї є док-

тор фiлософських наук, депутат Верховної Ради України Петро Ковальчук. Вiце-президент Федерацiї – Святослав Луценко. Координатор зовнiшнiх зв’язкiв – Наталя Бiлецька”).

Отже, найголовнiше в написаннi факт-листа – подати якомога повнiшу iнформацiю, але зробити це дуже стисло, лаконiчно.

Розгляньмо детальнiше, з якої нагоди i кому ви даєте факт-лист: пiд час знайомства та перших контактiв – державним службовцям, майбутнiм партнерам, • потенцiйним грантодавцям, редакторам газет, журналiстам, “випадковим” VIP* i т. iн.; пiд час проведення будь-яких пресових чи публiчних заходiв (прес-конференцiй, прес-• турiв, презентацiй, семiнарiв, “круглих столiв”, виставок, фестивалiв тощо) – у прес-пакетах журналiстам.

Інколи нагода познайомитися з широким колом дiлових людей трапляється абсолют-но несподiвано. Ось чому провiднi працiвники Органiзацiї мусять завжди мати у своїй дiловiй течцi “напоготовi” не менше як 30 примiрникiв факт-листа. Подбайте про можливi мiжнароднi знайомства: зробiть англомовний варiант факт-листа й завжди носiть зi собою кiлька його примiрникiв.

Увага! Кожного разу, закладаючи факт-листи до прес-пакету чи до своєї теч-ки напередоднi дiлової зустрiчi, киньте оком на змiст: чи не застарiла викладена в них iнформацiя, номери телефонiв, прiзвища керiвникiв тощо?

76

Приклад факт-листа

Lviv city Non Government Organization

P I D K O V A

57/706, . , , , 79058

tel: +38-(032)-242-24-64 tel: +38-(093)-46-88-777

57/706, Chornovola sq., Lviv, Ukraine, 79058

“ ” ( ” ”) 18 2005 , , , . ” ” 17 2003 .

“ ” . , . “ ” 15 : , , ,

.

: .

“ ”: , , - ( ),

.

: , ; : , , ; ; , ; , .

: - 2009-2005 – ( )

. - , 50 ,

, (www.ihl.org.ua); - 2009-2008 – ,

’ (www.vidviday.com.ua); - 2009 – “ - ” – ,

“ ”, “ ” ; - 2009-2008 – , :

“ : ”, “ ’ ”. - 2008-20007 - “ -2007” ,

(www.beskydy.com.ua). - 2008-2007 – “ ” ; - 2008-2006 – “ ”, “ ” “ ”

’ , ;

- 2008.03.09 – - “ ” “ ” (2008.10.12);

- 2006.08.12- “ ”, - – RITA,

(SOOIPP); - 2005.10.29 – “ ”

.

: 1. – “ ”, 1980 . ., .

: . . +38-(032)-230-05-37, . . +38-(067)-370-63-20, +38-(093)-46-88-777; hubilit@gmail.com; ICQ: 305-447-971.

2. – - “ ”, 1982 . ., , “ ”,

. : +38-(063)-268-75-73; sasha.black@gmail.com.

77

Максим Філяк, тренер Західноукраїнського ресурсного центру

ГРАНТОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Що ж таке проект? Усі ми постійно здійснюємо проекти у своєму повсякденному житті. От прості приклади: підготовка до ювілею, ремонт у квартирі, проведення досліджень, напи-сання книги... Усі ці види діяльності мають між собою цілий ряд спільних ознак, що роблять їхніми проектами: 1. вони спрямовані на досягнення конкретних цілей; 2. вони містять у собі координоване виконання взаємозалежних дій; 3. вони мають обмежену довжину в часі, з визначеним початком і кінцем; 4. вони деякою мірою неповторні й унікальні.

У загальному випадку, саме ці чотири характеристики відрізняють проекти від інших ви-дів діяльності. Кожна з названих характеристик має важливий внутрішній зміст, і тому ми їх розглянемо більш пильно.

Спрямованість на досягнення цілейПроекти націлені на одержання певних результатів – іншими словами, вони спрямовані

на досягнення цілей. Саме ці цілі є рушійною силою проекту, і всі зусилля по його плануван-ню і реалізації починаються для того, щоб ці цілі були досягнуті. Проект звичайно припускає цілий комплекс взаємозалежних цілей. Наприклад, основною метою проекту, пов’язаного із комп’ютерним програмним забезпеченням, може бути розробка інформаційної системи керування підприємством. Проміжними цілями (підцілями) можуть бути розробка бази да-них, розробка математичного і програмного забезпечення, тестування системи. У розробці бази даних, у свою чергу, також можуть бути виділені цілі нижчого рівня – розробка логіч-ної структури бази даних, реалізація бази даних за допомогою СУБД, завантаження даних і так далі. Той факт, що проекти орієнтовані на досягнення мети, має величезний внутріш-ній зміст для управління ними. Насамперед, він припускає, що важливою рисою керування проектами є точне визначення і формулювання цілей, починаючи з найвищого рівня, а потім поступово опускаючи до найбільш деталізованих цілей і задач. Крім того, звідси випливає, що проект можна розглядати як переслідування ретельно обраних цілей і що просування проекту вперед пов’язано із досягненням цілей вже більш високого рівня, поки нарешті не досягнута кінцева мета проекту.

Координоване виконання взаємозалежних дійПроекти складні вже по самій своїй суті. Вони містять у собі виконання численних взаємо-

залежних дій. В окремих випадках ці взаємозв’язки досить очевидні (наприклад, техноло-гічні залежності), в інших випадках вони мають більш тонку природу. Деякі проміжні завдан-ня не можуть бути реалізовані, поки не завершені інші завдання; деякі завдання можуть здійснюватися тільки паралельно і так далі. Якщо порушується синхронізація виконання різних завдань, весь проект може бути поставлений під загрозу. Якщо трохи задуматися над цією характеристикою проекту, стає очевидно, що проект – це система, тобто ціле, що складається з взаємозалежних частин, причому система динамічна, і, отже, вимагає особ-ливих підходів до управління.

78

Обмежена тривалість у часіПроекти виконуються протягом обмеженого періоду часу. Вони тимчасові. У них є більш-

менш чітко виражені початок та закінчення. Проект закінчується, коли досягнуті його основ ні цілі. Значна частина зусиль при роботі з проектом спрямована саме на забезпечення того, щоб проект був завершений у намічений час. Для цього готуються графіки, які показують час початку і закінчення завдань, що входять у проект. Відмінність проекту від вироб-ничої системи полягає в тому, що проект є одноразовою, не циклічною діяльніс тю. Навпаки, серійний випуск продукції не має заздалегідь визначеного закінчення у часі і залежить лише від наявності та величини попиту. Коли зникає попит, виробничий цикл закінчується. Виробничі цикли в чистому виді не є проектами. Однак, останнім часом проектний підхід усе частіше застосовується і до процесів, орієнтованих на безупинне виробництво. Наприклад, проекти збільшення виробництва до зазначеного рівня протягом визначеного періоду, виходячи з заданого бюджету, чи виконання пев-них замовлень, що мають договірні терміни постачання. Проект як система діяльнос-ті існує рівно стільки часу, скільки потрібно для одержання кінцевого результату. Концепція проекту, однак, не суперечить концепції фірми чи підприємства і цілком сумісна з нею. Навпаки, проект часто стає основною формою діяльності фірми.

УнікальністьПроекти-заходи певною мірою неповторні й одноразові. Разом із тим, ступінь

унікальності може сильно відрізнятися від одного проекту до іншого. Якщо ви за-ймаєтеся будівництвом котеджів і зводите двадцятий за рахунком однотипний ко-тедж, ступінь унікальності вашого проекту досить невелика. Базові елементи цьо-го будинку ідентичні елементам попередніх дев’ятнадцяти, котрі ви вже побудували. Основні ж джерела унікальності, однак, можуть бути закладені в специфіці конкретної виробничої ситуації – у розташуванні будинку і навколишнього ландшафту, в особливос-тях постачань матеріалів і комплектуючих, у нових субпідрядниках. З іншого боку, якщо ви розробляєте унікальний прилад чи технологію, ви, безумовно, маєте справу із дуже унікальною задачею. Ви робите те, що ніколи раніше не робилося. І оскільки минулий досвід може в даному випадку лише обмежено підказувати вам чого можна чекати при виконанні проекту, він повний ризику і невизначеності.

Управління проектомВідомий закон Лермана говорить: “Будь-яку технічну проблему можна перебороти,

маючи досить часу і грошей”, а наслідок Лермана уточнює: “Вам ніколи не буде вистачати або часу, або грошей”. Саме для подолання сформульованої у наслідку Лермана проблеми і було розроблено методику управління діяльністю на основі проекту. А поширення даної методики управління на різні сфери діяльності є додат-ковим доказом її ефективності. Якщо попросити менеджера описати, як він розуміє свою основну задачу у виконанні проекту, то швидше за усе він відповість: “Забез-“Забез-печити виконання робіт”. Це дійсно головна задача керівника. Але якщо задати те ж питання більш досвідченому менеджеру, то можна почути і більш повне визначення головної задачі менеджера проекту: “Забезпечити виконання робіт у належні терміни, у рамках виділених засобів та відповідно до технічного завдання”. Саме ці три мо-менти: час, бюджет і якість робіт знаходяться під постійною увагою керівника про-екту. Їх також можна назвати основними обмеженнями, що накладаються на проект. Під управлінням проектом мається на увазі діяльність, спрямована на реалізацію

79

проекту з максимально можливою ефективністю при заданих обмеженнях за часом, коштам (і ресурсам), а також за належної якості кінцевих результатів проекту (доку-ментованих, наприклад, у технічному завданні). За тридцять із зайвим років, протягом яких застосовується технологія управління проектами, був розроблений цілий ряд методик і інструментів, покликаних допомогти керівникам проектів керувати цими обмеженнями. Для того, щоб справитися з обмеженнями за часом використовуються методи побудови і конт-ролю календарних графіків робіт. Для керування грошовими обмеженнями використову-ються методи формування фінансового плану (бюджету) проекту і, в міру виконання робіт, дотримання бюджету відслідковується, для того, щоб не дати витратам вийти з під контро-лю. Для виконання робіт потрібно їхнє ресурсне забезпечення. Існують спеціальні методи управління людськими і матеріальними ресурсами (наприклад, матриця відповідальності, діаграми завантаження ресурсів). З трьох основних обмежень найскладніше контролювати обмеження за заданими результатами проекту. Проблема полягає в тому, що завдання час-то важко як формулювати, так і контролювати. Для вирішення даних проблем використо-вуються, зокрема, методи управління якістю робіт. Отже, керівники проектів відповідають за три аспекти реалізації проекту: терміни, витрати і якість результату. Відповідно до за-гальноприйнятого принципу управління проектами, вважається, що ефективне управління термінами робіт є ключем до успіху по всіх трьох показниках. Тимчасові обмеження проек-ту часто є найбільш критичними. Там, де терміни виконання проекту серйозно затягують-ся, дуже ймовірними наслідками є перевитрата коштів і недостатньо висока якість робіт. Тому, у більшості методів керування проектами основний акцент робиться на календарному плануванні робіт і контролі за дотриманням календарного графіка.

Життєвий цикл проектуБудь-який проект проходить через певні фази у своєму розвитку. Стадії життєвого циклу

проекту можуть різнитися в залежності від сфери діяльності і прийнятої системи організації робіт. Однак, у кожного проекту можна виділити початкову (передінвестиційну) стадію, ста-дію реалізації проекту і стадію завершення робіт із проекту. Це може видатися очевидним, але поняття життєвого циклу проекту є одним з найважливіших для менеджера, оскільки саме поточна стадія визначає задачі і види діяльності менеджера, використовувані мето-дики і інструментальні засоби. Керівники проектів розбивають цикл життя проекту на етапи різними способами. Наприклад, у проектах по розробці програмного забезпечення часто виділяються такі етапи як усвідомлення потреби в інформаційній системі, формулювання вимог, проектування системи, кодування, тестування, експлуатаційна підтримка. Однак, найбільш традиційним є розбивка проекту на чотири великих етапи: формулювання проек-ту, планування, здійснення і завершення.

Формулювання проекту Власне кажучи мається на увазі функція вибору проекту. Проекти ініціюються в силу ви-

никнення потреб, які потрібно задовольнити. Однак, в умовах дефіциту ресурсів неможливо задовольнити всі потреби без виключення. Доводиться робити вибір. Одні проекти обира-ються, інші відкидаються. Рішення приймаються виходячи з наявності ресурсів (і в першу чергу, фінансових можливостей), порівняльної важливості задоволення одних потреб та ігнорування інших, порівняльної ефективності проектів. Рішення по вибору проектів для ре-алізації тим важливіше, чим масштабніший проект передбачається, оскільки великі проекти визначають напрямок діяльності на майбутнє (іноді на роки) і зв’язують наявні фінансові і трудові ресурси. Визначальним показником тут є альтернативна вартість інвестицій. Іншими

80

словами, вибираючи проект “А”, а не проект “У”, організація відмовляється від тих вигод, що міг би принести проект “У”. Для порівняльного аналізу проектів на даному етапі застосову-ються методи проектного аналізу, що включають у себе фінансовий, економічний, комерцій-ний, організаційний, екологічний, аналіз ризиків і інші види аналізу проекту. Системи для пла-нування і управління проектами на цій стадії, як правило, використовуються в обмеженому вигляді, тому ми не будемо більш докладно зупинятися на даних методах у цій книзі.

ПлануванняПланування в тому чи іншому виді здійснюється протягом усього терміну реалізації

проек ту. На самому початку життєвого циклу проекту звичайно розробляється неофіційний попередній план і грубе представлення про те, що буде потрібно виконати у випадку реалі-зації проекту. Рішення про вибір проекту значною мірою ґрунтується на оцінках попередньо-го плану. Формальне і детальне планування проекту починається після ухвалення рішення про його реалізацію. Визначаються ключові крапки (віхи) проекту, формулюються задачі (роботи) і їх взаємна залежність. Саме на цьому етапі використовуються системи для керу-вання проектами, що надають керівнику проекту набір засобів для розробки формального плану: засоби побудови ієрархічної структури робіт, сіткові графіки і діаграми Ганнта, засоби призначення і гістограми завантаження ресурсів. Як правило, план проекту не залишається незмінним, і ,в міру здійснення проекту, піддається постійному коректуванню з обліком по-точної ситуації.

ЗдійсненняПісля затвердження формального плану на менеджера лягає задача по його реалізації.

В міру здійснення проекту керівники зобов’язані постійно контролювати хід робіт. Конт роль полягає в зборі фактичних даних про хід робіт та порівняння їх із плановими. На жаль, в управлінні проектами можна бути абсолютно упевненим у тому, що відхилення між планови-

81

ми і фактичними показниками стаються завжди. Тому, задачею менеджера є аналіз можли-вого впливу відхилень у виконаних обсягах робіт на хід реалізації проекту в цілому й у вироб-ленні відповідних управлінських рішень. Наприклад, якщо відставання від графіка виходить за прийнятний рівень відхилення, може бути прийняте рішення про прискорення виконання певних критичних задач за рахунок виділення на них більшого обсягу ресурсів.

ЗавершенняРано чи пізно, але проекти закінчуються. Проект закінчується, коли досягнуті поставлені

перед ним задачі. Іноді закінчення проекту буває раптовим і передчасним, як у тих випад-ках, коли приймається рішення припинити проект до його завершення за графіком. Як би не було, але коли проект закінчується, його керівник повинен виконати ряд заходів, що завер-шують проект. Конкретний характер цих обов’язків залежить від характеру самого проек-ту. Якщо в проекті використовувалося устаткування, треба зробити його інвентаризацію і, можливо, передати його для нового застосування. У випадку підрядних проектів треба ви-значити, чи задовольняють результати умовам чи підряду контракту. Може бути необхідно скласти остаточні звіти, а проміжні звіти по проекту організувати у вигляді архіву.

Ключові визначення і концепції методів планування, організації та контролю проектів

Робота в розумінні проекту являє собою певну діяльність, необхідну для досягнення конкретних результатів (кінцевих продуктів нижчого рівня). Таким чином, робота є основ-ним елементом діяльності на найнижчому рівні деталізації, на виконання якої потрібен час і яка може затримати початок виконання інших робіт. Момент закінчення роботи означає факт одержання кінцевого продукту (результату роботи). Робота є базовим поняттям; вона створює основу для організації даних у системах управління проектами. На практиці при посиланні на детальний рівень робіт часто використовується термін “Завдання”. У за-гальному значенні ці два терміни є синонімами. Термін “Завдання” приймає також і інші формальні значення у специфічних контекстах планування. Наприклад, в аерокосмічній та оборонній сферах “Завдання” часто стосується верхнього сумарного рівня робіт, що може містити множинні групи робіт. Далі термін “Завдання” у цьому тексті ми будемо використо-вувати тільки у своєму загальному значенні як синонім роботи.

Проміжний термін (англ. “дедлайн” (deadline), пер. термін “виконання”) – подія або дата в ході здійснення проекту. Дедлайн використовується для відображення стану закінче-ності певних робіт. У контексті проекту менеджери використовують дедлайни для того, щоб позначити важливі проміжні результати, що повинні бути досягнуті в процесі реалізації про-екту. Послідовність віх, визначених менеджером, часто називається планом за проміжни-ми термінами. Дати досягнення відповідних віх утворять календарний план за проміжними термінами (дедлайнами). Важливою відмінністю дедлайнів від робіт є те, що вони не мають тривалості. через цю властивість їх часто називають подіями.

Логічні зв’язки – відображають природу залежностей між різними роботами. Більшість зв’язків у проектах відносяться до типу “закінчення-початок”, коли наступна робота може початися тільки по завершенні попередньої роботи. Логічні зв’язки утворюють мережеву структуру. Комплекс взаємозв’язків між роботами часто також називають логічною структу-рою проекту, оскільки цей комплекс визначає послідовність виконання робіт.

Мережева діаграма (мережа, графік мережі, діаграма PERT) – графічне відображення робіт проекту і їхніх взаємозв’язків. У плануванні та управлінні проектами під терміном “Ме-режа” розуміється повний комплекс робіт та дедлайнів (проміжних термінів) проекту зі вста-

82

новленими між ними залежностями. Мережеві діаграми відображають мережеву модель у графічному вигляді, а саме у формі певної кількості верхівок, що відповідають роботам, які (верхівки) зв’язані лініями, що представляють взаємозв’язок між роботами. Ця схема (ме-режева діаграма типу “верхівка-робота” або структурна діаграма), є найбільш поширеним уявленням про мережу на сьогоднішній день. Існує інший тип мережевої діаграми – гра-фік типу “верхівка-подія”. На практиці цей тип використовується рідше. При такому підході робота представляється у вигляді ліній між двома подіями (вузлами графіку), які, у свою чергу, відображають початок та кінець даної роботи. Діаграми PERT є прикладами цього типу діаграм. хоча в цілому розбіжності між цими двома підходами до мережі є незначними, представлення більш складних зв’язків між роботами за допомогою мережі типу “вершина-подія” може бути досить складним завданням, що і є причиною того, що другий тип вико-ристовується доволі нечасто. Мережна діаграма не є блок-схемою у тому сенсі, у якому цей засіб використовується для моделювання бізнес-процесів. Принциповою відмінністю цієї Діаграми від блок-схеми є те, що мережна діаграма моделює тільки логічні залежності між елементарними роботами. Вона не відображає входи (inputs), процеси (processes) і виходи (outputs), і не допускає повторюваних циклів.

Методи мережевого планування – методи, які використовуються для того, щоб ско-ротити до мінімуму тривалість проекту. Вони грунтуються на розроблених (практично од-ночасно і незалежно) Методі критичного шляху МКШ та методі оцінки і перегляду планів РЕRТ (Program Evaluation and Review Technique). Перший метод розроблений у 1956 році для складання планів-графіків великих комплексів робіт з модернізації заводів фірми “Дюпон”. Другий метод розроблений корпорацією “Локхід” і консалтинговою фірмою “Буз, Аллен та Гамильтон” для реалізації великого проекту розробки ракетної системи “Поларіс”.

Критичний шлях. Максимальний за тривалістю повний шлях у мережі називається критичним; роботи, що лежать на цьому шляху, також називаються критичними. Саме тривалість критичного шляху визначає найменшу загальну тривалість робіт із проекту в цілому. Тривалість виконання всього проекту в цілому може бути скорочена за рахунок ско-рочення тривалості задач, що лежать на критичному шляху. Відповідно, будь-яка затримка виконання задач критичного шляху спричинить збільшення тривалості проекту.

Концепція критичного шляху забезпечує концентрацію уваги менеджера на критич-них роботах. Однак, основною перевагою методу критичного шляху є можливість гнучкої корекції термінів виконання задач, що не лежать на критичному шляху.

Метод критичного шляху дозволяє розрахувати можливі календарні графіки виконання комплексу робіт на основі описаної логічної структури мережі й оцінок тривалості виконання кожної роботи; цей метод також дозволяє визначити критичний шлях проекту.

Часовий резерв (резерв часу) – це різниця між найбільш раннім можливим терміном завершення роботи і самим пізнім припустимим часом її виконання. Управлінський зміст часового резерву полягає в тім, що, при необхідності врегулювати технологічні, ресурсні чи фінансові обмеження проекту, він дозволяє менеджеру затримати роботу на цей час без впливу на загальну тривалість проекту і тривалість безпосередньо зв'язаних з нею задач. Роботи, що лежать на критичному шляху, мають нульовий часовий резерв.

Діаграма Ганта – горизонтальна лінійна діаграма, на якій задачі (етапи) проекту пред став ляються протяжними в часі відрізками, що характеризуються датами початку і закінчення, затримками і ,можливо, іншими тимчасовими параметрами.

Структура розподілу робіт – ієрархічна структура послідовної деком по зи ції задач проек ту на підзавдання. Структура розподілу робіт (СРР) є давно відомим інструментом для організації робіт. Вона забезпечує поділ загального обсягу робіт в рамках проекту відповідно до структури виконання робіт у організації. На нижньому рівні деталізації виділяються ро-

83

боти, що відповідають специфічним елементам діяльності, які відображаються у мережній моделі. СРР відображається у ієрархічному форматі.

Це допомагає розробникові проектів у наступному:У структуруванні робіт на основні компоненти та підкомпоненти;• У спрямуванні діяльності на досягнення всього комплексу цілей;• У розробці системи відповідальності за виконання робіт проекту;• У розробці системи звітності та узагальнення інформації за проектом.•

Структурна схема організації. Структурна Схема Організації (ССО) має формат, подібний до формату СРР. Кожному елементові нижнього рівня в СРР повинні відповідати один чи кілька елементів зі ССО. Таким чином, ССО є засобом визначення відповідальних за виконання робіт у складних організаціях. Ця схема забезпечує основу для розробки струк-тури системи звітності.

Ресурси – компоненти діяльності, що включають виконавців, енергію, ма те ріа ли, устат-кування і т.д. Відповідно, із кожною роботою можна пов'язати функ цію потреби в ресурсах.

Призначення та вирівнювання ресурсів. Методики призначення (ви ді лен ня) і ви рів ню-вання ресурсів дозволяють менеджерові про ана лі зу ва ти мережний план, побудований за допомогою методу критичного шляху, щоб забезпечити доступність та використання визначених ресурсів протягом усього часу виконання проекту. Призначення (виділення) ресурсів полягає у визначенні потреби кожної роботи у різних типах ресурсів. Методики вирівнювання ресурсів, як правило, являють собою алгоритми планування при обмежених ресурсах. Ці засоби допомагають менеджерові створити реальний план-розклад проекту з урахуванням потреби проекту в ресурсах, а також враховувати те, які ресурси фактично доступні на даний момент часу.

Ресурсна гістограмма – це графік, який відображає потреби проекту в певному виді ресурсів у кожен період (момент) часу.

Ресурсне календарне планування – планування термінів початку робіт при обмеже-них наявних ресурсах. Перевірка ресурсної здійснюваності календарного плану вимагає зіставлення функцій попиту на ресурси та пропозиції ресурсів проекту в цілому. Посуваючи некритичні роботи аж до їхніх пізніх термінів початку (закінчення), можна видозмінити ре-сурсний профіль, забезпечуючи оптимальне використання ресурсів. Інформація, отримана в результаті ресурсного аналізу проекту, допомагає загострити увагу менеджера і членів

84

команди на тих аспектах робіт, де ефективне управління ресурсами буде ключовим факто-ром успіху.

Аналіз реалістичності (здійснюваності) проекту – поняття реалістичності має декілька різновидів: логічна реалістичність (перелік логічних обмежень на можливий порядок ви-конання робіт у часі); часовий аналіз (розрахунок і аналіз тимчасових характеристик робіт: найбільш рання/пізня дата початку/закінчення роботи, повний, вільний часовий резерв і інші); фізична (ресурсна) реалістичнсть (аналіз обмеженості наявних чи доступних ресурсів у кожен момент часу виконання проекту), а також фінансова реалістичність, тобто забез-печення позитивного балансу коштів як особливого виду ресурсу в проекті.

Вихідний (кінцевий) план – план виконання робіт проекту, що містить вихідні зведені дані про основні часові і вартісні параметри робіт. Кінцевий план приймається до виконання. У кінцевому плані зазвичай фіксуються 1) обсяги робіт; 2) планові дати початку і закінчення задач проекту; 3)тривалість задач; 4)розрахункова вартість задач.

Написання проектуНаписання проекту для отримання гранта – це тривалий процес, у ході якого можна ді-

знатися багато нового (особливо для тих, хто цим займається вперше). Водночас, це мож-ливість по-новому подивитися на Вашу організацію, її цілі та завдання.

Написання проекту складається з:

Вивчення власних можливостейПеред написанням проекту Ви повинні задати собі три питання:хто скористається результатами виконання Вашого проекту?• чи допоможе виконання цього проекту розвитку Вашої організації у майбутньому?• чи вистачить у Вас сил, часу і бажання на складання і виконання проекту?• Якщо після відвертих відповідей на ці питання Ви все ж вирішили продовжити роботу, то

наступним кроком буде пошук фонду, який профінансує Ваш проект. По-перше, Ви повинні чітко знати, чого хочете. У цьому Вам може допомогти інформація про фонди. Постарайте-ся знайти відповіді на такі питання:

чим займається фонд? • Які проекти фінансує? чому саме ці проекти?• З якими організаціями працює фонд? • Які середні розміри грантів надає фонд?• Якщо Ви співставили свої бажання та цілі з можливостями фондів, а також визначилися,

з яким фондом будете працювати, зверніться до фонду з проханням про більш детальну інформацію, можливо, домовтеся про зустріч. Під час зустрічі постарайтеся отримати від-повіді на всі питання, що стосуються Вас. Зустріч є однією з найкращих можливостей для знайомства сторін, тому постарайтеся добре підготуватися до неї і гідно представити себе. Також поцікавтеся, чи займався хто-небудь до Вас вирішенням даного питання, якщо так – наскільки успішно, і, можливо, Ви знайдете партнера для свого проекту.

Підготовча роботаУміння подати проект у привабливому вигляді – велика і складна справа. Показати його

значимість і важливість для суспільства – перший крок у проведенні підготовчої роботи у рамках проекту. Ви повинні. зібрати детальну інформацію щодо наступних елементів, що складають основу будь-якого проекту (який охоплює цільову групу за територіальним прин-ципом) і впливають на його успіх:

85

населення – чисельність, вік, стать;• середовище – умови, що впливають на здоров’я, погодні умови;• інфраструктура – лікарні, школи, дороги, підприємства, комбінати харчування;• ресурси – матеріальні і людські ресурси;• віросповідання і рівень освіченості – культурний, релігійний, політичний, соціальний; • економіка – наявність грошей, їхні джерела і розподіл;• думки, ідеї й інтереси – думка населення про потреби і можливості.• Корисно у процесі підготовки проекту ознайомитися із критеріями оцінки проектів, які

використовуються фондами. Більшість фондів надають перелік інформації, що повинна бути включена в проект, а також послідовність його написання. Ви повинні чітко дотримува-тися вимог, які пропонуються фондом, щоб Ваш проект був конкурентоспроможним.

Написання проектуЯкщо Ви визначили проблему і провели підготовчу роботу, можна починати написання

проекту. Не обов’язково бути письменником, щоб скласти конкурентноздатний проект. Проект повинний бути цілісним, зрозумілим, стисло викладеним і переконливим. Форма проекту може бути різною, але будь-який проект повинний включати наступні пункти:

1.Презентація організаціїЯку організацію Ви представляєте? Дайте коротку довідку про організацію.Які основні цілі і задачі Вашої організації?чи має Ваша організація достатній досвід і кваліфікованих співробітників для виконання

даного проекту?

2. Постановка проблемиСтисло охарактеризуйте існуючу ситуацію й опишіть проблему, яку Ви збираєтеся ви-

рішити.Визначите коло людей, яких стосується дана проблема, наведіть кількісну і якісну інфор-

мацію на підтвердження ваших слівПокажіть відповідність поставленої проблеми цілям і можливостям Вашої організації.Поясніть, чому саме Ваша організація береться за вирішення даноїпроблеми.хороша постановка проблеми:“У Сокальскому районі на Львівщині живе багато безробітних жінок, у яких є невеликі

господарства і корови.”Погана: “У багатьох безробітних жінок немає доступу до ринку.”

!!! Постановка проблеми повинна відбивати не внутрішні проблемиВашої організації, а проблеми в суспільстві, за рішення яких береться Ваша організація.

3.Визначення метиЦіль – це те, заради чого Ви починаєте проект. Це загальні твердження, які важко оцінити

кількісно, їхнє головне призначення – показати тип проблеми, з якою проект має справу.хороше визначення мети:“Мета нашої організації – допомогти безробітним жінкам Сокальщини (Львівська об-

ласть) увійти до ринку через створення малих підприємств із переробки та збуту молочних продуктів.”

Погане:“Ціль нашої організації – дати жінкам можливість доступу до ринку.”

86

Завдання проектуЗавдання проекту – це конкретні кроки, які треба зробити для зміни існуючої ситуації. Це

кроки для досягнення Вашої мети. Ці зміни повинні відбутися в процесі виконання Вашого проекту.

хороше формулювання завдання:“Протягом першого місяця з моменту початку виконанняпроекту, перших 50 жінок із трьох сіл пройде навчання з технологічної обробки молочних

продуктів. “Погане: “Сформувати групу жінок для проведення навчання.”!! Мета і завдання проекту логічно випливають зі сформульованої проблеми.

Робочий планРобочий план Вашого проекту повинний пояснити, яким чином Ви будете виконувати

проект для досягнення виконання його завдань. У цій частині треба чітко пояснити, як саме Ви збираєтеся виконувати проект.

хто буде відповідальним за виконання поставлених завдань?Що конкретно і коли, а також у яких обсягах буде зроблено?Які ресурси будуть задіяні для виконання поставлених задач?Які терміни визначені для виконання поставлених задач?!! Не плутайте завдання проекту з методами його виконання.

6.Оцінка виконання проектуТут Ви повинні пояснити, як Ви збираєтеся оцінювати успішність виконання проекту. На-

ведіть конкретні методи оцінки ступеня ефективності проекту. Це необхідно для того, щоб можна було зрозуміти, наскільки вдалося досягти поставлених завдань проекту. Оцінка може проводитися різними шляхами, використовуючи якісні і кількісної показники. Оцінка проводиться для того, щоб Ви чи Ваша організація ще раз упевнилися, наскільки успішно просувається виконання завдань, записаних у проекті.

7.Бюджет проектуСкладайте бюджет після того, як напишете проект. Бюджет повинен містити достовірну

та перевірену фінансову інформацію. Визначте термін дії бюджету (наприклад, бюд жет на 1 рік чи на 6 міс.). Насправді Ви повинні скласти два бюджети. Перший покаже вартість усьо-го проекту в цілому, тоді як мета другого – показати вартість кожного кроку (етапу робочого плану проекту або заходу за проектом). Внесіть можливі похибки на інфляцію. Покажіть інші джерела фінансування. Якщо Ваша організація використовує власні приміщення або тран-спорт для виконання проекту, то не забудьте включити їхню вартість у бюджет проекту як власний внесок. Ці внески мають свою “ціну”. У випадку їх відсутності Ви би все рівно про-сили їх у донора. Як правило бюджет неурядового проекту, який фінансується міжнародним фондом, повинен бути складений у іноземній валюті – доларах США чи Євро.

Включіть у бюджет наступні категорії (не обов’язково усі):штатний розклад (заробітна плата);• консультанти;• відрядження: проїзд, добові, готель;• прямі витрати: оренда приміщення, офісні витрати, телефон, Інтернет;• поштові витрати, комунальні послуги;• устаткування: комп’ютер, факс, ксерокс;• професійна підготовка (тренінги, курси);•

87

непрямі витрати;• інші виплати;• виправлення на інфляцію.• Вкажіть вартість одиниці, кількість одиниць, тривалість проекту, наявність власних засо-

бів, наявність спонсорської підтримки, необхідні засоби, вартість кожної окремої категорії і загальну вартість проекту.

8. Додаткові даніУ цей розділ можуть входити такі матеріали, що підсилять Ваш проект:Інформація про виконавців проекту;Дані про місце виконання проекту;Рекомендації на виконавців проекту і клопотання про доцільністьпроекту;Плани досягнення самозабезпеченості організації в майбутньому;Додаткові матеріали, що відносяться до проекту.

Загальні рекомендації до написання проектуI. Чітко та зрозуміло

У процесі перегляду проекту постарайтеся не забувати про наступні основні правила:використовуйте слова, що означають завершеність (підготувати, розподілити, зменши-• ти, збільшити, організувати, виготовити);формулюючи задачі, використовуйте критерії SMART: • S specific – конкретність; М measurable – обчислюваність; А area-specific – територіальність; R realistic – реалістичність; Т time-bound – визначеність у часі ;уникайте використання жаргону;• виправте стилістичні і граматичні помилки;• використовуйте упевнений та сміливий тон;• думки викладайте коротко, ясно, цікаво.•

ІІ. Приблизний обсяг окремих розділів проектуПрезентація організації – до 1 сторінкиПостановка проблеми – до 1 сторінкиМета проекту – 1 абзацЗавдання проекту – від 0.5 до 1 сторінкиПлан виконання проекту – до 1 сторінкиМетоди виконання проекту – до 1 сторінкиБюджет – до 2 сторінокДодаткові дані – до 10 сторінок

III. Загальні критерії оцінки проектуБудь-який донор зверне особливу увагу на чіткість та зрозумілість поставлених цілей

і завдань, а також на можливості Вашої організації. Донор очікує побачити чіткий та обґрунтований зв'язок між специфікою діяльності Вашої організації та сформульованою проблемою. Наскільки реалістична поставлена мета? чи призведе виконання проекту до

88

зміни існуючої ситуації. чи зрозуміло, які громадяни/групи скористаються результатами ви-конання проекту? чи є методи і план виконання проекту конкретними та обґрунтованими? чи видно, яким чином Ви збираєтеся оцінити результати виконання проекту? чи бюджет заявки є реалістичним і достатнім для виконання поставлених завдань? чи показує заяв-ка фінансову і моральну підтримку інших спонсорів? чи показано у заявці компетентність виконавців проекту? Ось основні питання, позитивна відповідь на які зробить Ваш проект успішним.

IV. Уроки, отримані в процесі роботи над проектомЯкщо Ви отримали грант за даним проектом – прекрасно! Якщо – ні, не сумуйте. По-

просіть від фонду письмові чи усні пояснення про причини Вашої невдачі, проаналізуйте і виправте слабкі місця проекту. Не бійтеся втратити зайвий час зараз, щоб у майбутньому досягти поставленої мети. Пам’ятайте – на помилках вчаться! Люди, що складають пре-красні проекти, ніколи не втрачали віру в правильність вибору і робили спроби знову і знову. Тільки завдяки великим зусиллям і терпінню Ви здобудете перемогу.

Сім міфів про гранти та спонсорів“Міф перший: Фонди тільки й чекають, щоб дати нам гроші.”

Реальність: Пошук дофінансування потребує активності. Саме слово “пошук” вже озна-чає, що нам необхідно постійно шукати можливостей отримати грант, а не сидіти склавши руки в очікуванні того, що хтось прийде та дасть нам гроші. Якщо ми не знайдемо відповід-ний фонд першими, то це за нас зроблять інші.

Правило: “Активно шукайте можливостей, якщо не хочете програти”.

“Міф другий: Чим більше грошей я попрошу, тим більше грошей мені дадуть.”

Реальність: Звичайно, чим більший бюджет проекту, тим важче отримати фінансування. На великі гранти можуть розраховувати лише відомі та перевірені часом організації з до-свідом реалізації багатьох вдалих проектів. Якщо Ви представляєте “молоду” організацію, починайте з невеликих проектів. Але, також, треба пам’ятати про те, що у випадку, коли ідея проекту не буде виправдовувати грошей, які Ви хочете отримати, може статися й так, що фонду дуже скромний запит видасться завищеним.

Правило: “Кожен спонсор бажає отримати віддачу від своїх грошей”

“Міф третій: Отримавши грант від фонду, ви гарантуєте собі отримання наступних грантів від цього ж фонду у майбутньому.”

Реальність: Жоден грант не може бути гарантією автоматичного отримання Вами нового фінансування від того ж фонду. У ваших інтересах показати черговому спонсору те, що у вас вже кілька джерел фінансування, за допомогою яких Ви здатні тривалий час реалізовувати свій проект. Пріоритетні напрямки фондів міняються досить часто.

Правило: “Не має нічого більш небезпечного, ніж покладатись лише на одне джерело фінансування”

“Міф четвертий: Якщо ми отримали гроші, то можемо робити з ними все, що заманеться.”

Реальність: Фонди укладають угоди з організацією, яка буде реалізовувати проект. Та-ким чином Ваш проект і ця угода стають документами, які юридично пов’язують Вашу ор-

89

ганізацію і фонд. Згідно підписаної угоди Ви зобов’язуєтесь вчасно надавати фонду всю документацію – звіти, повідомлення про зміни в програмі та інші документи.

Правило: “Перш за все грант накладає на нас обов’язки”

“Міф п’ятий: Сказавши неправду і подавши перебільшену інформацію про нашу організацію, ми матимемо кращі шанси на дофінансування нашого проекту.”Реальність: У Вас може виникнути спокуса прикрасити правду. Навряд чи це може допо-

могти. Добрі взаємовідносини з фондом залежать в основному від того, наскільки Ви до-віряєте один одному. Якщо виявиться неправда, Ви не тільки ризикуєте репутацією своєї організації, але й, скоріш за все, змушені будете повернути отримані гроші.

Правило: “чесність – найкраща тактика”

“Міф шостий: Свої цілі та завдання я повинен повністю підлаштувати до потреб та зацікавлень фонду.”

Реальність: Деякі пошукачі грантів переконані, що їх шанси отримати фінансування збільшуються, якщо орієнтиром для них будуть в першу чергу інтереси фонду, а лише по-тім – власні. Візьміть курс на рівноправну співпрацю. Визначіть власні цілі та потреби і зна-йдіть точки дотику з інтересами фонду.

Правило: “Ви не в змозі керувати вітром, але можете керувати вітрилами”

“Міф сьомий: Відмова – це катастрофа.”Реальність: У цій грі у Вас дуже багато суперників. Звичайно тільки 10-30% всіх пошука-

чів грантів отримують позитивну відповідь. Тому, якщо на Вашу пропозицію прийшла від-мова, поставтесь до цього як до доброго уроку та – спробуйте знову! З’ясуйте у фонді, чому він відмовив у фінансуванні і ніколи не відмовляйтесь від наступних спроб.

Правило: “Якщо Вас спіткала невдача, вчіться на власних помилках та пробуйте знову і знову!”

Джерело:: C.Green, Y. Catro-Green, Writing winning grant proposals. Riga 1997, NGO Centers-Riga

МОНІТОРИНГ І ОЦІНКА ПРОЕКТІВОдин практичний приклад: як оцінити ефективність семінару?Припустимо, що певна організація проводить семінар на тему “Стратегічне планування”.

Вам доручено з’ясувати, наскільки ефективним виявиться навчання. Як би Ви запропонува-ли це зробити?

Імовірно, перше, що приходить на думку – це підсумкове анкетування учасників. В ан-кету можна включити питання про зміст, про процес і про організацію навчання. Після уза-гальнення отриманих відповідей можна буде зробити висновок про... Який же висновок можна буде зробити на підставі отриманого від учасників “зворотного зв’язку”?

Учасники можуть відзначити, які теми були для них найбільш цікаві чи важливі з практич-ної точки зору. Вони можуть порадити, яким темам варто було б приділити більше або менше уваги. Учасники можуть оцінити активність групи в цілому та свою власну активність в про-цесі проведення занять. Вони можуть висловити свою думку щодо інтенсивності навчання. через анкетування можна також з’ясувати думку учасників про обсяг та якість роздаткових матеріалів. Анкета допоможе зрозуміти, наскільки учасники задоволені організацією на-вчання, а також проживанням та харчуванням (якщо навчання проходить “на виїзді”).

90

Припустимо, що всі учасники чесно і сумлінно заповнять нашу анкету і ми дійсно одер-жимо всі зазначені вище дані. Уявімо собі, що дані узагальнені і ми маємо гарні діаграми і таблиці з результатами анкетування. Тепер самий час повернутися до питання про те, який висновок ми могли б зробити на підставі отриманих даних. Що ми зможемо сказати про ефективність навчання?

Тут неминуче доведеться з’ясувати, що варто вважати ефективністю. Добре було б задати це питання ще тоді, коли нам ставили задачу!... Ну добре, будемо рухатися далі. “Ефективність, – скажуть нам, – це те, якою мірою навчання досягло поставленої мети”.

Дивимося на мету: “Учасники зможуть самостійно розробляти стратегічні плани для своїх організацій”. чи можемо ми на підставі того, що СКАЖУТЬ учасники від-разу по закінченні семінару зробити висновок про те, що вони ЗМОЖУТЬ робити, повернувшись у свої організації? Ще цікавіше питання про те, що вони СТАНУТЬ робити в реальності. Відповіді на ці питання не є очевидними.

Отже, на підставі відповідей учасників на питання на-шої анкети ми зможемо лише сформулювати припущен-ня про ефективність проведеного семінару, але ніяк не оцінити його ефективність.

Резюме: якщо обмежитися лише заключною анкетою, ми ніколи не довідаємося, чи досягає наш семінар по-ставленої мети. І будемо витрачати гроші, час і сили, не

маючи можливості оцінити отриманий результат.А тепер згадайте, скільки разів Вам доводилося заповнювати анкети за підсумками

навчан ня. Як Ви думаєте, які висновки були зроблені на підставі результатів анкетування у Ваших випадках?

Визначення понятьМи розглянули “мікро-проект”, що включає лише проведення одного семінару і зна-

йшли, що отримати відповідь на питання про те, чи досягнута мета (оцінити ефективність проекту) не так просто, як може здатися на перший погляд. Саме в силу складності подібних задач, а також у зв’язку з їхньою високою значимістю

Оцінка проектів (project evaluation) виділилася як самостійна галузь знання і професійної діяльності.

Моніторинг проектів (project monitoring) – процес, що має багато спільного з оцінкою, але істотно від оцінки відрізняється. Надалі ми будемо використовувати поняття “оцінка” і “моніторинг” відповідно до приведеного нижче визначеннями.

Моніторинг – це постійне відстеження ходу робіт (у рамках проекту, чи програми органі-зації) для порівняння поточного стану справ із планом. Систематичний збір інформації про хід робіт (у рамках моніторингу) – свого роду “сканування” ситуації – проходить як рутин-на процедура, призначена, головним чином, для того, щоб вчасно виявляти відхилення від намічених планів. Добре працююча система моніторингу допомагає керівнику організації (проекту, програми) вчасно реагувати на згадані вище відхилення.

Оцінка (evaluation) припускає більш глибоке (у порівнянні з моніторингом) проникнення в сутність того, що відбувається. Оцінка спрямована на аналіз результатів діяльності та/або здосягнутого ефекту, а також співвіднесення цих результатів з визначеними критеріями. За

91

підсумками оцінки виноситься судження про ефективність програми чи проекту організації і формулюються рекомендації на майбутнє. У ході оцінки в числі інших використовуються дані моніторингу.

Як проводиться оцінка проектів?Проведення оцінки проекту складається з наступних стадій:Постановка мети.• Визначення завдання на проведення оцінки.• Планування оцінки. Визначення методів і інструментів для збору інформації.• Збір інформації.• Аналіз інформації.• Підготовка звіту.• Повідомлення про результати оцінки.• Розглянемо особливості кожного етапу проведення оцінки. •

1. Постановка метиОцінка проектів допомагає одержати інформацію для прийняття управлінських рішень.

Це значить, що запит на проведення оцінки завжди виходить від особи, що приймає рішен-ня. А суть цього запиту завжди буде пов’язана із тим, які саме рішення потрібно прийняти. Наприклад, у випадку, який ми розглянули вище, “замовником” на проведення оцінки мо-жуть бути представник організації, що фінансує семінар (донор), або ж керівник організа-ції, що проводить семінар (Виконавець). Рішення, для прийняття яких проводиться оцінка, природно будуть різними. Різними будуть і інтереси проведення оцінки.

хто приймає – В чому полягає головне питання рішенняДонор – чи варто використовувати семінари з стратегічного планування як засіб підви-

щення стійкості некомерційних організацій?абоЯк змінюється управлінська діяльність керівників НДО після семінарів зі стратегічного

планування? Наскільки вони користуються отриманими на семінарі знаннями і навичками?Виконавець – чи варто коректувати програму семінару для того, щоб учасники могли са-

мостійно користатися технологією стратегічного планування у своїх організаціях?абоЩо потрібно змінити в змісті, процесі проведення й організації семінару, щоб учасники

були задоволені?З цього прикладу видно, що запити Донора і Виконавця на проведення оцінки того са-

мого проекту якісно відрізняються. У першому випадку пропонується оцінити вплив семіна-ру на розвиток НДО чи зміну поведінки учасників у результаті навчання. В другому випадку необхідно співвіднести знання і навички учасників до і після семінару або просто довіда-тися про їхнє враження по закінченні семінару. Ці запити необхідно прийняти до уваги для того, щоб результати оцінки принесли користь, були потрібні. Оцінка – це послуга. Послуга буде якісною тільки в тому випадку, якщо вона “підлаштована” під потреби замовника.

Відзначимо, що цей та всі наступні етапи відносяться як до випадку, коли оцінка про-екту виробляється зовнішніми стосовно організації фахівцями, так і до випадку “само-оцінювання” (self-evaluation), коли оцінка проекту робиться власними силами організації, що здійснює проект.

92

2. Визначення завдання на проведення оцінкиГоловною частиною Завдання на проведення оцінки є перелік питань, на які слід відповіс-

ти. Ці питання повинні бути логічно зв’язані з метою проведення оцінки. Питання Завдання (evaluation questions) звичайно бувають загальними і не занадто численними:

Які фактичні результати Проекту і як вони співвідносяться з цілями Проекту?Що можна вважати основними досягненнями Проекту?чого в порівнянні з планом зробити не вдалося і чому?Які перспективи продовження роботи з закінчення Проекту?Замовник формулює питання Завдання, виходячи з того, що він хотів би довідатися в ре-

зультаті оцінки.

3. Планування оцінки. Визначення методів і інструментів для збору інформації

На цьому етапі визначається, які методи передбачається використовувати для збору інформації. У найзагальнішому вигляді усі існуючі методи можна розділити на чотири гру-пи: спостереження, вивчення документації, анкетування й інтерв’ювання. Для того, щоб зі-брати потрібну інформацію, необхідно не лише обрати метод, але і підготувати відповідні інструменти: розробити та випробувати анкету; сформулювати питання для проведення інтерв’ю; визначити, на що звертати увагу при спостереженні і як реєструвати результати спостереження і т.д.

На цьому етапі також визначається графік проведення робіт.

4. Збір інформаціїТут найголовніше – неупереджено фіксувати факти, не намагаючись їх інтерпретувати.

Головна ідея поділу етапів збору інформації й аналізу полягає в тому, що висновки повин ні базуватися не на окремих фактах, а на їхній сукупності. Наприклад, один з учасників се-мінару дуже емоційно і переконливо доводить марність подібного навчання. Фахівець із проведення оцінки повинний сприймати це лише як думку одного з учасників, незважаючи на переконливість наведених доводів. час для узагальнень і висновків наступить пізніше, коли будуть зібрані думки інших учасників, тренерів, представників донора і т.д. Винятково важливо (хоча часом досить важко) зберігати неупередженість протягом всього етапу збо-ру інформації.

При зборі інформації можуть використовуватися дані моніторингу. Наприклад, зведення про кількість клієнтів, їхніх запитах, повторних звертаннях, скаргах і т.д.

5. Аналіз інформаціїСаме на цьому етапі відбувається головне таїнство: з мозаїки розрізнених фактів скла-

дається цілісна картина. На підставі отриманих даних робляться висновки і формуються рекомендації щодо прийняття того самого управлінського рішення, з якого усе починалося. Принциповий момент полягає в тому, щоб піти далі статистичних даних. “70% учасників за-доволені проведеним семінаром” – це не висновок, це констатація того, що отримано в ре-зультаті опитування. Висновки – це відповіді на питання Завдання. Наприклад, на питання про те, чи відповідає програма семінару потребам учасників. Саме ця інформація потрібна Замовнику для ухвалення рішення.

93

6. Підготовка звітуФорма і зміст звіту про проведену оцінку проекту визначаються при узгодженні Завдан-

ня. Головне на цьому етапі – пам’ятати про те, що звіт – найважливіша частина послуги. Звіт призначений для Замовника і повинний бути для нього зручний, у першу чергу. часто структура звітів відповідає питанням Завдання. Звіт, написаний з думкою про майбутнього читача, приречений на успіх!

7. Повідомлення про результати оцінкиЦя остання фаза проведення оцінки є найбільш хвилюючою для всіх сторін. Для Замов-

ника – це свого роду висновок про успішність роботи, яку він фінансував. Для тих, хто про-водив оцінку, це іспит на професіоналізм і якість виконання завдання. Особливі складності виникають, коли організація робить оцінку проекту самотужки. У цьому випадку доводить-ся давати “зворотний зв’язок” колегам, з якими проробив тривалий час. Зміст проведення оцінки – одержання об’єктивного висновку. Це означає, що повідомлення про результати може містити як позитивні, так і негативні моменти. Як сказати про свої висновки, не обра-зивши людей? Як вислухати повідомлення про результати оцінки без образ на тих, хто при-ніс погані новини? Обидві сторони повинні підготуватися до цієї зустрічі дуже серйозно.

Як побудувати систему моніторингу проекту?Головна відмінність моніторингу від оцінки – глибина аналізу. Моніторинг проводиться

для одержання оперативної інформації про стан справ. Система моніторингу повинна бути “вбудована” у проект із самого початку. Для цього необхідно зробити наступне:1. Визначити вимірювані показники (індикатори), за якими можна буде відслідковувати хід

проекту.2. Встановити джерела інформації для проведення моніторингу (організації, відділи, окре-

мі люди чи групи людей, документи і т.д.).3. Обрати методи збору інформації.4. Визначити частоту і графік збору інформації з урахуванням інтенсивності оцінюваної

діяль нос ті.5. Призначити відповідальних за одержання необхідної інформації і домовитися з тими, хто

цю інформацію буде надавати.6. Визначити технологію обробки й аналізу отримуваної інформації.7. Спланувати, як і кому будуть передані дані моніторингу, а також, хто і як буде їх викорис-

товувати.8. Врахувати в бюджеті проекту витрати, необхідні для проведення моніторингу.9. Такі витрати можуть бути пов’язані, наприклад, із відрядженнями чи телефонними пере-

говорами.

Використана літератураВикористано навчальні матеріали Countepart Alliance for partnership (CAP), Інституту ме-

неджменту громадського сектору (ІМГС), тренінгового центру “Голубка”, фундації “Освіта для демократії”, матеріалів Інтернет. Адаптовано у Західноукраїнському ресурсному центрі (ЗУРЦ) для навчальних потреб НДО.

94

Ольга Янушевич, сертифікований тренер

ФАНДРАЙЗИНГМатеріали курсу укладені на основі навчально-методичного посібника О.Пометун,

А.Гонорської “Як залучити додаткові ресурси для розвитку навчального закладу?: Порадник сучасного директора”.– Тернопіль: Видавництво Астон, 2006.

Організований пошук та збирання фінансових та інших ресурсів для діяльності органі-зації чи установи називається фандрайзингом. Окремим аспектам такої діяльності присвя-чено даний курс. Головною метою курсу є показати можливості, принципи, певні прийоми і методи як фінансового, так і адміністративного управління організацією, що сприяють ефективному пошуку додаткових ресурсів.

Варто одразу визначитись: ми не наводимо тут ефективну та безпомилково працюючу схему фандрайзингу. Такої просто не існує. Як не існує двох однакових людей (донорів). Bжe тому немає і cтaндaртів у вирішенні завдання: як перетворити бізнесмена А чи фірму Б у свідомих та щедрих спонсорів. На допомогу фандрайзеру-початківцю ми можемо надати лише деякі загальні рекомендації, що вироблені спеціалістами з фандрайзингу та переві-рені життям.

Фандрайзинг як область наукових знань має міждисциплінарний статус. Він розвиваєть-ся на стику двох наук: менеджменту та психології. Знання основ менеджменту й специфіки діяльності вашої організації дозволить вам розробляти успішні фандрайзингові стратегії з використанням одного або декількох методів залучення додаткових ресурсів в організацію, а основи психології – безпомилково вибрати потенційного донора й знайти оптимальні під-ходи до встановлення з ним партнерських відносин.

Фандрайзинг (від англ. Fundraising – збір фондів) – це комплекс різних методів і процедур знаходження ресурсів для реалізації соціально-значущих проектів. Які ж ресурси можуть бути залучені за допомогою фандрайзингової активності в установи чи організації? Досвід показує, що найрізно манітніші. Ресурси організації – це все те, що вона має, те, що дає їй можливість існувати, розвиватись та здійснювати власну діяльність. В природі не існує установи чи організації, що не мали б жодних ресурсів. Це і гроші, і майно, яке їм належить (від канцелярського приладдя до буди нку, приміщення тощо), і люди, які в ній працюють. Це і інформаційна база, бібліотека і, нарешті, зв'язки, що є у вашої організації, вплив, що вона має у суспільстві, сформована громадська думка про вашу діяльність, імідж.

Розглянемо поняття “ресурси” докладніше.Насамперед, це грошові ресурси. Фінансові джерела – великий та по трібний ресурс.

Ідеальна ситуація, коли їх декілька. Це можуть бути:благодійні внески приватних осіб;• фінансування конкретних програм з місцевого бюджету;• доходи від підприємницької діяльності організації;• доходи від проведення спеціальних заходів, благодійних концертів, аукціонів тощо;• пожертви від комерційних структур;• приватні пожертвування;• членські внески;• гранти, що їх надають вітчизняні чи закордонні державні чи між народні організації, фон-• ди тощо.Людей, які надають гроші на діяльність організації поза бю джетом, називають донорами

чи спонсорами.

95

Крім того, фандрайзинг передбачає залучення ресурсів і в не грошовій формі, напри-клад, у вигляді безоплатно переданих витратних мате ріалів (папір, картриджі тощо), кан-целярських товарів, обладнання, надання приміщення або безкоштовних послуг. Особливо варто зауважити на залу ченні людських ресурсів, а саме волонтерів, які працюють в уста-новах як штатні або тимчасові працівники, консуль танти, експерти тощо.

Як розпочати фандрайзинг?Гарний фахівець із залучення коштів, починаючи пошук додаткових джерел для своєї ор-

ганізації, повинен знайти оптимальні відповіді на наступні питання:Які завдання ми вирішуємо? Що хочемо отримати в результаті?• Які ресурси потрібні для отримання очікуваних результатів?• Скільки та якої якості ресурсів не вистачає для отримання очікуваних результатів?• Де можна отримати ці ресурси?• Як їх отримати оптимально?• Як бути впевненим у тому, що потенційні спонсори • виконають свої обіцянки?Першим кроком у процесі успішного залучення

коштів для вирішення конкретних проблем вашої ор-ганізації є написання проекту, чітке визначення його цілей і завдань, опис очікуваних результатів, які допо-можуть вирішити дану проблему. Ефективне оформ-лення й подання ваших ідей у вигляді детально роз-робленого проекту тому, хто може їх профінансувати дасть вам можливість бути переконливим і аргумен-товано відповідати на всі питання, які можуть виник-нути при зустрічі з потенційним донором.

Для того, щоб підготувати себе психологічно до здійснення подібної діяльності, треба пам'ятати кіль-ка постулатів фандрайзингу:

щоб переконати в чомусь інших, ви повинні бути • переконані в цьому самі;фандрайзинг – це не просто пошуки або прохання про гроші, а ва ша робота, спрямована • на здійснення вашою організацією певної місії, для виконання якої потрібні гроші;фандрайзинг не повинен вступати в протиріччя з високим призна ченням організації та • її базовими завданнями. Процес залучення ресур сів не має призводити до втрати цін-нісних орієнтирів діяльності вашої організації, розмивання ваших цілей, відходу від гене-ральної лінії розвитку.

Де шукати спонсорів?Для того, щоб фандрайзинг був успішним, з самого початку намагай тесь визначити

для себе, де й що ви хочете одержати для вашої організації. чи буде це особистий внесок якоїсь людини у вигляді здійс нення певної роботи, її час, обладнання або гроші? Якщо гро-ші, то скільки?

В Україні у ролі донорів виступають державні установи різних країн, міжнародні організа-ції, приватні благодійні фонди, некомерційні організа ції, а також приватні особи.

Розглянемо більш ґрунтовно основні типи донорських установ і організацій, що можуть надавати організаціям додаткові ресурси для розвитку.

96

Першу групу спонсорів (донорів) складають вітчизняні фонди державних установ чи організацій та урядові програми. Мова йде про гроші з податків, які платить ко-жен громадянин України. Наприклад, у нашій країні діють програми, що фінансуються державними соціальними службами, деякими міністерствами (екології, юстиції тощо), комітетом по справах сім'ї та молоді тощо. Ці державні структури останнім часом оголо-шують щорічні конкурси грантів на виконання певних проектів та державних (урядових про грам). Державні органи та організації сьогодні фінансують певні програми, у тому числі і на конкурсній основі.

Звертайтеся:– Управління молоді, сім’ї та спорту Львівської міської ради

(м. Львів, пл. Ринок, 1, к. 519, тел. (032) 2975-917).– Головне управління у справах сім’ї та молоді Львівської обласної державної адміністрації

(м. Львів, вул. Винниченка, 6, 3-й поверх, тел. (032) 299-92-64, 275-25-43).

До другої групи відносяться урядові агенції з міжнародного розвитку. Рішення щодо того, куди і на яких умовах будуть вкладатися гроші даних фондів, належать урядам держав і залежать від геополітичних інтересів. В Україні діють, наприклад: Агенція з міжнародно-го розвитку США (USAID), Інформаційна Агенція США (USIA), Шведська Агенція за міжна-родний розвиток (SIDA), Департамент міжнародного розвитку Великої Британії (DFID), Програма TACIS, Канадська агенція міжнародного розви тку (CIAD) та ін. Це найбільш бю-рократичні й вимогливі донори. Їхні про грами допомоги завжди спрямовані на певне вузьке коло потенційних одержувачів, а вимоги до оформлення заявок і звітності найбільш суворі. За звичай, вони видають гранти не прямо, а через організацію-посередника.

До третьої групи віднесемо приватних донорів – це фонди, приватні некомерційні ор-ганізації, що одержують кошти від приватних громадян, або корпорацій (комерційних фірм). Написання заявок приватним донорам зазвичай вимагає менше зусиль, оскільки, як прави-ло, вимоги до заявок менш жорсткі, а звітність дуже спрощена. хоча деякі приватні фонди мо жуть бути так само дуже вимогливі. До приватних фондів, з якими ви можете зустрітись в Україні, відносяться такі благодійні організації, як: Фонд Мак Артуров, Фонд Рокфеллерів, Фонд Сороса та ін. Такі фонди зазвичай мають список пріоритетних напрямків і набір стан-дартних критеріїв відбо ру заявок. Фонди формують Правління або Ради Фондів, що розгля-дають заявки й виносять рішення про фінансування.

З практичної точки зору важливо також розрізняти Фонди й приватні організації-посередники. Перші мають кошти й видають їх у вигляді грантів (наприклад, Міжнародний Фонд “Відродження”, що є представником Фонду Сороса в Україні). Другі не мають власних коштів, а лише сприяють у розподілі чужих грошей: інформують громадськість, допомага-ють в офо рмленні заявок, оцінюють і відбирають заявки, контролюють витрачання коштів і представляють донорові звіт. Прикладом такої організації може служити ISAR (колишній Інститут Радянсько-Американських Відносин), що розподіляє кошти, виділені USAID та ін-шими міжнародними організа ціями.

До четвертої групи відносяться приватні особи та контактні групи спо живачів послуг вашої організації, які могли б зацікавитися Вашим проектом, наприклад, місцева громада, юристи, бізнес, засоби масової інформації, правоохоронні органи, освітні установи, місце-ва адміністрація тощо.

Однак, у кожному разі класичний фандрайзинг вчить не замикатися на одному потен-ційному донорі, а спробувати скласти список організацій, приватних осіб, контактних груп (споживачів), які могли б зацікавитися Вашим проектом. Це допоможе Вам установити коло потенційних донорів.

97

Отже, починати пошук “свого” донора краще за все з ґрунтовного моніторингу: хто є хто в місцевій громаді, скільки він “коштує” та яка на сьогодні стабільність його становища. Зі-брати такі відомості не дуже складно. Ось декілька джерел такої інформації:

рекламні буклети фірм та фінансових установ, що вони їх розпо всюджують;• Інтернет;• публікації в пресі;• річні звіти фірм (інколи публікують їх у пресі);• бесіди з вашими партнерами та благодійниками, які у вас вже є. • Коли ви накреслили коло комерційних структур, з якими ви вважаєте за можливе мати

справу, потрібно відібрати та систематизувати наявну інфо рмацію. Для грамотної роботи з потенційними донорами вам, як мінімум, потрібно знати на-

ступне:точну назву фірми;• точну адресу, контактні номери телефонів, факс, адресу електро нної пошти;• імена, по батькові, прізвища керівників та їх заступників, працівника, що відповідає за • зв'язки з громадськістю, їх секретарів;основну сферу діяльності (виробництво якої продукції чи послуг, торгівля яким товаром, • інвестиції в яких сферах економіки тощо);склад клієнтів; • чи є філіали та представництва.• Крім цих відомостей, не менш важливою є спеціальна інформація:чи має компанія власну стратегію благодійництва, чи існують у ній певні пріоритети • (проб леми екології, підтримка дитячих будинків, наукові розробки тощо)?чи використовується благодійництво як один з інструментів мар кетингу та реклами?• Кому і на які цілі вже видавалися кошти?• чи надається зараз підтримка і кому?• І, нарешті, для успіху вашої фандрайзингової роботи не зайвим буде “особлива” інфор-

мація:чи не підтримує ця компанія якусь політичну силу?• Якими є хобі, інтереси її керівника чи співробітників, з якими до ведеться контактувати?• Будь-яка інша інформація, що допоможе зрозуміти та уявити собі людей, в яких ви спо-• діваєтесь знайти донорів.Всі ці відомості знадобляться вам вже під час першого звернення до фірми.

Як завоювати донора?Як же переконати представників місцевих комерційних організацій або приватних осіб

чи інших потенційних донорів допомагати вам? Як від родити дух добродійності в суспіль-стві? Існує багато наукових книг, що описують мотивації людей, які роблять пожертвування. Ми не ста вимо своїм завданням зробити докладний аналіз причин, що стимулюють людей до добродійництва. Проте, на наш погляд, необхідно зупинитися на деяких мотивах, знання яких допомогло б фандрайзеру (людині, яка від імені організації веде відповідні переговори та здійснює таку діяльність) в розв'язанні його завдань.

Класичний фандрайзинг вчить: гроші передаються однією організацією іншій, однією лю-диною іншій людині. Кожний донор, крім того, що він є менеджером або керівником якого-небудь фонду чи організації, у той же час – людина з особистими інтересами, специфічною шкалою цінностей, власними поглядами з різних питань, зобов'язаннями перед родиною тощо. Тому його мотивами для добродійності можуть бути: почуття корисності, задоволен-ня від пожертвування, почуття громадянського обов’язку, особисте задоволення, бажання

98

допомогти іншим, бажання розв'язати проблему місцевого життя тощо. На рішення про по-жертвування впливають соціаль ний стан і традиційні цінності людини. Первинні переконан-ня й вірування передаються від батьків до дітей, підтримуються основними державними й соціальними інститутами, такими, як закони, органи влади, релігія та ін.

часто, коли ми наполегливо просимо донорів про щось, ми намагаємося переконати їх у тому, що вони можуть одержати прибуток від своєї добродійності. Однак, якщо у вас є мож-ливість запропонувати їм що-небудь важливе для них самих, крім грошей, то краще вести розмову про ділове співробітництво, аніж просто про пожертвування.

Наприклад, якщо ви просите гроші у комерційної організації, фірми, ви можете наголоси-ти, що безплатна допомога, надана на вирішення вашого проекту, може по служити гарною рекламою для цієї комерційної компанії. Інвестуючи кош ти у ваш проект, фірма отримає ви-знання й подяку громадсько сті й популярність, тому що ім'я спонсора або логотип компанії буде висіти на видному місці, буде надруковано в засобах масової інформації тощо.

Tpебa пам’ятати також, що добродійність є радість. Люди, які роблять це для громад-сього визнання або власного задоволення, почувають себе добре. Ресурси (гроші, об-ладнання, сервіс, люди) представляються не організацією організації, а людиною людині. У процесі дарування людина може довести самій собі й іншим свою значимість, виявити свої моральні ціннос ті й переконання. Отже, одним із “золотих правил” фандрайзингу є розу міння того, що добродійність повинна задовольняти потреби донора.

На завершення зауважимо, що завоюва-ти донора – це, насамперед, не розчарувати його. Необхідно шукати вирішення власної проблеми, не ство рюючи проблем іншим. Пам'ятаючи про це, ви зможете уникнути багатьох помилок і розчарувань. Ефективне спілкування й чесність можуть відкрити двері будь-якого донора.

Як бути переконливим?Фандрайзинг – це й інформація про успішне переконання інших у тому, що діяльність

Вашої організації є цінною й заслуговує на увагу. Успішність залучення коштів включає про-цедуру мотивування людей на здійснення добрих справ і надання їм можливості вкласти свій час, гроші та інтерес у діяльність організації на основі довіри до вас. Вам потрібно пе-реконати своїх потенційних спонсорів і суспільство в цілому в корисності й необхід ності справи, на яку Ви просите гроші. Фандрайзинг як галузь знання вчить, що в центрі всього процесу перебуває людина (фандрайзер) – від її компетентності, енергії, здатності вста-новлення особистих відносин зале жить успішність залучення ресурсів для реалізації проек-тів. Людина пра цює в команді однодумців. Всі члени організації повинні вносити свій вне сок у фандрайзинг. Навіть успішні зв'язки, зав'язані в процесі фандрайзингу, можуть обірватися на завершальній стадії, якщо колектив організації і її керівництво не перейнялися цими до-сягненнями й не відчули своєї персональної відповідальності за досягнення успіху.

99

Під час спілкування з потенційним донором треба вміти вигідно представити свою ор-ганізацію.

Треба добре знати інтереси й проблеми своєї цільової групи (тобто тих людей, тієї со-ціаль ної групи, заради якої реалізуються ваші проекти. Багато чого залежить від компетент-ності самого фандрайзера, від глибини його знання проблеми, від того, наскільки добре він обізнаний про потреби, запити й інтереси тих людей, заради яких школа прагне реалізу вати конкретний проект, наскільки він демонструє свою особисту заціка вленість в проекті та пе-реконаність у його необхідності. Найбільш небез печна помилка фандрайзера – це дати від-чути потенційному донорові свою зацікавленість у його грошах більше, ніж у реалізації тих ідей, для яких він залучає ресурси.

Якими словами просити гроші?Отже, уявимо, що ви знаєте, чого бажаєте, окреслили коло своїх потенційних донорів і,

налаштувавшись на успіх, ідете на переговори. Ви гаряче вірите у місію своєї організації й можете привести безліч аргументів на користь фінансування свого проекту. Проте досвід свідчить, що часто при зустрічі з потенційним донором представники починають плутатися в нескладних пропозиціях або довго й нудно розповідати про діяльність організації, пори-наючи в деталі й забуваючи про мету свого візиту. Коли ви повідомляєте свої цілі та ідеї до-норові, вони мають бути чітко сформульо вані.

Заздалегідь підготуйте інформацію, з якою ви будете звертатись до донора. Важливо під час спілкування з донором коротко:

викласти історію виникнення проблеми та обгрунтувати її актуа льність;• пояснити, на що націлено проект і як ви плануєте досягти його мети, хто є вашою цільо-• вою групою;розповісти, чому потенційний донор повинен внести свій внесок у реалізацію проекту;• наголосити на необхідності втілення в життя Вашого проекту, на користі, що ваш проект • принесе суспільству, місцевій громаді.Намагайтесь зробити вашу інформацію лаконічною, доброю, доступ ною і позитивною.

3 чого почати?Як визнають ті, хто сьогодні на професійному рівні займаються збиранням пожертв, їм

було потрібно багато часу для того, що навчитись “просити” гроші у сильних світу цього на “бідність” і не втрачати при цьому свідомості. “Просити гроші” – це з галузі високих техно-логій. І почина ється все із першого звернення. Вже на першому етапі варто пам'ятати про певні правила, певний етикет спілкування з потенційним донором.

Як перший контакт з великою фірмою чи банком варто обрати письмове звернення.Адресувати листа краще у відділ по зв'язках з громадськістю або пра цівнику, що цими

зв'язками займається. Якщо ви напишете безпосередньо керівнику фірми, то його секре-тар все одно передасть його у відповідний відділ.

Лист має бути коротким – не більше 1,5-2 сторінки. Під час його складання спробуйте керуватися правилом: “Шість по шість”.

Він має шість послідовних позицій, кожна з яких сформульована в мак симум шести ре-ченнях:

1) назва вашої організації, її місія, коротка інформація про особливос ті вашої ді яль-ності;

2) назва проекту, про фінансову підтримку якого ви будете просити, проблема, на ви-рішення якої він спрямований, завдання проекту та результат, що буде досягнуто за умови його реалізації;

100

3) які основні заходи вам доведеться здійснити для повної реалізації проекту;4) загальна вартість проекту, строки, в які його може бути реалізовано за наявності по-

трібної суми, яка частина суми вже забезпечена гарантіями інших донорів (вкажіть, кого саме);

5) суть вашого прохання;6) що саме дозволить зробити ця сума пожертви, ваші гарантії звіт ності (форма та стро-

ки), відомості про податкових пільгах для до нора.Зрозуміло, що лист повинен починатись із звернення до адресата по імені та по бать-

кові. А закінчуватись – повним набором ваших реквізитів: точною адресою, електронною адресою, номером розрахункового рахунка, контактним телефоном працівника, що гото-вий відповісти на будь-які запитання.

Лист-звернення може і не принести грошей. Він може взагалі зали шитись без відповіді. Не залишайте спроб. Це лише ваша перша спроба встановити контакт. І вона не так вже безрезультатна: в компанії дізнались про ваше існування. Ви маєте повне моральне право зателефонувати і поці кавитись “чи отримали ви нашого листа? Ми хвилюємося, чи добре спрацювала пошта”. Розмова, швидше за все, прояснить ситуацію.

через деякий час ви можете сміливо йти на на ступну спробу. І ще на одну. І ще. Не со-ромтесь про себе нагадувати: над силайте вашим потенційним донорам вітання з держав-ними та релігійними святами, привітайте їх у разі досягнення ними успіхів, про які ви дізнає-теся з преси, тощо.

За спостереженнями спеціалістів, більша частина пожертв відбувається між п'ятим та десятим проханнями.

Телефонний контакт як форму контакту з донором варто використову вати під час пер-шого звернення до представників малого та середнього біз несу.

Рекомендації з приводу того, як досягти, щоб ваш телефонний дзвінок став вдалим, – у цілому ті ж, що і наведені вище: ваша максимальна інформованість про того, кому ви телефонуєте; лаконічність фраз, текстів та фо рмулювань; повна готовність одразу відпо-вісти на будь-яке запитання спів бесідника та уточнити будь-яку цифру. хоча всі розмови про “цифри” – вартості проекту та очікуваної вами суми пожертви – варто відкласти до особистої зустрічі.

Завдання-максимум вашого телефонного дзвінка: зацікавити представ ника компанії та домовитись про зустріч у найближчий час.

Особиста зустріч з потенційним донором – це дуже важливий момент фандрайзингу. Про це піде мова далі.

Які найбільш поширені технології пошуку додаткових ресурсів?Існує безліч методів залучення додаткових ресурсів. Одні з них більш ефективні, інші –

менш. У кожного є свої слабкі й сильні сторони. Вірним для всіх випадків буде тільки одне правило: чим більш особисто орієнтованим є той чи інший метод залучення коштів, тим він ефективніший. Роз глянемо деякі з таких методів.

1. Найпоширеніший і, як свідчать дослідження, малоефективний метод пошуку ресур-сів – це масова реклама. Ви не бачите людину, до якої звер таєтесь із проханням про під-тримку свого проекту. Проте, позитивна сто рона цього методу є в тому, що він дозволяє швидко повідомити велику кількість людей про ваші потреби. Різні люди відгукуються на різні спосо би реклами, використовувані різними засобами масової інформації. Профе сійні фандрайзери, як правило, використовують не тільки розповсюджені способи реклами, такі, як “пряма пошта”, але й журнали, газети, радіо, те лебачення, рекламні щити або теле-маркетинг. Якщо ви зацікавлені у формуванні громадської думки щодо важливості вашого

101

проек ту, унікальності вашої організації, якості послуг, що ви надаєте, цей метод незамінний і треба подумати, як можна забезпечити собі таку рекламу.

2. Наступним з погляду ефективності фандрайзингу є метод проведення спеціальних заходів. Існує безліч заходів, які Ви можете організувати в підтримку вашої школи: бла-годійні ярмарки, концерти, фестивалі, музичні й драматичні спектаклі, аукціони, лотереї, спортивні змагання й т.д. Крім коштів, які ви отримуєте безпосередньо від організації захо-ду, під час його проведення ви можете контактувати з передбачуваними клієнтами безпосе-редньо. Недоліком даного методу є те, що, зазвичай, на таких заходах буває багато людей і недостатньо часу, щоб поговорити з кожним-потенційним донором особисто. Необхідно також пам'ятати, коли ви запрошуєте таких людей, що вони часто бувають на різних благо-дійних акціях, і ваше за вдання запропонувати їм щось нове, щоб привернути їхню увагу й викли кати зацікавленість брати участь у Вашому заході. Оригінальна ідея – успіх фандрай-зингу!

Організація заходів вимагає багато зусиль. Вам знадобиться команда людей-однодумців, готових втілити Вашу ідею. Вам доведеться написати багато листів, зустрітися з донорами, організувати роботу добровольців, спланувати бюджет. Основне завдання заходу не тільки провести його, але й заробити гроші. Складіть заздалегідь список людей, яких ви буде-те за прошувати. Та частина заходу, що називається “пошук грошей”, зазвичай набагато складніша за організацією, аніж все інше. Якщо ви проводите та кий захід перший раз, під-беріть щось смішне, не надто ризиковане, що дасть вам певний досвід. Пам'ятайте також, що іноді захід може обійтися вам дорожче, ніж кошти, що від нього одержані. Не забувайте запрошувати представників засобів масової інформації! Перевага заходів є у тому, що во-ни дозволяють знайти спонсорів і волонтерів для вас, породжують нові ідеї щодо розвитку, формують громадську думку. Недоліками їх є те, що підготовка і проведення заходу потре-бують багато енергії й приносять спочатку зовсім невеликий прибуток.

3. Поштові відправлення для залучення однодумців. Коли люди бе руть участь у ваших заходах, вони можуть зацікавитися тим, що ви робите. Підігрівайте їхній інтерес, розсилаю-чи поштові листівки, і запрошуйте їх стати постійними друзями вашої організації на волон-терських основах.

Коли Ви пишете лист потенційним волонтерам і донорам, намагайтеся:визначити ваших потенційних волонтерів і спонсорів. Найбільш ефективним є вибір лю-• дей “вашого кола”, тобто тих, які так чи інакше взаємодіють із вашою організацією;відіслати листи тоді, коли вони, на вашу думку, можуть принести найбільші плоди;• писати акуратно, коротко, по-дружньому. Не робити помилок у на писанні дати або імені. • Все має бути орієнтоване на особистість. Велику роль в успіху відіграє не тільки лист, але і його зовнішній вигляд, конверт;не забувайте просити про підтримку вашої організації або конкретних проектів. Не забу-• вайте включити інформацію про способи зв'язку з вами, вкладіть конверт для відповіді з вашою адресою, а також вкажіть можливість волонтерської участі у наступних заходах;обов'язково підписуйте такі листи;• якщо людина хоче відвідати ваш захід і це важливо для вас, зазда легідь складіть текст • подячного листа. Лист має читатися легко й бути коротким. Відправте його відразу ж по одержанню відповіді від потенційного відвідувача вашого заходу. Переваги цього методу є в тому, що листів ви можете послати набагато більше, ніж про-

вести особистих зустрічей. Такий метод є особливо ефекти вним, якщо ви проводите кам-панію по залученню волонтерів до виконання якогось проекту.

102

4. Наступним за ефективністю серед методів фандрайзингу є розмови по телефону. Даний метод близький до особистого контакту.

Розмова по телефону може бути дуже успішною. Однак, для того, щоб цей метод спра-цював максимально ефективно, потрібно провести підготовчу роботу:

скласти списки з іменами, адресами й номерами телефонів:• 1) впливових людей – членів Рад Директорів, керівників комерційних компаній і фірм,

керівників державних організацій і органів місцевого самоврядування, керівників благодійних фондів – всіх потенційних або вже діючих спонсорів вашої організації;

2) споживачів або, інакше кажучи, людей, у чиїх інтересах створена і працює ваша орга-нізація;

3) волонтерів, що беруть участь у діяльності організації;4) партнерів, друзів і всіх інших, кого ви можете визначити як людей, близьких до “вашо-

го кола”;підготувати команду людей, які будуть обдзвонювати потенційних спонсорів. членами • цієї команди, як правило, стають волонтери Вашої організації;створити умови кожній людині з команди для комфортної роботи, зокрема забезпечити: • рівні можливості для кожної людини, що ро бить дзвінки; негайний зворотний зв'язок, що дозволить виявити реальну кількість людей, що, наприклад, прийняли запрошення на спеціальний рекламний захід.Як правило, після телефонного дзвінка людині, яка зголосилась надати допомогу в реа-

лізації конкретного проекту, відправляється лист зі звернен ням. З одного боку, цей лист – подяка за згоду взяти участь у реалізації проекту, а з іншого, – нагадування про її згоду. Дуже часто після домовленості телефоном потрібно організувати особисту зустріч.

5. Найбільш ефективним методом є безумовно особистий контакт, хоча він вимагає багато зусиль і часу фандрайзера і може бути досить складним для вас. Отже, вам стануть у пригоді 5 правил психологічного самозахисту фандрайзера:

Не можна просити у людини грошей і при цьому ненавидіти її. Люди завжди таке відчува-• ють, а отже, швидше за все вам відмов лять.Не засмучуйтесь, якщо з 10 осіб, до яких ви звернулися, 8 (у най кращому випадку) вам • відмовлять. Ні в якому разі не розглядайте це як особисту поразку! Скажіть собі: “За ста-тистикою це норма льно”. Отже, комплексувати з цього приводу не варто.Завжди будьте доброзичливі та позитивні. Тоді будь-яка відмова не буде сприйнята вами • як зловмисний намір принизити вас особисто.Наприкінці висловіть своє розчарування даремно витраченим до ро го цінним часом як

спонсора, так і вашого власного. Потім абсо лютно щиро (без іронії, не дай Боже) висловіть йому своє співчуття як гарно вихована людина: адже ви розумієте, що лише деякі особ ливі і може не дуже приємні обставини змусили вашого співрозмо вника відмовити вам. З кабіне-ту ви вийдете переможцем! Почекай те... Можливо, через деякий час ви почуєте телефон-ний дзвінок і ця людина скаже: “Я порадився з приводу вашого прохання з чле нами нашого правління. Є кілька думок, як ми все ж таки зможемо допомогти вам. Приїздіть”.

Майте в запасі жест добра у відповідь. Коли йдете на переговори, подумайте, яку допо-могу ваша організація може надати цьому по тенційному спонсору. Крім того, якщо ви вже на початку будете знати, що вам є чим віддячити йому за підтримку, ви будете почу вати себе набагато впевненішим.

Починайте розмову із спонсором невимушено. Зробити це легко, якщо спокійно і зазда-легідь продумати власний сценарій першої хвилини. Такий сценарій має містити одну-дві ваші фрази, які ви скажете одразу після “Доброго дня”. Це може бути завуальований комп-

103

лімент: “...у вас дуже професійні співробітники. І секретар-референт, і у відділі по зв'язках з громадськістю”. Це може бути і фраза про погоду. Варіантів безліч. Який саме підійде, зале-жить від віку, статі, посади людини, з якою ви зустрічаєтесь, вашого темпе раменту, ситуації. Тільки пам'ятайте, це не повинно бути довго, бо може викликати роздратування: “чого я маю витрачати час, вислу ховуючи все це?”

Пам'ятайте, що добре проведена особиста зустріч дозволить вам одер жати гроші не тільки від окремих приватних осіб, але й від представників фірм, підтримку від державних структур і фондів.

Організуйте зустріч із потенційним спонсором і постарайтеся йому сподобатися. Щоб успішно вести фандрайзингову компанію, до зустрічі вивчіть інтереси потенційного спон-сора. Заздалегідь приготуйте перекон ливі аргументи, підберіть корисні матеріали про ді-яльність вашої організації. Знайте точно, яку суму ви будете просити, або яку конкретно допомогу ви хочете одержати від цієї людини чи організації.

Пам'ятайте, вам потрібно звернутися до потрібної людини в потріб ний час, переконливо мотивуючи своє прохання!

Під час особистої зустрічі намагайтеся бути добре на-строєними й оптимістичними. У вас є певний ліміт часу, щоб зацікавити спонсора. Са ме ви є вирішальним чинни-ком у процесі залучення коштів до вашого прое кту. Спон-сор буде ототожнювати ваш проект з вами. Тому краще, якщо ваша розмова буде проходити за наступним пла-ном.

На початку варто поговорити на нейтральні теми. Вам потрібно роз будити у спонсора бажання слухати вас хоча б якийсь час. Постарайтеся відволікти його від проблем, якими він займався до вашого приходу. Однак не захо-плюйтеся й не забувайте про мету вашого візиту.

Потім перейдіть до представлення вашої організації. На цьому етапі спонсор не захоче слухати вас тривалий час, тому будьте короткими, точними і переконливими наскільки це можливо. Як показує практика, найкраще цю інформацію викласти в тpи хвилини.

Не намагайтеся пояснити спонсорові все одразу. За-лишіть йому час для запитань. Не нав'язуйте йому свою точку зору, лише визначте пробле-му й обговоріть її разом із спонсором.

У процесі бесіди підтримуйте інтерес спонсора, запитуючи його думку про проблему. Продемонструйте готовність обговорювати з ним практичні питання щодо фінансування вашої школи. Не намагайтеся прикрасити ситуацію. Представляючи спонсорові об'єктивну інформацію, ви будете тим самим сприяти ухваленню рішення про підтримку вашого про-екту. чим більше питань задає донор, тим більша ймовірність, що він виділить вам кошти.

Якщо ви змогли втягнути спонсора в розмову, вам легше буде з'ясувати причину його коливань у виділенні вам грошей, що йому не зрозу міло у вашому проекті та що його най-більше цікавить.

Намагайтеся підтримувати у спонсора враження, що він теж є спів автором вашого про-екту. Вживайте в розмові такі фрази, як: “проблеми, які ми з Вами могли б разом вирішити”. Якщо він сказав щось давно відоме й зрозуміле вам, зовсім не обов 'язково йому про це говорити. Навіть, якщо він пропонує вам зовсім нову ідею, спробуйте поставитися до неї з повною серйозністю.

104

Після нетривалого обговорення намагайтеся взяти ініціативу у свої руки. Ще раз опи-шіть завдання проекту й зупиніться конкретно на тому, яка допомога вам необхідна для його здійснення. Зараз наступив момент подання вашого кошторису витрат, завдань і планів.

Вибеpiть кілька позицій, які потребують фінансової підтримки. Дайте спонсорові можли-вість виразити себе, будьте гнучким, постарайтеся з'ясувати, наскільки він правильно вас зрозумів.

Заключний етап вашої зустрічі починається тоді, коли спонсор вияв ляє бажання погово-рити про свій внесок. Можливо, ви упустили момент, ліміт відпущеного вам часу вже вичер-паний, а спонсор нічого не сказав про готовність виділити гроші під ваш проект.

У такому випадку подивіться спонсорові прямо в очі й попросіть його про внесок у ваш проект. У вас є на це право, і ваша організація заслуговує цієї підтримки. Спонсор очікує цього питання й боїться його так само, як і ви. Однаково складно задавати це питання і від-повідати на нього. Попросіть певну суму під конкретну частину свого проекту або під весь проект. Але попросіть!!!

Якщо спонсор говорить “Так”, все, що від вас потрібно, – погодитися із сумою, яку він вам пропонує, і закріпити згоду надати фінансову допо могу у вигляді письмового договору про співробітництво.

Якщо він каже “Можливо” і хоче зустрітися з вами ще раз, постарайтеся довідатись, яку додаткову інформацію йому представити й коли можна буде знову зустрітися з ним.

Якщо він говорить “Не зараз” і не пропонує зустрітися знову, подзво ніть йому через шість місяців. Цей вид відповіді з різними варіаціями мо жна почути досить часто. Це лише означає, що в даний момент у спонсо ра немає вільних коштів, щоб фінансувати ваш про-ект, або йому потрібно отримати згоду інших людей. Така відповідь означає, що донорові незручно відмовити вам.

Пряме “Ні” ви почуєте дуже рідко. Пожертвування даються нелегко. Відмова в допомозі дається ще важче. Не опускайте руки, почувши першу відмову. Перша відмова не може бути остаточною відмовою. Тільки після третьої відмови має сенс тактовно припинити будь-які звернення до кон кретного спонсора.

Вислухайте уважно причини відмови. Не приймайте відмову особисто на себе, але по-думайте про те, що, може, в даній ситуації інша людина могла б бути більш успішною на вашому місці.

Незалежно від результату зустрічі (ви одержали підтримку донора, він коливається або відмовив Вам у фінансуванні), не наполягайте на при пиненні спілкування з цією людиною. Призначте наступну зустріч або на гадайте про захїд, де ви могли б побачитися знову. Не забудьте подякува ти спонсору за пожертвування або за виявлений інтерес до вашої школи, за увагу й час, що він присвятив вам.

через два дні після вашої зустрічі пошліть спонсорові листівку або ко роткий лист, подя-куйте йому ще раз за зустріч і за обіцяне пожертвування.

Інформуйте спонсора про вашу діяльність і не забувайте запрошувати його на ваші за-ходи. Спонсор має потребу у Вас, як і Ви в ньому.

Не забувайте рекламувати вашого спонсора, оскільки він зацікавлений у подібній рекла-мі. Більшості спонсорів подобається бачити своє ім'я в списках особисто запрошених на важливі зустрічі й заходи, проведені ва шою організацією. Але якщо спонсор бажає залиши-тися невідомим, поважайте його бажання.

Дотримуйтеся того, про що ви домовилися. Допомога, що ви одержуєте від спонсора, повинна витрачатися лише за цільовим призначенням. Намагайтеся перетворити ваші від-носини із спонсором у довгострокові взаємини. Важко сказати “Ні” тому, кого добре знаєш, і кому вже колись сказав “Так”.

105

Для того, щоб легше пережити відмову спонсора, пам'ятайте, що вона може бути ви-кликана об'єктивними (з ними треба рахуватись) і суб'єктивними (їх бажано уникати) при-чинами, наприклад:

важкий фінансово-економічний стан фірми;• недовіра до благодійництва;• проект, що пропонується вами, не вкладається в політику, що про водить компанія;• компанія вже підтримує подібний проект;• фірма боїться, що слідом за вами прийдуть інші прохачі;• бюджет фірми на наступний рік вже сформовано;• ваш проект просто не цікавий.• Одним з інструментів фандрайзингу, що має найбільше розповсюджен ня в Україні за

останні 10 років, є написання заявки на грант. Грант – це безоплатне виділення коштів ці-льового призначення, тобто спрямованих на фінансування конкретного проекту. Це кошти, що передаються на безопла тній основі та без повернення дарувальником для виконання конкретної діяльності, роботи, що має, з точки зору грантодавця, наукову, культурну, со-ціальну значущість.

Для одержання гранта необхідно грамотно скласти заявку – звернення за підтримкою, що має переконати потенційного донора (особу чи органі зацію, яка надає грант) надати необхідні кошти на здійснення вашого про е кту.

Перш ніж приступати до викладу ваших ідей у письмовій формі, визна чте, хто буде їх читати (тобто хто є вашим потенційним джерелом фінансу вання). Спробуйте якнайбільше довідатися про цю організацію. Які її цілі й завдання, які сфери діяльності представляють для неї найбільший інтерес? Які проекти ця організація вже фінансувала у минулому? Якщо відповіді на ці питання вам відомі, при написанні заявки ви можете враховувати пріори тети вашого потенційного донора.

У більшості випадків бажано попередньо поговорити з яким-небудь співробітником тої організації, куди ви плануєте представити свою заявку нa грант. Можливо, треба домови-тись про зустріч з представником цієї ор ганізації, щоб обговорити конкретні вимоги, за-пропоновані нею відносно добувачів грантів і критерії оцінки представлених проектів. Отри-мана в ході таких зустрічей і бесід інформація допоможе вам краще зрозуміти лю дей, які працюють в організації, до якої ви звертаєтесь, і полегшить вам складання заявки з ураху-ванням її специфіки.

Ще раз перевірте адресу й правильне написання назви організації й імені співробітника. час, витрачений вами на ці деталі із самого початку, дозволить вам уникнути простих, але дуже неприємних помилок, а також буде сприяти формуванню в представників організації-донора уявлен ня про вас як про зацікавленого і високопрофесійного фахівця.

Якщо ви маєте намір представити свою заявку без попереднього оголо шення конкурсу, обов'язково поцікавтеся, якою є політика обраної вами організації відносно подібних заявок і чи фінансувала вона колись проекти, аналогічні вашому. По всіх незрозумілих питаннях обов'язково отримайте попе редні консультації у співробітників цієї організації.

Якщо ж вашу заявку складено у відповідь на оголошення того чи іншо го конкурсу гранто-вих заявок, переконайтеся, що ви точно додержувалися конкретних інструкцій із складання заявки й вона містить всі необхідні елементи. Намагайтеся включати в текст вашого доку-мента ті ж самі термі ни й висловлювання, які застосовано в оголошенні про конкурс. Якщо ви говорите однією мовою з потенційними спонсорами, у вас більше шансів переконати їх, що ваш проект абсолютно точно відповідає їхнім цілям. У той же час уникайте надмірного перевантаження своєї заявки професій ним жаргоном. Отже, не змінюючи головну мету ва-шої власної діяльності і її суть, ви маєте скласти заявку так, щоб вона виглядала максималь-но прив'язаною до цілей і завдань організації-донора.

106

Олеся Верман, сертифікований бізнес-тренер, NLP-практик

НЛП – РАДІСТЬ ЗНАЙОМСТВА І САМОВДОСКОНАЛЕННЯ

На запитання що таке НЛП, можна відповісти просто – нейролінгвістичне програмуван-ня. Але чи цього достатньо?

Про нейролінгвістичне програмування останнім часом багато згадують і говорять, ним цікавляться, його вивчають і практикують....

Проте, думки щодо його ефективності й доцільності використання є доволі суперечливі. Досить часто мені доводилося чути, що НЛП – це технології маніпулювання.

За моїм власним переконанням, будь-яка комунікація – це маніпулювання, а ефективна комунікація – це ефективне маніпулювання. І все, що ми робимо і як це робимо, залежить, насамперед, від наших намірів і переконань. Адже ліки водночас можуть бути і ліками, і отрутою, а ніж – знаряддям для нарізання овочів і знаряддям вбивства – все залежить від того в чиї руки він попаде... То ж “чистих” Вам помислів і радості від знайомства з НЛП!

Для знайомства і розуміння звернемось до історії виникнення НЛП.Нейролінгвістичне програмування (Neurolinguistic programming, НЛП) – це методика ви-

вчення суб’єктивного досвіду і створення відповідних моделей поведінки і наборів навичок та технік.

Предметом вивчення НЛП є так звані “паттерни” (patterns) – в да-ному випадку термін не перекла-дається і означає приклади, моделі поведінки, що створені взаємодією мозку (звідси частка “нейро”), мови (“лінгвістичне”) і тіла. Теорія НЛП з’явилася власне через аналіз таких “паттернів досконалості” в експертів у різноманітних галузях професійної комунікації.

Тобто НЛП – це вивчення майс-тер ності та створення моделей того, як люди структурують і використо-вують власний досвід. Але головне в НЛП (що й зробило його настільки популярним в наш час) – це ідея практичного застосуван-ня досліджених моделей іншими людьми (“це навчання процесу навчання”).

НЛП передбачає, що кожна людина може досягнути майстерності практично у будь-якій справі і володіє для цього всіма необхідними ресурсами

Засновниками НЛП вважаються американці Джон Гріндер і Річард Бендлер (John Grinder and Richard Bandler).

Д.Гріндер був асистентом професора лінгвістики в університеті Каліфорнії в місті Сан-та Круз; Р.Бендлер працював програмістом, студентом математики в тому ж університеті. Вони вирішили віднайти “код ефективної комунікації” і в 1974 році стали вивчати праці трьох видатних психотерапевтів: Ф.Перлза, засновника школи гештальт-терапії, Вірджинії Сатір, сімейного терапевта, і, нарешті, Мільтона Еріксона, всесвітньо відомого гіпнотерапевта (саме він винайшов надзвичайно популярний сьогодні ериксоніанський гіпноз).

107

Зрештою, вчені знайшли взаємозв’язок між жестами, мімікою людини і структурою її мови. До 1976 року вони назбирали достатньо матеріалу, щоб обгрунтувати теорію і прак-тику “нейролінгвістичного програмування”.

Ідея була простою – НЛП має справу зі структурою суб’єктивного досвіду людини: як ми організуємо те, що бачимо, чуємо і відчуваємо (відчуття людини – це є частка “neuro”), і як ми редагуємо і фільтруємо за допомогою органів почуттів те, що отримали із зовнішнього світу. НЛП також досліджує те, як ми описуємо це в мові (linguistic), і як ми діємо – навмисно чи ненавмисно – щоб одержати результат (programming).

З того часу нейролінгвістичне програмування досить швидко поширилося фактично по всьому світу. У 1977 році Гріндер і Бендлер провели серію успішних публічних семінарів по Америці, ця практика стала надзвичайно популярною.

В Україну, як і в інші пострадянські країни, НЛП прийшло значно пізніше, проте впевнено завойовує інтерес і психотерапевтів, і бізнесменів – усіх, хто бажає успішно комунікувати і ефективно діяти.

Як і кожен напрям, НЛП має свої базові переконання, без знання яких важко зрозуміти суть методу.

1. “Карта – ще не є територія”. Сприйняття світу суб’єктивне і картоване. У кожного з нас є своє уявлення про світ, яке характеризується певними поняттями і формується під впливом різноманітних фільтрів (фільтр мови, культури, індивідуального досвіду, інтонації, відчуттів, почуттів (сенсорні фільтри). Ефективний комунікатор цікавиться “картами” спів-розмовника для кращого розуміння самої “території”.

2. Зміст Вашої комунікації в тій реакції, яку вона викликає. Варто орієнтуватись на зво-ротній зв’язок і, якщо Вас не влаштовує результат Ваших дій, варто змінювати дії.

3. НЛП орієнтоване на результат і стверджує, що кожна людина в кожен момент свого життя здійснює те, що є найкращим для неї в даний момент. Немає помилок, є досвід і до нього вар-то ставитись позитивно.

4. Свідомість і тіло – частини єдиної систе-ми.

Все взаємопов’язане: чим більше Ви посмі-хатиметесь – тим позитивніше будете мислити і краще почуватися!

5. Позитивне ставлення до підсвідомості. Підсвідомість – позитивний ресурс, доброзич-ливий. Своїй підсвідомості варто довіряти, на неї можна розраховувати.

6. В комунікації немає поразок, немає опору. “Просто, якщо у Вас в руках молоток, все, що Вас оточує, може здаватись Вам цвяхами”.....

7. Радість відмінностей. Якщо людина несхожа на Вас – радійте цій зустрічі, адже в неї можна навчитись багато нового.

8. Всесвіт доброзичливий і відкрий для успіху і розвитку.9. Ресурси. Кожна людина володіє всіма необхідними ресурсами, щоби змінитись.10. Істина – корисність. “Ви хочете бути завжди правим і проповідувати істини, чи бути

просто щасливим?...”Позитивізм, яким насичені усі базові постулати НЛП, заперечує усі посилання на нещад-

ну і глобальну маніпуляцію людською свідомістю, адже НЛП – це розвиток, самовдоскона-лення, можливість отримувати радість від кожної хвилини життя і спілкування.

Спробуємо порівнювати НЛП-терапію (адже початково цей напрямок виник саме, як те-рапія і вже пізніше поширився на інші сфери життя) з іншими відомими напрямками:

108

Якщо… То… Для цього потрібно...

Психоаналіз Ти усвідомиш те, чого не міг чи не хотів

Позбудешся дефекту

Сконцентрувати увагу, розмотуючи частину минулого

Гуманістична психологія

Ти потрапиш в сферу доброзичливого, щирого контакту

Відбудеться особис-тісний ріст

–

Гештальт психологія

Збереш і усвідомиш всю інформацію

Отримаєш цілісність, інтегрованість

Пройтись по всьому життєвому маршруту

НЛП Ти знайдеш потрібний ресурс, який вже в тебе точно є

Отримаєш бажаний результат

Пройтись по всіх мож-ливих ресурсах

Це табличне зображення ще раз підтверджує, що НЛП, насамперед, говорить про наші ресурси, про наші власні можливості росту.

Як же зробити так, щоб віднайти у собі ці сили і ресурси, як познайомитись з іншою лю-диною, щоб зрозуміти її ”територію”, яким чином можна чогось у неї навчитись, як можна скопіювати патерн “досконалості”?

На ці питання може відповісти лише практичне знайомство з НЛП, проте я спробую все ж розкрити основні поняття, і зараз ми з Вами поговоримо про модальності і репрезентативні системи. Люди спеціалізовані по типу інформації, яку вони опрацьовують і на яку звертають увагу. Ми ділимо досвід на інформацію в різних сенсорних каналах і маємо зоровий елемент інформації, слуховий і кінестетичний. В свому нормальному стані деякі з нас усвідомлюють переважно зоровий досвід, деякі – слуховий, а деякі – кінестетичний. Якщо ще простіше, то є люди, які світ “бачать”, є люди, які світ “чують”, а є люди, які світ відчувають. Ми нази-ваємо це репрезентативними системами, тому що це системи, які ми використовуємо для репрезентації свого досвіду.

За яким сигналами ми можемо дізнатись яка система модальностей є провідною чи ре-презентативною?

Ми усі чули прислів’я: “Очі – дзеркало душі”. От і НЛП називає одним з основних “ключів доступу” до сенсорної інформації саме рухи очей:

Вк – візуальне конструювання (образи, що створюються)Ве – візуальне пригадування (ейдетичні образи)Ак – аудіальне конструювання (звуки, що створюються)Ае – аудіальне пригадуванняК – доступ до кінестетичної інформації

Внутрішній діалог – обдумування, вну-трішнє проговорення подій і думок.

Очні ключі доступу дозволяють нам визначити в якій репрезентативній системі знахо-диться людина і/або спосіб організації її мислення.

Отримати інформацію про сенсорний досвід можна не лише спостерігаючи за очима, а й вивчаючи, як організована мова співрозмовника. Кожна людина використовує у своїй мові предікати – слова, які характеризують певну репрезентативну систему.

109

Візуальна Аудіальна Кінестетична

точка зору обговорювати почуття

висвітлити вислухати відчуття

виглядати підслухати нахил

слідкувати пояснити добиватися

показати лунати триматися

перспектива беззвучний тягнути

чистий мовчазний кидати

тьмяний голосний тремтіти

яскравий приголомшуючий в’ялий

кидатися в очі прислухатись наполегливий

вдивлятися почути пропустити

випускати з вигляду проголосити хвилюватись

оглядати розказати важкий

робити вигляд нагадати мороз по шкірі

уявляти узгодити провести

на першому плані натякнути схопити

блискучий не почути зіткнутись

красивий глухий торкнутись

великий – малий акцентувати приєднатись

кольоровий музика слизький

видовище дискусія гострий

погляд рифма тягар

ілюзія монотонний тиск

помічати дисонанс гладкий

передбачувати дзвінок холодний

фокусувати пронизливий гарячий

Якщо люди орієнтовані візуально, то це легко визначити в розмові з використанням предика тів візуальної модальності: “бачу”, “малюю”, “спостерігаю”, “зображую”, “ілю-струю”, “прикрашаю”. Ті, кому властивий цей стиль, відрізняються такими особливостями у житті: віддають перевагу бачити, а не чути написане, записувати і фіксувати те, що відбу-вається з ними, дуже люблять наочність, часто складають замітки, письмові плани, можуть розповідати про своє кохання до образотворчого мистецтва.

Якщо людина світ “чує”, це визначається у розмові по предикатах: “звучить”, “гримить”, “тріскотить”, “вимовляється” і т.д. Як правило, люди зі слуховою модальністю прекрасно запам’ятовують те, що чули від інших або говорили самі, люблять голосно вимовляти і по-вторювати слова, свої емоції виражають саме словами; мало що записують, але усе добре запам’ятовують, віддають перевагу дискусії і розмові, водночас, легко відволікаються на сто-ронні звуки і не переносять тишу; як правило, виявляють цікавість до музики і цікавих лекцій.

Кінестетикам подобаються предикати типу “тремчу”, “використовую”, “створюю” і т.п. Головним засобом їхнього мовного спілкування є органи дотику. Вони відрізняються тим, що відчувають комфорт тільки в процесі активної діяльності, обов’язково прагнуть бути фі-

110

зично втягнутими навіть у конфліктну ситуацію; при пошуках виходу зі складних обставин віддають перевагу моделюванню або використовуванню ігрових методів, схильні створю-вати труднощі, а потім переборювати їх. Як правило, це люди з розвиненими мануальними навичками, свої емоції вони виражають експресивно (мімікою або жестами), як правило, їм подобаються прикладні мистецтва.

Що нам як комунікаторам може дати це знання? Безумовно, кодна людина володіє усіма модальностями, лише в різній мірі. Ефективний комунікатор знає, яка модальність є його репрезентативною системою і розвиває інші – в ідеалі легко і просто користується будь-якою. А вміння визначити, хто саме перед Тобою, дозволяє спілкуватись зі співрозмовни-ком однією мовою, що спрощує налагодження контакту і посилює відчуття довіри, допо-магає встановити раппорт.

Слово “rapport” означає зв’язок, відношення, взаєморозуміння, гармонію, згоду. Рап-порт – процес встановлення і підтримки відношень взаємної довіри і розуміння між людь-ми, здатності викликати необхідні реакції зі сторони партнера. В основі раппорту лежить здатність людини відчувати глибоку довіру до людини з подібною поведінкою. Оскільки психологікний і фізіологічний аспект це частини однієї системи, подібність в одному аспекті призводить до подібності в іншому.

Раппорт не передбачає повної згоди з партнером і сприйняття його точки зору, але до-помагає встановити довіру та взаєморозуміння.

Раппорт створюється на свідомому і несвідомому рівнях за допомогою приєднання та “моделі світу” партнера – подібність в поведінці, переконаннях та цінностях.

Звісно, можна описувати конкретні приклади і механізми встановлення раппорту, але, за моїм переконанням, усі їх можна зрозуміти, лише вивчаючи практично в ході тренінгів і, власне, щоденного спілкування і тренування.

У НЛП ще багато цікавих понять – це і “кнопки ефективної комунікації”, і “якоріння”, і “ре-сурсні стани”, і т.д. Проте, нашою метою є лише Ваше попереднє знайомство з багатством і досвідом Нейролінгвістичного програмування. Тож цікавості Вам, росту і нових зустрічей!!!

Список літератури:1. Алдер Г. НЛП в действии. – СПб.: Питер, 2001. 2. Бэндлер Р., Гриндер Д. Из лягушек – в принцы. Вводный курс НЛП тренинга. – М.: Флин-

та, 2000. 3. Бэндлер Р. Используйте свой мозг для изменения. – СПб., 19944. Бэндлер Р., Гриндер Д. “Трансформейшн”. НЛП и структура гипноза. – Сыктывкар: Флин-

та, 2000.5. Горин “ А вы пробовали гипноз?” -СПб.:, 19856. Горин С.А. В свободном полете. – М., 1997.7. Горин С.А. НЛП: Техники россыпью. – М.: КСП+, 2004. 8. Дилтс Р. Моделирование с помощью НЛП. – СПб.: Питер, 2000. 9. Макдональд В. Руководство по субмодальностям. – Воронеж: МОДЭК, 1994. 10. Молден Д. Менеджмент и могущество НЛП.Как опередить конкурентов с помощью

нейро лингвис тического программирования.– Киев, 1997.11. О’Коннор Д., Сеймор Д. Введение в НЛП. – челябинск, 2002.12. Трансформация личности: нейролингвистическое программирование/анализ и ком-

ментарии. Ксендзюк. О.– Одесса: хаджибей, 1995.

111

Галина Католик, кандидат психологічних наук, доцент Львівський національний університет імені Івана Франка.

ПСИХОЛОГІЯ РОЗВИТКУ“Хто може знати більше про свою дитину як не жінка, яка була пов’язана

зі cвоїм немовлям впродовж дев’яти місяців 24 години на добу? Хто може знати більше як не батько, який супроводжував маму і свою дитину

під час усіх труднощів і радощів вагітності? Хто може знати краще про свої власні потреби, як не сама дитина?”

Доля людини в великій мірі залежить від її розвитку в лоні матері та від стосунків та подій життя за перші п’ять-шість років. Тобто вираз “Всі ми родом з дитинства” тепер як ніколи під-тверджується новітніми дослідженнями в різних галузях психології та психотерапії, зокрема, у психології розвитку та дитячій і юнацькій психотерапії. Напрацюваннями багатьох вчених зокрема: З.Фройда, А.Фройд, М.Кляйн, Д.Віннікота, І.Ялома, Стерна, Петцольда, Е.Берна, Б.Якель, В.Цімпріх, Г.Цімпріх, Боулбі, Е.Еріксона та багатьох інших, суспільство вийшло на усвідомлення важливості ранніх впливів на формування майбутніх сценаріїв життя людини. Короткий курс психології розвитку дасть можливість лише трохи доторкнутись до деяких ас-пектів формування особистості на шляху її формування від зачаття до шести років, досвід яких значним чином впливає на весь процес подальшого життя людини.

Аналіз зв’язку матері-дитиниСценарій дорослих стосунків коріниться в дитячих сценах між мамою та дитиною. Немов-

лята, ще ненароджені і новонароджені, є свідомо чутливими істотами. Вони знають свої по-треби і можуть цілком диференційовано про них повідомити, сподіваючись, що їх зрозуміють. Тати мають цілком важливе місце у вагітності і при народженні, і інстинктивно глибокий зв’язок зі своєю дитиною, якщо вони в стані це прийняти. Мати і дитина є магнітами, які відчувають взаємну силу тяжіння в будь-якій життєвій ситуації: крім випадків, у яких між ними стоять пере-шкоди. Де ж знаходиться коріння цього природного зв’язку?

1. ВагітністьВ загальних рисах вагітність кожної жінки перебігає майже однаково, тому що коли дитина

знаходиться в лоні матері, вона росте без будь-яких зовнішніх впливів за чітко визначеним планом. По суті, жінка не повинна була б перейматись тим, чи правильно вона харчується, чи правильно рухається, чи достатньо відпочиває: її організм однозначно дає їй знати про ці потреби, його голос не можливо не почути. хто ж не знає про неймовірну втому перших три місяці, часто навіть ще до того, як жінка дізнається про свою вагітність. В процесі вагітності лише один сигнал організму з багатьох, може вказувати на те, що потрібно дитині і жінці. хоча, звісно, не так легко почути і звернути увагу на ці потреби організму. Тому що не завжди ми слідуємо за своїм організмом і чуємо його сигнали. Навпаки: у школі, впродовж навчання, у професійній діяльності ми постійно змушені працювати проти потреб організму, знову і зно-ву ігнорувати його. Навіть у спорті постійно доводиться виходити за межі власних фізичних можливостей.

Звідки ж тут жінка візьме довіру до себе? Наслідком недовіри до себе є чуттєва “глухота”, а відтак жінка не чує сигнали свого тіла.

112

Але, зрештою, кожна жінка стає під час вагітності більш чутливою. І саме це призводить до того, що деколи видається обтяжливим і називається “примхами вагітності”. Саме в часи змін, як це і є під час вагітності, ця підвищена чутливість є особливо важливою. Для багатьох це тонке відчуття є прекрасною подією. Однак негативною стороною цього є велика чутли-вість. Вона робить жінку більш уразливою, ускладнює “нормальні будні”, і в першу чергу, її важко зрозуміти партнеру і сім’ї. Однак, ця чутливість необхідна кожній матері. Після пологів ця чутливість допомагає відчути потреби своєї дитини.

У будь-якому випадку, жінки під час вагітності повинні навчитись звертати увагу на себе, чути себе і своє тіло. Ця якість все більше витісняється в наш ментально перенавантажений час. При цьому вона присутня в кожній людині і неймовірно сильно допомагає підготуватися до такої інтенсивної події, як народження дитини. Тому що майже ні в який інший час в нашому житті ми не залежимо настільки від роботи і мудрості інстинктів нашого тіла, як при народжен-ні дитини.

2. Базові пренатальні конфліктиЗ зародженням нового життя починається велика боротьба: нова істота бореться за жит-

тя, її мати бореться за те, щоб відчужена яйцеклітина самовідновилась, з самої себе створи-ла щось нове. Ця боротьба реєструється і менталізується в тілі нової істоти. Оскільки мати хоче відштовхнути цю істоту як чужу, нова істота мусить змінити свої уявлення про ворожу матір, щоб вижити і з нею поєднатися. Спробуємо проаналізувати цей конфлікт, а також опи-сати смертельні наслідки боротьби мати-плід та зв’язок матері із власною перинатальною пам’яттю.

Вийти з вічності до смертних означає появу почуттів недосконалості, нестійкості, минучості. Мати стикається з почуттям власної минучості і недосконалості, коли розуміє, що її яйцекліти-на, щоб могти вижити, не лише мусить з’єднатися з іншим, але і змінитися. Те, що яйцеклітина змінюється і перестає існувати лише як материнська клітина, є для матері конфронтацією з власною минучістю: якби її клітина залишилась лише її клітиною, вона б померла. В нездат-ності власної клітини жити вона бачить свою смертність. Тому зв’язок матері-дитинки наван-тажений важкими почуттями, джерелами яких є імунна війна і глибоко підсвідомі деструктивні бажання матері. Цей процес триває 10-12 тижнів, але подолання цієї травми триває все життя і, мабуть, не завершується. Бажання матері повернути свою клітину (а впродовж життя – до-рослу дитину) виявляється в сублімованій і дещо менш летальній формі у спробі батьків і всіх нас виховати нашу ДИТИНУ за нашим уявленням, уподібнити ЇЇ собі, ліквідувати всі відмін-ності, щоб ВОНА не жила власним життям, а продовжувала наше. Виходячи з цього, останнім виснов ком у контексті стосунків мати-плід з є те, що плід не може більше існувати, існувати маю лише Я. (Згадаймо особливо тепле відношення батьків до дітей подібних на себе).

Але еволюція зробила безсмертним вид, а не індивіда. З експериментів клонування ми знаємо, що все в житті могло б статися і по іншому; тобто безсмертність індивіда є біологічно можливою, або замість, або разом з безсмертям виду. І це є дуже сміливим запитанням, на яке ми не маємо відповіді. Сьогодні поняття виключають одне одне: бо відносне безсмертя виду продовжується за кошт відсутності безсмертя індивідуума. Але з травми, спричиненої втратою безсмертя, вибудовується культура і цивілізація, що несуть вічність. Нам відомо з історії, яку ціну мусило платити людство за те, що існує не лише одна система, релігія, колір шкіри, думки.

Можливо ми розуміємо, що розпад єдності, конфронтує нас із чимось нестерпним і, що це вибудовує, руйнує, сповільнює або перешкоджає прогресивній або деструктивній оброб-ці травми. Згадаймо за аналогією конструкцію наукових революцій: в парадигмах наукових спілок і структур, з ними пов’язаних, з’являється прагнення вічності. Науковець, що відокрем-

113

люється від них, що відрізняється, створює нову парадигму і цим ліквідовує вічність своїх по-передників, не може очікувати на добре ставлення. Наслідком колись було спалення або його нинішня сублімована форма – витіснення з наукових кіл. Ще раз згадаймо також, як ми більш прихильні до власних дітей, які є подібними на нас, і більш критично ставимось до дітей, подіб-них на нашого шлюбного партнера. Фраза “він такий самий..., як ти!!!” в кожній сім’ї є сакра-ментальною. Можна приводити безліч подібних життєвих прикладів, що буде лише підтвер-джувати існування даного конфлікту (як і всіх інших, перерахованих у статті), який обов’язково систематично буде повторюватись у дитячому і дорослому житті.

3. НародженняКожні пологи є унікальною подією, немає двох однакових пологів. Кожна дитина інша, кож-

на мати теж є іншою. Але в одному цей досвід однаковий. Кожна жінка, кожна мати під час пологів підходить до своїх власних меж! І як і кожен межовий досвід змінює врешті-решт лю-дину, робить її більш значущою, так і цей досвід потужно змінює нас і позначається на нашому житті.

Пройти це випробовування вимагає багато сил, усього, на що може бути здати жінка. Якщо жінки змогли пережити “працю” народження власними силами, без допомоги медикаментів, ця подія стає неймовірно підсилюючим досвідом як для матері, так і для немовляти, яке отри-мує потужний ресурс боротьби за життя і у житті.

Слова “м’які роди” завжди видаються неправильними. Роди не є м’якими! Роди є сильни-ми, потужними, захоплюючими! В самому прямому розумінні цього слова вони є для жінки і для немовляти випробовуванням на міцність. Але їх тіла для цього підготовлені і мають певну кількість підтримуючих речовин.

Наприклад, під час родів посилено виділяються “ендорфіни”. Ендорфіни в усіх на вустах: багато людей бігає, робить піші прогулянки або займається спортом, аби відчути цей “ендор-фіновий кайф”. Завдяки ендорфінам і в жінки, і у плода настає стан, наближений до трансу, і тому вона може впоратись з родами. І частина цього “родового коктейлю” переходить також і у дитину і допомагає їй здійснити цю родову подорож.

Також і емоційний зв’язок між мамою і дитиною – взаємне відчуття і сприйняття – має ве-лике значення як на стадії родів, так і пізніше і у житті. Одне відомо точно: так звані “природні” роди, які мати і дитина пережили спільно одне з одним без медикаментозної допомоги, дає їм багато сили для вдалого нового початку: по-перше, вони пережили те, що їх тіло найкращим чином готове для цього граничного досвіду, і тим самим вони можуть і далі довіряти своїм інстинктам. Крім того, вони постійно знаходились в контакті один з одним під час цього по-тужного переходу новонародженого в наш світ і можуть, також, і далі подорожувати разом без травмуючого досвіду розлуки.

4. Зв’язокКоли дитина народжується, починається зовсім нова стадія, яка супроводжується абсо-

лютно іншими емоціями. Болюча частина родів позаду і починається спокійний, розслабле-ний час, час першого знайомства, звикання один до одного.

Як і кожні стосунки, так і ці, що утворюються між матір’ю і дитиною, потребують часу для свого розвитку. Звичайно, є також мами, які відчувають глибоку прихильність до своїх дітей вже під час вагітності і безпосередньо після народження. Та багато, майже половина першо-родячих, відчувають переважно байдужість, коли вперше беруть на руки дитину, та незважаю-чи на це усі хочуть інстинктивно, по можливості швидше, пригорнути дитину до себе. Для того, аби материнська любов могла виникнути і зростати, потрібні години і дні, потрібно багато часу і спокою.

114

Багато спостережень за мамами після родів показують, що усі вони поводяться певною мірою однаково, під впливом глибоких інстинктів. Одразу після родів вони шукають візуальний контакт зі своєю дитиною саме на такій відстані, аби новонароджена дитина могла найбільш чітко побачити свою маму в силу особливостей свого зору. Вони розмовляють на більш ви-соких тонах, на які діти реагують швидше, аніж на глибокі звуки. Вони починають свій контакт типовими м’якими дотиками, часто спочатку кінчиками пальців, а потім усією долонею. Ці до-тики подібні до “масажу метелика” Ефи Райх, який застосовується для лікування травмованих новонароджених!

Але навіть якщо ми усі знаємо, що новонароджені не є сліпими нечутливими істотами, що нам втовкмачували протягом десятиліть, що вони можуть дуже добре сприймати і спілкува-тись усіма органами відчуттів з моменту народження і ще значно раніше, все одно настільки вражаючою є неймовірна компетенція цих зовсім маленьких істот. Ще ненароджена дитина розвиває свої тонкі нові органи відчуттів у захищеній атмосфері матки, щоб з’явитись на світ у вигляді життєздатного компетентного немовляти.

Здатність до відчуття є однією зі здатностей, яка повністю розвинена ще в утробі матері. Вона утворюється між 18 та 28 тижнем вагітності. Було встановлено, що діти вже незабаром після народження можуть впізнати історію, яку їм читали вголос декілька разів, коли вони ще були в животі матері. Дослідження показують, що діти по-різному реагують на різні музичні напрямки.

Так, наприклад, згідно Лондонській студії п’ятимісячних зародків, гучна і несамовита му-зика, така як важкий рок, але також і класичних виконавців Брамса і Бетховена, викликає не-спокій цих ще ненароджених дітей. Музика Моцарта та Вівальді, звуки флейти і гітари, а також релігійна музика і народні пісні діють заспокійливо і розслабляюче.

Новонароджені можуть відрізнити знайомий голос своєї мами і однозначно виявляють більше захоплення до тої музики, яку вони чули ще в утробі.

Відчуття смаку у плода повністю формується як у дорослої людини на тринадцятому (!) тижні життя. В останні три місяці вагітності ненароджена дитина випиває 15-40 мл навколо-плідних вод. Якщо у навколоплідні води додати речовину з гірким смаком, плід одразу при-пиняє пити. Сахарин виділяє спирти: декому це подобається і вони ковтають більше, інші від цього відмовляються.

Відчуття дотику у плода розвивається між восьмим і сімнадцятим тижнями вагітності. У захищеній атмосфері матки дитина починає борсатися, вправлятися у русі і починає вико-ристовувати свої відчуття дотику. Ще зародком його пестять теплі навколоплідні води і м’які тканини матки. Завдяки цьому він переживає перші приємні дотики в животі своєї матері.

Руки і губи мають велику щільність рецепторів дотику. Це пояснює, чому новонароджені так полюбляють смоктати свої пальці. І цього вони навчилися в животі матері: зародок у навколо-плідних водах смокче пальці ніг і рук, щоб навчитися смоктати і бути готовим для прийому їжі після народження.

Вже по рухах можна побачити індивідуальні особливості дитини. Кожна мати відчуває, на-скільки по-різному поводить себе саме ця дитина у порівнянні з попередніми. Деякі діти ак-тивні і несамовиті, інших майже не помітно. В кожному випадку, ці рухи є для матері першими сигналами дитини, які вона може сприймати. Наскільки ці рухи залежать також від самопо-чуття дитини видно на прикладі історії однієї мами, в якої після одного надзвичайно гучного рок-концерту було зламане від борсання дитини одне ребро!

Все це однозначно вказує на те, що здатність до сприйняття утворюється вже у першій стадії життя, а саме в материнському животі. А саме, за допомогою органів чуття, смаку і до-тику. Реакції ненароджених дітей показують, що комунікація між зародком і зовнішнім світом вже відбувається.

115

В будь-якому разі ми можемо відштовхуватись від того, що діти вже під час родів дуже бага-то чого сприймають. Є неймовірно вражаючі розповіді про роди, які чемберлен (Chamberlain) отримав в стані гіпнозу. Якщо порівнювати зі спогадами матерів, то можна знайти стільки спільного, що випадковість виключена. Якби ми не ставились до цих розповідей, але при цьо-му важко залишитись незворушними:

“Темнота. Все навколо мене є теплим. В мене відчуття очікування, що щось трапиться.Це нове відчуття. З усіх сторін мене тиснуть і штовхають. Я очікую чогось такого, про що

знаю, що воно зробить мене щасливим. Темнота і відчуття задоволення – це видається основ-ним тоном моїх відчуттів.

Я чую інше серцебиття. Мені зрозуміло, що звуки, які я чую, не є моїми звуками. Навколо мене усе рухається. Те, що мене оточує, постійно мене штовхає з усіх боків.

Моя шкіра відчуває щось інше (після розриву плідного міхура). чогось бракує, щось з того, що було навколо мене, тепер зникло. Ще до сих пір тепло, але по іншому. Далі я помічаю, що я приймаю інше положення. Я відчуваю, як мене тягнуть донизу, до моменту відчуття того, що я стою на голові, ніби моя голова є на землі. Щось дуже-дуже міцно обвиває мене і постійно виштовхує мене. І тут виникає страх, дуже великий страх! Рух, дивний рух, нічого з того, до чого я звик раніше. Дуже багато руху. Стає тепліше, гаряче. Щось штовхає мене уперед. Воно усюди. Я обертаюсь, і воно до сих пір тут. Страх минає.

Є відчуття очікування, ніби я знаю, що зараз щось має статись. Знову щось навколо мене. Воно рухається. Страх вертається, великий страх! Стільки всього відбувається. Я вже не там, де був, це я помічаю.

Воно усюди навколо мене. Я відчуваю, як воно проковзує повз мене. Я відчуваю, як мене зв’язали, притиснули. Дуже страшно! Вже немає спокою, тиші і миру. Звуки, голосні звуки.

Повітря, щось на кшталт звуку рідини. Те, що прошмигує повз мене, видає жахливий на повний голос звук. Мене торкає щось інше. Воно приємне на дотик. Воно торкається мене...Я можу відчути форму, я відчуваю руки. Я все ще дуже боюся, але руки приємні на дотик!”

Також і без гіпнозу в багатьох людей час від часу виринають спогади про народження.Як і більшість накопичених у підсвідомому спогадів у символічній формі. Дуже багатьом

людям знайомі сни, в яких вони мчать на невидимі стіни, або закриті у підземному тунелі, або знаходяться під водою і борються за те, щоб виринути на поверхню. Загалом це скоріше жа-хаючі сни.

Як би ми до цього не ставились, безперечним є те, що є спогади про народження, і що новонароджені мають ще дуже свіжі спогади про це. І це є фактом, що діти після “нормальних” пологів без ускладнень значно рідше плачуть, аніж після кесаревого розтину, щипців або від-смоктування! Нам це дивно? Якщо для нас, дорослих, ці спогади є жахливими, то можна собі уявити, що новонародженим, які щойно пережили цю подію, досить важко впоратись з цими спогадами і вони постійно безутішно плачуть!

Незважаючи на це, новонароджені часто є спокійними і задоволеними, у злагоді із собою і світом. Власне дивовижно, після такої “глобальної” як для дитини у справжньому розумінні цього слова події. Те, що дітей підтримує у цей час, є зв’язок зі своєю мамою. Мама для но-вонародженого є не тільки усім його минулим і безпечним майбутнім, але і його захищене сьогодення, навіть якщо в якийсь момент так багато усього змінилося.

Те, що перша “зовнішня” зустріч з мамою, цей перший спільний час з дитиною є життєво необхідним для подальшого розвитку дитини і для розвитку стосунків між мамою і дитиною, це зрозуміло нам усім.

Але завжди важливо, щоб ми собі усвідомили, наскільки важливими є ці двоє одне для од-ного.

116

Обидвоє знають це, мати і дитина, і вочевидь зробили б багато для того, щоб залишитися разом. Але насправді вони не можуть багато чого зробити, тому що після пологів вони є не-ймовірно слабкими в усій своїй внутрішній силі. Слабкими і залежними від свого оточення. І вони залишаються досить довго в цьому стані зовнішньої слабості. Довгий час вони зали-шаються уразливими до усіх непевностей, які їм трапляються. Невпевненість у самих собі і в своїй новій ролі: ролі матері і ролі новонародженої дитини, яку вже не захищає материнський живіт як щось само собою зрозуміле.

5. БатькоБатько є батьком, і це природно, що вони не можуть надолужити мам, які дев’ять місяців

носили дитя в лоні, вигодовували грудним молоком і мають багато материнських інстинктів. Їм це і не потрібно надолужувати, тому що батько є батьком, а не другою мамою.

Ба, і це не завжди легко – впоратись із завданнями голови сім’ї. Тому, що мами часто вмі-ють усе краще, що стосується дитини – на погляд батька.

Те, що мама сама тільки починає вчитись, часто є невпевненою, цього багато татів не в змозі зрозуміти! Те, що батько також бере участь у забезпеченні дитини, що для цього потрібні двоє людей: “Один для того, щоб показувати як це робити, і другий, який довіряє моїм силам, що і я можу забезпечити потреби як матері, так і дитини”.

Фактом лишається те, що тати є надзвичайно важливими для своїх дітей. У своїй функції як батько і у чіткій відмінності від мами. Але і татів підтримує природа. чоловіки, які мали багато фізичного контакту зі своєю вагітною жінкою, переживають також певні гормональні коливан-ня в період до і після пологів. За три тижні до пологів і декілька тижнів опісля значно знижуєть-ся рівень гормону тестостерону (який відповідає за агресію і боротьбу за територію) і гормону стресу кортизону. Водночас зростає рівень естрогену. Інстинктивно батько застосовує свої здатності опіки до мами і дитини.

Але як і матері, тати повинні вчитись довіряти своїй ролі. І це залежить від них, як вони ви-користовують ці гормональні зміни для того, аби досягти інтенсивного раннього контакту зі своєю дитиною.

Насправді, вже дуже рано виявляються відмінності в тому, яким чином тати займаються зі своїми дітьми, і як це роблять мами. Мами більше схиляються до спокійних ігор зі своїми дітьми, з плавними переходами. В той час як тати віддають перевагу скоріш активним, мотор-ним іграм. Цікаво, що ця поведінка змінюється, коли тати залишаються сидіти вдома, а мами йдуть працювати. В кожному разі і те, й те є важливим для дитини. І одна особа не може взяти на себе дві ролі, тому що той, хто цілий день займається дитиною, не буде підкидати її радісно у повітря і активно з нею борсатися.

Загалом, спостерігаючи за батьками і дітьми, ми зустрічаємось з однаковою картиною: ми бачимо інстинкти, які не тільки по можливості добре допомагають немовляті вижити, але й сприяють його емоційному і психічному розвитку.

Наведемо для цього лише декілька прикладів, які вам усім, очевидно, добре знайомі.Приміром, діти виношуються зазвичай на лівій стороні, у безпосередній близькості до сер-

ця, незалежно від того, чи мати лівша, чи правша. Тому що діти чують і відчувають знайоме серцебиття матері.

Ми розмовляємо з ними цим типовим високим голосом, який відповідає їхньому кращому слуховому сприйняттю високих тонів.

Матері інстинктивно колишуть своїх дітей 60-70 разів на хвилину, тобто в ритмі свого сер-цебиття.

Матері можуть також, як свідчать різні дослідження, інстинктивно правильно інтерпретува-ти різні вирази обличчя своїх дітей, так само, як згодом вони починають розуміти різні звуки

117

своїх немовлят, знають, що означає певний вид плачу. Вони просто розуміють своїх дітей. На-віть, якщо вони самі собі не можуть довіритися. часто до нас приходять мами з запитанням: “Я не знаю, чому дитина плаче?” Але коли ми розпитуємо цих мамів, з достатньою довірою, досить відкрито, досить терпляче, то розуміємо, що майже завжди вони знають, чого бракує їхнім дітям. Вони просто не довіряють своєму почуттю.

6. Прив’язаність (Bindung)Значення прив’язаності досліджував BOWLBI (1969). В ній він вбачає первинну людську по-

требу, яка спонукає навіть людське немовля до пошуку близькості вибраних значущих осіб. Прив’язаність для маленьких дітей є життєво важливою, тому що вона є гарантом захисту і безпеки. Вже у віці 12-18 місяців маленька дитина засвоїла, чи може і наскільки може слугува-ти надійним підґрунтям для неї значуща особа, або особа, до якої існує прив’язаність.

Прив’язаність може набувати різних якостей:надійна прив’язаність;• ненадійна прив’язаність;• ненадійна/амбівалентна прив’язаність;• дезорганізована/дезорієнтована прив’язаність.•

Діти, які виростають в надійній, розуміючій, підтримуючій сім’ї розвивають довіру до свого соціального оточення, бачать себе гідними любові і розвивають позитивний свій образ. Ди-тина з надійною прив’язаністю володіє великою толерантністю до фрустрації та здатністю до емпатії, вона є гнучкою у своїх стратегіях і може швидко підлаштуватися до нових умов. Діти і підлітки з надійною прив’язаністю володіють високою соціальною компетентністю. Вони спроможні самостійно вирішувати конфлікти, виявляють менше розладів поведінки, ніж осо-би з іншими типами прив’язаності. В дорослому віці йдеться про автономну прив’язаність.

На відміну від вищезгаданого, тривалий досвід недостатньої емоційної підтримки, тобто незадовільної підтримки дитини і часте її відштовхування може призвести до ненадійної/зни-каючої прив’язаності. Дитина замикається, утискає свої потреби в контакті, близькості та при-хильності та стає емоційно самозаспокоєною.

В дитячому садочку ці діти найчастіше лякливі та агресивні. У дорослому ж віці йдеться про ненадійно-дистанційовану або захисну/оборонну прив’язаність.

Ненадійно-амбівалентна прив’язаність виникає з досвіду непередбачуваних способів по-ведінки батьків. Якщо особи, до яких існує прив’язаність, іноді ставляться прихильно, а іно-ді – негативно, або надмір зайняті самі собою, тоді з цієї невпевненості виникає надмірна прив’язаність, змішана з роздратуванням стосовно осіб, до яких існує прив’язаність. Таким дітям дуже важко розвинути відчуття самостійності. В дорослому віці йдеться про ненадійно-упереджену модель прив’язаності. Ці особи як і раніше заплутані у своїх проблемних дитячих історіях, які з одного боку переплітаються зі значущими особами з дитинства, а з іншого – з теперішніми стосунками. Вони є залежними, переоцінюють відносини, чутливі і легко ранимі.

Якщо стосунки між батьками і дитиною особливо насичені ризиком, наприклад насильство чи є травматичні неопрацьовані втрати, то матір сприймається як недосяжна і/або ворожа та відштовхуюча. Це веде до іноді тимчасового руйнування стратегій прив’язаності та руйнуван-ня структури поведінки, дезорганізовано-дезорієнтованої прив’язаності, а в дорослому віці – до невиробленого стану прив’язаності.

Надійні та ненадійні типи прив’язаності відіграють значну роль для душевного здоров’я, а також в емоційному розвитку. Типи прив’язаностей, які характеризуються невпевненістю в комбінації з додатковими факторами ризику можуть призвести до розладів розвитку.

Прототипні стосунки між маленькою дитиною і значущою особою можна перенести також на старших дітей, підлітків та їхніх значущих осіб, а також на стосунки між дорослими. Шаблони

118

взаємодії, які ми часто випробовували з близькими до нас особами, інтерналізуються у фор-мі абстрагованих когнітивно-афективних схем (сценаріїв). На підставі високої відповідності батьківських ментальних моделей прив’язаності та дитячої поведінки прив’язаності говорять про трансгенераційну передачу стосунків прив’язаності у двох або багатьох поколіннях.

Типи прив’язаності, які сформувались у дитинстві до першого року життя, закріплюють-ся. Протягом подальшого життя типи прив’язаностей продовжуються підтримуватися на різ-них проміжках життя. Особи розвивають ментальний репрезентатив прив’язаності, “internal working model of attachment” (BOWLBI). Він охоплює несвідоме та свідоме знання про досвіди прив’язаності, а також уявлення про те, наскільки гідним довіри є оточуючий світ.

7. БалуванняТа незважаючи на все, один з первісних інстинктів батьківства має такий собі скоріше не-

гативний присмак: тому що розвинене в нас почуття “бажання втішити”, коли діти плачуть, є частиною первісних інстинктів. Ба, саме тут нас намагаються запевнити, що взагалі то це є по-гано – балувати дитину. Та що означає “балувати” у випадку з немовлям? Швидке, інстинктив-не реагування на її спроби щось повідомити. Це не може бути неправильним. А заборонити це або навіть поставити під сумнів доцільність цього означає знову викликати невпевненість молодої матері, яка прислухається до своїх інстинктів. часто, занадто часто до нас приходять молоді сім’ї, які поводяться зі своїми дітьми з особливою любов’ю. Бо власне є діти з особли-вими потребами, які є більш неспокійними, потребують більше фізичного контакту ніж інші, можливо і плачуть більше. І саме їм потрібна більша батьківська увага.

Більшість батьків це також відчуває і інстинктивно реагує цілком правильно: вони носять дитину на руках, втішають, годують грудним молоком, знаходяться у тісному фізичному кон-такті у будь-яку пору дня і ночі. Але замість того, щоб оточення підтримало цих батьків, які так чи інакше знаходяться на межі своїх можливостей, їм лише докоряють, що вони балують свою дитину, і тому вона так багато плаче. Яке абсурдне перекручення фактів! Але в нашому сус-пільстві панує неймовірний тиск конкуренції, який примушує бути успішним на усіх рівнях. Але де можуть проявити себе діти? Фактично, їх оцінюють за двома речами: за їхнім адекватним збільшенням ваги і за тим, як вони сплять. І так як ми живемо у суспільстві, де все можливо, постає перше питання, що ж можна зробити, або що не було зроблено, щоб дитина на підставі того, як вона спить, не є “конкурентноспроможною”.

Постійно видаються певні норми про те, що є потребами дитини і якою повинна бути матір. Те, що кожна дитина має власну індивідуальність і поводиться у відповідності до своєї сутності і згідно своїй, цілком індивідуальній історії – це залишається поза увагою. Насправді,єдино правильною поведінкою є так зване балування: коли дитина плаче, це викликає в нас багато розумних почуттів. Ми хочемо її носити на руках, тримати і втішати, і саме ця підтримка на рівні відчуттів має біологічну основу, аби підтримати батьків у їхніх правильних діях. Якщо нам вдається втішити дитину, тоді ми почуваємось добре. Але якщо дитина не заспокоїлась, ми залишаємось невпевненими і впадаємо у відчай. Ця розгубленість є також важливою, бо вона вивільняє безліч енергії, яка допомагає нам витримати цей плач дитини.

Багатьох з тих сімей, що приходять до нас із цієї проблемою, “що вони ніби то занадто балують своїх дітей, якщо вони постійно знаходяться з дитиною, бо вона без цього фізичного контакту не може залишатись спокійною”, можна підтримати за дуже короткий час: коли їх запевнити, що саме їхня швидка і повна любові реакція на дитину є саме тим, що потрібно зробити в даній ситуації.

119

8. Невпевненість – втрата зв’язкуКоли ці докори із зовні викликають невпевненість у тому, що батьки своєю інстинктивно

слушною поведінкою роблять дітям тільки шкоду, це може спричинити деяких батьків до таких дій, яких вони власне зовсім не хочуть вчиняти.

Але інстинктивний контакт з дитиною може також ускладнюватись раннім відривом від дитини, травматичними пологами або власними дитячими переживаннями батьків. Таким чином, виникає замкнене коло, яке самі батьки часто не можуть розірвати: внаслідок своєї невпевненості вони проігнорували сигнали, послані їм їхніми інстинктами, вони реагують спо-вільнено і тим самим неадекватно, дитина все більше відчуває нерозуміння і стає більш не-спокійною.

У крайніх випадках зневажання батьками своїх внутрішніх інстинктів призводить до втрати зв’язку: це означає, що вони вже не в стані відчувати самих себе: внаслідок виснаження, вто-ми, невпевненості, і тим самим вони не відчувають більше дитину. Тоді, звичайно, потрібна допомога зі сторони. Але не тому, що батьки і діти не знають, що їм потрібно: вони це знають дуже добре. Однак вони втратили доступ до самих себе і один до одного, і як наслідок – до інстинктивно правильного знання. Врешті решт, це і є нашим завданням – нашою допомогою, яку ми, психологи, можемо надати батькам і дітям: знову встановити контакт із самим собою і між собою і дитиною.

9. ПРО МАТІРМатеринське ми розцінюємо як осьовий вимір фемінності і пов’язуємо його із здатністю

“пускати в життя”, давати простір і ресурс для росту (підтримуюча присутність, безумовне прийняття, відчуття автономії дитини, стимуляція когнітивного розвитку, фізичний догляд, ре-гуляція афекту дитини). Ми виходимо з того, що фемінність не може існувати самодостатньо, вона потребує чоловічого фундаменту, рамок, стержня. За відсутності останнього вона викли-кає страх і відчуття небезпеки, бо природа фемінності – максимальна відкритість, пасивність і аморфна плинність.

В підсумок спробуємо окреслити головні риси портрету сучасної жінки, які вдалося від-рефлексувати на робочому матеріалі багатьох семінарів по діадних стосунках мама-дитина.

Небезпеку викликає, насамперед, масова статева незідентифікованість, що проявляється як неприйняття власної фемінності і материнства, яке коріниться в спотвореному гендерному сценарії батьківської сім”ї, і яка програється в різноманітних рольових зміщеннях і дефіцитах в актуальних стосунках як з протилежною, так і зі своєю статтю, а відтак з дитиною. Це означає, що сучасна жінка не здатна здебільшого створити міцну і витривалу в часі пару з чоловіком, який міг би слугувати надійною опорою для її фемінності, давав би їй відчуття безпеки завдяки власній структурованості. Відтак, вона не може реалізувати свою жіночність без страху і опо-ри. Вона або маскулінізується і заперечує маму в собі, і тоді швидше схиляється до гіпоопіки в стосунках з дитиною, несвідомо, а то й свідомо прагнучи виштовхати її з власного простору. Або ж вона живе з поглинаючим відчуттям недовіри і небезпеки, зчепленим з інтерналізова-ним образом мами, довкола якого ґрунтується її ідентичність. Її весь час переслідує оральний голод і водночас страх бути ненагодованою. Вона вдається до гіперопікаючого стилю пове-дінки, що насправді є способом паразитування на дитині і задоволення Власних потреб за її рахунок. В обох випадках така жінка не здатна створити дитині здорові рамки і дати достатній ресурс для росту. В обох випадках йдеться про брак відчуття дитини, коли мама нарцисично чує тільки власні потреби, відтак займає інфантильну позицію в діаді. І в обох випадках дитина вимушена брати відповідальність за стосунки на себе і пробувати зідентифікувати власних батьків. Іноді їй це вдається, тоді динаміка сім’ї вирівнюється, якщо ж ні – коло замикається в поколіннях.

120

Максим Коляда, консультант з питань соціальної комунікації

ПУБЛІЧНИЙ ВИСТУП ЯК ФОРМА СОЦІАЛЬНОЇ КОМУНІКАЦІЇ

“Спочатку було Слово...”. Сьогоднішня ситуація – це результат вчорашніх слів.

Слова, які ми говоримо сьогодні – визначать те, що ми будемо мати завтра.

Ми живемо в суспільстві, ми залежимо від суспільства, ми хочемо впливати на суспіль-ство, ми прагнемо щось отримати від суспільства і щось цьому суспільству дати.

Людина – соціальне творінняВона народжується в результаті міжособистісних відносин, формується в процесі між-

особистісних відносин і реалізує себе через міжособистісні відносини. Тому, говорячи про ефективність громадського лідера, ми акцентуємо особливу увагу на його соціально-комунікативній компетенції: вмінні спілкуватись та будувати стосунки з іншими людьми.

Перерахуємо лише кілька моментів, які залежать від цих навиків:Формування команди;• Поширення ідей;• Зв’язки з державними органами;• Залучення коштів;• Співпраця з іншими НГО.• Можливо наступні слова декого неприємно вразять, але реальність є такою, що успіх

організації залежить не стільки від якості її ідей, скільки від уміння ці ідеї розповсюджувати. Людина з посередніми ідеями, але з гарним вмінням їх розповсюджувати, досягне більшо-го успіху, ніж людина з гарними ідеями, але посередніми комунікативними навиками. Тому, якщо ви вважаєте, що ваші ідеї заслуговують на життя і поширення, вам необхідно працю-вати над вдосконаленням своєї комунікації.

В цьому розділі ми поговоримо про один із видів міжособистісної комунікації, а саме: публічний виступ.

Публічний виступ – це форма безпосередньої міжособистісної комунікації, в процесі якої особа (спікер, оратор) спілкується одночасно з групою людей.

Історія розповідає нам про двох видатних ораторів минулого: римський діяч Цицерон та грецький промовець Демосфен. Згадується, що по закінченні виступів Цицерона аудиторія вибухала аплодисментами і вигуками: “Яка прекрасна промова!”, коли ж завершував свої виступи Демосфен, слухачі схоплювались зі своїх місць зі словами: “Давайте будемо це робити!”

Сучасна лідерська риторика – це не демонстрація красномовства, це інструмент впливу на переконання та дії аудиторії. Тому ефективність виступу оцінюється не аплодисментами по його закінченню, а змінами в мисленні та діяльності людей.

Для глибшого розуміння призначення риторики давайте заглянемо в людську психоло-гію (розуміння якої є також надзвичайно важливим для лідера). Одним із стовпів розуміння механізмів публічного виступу є положення про те, що дії, поведінка людини визначається не стільки об’єктивно існуючими предметами чи явищами, скільки образами цих предметів

121

та явищ, що виникають у її свідомості, іншими словами, дії людини – це реакція на образи в її голові.

Приклад: ви повертаєтесь пізно увечері через парк і раптом... вам здається, що в кущах зачаїлась якась постать. Ваш пульс прискорився, слідом за ним прискорилась ваша хода і т. д.

Правда полягає в тому, що в кущах була всього-на-всього зламана гіляка, але в силу певних чинників, які вплинули на ваше сприйняття (погане освітлення, певний емоційний стан, тощо) у вашій голові виник образ людини, що хоче завдати вам кривди. Саме цей об-раз, а не реально існуюча гіляка, викликав зміни у вашому фізіологічному стані (серцебиття, дихання) та поведінці (прискорення ходи).

Повернемось до публічного виступу і його мети: спричинити певні зміни в поведінці лю-дини. Враховуючи вище сказане, можна вивести наступне твердження: завданням спіке-ра є створення в свідомості слухачів, за допомогою вербальних і невербальних за-собів, ряду образів, які будуть спонукати останніх до здіснення певних, бажаних для спікера, дій.

Приклад: завданням політика під час передвиборчих виступів є фор-мування у свідомості електорату ряду образів, які б спонукали людей віддати свій голос за цього політи-ка. Таким чином люди віддають свій голос не стільки за реально існуючу людину, скільки за той образ, який асоціюється у них з цією людиною.

Я припускаю, що декого із чи-тачів, особливо юних, такий стан речей може шокувати, але друзі, кладучи руки на плуг громадського лідерства, ви втягуєтесь у боротьбу за свідомість людей. А це територія, за яку щодня ведуть боротьбу всі існуючі політичні сили, комерційні структури, засоби ма-сової інформації, тощо.

Хто володіє словом, той володіє свідомістюІгноруючи правила цієї боротьби, ви зводите шанси на втілення ваших ідей до нуля. Тому

не варто панікувати і “ховати голову в пісок”. А варто закатати рукави. І зайнятись вивчен-ням основних риторичних законів та розвитком ораторських навиків. Продовжимо...

По суті, кожен виступ існує в трьох вимірах:1. Задум – те, що спікер хотів сказати;2. Втілення – те, що спікер сказав;3. Сприйняття – те, що люди зрозуміли.часто в риторичній практиці трапляється, що промовець хотів сказати одне, сказав дру-

ге, а слухачі зрозуміли третє. Якщо люди невірно зрозуміють те, що я хотів їм сказати – вони поступлять не так, якби мені хотілось. Майстерність оратора в тому і полягає, щоби образ сприйнятий аудиторією максимально відповідав його задуму. Для того, щоб цього досягну-ти промовець повинен володіти знаннями та навиками в наступних сферах:

Особистість спікера;• Робота з аудиторією;•

122

Промова.• З цієї точки зору публічний виступ можна порівняти з рестораном, в якому аудиторія –

це відвідувач, промова – це страва, а спікер – це одночасно і кухар, і офіціант, який і готує страву, і подає її відвідувачам.

Гарний виступ як успішний ресторан – після його відвідин люди ситі, задоволені, хочуть відвідати його ще раз і рекомендують своїм друзям.

Саме такі стандарти промови ставляться сьогодні перед вами.Досягайте їх, оволодівайте могутньою силою слова і використовуйте її, щоб нести роз-

будову і розвиток в життя людей, які стрічатимуться на вашій життєвій дорозі

Спочатку сприймають людину, а потім те, що вона говорить.

СпікерШановні лідери, запам’ятайте – ваш виступ починається ще до того, як ви скажете своє

перше слово. Виступ починається з моменту, коли аудиторія вас побачила. Кількох секунд людям достатньо, щоби вже сформувати певні уявлення про речі, які для них важливіші за ваші знання, а саме: по-перше, що ви собою являєте, по-друге, яке ваше ставлення до них. На основі цих факторів у слухачів формується ставлення до вас, як до особистості, яке по-ширюється на відношення до вашої промови.

Психологія спікераЯ переконаний в тому, що в середині кожного з вас закладений достатній потенціал

щоби бути, як мінімум, ефективним промовцем. Проблема в тому, що існують фактори, які обмежують, “зв’язують” ваші можливості. Два основних обмежуючих фактора:

Занижена самооцінка;• Страх перед аудиторією.•

Занижена самооцінка – наслідок неадекватного сприйняття себе.Страх – наслідок неадекватного сприйняття середовища.В процесі промови аудиторія дуже тонко відчуває та реагує на стан оратора. Тому перед

тим, як керувати аудиторією, ми повинні навчитись керувати своїм власним станом.Яким чином ці фактори впливають на успіх нашого виступу?Якщо спікер негативно ставиться до себе, сумнівається в собі, занижує власну цінність,

аудиторія перейме його ставлення.Якщо промовець боїться виступу – це означає, що він сприймає аудиторію як потенційну

загрозу, потенційне джерело емоційного та морального дискомфорту. Скажіть, що робить людина, коли відчуває загрозу? – вона закривається. А тепер давайте подумаємо, що зро-бить аудиторія, коли побачить перед собою “закритого” промовця? – відповість йому вза-ємністю, тобто закриється у відповідь.

Які принципи успішного виступу ми можемо вивести з вищезгаданого?1. Для того, щоб аудиторія сприймала нас як “джерело цінних ресурсів”, ми повинні сприй-

мати себе як унікальну особистість, що наповнена ексклюзивним, ціннісно-значимим змістом.

2. Для того, щоб аудиторія була відкрита до нас, ми повинні бути відкритими до нашої ау-диторії.“Ми повинні сприймати себе як унікальну особистість, ми повинні бути відкритими до

аудиторії...” – це легко сказати, але як цього досягнути?хто я такий? Що я можу дати моїм слухачам? Невже мої думки можуть бути комусь цікаві

та корисні?

123

Скажи мені: чим ти харчуєшся. І я скажу: хто ти єКури порпаються в гноївці, харчуються хробаками і живуть в сараях. Орли літають під

хмарами, харчуються м’ясом і будують гнізда на вершинах скель.Друже! Якщо ти зараз тримаєш в руках цю книгу, якщо її рядки знаходять відгук глибоко

всередині твоєї душі, я хочу тебе привітати: ти не маєш нічого спільного з курятиною. Все-редині тебе б’ється орлине серце, ти відчуваєш як за спиною виростають орлині крила, і ти питаєш мене: “невже мої думки можуть бути комусь цікаві та корисні?”. Та люди просто мріють про можливість почути тебе, вони не можуть дочекатись, коли ти поділишся з ними своїм розумінням та баченням. Ти – Лідер. Твій обов’язок: донести кожній людині, що вона була створена Богом не для “гноївки”, але для “неба”. Якщо лева зодягнути в ослячу шкі-ру – він залишається левом, якщо діамант впаде до болота – він залишається діамантом. Обставини не можуть змінити твоєї природи. Байдуже, що траплялось з тобою в минулому, важливо, що ти будеш чинити в майбутньому. Це є правда про тебе!

Тепер про страх. Як вже згадувалось, страх пов’язаний з тим, що публічний виступ асо-ціюється в нашій психіці із певним емоційним негативом (який міг мати місце в минулому). Для того, щоб вплинути на своє ставлення до публічного виступу, ми повинні перестати бачити в ньому загрозу, але осмислити його як можливість. Дозвольте ознайомити вас з деякими техніками механізму, який в сучасній науці визначають як “психодизайн”. Цей ме-ханізм, в якому центральне місце посідає наша уява, діє подібно до пам’яті, але у зворот-ному порядку.

Констатуюча функція пам’яті: образи, які виникають у зовнішньому середовищі, відобра-жаються і закріплюються у нашій психіці.

Моделююча функція уяви: образи, які конструюються в нашій психіці, відображаються і закріплюються у зовнішньому середовищі

Якщо при підготовці до виступу ми користуємось лише нашою пам’яттю, в якій збері-гається негативний досвід, ми знов і знов будемо переживати стрес. Тому при підготовці нам необхідно на повну потужність включати свою уяву і моделювати картину бажаного для нас виступу і його кінцевого результату, моделювати картини, які будуть викликати у нас позитивні емоції. Ми досягнемо успіху лише в тій діяльності, від якої ми отримуємо задо-волення.

Стати ефективними ораторами ми зможемо лише тоді, коли виступ перестане бути для нас джерелом стресу,

а стане джерелом величезного задоволення.

Яким чином я використовую на практиці техніки психодизайну?Перед кожним виступом, зазвичай ще до того як починаю готувати текст промови, я уса-

мітнююсь, чітко формулюю мету свого виступу (які зміни мають відбутись в мисленні та по-ведінці моїх слухачів), уявляю картину майбутнього виступу. Я уявляю очі своїх слухачів, які слідкують за кожним моїм рухом, їхні вуха, які жадібно ловлять кожне моє слово, намагаюсь відчути, що відбувається в їхній душі під дією моїх слів. Уявляю, як по закінченню мого ви-ступу зал вибухає оплесками, як вертаючись додому, люди переосмислюють ряд речей у своєму житті та приймають відповідні рішення, як, зустрічаючись наступного дня зі своїми знайомими, вони діляться позитивними враженнями про мене та мій виступ. Після такого “кіно”, про якісь страхи і мови бути не може. Я всім своїм єством прагну настання того мо-менту, коли зможу вийти перед аудиторією і побачити втілення своїх уявлень в реальності.

Поменше згадуй свої минулі поразки та частіше уявляй свої майбутні перемоги. Ці прийоми дозволяють максимально активізувати наші внутрішні ресурси, що, в свою

чергу, додає іскру життя, енергетику в наші виступи.

124

Ми з вами розглянули деякі особливості психологічної підготовки промовця. Тепер звер-немо увагу на інші навики, якими повинен володіти ефективний оратор.

ГолосОсновним ворогом публічного виступу є нудьга аудиторії. А основною причиною нудьги

є монотонність, одноманітність промовця. Тому, коли ми говоримо про ефективність спі-кера, ми, в першу чергу, маємо на увазі його вміння урізноманітнювати той чи інший засіб вираження думки.

Стосовно голосу, промовцю необхідно оволодіти модуляціями за трьома наступними характеристиками:

1. Швидкість (темпоритм) голосу;2. Гучність голосу;3. Висота (тональність) голосу.

1. Швидкість (темпоритм) голосучитати промову на однаковій швидкості – це прямий шлях до позіхання ваших слухачів.

Для того, щоб аудиторія з цікавістю слухала наш виступ, ми повинні змінювати швидкість нашого мовлення. Основні засоби: пришвидшення, сповільнення темпу мовлення, паузи.

Пришвидшення використовується тоді, коли треба викласти більш загальну, поверхне-ву інформацію, або коли потрібно підвищити напруження. За рахунок сповільнення ми під-креслюємо важливу інформацію, доходячи інколи до того, що ключове слово вимовляється по складах. Паузи можуть використовуватись для того, щоб зосередити увагу слухачів, або дати їм час осмислити щойно сказану важливу думку.

2. Гучність голосуНам як промовцям потрібно оволодіти діапазоном від шепоту, який слухачі на останньо-

му ряду зможуть розчути, до вигуку, від якого у слухачів першого ряду не задзвенить у вухах. Нагадую, що важливим моментом є не одноразовий вибір оптимального рівня гучності мов-лення, а його зміни впродовж нашого виступу.

3. Висота (тональність) голосуЗміна висоти мовлення забезпечує мелодійність виступу. Уникайте виконання промови

на одній ноті. чим різноманітніший діапазон, тим цікавіше публіці слухати промовця.Для розвитку володіння голосом ідеально підходить спів. Тому для підвищення своєї

майстерності промовцям рекомендується регулярно співати, навіть якщо дехто позбавле-ний музичного слуху. Спів розвиває дихання (для уявлення про постановку діафрагмаль-ного дихання рекомендую кілька разів завітати до викладача з вокалу або із духових ін-струментів), артикуляцію, голосовий апарат. Виберіть улюблену пісню і співайте її з різною швидкістю, гучністю та в різних тональностях.

Жести та рухиОсновні вимоги до жестів та рухів під час промови:Доцільність – жести та рухи повинні підсилювати думку, яку ви намагаєтесь донести слу-• хачеві, або, в окремих випадках, заміняти слова.Природність – жести та рухи, які ви використовуєте мають бути притаманні вам у повсяк-• денному житті. Будь-яка штучність, награність в жестикуляції буде викликати непорозу-міння та недовіру у слухачів.Різноманітність – уникайте одноманітних жестів-“паразитів”.•

125

Тепер детальніше розглянемо питання про те, що робити з нашими руками. Коли спо-стерігаєш за виступами деяких промовців, складається враження, що їм приклеїли лікті до боків і впродовж виступу вони те і роблять, що чешуть собі груди. Якщо нам дані від природи руки такої довжини, якої вони є, то ми повинні використовувати їх на повну амплітуду.

Давайте зробимо невеличку вправу: встаньте (де б ви зараз не знаходились), витягніть руки перед собою на всю довжину (поплескайте), розведіть на всю ширину (помахайте до-лонями), тепер підніміть на всю висоту (і знову поплескайте), опустіть вздовж боків. Щойно ви окресли межі, в середині яких мають формуватись ваші жести. Не бійтесь відривати лікті від боків, не забувайте розпрямляти руки в ліктях, розкривайте долоні і розводьте пальці в різні сторони. Нехай ваші жести будуть схожі на змах орлиного крила, а не на горобине тріпотіння.

Стосовно рухів по сцені. Якщо ваше розташування на сцені не обмежене кафедрою чи стаціонарно закріпленим мікрофоном, не варто стояти як вкопаний. Рухайтесь по сцені, але бажано, щоби це не було схоже на маятник (туди-сюди).

Якщо ви маєте намір серйозно покращити рівень своїх виступів, вам не завадило б кілька уроків хореографії. Вони сприятимуть покращенню вашої пластики та володінню тілом.

Зоровий контактНадзвичайно важливий момент для встанов-

лення та підтримки контакту з аудиторією. Реко-мендується не починати промови, поки не буде встановлений зоровий контакт з усією аудиторією (для цього перед початком виступу плавно обве-діть поглядом всі присутніх).

Неефективним є наступні зорові позиції:Постійно дивитись у конспект;• Дивитися поверх слухачів;• Дивитися у підлогу;• Підтримувати зоровий контакт лише з декілько-• ма особами;Бігати очима по приміщенню уникаючи контакту • з людьми.Такі манери викликатимуть негативне ставлен-

ня у аудиторії.Для того, щоб підтримувати оптимальний зоровий контакт рекомендується умовно роз-

ділити аудиторію на три сектори (правий, центральний, лівий) і постійно переводити погляд з одного сектору в інший, кожного разу встановлюючи зоровий контакт з іншою людиною в секторі. Тривалість контакту з однією людиною 3-5 секунд.

Фізичний станЩе раз нагадую неписане правило публічного виступу: стан промовця передається ау-

диторії. Втома, нервовість спікера передаються на аудиторію так само, як і енергійність та життєрадісність. Тому рекомендується виступати відпочивши, на свіжу голову. Якщо виступ в першій половині дня – виспіться, якщо в другій – постарайтесь після обіду не займатись роботою, що потребує значних фізичних та інтелектуальних зусиль.

Зовнішній виглядВаш одяг не повинен бути яскравішим за ваш виступ.

126

Стосовно зовнішнього вигляду промовця діють два правила:1. Одяг не повинен відволікати увагу слухачів від ваших слів. Уникайте занадто яскравого,

напівпрозорого, екстравагантного одягу, речей з написами тощо.2. Одяг повинен відповідати темі вашого виступу.

Навряд чи аудиторія сприйме виступ на тему: “Як заробити перший мільйон” з уст люди-ни, одягнутої в джинси і футболку.

В цьому розділі ми говорили з вами про речі, що допоможуть нам закласти фундамент успішного виступу, яким без сумніву являється комбінація внутрішнього стану та зовніш-нього образу промовця.

Робота з аудиторієюНа початку нашого розділу ми згадували, що життя людини розвивається в середовищі

міжособистісних стосунків. Тому, коли ми говоримо про навики роботи з аудиторією, мова йде, в першу чергу, про побудову та підтримання стосунків промовця зі своїми слухачами.

Що нам необхідно знати про нашу аудиторію перед виступом:Кількість – виступ перед аудиторією в 10 людей відрізняється від виступу перед аудито-• рією в 50 людей;Вік – те, що актуальне для молоді може бути нецікавим для старшого покоління і на в-• паки;Рід занять – професійні особливості впливають на призму сприйняття;• Місце виступу – середовище зустрічі впливає на її характер;• Контекст виступу – потрібно знати “звідки” люди прийдуть і з чим вони зіштовхнуться • “після” виступу.Ця інформація дасть вам можливість ефективно підготуватись до роботи з аудиторією.

чим більше ми знаємо про нашого “співрозмовника”, тим легше нам будувати з ним сто-сунки.

Подолання бар’єруКожна людина, яка має досвід публічного виступу, відчувала психологічний бар’єр, що

виникає між спікером і аудиторією на початку промови. Ця напруга викликана критичним очікуванням слухачів, які намагаються визначити для себе, хто стоїть перед ними і чи варто їм витрачати свої час і зусилля на те, щоби вислуховувати його балаканину. Дані досліджень говорять, що аудиторія визначається протягом перших 50 слів промовця.

Успіх виступу багато в чому залежить від того чи зможе спікер ефективно подолати цю напругу. Розглянемо кілька “ключиків”, за рахунок яких промовець може відчинити “двері” до серця аудиторії.

1. Подяка, компліментКритичне ставлення слухачів зумовлене тим, що вони не знають чого можна очікувати

від промовця. Невідомість лякає. Емоційна замкнутість аудиторії – це її захист від можливої психологічної агресії спікера.

В своїй книзі “21 неспростовний закон лідерства” Дж. Максвелл пише: “Перш ніж брати-ся за розум людини – необхідно торкнутись її серця”. Це правило є вірним і для публічного виступу.

Коли публіка отримує порцію емоційного позитиву, яким без сумніву є комплімент чи по-дяка, їхні страхи розвіюються, виникає відчуття безпеки і, як наслідок, довіра до промовця. Тому радимо, особливо перед незнайомою аудиторією, починати виступ з компліменту чи подяки на адресу слухачів.

127

“Вау! Мені казали, що у (місці виступу) дуже гарні дівчата, але ніхто не попереджав, що вони настільки прекрасні! Я так глибоко вражений вашою гостинністю, що мені знадобить-ся кілька секунд, щоб згадати про що ж я збирався говорити...”

Обов’язковою умовою є щирість сказаного. Якщо публіка запідозрить вас у лицемірстві, бар’єр між вами стане ще міцнішим.

2. Акцент на консолідуючих факторахВ основі цього прийому лежить психологічний механізм ідентифікації. В чому його суть?

Людина – соціальна істота. Впродовж всього свого життя вона належить до певних соці-альних груп. через цю приналежність людина задовольняє свої фізичні, душевні та духовні потреби. Соціальний устрій зумовлює те, що всіх, з ким людина зіштовхується, вона іденти-фікує як “свого” або “чужого”. “Свій” – це той, хто належить до моєї групи, хто подібний до мене за певними ознаками, такий як я. “чужий” – це той, хто не належить до моєї групи, хто відмінний від мене, не такий як я. “Свій” – спільність, безпека, довіра. “чужий” – відмінність, небезпека, недовіра.

Завдання промовця – стати “своїм” для аудиторії. Консолідуючі фактори – це ознаки, які є спільними для спікера і переважної більшості аудиторії. Роблячи акцент на цих факторах, оратор на підсвідомому рівні дає аудиторії зрозуміти: я такий як ви, ми схожі, ви можете по-чувати себе безпечно, ви можете мені довіряти.

Уявіть собі, до Львова приїхав чорношкірий президент якоїсь африканської республіки, він виходить на трибуну і починає свою промову ламаною українською мовою: “Слава Укра-їні!”, – ваші відчуття? “Ой! Як це мило! А він виявляється свій хлопець...”, і африканський політик заволодів серцями української публіки. Що він для цього використав? Консолідацію за мовним фактором.

Що ми можемо використовувати в якості консолідуючих факторів? Я пропоную класифі-кацію факторів за часом:

Спільне минуле: місце народження, навчання, переживання, актуальні для багатьох події • минулого тощо;Спільне теперішнє: місце, становище, цінності, спільні друзі, спільні вороги (надзвичай-• но ефективний фактор !) тощо;Спільне майбутнє: цілі, бажання, мрії.• “По дорозі до вас, мені в маршрутці наступили на ногу. Комусь з вас знайомі ці відчуття?

(спільні переживання) О! Тоді, мабуть, я не самотній в своєму бажанні мати власне авто (спільні бажання). Отож, тема мого виступу “Персональний бюджет або як заощадити на свій перший автомобіль”.

3.Спільна діяПотужним фактором об’єднання є спільна дія. Згадайте аплодисменти перед концер-

том, які перетворюють велику кількість людей в єдину аудиторію.Якщо спікеру вдасться спонукати аудиторію разом з ним виконати якусь дію – це сприя-

тиме згуртуванню публіки між собою та консолідації з промовцем. “Вітання! Бачу, сьогодні у багатьох з нас був нелегкий день. Тому, перед тим як я почну

свою промову, давайте зробимо наступне: поплескай себе по плечу, скажи: “проблеми, які я маю сьогодні, зроблять мене сильнішим завтра” і посміхнись. Тепер я можу продо-вжувати...”

Ми розглянули кілька прийомів, за допомогою яких промовець може подолати психоло-гічний бар’єр між собою та залом і завоювати довіру аудиторії.

128

Аудиторія як активний співучасник промовиМало кому з нас подобається бути пасивним об’єктом, на який впливають ззовні. Так

само і слухачеві не до вподоби бути “наповнювачем рядів”, в який говорять. Аудиторія хоче бути активним співавтором дійства під назвою промова. Нам подобається усвідомлювати, що від нас щось залежить. Ми набагато уважніші до тих процесів, на які ми можемо впли-вати.

Завданням промовця є створити у аудиторії відчуття співучасті в процесі виступу. Успіш-на промова не схожа на виконане домашнє завдання, вона схожа на будівлю, яка створю-ється тут і зараз, на очах аудиторії. Створюється в результаті взаємодії можливостей про-мовця і потреб аудиторії, її інтересів та бажань.

У. Черчилль:“Ви спитаєте – в чому наша політика? Скажу вам – розпочати війну на суші, на морі і в

повітрі, війну з усією нашою потугою, з усією силою, даною Богом.Ви спитаєте – яка наша мета? Можу відповісти одним словом: перемога”. Аудиторія не любить промовців, які ведуть себе немов лікар, який ставить залу діагноз і

починає його лікувати. Ефективний спікер будує свою промову за іншою моделлю: ми ра-зом, у нас є спільна проблема, я вірю, що по ходу мого виступу ми знайдемо шлях її ви-рішення.

Ще один секрет. Аудиторія любить слухати спікера, який мудріший за неї, але вона не любить слухати промовця, який демонструє і хизується своєю перевагою.

Аудиторія охочіше сприйме до уваги та виконання висновки тієї промови, в розгортанні якої вона приймала участь, яка була результатом взаємодії сцени і залу (навіть якщо гово-рив лише спікер).

Увага аудиторіїУвага – це двері для впливу. До тих пір, поки увага аудиторії прикута до промовця – він

здатний на неї впливати, як тільки він втрачає увагу – він втрачає вплив.

Боротьба за увагу = боротьба за впливЦей принцип пояснює, чому така боротьба йде за увагу особистості. Зірки естради вою-

ють за увагу шанувальників. Виробники – за увагу споживачів. Політики – за увагу виборців. На кому зосереджена увага населення, той і впливає на їхню свідомість.

Для оратора ключовими є дві особливості уваги:1. Розсіювання – схильність до зменшення концентрації уваги;2. Переключення – схильність до зміни об’єктів уваги.Промовець, який претендує на ефективну роботу з увагою аудиторії повинен оволодіти

засобами зосередження уваги (на противагу розсіюванню) та привертання уваги (на проти-вагу переключенню).

Основними ворогами спікера в цій сфері є:Монотонність;• Відволікаючі фактори. •

Монотонність. Види та способи боротьби.Монотонність щодо змісту або “переливання з пустого в порожнє”. Вам знайомі

лекції, на яких викладач протягом п’яти хвилин виказав головну думку, а потім до кінця за-няття різними словами повторював одне і те саме?

129

Як тільки слухач втрачає інтерес до теми виступу, він перестає докладати зусилля, щоб утримувати увагу на спікері. А це означає, що за кілька секунд він знайде для себе щось цікавіше, ніж наш виступ.

Для цього, щоб цього уникнути наш виступ повинен відповідати принципу корисності та новизни. Корисна, але вже відома інформація, не активізує пізнавальну активність слухача.

Візуальна монотонність або “стоїть, як вкопаний”. Наш зоровий аналізатор віддає перевагу рухомим об’єктам. Поки промовець рухається – аудиторія за ним слідкує. Коли промовець перестає рухатись – аудиторія починає його розглядати. Як тільки аудиторія його роздивиться – вона почне розглядати щось інше.

Спікер повинен бути найрухомішим об’єктом в полі зору аудиторії.

Жести, переміщення повинні бути різноманітними і масштабними. Ефект вашого виступу багато в чому зале-жить від простору, який він охоплює. Скажіть, будь-ласка, чий виступ буде ефектнішим: слона чи павучка? А чому? – Сприйняття зайнятого простору має значення. До речі, ви-ступ павучка також може бути дуже ефектним... особливо, якщо його покажуть на телеекрані розміром 10х10 метрів.

Аудіальна монотонність. Одноманітна звукова подача інформації. Промова на однаковій швидкості, з однаковою гучністю, на однаковій висоті дуже скоро починає сприй-матися слухачем як один суцільний гул.

Для уникнення цього потрібно вдаватися до прийомів, які ми згадували в розмові про роботу з голосом. Окрім цього, для зосередження уваги можна використовувати різкі оклики, удари в долоні, інші звукові ефекти. Важливо – не перегнути палку, оскільки аудиторія може опинитись під таким сильним враженням від даного звукового ефекту, що перестане слухати наш виступ.

Коротенько підбиваючи підсумок: аудиторії повинно бути цікаво на вас дивитись, вас слухати і роздумувати над почутим.

Відволікаючі факториВідволікаючий фактор – це певна форма активності, яка відбувається поза контекстом

вашого виступу і є доступною для сприйняття вашій аудиторії. Іншими словами, це “чийсь паралельний виступ”, який може відбуватись в межах приміщення, або поза ним, проте бути доступним слуху (за стіною) або оку (за вікном) ваших слухачів.

Таким відволікаючим фактором може бути: пташка, дитина, майстри, телефонна розмо-ва одного із слухачів або провокаційні вигуки іншого та багато іншого.

Що робити в таких випадках?Початківці ігнорують ці фактори або реагують агресивно. Вони часто “ховають голову в

пісок” і продовжують виступ так, ніби нічого не відбувається, або створюють конфліктну си-туацію. чим небезпечні такі форми реакції? Промовець – це лідер, який повинен контролю-вати ситуацію під час свого виступу, це пілот, який керує літаком своєї промови. Як тільки аудиторія розуміє, що спікер вже не керує ситуацією, що хід подій вийшов з-під його конт-ро лю, авторитет промовця та довіра до нього починають різко знижуватись.

Ефективні оратори реагують по-іншому. Вони намагаються перетворити відволікаючий фактор на свого союзника, ввести його в контекст свого виступу. Для цього можна викорис-

130

тати ситуацію, що привернула увагу аудиторії як ілюстрацію певних принципів, про які ви згадували або планували згадати в ході своєї промови.

Що робити, якщо хтось із слухачів постійно перебиває мене своїми вигуками чи питан-нями?

Важливо визначити мотиви цієї людини. Як казав один викладач: “...не зліться на учня, який постійно перебиває вас своїми питаннями. Можливо він єдиний в класі, хто вас слу-хає...”

Які можливі причини його поведінки?a) Ця людина – лідер групи, перед якою ви виступаєте. Помітивши, що члени групи уваж-

но, із зацікавленням вас слухають, він може відчути загрозу своєму соціальному статусу. Тому своєю поведінкою він намагається дискредитувати вас в очах своєї “пастви”. В таких випадках потрібно підтвердити його значимість. Як тільки він отримає від вас схвалення, що підкріпить його статус перед групою, він заспокоється.

b) Людина – конфліктер. часто він може вдаватися до провокаційних витівок лише до тих пір, поки відчуває ніби веде “бойові дії проти вас, причому із траншеї”. В таких випадках можна зупинитись і підняти цю людину (“виманити з траншеї”), а також заручитись підтрим-кою аудиторії, демонструючи, що поведінка цієї людини заважає не стільки вам, скільки ін-шим слухачам (зазвичай мало хто хоче “воювати один проти всіх”).

Таким чином, ми розглянули з вами чинники, які допоможуть нам в ході виступу зав’язати та утримувати міцний контакт з нашою публікою.

Ще кілька слів на закінчення: поважайте своїх слухачів, цінуйте їх, вірте в них. Виступати перед людьми, доля яких тобі не байдужа, і через свою промову робити вклад у їхній розви-ток – це великий обов’язок і великий привілей справжнього лідера.

ПромоваВ цьому розділі ми розглянемо питання, пов’язані із структурною будовою промови, її

змістовим наповненням та процесом підготовки.

Структура промовиВигадувати щось складне і дуже розумне можливо і варто, але тільки не в публічній про-

мові. Простота і доступність – ознаки гарної промови.Тому і в питаннях побудови промови ми не будемо вдаватись до серйозних наукових тер-

мінів, а скажемо просто:Вступ;• Основна частина;• Закінчення.• Які функції цих частин?Вступ: подолання бар’єру між сценою та залом та збудження інтересу аудиторії. Якщо

вертаючись до аналогії з рестораном, то вступ – як столове вино перед трапезою. Розслаб-ляє та збуджує апетит.

Основна частина: розкриття теми, донесення головної думки. Як зробити головну страву смачною та корисною ми поговоримо нижче.

Завершення: коротке резюме виступу, озвучення практичних кроків, здійснення яких очікує промовець, та мотиваційний поштовх до втілення цих кроків.

За цією схемою промову можна порівняти з мандрівкою літаком: зліт – політ – посадка. Найтриваліша в часі є основна частина польоту, але найбільші труднощі зазвичай виника-ють при зльоті та посадці. Або ще одна ілюстрація: автомобіль. Основні проблеми на почат-ках полягають у тому, щоби плавно рушити і вдало припаркуватись.

131

Здавна відоме правило, яке озвучив відомий кіноперсонаж Штірліц: “...люди за па м’я-то ву ють перші та останні слова...”. Левова частка враження людей про наш виступ зале-жить від того, як ми почнемо та як завершимо свою промову. Людина, яка опанувала вміння гарно розпочинати та гарно ставити крапку у виступах, справлятиме враження грамотного оратора.

Отже, що можна використати для вступу. Окрім прийомів, які ми рекомендували для по-долання психологічного бар’єру, можна використовувати (особливо, якщо аудиторія зна-йома) наступні засоби:

Афоризм чи цитату відомої особистості• “Бути чи не бути – ось питання..? (пауза), в разі якщо воно стосується навчання в Інсти-

туті Громадського Лідерства, можна дати однозначну відповідь: бути. Ви спитаєте: чому я такий впевнений? Наведу лише кілька причин...”

Інтригуючий факт чи питання• “Скажіть, будь-ласка, чи може людина з’їсти слона? (пауза)Може, але маленькими частинками. Як ми бачимо, великі цілі – здійсненні. Важливо вмі-

ти розчленовувати їх на маленькі частинки. Отже, лекція на тему: “Планування часу”...” Притчу, історію з власного життя або життя відомої особистості, мораль якої мож-• на пов’язати з темою вашого виступу. (Анекдот використовувати не завжди доцільно, оскільки аудиторія може сприйняти вас як несерйозного промовця).Затягнутий вступ – це великий недолік промовця.Гірше за це може бути лише затягнута кінцівка.Уявіть собі пасажирів літака, який вже втретє заходить на посадку, і ось, коли колеса

майже торкаються землі, пілот згадує: “Ой! Я хотів вам ще сказати...”, і йде на нове коло. Затягнута кінцівка – це неповага до аудиторії. Затягуючи свій виступ, ми крадемо час у на-шої шановної публіки. Навряд чи вони будуть нам за це вдячні. У разі, коли ми не встигаємо викласти підготований матеріал у відведений час, непотрібно намагатись втиснути все в останні п’ять хвилин. Аудиторія все одно не знає скільки матеріалу ви підготували, а “інфор-маційне навантаження” на закінчення може лише зіпсувати враження від виступу.

Що можна використати в якості елегантної крапки?Коротеньку історію, притчу, мораль якої є підсумком основної думки виступу або спо-• нукає до виконання почутого.Цитату, афоризм, власне побажання мотиваційного характеру• “...в даний час, в даних умовах я відчуваю, що маю право вимагати співпраці від кожного

і сказати: “Так ідімо ж разом уперед, об’єднавши наші сили” (У. Черчилль). В процесі підготовки до промови, я рекомендую вступ і закінчення продумувати і кон-

спектувати дослівно.

Зміст промовиГарна промова, як вишукана страва – повинна бути смачна і корисна.Фізична їжа – джерело будівельного матеріалу та енергії для нашого тіла. Слово, а отже

і промова – джерело будівельного матеріалу та енергії для нашої душі. Фізична їжа повинна містити в собі збалансовану комбінацію білків, жирів, вуглеводів. Комбінацію яких ресурсів повинен містити в собі наш виступ? Давайте розглянемо з чого складається людська душа. Вважається, що вона складається з трьох основних компонентів, кожен з яких потребує “харчування”:

Інтелект – харчується знаннями;• Емоції – харчуються позитивним ставленням, схваленням;• Воля – харчується натхненням, імпульсами, що підштовхують до дій.•

132

Слово є унікальним ресурсом, що здатен задовольнити інтелектуальні, емоційні та во-льові потреби людини.

Смачна промова – це промова, в якій збалансовано пізнавальні, емоційні та мотива-ційні елементи. Ще античні оратори ставили перед публічним виступом наступні завдан-ня: docere, delectare, movere, що означає: навчати (інтелект), тішити (емоції), спонукати (воля).

Відсутність якогось із цих елементів у промові позбавляє її повноцінного смаку. Нам зна-йомі “сухі”, “прісні” виступи, під час яких нас засипали фактами і цифрами, але які абсолют-но не торкались нашого серця. Інша крайність – “водичка”, під час якої можна і насміятись, і наплакатись, але важко знайти конструктивну, раціональну поживу для свого розуму.

Яким чином ми можемо забезпечити повноцінний баланс в нашій промові?Для задоволення інтелектуальних потреб аудиторії наш виступ повинен містити нову, ці-

каву, практичну інформацію. В ході промови ми повинні залучити аудиторію до активного осмислення почутого.

Для задоволення емоційних потреб нам потрібно спочатку перевести діалог з аудито-рією на рівень емоційного сприйняття. Цього можна досягнути поділившись з аудиторією особистими переживаннями.

Коли спікер відкриває людям своє серце, ті зазвичай відповідають йому взаємністюПісля того, як встановлено емоційний контакт зі слухачами, потрібно видати на їхню

адресу суттєву порцію емоційного позитиву (компліменти, подяка, схвалення, підтримка тощо).

Для задоволення вольових потреб людей потрібно надихнути, мотивувати, показати цін-ність та значимість їхніх дій, виказати віру в їхній успіх, підбадьорити їх тощо.

Звичайно існують різні види про-мов, кожен з яких має свою мету та інші особливості. Це впливає на співвідношення елементів у про-мові, але бажано щоби у кожному виступі, навіть у мінімальних до-зах, але мали місце всі згадані еле-менти.

Образно кажучи, під впливом промови лідера у людей повинно наставати просвітлення у розумі, бриніти у серці, а за спиною мають виростати крила.

У психології існує “теорія за-бування”, відповідно до якої першим забувається час події, потім зміст події, а найдовше зберігаються емоційні враження про подію. Якщо перевести це у формат публічного висту-пу вийде наступне. Спочатку люди забудуть, коли саме відбувався ваш виступ. Потім вони забудуться про що саме йшлося у вашій промові. Найдовше люди пам’ятатимуть, як саме вони себе почували під час вашого виступу.

Успіх лідера визначається не терміном збереження його слів на цифрових носіях, але терміном збереження його слів в людських серцях.

133

Підготовка промовиОднією із основних причин невдалої промови є неналежна підготовка. Особливо цим

зловживають, як не дивно, люди із хорошими комунікативними здібностями. Вони від-кладають процес підготовки на останній тиждень, потім на останній день...в результаті за десять хвилин до виступу вони зводять до купи кілька непоганих думок, яких їм вистачає на п’ять хвилин виступу, а далі “виїжджають” на природних здібностях. Такий підхід не за-безпечує розвитку майстерності та успіху в справі публічного виступу. Подумайте самі: за десять хвилин можна приготувати яєчню, але аж ніяк не вишуканий обід. А найприкріше – коли бачиш як прекрасні думки, які заслуговують на місце в королівському меню, по причині їх “сирості” та непідготованості, проходять повз увагу аудиторії та викидаються в помийне відро забуття.

Тому, будь-ласка, дорогі лідери, не легковажте підготовкою до промови. Ваша мудрість, ваші думки заслуговують на те, щоби бути почутими і прийнятими до уваги. Насправді наше суспільство потребує і з нетерпінням очікує на ті творчі ідеї та проекти, що народжуються всередині вас.

Підготовку до запланованого виступу бажано починати якомога раніше.Найперше визначтесь з темою промови, з головним “меседжем” свого виступу. Не про-

буйте за один виступ ознайомити слухачів з “історією людства”. Виберіть щось одне. чим вужча тема, тим цікавіша промова.

Після цього якомога скоріш підберіть необхідний матеріал та складіть перший варіант промови. Далі наступає цікавий етап, який часто називається “інкубаційний період”. В цей час ви не думаєте про текст виступу, ви ходите, займаєтесь своїми справами, а всередині вас відбуваються “дивні” процеси. Можна підібрати багато порівнянь: вино має переброди-ти, м’ясо повинно замаринуватись, плід має дозріти. За кілька днів перед виступом можна сідати за підготовку остаточного варіанту.

Теодор Рузвельт, навчаючи свого сина публічного виступу, казав: “будь щирий, будь ла-конічний, сідай”. Слова у промові – як гроші в країні. Надлишок призводить до знецінення, інфляції, і навпаки: чим менше слів, тим вони дорожчі. Одна з найвідоміших промов Уїнсто-на черчилля має менше десяти слів. Тому, дорогі лідери, готуючи промови не женіться за кількістю слів, але за їх якістю.

Для полегшення запам’ятовування та відтворення тексту рекомендується скласти план виступу, або конспект ключових слів. Ключове слово – це слово, яке відображає суть певно-го уривку промови. Маючи перед очима послідовність ключових слів, ви без зайвих зусиль відтворите промову в цілому.

Після того, як готова основна частина, підганяються кінцеві варіанти вступу та завер-шення.

чи варто завчати напам’ять текст промови?Гарна пам’ять – це велике благо для спікера, але дослівне заучування тексту – справа

ризикована. Маленький збій і промовця охоплює паніка. Тут на допомогу знову приходить конспект ключових слів, який запам’ятати набагато легше ніж кілька сторінок тексту. В край-ньому разі його можна написати на невеликому клаптику паперу. Тримаючи в пам’яті послі-довність ключових слів, ви чітко та впевнено зможете рухатись по наміченому маршруту.

Тепер ви знаєте деякі тонкощі приготування промов. Я бажаю вам стати авторами таких промов, які можливо ніколи і не будуть надруковані в підручниках риторики, але які міцно закарбуються в головах і серцях ваших слухачів. Нехай ви побачите як слова, що ви сіяли в житті людей, проростають і приносять добрі плоди.

134

Типові помилки початківцівУникайте цього:

Легковажність в підготовці; • Виправдання і вибачення на початку виступу;• Невідповідність між словами і невербальними засобами;• Надлишок інформації;• Скованість: міміка, жести, рухи;• Монотонність;• Рухи і слова-паразити;• Затягнуті вступ і завершення.•

Грати на фортепіано дуже легко. Потрібно у відповідний момент, відповідним пальцем натискати відповідну клавішу.

З публічним виступом так само...

Кроки до розвитку майстерностіРегулярно практикуйтесь в цьому:

читайте вголос;• Переказуйте текст своїми словами;• Давайте власні визначення знайомим поняттям (наприклад: що таке двері?);• Колекціонуйте та запам’ятовуйте гарні вирази та цікаві історії;• Приймайте участь у дискусіях, обговореннях;• Слухайте та аналізуйте публічні виступи інших людей;• Використовуйте будь-яку можливість для виступу.•

Пам’ятка промовцю1. Підготовка:

1) На вас очікує публічний виступ:Коли?• Перед ким?• Де?• З якої нагоди?• На яку тему?•

2) Підготовка починається з вивчення аудиторії:Рід занять;• Вік;• Кількість;• Що вони очікують від Вашої промови. •

Відповіді на ці питання допоможуть Вам усвідомити потреби та очікування Вашої ауди-торії.

Якщо Ваша промова не задовільняє потреби аудиторії – вона їм не потрібна.Якщо Ваша промова не виправдає очікування аудиторії – вона їх розчарує. Якщо Ви належно підготуєтесь – аудиторія буде в захопленні та з нетерпінням чекатиме

Вашого наступного виступу.3) Базуючись на потребі аудиторії, Ви формулюєте мету свого виступу:

Для чого я виступаю?• Що зміниться в результаті мого виступу?•

135

чим ситуація після мого виступу буде відрізнятись від ситуації перед моїм виступом?• Сформовані очікування допомагають концентрації внутрішніх ресурсів

4) Зберіть матеріал (що я хочу їм повідомити). Перша редакція ключових слів.5) Збалансуйте інформаційні, емоційні та мотиваційні елементи промови (що ви повідо-

мляєте? За що зачіпаєте? До чого спонукаєте?)6) Розбавте суху теорію ілюстраціями з власного життя, життя відомих людей чи історіями,

які наочно демонструють дію тих принципів, про які ви розповідаєте.7) Дайте час “настоятись” промові.8) Другий (редагований) варіант промови (все ж, що я їм скажу). Навіть, якщо ваша про-

мова має тривати 1 год. Ви повинні бути готові викласти її суть за п’ять хвилин.9) Детально продумайте вступ та завершення промови (як Ви почнете свою промову і чим

Ви її закінчите).

В день промови10) Виспіться і не навантажуйте себе справами.11) В очікуванні виступу, не старайтесь подумки повторити всю промову дослівно. Повто-

рюйте послідовність ключових слів.12) Ваш одяг не повинен бути яскравішим і привабливішим за вашу промову.13) Не наїдайтесь перед виступом, Ви повинні почувати себе на сцені легко та вільно. 14) Безпосередньо перед промовою перевірте свій зовнішній вигляд (оптимально – дзер-

кало в повний зріст), а також, сходіть в туалет.

Під час виступу:15) Пам’ятайте ! Ваш виступ починається не з ваших перших слів, але з моменту, коли пу-

бліка вас побачила.16) В перші моменти вашої промови встановіть зоровий контакт з усім залом (обведіть по-

глядом всіх присутніх).17) Уникайте вибачень за своє хвилювання і можливі недоліки промови.18) Перші п’ятдесят слів визначають ставлення аудиторії до вашої промови.19) Під час вступу Ви повинні успішно пройти тест ”свій-чужий”, завоювати довіру аудиторії

та видати їй “аванс” позитивних емоцій. 20) Протягом промови підтримуйте зоровий контакт з залом. Це допоможе Вам відслідко-

вувати стан уваги аудиторії.21) Тримайте під своїм контролем всі відволікаючі фактори. Публіка повинна відчувати, що

ви керуєте ситуацією.22) Завершуйте вчасно. Не намагайтесь втиснути все, що не встигли сказати, в останні

хвилини. Аудиторія не любить тих, хто забирає її час.

Після промови:23) Ваша поведінка за сценою повинна відповідати тим цінностям, які Ви декларували зі

сцени. Ніщо так не руйнує довіри, як дволикість промовця.24) Знайдіть час, щоби дізнатись у кількох слухачів їхню думку про Ваш виступ. Якщо спо-

добалось, то які саме моменти, якщо не сподобалось, то що саме? 25) Проведіть аналіз свого виступу. чи досягнули Ви своєї мети? Наскільки реальний ви-

ступ відповідає Вашим очікуванням? Які моменти промови були не на належному рівні і з яких причин?

Висновки прийміть до уваги при підготовці наступної промови.Все, що Ви “сієте” зі сцени, Ви будете “пожинати” за її межами.

136

Якщо Ви хизуєтесь на сцені – люди будуть хизуватись перед Вами за її межами.Якщо Ви маніпулюєте людьми зі сцени – люди постараються маніпулювати Вами за її

межами.Якщо Ви використовуєте сцену, щоби звести з кимось рахунки, хтось постарається звес-

ти рахунки з Вами за її межами.Якщо Ви, стоячи на сцені, сприяєте вдосконаленню, розвитку, успіху людей – люди, за її

межами, віддячать Вам тим самим.

Уривки промовАвраам Лінкольн, Гетиссбурзька промова

Вісімдесят сім років назад отці наші заклали на цьому континенті основи нової нації, за-чатої в свободі та відданої ідеї, що усі люди створені рівними. Сьогодні ми втягнуті у велику міжусобну війну, фінал якої повинен вирішити, чи може ця нація або інша, народжена в тих самих умовах та віддана тій самій ідеї, розраховувати на тривале існування.

Ми зібрались на полі великого бою цієї війни. Ми прийшли сюди, щоби посвятити час-тину цього поля місцю останнього спочинку тих, хто віддав своє життя в ім’я життя нації. Те, що ми чинимо, є правильним і гідним. Але, чесно кажучи, ми не зможемо ні освятити, ні зве-личити цю землю. хоробрі мужі, що воювали тут, живі і мертві, освятили її настільки, що не в наших силах додати чи відняти що-небудь. Світ навряд чи відзначить і недовго буде зберіга-ти у пам’яті те, що ми тут говоримо, але він ніколи не забуде того, що вони тут звершили.

Швидше ми – живі – повинні віддати себе тій незавершеній справі, якій вони так благо-родно послужили. Нам – живим – швидше належить посвятити себе великому завданню, яке все ще стоїть перед нами. Від цих мертвих, шанованих нами, ми повинні перейняти ще більшу відданість справі, за яку вони віддали все, чим тільки можливо довести відданість. І ми зобов’язані дати урочисту клятву, що не даремно загинули вони, що наша нація з Божою допомогою знову відродиться до свободи, і влада волею народу, через народ і для народу не зникне з лиця землі...

Уїнстон Черчилль (З промови, виголошеної 13 травня 1940 р. в палаті громад)

Я заявляю палаті, як уже заявляв міністрам, що увійшли до складу уряду, що можу за-пропонувати лише кров, працю, сльози та піт. Нас чекають найгіркіші випробування. Перед нами довгі, довгі місяці боротьби і страждань.

Ви спитаєте – в чому наша політика? Скажу вам – розпочати війну на суші, на морі і в повітрі, війну з усією нашою потугою, з усією силою, даною Богом; розпочати війну проти жахливої тиранії, якої не бачили навіть в найчорніших, найскорботніших списках людських злочинів. Такою є наша політика.

Ви спитаєте – яка наша мета? Можу відповісти одним словом: перемога. Перемога будь-якою ціною, перемога, не дивлячись на всі жахіття, перемога, яким би довгим і важким не був шлях до неї, тому що без перемоги ми загинемо. Уявімо це собі з граничною ясністю. Не стане існувати Британська імперія, загине все, що вона відстоювала, зникнуть ті вікові імпульси, які штовхають людство вперед до його мети.

Я приймаю покладені на мене обов’язки, переповнений бадьорості та надії. Я вірю, що люди не допустять, щоб наше діло спіткала невдача.

В даний час, в даних умовах я відчуваю себе вправі вимагати співпраці від кожного і ска-зати: “Так ідімо ж разом уперед, об’єднавши наші сили”.

137

Мати ТерезаЛюди часто бувають нерозумні та вперті, егоцентричні та нелогічні.Все одно прощай їх.Якщо ти добрий, люди будуть звинувачувати тебе в тому, що під маскою доброти ти при-

ховуєш свої корисні мотиви.Все одно залишайся добрим.Якщо ти досягнув успіху, тебе почнуть оточувати фальшиві друзі та справжні вороги.Все одно досягай успіху.Якщо ти чесний і відвертий, люди будуть обманювати тебе.Все одно будь чесним і відвертим.Те, що ти будував роками, хтось може зруйнувати за одну ніч.Все одно будуй.Якщо ти спокійний та щасливий, тобі будуть заздрити.Все одно залишайся спокійним та щасливим.Те добро, яке ти чиниш сьогодні, завтра люди забудуть.Все одно чини добро.Віддай світу найкраще з того, що маєш, і світ попросить ще.Все одно віддавай найкраще.Мій друже, врешті-решт те, що ти робиш, все одно потрібно не людямЦе потрібно лише тобі та Богові.

Мартін Лютер Кінг (28 серпня 1963р, Вашингтон)

Я кажу вам сьогодні, друзі мої, що, не дивлячись на труднощі та розчарування, у мене є мрія.

У мене є мрія, що настане день, коли наша нація підніметься і доживе до істинного смис-лу свого гасла: “Ми вважаємо самоочевидним, що всі люди створені рівними”.

У мене є мрія, що настане день, коли сини колишніх рабів та сини колишніх рабовласни-ків зможуть сісти разом за столом братства.

У мене є мрія, що настане день, коли навіть штат Міссісіпі, пустельний штат, виснажений несправедливістю та гнітом, перетвориться на оазу свободи та справедливості.

У мене є мрія сьогодні. У мене є мрія, що настане день, коли четверо моїх дітей будуть жити в країні, де про них

будуть судити не по кольору їхньої шкіри, а по тому, що вони собою являють.У мене є мрія, що настане день, в який маленькі чорні хлопчики та дівчата зможуть взяти-

ся за руки з маленьким білими хлопчиками та дівчатками і йти разом, як брати і сестри.Це віра, з якою я повертаюсь на Південь.З цією вірою ми зможемо вирубати камінь надії з гори відчаю. З цією вірою ми зможемо

перетворити нестройні голоси нашого народу на прекрасну симфонію братства. З цією ві-рою ми зможемо разом трудитись, разом молитись, разом іти в тюрми, разом захищати свободу, знаючи, що одного дня ми будемо вільними.

138

Анастасія Булатова, тренер Всеукраїнської громадської організації “Дебатна академія”

ДЕБАТИ

Суть гриДЕБАТИ – це командна, рольова інтелектуальна гра, в якій одна команда аргументовано

доводить певну тезу, а інша – опонує їй. У ході гри команди змагаються між собою навколо визначеної теми. Обов’язок обох команд кваліфіковано та в межах певних часових рамок представити свою позицію, власні аргументи “за” чи “проти”. Гру оцінює суддя (або кілька суддів), які й визначають переможця в раунді. Головне завдання команд – переконати в сво-їй правоті саме суддів. Зазвичай, гравці мають на меті таки переконати суддю і виграти, але окремі індивіди одержують задоволення просто від самого процесу гри без цілі виграти…і це теж правильно.

Дебати дозволяють молоді обговорювати актуальні проблеми сучасності та інтелекту-ально розвиватись. Дебати – це місце зустрічі та спілкування.

Ця гра несе для її учасників значну практичну користь. Усі позитивні ефекти можна звести до кількох груп:

Розвиток критичного мислення – Де-бати виробляють вміння аналізувати, ви-являти сильні та слабкі сторони тих чи ін-ших тез, виробляти оптимальне рішення з урахуванням наявних ресурсів, давати оцінку фактам та поєднати їх у тенден-цію, оцінювати наслідки та результати дій з точки зору їх ефективності.

Розвиток структурного мислення – Дебати виховують вміння організувати мисленнєвий процес, структурно ви-класти свої думки, будувати логічні системи та конструкції та виявляти в них суперечності.

Розвиток риторичних навичок – Дебати сприяють оволодінню усним мовленням та мис-тецтвом переконання, надають навичок у складанні текстів промов та публічному виступі з ними, розвивають вміння тримати себе перед аудиторією.

Накопичення нових знань – Дебати дозволяють їх учасникам накопичувати та система-тизувати нові знання з історії, права, культури, релігії, філософії, політики та інших сфер суспільного життя, крім того дозволяють опрацювати технології пошуку інформації та спри-яють виробленню системного та об’ємного бачення проблеми.

Розвиток вміння працювати з людьми – Дебати виховують вміння працювати в колекти-ві (команді, клубі), бути толерантними до протилежних думок, вислуховувати та розуміти контраргументи, повагу до людей.

Усі ці навички є корисними для юриста, політика, менеджера, журналіста та усіх інших гуманітарних професій.

Як і кожна гра, Дебати мають свої правила. Вони різняться в залежності від конкретного формату Дебатів, яких існує декілька. Формат – це різновид Дебатів, що виокремлюється властивими лише йому характеристиками та правилами: кількість гравців у команді; час та порядок їх виступів; змістовне наповнення промов; види тем, що граються в межах даного

139

формату; певні загальновживані засоби доведення тем, що притаманні даному формату; завдання команд; обов’язки гравців. Світ Дебатів є досить різноманітним. У першу чергу це зумовлено різними особливостями в різних країнах світу. Ці особливості виявляються як на зовнішньому рівні – кількості гравців, час та порядок їх виступів, так і на внутрішньому рівні – специфіка тем та зумовлені нею обов’язки команд.

Ось основні найпоширеніші та найпопулярніші сьогодні дебатні формати (Детальний огляд форматів у розділі “МАТЕРІАЛИ”)

Дебати Лінкольна-Дагласа (Lincoln-Douglas Debate) – Дебати один-на-один, • Політичні дебати (Aмериканські Policy Debate) – грають дві команди по дві особи, • Дебати Карла Поппера (класичні – ціннісні теми) – три проти трьох, • Політичний формат Дебатів Карла Поппера – три на три, • Австралійські дебати – три на три, • Американський формат Парламентських Дебатів – два на два, • Британський формат Парламентських Дебатів (British Parliamentary Debate або Worlds – • офіційний формат Світових чемпіонатів) – змагаються чотири команди по дві особи, Дебати Теда Тернера (Ted Turner Debate або Controversy Debate) – два на два та інші… • Зазначимо, що цей перелік не є вичерпним, свої, специфічні формати існують в різних

країнах.

ІсторіяДебати – гра, в яку грають студенти та школярі в усьому світі.Перші Дебати виникли приблизно в один час у США та Великій Британії (десь на прикінці

хІх-початку хх століття), їх популярність підвищилась після ІІ Світової війни, а піку своєї по-пулярності у США Дебати досягли, починаючи з 1960-х років, після легендарних президент-ських теледебатів між Джоном Ф. Кеннеді та Річардом Ніксоном.

До речі, більшість американських президентів свого часу були непоганими дебатерами. Що стосується іншого світу, то спочатку Дебати були найбільш розповсюджені в країнах Британської Співдружності (Ірландія, Австралія, ПАР), проте у 1990-х роках стали популяр-ними в усьому світі, що дозволило провести кілька світових чемпіонатів серед школярів та студентів. Відзначимо своєрідність розвитку Дебатів у США (та країнах-сателітах) і у Брита-нії, що дає можливість говорити про дві різні дебатні “культури”. Поряд з цим, програма Де-бати існує в усіх європейських державах, де використовуються як американський так і бри-танський підходи в розумінні Дебатів, а також комбіновані (синтезовані підходи). В Україні Дебати з’явилися в середині 90-х, коли в країнах Центральної та Східної Європи почали грати в Дебати Карла Поппера, а згодом у Парламентські дебати.

Британський стиль Парламентських дебатів – формат, надзвичайно цікавий сво-єю універсальністю і демократичністю: один раунд передбачає різноманітні інтерпретації теми, що розглядаються різнопланово чотирма командами. Команди (2 Уряди на одній сто-роні, 2 Опозиції на іншій), кожна з який складається з двох гравців (лідер і член команди), виконують свою унікальну роль. Перше слово надається команді першого Уряду. Право за-перечити їй має команда першої Опозиції. Після цього в гру вступає команда другого Уряду і, відповідно, другої Опозиції.

Може здатися, що команди, котрі грають на одній стороні, повинні підтримувати один одного. Насправді, усі грають проти всіх. У цьому форматі виграє не позиція, а команда. часто трапляється, що друга опозиція займає перше місце, а перша – третє чи четверте.

Ще однією важливою рисою Парламентських дебатів є їхній імпровізований характер. Це означає, що команди мають лише 15 хвилин на підготовку до раунду. Протягом цього часу можуть бути використані будь-які інформаційні матеріали, крім електронних джерел.

140

У своїх промовах гравцям не бажано зачитувати вирізки з газет і т.п. Краще сконцентрува-тися на поясненні фактів, що переказуються своїми словами.

Промова триває 5 хвилин. Суддя подає знак по закінченні першої і шостої хвилини. По-двійний знак означає, що ви вичерпали свій час. часу на підготовку і командне обговорення між промовами не надається.

В інтервалі між першою і шостою хвилинами гравці-опоненти можуть переривати вашу промову т.зв. пунктами інформації – коротке (до 15 секунд) зауваження у формі запитан-ня чи ремарки щодо сказаного опонентом. Гравець, що хоче задати запитання чи зробити ремарку, повинен покласти праву руку на потилицю, а ліву руку витягнути вперед і сказати: “Пункт інформації”, “ Запитання” чи щось подібне.

Ви маєте право:дозволити опоненту відразу задати запитання чи зробити ремарку (бажано прийняти не • менше двох пунктів за промову)запропонувати поставити запитання через якийсь час • відхилити пункт інформації, навіть після того, як опонент його зробить.• У свою чергу, опонент не може оголосити пункт інформації без вашого дозволу. Пам’ятайте, ви особисто не обов’язково повинні розділяти точку зору, яку захищаєте. Ви

просто повинні виглядати так, начебто сильно в неї вірите протягом семи хвилин.У промовах дозволяється застосовувати гумор. Одним коротким жартом можна розби-

ти всю лінію аргументації опонентів. Але пам’ятайте, що судді будуть просто роздратовані, якщо вся промова перетвориться на виступ “клоунів на арені нашого цирку”.

Порядок промов1-й гравець 1-го Уряду (лідер 1-го Уряду)1-й гравець 1-ї Опозиції (лідер 1-ї Опозиції)2-й гравець 1-го Уряду (член 1-го Уряду)2-й гравець 1-ї Опозиції (член 1-ї Опозиції)1-й гравець 2-го Уряду (лідер 2-го Уряду) 1-й гравець 2-ї Опозиції (лідер 2-ї Опозиції) 2-й гравець 2-го Уряду (член 2-го Уряду)2-й гравець 2-ї Опозиції (член 2-ї Опозиції)Після виступу останнього гравця судді мають 10 хвилин для винесення рішення і запо-

внення суддівського бюлетеня.

Команда першого Уряду Ця команда задає тон грі. Саме вона (в особі лідера) конкретизує тему раунду,

прив’язуючи метафору, афоризм, аналогію, гіпотезу, цей процес називається введенням інтерпретації теми. Наприклад: “Ця палата побудує мости” (тема). “Будувати мости – це завж ди налагоджувати контакти с чимось невідомим. На жаль, в Україні актуальною яв-ляється проблема асиміляції раніше депортованих народів, які найкраще вирішувати на місцевому рівні” (пояснення). “Ця палата надасть громаді більші повноваження із захисту інтересів національних меншин” (інтерпретація). Пам’ятайте, інтерпретація повинна бути пояснена командою. Запропонувавши свою аргументацію (логічно обумовлена послідов-ність причин, яка доводить, що дана позиція вірна і підтримує інтерпретацію), команда (в обох промовах) розвиває і збагачує її під час раунду. Незважаючи на те, що гравці першого Уряду закінчують свої промови в перші 20 хвилин раунду, вони повинні продовжувати під-тримувати свою позицію в пунктах інформації, що вплине як на командний рейтинг, так і на індивідуальні бали.

141

Під час виступів першого Уряду гравці команд опозицій мають право звертатися з пунк-тами інформації.

Команда першої ОпозиціїКоманда Опозиції повинна, по-перше, відреагувати на інтерпретацію теми першим Уря-

дом. Команда може погодитися з інтерпретацією теми або, при визначених обставинах трюїзм: – інтерпретація не має альтернативної точки зору, являє собою загальновизна-

ний факт (Земля обертається навколо Сонця);потребує спеціальних знань(стаття 4 закону про місцеве самоуправління штату Айдахо

суперечить конституції США);не чітко визначена сфера гри; “часове звуження” – інтерпретація відноситься до події у минулому) – логічно обґрунту-

вавши, відхилити запропоновану і висунути власну (!). При зміні інтерпретації необхідно залишатися в рамках тематики, визначеної першим

Урядом. Після цього команда першої Опозиції спростовує аргументацію (не обов’язково атакувати кожну фразу опонентів, досить відповісти на головні ідеї) першого Уряду і вво-дить свою контрпозицію. Пам’ятайте, що представлення власної аргументації робить вашу позицію більш сильною: по-перше, ви уникнете ролі “адвоката диявола”, спростовуючи всіх і вся, а з іншого боку, ви ускладните життя Уряду, змушуючи їх не тільки захищатися, але й атакувати.

Заохочується використання в промові попередньо зроблених вами пунктів інформації.

Команда другого УрядуЯкщо попередні команди прийшли до згоди щодо інтерпретації теми, другий Уряд або

може підтримати її, або висунути власну (обов’язково зваживши всі за і проти цього варі-анта).

Другий уряд повинен ввести в дискусію нові аргументи, чи представити аргументацію першого Уряду в новому світлі, інакше він не зможе одержати рейтинг вище 3-х. Не треба забувати атакувати аргументацію опонентів як деструктивними, так і конструктивними іде-ями.

Однією з виграшних стратегій команди другого Уряду є приведення конкретного плану дій щодо реалізації загальної програми, запропонованої першим Урядом.

Команда другої ОпозиціїРоль другої Опозиції найбільш інтригуюча і цікава, тому що це єдина команда, яка вза-

галі не може передбачити хід дебатів і підготуватися до раунду. Незважаючи на це, гравці цієї команди, як правило, мають найбільший вплив на суддів і аудиторію (the last but not the least – останній, але не найгірший).

Необхідно сконцентруватися на аналізі (аналіз дебатного раунду являє собою лаконіч-ний опис розвитку головних аргументів і сфер, в яких точилася дискусія) гри: визначити головні сфери дискусії, звернути увагу на найбільш принципові моменти, підкреслити, чому саме Опозиція краще відстоювала свою позицію, підведіть підсумки. Пам’ятайте, член дру-гої Опозиції не має права вносити нові ідеї.

1 гравець першого УрядуПочинає раунд. Головна задача – задати тон грі, чітко визначити площину, у якій буде від-

буватися дискусія. Для цього він повинен зробити наступні кроки: по-перше, він повинний висунути інтерпретацію (звуження) теми. Вдалим звуженням теми вважається:

Інтерпретація в рамках тематики турніру (місцеве самоврядування)•

142

Інтерпретація чесна для обох сторін – опозиція й уряд знаходяться приблизно в одна-• кових положенняхІнтерпретація, що не вимагає спеціальних знань (тематика, освітлена в інформаційному • пакеті не вважається “спеціальними знаннями”)Гравець не тільки повинен запропонувати інтерпретацію, а й обов’язково пояснити об-

ране звуження. Пояснення повинне бути коротким – не більш 1 хв., чітким і переконливим. Після цього гравець приступає до найголовнішої стадії своєї промови – власне аргументів. Гравець повинний почати це з т.зв. “бачення” командою проблеми, тобто окреслити головні проблеми ситуації і:

надати пояснення, чому проблема може бути / повинна бути вирішена;• показати шлях вирішення проблеми• Команда при підготовці, звичайно, може зневажити одним з цих пунктів, зосередивши

свою увагу лише на одному, але вони повинні пам’ятати, що такий крок може бути (і буде) використаний як опонентами, так і другим Урядом.

Гравець повинен також використовувати підтримку до своїх аргументів – факти, історич-ні приклади, цитати відомих людей і т.п.

Гравець може залишити частину своїх аргументів другому гравцю своєї команди, попе-редньо попередивши про це суддю.

1 гравець першої ОпозиціїПерше завдання гравця – відреагувати на інтерпретацію попереднього гравця. Він

може: Погодитися з нею, але при цьому вся його лінія аргументації повинна відповідати цій ін-• терпретації.Відкинути інтерпретацію як таку, що не відповідає вищенаведеним вимогам і висунути • власну. Помітимо, що таку можливість мають і наступні гравці.Наступним кроком цього гравця буде відбиття (спростування) аргументів опонентів. При

цьому гравець не просто вказує на невірність тези опонентів, а атакує лінію аргументації, доводить, що точка зору саме його команди є вірною. При спростуванні аргументів можна користуватися наступними стратегіями:

атакувати тезу (сам аргумент) = твердження, висунуте опонентами, не є вірним.• атакувати підтримку = факти/приклади опонентів не відповідають дійсності чи не важливі • в цій грі.порівнювати аргументи опонентів зі своїми – “так, така проблема існує, але вона не така • страшна, як...”, показуючи, що ваша точка зору більш виправдана в даній ситуації.Після спростування аргументів опонентів гравець береться за висування власної лінії

аргументації. Бажано, щоб це була незалежна лінія аргументації, тобто така, у якій присутні нові ідеї.

2 гравець першого УрядуПочинаючи з цього гравця застосовується правило: якщо попередній гравець не пого-

дився з інтерпретацією і висунув свою, даний гравець повинний відреагувати на це – по-годитися з однією з попередніх чи висунути свою. Якщо ж у попередніх промовах суперечки з приводу інтерпретації не було, не треба витрачати свій час на пояснення того, чому саме треба погодитися з інтерпретацією.

Завдання цього гравця – відбити аргументи Опозиції, відновити свою лінію аргументації, спростувавши точку зору опонентів. Якщо було заплановано, продовжити лінію аргумента-ції новими аргументами, якщо ні – підкріпити вже існуючими новими прикладами, фактами тощо.

143

Необхідно пам’ятати ще одну річ – граючи, як одна команда, гравці не повинні запере-чувати один одному і завжди підтримувати свого партнера по команді.

2 гравець першої ОпозиціїУсі рекомендації, що були приведені для попереднього гравця, справедливі і для 2 грав-

ця 1 Опозиції. Єдиним доповненням до сказаного може бути наступна вказівка – через те, що цією промовою закінчується перша частина раунду, бажано зробити короткий підсумок уже сказаного, показавши, що саме опозиція краще дебатувала.

1 гравець другого УрядуЗавдання цього гравця (як і будь-якої команди) показати, чому саме ця команда краща.

Саме тому необхідно прикласти великі зусилля для того, щоб, підтримуючи 1 уряд, усе-таки показати свою перевагу. Для цього можна зробити наступне – доповнити аргументацію 1 Уряду власними незалежними аргументами, що розглядають проблему з іншої сторони пе-реводять дискусію з теоретичної площини в практичну чи навпаки.

Увага: В даному форматі стратегія “Найфінг” (knifing) – висування позиції, що суперечить позиції першого Уряду – заборонена. Команда, що використовує “най-фінг”, не може одержати рейтинг вище 3.

Гравець не повинен забувати також і про атаки опонентів, спростовуючи їхнього відо-браження і відновлюючи лінію аргументації 1 Уряду.

1 гравець другої ОпозиціїЗавдання цього гравця цілком збігається з завданням 1 гравця 2 Уряду. Спростовуйте

усе, що висунуто в кейсі протилежної сторони (у тому числі, показуючи, чому саме запро-понований шлях рішення проблеми нереальний чи призведе до ще гірших наслідків) і під-тримуйте все “своє”.

2 гравець другого УрядуНа цьому гравці лежить обов’язок підведення підсумків. Необхідно зосередитися на ві-

дображенні існуючих аргументів і підтримці своїх. Роблячи підсумки, необхідно приділити увагу наступним аспектам:

прокоментувати ситуацію з інтерпретацією, проаналізувати, яка з інтерпретацій була • кращою.установити, які саме аргументи були найсильнішими в цьому раунді, і сказати, чому саме • уряд краще їх відстоював.підкреслити важливість власної лінії аргументації.• 2 гравець другої ОпозиціїВирішальна промова. Необхідно зробити все те, що і попередній гравець, але при цьому

не застосовувати нових аргументів. Це остання промова, тому гравець повинний зосере-дитися на переконанні судді, що друга опозиція краще дебатувала в раунді.

Командна гра – це дуже важлива частина вашої гри. Зокрема, вона виявляється в струк-турі командної позиції: обидва гравці посилаються на промову один одного: лідер коротко відзначає як саме другий гравець буде розвивати аргументацію команди, а член Уряду де-кількома словами підсумовує сказане лідером.

Важливо підтримувати інтерпретацію вашого колеги по команді і не суперечити його го-ловним ідеям (інакше це дуже погано позначиться на ваших індивідуальних балах і команд-ному рейтингу).

Не забувайте і про індивідуальний рейтинг. Існують визначені загальні критерії, за які судді оцінюють того чи іншого гравця. Вони можуть бути згруповані в дві групи: зміст і пре-

144

зентація (відповідно і ваші індивідуальні бали 100 умовно розділені по 50 балів на кожну групу критеріїв).

Зміст Презентація Сума Пояснення

50 50 100 Бездоганно (буває дуже рідко)

47 47 95 Прекрасно

45 45 90 Дуже добре

42 42 85 Добре

40 40 80 Вище за середнє

37 37 75 Середнє

35 35 70 Нижче середнього

32 32 65 Погано

30 30 60 Дуже погано

27 27 55 Неймовірно погано

25 25 50 Гірше не буваєОбов’язки гравців. Структура гри. 15 хвилин на підготовку після оголошення теми. 5 хви-

лин на виступ кожного гравця.

Формат гри “Дебати за правилами Карла Поппера”

Учасники:дві команди з трьох членів;• троє суддів (у фіналі змагань необхідно 5 суддів);• наглядач за часом (із секундоміром);• публіка. • Формальні вимоги до змагань:дебати відбуваються між командами, але вони повинні пам’ятати, що їм треба переко-• нати суддів;суддя є об’єктивним спостерігачем. Він/вона втручається, якщо учасник робить серйоз-• ну формальну помилку, поводить себе некоректно, нечемно чи нечесно стосовно до су-перників (слід всіляко перешкоджати втручанню);виголошуючи свою промову, учасники мають вставати;• під час дебатів, в будь-який момент, кожна команда може взяти час на роздуми (загалом • 6 хв.) і використати його відразу чи розділити. Якщо одна команда взяла час на роздуми, іншій команді теж дозволяється радитися, при цьому вона не витрачає свій час на роз-думи.

Принципи роботи суддів:особисті переконання судді ні в якій мірі не мають впливати на кінцевий результат деба-• тів. Це має вирішуватися на основі аргументів, які використовуються командою. Пере-конливість доповідачів нагороджується індивідуальними балами;дебати потрібно оцінювати з двох точок зору: а) треба вирішити, яка команда виграла, • на основі сили використаних аргументів; б) учасникам треба присуджувати індивідуальні бали та розміщати їх за рейтингом від 1 до 6. Декілька учасників можуть мати однакову кількість балів, але не можна, щоб вони знаходились на одному місці за рейтингом.Переможцем є команда, учасники якої набрали більшу кількість балів. •

145

Обо

в’яз

ки гр

авці

в. С

трук

тура

гри.

15

хви

лин

на п

ідго

товк

у пі

сля

огол

ошен

ня т

еми.

5 х

вили

н на

вис

туп

кож

ного

грав

ця.

1-й

грав

ець

1-

го У

ряду

1-й

грав

ець

1-

ї Опо

зиці

ї2-

й гр

авец

ь

1-го

Уря

ду2-

й гр

авец

ь

1-ї О

пози

ції

1-й

грав

ець

2-

го У

ряду

1-й

грав

ець

2-

ї Опо

зиці

ї2-

й гр

авец

ь

2-го

Уря

ду

2-й

грав

ець

2-

ї Опо

зиці

ї

Пре

дста

вляє

ко

ман

ду.

Вис

уває

ін

терп

ре-

таці

ю т

еми

і поя

сню

є об

рану

інте

р-пр

етац

ію.

Над

ати

пояс

-не

ння,

чом

у пр

обле

ма

мож

е бу

ти/

пови

нна

бути

ви

ріш

ена.

Пок

азат

и ш

лях

ви-

ріш

ення

про

-бл

еми.

При

води

ть

дока

зи н

а пі

дтри

мку

св

оїх

аргу

-м

енті

в.

Пре

дста

вляє

ко

ман

ду.

Реаг

ує н

а ін

терп

рета

цію

те

ми

Уряд

ом:

пого

джує

ться

аб

о пр

опон

ує

влас

ну.

Спр

осто

вує

аргу

мен

таці

ю

опон

енті

в:

атак

ує т

езу;

атак

ує п

ід-

трим

ку а

ргу-

мен

тів;

пор

івню

є ар

гум

енти

оп

онен

тів

з вл

асни

ми.

Вис

уває

вл

асну

лін

ію

аргу

мен

таці

ї.

Якщ

о бу

ла с

у-пе

речк

а щ

одо

інте

рпре

та-

ції,

захи

щає

ін

терп

рета

цію

св

оєї к

оман

-ди

.

Від

бива

є ар

гум

енти

О

пози

ції.

Від

новл

ює

свою

лін

ію

аргу

мен

таці

ї.

Якщ

о бу

ло

запл

анов

ано

допо

вню

є но

вим

и ар

гу-

мен

там

и аб

о до

каза

ми)

.

Якщ

о не

бул

о

пого

джен

ня з

ін

терп

рета

ці-

єю, п

ідтр

имує

ба

ченн

я св

оєї

ком

анди

.

Спр

осто

вує

аргу

мен

таці

ю

Уряд

у.

Під

трим

ує

аргу

мен

ти

своє

ї ком

ан-

ди, п

оказ

ує їх

пе

рева

гу.

Над

ає н

ові

дока

зи н

а пі

дтри

мку

ар

гум

енті

в.

Роби

ть к

орот

-ки

й пі

дсум

ок

уже

сказ

аног

о,

пока

зую

чи, щ

о са

ме

опоз

иція

кр

аще

деба

ту-

вала

.

Пре

дста

вляє

ко

ман

ду.

Доп

овню

є ар

гум

ента

цію

1-

го У

ряду

:

розг

ляда

ючи

пр

обле

му

з ін

шої

сто

ро-

ни;

пере

водя

чи

диск

усію

з

теор

етич

ної

площ

ини

в пр

акти

чну

чи

навп

аки.

Спр

осто

вує

аргу

мен

ти

опон

енті

в.

Пре

дста

вляє

ко

ман

ду.

Доп

овню

є ар

гум

ента

цію

1-

ї Опо

зиці

ї,

розг

ляда

ючи

пр

обле

му

з ін

шої

сто

ро-

ни;

пере

водя

чи

диск

усію

з

теор

етич

ної

площ

ини

в пр

акти

чну

чи

навп

аки.

Спр

осто

вує

аргу

мен

ти

опон

енті

в,

пока

зую

чи,

чом

у са

ме

запр

опон

о-ва

ний

шля

х ви

ріш

ення

пр

обле

ми

не

підх

одит

ь.

Під

води

ть п

ід-

сум

ки:

ком

енту

є си

туац

ію з

ін-

терп

рета

цією

те

ми;

вказ

ує, я

кі

сам

е ар

гум

ен-

ти б

ули

най-

силь

ніш

ими

в ць

ому

раун

ді

і чом

у са

ме

уряд

кра

ще

їх

відс

тою

вав;

підк

ресл

ює

важ

ливі

сть

влас

ної л

інії

аргу

мен

таці

ї.

Під

води

ть

підс

умки

:

ком

енту

є си

туац

ію з

ін

терп

рета

-ці

єю т

еми;

вказ

ує, я

кі

сам

е ар

гу-

мен

ти б

ули

найс

иль-

ніш

ими

в ць

ому

раун

ді

і чом

у са

ме

опоз

иція

кр

аще

їх в

ід-

стою

вала

;

підк

ресл

ює

важ

ливі

сть

влас

ної л

інії

аргу

мен

та-

ції.

Кож

ен гр

авец

ь м

ає п

раво

про

тяго

м гр

и ви

сува

ти п

ункт

и ін

фор

мац

ії пі

д ча

с ви

ступ

у оп

онен

та (1

5 се

кунд

)

146

А1 – 4хв.:вітає опонентів і суддів, представляє членів команди;• викладає та визначає пропозицію, пояснює ключові слова, подає предметний аналіз;• представляє лінію аргументів (визначає функцію кожного учасника);• подає аналіз ствердного аргументу; • Н3 – 2 хв.:перехресні запитання • А1 – відповідідотепні питання можуть збити з пантелику ваших опонентів;• судді можуть зарахувати відповіді лише в тому випадку, коли на них посилаються у свої • промовах 2-ий чи 3-ій члени команди. Однак, можуть присуджуватися індивідуальні бали.забороняється використовувати час на роздуми під час перехресних запитань. • Н1 – 4 хв.:вітає учасників, представляє команду;• має прийняти визначення і не може переінакшити його, якщо визначення, дане А1, не є • повністю невірним. Стережіться дебатів з приводу визначень;спростовує висновки, зроблені А1;• подає свою лінію аргументів, визначає функції промовців;• аналізує; • А3 – 2 хв.:перехресні запитання до Н1. • Н1:відповіді; • А2 – 5 хв.:спростовує всі аргументи, • підсилює ствердну лінію;подає детальний аналіз • аргументів;наводить доказ, що під кріп-• лює його позицію;наголошує на контрасті між • ствердною та негативною пропозиціями; Н1 – 2 хв.:перехресні запитання • А2:відповіді;• Н2 – 3хв.:спростовує всі аргументи А1 і • А2, підсилює негативну лінію;подає детальний аналіз аргументів;• наводить доказ, що підкріплює його позицію;• наголошує на контрасті між ствердною та негативною позиціями; • А2 – 2 хв.:перехресні запитання• Н2:відповіді;•

147

А3 -3 хв.спростовує аргументи і докази негативної лінії;• знов наголошує на контрасті між лініями, щоб підсилити та довести вірність ствердної • лінії;не повинен наводити нові аргументи;• підкреслю переваги ствердної лінії. • Н3 – 5 хв.спростовує аргументи і докази ствердної лінії;• знов наголошує на контрасті між лініями, щоб підсилити та довести вірність негативної • лінії;не повинен наводити нові аргументи;• підкреслює переваги негативної лінії. • Хочу навести приклад помилок, які найчастіше виникають у дебатерів:повторне викладення сутності замість його аргументування;• викладення переконань, а не доказів (приймається викладення переконань, основою • якого є доказ);нечітке чи не вірне визначення;• заміна теми (перехід на іншу тему);• невірні аналогії;• тривалість;• напади на особу замість наведення своїх аргументів;• перемішування слів зі справою;• надмірне цитування;• невірна інтерпретація мовних зворотів;• невірні дедуктивні висновки; • нелогічні прогнози;• невірні висновки;• недоліки в промові;• несвоєчасна чи нелогічна промова;• надто довга промова (не треба вимагати від промовців, щоб вони використовували • на промову весь відведений їм час, якщо це потрібно. Якість дебатів погіршується, якщо боротьба між промовцями полягає у тому, щоб заповнити час). *перехід на особисті образи• *грубе порушення правил веде до автоматичної дискваліфікації.• Список використаних джерел:

1. Учебник по дебатам Карла Поппера Кэтрин Джонсон (редактор) и др.2. An Introduction to British Parliamentary Debating by Sarah Jones3. Формат дебатов Карла Поппера в Кыргызстане. Учебное пособие. Евгений Ермаков. 2002.4. Guide to British Parliamentary University Debating5. “Основні орієнтири для дебатування за британським форматом парламентських деба-

тів” Костянтин Задоя6. Посібник з дебатів за Олександром Діном “Формат дебатов Карла Поппера с эле мен-

та ми политического кейса” Е.Г.Калинкина, С.А.Наумов7. WUDC World Parliamentary Debating Rules8. Правила Американських парламентських дебатів

148

ТЕСТИ

Тест “Самооцінка лідера”

Призначення тестуДаний експрес-тест дозволяє визначити актуальний рівень прояву лідерства в спільній

діяльності.

Інструкція до тестуУважно прочитайте кожне з десяти суджень і виберіть найбільш підходящу для вас

відповідь у буквеній формі. Працюючи з опитувальником, помятайте, що немає ні поганих, ні гарних відповідей. Важливим фактором є й те, що у своїх відповідях треба прагнути до об'єктивності й записувати ту відповідь, що першою спадає на думку.

Тестовий матеріал 1. Що для Вас важливіше в грі?

a. Перемога. b. Розвага.2. Що Ви волієте в загальній розмові?

a. Проявляти ініціативу, пропонувати що-небудь.b. Слухати й критикувати те, що пропонують інші.

3. чи здатні Ви витримувати критику, не вплутуватися в приватні суперечки, не виправдовуватися? a. Так. b. Ні.

4. чи подобається Вам, коли вас хвалять привселюд-но? a. Так. b. Ні.

5. чи відстоюєте Ви свою думку, якщо обставини (дум-ка більшості) проти вас? a. Так. b. Ні.

6. У компанії, у спільній справі Ви завжди виступаєте “душою” компанії, придумуєте що-небудь таке, що цікаво іншим? a. Так. b. Ні

7. чи вмієте Ви приховувати свій настрій від навколиш-ніх? a. Так. b. Ні

8. чи завжди Ви негайно й без заперечень робите те, що вам говорять старші? a. Так. b. Ні

9. чи вдається Вам у розмові, дискусії, переконати, залучити на свою сторону тих, хто рані-ше був з вами не згодний? a. Так. b. Ні

10. чи подобається Вам учити (повчати, виховувати, навчати, давати поради) інших? a. Так. b. Ні

Обробка й інтерпретація результатів тесту Підрахуйте загальну кількість “А” і “B” відповідей. Високий рівень лідерства А = 7-10 балів. Середній рівень лідерства А = 4-6 балів.

149

Низький рівень лідерства А = 1-3 бала. Перевага відповідей “B” свідчить про дуже низьке або деструктивне лідерство.

Джерело:Самооцінка лідерства / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Соціально-пси хо ло-

гіч на діагностика розвитку особистості й малих груп. – М., 2002. C.391-392.

Методика виявлення “комунікативних і організаторських схильностей” (КОС-2)

Дана методика призначена для виявлення комунікативних і орга ніза тор ських схиль-ностей особистості (уміння чітко й швидко встановлювати ділові й товариські контакти з людьми, прагнення розширювати контакти, участь у групових заходах, уміння впливати на людей, прагнення проявляти ініціативу й т.д.).

Методика містить 40 питань, на кожний з яких опитуваний повинен дати відповідь “так” або “ні”. час виконання методики 10-15 хв. При цьому окремо визначається рівень комунікативних і організаторських схильностей.

Тестовий матеріал:1. чи є у Вас прагнення до вивчення людей і встановлення знайомств із різними людьми?2. чи подобається Вам займатися суспільною роботою?3. чи довго Вас турбує почуття образи, заподіяної Вам ким-небудь із Ваших товаришів?4. чи завжди Вам важко орієнтуватися в критичній ситуації, що виникла?5. чи багато у Вас друзів, з якими Ви постійно спілкуєтеся?6. чи часто Вам вдається схилити більшість своїх товаришів до прийняття ними Вашої дум-

ки?7. чи правильно, що Вам приємніше й простіше проводити час із книгами або за яким-

небудь іншим заняттям, чим з людьми?8. Якщо виникли деякі перешкоди в здійсненні ваших намірів, то чи легко Вам відмовитися

від своїх намірів?9. чи легко Ви встановлюєте контакти з людьми, які значно старші Вас за віком?10. чи любите Ви придумувати або організовувати зі своїми товаришами різні ігри й роз-

ваги?11. чи важко Вам включатися в нові для Вас компанії (колективи)?12. чи часто Ви відкладаєте на інші дні справи, які потрібно було б виконати сьогодні?13. чи легко Вам вдається встановлювати контакти, спілкуватися з незнайомими людьми?14. чи прагнете Ви домогтися, щоб Ваші товариші діяли відповідно до Вашої думки?15. чи важко Ви освоюєтеся в новому колективі?16. чи правильно, що у Вас не буває конфліктів з товаришами через невиконання ними своїх

обіцянок, зобов’язань, обов’язків?17. чи прагнете Ви при нагоді познайомитися й поговорити з новою людиною?18. чи часто у вирішенні важливих справ Ви берете ініціативу на себе?19. чи дратують Вас оточуючі люди, і чи хочеться Вам побути одному?20. чи правда, що Ви зазвичай погано орієнтуєтеся в незнайомій для Вас обстановці?21. чи подобається Вам постійно перебувати серед людей?22. чи виникає у Вас роздратування, якщо Вам не вдається закінчити почату справу?23. чи відчуваєте Ви незручності, якщо доводиться проявляти ініціативу, щоб познайоми-

тися з новою людиною?24. чи правда, що Ви стомлюєтеся від частого спілкування з товаришами?

150

25. чи любите Ви брати участь у колективних іграх?26. чи часто Ви проявляєте ініціативу при вирішенні питань, що зачіпають інтереси Ваших

товаришів?27. чи правда, що Ви почуваєте себе непевно серед незнайомих людей?28. чи вірно, що ви рідко прагнете доказати свою правоту?29. чи думаєте, що Вам не особливо складно внести пожвавлення в малознайому групу?30. чи приймаєте Ви участь у суспільній роботі? 31. чи прагнете Ви обмежити коло своїх знайомих?32. чи вірно, що Ви не прагнете об-

стоювати свою думку або рішен-ня, якщо воно не було відразу при-йняте товаришами?

33. чи почуваєте Ви себе невимуше-но, потрапивши в незнайомий ко-лектив?

34. чи охоче Ви приступаєте до ор-ганізації різних заходів для своїх товаришів?

35. чи правда, що Ви не почуваєте себе досить упевнено і спокійно, коли доводиться говорити що-небудь великій групі людей?

36. чи часто Ви спізнюєтеся на ділові зустрічі, побачення?

37. чи вірно, що у Вас багато друзів?38. чи часто Ви виявляєтеся в центрі

уваги своїх товаришів?39. чи часто Ви бентежитеся, почуваєте незручність при спілкуванні з малознайомими

людьми?40. чи правда, що Ви не дуже впевнено почуваєте себе в оточенні великої групи своїх то-

варишів?

Ключ для обробки даних за методикою “КОС-2”Комунікативні схильності (+) Так 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25, 29, 33, 37(-) Немає 3, 7, 11, 15, 19, 23, 27, 31, 35, 39 Організаторські схильності (+) Так 2, 6, 10, 14, 18, 22, 26, 30, 34, 38(-) Немає 4, 8, 12, 16, 20, 24, 28, 32, 36, 40Опитані, що одержали оцінку 1-4 бала, характеризуються низьким рівнем прояву

комунікативних і організаторських схильностей. Ті, що набрали 5-8 балів мають комунікативні й організаторські схильності на рівні ниж-

че середнього. Вони не прагнуть до спілкування, воліють проводити час наодинці. У новій компанії або колективі почувають себе сковано. Зазнають труднощів у встановленні контактів з людьми. Не відстоюють своєї думки, важко переживають образи. Рідко прояв-ляють ініціативу, уникають прийняття самостійних рішень.

Для тих, що набрали 9-12 балів, характерний середній рівень прояву комунікативних і організаторських схильностей. Вони прагнуть до контактів з людьми, відстоюють своє, од-

151

нак потенціал їхніх схильностей не відрізняється високою стійкістю. Потрібна подальша ви-ховна робота з формування й розвитку цих якостей особистості.

Оцінка 13-16 балів свідчить про високий рівень прояву комунікативних і організаторських схильностей випробуваних. Вони не розгублюються в новій обстановці, швидко знаходять друзів, прагнуть розширити коло своїх знайомств, допомагають близьким і друзям, прояв-ляють ініціативу в спілкуванні, здатні приймати рішення у важких, нестандартних ситуаціях.

Вищий рівень комунікативних і організаторських схильностей (17-20 балів) у випробува-них свідчить про сформовану потребу в комунікативній і організаторській діяльності. Вони швидко орієнтуються у важких ситуаціях. Невимушено поводяться в новому колективі. Іні ціа тив ні. Приймають самостійні рішення. Обстоюють свою думку й домагаються прий-няття своїх рішень. Люблять організовувати ігри, різні заходи. Наполегливі й одержимі в діяльності.

Джерело:Диагностика коммуникативных и организаторских склонностей (КОС-2) / Фетискин

Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития лич-ности и малых групп. – М., 2002. C.263-265.

Тест “Ефективність лідерства”Наступний опитувальник оцінює не лідерські якості людини, а його можливу практичну

діяльність у ролі лідера з погляду її потенційної ефективності. У ньому на питання необхідно відповідати однозначно: “так” або “ні”.

Тестовий матеріал: 1. чи прагнете ви до використання у своїй роботі новітніх досягнень?

а) так, б) ні. 2. чи прагнете ви до співробітництва з іншими людьми?

а) так, б) ні. 3. Якій мові в спілкуванні з колегами Ви надаєте перевагу?

а) короткій, ясній, точній; б) емоційній, образній, з натяками й підтекстом.

4. чи пояснюєте Ви іншим причини й підстави рішень, що приймаєте? а) так, б) ні.

5. чи довіряють Вам люди, які постійно або тимчасово перебувають під Вашим керівни-цтвом? а) так, б) ні.

6. чи Ви прагнете залучати всіх виконавців спільної справи в обговорення пов’язаних з цим питань, якщо на вас покладений обов’язок ними керувати? а) так, б) ні.

7. чи заохочуєте Ви підлеглих Вам людей до прояву самостійності, незалежності в роботі й ініціативи? а) так, б) ні.

8. чи пaм’ятаєте Ви імена тих людей, з якими спілкуєтеся? а) так, б) ні.

9. чи надаєте Ви свободу дій своїм підлеглим у досягненні тих цілей, які ставите перед ними? а) так, б) ні.

10. чи контролюєте Ви хід виконання завдання вашими підлеглими? а) так, б) ні.

152

11. чи допомагаєте Ви своїм підлеглим, якщо вони цього потребують? а) так, б) ні.

12. чи виражаєте Ви подяку підлеглому за добре виконану роботу? а) так, б) ні.

13. чи прагнете Ви шукати в людях кращі їхні якості й орієнтуватися на них у спільній робо-ті? а) так, б) ні.

14. чи знаєте Ви про те, як найкраще використовувати позитивні якості, які є у ваших під-леглих, у роботі? а) так, б) ні.

15. чи знаєте Ви про інтереси й потреби ваших підлеглих? а) так, б) ні.

16. чи вмієте Ви бути уважним слухачем? а) так, б) ні.

17. чи дякуєте Ви співробітникам за роботу в присутності інших? а) так, б) ні.

18. чи робите Ви зауваження своїм підлеглим? Якщо так, то в якій обстановці? а) наодинці, б) у присутності інших.

19. чи відзначаєте Ви гарну роботу своїх підлеглих, звітуючи про підсумки роботи перед вашим керівником? а) так, б) ні.

20. чи довіряєте Ви своїм підлеглим? а) так, б) ні.

21. чи прагнете Ви доводити до підлеглих всю основну інформацію, одержувану від вищес-тоячих керівників і організацій? а) так, б) ні.

22. чи розкриваєте Ви значення роботи, виконуваної кожним з ваших підлеглих, для спіль-ної справи? а) так, б) ні.

23. чи залишаєте Ви собі й підлеглим час для планування роботи? а) так, б) ні.

24. чи є у Вас план підвищення своєї кваліфікації? а) так, б) ні.

25. чи є у Ваших підлеглих план підвищення їхньої кваліфікації (або індивідуальні плани по-дібного роду)? а) так, б) ні.

26. чи регулярно Ви читаєте спеціальну літературу? а) так, б) ні.

27. чи маєте Ви бібліотеку новітньої літератури по вашій спеціальності? а) так, б) ні.

28. чи піклуєтеся Ви про стан свого здоров’я, збереження й підвищення працездатності? а) так, б) ні.

29. чи любите Ви виконувати складну, але цікаву роботу? а) так, б) ні.

30. чи проводите Ви особисто навчання своїх підлеглих з метою поліпшення якості й підви-щення ефективності їх роботи? а) так, б) ні.

153

31. чи знаєте Ви про те, на які якості працівника необхідно орієнтуватися при його прийомі на роботу? а) так, б) ні.

32. чи хотіли б Ви займатись скаргами і задоволенням особистих проханнь ваших підопіч-них? а) так, б) ні.

33. чи зберігаєте Ви психологічну дистанцію в спілкуванні з підлеглими? а) так, б) ні.

34. чи ставитеся Ви до своїх підлеглих з увагою й повагою? а) так, б) ні.

35. чи впевнені Ви в собі? а) так, б) ні.

36. чи добре Ви знаєте свої сильні й слабкі сторони? а) так, б) ні.

37. чи часто Ви проявляєте творчість у роботі? а) так, б) ні.

38. чи регулярно Ви підвищуєте свою кваліфікацію на спеціальних курсах, семінарах і т.п.? а) так, б) ні.

39. чи досить гнучко Ви поводитеся при прийнятті рішень і в спілкуванні з людьми? а) так, б) ні.

40. чи готові Ви змінити стиль свого керівництва, якщо виникне потреба? а) так, б) ні. Якщо ця методика використовується для самооцінки керівника, то виникає небезпека

перекручування результатів внаслідок суб’єктивної установки показати себе кращим або просто через недостатнє усвідомлення людиною своїх особливостей. Тому даний тест рекомендується пропонувати і керівнику, і його підлеглим, а потім узагальнювати отримані результати.

За кожну позитивну відповідь на запропоновані питання (“так”) опитуваний одержує 1 бал, а за кожний негативний (“ні”) – 0 балів.

Якщо опитуваний одержить від 30 до 40 балів, то стиль його керівництва (враховуючи вище висловлене зауваження) вважається високоефективним.

Якщо сума балів виявилася в межах від 11 до 29, то стиль керівництва розглядається як средньоефективний.

Якщо загальна сума балів виявилася 10 і менше, то стиль керівництва даної людини розглядається як малоефективний і йому не рекомендується бути керівником педагогічного або дитячого колективу.

Джерело: http://azps.ru/tests/2/lidereffect.html

Тест “Діагностика лідерських здібностей”

Призначення тестуПредставлена методика дозволяє оцінити здатність людини бути лідером.

Інструкція до тестуВам пропонується 50 висловлень, на які потрібно дати відповідь “так” або “ні”. Серед-

нього значення у відповідях не передбачено. Довго не замислюйтеся над висловлювання-

154

ми. Якщо сумніваєтеся, все-таки зробіть оцінку на “+” або “-” (“а” або “б”) на користь тієї альтернативної відповіді, до якого ви найбільше схиляєтеся.

Тестовий матеріал: 1. чи часто Ви буваєте в центрі уваги оточуючих вас людей?

а) так; б) ні.2. чи вважаєте Ви, що багато хто з оточуючих вас людей займають більш високе становище

по службі, аніж Ви? а) так; б) ні.

3. Перебуваючи на зборах людей, рівних з Вами за службовим становищем, чи відчуваєте Ви бажання не висловлювати своєї думки, навіть коли це необхідно? а) так; б) ні.

4. Коли Ви були дитиною, чи подобалося Вам бути лідером серед однолітків? а) так; б) ні.

5. чи відчуваєте Ви задоволення, коли Вам вдається переконати когось у чому-небудь? а) так; б) ні.

6. чи трапляється, що Вас називають нерішучою людиною? а) так; б) ні.

7. чи згодні Ви із твердженням: “Все найкорисніше у світі є результатом діяльності невели-кої кількості видатних людей”? а) так; б) ні.

8. чи відчуваєте Ви нагальну потребу в пораднику, що міг би направити Вашу професійну активність? а) так; б) ні.

9. чи втрачали Ви іноді холоднокровність у розмові з людьми? а) так; б) ні.

10. чи отримуєте Ви задоволення бачучи, що навколишні побоюються вас? а) так; б) ні.

11. чи намагаєтеся Ви займати за столом (на зборах, у компанії й т.п.) таке місце, яке до-зволяло б Вам бути в центрі уваги й контролювати ситуацію? а) так; б) ні.

12. чи вважаєте Ви, що справляєте на людей значне (імпозантне) враження? а) так; б) ні.

13. чи вважаєте Ви себе мрійником? а) так; б) ні.

14. чи губитеся Ви, якщо люди, що оточують Вас, виражають незгоду з Вами? а) так; б) ні.

15. чи траплялося Вам по особистій ініціативі займатися організацією трудових, спортив-них і інших команд і колективів? а) так; б) ні.

16. Якщо те, що Ви намітили, не дало очікуваних результатів, то Ви: a) будете раді, якщо відповідальність за цю справу покладуть на кого-небудь іншого;б) візьмете на себе відповідальність і самі доведете справу до кінця.

17. Яке із двох думок Вам ближче? а) теперішній керівник повинен сам робити ту справу, якою він керує, і особисто брати

участь у ньому;б) теперішній керівник повинен тільки вміти керувати іншими й не обов’язково робити

справу сам.

155

18. З ким Ви волієте працювати? а) з покірними людьми;б) з незалежними й самостійними людьми.

19. чи намагаєтеся Ви уникати гострих дискусій? а) так; б) ні.

20. Коли ви були дитиною, чи часто Ви зіштовхувалися із владністю вашого батька? а) так; б) ні.

21. чи вмієте Ви в дискусії на професійну тему залучити на свою сторону тих, хто раніше був з вами не згодний? а) так; б) ні.

22. Уявіть собі таку сцену: під час прогулянки із друзями по лісі Ви заблудились. Наближа-ється вечір і потрібно приймати рішення. Як ви будете діяти? а) надасте право ухвалення рішення найбільш компетентному з вас;б) просто не будете нічого робити, розраховуючи на інших.

23. Є таке прислів’я: “Краще бути першим у селі, чим останнім у місті”. чи справедлива вона? а) так; б) ні.

24. чи вважаєте Ви себе людиною, що впливає на інших? а) так; б) ні.

25. чи може невдача в прояві ініціативи змусити Вас більше ніколи цього не робити? а) так; б) ні.

26. хто, з вашого погляду, щирий лідер? а) найкомпетентніший чоловік;б) той, у кого найсильніший характер.

27. чи завжди ви намагаєтеся зрозуміти й по достоїнству оцінити людей? а) так; б) ні.

28. чи поважаєте Ви дисципліну? а) так; б) ні.

29. Який з наступних двох керівників для Вас привабливіший? а) той, котрий все вирішує сам;б) той, котрий завжди радиться й прислухається до думок інших.

30. Який з наступних стилів керівництва, на Вашу думку, найкращий для роботи установи того типу, у якому Ви працюєте? а) колегіальний;б) авторитарний.

31. чи часто у Вас створюється враження, що інші зловживають Вами? а) так; б) ні.

32. Який з наступних портретів більше нагадує Вас? а) чоловік, що голосно розмовляє, з виразними жестами, за словом у кишеню не

полізе;б) чоловік зі спокійним, тихим голосом, стриманий, замислений.

33. Як Ви поведетеся на зборах і нараді, якщо вважаєте свою думку єдино правильною, але інші з вами не згодні? а) промовчите;б) будете обстоювати свою думку.

34. чи підкоряєте Ви свої інтереси й поведінку інших людей справі, якою займаєтеся? а) так; б) ні.

156

35. чи виникає у Вас почуття тривоги, якщо на Вас по кла дена відповідальність за будь-яку важливу справу? а) так; б) ні.

36. чому б Ви надали перевагу? а) працювати під ке рів ниц твом хорошої людини;б) працювати самостійно, без керівників.

37. Як Ви ставитеся до твер-дження: “Для того щоб сі-мейне життя було гарне, необхідно, щоб рішення в сім’ї приймав один з по-дружжя? а) згодний;б) не згодний.

38. чи траплялося Вам купува-ти що-небудь під впливом думки інших людей, а не враховуючи власну потре-бу? а) так; б) ні.

39. чи вважаєте Ви свої орга-нізаторські здібності гар-ними? а) так; б) ні.

40. Як Ви поводитеся, стик-нувшись із труднощами? а) опускаєте руки;б) з’являється сильне бажання їх перебороти.

41. чи дорікаєте Ви людям, якщо вони цього заслуговують? а) так; б) ні.

42. чи вважаєте Ви, що ваша нервова система здатна витримати життєві навантаження? а) так; б) ні.

43. Як Ви вчините, якщо вам запропонують реорганізувати вашу установу або організацію? а) запроваджу потрібні зміни негайно;б) не буду квапитися й спочатку все ретельно обміркую.

44. Здатні Ви перервати занадто балакучого співрозмовника, якщо це необхідно? а) так; б) ні.

45. чи згодні Ви із твердженням: “Для того щоб бути щасливим, треба жити непомітно”? а) так; б) ні.

46. чи вважаєте Ви, що кожна людина повинна зробити що-небудь видатне? а) так; б) ні.

47. Ким би Ви воліли стати? а) художником, поетом, композитором, ученим;б) видатним керівником, по лі тич ним діячем.

48. Яку музику Вам приємніше слухати? а) могутню й урочисту;б) тиху й ліричну.

49. чи відчуваєте Ви хвилювання, очікуючи зустрічі з важливими й відомими людьми?

157

а) так; б) ні.50. чи часто Ви зустрічали людей більш вольових, ніж ви?

а) так; б) ні.

Ключ до тестуСума балів за ваші відповіді підраховується за допомогою ключа до опитувальника. Ключ: 1а, 2а, 3б, 4а, 5а, 6б, 7а, 8б, 9б,10а, 11а, 12а, 13б, 14б, 15а, 16б, 17а, 18б, 19б, 20а,

21а, 22а, 23а, 24а, 25б, 26а, 27б, 28а, 29б, 30б, 31а, 32а, 33б, 34а, 35б, 36б, 37а, 38б, 39а, 40б, 41а, 42а, 43а, 44а, 45б, 46а, 47б, 48а, 49б, 50б.

За кожну відповідь, що збігається із ключем, Ви одержуєте один бал, в іншому випадку – 0 балів.

Інтерпретація результатів тесту Якщо сума балів виявилася менш 25, то якості лідера виражені слабко. Якщо сума балів у межах від 26 до 35, то якості лідера виражені середньо. Якщо сума балів виявилася від 36 до 40, то лідерські якості виражені сильно. Якщо сума балів більше 40, то дана людина як лідер схильна до диктату. Здатність людини бути лідером багато в чому залежить від розвинених організаторських

і комунікативних якостей. Якими характерними рисами особистості повинен володіти те-перішній лідер? Такими ознаками, як відзначають Е.Жариков і Е.Крушельницкий, можуть служити наступні прояви:

Вольовий, здатний переборювати перешкоди на шляху до мети. • Наполегливий, уміє розумно ризикувати. • Терплячий, готовий довго й добре виконувати одноманітну, нецікаву роботу. • Ініціативний і воліє працювати без дріб’язкової опіки. Незалежний. • Психічно стійкий і не дає захопити себе нереальними реченнями. • Добре пристосовується до нових умов і вимог. • Самокритичний, тверезо оцінює не тільки свої успіхи, але й невдачі. • Вимогливий до себе й інших, уміє вимагати звіт за доручену роботу. • Критичний, здатний бачити в привабливих реченнях слабкі сторони. • Надійний, дотримує слова, на нього можна покластися. • Витривалий, може працювати навіть в умовах перевантажень. • Сприйнятливий до нового, схильний вирішувати нетрадиційні завдання оригінальними • методами. Стресостійкий, не втрачає самовладання й працездатності в екстремальних ситуаціях. • Оптимістичний, ставиться до труднощів як до неминучих і переборних перешкод. • Рішучий, здатний самостійно й вчасно приймати рішення, у критичних ситуаціях брати • відповідальність на себе. Здатний міняти стиль поводження залежно від умов, може й вимагати, й підбадьорити. • Джерела:Діагностика лідерських здатностей (Е. Жариков, Е. Крушельницкий) / Фетискин Н. П.,

Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Соціально-психологічна діагностика розвитку особистості й малих груп. – М. 2002. C. 316-320.

158

Інститут Громадського Лідерства (ІГЛ) – громадська організація, що була створена 14 березня 2005 р. Ігорем Губілітом та Олександром чорним представниками Львівської міської громадської органі-зації “Підкова”.

Мета ІГЛ – успішна реалізація громадських ініціатив своїх членів та виховання лідерів нової генерації.Наші цінності: ініціативність, моральність, професіоналізм, незалежність.Керівництво ІГЛ знаходиться у м. Львові, сфера діяльності поширюється на західний регіон України. Станом на 2008 р. в ІГЛ є 25 членів організації – викладачі, менеджери, бізнесмени, аспіранти та студенти.Основні проекти:Базовий лідерський курс • – навчання протягом року лідерів громадських організацій, молодіжних осе-редків політичних партій, рухів та активної молоді. Навчання проводять кращі викладачі та тренери Львова. Контакти: керівник навчального відділу ІГЛ Андрій Бень +38-063-263-88-28, golnach@gmail.com.Освітня програма “Перший бізнес” • – програма для молодих активних людей, яка має за мету під-несення рівня фінансової культури, надання практичних навиків ведення бізнесу, які допоможуть запо-чаткувати власну справу; навчання проводять кращі економісти Львова, науковці, бізнесмени, бізнес-тренери; дана програма проводитися два рази на рік. Контакти: керівник програми Соломія Боршош +38-(096)-971-75-79, pershyy.biznes@gmail.com.Школа етикету • – місячний теоретично-практичинй курс навчання, який перетворить Вас із гостя на господаря ситуації. Контакти: керівник проекту Наталія Заброцька +38-097-344-61-70, nataloshka7@rambler.ru.Дім Ораторського Мистецтва • – призначений для тих, то хоче стати ефективним оратором, вміти до-бре виступати перед аудиторією. Контакти: керівник проекту Оксана Устрицька +38-097-114-41-08, kseniya14@ukr.net..Електронна інтернет розсилка ІГЛ • Ihl_Lider@yahoogroups.com – один з найбільших громадських інформаційних ресурсів України, який нараховує біля семи тисяч користувачів. Щоденна найрізно-манітніша інформація про конференції, семінари, поїздки, тренінги, фестивалі, гранти, стажування, стипендії, обміни та інше. Контакти: керівник інформаційно-технічного відділу ІГЛ Станіслав Єкімов +38-067-670-50-28, +38-063-241-18-12, stas_y@ukr.net.Волонтерський табір “Стільський град” • – оздоровчо-відпочинковий табір, який об’єднює активну молодь навколо спільної ідеї популяризації та відновлення мегаполісу карпатських хорватів – Стіль-ського городища (Іх-хІ ст.). Контакти: керівник Андрій Бень +38-063-263-88-28, golnach@gmail.com.Книжка “Громадські організації Львова” • – вміщує детальну інформацію про 150 громадських орга-нізацій Львова, видається раз в два роки українською, польською та англійською мовами. Контакти: секретар ІГЛ Андрій Яремко +38-067-875-99-33, +38-063-628-68-64, jaryj2005@gmail.com.Шукаємо партнерів для:створення осередків організації по містах України;• організації молодіжних обмінів, конференцій, таборів, фестивалів, мандрівок;• написання та реалізації спільних проектів, в т.ч. міжнародних, з розвитку громадянського суспільства, • євроінтеграції, особистісного розвитку;проведення спільних навчальних заходів (тренінгів, семінарів, майстер-класів, літніх шкіл) для активних • людей.Наші партнери: Львівська міська рада, Львівська обласна державна адміністрація, Львівський центр

науково-технічної та економічної інформації, Українська ліга зв’язків з громадськістю, Польська асоціація центрів інновацій і підприємництва, Західне головне регіональне управління “Приватбанк”, юридична фір-ма “Інтомісія”.

Плани на майбутнє: стати всеукраїнською громадською організацією з осередками по всій Україні та досягнути фінансової незалежності.

Контакти: керівник ІГЛ Іван Кульчицький – т. +38-050-672-0-762, +38-093-769-36-78, kivanlviv@gmail.com. Сайт: www.ihl.org.ua

159

Базовий Лідерський Курс Інституту Громадського Лідерства

запрошує на навчання лідерівЯкщо Ти активна, творча, ініціативна людина, маєш багато ідей і прагнеш їх реалізувати, займаєш

активну громадську позицію і бажаєш стати лідером свого життя, значить Інститут Громадського Лідерства саме для Тебе!

Інститут Громадського Лідерства (ІГЛ) – унікальний навчальний заклад в Україні, в ньому протя-гом року навчаються активні, творчі та ініціативні люди, представники громадських організацій.

В ІГЛ викладають найкращі викладачі і тренери Львова, студенти самостійно обирають навчальні дисципліни, викладачів, почесних гостей.

Пропоновані навчальні дисципліни та викладацький склад:

Дисципліна Викладачі

Геополітика Віктор Шевчук/ проф., д. екон. наук

Дебати Анастасія Булатова/ тренер

Екзистенція лідерства Олег Фешовець/ доц., к. філософ. наук

Етикет Осип Лаб’як/ тренер

Конфліктологія Степан хамуляк/ тренер

Лідерство Олена Яремко/тренер

Основи ефективної комунікації Олеся Верман/ тренер

Основи менеджменту Віктор Борщевський/ доц., к. екон. наук

Проектний менеджмент Олександр Софій / тренер

Психологія розвитку Галина Католик / доц., к. психол. наук

Публічний виступ Максим Коляда/ тренер

Робота в команді Іван Великий/тренер

Тайм-менеджмент чайка Ростислав/ тренер

Фандрайзинг Ольга Янушевич / тренер

Фінансова незалежність Роман Кушнір/ тренер

PR Наталя Міхнова/ тренер

Лідерам, що успішно пройдуть курс навчання в Інституті Громадського Лідерства, видається дип-лом про отримання кваліфікації “Менеджера громадських організацій”. Інститут рекомендує най-активніших випускників до вступу в провідні європейські навчальні заклади та міжнародні програми обміну студентів.

Навчання відбувається протягом двох семестрів: весняний та осінній.Кількість занять – чотири рази в тиждень: понеділок, вівторок, середа, четвер.час навчання: 18:30 – 21:00.Місце навчання: Львів.Початок набору навчальної групи: лютий

Щоб закінчити ІГЛ, необхідно:1. Мати відвідування занять більше ніж 60%;2. Написати та реалізувати проект, грант.

Контакти: Андрій Бень, Керівник навчального відділу (+38 063 263-88-28), lider.ihl@gmail.com

160

Освітня програма “ПЕРШИЙ БІЗНЕС” ОП “Перший бізнес” – навчальна програма для людей, що розвивають або планують розвива-

ти власну справу. Вона дає практичні та теоретичні знання і навики для ведення бізнесу, підвищує фінансову освіченість учасників та дає можливість обмінюватися досвідом з однодумцями. Навчан-ня проводять найкращі бізнес-тренери, науковці, бізнесмени Львова.

Організатори: Інститут Громадського Лідерства, Громадська організація “Підкова” за сприяння Львівської міської ради та Приватбанку.

Формат проведення програми: навчальні семінари і тренінги протягом жовтня-листопада 2009р., п’ятниця (18:30-21:00), субота (10:00-17:00).

Навчальні модулі:ефективні методи ведення бізнесу (Наталя Бардин – консультант Львівської консалтингової гру-• пи);реєстрація бізнесу (Юрій Ничка – спеціаліст юридичної компанії);• оподаткування (Богдан Гавронський – спеціаліст Державної податкової адміністрації);• рекрутинг (Оксана Щур – менеджер з персоналу ДТЕП ІСТ-Захід, співзасновник «HR-кав’ярні»);• управління командою (Юліан Верста – керівник відділу роботи з персоналом Мережі концепту-• альних авторських ресторанів «!Фест»);залучення фінансових ресурсів (Олексій Столяров – начальник Управління роздрібного бізнесу • ВАТ «ФОЛЬКСБАНК»);основи маркетингу (Ольга Камінська – експерт з маркетингових комунікацій медійних компаній • та компаній малого і середнього бізнесу);техніки ефективного продажу (Лариса Левандівська – начальник відділу підвищення кваліфікації • (старший бізнес-тренер) АКІБ “УкрСиббанк”);ведення переговорів (Юліан Верста – керівник відділу роботи з персоналом Мережі концептуаль-• них авторських ресторанів «!Фест»);креативність у бізнесі (Сергій Трухімович – кріейтор та консультант Студії творчих ініціацій • «CRESPO»);діловий етикет (Ліна Пелихата – спеціаліст Львівської міської ради); • фінансова незалежність (к.ф.н. Олег Фешовець – директор видавництва “Астролябія”);• зустрічі з бізнесменами в рамках “Клубу успішних бізнесменів”;• екскурсії на підприємства Львівської області;• Клуб бізнес ігор (12 тренінгових та настільних ігор).• Місце проведення програми: м. Львів, просп. В. чорновола, 57/706.Після закінчення програми Ви отримаєте:цінні знання та навички, які допоможуть Вам досягти успіху в бізнесі;• DVD з навчальними матеріалами (книгами, фільмами, аудіо-книгами);• сертифікати учасників ОП “Перший бізнес”.• Щоб успішно закінчити програму слід:написати та представити бізнес-план власної справи;• виступити перед колегами з успішною бізнес-історією;• відвідати більше ніж 60% занять.• Кількість осіб в групі: 25.Учасники: до участі в програмі запрошуються всі бажаючі, що цікавляться бізнесом і мають

бажання розвивати або розпочати власну справу. Контакти: керівник програми Соломія Боршош, т. +38 (096) 971-75-79, pershyy.biznes@gmail.com, www.ihl.org.ua

161