СДЕЛАНО, ЧТОБЫ «ПРИЛИПАТЬ»

Почему одни идеи выживают, а другие умирают

Чип Хит – профессор организационного по-

ведения бизнес-школы Stanford University. Его

исследования публикуются в журналах Scientific

American, The Financial Times, The Washington

Post, BusinessWeek и др.

Дэн Хит – консультант Aspen Institute

и Duke University. Работал над исследованиями

в Harvard Business School, где получил диплом МВА.

Лучшая книга 2007 года согласно рейтингу CEO-READ Business Book

Awards.

Лучшая книга 2007 года согласно рейтингу Amazon.com

Лучшая книга 2008 года согласно рейтингу BusinessWeek.

Победитель семи международных рейтингов бизнес-литературы.

Книга издана в 29 странах.

Одна из самых новых книг, вошедших в рейтинг Топ-100 лучших

бизнес-книг всех времен.

Сделано, чтобы «прилипать» 2

ОСНОВНАЯ ИДЕЯ

Марк Твен однажды сказал: «Пока правда обуется, ложь полмира оббежит». Эти слова – аб-

солютная правда: городские легенды, тайные теории и фальшивые страшилки о здоровье

распространяются со скоростью света. Тогда как бизнесмены, преподаватели, политики,

журналисты ломают голову над тем, как донести до людей свои важные идеи и сделать так,

чтобы они «прилипали».

Почему одни идеи успешно продвигаются, в то время как другие канули в Лету уже через

день после их рождения? Как создать запоминающуюся идею, заслуживающую внимания?

«Сделано, чтобы прилипать» – книга о том, какой должна быть ваша идея, чтобы за-

помниться навсегда.

ЧТО ЗАПОМИНАЕТСЯ?

Дейв, знакомый одного из авторов книги,

прилетел в Атланту на деловую встречу, а по-

сле нее забежал в местный бар. Как только

он допил свой коктейль, к нему подошла сим-

патичная девушка и спросила, может ли она

угостить его напитком. Они выпили вместе.

Это было последнее, что запомнил Дейв.

Утром он проснулся в ванной со льдом в гос-

тиничном номере. Первой его мыслью было:

«Не двигайся. Звони 911!» Набрав номер,

он услышал голос оператора, для которого

ситуация была не нова: «Сэр, медленно по-

вернитесь и посмотрите, выходит ли у Вас

из-под ребра трубка?». Она там была…

Оператор ответил: «Сэр, только без паники,

у Вас вырезали почку. Медики уже едут».

Это одна из наиболее успешных городских

легенд последних 15 лет. А теперь пред-

ставьте, что через неделю вы решаете пере-

сказать эту историю другу, не перечитав ее.

Даю 100%, что вам это удастся. Эта исто-

рия – одна из «прилипающих»: мы понимаем

ее, запоминаем и потом без проблем можем

пересказать другим.

Как же сделать так, чтобы наши идеи были

интересными и «прилипали»? Это широко

распространенная проблема: преподаватель

биологии рассказывает новую тему, но на сле-

дующем занятии ее помнят лишь единицы; ме-

неджер представляет стратегию развития, вся

команда кивает головой, но завтра все про-

должают действовать так же, как и прежде.

Зачастую хорошие идеи сложно продвинуть.

Но ведь история о вырезанной почке до сих

пор у нас в голове, хотя мы не прикладывали

к этому никаких усилий. Оказывается, суще-

ствует шесть принципов, используя которые

можно создать запоминающуюся идею.

ПРИНЦИП 1. ПРОСТОТА

Наверное, самая дисциплинированная ор-

ганизация в мире – армия. Солдаты выполняют

приказы генерала: идти – идут, спать – спят,

стрелять – стреляют. Все происходит по пла-

ну. Однако, несмотря на строгую дисциплину,

как только дело доходит до боя, ни один во-

енный план не срабатывает – его просто все

забывают. Что же делать в этом случае?

В 1980 году армия США решила изменить

процесс планирования на концепцию «Коман-

дирский замысел». Главная идея – создать

простое и понятное предложение, на основа-

нии которого будут выполняться все приказы.

На самом высоком уровне «Командирский за-

мысел» может быть достаточно абстрактным:

например, победить врага в юго-восточном

3Сделано, чтобы «прилипать»

регионе. На тактическом уровне, для офице-

ров и солдат, он более конкретен: привести

3-й батальон на холм 4305, очистить его от

врага, захватить оружие и обеспечить без-

опасный проход 4-го батальона.

«Командирский замысел» никогда не содержит

много деталей, ведь в случае возникновения

непредвиденных обстоятельств люди просто

не будут знать, что де-

лать. Благодаря новой

армейской концепции

каждый рядовой всег-

да видит цель своих

действий без точно-

го плана и детальных инструкций. Когда люди

знают и понимают цель, они могут импровизи-

ровать. Главное – достичь цели, которая сфор-

мулирована кратко, четко и ясно.

Все это актуально не только для армии.

Как только начинается разговор с клиен-

том, менеджер забывает о плане продаж,

а преподаватель при первой встрече со

студентами в аудитории – о существовании

учебного плана.

В хаотичной и непредсказуемой среде

очень сложно создать «прилипчивую» идею.

Поэтому первый принцип генерирования

эффективных идей – простота. Важно не

количество слов, а главная идея сообще-

ния, причем она должна быть единственной.

Не зря советник Билла Клинтона перед каж-

дым выступлением повторял ему: «Если Вы

скажете три вещи, Вы не скажете ничего!»

Внутренняя основа идеи, сформулирован-

ной просто, помогает избежать принятия не-

верных решений – она позволяет помнить,

что является самым главным и какова цель.

Антуан де Сент-Экзюпери отмечал: «Дизай-

нер понимает, что он достиг совершенства,

не тогда, когда можно

что-либо добавить к

изобретению, а когда

нечего отнять». Что-

бы создать эффективную и понятную идею,

следует придерживаться такого же принципа:

мысль можно упростить лишь до такой степе-

ни, пока она не начала терять свой смысл.

Все было бы хорошо, если бы не одно «но»:

всем нам каждый день приходится решать

сложные вопросы и принимать непростые ре-

шения. Можно ли медицину, архитектуру или

программирование упростить до двух-трех

простых истин и, например, сказать: «Цель

архитектуры – строи-

тельство зданий, кото-

рые не обрушатся».

В связи с этим на-

прашивается вопрос:

как из простоты возникает сложность? Риск

сделать идею слишком простой существу-

ет всегда. Но в таком случае экспертам,

которым интересны и важны детали, такая

мысль не поможет в принятии решений.

Оказывается, если правильно выстроить про-

стые идеи, они быстро превратятся в сложные.

Ниже изложены два возможных варианта,

объясняющих, что такое «помело».

Это самый большой фрукт семейства цитру-1.

совых. Его кожура очень толстая, но мягкая

и легко чистится. Цвет плодов – от светло-

желтого до розового.

Помело – это очень большой грейпфрут 2.

с толстой, но мягкой кожурой.

Второе объяснение базируется на том, что мы

уже знаем, что такое грейпфрут. Когда человек

слышит, что помело – это фрукт, похожий на очень

большой грейпфрут, он начинает его представлять.

Нам удалось разобраться, что такое помело благо-

даря уже известному концепту – грейпфруту.

Символические фигуры (известные нам концеп-

ты) состоят из множества ранее записанной в

наш мозг информации.

Используя символи-

ческую фигуру грейп-

фрута, нам удалось

быстрее и проще разобраться, что такое поме-

ло, и создать из простых идей сложные мысли.

Когда люди знают и понимают цель, они

могут импровизировать, главное – до-

стичь цели, которая сформулирована ко-

ротко, четко и ясно.

Если вы скажете три вещи, вы не скажете

ничего.

Сделано, чтобы «прилипать» 4

Говорите и думайте просто, понятно и крат-

ко, только тогда идеи будут прилипать.

ПРИНЦИП 2. НЕОЖИДАННОСТЬ

Самый эффективный способ заинтересо-

вать – разрушить стереотипы и шаблоны мыш-

ления. Люди быстро привыкают к понятным и

сложившимся моде-

лям, после чего про-

сто «отключаются»

и не задумываются о

причинно-следственных

связях. То, к чему мы привыкли (например, на

улице шумно, кондиционер дует, книги стоят на

полке), не вызывает никаких эмоций или креати-

ва. Как только что-либо меняется и происходит

отклонение от привычных шаблонов, возникает

шанс, что человек обратит на это внимание и

посмотрит на кондиционер или книжный шкаф

под другим углом: «На улице тихо, кондиционер

перестал дуть… Пора задуматься!»

Привлечение внимания. Эта задача легко

решается с помощью «сюрприза». Он за-

ставляет стать внимательным, особенно

если оказывается, что привычные шаблоны

и понятия ошибочны. Люди становятся вни-

мательными, чтобы понять, в чем была ошиб-

ка и как правильно действовать в будущем.

Эффект сюрприза срабатывает, когда происхо-

дит что-либо непредвиденное и наш мозг не мо-

жет решить, как действовать дальше. Позже он

сфокусируется на происходящем с целью опре-

делить, что делать в дальнейшем при подобных

обстоятельствах и как

избежать подобного

«сюрприза».

Неожиданные идеи

прилипают гораздо

лучше, поскольку «сюрприз» заставляет быть

более внимательными и включать процесс

мышления. Благодаря этому в мозг заклады-

вается информация о том, что произошло.

Чем неожиданнее сюрприз, тем глубже мозг

ищет ответы. Поэтому для того чтобы люди

стали более внимательными, нужно использо-

вать силу «большого сюрприза». А чтобы это

был не просто «сюрприз ради сюрприза», он

должен содержать главную идею, например,

«победить врага в юго-восточном регионе».

Удержание внимания. Роберт Киалдини, про-

фессор социальной психологии Аризонского

университета, решил улучшить навыки препо-

давания. Он перечитал

все книги о том, как за-

интересовать аудито-

рию, и всюду находил

один и тот же ответ: са-

мые успешные преподаватели начинают занятие

с мистической истории. Благодаря этому урок

превращается в процесс расследования услы-

шанного рассказа и поиска ответов – кому же

приятно осознавать, что он чего-либо не знает?

Тайны всегда существуют при поиске разгад-

ки вопроса, на который нет привычного или

понятного ответа. Почему панды не размно-

жаются в зоопарках? Почему покупателям не

нравится новый продукт? Есть ли на эти во-

просы однозначные и привычные ответы?

Тайны – высший уровень неожиданности. Они

порождаются не одномоментным «сюрпри-

зом», а неожиданным путешествием. Мы зна-

ем, в каком направлении двигаться – хотим

разгадать тайну, но не знаем, как это сделать.

Что произойдет дальше? Как будут разви-

ваться события? Мы всегда хотим получить

ответы на эти вопросы, что заставляет нас

быть внимательными и даже досматривать

до конца плохой

фильм. Любопытство

возникает тогда, ког-

да мы чувствуем про-

бел в своих знаниях

и хотим получить до-

полнительную информацию. Оно подобно

зуду: пока не почешешь, не успокоишься.

Перед тем как удовлетворить интерес чело-

века, нужно показать ему, что он знает не

все и нуждается в дополнительной инфор-

мации. Самый эффективный способ сделать

Самый эффективный способ заинтере-

совать – разрушить стереотипы и ша-

блоны мышления.

Эффект сюрприза срабатывает, когда

происходит что-либо непредвиденное и

наш мозг не может определить, как дей-

ствовать дальше.

5Сделано, чтобы «прилипать»

это – задать вопрос, на который сложно от-

ветить; сказать, что кто-то знает то, чего не

знают остальные; попробовать предвидеть

результат событий (этот вариант порождает

сразу два типа любопытства: «Что случит-

ся?» и «Был ли я прав?»).

Фильмы заставляют нас задуматься: что будет

дальше? Детективы провоцируют мысли: кто

это сделал? Спортивные соревнования по-

рождают любопытство: кто победит? Пробу-

дить «зуд незнания» не так уж сложно, более

того, чем больше люди знают, тем сильнее

они осознают, что они не знают ничего.

ПРИНЦИП 3. КОНКРЕТИКА

Несмотря на то, что наши слова почти

всегда абстракты, жизнь – штука конкрет-

ная. Любая, даже

самая абстрактная

стратегия должна

определяться кон-

кретными действиями

сотрудников. Всегда

проще понять конкретные вещи и действия,

чем абстрактные планы, цели и разговоры.

Абстракции делают любую идею трудной для

понимания и запоминания.

С помощью абстрактных высказываний

сложно координировать деятельность лю-

дей, поскольку каждый может интерпрети-

ровать абстракции по-своему. Конкретика

позволяет избежать таких недоразумений.

То, что можно почувствовать или представить, –

конкретика. Двигатель V8 конкретен, «высокая

эффективность» абстрактна. Конкретика помо-

гает людям, особенно новичкам, разобраться в

новых концепциях. Абстракции – привилегия

экспертов; ведь опытным гроссмейстерам куда

интереснее обсуждать стратегию игры, а не то,

что слон ходит по диагонали.

Использование конкретики для объяснения

абстрактных понятий – базовый принцип

понимания и «прилипания» идей. Новичкам

необходима конкретика. Вы когда-нибудь

читали книгу рецептов, где было бы напи-

сано: «Варить, пока смесь не превратится

в горячую консистенцию»? Что-что?! Луч-

ше скажите, сколько времени и при какой

температуре держать кастрюлю на плите,

покажите картинку. Только после десято-

го приготовления мы начнем понимать, что

означает фраза «пока не превратится в го-

рячую консистенцию».

Конкретные идеи лучше прилипают. Экспери-

менты доказали, что людям проще запоминать

конкретные вещи, которые легко визуализи-

ровать («велосипед» или «авокадо»), чем аб-

стракции («правосудие» или «личность»).

Конкретика делает цели компании более понят-

ными, а деятельность каждого члена команды

– скоординированной. Даже эксперты, при-

вилегией которых являются абстракции, пред-

почитают говорить

четко и ясно. В каче-

стве примера можно

представить двух уче-

ных с одинаково высо-

ким уровнем знаний,

которые работают над поисковиком нового по-

коления. Но для одного новое поколение – это

увеличение скорости обработки информации,

а для другого – возможность идентифицировать

информацию, которую прежние поисковики не

понимали. Таким образом, пока цели опреде-

лены нечетко, оба ученых будут работать над

разными задачами.

Конкретика помогает также мобилизовать

и сфокусировать деятельность мозга.

Предположим, нам надо ответить на два

вопроса:

Назвать пять самых нелепых вещей, ко-1.

торые сделало человечество за послед-

ние 10 лет.

Назвать пять самых нелепых вещей, ко-2.

торые сделал ваш ребенок за послед-

ние 10 лет.

Где больше конкретики? И на какой из во-

просов ответить будет легче?

Абстракции – привилегия экспертов; ведь

опытным гроссмейстерам куда интерес-

нее обсуждать стратегию игры, а не то,

что слон ходит по диагонали.

Сделано, чтобы «прилипать» 6

ПРИНЦИП 4. ДОСТОВЕРНОСТЬ

Поверить в идею заставляет вера ваших

друзей и близких, собственный предыдущий

опыт, подтвердивший вашу гипотезу, религия,

доверие общества. Но если пытаться самостоя-

тельно убедить группу людей в чем-либо, прихо-

дится воевать против их общего опыта и веры.

В мире существуют две категории людей,

которые могут послужить источником на-

дежности и достоверности идей.

Эксперты – люди, зарекомендовавшие себя 1.

как специалисты в определенной отрасли.

Звезды и другие известные личности. 2.

Почему нам не все равно, что Майкл

Джордан любит McDonald’s, хотя он не

является самым известным диетологом

или экспертом в области питания? Про-

сто мы хотим быть похожими на Майкла,

и если он ест в McDonald’s, мы тоже там

будем питаться.

Если Опра по-

хвалила книгу,

мы начинаем ее

искать в магазинах, поскольку доверяем

рекомендациям людей, на которых хо-

тим быть похожими.

Но подтверждение достоверности своих идей

можно искать не только в действиях и словах

звезд, но и у «простых смертных». Пэм Лаффин

стала звездой серии антитабачных рекламных

роликов в США. Она

не была ни известной

личностью, ни экс-

пертом. Пэм – обычная

курильщица, у которой

уже в 29 лет начались серьезные проблемы с

легкими. Однажды Грег Конноли, директор де-

партамента по вопросам здоровья, попросил

Лаффин сняться в нескольких роликах и рас-

сказать людям о себе.

Ролики были ужасающими: в них рассказыва-

лось, как Пэм борется за свою жизнь, до чего

курение довело ее легкие, в каком кошмар-

ном состоянии находится ее организм. Все

эти видеосюжеты действительно было страш-

но смотреть. Но Лаффин стала героиней дви-

жения по борьбе с курением. Ей верили, к ней

прислушивались, ей сочувствовали.

Мысли, которые базируются на честности,

достоверности и личном опыте людей, не

являющихся ни звездами, ни экспертами,

очень часто могут быть более правдивыми,

чем мысли признанных людей. Иногда про-

стые люди – самый надежный источник ин-

формации и доверия.

Следующий фактор, делающий идеи более до-

стоверными, – это детали. Практика показыва-

ет, что люди больше верят тем, кто использует

много подробных описаний, анализирует ню-

ансы, подтверждающие главную мысль рас-

сказа. Детали – один из главных внутренних

источников создания надежности идей.

В целях подтверждения достоверности можно

также использовать статистическую инфор-

мацию, но этот тип

доказательств «не при-

липает». Будет ли кто-

нибудь помнить через

неделю после презентации, что в мире суще-

ствовало 5000 ядерных боеголовок? Статистку

можно применять только для того, чтобы указать

на взаимосвязи. Например, если удалось подсчи-

тать, что инвестиции в $500 в каждый компьютер

увеличат производительность труда работников

в два раза, то в этом случае статистика просто

объясняет взаимосвязи. Для слушателей это

значительно важнее,

чем цифры.

Главный совет при

использовании стати-

стики – применять ее лишь как входящую ин-

формацию для идей и ни в коем случае – как

исходящую. Никогда не обращайтесь за «под-

держкой» к статистике после принятия реше-

ния, цифры могут служить лишь элементом

анализа, помогающим это решение принять.

Третий способ добавить достоверности рас-

суждениям – тест Синатры. Когда-то Синатра

пел: «Если я смогу сделать это там – я смогу

Иногда простые люди – самый надежный

источник информации и доверия.

Принцип теста Синатры: если ты смог

сделать это там, то сможешь сделать

это везде.

7Сделано, чтобы «прилипать»

это сделать повсюду». Эти строчки относи-

лись к идее начать новую жизнь в Нью-Йорке.

Данный пример хорошо демонстрирует тест

Синатры, когда одного примера достаточно,

чтобы придать идее достоверность. Напри-

мер, если ваша компания обслуживала Бе-

лый дом, можно смело бороться за любой

контракт по обслуживанию других органи-

заций. В этом-то и состоит принцип теста

Синатры: если ты смог сделать это там, то

сможешь сделать это везде.

ПРИНЦИП 5. ЭМОЦИИ

Каждый знает и верит, что жители Афри-

ки голодают. Но одной веры недостаточно,

чтобы люди начали действовать. Все зна-

ют, что употребление большого количества

жирной пищи вредно для здоровья, это нео-

споримый факт. Однако лишь единицы бес-

покоятся о своем рационе.

Делать людей неравнодушными – задача не

только благотворительных организаций. Ме-

неджерам нужно «зарядить людей», чтобы они

добросовестно работали над выполнением

сложных задач. Цель добавления эмоций в со-

общение – сделать людей неравнодушными.

Чувствуя вдохновение, люди начинают действо-

вать. Но как вселить в них это вдохновение?

Чтобы люди стали неравнодушными к иде-

ям, не нужно создавать эмоции с нуля. В

большинстве случаев все идеи у людей ас-

социируются с уже пережитыми эмоциями.

Поэтому самый надежный способ их вдох-

новить – создать связь между тем, к чему

они уже не равнодушны, и тем, к чему еще

равнодушны. А к чему большинство из нас

неравнодушно? К себе любимым! Поэтому

самый простой способ вдохновить человека

– вызвать у него эгоистические чувства.

В 1925 году Джону Кеплу пришлось придумы-

вать заголовок к объявлению о курсах музыки.

У Джона ранее не было подобного опыта. Он

придумал самый известный в печатной рекла-

ме заголовок: «Они все смеялись, когда я са-

дился за рояль. Но когда я начинал играть...»

Интерес к самому себе – не единственный сти-

мул, вдохновляющий людей. Тем более что по-

стоянно давить на чувства эгоизма – все равно

что рисовать одним цветом. Есть еще немало

вещей, к которым многие из нас неравнодуш-

ны. Если посмотреть на пирамиду Абрахама

Маслоу, то окажется, что каждая из ступеней

может вдохновлять, причем не важно, реализо-

ваны ли потребности на нижних ступенях.

Физиологические потребности, безопас-

ность, принадлежность, признание, обуче-

ние, эстетика и самореализация – все это

делает людей неравнодушными.

Чтобы вдохновить людей, их надо заставить

снять «шляпу аналитики», забыть о цифрах

и разуме. Для этого хорошо не только апел-

лировать к эгоистическим чувствам, но и

вспомнить о факторе принадлежности. Для

людей очень важно и то, кем они являются, и

то, на кого они хотят быть похожими.

Взывания к эгоизму, ступени пирамиды Мас-

лоу, чувство принадлежности – все это вме-

сте и по отдельности вдохновляет людей и

делает их неравнодушными.

ПРИНЦИП 6. ИСТОРИИ

Люди рассказывают истории, потому что в них

содержится мудрость. Истории – это и симуляция

(знание о том, как действовать), и вдохновение

(мотивация к действиям). Но кроме всего проче-

го истории – чудесный инструмент, который по-

могает идеям прилипать, а людям – действовать

в соответствии с услышанными мыслями.

В детстве мы слышали много историй и про-

должаем их слушать всю свою жизнь: смотрим

фильмы, разговариваем с друзьями, читаем

книги. Казалось бы, слушая, мы отводим себе

пассивную роль, не приносящую пользы. Но

с историями не все так просто: когда мы их

слушаем, разум путешествует «из комнаты в

комнату», играет с услышанным в симуляцию.

Человеческий мозг устроен таким образом,

что мы не можем представить события, не

Сделано, чтобы «прилипать» 8

включив в мозгу модуль, работающий во

время реальных событий. Исследования

показывают, что когда люди представляют

мерцающий свет, у них активизируется часть

мозга, отвечающая за визуальные образы;

когда представляют, что кто-то дотрагивается

до их кожи, активной становится тактильная

зона. Таким образом, ментальные симуляции

помогают нам управлять эмоциями.

Они также являются прекрасным инстру-

ментом для решения жизненных проблем.

Даже если при обычном планировании

представить событие, над организацией

которого мы работаем, можно вспомнить о

многих вещах, которые мы, скорее всего,

забыли бы. Ментальные симуляции помога-

ют вырабатывать ответные реакции на си-

туации в будущем.

Возвращаясь к «прилипающим» идеям, мож-

но с уверенностью сказать, что хорошо по-

добранная история – это, по сути, симуляция.

Истории – как компьютерные авиасимуляторы:

чем больше летаешь в виртуальном мире, тем

опытнее становишься (хотя, конечно, практи-

ческих навыков это не заменит). Чем больше

историй мы слушаем, тем более подготовлен-

ными будем к жизненным ситуациям.

Вторая важная функция историй – вдохнове-

ние, которое, как и умственные симуляции,

заставляет нас действовать.

Как понять, не прошла ли какая-либо из

гениальных историй мимо нас? Как и во

всех отраслях, среди историй есть лучшие

практики и классические примеры, на про-

тяжении многих лет подтвердившие свою

эффективность. Изучив эти примеры, можно

научиться извлекать полезные мысли.

Если сгруппировать самые вдохновляющие

истории, окажется, что существует три базовых

сюжета: вызов, связь и творчество. 80% успеш-

ных историй попадают в эти три категории. По-

этому если мы хотим вдохновить аудиторию и

донести «прилипающее» сообщение, рассказ

должен сопровождаться историей, описываю-

щей вызовы, связи или элементы креатива.

Вызывающий сюжет. История о Давиде и Го-

лиафе – классический сюжет-вызов. Главный

герой Давид принимает вызов и побеждает

гиганта. Ключевым элементом вызывающе-

го сюжета являются препятствия, кажущие-

ся слишком трудными и непреодолимыми.

Такие истории вдохновляют на героические

поступки, заставляют действовать, невзирая

на страх, работать еще больше для дости-

жения цели, преодолевать вызовы, а затем

– искать новые приключения.

Связывающий сюжет. Истории с таким сюже-

том повествуют о том, как люди строили вза-

имоотношения и преодолевали препятствия

между разными национальностями, религия-

ми, демографическими слоями. Прекрасный

пример такого сюжета – история о добром

самаритянине, который не верил в Бога, но

несмотря на это помог священнику, на кото-

рого напали злодеи.

Связывающий сюжет часто служит основой

классических романтических историй: на-

пример, «Ромео и Джульетта», «Титаник».

Они вдохновляют на социально положи-

тельное поведение – помогать другим, быть

толерантным, любить всех. Связывающие

сюжеты повествуют о взаимоотношениях

между людьми.

Креативный сюжет. Самый яркий пример

такого сюжета – история о том, как Нью-

тону на голову упало яблоко и это вдохно-

вило его на создание теории гравитации.

В креативных сюжетах всегда есть кто-то,

совершающий «умственный подвиг»: он по-

нимает сложность проблемы или находит

инновационный путь ее решения. Креатив-

ные сюжеты вдохновляют делать что-либо

по-другому, быть творческими, эксперимен-

тировать с новыми подходами.

Три описанных выше сюжета служат приме-

рами историй, которые наверняка вдохновят и

принесут успех – зачем изобретать что-то но-

вое? Такие истории не просто воодушевляют,

они заставляют действовать, анализировать

возможные решения, ставить себя на место

главных героев.

9Сделано, чтобы «прилипать»

СОВЕТЫ, КОТОРЫЕ ЗАПОМИНАЮТСЯ

Коммуникационные стратегии. Один из

самых важных элементов успеха органи-

зации – понимание всеми сотрудниками

ее стратегии и целей. Но оказывается, не

так-то просто создать культуру, где каждый

сможет «рассказать стратегию».

Стратегия компании – это, по сути, путево-

дитель, помогающий принимать решения и

двигаться в верном направлении. Хорошей

является стратегия, которую понимает и ко-

торой руководствуется каждый сотрудник.

Но очень часто стратегии остаются инертны-

ми словами в презентации или документе, ко-

торые не только не стимулируют энтузиазм,

но даже не помогают принимать решения.

Существует три основных барьера, разру-

шив которые, удастся более эффективно

сделать стратегии коммуникационными.

«Горе от ума».1. Руководители компаний

не могут забыть то, что уже знают, но

для создания эффективной стратегии

они должны, по крайней мере, уметь

выразить ее в конкретных и понятных

всем словах. С этой целью желательно

использовать истории, которые не про-

сто смогут донести главную идею стра-

тегии понятным языком, но и сделают ее

более запоминающейся.

Паралич от решений.2. Большинство со-

трудников компании не принимает уча-

стия в процессе создания стратегии, но

они должны понимать ее и руководство-

ваться ею. Стратегии часто недостаточно

конкретны для принятия решений, в ре-

зультате у людей наступает паралич от

решений – ведь так сложно без путево-

дителя принять решение о том, куда дви-

гаться и что делать. Психологи подтверж-

дают, что при необходимости выбрать

один вариант из множества (особенно

когда все варианты хороши) люди часто

впадают в ступор – они не знают, что

выбрать. Сложно выбрать между двумя

хорошими идеями, но если в голове, а не

на бумаге, есть понятная стратегия ком-

пании, выбор сделать гораздо проще.

Недостаток понятной и простой речи. 3.

Эффективные стратегические коммуни-

кации – как язык эсперанто. Он облегчает

понимание между людьми, говоря щими

на разных языках. Руководители разъяс-

няют команде цели и план действий, за-

тем сотрудники описывают менеджерам

процесс реализации стратегии. И в этом

диалоге всем нужно понимать друг дру-

га. Если в организации все понимают

стратегию одинаково, возникает воз-

можность конструктивной дискуссии. А

это является залогом успеха компании.

Чтобы стратегия не только была понятной,

но и запоминалась, она должна соответ-

ствовать трем принципам.

Будьте конкретны.1. Только так каждый

сотрудник сможет четко понять сообще-

ние, которое несет в себе стратегия.

Говорите что-нибудь неожиданное.2. Если

стратегия обычная и скучная, ее не запом-

нят, и уж тем более она не будет вдохнов-

лять. Скажите команде что-либо неожидан-

ное – то, что отличается от каждодневных

сообщений. Только это остается в памяти.

Рассказывайте истории.3. Хорошая исто-

рия всегда лучше абстрактной страте-

гии. Если же в компании нет истории,

которая сможет раскрыть и объяснить

стратегию, пора задуматься: кто же тог-

да эту стратегию понимает?

«Отлипание» идей. Несмотря на важность

умения запоминать идеи, часто возникает

необходимость выпустить из памяти те или

иные мнения – нехорошие слухи о компании,

неверное восприятие нового продукта и т.п.

Мы долго думали, как же упустить из виду

идею, и поняли, что это невозможно. Един-

ственный совет – просто ждите, ведь со вре-

менем люди все забывают, а нейроны мозга,

хранящие информацию, отмирают.

Сделано, чтобы «прилипать» 10

Пытаться забыть идею – не самая хорошая

стратегия; гораздо эффективнее придумать

что-либо, что запоминается сильнее. А еще

лучше – совершить действие, остающееся в

памяти, о котором люди будут помнить еще

долгие годы.

Что следует сделать

Начать высказывать мысли просто, конкрет-•

но, эмоционально, неожиданно, достоверно.

Сделать стратегию понятной: пусть она •

действительно управляет решениями всей

команды.

Найти истории, которые смогут просто •

и ясно сделать стратегию организации

коммуникационной.

О чем стоит подумать

Сколько людей запоминают и пересказы-•

вают ваши мысли?

Принимая решения в компании, стратегией ру-•

ководствуетесь только вы или же ее понимает

и использует как компас каждый сотрудник?

Как часто действия вашей компании запо-•

минаются потребителям?