Красная королева среди организаций

«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

Кр

асна

я ко

ро

лева

ср

еди о

рга

низа

ций

3

Красная королева среди организаций

Как эволюционирует конкурентоспособность

Вильям П. Барнетт

Вильям П. Барнетт – университетский преподаватель и исследова-тель. В настоящее время он является профессором бизнес-лидерства, стратегии и организаций на кафедре имени Томаса М. Сайбеля, а так-же преподавателем «Бритиш Петролиум» по курсу глобального менед-жмента в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета. Кроме этого, он занимает пост директора Центра глобального бизнеса и эко-номики в ВШБ. Он также является старшим научным сотрудником Вуд-совского института окружающей среды в Стэнфордском университете (Woods Institute for the Environment, Stanford University) и аффилирован-ным преподавателем Стэнфордской междисциплинарной программы по окружающей среде и ресурсам. Доктор Барнетт – автор множества публикаций по организационному развитию, обучению и стратегии биз-неса. Он окончил Университет Калифорнии в Беркли.

This document has been edited with Infix PDF Editor - free for non-commercial use.

To remove this notice, visit: www.iceni.com/unlock.htm

http://www.iceni.com/unlock.htm

«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

4 ОСНОВНАЯ ИДЕЯ

Основной образ книги – «конкуренция Красной королевы» – навеян класси-ческой детской книгой Льюиса Кэрролла «Алиса в Зазеркалье», в которой Красная королева объясняет Алисе, что «… здесь приходится бежать со

всех ног, чтобы только остаться на том же месте».

Согласно традиционной теории эволюции, успех одного вида в приспособлении к окружающей среде приводит к ухудшению среды для других видов, вынужден-ных прилагать большие усилия, чтобы справиться с новой ситуацией. Общим эффектом адаптации по модели Красной королевы является то, что конкуренция одной успешной организации побуждает ее «бежать быстрее», улучшая резуль-таты своей деятельности, что заставляет соперничающие организации, в свою очередь, также «бежать быстрее». Все это формирует цикл адаптивного обуче-ния и конкуренции в организационной среде, приводящий к повышению эффек-тивности.

Если организация в процессе Красной королевы, т. е. непрерывной динамики конкуренции и организационного обучения, «прекращает бежать», например, уменьшая или устраняя конкуренцию посредством формирования «стратегиче-ских альянсов» или ограничения своей деятельности нишей рынка, результатом часто будет ее сниженная инновационность и ослабленная конкурентоспособ-ность. Вильям Барнетт исследует и опровергает давнее представление о том, что «конкуренция делает Вас сильнее».

Основные идеи

• Конкуренция проявляется в относительных результатах деятельности, а не аб-солютных результатах.

• Конкурентоспособность компании зависит от контекста, а контекст может из-меняться, создавая условия для ловушки компетентности.

• Обучение является результатом участия в конкуренции, а не изоляции от нее.

• Дифференциация желательна как способ обеспечения ренты, но ее следует до-биваться в контексте конкуренции, а не в пустых надеждах избежать ее.

«Конкурирующие организации, вовлекаясь в непрерывный цикл причин и след-ствий, становятся сильнее как конкуренты, при этом делая сильнее и своих со-перников.

Таким образом, со временем мы учимся, но именно это обучение и мешает успеш-ным организациям удержать свое преимущество. Часто даже улучшаясь относи-тельно других организаций, они кажутся неподвижными, а иногда даже отстаю-щими.

Менеджеры, как обычно, разрабатывают стратегии в попытке изолировать себя от конкуренции, как это предписано книгами по стратегическому менеджменту, не понимая последствий таких решений для развития.

Мы знаем, что в поиске причин успеха или неудачи, если результаты известны, люди склонны к ошибкам, производным из их опыта, демонизируя даже хорошие практики тех, кто показал плохие результаты, и восхваляя сомнительные практики победителей»

– Вильям П. Барнетт

Кр

асна

я ко

ро

лева

ср

еди о

рга

низа

ций

«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

Кр

асна

я ко

ро

лева

ср

еди о

рга

низа

ций

5

ЛОГИКА КНИГИ

ПЕРВОЕ: Почему некоторые организации более конкурент-ны, чем другие?

Основная идеяДвумя основными процессами, фор-мирующими результаты конкуренции на рынке, являются отбор и адаптация, действующие среди организаций. Отбор представляет собой устранение с рынка неэффективных организаций. А адапта-ция – обеспечение организацией реали-зации жизненно необходимых измене-ний. Оба процесса скорее неразделимо обеспечивают конечные результаты, чем представляют альтернативу друг другу. В конкуренции Красной королевы адапта-ция посредством организационного обу-чения не ведет к устойчивости конкурент-ного преимущества, а обучение, прямо наоборот, является причиной того, что преимущество раз за разом теряется.

Поддерживающие идеи• Конкурентность не является свой-

ством рынков, а скорее свойством, которое может изменяться от органи-зации к организации.

Чем более конкурентна организация j, тем более она жизнеспособна и тем сильнее ее конкурентное воздействие на организацию k.

• Организации являются намеренно раци-ональными и адаптивными системами. Люди в организациях пытаются сделать так, чтобы их организации обеспечи-вали удовлетворительный уровень результативности. Но их понимание происходящего ограничено уроками, усвоенными ими из прошлого опыта. К сожалению, обучение не всегда ведет к улучшенной результативности.

- Адаптации затратны в смысле как ресурсов, так и нарушений, вноси-мых ими в привычные процедуры организации.

- В силу значительной неопределенно-сти, связанной с процессом адапта-ции, реальные последствия измене-ний могут оказаться негативными.

• Организации конкурируют со схожи-ми организациями за одинаковые ресурсы.

- Конкуренция – это игра с «нулевой суммой», в которой достижения одной организации означают потери другой.

- Схожесть организаций повышает разделяемую ими зависимость от об-щих ресурсов. Этот механизм изве-стен как экологическая конкуренция и может наблюдаться даже среди ор-ганизаций, находящихся в договор-ных кооперативных отношениях.

• Усилия, приводящие к победе, и при-рода конкуренции зависят от контекст-ной логики конкуренции.

Характеристики организации j

Конкурентоспособность организации j

Жизнеспособность организации j

Характеристики организации k

Жизнеспособность организации k

Конкурентное влияние j на k

Конкурентное влияние k на j

Конкурентоспособность организации j

«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

Кр

асна

я ко

ро

лева

ср

еди о

рга

низа

ций

6

- Организации, выживающие в конку-ренции, становятся более сильными конкурентами, но только в том кон-тексте, в котором они преуспели.

- Логика конкуренции – это система принципов, действующих в конкрет-ном контексте, которые определяют, кто может конкурировать, как они конкурируют, с точки зрения каких критериев они добились успеха или потерпели неудачу, и каковы по-следствия успеха или неудачи.

- Эти принципы могут быть формальны-ми или неформальными, включая как материальные практики, так и симво-лические нематериальные элементы.

- Возможна альтернатива конкурен-ции, которой является хищническое поведение, т. е. действия, направ-ленные на устранение соперников и «убийство» Красной королевы. Ин-струментами хищнического поведе-ния могут быть картельные сговоры, слияния и поглощения. Даже если они используются в целях повыше-ния эффективности, в случае, когда такие инструменты направлены на устранение соперников, они тормо-зят конкуренцию Красной королевы.

• Организации усваивают контекстную логику конкуренции, конкурируя между собой. Любые попытки предсказать кон-текстную логику конкуренции без уча-стия в игре бесплодны. Каждый новый соперник – это новая ситуация, требую-щая изучения, которая может изменить наше понимание правил игры.

Ключевые мысли

«В экологии обучающихся организаций относительная стабильность маскирует абсолютную динамику. Организации об-учаются и иногда выдвигаются вперед, но, добиваясь этого, они сеют семена для развития своих соперников. В кон-куренции Красной королевы обучение не ведет к устойчивому преимуществу, прямо наоборот, обучение – это причина повторяющейся утраты преимущества»


«Зачастую столкновение с конку-ренцией делает организации более

жизнеспособными и сильными конку-рентами. В противном случае, однако, эта история имеет обратную сторону, делая организации особенно хорошо приспособленными к уже не существую-щим контекстам. Кроме этого, организа-ции будут пытаться полностью избежать или предотвратить конкуренцию»


«Не существует единственной наилуч-шей стратегии. Скорее, победа в кон-куренции требует, чтобы организация демонстрировала лучшие результаты, чем у ее соперников, в соответствии с контекстной логикой конкуренции. И хотя можно говорить о конкуренции как об обычных взаимоотношениях между людьми, группами или организациями, ее природа может существенно варьи-роваться в разных контекстах. То, что организация может сделать в одном кон-тексте, обеспечивая себе победу, в дру-гом может привести к поражению»


«Устраняя соперников, организации тем самым устраняют катализатор развития их способностей в процессе эволюции. Но вместе с этим мы знаем, что люди в организациях часто не в курсе той ло-гики конкуренции, которая действует в этом контексте»


ВТОРОЕ: Логики конкуренции

Основная идея

Причины того, почему некоторые орга-низации являются более эффективными конкурентами, чем другие, в большей части вытекают из специфики контекста организации. Существует множество «логик конкуренции», применимых в разных контекстах. И поэтому важно ис-следовать, как они изменяются.

• В разных контекстах разные логики определяют тип организаций, побеж-дающих или проигрывающих в конку-ренции.

«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

Кр

асна

я ко

ро

лева

ср

еди о

рга

низа

ций

7

• Детальное рассмотрение логик конку-ренции помогает привязать модель Красной королевы к контексту, но модель сама по себе действует, толь-ко если допускает различие в логике конкуренции со временем и в разных контекстах.

• Организации иногда конкурируют со-перничающими логиками. Анализируя логики конкуренции, можно увидеть, как результативность организации за-висит от метаконкуренции между аль-тернативными логиками конкуренции.

Поддерживающие идеи

• Логики конкуренции изменяются со вре-менем и в зависимости от контекста. Анализ логик конкуренции затруднен большим числом факторов, которые необходимо принимать во внимание в любом конкретном контексте.

В целях систематического изучения та-ких факторов в контексте предлагается строить анализ на следующих отличиях, широко используемых в теории органи-зации:

1. Организационная технология. Инно-вации могут усилить или изменить критерии победы или поражения на рынке, а также стоимость существу-ющих организационных или техно-логических активов.

2. Организационная архитектура. В конкретном рыночном контексте кон-куренция может стать более интен-сивной благодаря высокому уровню

плотности аналогичных организаций.Институционализация организаци-онных форм формирует логики кон-куренции, влияя на то, кто может конкурировать, как они конкурируют, а также на санкции или выгоды, свя-занные с конкуренцией.

3. Организационная среда. Это широ-кий диапазон факторов окружаю-щей среды, потенциально влияющих на логики конкуренции, например:

• рыночная среда, включая пред-почтения потребителей, а также численность, размеры и степень схожести соперников;

• социальная и политическая среда, включая способность организаций поддерживать социальные сети, правовой контекст, регулятор-ные изменения, идеологически-мотивированные политические изменения.

• Альтернативные логики конкурен-ции соперничают за лидерство в кон-кретном контексте. Иногда подобная конкуренция происходит одновремен-но. Примером может быть организа-ция розницы по модели «bricks and clicks», сочетающей традиционную («bricks») логику с Интернет-продажами («clicks»). Но использование в кон-куренции множества логик приво-дит к столкновению с постоянными затратами, связанными с каждой из

них, – стратегической игре на множе-стве фронтов одновременно. Там, где такие постоянные затраты достаточно

Контекст рынка Логика конкуренцииКритерий / Основа конкуренции

Логика конкуренции (предпочтительная)

Предпочтительный критерий / Основа конкуренции

Критерий / Основа конкуренции

Сильнейший конкурент

Логика конкуренции

Метаконкурен-ция

(конкуренция среди логик конкуренции)

«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

Кр

асна

я ко

ро

лева

ср

еди о

рга

низа

ций

8

высоки, наказание за использование множества логик одновременно (не-гативные последствия) может сделать такую стратегию невыгодной.

Чем более соперничающими являются логики конкуренции, тем больше ве-роятность того, что участвующие ор-ганизации попытаются влиять на это соперничество, стратегически фор-мируя себя и способ своего участия в конкуренции.

• Организации иногда следуют логи-ке хищнического поведения. Следуя такому типу рыночного поведения, можно уменьшить или даже устранить конкуренцию. В этом случае органи-зация увеличивает результаты или размеры за счет других организаций. Хищническое поведение включает в себя не только хищническое цено-образование (такое, как ценообразо-вание ниже маржинальных издержек), но также и горизонтальные слияния и поглощения. Обычно использование хищнической стратегии слияний и по-глощений вызывает дополнительные риски неэффективного использования людей, культур, продуктов, структур, процедур и невозвратных инвестиций приобретаемых организаций, что мо-жет привести к устранению не просто конкурентов, но и альтернативных ло-гик конкуренции.

• Организации формируют свой на-бор контекстных логик конкуренции, конкурируя между собой. Основная сложность с логиками конкуренции состоит в том, что их можно исполь-зовать, только если они выявлены. В силу значительной неопределенности, связанной с логикой конкуренции в любом конкретном контексте, процесс ее выявления носит преимуществен-но ретроспективный характер. Так, результаты анализа организаций ча-сто не согласуются друг с другом из-за принятой основы анализа. Люди, управляющие организациями, обычно относятся к прошлому опыту как к ру-ководству. И важно делать выводы не только из историй успеха, поскольку пренебрежение фатально негативным опытом ведет к «ошибке успеха» в вос-приятии – формированию тенденции к рискованному поведению среди вы-

живших в конкуренции организаций, систематически недооценивавших ве-роятность возможных негативных по-следствий. А смогут ли организации выявить логику конкуренции в своем контексте, зависит от природы конку-ренции в этом контексте.


«Полноценный анализ логики конкурен-ции может показать, когда судьбы орга-низаций зависят от такой метаконкурен-ции между альтернативными логиками конкуренции»


«Логики конкуренции рассматривают-ся мной в попытке обеспечения полно-ценного учета контекстных различий в структуре модели Красной королевы с тем, чтобы то, что усвоено организация-ми, совместно эволюционирующими в одном контексте пространства или вре-мени, имело разные последствия для их конкурентоспособности при попадании в другие контексты или в другие истори-ческие периоды времени»


«Организации находятся в позиции кон-курентного преимущества тогда, когда они поддерживают сетевые отношения, обеспечивающие уникальный поток ин-формации. Следовательно, организа-ция имеет позиционное преимущество тогда, когда ее невозможно заместить в этом потоке информации»

– Рональд С. Барт

«Часто «реальной» конкуренцией яв-ляется метаконкуренция между аль-тернативными логиками. Победители и побежденные определяются в этой метаконкуренции между логиками, воз-можно даже в большей степени, чем ког-да участвуют в конкуренции в условиях преобладания конкретной логики. Таким образом, метаконкуренция заставля-ет вспомнить знаменитую фразу Босса Твида: «Меня не волнует, кто будет изби-рать, если я занимаюсь номинациями»


«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

Кр

асна

я ко

ро

лева

ср

еди о

рга

низа

ций

9

«В своей основе хищническое пове-дение отличается от прочих логик кон-куренции, так как является попыткой оказания влияния на то, кто может конку-рировать, в то время как прочие логики конкуренции принимают существование конкурентов как данность»


ТРЕТЬЕ: Красная королева

Основная идеяБольшинство организаций должны кон-курировать. Конкуренция формирует у организаций ощущение ограниченности в чем-то. Более того, конкуренция воз-действует на организации вне зависи-мости от того, осознают это менеджеры организаций или нет. В свою очередь, способность менеджеров сознательно и эффективно реагировать на конку-ренцию зависит от их осведомленности о природе и логиках конкуренции. Ана-логично этому, способность организа-ции конкурировать зависит от истории ее участия в конкуренции и связанной с этим эволюции уровня ожиданий ее членов. Каждая модель конкуренции, выбранная организацией, или даже принятые ею решения по устранению/уменьшению конкуренции имеют свои последствия.

Поддерживающие идеи• Конкуренция воздействует на органи-

зации в условиях растущего дефицита. Маловероятно, чтобы, столкнувшись с проблемой дефицита, организации были результативны в той степени, в какой могут ожидать этого их члены. Организация адаптируется к конку-ренции за счет изменений, обычно пошаговых, следуя определенной про-цедуре принятия адаптивных органи-зационных решений:

Люди в организациях ищут спосо-1. бы улучшения тогда, когда резуль-таты деятельности падают ниже некоторого удовлетворяющего их уровня ожиданий и оставляя вне фокуса множество сфер жизни организации – это называется про-блемным поиском.

Если уровень ожиданий не изменя-2. ется или изменяется очень медлен-но, данный процесс поиска будет продолжаться, пока результатив-ность вновь не вырастет до уровня, соответствующего ожиданиям или превышающего их. В этой точке процесс поиска прекращается.

Люди в организациях прежде все-3. го рассматривают низкозатратные возможности, применяя первое попавшееся удовлетворительное решение – желательно уже суще-ствующее.

Процесс поиска обычно продолжа-4. ется до тех пор, пока или результа-ты не улучшаются до удовлетвори-тельного уровня, или перед лицом продолжающихся низких результа-тов не будет снижен уровень ожи-даний.

Важным свойством процесса поис-ка является то, что организационное обучение имеет место в отсутствие управления со стороны менеджеров согласно некоторой запланированной траектории развития, когда члены ор-ганизации ведут себя в соответствии с их разумными предположениями об удовлетворении требований, поиске по месту и последовательном поиске. Важную роль в этом процессе могут играть ошибки или «мутации» запла-нированного решения в ходе его реа-лизации.

• Организационные способности разви-ваются в процессе решения проблем. Встав перед лицом конкурентных вы-зовов, организации реагируют, ста-раясь развить способности, помогаю-щие им в преодолении этих вызовов. А вызовы, стоящие перед организа-цией, отражают логику конкуренции, преобладающую в данном контексте рыночной ситуации.

• Красная королева представляет собой экологию обучающихся организаций. «Конкуренция» включает в себя иные организации – соперников, которые приспосабливаются и стремятся к по-стоянному улучшению. Каждое реше-ние, найденное организацией, несет в себе семена следующего вызова со стороны соперников. Это объясняет

«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

Кр

асна

я ко

ро

лева

ср

еди о

рга

низа

ций

10

суть Красной королевы как системы взаимной причинности. Но, в отли-чие от объяснения, данного Льюисом Кэрроллом, в эволюции организаций может быть так, что изменение жиз-неспособности и конкурентного воз-действия отличается по величине и, возможно, даже по направленности.

Чтобы увидеть, развивалась ли орга-низация в процессе истории своего участия в конкуренции, необходимо рассмотреть конкурентный гисте-резис (гистерезис – это феномен, суть которого состоит в том, что вре-менное изменение одного фактора вызывает длительное изменение другого. При гистерезисе эффект со-храняется даже после исчезновения первопричины) – эффекты в настоя-щем времени от участия в конкурен-ции в прошлом. Чем дольше в своей истории организация испытывала значительную конкуренцию в кон-кретном контексте, тем более жиз-неспособной она может быть за счет набора развитых ею способностей. Организации с историей участия в конкуренции будут иметь два общих свойства:

Они должны быть более жизнеспо-1. собными.

Они создают более сильную конку-2. ренцию.

Гистерезисная конкуренция и обыч-ная конкуренция в настоящем време-ни – это разные формы конкуренции, имеющие противоположные эффек-ты. Конкуренция в реальном времени вредно воздействует на жизнеспособ-ность организаций, в то время как ги-стерезисная конкуренция усиливает их жизнеспособность.

Если члены организации изменяют свои ожидания, повышая их уровень, то процесс эволюции по модели Крас-ной королевы еще усиливается. В противоположность этому, снижение ожиданий замедляет процесс Красной королевы.

Эволюция Красной королевы зависит также от процесса отбора среди орга-низаций. Попытки адаптироваться по-вышают шансы на ошибку, увеличи-вая, в свою очередь, степень отбора.

Таким образом, работает как отбор, так и адаптация.

• Ограничения эволюции Красной ко-ролевы имеют важные последствия. Чтобы конкурировать, организации должны формировать свой набор кон-текстных логик конкуренции, но часто этот набор построен на данных, кото-рые или искажены, или слишком не-полны, чтобы делать на их основе точ-ные выводы. Это особенно вероятно в случае конкуренции по модели Крас-ной королевы, так как эволюция орга-низаций имеет три типа ограничений:

Организации, ограниченные во 1. времени, иногда «забывают» цен-ные уроки, а иногда следуют уро-кам прошлого в условиях, когда среда уже изменилась.

Организации склонны реагиро-2. вать на действия одного конку-рента вместо того, чтобы пытаться адаптироваться к множественной, конфликтующей логике огромного количества конкурентов одновре-менно.

Организационное обучение опре-3. деляется ограничениями непосред-ственного опыта организации. Чем больше ограничен этот опыт, тем, вероятно, более близорукие выво-ды сделает организация.

Все это позволяет выстроить четыре гипотезы.

1. Гипотеза конкурентного гистерези-са: организации с большим опытом недавней конкуренции более жизне-способны и создают более сильную конкуренцию.

2. Гипотеза ловушки компетентности: организации с большим опытом кон-куренции в отдаленном прошлом ме-нее жизнеспособны и создают более слабую конкуренцию.

3. Гипотеза дорогостоящей адаптации: для конкретного уровня историче-ской конкуренции жизнеспособность организации падает в зависимости от числа заметных исторических сопер-ников, с которыми она столкнулась.

4. Гипотеза близорукого обучения: чем больше дисперсия исторического опыта участия в конкуренции, тем более жизнеспособна организация.

«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

Кр

асна

я ко

ро

лева

ср

еди о

рга

низа

ций

11

• Неучастие в Красной королеве («убий-ство» Красной королевы) также име-ет важные последствия. Совсем не обязательно, чтобы организации от-вечали на конкуренцию, участвуя в конкуренции. Если позволяют обстоя-тельства, организации будут пытаться устранить своих соперников за счет слияний и поглощений. Такие реше-ния могут привести к последствиям трех различных типов, каждый из ко-торых имеет отношение к конкурен-ции Красной королевы:

1. Несмотря на приобретение немед-ленного позиционного преимуще-ства и усиленную жизнеспособность, в результате хищнических слияний и поглощений организации устраняют Красную королеву как источник обу-чения.

2. Результаты объединения органи-заций носят «составной» характер, проявляющийся в том, что итоговая организация будет сочетать в себе структуры, людей, процедуры, спо-собности и т. п. обеих родительских организаций.

3. Организация, предпринимающая слияние или поглощение в целях снижения конкуренции, изменит так-же и способ обучения за счет кон-курентов, фокусируя свое внимание на устранении конкуренции, вместо, например, совершенствования про-дуктов и услуг.

Это позволяет сформулировать по-следнюю гипотезу:

- Гипотеза затратного хищническо-го поведения: в процессе контроля текущей позиции организации ее жизнеспособность падает в зави-симости от числа заметных истори-ческих соперников, приобретенных организацией.


«Часто люди в организации осведомлены о конкуренции. Топ-менеджеры и их пер-сонал зачастую выявляют и обсуждают соперничающие организации и иногда создают стратегии, предназначенные для того, чтобы справиться с этими конкурен-тами. Внутри организаций тоже можно

услышать дискуссии о конкурентах, вы-званные общедоступной информацией, управленческой коммуникацией для ра-ботников, а иногда даже полноценными «бенчмаркинговыми» исследованиями конкуренции. Тем не менее, собственно существование конкуренции не нужда-ется в выявлении членами организации. Выявить источник возросшей конкурен-ции может быть сложно или даже не-возможно. Скорее, все, что может быть известно, – это то, что появляются про-блемы, вызванные определенным дефи-цитом из-за роста конкуренции из неиз-вестных менеджерам источников»


«Вместо того чтобы рассматривать все возможные варианты для выбора луч-шего, люди в организациях прежде все-го пробуют известные решения или, по крайней мере, незначительные изме-нения известных подходов и переходят к более отдаленным вариантам, только если необходимо улучшить результаты до приемлемого уровня. Если такие уси-лия успешны, что означает повышение результатов до удовлетворительного уровня, то на этом процесс пошагового улучшения завершается. Если же ре-зультаты не улучшились, то можно ожи-дать более широкого, более «глобаль-ного» поиска альтернатив»


«В организациях, располагающих опы-том истории решения определенного типа проблем, возникновение способ-ностей, необходимых для решения этих проблем, более вероятно»


ЧЕТВЕРТОЕ: Эмпирическое мо-делирование Красной королевы


В целях эмпирического изучения Крас-ной королевы предлагается описывае-мая в тексте модель, исследованная на примере двух отраслевых секторов: от-расли коммерческих банков и отрасли производителей компьютеров.

«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

Кр

асна

я ко

ро

лева

ср

еди о

рга

низа

ций

12


• Абстрактная концепция «жизнеспо-собности» исследована по двум наи-более широко анализируемым прояв-лениям из наблюдаемых: количеству создаваемых организаций и числу организаций, которые постигает не-удача. Принималось, что создание организации является доказатель-ством ее жизнеспособности, тогда как организационная неудача – до-казательство отсутствия жизнеспо-собности.

• Жизнеспособность организации в мо-дели определяется тремя общими ти-пами факторов:

1. Свойствами организации.

2. Ее отношениями со средой – сопер-ничеством или сотрудничеством.

3. Характеристиками ее более широ-кого окружения.

• Конкурентоспособность следует опре-делять как качество организаций, а не рынков.

• Произведено сравнение модели Крас-ной королевы с другими экологически-ми моделями организаций.

- Модель легитимации и конкурен-ции в зависимости от плотности. Основная идея модели состоит в том, что конкуренция между ор-ганизациями и их легитимность возрастают с ростом числа (плот-ности) подобных организаций. Вы-вод: обе теории дополняют друг друга в представлениях о раннем развитии рынков, при этом Крас-ная королева подчеркивает роль, которую конкуренция играет на са-мых ранних этапах формирования отрасли.

- Модель условий основания компании. Основная идея данной модели состо-ит в том, что организации, появляю-щиеся в переполненной среде, непре-рывно разрушаются, решая тяжелую задачу первичного развития в усло-виях нехватки ресурсов. Вывод: до некоторой степени, эта идея соответ-ствует положениям теории Красной

королевы: нехватка ресурсов создает проблемы для организаций.

- Модели замещающего или имита-ционного обучения среди органи-заций. Эти модели представляют организации как обучающиеся на основе опыта других организаций. Вывод: теория Красной королевы отличается двумя фундаментальны-ми положениями. Во-первых, про-цессами, лежащими в основе Крас-ной королевы, являются адаптация и отбор, на которые воздействует конкуренция. Во-вторых, модель Красной королевы имеет взаимо-связанную природу: конкуренция усиливает жизнеспособность, ко-торая, в свою очередь, усиливает конкуренцию.

Ключевые мысли«Большинство моделей жизнеспособно-сти организаций рассматривают текущие аспекты сил (определяющих жизнеспо-собность организации), таких, как стра-тегия организации (текущая), стратегии (текущие) ее соперников или (текущий) социальный или экономический контекст организации. Теория Красной королевы подразумевает, что участие в историче-ской конкуренции влияет на жизнеспо-собность вне зависимости и сверх таких эффектов реального времени»


Модель Красной королевы была исследо-вана с применением углубленного анали-за на примере двух высоко конкурентных отраслей экономики США: производства компьютеров и коммерческих банков.

ПЯТОЕ: Конкуренция Красной королевы среди коммерческих банков

В ходе эмпирического анализа коммер-ческих банков, оперирующих в штате Ил-линойс на протяжении многих лет, осно-ванного на обширных архивных данных, продемонстрировано, что банки, участву-ющие в интенсивной конкуренции, стано-вятся более сильными конкурентами.

«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

Кр

асна

я ко

ро

лева

ср

еди о

рга

низа

ций

13

Некоторые результаты:«В отрасли американских коммерческих банков на протяжении 20-го века сопер-ничали две разные логики конкуренции. Законодательное регулирование требу-ет, чтобы банки оперировали на хорошо определенных продуктовых, сервисных и географических рынках. В условиях конкуренции банков они находятся в от-ношениях нулевой суммы с географиче-скими соседствующими банками, сопер-ничая за лучших потребителей. Когда это имело место, банки конкурировали, следуя логике доверительной эффек-тивности. В то же время, регулирование также защищало банки от «нечестной» конкуренции, часто позволяя или даже побуждая их к слияниям или приобрете-нию конкурентов, действующих на одной с ними территории. Таким образом, банковское регулирование позволяло банкам следовать логике хищнического поведения, устраняя соперников путем их приобретения или слияния с ними в целях избежания конкуренции»


ШЕСТОЕ: Конкуренция Крас-ной королевы среди произво-дителей компьютеров

Некоторые результаты:«Каждый из трех рынков компьютерной отрасли (мейнфрейм-компьютеры, сред-ние компьютеры и микрокомпьютеры) начинался как неопределенная коллек-ция технологий, приобретаемая на вся-кий случай предпринимателями, которые слабо представляли того, кто их будет использовать и зачем. Но в ходе конку-ренции организации пришли к открытию и пониманию своих потребителей, про-дуктов и технологий. Особенно интерес-ным в данной трансформации является то, что каждый рынок начинался, в боль-шей части, с некоммерческих инициатив. Рынок мейнфреймов относился первона-чально к сфере науки и только с приоб-ретением опыта производители открыли для себя, чем эти компьютеры могут быть интересны коммерческим потребителям. Оба рынка – и средних, и микрокомпью-теров – начинались как социальные дви-

жения, участники которых воспринимали себя как противников коммерческого истеблишмента. Тем не менее, техноло-гии, продвигавшиеся этими движениями, нашли коммерческое применение. Боль-шие рынки росли по мере того, как про-изводители конкурировали, открывая для себя в процессе, как сочетать потреби-теля, технологию и продукт. Вкратце, ло-гики конкуренции, к пониманию которых мы пришли для каждого рынка, были от-крыты в ходе конкуренции»


СЕДЬМОЕ: Красная королева и организационная инерция


Часто успешные организации движутся на новые рынки, только чтобы потерпеть там неудачу. Существуют две очень раз-ные причины, объясняющие вышеска-занное:

1. Это является результатом того, что организации неправильно действуют на новых рынках.

2. Или же это результат того, что процесс выхода на новые рынки настолько раз-рушает привычные процедуры органи-зации, что она не может выжить.


• Процесс изменения особенно разру-шителен для организации, когда она реализует его, участвуя в конкурен-ции Красной королевы и хорошо при-способившись к своей среде.

• Исследования в области организаци-онных изменений демонстрируют, что процесс изменений может быть разру-шительным, причем до такой степени, что обычно частота крахов организа-ций в периоды изменений возрастает, даже несмотря на адаптивный смысл изменения.

• Гипотеза конкурентной инерции: чем больше опыт участия организации в конкуренции в одном контексте, тем опаснее будет для нее движение в другой контекст.

«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

Кр

асна

я ко

ро

лева

ср

еди о

рга

низа

ций

14

Ключевые мысли«Одним из следствий данной гипотезы является то, что организации не стано-вятся инертными в изоляции, скорее, их изоляция формируется в компании с их конкурентами. В то время когда одна организация конкурирует, становясь хо-рошо адаптированной к своему контек-сту и, как следствие, менее способной к значительному изменению, ее конкурен-ты находятся в аналогичной ситуации»


«Таким образом, теория Красной коро-левы не только объясняет, почему ор-ганизации все лучше подстраиваются к конкретной среде, но и помогает объ-яснить, почему организации постигает неудача в попытках удержать этот успех со временем»


ВОСЬМОЕ: Некоторые след-ствия из конкуренции Красной королевы

• Чтобы понять причинную связь между конкуренцией и развитием органи-заций, нам необходимо понять взаи-мозависимость между ними – не-прерывную динамику конкуренции и организационного обучения в процес-се Красной королевы.

• Популярная идея относительно того, что совместные предприятия и про-чие формы альянсов позволяют орга-низациям учиться друг у друга, может быть некорректной, если организации обучаются, решая проблемы. В этом случае кооперационные ассоциации могут в реальности тормозить орга-низационное обучение, устраняя им-перативное требование учиться всему полезному, приводящее в действие процесс обучения.


«В свете Красной королевы можно усо-мниться в базовой теории обучения, обосновывающей использование альян-сов как средств дальнейшего органи-

зационного обучения. Обучающиеся альянсы принимают тот факт, что ор-ганизации обучаются, взаимодействуя с другими организациями, в результате чего может быть усвоена, а может и не быть усвоена новая информация и по-нимание. Если, однако, организации обучаются в процессе поиска решений проблем, то формирование альянса с другой организацией может выполнять роль решения, а не обучения»

«Эта теория ставит особенно серьезные вопросы перед менеджерами, поглощен-ными реализацией стратегии изоляции. Если участие в конкуренции – это то, что формирует способности, то под вопрос ставится стратегия дифференциации в целях минимизации конкуренции»

«Сложно себе представить «конку-рентное равновесие», которое все мы изучали в базовом курсе экономики. В отличие от него, в процессе Красной королевы конкуренция генерирует не-равновесное состояние и постоянное изменение. Когда я беседую с группами руководителей из разных отраслей, то редко когда кто-нибудь поднимает руку, когда я спрашиваю их: «Кто работает в отрасли, находящейся в равновесии?» Не чувствуя себя чуждыми этой теории, большинство руководителей бизнеса находят ее описательно точной»

«Менеджеры должны понять, что кон-куренция усиливает жизнеспособность организации, но только когда логика конкуренции относительно стабильна. В условиях изменяющихся логик конку-ренции, однако, расчет на то, что Крас-ная королева улучшит чью-то организа-цию, является опасным недопониманием этой теории. В этом случае существует вероятность попадания организаций в ловушку компетенции, когда неправиль-но применяются в новых конкурентных реалиях уроки, усвоенные в других об-стоятельствах»


Documents

Красная королева среди организаций