Embed Size (px)
Citation preview
ТРЕБОВАНИЯ ГОСТ Р ИСО 9001-2015
(ISO 9001:2015)
К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Генеральный директор ООО «СКЦМБ», член Правления Всероссийской организации качества, член комитета по качеству продукции Торгово-Промышленной Палаты Российской Федерации, эксперт Премии Правительства Российской Федерации в области качества, Эксперт систем сертификации «ГОСТ Р», «Оборонсертифика», ФСС КТ, эксперт ООО «СОЮЗСЕРТ»
+7(495)760-35-10, [email protected]
2
ПАНОРАМА СТРАТЕГИИ Первый этап
Задача 2
Разработка
стратегическог
о видения
компании
Задача 1
Характеристика
современного
состояния
компании
Задача 3
Разработка
МИССИИ
компании
Задача 4
Разработка
стратегических
целей
Анализ
основных
показателей
деятельности
Break Points
Основные
тенденции (тренды)
развития компании
и среды ее
функционирования
Основные
параметры
стратегии
П --> Т --> Р
Миссия как
философия
Развернутая
миссия
Миссия как
девиз
Понятие и
иерархия целей,
SMART-принцип
Цели
корпоративного
центра
Краткая
история
компании
Цели линейных
структурных
подразделений
Цели функциональных
структурных
подразделений
Определение стратегических намерений
Понятие
стратегического
видения
3
ПАНОРАМА СТРАТЕГИИ Второй этап
Задача 5
Анализ
внешнего
окружения
Анализ
дальнего
(глобального)
окружения
Анализ
ближнего
(отраслевого)
окружения
Факторы
среды
PEST-
анализ
Описание
отрасли
5 сил
Портера
* САИ и ЦЦП – Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей Портера
Задача 6
Анализ
внутренней среды
и
определение
стратегического
потенциала
Конкурентные
преимущества
Ключевые
компетенции
Оценка
конкур.силы
САИ и ЦЦП
*
SWOT-анализ
Стратегический анализ
ПАНОРАМА СТРАТЕГИИ ТРЕТИЙ ЭТАП
4
Задача 8
Формирование
портфеля видов
бизнеса
(продукции)
Задача 7
Выявление
стратегических
зон бизнеса
Эталонные
стратегии роста
Методы
конкурентной
борьбы
концентрированны
й рост
вертикальная
интеграция
диверсификация
ликвидация
Лидерство
по ст-ти
Оптим.
издержки
Метод
дифференц
иации
Определение основных направлений
стратегического развития компании
Задача 9
Определение
стратегий роста
и методов конкуренции
и другие
методы
ПАНОРАМА СТРАТЕГИИ ТРЕТИЙ ЭТАП
5
Задача 8
Формирование
портфеля видов
бизнеса
(продукции)
Задача 7
Выявление
стратегических
зон бизнеса
Эталонные
стратегии роста
Методы
конкурентной
борьбы
концентрированны
й рост
вертикальная
интеграция
диверсификация
ликвидация
Лидерство
по ст-ти
Оптим.
издержки
Метод
дифференц
иации
Определение основных направлений
стратегического развития компании
Задача 9
Определение
стратегий роста
и методов конкуренции
и другие
методы
6
ПАНОРАМА СТРАТЕГИИ Четвертый этап
Задача 13
Разработка новой
организационной
структуры
Задача 10
Выявление
организационных
принципов
функционирован
ия компании
Задача 11
Проектировани
е оргструктуры Задача 12
Проблемы
формирования
бизнес-единиц Задача 14
Кадровое
обеспечение и
организационна
я культура
Организация реализации стратегии
Задача 15
Учет и
контроль
результатов
Этапы разработки стратегии
Первый этап. Определение стратегических намерений компании
Задача 1. Характеристика современного состояния компании.
1.1. Краткая история компании
1.2. Анализ основных показателей деятельности 1. Наименование (полное и сокращенное), адрес, дата государственной регистрации.
2. Организационно-правовая форма, форма собственности, размер (мелкая, средняя, крупная).
3. Для АО - структура акционерного капитала с перечнем основных акционеров и принадлежащих им пакетов акций.
4. Проблемы Corporate governance и Corporate management (6.1. ГОСТ Р ИСО 9001-2015).
5. Существующий портфель компании:
основные виды бизнеса;
основная номенклатура выпускаемой продукции (услуг), при широком ассортименте - по укрупненным группам.
6. Среднегодовой объем выпускаемой продукции.
7. Численность основного и вспомогательного персонала. Среднемесячная оплата (по категориям персонала).
8. Мощности организации, их загруженность.
9. Действующая организационная структура .
7
10. Основные характеристики существующей стратегии:
Миссия как философия;
Основная стратегическая цель;
Основные конкурентные преимущества и ключевые компетенции.
11. Основные конкуренты (только обозначить краткой характеристикой) (4.1 ГОСТ Р ИСО 9001-2015).
12. Пообъектная характеристика основных фондов (стоимость, возрастной состав, степень износа).
13. Законсервированные мощности.
14. Основные финансовые показатели деятельности:
- рентабельность;
- состояние дебиторской задолженности;
- состояние кредиторской задолженности.
15. Наличие задолженности по текущим платежам в бюджет, во внебюджетные фонды и по зарплате.
16. Пообъектная характеристика объектов культурно-бытового назначения и жилищно-коммунального хозяйства.
17. Участие в финансово-промышленных группах и капитале других организаций.
8
9
ПРИМЕРЫ ВОЗМОЖНЫХ ОЖИДАНИЙ
Стейкхолдеров (4.2 ГОСТ Р ИСО 9001-2015)
9
ПОТРЕБИТЕЛИ
•Конкурентоспособная цена
•Качество товара/услуги
•Политика возврата и замены
•Предоставление гарантий
•Надежность продукта
РАБОТНИКИ •Достойная заработная плата и премии
•Гарантии рабочих мест
•Ощущение значимости или понимание
•целей трудовой деятельности
•Возможности личного развития
•Интересная работа
КРЕДИТОРЫ
•Ликвидность компании
•Характер и позиция
•менеджмента организации
•Высокое качество активов
•Возможности уплаты в оговоренные
сроки процентов и основной
•суммы кредита
АКЦИОНЕРЫ •Увеличение выплат по дивидендам
•Увеличение цены акции
•Регулярность выплаты дивидендов
•Увеличение чистой стоимости активов
ПОСТАВЩИКИ Своевременная оплата поставок
•Адекватная ликвидность
•Единая позиция совета директоров
•Возможность ведения переговоров с
менеджером отдела снабжения
ПРАВИТЕЛЬСТВО •Эффективное использование энергии и
• природных ресурсов
•Соблюдение национального законодательства
•Уплата налогов
•Обеспечение занятости
•Высокая, получаемая за деньги, ценность
• использования общественных фондов
(Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. ,СПб: из-во «Питер», 1999.), стр.409
МЕНЕДЖЕРЫ •Объем денежных выплат
•Престиж
•Власть
10
1.3. BREAK POINTS
(УГРОЗЫ И
НЕОПРЕДЕЛЕННО
СТИ) (6.1 ГОСТ Р
ИСО 9001-2015)
BREAK POINTS
НАИБОЛЕЕ ОБЩИЕ ПРОЯВЛЕНИЯ
Заметное ухудшение основных экономических показателей
(закупки, объемы продаж, производства и др.);
Необходимость поиска новых видов деятельности;
Слабая адаптивность менеджмента к изменениям
внешней среды и др.;
Возрастающие осложнения в решении административных
вопросов (перегрузка верхних уровней, усиление
бюрократизма, "отфутболивание" решения проблем и
др.);
Выраженный дефицит оборотных средств;
Регулярные задержки выплаты заработной платы.
11
12
BREAK POINTS
Высокие риски, связанные со скоротечностью жизненного цикла марки.
Стратегия узкого сегментирования (Just Middle segment).
Ограниченное количество стратегических зон бизнеса (СЗБ - только крепкий алкоголь и слабоалкогольная продукция).
Высоки логистические затраты (на фоне избытка денежной массы, стратегия географической диверсификации производственных мощностей реализуется недостаточно интенсивно).
13
BREAK POINTS
Отсутствие PR-активности по формированию в сознании потребителей устойчивых уникальных конкурентных преимуществ продукции компании.
Маркетинговая стратегия, слабо ориентирована на изменяющиеся потребности потребителей.
14
BREAK POINTS
Недостаточно прослеживается
эффективность использования
синергитического эффекта.
Высоки социально-политические риски
15
Break points
Break-points
Устранение break-points на горизонте планирования
Меры по устранению break-points
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Компанией управляет владелец бизнеса
Демонстрация топ-менеджерами своего профессионализма и способности достигать поставленных целей.
Отсутствие чёткой стратегии развития.
Разработка стратегии развития компании.
Ограниченное предложение качественных торговых помещений и конкуренция между российскими торговыми компаниями за право предоставлять интересы иностранных брендов задают высокий темп развития.
Перевод (и объединение) отделов развития из бизнес-единиц на корпоративный уровень в целях повышения эффективности деятельности.
Популяризация компании F.D.LAB среди девелоперов как компании-якоря с большим количеством известных брендов, которые обеспечивают высокий покупательский траффик.
Активное участие в форумах, конференциях и других мероприятиях, проводимых европейскими и североамериканскими ассоциациями розничных операторов.
Динамика роста диктует необходимость адаптивности менеджмента и оргструктуры.
Развитие менеджмента: обучение существующих и привлечение новых специалистов.
Привлечение консалтинговых компаний, использование опыта компаний-партнёров.
16
Break-points
Устранение break-points на горизонте планирования
Меры по устранению break-points
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Недостаток собственных средств для реализации программы развития.
Привлечение заемного (банковские кредиты, займы, облигации) и акционерного капитала (крупный инвестор, IPO).
Неэффективная оргструктура, сложившаяся под воздействием чисто дистрибьюторского прошлого компании.
Оптимизация оргструктуры: формирование бизнес-единиц (розница, дистрибуция), перевод штабных подразделений на корпоративный уровень. Разработка и внедрение сквозных KPI подразделений.
Неэффективное управление товарными запасами
Оптимизация информационного обмена.
Оптимизация оргструктуры. Разработка и внедрение сквозных KPI подразделений.
Benchmarking.
Задержки прихода коллекций
Повышение точности планирования денежных потоков. Совершенствование логистической схемы.
Низкий уровень сервиса в магазинах
Обучение и развитие персонала.
Внедрение эффективной системы мотивации, направленной на разрешение данной проблемы.
Строгий контроль за исполнением стандартов обслуживания.
Break points
17
Break-points
Устранение break-points на горизонте планирования
Меры по устранению break-points
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Слабый контроль за соблюдением стандартов бренда во франчайзинговых магазинах
Оптимизация оргструктуры. Закрепление данного функционала за бренд-менеджерами.
Отсутствие бренда розничного оператора.
Создание зонтичного бренда. Дополнительный эффект - снижение арендных ставок.
Недостаточная доходность магазинов.
Вхождение в новые торговые центры сразу с нескольким брендами для снижения арендных ставок за счет эффекта масштаба.
Повышение качества маркетинговых исследований в процессе отбора помещений для размещения магазинов.
Наличие магазинов марок, не нашедших своего покупателя на Российском рынке (Blend, Lollipops).
Закрытие магазинов либо ребрендинг.
Недостаточные массивы статистических данных для точного планирования доходов и расходов по рознице (новые бренды, менее двух лет работы собственной розничной сети).
Benchmarking, повышение качества маркетинговых исследований.
Break points
2.1. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ
Состояние бизнеса, которое может быть
достигнуто в долгосрочном периоде при
самых благоприятных условиях, что
отражает устремления владельцев,
менеджеров, потребителей,
государственных структур и других
стейкхолдеров
18
Задача 2. Разработка стратегического видения
компании
ИЗМЕНЯЙСЯ ИЛИ ПОГИБНЕШЬ
ПРИНЦИП: компания уступает бизнес завтрашнего дня, если достигает наилучших
показателей, принципиально при этом не меняясь.
Менеджерам необходимо иметь ответы на следующие вопросы:
Сегодня Через 5-10 лет
Каких клиентов вы обслуживаете
сегодня?
Каких клиентов вы станете обслуживать в
будущем?
По каким каналам ваша продукция
поступает к ним сегодня?
По каким каналам ваша продукция поступает
к ним в будущем?
Кто ваши конкуренты сегодня? Кто ваши конкуренты в будущем?
Что является основой для вашего
преимущества в конкурентной
борьбе сегодня?
Что является основой для вашего
преимущества в конкурентной борьбе в
будущем?
Откуда поступают ваши прибыли
сегодня?
Откуда поступают ваши прибыли в будущем?
Какие навыки или способности
делают вас уникальными сегодня?
Какие навыки или способности делают вас
уникальными в будущем?
На рынке каких конечных
продуктов вы действуете сегодня?
На рынке каких конечных продуктов вы
действуете в будущем?
Хамел Г., Прахалад К.К.
Конкурируя за будущее.
М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2002, стр.85
19
2.3. СТРАТЕГИЯ ПОРТФЕЛЯ ПРОДУКТОВ К О Н Ц Е П Ц И Я П Р О Д У К Т А
Разработайте основные характеристики (концепцию) продукта Вашей компании, исходя из 5 ее составляющих: 1. Функциональные свойства и качества продукта - для фирмы важно видеть
продукт не глазами производителя (самой фирмы), а глазами потребителя. Изучите внимательно слайд «взгляд потребителя» (слайд 21).
2. Марка продукта - это название, знак, символ, композиция или их определенная комбинация, которые используются для того, чтобы идентифицировать товары, услуги одного или нескольких продавцов, чтобы отделять свои продукты от продуктов конкурента.
Очень часто марка имеет определенный символический эквивалент. Это может быть определенный значок, какие обычно ставятся на автомобили, определенная расцветка, определенный стиль написания названия марки, определенные элементы дизайна продукта и т.п., которые позволяют распознать марку.
3. Имидж продукта - это распространенное и достаточно устойчивое представление об отличительных либо же исключительных характеристиках продукта, придающих продукту особое своеобразие и выделяющих его из ряда аналогичных продуктов.
Имидж продукта складывается под влиянием четырех факторов: • имидж фирмы (марки), производящей либо же реализующей данный продукт; • качество продукта, отражающее его соответствие основным потребительским
функциям; • состояние аналогичной продукции других фирм; • критерии, нормы и предпочтения покупателей данного продукта.
20
4. Упаковка и этикетка, которые выполняют следующие функции:
служат емкостью, в которой находится продукт;
обеспечивают сохранность;
несут информацию о продукте и производителе;
служат средством привлечения внимания;
рекламируют марку и создают имидж.
5. Гарантия - обязательства фирма по отношению к потребителю
Можно выделить несколько групп гарантий:
гарантии определенных качеств продукта, которые фирма выдает, опираясь на свою марку, используя свой имидж, апеллируя к предыдущему опыту и т.п. В этом случае фирма делает все при создании продукта, чтобы обеспечить обещанные ею гарантии;
гарантии, в соответствии с которыми покупатель получает право на гарантийное обслуживание, а также ремонт и обмен товара в случае его поломки или несоответствия эксплуатационных характеристик указанным в спецификации товара;
гарантии, связанные с ценой товара. Очень часто данные гарантии как одни из самых важных включаются в продукт теми фирмами, которые ведут устойчивую ценовую конкуренцию. В соответствии с данными гарантиями покупатель имеет право получить скидку с цены товара в том случае, если он купил товар по более высокой цене, а после этого произошло снижение цены на данный товар. К данной группе гарантий относятся также и гарантии самой низкой цены. В этом случае, если продавец объявляет, что у него самая низкая цена, он берет на себя обязательство компенсации ценовой разницы, если данный товар кем-то продается по более низкой цене;
гарантии на возврат купленного продукта вне зависимости от того, соответствует товар объявленным качествам или же произошли какие-либо поломки.
21
ВЗГЛЯД ПОТРЕБИТЕЛЯ
• "Не предлагайте мне одежды, а предложите привлекательный внешний вид.
• Не предлагайте мне обуви, а предложите комфорт для моих ног и наслаждение ходьбой.
• Не предлагайте мне дом, а предложите мне безопасность, комфорт, место, полное чистоты и счастья.
• Не предлагайте мне книг, а предложите мне часы удовольствия и выгоду от полученных знаний.
• Не предлагайте мне инструмента, а предложите мне пользу и удовольствие делать красивые вещи.
• Не предлагайте мне мебель, а предложите мне покой и комфорт.
• Не предлагайте мне вещей, от них самих мало проку. Предложите мне идеи, эмоции, амбиции, ощущения, надежду, выгоду.«
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса.
М.:Изд-во «Финпресс», 1998, с.55
22
23
Часть 1
Определение основных контуров стратегии по цепочке “продукция-технология-рынок”
Продуктовое видение
Стартовая
продукция для
предприятия
(номенклатура
укрупненной
существующей
продукции , 5-6
видов)
Старая, но
модифициров
анная
продукция (3-
4 вида)
Новая
продукция
Новая
продукция
для самой
компании (но
уже
существующа
я на рынке)
Продукция,
которая до
сих пор
вообще не
существова
ла
Проблема 3-х видов рынков
Рынок модифицированной
продукции
Рынок новой для предприятия
продукции
Рынок для принципиально
новой продукции
Анализ с позиции
потребителя,
продавца, рынка,
конкурентов
2009 год 2010 год 2011 год 2012 год 2013 год 2014 год
Рыночное видение
24
Часть 2
2009 год 2010 год 2011 год 2012 год 2013 год 2014 год
Технологическое видение
Изменения в технологии
при модифицированной
продукции
Изменения в технологии, при
создании существующей на
рынке, но новой для компании
продукции
Технология на базе
Ключевых компетенций
(качественно новая)
Конкурентные преимущества,
которые позволяют завоевать новые
рынки и удерживать старые
Создание новых рынков
ПЯТЬ ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
ПОРТФЕЛЕЙ
В процессе стратегического развития компаний происходят пять
инновационных преобразований портфелей компании:
Действующий (стартовый) портфель;
Модифицированный портфель;
Портфель новой для компании, но существующей на рынке
продуктов;
Портфель уникальных продуктов;
Итоговый портфель к концу принятого горизонта стратегии.
Рассмотрим проблемы и действия менеджмента компании по их
решению на каждом из пяти обозначенных этапов.
Проблема:
Определить меры по преобразованию всех пяти портфелей с позиций тех
изменений, которые должны в них произойти в течение всего принятого
горизонта стратегии. Для учебной стратегии этот горизонт составляет 3-5 лет
25
ЗАДАЧА 3. РАЗРАБОТКА МИССИИ КОМПАНИИ
3.1.ПОНЯТИЕ МИССИИ
Под миссией понимается утверждение, раскрывающее смысл
существования организации: то, по какой причине и для чего она
существует и в чем проявляется отличие данной организации от
ей подобной.
Миссия должна отражать влияние организации на все
«ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ ГРУППЫ»,
к основным из них относятся:
26
СОБСТВЕННИКИ
ПОТРЕБИТЕЛИ
ДЕЛОВЫЕ ПАРТНЕРЫ
СОТРУДНИКИ
МЕСТНОЕ СООБЩЕСТВО
ОБЩЕСТВО В ЦЕЛОМ
См: Виханский О.С., Наумова А.И.,
Менеджмент: Учебник М.: Гардарики, 2001, с.205-206
"Форд": -
«Все, что мы делаем, будет подвластно вам»
"Бентли": -
«Автомобиль, который создает ощущение
полета как ни один другой»
"Митцубиси": -
Наши автомобили «созданы, чтобы ими
управлять»
27
ЗАДАЧА 4. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ 4.1. ПОНЯТИЕ И ИЕРАРХИЯ ЦЕЛЕЙ
Показатели Миссия Цели Временной критерий Устремлена в будущее, но не имеет
временных характеристик
Всегда предполагают сроки их
достижения
Направленность информации В основном на внешнюю среду
предприятия – на потребителей,
общество, регион, их интересы,
ценности, ожидания и приоритеты
Чаще всего имеют внутрифирменную
ориентацию и направлены на
улучшение использования ресурсов,
резервов
Особенности формулировки Выражаются в общих терминах и
освещают образ предприятия, его
марку, стиль и т.п.
Чаще имеют конкретное выражение
результатов деятельности
Измеримость Преобладают качественные
характеристики
В основном количественно измеримы и
могут быть однозначными и
множественными
28
Различия между миссией и целями компании
Цель – желаемое состояние организации
по истечению определенного отрезка времени.
Стремление перейти от существующего положения
к желаемому.
Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес-план: Методика разработки.
М.: «Ось-89», 2002, стр. 27
Цели организации
SMART – ПРИНЦИП
ЦЕЛИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ:
29
Specific Конкретные
Measurable Измеряемые
Agreeable Согласованные
Realistic Реалистичные
Time bounded Определенные во времени
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
30
АНАЛИЗ СРЕДЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОМПАНИИ
Анализ внешней среды Анализ внутренней среды
Анализ дальнего окружения
PEST-анализ
Анализ ближнего окружения –
АНАЛИЗ ОТРАСЛИ Анализ
конкурентных преимуществ
Анализ ключевых
(стержневых компетенций)
ЗАДАЧА 5.1.1. АНАЛИЗ ДАЛЬНЕГО (ГЛОБАЛЬНОГО) ОКРУЖЕНИЯ
Политико-правовые факторы: Экономические факторы:
Правительственная стабильность;
Налоговая политика и законодательство в этой
сфере;
Антимонопольное законодательство;
Законы по охране природной среды;
Регулирование занятости населения;
Внешнеэкономическое законодательство;
Позиция государства по отношению к
иностранному капиталу;
Профсоюзы и другие группы давления
(политического, экономического и т.п.)
Тенденции валового национального продукта;
Стадия делового цикла;
Процентная ставка и курс национальной
валюты;
Количество денег в обращении;
Уровень инфляции;
Уровень безработицы;
Контроль над ценами и заработной платой;
Цены на энергоресурсы;
Инвестиционная политика.
Социокультурные факторы: Технологические факторы:
Демографическая структура населения;
Стиль жизни, обычаи и привычки;
Социальная мобильность населения;
Активность потребителей.
Затраты на НИОКР из разных источников;
Защита интеллектуальной собственности;
Государственная политика в области НТП;
Новые продукты (скорость обновления,
источники идей).
31
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-А, Новосибирск, 1999, стр.42
ЗАДАЧА 5.1.2. АНАЛИЗ БЛИЖНЕГО (ОТРАСЛЕВОГО) ОКРУЖЕНИЯ
Анализ основных экономических показателей развития отрасли:
• размеры рынка;
• масштабы конкуренции (конкуренция в местном, региональном национальном или мировом масштабе);
• темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок (начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад);
• число конкурентов и их относительные размеры - действует ли в отрасли множество мелких компаний или в ней доминирует небольшое число крупных фирм;
32
• количество покупателей и их финансовые возможности;
• идет ли интеграция "вперед" или "назад";
• направления и темпы технологических изменений, как в процессе производства, так и в создании новых продуктов;
• легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;
• являются ли продукты/услуги фирм-конкурентов высокодифференцированными, слабодифференцированными или практически одинаковыми;
33
• имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий;
• является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;
• имеет ли кривая "обучение/опыт" в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия уменьшалась по мере того как кумулятивный выпуск (и, таким образом, опыт, приобретаемый в процессе производства) растет;
• осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения; имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.
34
Томпсон и Стрикленд, ук.изд., стр.98
ЗАДАЧА 6. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ И
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА
КОМПАНИИ (СПК)
35
• СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ КОМПАНИИ
КОНКУРЕНТНЫЕ
ПРЕИМУЩЕСТВА КЛЮЧЕВЫЕ
(СТРЕЖНЕВЫЕ )
КОМПЕТЕНЦИИ
Механизмы анализа:
• Невзвешенная и взвешенная
оценки конкурентной силы;
•Стратегический анализ издержек
производства и «цепочка» ценностей
М.Портера
SWOT-анализ
Направления анализа:
•Уникальный интеллектуальный
потенциал компании;
•Эксклюзивная технология и ноу-хау;
•Особый административный ресурс
См.Томпсон и Стрикленд, Стратегический менеджмент, указ.изд., стр.133-211
6.1 КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА(COMPETITIVE ADVANTAGE)
Понятие: конкурентное преимущество – это лучшее положение данной
компании по отношению к конкуренту.
Конкурентные преимущества создаются за счет реализации ключевых
компетенций и отражают современный этап развития потенциала компании
Примеры конкурентных преимуществ:
Высокое качество продукции (услуг)
Доминирование на рынке
Низкие цены
Более высокий уровень обслуживания клиентов
Более выгодное географическое расположение
Собственные технологии, обеспечивающие разработку и внедрение нового
продукта в более короткие сроки
Наличие известной торговой марки
Наличие высококвалифицированного персонала
Оснащенность компании современными информационными технологиями
Наличие системы протекционизма(«крыши над головой»)
И многое другое
36
6.2. КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ
ПОНЯТИЕ: ключевая (стержневая,
основная) компетенция - комплекс
уникальных, вырабатываемых данной
компанией в течение многих лет,
принадлежащих только ей навыков и
технологий, позволяющих этой компании
производить эксклюзивную продукцию и
услуги, представлять потребителям
качественно новые ценности.
(Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее.М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002, с.173-206)
37
6.3. РАЗРАБОТКА ВИДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПОТЕНЦИАЛА
1. Обобщить, свести воедино те меры по укреплению стратегического потенциала, которые были намечены после проведения стратегического анализа конкурентных преимуществ и ключевых компетенций компании.
2. Разработать общее видение стратегического потенциала на принятый горизонт стратегии, разложив намеченные меры по годам принятого горизонта стратегии.
38
Задача 7. Выявление стратегических зон бизнеса и
формирование портфеля видов бизнеса компании
Стратегическая зона бизнеса (СЗБ) – это та ниша
рынка, где стратегический потенциал компании
наиболее эффективно может быть использован в
течение намеченного горизонта стратегического
развития компании.
39
ЗАДАЧА 8. ФОРМИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЯ ВИДОВ
БИЗНЕСА (ПРОДУКЦИИ)
40
ПОНЯТИЕ
ПОРТФЕЛЬ ВИДОВ БИЗНЕСА
(ПРОДУКЦИИ):
ОБЪЕДИНЕНИЕ
ОТДЕЛЬНЫХ ВИДОВ БИЗНЕСА
В ЕДИНУЮ
СТРУКТУРУ В РАМКАХ
КОМПАНИИ
ТРЕУГОЛЬНИК ФОРМИРОВАНИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОРТФЕЛЯ
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
ПОТЕНЦИАЛ ГОРИЗОНТ
СТРАТЕГИИ
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ
ЗОНА БИЗНЕСА
5 ЛЕТ
МАТРИЧНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЛОВОГО ПОРТФЕЛЯ КОМПАНИИ
КРИТЕРИИ ПОСТРОЕНИЯ МАТРИЦ
1. Темпы роста отрасли.
2. Относительная доля на рынке.
3. Долговременная привлекательность отрасли
(высокая, средняя, низкая)
4. Конкурентоспособность компании (сильная, средняя, слабая)
5. Масштабы рынка
(осваиваются сектор или отдельные сегменты рынка)
6. Тип конкуренции (неценовая и ценовая)
7. Перспективная прибыль СЗБ (непривлекательная, средняя,
привлекательная)
8. Стадии жизненного цикла.
(см.описание матричного анализа: Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-
системах.-М.: Изд-во «Финпресс», 2001, стр.16-51)
41
ЭТАЛОННЫЕ ТИПЫ СТРАТЕГИИ РОСТА И КОНКУРЕНТНЫЕ
СТРАТЕГИИ
А.А.ТОМПСОН И А.ДЖ.СТРИКЛЕНД,
УКАЗ.ИЗД., С. 133-210.
42
ЭТАЛОННЫЕ ТИПЫ СТРАТЕГИИ РОСТА КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Концентрированный рост
Интегрированный рост
Диверсифицированный рост
Стратегия ухода
Стратегия снижения издержек
Стратегия дифференциации
Стратегия сосредоточения (узкой ниши)
Стратегия оптимальных издержек
Задача 9. Определение стратегий роста и методов конкуренции
Задача 10. Выявление организационных
принципов функционирования компании
Организационные структуры менеджмента
43
Структура - это способ организации частей в целом. Содержательно структура отражает одну из сторон системы, обозначающую наличие определенного состава элементов в ней и некий порядок их взаимосвязи и взаимоотношений, т.е. характер организации элементов в системе.
Структура деловой организации – это определенный состав ее подразделений (производственные звенья, отделы, службы и т.д.) и совокупность связей и отношений между ними.
Задача 11. Организационная структура
менеджмента -
внутреннее устройство системы управления,
которое описывает совокупность
организационных единиц
(структурных подразделений и должностных лиц) и
взаимодействие этих организационных единиц по
вертикали и горизонтали.
44
