Ả Ị Ế ƯỢ C QU N TR CHI N L C · 08-Sep-12 3 Critical Thinking Một s ố h ướ ng d ẫn cho critical thinking: • 1. Đặ t các câu h ỏi; luôn s ẵn sàng tự

08-Sep-12

1

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCBuổi học hôm nay

1. Lớp học chúng ta bàn về vấn đề gì?2. Giáo viên lớp học?3. Sinh viên lớp học?

4. Lớp học chúng ta bàn về vấn đề gì (phần 2)?5. Lớp học được tổ chức như thế nào?

6. Một số khái niệm cơ bản về chiến lược?





• Chiến lược = cách bạn đạt được mục tiêu của mình

• Ví dụ: Mục tiêu của bạn là tốt nghiệp từ trường ĐH Kinh Tế Huế? Làm thế nào bạn đạt được điều đó?– Một chiến lược có thể: tham gia và thi vượt

qua hết các môn học theo yêu cầu

• Ví dụ: mục tiêu của bạn là kinh doanh thành công, đạt được nhiều lợi nhuận hơn– Một chiến lược có thể: tăng giá

– Chiến lược khác: hạ thấp chi phí

Lớp học chúng ta bàn về vấn đề gì? Lớp học chúng ta bàn về vấn đề gì?

• Phát triển một quan điểm chiến lược kinh doanh

• Quan điểm chiến lược về kinh doanh = quan điểm của các nhà quản trị cấp cao

• Quan điểm về chiến lược =

Một bức tranh Lớn


1. Lớp học chúng ta bàn về vấn đề gì?

2. Giáo viên lớp học?3. Sinh viên lớp học?



Giới thiệu giáo viên lớp học • Richard Kernochan• Tiến sĩ, 1997 về Quản trị chiến lược• Giảng dạy tại Đại học California State

University, Northridge• Đã từng giảng dạy các lớp học về kế toán

(accounting), quản trị (management), cấu trúc tổ chức (organizational structure), quản trị chiến lược (strategic management), kinh doanh quốc tế (international business) và thực tập (internships)

08-Sep-12

2

• Các lĩnh vực nghiên cứu quan tâm (yêu thích)– Triển khai thực hiện chiến

lược

– Các quan điểm khác nhau giữa các nền văn hóa (Cross-cultural perspectives)

– Đạo phật và giảng dạy– Học tập có sự phản hồi

(Reflective Learning)

Giới thiệu giáo viên lớp học

• 64 tuổi• Đã kết hôn được 38 năm• 1 vợ

• 3 cô con gái • Theo đạo Phật (Phái Thiền Tông)

• Đã sống ở: Mỹ, Pháp, Iran, Hy Lạp, Thổ Nhĩ Kỳ, Morocco và bây giờ - Việt Nam




1. Lớp học chúng ta bàn về vấn đề gì?2. Giáo viên lớp học?

3. Sinh viên lớp học? 4. Lớp học chúng ta bàn về vấn đề gì (phần 2)?

5. Lớp học được tổ chức như thế nào? 6. Một số khái niệm cơ bản về chiến lược?

Giới thiệu sinh viên lớp học • Kỹ năng tốt về học theo hướng một chiều (rote

learning): lắng nghe và lặp lại thông tin đã học • Mong muốn trở thành một phần của Đổi mới,

nền kinh tế mới của Việt Nam:• Cần các kỹ năng để thành công trong nền kinh tế

đó• Cần các kỹ năng để suy nghĩ một cách khác biệt

(sáng tạo), không chỉ biết các kiến thức được cung cấp

• Sự thành công = điều bạn biết VÀ điều bạn có thể làm với sự hiểu biết đó

• Mong muốn thực hành các kỹ năng về suy luận biện chứng (critical thinking)

• Suy luận biện chứng (Critical thinking) • Giải quyết vấn đề có tính sáng tạo (Creative problem

solving)

Critical Thinking

• Critical thinking = có một ý kiến, quan điểm mang tính cá nhân

Ví dụ:

• Sự kiện: Dân số Việt nam là 84 triệu người

• Các câu hỏi Critical thinking:– Điều này là tốt hay xấu?

– Con số đó là lớn hay nhỏ?

– Con số đó là nhiều hay ít?

08-Sep-12

3

Critical Thinking

Một số hướng dẫn cho critical thinking:

• 1. Đặt các câu hỏi; luôn sẵn sàng tự hỏi.

• 2. Xác định vấn đề.• 3. Xác định các bằng chứng.• 4. Phân tích các giả định và khuynh

hướng

Critical Thinking

Một số hướng dẫn cho critical thinking

• 5. Tránh lập luận mang tính xúc cảm.

• 6. Đừng sử dụng kiểu suy nghĩ hoặc (either/or) hay quá tổng quát hóa (overgeneralize).

• 7. Cân nhắc các cách hiểu khác.• 8. Chấp nhận sự không chắc chắn.

Critical Thinking

• Công việc khó khăn/mệt nhọc (hard work)

• Công việc khiếp sợ/đừng e ngại công việc (Scary work)

• Bạn có thể sai, hoặc không đúng

• Hãy can đảm đừng sợ sai (Takes courage to be wrong)

Bạn có can đảm không sợ sai không? (Do you have the courage to be

wrong?)

• Một số sẽ là những người khởi sự doanh nghiệp, họ sẽ bắt đầu công việc kinh doanh riêng

• Những người khởi sự doanh nghiệp là những người nhìn nhận mọi thứ khác biệt hơn

• Họ nhìn thấy cơ hội nơi mà những người khác thấy rủi ro hoặc thất bại

• Họ không thích làm việc cho người khác

• Họ biết cách thất bại và vực dậy

• Hầu hết ít ai là những người khởi sự doanh nghiệp

Giới thiệu sinh viên lớp học

Critical Thinking Question

Điều gì tạo nên sự thành công trong kinh doanh?



4. Lớp học chúng ta bàn về vấn đề gì (phần 2)?

5. Lớp học được tổ chức như thế nào? 6. Một số khái niệm cơ bản về chiến lược?

08-Sep-12

4

• Chiến lược = cách bạn đạt được mục tiêu của mình

• Ví dụ: Mục tiêu của bạn là tốt nghiệp từ trường ĐH Kinh Tế Huế? Làm thế nào bạn đạt được điều đó?– Một chiến lược có thể: tham gia và thi vượt

qua hết các môn học theo yêu cầu

• Ví dụ: mục tiêu của bạn là kinh doanh thành công, đạt được nhiều lợi nhuận hơn– Một chiến lược có thể: tăng giá

– Chiến lược khác: cắt giảm chi phí

Lớp học chúng ta bàn về vấn đề gì?Các khái niệm cơ bản về

chiến lược• Chiến lược = làm thế nào bạn đạt được mục tiêu của

mình, những hành động gì bạn cần thực hiện để đạt được mục tiêu của mình– Kế hoạch cho hành động tương lai– Các khía cạnh của những hành động trong quá khứ

• Một mục tiêu (goal) khiến cho những hành động của bạn có một mục đích hợp lý (logical purpose)

- Mục đích hợp lý của những hành động = hoàn thành mục tiêu

- Những hành động không hợp lý là những hành động không hoàn thành mục tiêu

Các mục tiêu kinh doanh (Business Goals)

• Một hoạt động kinh doanh có nhiều loại mục tiêu, ở đây chúng ta đề cập đến các mục tiêu kinh tế: – Sự thành công kinh doanh =

– Kết quả hoạt động kinh doanh =

– Lợi nhuận

• Tại sao lại lợi nhuận?

– Bởi vì lợi nhuận cho bạn các nguồn lực để phát triển

• Lợi nhuận (profits) trong cuộc sống cá nhân bạn là gì?

Lớp học chúng ta bàn về vấn đề gì?

• Quan điểm chiến lược về kinh doanh = quan điểm của các nhà quản trị cấp cao

• Quan điểm về chiến lược =

Một bức tranh Lớn

Bức tranh Lớn: mô hình chiến lược

HÃNG KD

Môi trường

Chiến lược

Bức tranh Lớn

Nhà quản trị cấp cao hiểu hoặc “nhận thấy” 3 yếu tố của tầm nhìn chiến lược và mối

liên hệ giữa các yếu tố này3 yếu tố đó là:

1. Hãng kinh doanh,2. Bối cảnh (môi trường)3. Chiến lược của hãng kinh doanh

08-Sep-12

5


HÃNG KD

Môi trường

Chiến lược

Bức tranh lớn này rất năng động

• Năng động (Dynamic) có nghĩ rằng mọi thứ luôn thay đổi theo thời gian

1.Sự thay đổi về môi trường làm thay đổi hãng kinh doanh hoặc chiến lược của hãng… hoặc cả hai, hoặc không làm thay đổi yếu tố nào cả

2.Sự thay đổi của hãng làm thay đổi môi trường hoặc chiến lược của hãng, hoặc cả hai hoặc không làm thay đổi yếu tố nào cả

3.Sự thay đổi về chiến lược làm thay đổi hãng hoặc môi trường, hoặc cả hai, hoặc không làm thay đổi yếu tố nào cả


HÃNG KD

Môi trường

Chiến lược



4. Lớp học chúng ta bàn về vấn đề gì (phần 2)?

5. Lớp học được tổ chức như thế nào?


Tổ chức lớp học

• Từ ngày 4/2 - 23/2– Học lý thuyết (Textbook Chapters)

– 3 tiểu luận nghiên cứu thực địa theo nhóm (group field research projects)

• Từ 25/2 – 18/3– Mô phỏng kinh doanh (Business simulation)

• 25/3– Trao đổi/thảo luận kết quả học về mô phỏng

(Simulation debriefing)

– Ôn tập

Các chủ đề khóa học• Chiến lược là gì?

• Phân tích môi trường bên ngoài

• Phân tích môi trường bên trong• Chiến lược cấp kinh doanh (Business-level strategy)

• Chiến lược cấp chức năng (Functional-level Strategy)

• Chiến lược cấp công ty và các chiến lược toàn cầu/quốc tế (Corporate and global/international strategies)

• Mô phỏng kinh doanh để thực hành xây dựng và triển khai/thực hiện chiến lược (Business simulation to practice strategy formulation and implementation)

08-Sep-12

6

Thách thức trong việc học về chiến lược

Thách thức cơ bản trong việc học môn chiến lược là không chỉ học những nguyên lý cơ bản, hay thậm chí những nguyên lý

phức tạp.

Thách thức cơ bản trong việc học môn chiến lược là học cách sử dụng nguyên lý, học cách hành động mang tính chiến lược

vào mọi lúc.

Các chủ đề hỗ trợ thêm

• Các chủ đề về văn hóa: khám phá những điểm giống và khác nhau giữa cách suy nghĩ của Phương Tây và Việt Nam.

• Các chủ đề về Critical Thinking: lập luận/tranh cãi những suy nghĩ/ý kiến của bạn về nhiều vấn đề.

• Các chủ đề về ngôn ngữ: luyện tập nói tiếng Anh

Đánh giá môn học

• Tham gia đầy đủ: 10%• 3 Field Projects: 30%• Mô phỏng kinh doanh:

20%• Thi cuối kỳ: 40%

Tiểu luận nghiên cứu thực địa• Nhóm gồm 3-4 sinh viên.

• SV sẽ được phân công vào việc tìm hiểu, điều tra và so sánh nhiều hoạt động/lĩnh vực/doanh nghiệp kinh doanh khác nhau.

• Viết một báo cáo khoảng 1 trang A4 về những kết luận quan trọng nhất của các bạn liên quan đến các chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực/doanh nghiệp kinh doanh nói trên.

• Trình bày kết quả trên lớp một cách ngắn gọn.

• Thời hạn: các buổi học thứ 3, 5 và 7 (tổng số 12 buổi học)

Mô phỏng kinh doanh

• Mô phỏng kinh doanh là một “trò chơi” trực tuyến

• Trò chơi này được chơi bởi những sinh viên môn chiến lược của tôi ở Mỹ như là một phần của khóa học.

• Nhóm của bạn (3 người là tốt nhất) là một công ty đang cạnh tranh với những công ty khác trên thị trường giày quốc tế.

• Nhóm của bạn sẽ cần kết nối vào mạng internet.

• Cụ thể hơn sẽ được thảo luận sau.





08-Sep-12

7

Today’s culture reflection (Suy ngẫm về văn hóa)

• Một sinh viên có câu nói sau trong email account của cô ấy:

“Bạn có thể thành công nếu bạn cố gắng”

“You can make it (succeed) if you try”

Bạn suy nghĩ như thế nào về câu nói này và tại sao?

Critical Thinking 2

Cách nói khác cho “Bạn có thể thành công nếu bạn cố gắng” là:

Bạn không thể thành công nếu bạn không cố gắng

You can’t make it if you don’t try

Bạn suy nghĩ như thế nào về câu nói này?





1111

2222 3333

5555

4444

Phân tích (Analysis)

Triển khai thực hiện (Implementation)

Hình thành (Formulation)Tiến trình chiến lược (The Strategy Process)

Tiến trình chiến lược hợp lý

�Hình thành chiến lược (thinking)

Triển khai chiến lược (creating)

Đánh giá và kiểm tra chiến lược (doing)

Hình thành chiến lược (Strategy Formulation)

1. Thiết lập các mục tiêu chiến lược (Sứ mạng/nhiệm vụ - Mision, Tầm nhìn - Vision, Các giá trị - Values)

2. Phân tích môi trường bên ngoài công ty

3. Phân tích môi trường bên trong công ty4. Xác định các chiến lược tốt nhất nhằm:

– Tối đa hóa cơ hội và tối thiểu hóa các đe dọa/nguy cơ

– Tối đa hóa các điểm mạnh và tối thiểu hóa các điểm yếu

5. Các cấp độ chiến lược để chọn: chức năng, kinh doanh, công ty, quốc tế

08-Sep-12

8

Phân tích bên ngoài đánh giá:• Môi trường ngành kinh doanh mà công ty hoạt động

– Cấu trúc cạnh tranh của ngành– Vị thế cạnh tranh của công ty– Tính cạnh tranh và vị thế của cácđối thủ cạnh tranh chính

• Môi trường kinh doanh trong nước

nơi mà Công ty cạnh tranh• Môi trường kinh tế - xã hội hoặc môi trường vĩ mô

ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty– Xã hội– Chính quyền

Mục tiêu là để nhận diện các c� h�i và nguy c� trong môi trường hoạt động của một tổ chức mà sẽ ảnh hưởng đến cách mà tổ chức

này theo đuổi mục tiêu của họ

• Pháp luật• Quốc tế

• Công nghệ

Phân tích bên ngoài

Phân tích bên trong bao gồm sự xác định:• Số lượng và chất lượng nguồn lực và năng lực của công ty• Các cách xây dựng các kỹ năng độc nhất và khả năng đặc biệt hoặc khác biệt của công ty

Mục đích là xác định những đi�m m�nh và đi�m y�ucủa tổ chức. Những điểm mạnh dẫn đến sự thực hiện

tốt hơn và những điểm yếu dẫn đến thực hiện kém hơn

Phân tích bên trong

Xây dựng và duy trì một lợi thế cạnh tranh đòi hỏi một công ty đạt được ưu thế hơn trong:• Hiệu quả• Chất lượng

• Đổi mới• Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng

• Các chiến lược chức năng phải nên phù hợp/nhất quán với và hỗ trợ chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược công ty và chiến lược toàn cầu.– Chiến lược cấp chức năng – định hướng vào hiệu quả

các hoạt động chức năng– Chiến lược cấp kinh doanh – định hướng vào tính cạnh

tranh của tổng thể hoạt động kinh doanh– Chiến lược toàn cầu – mở rộng, phát triển và thành

công ở cấp độ toàn cầu– Chiến lược cấp công ty – tối đa hóa lợi nhuận và sự

tăng trưởng lợi nhuận

Lựa chọn chiến lược Tiến trình chiến lược hợp lý

�Hình thành chiến lược (thinking)


Đánh giá/kiểm tra chiến lược (doing)

Triển khai chiến lược (Strategy Implementation)

• Quyết định người nào sẽ quản lý tổ chức và quản lý như thế nào

• Quyết định tổ chức sẽ coi trọng vấn đề gì

• Thiết kế cơ cấu/cấu trúc tổ chức• Thiết kế văn hóa tổ chức• Thiết kế các kiểm soát tổ chức

Đánh giá/kiểm tra chiến lược (Strategy Execution)

• Đảm bảo hoạt động của tổ chức mọi lúc thực thi theo chiến lược mong muốn

• Không lỗi/thất bại

08-Sep-12

9

2 kiểu tiến trình chiến lược:Tiến trình chiến lược hợp lý

Hình thành chiến lược (thinking)


Đánh giá/kiểm tra chiến lược (doing)

2 kiểu tiến trình chiến lược:Tiến trình chiến lược tăng thêm

Hình thành chiến lược

Triển khai chiến lược

Đánh giá và kiểm tra chiến lược

(Tiến trình chiến lược thực tế hoặc được quan sát)

Tiến trình chiến lược

• Chiến lược là một động từ, không phải danh từ

• Tiến trình chiến lược không nên ngừng• Chu trình phản hồi (feedback loop) – hoạch định chiến

lược luôn diễn ra

– Thông qua các hoạt động kiểm soát, các nhà quản trị kiểm soát việc thi hành chiến lược:

• Để xác định liệu các mục tiêu và mục đích chiến lược có đạt được không

• Để đánh giá lợi thế cạnh tranh đang được tạo ra và đạt được ở mức độ nào

“Điều quan trọng của chiến lược là tạo ra lợi “Điều quan trọng của chiến lược là tạo ra lợi thế cạnh tranh cho ngày mai nhanh hơn các thế cạnh tranh cho ngày mai nhanh hơn các

đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước những đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước những cái mà bạn có hôm nay”cái mà bạn có hôm nay”

“The essence of strategy is creating “The essence of strategy is creating tomorrow’s competitive advantage tomorrow’s competitive advantage

faster than competitors can copy the ones faster than competitors can copy the ones you have today.”you have today.”

-- Gary Hamel &Gary Hamel &C. K. PrahaladC. K. Prahalad

© RoyaltyFree/ Stockdisc/ Getty Images

Các tiến trình chiến lược

Hai loại tiến trình chiến lược

1. Dự định - intended (Hợp lý -Rational)

2. Phát sinh – emergent (Tăng thêm -Incremental)Hai loại kết quả chiến lược

1. Hiện thực/khả thi (realized)2. Không thực/không khả thi

(Unrealized)

Chiến lược dự định Planned, được cân nhắc -Deliberate, phát sinh - Emergent và hiện thực

Realized

Source: Adapted from H. Mintzberg and A. McGugh, Administrative Science Quarterly, Vol. 30. No. 2, June 1985.

08-Sep-12

10

Các chiến lược dự định và phát sinh• Các chiến lược dự định - Intended or Planned Strategies

– Các chiến lược một tổ chức dự định đưa vào hành động

– Thông thường là kết quả của một tiến trình hoạch định chính thức

– Các chiến lược không thực (Unrealized strategies) là kết quả của những thay đổi không được dự tính trước hoặc những sự kiện không được báo trước sau khi việc hoạch định chính thức được hoàn thành

• Các chiến lược phát sinh - Emergent Strategies

– Các chiến lược chưa được hoạch định từ trước để đáp ứng với những trường hợp không được dự kiến trước

– Các phát hiện và những sự kiện tình cờ có thể nảy sinh tạo ra những cơ hội mới chưa dự tính

– Phải đánh giá xem liệu chiến lược phát sinh phù hợp với nhu cầu và khả năng của công ty không

– Có thể hồi tưởng quá khứ (retrospective): khám phá chiến lược sau khi đang sử dụng chiến lược đó



Realized

Các kết quả của chiến lược hiện thực và không thực

• Các chiến lược hiện thực/khả thi• Sản phẩm của bất cứ cái gì chiến lược dự định đưa vào hành

động và chiến lược phát sinh tạo ra

• Các chiến lược không thực/không khả thi• Thất bại trong triển khai thực hiện chiến lược

Câu hỏi: Mức độ thường xuyên các công ty thất bại trong việc hoàn toàn nhận ra các chiến lược của họ như thế nào?

How often do companies fail to fully realize their strategies?


� Rational Strategy Process �


Realized


Incremental Strategy Process


RealizedThế nào là một chiến lược hợp lý?

• Chiến lược là sự trả lời cho câu hỏi: “Điều gì tạo nên sự thành công trong kinh doanh?”

• Chiến lược là một khía cạnh (pattern) những hành động của một hãng kinh doanh.

• Khía cạnh có nghĩa là một người quan sát thấy một sự logic/hợp lý đối với một loạt các hành động.

08-Sep-12

11

Chiến lược là gì?• Sự logic chiến lược của những hành động của một hãng

kinh doanh là một người quan sát thấy được một nguyên nhân (các hành động của hãng) dẫn đến một kết quả (sự thành công của hãng)

• Các nguyên nhân � kết quả; Các hành động � Thành công

• Chiến lược là trong con mắt của người chứng kiến (beholder), người xem

• Sau cùng, chiến lược là một khái niệm (concept); một ý kiến (idea); một tầm nhìn/viễn cảnh (perspective), một cách nhìn vào thế giới (way of looking at the world); một lý thuyết về điều gì sẽ nối tiếp (a theory about what will succeed).

Chiến lược là gì? (Bình luận về văn hóa)

• Các nguyên nhân � Kết quả; Các hành động �Thành công

• Lưu ý rằng người phương Tây thường có sự giải thích đơn giản đối với những vấn đề phức tạp

• Có thể không có hành động � sự thành công không?

• Câu nói sau có nghĩa là gì?

“Mỗi người là một anh hùng trong một thị trường đang phát triển.” “Everyone’s a hero in a rising market.”

• Hãy nhớ rằng: văn hóa tác động đến cách bạn nhìn mọi thứ.

Kỹ năng chiến lược

• Thực hiện chiến lược là một tiến trình• Quản trị một tiến trình trong một tổ chức

liên quan đến nhiều kỹ năng

• Một trong những kỹ năng đó là kỹ năng chiến lược (strategic skill)

• Kỹ năng chiến lược = nhìn thấy bức tranh lớn

• Cái khó của việc học môn chiến lược là học cách nhìn một cách chiến lược vào mọi lúc


HÃNG KD

Môi trường

Chiến lược

Critical Thinking Question

Bạn thấy thế nào nếu một doanh nghiệp không có

chiến lược?

1

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 1

Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp:

Nhận diện các:

Cơ Hộivà

Đe dọado môi trường kinh doanh bên ngoài

doanh nghiệp tạo ra


“Đ� đ�m b�o chi�n th�ng, ph�i nghiên c�u tr�n đa k càng trư�c khi lâm tr�n”

- Sun Tzu


Bức tranh lớn: mô hình chiến lược

Doanh

nghiệp

Môi trường

Chiến lược Phân tích môi trường bên ngoàiCopyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 4

Phân tích bên ngoài đòi hỏi phải đánh giá:� Môi trường ngành kinh doanh trong đó doanh nghiệp đang hoạt động, trên

các khía cạnh• Cấu trúc cạnh tranh của ngành• Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành• Năng lực cạnh tranh và vị thế của các đối thủ cạnh tranh chính

� Môi trường quốc gia nơi doanh nghiệp đang tiến hành các hoạt động kinh doanh cạnh tranh

� Môi trương kinh tế xã hội hoặc mội trường kinh tế vĩ mô có khả năng tác động đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh:

• Các yếu tố thuộc về xã hội• Các yếu tố thuộc về cơ chế chính sách quản lý của chính phủ• Luật pháp• Các yếu tố quốc tế• Công nghệ

Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích bên ngoài là nhằm nhận diện được những cơ hội và đe dọa có tính chất chiến lược trong môi trường

hoạt động của doanh nghiệp, đó là những yếu tố sẽ ảnh hưởng đến cách thức mà doanh nghiệp theo đuổi sứ mạng kinh doanh của nó


Phân tích bên ngoàiĐòi hỏi đánh giá 4 nhóm yếu tố

môi trường kinh doanh có liên quan:

1. Môi trường kinh doanh của ngành ( industry environment)

2. Môi trường kinh doanh phạm vi quốc gia

3. Môi trường kinh tế xã hội hoặc môi trường vĩ mô

4. Môi trường kinh doanh toàn cầu



Môi trường vĩ mô

Quốc gia và toàn cầu

ngành

ngành kinh

doanh

ngànhngành

DnDn

DnDn

2


Phân tích bên ngoài: Tổng quan các nội dung

• Phân tích ngành kinh doanh• Thế nào là một ngành kinh doanh?• Mô hình năm áp lực cạnh tranh• Áp lực thứ 6

• Phân tích môi trường vĩ mô• 6 Áp lực hoặc nhóm nhân tố

• Các yếu tố ngành khác• Các nhóm chiến lược• Chu kỳ sống của ngành


Phân tích bên ngoài: Chúng ta khởi đầu ở đâu?

• Các phân tích môi trường thường khởi đầu với phân tích đặc điểm của ngành kinh doanh

• Thế nào là một ngành kinh doanh (an industry)?


Phân tích ngành: Thế nào là một ngành kinh doanh? • Ngành kinh doanh (industry)

• một nhóm các công ty cung ứng các sản phẩm hoặc dịch vụ có khả năng thay thế lẫn nhau rất cao, và cùng thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của khách hàng» Ví dụ?

• Ranh giới giữa các ngành kinh doanh có thể thay đổi khi nhu cầu khách hàng biến chuyển và công nghệ thay đổi» Ví dụ?


Phân tích ngành: Thế nào là một ngành kinh doanh?

Những khái niệm hữu ích khác: • Lĩnh vực kinh doanh (Sector) =

• Một nhóm các ngành kinh doanh có mối liên hệ chặt chẽ với nhau» Ví dụ?

• Các phân đoạn thị trường (Market Segments) =• Những nhóm khách hàng khác nhau

trong một ngành kinh doanh • Đoạn thị trường tồn tại bởi vì mỗi đoạn

thị trường có những đặc tính khác nhau và nhu cầu riêng biệt» Ví dụ?


Lĩnh vực kinh doanh máy điện toán (Computer Sector): Các ngành sản xuất kinh doanh và các phân đoạn thị

trườngHình 2.1

Các ngành sxkd linh Các ngành sxkd linh Các ngành sxkd linh Các ngành sxkd linh kikikikiện máy tínhn máy tínhn máy tínhn máy tính

Các ngành sxkd phCác ngành sxkd phCác ngành sxkd phCác ngành sxkd phần n n n ccccứng máy tínhng máy tínhng máy tínhng máy tính

Các ngành sxkd phCác ngành sxkd phCác ngành sxkd phCác ngành sxkd phần n n n mmmmềm máy tínhm máy tínhm máy tínhm máy tính

cung cung cung cung ứng ng ng ng đđđđầu vàou vàou vàou vào

cung ccung ccung ccung cấp p p p yyyyếu tu tu tu tố bbbbổtrtrtrtrợ kèm kèm kèm kèm theotheotheotheo

ngành sxkd ngành sxkd ngành sxkd ngành sxkd ổđĩađĩađĩađĩa

ngành sxkd ngành sxkd ngành sxkd ngành sxkd chchchchất bán dt bán dt bán dt bán dẫnnnn

ngành sxkd ngành sxkd ngành sxkd ngành sxkd máy tính lmáy tính lmáy tính lmáy tính lớnnnn

ngành sxkd máy ngành sxkd máy ngành sxkd máy ngành sxkd máy tính cá nhântính cá nhântính cá nhântính cá nhân

ngành sxkd ngành sxkd ngành sxkd ngành sxkd máy tính nhmáy tính nhmáy tính nhmáy tính nhỏccccầm taym taym taym tay

đođođođoạn thn thn thn thị trtrtrtrường ng ng ng máy notebook PCmáy notebook PCmáy notebook PCmáy notebook PC

đođođođoạn thn thn thn thị trtrtrtrường ng ng ng máy desktop PCmáy desktop PCmáy desktop PCmáy desktop PC

đođođođoạn thn thn thn thị trtrtrtrường ng ng ng máy chmáy chmáy chmáy chủ

ngành sxkd ngành sxkd ngành sxkd ngành sxkd

modemmodemmodemmodem

lĩnh vực sxkd máy tính






3


Phân tích ngành• Phân tích cấu trúc cạnh tranh trong

ngành kinh doanh như thế nào? • Một cách trả lời: Khái niệm về giá giới

hạn

• Khái niệm về giá giới hạn phát biểu rằng những điều điện hoặc áp lực cạnh tranh nhất định ngăn chặn những người bán đưa ra mức giá độc quyền

• Mô hình của Porter sử dụng khái niệm này để phân tích sự cạnh tranh trong một ngành kinh doanh


Phân tích ngành: Mô hình 5 áp lực của Porter

Source: Adapted and reprinted by permission of Harvard Business Review. From “How Competitive Forces Shape Strategy,” by

Michael E. Porter, Harvard Business Review, March/April 1979 © by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved.

Hình 2.2Nguy cơ những đối thủ tiềm năng sẽ gia nhập vào

ngành kinh doanh

Áp lực mặc cả của nhà cung ứng

Áp lực mặc cả của

khách hàng

Mức độ cạnh tranh giữa

những doanh nghiệp hiện có

trong ngành

Đe dọa của sản phẩm,

dịch vụ thay thế


Phân tích ngành: 5 áp lực• Những áp lực này là áp lực về giá• Những áp lực này có thể mạnh hoặc

yếu• Mức độ của áp lực có thể thay đổi

» Khi các điều kiện trong ngành kinh doanh thay đổi

• Một áp lực cạnh tranh yếu» Có thể được xem như là một cơ hội» để doanh nghiệp hoặc ngành kinh doanh kiếm được lợi nhuận cao hơn

• Một áp lực cạnh tranh mạnh» có thể được xem như là một đe doạ nếu nó làm

giảm sút lợi nhuận của doanh nghiệp hoặc của ngành


Làm thế nào mà năm áp lực định hình sự cạnh tranh trong một ngành kinh doanh?

• Các áp lực này càng mạnh thì khả năng bán giá cao và thu lợi nhuân cao của các doanh nghiệp trong ngành càng bị hạn chế

• Thông qua việc lựa chọn các chiến lược, một doanh nghiệp có thể biến đổi sức mạnh của một hoặc nhiều hơn trong 5 áp lực trở thành lợi thế hoặc bất lợi cho chính doanh nghiệp đó.


Phân tích ngành: 5 Áp lực

• Nguy cơ từ đối thủ mới sẽ gia nhập ngành

• Các sản phẩm thay thế• Quyền lực mặc cả của người mua• Quyền lực mặc cả cuả nhà cung ứng

• Mức độ cạnh tranh giữa những doanh hiện có trong ngành


Phân tích ngành: Mô hình năm áp lực của Porter



Hình 2.2Nguy cNguy cNguy cNguy cơ nhnhnhnhững ng ng ng đđđđối thi thi thi thủ titititiềm m m m năng snăng snăng snăng sẽ gia gia gia gia

nhnhnhnhập vào ngành p vào ngành p vào ngành p vào ngành kinh doanhkinh doanhkinh doanhkinh doanh

4


Phân tích ngành: 5 Áp lực• Nguy cơ từ những doanh nghiệp mới

gia nhập ngành• Những doanh nghiệp mới gia nhập =

• những đối thủ tiềm năng• những doanh nghiệo hiện tại chưa

cạnh trạnh trong ngành nhưng có năng lực để làm việc đó nếu họ quyết định gia nhập vào ngành.

• Rào cản gia nhập ngành cản trở hoặc ngăn chặn các doanh nghiệp gia nhập vào một ngành kinh doanh

• 5 loại rào cản gia nhập ngànhCopyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 20

Phân tích ngành: 5 áp lực5 loại rào cản gia nhập ngành

1. Hiệu quả kinh tế theo qui mô (Economies of Scale )– khi doanh nghiệp tăng qui mô đầu ra, chi phí đơn vị sản phẩm giảm xuống thông qua:

• Giảm chi phí – thông qua sản xuất hàng loạt (mass production)• Chiết khấu giảm giá trên lượng mua nguyên liệu đầu vào lớn – nguyên vật

liệu thô, và các cấu kiện chuẩn hóa• Lợi thế về chi phí- của việc phân bổ chi phí cố định và chi phí marketing trên

luợng lớn sản phẩm.

2. Lòng trung thành với thương hiệu• có được do làm tốt việc tạo ra sự ưa chuộng từ khách • khó khăn cho những doanh nghiệp mới muốn gia nhập trong việc chiếm

được thị phần từ những thương hiệu đã được thiết lập

3. Lợi thế tuyệt đối về chi phí – trong mối tương quan với những đối thủ mới gia nhập ngành

• Kinh nghiệm tích lũy – trong sản xuất và những tiến trình kinh doanh chủ chốt • Kiểm soát những đầu vào chuyên biệt, phục vụ trong sản xuất • Rủi ro tài chính thấp hơn – tiếp cận được nguồn tài chính rẻ

4. Chi phí thay đổi sản phẩm của người mua – những chi phí đáng kể5. Luật lệ của chính phủ

• có thể là rào cản cho việc gia nhập vào một số ngành kinh doanh nhất định





Figure 2.2




Những sản phẩm, dịch vụ thay thế từ những ngành kinh doanh khác có thể thỏa mãn cho nhu cầu tương tự của khách hàng.

5 áp lực: Sản phẩm thay thế

• Những sản phẩm thay thế khác với sản phẩm cạnh tranh trực tiếp.

• Nước suối LaVie không phải là một sản phẩm thay thế cho nước Aquafina, nó là một đối thủ cạnh tranh trực tiếp

• Sản phẩm thay thế khác với sản phẩm bổ trợ bắt buộc phải kèm theo (complementary products):

• phần mềm và máy tính computer


Phân tích ngành: 5 áp lực• Sản phẩm/dịch vụ thay

thế1. Sự tồn tại của những sản phẩm có khả năng

thay thế cao là một đe doa cạnh tranh lớn.� Những sản phẩm, dịch vụ thay thế giới hạn

mức giá mà doanh nghiệp có thể áp đặt cho sản phẩm của nó.

2. Sản phẩm, dịch vụ thay thế chỉ là áp lực cạnh tranh yếu nếu sản phẩm, hoặc dịch vụ của ngành kinh doanh đó chỉ có ít sản phẩm dịch vụ có khả năng thay thế cho nó.� Những yếu tố khác ngang bằng, các doanh

nghiệp trong ngành có cơ hội để tăng giá bán và kiếm lợi nhuận tăng thêm





Figure 2.2


khách hàng

5


Những người mua trong một ngành kinh doanh có có thể là

1. người tiêu dùng (consumers) hoặc người sử dụng cuối cùng ( end-users) là những người cuối cùng sử dụng sản phẩm.2. hoặc các trung gian có chức năng phân phối hoặc bán lẻ sản phẩm.

5 áp lực: Áp lực mặc cả của người mua

• 6 điều kiện làm tăng thêm hoặc giảm đi quyền lực của người mua.


Quyền lực của người mua: 6 điều kiện tạo ra quyền lực của người mua

1.Người mua thống trị. � Người mua là lớn và số lượng người mua trong ngành ít� Ngành cung ứng sản phẩm cấu thành bới nhiều doanh nghiệp

nhỏ

2.Người mua mua với lượng lớn.� Người mua mua lượng hàng lớn có quyền lực yêu cầu giảm

giá

3. Ngành kinh doanh phụ thuộc vào người mua. � Người mua chiếm phần lớn trong tổng số đơn đặt hàng của

doanh nghiệp.


Quyền lực của người mua:6 điều kiện tạo nên quyền lực người mua4. Chi phí chuyển đổi sản phẩm đối với người

mua thấp.• Người mua có thể kích động các doanh nghiệp cung ứng

chống lại nhau, và họ có thể hưởng lợi.

5. Người mua có thể mua từ vài doanh nghiệp cung ứng cùng một lúc.

6. Người mua có thể đe dọa gia nhập vào ngành.• Người mua tự sản xuất sản phẩm để cung ứng đầu vào cho

chính họ.• Người mua có thể sử dụng đe dọa gia nhập ngành như một

chiếc thuật để hạ giá mua.


5 áp lực: Quyền lực của người mua

• Quyền lực của người mua lớn có nghĩa là• Người mua có thể đưa ra mức giá

• Quyền lực của người mua yếu có nghĩa là• Ngành kinh doanh có thể đưa ra mức giá

• Nếu giá của ngành là quá thấp, • Những doanh nghiệp yếu kém sẽ bị loại thải• Số ít các doanh nghiệp còn lại = quyền lực của ngành

• Nếu giá của ngành quá cao• Lợ nhuận cao sẽ khuyến khích sự gia nhập ngành, và

sản phẩm thay thế


Phân tích ngành: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter





Các nhà cung ứngLà những tổ chức cung ứng các yếu tố đầu vào như là nguyên vật liệu và lao

động cho ngành kinh doanh.

5 áp lực: Sức mạnh đàm phán của nhà cung ứng

5 điều kiện làm tăng thêm hoặc ít đi quyền lực của nhà cung ứng

6


Áp lực từ nhà cung ứng: 5 điều kiện

1. Sản phẩm cung ứng là quan trọng đối với ngành và có ít sản phẩm thay thế.

2. Các công ty trong ngành không phải là khách hàng quan trọng đối với nhà cung ứng.• Các nhà cung ứng không bị tác động mạnh mẽ bởi

ngành.

3. Các công ty trong ngành phải chịu chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng.• Các công ty trong ngành không thể kích động các

nhà cung ứng cạnh tranh mạnh mẽ lẫn nhau.


Áp lực từ nhà cung ứng: 5 điều kiện

4. Các nhà cung ứng đe dọa bước vào kinh doanh trong ngành của người mua.• Các nhà cung ứng có thể sử dụng đầu vào của họ để

sản xuất và cạnh tranh với các công ty hiện có trong ngành.

• Hội nhập theo chiều dọc (vertical integration) hoặc hội nhập về phía trước (forward integration)

5. Các công ty trong ngành không thể đe dọa để kinh doanh trong ngành của nhà cung ứng• Hội nhập theo chiều dọc (Vertical) hay hội nhập về phía

sau (backward integration)





Figure 2.2

Mức độ cạnh tranh

của các công ty

trong ngành


5 áp lực: cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Cạnh tranh trong ngành Là cuộc đua tranh giữa các công ty

trong phạm vi một ngành nhằm nắm lấy thị phần của nhau.

�� Chi phí cố định rời bỏ ngành cao�� Gắn bó xúc cảm với ngành�� Các quy định phá sản – cho phép

các tài sản không sinh lợi giữ lại


Cạnh tranh trong ngành: 4 điều kiện

1. Cấu trúc cạnh tranh ngành• Sự phân bố số lượng và quy mô của các công

ty trong ngành• Ngành chỉ có một vài công ty lớn (ngành độc

quyền nhóm - Consolidated industry) và ngành có nhiều công ty nhỏ và vừa (ngành phân tán -fragmented industry)

2. Các điều kiện nhu cầu• Tăng trưởng nhu cầu – có khuynh hướng làm

dịu đi sự cạnh tranh • Giảm nhu cầu – kích thích cạnh tranh giành thị

phần và doanh số


Cạnh tranh trong ngành: 4 điều kiện

3. Các điều kiện chi phí• Chi phí cố định cao – khả năng sinh lời

tạo (leveraged) bởi sản lượng bán hàng• Nhu cầu và mức độ tăng trưởng thấp –

có thể dẫn đến mức độ cạnh tranh cao và lợi nhuận thấp hơn

4. Rào cản rời khỏi ngành cao – ngăn cản công ty rời bỏ ngành• Bỏ đi các tài sản đã đầu tư• Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành• Duy tu/bảo dưỡng tài sản – để tham gia

một cách hiệu quả trong ngành

7


Phân tích ngành: Mô hình 5 áp lực của Porter



Hình 2.2Nguy cơ những đối thủ tiềm năng sẽ gia nhập vào

ngành kinh doanh



khách hàng

Mức độ cạnh tranh giữa

những doanh nghiệp hiện có

trong ngành









Phân tích ngành:Áp lực thứ 6

• Một số cho rằng áp lực thứ 6 tác động đến ngành: các công ty bán sản phẩm bổ sung/hỗ trợ (complementors)

• Các công ty bán sản phẩm bổ sung bán những sản phẩm làm tăng giá trị cho những sản phẩm khác• Ví dụ: phần mềm và máy tính• Điện thoại di động và ……?

• Các sản phẩm bổ sung giá trị gia tăng nhu cầu cho cả 2 sản phẩm





Figure 2.2

DN sxkd sp bổ trợ


Ứng dụng của mô hình 5 áp lực

Thảo luận về trường hợp ngành ………. ở Việt Nam.






8


Vai trò của môi trường vĩ mô

Những thay đổi về áp lực trong môi trường vĩ mô có thể trực tiếp ảnh hưởng:

• 5 áp lực

• Các điểm mạnh liên quan của các áp lực• Sự hấp dẫn của ngành

Figure 2.7


6 yếu tố môi trường vĩ mô

Môi trường toàn cầu


Yếu tố nhân khẩu học


Yếu tố chính

trị và pháp luật

ố xã Yếu tố xã hội

Môi trường kinh tế vĩ mô

Yếu tố công nghệ


Các yếu tố môi trường vĩ mô : Yếu tố kinh tế

• Kinh tế quốc gia ảnh hưởng mỗi ngành• Một số hưởng lợi nhờ sự tăng trưởng, số

khác từ sự suy giảm kinh tế• Ảnh hưởng đến các nhân tố môi trường vĩ

mô khác• 4 chỉ tiêu (indicator) kinh tế quan trọng:

1. Tốc độ tăng trưởng kinh tế2. Lãi suất (Interest rates)3. Tỷ giá hối đoái hiện hành (Currency

exchange rate)4. Tốc độ lạm phát (Inflation rate)







Yếu tố chính






Các yếu tố môi trường vĩ mô:Sự thay đổi công nghệ

• Sự thay đổi công nghệ hình thành lại (reshape) các ngành kinh doanh• Có thể làm cho một số ngành lỗi thời: máy

chữ• Sự thay đổi công nghệ có thể đến từ

• Trong phạm vi ngành • Ngoài ngành:

• Các nhà cung ứng• Các ngành liên quan

• Sự thay đổi công nghệ có thể đến từ các ngành không liên quan• Internet







Yếu tố chính





9


Các yếu tố môi trường vĩ mô:Sự thay đổi về nhân khẩu học

• Sự thay đổi về nhân khẩu học = sự thay đổi về các đặc tính của dân số • Tuổi: tỷ lệ mỗi nhóm tuổi• Giới tính• Tầng lớp xã hội• Của cải/sự thịnh vượng• Nghề nghiệp• Dân tộc







Yếu tố chính






Các yếu tố môi trường vĩ mô:Yếu tố xã hội

• Sự thay đổi về các tập tục (mores) và giá trị xã hội:• Xã hội nhìn nhận điều gì là tốt hoặc xấu• Xã hội nhìn nhận điều gì là đúng hoặc sai

• Một số vấn đề xã hội• Giá trị sức khỏe cộng đồng

• Hút thuốc, uống rượu• Các hành vi giới tính• Các giá trị của giáo dục, tôn giáo







Yếu tố chính






Các yếu tố môi trường vĩ mô:Môi trường chính trị và pháp luật

• Những thay đổi về luật và quy định • = những quy tắc hoạt động kinh doanh trên

thương trường• Đến từ & dẫn đến những thay đổi về quyền

lực• Những thay đổi về quyền lực chính trị =

những thay đổi về luật và quy định• Mối liên hệ với nhân tố về kinh tế

• Trong thời kỳ tốt, chính trị �� kinh tế• Trong thời kỳ khó khăn, kinh tế �� chính trị







Yếu tố chính





10


Các áp lực môi trường vĩ mô:Toàn cầu hóa

• Toàn cầu hóa• Lợi thế cạnh tranh quốc gia - National

Competitive Advantage (NCA)• Các quốc gia nào đang cạnh tranh?• 4 yếu tố liên quan đến lợi thế cạnh tranh

quốc gia1. Sự cung cấp vốn Factor endowments2. Các điều kiện nhu cầu3. Các ngành liên quan và hỗ trợ4. Mức độ cạnh tranh trong nước


Các áp lực môi trường vĩ mô:Toàn cầu hóa

• Toàn cầu hóa = gia tăng tính liên kết và tính phụ thuộc lẫn nhau giữa nền kinh tế các quốc gia.

• Một số điều gợi ý cạnh tranh trong toàn cầu hóa: • Sự cạnh tranh ngành trở nên toàn cầu• Đối thủ cạnh tranh ngành gia tăng

• Mô hình 5 áp lực nói với chúng ta điều gì sẽ xảy ra khi cạnh tranh gia tăng?

• Tỷ lệ đổi mới (innovation) gia tăng khi các công ty tìm lợi thế cạnh tranh

• Tạo ra các thị trường mở rộng cũng như các thị trường mang tính cạnh tranh hơn







Yếu tố chính











Phân tích ngành

�Mô hình 5 áp lực�Khái niệm về nhóm chiến lược�Chu kỳ sống của ngành


Các nhóm chiến lược trong ngànhCác nhóm chiến lược là các nhóm công ty theo đuổi một mô hình kinh doanh tương tự như các công ty khác trong phạm vi nhóm chiến lược – nhưng khác so với các công ty khác trong các nhóm chiến lược khác.

� Các ứng dụng của Nhóm chiến lược –1. Các đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất là những công ty trong cùng

nhóm chiến lược và khách hàng có thể xem các sản phẩm của các công ty đó là sản phẩm thay thế lẫn nhau.

2. Mỗi nhóm chiến lược có thể có các áp lực cạnh tranh khác nhau và đối mặt với những cơ hội và thách thức khác nhau.

� Rào cản di động (Mobility Barriers) – các nhân tố trong phạm vi một ngành ngăn cản sự di chuyển của các công ty giữa các nhóm chiến lược• Bao gồm các rào cản gia nhập nhóm khác hoặc rút khỏi nhóm hiện tại

S khác bi�t cơ b�n gi�a các mô hình kinh doanh trong các nhóm chi�n lư�c khác nhau có th� đư�c nhìn nh�n qua m�t s� nhân t� chi�n lư�c.

11


Các nhóm chiến lược trong ngành dược phẩm ở Mỹ

Figure 2.3

Chi phí R&D

Nhóm chung

Nhóm bản quyền

Đòi

hỏi giá


Các rào cản di động trong ngành dược phẩm

Rào cản chiến lượcThiếu các kỹ năng

R&D để phát triển các sản phẩm thuốc bản

quyền mới

Nhóm bản quyền

Nhóm chung

Chi phí R&D

Đòi

hỏi giá







Các giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành

� � � � �

Sức mạnh và bản chất của 5 áp lực thay đổi khi ngành tiến triển


Mô hình chu kỳ sống của ngành phân tích những tác động của sự tiến triển ngành đến các áp lực cạnh tranh theo thời gian và với 5 giai đoạn:

Phân tích chu kỳ sống của ngành

1. Phát sinh/hình thành (Embryonic) – ngành chỉ mới bắt đầu phát triển

� Cạnh tranh dựa vào sản phẩm hoàn thiện, định hướng người tiêu dùng, và mở rộng các kênh phân phối.

2. Tăng trưởng (Growth) – nhu cầu sản phẩm của ngành bắt đầu cất cánh với những khách hàng mới

� Mức độ cạnh tranh thấp vì tốc độ tăng trưởng của ngành cao.3. Chấn chỉnh/tái tổ chức ngành (Shakeout) – nhu cầu dần bảo

hòa, có sự thay thế � Cạnh tranh mãnh liệt với sự phát sinh dư thừa năng lực sản xuất.

4. Bảo hòa (Mature) – thị trường hoàn toàn bảo hòa với sự tăng trưởng thấp hoặc không tăng trưởng

� Cạnh tranh vì thị phần, dẫn đến giảm giá.5. Suy thoái (Decline) – sự tăng trưởng không còn nữa

� Cạnh tranh tiếp tục dựa trên tốc độ suy giảm và các rào cản rời bỏ ngành.


Sự tăng trưởng về nhu cầu và công suất

Tái tổ chức ngành:Cạnh tranh gia tăng với sự gia

tăng của công suất dư thừa

Dự tính các áp lực sẽ thay đổi và hình thành chiến lược thích hợp như thê nào

12


Các hạn chế của mô hình phân tích ngành

� Các vấn đề liên quan đến chu kỳ sống• Chu kỳ của ngành không phải luôn luôn theo đúng như chu kỳ sống

một cách tổng quát.• Trong những tình huống tăng trưởng nhanh, giai đoạn phát sinh/giới

thiệu đôi khi bỏ qua. • Sự tăng trưởng ngành đem lại thông qua sự cải tiến hoặc sự thay

đổi xã hội.• Phạm vi thời gian các giai đoạn có thể thay đổi từ ngành này sang

ngành khác.� Sự cải tiến và thay đổi

• S cân b�ng ng�t quãng (Punctuated Equilibrium) xảy ra khi một cấu trúc ổn định dài hạn của ngành bị ngắt quãng với những thời kỳ thay đổi nhanh của cải tiến.

• Các ngành siêu c�nh tranh (Hypercompetitive industries) là những ngành có sự cải tiến thường xuyên, liên tục và sự thay đổi mang tính cạnh tranh.

� Các khác biệt của công ty• Có nhiều sự khác biệt về tỷ suất lợi nhuận của các công ty riêng lẻ

trong phạm vi một ngành.• Cùng với sự hấp dẫn của ngành, các nguồn lực và năng lực của của

công ty là những nhân tố quan trọng cho việc sinh lời.

Các mô hình cung cấp cách tư duy hữu ích về cạnh tranh trong ngành – nhưng cần chú ý đến các hạn chế của chúng.


Sự cân bằng ngắt quãng (Punctuated Equilibrium) và cấu trúc cạnh tranh

Các thời kỳ ổn

định dài hạn

Các thời kỳ ổn

định dài hạn

Cấu trúc của

ngành xoay vòng bởi sự cải

tiến

Sự cân bằng ngắt

quãng xuất hiện khi

một cấu trúc ổn định

dài hạn của ngành bị ngắt quãng với

những thời kỳ có sự

thay đổi nhanh do sự cải tiến.

Thời kỳ không cân bằng



* Ôn tập


DnghiệpMôi

trường

Chiến

lược Phân tích bên ngoài








Môi trường vĩ mô,

Quốc gia & toàn cầu

Ngành

Ngành

NgànhNgành

DNDN

DNDN

13


Phân tích ngành: Mô hình năm (6) thế lực của Porter



DN sx sp bổ trợ







Yếu tố chính






Các nhóm chiến lược trong ngành dược phẩm ở Mỹ

Figure 2.3



� � � � �

Sức mạnh và bản chất của 5 áp lực thay đổi khi công nghiệp tiến triển


“Chi�n lư�c là m�t s l a ch�n v� làm th� nào đ� c�nh tranh.”

- Michael Porter


1

Chủ đề 3 - QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:PHÂN TÍCH NỘI BỘ

� Các chủ đề chính• Những điểm mạnh và điểm yếu • Lợi thế cạnh tranh• Nguồn lực, khả năng và năng lực khác

biệt • Lợi thế cạnh tranh và tạo giá trị • Chuỗi giá trị• Xây dựng lợi thế cạnh tranh • Duy trì lợi thế cạnh tranh



CÔNG TY

Môi trường

Chiến lược

Phân tích nội bộ

1111

2222 3333

5555

4444

Phân tích

Thực hiện

Hình thànhQuy trình chiến lược


“Khi chu�n b� cho tr�n đánh tôi luôn nh�n th�y r�ng các k� ho�ch đu vô dng, nh�ng vi�c ho�ch đ�nh là không th thi�u đ��c.”

- Dwight D.Eisenhower


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:PHÂN TÍCH NỘI BỘ

• Các chủ đề chính1. Những điểm mạnh và điểm yếu2. Lợi thế cạnh tranh3. Nguồn lực, khả năng và năng lực khác

biệt 4. Lợi thế cạnh tranh và tạo giá trị 5. Chuỗi giá trị6. Xây dựng lợi thế cạnh tranh7. Duy trì lợi thế cạnh tranh

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 5 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 6


The purpose of internal analysis is to pinpoint the strengths and weaknesses of the organization.

Strengths lead to superior performance.Weaknesses lead to inferior performance.

�Mục đích của chiến lược là nhằm tạo ra kết quả kinh doanh tốt hơn (lợi thế cạnh tranh)

Mục đích của phân tích nội bộ là để chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Điểm mạnh

mang lại kết quả tốt hơn. Điểm yếu mang lại kết quả thấp hơn.

2



Việc xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh đòi hỏi một công ty

phải đạt được tốt hơn về:

• Hiệu suất• Chất lượng

• Đổi mới• Đáp ứng đòi hỏi của khách hàng

Phân tích nội bộ bao gồm đánh giá về:

� Số lượng và chất lượng của các nguồn

lực và năng lực của một công ty� Các phương thức xây dựng các kỹ

năng độc đáo và năng lực khác biệt của công ty


Phân tích nội bộ: Những điểm mạnh và điểm yếu

Phân tích nội bộ - cùng với phân tích bên ngoài về môi trường công ty – cung cấp cho các nhà quản trị thông tin để lựa chọn các chiến lược và mô hình kinh doanh để

đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.

Các điểm mạnhCủa doanh nghiệp là các tài sản làm gia tăng khả

năng sinh lợi

Các điểm yếuCủa doanh nghiệp là các

khoản phải trả làm hạ thấp khả năng sinh lợi


• Các chủ đề chính1. Những điểm mạnh và điểm yếu 2. Lợi thế cạnh tranh3. Nguồn lực, khả năng và năng lực khác



Phân tích nội bộ: Quy trình ba bước

1. Hiểu rõ quy trình mà công ty tạo giá trị cho khách hàng và lợi nhuận cho công ty.

� Nguồn lực + Khả năng �� Năng lực khác biệt

2. Hiểu rõ tầm quan trọng của tính ưu việttrong việc tạo giá trị và tạo ra khả năng sinh lợi cao.

� Hiệu suất� Chất lượng

3. Phân tích nguồn gốc của lợi thế cạnh tranhcủa công ty (nếu có)

� Những điểm mạnh – tạo ra khả năng sinh lợi

� Những điểm yếu – các cơ hội để cải thiện

� Đổi mới� Đáp ứng khách hàng


Lợi thế cạnh tranh

� Lợi thế cạnh tranh• Khả năng sinh lợi của một công ty lớn hơn mức

sinh lợi bình quân của toàn bộ công ty trong ngành.

� Lợi thế cạnh tranh bn v�ng• Một công ty duy trì khả năng sinh lợi và mức tăng

trưởng lợi nhuận tốt và cao hơn mức bình quân trong nhiu năm.

Mục tiêu chủ yếu của chiến lược là nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững đo bởi lợi

nhuận và mức tăng trưởng lợi nhuận tốt hơn.


Sức sinh lợi của ngành máy tính, 1998-2003

Dell đã đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững so với các đối thủ của mình.

Data Source: Value Line Investment Survey

3





Chiến lược, nguồn lực, khả năng và năng lực

Hình 3.1

====

Đánh giá nguồn lực của công ty

(Một vài loại) NGUỒN LỰC+

(Một vài loại) KHẢ NĂNG��

CÁC NĂNG LỰC KHÁC BIỆT


Các năng lực khác biệt và vai trò của nguồn lực và khả năng

Nguồn lực• Nhìn thấy được (vật chất) và không nhìn thấy được (phi

vật chất)

• Cho phép một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng • Phải có kỹ năng tận dụng nguồn lực • Các nguồn lực riêng và khó bắt chước của công ty cũng

như các nguồn lực có giá trị tạo ra nhu cầu lớn đối với sản phẩm của công ty tạo thành

các năng lực khác biệt

Khả năng• Điều phối và sử dụng hiệu quả các nguồn lực • Các kỹ năng thuộc về quy định, thủ tục và quy trình

của tổ chức

• Sản phẩm, quy trình và kiểm soát

• Năng lực riêng biệt quản lý nguồn lực của công ty tạo thành các năng lực khác biệt

====

Nguồn lực

� Nguồn lực• Vật thể (v�t ch�t) và phi vật thể (phi v�t ch�t)

��Kể tên một số nguồn lực vật thể và phi vật thể mà bạn có thể tìm thấy ở một doanh nghiệp

• Cho phép một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng• Phải có kỹ năng tận dụng nguồn lực• Các nguồn lực riêng và khó bắt chước của công ty

cũng như các nguồn lực có giá trị tạo ra nhu cầu lớn đối với sản phẩm của công ty tạo thành các năng l�c khác bi�t


Khả năng

�Khả năng• Điều phối và sử dụng hiệu quả các nguồn lực• Các kỹ năng thuộc về quy định, thủ tục và

quy trình của tổ chức• Sản phẩm, quy trình và kiểm soát

��Kể tên một số khả năng của các tổ chức

• Năng lực riêng biệt quản lý nguồn lực của công ty tạo thành các năng l�c khác bi�t


4


Các năng lực khác biệt để đạt được lợi thế cạnh tranh

Các năng lực khác biệtNhững điểm mạnh riêng của công ty cho

phép công ty tạo ra sự khác biệt cho sản

phẩm của mình và/hoặc hạ thấp chi phí so với

đối thủ để đạt được l�i th� c�nh tranh.

====


•Các chủ đề chính1. Những điểm mạnh và điểm yếu 2. Lợi thế cạnh tranh3. Nguồn lực, khả năng và năng lực khác

biệt4. Lợi thế cạnh tranh và tạo giá trị5. Chuỗi giá trị6. Xây dựng lợi thế cạnh tranh7. Duy trì lợi thế cạnh tranh



Lợi thế cạnh tranh, tạo giá trị và sức sinh lợi

1. GIÁ TRỊ hoặc TÍNH HỮU DỤNG mà khách hàng có được từ việc sở hữu sản phẩm

2. GIÁ CẢ mà công ty định ra cho sản phẩm 3. CHI PHÍ để làm ra sản phẩm � Th�ng d� tiêu dùng là tính hữu dụng vượt

trội mà người tiêu dùng đạt được vượt quá mức giá họ đã trả.

Nguyên lý cơ bản: tính hữu dụng mà người tiêu dùng có được từ sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty càng cao thì công ty càng có nhiều lựa chọn về chính sách

giá cả.

Khả năng sinh lợi của một công ty phụ thuộc vào ba yếu tố cơ bản sau:


Tạo giá trị theo đơn vịHình 3.2


Tạo giá trị và các phương pháp định giá

Giữa tính hữu dụng, giá cả, nhu cầu và chi phí có mối

quan hệ lẫn nhau.

Hình 3.3


So sánh giữa Toyota và General Motors

Việc tạo ra giá trị vượt trội đòi hỏi khoảng cách giữa tính hữu dụng đạt được (U) và chi phí sản xuất (C)

lớn hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

Hình 3.4

5



biệt4. Lợi thế cạnh tranh và tạo giá trị 5. Chuỗi giá trị6. Xây dựng lợi thế cạnh tranh7. Duy trì lợi thế cạnh tranh


Chuỗi giá trị

Một công ty là một chuỗi các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành đầu ra – bao gồm các hoạt động chính (primary activities) và các hoạt động hỗ trợ (support activities)....

Hình 3.5

Những khái niệm sau có nghĩa là gì?

� Các hoạt động chính 1. Nghiên cứu và phát triển

(R&D)2. Sản xuất3. Marketing và bán hàng4. Dịch vụ khách hàng


Những khái niệm sau có nghĩa là gì?

� Các hoạt động hỗ trợ 1. Cơ sở hạ tầng công ty

• Cơ cấu tổ chức, văn hóa, hệ thống kiểm soát

2. Hệ thống thông tin• Các hệ thống cung cấp thông tin cần thiết để quản lý

doanh nghiệp

3. Quản trị nguyên vật liệu• Logistic (Hậu cần) cho dòng vật liệu

4. Nguồn nhân lực• Đúng người, đúng vị trí, đúng lúc



Chuỗi giá trị

Một công ty là một chuỗi các hoạt động nhằm chuyển đầu vào thành đầu ra – bao gồm các hoạt động chính và

các hoạt động hỗ trợ.

Hình 3.5

Quy trình chuỗi giá trị: Quan điểm phương Tây?

Nghiên cứu & phát triển

Sản xuất

Marketing

Dịch vụ

Quan điểm tốt hơn cho quy trình tương tự có thể là gì?


6

Quy trình chuỗi giá trị

Quan điểm khác cho quy trình tương tự có thể là gì?

Các mũi tên có ý nghĩa gì?

Chúng nói gì về cách thức sản xuất sản phẩm?

Chúng nói gì về dòng thông tin trong tổ chức?

R&D có cần thiết phải biết bất cứ vấn đề gì mà marketing biết không?


Quy trình chuỗi giá trị: Quan điểm phương tây?

R&D

Sản xuất

Marketing

Dịch vụ

Quan điểm khác cho quy trình tương tự có thể là gì?


Chuỗi giá trị: Quan điểm châu Á

R&D

Sản xuất

Marketing

Dịch vụ




biệt4. Lợi thế cạnh tranh và tạo giá trị 5. Chuỗi giá trị6. Xây dựng lợi thế cạnh tranh7. Duy trì lợi thế cạnh tranh



Xây dựng lợi thế cạnh tranh

1111

2222

3333

��

Các năng lực khác biệt chungCho phép một công ty:

• Tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm cung ứng

• Cung cấp cho khách hàng thêm tính hữu dụng

• Giảm cơ cấu chi phí bất chấp ngành, sản phẩm hay dịch vụ

Hình 3.6


�� Hiệu suất (hiệu năng)

� Đo bởi số lượng các yếu tố đầu vào để sản xuất ra một số lượng sản phẩm đầu ra nhất định:

Năng suất = Đầu ra/Đầu vào

� Năng suất dẫn đến hiệu suất lớn hơn và chi phí thấp hơn:

• Năng suất lao động• Năng suất vốn

Hi�u su�t cao giúp m�t công ty đ�t đ��c l�i th� c�nh tranh v�i cơ c�u chi phí th�p hơn.

7


2222 Chất lượng

• Đáng tin cậy và• Có sự khác biệt bởi những đặc tính mà

khách hàng cho là có giá trị cao hơn�Ảnh hưởng của chất lượng đến lợi thế

cạnh tranh:• Sản phẩm chất lượng cao tạo ra sự khác biệt và

gia tăng giá trị của sản phẩm trong mắt khách hàng.

• Hiệu suất cao và chi phí đơn vị thấp tạo ra sản phẩm đáng tin cậy.

Chất lượng cao = nhận thức của khách hàng về giá trị lớn hơn trong các thuộc tính của

sản phẩmHình thức, đặc tính, tính năng, độ bền, độ tin cậy, kiểu dáng, mẫu mã

Sản phẩm có chất lượng là hàng hóa và dịch vụ mà:


Bản đồ chất lượng xe ô tô

Khi khách hàng đánh giá chất lượng sản phẩm, họ thường đo bằng hai

thuộc tính:

1. Điểm trội2. Độ tin cậy

Hình 3.7


�� Sự đổi mới

Đổi mới là hành động tạo ra sản phẩm mới hoặc quy trình mới• Đổi mới sản phẩm

» Tạo ra những sản phẩm mà khách hàng cho là có giá trị hơn và

» Gia tăng lựa chọn về giá của công ty• Đổi mới quy trình

» Tạo ra giá trị bằng cách hạ thấp chi phí sản xuất Đổi mới thành công có thể là căn nguyên chính của lợi thế cạnh tranh - bằng cách mang lại cho

công ty một cái gì đó độc đáo mà các đối thủ cạnh tranh của nó không có.


�� Đáp ứng khách hàng

� Chất lượng tốt hơn và đổi mới là không thể thiếu trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng.

� Cung cấp hàng hóa và dịch vụ theo nhu cầu khác biệt của từng khách hàng hoặc nhóm khách hàng.

� Nâng cao khả năng đáp ứng đối với khách hàngThời gian đáp ứng, thiết kế, dịch vụ, dịch vụ và hỗ trợ sau bán hàng

Đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm và dịch vụ của công ty và mang lại lòng

trung thành với nhãn hiệu và giá cả tối ưu.

Xác định và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ---- tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh.


Lợi thế cạnh tranh: Chu kỳ tạo giá trị

Hình 3.8

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC :PHÂN TÍCH NỘI BỘ




8


Tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh

1. Các rào cản đối với việc bắt chước/mô phỏngGây khó khăn cho vi�c b�t ch��c các năng l�c khác bi�t c�a công ty

� Bắt chước nguồn lực� Bắt chước khả năng

2. Năng lực của các đối thủ cạnh tranh� Cam kết chiến lược

Cam k�t ph�ơng th�c kinh doanh đ�c bi�t

� Khả năng thu hútKh� năng nh�n di�n, đánh giá, hi u và v�n dng ki�n th�c

3. Sự năng động của ngànhKh� năng thay đ�i nhanh chóng c�a ngành

TÍNH LÂU BỀN của lợi thế cạnh tranh của một công ty so với đối thủ cạnh tranh phụ thuộc vào:

Các đ�i th� c�nh tranh cũng đang tìm cách phát tri n nh�ng năng l�c khác bi�t đ xây d�ng l�i th� c�nh tranh.


Sự năng động của ngành, trạng thái cân bằng gián đoạn và cơ cấu cạnh

tranh

Thời kỳ bình

ổn dài hạn

Thời kỳ bình

ổn dài hạn

Cơ cấu ngành

“cách mạng hóa” do đổi

mới

Hình 2.6Trạng thái cân bằng

gián đoạn (Punctuated

Equilibrium) xảy ra khi

cơ cấu bình ổn dài

hạn của ngành bị ngắt

quãng bởi những giai

đoạn phát triển nhanh

chóng do đổi mới.

Thời kỳ không cân bằng


Tại sao công ty thất bại � Sự trì trệ

• Công ty khó khăn trong việc thay đổi cơ cấu và chiến lược

� Những cam kết chiến lược ưu tiên• Hạn chế khả năng mô phỏng của công ty và gây ra bất lợi

trong cạnh tranh

� Nghịch lý Icarus • Công ty có thể trở nên quá chuyên môn hóa và mãi mê với

thành công trong quá khứ mà quên đi thực tiễn của thị trường

• Các loại công ty đi lên và đi xuống: • Th� th� công • Th� xây • Ng��i tiên phong • Ng��i bán hàng

Khi một công ty đánh mất lợi thế cạnh tranh, sức sinh lợi của cty giảm so với ngành.... �� Cty m�t kh� năng thu hút và t�o ngu�n l�c. . . . �� L�i nhu�n biên và v�n đ�u t�

st gi�m nhanh chóng....


Tránh thất bại: Duy trì lợi thế cạnh tranh

1. Tập trung vào việc xây dựng lợi thế cạnh tranh

Phát triển những năng lực khác biệt và kết quả tốt hơn về:� Hiệu suất �� Chất lượng� Đổi mới �� Sự đáp ứng khách hàng

2. Không ngừng học hỏi và đổi mớiNhận thức tầm quan trọng của việc không ngừng học hỏi trong tổ chức

3. Tìm hiểu những hoạt động nổi trội nhất và sử dụng điểm chuẩn (Benchmarking)Đo lường và so sánh với sản phẩm và hoạt động của các đối thủ cạnh tranh toàn cầu hiệu quả nhất

4. Khắc phục sự trì trệKhắc phục những trở lực nội bộ cản trở sự thay đổi

May mắn có thể đóng vai trò nào đó trong sự thành công, vì vậy hãy luôn luôn tận dụng dịp may – nhưng hãy nhớ:

““““Tôi càng làm vi�c chăm ch thì d��ng nh� tôi càng g�p nhiu may m�n””””

J P Morgan

Bức tranh lớn: Mô hình chiến lược

CÔNG TY

Môi trường

Chiến lược


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC :PHÂN TÍCH NỘI BỘ




9


“Phát tri n m�t t� ch�c v�ng vàng và lành m�nh đòi h!i ph�i hi u rõ môi tr��ng

cũng nh� hi u rõ t� ch�c.”- Gary Hamel

© RoyaltyFree/ Stockdisc/ Getty Images Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 50

Các nhân tố tác động đến sức sinh lời (ROIC)

Hình 3.9


Các phương pháp làm tăng ROIC

Tăng doanh thu bán hàng của công ty� Tăng lợi tức bán hàng cao hơn chi phí

� Giảm chi phí hàng hóa bán ra

� Giảm chi tiêu cho SG&AChi phí bán hàng, tiếp thị,và quản lý chung & hành

chính

� Giảm chi phí R&D Nghiên cứu & phát triển

Tăng doanh số vốn� Giảm số lượng vốn lưu động

Hàng hóa, tài khoản nhận, trả

Giảm số lượng vốn cố địnhPPE - Tài sản, Nhà máy và trang thiết bị

�

�

�

�

1


XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH THÔNG QUA

CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH (BUSINESS-LEVEL STRATEGY)


“Tôi l��t đ�n nơi qu� bóng khúc côn c�u s� đó….

ch không ph�i nơi nó đã lăn qua.” - Wayne Gretsky

© RoyaltyFree/PhotoLink/ Getty Images

Bức tranh Lớn: Mô hình chiến lược

DOANH NGHIỆP

MÔI TRƯỜNG

CHIẾN LƯỢC

4 cấp chiến lược

• Chức năng

• Đơn vị kinh doanh

(business)

• Công ty (Tập đoàn)

• Quốc tế



Môi trường vĩ môQuốc gia & toàn cầu

Ngành

Ngành

Ngànhngành

DN

DNDN

Chiến lược cấp kinh doanh

1. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là gì?

2. Chiến lược tổng quát là gì (generic strategies)?

3. Vị thế cạnh tranh4. Chiến lược và chu kỳ sống của

ngành5. Động lực cạnh tranh


Chiến lược là gì ?

�Chiến lược = Làm thế nào để đạt được mục tiêu, một tập hợp các hành động mà bạn thực hiện để đạt được mục tiêu của mình• Kế hoạch cho hành động trong tương lai• Khuôn mẫu của những hành động trong quá khứ

�Một mục tiêu làm cho hành động của bạn gắn với mục đích hợp lý• Mục đích hợp lý của hành động= hành động gắn với đạt được

mục tiêu• Những hành động bất hợp lý là những hành động không giúp

ích cho việc đạt được mục tiêu

2


Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Những chiến lược này phải quyết định:1. Nhu cầu của khách hàng–

CÁI GÌ cần được thỏa mãn2. Các nhóm khách hàng–

Ai cần được thỏa mãn3. Những năng lực đặc biệt–

LÀM THẾ NÀO mà khách hàng được thỏa mãn

Một mô hình kinh doanh thành công là kết quả của những chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, những chiến lược mà có thể giúp

doanh nghiệp tạo nên lợi thế cạnh tranh vượt trội hơn so với đối thủ của nó.

Những quyết định này xác định những chiến lược nào sẽ được hình thành và thực hiện để đưa một mô hinh kinh doanh đi vào hoạt động.

Mô hình kinh doanh�� Chiến lược kinh doanh

� Tạo ra một mô hình kinh doanh bao gồm những quyết định chủ chốt về • Nhu cầu khách hàng là gì?• Khách hàng là ai? • Chúng ta sẽ làm thế nào để thỏa mãn nhu

cầu của khách hàng?

� Những chiến lược nào sẽ được hình thành và thực hiện để hiện thực hóa những mục tiêu khách hàng

� Mô hình kinh doanh trong thực tiễn hành động

� Lợi thế cạnh tranh



Nhu cầu khách hàng:Khác biệt hóa sản phẩm (Cái gì & Như thế nào)

� Nhu cầu khách hàng (Cái gì)mong mu�n, s c�n có, ho�c khao khát có th� đ��c th�a mãn

thông qua các đ�c tính c�a s�n ph�m

�� Khách hàng lựa chọn một sản phẩm dựa trên:1. Sản phẩm đó khác biệt như thế nào với những sản phẩm

cùng loại với nó2. Giá cả của sản phẩm

� Sự khác biệt hóa sản phẩm (Làm thế nào)Thi�t k� nh�ng s�n ph�m đ� có th� th�a mãn nhu c�u khách hàng theo nh�ng cách mà các s�n ph�m c�nh tr�nh không th�

• Cách thức khác biệt để đạt được sự riêng biệt• Cân bằng sự khác biệt với chi phí phải bỏ ra• Khả năng tính giá cao hơn hoặc giá đặc biệt cho sự

vượt trội


Nhu cầu khách hàng:Phân đoạn thị trường (Ai)

� Phân đoạn thị trườngCách thc mà khách hàng có th� đ��c phân nhóm d a trên nh�ng khác bi�t quan tr�ng trong nhu c�u ho�c s thích c�a h�

� nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh

� Những cách thức tiếp cận chính trong phân đoạn thị trường1. Bỏ qua sự khác biệt giữa các phân đoạn khách hàng–

t�o ra s�n ph�m cho nh�ng khách hàng đi�n hình ho�c có y�u c�u mc bình th��ng (average)

2. Nhận ra sự khác biệt giữa các nhóm khách hàng–T�o ra s�n ph�m th�a mãn đ��c nhu c�u c�a t�t c� ho�c h�u h�t các nhóm khách hàng

3. Nhằm đến một số phân đoạn chuyên biệt–L a ch�n đ� t�p trung vào ph�c v� ch� m�t ho�c hai phân đo�n th� tr��ng


Xác định các nhóm khách hàng và các phân đoạn thị trường

Figure 5.1

ThThThThị trtrtrtrườngngngngPhân đoPhân đoPhân đoPhân đoạn n n n ththththị trtrtrtrườngngngng

Các phân đoạnthị trường con

Giày Thể thao

Giày dùng khi chơi cácmôn thể thao

Giày đi hàng ngày,theo phong cách

thể thao, thoải mái

Giày cho mônchạy bộ

Giày cho mônthể dục thẩm mỹ

Giày cho thể dục đi bộ

Giày chomôn tenis


Ba cách tiếp cận để phân đoạn thị trường

Figure 5.2

Không phân đoạn ttMột sản phẩm chung

nhắm đến mọi khách hàng(“average customer”)

Phân đoạn thị trường với mức độ cao

Chọn tất cả các đoạn tt, và Sản phẩm khác biệt được cung cấp

cho mỗi một phân đoạn

Tập trung vào một hoặc

một số ít phân đoạn ttChọn một hoặc

một số ít phân đoạn thị trường, và mỗi sản phẩm

được cung cấp cho một hoặcmỗi một số ít các phân đoạn tt

3


Thực hiện Mô hình kinh doanh

Để phát triển một mô hình kinh doanh thành công, nhà quản trị chiến lược phải lên kế hoạch cho từng nhóm chiến lược, nhằm xác định rõ các vấn đề:• Làm thế nào khác biệt hóa sản phẩm• Làm thế nào định giá sản phẩm• Làm thế nào phân đoạn thị trường• Làm thế nào MỞ RỘNG phạm vi sản phẩm để phát

triển hơn nữa

Những quyết định này liên quan đến sự cân bằnh giữa giá trị - giá cả (value-price tradeoff)

Sự cân bằng giữa Giá trị - Chi phí

� Nếu chiến lược của bạn là sự khác biệt hóa (giá trị), thì bạn cần phải lo ngại về chi phí

� Nếu chiến lược của bạn là chi phí thấp, bạn cần phải lo ngại về sự khác biệt hóa (giá trị)


Một mô hình kinh doanh sinh lợi phụ thuộc vào việc cung ứng cho khách hàng giá trị lớn nhất

trong khi vẫn duy trì được cấu trúc chi phí khả thi


Mô hình kinh doanh của Wal-MartFigure 5.3

Hiệu suấthoạt động của cửa hàng

Phục vụ nhiều phân đoạn tt

để khai thác tối ưu hệ thống logistic và dự trữ hàng

hóa

Tinh vi hóa hệ thống logistics

Theo dõi tồn kho thông qua sóng rađio

Các trung tâm phân phối vùng

Hệ thốngvệ tinh quốc gia

Thu hẹp các lối đi

trong cửa hàng Lao độngcó năng suất

Giá rẻ hàngngày và hạ gía

Nhắm vàothị trường đại trà

Của hàng giảm giá Sam

Của hàng lớnThị trường lân cận

Tối thiểu hóachi phí

Tối thiểu hóachi phí phẩn bổ chung

của tập đoàn

Giảm thiểu dịch vụ

khách hàng

Chia sẽ lợi nhuậncho người lđ

Cho phép người lđcở hữu cổ phần

Tối thiểu hóachi phí phẩn bổ chung

của tập đoàn

Chính sách Lợi nhuận tốt


Vị thế cạnh tranh ở cấp độ đơn vị kinh doanh

Source: Copyright © C. W. L. Hill & G. R. Jones, “The Dynamics of Business-Level Strategy,”

(unpublished manuscript, 2002).

Tối đa hóa khả năng sinh lợi của mô hình kinh doanh của công ty liên quan đến việc đưa ra những lựa chọn đúng với sự cân nhắc về tạo ra

giá trị thông qua khác biệt hóa, chi phí, và giá cả.Figure 5.4

Các đề xuất về giá

Cấu trúc cạnh tranh của ngành(ví dụ,

mô hình năm áp lực)

Sự khác biệt hóa

Cấu trúc chi phí

Nhu cầu thị trường

Các chiến lượcở cấp chức năng

nhằm giảm chi phí


Vị thế cạnh tranh ở cấp độ đơn vị kinh doanh: yếu tố bên ngoài



Figure 5.4Tối đa hóa khả năng sinh lợi của mô hình kinh doanh của công ty liên quan đến việc đưa ra những lựa chọn đúng với sự cân nhắc về tạo ra

giá trị thông qua khác biệt hóa, chi phí, và giá cả.





Vị thế cạnh tranh ở cấp độ đơn vị kinh doanh: yếu tố bên trong










4


Vị thế cạnh tranh ở cấp đơn vị kinh doanh



Tối đa hóa khả năng sinh lợi của mô hình kinh doanh của công ty liên quan đến việc đưa ra những lựa chọn đúng với sự cân nhắc về tạo ra giá trị

thông qua khác biệt hóa, chi phí, và giá cả.Figure 5.4







Vị thế cạnh tranh ở cấp đơn vị kinh doanh : Các chiến lược



Tối đa hóa khả năng sinh lợi của mô hình kinh doanh của công ty liên quan đến việc đưa ra những lựa chọn đúng với sự cân nhắc về tạo ra giá trị

thông qua khác biệt hóa, chi phí, và giá cả..Figure 5.4




1. Thế nào là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ?

2. Thế nào là những chiến lược tổng quát ?




Figure 5.7


Chiến lược tổng quátở cấp đơn vị kinh doanh

Những chiến lược đặc biệt ở cấp đơn vị kinh doanh tạo cho doanh nghiệp một vị thế cạnh tranh đặc biệt và có

lợi thế so với các đối thủ của nó

Đặc tính của một chiến lược tổng quát (Generic Strategies)• Có thể được theo đuổi bởi tất cả các đơn vị kinh

doanh bất kể họ là đơn vị sản xuất, dịch vụ, hoặc phi lợi nhuận

• Có thể được theo đuổi trong đa dạng các môi trường ngành kinh doanh

• Kết quả của việc kiên định trong chọn lựa sản phẩm, thị trường và năng lực riêng biệt của một doanh nghiệp

Những chiến lược tổng quát ở cấp đơn vị kinh doanh

• Những chiến lược tổng quát = những chiến lược rất rộng (very broad strategies)• Tính khái quát = áp dụng cho mọi ngành kinh doanh trong

mọi thời kỳ• Những định hướng rất chung

• Chiến lược tổng quát ≠ chiến lược cụ thể• Không chỉ rõ cụ thể: có thể không nhất thiết phải chỉ rõ là sẽ

áp dụng cho công ty này trong ngành này vào thời điểm này.

• Chiến lược tổng quát = là một điểm xuất phát tốt• Sự thực hiện chiến lược = Sự hiện thực hóa và chi tiết hóa sự

khác biệt và dẫn đầu về chi phí thấp• Sự chi tiết thường xác định thành công


Bốn chiến lược tổng quát chủ yếu ở cấp đơn vị kinh doanh

1. Dẫn đầu về chi phíCấu trúc chi phí thấp nhất so với các đối thủ cạnh tranh, cho phép định giá linh hoạt và có khả năng sinh lợi cao hơn

2. Dẫn đầu về chi phí tập trung vào một phân đoạn thị trườngDẫn đầu về chi phí trong những phân đoạn thị trường “ngách”/khe hở thị trường (niches) nơi doanh nghiệp có lợi thế địa phương hoặc lợi thế đặc biệt về chi phí

3. Khác biệt hóaTạo ra những nét đặc trưng quan trọng đối với khách hàng và khác biệt với đối thủ nhằm cho phép định giá cao

4. Khác biệt hóa tập trungS khác bi�t trong ch�n l a các đo�n th� tr��ng “ngách” (niches) mà đó doanh nghi�p th�a mãn nhu c�u c�a khách hàng t�t hơn là đ�a ra nh�ng đi�m khác bi�t cho m�t th� tr��ng r�ng hơn

5


4 chiến lược tổng quát

��

��

Figure 5.7Cung cấp sản phẩm

cho duy nhất một nhóm khách hàng

Cung cấp sản phẩmgiá thấp

cho khách hàng

Cung cấpSản phẩm độc đáo

Hoặc riêng biệtcho khách hàng

Chiến lược dẫn đầuvề chi phí có tập trung

Chiến lượcKhác biệt hóa có tập trung

Chiến lược dẫn đầuvề chi phí

Chiến lượckhác biệt hóa

Cung cấp sản phẩm chonhiều đối tượng

khách hàng


Vị thế cạnh tranh-đuờng giới hạn năng lực sáng tạo giá trị

Đường giới hạn năng lực tạo giá trị (Value-Creation Frontier) - thể hiện lượng giá trị tối đa mà những sản phẩm của những công ty khác nhau trong ngành có thể cung ứng cho khách hàng tại một thời điểm bằng việc sử dụng các mô hình kinh doanh khác nhau

Những doanh nghiệp nằm trên đường giới hạn năng lực sáng tạo giá trị là những doanh nghiệp có chiến lược thành công nhất trong một ngành

Figure 5.5

Làm thế nào đo lường sự thành công trong một ngành kinh doanh

Sự khác biệt hóaChi phí cao, giá cao

Dẫn đầu về chi phíChi phí thấp hơn,

giá thấp hơn


Mô hình chiến lược kinh doanh tổng quát Đường giới hạn năng lực sáng tạo giá trị

Bốn chiến lược tổng quátchủ yếu

1. Dẫn đầu về chi phí2. T�p trung d n đ�u v� chi

phí trên m�t đo�n th� tr��ng nich

3. Khác biệt hóa4. T�p trung vào khác bi�t

hóa trên một phân đoạn thị trường ngách

Figure 5.6

Sự khác biệt hóaChi phí cao, giá cao

Doanh nghiệp khác biệt hóa

Doanh nghiệp khác biệt hóa tập trung vào một phân đoạn nhỏ (niches)

Doanh nghiệpdẫn đầu về chi phí

Doanh nghiệpdẫn đầu về chi phítập trung vào

một phân đoạn nhỏ

Dẫn đầu về chi phíChi phí thấp hơn,

giá thấp hơn


Dẫn đầu về chi phíChiến lược kinh doanh tổng quát

ở cấp độ chiến lược của đơn vị kinh doanh

Người dẫn đầu về chi phí thiết lập một cấu trúc chi phí cho phép họ cung ứng hàng hóa và dịch vụ với chi phí trên một đơn vị sản phẩm

thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

Những chọn lựa chiến lược cho người dẫn đầu về chi phí• Mục tiêu hàng đầu của người dẫn đầu về chi phí là gia tăng

hiệu suất để giảm chi phí trong mối tương quan với các đối thủ trong ngành kinh doanh

• Người dẫn đầu về chi phí định vị sản phẩm của họ nhằm vào thu hút những khách hàng có yêu cầu trung bình “average” hoặc điển hình.

• Người dẫn đầu về chi phí không cố gắng trở thành những người đổi mới trong ngành kinh doanh trừ khi sự đổi mới đó liên quan đến chi phí.


Lợi thế của Chiến lược dẫn đầu về chi phí

� Được bảo vệ trước những đối thủ cạnh tranh trong ngành bởi lợi thế về chi phí

� Ít chịu ảnh hưởng bởi sự tăng giá đầu vào trong trường hợp các nhà cung ứng có quyền lực

� Ít bị tác động bởi sự rớt giá của đầu vào (inputs) trong trường hợp người mua có quyền lực

� Mua với lượng lớn làm tăng quyền lực mặc cả trước các nhà cung ứng

� Khả năng giảm giá để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế

� Chi phí và giá thấp là những rào cản đối với những người muốn gia nhập ngành

Người dẫn đầu về chi phí có thể định giá thấp hơn hoặc đạt được khả năng sinh lợi ưu việt hơn các

đối thủ với mức giá bán giống nhau


Bất lợi củaChiến lược dẫn đầu về chi phí

Các đối thủ cạnh tranh cũng có thể hạ thấp cấu trúc chi phí của họ.

Các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước phương pháp của người dẫn đầu

Sự căt giảm chi phí có thể ảnh hưởng đến nhu cầu (Vì chất lượng thấp hơn, sản phẩm ít chức năng hơn).

6


Doanh nghiệp với chiến lược khác biệt hóa tạo ra một sản phẩm khác biệt với các đối thủ cạnh tranh mà sự

khác biệt đó là quan trọng hoặc có giá trị.

Khác biệt hóa:Chiến lược tổng quát ở cấp đơn vị kinh doanh

Những người khác biệt hóa có thể tạo ra nhu cầu cho sản phẩm độc đáo của họ và định giá cao, đem lại doanh thu cao hơn và

khả năng sinh lợi cao hơn.

Chiến lược khác biệt hóa


Những chọn lựa chiến lược cho doanh nghiệp khác biệt hóa• Một doanh nghiệp khác biệt hóa cố gắng khác biệt

hóa chính nó trên càng nhiều phương hướng nó có thể

• Doanh nghiệp khác biệt hóa tập trung vào chất lựợng, sự đổi mới, và tính đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng.

• Có thể phân đoạn thị trường thành rất nhiều đoạn nhỏ (many niches).

• Một doanh nghiệp khác biệt hóa tập trung vào các chức năng tổ chức – nguồn gốc của những lợi thế riêng có.


Những lợi thế của chiến lược khác biệt hóa

� Khách hàng sẽ dần dần trung thành với thương hiệu.� Những nhà cung ứng quyền lực không còn là vấn đề vì doanh

nghiệp sẽ được dẫn dắt theo mức giá bán họ định ra hơn là chi phí của họ.

� Những doanh nghiệp khác biệt hóa được phép tăng giá trước khách hàng.

� Những người mua quyền lực không còn là vấn đề vì sản phẩm là khác biệt.

� Sự khác biệt hóa và lòng trung thành thương hiệu là những rào cản đối với những doanh nghiệp muốn gia nhập vào ngành.

� Đe dọa từ sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng đối thủ cạnh tranh đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.


� Khó khăn để duy trì sự khác biệt dài lâu trong mắt khách hàng.

• Những đối thủ nhanh nhạy có thể mau chóng bắt chước.

• Bản quyền và lợi thế của người đến trước là có giới hạn.

� Khó khăn để duy trì mức giá cao

Bất lợi của chiến lược khác biệt hóa


Tại sao chiến lược tập trungkhác với những chiến lược còn lại

��

��

Figure 5.7Cung cấp sản phẩm

cho duy nhất một nhóm khách hàng

Cung cấp sản phẩmgiá thấp

cho khách hàng

Cung cấpSản phẩm độc đáo

Hoặc khác biệtcho khách hàng

Chiến lược dẫn đầuvề chi phí có tập trung

Chiến lượcKhác biệt hóa có tập trung

Chiến lược dẫn đầuvề chi phí

Chiến lượckhác biệt hóa

Cung cấp sản phẩm chonhiều đối tượng

khách hàng


Tập trungCác chiến lược tổng quát cấp kinh doanh

Chiến lược tập trung hướng trực tiếp vào việc phục vụ nhu cầu cho một phân đoạn thị trường mục tiêu nhất định, ở đó nó có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh bằng chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.

Các lựa chọn chiến lược cho các chiến lược tập trung: • Công ty theo đuổi chiến lược tập trung sẽ hướng vào việc lựa

chọn một khe hở thị trường cụ thể mà có thể được xác định thông qua yếu tố: Địa lý Đối tượng khách hàng Tính chất sản phẩm

• Công ty theo đuổi chiến lược tập trung có thể sử dụng cách tiếp cận: Chi phí thấp hoặc Khác biệt hóa

7


Các lợi thế của chiến lược tập trung

� Công ty theo đuổi chiến lược tập trung tạo được lợi thế cạnh tranh khi họ có thể cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh không thể.

� Công ty theo chiến lược tập trung có áp lực với khách hàng bởi vì những khách hàng này không thể mua những hàng hóa giống như vậy từ người khác.

� Sự đe dọa từ những đối thủ tiềm năng mới gia nhập vào ngành sẽ bị hạn chế bởi lòng trung thành của khách hàng đối với công ty theo chiến lược tập trung.

� Lòng trung thành của khách hàng cũng làm giảm sự đe dọa từ những sản phẩm thay thế.

� Công ty theo đuổi chiến lược tập trung ở ngay sát với khách hàng và đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng.


Các bất lợi của các chiến lược tập trung

� Công ty theo đuổi chiến lược tập trung bị bất lợi trong mối liên quan với nhà cung ứng có sức mạnh bởi vì họ mua với số lượng nhỏ, nhưng công ty có thể vượt qua các chi phí này thông qua các khách hàng trung thành.

� Bởi vì số lượng mua thấp, công ty theo đuổi chiến lược tập trung có thể có chi phí cao hơn công ty dẫn đầu về chi phí.

� Khe hở thị trường của công ty có thể mất do sự thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng.

� Các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt sẽ cạnh tranh trong một khe hở thị trường của công ty theo chiến lược tập trung.


Sự năng động của vị thế cạnh tranh

Sự năng động trong ngành kinh doanh bán lẻ Nhiều công ty thành công đánh mất vị thế của họ trên đường giới hạn ở một số vị trí trong quá khứ của họ. Để vượt qua kết quả suy giảm, họ cần phải thay đổi các mô hinh kinh doanh của mình.

Các công ty có thể tiếp tục duy trì kết quả vượt trội so với đối thủ của họ là rất hiếm.

Figure 5.8


Sự khác biệt kết hợp/mở rộng (Broad Differentiation):

Dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóaM�t mô hình kinh doanh khác bi�t hóa k�t h�p có th� x�y ra khi m�t công ty t�o s khác bi�t theo đu!i chi�n l��c theo cách cũng cho phép công ty h� th�p c�u trúc chi phí c�a mình:

� Sử dụng robots và các tế bào sản xuất linh hoạt hạ thấp chi phí trong khi sản xuất các sản phẩm khác biệt.

� Tiêu chuẩn hóa các chi tiết bộ phận được sử dụng trong các sản phẩm cuối cùng khác nhau có thể tạo ra được tính kinh tế theo quy mô.

� Giới hạn sự tùy chọn của khách hàng có thể hạn chế được các chi phí sản xuất và marketing.

� Tồn kho đúng thời điểm JIT có thể hạ thấp chi phí và cải tiến chất lượng, độ tin cậy.

� Sử dụng internet và thươmg mại điện tử có thể cung cấp thông tin đến khách hàng và giảm chi phí.

� Các sản phẩm chi phí thấp và được khác biệt hóa thường được sản xuất ở những nước có chi phí nhân công thấp.


Mô hình kinh doanh khác biệt hóa kết hợp chi phí thấp

Các công ty theo khác biệt hóa kết hợpGiữa đường giới hạn tạo giá trị là các công ty theo đuổi khác biệt hóa kết hợp, đó là các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa theo cách có thể cho phép họ cùng lúc hạ thấp chi phí.Họ có thể cùng lúc tạo ra các nguy cơ cho cả các công ty chi phí thấp và khác biệt hóa.

Figure 5.9


Sử dụng một mô hình kinh doanh để dịch chuyển ngoài đường giới hạn tạo giá trị (Value-

Creation Frontier)

Sự năng động và thay đổi đường giới hạn tạo giá trị Các công ty theo chiến lược khác biệt kết hợp chi phí thấp thường xuyên cải tiến chiến lược của mình để xây dựng và thực hiện các mô hình kinh doanh khác biệt kết hợp và dịch chuyển đường giới hạn tạo giá trị.

Các công ty khác biệt hóa và dẫn đầu chi phí có thể theo thời gian thấy rằng họ đã đánh mất năng lực khác biệt mà trước đây đã giúp họ đạt được kết quả tốt hơn.

Figure 5.10

8

Các chiến lược mặc định khác�Bình giá cạnh tranh (competitive parity):

không ai trong ngành có thể đạt được lợi thế cạnh tranh• Giá ở mức chi phí hoặc thỏa thuận ngầm

�Bắt chước (Copycat): làm những gì người khác làm• Các đối thủ dễ dàng bắt chước trên những khia

cạnh quan trọng�Tiến thoái lưỡng nan (Stuck in the middle)

• Theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất, khác biệt hóa hoặc chiến lược kết hợp nhưng thất bại, không đạt được chiến lược nào và tất nhiên không có lợi thế cạnh tranh

�Không làm gì: không có chiến lượcCopyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 43

Tiến thoái lưỡng nan

�Bị mắt kẹt giữa 2 chiến lược• Khác biệt hóa & chi phí thấp, HoẶC• Tập trung & kết hợp

�Các lựa chọn chiến lược: thay đổi (turnaround) hoặc rút lui (exit)

�Các chiến lược “thay đổi” (Turnaround strategies)• Những sự lựa chọn không đúng trong xây dựng• Những sự lựa chọn không đúng trong thực hiện• Cần thiết có sự đầu tư mới

�Các chiến lược rút lui (Exit strategies): bán, tạo một công ty mới tách ra từ công ty mẹ (spin off) hoặc đóng cửa








Vị thế cạnh tranh: Định nghĩa

�Tạo ra một mô hình kinh doanh bao gồm những quyết định quan trọng về • Nhu cầu khách hàng là gì?• Khách hàng là ai ? • Làm thế nào chúng ta thỏa mãn nhu cầu khách

hàng?

�Vị thế cạnh tranh = tình hình cạnh tranh của doanh nghiệp trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh

�Để đạt hiệu quả, mô hình kinh doanh quyết định vị thế cạnh tranh mong muốn của doanh nghiệp so với đối thủ.



Các ngụ ý của Nhóm chiến lược đối với Vị thế cạnh tranh:1. Các nhà quản trị chiến lược phải vạch ra các đối thủ cạnh tranh

của họ:• Vạch ra theo sự lựa chọn mô hình kinh doanh của họ• Sử dụng kiến thức này để định vị gần hơn với khách hàng• Phân biệt họ với đối thủ

2. Sử dụng bản đồ để hiểu rõ hơn những thay đổi trong ngành kinh doanh

• Tác động lên vị thế của công ty thông qua khác biệt hóa & cấu trúc chi phí• Nhận diện các cơ hội và đe dọa• Nhận diện các đe dọa nảy sinh từ các công ty bên ngoài nhóm chiến lược

3. Xác định các chiến lược nào là thành công� Tại sao những mô hình kinh doanh nào đó được áp dụng thành công

hoặc không thành công4. Triệt để thay đổi các mô hình kinh doanh và chiến lược để cải

thiện vị thế cạnh tranh

Các nhóm chiến lược là các nhóm công ty theo đuổi một mô hình kinh doanh tương tự như các công ty khác trong phạm vi nhóm chiến lược – nhưng khác so với các công ty khác trong các nhóm chiến lược khác.

Vị thế cạnh tranh: Các nhóm chiến lược





Figure 5.8

9


Các thất bại trongVị thế cạnh tranh

V� th� c�nh tranh thành công đòi hi m�t công ty ph�i đ�t đ��c s phù h�p gi�a chi�n l��c và mô hình kinh doanh c�a mình.

� Nhiều công ty, thông qua việc không chú ý, bỏ qua hoặc gặp lỗi trong các vấn đề:• Không làm việc liên tục để cải tiến mô hình kinh doanh của họ• Không thực hiện phân tích nhóm chiến lược• Thường thất bại trong việc nhận ra và phản hồi với những cơ hội

và đe dọa luôn thay đổi trong môi trường ngành kinh doanh� Các công ty đánh mất vị thế của họ trên đường biên giá trị -

• Họ đã đánh mất những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình• Các đối thủ của họ đã tìm ra cách để đẩy ra ngoài đường giới

hạn tạo giá trị và đẩy họ lùi phía sau

Không có nhiệm vụ nào quan trọng hơn bằng việc đảm bảo rằng công ty đang tối ưu hóa vị thế

so với đối thủ trong việc cạnh tranh.







Chiến lược kinh doanh và chu kỳ sống của ngành

�5 giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành1. Phát sinh/hình thành (Embryonic)2. Tăng trưởng (Growth)3. Cạnh tranh gay gắt/chấn chỉnh (Shakeout)4. Bảo hòa (Maturity)5. Suy giảm (Decline)



� � � �

Sức mạnh và bản chất của 5 áp lực thay đổi khi ngành tiến triển


Liệu chúng ta nên sử dụng chiến lược như nhau bất kể ngành kinh doanh đang ở giai đoạn nào trong

chu kỳ sống không?



Sau đây là một số gợi ý:

�Giai đoạn hình thành: chiến lược xây dựng thị phần (share-building strategy)• Mô hình kinh doanh nhấn mạnh việc

tạo ra năng lực khác biệt mang tính ổn định

• Sự thất bại có thể = rút lui sớm


10


�Giai đoạn tăng trưởng• Chiến lược tăng trưởng = duy trì hoặc gia

tăng vị thế cạnh tranh trong một thị trường đang được mở rộng, phát triển nhanh» Các nguồn lực quan trọng là cần thiết để thực

hiện hoạt động mở rộng • Phân đoạn thị trường (chiến lược tập

trung):» Chuyên môn hóa theo cách nào đó trong việc

mở rộng thị trường• Chiến lược rút lui (thoát khỏi ngành):

» Nếu yếu, bán lại cho đối thủ mạnh hơn hoặc người mới gia nhập vào ngành



�Giai đoạn cạnh tranh gay gắt:• Chiến lược tăng trưởng thị phần (Share-increasing

strategy): đạt được thị phần từ các đối thủ yếu hơn• Chiến lược tập trung thị trường (Market

concentration strategy): phát triển các khe hở thị trường

• Chiến lược rút lui: rời khỏi thị trường�Giai đoạn bảo hòa

• Chiến lược nắm giữ và duy trì (Hold-and-maintain strategy)

» Duy trì năng lực khác biệt• Chiến lược lợi nhuận (Profit strategy):

» Tối đa hóa lợi nhuận, tối thiểu hóa các ràng buộc về nguồn lực



�Giai đoạn suy giảm• Chiến lược tập trung thị trường

» Giới hạn lại phạm vi sản phẩm» Giới hạn lại các phân đoạn thị trường» Tiềm năng cho một chiến lược tập trung

• Chiến lược giảm thiểu đầu tư tài sản (Asset reduction) hoặc chiến lược thu hoạch (harvest strategy)» Giảm đầu tư, tối đa hóa lợi nhuận








Động lực/động thái cạnh tranh

�Hãy nói về lái một chiếc xe máy. �Chiến lược lái xe của bạn để tránh tai

nạn là gì? �Những hành động nào được bạn thực

hiện khi lái xe để đạt được chiến lược này?

�Bằng cách nào? �Nếu bạn có một chiến lược tổng quát, có

bao giờ bạn thay đổi nó không?�Điều gì làm bạn thay đổi?


Động thái cạnh tranh

�Vì vậy, khi bạn lái một chiếc xe máy, bạn đang thường xuyên thay đổi cái bạn làm để đáp ứng sự thay đổi trong vị trí của bạn và môi trường.

�Trong chiến lược này, BỨC TRANH LỚN là luôn luôn thay đổi.

�Động thái cạnh tranh = hành động và phản ứng của một doanh nghiệp và những đối thủ cạnh tranh qua thời gian. • Trong và giữa các nhóm chiến lược


11


�Khi một doanh nghiệp thực hiện một hành động cạnh tranh, nó có thể thay đổi doanh nghiệp, ngành và môi trường vĩ mô.

�Hành động cạnh tranh của một doanh nghiệp có thể thay đổi ngành bằng cách: • Kích thích sự phản ứng của các doanh

nghiệp khác. • Kích thích sự phản ứng từ những áp lực

khác. • Kích thích sự phản ứng từ các yếu tố môi

trường vĩ mô. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 61


�Cái bạn làm phụ thuộc vào cái mà đối thủ cạnh tranh của bạn làm hoặc không làm.

�Cái mà đối thủ cạnh tranh của bạn làm phụ thuộc vào cái mà bạn làm hoặc không làm.


Hành động của Công ty A

Công ty BPhản ứng trực tiếp

Phản ứng gián tiếp

Không phản ứng


�Những đối thủ cạnh tranh phải quyết định phản ứng hay không phản ứng.

�Nếu họ phản ứng, họ phải quyết định bằng cách nào, nơi nào và khi nào.

�Nếu đối thủ cạnh tranh của bạn hành động, công ty bạn phải quyết định có nên phản ứng không.

�Nếu nó phản ứng, nó phải quyết định bằng cách nào, nơi nào và khi nào.

�Vì vậy những ngành cạnh tranh là năng động, luôn thay đổi.


Động thái cạnh tranh: vai trò trong tương lai

�Bạn và đối thủ cạnh tranh của bạn và môi trường vĩ mô có lẽ cũng phản ứng theo cái mà họ nghĩ doanh nghiệp sẽ như thế nào trong tương lai.

�Vì vậy quan điểm về chiến lược phải là năng động, có 2 yếu tố:

1.Tình trạng hiện tại:• Bên trong, bên ngoài, chiến lược

2.Tương lai có thể của tình trạng đó:• Bên trong, bên ngoài và chiến lược của

ngày maiCopyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 5 | 64


�Chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp phải hướng tới tương lai • Để tạo ra một doanh nghiệp có lợi thế cạnh

tranh trong ngành ở trong tương lai�Thách thức trong quản lý để duy trì một

quan điểm chiến lược: có và hành động theo:• Những quan điểm bên trong và bên ngoài • Những quan điểm hiện tại và tương lai


“Tôi l��t đ�n nơi qu� bóng khúc côn c�u s� đó….

ch không ph�i nơi nó đã lăn qua.” - Wayne Gretsky


12







Vị thế cạnh tranh ở cấp độ đơn vị kinh doanh














Tại sao chiến lược tập trung là khác biệt

��

��

Tiến thoái lưỡng nan





Figure 5.8


�Cái bạn làm phụ thuộc vào cái mà đối thủ cạnh tranh của bạn làm hoặc không làm.

�Cái mà đối thủ cạnh tranh của bạn làm phụ thuộc vào cái mà bạn làm hoặc không làm.


Hành động của Công ty A

Công ty B

Phản ứng trực tiếp

Phản ứng gián tiếp

Không phản ứng

Câu hỏi ôn tập�Thế nào là chiến lược cấp kinh doanh? �Thế nào là 4 chiến lược cấp kinh doanh tổng

quát?�Thế nào vị thế cạnh tranh và tại sao nó quan

trọng?�Năm giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành là

gì? �Chiến lược của một doanh nghiệp có nên thay đổi theo chu kỳ sống của ngành không?

�Động thái cạnh tranh là gì? �Chúng có quan trọng không?


13


“Chúng tôi bi�t cái gì x�y ra khi ng��i ta đang đng gi�a

đ��ng. H� s� ch�y băng qua. ”- Aneurin Bevan


1

CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

QUẢN TRỊ TÍNH ĐA DẠNG THÔNG QUA NHIỀU HOẠT

ĐỘNG KINH DOANH


Chiến lược cấp công ty nên cho phép một công ty, hoặc các đơn vị kinh doanh trực thuộc, thực hiện các chức năng tạo giá trị với chi phí thấp hơn hoặc với một cách có thể tạo sự khác biệt với chi phí vừa phải.

Các công ty phải chấp nhận và thực hiện theo triển vọng dài hạn

Xem xét sự thay đổi trong ngành, sản phẩm, công nghệ, khách hàng, và đối thủ cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến mô hình kinh doanh hiện tại

và những chiến lược tương lai của công ty .

Chiến lược cấp công ty được sử dụng để phân biệt: 1. Hoạt động kinh doanh hoặc ngành mà công ty nên

cạnh tranh2. Những hoạt động tạo giá trị mà công ty nên thực hiện

trong những lĩnh vực kinh doanh đó3. Cách thức có thể gia nhập hoặc rời bỏ hoạt động

kinh doanh hoặc ngành để tối đa hóa khả năng sinh lời trong dài hạn

CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY


Chiến lược cấp công ty: Mô hình kinh doanh đa ngành nghề

Một công ty đa ngành nghề phải xây dựng mô hình kinh doanh ở hai mức:

1. Những mô hình kinh doanh và những chiến lược cho từng đơn vị kinh doanh hoặc từng khu vực trong mọi ngành mà công ty đó cạnh tranh

2. Mô hình kinh doanh đa ngành nghề ở mức cao hơn mà có thể điều chỉnh sự gia nhập của công ty vào những lĩnh vực kinh doanh và ngành nghề khác nhau

Nh�ng chi�n lư�c c�p công ty nên đư�c l�a ch�n đ xúc ti�n s� thành công ca mô hình kinh doanh công ty – và cho phép công ty đ�t đư�c l�i th� c�nh tranh b�n v�ng c�p đ� kinh doanh.

Chiến lược cấp công ty hỏi

Hai câu hỏi

1.Chúng ta có nên cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hiện tại bằng cách kinh doanh vào những lĩnh vực liên quan mật thiết?

2.Chúng ta có nên cạnh tranh trong những lĩnh vực kinh doanh mới có liên quanhay không liên quan?


Chiến lược cấp công ty

�Thách thức cốt lõi của Chiến lược cấp công ty:

• Bằng cách nào chúng ta có thể quản lý tính đa dạng?

• Bằng cách nào chúng ta có thể quản lý những lĩnh vực kinh doanh khác nhau?

(Những lĩnh vực kinh doanh khác nhau có thể cạnh tranh trong trong môi trường

khác nhau và đòi hỏi nguồn lực và năng lực khác nhau)



Hai câu hỏi

1.Chúng ta có nên cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hiện tại bằng cách kinh doanh vào những lĩnh vực liên quan mật thiết?

2.Chúng ta có nên cạnh tranh trong những lĩnh vực kinh doanh mới có liên quanhay không liên quan?


2

Câu hỏi cốt lõi: Sự liên quan�Liên quan mật thiết = liên quan trực tiếp đến

lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của công ty• Nhà cung cấp• Khách hàng• Đối thủ cạnh tranh

�Liên quan: chia sẻ một số đặc điểm chiến lược với lĩnh vực kinh doanh cốt lõi• Các nguồn lực chuỗi giá trị, năng lực

�Không liên quan: không có mối quan hệ lôgíc hoặc bổ sung cho lĩnh vực kinh doanh cốt lõi


1. Hội nhập theo chiều ngang • Tiến trình mua hoặc sát nhập với các đối thủ cạnh

tranh trong ngành

2. Hội nhập theo chiều dọc• Mở rộng hoạt động về phía sau vào ngành cung ứng đầu vào cho công ty hoặc về phía trư�c vào ngành phân phối sản phẩm cho công ty

3. Chiến lược thuê ngoài• Một số hoạt động tạo giá trị trong một công ty được thực hiện bởi một đơn vị độc lập bên ngoài

Tái định vị và tái xác địnhMô hình kinh doanh của một công ty

Nh�ng chi�n lư�c c�p công ty hư�ng tr�c ti�p ch y�u vào vi�c nâng cao l�i th� c�nh tranh và kh� năng sinh l�i trong lĩnh v�c kinh doanh ho�c dòng s�n ph�m hi�n t�i ca công ty:

Đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh liên quan

1. Hội nhập theo chiều ngang2. Hội nhập theo chiều dọc3. Chiến lược thuê ngoài


Hội nhập theo chiều ngangChiến lược tập trung vào 1 ngành đơn lẻ

� Tập trung nguồn lựcToàn bộ nguồn lực về quản lý, kỹ thuật,

tài chính, và chức năng trực thuộc và năng lực được tập trung để cạnh tranh thành công trong một lĩnh vực.� ‘Gắn chặt hơn vào công việc hiện tại’ ‘Stick to its knitting’

Công ty duy trì sự tập trung vào ngành mà công ty làm tốt nhất, hơn là gia nhập vào ngành mới mà nguồn lực và năng lực của công ty chỉ tạo thêm ít giá trị.

Hội nhập theo chiều ngang là tiến trình mua hoặc sát nhập với đối thủ cạnh tranh trong ngành với mong muốn đạt được lợi thế cạnh tranh với quy mô và phạm vi lớn.

Ở trong một ngành đơn lẻ cho phép công ty:


Lợi ích của hội nhập theo chiều ngang L�i nhu�n và kh� năng sinh l�i tăng khi h�i nh�p theo chi�u ngang:1. Giảm cấu trúc chi phí

• Tạo ra sự tăng tính kinh tế theo quy mô • Giảm được sự chồng chéo về nguồn lực giữa hai công ty

2. Tăng sự khác biệt hóa sản phẩm• Gói sản phẩm –mở rộng chủng loại tại một mức giá hỗn hợp• Giải pháp toàn bộ – tiết kiệm thời gian và tiền bạc của khách hàng• Bán sản phẩm của nhau – tạo được từ mối quan hệ khách hàng đã

được thiết lập

3. Sắp xếp lại mô hình kinh doanh• Trong những phân đoạn thị trường mới trong cùng một ngành

4. Giảm được sự cạnh tranh trong ngành• Giảm thiểu công suất dư thừa trong một ngành• Dễ dàng hơn trong triển khai mức giá ngầm thỏa thuận giữa các đối

thủ cạnh tranh 5. Tăng lợi thế trong thương lượng

• Tăng l�i th� th� trư�ng qua nhà cung cấp và người mua • Thu được sự kiểm soát lớn hơn


Những vấn đề của hội nhập theo chiều ngang

M�t d� li�u l�n ch� ra r�ng h�u h�t s� sát nh�p ho�c mua l�i KHÔNG t�o ra giá tr� mà h�u h�t là PHÁ H�Y giá tr�� Triển khai hội nhập theo chiều ngang không phải là một nhiệm

vụ dễ dàng.• Những vấn đề liên quan đến sự sát nhập từ các loại hình văn hóa

công ty khác nhau (bất đồng về văn hóa)• Sự rời bỏ cviệc cao của đội ngũ quản lý xảy ra trong công ty bị mua

lại khi sự mua lại là không thân thiện (mang tính chất thôn tính)• Các nhà quản lý có xu hướng đánh giá cao lợi ích của việc sát nhập• Các nhà quản lý có xu hướng đánh giá thấp những vấn đề liên quan

trong việc sát nhập hoạt động của họ � Sự sát nhập có th b� tr ng�i nếu sự sát nhập được hiểu là:

• Tạo ra sự cạnh tranh độc quyền • Tạo ra sự hợp nhất ngành quá cao• Khả năng lợi dụng lợi thế thị trường trong tương lai

3




Hội nhập theo chiều dọcGia nhập ngành mới

Một công ty có thể mở rộng hoạt động về phía sau vào ngành cung ứng đầu vào cho công ty hoặc về phía trư�c vào ngành sử dụng, phân phối hoặc bán sản phẩm cho công ty.

� Hội nhập theo chiều dọc về phía sau• Công ty mở rộng hoạt động vào ngành cung ứng đầu vào để sản

xuất sản phẩm của công ty.� Hội nhập theo chiều dọc về phía trước

• Công ty mở rộng hoạt động vào ngànhsử dụng, phân phối hoặc bán sản phẩm của công ty.

� Hội nhập toàn phần• Công ty sản xuất t�t c� đầu vào từ hoạt động của chính công ty• Bán t�t c� sản phẩm hoàn thành thông qua đại lý của công ty.

� Hội nhập hỗn hợp/theo hình nón (Taper integration)• Cùng với nhà cung cấp thuộc sở hữu của mình, công ty đồng thời

sử dụng những nhà cung cấp đầu vào khác hoặc những đại lý độc lập khác cùng với những đại lý thuộc sở hữu của công ty.


M�t công ty theo đu�i h�i nh�p theo chi�u d�c đ tăng s�c m�nh mô hình kinh doanh ca lĩnh v�c kinh doanh đ�u tiên ho�c c�t lõi t đó tăng cư�ng v� trí c�nh tranh:

Tăng Khả Năng Sinh Lợi Thông Qua Hội Nhập Theo Chiều Dọc

1. Thúc đẩy việc đầu tư vào những tài sản chuyên biệt mang lại hiệu quả cao• Cho phép công ty giảm cấu trúc chi phí hoặc• Khác biệt hóa sản phẩm tốt hơn

2. Nâng cao hoặc bảo vệ được chất lượng sản phẩm• Để củng cố lợi thế khác biệt hóa thông qua hội nhập theo chiều dọc

hoặc chiều ngang

3. Làm cho việc lập kế hoạch được cải thiện • Làm dễ dàng hơn và hiệu quả hơn trong việc lập kế hoạch, hợp tác và

lên lịch trình chuyển hóa sản phẩm trong chuổi giá trị tăng thêm• Cho phép một công ty phản ứng tốt hơn với sự thay đổi nhu cầu


Những vấn đề của Hội nhập theo chiều dọc

Các công ty có th không h�i nh�p ho�c r�i b! ngành li�n k� v�i chu�i giá tr� ca ngành khi g�p ph�i nh�ng khó khăn t h�i nh�p theo chi�u d�c:

Hội nhập theo chiều dọc có thể làm suy yếu mô hình kinh doanh khi: • Nhà cung cấp thuộc sở hữu công ty thiếu sự khích lệ để giảm chi phí.

• Sự thay đổi nhu cầu và công nghệ làm giảm khả năng cạnh tranh

� Cấu trúc chi phí đang tăng lên.• Những nhà cung cấp thuộc sở hữu của công ty tạo ra một cấu trúc

chi phí cao hơn với những nhà cung cấp độc lập. • Những chi phí trung gian để giải quyết những nghiệp vụ khó

� Công nghệ đang thay đổi rất nhanh.• Hội nhập theo chiều dọc có thể bị chôn chân vào công nghệ cũ kỹ

hoặc không hiệu quả.• Ngăn cản công ty thay đổi để có công nghệ mới củng cố mô hình

kinh doanh của mình � Nhu cầu là không thể tiên lượng trước � Tạo ra rủi ro trong việc đầu tư theo hội nhập ngành dọc.


Sự lựa chọn đối với hội nhập theo chiều dọc: Mối quan hệ hợp tác

� Hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh• Có thể ám hiệu sự thiếu ràng buộc của công ty với nhà cung cấp

� Những liên minh chiến lược và hợp đồng dài hạn • Cho phép tạo ra mối quan hệ ổn định lâu dài • Trở thành một sự thay thế cho sự hội nhập theo chiều dọc• Tránh được những vấn đề từ việc phải quản lý một công ty định vị ở

ngành sát kề

Những liên minh chiến lược là sự thỏa luận lâu dài giữa hai hoặc nhiều công ty để cùng phát triển những sản phẩm hoặc quy trình mới mà có lợi cho tất cả các công ty trên.




4


Chiến lược thuê ngoài

� Công ty đang lựa chọn để tập trung vào một vài hoạt động tạo giá trị � Để gia tăng sức mạnh mô hình kinh doanh

� Công ty đặc biệt tập trung vào hoạt động không cốt lõi hoặc không chiến lược � Để xác định liệu họ có thể thực hiện một cách hiệu quả

và hiệu năng cao hơn bởi những công ty chuyên môn hóa độc lập

� Công ty ảo� Mô tả những công ty đã theo đuổi chiến lược thuê ngoài

mở rộng

Chiến lược thuê ngoài cho phép một hoặc một số hoạt động tạo

giá trị hoặc chức năng của công ty được thực hiện bởi công ty chuyên

bi�t đ�c l�p bên ngoài mà tập trung tất cả kỹ năng và kiến thức của họ

vào chỉ một loại hoạt động.


Chiến lược thuê ngoài của những chức năng tạo giá trị sơ cấp

Figure 9.4


Lợi ích của việc thuê ngoài

1. Giảm cấu trúc chi phí • Chi phí của công ty chuyên môn hóa thấp hơn chi phí mà

công ty tự làm.

2. Nâng cao sự khác biệt hóa • Chất lượng công việc được thực hiện bởi các công ty

chuyên môn hóa cao hơn chất lượng mà công ty tự làm.

3. Tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi • Sự mất tập trung bị loại bỏ.• Công ty có thể tập trung sự quan tâm và nguồn lực vào

những hoạt động quan trọng cho việc tạo giá trị và lợi thế cạnh tranh.

Chiến lược thuê ngoài có thể có bất lợi khi:• Tắc nghẽn – công ty trở nên quá phụ thuộc vào nhà cung cấp chuyên môn hóa• Mất thông tin – công ty mất những khách hàng quan trọng hoặc thông tin cạnh tranh





Hai câu hỏi

1. Chúng ta nên cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hiện tại bằng cách kinh doanh vào những lĩnh vực liên quan mật thiết hay không?

2. Chúng ta nên cạnh tranh trong những lĩnh vực mới có liên quan hay không liên quan?


Mở rộng ra ngoài một ngành kinh doanh đơn lẻ

NH"NG v�n may ca công ty v#n g$n ch�t v�i kh� năng sinh l�i ca ngành ban đ�u:

� Có thể bị nguy hiểm nếu ngành kinh doanh bảo hòa và đi vào suy thoái

� Có thể bị mất cơ hội trong việc sử dụng năng lực khác biệt trong những ngành mới

� Có xu hướng ngủ quên trong vòng nguyệt quế và không tiếp tục học hỏi

Vẫn ở trong một ngành kinh doanh đơn lẻ cho phép công ty:

• Tập trung nguồn lực �� ‘Duy trì công việc hiện tại’

Để duy trì sự năng động, các công ty phải t�o đòn b�y –tìm những phương thức mới để tận dụng lợi thế cạnh tranh từ khả năng khác biệt và mô hình kinh doanh cốt lõi trong thị trường hoặc ngành mới.

5


Chiến lược đa dạng hóa là quyết định gia nhập vào một hoặc nhiều ngành mới (ngành mà khác biệt từ hoạt động ban đầu của công ty) để tận dụng năng lực khác biệt và mô hình kinh doanh hiện có.

Chiến lược cấp công ty Sự đa dạng hóa

Các loại đa dạng hóa: � Đa dạng hóa có liên quan (đa dạng

hóa đồng tâm) � Đa dạng hóa không liên quan (đa

dạng hóa ngang)Các cách thức để triển khai chiến lược

đa dạng hóa:� Hợp nhất (Internal new ventures)� Mua lại (acquisitions)� Liên doanh (joint ventures)


Một công ty giống như một danh mục các năng lực khác biệt

� Xem xét cách mà những năng lực này được tạo đòn bẩy để tạo ra những cơ hội trong ngành mới

� Khả năng hiện tại khác với khả năng mới cần thiết để được phát triển

� Ngành hiện tại mà công ty cạnh tranh khác với những ngành mới

Khái ni�m hóa l�i công ty gi�ng như m�t danh m%c các năng l�c khác bi�t… hơn là một danh mục các sản phẩm:


Thiết lập một dự thảo về năng lực

Source: Reprinted by permission of Harvard Business School Press. From Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow by Gary Hamel and C. K. Prahalad, Boston, MA. Copyright ©

1994 by Gary Hamel and C. K. Prahalad. All rights reserved.

Figure 10.1


Tăng khả năng sinh lợi thông qua sự đa dạng hóa

� Chuyển giao năng lựcgiữa những hoạt động kinh doanh hiện tại

� Tạo đòn bẩy năng lực để tạo ra những hoạt động kinh doanh mới

� Chia sẻ nguồn lực để tạo ra tính kinh tế theo phạm vi

� Sử dụng gói sản phẩm� Quản lý sự cạnh tranh

bằng cách sử dụng sự đa dạng hóa như một phương tiện trong một hoặc nhiều ngành kinh doanh

Khám phá những năng lực tổ chức chungcó thể nâng cao kết quả kdoanh trong tất cả đơn vị kinh doanh

M�t công ty đa ngành ngh� có th t�o ra giá tr� b�ng cách:

Các nhà quản lý thường xem xét sự đa dạng hóa khi công ty đang tạo ra dòng tiền nhàn rỗi – với sự dư thừa

nguồn lực để duy trì lợi thế cạnh tranh.


Hai loại hình đa dạng hóa

� Đa dạng hóa có liên quanên quanên quanên quan (Đa dạng hóa đồng tâm)Gia nhập vào một hoạt động kinh doanh mới ở trong một ngành

mới mà:• Có quan hệ với hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty và• Có sự tương đồng giữa một hoặc nhiều thành phần chuổi giá trị của

mỗi hoạt độngD�a trên nh�ng năng l�c chuyn giao và t�o đòn b�y, chia s& ngu'n l�c, và gói s�n ph�m

� Đa dạng hóa không liên quanên quanên quanên quan (Đa dạng hóa ngang)Gia nhập vào những ngành mà không có mối liên hệ rõ ràng nào với bất kỳ hoạt động tạo chuổi giá trị của công ty trong ngành hiện tạiD�a trên vi�c s( d%ng năng l�c t� ch�c chung đ nâng cao kh� năng sinh l�i trong m)i đơn v� kinh doanh


- Andrew Campbell, Michael Gould & Marcus Alexander

“H�p nh�t gi�a công ty m+ và công ty con là m�t con dao hai lư,i: m�t h�p nh�t t�t có th t�o ra giá tr�,m�t h�p nh�t x�u có th phá hy s� h�p nh�t

6


Sự tương đồng giữa những chuỗi giá trị của Ba đơn vị kinh doanh

Figure 10.4


Những bất lợi và hạn chế của sự đa dạng hóa

1. Thay đổi ngành và những điều kiện riêng biệt của công ty

• Thành công tương lai của chiến lược này là rất khó để tiên đoán.

• Qua thời gian, những điều kiện thay đổi có thể đòi hỏi những lĩnh vực kinh doanh phải bị loại bỏ.

2. Đa dạng hóa cho những lý do sai trái• Phải có tầm nhìn rõ ràng về cách thức mà giá trị được tạo ra.• Đa dạng hóa mở rộng có xu hướng giảm hơn là nâng cao khả

năng sinh lợi.3. Chi phí trung gian/hành chính của việc đa dạng

hóa• Chi phí là một chức năng của nhiều đơn vị kinh doanh trong

một danh mục của công ty, và • Trong một chừng mực nào đó sự hợp tác đòi hỏi phải thu

được lợi ích

Nh�ng đi�u ki�n có th làm s� đa d�ng hóa b�t l�i :


Hợp tác giữa những đơn vị kinh doanh có liên quan

Figure 10.5


Lựa chọn chiến lược

� Đa dạng hóa có liên quan • Khi năng lực của công ty có thể áp dụng trong số lượng

ngành lớn hơn và• Công ty có năng lực vượt trội để giữ chi phí hành chính dưới

tầm kiểm soát� Đa dạng hóa không liên quan

• Khi năng lực chức năng có ít khả năng áp dụng hữu ích giữa các ngành kinh doanh và

• Công ty có những kỹ năng thiết lập tổ chức tốt để tạo ra năng lực riêng biệt

� Mạng lưới chiến lược cấp công ty• Có thể theo đuổi cả đa dạng hóa liên quan và không liên quan• Cũng như những chiến lược khác mà có thể nâng cao khả

năng sinh lợi dài hạn

Vi�c l�a ch�n chi�n lư�c ph% thu�c vào s� so sánh gi�a l�i ích mang l�i ca chi�n lư�c v�i chi phí đ theo đu�i chi�n lư�c đó:


Mạng lưới chiến lược cấp công ty của Sony

Figure 10.6


Đa dạng hóa làm giảm giá trị

� Đa dạng hóa để chia sẻ rủi ro• Người nắm cổ phiếu có thể đa dạng hóa danh mục đầu tư với

chi phí thấp hơn mà công ty có thể.• Điều này thể hiện việc sử dụng nguồn lực không hiệu quả khi

lợi nhuận được trả lại cho các cổ đông dưới dạng lợi tức. • Các nghiên cứu chỉ ra rằng đa dạng hóa công ty không phải

là một cách tốt để chia sẻ rủi ro.

� Đa dạng hóa để đạt được mức tăng trưởng cao hơn• Tăng trưởng bản thân nó không tạo ra giá trị.• Chu kỳ kinh doanh của các ngành nghề khác nhau vốn là khó

dự đoán.

Dựa trên nhiều nghiên cứu:

Đa dạng hóa mở rộng có xu hướng giảm hơn là nâng cao khả năng sinh lợi của công ty.

7


Các chiến lược để triển khai mô hình đa lĩnh vực kinh doanh

Hợp nhất (Internal New Ventures)• Công ty có nhiều năng lực có giá trị trong các hoạt động kinh doanh

hiện tại.• Các năng lực hiện có tạo đòn bẩy hoặc được kết hợp lại với nhau để

gia nhập vào những hoạt động kinh doanh mới.

� Mua lại (Acquisitions)• Công ty thiếu những năng lực quan trọng để cạnh tranh trong một

lĩnh vực.• Công ty có thể mua lại một công ty có những năng lực này với mức

giá hợp lý.

� Liên doanh (Joint Ventures)• Công ty có thể tăng khả năng thành công bằng cách liên doanh với

công ty khác có các kỹ năng bổ sung. • Liên doanh được ưa thích hơn khi rủi ro và chi phí để thành lập một

công ty mới là cao hơn nếu công ty tự nắm lấy.

Có r�t nhi�u chi�n lư�c khác nhau đư�c s( d%ng d�a trên năng l�c và kh� năng ca công ty:


Những hạn chế của liên doanh

� Phạm vi/quy mô gia nhập • Phạm vi gia nhập lớn thoạt đầu là đắt hơn nhiều so với phạm vigia nhập nhỏ, nhưng lợi nhuậnthu lại cao hơn trong dài hạn.

� Thương mại hóa• Các khả năng thuộc về công nghệ không làm mờ nhu cầu thị trường và các cơ hội.

� Sự triển khai yếu kém• Nhu cầu về dòng tiền • Cần có những mục tiêu chiến lược rõ ràng• Dự báo thời gian và chi phí


Quy mô gia nhập và khả năng sinh lợi

Figure 10.7


Những chỉ dẫn để có sự hợp nhất thành công

� Nghiên cứu này hướng tới khoa học và công nghệ cơ bản tiên tiến

� Nghiên cứu phát triển hướng tới việc tìm kiếm và cải tiến những ứng dụng trong thương mại cho công nghệ

� Thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ hơn giữa R&D và marketing; giữa R&D và sản xuất

� Quy trình chọn lọc cho việc lựa chọn dựa án� Giám sát quá trình thực hiện

Nh�ng cách th�c đ qu�n lý h�p nh�t:


�� Ưu điểm của việc mua lại

� Được sử dụng để đạt được sự đa dạng hóa khi công ty thiếu những năng lực quan trọng

� Khiến một công ty có thể hoạt động nhanh hơn

� Được nhận thấy là rủi ro thấp hơn hợp nhất� Một cách hấp dẫn để gia nhập vào một

ngành mới mà hiện đang được bảo vệ bởi rào cản gia nhập ngành cao

Vi�c mua l�i là chi�n lư�c cơ b�n đư�c s( d%ng đ trin khai h�i nh�p theo chi�u ngang


�� Những hạn chế của việc mua lại

� Kết hợp với công ty bị mua lại• Rất khó để có thể kết hợp chuổi giá trị và hoạt động quản lý• Tỷ lệ các nhà quản lý và công nhân viên bỏ việc cao xảy ra trong công

ty bị mua lạiĐánh giá cao lợi ích kinh tế• Đánh giá cao lợi thế cạnh tranh và giá trị tăng thêm có thể nhân được

từ việc mua lại• Tập trung quá mức vào công ty bị mua lại

� Chi phí của việc mua lại• Chi phí trả cho những công ty bị mua công khai (Premium paid for

publicly traded companies) • Chi phí để xóa bỏ những phần giá trị thu đựợc trong tương lai

(Premium cancels out the prospective value-creating gains)� Rà soát không đầy đủ trước khi mua lại

• Những yếu kém của mô hình kinh doanh mua lại là không rõ ràng

Nhi�u b�ng ch�ng cho th�y r�ng r�t nhi�u cu�c mua l�i đã th�t b�i trong vi�c t�o giá tr� ho�c nh�n ra l�i ích d� ki�n ca h�:

8


�� Những chỉ dẫn cho việc mua lại thành công

� Phân biệt mục tiêu và ràààà soát trước khi mua lại về:1. Tình hình tài chính 2. Năng lực riêng biệt và lợi thế cạnh tranh3. Những ranh giới công nghệ đang thay đổi 4. Khả năng quản lý 5. Văn hóa công ty

� Chiến lược đặt mua/đấu giá• Tránh việc thôn tính thù địch và mua lại mang tính chất đầu cơ.• Khuyến khích việc mua lại một cách thân thiện với sự liên kết

thân ái.

� Hội nhập• Giảm được những chức năng và phương tiện trùng lắp• Loại bỏ những đơn vị kinh doanh không cần thiết bao gồm trong

quá trình mua lại.

� Học hỏi từ những kinh nghiệm• Thực hiện kiểm toán sau khi mua


�� Liên doanh

Ưu điểm:� Giúp tránh khỏi những rủi ro và chi phí xây dựng

hoạt động kinh doanh mới ngay từ ban đầu� Nhóm với công ty khác có những kỹ năng và tài sản

bổ sung có thể nâng cao khả năng thành côngHạn chế:� Yêu cầu phải phân chia lợi nhuận nếu hoạt động

kinh doanh thành công� Những thành viên liên doanh phải chia sẻ quyền

kiểm soát - những xung đột về cách điều hành công ty liên doanh có thể dẫn đến thất bại

� Rủi ro khi những bí quyết sản xuất mất vào tay của đối tác liên doanh


“Tăng trư ng không ph�i lúc nào cũng d#n đ�n m�t công ty thành công. Tăng trư ng thư�ng d#n m�t công ty thành công thành m�t công ty l�n t�m thư�ng.”

-- Richard BransonRichard Branson

“Chi�n lư�c c�p công ty ca h�u h�t các công ty đang làm hao mòn thay vì t�o ra giá tr� cho các c� đông.”

-- Michael PorterMichael Porter

� Điều gì xảy ra nếu sự đa dạng hóa không thành công?

� Cơ cấu lại: thay đổi danh mục đầu tư bằng cách:

1. Đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh 2. Ngành nghề hiện tại


Cơ cấu lại là một quá trình đa dạng hóa các hoạt động kinh

doanh và các ngành nghề hiện tại để tập trung vào năng lực riêng biệt cốt lõi nhằm tăng khả năng sinh lợi cho công ty.

CẤU TRÚC CÔNG TY


Cấu trúc lại

Tại sao phải cấu trúc lại?• Đa dạng hóa bị xem nhẹ: những nhà đầu tư

thường nhìn những công ty đa dạng hóa cao ít hấp dẫn hơn

» Phức tạp và thiếu tính truyền đạt thông tin trong các báo cáo tài chính

» Quá nhiều sự đa dạng hóa » Đa dạng hóa với những lý do sai trái

• Phản ứng khi việc mua lại bị thất bại• Những cách tân trong quản lý chiến lược làm

giảm bớt những lợi thế của hội nhập theo chiều dọc hoặc sự đa dạng hóa

08-Sep-12

1

CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU



CTYMôi

trường

Chiến lược


CTYMôi

trường

Chiến lược Phân tích bên

ngoàiPhân tích bên

trong

Vấn đề chủ chốt: Tính đa dạng

• Trong chiến lược quốc tế, vấn đề quan trọng của nhà quản trị là:

Làm thế nào quản lý tính đa dạng?

• Thay vì một môi trường, nhà quản trị phải quản lý đồng thời nhiều môi trường cùng lúc



CTY

Môi trường trong nước

Chiến lược

Môitrường quốc tế

Môi trường nước ngoài



Môi trường vĩ mô quốc gia và toàn cầu

Ngành

Ngành

NgànhNgành

CTYCTY CTYCTY

08-Sep-12

2



Ngành Ngành

NgànhNgành

CTY

CTY CTY

Ngành Ngành

NgànhNgành

CTY

CTY CTY


Môi trường quốc gia và toàn cầuVi�c m� r�ng ra ph�m vi qu�c t� s� thu l�i ngu�n li ln hơn nh� vào vi�c chuy n giao nh�ng k� năng và các s�n ph�m có đưc nh� năng l�c khác bi�t đ�n các th� trư�ng mà � đó nh�ng đ�i th� c�nh tranh không có đưc nh�ng k� năng này.

Xu hướng toàn cầu hóa chỉ ra rằng:

1. Các ngành đang dần trở nên toàn cầu hoá. Ranh giới kinh doanh của ngành không còn tồn tại trong phạm vi một quốc gia

2. Sự di chuyển từ thị trường trong nước ra thị trường quốc tế. Từ đó sự cạnh tranh tăng lên giữa các ngành

3. Dần dần giảm những rào cản về thương mại và đầu tư xuyên quốc gia. Điều này đã mở ra thêm nhiều thị trường mà trước đây được bảo hộ cho các công ty muốn mở rộng sản xuất và thị trường bên ngoài


Lợi thế cạnh tranh quốc giaFigure 8.1

Source: Adapted from M.E. Porter, “The Competitive Advantage of Nations,” Harvard Business Review, March-April, 1990, p. 77.

Mô hình M.Porter:

1. Các công ty trong một quốc gia sẽ có khả năng thành công trong những ngành mà ở đó có 4 thuộc tính/yếu tố nêu ở bên là thuận lợi

2. Những nhóm yếu tố này tạo nên 1 hệ thống có mối quan hệ chặt chẽ, kết quả nhóm yếu tố này phụ thuộc vào trạng thái của các nhóm yếu tố còn lại

Giúp nhà quản trị:

• Xác định đối thủ trên quy mô toàn cầu

• Định vị những nguồn lực trên quy mô toàn cầu

• Đánh giá mức độ tiếp cận thị trường ở một quốc gia nào đó

Các yếu tố đầu vào

cho sản xuất

Lợi thế cạnh tranh

quốc gia

Mức độ cạnh tranh

NCầu thị trường địa phương

Tính cạnh tranh của ngànhbổ trợ và

có liên quan


Các nhóm y�u t� trong mô hình M.Porter:

1. Nhóm yếu tố/đkiện sản xuất- Chi phí và chất lượng của yếu tố đầu vào sản xuất- Các yếu tố cơ bản: đất đai, nguồn nhân lực, vốn, và nguyên liệu- Nhân tố cao hơn: cơ sở hạ tầng, trình độ kỹ thuật và quản lý

2. Tình trạng nhu cầu thị trường địa phương: - Nhu cầu địa phương đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao lợi thế cạnh tranh - Nhiều công ty đáp ứng khá tốt nhu cầu của những khách hàng thân thiết của họ

3. Khả năng cạnh tranh của các ngành bổ trợ và có liên quan- Đạt được nhiều lợi ích từ đầu tư nhờ vào các ngành bổ trợ

4. Mức độ cạnh tranh- Các quốc gia khác nhau sẽ có cách thức quản lý khác nhau- Sự liên quan chặt chẽ giữa một bên là sự cạnh tranh trong nước và một bên là sự

tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh trong một ngành nào đó.

Lợi thế cạnh tranh quốc gia


Gia tăng sức sinh lợi và tăng trưởng lợi nhuận thông qua việc mở rộng trên quy mô toàn cầu

• Mở rộng thị trường qua việc thúc đẩy sản phẩm– Sản xuất hàng hoá hay dịch vụ trong nước và bán ra trên quy mô quốc

tế

– Sử dụng các năng lực riêng biệt làm nền tảng cho sản xuất và marketing

• Chi phí giảm thông qua lượng sx được bán toàn cầu– Tính kinh tế theo quy mô nhờ vào việc bán thêm được nhiều sản lượng hàng

– Hạ thấp chi phí đơn vị sp và chi phí cố định được phân bổ

• Tính kinh tế theo vị trí– Lợi ích kinh tế thông qua việc thực hiện hoạt động tạo giá trị ở một vị trí tối ưu

– Gia tăng được các kỹ năng thông qua các chi nhánh (subsidiaries) toàn cầu

– Áp dụng các kỹ năng này cho các hoạt động khác trong phạm vi mạng lưới toàn cầu của công ty

Phải xem xét đến chi phí vận tải, rào cản thương mại cũng như những rủi ro về kinh tế và chính trị


Sức ép giảm chi phí và khả năng đáp ứng địa phương

Figure 8.2

Chiến lược tốt nhất để một công ty theo đuổi tuỳ thuộc loại sức ép mà họ phải đối phó:

• Giảm chi phí hoặc

• Khả năng đáp ứng tại địa phương

08-Sep-12

3


Sức ép giảm chi phí

• Ở đó việc tạo sự khác biệt về các yếu tố ngoài giá là điều khó khăn

• Ở đó các đối thủ cạnh tranh định vị ở vùng có chi phí thấp

• Ở đó có những khách hàng có khả năng tạo áp lực lớn và họ có chi phí chuyển đổi sản phẩm là thấp

• Ở đó có công suất vượt mức/dư thừa (so với nhu cầu) kéo dài liên tục

• Tự do hoá thương mại và môi trường đầu tư

S�c ép gi�m chi phí là v�n đ� ln đ�i vi nh�ng ngành s�n xu�t hàng hoá mà � đó y�u t� giá là vũ khí c�nh tranh chính:


Sức ép về việc đáp ứng thị trường địa phương

• Sự khác biệt về sở thích và thị hiếu khách hàng

• Sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và các thông lệ truyền thống

• Sự khác biệt về kênh phân phối

• Yêu cầu của Chính quyền sở tại

S�c ép m�nh v� vi�c đáp �ng đ�a phương xu�t phát t�:

Giải quyết những sức ép trái ngược nhau là một thách thức lớn trong chiến lược, bởi vì việc đáp ứng thị trường địa phương có

khuynh hướng làm tăng chi phí.


“You do not choose to become global.The market chooses for you, it forces your hand.”

- Alan Gomez


4 chiến lược cơ bảnFigure 8.3

Khi cạnh tranh tầm quốc tế, công ty đặc biệt lựa chọn giữa 4 chiến lược toàn cầu trên

Tính phù hợp của mỗi chiến lược sẽ thay đổi theo phạm vi sức ép giảm chi phí hay khả năng đáp ứng trong nước.

��

��

��

��

1Chiến lược

toàn cầuhoá chuẩn

3Chiến lược

xuyênquốc gia

2Chiến lược

địa phương hoá

4Chiến lược

quốc tế

Thấp Cao

Cao

Thấp

Khả năng đáp ứng tại địa phương

Sức ép

giảm chiphí

4 chiến lược cơ bản


Lựa chọn một chiến lược toàn cầu

� Chiến lược toàn cầu hoá chuẩn– Chi phí giảm đến từ tính kinh tế theo quy mô và tính kinh tế

nhờ vào vị trí

– Mô hình kinh doanh dựa vào việc theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí trên phạm vi toàn cầuHợp lý nhất khi có áp lực mạnh về việc giảm chi phí và nhu cầu

cho đáp ứng tại địa phương là tối thiểu

� Chiến lược địa phương hoá– Khách hàng hóa sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty sao

cho họ cung cấp đúng với sở thích và thị hiếu ở các thị trường quốc gia khác nhauPhù hợp nhất khi có sự khác biệt lớn về sở thích, thị hiếu giữa các quốc gia và nơi mà sức ép giảm chi phí không quá lớn

08-Sep-12

4


Lựa chọn một chiến lược toàn cầu

� Chiến lược xuyên quốc gia– Khó theo đuổi vì những nhu cầu trái ngược nhau– Mô hình kinh doanh đạt được đồng thời:

• Chi phí thấp » Tạo sự khác biệt giữa các thị trường • Thúc đẩy dòng di chuyển các kỹ năng giữa các chi nhánh

Xây dựng một tổ chức hỗ trợ một chiến lược xuyên quốc gia là một nhiệm vụ phức tạp và đầy thách thức

� Chiến lược quốc tế– Các công ty đa quốc gia cung cấp các sản phẩm đáp ứng nhu cầu

chung (rất ít cần tạo sự khác biệt) và không phải cạnh tranh với các đối thủ lớn (sức ép giảm chi phí)Phần lớn trong các công ty quốc tế, bộ máy điều hành luôn kiểm soát chặt chẽ chiến lược sản phẩm và marketing


Sự thay đổi chiến lược qua thời gian

Figure 8.4

Qua thời gian, các đối thủ cạnh tranh sát nhập lại. Những công ty không thực hiện được việc giảm chi phí có thể bị đánh bại bởi các đổi thủ cạnh tranh toàn cầu hoạt động hiệu quả hơn

Khi sự cạnh tranh tăng lên, các công ty cần định hướng tới chiến lược toàn cầu hóa chuẩn hoặc chiến lược xuyên quốc gia


Các quyết định thâm nhập cơ bản

1. Tiếp cận thị trường nước ngoài nào?– Đánh giá tiềm năng mang lại lợi nhuận trong dài hạn

• Quy mô thị trường, sức mua của khách hàng hiện tại và tương lai

– Cân bằng lợi ích, chi phí, rủi ro liên quan tới việc kinh doanh ở một quốc gia nào đó

• Phát triển kinh tế và sự ổn định về chính trị

2. Thời điểm thâm nhập– Lợi ích của người tiên phong: giành và xây dựng được thị phần

đầu tiên– Bất lợi của người tiên phong: tốn kém chi phí

3. Phạm vi thâm nhập và các cam kết chiến lược– Thâm nhập vào một phạm vi rộng là một cam kết chiến lược lớn

• Ảnh hưởng dài hạn khó có thể đảo ngược

– Các lợi ích và bất lợi của thâm nhập phạm vi hẹpCopyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 22

Lựa chọn mô hình thâm nhập

1. Xuất khẩu (Exporting)Phần lớn các công ty sản xuất bắt đầu việc mở rộng ra quy mô toàn cầu với tư cách là nhà xuất khẩu, sau đó chuyển sang các phương thức khác

2. Cấp giấy phép kinh doanh (Licensing)Người được cấp mua giấy phép để sản xuất sản phẩm của một công ty nào đó với chi phí thoả thuận, họ lấy phần lớn nguồn vốn ở nước ngoài

3. Nhượng quyền thương mại (Franchising)Là hình thức đặc biệt của việc cấp giấy phép kinh doanh. Người nhượng quyền bán các tài sản vô hình, người được nhượng quyền phải tuân theo những quy định nghiêm ngặt trong kinh doanh

4. Liên doanh (Joint ventures)Dưới hình thức góp vốn theo tỷ lệ 50% - một hình thức ưa thích trong việc thâm nhập vào một thị trường mới

5. Sở hữu các Chi nhánh (wholly-owned subsidiaries)Công ty mẹ sở hữu 100% vốn trong chi nhánh

Th�i đi m và cách th�c ti�p c�n vào m�t th� trư�ng � m�t qu�c gia mi đã đ�t ra câu h�i: Làm th� nào đ có đưc mô hình thâm nh�p t�t nh�t? Hình th�c t�i ưu tùy thu�c vào chi�n lưc c�a t�ng công ty:

Mô hình thâm nhập

Thuận lợi Khó khăn

Xuất khẩu

Cấp giấy phép KD

Nhượng quyền TM

Liên doanh

Sở hữu các chi nhánh

• Nhận ra được tính kinh tế theo vị trí và đường cong kinh nghiệm

Chi phí phát triển và rủi ro thấp

•Chi phí phát triển và rủi ro thấp

•Học hỏi kthức/kinh nghiệm từ đối tác

•Chia sẻ chi phí phát triển và rủi ro

•Phụ thuộc về chính trị

•Quản lý tốt về kỹ thuật •Tham gia vào việc hợp tác có tính chiến lược toàn cầu

•Nhận ra được tính kinh tế theo vị trí và đường cong kinh nghiệm

• Chi phí vận chuyển cao• Rào cản thương mại• Xúc tiến thương mại

• Không nhận ra được tính kinh tế theo vị trí và đường cong kinh nghiệm

• Khó tham gia vào việc hợp tác có tính chiến lược toàn cầu

•Khó kiểm soát về kỹ thuật

•Khó tham gia vào việc hợp tác có tính chiến lược toàn cầu•Khó kiểm soát về chất lượng•Khó tham gia vào việc hợp tác có tính

chiến lược toàn cầu

•Không nhận ra được tính kinh tế theo vị trí và đường cong kinh nghiệm

• Khó kiểm soát về kỹ thuật

•Chi phí và rủi ro cao

Thuận lợi và khó khăn của các mô hình thâm nhập khác nhau


Chọn lựa mô hình thâm nhập• Phương thức thâm nhập và các năng lực khác biệt

Đ thu đưc ngu�n li t� s�n ph�m khác bi�t hay � nơi mà đ�i th� không có s�n ph�m c�nh tranh thì mô hình t�i ưu ph! thu�c vào b�n ch�t c�a năng l�c khác bi�t c�a công ty:– Bí quyết công nghệ

• Sở hữu các chi nhánh được ưa thích hơn hình thức cấp giấy phép hay liên doanh vì sẽ hạn chế rủi ro trong vấn đề kiểm soát

– BÍ quyết quản lý • Nhượng quyền, liên doanh hay sở hữu các chi nhánh được ưa

thích hơn vì rủi ro thấp trong việc đánh mất bí quyết quản lý • Sức ép giảm chi phí và mô hình thâm nhập

Sức ép giảm chi phí càng lớn, càng có nhiều công ty sử dụng hình thức kết hợp giữa việc xuất khẩu và thành lập chi nhánh riêng của mình

– Xuất khẩu hàng hoá từ các chi nhánh– Chi nhánh quản lý kênh phân phối hàng hoá trên thị trường

• Việc kiểm soát chặt chẽ hoạt động kinh doanh ở địa phương giúp công ty sử dụng nguồn lợi nhuận có được trên thị trường này để cải thiện vị thế trên thị truờng khác

08-Sep-12

5


Những liên minh chiến lược toàn cầu

• Thuận lợi– Dễ dàng thâm nhập vào thị trường ngoài nước– Chia sẻ chi phí cố định và rủi ro trong vấn đề liên kết– Bổ sung kinh nghiệm/kỹ năng và tài sản cho nhau– Thiết lập các tiêu chuẩn kỹ thuật cho ngành công nghiệp của

mình

• Bất lợi– Cho đối thủ biết được công nghệ mới và tiếp cận thị trường

Liên minh chiến lược toàn cầu là sự hợp tác giữa các công ty từ nhiều quốc gia khác nhau mà có thể là những đối thủ thực sự hay có tiềm năng.Từ việc hợp tác bằng các hợp đồng ngắn hạn đến việc thành lập các công ty liên doanh

Một số trường hợp liên minh mang lại lợi ích cho công ty. Cần lưu ý rằng, liên minh có thể kết thúc với việc để lộ hết công nghệ và

tiếp cận thị trường mà thu được lợi rất thấp. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 26

Thực thi liên minh chiến lược T" l� th�t b�i trong liên minh chi�n lưc khá cao. Thành công s� có đưc khi đ�t đưc 3 nhân t� chính sau đây:

Những đối tác thành công nên nhìn nhận việc liên minh là cơ hội học hỏi lẫn nhau hơn là việc xem nó là công cụ chia sẻ chi phí và

rủi ro

1. Lựa chọn một đối tác tốt• Giúp công ty thực hiện được mục tiêu chiến lược• Chia sẻ tầm nhìn của công ty về mục tiêu liên minh• Không phải cố gắng lợi dụng liên minh cho mục đích riêng � Thực hiện nghiên cứu các đối tác có tiềm năng

2. Cấu trúc liên minh• Rủi ro từ việc chia xẻ là ở một mức độ chấp nhận được • Chống lại chủ nghĩa cơ hội trong hợp đồng liên minh

3. Cách thức một liên minh hoạt động/quản lý• Nhạy cảm về sự khác biệt văn hoá• Thiết lập mối quan hệ về vốn giữa các cá nhân với nhau


Cấu trúc liên minh nhằm hạn chế chủ nghĩa cơ hội

Figure 8.5Chủ nghĩa cơ hội chiếm đoạt thị

trường hay công nghệ


“Remember the finish line is at the end of the race. Don’t use up all of your energy before reaching it.”

- Jack Daniels

“There is no finish line.”

- Phil Knight,CEO, Nike

© RoyaltyFree/PhotoDisc Collection/ Getty Images

Documents

Ả Ị Ế ƯỢ C QU N TR CHI N L C · 08-Sep-12 3 Critical Thinking Một s ố h ướ ng d ẫn cho critical thinking: • 1. Đặ t các câu h ỏi; luôn s ẵn sàng tự