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Лин конференция, КАМАЗ Лин на Daimler Trucks. Кевин Бэнгстон. 20 сентября 2012. Daimler Trucks. Наша цель :. « Мы первые на мировом рынке грузовых автомобилей, мы создаем наибольшую ценность для наших заказчиков, и являемся эталоном качества и рентабельности.». - PowerPoint PPT Presentation
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Daimler AG
OMCD – T/OG
Лин конференция, КАМАЗ Лин на Daimler Trucks
Кевин Бэнгстон20 сентября 2012
Daimler TrucksOMCD – T/OG
2
«Мы первые на мировом рынке грузовых автомобилей, мы создаем наибольшую
ценность для наших заказчиков, и являемся эталоном качества и рентабельности.»
Наша цель:
Наши заказчики могут на нас положиться. Мы предлагаем решения. Наши бренды лидируют на мировом рынке грузовых автомобилей. Мы обеспечиваем превосходную рентабельность. Мы являемся самообучающейся организацией. Мы постоянно улучшаем нашу продукцию, процессы и услуги.
Daimler Trucks
Daimler TrucksOMCD – T/OG
3
Даймлер Тракс – операционное совершенство как фундамент прибыльного роста
Что такое TOS?
На что в основном влияет TOS?
TOS -Система управления производством грузовых автомобилей
TOS – способ компании «Даймлер Тракс» развивать и вести бизнес по принципу Лин* и постоянно его улучшать. Фокус нашего Лин предприятия и его процессов направлен на цепочку потребностей, исходящих непосредственно от заказчика. В рамках TOS мы обучаем наших людей принципам Лин менеджмента и постоянно развиваем их в этом направлении для работы в их регионах, командах и для самих себя – используя, улучшая и передавая свои знания: так мы становимся Лин организацией.
Operational Excellence
Кто является целевой группой?
TOS существует для всех работников «Даймлер Тракс»Ответственность за внедрение TOS лежит на:Каждом без исключения руководителе компании «Даймлер Тракс»
* Lean business: Meet customers demands with as less as possible ressources
Daimler TrucksOMCD – T/OG
4
Для осуществления поддержки и устойчивого внедрения философии Лин OMCD основывается на трех стратегических принципах
Центр компетенции Лин менеджмента
Устойчивость (Стандарты, Оценка, проверка на степень Лин зрелости)
Обучение и повышение квалификации
Operational
Excellence
9 Лин принципов
Стратегия Даймлер Тракс
Поддержка и устойчивое внедрение Лин философии в «Даймлер Тракс»
МИССИЯ
KPI/воздействиеОперационная эффективность, производительность Даймлер Тракс, Влияние OMCD
Daimler TrucksOMCD – T/OG
5
Центр компетенции Лин менеджмента -основные процессы, вспомогательные процессы, поставщики
5.1
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regelmäßig (mind. 1 mal / Jahr) Ableitung von Handlungsfeldern Maßnahmenverfolgung
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Kontinuierliche Verbesserung
Kontinuierliche Verbesserung
von Trainer vorbereitet, moderiert und nachbereitet
regelmäßiger Prozess, z.B. im Gruppengespräch
5A Workshop
standardisierter FK Auswahlprozess LEAD
LEAD Coaching bedarfsorientierte Qualifizierung
standardisierte, dokumentierte Kommunikationsschleifen zwischen FK und MA Verbesserung der Gesundheit
schriftliches Dokument, beinhaltet AKV, Qualifikationsprofil
eindeutige Kommunikation von Rollen und Aufgaben
Intranet (Aufgabenbeschreibung)
Standardarbeitsblätter (SAB) Arbeitsanweisung definiert Kunden-/ Lieferantenbeziehungen Bestandteil jedes QMS (ISO und VDA)
Basisinformation über die Firma spezieller Vortrag durch den Betriebsrat Integration in den Bereich
Qualifizierungsmatrix Schulungsplan “on the job” Schulung
1.3
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formalisiertes Verfahren zur Erfassung und Umsetzung von Verbesserungsideen Besprechung der Ideen mit MA
betrieblicher Bereich der MA-Qualifizierung Schulungsraum Lerninseln
moderiert Gruppengespräche organisiert Arbeitseinsatz Ansprechpartner nach außen
regelmäßiges Gruppengespräch Planung und Organisation der
Arbeitsabläufe, Behandlung von Problemen
Gruppenentwicklung Bericht über Ergebnisse an FK
Checklisten für 3S, TPM Qualitätssicherung Laufende Optimierung Rotation Urlaubsplanung
systematischer Prozess Arbeitsplatzbewertung Integration von MEs z.B. durch
Einschränkung der Rotation Anpassungsqualifizierung
1.4.4 Integration von Mitarbeitern mit Einsatzbeschränkung
Definieren alle prozessrelevanten Daten SAB’s werden nach Verbesserungen
aktualisiert Basis für Qualifizierung
max./ min. - Bestände Visualisierung des Bestandes Verbesserungen reduzieren den
Materialbestand
Arbeitssicherheit, Qualität, Ablieferung, Mitarbeiterthemen
rote/ grüne Markierungen zur Visualisierung der Zielerreichung Beteiligung der MA
Prozess- / Produktkontrolle Ziel: 100% fehlerfreie Produkte vorgeschrieben im SAB Dokumentation vor Ort
standardisierte Kommunikationsregeln Schichtübergabeprotokoll
technische Einrichtungen Zusammenarbeit von Planung und
Produktion einheitliches Bedienformat Fokus auf Instandhaltung
Produktentstehungsprozess nach CV-DS
5A Zertifizierung pro Kostenstelle vorher/ nachher Fotos Audits fördert Qualität, Effizienz und
Arbeitssicherheit
PTCA Zyklus (Planen, Tun, Checken, Agieren) Abweichungen lösen Gegenmaßnahmen aus 4-stufige Qualitätsregelkreise
Musterteile zwischen akzeptiertem und nicht akzeptiertem Qualitätsniveau fördern Klarheit und ermöglichenschnelleEntscheidungen
Prüfumfänge nach bestimmten Produktionsabschnitten
ANDON Tafel
zeigt Produktionsstand und Problemschwerpunkt
Total ProductiveMaintenance ist gleich ganzheitliche Anlagenbetreuung stellt hohe Maschinenverfügbarkeit sicher Wartungspläne Datenerfassung und Auswertung
FMEA
Poka Yoke
8D- Report
Verbindung von Bauteiltoleranz und Maßhaltigkeit des Prozesses/ Maschine
Datenerfassung auf Papier im SPC-System oder mit Six-Sigma-Regelkarten
Nicht fähige Prozesse werden 100% kontrolliert
findet Anwendung mit externen Auditoren Zertifizierung bringt Aktzeptanz beim Kunden systematische Schwachstellen werden erkannt und angegangen.
Beurteitl Fähigkeit, konstante Produktqualität zu liefern Können geplant (präventiv) oder ungeplant (ereignisorientiert) durchgeführt werden
Schulung zu speziellen, aktuellen Themen Erklärung von Zusammenhängen,
Maßnahmen, Sachverhalten auf einer Seite
Systematischer Prozess zur Identifizierung und Lösung von Problemen Anwendung der 5 Six-Sigma-Werkzeuge Ziel auf Ursachen, nicht auf Symtome Verwendung eines Formblattes z.B.
„A3-Problemlöseblatt”
Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse für Prozesse wird früh in der Planungsphaseangewendet identifiziert mögliche Fehler und Problemeund fördert deren systematische Behebung
Definition der kritischen Parameter des Prozesses Prozessfähigkeitsnachweisund Prüfkonzept Dokumentation im SAB
Sicherstellung der Eignung und Genauigkeit der Prüfmittel Auswahl geeigneter Prüfmittel Erfassung aller Prüfmittel Regelmäßige Überprüfung
bestimmt das zu liefernde Qualitätsniveau Sehen Eskalation bei Nichteinhaltung Regelmäßige Anpassung in Richtung Null-Fehler
Prüfen nach Checkliste Fehlerabstellung druch Verursacher Quality Gate Keeper ist Teammitglied Ausgangspunkt für Verbesserungen Schulung zur Fehlervermeidung
JD-Power Report Produktaudit (APA/ BPA) Q-Sensor
Kundenorientierte Auditkriterien Felderfahrungen APA/ BPA3
.3 K
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gleicht Marktschwankungen und Produktionsprogramstabilität aus Basis für die Ressourcenplanung Montagesequenz, Produktionsequenz
4.1
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Produktion und Anlieferung im DC-Netzwerk werden in eine tägliche Reihenfolge gebracht Perlenkettengüte wird ständig auf Einhaltung überprüft
Standardvorgehen für den Materialfluss erzeugt Basis für kontinuierliche
Verbesserung erhöht Prozessstabiltät reduziert Bestände
hochfrequente Anlieferung an die Linie nach Verbrauch gemischte Ladungen, auch GLT feste Standardroute und Frequenz kann über FTS automatisiert werden
4.2
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Lieferant liefert das nach, was vom Kunden gebraucht wird Signal durch leeren Festplatz, leeren Behälter oder Kanbankarte
Kanbankarte wird am Behälter angebracht und mit dem ersten Teil an versorgenden Bereich zurückgesandt Karte enthält “Was”, “Wieviel”, “Woher” und “Wohin” Kanbankarten dürfen nicht verloren gehen
liefert mehrere Teile in einem Ladungsträger wird in der Montagesequenz im Supermarkt befüllt enthält das für eine Montagesequenz benötigte Material
standardisierter Rüstablauf Trennung von internem und externemRüsten verkürzt die Durchlaufzeit durch kleinere Lose
4.3
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Anwendung Planen, Tun, Checken, Agieren Six-Sigma-Regelkreis mit den 5 Schritten„Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern, Kontrollieren” Problemlösungstechniken „5 Warums”
Prozesse werden verbessert durch dieBeseitigung von Verschwendung Bewertung von Prozessen erfolgt anhand einer 7V –Checkliste Überproduktion zieht alle anderen Verschwendungen nach sich
durch wiederholtes, vertieftes Nachfragenkommt man zu der eigentlichen Problemursache
Mitarbeiter regen selbst Verbesserungen an Beschluss über Meister eigene Umsetzung in der KVP-Werkstatt erzeugt nachhaltige Einstellungs-änderung bei den Mitarbeitern
3 – 5 tägige Aktivität zur Umsetzung standardisierter Ablauf Mittel zur Zielerreichung durch
Verschwendungsreduktion Darstellung als Storyboard
speziell ausgewiese Zeitintervalle,in denen die Produktänderungen angesammelt und dann freigegeben werden
Verbreitung von guten Beispielen Benchmark mit anderen Werken
bessere Bereitstellung an der Linie geringe Zeitspreizung in der Linie durch Behälterwechsel bei KLTs vereinfacht getakteten Routenverkehr mit gemischten Ladungen
realisiert z.B. mit Einfachstförderer in U-Zellen
keine Puffer kürzeste Durchlaufzeit Voraussetzung für Null-Fehler-Ziel
was zuerst kommt, wird zuerst entnommen zwangsweise bspw. durch Durchlaufregale Alternative durch eindeutige Markierungen
in der Zulieferkette zwischen Lieferant und Kunden gibt es nur ein Materiallager, entweder beim Kunden oder beim Lieferanten sollte Eigentum des Lieferanten bleiben bis zum Verbrauch
vermeidet Überproduktion verbessert die Qualität der Produkte reduziert die Nacharbeit etabliert stabilen Materialfluss kurzfristige Programmschwankungen werden über Anpassung der Arbeitszeit abgefangen4
.4Ta
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jährliches Mitarbeiterfeedback freiwillig und vertraulich gibt Hinweise zur Weiterentwicklung methodische und einheitliche Durchführung
Leistungsanerkennung durchFeedback, Rotation, Incentives, usw. Jubiläum
einheitliches Leistungsbeurteilungssystem wird zwischen Unternehmensleitungund GBR verhandelt
Überwachung durch FK und MA Qualitätstor Sicherheitskontrolle TPM-Checklisten Montagedokumentation
regelmäßige interne Audits durch FK Maßnahmenverfolgung Visualisierung der Ergebnisse
LFK, FK-Regelkommunikation Sicherheitskommitee jede Besprechung wird protokoliert regelmäßige Teambesprechung
5.1.Beseitigung von Verschwendung - Wir verbessern „Sicherheit, Qualität, Ablieferung, Kosten und Mitarbeiterthemen (S, Q, A, K, M)“und wir erhöhen unseren Ertrag, indem wir kontinuierlich „Verschwendung“beseitigen und Durchlaufzeiten in der Produktion verringern.
Die Kernpunkte sind:
• Workshop-Konzeptewerden installiert und aktiv betrieben, dabei mündet eKVP in mKVP
• Alle Arten der „Verschwendung“ werden konsequent angegangen und schnell beseitigt. Findet auf allen Ebenen des Unternehmens statt
1.4
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Prüfanweisungen Wartungspläne Sicherheitsanweisung Umweltschutz
Bodenmarkierungen Farbkennzeichnungen Visualisierung von Materialbeständen
2.2
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meist gleich “Wertstromanaylse” stellt Informationsfluss und Materialfluss dar auch: “Spaghetti-Diagramm”
1.1
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2.1. Produktionsprinzip standardisierte Methoden und Prozesse-Jede Methode und jeder Prozess ist standardisiert, um eine sichere Ausführung zu gewähr-leisten, um Prozessabweichungen zu verringern, um Qualität zu erreichen und um eine Grundlage für kontinuierliche Verbesserung zu bilden.
2.2. Visuelles Management / 5A -Die Produktionsprozesse sind so gestaltet, dass erkennbar wird, wie die Produktion läuft. Abweichungen werden sofort sichtbar. Dies wird durch eine systematische Anwendung der 5 A-Methode unterstützt (Aussortieren, Aufräumen, Arbeitsplatz sauber halten, Arbeitsstandards zur Regel machen, Alle Schritte durchlaufen und weiter verbessern).
Standardisierung ist eine grundlegende Methode, die festlegt, in
welcher Art und Weise ein Arbeitsprozess ausgeführt wird.. Ziel der
Standardisierung ist, Prozesssicherheit zu gewährleisten.
Damit wird Qualität produziert. Standardisierte Prozesse sind sicher,
effizient und verlässlich.
3.1.1 Qualitätsregelkreise in der Produktion
3.1.3 Grenzmuster
gegenseitig verpflichtend und akzeptiert vierteljährliche Besprechung und
Überprüfung über die Kaskade heruntergebrochen Jährliche Vereinbarung
Der Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess (KVP) ist der Prozess, um für unsere momentanen Standards laufend Verbesserungen sowohl der Wirtschaftlichkeit als auch der zur Arbeitssituation zu finden. Dies erfolgt durch systematische Analysen und kreative Lösungen, die das Produktionssystem festigen und weiterentwickeln.
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Verbunden mit den Quality Gates des ProduktsentstehungsprosessesCV-DS
Kurz vor Anlaufen der Produktion
3.1.8 Freigabe zur Serienfertigung
Produkt und Prozesstest vor Serienanlauf Zeitpunkte im CV-DS geregelt Maschinenabnahme Maschine und Prozessfähigkeits-untersuchungen Prüfmittelfähigkeiten
Licht- und Tonsignal bei Qualitäts- oder Lieferproblemen gestufter Prozess bis zum Linien-/ Maschinenstopp verbunden mit der Andon Tafel
3.1.5 Qualitätsalarm / Qualitätsstopp / Maschinenstopp
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Maschinenselbstabschaltung Farbkennzeichnung Pick to light Teiletikettierung
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Systemaudit nach VDA 6.1 Lieferantenbewertung DC Prozessaudit nach VDA 6.3
zusammen mit Experten aus allen Bereichen bei größeren Umbauten und Änderungen auch hier werden die Mitarbeiter beteiligt
Entwicklungs- und Planungsprozesse werden parallelisiert
SABs, Taktzeit-Zykluszeitdiagramme Arbeitvorgehensweise werden nach Verbesserungsmaßnahmen
überprüft
Personalauswahl durch Internet/ Intranet Stellenangebot im Intranet
Umsetzung durch Mitarbeiter nach Einweisung/ Genehmigung durch Meister
KVP-Werkstatt mit einfachen Maschinen ausgestattet
Verbesserungsdokumentation(vorher / nachher)
1.3.6 KVP-Werkstatt
5.1.10Simultaneous Engineering (SE)
3.2.4 SPC (Statistische Prozesskontrolle)
3.2.6 Prozessaudit
3.2.8 Problemlösungsprozess und Six-Sigma
1.1.10Führungskräfte-Assessement System
1.2.2 Prozessbeschreibung
1.3.2 Leistungsstandards
3.3.4 Übergeordneter Qualitätsregelkreis
5.1.7 KVP Workshop
Arbeitsstruktur und Gruppenarbeit
1.1.1 Zielvereinbarungen 1.1.2 Mitarbeiter Feedback
Standardisierung
1.2
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1.1.3 Mitarbeiterbefragung
1.1.5 Beurteilungssystem
1.1.7 TOS-Bewertung durch Führungskräfte
1.1.9 Teamentwicklungsaktivitäten
1.2.1 Stellenbeschreibung
1.1.11Führungskräfteentwicklung und -betreuung
1.2.3 Erstunterweisung für neue Mitarbeiter
1.3.1 Qualifizierung
1.3.3 Vorschlagswesen
1.3.5 Lerninseln
1.4.1 Gruppenaufgabe
1.4.3 Gruppengespräche
1.4.2 Gruppensprecher
1.3.4 Auswahlprozess für Mitarbeiter
1.1.8Regelkommunikation
1.1.6 Checklisten und Überprüfung
1.1.4 Anerkennung der Mitarbeiter
2.1.1 Standardarbeitsblätter (SABs) Stationsblätter
2.1.2 Standardisierte Arbeitsplatzdokumentation
2.1.3 Standardisierter Materialbestand
2.1.4 Kennzahlentafeln
2.1.5 Vor-Ort Messungen
2.1.6 Standardisierte Schichtübergabe
2.1.7 Standardisierte Einrichtungen
2.1.8 QualityGates
2.2.1 5A-Methode
2.2.2 Markierung, Kennzeichnung, Beschriftung
2.2
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3.2.3 Fehlervermeidung
3.2.5 Systemaudit / Zertifizierung
3.2.7 Ein-Punkt-Schulungen
3.2.9 Prozess-FMEA
3.2.11 Prozesssicherungsplan
3.3.1 Qualitätsvereinbarungen
3.3.3 Kundenqualitätssensor
3.2.1 Ganzheitliche Anlagenbetreuung GAB/ TPM 3.2.2 Fehlerverhinderung
3.2.10Qualitätsmanagement Lieferanten
3.2.12 Prüfmittelüberwachung/ Messgerätefähigkeitsuntersuchung
3.3.2 Qualitätstore in der Fahrzeugmontage
Standardisierung
3.1.7 Produktionstests 1,2,3
8D-Report “Fishbone” Diagramm 5 W
3.1.2 Ursachenanalyse
3.1.6 Qualitäts-und Produktionsstands-Info
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4.1.1 Produktionsprogrammplanung
4.1.2 Perlenkette im Fahrzeugwerk
4.2.1 Materialflussplanung
4.2.2 Verbrauchsgesteuerter Routenverkehr
4.2.3 Verbrauchs-und Auffüllverfahren
4.2.4 Kanban-Verfahren
4.3.1Kommisionierung / Setbildung
4.3.2Schnelles Rüsten
4.3.3 Kleine Ladungsträger
4.3.4 One-Piece Flow
4.3.5 First In First Out (FIFO)
4.3.6 Ein-Lager-Strategie
4.4.1 Feste Taktzeit
5.1.1 PTCA oder DMAIC
5.1.2SiebenArten der Verschwendung
5.1.3 Fünf Warums
5.1.4 Grafische Ablaufanalyse
5.1.5 Mitarbeitergetragener KVP
5.1.6 Expertengestragener KVP
5.1.8. Änderungsmanagement
5.1.9 Praxisvergleich
Kontinuierliche Verbesserung
Pro
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Standardisierung Just in time Kontinuierliche Verbesserung
3.1.4 Abschnittprüfung / Abschnittsaudit
1.1.12Programm zur Anwesenheitsverbesserung
Qualität und robuste Prozesse / Produkte
2.1
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Datei: TOS-Poster_direkt_deutsch_080602.ppt erstellt von: Daimler Trucks / OMCD Stand: 02. Juni 2008
Проекты «Маяк», например:Анализ потока создания ценности
Разработка планирование производствоПродажи/послепродажное обслуживание
Заказчик
Закупка Служба персонала
IT Финансовый контроллинг
Инфраструктура И т.д.
Набор инструментов TOS
Daimler TrucksOMCD – T/OG
6
Устойчивость: Стандарты, проверка на Лин зрелость и Лин оценка
Оценка TOS – это структурированный и стандартизированный процесс, в котором большая часть времени проводится на рабочем месте
Стандарты для ключевых процессов (такие как стандарт сборки, SFM)
Проверка на Лин зрелость
Mitarbeiter-belegungИнспектированиеперсонала
kurzzyklischer Check Qualität
Проверки качестваКороткого цикла
Prozess-Steuerung und strukturierte
Problemlösung
Управление процессов и
решение проблем
-
weitere KennzahlenДополнительны KPI
kurzzyklischer Check
StückzahlПроверки кол-ваКороткого цикла
Daimler TrucksOMCD – T/OG
7
Обучение руководителей
Процесс сборки
Процесс логистики
Процесс производства
Обработка заказа
Энергоэффективность
Фабрика имитации процессов
Обучение экспертов основных и вспомогательных процессов
Обучение персонала
Общая структура Экспертных проектовФормируемые навыки: Лин, управление проектами, лидерство, навыки работы с людьми,SFM Новый подход к обучению (отсутствие бенчмаркинга по всему миру) Частичный подход «Маяк»
Базовое обучение новых сотрудников
Лин инструменты и методы (картирование потока создания ценности, PDCA, решение проблем)
Регулирование и контроль
Основы философии Лин
способность видеть (поток создания ценности, инструменты диагностики)
SFM
Лидерство в Лин среде
Обязательное Лин обучение для новых руководителей
Обучение и повышение квалификации
Я слышу и забываю. Я вижу и верю. Я делаю и понимаю. (Конфуций)
Daimler TrucksOMCD – T/OG
8
Для всеобщего достижения операционной эффективности Лин преобразование компании «Даймлер Тракс» проходит в 3 этапа
Этап I
Этап II
Этап III
2007 2011 …2009
Распространение философии Лин в компани «Даймлер Тракс»– План 12/2006
Концепция и начало Глобальное распространение Всеобщий охват
Кризис
Полная Карта потока создания ценности ДТФокус на вспомогательных процессахФокус на основных процессах
Организация проектов «Маяк»
Инициация передачи передового опыта
Организация обучающих программ и программ по повышению квалификации
Начало стандартизации KPI
Распространение системы оценки TOS
Ускоренная передача передового опыта
Распространение на другие функциональные области
Вовлечение бизнес-подразделений по всему миру Распространение обучения
Всеобщий Лин подход по всей цепочке создания ценностиУстойчивое проникновение философии Лин во все уровни организации
Измеримая операционная эффективность
Daimler TrucksOMCD – T/OG
9
В настоящий момент OMCD сконцентрирован на «Программе по повышению эффективности вспомогательных процессов», основанной на TOS.
Мероприятия TOS по вспомогательным процессам до настоящего времени
▪ Мероприятия носили факультативный характер
▪ Цели отдела стояли на первом месте ▪ Инициативы в основном изолированы▪ Тем не менее, достигнуты значительные
результаты на отдельных участках ▪ Частичное, минимальное распределение
ресурсов ▪ Иногда встречалось решительное
сопротивление
Повышение эффективности вспомогательных процессов TOS
▪ Системный подход , регулируемый «Руководящим комитетом топ-менеджмента»
▪ Проект осуществляется в несколько этапов ▪ Стабильные изменения в культуре
посредством коучинга в командах лидеров ▪ Повсеместная работа экспертов для
подготовки и реализации проектов▪ Желание (цель) достичь большей
производительности
Daimler TrucksOMCD – T/OG
10
5 основных задач программы TOS по повышению эффективности вспомогательных процессов
Мобилизация: провести и координировать программы по повышению эффективности в Германии (на начальном этапе) для форсирования Лин-менеджмента. Программа будет состоять из нескольких этапов и нацелена на вспомогательные функции.Значимость: Достигнуть значительных улучшений в производительности, качестве, времени выполнения заказа (времени реагирования/времени прохождения), удовлетворенность (внутреннего) заказчика, и удовлетворенность работника.
Культурные изменения: Повсеместно и систематично заниматься внедрением TOS во вспомогательных зонах компании Daimler Trucks, и особенно концентрироваться на изменениях в руководителях, а также совместной работе над внедрением Лин-культуры.
Устойчиво развитие: Изменить образ мышления и поведение, сформировать навыки и заострить внимание на постоянном улучшении как в рамках Лин программы так и за ее пределами.
Возможность распространения: Передать знания, методы и инструменты участникам, в том числе посредством интенсивного коучинга руководства и Лин экспертов, чтобы они сами могли продолжить распространение программы по всей организации.
Daimler TrucksOMCD – T/OG
11
Лин подход TOS программы по повышению эффективности вспомогательных процессов сосредоточен на 5 факторах
▪ Фокус на (процесс) заказчика
▪ Определить стабильные Лин процессы, чтобы оптимально соответствовать потребностям заказчика
▪ Определить и устранить отклонения от наиболее эффективных процессов.
▪ Сравнить и по возможности реконструировать организационную структуру.
▪ Если потребуется, сформировать необходимые навыки (лидерские, технические),
▪ Укрепить культуру решения проблем и взаимодействия с потребителем.
Заказчик
▪ Улучшить предоставление услуг заказчику посредством: – Увеличения прозрачностиansparency – Улучшения процесса– Уменьшения ошибок– Исключения потерь
▪ Установить культуру и стиль поведения соответствующая потребностям заказчика
▪ Организовать единыйи надежный процесс решения проблем.
▪ От начала до конца контролировать эффективность процессов, касающихся заказчика.
▪ Отслеживать эффективность отдельных команд, чтобы определить возможности для улучшения
▪ Привести организационную структуру в соответствие с потребностями заказчика.
▪ Развивать профессиональную квалификацию, чтобы соответствовать требованиям.
Организационная структура и профессиональная квалификация
Образ мышления и поведение
Контроль эффективности
Эффективность процесса
Daimler TrucksOMCD – T/OG
1212
Спасибо за внимание!
Закрытие успешного проекта «Маяк» на КАМАЗе
Daimler TrucksOMCD – T/OG
13
Приложение
Daimler TrucksOMCD – T/OG
14
Центр компетенции Лин менеджмента: Девять Лин принципов задают направление всем Лин мероприятиям
Смотри дальше – инвестируй в завтрашнюю
прибыль сегодня
Представь себя на месте
своего заказчика
Иди и смотри
Только сильные
работники могут
достигать наивысших
результатов
Сконцентри-руйся на процессе
Делись открыто и
перенимай гордо
Учись быстро на победах и ошибках
Не усложняй!Уважай, поддерживай и ставь задачи перед своими партнерами и поставщиками