читайте в следующем номере · 2018. 10. 16. · c 04 в блогах 50 Если вы читаете книги полидерству, но у вас не

читайте в следующем номере(в продаже с 16 апреля)

а также каждую неделю:главные деловые события;практика лучших российских компаний;самые заметные отставки и назначения

Секретфирмы

идеиМатематика — прибежище не толькосумасшедших преподавателей техническихвузов. Хорошая математическая формула можетстать отличным бизнес-активом

лаборатория«Секрет фирмы» представляет специальныйпроект «Отрасли, наиболее уязвимые для рейдеров». Самые популярные методызахвата и обороны предприятий

частная практика«Секрет фирмы» отыскал производителейуникальных товаров, которые смоглизаинтересовать российских ритейлеровнесмотря на небольшой размер бизнеса

c 04

в блогах 50

Если вы читаете книгиполидерству, но у вас не щемитпод ложечкой, как при сильномстрахе или сильной любви,значит вы двигаетесьвнеправильном направлении

Стив Фарбер

частная практикаКОВАРНАЯ ТРУБКА Компания Rolsen, задуманная

как сборщик телевизоров для LG, построила собственный брэнд,выкупила права на марку «Рубин» и обзавелась заводом. Оста-лось решить вопрос, что теперь на нем выпускать

БЛИНЫ ПО-САМУРАЙСКИ Развиваясь, сеть «Тере-мок» сидит на диете: не продает франшиз и пренебрегает регио-нами — что не мешает ей идти в ногу с конкурентами

«ВЫЙТИ БЕЗ ПОТЕРЬ ИЗ ЭТОГО БИЗНЕСАНЕВОЗМОЖНО» Председатель наблюдательного советаГК «Белая дача» Виктор Семенов рассказал, какие проекты будетразвивать на землях, высвобождающихся из-под агробизнеса

НЕДЕТСКИЕ ЗАБАВЫ Российские издатели ком-пьютерных игр обошли пиратов, снизив цены на лицензионнуюпродукцию. И теперь сражаются друг с другом

КОНКУРЕНЦИЯ

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ

АМБИЦИИ

ВЫЖИВАНИЕ

08

42

46

50

51

52

принципы,,Больше всего боюсь,что кто-то подумает, чтоя чего-то боюсь. Поэтомуменя трудно испугать,, Арас Агаларов

идеиВОСХИТИТЕЛЬНО ОТВРАТИТЕЛЬНЫЙ

СЕРВИС Катастрофическое состояние сферы сервиса —уже не недочет, а концепция. Ценность сегодня генерируетсявовсе не там, где хотелось бы потребителю

wowРеинжиниринг времени / Яйца с по-вышенным интеллектом / Дуэль на электрошокерах/ Профтехнику — в массы

ИНТЕРНЕТ ВЕЩЕЙ С веб-страниц тэги проникаютв городской ландшафт, создавая новую среду обитания

ИСТИНА В ПРОСТОТЕ Вина компании The AmazingFood Wine Co. открыто говорят, с какой закуской они хотятбыть выпиты

КРЕСЛО НА РАЗ Основатель марки IzkartonaМихаил Редин готов закрыть гофрированной бумагой всерынки, особенно мебельный

СВОЯ ИГРА

МЕТОДЫ

МЫСЛИ

ЗАЯВКА НА БУДУЩЕЕ

дневникнаблюдений

Название компаниидолжно не помогатьбизнесу, как считается,а просто не мешать емуразвиватьсяЕвгений Чичваркин

Управленческая модельимеет обыкновение реп-лицироваться. То ли модавозникает, то ли мыоказываемся в пленуповестки дня. Появляетсяощущение, что так надо,—и все ему следуютКонстантин Бочарский

Украинский кризис на руку не столько «канди-датам в преемники»,сколько сторонникам«третьего срока» для Владимира ПутинаАлександр Бирман

в колонках

Чем обернется для PricewaterhouseCoo-pers работа на ЮКОС / Зачем «Аэрофло-ту» убытки Alitalia / Как курить табакв эпоху планового роста акцизов /Почему прозрел министр сельского хо-зяйства / Как марка Fiat влияет на ка-рьерный рост / Удастся ли «Висме» про-двигать «Ессентуки» за счет рекламныхбюджетов ВБД / Почему мэрия хочетбрать оброк с девелоперов не метрами,а деньгами / Что покупает Cisco Systemsв магазине Ozon / Кто будет надзиратьза тарифами в Райффайзенбанке /Какой канал для вывода денег за грани-цу предлагает «Тройка Диалог» / ПочемуDeutsche Bank и компания Strabag на-денут одну строительную каску / Чемобъясняют в группе BBDO отток крупныхклиентов / Как бороться с пиратами

54

59

63

Секрет фирмы №13

49

19

48

64

22

28

34

38

лабораторияДВЕ БОЛЬШИЕ РОЗНИЦЫ Российские ритейлеры

не прочь обрасти собственными финансовыми учреждениями и ос-воить новую нишу — предоставление банковских услуг. «Секрет фир-мы» попытался понять, где заканчивается жадность и начинаетсярасчет

ДИАЛОГ С ПРИШЕЛЬЦАМИ Инвестиционная ком-пания «Тройка Диалог» начинает масштабную охоту за новыми со-трудниками. Выдержит ли корпоративная культура компании такоеиспытание?

ИСКУССТВО ОТЪЕМА ДЕНЕГ Пройдя по маршруту, пред-лагаемому автором книги «100 шагов по сбору долгов», читатель об-наружит лишь общие виды — и никаких достопримечательностей

РЕЦЕНЗИЯ

РАСШИРЕНИЕ ШТАТА

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

54Смогут ли ритейлерызаработать на чужомбизнесе — банков-ских услугах? Миро-вой опыт говорит:смогут

22Беда Rolsen не толь-ко в том, что компа-ния выпускает отече-ственные телевизо-ры, но и в том, что телевизоры она делает не те

почтаспроси

06

62 Секрет фирмы

09.04____

15.04.2007____

№13 (196)

ИД «Коммерсантъ» готовит тематические страницы к журналу «Секрет фирмы»:

Каталог (франшиза) 23 апреля

iOne. Информационные технологии 23 апреля

Приглашаем к сотрудничеству компании,заинтересованные в размещении рекламныхматериалов.Телефоны для справок: (495) 943-9112, 943-9110, 943-9108

c06

почта [email protected]

«Спасибо за рейтинг генеральных директоров,довольно любопытная информация. Очень интересно прослеживать карьеры людей,отмечать, как разные СМИ по тем или иным критериям относят менеджера в ту илииную группу, и здорово, что существуют разные методики и оценки деятельности этихлюдей. Понятно, что каждый такой рейтинг — попытка объективно изложить свойсубъективный взгляд на эффективность менеджерского труда. Потому что стоит лишьчуть-чуть изменить формулу — и получится совершенно новый список. Но мне личноочень хочется понять: а меняют ли подобные рейтинги жизнь самих менеджеров? Вотпопал человек в топ-лист, и что? Проснулся ли он на следующее утро знаменитым, по-высили ли ему зарплату, начали ли звонить восхищенно-завистливые знакомые? На-верное, чью-то жизнь эти рейтинги точно меняют, иначе бы не было смысла изучатьих и огорчаться, если по какой-то причине ты в них не попал».

Екатерина Морозова, Москва«Венчурные люди»СФ №12(195) 02.04.2007

«Что такое шопинг? Шопинг — это страсть,охота, разведка, игра.Можно ли испытывать страсть к тому,что не сопротивляется? Можно ли охотиться на того, кто путается под ногами? Мож-но ли искать то, что лежит на самом видном месте? Можно ли играть без интриги?Можно ли испытывать ликование от обладания тем, что есть у каждого? И в чемже тогда, по-вашему, заключается философия luxury brand?Вы пишете, что когда-нибудь маркетологи освоят другие методы сегментации и при-думают игровые модели, в которые уложат все многообразие наших поведенческихреакций. А на самом деле вы предлагаете утопическую антиигровую модель „свет-лого мира” в стиле концепций ненаучного коммунизма. В вашей модели нет местаигровому шопингу, а есть идея доступного и комфортного (удобного для каждого)удовлетворения потребностей. А куда же вы подевали идею конкурентной войныкаждого с каждым за место под солнцем и за обладание ценным?По сути маркетинг — обратная сторона шопинга, а шопинг — продолжение маркетин-га. И все это единый игровой процесс. Кто вам сказал, что маркетологи стремятсяоблегчить задачу покупателям? Продать — это не значит, что нужно облегчить жизньпокупателю, это значит, что нужно продать. И для этого — играть с покупателем, запу-тывать его, создавать для него ложные цели и т. п. Покупатели, увлеченные шопин-гом, считают себя умнее маркетологов и пытаются выиграть в этой игре, а именнокупить то, что им нужно, по самой выгодной цене. В этом и заключается суть игры.А вы предлагаете мне купить то, что уже есть у соседа, и он еще будет иметь наглостьдавать мне рекомендации, то есть управлять мной и моим потребительским выбо-ром. Нам же не нужен „светлый мир”, нам нужна потребительская война на двафронта: с продавцами и другими потребителями! Мой вопрос заключается в следу-ющем: а смогу ли я, основываясь на чужих рекомендациях, стать „круче” тех самыхчужих, или нужно эти рекомендации использовать как дополнительную информа-цию для разработки собственной оригинальной стратегии?»

Денис Гусаров, Москва«Мое предпочтение»СФ №12(195) 02.04.2007

09.04____

15.04.2007____

№13 (196) Секрет фирмы

Секретфирмы№ 13 (196) 09.04 — 15.04. 2007

Редакция журнала

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР МАРИНА ИВАНЮЩЕНКОВА

ВЫПУСКАЮЩИЙ РЕДАКТОР АНДРЕЙ УТКИН

ОТВЕТСТВЕННЫЙ СЕКРЕТАРЬ АЛЬВИНА ШИРИНСКАЯ

РЕДАКТОРЫ РАЗДЕЛОВ, ЗАМЕСТИТЕЛИГЛАВНОГО РЕДАКТОРА КОНСТАНТИН БОЧАРСКИЙ,ВЛАДИМИР ГЕНДЛИН, ЕЛЕНА ЛОКТИОНОВА

РЕДАКТОРЫ ТЕМ ДАНИИЛ ЖЕЛОБАНОВ,АНДРЕЙ КРАСАВИН, ВЛАДИСЛАВ КОВАЛЕНКО, ЮЛИЯ ФУКОЛОВА

СПЕЦИАЛЬНЫЙ КОРРЕСПОНДЕНТ

МАКСИМ КОТИН

ОБОЗРЕВАТЕЛИ НИКОЛАЙ ГРИШИН,АЛЕКСЕЙ ГОСТЕВ, ДМИТРИЙ КРЮКОВ,ПАВЕЛ КУЛИКОВ, ЮЛИАНА ПЕТРОВА,ОКСАНА ЦАРЕВСКАЯ

КОРРЕСПОНДЕНТЫ СВЕТЛАНА ГОРБАЧЕВА, ЮЛИЯ ГОРДИЕНКО, ВЛАД ГРИНКЕВИЧ,

АНАСТАСИЯ ДЖМУХАДЗЕ, ДМИТРИЙ ЛИСИЦИН,ДАРЬЯ ЧЕРКУДИНОВА, ОЛЬГА ШУЛАКОВА

ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ «IONE.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»ИГОРЬ ПИЧУГИН (РЕДАКТОР),НАТАЛЬЯ ЦАРЕВСКАЯ-ДЯКИНА

Редакционные службы

ГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК АНТОН АЛЕЙНИКОВ

ДИЗАЙНЕР СОФЬЯ КАСЬЯН

ФОТОРЕДАКТОРЫ ЕВГЕНИЙ СЕДОВ, ПЭДЕР ХУЗАНГАЙ

ЛИТЕРАТУРНЫЕ РЕДАКТОРЫ ПАВЕЛ ИОСАД,ЕКАТЕРИНА ПЕРФИЛЬЕВА, ЕВГЕНИЙ ЯБЛОКОВ

КОРРЕКТОРЫ ТАТЬЯНА КОРОЛЕВА, ТАТЬЯНА КОСАРЕВА

ВЕРСТКА АЛЕКСЕЙ ЕВДОКИМОВ

АВТОР ДИЗАЙН-ПРОЕКТА ИРИНА ДЕШАЛЫТ

Учредитель

ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»

Журнал «Секрет фирмы» зарегистрированв Федеральной службе по надзору за соблюдениемзаконодательства в сфере массовыхкоммуникаций и охране культурного наследия.Свидетельство ПИ №ФС77–27323 от 26,02.2007

Издатель

ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»

РЕКЛАМНАЯ СЛУЖБА ДИРЕКТОР — ВАЛЕРИЯ ЛЮБИМОВА; тел. (495)943–9110, 943–9108; (495)960–3118,797–3171, 261–4246, 267–3848

ДИРЕКЦИЯ ПО МАРКЕТИНГУ И PR ДИРЕКТОР — АЛЛА МАЛАХОВА; тел. (495)943–9784

ПРОДАЖИ ПО ПОДПИСКЕ И В РОЗНИЦУ

ЗАО «Коммерсантъ. Инком-Пресс»;

тел. (495)721–1201, факс (495)721–9077

ОТПЕЧАТАНО В ФИНЛЯНДИИ. ТИПОГРАФИЯ«СКАНВЭБ АБ», Корьаланкату 27, Коувола

ТИРАЖ НОМЕРА 43 900 экз. ЦЕНА СВОБОДНАЯ

АДРЕС РЕДАКЦИИ

105066, Москва, Токмаков пер., д. 21/2, стр. 1

Тел. (495)960–3118, 797–3171, 504–1731,267–2933 E-mail: [email protected]

ИНТЕРНЕТ-ВЕРСИЯ: WWW.SF-ONLINE.RU

Редакция не предоставляет справочнойинформации. Редакция не несет ответственностиза достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификации

Перепечатка материалов, опубликованных в журнале «Секрет фирмы», а также на сайте www.sf-online.ru, допускается только с разрешения авторов(издателя) и с письменного разрешения редакции

® «Секрет фирмы» является зарегистрированнымтоварным знаком, свидетельство №244264.Защищен законом РФ №3520–1 от 23.09.1992«О товарных знаках, знаках обслуживанияи наименованиях мест происхождения товаров»© ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом», 2007

© ЗАО Издательский дом «Секрет фирмы», 2006

09.04____

15.04.2007____

№13 (196) Секрет фирмыc08

дневник наблюденийзолотые слова➔ c12кто кого ➔ c13три вопроса ➔ c14продолжение следует ➔ c17пять способов➔ c18

Еще раз подтвердилось, что в «деле ЮКОСа» власти го-товы идти до конца, не останавливаясь даже передвсемирно признанными авторитетами. Как стало известно на прошлой неделе, 20 марта арбитражный судпризнал все договоры между компанией ЮКОС и российской «дочкой»международной аудиторской фирмы PricewaterhouseCoopers (PwC) —ЗАО «ПрайсвотерхаусКуперс аудит» — недействительными и постано-вил взыскать с PwC $480 тыс. в пользу государства. Громкое делоо признании недействительными договоров на проведение аудитаза 2002–2004 годы началось еще в декабре прошлого года. ИнспекцияФНС №5 через суд обвинила «ПрайсвотерхаусКуперс аудит» в том, чтокомпания, обнаружив в ходе проверок ЮКОСа незаконные схемы укло-нения от налогов, не сообщила акционерам о найденных нарушенияхи фактически дала «липовые» аудиторские заключения.

В итоге суд обвинил «ПрайсвотерхаусКуперс аудит» в том, что по ре-зультатам проверки за 2002 год она подготовила два документа: заве-домо недостоверное заключение для всех и правдивое — только дляменеджмента ЮКОСа. В частности, в конфиденциальном письме руко-водству ЮКОСа аудиторы сообщали об искажении результатов деятель-ности в бухгалтерской отчетности. Значит, по мнению суда, аудитор

знал, что ЮКОС уклоняется от уплаты налогов,но умышленно ввел в заблуждение его акцио-неров и тем самым содействовал компаниив реализации этих схем. Суд также выявил«грубые нарушения» «дочкой» PwC как закона«Об аудиторской деятельности», так и профес-сиональных стандартов — и признал компа-нию «фактическим участником реализациинезаконных налоговых схем».

Этот иск был необходим в качестве последне-го аргумента в «деле ЮКОСа»: ведь все-такистранно обвинять в преступных махинацияхкорпорацию, чья отчетность утверждена ста-рейшей в мире аудиторской компанией. Не слу-чайно именно в это время у налоговых органовпоявились претензии и к самой PwC: налогови-ки выставили ей претензии с учетом штрафови пеней на 290 млн руб. И в феврале, проигравдело в третьей инстанции арбитражного суда,аудиторы были вынуждены заплатить. А затем,несмотря на это, МВД возбудило уголовное де-ло по фактам уклонения от уплаты налоговв особо крупных размерах и в марте провеловыемку документов в офисе компании.

«Любая критика, связанная с ЮКОСом, но-сит политический характер, и даже если будутвыявлены нарушения в работе „Прайсвотерха-усКуперс аудит”, в это никто не поверит»,— по-лагает научный руководитель Института про-блем глобализации Михаил Делягин.

И поскольку шаг был сугубо показательный,то, как полагает Делягин, «делом ЮКОСа»и «ПрайсвотерхаусКуперс аудит» вся борьбагосударства за повышение качества аудитор-ской работы, скорее всего, и закончится. Ина-че, по его мнению, проверяли бы и других кли-ентов PwC, например «Газпром» или РАО «ЕЭСРоссии», а также прочих аудиторов.

«То заключение по ЮКОСу, которое сделалаPwC, в большей мере соответствовало дейст-вительности, чем многие другие заключения,например аудиторское заключение по „Рос-нефти”. Цифры „Роснефти” местами кажутсяудивительными, хотя они и подтверждены ау-диторской проверкой. Показатели ЮКОСа го-раздо правдоподобнее»,— добавляет ЮрийДанилов, старший советник по макроэконо-мике Центра развития фондового рынка.

PwC пока сдаваться не намерена и собира-ется обжаловать решение суда. В компанииуверяют, что аудит ЮКОСа проводился в пол-ном соответствии с профессиональными стан-

Потери PwC в России могут оказаться куда более масштабными,

чем взысканные в пользу государства $480 тыс.

Арбитражный суд Москвы признал Pricewaterhouse-Coopers фактическим участником «дела ЮКОСа».Теперь PwC может лишиться лицензии— и «Газпрому»с РАО ЕЭС придется искать нового, законопослушногоаудитора. ТЕКСТ: юлиана петрова

Ответят все

РИ

А-Н

ОВ

ОС

ТИ

деловой еженедельник

09.04____

15.04.2007____

№13 (196) Секрет фирмы дневник наблюдений

дартами и законами РФ, что доказательств сговора аудиторовс ЮКОСом нет и что пресловутое письмо руководству — законный, рег-ламентированный документ, предусмотренный стандартом №22 ауди-торской деятельности. «Аудитор пишет руководству о недостатках в учет-ной политике компании. Адресат — только руководство и больше никто.Информацию, содержащуюся в письме, мы по закону не обязаны былиотражать в аудиторском заключении»,— говорят в пресс-службе PwC.

Как бы то ни было, решение арбитражного суда станет для «Прайсво-терхаусКуперс аудит» судьбоносным. Дело не в полумиллионе долла-ров, которые компания должна заплатить в бюджет,— под вопросомпродление лицензии, срок действия которой истекает 20 мая. То естьв начале сезона годовых собраний акционеров, на которых утвержда-ются кандидатуры аудиторов на текущий финансовый год. Так, в концеапреле «Газпром», чьим бессменным аудитором PwC была с 1995 года,должен выбрать фирму, которая будет проверять годовую отчетностьконцерна за 2007 год. Стоимость контракта — $2,3 млн. А в июне со-стоится годовое собрание акционеров другого клиента PwC — РАО ЕЭС.Понятно, что без лицензии PwC ничего не светит. Впрочем, реакцияклиентов и так не заставила себя ждать: уже на прошлой неделе«ПрайсвотерхаусКуперс аудит» из-за репутационных проблем проигра-ла тендер на аудит АвтоВАЗа, с которым до этого работала 13 лет.

Однако кто проиграет от этого больше — аудиторы или российские биз-несмены, пока неизвестно: отечественные эмитенты ценных бумаг, тор-гующихся на западных биржах, уже сегодня страдают от дефицита ауди-торов. Чтобы выходить на мировые рынки капитала, компаниям нужнаотчетность по международным стандартам за три года, заверенная за-падным аудитором из «большой четверки». И потребность эта очень су-

щественна: сегодня уже около 200 компанийимеют ADR-программы, не говоря о буме гото-вящихся размещений. Уже сегодня «элитные»аудиторы перегружены работой и отказывают-ся от обслуживания компаний второго и третье-го эшелонов. «С уходом с рынка одного из круп-нейших аудиторов дефицит обострится, а ценына их услуги взлетят»,— полагает главный эконо-мист Альфа-банка Наталья Орлова. Выиграютот этого оставшиеся три четверти «большой чет-верки»: KPMG, Ernst & Young и Deloitte & Touche,к которым (если PwC не продлят лицензию) ки-нутся клиенты PwC. Дефицит дефицитом, но для«Газпрома» или РАО ЕЭС наверняка найдетсяместо в расписании даже самого перегружен-ного заказами западного аудитора.

Впрочем, избыточный спрос на услуги за-падных аудиторов может быть урегулировани другим путем: будущее PwC уже обсуждаетсяна мировом уровне. И чиновники американ-ской администрации дали ясно понять: еслиPwC, чья клиентура представляет половинуроссийской экономики, лишится лицензии,то Россию ждут осложнения на переговорахпо присоединению к ВТО, а наши эмитентыстолкнутся с трудностями при размещенииакций на зарубежных биржах.

c09

09.04____

15.04.2007____


дневник наблюдений

«Обратите внимание: впервые западная пресса вос-приняла сделку с возможным участием российскойкомпании не как негативную сенсацию, а как нормаль-ный жизненный факт,— заметил заместитель генераль-ного директора авиакомпании „Аэрофлот” Лев Кошля-ков.— Для нас это позитивный тренд».После того как правительство Италии, владеющее крупнейшим(49,9%) пакетом в авиакомпании Alitalia, объявило о намерении про-дать как минимум 30,1% ее акций, иностранные СМИ предполагали,что бумаги купят Air France или Lufthansa. Они являются давними парт-нерами Alitalia по авиационному альянсу Sky Team, да и по масштабамбизнеса сопоставимы с нею. Однако реальным претендентом на сдел-ку оказался российский «Аэрофлот», хотя к Sky Team он присоединилсялишь в 2006 году, а его оборот в несколько раз меньше, чем у Alitalia(по предварительным оценкам, в 2006 году — $2,63 млрд у россий-ской компании и $6,31 млрд у итальянцев).

Как заявлял ранее генеральный директор «Аэрофлота» Валерий Оку-лов, его компанию прежде всего интересует доступ к широкой маршрут-ной сети Alitalia, летающей в 66 стран. Кроме того, у итальянской авиа-компании неплохой парк, насчитывающий 148 самолетов Boeing,McDonnell Douglas и Airbus, средний возраст которых 13 лет, что сопоста-вимо с показателями большинства машин, закупаемых российскими пе-ревозчиками. Эксперты полагают: практика «Аэрофлота» как раз приго-дится в сложной ситуации Alitalia. «У „Аэрофлота” сильный менеджмент,они имеют опыт реструктуризации. Достаточно вспомнить, что представ-ляла собой компания 10 лет назад, и посмотреть, как динамично она раз-

вивается сегодня»,— говорит главный редакторAvia.ru Роман Гусаров.

При этом, как выяснилось, шансы «Аэрофло-та» вполне реальны: за ним стоит крупнейшийбанк Италии UniCredit Bank. В консорциуме,созданном в начале апреля для участия в сдел-ке, российскому перевозчику досталось 95%,а банку — 5% акций. «Шансы „Аэрофлота”на победу достаточно высоки хотя бы потому,что предложение принять участие в тендере ис-ходило не от него. Его пригласили»,— коммен-тирует Роман Гусаров. Причем это решение по-следовало вскоре после поездки в Италию пре-зидента Владимира Путина — в ходе визиташли переговоры по ряду нефтяных проектов.Стоит отметить, что на прошлой же неделе ита-льянский концерн Eni выиграл аукцион по про-даже 20% акций «Газпромнефти» и других га-зовых активов ЮКОСа на общую сумму151,54 млрд руб. «Решение по „Аэрофлоту” но-сит политический характер»,— уверен директордепартамента исследований и информации«Центринвест груп» Дмитрий Уголков.

Учитывая, что на итальянский актив претен-дует также консорциум американских инвест-компаний Texas Pacific Group, Matlin Pattersonи итальянского Mediobanca, «Аэрофлот», воз-можно, будет вынужден переплатить. По мне-нию Дмитрия Уголкова, вся Alitalia может бытьоценена в $2 млрд (сегодня ее капитализа-ция составляет около $1,83 млрд). Таким об-разом, продающийся пакет потянет минимумна $600 млн.

Впрочем, партнер «КМ-холдинг» АлександрМавроди приводит иные расчеты. По его мне-нию, при показателе EBITDA $180 млн реаль-ная цена всего итальянского перевозчика —лишь $540 млн. Дело в том, что Alitalia ужечетвертый год демонстрирует убытки, причемв 2006 году они составили ровно такую жесумму — $540 млн.

При этом есть сложности, с которыми мене-джерская команда Валерия Окулова не стал-кивалась никогда. Например, в случае выиг-рыша ей придется общаться с профсоюзомAlitalia. Недовольные стремлением нынешнихакционеров минимизировать издержки засчет сокращений штата, сотрудники регулярноустраивают забастовки. И в минувшем году этообошлось авиакомпании в $130 млн, не гово-ря уже о репутационнных издержках. В томчисле и поэтому пассажиры все чаще выбира-ют услуги перевозчиков low cost вместо доро-гой и непредсказуемой Alitalia. А опыта насто-ящей конкуренции с западными дискаунтера-ми у «Аэрофлота», кстати, тоже нет: их маршру-тов в России немного. В Италии же возмож-ность бороться с бюджетными перевозчикамигарантирована.

«Аэрофлот» официально объявил о намерениикупить долю итальянской авиакомпании Alitalia,хотяэто решение может и не пойти ему на пользу.ТЕКСТ: дмитрий крюков

Перелет Окуловачерез Альпы

Бороться за Alitalia «Аэрофлот» будет совместно

с итальянским банком UniCredit

RE

UTE

RS

09.04____

15.04.2007____


Чтобы обнаружить эту тенден-цию, не обязательно быть ми-нистром и даже не нужно да-леко выезжать из Москвы —достаточно нескольких кило-метров от МКАД. Немалаячасть новых строительныхобъектов стоит на землях,до сих пор считающихся сов-хозными, хотя этот бизнесзачастую не имеет к сельско-му хозяйству никакого отно-шения.

Цены на сигареты в бли-жайшие три года будут

увеличиваться при-мерно на 20% в год ,,,,

Многие сельхозземлине используются

по назначению или во-обще выбыли из сельхоз-

оборота, а ответст-венности за это никто

не несет ,,

,,

Сергей Шаталов, замминистра финансов

Алексей Гордеев, министр сельского хозяйства

золотые слова

c12


Чиновник сообщил, что ценына дешевые сигареты за про-шлый год выросли с 6–6,5 руб.до 8 руб. за пачку, в связи счем с удовлетворением отме-тил снижение доли таких сига-рет в общем потреблении.Связано это с ростом народ-ного благосостояния или с пе-реходом небогатых курильщи-ков на самосад, не указыва-лось. Минфин в любом случаеничего не теряет: убыль ку-рильщиков компенсируетсяростом акцизов.

Россиянам теперь приходится запускать не только

ракеты, но и бюджетные модели Volkswagen

RE

UTE

RS

Вопреки устоявшимся на автомобильномрынке обычаям на ключевой пост в «Фолькс-ваген групп Рус» снова назначен не экспат,ароссийский менеджер. ТЕКСТ: павел куликов

Автомобильная ассимиляцияРуководить маркой Volkswagen в России с 1 мая будет ДенисПетрунин. До этого он работал в «Северсталь-авто» главойдепартамента по продаже импортируемых автомобилей — Fiatи SsangYong, а еще раньше отвечал за маркетинг и развитиедилерской сети в российском офисе BMW.Денис Петрунин уже второй россиянин в топ-менеджменте российского офисаVolkswagen. Первым стал Оскар Ахмедов: он возглавлял российское подразделе-ние Audi, а прошлой осенью был назначен на пост управляющего директора всей«Фольксваген групп Рус» и получил в подчинение трех иностранных коллег — руко-водителей марок Volkswagen, Audi и Skoda в России. Других случаев, когда местныеменеджеры выходили на столь высокие посты, в России еще не было. Опыт Ахмедо-ва, за время руководства маркой Audi поднявшего продажи в 100 раз, показывает,что россиянину вполне по силам руководить немецкой автомобильной маркой.И, по словам Ахмедова, именно по его приглашению Петрунин и перешелв Volkswagen.

На новой должности Петрунин сменит Ханса-Дитера Келлера, который займетпост управляющего директора Volkswagen в Дубае. Келлер заявлял, что планируетвтрое повысить продажи, для чего намеревался расширить дилерскую сеть.«К 2009–2010 годам мы хотим иметь в России примерно 110 дилеров»,— говорилон СФ около полугода назад. Однако за это время число дилеров удалось увели-чить лишь с 45 до 51, то есть темпы прироста оказались почти вдвое ниже заявлен-ных. Петрунину, возможно, удастся ускорить процесс: он уже строил дилерскую сетьBMW, да и в «Северсталь-авто» действовал успешно: «За прошлый год число диле-ров Fiat с нуля выросло до 25»,— рассказывает руководитель департамента марке-тинга «Северсталь-авто» Даниил Проскурин.

Помимо расширения дилерской сети новому руководителю марки придется за-пускать продажи созданной специально для развивающихся автомобильных рын-ков бюджетной модели на базе Volkswagen Polo, которую будет собирать строящий-ся в Калужской области завод. Эта задача может оказаться даже более сложной:Volkswagen уже пытался вывести на российский рынок бюджетную модель Pointer,однако продать удалось лишь около 1000 машин, и продажи были свернуты. «Диле-ры, с которыми я общался, считают, что Петрунин справится»,— говорит руководи-тель проекта Auto-dealer.ru Олег Дацкив. Здесь также пригодится опыт Fiat:в 2006 году эту марку в России пришлось фактически перезапускать.



Мочить в магазинеКомпания «Висма» реанимирует марку «Vita.Ессентуки». По планам, ее продажи должнывырасти за год на 200–300%. Частично в этомпоможет главный конкурент — «Вимм-Билль-Данн». ТЕКСТ: влад гринкевичБрэнд «Vita. Ессентуки» появился четыре года назад, однако вскоре

руководство «Висмы» решило сосредоточиться на брэнде «Архыз».

«В то время эта позиция казалась неинтересной из-за большого чис-

ла конкурентов»,— поясняет решение владелец «Висмы» Валерий Ге-

рюгов («Ессентуки» выпускались не менее чем десятком компаний).

По итогам 2006 года объем продаж «Vita. Ессентуки» не превышал

1,2 млн л. Для сравнения: «Архыза» (также продвигается под суб-

брэндом Vita) было продано свыше 12 млн л, и на его долю, по дан-

ным «Бизнес Аналитики», в третьем квартале 2006 года приходилось

4,3% московского рынка минеральной и питьевой воды в денежном

выражении.

Сегодня производителей «Ессентуков» меньше не стало — по данным

«Висмы», их сейчас 38. Наиболее популярны «Ессентуки» от «ВБД» —

примерно 2,4% московского рынка. Однако Валерий Герюгов заявил,

что теперь у его компании «появились инструменты», которые позво-

лят за год увеличить продажи «Ессентуков» в три-четыре раза, а через

три года марка займет в России 2–3% рынка. Как пояснила директор

по маркетингу «Висмы» Наталья Селезнева, был проведен ребрэн-

динг — в частности, изменена этикетка. Новые «Vita. Ессентуки»

станут продаваться в бутылке 0,5 л (розничная цена 25—27 руб.)

и в ПЭТ-бутылке 1,25 л (32—34 руб.).

Такое позиционирование означает, что конкурировать марке «Vita.

Ессентуки» придется прежде всего с продукцией ВБД. «У воды ВБД

есть сложившаяся лояльная аудитория, и мне непонятно, что заста-

вит этих людей переключиться на другой продукт»,— рассуждает на-

чальник управления продажами ОАО «Нарзан» Сергей Егоркин. По

мнению Сергея Рыбака, менеджера по корпоративным отношениям

компании GG&MW (основной владелец торговой марки «Боржоми»),

благодаря схожести продуктов успех сведется к формированию луч-

шей команды торговых представителей. Что подтверждают и в самой

«Висме»: по словам Натальи Селезневой, главная ставка будет сдела-

на на уже существующую систему дистрибуции «Архыза», и реклам-

ной поддержки брэнда «Vita. Ессентуки» не будет минимум год.

«Нет смысла рекламировать продукт, пока покупатель не может ку-

пить его в ближайшем магазине»,— говорит она. Впрочем, как отме-

тил Сергей Рыбак, в ближайшее время это и не нужно: «Висма» спо-

койно сможет воспользоваться плодами рекламных усилий ВБД.

кто кого


Правительство Москвы намерено перевести столичных девелоперов с натуральной схемы расчетов на денежную. Те в ответ пугают очередным скачком цен. ТЕКСТ: ольга шулакова

Расчет начатНа прошлой неделе мэр МосквыЮрий Лужков объявил о разработ-ке постановления, согласно кото-рому со следующего года доля го-рода в строящихся коммерческихобъектах будет выплачиваться неквадратными метрами, а живымиденьгами.Переход на новую систему расчетов вызваннеобходимостью. Например, по оценке ком-пании «Капитал груп», доля города в ее биз-нес-центрах в центре Москвы достигает 50%.«Трудно построить качественный бизнес-центр, имея под одной крышей столь разныхвладельцев,— замечает Алексей Белоусов,коммерческий директор „Капитал груп”.—Уже сейчас зачастую приходится договари-ваться c городом о выкупе его доли».

Куда направить полученные средства, мэриянайдет: согласно проекту еще одного постанов-ления, все земли, освобождающиеся послевывода предприятий, пойдут под городской за-каз. Всего по генплану Москвы к 2020 году из20 тыс. га промзон под застройку планируетсяпередать около 6 тыс. га.

По данным главы столичного стройкомплексаВладимира Ресина, из построенных в 2006 году

5,3 млн кв. м жилья на муниципальное при-шлось 1,8 млн кв. м, или 34%, а в этом году егодоля должна вырасти до 46%; то есть мэрия на-мерена построить 2,3 млн кв. м при общих объе-мах строительства 4,8 млн кв. м. Аналогичногопрогресса мэрия хочет добиться и на рынкеофисов — нынешний дефицит офисных площа-дей в городе мэр оценил в 7 млн кв. м. При этом,по данным Colliers International, пока (без учетановых планов мэрии) всей коммерческой не-движимости в 2008 году в Москве планируетсяпостроить лишь 1,75–2 млн кв. м.

Однако, по словам участников рынка, наме-рение дать потребителям доступное жильеи офисы в реальности может привести к проти-воположным результатам. «Забирая долю день-гами, а не площадями, мэрия, скорее всего,увеличит поступления в бюджет от коммерчес-ких проектов»,— считает руководитель отдела поработе с корпоративными клиентами JonesLang LaSalle Андрей Постников. Дело в том, чтовопрос о методике расчета доли города до сихпор открыт. «Если город вместо действующейметодики перейдет к рыночным оценкам, за-траты девелоперов могут даже возрасти. В ре-зультате благая инициатива приведет к новомуросту цен»,— убежден Алексей Белоусов.

Московское правительство собирается отделить свои

квадратные метры от чужих

AP

09.04____

15.04.2007____



«Секрет фирмы»: Откуда у вендора ИТ-оборудова-ния интерес к венчурным инвестициям в России? Андрей Морозов: Cisco Systems

уже более 12 лет занимается

венчурными инвестициями

на своей домашней террито-

рии — США. Два года назад ком-

пания решила сделать упор на

развивающиеся рынки и откры-

ла инвестиционные подразделе-

ния в Израиле, Китае и Индии.

Общая сумма инвестиций за по-

следние 10 лет составила

$10 млрд.

СФ: Вместе со своими партнерами, фондами Holtzbrick Ventures и Index Ventures, вы суммарно заплатите за акции Ozon $18 млн. А сколько соби-раетесь заработать?АМ: Типичная доходность от ин-

вестиций в венчурные проекты

составляет 15–30% годовых.

Инвестиции в Ozon не исключе-

ние. Если через три-пять лет

Ozon выйдет на оборот 100 млн

евро (что реально), цена компа-

нии может достигнуть 300 млн

евро.

СФ: К чему еще присмат-ривается Cisco в России?АМ: Думаю, покупка Ozon не

последняя сделка даже в этом

году. Лимита на инвестицион-

ную активность в России

у Cisco нет.

3три вопроса

Андрей Морозов, ин-вестиционный управ-ляющий Cisco Systemsпо России и СНГ, рас-сказал, зачем Ciscoприняла участие в по-купке около 20% ин-тернет-магазина Ozon.

Перед грядущим обязательным раскрытиемэффективных ставок по кредитам Райффай-зенбанк Австрия решил привести в порядокпродуктовую линейку, для чего нанял специ-ального человека. ТЕКСТ: дмитрий лисицин

Тарифный надзирательВ конце апреля Райффайзенбанк введет должность кураторапо структурированию банковских продуктов (pricing leader) —ее займет нынешний управляющий директор розничного под-разделения Банка Москвы Дмитрий Солодов. Новый менеджер будет руководить тарифной политикой банка, в частности займет-ся структурированием всей его продуктовой линейки. Раньше разработкой продук-тового ряда занималось сразу несколько подразделений: маркетологи, сейлз-ме-неджеры и т. д. Теперь эти процессы будет курировать один человек.

В самом Райффайзенбанке говорят, что эта должность стандартна для любого за-падного банка и ее введение — рядовое событие. «В назначении Солодова нет ни-какого тайного замысла,— заявил источник СФ в банке.— Просто в результате рас-ширения линейки продуктов встала необходимость централизации формированиятарифной сетки».

Появление подобной должности именно сейчас может быть целесообразнов связи с введением с 1 июля обязательного раскрытия эффективной ставкипо кредитам. «Наиболее остро проблема структурирования ставок по кредитам сто-ит для банков, применявших скрытые комиссии»,— говорит директор департаментамаркетинга розничного бизнеса НОМОС-банка Анна Панкратова. «Для такого рез-кого изменения в формировании тарифов банку нужен человек, который бы зара-нее структурировал продукты по степени выгодности»,— говорит зампред правле-ния Русь-банка Валерий Кардашов.

Райффайзенбанку такой функционер, вероятно, понадобился и для того, чтобыоблегчить слияние с Импэксбанком. «Тарифы могут отличаться друг от друга дажев разных филиалах банков,— говорит Валерий Кардашов.— Наверняка Солодовапригласили, чтобы он для начала свел воедино продуктовую линейку Импэксбанкас его обширной региональной сетью».

Впрочем, есть и еще одна версия: переход Солодова с высокой позиции в БанкеМосквы на должность куратора с неопределенным статусом в розничный департа-мент Райффайзенбанка выглядит довольно странно. Однако ранее он работалв Банке Москвы под началом нынешнего руководителя розничного подразделенияРайффайзенбанка Романа Воробьева. «Кажется, Воробьев придумал эту долж-ность, чтобы перетащить из Банка Москвы старого товарища и усилить свое влия-ние в банке»,— говорит бывший топ-менеджер Райффайзенбанка, пожелавший ос-таться неназванным.

Райффайзенбанк пополнил свои ряды

менеджером с необычной должностью


09.04____

15.04.2007____


c15


«Тройка Диалог» добралась до Европы: создала фонд, инвестирующий в активызападных компаний. Вскоре за границу устремятся и другие УК. ТЕКСТ: юлия гордиенко

Европу впрягли в «Тройку»На прошлой неделе «Тройка Диа-лог» объявила о создании TroikaEurope Fund, который будет инвес-тировать средства в ценные бумагиевропейских компаний, входящихв индекс MSCI Europe. Фонд с капи-талом 100 млн евро рассчитанна состоятельных вкладчиков: покаминимальная сумма инвестиций —100 тыс. евро, впоследствии ком-пания собирается снизить ее до50 тыс. евро.Покупать иностранные ценные бумаги россий-ские инвесторы хотели всегда. Однако до по-следнего времени из-за особенностей валют-ного регулирования профучастники россий-ского рынка ценных бумаг не могли предо-ставлять своим клиентам такие услуги. «Конеч-но, гражданин России мог получить разреше-ние ФКЦБ (сейчас ФСФР) на покупку внешнихбумаг еще со времен перестройки,— вспоми-нает Николай Кутузов, директор по работес крупными частными клиентами „Тройки Диа-лог”.— Но это всегда оставалось сложной про-цедурой, абсолютно неоправданной для про-стых инвестиций».

В 2004 году паи 14 фондов, инвестирующихв акции финских, китайских, индийских и другихиностранных компаний пыталась предложитьв России финская компания FIM Group. Однаковскоре ей пришлось свернуть эту деятель-ность — как раз из-за того, что механизм такихпродаж не был описан в законе. Более свободнопредоставляли подобные услуги общие фондыбанковского управления (ОФБУ), не попадаю-щие под регулирование рынка ценных бумаг.Кроме того, некоторые крупные банки выходилииз положения, открывая значимым клиентамсчета в аффилированных зарубежных банках.«Разумеется, для российского миллиардераможно придумать сто способов инвестиций в за-падные ценные бумаги. Но каждый раз это будутиндивидуальные схемы»,— говорит Кутузов.

С января 2007 года ситуация изменилась:вступившая в силу новая редакция законао валютном регулировании сняла ограниче-ния на движение капитала. Несмотря на то,что в соответствие с законом еще не приведе-ны другие документы, регулирующие деятель-ность УК, брокеров, депозитариев (по подсче-там Кутузова, на это уйдет как минимум ещеодин год), «Тройка Диалог» восприняла это каксигнал к действию. Еще год назад компания

провела исследование и выяснила: среди ин-струментов, в которые клиенты хотели бы ин-вестировать свои средства, чаще всего назы-вались акции европейских компаний.

Новый фонд полностью принадлежит заре-гистрированному в Ирландии Troika InvestmentFund, однако управлять им «Тройка» будет несама, а совместно с немецкой Union PanAgoraAsset Management. «Управлять фондом изМосквы нецелесообразно»,— считает гене-ральный директор УК «КИТ финанс» ВладимирКириллов. «Привлечение дополнительного со-ветника — обычная практика,— комментируетситуацию директор по продажам UFG AssetManagement Оксана Кучура.— Как правило,в таких случаях компании делят между собойвознаграждение. На основного советника(здесь это „Тройка Диалог”) возлагается при-влечение денежных средств, а на субсоветни-ка — полное управление». Николай Кутузовподтвердил, что технически инвестированиебудет проводить именно PanAgora, а «Трой-ка» — ее контролировать. Контроль реализуютпросто. «Если два квартала подряд они пока-

жут не устраивающие нас результаты, мы по-меняем их на другую компанию»,— говорит он.

В «Тройке» утверждают, что отобрали компа-нию в результате серьезного конкурса — одна-ко, по мнению других участников рынка, врядли в нем участвовали лидеры рынка. «„ТройкаДиалог” — сильный брэнд для России, но длязападных игроков она, скорее всего, не явля-ется таковым,— считает Владимир Кириллов.—Поэтому им оказалось проще договоритьсяс небольшой компанией: 10 млрд евро, нахо-дящиеся под управлением PanAgora AssetManagement,— по европейским меркам оченьнебольшая сумма».

В ближайшее время создание таких фондовможет стать тенденцией на российском рынке.«Управляющим компаниям выгодно предла-гать клиентам максимально широкий спектруслуг»,— поясняет Оксана Кучура. Сейчас фондобъемом $30 млн уже есть у УК «Атон-менедж-мент». А к началу лета продавать подобные ин-струменты начнет «КИТ финанс»: его клиентыполучат возможность инвестировать болеечем в 120 фондов компании Fortis.

В «Тройке» утверждают,чтоотобраликомпанию в результате серьезного конкурса, однакоучастники рынка полагают, что вряд ли к тендерупривлекались лидеры рынка

«Тройка Диалог» создала еще один канал выведения российских денег за границу

AP

09.04____

15.04.2007____


Проблем с привлечением инвес-тиций в российскую недвижи-мость нет — качественные объектыдля вложения денег уже сталидефицитом. Поэтому Deutsche Bank, менее месяца назадзаявивший о намерении инвестировать в рос-сийскую недвижимость $1 млрд, не решилсяв одиночку бороться за рынок и прибегнулк связям своего давнего партнера — австрий-ской строительной компании Strabag. На про-шлой неделе компании объявили о созданиина паритетных началах совместного предприя-тия DB Development. По словам генеральногодиректора российского офиса компанииStrabag Александра Ортенберга, ранее в Ев-ропе не было примеров столь крупных объеди-нений банка и строителя.

Deutsche Bank уже участвовал в финансиро-вании строительства в России и на Украине —например, в марте 2007 года предоставил$600 млн на реконструкцию гостиницы «Моск-ва». Его российские активы на 1 января2007 года оценивались в 39,6 млрд руб. Авст-рийская строительная компания Strabag с обо-ротом более $10 млрд выступала генподрядчи-ком ряда крупных российских проектов, в чис-ле которых бизнес-центр «Северная башня»,финансировавшийся компанией «Северсталь».

За 15 лет работы Strabag сумела стать однойиз крупнейших генподрядных организацийна московском рынке, и Deutsche Bank наме-рен воспользоваться связями застройщика.«У нас уже есть успешный опыт сотрудничест-ва — например, на участие Deutsche Bank в ре-конструкции гостиницы „Москва” в немалоймере повлиял тот факт, что генподрядчиком вы-ступала именно наша компания»,— объяснилСФ выбор банка Александр Ортенберг. В даль-нейшем СП намерено увеличить размер вло-жений до нескольких миллиардов долларов.

Первым проектом компании станет строи-тельство многофункционального комплекса FourSeasons площадью 80 тыс. кв. м на Софийскойнабережной. Deutsche Bank предоставит DBDevelopment кредит на строительство комплек-са в размере $350 млн. «Это те же самые день-ги, о вложении которых в российскую недвижи-мость мы заявляли ранее. Только часть из нихбудет выделяться в рамках СП, а часть — напря-мую»,— пояснил СФ директор департамента не-движимости Deutsche Bank Виктор Макшанцев.

Это первый случай, когда западный заст-ройщик будет не только подрядчиком, но и со-инвестором. «СП — необходимость, мы хотимреализовать с Deutsche Bank целый ряд круп-ных проектов, причем в некоторых будем так-же участвовать финансово»,— рассказал Алек-

сандр Ортенберг. По словам Макшанцева,в ближайшие два-три года портфель проектовСП превысит 1 млн кв. м жилой и коммерчес-кой недвижимости в Москве, Санкт-Петербур-ге и других городах-миллионниках.

Партнеры говорят о возможности появле-ния СП Deutsche Bank и Strabag и в другихстранах СНГ и Европы. Однако есть мнение,что необходимость подобного решения оче-видна прежде всего для России, где в одиноч-ку у западных инвесторов мало шансов. «Ин-вестиции обычно делаются через российскихдевелоперов, которые уже обеспечивают до-ступ к новым объектам и сопровождение ин-вестиционного проекта»,— считает директордепартамента оценки и аналитических иссле-дований Becar Commercial Property SPb ИгорьЛучков. В России структуры Deutsche Bank ужеимеют похожий опыт: год назад фонд DeutscheBank Real Estate договорился о создании сов-местного предприятия с петербургским хол-дингом RBI — партнеры уже реализуют элит-ные дома в центре Санкт-Петербурга. Впро-чем, и в этот раз создатели DB Developmentне намерены полностью отказываться от услугроссиян: по словам Виктора Макшанцева,компания пока не планирует действовать са-мостоятельно, а собирается лишь частичновходить в капитал новых проектов.

Deutsche Bank и австрийская Strabag пошли в России на уникальныйэксперимент— создали совместное предприятие для работы на рынкенедвижимости. ТЕКСТ: ольга шулакова

Московский аншлюс

Deutsche Bank решил заниматься в России не только

финансами, но и строительством

AP

c17


09.04____

15.04.2007____


В прошлом году OMD MD & PHD Group (входит в состав группыBBDO, является частью Omnicom Media Group) рассталось с бюд-жетами «Лебедянского»: по официальной версии, производи-тель соков был недоволен тем, что агентство обслуживает егоконкурента компанию PepsiCo. Теперь OMD MD & PHD Group ли-шилось и этого производителя напитков — его медиаобслужи-ванием отныне будет заниматься другое агентство холдингаOmnicom — Optimum Media OMD, входящее в группу DDBRussia. У BBDO останется лишь разработка креатива.

Алексей Гончаренко, исполнительный директор компанииMinale Masterbrand, уверен: нет ничего удивительного в том,что одни подразделения группы работают лучше, другие — ху-же. «Если смотреть на это событие как на очередное в цепи про-валов OMD MD & PHD Group, оно настораживает, стоит задумать-ся об эффективности юнита. С другой стороны, само по себе ононе кажется мне особенно значительным, ведь Pepsi осталасьв периметре группы»,— считает Гончаренко.

PepsiCo — один из крупнейших рекламодателей на россий-ском рынке: согласно информации TNS Gallup Media, по ито-гам второго квартала 2006 года компания входит в топ-10 рек-ламодателей по категориям «телевидение» и «кино» — экспер-ты оценивают ее ежегодный российский рекламный бюджетв $30 млн. Дмитрий Бартенев, президент OMD MD & PHD Group,считает: уход PBG из числа клиентов агентства — следствие про-блем, с которыми компания столкнулась в 2005 году, когда от ееуслуг отказались Avon, Wrigley, SABMiller, Mars Inc. и «Вымпел-ком». В компании тогда заявляли, что все эти потери — лишьслучайные совпадения, но признавали, по крайней мере, од-ну проблему — текучку кадров, которая в менеджерском со-

ставе доходила до 20% в год.Кончилось все тем, что экс-перты французской консал-тинговой компании Recmaв рейтинге конкурентоспо-собности российских сете-вых медиаагентств, состав-ленном на основе работыс января 2005 года по август2006-го, присудили BBDO низ-шую оценку — C, хотя в пре-дыдущем рейтинге группаполучила высший балл A.

Бартенев заявил, что OMDMD & PHD Group уже разрабо-тало долгосрочную страте-гию развития компании,предполагающую прежде все-го усиление менеджерскойкоманды. И в конце 2006 года

BBDO уже удалось привлечьдвух новых крупных клиен-тов: OMD MD & PHD Groupзаключило контракты на ме-диаобслуживание марок Mer-cedes-Benz и Hugo Boss. Одна-ко, как признал сам Бартенев,результаты новой стратегиистанут полностью заметнытолько в 2008 году. Очевидно,у PepsiCo нет возможности це-лый сезон ждать прихода но-вых менеджеров — и онапредпочла партнеров BBDOпо холдингу.

Впрочем, как утверждаетБартенев, новая стратегиякомпании создавалась с уче-том рисков, связанных с ухо-дом PBG. СФ

«Мы устали от разговоров о том, что в BBDO кризис».

СФ№27/2006, стр. 20–23

дневник наблюдений продолжение следует

На прошлой неделе медиаагентство OMD MD & PHD Group, подразделениегруппы BBDO, лишилось еще одного крупного клиента— компании Pepsi BottlingGroup (PBG). ВBBDO уверяют, что были готовы к потере. ТЕКСТ: дарья черкудинова

Обезвоживание OMD

ИСТОРИЯ ВОПРОСА Проблемы с клиентами у группы BBDO — перво-

проходца на российском рынке медиаагентств — начались в 2005 го-

ду. Компания, чья выручка в России превышала $300 млн, потеряла

$50 млн оборота, когда от нее ушли крупнейшие клиенты — Wrigley

и SABMiller; а в 2006 году свои медиабюджеты из BBDO вывели Avon

и «Лебедянский». В агентстве разработали антикризисный план, одна-

ко пока группа лишь вошла в Opera (закупочный клуб, объединяющий

медийные агентства холдинга Omnicom) и разработала продукт

Omnicom OMD Metrics, рассчитывающий эффективность рекламы

как инвестиций.

В BBDO прощаются со старымиклиентами и ждут новых менеджеров

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c18 09.04____

15.04.2007____


Как боротьсяс пиратствомНе секрет, что, например, 80% музыкальныхкомпакт-дисков и 95% контента, продающих-ся через интернет, приходится на долю пира-тов. Неудивительно, что ради сохранения своих прибылей легальные производители используют самые разные методы.

2№

3№

4№

№

Фокус ФАИРа. В начале апреля процессинговая компанияChronoPay, предоставляющая услуги безна-личного расчета 95% музыкальных магази-нов Рунета, перестала обслуживать сайтыmp3spy.ru, mediadome.ru, alltunes.com и дру-гие. Все эти ресурсы входят в Российское общество помультимедиа и цифровым сетям (РОМС). Тогда как на рын-ке существует альтернативная организация — Федерацияправообладателей по коллективному управлению автор-скими правами (ФАИР). И именно она заявила, что все ее

участники будут отчислять 50% своей прибыли правообладателям. Кроме того,ФАИР, в отличие от РОМС, отношения с которым ChronoPay разорвала, согласиласьпровести финансовый аудит. Благородная инициатива может стоить ChronoPay не-дополученного $1 млн в год. Но сами правообладатели жертву не оценили. Для нихэто похоже не на борьбу с пиратами, а на дележ рынка «между двумя пиратскимиорганизациями» — ФАИР и РОМС.

№

Зачистка улиц. Незадолго до этого свою лепту в борьбу с пи-ратами внесло российское правительство. В конце марта 2007 годаоно запретило продавать диски с программным обеспечением и база-ми данных в палатках и на лотках, поскольку 90% ассортимента этихторговых точек составляет пиратская продукция. Впрочем, история сви-детельствует, что инициатива вряд ли помешает нечистым на руку ком-мерсантам. Еще в 2004 году аналогичное постановление вышло приме-нительно к носителям с музыкой и кино. Но при попустительстве стра-жей порядка развалы с пиратскими DVD и mp3-дисками до сих пор су-ществуют у каждой станции метро.

Лазер против пирата. КомпанияNemiroff с 2002 года защищает свою водку отподделок с помощью лазера. Потратив $1 млн,Nemiroff освоила технологию нанесения датыизготовления продукта на горлышко и колпачокбутылки таким образом, чтобы цифры распола-гались строго одна под другой. Компания неучла, что покупатели водки не привыкли вы-верять безукоризненную геометрию цифр.В 2007 году украинский производитель потра-тил еще $6,6 млн, оснастив оригинальные бу-тылки более зримым ориентиром — колпачком-детектором, на котором после первого откры-тия бутылки появляется красное кольцо.

Кино в законе.В июне 2006 года кино-студии «Мосфильм» и «Ленфильм» выиграли тя-нувшийся четыре года процесс против амери-канской компании «Дом книги „Санкт-Петер-бург”». Она распространяла на территорииСША фильмы из золотой коллекции российскихкиностудий, не имея на это прав. Всего в делефигурировали 383 кинокартины. По американ-ским законам максимальная сумма компенса-ции может составить $19 млн. Но до сих порона так и не определена: идет «процесс розыс-ка имущества ответчика».

5Игра на понижение.Производителикомпьютерных игр решили действовать болеемасштабно. Еще после кризиса 1998 года ониснизили цены таким образом, что лицензион-ные диски оказались дороже пиратских в сред-нем в полтора раза (см. материал на стр. 38).В итоге доля «левых» производителей сократи-лась вдвое. Компания «Акелла» решила распро-странить опыт на справочники, выпустив не-сколько дисков по $10–12 за штуку. Но в этомсегменте рынка глобальная ценовая револю-ция не удалась: причина в большей трудоемкос-ти продукта. Сегодня, например, в рознице ли-цензионный диск Kaspersky Internet Security6.0 стоит 1950 руб., тогда как его пиратскийаналог — около 150 руб.

дневник наблюдений пять способовA

P

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU


09.04____

15.04.2007____


c19

Призрак «оранжевой революции» опять бродит по Украине. Опятьтезки Виктор Ющенко и Виктор Янукович занялись перетягивани-ем жовто-блакитного каната на радость пассионариям с Майдана.И хотя руководство российского МИДа отказывается связывать нынешниекиевские события с двусторонними отношениями России и Украины в об-ласти энергетики, вполне возможно, что весь сыр-бор разгорелся преждевсего из-за газа. Точнее, из-за компании «Росукрэнерго», которая уже не пер-вый год поставляет «голубое топливо» в бывшую братскую республику.

Примечательно, что очередной политический кризис случился на Украи-не буквально накануне так, впрочем, и не состоявшегося визита Ющенков Россию. Украинский президент собирался встретиться с Владимиром Пу-тиным главным образом для того, чтобы поставить крест на «Росукрэнер-го». «Мы должны иметь прямые отношения на уровне государственных хо-зяйствующих субъектов по поставкам российского газа в Украину»,— объяс-нял позицию своего шефа главный внешнеполитический советник Ющен-ко Александр Чалый. Но президентская инициатива была, мягко говоря,прохладно встречена кабинетом министров, возглавляемым Виктором Яну-ковичем. Оппоненты Ющенко сочли предложение о переходе к прямым га-зовым контрактам провокацией, «целью которой служит повышение ценына газ на Украине».

Впрочем, не секрет, что украинский премьер тесно сотрудничает с совла-дельцем группы System Capital Management Ринатом Ахметовым. А этот ук-раинский миллиардер в последнее время заметно активизировал контактыс «Газпромом», чьей дочерней компанией и является «Росукрэнерго». Лиш-нее тому подтверждение — недавний переход экс-капитана принадлежаще-го Ахметову футбольного клуба «Шахтер» Анатолия Тимощука в «газпромов-ский» «Зенит». За одного из лучших своих игроков украинский олигарх полу-чил $20 млн. И, согласно сообщениям СМИ, половина трансфертной стоимо-сти Тимощука будет оплачена российским газом.

В свою очередь, инициатором «газовой смуты» стал секретарь совета нацио-нальной безопасности и совладелец «Индустриального союза Донбасса» Вита-лий Гайдук. Причем ИСД якобы даже договорился с новым руководствомТуркмении о создании альтернативного «Росэнерго» консорциума. Более то-го, у Гайдука могут найтись союзники и в России. В разгар борьбы за титул«преемника» политические конкуренты председателя совета директоров «Газ-прома» первого вице-премьера Дмитрия Медведева не упустят шанса, чтобыослабить позиции одного из фаворитов. Другое дело, что украинский кризисна руку не столько российским «кандидатам в преемники», сколько сторон-никам «третьего срока» для Владимира Путина. Ведь с их точки зрения Май-дан — наглядное подтверждение издержек, связанных с передачей власти.

Автор — экономический обозреватель телекомпании «Рен-ТВ»

нВполне возможно, что весь сыр-бор разгорелся прежде всего из-за газа. Точнее, из-за компании «Росукрэнерго», которая уже не первый год поставляет «голубое топливо» на Украину, ,

есвоевременный Майдан

АЛЕКСАНДРА бирмана


версии

Дискуссия — на сайте «Секрета фирмы» www.sf-online.ru

09.04____

15.04.2007____


ВЫЖИВАНИЕ

AP

c23


ВЫЖИВАНИЕчастная практика

амбиции ➔ c28 реструктуризация ➔c34

конкуренция ➔c38

КОМПАНИЯ ROLSEN, ЗАДУМАННАЯ КАК СБОРЩИКТЕЛЕВИЗОРОВ ДЛЯ LG, ВЫРОСЛА В САМОСТОЯТЕЛЬНЫЙ

БИЗНЕС: ПОСТРОИЛА СОБСТВЕННЫЙ БРЭНД, ВЫКУПИЛАПРАВА НА МАРКУ «РУБИН», А НЕДАВНО ЗАВЕРШИЛА

СТРОИТЕЛЬСТВО ЗАВОДА. ВОПРОС ЛИШЬ В ТОМ,ЧТО ТЕПЕРЬ НА НЕМ ВЫПУСКАТЬ.

Коварная трубка

текст:

ольга шулакова

О калининградском производстве Rolsenвице-президент компании Ансельмо Янгговорит с гордостью. Как-никак крупней-ший по проектной мощности в России за-вод, позволяющий выпускать 3 млн теле-визоров в год. В феврале 2007 года Rolsenзавершила перенос на территорию этогоблагоприятного с точки зрения налоговэксклава производственных линий воро-нежского «Видеофона», где выпускалисьтелевизоры «Рубин».

По собственным оценкам компании(с которыми соглашаются опрошенныеСФ участники рынка), с конвейера заводаRolsen сходит каждый третий телевизориз произведенных на территории России.Компания, помимо собственных марок,выпускает технику для LG и «Сокола» (подбрэндами «Сокол» и Akai), Hyundai.

Одна беда — мощности загружены все-го на треть. LG, считающаяся основнымакционером российско-корейского пред-приятия Rolsen, осенью 2006 года запус-тила собственную линию по сборке ЖК-

телевизоров в Подмосковье. Планируетоткрыть самостоятельное производствоЖК-панелей в России и Samsung. Телеви-зоры Philips, также некоторое время вы-пускавшиеся на мощностях Rolsen, те-перь собирают на заводах «Телебалт»и «Балтмикст», расположенных в том жеКалининграде. В начале марта «Балт-микст» объявил о контракте с Sony попроизводству 300 тыс. ЖК-телевизоровв год и собирается получить не менеекрупный заказ от Panasonic.

Какими марками Rolsen собирается за-нять простаивающие линии огромногозавода, теряются в догадках и партнеры,и конкуренты.

Отверточное партнерствоИЗНАЧАЛЬНО БЫСТРОМУ РАЗВИТИЮбизнеса Rolsen Electronics способствоваликорейские корни. Компания появиласьв 1998 году как СП корейской S&W Hol-ding и нескольких российских предпри-нимателей. Благодаря корейским акцио-

09.04____

15.04.2007____


Rolsen Electronics существует в России в двух ипостасях. С од-ной стороны, компания владеет брэндами на рынке телеви-зоров: Rolsen и «Рубин». С другой — предоставляет владель-цам других марок услуги по контрактной сборке на своихмощностях в Калининграде.

c24

частная практика

нерам Rolsen Electronics удалось получитьконтракт на сборку кинескопных телеви-зоров LG. Изначально они собирались наарендованных площадях, а в 2000 годуRolsen выкупил российский завод посборке телевизионной техники «Термо-пласт» (ранее НПО «Электроприбор»)в подмосковном городе Фрязино.

Другая жизнь Rolsen Electronics — разви-тие собственной торговой марки Rolsen.Первые телевизоры под этим брэндом по-явились в 1998 году и выпускались такжена арендованных мощностях (100 тыс. те-левизоров в год). По тем временам такойобъем производства, по оценке самойRolsen, составлял 3–5% российского рынка.

Локализация производства в Россиипозволила компании сэкономить на тамо-женных пошлинах около 12% себестоимо-сти и установить более низкие по сравне-нию с конкурирующими марками цены.Например, телевизоры Samsung продава-

лись примерно по $300, в то время какRolsen стоил на $30–40 дешевле.

Очень скоро стало очевидно, что за счетодной лишь цены быстро марку раскру-тить не удастся, а фрязинские производ-ственные мощности (более 1 млн штукв год) нужно чем-то загружать. Тут-то и вы-ручил контракт с LG — продажи этой мар-ки в России росли куда как быстрее, чем усамого Rolsen. В 2002 году Rolsen выпус-тил 940 тыс. телевизоров, из них730 тыс.— под брэндом LG.

Постепенно сборкой в России заинтере-совались и другие производители: в томже 2002 году Rolsen смог получить заказына кинескопные телевизоры от Daewoo,Funai, JVC. Впрочем, заметной доли в про-изводстве Rolsen они не получили.

Делая ставку на одного сборщика, LG ре-шила подстраховаться и в 2003 году выку-пила у S&W Holding большую часть акцийRolsen (точная доля не сообщается). Для

расширения производства в ноябре2003 года Rolsen через аффилированныеструктуры выкупила 95% акций воронеж-ского завода «Видеофон», владеющего пра-вами на марку «Рубин». Сделка оценива-лась в сумму от $5 млн до $12 млн. Впрочем,права на марку «Рубин» вряд ли можно счи-тать серьезным активом — в 2005 году, поданным РАТЭК, она заняла лишь 3% рынка.

Главным достоинством завода дляRolsen были производственные мощнос-ти. На них компания смогла расширитьсборку по контракту, получив заказы отPhilips, Thomson, Akai, TCL, Toshiba.

Эрогенная зонаПРОБЛЕМЫ У КОНТРАКТНОГО БИЗНЕСАRolsen начались в 2005 году, когда Госдумаприняла закон «Об ОЭЗ в Калининград-ской области», облегчающий налоговоебремя для местных предприятий. В резуль-тате в течение года Rolsen растерял почтивсех клиентов: телевизоры Thomson, TCL,Philips стали собирать на четырех сущест-вовавших к моменту создания ОЭЗ кали-нинградских предприятиях: «Телебалте»,«Радиоимпорте», «Телеволне» и «Стеллеплюс»,— которые предлагали сборку на8–10% дешевле, чем у Rolsen. «Решениепринималось на основе элементарныхэкономических соображений того факта,

09.04____

15.04.2007____


В течение года Rolsen растерял практическивсех клиентов: телевизоры Thomson, TCL, Philipsстали собирать на четырех существовавшихк моменту создания ОЭЗ калининградскихпредприятиях

Крупнейший в России завод по производству телевизоровосталось укомплектовать серьезными заказчиками

AP

c25


что руководство этих предприятий былоготово соблюдать принятые в Philips стан-дарты качества»,— объясняет мотивы пе-рехода на калининградскую сборку дирек-тор по продажам Philips ConsumerElectronics в России Дмитрий Ерохов.

Объемы производства Rolsen сократи-лись с 1,5 до 1,2 млн телевизоров в год.У компании, проигрывавшей калинин-градским конкурентам по стоимости про-изводства, остался лишь один способ со-хранить позиции на рынке контрактнойсборки — присоединиться к ним.

В конце 2005 года компания приобрелав Калининграде земельный участок пло-щадью 3 га и сразу приступила к строи-тельству цехов. В новый завод было инвес-тировано, по некоторым оценкам,$20 млн. Первым делом туда перенеслипроизводство марок для «Сокола» и LG.

С 2006 года фрязинская площадка былаперепрофилирована под склад и сервис-ный центр (сейчас она и вовсе выставленана продажу), а воронежский завод в тече-ние 2006 года занимался только собствен-ными брэндами и новыми направления-ми (бытовой и цифровой техникой).

В феврале этого года Rolsen завершилаперенос сборки телевизоров в Калинин-град. Одна из проблем компании — слиш-ком высокая себестоимость производст-ва — была решена. Однако впереди Rolsenподжидало более серьезное испытание.

Вначале «могущество» Rolsen опиралосьна LG. Но оно становилось все более со-мнительным. Дело в том, что в Rolsenслишком поздно, только в 2006 году, на-учились собирать ЖК-телевизоры, а ры-нок «трубок» (кинескопных телевизоров)сокращается на 10–15% уже не первыйгод. В апреле 2005 года корейский парт-нер ясно дал понять, что доверять компа-нии сборку перспективных плоских теле-визоров не намерен: LG объявила о пла-нах соорудить в Подмосковье сразу четы-ре завода, потратив на них $100 млн. В на-стоящий момент построен один, на нем

09.04____

15.04.2007____


ДОСЬЕ

КОРЕЙСКО-РОССИЙСКАЯ КОМПАНИЯ ROLSEN

ELECTRONICS со штаб-квартирой в Южной Корее

работает на российском рынке с 1995 года.

Rolsen принадлежит завод «Видеофон» в Воро-

неже; кроме того, компания недавно построила

производство в Калининграде. Точной информа-

ции об обороте компания не сообщает, отмечая

только, что в 2006 году он превысил $500 млн.

Под маркой Rolsen в России производится более

40 моделей телевизоров с диагоналями от 14

до 34 дюймов, DVD-проигрыватели и DVD-рекор-

деры, плазменные панели и ЖК-телевизоры, до-

машние кинотеатры, кондиционеры, стиральные

машины, пылесосы, СВЧ-печи, видеомагнитофо-

ны, аудиотехника, проводные телефоны, флэш-

плейеры. В настоящий момент более 350 диле-

ров Rolsen действуют в 197 городах России.

Компания Rolsen:инвестирует в продвижение собственной

марки прибыль от контрактного производства;делает ставку на многофункциональность

продукта (большинство компонентов встраи-вается в телевизоры Rolsen, а не поставляет-ся в качестве приставки, как у конкурентов);

сокращает затраты за счет производствачасти комплектующих в Корее.

НОУ-ХАУ

ТЕЛЕВИЗОРЫ ЕСТЬ У 99% РОССИЙСКИХСЕМЕЙ, а всего в стране около 85 млн телеви-зионных аппаратов. Однако о насыщении рын-ка говорить пока рано: его емкость на протя-жении последних пяти лет постоянно росла. Поданным РАТЭК, ежегодный прирост продаж те-левизоров в натуральном выражении состав-ляет 10–15%. В 2003 году в России было про-дано 6,5 млн аппаратов, в 2004 году — около7 млн, в 2005 году — 7,5–8 млн. При этом 70%реализованных в стране телевизоров относит-ся к массовому сегменту (цена — до $300).Согласно расчетам Discovery Research Group,по итогам 2005 года объем российского рынкааудио- и видеотехники в розничных ценах со-ставил $5,5–5,7 млрд. Лидеры роста — ЖК-те-левизоры (рост продаж в натуральном выраже-нии 3,4 раза) и DVD-проигрыватели (45%).

РЫНОК

Если падение продаж кинескопов продолжит-ся — а наверняка так и будет,— инвестицииRolsen в новые разработки для старых телевизо-ров могут оказаться напрасными

c26


выпускается аудио- и видеотехника, в томчисле ЖК-телевизоры, которые LG до сихпор импортировала. Взаимоотношенияс Rolsen в LG комментировать отказались.

Хотя весь кинескопный бизнес LG в Рос-сии остался у Rolsen, уже было очевидно,что из-за сокращения рынка потери в за-казах со стороны главного партнера будутвсе более существенными. Но АнсельмоЯнг не унывает: «Уверены, что сможем за-грузить производственные мощности засчет как российских, так и экспортных за-казов. Мы активно работаем не только нароссийском и корейском, но и на евро-пейском рынке, и уже подписаны кон-тракты на поставку техники Rolsen с Венг-рией, Сербией, Германией». Например,

партнером Rolsen в Германии выступаетсеть Media Markt.

Правда, поводов для оптимизма пока ма-ловато — в конце 2006 года калининград-ские «старожилы» также открыли цеха посборке ЖК-телевизоров, а доля экспортамарки Rolsen не превышает 5%. Впрочем,про марку Rolsen — отдельный разговор.

Вверх по лестнице, ведущей вниз«РУССКИЕ НАЗВАНИЯ? Перспектив нет.Локальные брэнды с иностранными на-званиями? Перспективы сомнитель-ны»,— рассуждает Дмитрий Тиманов, ге-неральный директор входящей в группу«М.Видео» ТПК «Бытовая электроника „Со-

кол”», чья марка «Сокол» (сейчас ее произ-водство целенаправленно сокращается),как и производимый и дистрибутируе-мый ТПК по лицензии Akai, также собира-ются на мощностях Rolsen.

В последнее время российские марки те-левизоров серьезно сдали позиции. Рань-ше они конкурировали с западными брэн-дами в основном за счет более низкой це-ны, но теперь, когда мировые производи-тели постоянно снижают цены, отечест-венные компании лишились этого пре-имущества. Если в 2003 году «Сокол», поподсчетам РАТЭК, занимал около 7,1% рын-ка отечественных телевизоров, а «Ру-бин» — 28,8%, то уже в 2005 году на долюэтих марок пришлось всего по 3–4% рынка.Теряют покупателей и другие российскиебрэнды. Так, Polar в 2003 году занимал22,4% рынка, а в 2005 году — уже только 6%.

Впрочем, беда Rolsen не только в том,что компания выпускает отечественныетелевизоры, но и в том, что телевизорыона делает не те. Изначально Rolsen про-изводил под своим брэндом только деше-вые кинескопные модели (дешевле$300 за штуку). Однако к 2002 году компа-ния выпустила несколько радикальноновых моделей в средней ценовой кате-гории ($300–800). Успех обеспечили ин-новации, разработанные совместно рос-сийским и корейским офисом (объем ин-вестиций в НИОКР превысил $50 млн):более тонкий корпус с укороченным ки-нескопом, караоке, всеформатный DVD,игровые функции, система «Stop рекла-ма», автоматически переключающаясяна другой канал при наступлении рек-ламного блока и возвращающаяся напросматриваемую передачу по его завер-шении. Добавив к этому рекламную кам-панию на всех федеральных телеканалах(ежегодные затраты на продвижение со-ставляли $10 млн), Rolsen удалоськ 2005 году нарастить объемы продажсвоих телевизоров до 800 тыс. штук.

Внешне дела у компании идут неплохо.Объем производства под собственнымбрэндом в 2006 году вырос по сравнениюс 2005 годом на 20% и составил почти1 млн штук, контрактная сборка (с учетомразового заказа от сети «М.Видео») соста-вила 450 тыс. штук. Но основной причи-ной этого роста, по словам Янга, стал по-вальный переход крупнейших произво-дителей на ЖК-модели. ФактическиRolsen выиграл от того, что спрос на кине-скопные телевизоры сокращался не такбыстро, как предложение. Компания про-

09.04____

15.04.2007____


%Топ-5 телевизионных брэндовдоли российского рынка по итогам 2005 года(в количественном выражении)

Источник: РАТЭК

8 Thomson

7 Philips

16 Samsung

10 LG

7 Rolsen

52 Другие марки

Покупателей для своих телевизоров вице-президентRolsen Electronics Ансельмо Янг надеется найти в Европе

c27



сто занимала место, которое добровольнооставляли конкуренты.

Сегмент кинескопных телевизоров по-ка еще самый большой на телевизионномрынке. На конец 2005 года, по даннымРАТЭК, на них приходилось в количест-венном выражении 58% рынка, на LCD —28%, еще 13% — на плазму. Но динами-ка не в пользу кинескопов. В 2006 году ихпродажи уменьшились на 15–30%, в зави-симости от модели. Рост популярностиЖК-телевизоров связан со снижениемцен. В сентябре 2006 года LG Electronicsи Sharp Corp. опубликовали совместныйпрогноз, согласно которому в 2006 годуЖК-телевизоры должны были подеше-веть в среднем на 20–30%, а в 2007 году —еще примерно на столько же.

Если падение продаж кинескопов про-должится — а наверняка так и будет,—инвестиции Rolsen в новые разработки

для старых телевизоров могут оказатьсянапрасными. В этом случае все будет за-висеть от того, как быстро компанииудастся наладить продажи ЖК-телевизо-ров под своим брэндом. Rolsen началаосваивать это направление тольков 2006 году на калининградских мощнос-тях, но, по данным агентства MostMarketing, уже заняла около 3,5% рынкаЖК-телевизоров. Это не так уж мало, еслиучесть его объем, который достиг в про-шлом году $1,9 млрд. С другой стороны,до ведущих игроков Rolsen пока ещеочень далеко — по данным ITResearch,лидером ЖК-рынка в 2006 году сталPhilips c долей 21,7%.

В новом сегменте Rolsen отчасти повто-ряет тактику завоевания старого. Во-пер-вых, компания сделала ставку на болеефункциональный продукт — ЖК-телеви-зоры со встроенным записывающим

DVD, USB-портом, возможностью просмо-тра цифрового телевидения. Активно ос-ваиваются и растущие сегменты бытовойи цифровой техники. В июне 2007 годав продаже появятся, например, портатив-ные DVD-проигрыватели.

Во-вторых, компания не оставляет на-дежды заполнить мощности контракт-ным производством. Возможная целеваяаудитория для Rolsen — розничные сети,развивающие private label. В прошлом го-ду компания выпустила по заказу все тогоже «М.Видео» телевизоры «Электрони-ка» — правда, эксперимент сети с этоймаркой оказался неудачным, и производ-ство было прекращено.

По идее, собственные марки сетейдолжны быть злейшими врагами Rolsen.К примеру, как заявили СФ в одной изкрупных сетей по продаже электроники,с введением собственных марок объемзакупок недорогих российских брэндов(в том числе кинескопных Rolsen) былсокращен. Но весь предыдущий опытRolsen говорит: если нельзя противосто-ять процессу, самое правильное — присо-единиться к нему. СФ

09.04____

15.04.2007____


Весь предыдущий опыт Rolsen говорит:если нельзя противостоять процессу, самоеправильное — присоединиться к нему

09.04____

15.04.2007____


Гончаров следует системе контроля ка-чества кайдзен — например, количест-во салата в инструкциях по приготов-лению блюд расписано до грамма.В 2007 году он собирается вложить в раз-витие сети $6 млн, открыть 26 новыхточек и увеличить оборот с нынешних$40 млн до $60 млн.

Сегодняшний «блинник» Гончаров —выпускник факультета вычислительнойматематики и кибернетики МГУ. В 1990-егоды блинами в его бизнесе и не пахло: онпоставлял бытовую технику и электрони-ку в универмаги Москвы. После кризисав 1998-м многие заказчики Гончарова ока-зались неплатежеспособными. Обжег-

шись на технике, предприниматель ре-шил найти какое-нибудь менее рискован-ное дело. Отказаться от покупки магнито-фона человек может, а от трехразового пи-тания — вряд ли, решил математик.

«Идею подглядел во Франции,— при-знается Гончаров.— Там на улицах пекуткрепы (французские блинчики на воде.—СФ) на больших плитах-сковородах. Я по-думал, что традиционные русские блиныможно печь так же». Стартовый капиталновоиспеченной компании «Теремок —Русские блины» составил $150 тыс. На эти

МИХАИЛ ГОНЧАРОВ ДЕРЖИТ СВОЮ СЕТЬ «ТЕРЕМОК» НА СТРОГОЙ ДИЕТЕ: НЕ ПРОДАЕТ ФРАНШИЗ И ПРЕНЕБРЕГАЕТ РЕГИОНАМИ. ЧТО, ВПРОЧЕМ, НЕ МЕШАЕТ КОМПАНИИ НЕ ОТСТАВАТЬ ОТ КОНКУРЕНТОВ. А В ЭТОМ ГОДУГОНЧАРОВ ПЕРВЫМ ИЗ ВЛАДЕЛЬЦЕВ УЛИЧНЫХ ФАСТ-ФУДОВ СОБИРАЕТСЯОТКРЫТЬ НАСТОЯЩИЙ РЕСТОРАН. текст: дарья черкудинова

Блины по-самурайски

частная практика АМБИЦИИ

Создатель сети быстрого питания «Теремок» Михаил Гонча-ров хочет, чтобы его блины на рынке общественного пита-ния заслужили то же признание, что и японские автомобилина своем рынке.

Повара в «Теремке» пекут блины по всем правиламяпонской системы контроля качества кайдзен

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

09.04____

15.04.2007____


c29


деньги Гончаров мог бы открыть один ре-сторан в центре Москвы, но выбрал кон-цепцию сетевой уличной забегаловки,рассудив, что автокафе не придется пла-тить за аренду и вкладывать деньги в рек-ламу: киоск с красочной вывеской сам се-бе реклама. Уже в 1998-м Гончаров открылпять точек в Москве и три в Петербурге(вместе с партнером по прошлому бизне-су Виталием Свидовским). К 2001 годусеть состояла из 20 уличных автокафев обеих столицах, а с приходом новоготысячелетия начала развиваться в ста-ционарных помещениях, на фуд-кортахи в отдельно стоящих зданиях по типу ка-фе. К концу 2006-го «Теремок» насчитывал108 точек в Москве и Петербурге, из них65 — уличные киоски.

В 2006 году Михаил Гончаров открывалуже только кафе и точки на фуд-кортах.В этих заведениях средний чек вышена 30%, чем в уличных (152 руб. против105,8 руб.), в меню помимо блинов греч-невая и гурьевская каши с различнымидобавками, салаты и похлебки. Резуль-тат не замедлил сказаться на финансо-вых показателях. В прошлом году оборот

компании составил $40 млн — на 67%больше, чем в 2005-м. Для сравнения:оборот сети «Сбарро», которой управляеткомпания «ГМР. Планета гостеприимст-ва», в 2006 году составил $50 млн (ростс 2005 года на 25%).

Ничего лишнего«ИСПЕЧЬ БЛИН УЧЕНИК МОЖЕТ уже че-рез шесть дней обучения, но настоящимблинопеком он становится только черезтри месяца»,— уверяет Гончаров. Самоеглавное в работе сотрудников «Теремка» —не делать лишних движений. На основеяпонской системы контроля качествакайдзен Гончаров разработал свою мето-дику — «Теремок 2.0». Ее цель — четко опи-сать, что должен делать сотрудник. «Про-верьте внешний вид. Ваши волосы акку-ратно убраны под головной убор, унифор-ма чистая и выглаженная, значок на мес-

те, часы и украшения сняты» — так начи-нается инструкция по приготовлению са-лата «Пармезан» для новых сотрудников.Чтобы приготовить блюдо правильно,повару нужно взять ровно 102 г листьевсалата и порезать их на кусочки размером2 x 2 см. В инструкции — 22 пункта. Точ-ность выполнения оценивает менеджер.Сделал все правильно — получи 60-про-центную прибавку к жалованию.

Писать инструкции по приготовлениюсалатов просто, потому что их исполне-ние легко проверить на практике — и до-бавить, например, еще пару грамм при-правы. Проверить правильность страте-гической «инструкции» сложнее. Инте-ресно, что гончаровский план развитиярезко отличается от планов конкурентов.Два главных «не» владельца «Теремка» —не делиться технологиями и не развивать-ся в регионах.

«Испечь блин ученик может уже через шестьдней обучения, но настоящим блинопеком становится только через три месяца»


c30

Гончаров начал развивать сеть в Москвепо франшизе. Но не прошло и года, какиз восьми партнеров осталось два. «Мыбыстро поняли: большая часть франчай-зи не могут или не хотят работать по на-шим стандартам»,— вспоминает Гонча-ров. Окончательно отбила охоту разви-вать франчайзинговый проект печальнаяистория компании «Технологии и пита-ние», владельца «Крошки-картошки».В 2004 году питерский партнер, перенявтехнологию, расторг договор франшизыи сменил вывески на точках общепитана «Чудо-картошку».

Отказавшись от идеи сдавать ноу-хауи марку в аренду, Гончаров решил про-давать только ноу-хау региональнымкомпаниям. В 2005 году он начал работунад проектом «Технологии на продажу»,результатом которого должен был статьдокумент стоимостью $8–10 тыс. В немГончаров собирался собрать рецепты,технологию производства блюд, работусистемы контроля качества и прочие ве-щи, которые считал необходимыми дляразвития блинного бизнеса. «Мы хотелирасширить рынок блинного фаст-фуда,для нас это было бы очень выгодно. Чембольше игроков торгует блинами, темпривычнее становится это блюдо, зна-чит, у нас появляется больше потенци-альных клиентов»,— объясняет идеюГончаров.

Документ так и не «допекли» — работазастопорилась на середине. Гончаров уве-ряет, что у него вдруг пропал вкус к этомупроекту. Чего не скажешь о владельцахрегиональных забегаловок, которые оста-вили на форуме сайта «Теремка» множест-во сообщений, сводившихся к одному во-

просу: когда можно будет приобщитьсяк секретной технологии?

Вместо провинцииГОНЧАРОВ ЕЩЕ В 2004-М ОБЕЩАЛ, что че-рез два года построит «Теремки» в круп-ных городах России. Потом сдвинул срокидо лета 2007-го. Сегодня говорит, что зай-мется регионами не раньше, чем через па-ру лет: «Нам интересно развиваться в фор-мате фуд-кортов, а торговые центры тампока не очень активно строятся».

Его конкуренты не отличаются такойщепетильностью. Крупные московскиеи питерские операторы фаст-фуда уже по-шли в провинцию. Рестораны «Крошка-картошка» работают по франчайзингув Сыктывкаре, Тюмени, Екатеринбургеи Челябинске. Директор по развитию се-ти «Крошка-картошка» Сергей Шашиновсообщил, что скоро готовится открытиепредставительства компании в Новоси-бирске. Перенос сроков региональнойэкспансии уже привел к тому, что по об-щему количеству точек конкуренты рас-тут быстрее, чем «Теремок». В 2006-м ком-пания «Технологии и питание» открыла47 «Крошек-картошек», «ГМР. Планета гос-теприимства» — 60 «Сбарро» и «Восточ-ных базаров» главным образом на фуд-кортах. А вот «Теремок» в 2006 году от-крыл только 14 заведений.

Кроме того, московский рынок, по сло-вам Михаила Кудрявцева, директора помаркетингу сети «Крошка-картошка», рас-тет примерно на 30% в год, но это не мо-жет продолжаться вечно. «Через три-че-тыре года рынок будет насыщен. Это зна-чит, что занимать места в регионах нужноуже сейчас. Тем более что там активно

Компания «Теремок — Русскиеблины» сумела вырасти на 67%.Для этого она:

внедрила систему контроля качества«Теремок 2.0» на основе японской методикикайдзен;

инвестировала в развитие сети $2,2 млн;разработала концепцию ресторана «VIP-

Теремок»;усовершенствовала технологии продаж,

в результате чего в 2006 году средний чекв уличных точках увеличился на 15%, а в ста-ционарных заведениях — на 7,5%.

НОУ-ХАУ

ПО ОЦЕНКАМ КОМПАНИИ RESTCON, объемроссийского рынка фаст-фуда в 2006 годусоставил $1,4–1,6 млрд. Это примернов 100 раз меньше, чем в США, и в десятьраз меньше, чем в Китае. Основная частьрынка фаст-фуда приходится на Москву.Ежегодно рынок фаст-фуда растет на 30%,через три-четыре года эксперты ожидаютнасыщения московского и петербургскогорынков и начала активного развития в регио-нах. В России только 33% населения регуляр-но посещают сети быстрого питания. Веду-щие позиции на рынке принадлежат сетямMcDonald’s, «Ростик’с», «Сбарро», «Крошка-картошка».Общий объем ресторанного рынка в 2006 году,по оценкам компании «ГМР. Планета гостепри-имства», составил $13 млрд. Его ежегодныйприрост — 20–25%, причем обеспечивается онв основном за счет демократичного сегментаресторанов со средним чеком ниже $50.

РЫНОК

ДОСЬЕ

КОМПАНИЯ «ТЕРЕМОК — РУССКИЕ БЛИНЫ» осно-

вана в 1998 году как сеть быстрого питания, со-

стоящая из уличных киосков. До 2001-го она

развивала только уличную торговлю — в сеть

входило 20 точек,— а потом пришла на фуд-кор-

ты в торговых центрах и стала открывать стацио-

нарные заведения с посадочным залом площа-

дью 40–80 кв. м. К концу 2006 года сеть состоя-

ла из 108 точек, 65 из них — уличные киоски.

«Теремок» развивается только в Москве и Санкт-

Петербурге, причем самостоятельно: руководст-

во сети отказалось от франчайзинга. В 2006 го-

ду оборот составил $40 млн. Ожидается, что

в 2007-м его удастся довести до $60 млн, в том

числе за счет открытия 26 новых заведений.

Компания намерена в этом году инвестировать

в развитие сети $6 млн.

Михаил Гончаров хочет вырастить из уличного«Теремка» настоящий ресторан

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

09.04____

15.04.2007____


c31



развиваются местные игроки»,— уверенКудрявцев. Мераб Елашвили, президенткомпании «ГМР. Планета гостеприимст-ва», считает, что 2007 год станет перелом-ным для рынка фаст-фуда: «Сетевой рес-торанный бизнес максимально прибли-зится к насыщению. Крупные москов-ские компании и местные, освоившиесяна своем локальном рынке, окончательнораспределят силы».

Вместо региональной экспансии Гонча-ров запланировал два проекта. В 2007 годуон откроет новый тип заведений, сейчасон называет его «VIP-Теремок», но тут жеуточняет: «Это будет демократичный рес-торан, с более высоким средним чеком —около 200 руб., с фарфоровой посудойи более дорогим интерьером городскогокафе». Демократичная ниша ресторанно-го бизнеса (средний чек до $50) выглядитпривлекательной. По оценкам консал-тинговой компании Restcon, она растетна 20–25% в год. Но здесь «Теремку» при-дется потягаться с такими грандами, как«Му-му» и «Грабли». Кроме того, Гончаровупредстоит инвестировать совсем другиеденьги. По данным Restcon, открытие од-ной точки «Му-му» площадью 1 тыс. кв. мобходится примерно в $1 млн. В то же вре-мя на открытие одного автофургона тре-буется около $20 тыс., ресторана на фуд-корте — $120–150 тыс., кафе с посадоч-ным залом — $300–400 тыс.

Гончаров к такому повороту готов: со-бирается инвестировать в проект при-быль компании и банковские кредиты.«Я думаю, это вполне допустимый путьразвития. Форматы фаст-фуд-кафе и де-мократичного ресторана не сильно раз-личаются. Единственное, от чего я предо-стерег бы компанию,— не стоит вклады-вать в демократичные заведения оченьмного денег. На 200 кв. м достаточно$300 тыс., иначе ресторан будет слиш-ком долго окупаться»,— говорит АндрейПетраков, исполнительный директоркомпании Restcon.

Тактика «Теремка» не уникальна. В Пе-тербурге есть несколько сетей, которыепод одной торговой маркой развивают за-ведения на фуд-кортах и в отдельно стоя-щих зданиях,— чайная «Чайная ложка»и арабское бистро «Альшарк». Обе сетине используют в отдельных кафе однора-зовую посуду. Однако между московскими питерским рынками фаст-фуда естьразница. В Питере практически нет улич-ных автофургонов: там этот вид торговлине прижился, поэтому форматы заведе-ний под одной маркой не так резко разли-чаются. Так что если проект удастся, «Те-ремок» станет первым оператором улич-ного фаст-фуда в Москве, вышедшим в бо-лее дорогой ценовой сегмент. «Крошка-картошка» тоже развивает кафе в отдель-но стоящих зданиях, но они не отличают-ся от точек на фуд-кортах ни интерьером,ни средним чеком.

Теперь, правда, у Михаила Гончаровадругая головная боль: он переживает, чтоавтофургоны с низкими ценами и усе-ченным ассортиментом отпугнут посети-телей от его «VIP-Теремков». «Этот бизнесприносит прибыль, поэтому глупо егосворачивать сейчас. Но вообще-то я нев восторге от того, как уличная торговлявыглядит в Москве. Возможно, нам при-дется уйти с улиц»,— делится опасения-ми Гончаров. Андрей Петраков сомнева-ется в правильности такого шага: «Не ду-маю, что прекратить развитие автокиос-ков — правильное решение. Насколькоя могу судить, народная тропа к ним незарастает».

Гончарову не нравится, что вокруг кио-сков общепита грязно. Это логично. Даи московскому правительству это не нра-

вится, что уже заметно усложняет жизньуличным сетям. В январе 2006-го мэрия,стремясь упорядочить уличную торгов-лю, провела первый конкурс среди опера-торов сетей быстрого питания на праворазмещения уличных торговых точек.Сбор документов, необходимых для учас-тия в конкурсе, по словам Дмитрия Аки-шина, главы подразделения street retailсети «Крошка-картошка», занимает два-три месяца. Все точки, не прошедшие«тендер», закрылись в начале 2007-го. В ре-зультате бумажной волокиты «Теремок»получил 19 мест (с учетом старых точек).Но при этом потерял четыре киоска.

Блины для бюргераВТОРАЯ МЕЧТА ГОНЧАРОВА — застроить«Теремками» европейские столицы.«На выставке „Зеленая неделя” в Берли-не мы установили павильон „Теремок”,который показал хорошие продажи. Ду-маю, к 2008 году мы откроем несколькоресторанов в Европе»,— рассказываетГончаров о планах. В Берлине его подку-пила быстрота и четкость действий парт-неров: в обещанный срок, за сутки, емудоставили оборудование и сырье, необ-ходимое для работы. «Проблемы с до-ставкой, которые существуют здесь,там кажутся смешными»,— говоритГончаров. Однако за границей хватаетсвоих проблем. Два года назад петербург-ский холдинг «Евразия» решил выйтис одноименной сетью ресторанов быст-рой кухни в Финляндию. Не проработави полгода, проект закрылся. Россий-ские рестораторы прогорели на том, чтонеправильно рассчитали зарплатныйфонд. В Финляндии официант долженполучать 15 евро в час, для наших пред-принимателей это оказалось неожидан-ностью. В России официант получаетоколо $20 в сутки.

Но Михаила Гончарова такие трудностивряд ли испугают — он последовательнооблагораживает свой «Теремок». Уже тригода на масленицу компания угощает бли-нами посетителей московского салонаMercedes. Что ж, японское качество Гонча-ров уже освоил. Остается добавить немец-кого лоска. СФ

09.04____

15.04.2007____


«Уличная торговля приносит прибыль, поэтомуглупо ее сворачивать сейчас. Но вообще-то я не в восторге от того, как выглядят уличные фаст-фуды в Москве»

«Теремки» растут как на дрожжахдинамика оборота сети

$ МЛН

Источник: «Теремок –– Русские блины»* прогноз

15 2004

24 2005

40 2006

60 2007*

c34 09.04____

15.04.2007____


частная практика РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ

Председатель наблюдательного совета ГК «Белая дача» Виктор Семеноввыводит агробизнес из Подмосковья — освободившиеся земли пойдут под

проекты, по масштабу во много раз превышающие нынешний бизнес.

«Выйти без потерь из этогобизнеса невозможно»

«Мы стараемся строить то,чего еще ни у кого нет»«Секрет фирмы»: Ваша компаниявначале специализировалась на аг-робизнесе, потом добавились логи-стика, ландшафтный дизайн, деве-лопмент. А теперь вы рядом с «МегаБелая дача» открыли центр продажитоваров для сада. Вы намеренывсерьез заняться розницей?Виктор Семенов: Садовый центр — нашагордость, поскольку мы в нем выполняливсе функции, от инвестора и подрядчикадо оператора, вложив $15 млн. В течение10 лет мы рассчитываем сделать такихцентров 20–21, а их суммарные продажидолжны превысить $400 млн в год.СФ: Однако, по нашим оценкам,общий годовой оборот группы покалишь приближается к $200 млн.Означает ли это, что розница станетдля «Белой дачи» приоритетом?ВС: Ну, $200 млн у нас пока нет — ожида-ем на них выйти только в этом году. Приэтом, по нашим расчетам, направление«озеленение и ландшафтный дизайн», ко-торым у нас в группе занимаются компа-нии «Русские газоны» и «Белая дача цве-ты», в ближайшие 10 лет выйдет на оборотлишь в $60–80 млн. Очевидно, что придет-

текст:

даниил желобанов

фото:

евгений дудин

c35

09.04____

15.04.2007____



ся перепоручать кому-то основные поставки, а самим ориенти-роваться на ключевые, наиболее прибыльные направления.СФ: Строительство сети садовых центров — не единст-венный крупный проект, объявленный в последнеевремя «Белой дачей». Вы сейчас активно работаетена рынке недвижимости.ВС: В девелопменте мы, конечно, не лидеры. Но зато стараемсястроить то, чего еще ни у кого нет. Начать с наших складов —когда мы построили логистический комплекс класса А, на рын-ке еще не было такого рода предложений. «Мега Белая дача» —крупнейший в Европе торгово-развлекательный центр, и мыожидаем, что по количеству посетителей он к 2009 году станеткрупнейшим и в мире, пропуская 60 млн человек в год.

Есть и новые проекты. Например, мы нашли кусок земли у на-шего профилактория возле города Котельники и хотим его пре-вратить в жилой поселок. Причем застроить хотим красиво. Наодном пятачке соберется все — от коттеджей до 25-этажных до-мов. По всей площади — подземная парковка, благодаря кото-рой машины практически не будут появляться в общем благоус-троенном дворе. Разрабатываются еще два проекта — их делаетархитектор Юра Григорян, известный по проекту Luxury Village(Проект «идеальной деревни», реализуемой в Барвихе компани-ей Mercury.— СФ). Еще в Тверской губернии делаем яхт-клуб.СФ: Вам, как депутату и бывшему федеральному минис-тру сельского хозяйства, проще получить землю, чемостальным?ВС: Да все совсем не так! Вот, например, проект «Парклэнд», гдена 5 тыс. га мы хотим построить курорт и развлекательныйцентр с автодромом «Формулы-1», Диснейлендом, гольфом и такдалее. Мы ведь вовсе не рассчитывали этим заниматься. Намнужна была земля под газонное производство — 1–1,5 тыс. га.Мои менеджеры умудрились снять в трех районах в области уча-стки в аренду, но то у одного сменился собственник и нас турну-ли, то у другого. Сейчас, наверное, это можно назвать чутьем —ведь я их года два носом тыкал, чтобы нашли землю и купили.Вдруг случайно выяснилось, что один из совхозов в Раменскомрайоне идет на банкротство — так и купили 5 тыс. га, хотя намстолько не нужно было. И у нас 3,5 тыс. га стояли свободными.В итоге появился «Парклэнд».СФ: Но, насколько известно, южноафриканская SunInternational, объявившая в прошлом году о намерениивложить в «Парклэнд» $1 млрд, отложила свое участиев проекте?ВС: Проект, конечно, амбициозный, и нам уже придется кое-чтов нем менять — например, в связи с изменением законодатель-ства по игорному бизнесу. И мы понимаем, что с окупаемостьюпогорячились — там, конечно, не восемь лет, как мы прикиды-вали, а десять–пятнадцать.

«Мы сносим то, что устарело»СФ: Вы говорите о планах, многократно превышающихнынешний масштаб бизнеса, при этом пока большинст-во ваших компаний — отнюдь не доминирующие на рын-ке, а лишь «одни из многих». Стоит ли так распыляться?ВС: Сейчас мы оставили только три направления и от новыхпредложений в основном отмахиваемся: как видите, мы не хо-тим быть «одними из тысяч». Например, в агробизнесе, каки в случае с садовыми центрами, мы уже не сосредоточиваемсяна выращивании овощей: после запуска перерабатывающего,

салатного производства наши продажи в рознице за год вырос-ли на 85%, и в этом году мы ожидаем прирост еще на 50%. Я про-сто не смогу угнаться за переработкой. Так что мы будем упи-рать на готовое, а сырье под Москвой оставим лишь на «су-перфреш».СФ: То есть остальные овощи у вас не «супер»?ВС: Разумеется, огурцы, привезенные из-под Кисловодска,не отличишь от подмосковных. Но кому-то важно, чтобы овощипробыли в пути до прилавка или стола не сутки-двое, а лишьтри часа: вот для них мы и оставим производство здесь, для экс-клюзива. Может, даже разработаем под это отдельный брэнд.А так на юге овощи дешевле делать — вот только управлятьтаким производством, сидя за тысячу километров, неудобнои неэффективно. Поэтому мы его отдаем на аутсорсинг. Кисло-водск, Кавказ, Крым — тоже ведь, считай, почти наша страна.Хотя, конечно, пока мы не можем обеспечить урожай круглыйгод — поэтому есть поставки и из Италии, Турции.СФ: Вы много лет развивали агробизнес на основнойтерритории «Белой дачи», а теперь тратитесь на его вы-вод подальше от Москвы. Может быть, стоило давноуже забросить сельское хозяйство и начинать строить?ВС: Ну, переносить сельское хозяйство подальше от Москвымы начали гораздо раньше — еще десять лет назад снесли сви-новодческий комплекс сорок восьмого года постройки: он тогда

ДОСЬЕ

ВИКТОРУ СЕМЕНОВУ 49 ЛЕТ. Окончил Тимирязевскую сельхозакадемию по

специальности «ученый-агроном». В 1980 году по распределению пришел

работать в подмосковный совхоз «Белая дача», и через восемь лет возгла-

вил предприятие. Под его руководством совхоз стал агрофирмой «Белая

дача», а Семенов — ее главным акционером. С 1998 по 1999 годы — ми-

нистр сельского хозяйства РФ в кабинете Евгения Примакова. Депутат Гос-

думы третьего и четвертого созывов. Председатель комитета Торгово-про-

мышленной палаты по предпринимательству в аграрно-промышленной

сфере. Председатель совета директоров группы компаний «Белая дача».

Заслуженный работник сельского хозяйства, награжден орденом Дружбы.

Женат, двое детей. Хобби: путешествия, рыбалка, лошади.

КОМПАНИЯ

В 1918 ГОДУ СЕМЬИ РАБОЧИХ ЛЮБЕРЕЦКОГО ЗАВОДА ЖАТВЕННЫХ МАШИН

имени Ухтомского основали на территории бывшей усадьбы «Белая дача»

артель по обработке свободных земель «Труд». В 1928 году артель преобра-

зована в совхоз. В 1991 году агрофирма стала ЗАО. Сейчас в группу кроме

агрофирмы «Белая дача» входят также компании «Белая дача трейдинг»,

«Белая дача цветы», «Русские газоны», «Белая дача девелопмент», лого-

парк класса А с запланированной площадью 150 тыс. кв. м и конноспор-

тивный клуб. Кроме того, группа с 2005 года участвует в СП «ИКЕА Белая да-

ча» с компанией IKEA, а с 2006 года создает СП «Белая дача маркет» при

участии ЕБРР и одного из крупнейших игроков мирового рынка недвижи-

мости, американской Hines. Крупнейший строительный проект «Белой да-

чи» — развлекательный центр «Парклэнд» площадью 5 тыс. га. Оборот груп-

пы в 2007 году должен составить $200 млн.

Сейчас, наверное, это можно назвать чутьем — ведь я их года два носом тыкал,чтобы нашли землю и купили


c36 09.04____

15.04.2007____


уже полностью устарел, превратившись в этакий «поросячийГУЛАГ». Да и вообще держать свиней прямо у МКАДа нам бы ра-но или поздно экологи не позволили. Теперь на этом месте —IKEA и «Мега», вместо 200 рабочих мест скоро будет 6,5 тыс.А свинокомплекс мы перевели в Подольский район — купилитам комплекс посовременнее, сданный лет за 10–15 до этого,который тогда уже три года не работал.СФ: На таком расстоянии от Москвы свиноводство эф-фективнее?ВС: Нет, это была моя ошибка. Я тогда был министром и предо-ставил решать менеджерам. Надо было уже тогда угадать, что зем-ля на пересечении трассы М4 и кольца военных дорог (на базе ко-торого сейчас сооружается областная Центральная кольцевая ав-тодорога.— СФ) рано или поздно подорожает. Теперь там тоже до-рого, и мы выводим комплекс в Талдомский район. А в перспек-тиве мы решили свиноводческий бизнес прекратить — невоз-можно заниматься еще и им. Поэтому постепенно передаем этохозяйство одному фермеру, который им заинтересовался.СФ: Просто вот так вот — отдаете?ВС: В свиноводство войти проще, чем выйти,— впрочем, каки в любое сельское хозяйство: выйти без потерь из этого бизне-са невозможно, его нельзя постепенно свернуть. Если поголо-вье свиней станет меньше 8–10 тыс., автоматически пойдутубытки — поскольку часть издержек существует независимоот поголовья. И последние тысяча-две окажутся по-настояще-му золотыми. Продать все разом также невозможно — мясо-комбинатам недоросли не нужны, так что тоже выйдет убы-ток. Поэтому проще передать.СФ: А остальное производство почему раньше не убра-ли от МКАД? Теперь ведь сносить приходится?ВС: Мы сносим то, что устарело. Например, сейчас сносим ста-рые теплицы — если сохранять этот бизнес, то нам бы пришлосьвкладываться в новые. А теплицы в Подмосковье — это тоже биз-нес с «особенностями». Вот, обещают к 2009 году либерализациюцен на газ — но ведь все знают, что такое «либерализация» при

одном продавце и множестве покупателей. А с ростом цен наобогрев эти теплицы нам выйдут в чистый убыток. Рынок изме-нился. Можно назвать ошибкой новую, недавно построеннуютеплицу — мне ее искренне жалко будет сносить. Я ведь в этомсовхозе 27 лет, и очень тяжело все это пускать под нож — но ужепора. Впрочем, мы ведь 24 га теплиц уже снесли, так что остав-шиеся 24 пока еще поработают — мы все равно не успеем заст-роить все сразу. Мы там планируем проект с рабочим названи-ем «Белая дача парк» — там будет смешанная застройка, жи-лая и бизнес-строительство. Общий бюджет может составитьдо $1,5 млрд, но пока еще надо уточнить некоторые детали.СФ: И из-за издержек на перевод производства в дру-гие регионы, я так понимаю, агробизнес для вас сей-час должен быть убыточен?ВС: Мы можем себе позволить эти затраты — например, за счет до-ходов от девелопмента. Да, на недвижимости можно зарабатыватьбыстрее и больше. Да, по сути мы выводим деньги из наиболее ди-намично развивающегося направления. Но этих направленийу нас три. И пусть самый правильный путь для каждого бизнеса —саморазвитие, но мы не имеем права, по выражению Пруткова,«уподобляться флюсу». Так что, возможно, это и неправильно, нозато мы повышаем устойчивость бизнеса. И не исключено, что за-втра уже другие два направления будут поддерживать девелоп-мент. Впрочем, и сейчас нельзя сказать, что они перед девелоп-ментом в большом долгу. Вот смотрите: запуск сельскохозяйствен-ного проекта в Подольске — ошибка. Мы терпели убытки, в луч-шем случае вышли по нему «в ноль». Но зато теперь так вышло, чтомы по очень льготной цене сможем перевести эту землю из сель-хозугодий под строительство еще одного логистического центра.

«Сел пассажиром — не дергай водителя»СФ: Вам не тяжело управлять столь разными бизнесами?ВС: Бизнесы разделены административно. На самом деле я ведьуже не управляю напрямую. Являясь депутатом, я не занимаюздесь никаких управляющих должностей.

09.04____

15.04.2007____


СФ: А кто тогда руководит компанией?ВС: У меня вся семья в бизнесе — например, компанией «Рус-ские газоны» руководит жена. У сына зарплата рядового менед-жера. Мы, возможно, ему слишком рано дали прорабатыватьсобственный проект по развитию территорий — но просто не-кому было в тот момент, растем слишком быстро, специаль-ных кадров не хватает. Дочка у меня — вообще никакой не ру-ководитель, а просто один из ведущих менеджеров по марке-тингу. И к ним — только строже: ошибки у них, как и у всех,возможны, но разгильдяйство — исключено.СФ: А остальные компании вы просто отдали управ-ляющим?ВС: Я же в душе — «директор», мне постоянно кажется,что я лучше, эффективнее придумаю, как все устроить. Какя Сергею Гоголеву (директор «Белая дача садовый центр» —СФ) на открытии садового центра завидовал — так хоте-лось все самому решить, разрулить! Но вынужден бить се-бя по рукам: все должны решать люди. Сел пассажиром —не дергай водителя.СФ: И какова тогда ваша роль в компании?ВС: Я занимаюсь только стратегией и политикой. У меня сейчасдругой ритм, вы сами видите: два часа разговариваем, а ни одно-го звонка, даже на мобильный. Был бы я директором — тут бывсе разрывалось.СФ: Вы по-прежнему основной владелец «Белой дачи»?ВС: В «Белой даче» кроме меня более шестисот акционеров.Но контроль практически везде у меня. Это было важно —

сконцентрировать пакет: ведь просто «в совхоз» денег бы ни-кто не дал. Партнерам нужна была уверенность, что дело ве-ду я и что я всегда смогу повлиять на любое решение. Онидоверяют — Семенову как человеку прежде всего. Поэтомуя и сейчас не передаю акции. И поэтому у нас СП с Кампра-дом (Ингвар Кампрад, основатель компании IKEA.— СФ), по-этому у нас в акционерах ЕБРР и Hines, один из крупнейшихигроков мирового рынка недвижимости. Причем ЕБРР на од-ной из конференций назвал нас «одним из лучших и надеж-нейших партнеров».СФ: И в СП с IKEA у вас тоже контроль? Они же никогдавообще на совместные предприятия не идут.ВС: Да, вы правы, там у нас лишь блокирующий пакет. Но дажена это они в первый раз пошли именно с нами. У меня был нега-тивный опыт партнерства «50 на 50» — в нашем конноспортив-ном клубе. Вроде социальный проект, для души — а и то еле вы-путались из дрязг. Теперь вот решился снова — с Hines, с кото-рым мы совместно владеем частью наших логистических тер-миналов. Это партнерство нам еще пригодится — ведь рано илипоздно и мы можем выйти на IPO. СФ

Еще десять лет назад снесли свиноводчес-кий комплекс сорок восьмого года построй-ки: он тогда уже полностью устарел, превра-тившись в этакий «поросячий ГУЛАГ»


c38 09.04____

15.04.2007____


конкуренция частная практика

Российские издатели компьютерных игр обошли пиратов в объемах продаж,снизив цены на лицензионную продукцию. Теперь они ищут новые ниши,где потребители готовы хорошо заплатить за игрушки.

Недетские забавыственные. В нише образовательных про-грамм доля российского производства до-ходит до 90%. «Если использовать анало-гию с книжным рынком, то разработчикипрограмм — писатели, сотрудничающиес одним или несколькими издательства-ми. Они сами придумывают сюжеты игр,а мы уже выстраиваем их продажи»,— по-ясняет руководитель группы лицензиро-вания и продвижения игр фирмы «1С»Николай Барышников. Впрочем, многиеиздатели разрабатывают часть программсвоими силами (например, знаменитый«Ил-2. Штурмовик» от «1С»), но в основномпользуются услугами аутсорсеров.

Российский рынок домашних про-грамм создавался в условиях постояннойборьбы с пиратами. Издатели нелицензи-онных программ выпускают диски на техже заводах, что и официальные произво-дители, снабжают их качественной поли-графией, обладают развитой дистрибуци-ей. Еще недавно пираты безоговорочновыигрывали конкурентную борьбу у об-ладателей лицензий — после кризиса1998 года доля легальных программ нарынке составляла смехотворные 2%.

Проблема в том, что западные издате-ли, как правило, упаковывают игрыв большие красочные коробки, снабжен-ные буклетами и подарками, и продаютих по $30–40. Однако большинство поку-пателей выбирают лицензионные дискитолько в том случае, если в рознице онистоят как пиратские (100–150 руб.) Легаль-ным издателям пришлось убеждать запад-ных коллег разрешить выпуск дешевыхпрограмм в jewel-упаковке (менее презен-табельная коробка, но цена в несколькораз ниже). К настоящему времени на рабо-ту в формате jewel согласились почти всезападные игроки. Даже непримиримаяMicrosoft в конце прошлого года дала доб-ро на выпуск своих игрушек по россий-ской цене. Из лидеров мировой игровойиндустрии лишь компания Electronic Artsне желает снижать цены, чем пиратыи пользуются, подделывая ее продукцию.

«Люблю вечером выпить пива, сесть за рульPorsche 911 и погоняться с гаишниками. Иливзять снайперскую винтовку и разобраться с па-рочкой злодеев»,— рассказывает 27-летний Вик-тор, директор небольшой компании, торгующейшкольной мебелью.К счастью, развлекается он не в реальной жизни, а в виртуаль-ном мире компьютерных игр. Сейчас Виктор задумал потратить$300 на игровую консоль Nintendo Wii — обычные PC-игры ужеподнадоели.

По данным совместного исследования компаний Gamelandи GMI Russia, в 2006 году российский рынок лицензионных игрвырос на 30% и достиг $150 млн. А в целом легальный рынок «до-машних» программ для компьютеров, включающий развиваю-щие игрушки (для детей до 12 лет), энциклопедии, справочники,самоучители и пр., перевалил за $300 млн. Эти сегменты растутдаже быстрее обычных игр — до 50% в год. Покупают компьютер-ных диски уже не только тинейджеры-геймеры, откладывающиеденьги со стипендии. Аудитория на глазах взрослеет и становитсяболее обеспеченной. Кто собирается на этом заработать?

Пиратская аркадаКЛЮЧЕВУЮ РОЛЬ на рынке «домашнего» софта играют те издате-ли программ, которые, как правило, одновременно занимаютсядистрибуцией дисков, локализацией западных игрушек и коор-динацией-финансированием работы российских разработчи-ков. Около 80% рынка игр — переводные продукты, 20% — отече-

текст: николай гришин

AP


частная практика09.04____

15.04.2007____


проблему можно, расширив ассортимент.Сейчас практически все издатели выпус-кают не только игры, но и справочники,обучающие программы и пр. Обычно ихразрабатывают российские компании,а значит не нужно покупать дорогую ли-цензию. Casual-сегмент, как его называютсами участники рынка, растет быстреехардкорных игр и, главное, привлекаетновых покупателей.

Но настоящий прорыв может произой-ти в другой нише — программ для игро-вых консолей Nintendo, PlayStation, Xbox.На Западе 75% геймеров выбирают консо-ли — играть на них удобнее, проще инстал-лировать и запускать игрушки. В Россииситуация обратная — на консоли прихо-дится всего около 15% игрового рынка.Сами консоли стоят до 20 тыс. руб., а про-граммы к ним — до 1,5 тыс. руб., что не покарману большинству геймеров. Но благо-состояние россиян растет, а консоли ухо-дят в отрыв от PC-игр — они предлагаютпользователям такие сервисы, добитьсякоторых от обычного компьютера сложно.К примеру, последняя разработка NintendoWii оснащена пультом управления с прост-ранственной локацией. Играя в виртуаль-ный теннис, можно размахивать джойсти-ком как настоящей ракеткой. Старт про-даж новой игрушки в феврале 2007 годапревзошел все ожидания — она сразу вы-шла на первое место по продажам в СШАс тиражом более 335 тыс. единиц (PlaySta-tion 3 удалось продать лишь 127 тыс.)

Российские издатели уже начали вы-пускать игры для консолей и связываютс ними большие надежды. «Мы повториммировую тенденцию — люди, купившиеконсоль, не будут играть в ту же игру накомпьютере,— рассуждает Борис Гершу-ни.— Зачем вам видеомагнитофон, еслиесть DVD-плейер»? Но пираты тоже недремлют: они начинают подделывать кон-сольные игрушки. Так что легальным из-дателям предстоит очередная аркада с за-крученным сюжетом и перспективой вы-быть из игры.

С другой стороны на нелегалов давит розница. «Идет консоли-дация розничного рынка. Не только в Москве, но и в регионахпродавцы все чаще отказываются от лотков и развалов и от-крывают специализированные магазины,— рассказывает гене-ральный директор компании „Новый диск” Борис Гершуни. —А продавать пиратские копии в больших магазинах куда риско-ваннее, чем с лотков. Когда ритейлеру есть что терять, он отка-зывается от пиратской продукции».

Результат налицо. По оценкам самих игроков, за последниетри года в индустрии компьютерных игр произошла револю-ция: если в 2004 году доля пиратов превышала 70–80% рынкав денежном исчислении, то в 2006-м лицензионные диски заня-ли более 50% по количеству копий и около 70% в деньгах. Это неповлияло на расстановку сил в отрасли, но позволило компани-ям нарастить обороты. Пиратам остается только обыгрыватьвладельцев лицензий в оперативности — пока те готовят каче-ственный перевод западного хита, они успевают заполонитьполки лотков сделанными на скорую руку копиями.

Пошаговая стратегияВ УСЛОВИЯХ СНИЖЕНИЯ ДОЛИ ПИРАТОВ и стабильного ростаобъема продаж рынок становится все более цивилизованным,а компаниям удается привлекать сторонних инвесторов. К при-меру, в октябре прошлого года небольшой разработчик игр G5Entertainment провел IPO на шведской бирже Nordic GrowthMarket и привлек $1 млн за 30% акций.

А годом раннее контрольный пакет отечественной компанииNival Interactive выкупил американский фонд Ener1 (объем сдел-ки эксперты оценили в $10–15 млн). При этом Ener1 не только со-хранил в российской компании топ-менеджмент, но и способст-вовал продвижению игр Nival на западных рынках. Другая за-метная сделка — покупка компанией «Финам» и венчурнымфондом ЕБРР Norum в 2005 году 52,9% одного из лидеров отраслииздателя «Бука».

Однако успехи российских издателей разглядели не толькоинвесторы, но и западные разработчики. В результате стои-мость лицензий поползла вверх, а прибыли от выпуска игр,соответственно, вниз. «Если еще три-четыре года назад покупкаперспективной лицензии обходилась в $60 тыс., то сейчас торгиначинаются от $500 тыс.,— рассказывает начальник отдела мар-кетинга компании „Акелла” Ирина Семенова. — Хитовые игрызачастую покупаются ради имиджа — отбить затраты на лицен-зию достаточно сложно».

«Мы в такие игры стараемся не играть — в аукционах за хитыучаствуем редко, предпочитаем работать с партнерами на экс-клюзивных условиях и длительное время»,— говорит БорисГершуни. Но при этом признает, что ближайший конкурент «1С»пока опережает его фирму в сегменте «взрослых» игр. Решить эту

Покупатели компьютерных дисков —уже не только тинейджеры-геймеры,откладывающие деньги со стипендии.Аудитория на глазах взрослеет и становится более обеспеченной

c39

c40


09.04____

15.04.2007____


20руб.— стоимость нелицензионного диска с игрой в опте,розничные покупатели платят за него в пять-семь раз больше

«Новый диск»В 1991 году владелец «Нового диска» Борис Гершунивыпустил на дискетах первый путеводительпо Москве для иностранцев. С тех пор ассортиментего компании значительно расширился.Доля рынка в 2004 году•:15%Доля рынка в 2006 году•:24%Стратегия: переход от молодежно-геймерской аудитории к бо-лее взрослым покупателям. Компания пытается предложить на-иболее широкий и сбалансированный ассортимент.Тактика: «Новый диск» занимается нишами, где слабо представ-лены другие игроки. К примеру, компания лидирует на рынкеразвивающих игр для детей до 12 лет, энциклопедий, самоучи-телей иностранных языков, правил дорожного движения и пр.Она пробивается на полки розничных сетей, которые реализу-ют продукты и бытовую технику. Около 20% оборота компанииприходится на такую розницу, тогда как в среднем по рынкув неспециализированных магазинах дистрибуторы продаютлишь 10–15% своих дисков.Проблемы: по популярности игровой линейки компания по-ка уступает «1С». Зачастую не выкупает очевидные хиты, пред-почитая сотрудничать с разработчиками на эксклюзивныхусловиях.Результат: Борис Гершуни уверен, что по общим продажамв начале 2007 года его компания уже обошла «1С» и стала лиде-ром «домашнего» сегмента.Новые цели: закрепиться на рынке программного обеспече-ния для игровых консолей.

«Новый диск» с боями пробивается в неспециализированные сетиВ числе клиентов «1С» не только бухгалтеры, но и юные геймеры

«1С»Фирма Бориса Нуралиева не только заполонила рос-сийские офисы деловым софтом «1С: Предприя-тие», но и по результатам 2006 года лидирует в нишедомашних программ. Однако разносторонностьинтересов может подвести издателя.Доля рынка в 2004 году•:30%Доля рынка в 2006 году•:27%Стратегия: «1С» стремится доминировать во всех сегментахрынках — деловые программы, образовательные и игрушки.Тактика: скупка перспективных западных лицензий и разра-ботка собственных программ. Игра «Ил-2 Штурмовик» стала од-ной из первых российских компьютерных игр, пользующихсяспросом на Западе. Располагает мощной дистрибуторской се-тью — свыше 8 тыс. постоянных партнеров в 600 городах СНГ.Первой среди издателей «1С» запустила собственную рознич-ную сеть, которая быстро растет (сегодня 24 магазина).Проблемы: теряет рыночную долю, так как специализирован-ные конкуренты развиваются быстрее. По данным компании«Новый диск», в 2007 году «1С» уже уступила лидерство в сегмен-те домашних программ.Результат: ежегодно фирма выпускает более ста игр, многиеиз них становятся хитами продаж. В прошлом году удалось дого-вориться о выпуске игр Microsoft в России — раньше мировойгигант игнорировал российский рынок игрушек.Новые цели: экспансия в дальнее зарубежье — открыты офи-сы в Великобритании, Китае и Восточной Европе.• Рынок легального домашнего софта (экспертные оценки)

AFP/EASTNEWS ЕВГЕНИЙ ДУДИН


частная практика09.04____

15.04.2007____


c41

$4–5млн — во столько обходится создание игры с насыщенной графикой в Европе или США

«Бука»Созданная в 1993 году «Бука» сумела убедить инвес-торов, что компьютерные игры могут стать серьез-ным бизнесом. Однако сейчас компания меняетстратегию и собирается осваивать новые ниширынка «домашних» программ.Доля рынка в 2004 году•: 12%Доля рынка в 2006 году•:13%Стратегия: фокусировка на игровом сегменте. Продуктовая ли-нейка у компании уже, чем у конкурентов, зато многие игруш-ки пользуются повышенным спросом.Тактика: в отличие от лидеров рынка «Бука» до недавнего време-ни не занималась «домашними» программами, сконцентриро-вавшись на играх. Зато в этом сегменте добилась известности.К примеру, игры «Аллоды» и «Вангеры» пользовались спросомна международном рынке, а серия про похождения Петьки и Ва-силия Ивановича стала российской классикой в жанре квест.Проблемы: рост цен на западные лицензии ударил по рента-бельности, а для разработки отечественных игровых продуктовостро не хватает специалистов.Результат: в 2005 году компании удалось привлечь стратегичес-ких инвесторов в лице «Финама» и фонда ЕБРР. Учитывая, чтооборот компании за прошлый год вырос на 75% — до $30 млн,инвесторы должны быть довольны.Новые цели:в конце 2006 года «Бука» запустила мультимедийноенаправление, а к 2008-му гендиректор компании Александр Ми-хайлов обещает открыть еще как минимум два новых направле-ния деятельности, в том числе издание кино на DVD-носителях.

«Акелла»Компания появилась в 1993 году как разработчикигрового и образовательного ПО. Сейчас обладаетодной из самых сильных команд программистовна этом рынке.Доля рынка в 2004 году•: 10%Доля рынка в 2006 году•:12%Стратегия: компания сделала ставку на разработку и локализа-цию компьютерных игр, но параллельно занимается издатель-ской и дистрибуторской деятельностью.Тактика: в состав «Акеллы» входят четыре собственные студии;сотрудничает с несколькими десятками независимых компа-ний-разработчиков. Выпускаются игры не только для PC,но и для Xbox360, PlayStation 2, а с 2005 года «Акелла» открыламобильное и онлайновое направления деятельности. Некото-рые заказы программисты компании выполняют для западныхиздателей (например, игра «Пираты Карибского моря» по ли-цензии Disney Interactive для международного рынка).Проблемы: пираты часто обгоняют «Акеллу» в оперативнос-ти — пока та готовит перевод, в продаже уже появляются неле-гальные копии. Поэтому компания первой стала преследоватьнелегалов не только в рамках уголовного законодательства,но и в арбитражных судах.Результат: в 2006 году «Акелла» установила российский рекордпродаж, реализовав за первые три дня 300 тыс. копий игры«Принц Персии 3». Игры «Акеллы» о морских сражениях пользу-ются спросом за рубежом.Новые цели: стать лидером на новом рынке онлайн-игр. СФ

Заядлых игроков «Бука» готова променять на киноманов «Акелла» редко промахивается в войне с пиратами

AFP/EASTNEWS REUTERS

c42

лава, посвященная восхитительному сервису, в книге Тома Питерса«В поисках совершенства» начинается с истории про Джо. Джо Джерарпродавал подержанные автомобили, и Том Питерс назвал его лучшимв мире специалистом в этом вопросе.Показатели Джо Джерара вдвое превосходили средние по отрасли, потому что онследовал простому правилу: «Я уверен, что подлинная продажа начинается послесобственно факта продажи, а не до него».История же этой заметки началась со сломанной плиты Ariston. «Наша компанияне несет ответственности за ремонт и обслуживание нашей техники»,— заявили

в российском представительстве компании Indesit (ей принадлежит марка Ariston) журналистуСФ, который обратился туда с жалобой на сервис.

Модель работы каждой производственной компании, имеющей брэнд на массовом рынке,проста. Компания занимается производством, рекламой и дистрибуцией. Сервис же переданнезависимым компаниям. Стивен Д. Левитт, автор книги «Фрикономика», любит задавать«странные вопросы». На самом-то деле вопросы очень простые — просто непривычные. Зато от-веты на них помогают смотреть на мир по-другому. Вот отличный вопрос в стиле Левитта: «Поче-му компании не заинтересованы в том, чтобы нести ответственность за послепродажное обслу-живание своей продукции?»

Полоса пропусканияМАСТЕРУ РЕШЕТНИКОВУ ИЗ СЕРВИС-ЦЕНТРА компании Indesit не выдают вертолет. Он прямотак и говорит: «Мне здесь вертолета не выдают»,— поэтому сообщает, что приедет в удобное длянего время, и бросает трубку. В компании Indesit секретарь тоже бросает трубку, если попытатьсярассказать о проблемах с сервисом. «Хотите нормальный сервис — покупайте Miele,— говоритмастер Решетников.— А у нас на весь север Москвы всего два специалиста».

В 2000 году Indesit Company приобрела у Новолипецкого металлургического комбината за-вод «Стинол» за 119,3 млн евро. В октябре 2005-го открыла распределительный центр, инвес-тиции в который составили 32 млн евро. В интервью СФ глава представительства Indesitв СНГ и странах Балтии Каха Кобахидзе говорил о том, что с помощью этих инвестиций ком-пания увидела верный способ убить двух зайцев — улучшить клиентский сервис и получить

Восхитительноотвратительный сервистекст:константин бочарский,елена локтионоваиллюстрация:александр житомирский

wow ➔ c46деньги под ногами➔ c48мысли ➔ c50методы ➔ c51своя игра➔ c52

г

Катастрофическое состояние сферы сервиса становитсяконцепцией. Иоткрывает для новичковотличнуювозможность проложить себе «кроличьи норы» на рынки,которыми, казалось, прочно завладели гиганты.

идеизаявка на будущее

09.04____

15.04.2007____


идеи

новое преимущество перед глобальными конкурентами (см.СФ №42/2005).

Определить искреннюю заинтересованность компании в регу-лировании сервиса очень просто. Показатель — ширина каналаобратной связи, который предоставлен потребителю. Ведь когдаработы выполняют подрядчики, проблема контроля становитсяодной из главных. В случае с Indesit этот канал связи сужается досекретаря представительства, переадресовывающего звонки об-ратно в сервис-центры, и номера факса, на который можно от-править письмо, например, на имя самого Кахи Кобахидзе.

Так ли дорого развертывание полноценной сервисной сети?И так ли сильно это влияет на конечную прибыль? Логичнопредположить, что «дорого», раз огромное количество компа-ний, обладающих сильным брэндом и заверяющих в своей кли-ентоориентированности, на деле игнорируют этот принцип.

Ведь компания Indesit не одинока. Попробуйте сделать заказв компании «Озон», а затем попросить добавить к нему еще не-сколько книг. Оказывается, сделать это можно лишь отдельнымзаказом — и за каждый из них с вас возьмут стоимость доставки,даже если курьер принесет оба свертка одновременно.

Туроператор «Альтус» организует сервис так, что его сотруд-ник сообщает клиентам: он будет информировать их не тогда,когда нужно им, но когда сам посчитает нужным, а генераль-ный директор фирмы Борис Блинов игнорирует запрос СФ,предложившего прокомментировать ситуацию.

Год назад СФ совместно с агентством PR Technologies провелисследование блогов потребителей, желая показать, насколькоони стали серьезным инструментом формирования обществен-ного мнения (СФ №12/2006). Оказалось, до 30% сообщений в се-тевых дневниках посвящены потребительскому опыту блогге-ров, и примерно 50% из них — отрицательные. Сегодня «Яндекс»говорит о 1 725 091 блоге в Рунете. Если треть из них по-прежне-му посвящены потребительскому опыту и почти в половинеслучаев этот опыт негативный, то у сферы сервиса очень боль-шие проблемы.

Аморальное поведение«ПОЧЕМУ ПЛОХОЕ КАЧЕСТВО СЕРВИСАне беспокоит компании, если считается,что это краеугольный камень бизнеса?» —отличный вопрос в стиле Стивена Левит-та. Еще один хороший вопрос, которыйон мог бы задать: «Уверены ли мы, чтознаем, где создается ценность?»

Сегодня ценность генерируется совсемне там, где хотелось бы потребителю. Кли-ент верит в доходность качественного об-служивания, но ценность создается рек-ламным роликом, локализацией произ-водства и отладкой логистики.

«Если мораль отражает то, каким бы мыхотели видеть мир, то экономика демон-стрирует, каков он в действительнос-ти»,— пишет Стивен Левитт. Любомуздравомыслящему потребителю хотелосьбы, чтобы на первом месте у компанийбыл он сам. Это наша мораль. Однако эко-номика показывает, что компаниям вы-годно вести себя по-другому.

Предприниматель Дмитрий Молчановочень любит вопрос «что такое моральбизнеса?». Ответ таков: для бизнеса мо-рально (хорошо) все, что способствует до-стижению цели. И аморально (плохо) —все, что мешает этому. Отличная формула.Имея четко сформулированную цель, биз-нес как самоорганизующаяся систематочно следует к ней, формируя собствен-ную мораль. И повышая тем самым своюэффективность. «Забота о клиенте не яв-ляется ценностью». Такие сигналы посы-лают нам крупнейшие и наиболее успеш-ные компании на рынке.

УдивительноеотсутствиеНАКАНУНЕ 8 МАРТА директор по марке-тингу и связям с общественностью ком-пании «Роллтон» Александр Соколове-ров купил в одном из салонов компании«Евросеть» устройство hands free. При-ехал домой и обнаружил, что красивуюкоробочку дали, а зарядку вложить забы-ли. Тогда Александр позвонил и разыс-кал по телефону обслужившего его про-давца. Было уже около восьми вечера.«Упавшим голосом продавец признал,что забыл положить зарядку,— рассказы-вает Александр,— потом повздыхал и за-писал адрес». В тот же день около 11 вече-ра в дверь Александра позвонили. «По-пытки вознаградить за труд успехомне увенчались. Просто передали заряд-ку, извинились и ушли. Вот это сер-вис!» — заключает Соколоверов.

Безответное желание потребителя — чтобы у компанийна первом месте был он сам, а не бизнес

STO

NE

+/

GE

TTY

/F

OTO

BA

NK

.CO

M


09.04____

15.04.2007____


c45

идеи

Эта история — пример того, что специалисты по статистикеназывают «экстремум»: отклонение, которое следует исклю-чить из результатов. В данном случае — опроса, который прове-ла редакция СФ, распространив по адресной базе рассылкиблока «Идеи» просьбу рассказать о примерах «восхитительно-го» сервиса, с которым приходилось сталкиваться адресатам.Получатели рассылки — высоко информированные люди. Этоспециалисты по PR, рекламщики, маркетологи, консультанты,руководители компаний. Пример Александра Соколовероваоказался единственным. Больше историй про восхитительныйсервис никто припомнить не смог. Разве что Валентин Перция,основатель и директор брэнд-билдингового агентстваBrandAid, упомянул Альфа-банк.

— И в чем заключается восхитительный сервис этого бан-ка? — спросили мы Валентина.

— Да так, ничего особенного,— задумался Перция.— Звонят,письма шлют, спрашивают…

— А что в этом восхитительного?— Наверное, ничего. Просто все хорошо. Этим и отличается.Валентин Перция, по сути, сформулировал главную идею со-

временного сервиса: отсутствие проблем уже является здесьпризнаком чего-то выдающегося.

Сложение векторов«МЕНЕДЖЕР КОСИЦКИЙ Я. Е.— очень вежливый и выдержан-ный молодой человек, ругаться с ним невозможно!» — записалв книге жалоб и предложений клиент «Билайна». У создателякомпании Zingermans Ари Вайнцвейга есть памятка из пятишагов — как превратить чудо, явленное менеджером Косиц-ким, в систему. А также четыре шага по их реализации, три ре-цепта и семь ингредиентов восхитительного сервиса. Но вот во-прос: кому они могут понадобиться?

Проблема в том, что интересы организаций расходятся с инте-ресами потребителей, однако это не мешает организациям пре-следовать цель — рыночную эффективность. Столкнувшийсяс сервисом компании Indesit журналист СФ больше никогда некупит ее продукцию. Но вряд ли это станет для компании про-блемой. Объемы продаж Indesit продолжают расти, ее чистаяприбыль увеличилась на 51%. Каха Кобахидзе буквально на дняхполучил повышение и был назначен директором по мировымрынкам (кроме стран ЕС) Indesit Company. Так в штаб-квартиреоценили качество ведения бизнеса. А директор по маркетингуДжулио Д’Эрме и директор по обслуживанию Indesit Companyв России и странах СНГ и Балтии Паоло Дзатта через обслужива-ющее компанию PR-агентство «3.14R» выразили уверенностьв том, что «результаты опросов по работе сервисных центровв России показывают высокую степень удовлетворенности по-требителей, особенно сейчас, когда наши товары являются наи-более качественными на рынке».

Компания «Озон» также демонстрирует рост продаж — за2006 год они увеличились на 77%. Кроме того, компания получи-ла на днях дополнительные инвестиции от известных фондов.Так оценена ее способность создавать ценность.

Но вот другой тренд. Журналист СФ Максим Котин не спешитподписываться на услуги оператора быстрого интернета компа-нии «Комкор». Сейчас компания ведет активную пропаганду сво-их услуг по предоставлению широкополосного доступа в интер-нет. «Все мы знаем, как это бывает,— говорит Максим.— Огром-ная компания выходит на рынок, начинается информационное

давление, люди бросаются подключаться,и тут же начинаются сбои». Максим поль-зуется услугами небольшой местной сети«Ринет», обслуживающей его район — За-москворечье, и несмотря на отсутствиеу компании известного брэнда и солидно-го инвестора не собирается ее бросать.

Автолюбители, ждущие месяцамив очередях обслуживания в сервис-цент-ре, выбирают их небрэндированные ана-логи. А клиент компании «Озон» былсильно удивлен, обратившись в ничем непримечательный интернет-магазин «Эле-ктрокомфорт.ру», предлагающий товарыдля кухни. Сделав там заказ, он позже по-просил добавить к нему еще несколькопредметов — и выяснил, что это могутсделать без проблем.

В мире, где отсутствует восхититель-ный сервис, даже его малейшие проявле-ния становятся поводом для потребитель-ской влюбленности. «Я радуюсь, когдасталкиваюсь с отвратительным серви-сом,— говорит Дмитрий Молчанов.— По-тому что это означает одну простую вещь:на рынке еще много ниш, которые можнобез проблем занять».

«Экономисты говорят о „барьерах дляновичков”, то есть о цене, которую должназаплатить фирма, желающая начать биз-нес на новом для себя рынке,— пишет ТомПитерс.— Обычно мы рисуем себе эти „ба-рьеры” в виде сооружений из металла и бе-тона, иными словами, в виде затрат на со-здание дополнительных производствен-ных мощностей. Однако подлинными „ба-рьерами для новичков” являются 75-лет-ние инвестиции в то, чтобы для сотен ты-сяч сотрудников компании обслуживание,качество и решение проблем клиентов ста-ли делом их жизни. Все это действительнонепреодолимые „барьеры для новичков”».

Пожалуй, для новичков наступило луч-шее время, чтобы прямо сегодня шагнутьв будущее. Те, кто должен был строить ба-рьеры, пока даже не взялись за их возве-дение. Для этого достаточно лишь совмес-тить вектор морали своей организациис вектором морали клиентов. СФ

Определить искреннюю заинте-ресованность компании в регу-лировании сервиса очень про-сто. Показатель— ширина кана-ла обратной связи, предостав-ленногопотребителю

09.04____

15.04.2007____


wow

ы с Джоном Каллестадом несколькодней занимались дерт-сейлингом в пус-тыне Невады и знали только, что в пятни-цу должны приехать наши жены. Но ча-сы-то показывали только время. Так запивом у костра родилась идея сделать „днев-ные часы” — с семью делениями на каждый

день недели,— рассказывает Марк Пирс, один из основателей компанииDay Clocks, у которой более 200 ритейлеров в США и Канаде.— Это подарокдля тех, кто никуда не спешит». Часы стоят в зависимости от модели от$39,95 до $155 и пользуются популярностью в качестве подарка путешест-венникам и пенсионерам.

Кажется, уже сложно придумать инновационные часы: изменить можнотолько дизайн, точность и количество функций. Покупателя находят те,кто максимально усложнил задачу определения времени. Часовой мастерЕвгений Брянцев выпускает ходики в античном стиле за 1200–1400 руб.:стрелки идут в обратную сторону, но время показывают правильное.Лимитированные серии покупают в основном коллекционеры.

В условиях жесткого тайминга японский производитель Tokyo Flashпредлагает не забывать о тренировке ума. Чтобы узнать время, теперь при-дется сначала научиться заново его определять и подсчитывать: бинарныечасы стоимостью $80–130 выглядят как разноцветные лампочки и штрихина дисплее и скорее напоминают головоломку. На сайте представлены42 модели «часов для умных»; они продаются также в Великобритании,США и Канаде, в дальнейшем планируется выход на европейский рынок.

Relativity Watch (часы относительности) с ежесекундно движущимся ци-ферблатом напоминают о теории Эйнштейна, сбивая с толку. Благодаря не-высокой цене — $29,90 — производители рассчитывают привлечь моло-дежную аудиторию.

Ампер, еще ампер!Шпаги и рапиры ушли в прошлое. Современные дуэлянты, желая ис-пытать силу воли, вооружаютсяShocking Duel.Устройство внешне похоже на джойстик, но по

сути это электрошокер, увеличивающий мощ-

ность заряда каждые пять секунд. За $19,99

можно вызвать на поединок друга или врага —

посмотреть, кто дольше продержится. Верхняя

граница заряда не установлена. В серии экстре-

мальных игр есть и другой аппарат — Lightening

Reaction Xtreme, рассчитанный на четверых иг-

роков. Когда загорается лампочка, нужно успеть

нажать кнопку как можно быстрее — проиграв-

ший получает

ощутимый удар

током.

В интернет-мага-

зинах товар поль-

зуется спросом.

Интересно, когда

с помощью

подобных

устройств будут

поднимать накал

схватки на теле-

викторинах?

Яйца с умомСковородкой с термоспотом на кухненикого не удивишь. Но британскиеученые решили пойти дальше и вжи-вить технологию прямо в продукты.Теперь яйца смогут самостоятельно указать,

когда они идеально сварены. По словам руково-

дителя разработки Жиля Бомона из научно-ис-

следовательской компании B&H Colour Change

(один из лидеров в области термочувствитель-

ных материалов и красок), «решена проблема,

которая десятилетиями мучила людей за завт-

раком». На яйцо наклеивается индикатор, кото-

рый покажет логотип Совета британской яичной

промышленности, когда яйцо будет сварено,

например, вкрутую. Для яиц всмятку нужно про-

сто взять другую наклейку.

идеи

«м

Изобретатели взялись за производство часов, в которых философскаяконцепция важнее точноговремени. текст: Анастасия Джмухадзе

AP


09.04____

15.04.2007____


c47

идеиwow

Davis Instruments производила оборудова-ние для аэропортов и океанских судов. Се-годня большинство ее товаров продаетсяна потребительском рынке. Несмотря наогромное количество метеосайтов, всебольше людей хотят получать информа-цию о погоде из первых рук. Метеороло-ги-любители объединяются в интернет-сети, например Weathermatrix.comи Weatherforyou.com. Туда стекаютсяи данные с домашних метеостанций, чтопозволяет получать детальную информа-цию о погоде в конкретном районе.

Еще одна сфера «приватизации» пуб-личных товаров — профессиональныепивные краны и охладители, появившие-ся в последнее время в тысячах частныхдомов Европы. На сегодняшний день ком-пания Krups / Heineken продала уже более150 тыс. устройств, наблюдать которыераньше можно было только за барнойстойкой. Теперь пиво можно разливатьв любых количествах, а главное, потреби-тель получает все элементы «барного опы-та» у себя дома. Стоит это примерно $250.Кран с холодильником обойдется пример-но в $1 тыс.

Профессиональные и публичные това-ры как объект частного потребления —неплохой генератор идей. Какой продуктокажется следующим? Домашние подъем-ные краны или экскаваторы? Достаточнотолько посмотреть, какая ниша еще не за-нята,— и попытаться вывести на рынокновый «профессиональный товар для до-машнего пользования».

трах смерти стал фундаментом для множества бизнесов.Недавно компания Philips добавила к ним еще один,весьма необычный.Большинство жителей развитых стран умирают от сердечногоприступа с последующей остановкой сердца. Заново «запус-тить» сердце можно специальным прибором, действующим насердечную мышцу при помощи электрошока. Раньше они были

доступны только медицинским работникам. Но недавно компания Philipsрешила вывести шоковые реаниматоры на потребительский рынок.

Домашняя версия этих опасных приборов специально сделана «защи-щенной от идиота»: аппарат сам определяет, какое воздействие необходи-мо пациенту. Затем он тихим, спокойным голосом дает оператору инструк-ции, так что управлять им может совершенно неподготовленный человек.Стоит устройство примерно $1,6 тыс. Целевая аудитория — близкие людейс повышенным риском сердечных заболеваний, особенно те, кто живетвдали от центров медицинской помощи. Другой сегмент — компании, чьивладельцы озабочены тем, что им может потребоваться оказать срочнуюмедицинскую помощь своим сотрудникам (в США смерть сотрудника нарабочем месте — кошмар для работодателя из-за последующих страховыхвыплат). Об объеме рынка реаниматоров можно судить хотя бы по такомумрачному факту: ежегодно только в США регистрируется 450 тыс. смертейот остановки сердца.

«Говорящие электрошокеры» Philips подтверждают общий тренд: всебольше товаров перекочевывает из публично-профессионального прост-ранства в дома рядовых потребителей. В США, например, сегодня моднодержать дома профессиональные метеорологические станции. Компания

cТеперь почувствовать себя героем сериала«Скорая помощь» сможет каждый желающий

Об объеме рынка реаниматоров мож-но судить хотя бы по такому мрачномуфакту: ежегоднотолько в США регист-рируется 450тыс.смертей от останов-ки сердца

Сложные профессиональные товары и громоздкие устройства «публичного»сервиса перекочевывают в сферу личного потребительского опыта. Эта трансформация способна и привлечь новую аудиторию, и создать совершенно новые рынки. текст: Алексей Гостев

Шоковое потребление

ALA

MY

/P

HO

TAS

09.04____

15.04.2007____


Бывший советник президента Андрей Илларионов подсчитал, чтооколо 70% административных постов в управленческой системероссийского государства занимают выходцы из силовых структур.Честно говоря, с моделью управления российской государствен-ности и без меня все понятно, я о другом.Любая идея — вирус, любая управленческая модель может реплицировать-ся. Я уж не знаю почему. То ли мода возникает, то ли мы оказываемся в пле-ну обманчивого чувства долга и непонятно откуда взявшейся повесткидня. Просто появляется ощущение, что так надо, и все ему следуют.

В последнее время я стал все чаще сталкиваться с руководителями ком-паний — бывшими военными. Я не сторонник конспирологических тео-рий, но мне почему-то кажется, что если мы сравним, как обстояли делас этим, скажем, в 2001 году, то выясним: доля «представителей силовыхструктур» на позициях первых лиц драматически выросла. Я ничего неимею против военных. Но повестке дня свойственно завладевать умами.

В статье «Восхитительно отвратительный сервис» (см. стр. 42) мы гово-рим о системе ложных ценностей современного бизнеса. Вернее, ценнос-тей истинных, просто создающихся совсем не там, где мы того ожидаем.

В одном издательском доме коммерческий отдел договорился с рекламо-дателем об интересном проекте. Подписали договоры, выполнили работы.Когда же настало время закрывать документы, появились представителифинансовой службы.

Как вы думаете, какая служба самая главная в этой компании? Кто,пусть и косвенно, определяет политику организации, принятие реше-ний, да и в целом стратегию? Отдел маркетинга? Генеральный директор?Нет. Бухгалтерия. Именно ее влияние на то, какие договоры она готовапринять, какие проекты поддержать, с какими компаниями работать,и определит в итоге ландшафт бизнеса.

Что это такое? Эта та же история, как и с «ложными ценностями». Мысчитаем, что управление компанией генерируется в одном месте, а ею насамом деле управляет весьма неожиданный субъект. Подобно случаю с реп-лицированием модели «компанией должны управлять силовики», смеще-ние «центров управления» и подмена их — весьма распространенная шту-ка в последнее время. Возможно, эти процессы даже как-то связаны.

Нет, я ничего не имею против осознания особой важности финансовыхслужб в обеспечении живучести компании. Деньги, как известно, кровьбизнеса. Просто, мне кажется, стоит чуть ли не каждое утро спрашивать се-бя, а не являюсь ли я жертвой модели, которая методом ползучей экспан-сии навязывает нам себя, и где же на самом деле находятся источники гене-рации ценности и источники управления компанией. И совпадает ли ре-альное положение дел с нашим представлением о нем.

жМне кажется, стоит чуть ли не каждое утроспрашивать себя, а не являюсь ли я жертвоймодели, которая методом ползучей экспансиинавязывает нам себя,,

деньги под ногами идеи КОНСТАНТИНА бочарского

ертва модели



09.04____

15.04.2007____


c49

Ни одному конкуренту незавидую, хотя многие из них потратили на название немало сил. Но название должно непомогать бизнесу, апросто не мешать развиваться,,

деньги под ногами идеи

Ресторанчики в России часто называют по имени хозяина: «У Лю-баши» или «У Михалыча». Человеку приятно, что он Михалыч, поэто-му человек так и называет свою забегаловку.Может быть, он таким образом пытается создать домашнюю атмосферу.Все бы ничего, если б у Михалыча не подавали бутерброд из черствого хле-ба с засохшей икрой с одного края, листочком укропа с другого и с неразма-занным куском масла. Чтобы в ресторане была домашняя обстановка, нуж-но подавать домашнюю еду и душевно обслуживать. Не название краситкомпанию, как думают многие, а компания — название.

Над словом «Евросеть» мы, например, долго не размышляли. В самом нача-ле использовали «Мобильные системы», а когда поняли, что таким названи-ем лучше не злоупотреблять, прямо в машине накидали с ходу около сорокаверсий. Отбросили «Сириус», «Рустел», «Телефонторг», а выбирали между на-званиями со словом «евро», вроде «Еврофона» и «Евротела», потому что тогдастандарт GSM работал только в Европе. Назвались «Евросетью», хотя у компа-нии был всего один магазин. Сегодня первоначальный смысл, который мывкладывали в «Евросеть» (магазины, где продаются телефоны «евростандар-та» GSM), пропал. Сейчас я бы назвал компанию иначе — мне вообще словас «евро» теперь не нравятся. Ну и что, разве название повлияло на бизнес?

Я согласен с теми, кто говорит, что хорошее название придумать сложно(ни одному конкуренту я не завидую, хотя многие из них потратили на на-звание немало сил). Но дело в том, что название должно не помогать бизне-су, как считается, а просто не мешать развиваться.

Название мешает, когда придает ненужные ассоциации. Например, лю-ди с маленькой фантазией часто используют слово «старый» (в названия се-тей, ресторанов и даже продуктов). Авторам, наверное, кажется, что такиеназвания говорят о традициях, а они говорят о старости.

Название мешает, когда создает повышенные ожидания. Каждый, кто смо-трел фильм Бунюэля, будет ждать особой атмосферы от ресторана «Скром-ное обаяние буржуазии». А там никакой особой атмосферы нет, во всякомслучае, имеющей отношение к киноклассику.

Название мешает, когда плохо звучит и воспринимается, как аббревиату-ры или имена с добавлением буквы «М» или «А» (последние напоминаюто временах расцвета фирм-однодневок).

Наконец, название мешает, когда ограничивает бизнес компании. Амби-ции «Нижфарма» уже давно переросли пределы Нижнего Новгорода, а оковыназвания тянут на малую родину. «Телефон.ру» продает не только телефоны,хотя я считаю, что на определенном этапе это было лучшее имя на рынке.

С «Евросетью» нам повезло — имя не мешает. Слово «евро» позитивновоспринимается не только в Европе, но и в Азии. Разве что российскийфлаг на логотипе помешал некоторым людям на Украине.

крашение имени

ЕВГЕНИЯ чичваркина


у

09.04____

15.04.2007____


Том Питерс,гуру менеджментаОбычно мы начинаем карьеру,

стремясь сделать что-то значи-

тельное, но потом под властью

«текучки» постепенно утрачиваем

смысл происходящего. Зачем вы

занялись этим проектом или вы-

брали эту профессию? У меня

есть небольшой ритуал: раз в не-

сколько дней я пролистываю

«В поисках совершенства» или

свою стэндфордскую диссерта-

цию. Я советую вам изобрести не-

что подобное, каждый вечер на-

поминать себе, ради чего вы все

это начали!

BLOG: TomPeters!http://www.tompeters.com

Стив Фарбер,президент компанииExtreme LeadershipЛидерство — это динамическая

перекличка страха и любви, двух

самых сильных эмоций человече-

ского опыта. Если вы читаете от

корки до корки все последние

книги по лидерству и проводите

каждую встречу по рецептам мод-

ных менеджерских теорий, но при

этом у вас физически не «щемит

под ложечкой», как бывает при

сильном страхе или сильной

любви, значит, скорее всего,

вы двигаетесь в неправильном

направлении.

BLOG: Extreme Leadershiphttp://www.stevefarber.com

Сет Годин,маркетологСуществует обратная зависи-

мость между стоимостью покупки

и радостью от обстановки, кото-

рая ее сопровождает. Чем больше

мы платим, например, покупая

дом или автомобиль, тем скучнее

и безрадостнее становится сам

процесс покупки. И ведь, кажется,

все просто: следует нанять симпа-

тичную девушку, которая разно-

сила бы булочки или делала ксе-

роксы во время завершения сдел-

ки. Стоит это копейки по сравне-

нию с многомиллионной стоимос-

тью дома.

BLOG: Seth Godin’s Bloghttp://sethgodin.typepad.com

мыслиидеи

а одной из автобусных остановок Сиэтла можно уви-деть сделанную голубым мелком загадочную надписьпримерно такого формата: [email protected]. Посвященный в тайны «сетевых» граффити, увидев ее,может отправить на указанный e-mail сообщение с мобильного телефона. Что произойдет дальше, зависит только от фантазии автора

граффити. Но в любом случае, объект, на котором нанесен адрес, пришлетвам ответ — свою фотографию, рисунок или рекламу. Grafidea.net — одиниз примеров «стирания грани» между виртуальным и реальным мирами.Площадка, где каждый может получить аккаунт и поместить фото, котороебудет отправлено по запросу. Казалось бы ничего нового. Но специфич-ность Grafidea.net в том, что оно помогает сделать интерактивными объек-ты городской среды. Далее эти настоящие объекты обрастают системой ги-перссылок, индексируются в поисковиках и превращаются в элементы«материального интернета».

Токио — место, где пока еще неясная конструкция из вещей и сетевыхярлыков обретает реальные очертания. На период с 21 января по 10 марта2007 года токийский район Гинза превратился в своего рода футуристичес-кий полигон. На здания, товары и средства передвижения в этом неболь-шом торговом районе нанесли тысячи кодов, которые можно было считатьпри помощи мобильного телефона либо специального устройства TheUbiquitous Communicator. Сканируя коды, посетители получали самую раз-нообразную информацию, от путевых инструкций до сравнения цен насходные товары на сайте Amazon.com.

Американский писатель-фантаст, один из лидеров киберпанковскогодвижения Брюс Стерлинг говорит о формирующемся «интернете вещей».«В недалеком будущем вы сможете найти потерянные ключи при помощипростого поиска в Google»,— надеется Стерлинг. При этом множество пред-метов уже сегодня связаны с веб-страницами. В качестве маркеров (тэгов)используются небольшие излучатели радиоволн или графические симво-лы. Иногда сетевой адрес привязывается к координатам в системе GPS. На-пример, Semapedia позволяет пользователям самим создавать графическиетэги и наносить их на материальные объекты. Каждый тэг «ведет» на ста-тью в Википедии. Тэги появляются на зданиях и других объектах, превра-щая «интернет вещей» из футурологического термина в часть привычногогородского ландшафта.

н

лучшее из блогов

Сетевой адрес могут получить не только веб-страницы, но и материальные объекты.Начинается эра «интернета вещей».текст: Алексей Гостев

АН

НА

МУ

ЗЫ

КА


09.04____

15.04.2007____


c51

идеи

ный сок из любого купажа и излюбой точки мира! И не вол-нуйтесь, они все хороши. Иликак минимум они все подой-дут к пицце».

Ральф Херсом сделал ставкуна тренд, на Западе обозначае-мый как simplicity (простота),его целевая аудитория — незнатоки и гурманы, а люди сосредним и чуть выше среднегодостатком, которые не хотяттратить свое время на ненуж-ные им знания. По оценке ав-тора блога «Думать иначе» мар-кетолога Ханнеса Трейхля, запоследние 15 лет количествопродуктов в супермаркете вы-росло на 140%, а их видов — на450%. В таких условиях переда-ча права выбора «на сторону»становится вполне разумнойзадачей. Австралийская маркаYellow Tail, пошедшая несколь-ко лет назад по пути упроще-ния, не только рекорднымитемпами продвинулась на ме-стном рынке, но и стала лиде-ром среди брэндов вина, им-портируемых в США: в 2005 го-ду она, по данным ACNielsen,одной из крупнейших миро-вых маркетинговых компа-ний, занимала 13,4% от обще-го объема поставок.

ир пьет все больше и больше и мир пьетвсе лучше и лучше»,— говорит Робер Бей-на, президент группы компаний Vinexpo,которая проводит крупнейшую мировуювыставку вина и алкогольных напитков.По данным исследовательской группыVinexpo, около 20% вина в мире потребляют

американцы, к тому же они готовы платить за бутылку в два раза больше,чем европейцы. Годовой рост объемов винного рынка США с 2000 года со-ставил 4,1%; по оценкам, оборот к 2010 году вырастет до $23,75 млрд. Этакуча денег и заинтересовала неудавшегося инженера Ральфа Херсома,приехавшего в 1993 году на автобусе в Сан-Франциско с $725 в карманеи мечтой стать сомелье. Через три дня Херсом стал официантом, а черезтри года его приняли в местный Moose’s Restaurant как эксперта по винам.Молодой сомелье быстро стал известен и сменил несколько известныхнью-йоркских ресторанов, прежде чем нашел свою идею.

Возможно, Ральф никогда бы не додумался, как покорить винный ры-нок, если бы не ресторанный опыт. В феврале 2007-го основанная им TheAmazing Food Wine Co. объявила о выходе на рынок с вином под названиемWine That Loves — «Вино, которое любит…» жареную курицу, спагетти с то-матным соусом и пиццу. Главный принцип создания сортов прост: лишитьпокупателя проблемы выбора. «Вина подобраны так, чтобы подходить к то-му, что вы едите,— разъясняют на сайте представители компании.— Соче-тание действительно имеет значение. Люди просто не занимаются этим,потому что сложно».

Оформление бутылок The Amazing Food Wine соответствует концепции.Оно четко указывает, к какому блюду стоит взять вино, и ничего не гово-рит о сортах винограда или регионе. На этикетке есть информация толькоо содержании танинов и кислотности напитка.

«Я должен быть полностью повернут на вине, если и вправду думаю, чтотакие противные маленькие детали, как виноград, купаж и место произра-стания, действительно имеют какое-то значение,— пишет в своем блогео вине Uncorked Марк Фишер, писатель—эксперт газеты Dayton DailyNews.— Какая полная свобода для винодела: можно взять любой виноград-

Истина в простотетекст: Анастасия Джмухадзе

методыРальф Херсомродился в 1971году. До 1993-го по-лучал специальность инженеравЦентральном колледже Новой Анг-лии в Ворчестере. Не доучился. С1996-го— сомельевMoose’s Restaurant, Сан-Францис-ко. В течение семи лет был директо-ром по винам и сомелье в ресторанеLe Cirque 2000вНью-Йорке. Основа-тель The Amazing Food Wine Co. и со-ставитель вин в этой компании.

«м

Я должен быть полно-стью повернут на вине,если и вправду думаю, что такие противныемаленькие детали, каквиноград, купаж и местопроизрастания, имеюткакое-то значение ,,

ALA

MY

/P

HO

TAS

09.04____

15.04.2007____


идеи

Столики, полки и перегород-ки из ячеистых картонных па-нелей по сравнению с обыч-ной мебелью невесомы и сто-ят в пределах $160 — такуюобстановку и перевозить лег-ко, и выбросить не жалко.

В России предприятий, спо-собных делать нестандартнуюпродукцию из картона, прак-тически нет. Михаил дажебыл вынужден приостановитьпроект и купить фабрику.За $400 тыс. он приобрел и обо-рудовал собственное неболь-шое производство. Чтобы от-бить затраты, пришлось от-крыть второе направление —изготовление упаковки. «Этопозволило вернуться к исто-кам — к мебели. Сейчас в сезонмы продаем около 1 тыс. кре-сел в месяц, основная задача —расширить ассортимент. Сто-лы, детские домики, полки,стеллажи — это только нача-ло,— мечтает Михаил Редин.—Очень удобно делать картон-ные элементы для выставоч-ных и презентационных стен-дов. Это же еще и рекламныйноситель. Сейчас мы ведем пе-реговоры с сетями супермар-кетов премиум-класса о по-ставках специальных коробок,которые удобнее и экологич-нее пластиковых пакетов».При этом ставку Михаил дела-ет на кейтеринговые и ивент-компании. Сейчас же основа-тель марки Izkartona занимает-ся организацией и расширени-ем сети ритейла и созданиемположительной репутации. Оннадеется, что это позволит уве-личить прибыльность и оборо-ты компании.

юбому скажи „картон”, первая ассоциа-ция — „коробка”. И вот с этим приходитсябороться: объяснять, что кроме упаковкииз гофрированного картона можно делатьмного интересного. Вы бы видели, как людибоятся впервые сесть в кресло! А ведь онидолжны верить, что оно под ними не развалит-

ся»,— говорит Михаил Редин (на фото), основатель первого в России произ-водства картонной мебели.

В 2003 году Михаил, занимавшийся телекоммуникациями, начал искатьпроект для инвестиций: «Хотелось делать то, чего ни у кого нет. Через знако-мых нашел архитектора и дизайнера, сделавшего сборный картонный дет-ский домик. Мне понравилась мысль взяться за этот материал». Так Рединпознакомился с Ильей Мукосеем, который у себя дома сделал вручнуюиз нескольких листов гофрокартона прототип кресла Foldman. Вложив чутьболее $10 тыс., предприниматель к 2005 году запатентовал изобретениеи произвел первую партию в 3 тыс. штук, открыл сайт и попытался прода-вать товар через сувенирные магазины, такие как «Новодел». Сбыт шел пло-хо, продать удавалось от случая к случаю, иногда товар через сайт заказыва-ли устроители мероприятий. «Главная сложность — недоверие. На самомделе такая мебель раскладывается одним движением руки, она устойчива,выдерживает до 120 кг и при этом совершенно безопасна. На презентацияхи концертах люди привыкли стоять. Посадочные места слишком дороги, ихне хватает,— агитирует Михаил Редин.— И потом, если что, никому не хо-чется получить стулом по голове. Нашим креслом вреда не причинить, какни старайся, а при массовом производстве цену с нынешних 150 руб. можноснизить чуть ли не вдвое».

На Западе выпуск мебели из картона уже освоен небольшими компа-ниями. Простейшие табуретки из картона стоят от 20 евро, кресла — от50 евро, и спрос на легкую мебель растет. А дизайнеры нью-йоркскойстудии Cardboardesign предлагают свой товар тем, кто часто переезжает.

Кресло на разтекст: Анастасия Джмухадзе

своя игра

«л

план действийпатентование мебели из картона;создание собственногопроизводства— вынужденнаямера из-за отсутствияпроизводителей, на чьихмощностях можно было быразместить заказ;организация розничных продажвМоскве и Подмосковье;расширение ассортимента,формирование лояльности

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

09.04____

15.04.2007____



c55



лабораториярасширение штата ➔ c59

РОССИЙСКИЕ РИТЕЙЛЕРЫ ГОТОВЯТСЯ ЗАРАБАТЫВАТЬНА ТОМ, ЧЕГО НИКОГДА НЕ УМЕЛИ ДЕЛАТЬ,—НА БАНКОВСКИХ УСЛУГАХ. «СЕКРЕТ ФИРМЫ»ПОПЫТАЛСЯ ПОНЯТЬ, ГДЕ ЗАКАНЧИВАЕТСЯ

ЖАДНОСТЬ И НАЧИНАЕТСЯ РАСЧЕТ.

Две большие розницы

текст:

юлия гордиенко

иллюстрация:

ирина дешалыт

Тогда мы идем к вамПЕРВОАПРЕЛЬСКАЯ ШУТКА, едва не став-шая деловой новостью: глава «Евросети»Евгений Чичваркин пошел ва-банк. А точ-нее, в «Ебанк»: именно такое название ондал кредитной организации, которую яко-бы намерен приобрести. Как известно,в каждой шутке лишь доля шутки. Сего-дня ритейлеры один за другим вынаши-вают идею создать собственный банк,предназначенный для работы в точкахрозничных продаж.

Еще недавно поход в отделение банкабыл для клиента торжественным ритуа-лом. Но со временем кредитные организа-ции осознали, что нужно быть ближе и до-ступнее для потребителя. «Финансы —это просто»,— гласит слоган известнойфинансовой корпорации. В идеале — также просто, как батон хлеба или пакет мо-лока. А потому и предлагать финансовыеуслуги нужно в местах массового потреб-ления. Например, в магазинах.

Первыми это поняли банки, специа-лизирующиеся на экспресс-кредитова-нии: покупатели бытовой техники, ноут-буков или дубленок получили возмож-ность оформить кредит прямо в мага-зине. За ними потянулись остальные.«Тройка Диалог» стала предлагать посе-

тителям торговых центров паи своихПИФов, Ситибанк — раздавать кредит-ные карты, Импэксбанк открыл в точкахсети «Рамстор» мини-офисы.

Но ритейлерам надоела роль статистов,которые получают арендную плату от бан-киров, развернувших успешный бизнесна их площадях. «Седьмой континент» годназад стал совладельцем 51% банка «Фин-сервис», а в листе ожидания на получениебанковских лицензий находятся сразу не-сколько крупных западных игроков: банкAccord, принадлежащий французскомуритейлеру Auchan, автоконцерны BMW,Toyota и DaimlerChrysler — все они имеютфинансовые подразделения на Западе.

И этот список, похоже, будет только рас-ти. Шутки шутками, но в «Евросети» фактведения переговоров о покупке кредит-ной организации корреспонденту СФ под-твердили. Правда, СФ считает название«Ебанк» неоригинальным: корреспонден-ты журнала обнаружили несколько струк-тур с таким названием в области интер-нет-банкинга, а в Чехии действует самыйобычный eBank (входит в группу PPF,в прошлом году шли переговоры о его про-даже за 130 млн евро группе RaiffeisenInternational). Да и вообще — как вы яхтуназовете, так она и поплывет.

09.04____

15.04.2007____


c56

И все же: стоит ли овчинка выделки?Смогут ли ритейлеры заработать начужом бизнесе — банковских услугах?

Их нравыМИРОВОЙ ОПЫТ ГОВОРИТ — смогут. В фев-рале 1997 года крупнейшая британскаясеть супермаркетов Sainsbury создала Sains-bury’s Bank plc — совместное предприятиес Bank of Scotland. Банк предложил клиен-там магазина кредитные карты, потреби-тельские кредиты, депозиты, ипотекуи страховые продукты. Еженедельно мага-зины Sainsbury посещали 11 млн покупате-лей, и банк окупился уже через два года.

Летом 1997 года вдогонку за Sainsburyс аналогичным проектом выступил и егоосновной конкурент — сеть супермарке-тов Tesco, совместно с Royal Bank of Scot-land запустившая банк Tesco PersonalFinance. В 2005 году его прибыль состави-ла 139 млн фунтов стерлингов, половинаиз которых отошла ритейлеру.

Общие корни у мебельного гипермар-кета IKEA и группы компаний IKANO, спе-циализирующейся в том числе и на фи-нансовой деятельности. Хотя формальнокомпании независимы с 1988 года, IKANO

по-прежнему тесно связана с IKEA. В Рос-сии работает совместное предприятиеIKANO Finance Russia, 50% которого при-надлежит банку «Ренессанс Капитал»:с сентября 2006 года оно предлагает услу-ги потребкредитования клиентам IKEA.

В США собственные финансовые подраз-деления имеют ритейлер номер два Targetи несколько других игроков. Лидер рынкаWal-Mart и крупный ритейлер Home Depotдолго добивались лицензии на банков-скую деятельность, однако столкнулисьс сопротивлением регулирующих органов.

В России ясные очертания получил по-ка лишь один подобный проект — банк«Финсервис», совладельцами которого яв-ляются «Седьмой континент» (51% акций)и Собинбанк (49%). Взяв за пример Tescoи Sainsbury, он предлагает дебетовые кар-ты, потребительские и автомобильныекредиты в магазинах «Седьмой конти-нент», а в мае добавит к линейке продук-тов кредитные карты и ипотеку. «Есть бан-ки, чья стратегия построена исключитель-но на присутствии в ритейловых сетях (in-store banking), для других же кредитныхорганизаций это одна из многих техноло-гий. Мы первый in-store банк в России»,—

говорит советник председателя правле-ния банка «Финсервис» Георгий Шабад.

Мертвые деньгиСЛАБОЕ ЗВЕНО в идее ритейлеров по со-зданию собственных банков — необходи-мость глубоко внедряться в чужой бизнеси отрывать средства от своего. «Если мывкладываем деньги в покупку банка, мыне можем их вложить в свое развитие,—резонно замечает вице-президент по биз-нес-процессам сети „Техносила” ЛеонидТюкавкин.— Работать с банком интереснона уровне партнерства и неинтересно науровне приобретения: для нас это мерт-вые деньги».

CEO компании IKANO Finance RussiaСтаффан Маттсон отмечает, что в послед-ние три года сразу две крупных британ-ских розничных сети: Marks & Spencerи The John Lewis Partnership — оформилипродажу своих финансовых подразделе-ний банку HSBC. Причину этого он видиткак раз в том, что капитал, обеспечиваю-щий потребительское кредитование, мо-жет с большей прибыльностью использо-ваться в основной деятельности компании.

Другой неприятностью, которая ждетновоиспеченных игроков, станет высо-кая конкуренция на розничном банков-ском рынке, которая в последние годытолько усиливается в связи с экспансиейзападных банков.

Жесткое соперничество в банковскомсекторе уже сыграло злую шутку с Sains-bury’s: несмотря на успешный старт фи-нансового бизнеса, в 2004 году компанияобъявила, что стала жертвой растущейконкуренции. Финансовый год был за-кончен с убытком в 17 млн фунтов стер-лингов, который не удалось ликвидиро-вать и по итогам 2005 года.

Другие проблемы возникли у Wal-Martи Home Depot. Они так и не смогли полу-чить лицензию на осуществление кредит-ной деятельности. Банки США сочли, чтои без того мощные ритейлеры, да еще во-оруженные кредитной организацией, ста-нут слишком опасными конкурентами.И призвали на защиту своих интересовКонгресс США. Wal-Mart отозвала заявку.

В России действия регулятора тоже мо-гут стать препятствием для новых игро-ков, но по другой причине. Центробанкпроводит в банковской системе политикуукрупнения: с 1 января 2007 года вступи-ли в силу поправки к закону о банкахи банковской деятельности, согласнокоторым минимальный капитал вновь

09.04____

15.04.2007____


«Финсервис»получаетв распоряже-ние потреби-тельские пото-ки «Седьмогоконтинента»прямо в точкахпродаж

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

лаборатория

создаваемого банка не может составлятьменее 5 млн евро в рублевом эквиваленте.

«На основе одной сети крупного банкане сделаешь»,— считает генеральный ди-ректор ЦМИ «БДО Юникон» Елена Матро-сова. Коллеги-конкуренты Евгения Чич-варкина тоже не видят перспективы в сою-зе ритейла и банкинга. По подсчетам пре-зидента компании «Связной» МаксимаНоготкова, в кредит его компания продаетоколо 20% продукции: «На собственныхоборотах невыгодно создавать банк». Емувторит генеральный директор группы ком-паний «Диксис» Алексей Чуйкин: «С учетомзатратности и рисков мы пока воздержива-емся от подобного шага».

Впрочем, может, на оборотах «Связно-го» и «Диксис» банк создавать и невыгод-но, но у «Евросети» они выше в несколькораз. И все же эксперты полагают, что идеявыдавать кредиты на свои телефоны при-несет компании только убытки. «Аудито-рия, которая берет кредиты на покупкумобильных телефонов, априори неплате-жеспособна,— считает аналитик компа-нии „Рус-рейтинг” Виктория Белозеро-ва.— Я не представляю себе качественно-го заемщика с хорошей зарплатой, беру-щего в кредит 10 тыс. руб. В основном это

студенты и бабушки». В итоге, считаетБелозерова, на выдачу кредитов уйдет всяприбыль компании ($22 млн по итогам2006 года), но денег бабушки и студентыбанку не вернут. По оценке эксперта, ре-альный процент невозврата кредитов нарынке потребкредитования составляетот 10 до 35%. А в случае с кредитами намобильные телефоны дело обстоит ещехуже. Компенсировать подобные рискиможно лишь крайне высокой ставкой,которую вряд ли удастся завуалировать,учитывая политику ЦБ по раскрытиюставок и дополнительных комиссий.

А вот «Седьмой континент» и не стремит-ся ограничивать «Финсервис» оборотамилишь своей сети, как это делают Tescoи Sainsbury. Офисы «Финсервиса» уже рабо-тают в ТК «Охотный ряд», а недавно банк за-ключил контракт и с «Горбушкой». «До кон-

ца этого полугодия мы откроемся еще в дю-жине мест вне „Седьмого континента”»,—обещает Георгий Шабад.

Побудительные мотивыМОЖЕТ БЫТЬ, действительно, создаватьсобственный банк для ритейлера слиш-ком рискованно и гораздо безопаснейпросто получать доход от сдачи банкамплощадей в аренду?

Как уверяет директор по связям с об-щественностью компании «Эльдорадо»Тимофей Суровцев, интересы банка и ри-тейлера во многом расходятся. Банк заин-тересован в абсолютно платежеспособ-ных клиентах, а потому зачастую утяже-ляет свой кредитный продукт долгимии сложными процедурами проверки.Ритейлер же заинтересован в том, чтобыкредитный продукт был максимально

09.04____

15.04.2007____


«Если мы вкладываем деньги в покупку банка, мы не можем их вложить в свое развитие. Рабо-тать с банком интересно на уровне партнерстваи неинтересно на уровне приобретения: для насэто мертвые деньги»

c58


эффективным и дешевым для всех кате-горий покупателей. «В этом процессе до-стигается разумный компромисс, но еслирасхождение доходит до критическойточки, ритейлер может вплотную подой-ти к созданию собственного финансовогоинститута»,— считает Суровцев.

У каждого игрока разные резоны дляобзаведения розничным банком. Так,концерн BMW объясняет свой походв банковский ритейл увеличением объе-ма продаж в России: в 2006 году для марокBMW, Mini и Rolls-Royce он подскочил на40%, составив 9 тыс. автомобилей. Прода-жи основного конкурента, Mercedes (кон-церн DaimlerChrysler) выросли и вовсена 92%. «В этих условиях лучше развиватьсвой бизнес финансовых услуг, нежелиделиться доходами с партнером»,— за-явил президент BMW Group Russia Крис-тиан Кремер.

«Из примерно миллиона машин иност-ранного производства, которые будут про-даны в этом году, BMW, по нашей оценке,продаст 12–13 тыс. Такая же ситуацияи с Mercedes»,— считает директор департа-мента розничных банковских продуктовАбсолют-банка Эмиль Юсупов. При этом,по словам эксперта, в кредит продаетсяне более 30% дорогих машин. За счет заем-ных средств клиенты выплачивают до 80%стоимости автомобиля. Кредит беретсяв среднем на пять лет по средней ставке6% годовых в долларах США. При среднейсумме кредита в $45 тыс. доход банка в те-чение пяти лет составит $7,2 тыс. Такимобразом, за это время BMW заработает$27 млн, или $5,4 млн в год.

Да и для Евгения Чичваркина созданиесобственного банка — не только способповеселиться. Имея под рукой собствен-ный банк, компания может сэкономитьна комиссиях за проведение платежей.По расчетам экспертов, траты на банков-ские расходы составляют 1,5–2% оборота«Евросети», который по итогам 2006 годасоставил $4,6 млрд. Таким образом, эко-номия может достигнуть $60 млн. Другойисточник дохода для кредитной организа-ции — само потребкредитование. По дан-ным газеты «Коммерсантъ», выделив наэти цели $20–30 млн, компания с учетомсредней эффективной ставки по потреб-кредитам в 30–40% может заработать до-полнительно $6–9 млн в год. Кроме того,полагают конкуренты «Евросети», приоб-ретение банка может стать красивымпиар-ходом: в преддверии заявленногоIPO лишний актив никак не помешает.

Кто банкует, тот пойметИ АВТОПРОИЗВОДИТЕЛИ, и «Евросеть»попадают в зону целевого кредита: поку-патель приходит к ним с уже сформиро-вавшимся спросом на новую машину илимобильный телефон. Однако на что рас-считывают продуктовые ритейлеры —«Седьмой континент» и Auchan? Ведьне станет же клиент покупать в кредитмолоко, колбасу или даже черную икру.

Брайан Вульф, гуру в области программлояльности и автор работ «Взвешенныймаркетинг: как формировать стратегиюпродуктовых магазинов» и «Маркетинг,ориентированный на потребителя», в од-ном из интервью указал, что привлечениеодного банковского клиента обходитсяTesco минимум в два раза дешевле, неже-ли обычному банку,— ведь ритейлер от-лично знает, что покупают его клиентыи кому из них могут понадобиться услугибанка.

«Супермаркет — место, через котороепроходит большое количество людей,о которых многое известно,— соглашает-ся Георгий Шабад.— Это позволяет пред-ложить специфическую линейку продук-тов, ориентированную именно на посе-тителей данного ритейлера». Аудиторияу «Седьмого континента» действительнозавидная: средний чек в его магазинах со-ставляет $11–12 — в сравнении с другимиритейлерами это много. Поток клиентов,согласно отчетности компании, в 2006 го-ду вырос на 34%, составив 91 млн человек.В основном это средний класс, то естьпотенциальные заемщики.

«Магазины „Седьмого континента” да-ют трафик,— говорит аналитик компа-нии „Тройка Диалог” Михаил Теренть-ев.— В отделения банка клиента надо ещезавлечь. В магазинах же можно донестиинформацию об услугах гораздо дешевле,избегая чрезмерных затрат на наружнуюи телевизионную рекламу». В частности,это позволяет предлагать в офисах «Фин-сервиса» даже такой сложный и дорогойпродукт, как ипотека. «Если хотя бы 3–5%пришедших в магазин проявят интереск ипотеке, а 1% этот кредит возьмет, это

может обеспечить хороший поток клиен-тов»,— считает заместитель начальникадепартамента продаж Городского ипотеч-ного банка Михаил Бусыгин.

Но в «Седьмом континенте» поясняют,что «Финсервис» понадобился сети «радирасширения программ лояльности».Банк уже выпустил 170 тыс. расчетно-де-бетовых кобрэндинговых карт с логоти-пом «Финсервиса» и «Седьмого континен-та», дающих 5-процентную скидку в мага-зинах ритейлера. К концу года дебетовыхи кредитных карт будет уже 400 тыс.«Финсервис» планирует запустить и дру-гую карту лояльности, cash back, по кото-рой клиенту возвращается часть суммыс покупки (такую же программу продви-гает и Ситибанк).

«Успешный кобрэндинговый проектчрезвычайно эффективен,— подтвержда-ет старший вице-президент Альфа-банкаДмитрий Ищенко.— Клиент получает обе-щанные бонусы и преференции. Банкпривлекает новых клиентов. Партнер, по-мимо участия в этих доходах, привлекаети удерживает клиентов. Всем хорошо,а все потому, что клиент тратит большеденег в нужных местах, и по карте, а не на-личными». Обычно траты по таким кар-там в 1,2–2 раза больше обычных. Соглас-но данным холдинга ROMIR Monitoring,более половины обладателей карт лояль-ности (53%) стараются посещать только темагазины, в которых действует карта,чтобы получать скидку.

Однако для запуска кобрэндинговыхпрограмм необязательно участвоватьв капитале банка. Подобную услугу, при-чем под собственным брэндом, предлага-ет «Мосмарт», недавно запустивший про-ект «Финансовые услуги „Мосмарт”» набазе GE Money Bank. «Можно развиватьи зарабатывать на дополнительном биз-несе,— говорит финансовый директор се-ти „Лента” Кирилл Панюшкин.— Но мож-но и предлагать подобные финансовыеуслуги с помощью банка-партнера».

Выбор зависит от того, имеет ли компа-ния достаточно средств и желания для вы-хода на новый рынок. СФ

09.04____

15.04.2007____


«Магазины „Седьмого континента” дают тра-фик. В отделения банка клиента надо еще завлечь, а в магазинах можно донести информа-цию об услугах гораздо дешевле, избегая чрез-мерных затрат на наружную и ТВ-рекламу»

09.04____

15.04.2007____


c59

Возможная продажа «Тройки Диалог» дол-гое время держала в напряжении финан-совый рынок. Но в итоге Варданян переду-мал. Вместо того чтобы продать компа-нию, он взял курс на беспрецедентное рас-ширение бизнеса, решив превратить«Тройку» в национальный инвестицион-ный банк стоимостью $10 млрд (сейчас,по оценке Варданяна, компания стоит$2,5–3 млрд). Достичь этой цели он плани-рует через несколько лет, развивая уже ра-ботающие направления, а также выводяна рынок новые услуги. Так, в прошлом го-ду компания ввела инвестиционный кон-салтинг для масс: теперь для того чтобы по-лучить персонального финансового кон-сультанта, клиенту достаточно вложитьв ПИФы «Тройки» всего 30 тыс. рублей.

Масштабный рост бизнеса означает рез-кое увеличение числа рабочих рук. Ужев этом году численность персонала «Трой-ки» удвоится, достигнув 1500 человек.И почти треть составят консультанты поработе с клиентами ПИФов. По информа-ции СФ, компания намерена и в дальней-шем ежегодно удваивать число сотрудни-ков. Таким образом, в 2010 году в «Тройке»будут работать около 10 тыс. человек —в 13 раз больше, чем сейчас. По меркамроссийского финансового рынка это ог-ромная цифра. Например, у Райффайзен-банка после присоединения Импэксбан-ка с его огромной филиальной сетью все-го около 8 тыс. сотрудников.

Делая ставку на увеличение численнос-ти, «Тройка» сильно рискует. Во-первых,компания может потерять контроль надкачеством персонала. Во-вторых, огромнаямасса новичков способна растворить созда-вавшуюся годами корпоративную культу-ру. Но «Тройка Диалог» убеждена, что эти

ИНВЕСТИЦИОННАЯ КОМПАНИЯ «ТРОЙКА ДИАЛОГ» НАЧИНАЕТ ОХОТУЗА ТЫСЯЧАМИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ. CУМЕЕТ ЛИ РАБОТОДАТЕЛЬ ЗАЩИТИТЬ СЕБЯ ОТ НИХ? текст: дмитрий лисицин

Диалог с пришельцами

лаборатория РАСШИРЕНИЕ ШТАТА

Рубен Варданянпередумал продавать«Тройку Диалог» и решил при-влечь тысячиновых рабочихрук

«„Тройка” не продается! Я хочу, чтобы все это знали»,— таки-ми словами основной владелец инвестиционной компании«Тройка Диалог» Рубен Варданян попытался успокоить персо-нал, открывая в ноябре прошлого года ежегодное собраниесотрудников компании.

АЛ

ЕК

СА

НД

Р М

ИР

ИД

ОН

ОВ

, «Ъ

»

c60


риски ей не грозят. СФ решил выяснить,на чем основана такая уверенность.

Кадры из ниоткудаАМБИЦИОЗНЫЕ ПЛАНЫ «ТРОЙКИ» вы-зывают главный вопрос: откуда взятьстолько людей, да еще на дефицитномфинансовом рынке?

В самой компании настроены оптимис-тично. Как говорит руководитель отделапо подбору персонала Татьяна Тихонова,«Тройка Диалог» будет привлекать со-трудников других компаний, а такжеприглашать студентов и выпускниковфинансовых и экономических вузов.Например, в нынешнем году, по оценкеТихоновой, они планируют побеседоватьс 4–5 тыс. человек. «Мы вполне довольныпотоком кандидатов»,— говорит ТатьянаТихонова.

Но эксперты не разделяют уверенностименеджеров «Тройки». По оценке гене-рального директора Национального рей-тингового агентства Виктора Четверико-ва, в области инвестбанкинга в России ра-ботают не больше 2 тыс. профессионалов.«Чтобы „Тройка” выполнила свой план,все остальные конкуренты должны за-крыться»,— объясняет Виктор Четвери-ков. В этой ситуации у компании есть все-го два выхода: либо повременить с гран-диозным расширением, либо снизитьпланку требований и нанимать людей безопыта. И действительно, штат нового под-разделения по консультированию широ-кого круга клиентов компания формиру-ет как раз из выпускников и старшекурс-ников финансовых вузов. А в 2007 годукомпания планирует нанять сразу 300 мо-лодых инвестиционных консультантов.

Для ускорения процесса «Тройка Диа-лог» стала применять технологии массо-вого рекрутмента, который обычно ис-пользуют при найме неквалифицирован-ной рабочей силы. Работодатель прово-дит массированную рекламную кампа-нию, а потом «просеивает» поток канди-датов на интервью, как правило, с помо-щью типовых вопросов. Расходы на под-бор одного сотрудника таким способомв среднем составляют всего $100–150.Считается, что массовый рекрутмент иде-ально подходит для привлечения студен-ческой аудитории.

Однако «Тройка» далеко не одинокав погоне за выпускниками и старше-курсниками финансовых специальнос-тей. На них давно охотятся крупныеаудиторские, консалтинговые фирмы,FMCG-компании и т. д. Впрочем, позиции«Тройки» в этой борьбе выглядят вполневесомо: компания предлагает студентамоклад от $600 и проценты от продаж.Да и на рынке труда ее считают привле-кательным работодателем.

Сервис на потокЕСЛИ С ПОТОКОМ КАНДИДАТОВ большихпроблем не предвидится, то с их качест-вом могут быть проблемы. Как считаетконсультант компании «Технологии кор-поративного управления» Светлана Кур-шева, набирая неопытных людей, «Трой-ка» рискует навредить своему имиджу.«Массовый подбор грозит снижениемстандартов сервиса»,— говорит госпожаКуршева.

Например, именно так был изрядноподпорчен имидж российского офисаCitibank: компанию даже называли фи-

нансовым «макдоналдсом». Последние не-сколько лет банк активно набирал людейбез опыта на позиции агентов прямыхпродаж, и новые люди бывали слишкомнавязчивыми в общении с клиентами,не могли ответить на элементарные во-просы и допускали другие ошибки.

Для «Тройки Диалог», которая щепе-тильно относится к качеству услуг, такойсценарий грозит катастрофой. Компа-ния пытается сохранить высокий уро-вень обслуживания с помощью обуче-ния новых сотрудников. «Ни один нови-чок не попадает к клиенту сразу,—рассказывает директор управленияпо работе с персоналом „Тройки Диалог”Нина Мирел.— Все новые сотрудникипроходят тренинги по стандартам обслу-живания „Тройки”». Кроме того, компа-ния регулярно оценивает качество сер-виса, опрашивая клиентов.

Но это сейчас. А что компания будет де-лать, когда количество сотрудников пере-валит за несколько тысяч? Сумеет ли онатак же четко контролировать работу сво-их людей? «Стандартная норма управляе-мости для руководителя — семь чело-век,— говорит управляющий партнеркомпании RqLab Павел Буков.— Чтобыуправлять коллективом в 30 человек,нужно как минимум несколько руководи-телей рангом ниже, своеобразных корпо-ративных „сержантов”». Так что «ТройкеДиалог» придется заняться подготовкойнижних чинов, иначе, по мнению ПавлаБукова, ее ждут проблемы. Ведь если неназначать «сержантов», они выдвинутсясами, и в компании начнется настоящаядедовщина.

Культурная революция«ЦЕННОСТИ НЕЛЬЗЯ ПРОСТО ВПИХНУТЬв корпоративный лозунг или выбитьна табличке. И ценности нельзя приду-мать. Они у нас или есть, или их нет».Этой цитатой из «Бизнеса в стиле фанк»открывается руководство для новичков«Тройки Диалог».

Но именно из-за новичков ценности«Тройки», которые Рубен Варданянс партнерами поддерживали целых16 лет, находятся под угрозой. «У менянет сомнений в том, что массовый под-бор повлияет на корпоративную культу-ру „Тройки”,— оценивает ситуацию быв-ший директор по персоналу этой компа-нии.— Но вопрос, как именно».

Дело в том, что при массовом подбореэйчары не всегда успевают оценивать

09.04____

15.04.2007____


«Тройка Диалог» планирует брать на работу студентов и выпускников прямо из аудиторий

ALA

MY

/P

HO

TAS

c61



кандидатов должным образом. В резуль-тате в компанию зачастую попадают сов-сем не те люди, которые ей нужны. На-пример, ИТ-компания Luxoft не так дав-но в массовом порядке набирала про-граммистов. Во время собеседованияHR-специалисты обращали вниманиев основном на профессионализм канди-датов, и все вакансии компания закрылаудивительно быстро. Однако уже черезнепродолжительное время набор при-шлось проводить практически заново.Выяснилось, что новички совершенноне подходили компании. «Первыми навакансии всегда откликаются пассиона-рии, самые активные и целеустремлен-ные из кандидатов,— считает Павел Бу-ков.— Но они, как правило, ориентиро-ваны на быстрый карьерный рост».Luxoft же, наоборот, предлагал постепен-ное развитие. В результате компания ненашла общего языка с новыми сотрудни-ками, и многие из них ушли.

Но ошибки в подборе кандидатов —это еще полбеды. Гораздо серьезнее, ес-ли новички начнут подрывать традициикомпании. Как полагает руководительпроектов КГ «Борлас» Виктория Петухова,новые сотрудники вполне способны за-ставить ветеранов жить по своим прави-лам. С такой проблемой недавно столкну-лась небольшая ИТ-компания. Эта фир-ма, известная своей авторитарной корпо-ративной культурой, наняла несколькодесятков сотрудников разорившегосяконкурента, который, наоборот, считал-ся оплотом демократии. Новички доволь-но быстро заразили всех остальных ду-хом свободы. Многие сотрудники началиоспаривать приказы руководителей, чтораньше считалось неслыханной дерзос-тью. В результате руководству компаниипришлось не только уволить почти всех«пришельцев», но и восстанавливатьпрежние порядки.

Сегодня бурно развиваются многиероссийские фирмы, пусть и не так мас-штабно, как «Тройка». Но практическив каждой задумываются о том, как избе-жать размывания корпоративной куль-туры. В IBS, например, решили наниматьтолько тех людей, которые соответству-

ют типажу компании, а профессиона-лизм оценивают во вторую очередь(см. СФ №02/2007).

«Тройка», похоже, собирается сделатьчто-то подобное. «Наш ответ на угрозы —правильный подбор»,— говорит ТатьянаТихонова. Для этого «Тройке» пришлосьвнести в технологию массового найма бо-лее сложную процедуру оценки кандида-тов. Перед интервью кандидаты на пози-цию финансового консультанта проходятпроцедуру ассесмента, в ходе которогоHR-специалисты наблюдают за их поведе-нием. Сначала с помощью различных уп-ражнений наблюдатели оценивают, естьли у кандидата способности к продажам.Например, участникам группы (обычно10–12 человек) дают условную сумму де-нег, пять вариантов их вложения и требу-ют от них принять коллективное инвести-ционное решение. Затем НR-менеджерыстараются понять, какая роль кандидатуближе — «продавца», занимающегосяпривлечением новых клиентов, или «кон-сультанта», больше склонного к обслужи-ванию старых. Или предлагают соискате-лю сыграть роль менеджера фитнес-клу-ба, который должен убедить разгневанно-го клиента продлить абонемент на поль-зование клубом.

«В этих упражнениях не так важно, пра-вильное ли инвестиционное решениепримет группа и убедит ли менеджер кли-ента,— объясняет Нина Мирел.— Глав-ное — как люди ведут себя, убеждая дру-гих». Как говорят менеджеры компании,в «Тройке» принят демократичный стильуправления, а жесткая внутренняя конку-ренция неприемлема. Так что на этапе ас-сесмента удается отсеять не только непро-фессионалов, но и людей, склонных к из-лишнему индивидуализму и агрессии.

Казалось бы, «Тройка Диалог» предусмо-трела многие риски, связанные с резкимувеличением численности персонала. Од-нако люди не машины, и полностью пре-дугадать поведение новых сотрудниковневозможно. В любом случае беспреце-дентный рост финансовой компании ста-нет серьезным вызовом для ее управлен-цев, желающих сохранить прежние стан-дарты работы. СФ

09.04____

15.04.2007____


Марина Большакова, директор по персоналуИГ «Капиталъ»:

Марина Вишнякова, партнер компании «ПМ бюро»:

На рынке труда практическиневозможно найти качественных лю-

дей для инвестиционного бизнеса. Так что„Тройка Диалог”, которая достаточно давнозанимается наймом и обучением выпуск-ников, выбрала правильный путь. Однакокомпании стоит подумать над тем, как удер-жать набранных студентов в долгосрочнойперспективе. Ни одна компания со штатом10 тыс. человек и большим количествомфилиалов не может обеспечить очень быст-рое продвижение сотрудников. Если „ТройкаДиалог” не выстроит четкие карьерные пла-ны для всех новых сотрудников, то их начнутпереманивать мелкие игроки. Небольшиекомпании тоже обладают конкурентнымипреимуществами и могут предложить соис-кателям более высокие должности, статуси деньги. Кстати, на рынке уже были случаи,когда „Тройка” брала не очень опытных лю-дей, а вскоре они уходили с повышениемв другие компании».

Победа лежит вне тео-рии. Рубен Варданян любит амбици-

озные проекты, и это очень хорошо. Мне некажется, что „Тройка Диалог” совершает ка-кие-то ошибки. Но стоит подумать и о том, чтостарому персоналу, возможно, будет неуютноработать в новых условиях. На месте менед-жеров „Тройки” я бы разделила новых сотруд-ников на небольшие группы, чтобы избежатьдавления на ветеранов со стороны новичков.А среди действующих работников выделилабы людей, которые могли бы легко входитьв контакт с группами новых сотрудников. Эти„ветераны” станут проводниками желаемойкорпоративной культуры. Ни в коем случаене стоит превращать их в штатных „корпора-тивных наставников”: чем меньше официаль-ной формализации, тем больше надежд науспех. Плохо, если в „Тройке” таких людейокажется слишком мало. Тогда компаниипридется перемалывать новичков с помо-щью тренингов и инструкций».

Взяв курс на расширение, «Тройка» сильнорискует: огромная масса новичков способнарастворить создававшуюся годами корпоратив-ную культуру

c62 09.04____

15.04.2007____


Нина НОСЕВИЧКалуга

Не бойтесь данайцевХотим дарить клиентам подарки в наградуза покупку. Есть ли тут какие-либо правила?Подарок за покупку товара или услуги — один из распрост-раненных маркетинговых приемов. Считается, что такаяакция может повысить лояльность клиента к компании,привлечь аудиторию, малочувствительную к цене. Этимприемом пользуются ритейлеры (например, «Седьмойконтинент», «Арбат Престиж»), производители сигарет, ко-сметики и т. д. Как правило, подобные акции носят сроч-ный характер: проводятся в рамках кампании по выводунового продукта или приурочены к каким-то праздникам.В качестве подарков могут выступать самые разнообраз-ные предметы — от зажигалок и брелоков до бытовой тех-ники. Универсальных правил не существует — все зависитот рода деятельности компании, ее аудитории, целей и, со-ответственно, бюджета BTL-кампании.Вещь, которую вы дарите, должна выглядеть в глазах по-купателя чуть дороже, чем она стоит на самом деле. Ноне нужно и обманывать покупателя: обещать в рекламе,например, фотоальбом, а выдавать на кассе двухстра-ничный картонный буклет на шесть фотографий. И ещеоб одной универсальной ошибке, которую совершаютновички «подарочного движения». Часто импульсомк проведению такой акции является желание очиститьсклад от неликвидов: «Раздадим что-нибудь неходовое,заодно и акцию проведем». Такой подход, конечно, про-дажи не обрушит, но и эффекта не даст. Кроме того, этоможет подпортить отношения с клиентами. Особеннов том случае, если покупатель мог наблюдать ваши «по-дарки» на стеллажах с 99-процентной скидкой в течениепоследних 99 лет.

Валерий ГАСАНОВПермь

Диплом без вузаСоискатель утверждает, что закончил вуз, но у нас есть сомнения в подлинности его диплома. Как это проверить?

Евгения ЖДАНОВАНовосибирск

Работник и пустотаЧто писать в отчете руководству, если результатов нет?

спроси cекрет фирмы

В последнее время проблема«липовых» дипломов стоит до-вольно остро. Не зря Министер-ство образования и науки приня-ло решение в ближайшие два-три года создать единую для Рос-сии базу данных по документам,выданным вузами. Но пока этабаза не готова, подлинность дип-ломов придется проверять други-ми способами. Поскольку каче-ство подделки может быть высо-ким, рассматривать документс лупой не стоит. Лучше связать-ся с администрацией вуза и по-просить выяснить, учился лив данном учебном заведениистудент в такие-то годы и числит-ся ли в их базе диплом с таким-то

номером. Правда, этот вариантне годится для оперативнойпроверки: вузы не всегда отве-чают быстро. К тому же иногдаподдельный диплом может бытьзарегистрирован по всем прави-лам. В такой ситуации имеетсмысл задать соискателю массусамых разных вопросов о его сту-денческой жизни: какие предме-ты были наиболее интересными,что труднее всего давалось, какзвали преподавателей, где про-ходил практику, с кем из одно-курсников он поддерживает от-ношения и т. п. И уже по ответамсудить, насколько глубоко чело-век был погружен в вузовскуюатмосферу.

Когда вообще ничего не сделано,правильнее всего честно при-знать: задание не выполнено.Любая другая формулировка, помнению генерального директораагентства «Дымшиц и партнеры»Михаила Дымшица, будет беспо-лезным обманом. «Когда для вы-полнения поставленной задачиничего не предпринято, какой быхитроумный отчет вы ни состави-ли, внимательный руководительвсе равно поймет: это просто от-мазка»,— уверен Дымшиц. Еслиже работник и не бездействовал,то его усилия непременно долж-ны вызывать какие-то измененияв проекте, другой вопрос, что этиизменения могут не достичь кон-трольного значения. Тогда в отче-

те надо подробно описать про-цесс выполнения задачи, а затемсделать вывод, почему проведен-ные мероприятия не привелик достижению заданных резуль-татов. Но лучше всего в этом слу-чае вообще не доводить делодо отчета. Если работник видит,что задача невыполнима вовсеили не может быть выполненав установленный срок, он дол-жен немедленно информироватьоб этом руководство и потребо-вать увеличить срок или выде-лить дополнительные ресурсы.Если работа не сделана и от со-трудника не поступило информа-ции о затруднениях, то, по мне-нию Дымшица, работник долженбыть наказан.

Столкнулись с проблемой в бизнесе? Пожалуйста, направляйте свои вопросы по адресу [email protected], и мы постараемся помочь. В анализе ваших бизнес-ситуаций эксперты «Секрета фир-мы» опираются на собственный опыт, а также на опыт и практику ведущих консультантов. Тем не менее,наши советы ни в коем случае не должны рассматриваться вами как прямое указание к действию — выможете использовать (или не использовать) их по своему усмотрению; «Секрет фирмы» не несет ответ-ственности за ваши действия, основанные на рекомендациях, опубликованных в этой рубрике.

АН

НА

МУ

ЗЫ

КА


Но уже первые страницы книгизаставляют насторожиться —уж больно наивно звучат на-ставления: «как только вы по-няли, что имеете дело с мошен-ником, прекратите все постав-ки…»; «ваш должник можетоказаться нерациональным че-ловеком. Тогда на него не по-действуют рациональные ар-гументы». Отобрать наиболеесмешную фразу трудно: «еслив магазине вы видите полупус-тые полки… это сигнал трево-ги», «если договориться о встре-че не удается, явитесь в офис квашему заказчику без назначе-ния встречи». На таком фонеапелляция к теории мотивацииМаслоу кажется уже просто по-следним способом придать тек-сту хоть какие-то черты бизнес-книги, а не досужего «рассужде-ния на тему».

«Реальные» примеры тожегрешат искусственностью — на-чиная от истории про успешноеполучение долга с помощью во-время подаренной заемщикубутылки французского винаи заканчивая… А закончитьособо и нечем — даже квазире-альных примеров в книге прак-тически нет. Автор вынужденискать опору для своих реко-

мендаций то в романах СтивенаКинга, то в голливудских кинопро шпионов. То, что искусствоблизко автору не меньше, чемреальный бизнес, видно и из за-ведомо вымышленных дидак-тических отступлений, в кото-рых директор компании «Рус-лан и Людмила» по фамилииГлинка обращается к просро-чившему долг Чайковскому. Чи-татель также встретится с Бала-киревым, Вагнером, Шопеном(Чопиным) и другими музы-кальными деятелями, погряз-шими в сложных кредитно-фи-нансовых интригах. Наконец,есть и просто логические ляпы:«Полагаю, кредитная политикамоего поставщика услуг осно-вывается на таких драконов-ских методах потому, что вооб-ще подход к клиентскому сер-вису в компании таков» (каку Гашека: «Солдат, у которогонет спичек, не может никомудать прикурить, и поэтому яв-ляется… является без спичек»).

В начале книги указывается,что собственникам бизнеса, ге-неральным, коммерческими финансовым директорам ее«читать обязательно!». Право,им для этого нужно запастисьтерпением.

Впрочем, автор и сам при-знается в дилетантизме, по-скольку основная его деятель-ность — слушать о бизнесе отдругих. «Много лет занимает-ся организацией деловых ме-роприятий (семинаров и кон-ференций)» — говорит он о се-бе. И единственное, что вызы-вает к книге некоторое дове-рие,— указание на титульномлисте в качестве партнера из-дания долгового агентства«Пристав».

Но не все так мрачно. Как нистранно, в прочтении «100 ша-гов» есть свой резон. Шумовичпо порядку, «с чувством, с тол-ком, с расстановкой» описыва-ет все нюансы истребованиядолгов. Если читатель и не уз-нает много нового, то по край-ней мере сможет систематизи-ровать свои знания и представ-ления о процессе. Практикапоказывает, что иногда дажедля руководителей очень серь-езных компаний оказываютсянелишними напоминания ти-па: «Сумму штрафов в договореставьте истинную, отражаю-щую реальные убытки».

В конце концов, Энди Так-кер, продавая «волшебный пе-сок», гарантирующий кероси-новым лампам защиту от взры-ва, на самом-то деле учил аме-риканских домохозяек вовре-мя чистить лампу и подливатькеросин — то есть тоже прино-сил пользу. СФ

Умение добиться того, чтобы неаккуратныйзаемщик отдал деньги сам, кажется волшебст-вом. Автор решил научить нас всем этим вол-шебным приемам — начиная от увещеванийи заканчивая завуалированным шантажом.

100 шагов по сборудолгов: Практическоеруководство по работес должникамиА. ШУМОВИЧ

М.: МАНН, ИВАНОВ И ФЕРБЕР, 2007ПЕРЕПЛЕТ / 240 С.

c63

СОЗДАНИЕ КАЧЕСТВЕННОГО ПРОДУКТА И ОРГАНИЗАЦИЯ УСПЕШНЫХПРОДАЖ — ТОЛЬКО ПОЛДЕЛА. ПОРОЙ КОМПАНИЯ ВЫНУЖДЕНА ОТПУСКАТЬТОВАР В КРЕДИТ, И НЕПЛАТЕЛЬЩИКИ МОГУТ ПОХОРОНИТЬ ВЕСЬ БИЗНЕС.БОРОТЬСЯ С НИМИ УЧИТ АЛЕКСАНДР ШУМОВИЧ В КНИГЕ «100 ШАГОВ ПО СБОРУ ДОЛГОВ». текст: даниил желобанов

Искусство отъема денег

книги для бизнеса РЕЦЕНЗИЯ

09.04____

15.04.2007____


Друзья часто говорят мне: «Арас,ты занимаешься не своим делом. Лю-ди твоего уровня обычно указывают на-правление развития». Но я даже не заду-мываюсь над этим. Я просто делаю то, чтомне интересно. Если вы хотите создать ге-ниальное полотно, вы не можете перепо-ручить это другим. Сказать: идите, купитетам краски, там кисточки, нарисуйте мнечто-нибудь, а я через месяц приду посмот-рю. Шедевр можно создать только самому.

Можнокупить землю в Подмос-ковье, наштамповать «панелей» илитаунхаусов.Объявить себя поселком года,проектом века. Там неплохая арифметикаполучается по деньгам. Но это просто биз-нес ради денег. Мне это неинтересно. Мнехочется делать такое, чего еще никто до ме-ня не делал. Это единственный способбыть вне конкуренции. Тогда и рекламане нужна. Об этом и так все будут говорить.

Я оченьосторожно отношуськ тем, кто льстит и поддакивает. В ком-пании льстецов далеко не уедешь. Конеч-но, хамство исключается, но аргументиро-ванное возражение всегда полезнее лести.

Не согласен,что жизнь — театр,а мы — актеры. Если вы органичный че-ловек, вам незачем играть. Зачем строить изсебя деспота, который всех порвет на кусоч-ки, если вы им не являетесь? Это же отдель-ная работа, она отбирает силы. Это неприят-но, это раздвоение личности. Надо быть наработе и дома одинаковым. Самим собой.

Мне всегдабыло обидно: поче-му у нас не так, как за границей? По-мню, приехал первый раз в Монте-Карло,и у меня появилась идея: надо найти побе-режье и построить свое Монте-Карло. Непросто гостиницы или казино — а целоеМонте-Карло. Я любил ходить в США по ги-пермаркетам — KMart, Wal-Mart. Почемуне построить такой в России? И в 1997 годуоткрыл первый в России гипермаркет —«Твой дом» в Москве на Каширском шоссе.

На художественнуюли-тературу времени не хватает, читаюэкономическую. Вот недавно ГерманОскарович (Греф.— СФ) подарил мне кни-гу «Бизнес в стиле фанк». Нахожусь подбольшим впечатлением. А вообще мненравятся простые книги. Вроде каких-ни-будь «Основ розничной торговли». Это пе-реводные книги, написанные для амери-канских студентов простым, почти де-бильным языком. Зато там все разложенопо полочкам.

Море — вот моя стихия. Обожаюмаленькие speedboat, 7–8 метров. На нихможно разогнаться до 100 км в час. Этоприличная скорость для воды. Лодка ве-сом 2,5 тонны при такой скорости начи-нает взлетать. Управлять яхтой, взлетаю-щей на волнах,— большое удовольствие!

Не пользуюськомпьютером.Знаете, нет необходимости. Хотя обнару-жил я это, что называется, не от хорошейжизни. Просто однажды заметил, что откомпьютера у меня садится зрение. С техпор психологически не могу находитьсярядом с компьютером. Он стоит у меняв задней комнате, я включаю его на пятьминут — если очень нужно. А материалыиз интернета и электронную почту мнеприносят в распечатке. Это экономит уй-му времени.

Мне повезлос сыном.Обычнодети не горят желанием продолжатьбизнес родителей. У Эмина было своедело в США — интернет-магазин, в кото-ром продавались картины русских ху-дожников, плакаты, русские сувениры.В 2001 году он приехал в Россию, и я по-просил его помочь наладить продажилюксовых товаров — так совпало, что мытогда разошлись с менеджерами, отвечав-шими за это направление. Эмин втянул-ся. Сейчас он коммерческий директор,отвечает за весь модный бизнес, а такжесобирает пул арендаторов для моллана Каширском шоссе.

Большевсего боюсь, что кто-топодумает, что я чего-то боюсь. Поэто-му меня трудно испугать. Я готов ко все-му. Например, когда со мной в лифт захо-дит незнакомый человек, я автоматичес-ки просчитываю варианты — что будет,скажем, если он попытается напасть наменя. Недавно попал в автомобильнуюаварию и даже не прекратил телефон-ный разговор. Это привычки, вырабо-танные ситуацией, в которой мы, пред-приниматели, находились в начале-сере-дине 1990-х.записал Владислав Коваленко

СФ

принципыКабинет президента Crocus International похож скорее на обитель главногоархитектора, чем на командный пункт владельца бизнеса соборотом $500млн.На стенах, на полу и на столе — чертежи и макеты нынешних и будущих агаларовскихтворений. Впрочем, даже этот творческий беспорядок Агаларов со свойственным емуартистизмом сумел превратить в положительную черту своего имиджа.

Араса Агаларова

Documents

читайте в следующем номере · 2018. 10. 16. · c 04 в блогах 50 Если вы читаете книги полидерству, но у вас не