「 IT スキル標準」説明のポイント～パーツ集～

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　「 IT スキル標準」説明のポイント　　　　　　　　　　　　　～パーツ集～

　　

株式会社スキルスタンダード研究所　

2Copyright © Standard Skills Institute co,.ltd 2005. All rights reserved.

はじめに　「 IT スキル標準」の正しい理解


IT 技術者の共通の尺度が無かったため不明確であった事柄

○IT 関連企業から見て　　事業プランに合ったスキルを持つ技術者が、足りているのかいないのか。　　自社の強み弱みはどこにあるのか。　　将来の企業戦略や目指すビジネスドメインから、誰をどのように育成していけば

よいのか。　　新卒入社者を 1 から教育している。教育機関とのインターフェースがない。 ○ 教育機関から見て　　企業の実務スキル要求、即戦力要求に対応できる人材をどう育成すればいいか。　　人材にどういった指標を提示し、目標を明確にさせればいいか。

○IT 技術者個人から見て　　自分の現在の実力はどのくらいか。　　将来どのような技術者になりたいか。そのために何をすればいいか。

○IT サービスを受けるユーザ側から見て　　 IT ベンダーから出てくる技術者の資料や、見積り根拠などがまちまち。　　期待した人材か詳しい事前評価がしにくい。


実践レベルへの詳細化が必要で工数大

評価スキルのメンテナンスが大変

企業が独自に取り組んでいる

IT人材育成で経験した問題点

IT 人材育成の課題

スキルを定量的に計る指標が無い

スキルが体系化・明確化されていない

継続的な取り組みにならない

ITスキル標準の導入

企業横断WGによる

実践活用ノウハウの

研究と共有

成果とノウハウの共有と一括メンテ

ナンス

課題のブレークダウン対応策


経済産業省によって「 IT スキル標準」が策定された背景

IT国際競争力を強化するため

IT関連サービスの提供に必要とされるスキルを的確に身に付けた、質の高いプロフェッショナルを効果的に育成することが急を要する課題。

ところが ITサービス業においては、それぞれのサービスを提供する際に多様な職種が存在し、さらに、必要なスキルも専門化・深化しているため効果的な育成が困難な状況にあった。

2002年 12月に「 ITスキル標準」が策定され、IT人材育成を行う上での共通的な枠組み（辞書）が整備された。

目的

課題

必要性


IT スキル標準のフレームワーク

マー

ケテ

ィン

グマ

ネジ

メン

ト

販売

チャ

ネル

戦略

マー

ケッ

トコ

ミュ

ニケ

ーシ

ョン

訪問

型コ

ンサ

ルテ

ィン

グセ

ール

ス

訪問

型製

品セ

ール

ス

メデ

ィア

利用

型セ

ール

ス

ＢＴ

Busin

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rmatio

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）

ＩＴ

パッ

ケー

ジ適

用

アプ

リケ

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ョン

デー

タサ

ービ

ス

ネッ

トワ

ーク

セキ

ュリ

ティ

シス

テム

マネ

ジメ

ント

シス

テム

開発

／ア

プリ

ケー

ショ

ン開

発／

シス

テム

イン

テグ

レー

ショ

ン

アウ

トソ

ーシ

ング

ネッ

トワ

ーク

サー

ビス

ｅビ

ジネ

スソ

リュ

ーシ

ョン

ソフ

トウ

ェア

開発

プラ

ット

フォ

ーム

シス

テム

管理

デー

タベ

ース

ネッ

トワ

ーク

分散

コン

ピュ

ーテ

ィン

グ

セキ

ュリ

ティ

業務

シス

テム

業務

パッ

ケー

ジ

基本

ソフ

ト

ミド

ルソ

フト

応用

ソフ

ト

ハー

ドウ

ェア

ソフ

トウ

ェア

ファ

シリ

ティ

マネ

ジメ

ント

シス

テム

オペ

レー

ショ

ン

ネッ

トワ

ーク

オペ

レー

ショ

ン

カス

タマ

サポ

ート

研修

企画

イン

スト

ラク

ショ

ン

レベル７

レベル６

レベル５

レベル４

レベル３

レベル２

レベル１

職種マーケティングセールスコンサルタントＩＴアーキテクトプロジェクトマネジメントＩＴスペシャリストｱﾌﾘｹｰｼｮﾝｽﾍｼｬﾘｽﾄ

ソフトウェアデベロップメントカスタマサービスオペレーションｴﾃｭｹｰｼｮﾝ

専門分野

ハイレベル

ミドルレベル

エントリレベル

7ハイレベル：社内において当該職種／専門分野に係るﾃｸﾉﾛｼやﾒｿﾄﾛｼ、ﾋｼﾈｽをﾘｰﾄするﾚﾍﾙ。特にﾚﾍﾙは、市場全体から見ても先進的なｻｰﾋｽの開拓や市場化をﾘｰﾄする。ｽｷﾙ開発においても、社内戦略の策定・実行に大きく貢献することが求められる。

ミドルレベル：ｽｷﾙの専門分野が確立し、自らのｽｷﾙを駆使することによって、業務上の課題の発見・解決をﾘｰﾄすることができるﾚﾍﾙ。ｽｷﾙ開発においても、自らのｽｷﾙの研鑽を止めることなく、また、下位ﾚﾍﾙの育成に積極的に貢献することが求められる。

エントリレベル：ｽｷﾙの専門分野が確立するにはいたっておらず、当該職種の上位ﾚﾍﾙの指導の下で、業務上における課題の発見・解決を行うことができるﾚﾍﾙ。ｽｷﾙ開発においては、自らのｷｬﾘｱﾊｽ実現に向けて積極的なｽｷﾙの研鑽が求められる。


IT スキル標準の構成要素

専門分野固有スキル

レベル１

レベル２

レベル３

レベル４

レベル５

レベル６

レベル７

専門分野

プロジェクトマネジメント職種システム開発

アプリケーション開発

システムインテグレーシ

ョン

アウトソーシン

グ

ネットワークサービ

ス

ｅビジネスソリューショ

ン

ソフトウエア開

発

● システム開発　ｱﾌﾟﾘｹｰｼｮﾝ開発　ｼｽﾃﾑｲﾝﾃｸﾞﾚｰｼｮﾝ

専門分野● 責任性● 複雑性● サイズ● タスク特性

レベル７

達成度指標

レベル３

レベル４

ｚｚｚが出来る

レベル５

ｙｙｙが出来る

レベル６

ｘｘｘが出来る。

レベル７

● 統合マネジメント

知識項目スキル熟達度スキル項目

●ソリューション設計

●統合マネジメント

●タイムマネジメント

ｼｽﾃﾑ開発ｱﾌﾟﾘｹｰｼｮﾝ開発ｼｽﾃﾑｲﾝﾃｸﾞﾚｰｼｮﾝ

職種共通スキル項目　　スキル領域

専門分野

達成度指標職種・専門分野のレベル毎に要求される経験と実

績の定義（ＸＸの経験・実績を有

する）

スキル領域・職種毎の共通のスキル項目定

義（全専門分野と全レベル共通）・専門分野固有スキルの定義

スキル熟達度スキル項目に対するレベル毎のスキル熟

達度（ＸＸＸが出来る）

※[ 出典 ] 　 IPA 「 IT スキル標準概説書」

職種の概要専門分野別のレベル範囲と専門分野の説明記述


IT スキル標準における相場観

実務経験・実績（実務能力評価）

ハイレベルミドルレベルエントリレベル

レベル 7 レベル 6 レベル 5 レベル 4 レベル 3 レベル 2 レベル 1

テクノロジやメソドロジ、ビジネスをリードする（技術を作る、生み出す）

業務上の課題の発見・解決ができる（技術を使う）

市場全体からみても先進的なサービスを開拓する。市場化をリードする

社内（自らが所属する企業、団体）をリ

ードする

一定の業務範囲（プロジェクト）内をリード

する

上位者の指導のもと業務を実施する

市場に高い影響を与えることができる

市場に認知される。（社外論文等が市場に通用する）

社内に認知される。社内で通用する

指導、教育ができる

全て独力でできる

一定の難易度については、一人でできる。高難易度のものは指導の下ででき

る指導の下でできる

プロフェッショナル貢献評価個別スキルの習得状況管理による評価

※[ 出典 ] 　経済産業省資料


IT スキル標準をどうとらえ、何を課題としているか

IT スキル標準に記載されている重要ポイント　～抜粋～

■IT スキル標準は、辞書的機能を想定し、パブリックドメイン（公文書）として取りまとめて提示する

■ スキル標準に基づいて人材育成、スキル開発を行ったとしても、その人材・スキルを効果的に活用し、統合していくビジネス戦略がなければ、企業の競争力向上には結びつかない

■ 職種 /専門分野はいわゆる人材像ではない。～ IT スキル標準は、辞書としての活用性を高める観点から、固定的な役割や職務のモデル化をまず行うのではなく、市場において顧客が必要とするスキルをまず浮き彫りにして、そのスキルの標準化を行う。

■ 辞書的機能としての一覧性や利便性、メンテナンスの容易性を確保する等の観点から、プロジェクトの局面に応じて短期的に必要となる個別の製品・サービス及び適用業務知識に関する要素スキルや、個人の適正や資質にかかわるような人間系のスキルについては、詳細な記述を行っていない。

■IT スキル標準に基づいて、新たに公的な評価・認定制度を創設するということは、現時点では想定していない。

IT スキル標準が活用され、普及するための課題

●現場（実務レベル）では、ビジネス戦略と ITSSの関連を明確にしていかなければならない。

●「辞書」を有効に、正しく使うための「読み方」、「使い方」の基準が必要。また、辞書であるのに定義が具体的でない。

●実践、活用するためには、「人材像」や「スキルセット」が必要である。

●詳細化・具体化したものを必要とする場合が多いので、辞書としては用意しておくべきである。使うか使わないかは、使う側の自由である。

●辞書である IT スキル標準を正しく活用して人材を評価しているのか、という視点は市場（特にユーザー企業）に問われる。「スキルアセッサー」などの認定制度について検討する必要がある。


IT スキル標準をとりまく状況

○ 　アジアの脅威　中国、インド、ベトナム．．．産官学が連携した IT 人材育成　　国内 IT系企業 8,000 社、 IT エンジニア 570,000 人　このままの継続があり得るか ?

○ 　 IT系企業の取り組み　首都圏中心、情報不足の地方　経営者・推進者の理解不足、安易な取組み　 IT エンジニア個人にも危機感なし ? 　　現場経験のある深く理解した推進者が登場、徐々に光明も

○ 　エンドユーザー企業　まだ傍観者 ? 　　積極派のリーダー企業も出現　


状況変化の兆し

○ 　人材育成の基準が変化　

　個別企業の判断に基づいた教育のみで現場に出す事が一般的で　あり、後進育成も OJT が中心。

共通指標に基づいた ITプロフェッショナルを育成し、ITサービスの質の向上を目指す。

　 IPA ・「 IT プロフェッショナル育成協議会」

○ 　キーワードは「調達」　　 IT ベンダーとエンドユーザー、 IT ベンダー間、企業と大学など

○ 　エンドユーザー企業の動向　　「ユーザー版スキル標準」


1. 　「 IT スキル標準」導入の 3 つの視点


「 IT スキル標準」を導入する場合、以下の 3 つの視点が存在する。

■企業内　企業内で人材育成を目的に導入する。　さらに以下の 2 つの考え方に分かれる。　・経営戦略を基にした人材育成 (Project外 ) 　→　目標人材モデル　・ Project内での人材育成　→　必要人材モデル

■企業間　企業間の調達を目的として導入する。

■個人　エンジニア個人のキャリアデザインを目的に導入する。　

1. 　「 IT スキル標準」導入の 3つの視点


2. 　企業への人材育成を目的とした導入


■ 企業導入の考え方企業で導入する場合は、まずどのような目的で導入するのかを明確にすべきである。目的が不明確であったり、理解不足であると導入に失敗する可能性が高い。

・ビジネス・マキシマイズを前提に、企業にとって必要な人材を育成する。・他企業から技術者やシステムを調達するときの指標とする。・技術者個人のスキルアップを促す。　　　

2. 　企業への人材育成を目的とした導入


人事制度や評価に使うのはあくまで手段であって、目的は企業にとって必要な人材を育成する、またそのために、現状とゴールのギャップから適切で効果的な育成プランを策定することである。あらゆる企業が 3つの領域における成果を必要とする。 *1

・直接的な成果の領域・価値の創造と価値の再認識の領域・明日のための人材育成の領域　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 *1　 P.F. 著「経営者の条件」よりﾄﾞﾗｯｶｰ成果は自らの組織の外にあるはずである。「 IT スキル標準」を導入するのは、企業内に位置づく「価値の創造と再認識の領域」、及び「明日のための人材育成の領域」に照準を合わせるべきである。また、人材育成を目的とした導入においては、継続的に運用できるような仕組みや、その推進者を育成しておくことも重要である。

2. 　企業内への人材育成を目的とした導入


■位置付け

当然ではあるが、企業のビジネスモデルや戦略はそれぞれ異なるために、共通フレームワークである「 IT スキル標準」をそのままの形で使うことはできない。企業が独自に一から考えるのではなく、「 IT スキル標準」をベースにすることによって、「目標人材モデル」の策定がし易くなる。人材育成の位置付けは、以下の様に考えることができる。

　　　　　　　　　責任部署、担当者　　　　　　　　　　育成 Plan の立て方

　 Project外　　人材開発担当部署　　目標人材モデル (静的 ) と現状のギャップより

　 Project内　　 PMO 、 PM など　　　　　必要人材モデル (動的 ) と現状のギャップより

ただし、派遣業・人材紹介業・コンサルティングファームなどは、目標人材モデルというよりも、それぞれ個人が「何ができるか」を中心に捉えることになるため、「 IT スキル標準」をそのまま使用することも可能である。　

2. 　企業内への人材育成を目的とした導入


(1)経営者「 IT スキル標準」を十分に理解し、経営戦略からの落とし込みを自らコミットした上で、リーダーシップを発揮する必要がある。また、企業価値向上における人材育成の重要性と取り組みを、社内・社外を問わずアピールしていくことも大きな役割となる。 (2) 推進部門、担当者導入の責任については、経営企画など経営戦略策定の中心となった部門・担当者が適任である。育成プランの策定、及びその実施においては、プロジェクト外、プロジェクト内に分かれる。・プロジェクト外経営企画部門が育成プラン策定、人事や人材開発が実施を行う。ただし両部門の連携を図れる体制を整える必要がある。・プロジェクト内PMOや PMが育成プラン策定を行う。実施は、プロジェクトスタート前など可能であれば人材開発などに任せることもできるが、 OJT のプランニングと如何にプロジェクト遂行中に育成の要素を織り込めるかが、最も重要になる。

2.1 　導入における関与者のあるべき姿


企業の戦略、ビジネス・モデルに深く依存した企業独自の目標人材を、スキルベースで表現した「目標人材モデル」として設定し、現状とのギャップから半期、通期、もしくは数ヵ年の育成プランを策定する。実施責任部署は、全社横断的な人材開発担当の部署となる。

「目標人材モデル」設定は、基本的に「 IT スキル標準」を構成するスキル領域で定義されているスキル項目を利用する。　

2.2 　経営戦略を基にした人材育成　　　　　　　　 (Project外 )


■ 要求分析Objective Tree

■ 機能分析 Process調査組織図 / ﾀｽｸﾘｽﾄ / 業務ﾌﾟﾛｾｽﾁｬｰﾄ /行動指針 / Vision

■To Be Function 　 Model 現行 Function Tree+Objective Tree= 新 Function Tree

■Skill Set 構築機能 /Skill変換　　 SSI 定義より選ｽｷﾙｾｯﾄ択不足分追加　　　　業務知識経験、 Industry など職種、 Level 定義　　　　 SSI使用 Skill Set格納 & Mapping 　 SSI使用　

体系化　　　　　　　　　　　　　　　 Why Tree/ 流れとつなぎ　　　　　　　 Objective Tree

Mind 　 Manager

体系化　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　現行 Function Tree 　　　 As Is Model

Mind 　 Manager

2.2.1 　目標人材モデル設定手順


2.2.1 　目標人材モデル設定手順

職種別業務プロセス

職種別業務プロセス

職務機能の目的職務機能の目的職務機能の目的職務機能の目的

ファンクション・ツリー

によるブレイクダウン

（具体化）

手段手段　　 // 目的目的手段手段

　　 // 目的目的






　　 // 目的目的手段手段





具体的手段具体的手段具体的手段具体的手段具体的手段具体的手段具体的手段具体的手段具体的手段具体的手段具体的手段具体的手段具体的手段具体的手段具体的手段具体的手段具体的手段具体的手段具体的手段具体的手段

各機能を遂行する上で必要なスキルを洗い出す

　【現状分析～プロセスを具体化する】

ｚｚｚが出来る

レベル３

ｙｙｙが出来る

レベル４

ｘｘｘが出来る。

レベル５

専門分野：△△

スキル領域 /項目：○○

知識項目スキル熟達度スキル項目

・【「スキル熟達度」で定義／未定義の Gap 分析】

　【職種別スキルセット構築】

独自スキル定義済スキル

職種別スキルセット職種別スキルセット

職種別にスキルを定義し、レベルをマッピングする

【カスタムスキル・フレームワーク策定】

職種 A のスキルセット職種 B のスキルセット職種 C のスキルセット …

職種 A のスキルセット職種 B のスキルセット職種 C のスキルセット …

全ての職種のスキルセットをまとめ、御社独自の「スキル・フレームワーク」として定義


Ⅰ．　 ITスキル標準（ ITSS）を理解する

Ｔｏ Be Function Model

ファンクション・ツリーの例


職種専門分野 Entry Advanced Expert 合計Level1 Level2 Level3 Level4 Level5 Level6

Business Analysis

Strategic Planning * *

*

*

*

*0

Finance * *

*

*

*

*0

Program Management * *

*

*

*

*0

Human Resources * *

*

*

*

*0

Education * *

*

*

*

*0

Marketing&Communication * *

*

*

*

*0

End User Service

Call Center Service * *

*

*

*

*0

Onsite Service * *

*

*

*

*0

Web Management * *

*

*

*

*0

Desktop Management * *

*

*

*

*0

End User Management * *

*

*

*

*0

Network Service

WAN Management * *

*

*

*

*0

LAN Management * *

*

*

*

*0

Conferencing Services Mgt * *

*

*

*

*0

External Connectivity Services Mgt

* *

*

*

*

*0

Network Security * *

*

*

*

*0

Network Portfolio Management * *

*

*

*

*0

Voice * *

*

*

*

*0

MessagingMessaging * *

*

*

*

*0

Directory * *

*

*

*

*0

Data Center Operation

Database Management * *

*

*

*

*0

Storage Management * *

*

*

*

*0

Platform Management * *

*

*

*

*0

Facility Management * *

*

*

*

*0

Compliance and Security

Validation Qualification Management

* *

*

*

*

*0

Regulatory Management * *

*

*

*

*0

Risk Management * *

*

*

*

*0

合計 0 0 0 0 0 0 0

職掌専門分野 Level1 Level2 Level3 Level4 Level5 Level6 合計Entry Advanced Expert

Custom Skill Framework


マー

ケテ

ィング

マネ

ジメ

ント

販売

チャ

ネル

戦略

マー

ケッ

トコミュ

ニケ

ーシ

ョン

訪問

型コ

ンサ

ルテ

ィング

セー

ルス

訪問

型製

品セ

ール

ス

メデ

ィア利

用型

セー

ルス

ＢＴ

Business Transformation

（）

ＩＴ

パッ

ケー

ジ適

用

アプ

リケ

ーシ

ョン

デー

タサ

ービ

ス

ネッ

トワー

ク

セキ

ュリ

ティ

シス

テム

マネ

ジメ

ント

シス

テム

開発

／ア

プリ

ケー

ション

開発

／シ

ステ

ムイ

ンテ

グレ

ーシ

ョン

アウ

トソー

シン

グ

ネッ

トワー

クサ

ービ

ス

ｅビジ

ネス

ソリ

ュー

ション

ソフ

トウェ

ア開

発

プラ

ットフ

ォー

ム

シス

テム

管理

デー

タベ

ース

ネッ

トワー

ク

分散

コン

ピュ

ーテ

ィング

セキ

ュリ

ティ

業務

シス

テム

業務

パッ

ケー

ジ

基本

ソフ

ト

ミドル

ソフ

ト

応用

ソフ

ト

ハー

ドウ

ェア

ソフ

トウェ

ア

ファ

シリ

ティマ

ネジ

メン

ト

シス

テム

オペ

レー

ション

ネッ

トワー

クオ

ペレ

ーシ

ョン

カス

タマ

サポ

ート

研修

企画

イン

ストラ

クシ

ョン

レベル７

レベル６

レベル５

レベル４

レベル３

レベル２

レベル１

職種マーケティングセールスコンサルタントＩＴアーキテクトプロジェクトマネジメントＩＴスペシャリストｱﾌﾘｹｰｼｮﾝｽﾍｼｬﾘｽﾄ

ソフトウェアデベロップメントカスタマサービスオペレーションｴﾃｭｹｰｼｮﾝ

専門分野

ハイレベル

ミドルレベル

エントリレベル

7ハイレベル：社内において当該職種／専門分野に係るﾃｸﾉﾛｼやﾒｿﾄﾛｼ、ﾋｼﾈｽをﾘｰﾄするﾚﾍﾙ。特にﾚﾍﾙは、市場全体から見ても先進的なｻｰﾋｽの開拓や市場化をﾘｰﾄする。ｽｷﾙ開発においても、社内戦略の策定・実行に大きく貢献することが求められる。

ミドルレベル：ｽｷﾙの専門分野が確立し、自らのｽｷﾙを駆使することによって、業務上の課題の発見・解決をﾘｰﾄすることができるﾚﾍﾙ。ｽｷﾙ開発においても、自らのｽｷﾙの研鑽を止めることなく、また、下位ﾚﾍﾙの育成に積極的に貢献することが求められる。

エントリレベル：ｽｷﾙの専門分野が確立するにはいたっておらず、当該職種の上位ﾚﾍﾙの指導の下で、業務上における課題の発見・解決を行うことができるﾚﾍﾙ。ｽｷﾙ開発においては、自らのｷｬﾘｱﾊｽ実現に向けて積極的なｽｷﾙの研鑽が求められる。

職掌専門分野 EntryAdvanced

Expert 合計Level1 Level2

Level3

Level4

Level5

Level6Business

Analysis

Strategic Planning

*

*

*

*

*

*

0Finance

*

*

*

*

*

*

0Program Management

*

*

*

*

*

*

0Human Resources

*

*

*

*

*

*

0Education

*

*

*

*

*

*

0Marketing&Communication

*

*

*

*

*

*

0

End User Service

Call Center Service

*

*

*

*

*

*

0Onsite Service

*

*

*

*

*

*

0Web Management

*

*

*

*

*

*

0Desktop Management

*

*

*

*

*

*

0End User Management

*

*

*

*

*

*

0

Network Service

WAN Management

*

*

*

*

*

*

0LAN Management

*

*

*

*

*

*

0Conferencing Services Mgt

*

*

*

*

*

*

0External Connectivity Services Mgt

*

*

*

*

*

*

0Network Security

*

*

*

*

*

*

0Network Portfolio Management

*

*

*

*

*

*

0Voice

*

*

*

*

*

*

0Messaging Messaging

*

*

*

*

*

*

0Directory

*

*

*

*

*

*

0Data Center Operation

Database Management

*

*

*

*

*

*

0Storage Management

*

*

*

*

*

*

0Platform Management

*

*

*

*

*

*

0Facility Management

*

*

*

*

*

*

0

Compliance and Security

Validation Qualification Management

*

*

*

*

*

*

0Regulatory Management

*

*

*

*

*

*

0Risk Management

*

*

*

*

*

*

0合計 0 0 0 0 0 0 0職掌専門分野 Level1 Level2

Level3

Level4

Level5

Level6

合計Entry

Advanced

Expert

スキル領域 / IT スキル標準フレームワーク　　　　 / 企業人材モデルフレームワークの位置づけ

スキル領域　

取得資格

業務知識

要素技術

ﾊﾟｰｿﾅﾙｽｷﾙ

業界知識

■IT系資格　・ベンダ資格　・・・・■非 IT系資格　・語学、通訳系　・・・・

■会計業務・財務管理系■マーケティング業務■営業・営業管理業務　・・・・■医療・福祉■金融・保険業■通信業　・・・・

■ マーケティング

■ メソッド　・ソフトウェア開発技法　・プロジェクト管理技法■ハードウェア■ソフトウェア■データベース■ネットワーク　・・・・

■ コミュニケーション■リーダーシップ■ネゴシエーション

　・・・・

■ プロジェクト遂行共通■提案活動■業務分析■基本設計■開発■移行、運用保守

　・・・・・

IT スキル標準フレームワークの活用

企業目標人材モデルの活用


新フレームワークのイメージ

保守 / 運用スキル領域のイメージ

IT スキル標準領域

営業ｼﾆｱｱｿｼｴｲﾂ[ ]要素と要素定義 [ ]行動項目

顧客状況把握担当顧客に関して営業上必要な諸情報を収集すること

担当顧客が抱える人事課題を把握すること

経営人事に関する情報を積極的に収集すること

応用企画既存のノウハウや過去の事例を応用しながら担当顧客に有効な提案を行うこと

個人目標達成のための具体的な戦術を立案すること

実効計画顧客ごとに実効性の高い営業活動計画を立てること

状況の変化に応じて営業活動計画の見直しを適時適切に行うこと

個々の受注～納品をスムーズに進めるために必要な段取りをつけること

応用判断課題の重要度や緊急度を適切に判断すること

過去の事例や経験を活かして適切に日常業務上の判断を行うこと

社内リソース活用関係者の協力を取りつけながら商談や交渉をスムーズに進めること

高い成果を目指して関係者とチームワークよく協業すること

交渉顧客など相手と意見が対立しても粘り強く話し合いを進めること

自らの考えを分かりやすく伝え顧客など相手の理解を得ること

自律遂行目標達成に向けて粘り強く考え行動すること

時間を適切に管理しながらスピーディに仕事を進めること

自らの行動に責任を持ち自律的に業務を遂行すること

自己評価自らの能力や特性を的確に把握し、仕事において有効に発揮すること

各顧客へのアプローチとその成果を振り返った上で、次なるアクションを起こすこと

意思疎通職場の同僚の意見や考えを理解すること

自らの考えや意見を発信し、周囲に理解してもらうよう働きかけること

助言職場のメンバーに有効なアドバイスを行うこと

自らの取り組み事例や考えを積極的に部門全体に発信すること

セルフコントロール組織の一員として、自らの立場・役割を自覚しながら行動すること

苦労を厭わず率先して職責を果たすこと

担当顧客に関して営業上必要な諸情報を把握すること

事例を応用しながら担当顧客に有効な提案を行うこと

具体的で効果的な営業活動計画を立てること

解決すべき課題を認識し複数の要素を考慮に入れた判

断を行うこと

課題解決に向けて幅広く社内のリソースを活用すること

相互の意見を調整しながら交渉を円滑にまとめること

自らの行動に責任を持ち自律的に業務を遂行すること

自らの成果や行動を事実に基づいて評価し、次に生か

すこと

相手の考えを理解するとともに、自らを周囲に理解してもらえるよう働きかけること

同僚や後輩の求めに応じた適切な助言を行うこと

組織の一員としての立場をわきまえ、自らの役割を積極

的に果たそうとすること

ポータブルスキル領域

個別スキル領域

スキルセット

＜ミッション＞顧客の情報システム部門に代わって適用業務システム ( 例：会計、生産、物流、Ｒ＆Ｄ）の運用およびユーザ（業務の実務担当者）をサポートするエンジニアで、高度な業務知識・運用技術力に基づいて、安定的かつ高品質な業務システムの維持・管理に貢献する。＜主なビジネス領域と組織での役割＞○特定業務領域について高い専門性と豊富な実務経験を有し、運用フェーズのキーマンとして顧客の責任者レベルと協議しながら総合的な判断による運用プロセスの改善提案や高難易度の障害時対応・問題解決を主導する。○ 新規案件に関して、対象業務範囲だけでなく関連業務の流れを把握した上で、以下の業務を担当する。○運用プロジェクトの改善や新規化に向け、提案書作成を支援する。○担当業務運用グループのリーダーとしてプロジェクトマネジャーを支援し、後進を指導する。

【人材イメージ】

ex. リーダー

新フレームワーク

　　スキル　　　　　マッピン

グ

ITAPM APE TE PGE ITC ．．．


レベル職種

Ⅲ

Ⅱ

Ⅰ

Ⅴ

Ⅳ

Ⅵ

6～ 9年目ある程度の規模の案件を任されるレベル

10年目～新規性の高い Prj, 難しいPrj, 複数の Prjを担えるレベル

4,5年目　　　　　　　　　　小さい Prj,大きな Prjの一部の Prjなど限定的、部分的な Prjを独力で遂行できるレベル

Ｎｅｗ　Ｆａｃｅ（新人）

2,3 年目上司のサポートを受けながら遂行できるレベル

Topレベル大規模 Prj、新規性の高い Prjなど難度の高い複数の Prjを担えるレベル

ITAPM APE TE PGE ITC．．．


IT スキル標準　導入の考え方

レベル充足度スキル棚卸しレベル充足度スキル棚卸し

IT スキル標準 View

経営指標 View

IT スキル標準IT スキル標準

達成度達成度スキル熟達度スキル熟達度

IT スキル定義コンテンツIT スキル定義コンテンツ

スキル補完定義・翻訳

スキル詳細定義

選択・組み合せ選択・組み合せ

企業企業

人材像定義人材像定義経営戦略経営戦略個

人個人

ガイドライン提供

ガイドライン提供

民間レベル実践活用ノウハウ

民間レベル実践活用ノウハウ

ＩＴＳＳ

ユーザー協

会ＩＴＳＳ

ユーザー協

会

ＩＴスキル

標準センタ

ー（ＩＰＡ）

ＩＴスキル

標準センタ

ー（ＩＰＡ）

フィードバック提言

個人 /グループ・ IT スキル標準　　　　フレームワーク・現状＆将来像・キャリアパス

経営者・事業製品 / サービス　フレームワーク・現状＆将来像

経済産業省

経済産業省

支援支援

スキルデータ


Project を円滑に遂行し、成功裡に導くために必要な人材を定義した「必要人材モデル」を設定し、現状とのギャップから Project スタート前、もしくは Project 実施期間内での育成プランを策定する。責任部署・担当は PMO 、 PM などが考えられる。

「必要人材モデル」は、基本的に「 IT スキル標準」のフレームワークを、そのまま利用する。

2.3 　 Project内での人材育成の考え方


Project 要員調達をする場合、その Project の難易度、利用技術、使用製品、期間・スケジュールなどから、大まかな形で要員計画を作成することになる。一般的には、そのアウトプットとなるのは、 SE 何名、 PG 何名といった人月換算に用いるような内容であった。それを、以下のような「 IT スキル標準」ベースの必要人材モデルに落としていく必要がある。

2.3.1 　必要人材モデルの考え方

必要人材モデル設定

Project 要件

　　難易度

　　期間

　　利用技術

　　使用製品

　　・

　　・　

ITA/DS 　 Level4 　 1名

APS Level3 　 4名

ITS/DB 　 Level3 　 1名

ITS/NW Level3 　 1名

　　・

　　・　


「 IT スキル標準」ベースの必要人材モデル設定ができれば、 Project 要員の調達に移るわけであるが、通常条件を満足した要員調達が難しいのと、若手など経験不足のメンバを OJT で育成したいということで参画させる、というような現実がある。PMO 、 PM などが、現場責任の一環で育成プラン策定の中心となることが、効率的であると考えられる。育成プランができれば実施自体は人材開発の担当部署に任せることも可能である。

2.3.2 　人材調達の考え方

Project必要人材

　　 ITA/DS 　 Level4 　 1名

　　 APS Level3 　 4名

　　 ITS/DB 　 Level3 　 1名

　　 ITS/NW Level3 　 1名

　　・

　　・　

調達要員

　　 A； ITA/DS 　 Level3

　　 B； APS Level3 　

　　 C 、 D 、 E； Level2

　　 F； ITS/DB 　 Level3

　　 G； ITS/NW Level2

　　・

　　・　

ギャップより　　　　　事前育成計画、 Project 期間内育成計画を立てる。


Project 要員調達の最終段階は、必要人材モデルと要員スケジュールから調達した要員のチーム編成の最適化である。

2.3.3 　要員調達 / チームビルディング

スキルズ・インベントリ

必要人材

　 ITA/DS 　 Level4

　 APS Level3

　 ITS/DB 　 Level3

　 ITS/NW Level3

　　

要員スケジュール

チームビルディング・

シミュレータ

候補要員

選出

Ｐｒｏｊｅｃｔ要員確定

チーム特性把握

育成計画

ＦＦＳ

ＩＴスキル標準


3. 　企業間での調達を目的とした導入


企業間では、主に「調達」目的で使われることが想定される。この場合は「何ができるか」が中心になるため、「 ITスキル標準」を共通フレームワークとしてそのまま使用することが効果的である。

3. 企業間での調達を目的とした導入


要員調達をする場合、その Project の難易度、利用技術、使用製品、期間・スケジュールなどから、大まかな形で要員計画を作成することになる。一般的には、そのアウトプットとなるのは、 SE 何名、 PG 何名といった人月換算に用いるような内容であった。それを、以下のような「 IT スキル標準」ベースの必要人材モデルに落としていく必要がある。

3.1 　要員調達における必要人材モデルの考え方

必要人材モデル設定

Project 要件

　　難易度

　　期間

　　利用技術

　　使用製品

　　・

　　・　

ITA/DS 　 Level4 　 1名

APS Level3 　 4名

ITS/DB 　 Level3 　 1名

ITS/NW Level3 　 1名

　　・

　　・　


IT スキル標準ベースの調達

IT技術者の調達基準

自治体、組織地域戦略の具現化組織体制　　　　　　組織能力育成計画採用計画人事制度

プロジェクトプロジェクト要員

調達プロジェクト期間　　プロジェクト構成パートナー構成　　運営方針

エンドユーザー要員調達　　　　

　　　システム調達調達価格の適正化

IT スキル標準の実践的普及、 IT プロフェッショナルの育成へ


Skills Inventory

Skills Inventory

ＩＴ技術

者

企業・団体・組織

ビジネス戦略ビジネス戦略

目標人材モデル目標人材モデル

Career Design Business Oriented

IT スキル標準IT スキル標準トレーニング

トレーニング

ゴールゴール

キャリアパスキャリアパス

スキルセットスキルセット

実践・経験実践・経験

技術スペック技術スペック

チームビルディングチーム

ビルディング

組織構成組織構成

Project要員調達

Project要員調達

ゴールゴール

個人認定アセッサー組織認定アセッサー

人材特性・属性人材特性・属性

IT技術人材育成概観図

キャリアアンカーキャリアアンカー

キャリアサバイバルキャリア

サバイバル

人材育成計画人材育成計画


「 ITスキル標準」 + チ－ムビルディング

ITスキル標準 SSI-ITSSITスキル標準ベースでのスキル管理システムツール

Five Factors & Stress

人と組織の最適化支援ツール

歴史と実績

ITエリアのデファクト Best Solution

プロジェクトマネージャー

チーム構成マネージメント

人材開発

人材育成 Plan 策定経営層

経営・人材戦略

人事

適材適所配置 Plan適正評価


4. 　エンジニア個人のキャリアデザインを目的　　とした導入


属している企業とは関係なく、 IT サービスのエリアで現在の自分にどのような価値があるのか、何処に位置づいているかを、「 IT スキル標準」のフレームワークの中で考えることは大きな意味がある。自らのキャリアは自らでデザインしなければならない。また、さらに強みを伸ばしたり、将来のゴールを設定し自らのキャリアをデザインすることが、モチベーションアップにもつながる。企業で仕事をする上でも、自分の価値やキャリアパスを認識することで、その仕事の中に自分の将来にとってどのような価値があるかを見出すこともできる。

4. エンジニア個人のキャリアデザインを目的とした導入


　　－　企業企業戦略に沿った目標人材モデルを設定でき、　　　　効果的な育成 Plan を策定することができる。　　　　また、投資対効果も明確になる。　　　－　 IT エンジニア個人　　自らの価値を知ることができ、 Goal を明確にしたキャリア　　　　　デザインができる。モチベーション・アップでエンジニアを元気に !　　　

5． IT スキル標準を正しく導入すれば


プロフェッショナル育成サイクルにおける「スキル評価」の位置付け

レビュー結果レビューとフィードバック

計画戦略、育成などの計画策定

実践トレーニング・ OJT

スキル評価スキルの体系化と可視化

Plan

Do

Check

Analyze

企業、組織

教育機関

個人

・地域戦略・育成計画・採用計画など

・運営方針・育成計画・指導者の育成など・現状認識・キャリアパス・学習計画など


6. 　組込みスキル標準（ ETSS)


　－　スキル基準（ v1.0 ）技術要素　　　　開発技術　　　　管理技術　　　　－　キャリア基準（ Draft ）　　 9 職種、 12 専門分野

　－　教育カリキュラム（ Draft ）

「組込みスキル標準」の構成


　

「組込みスキル標準」の構成


－技術要素－開発技術－管理技術　　

「スキル基準」（ v1.0 ）


－キャリア基準　（ Draft ）　 9 職種、　 12 専門分野

「キャリア基準」


お問合せ先

　

　株式会社スキルスタンダード研究所

　 http://www.skills.jp/

E-Mail： [email protected]

Documents

「 IT スキル標準」説明のポイント ～パーツ集～

「 IT スキル標準」説明のポイント～パーツ集～