リフレクション･ラウンドテーブル ©J.Feel Inc リフレクション･ラウンドテーブルは株式会社ジェイフィールの登録商標です 2 リフレクション・ラウンドテーブルとは？ミドルマネジャーが集い、自らの経験から学ぶ

コーチングアワセルブズはコーチングアワセルブズインターナショナルの登録商標を株式会社ジェイフィールがライセンス契約により使用

リフレクション･ラウンドテーブルは株式会社ジェイフィールの登録商標です© J.Feel Inc.Ver15

株式会社ジェイフィール

リフレクション･ラウンドテーブル

～ミドルマネジャーと組織の新しい経験学習モデル～

リフレクション･ラウンドテーブルは株式会社ジェイフィールの登録商標ですVer15 © J.Feel Inc

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リフレクション・ラウンドテーブルとは？

ミドルマネジャーが集い、自らの経験から学ぶ

マネジャーと組織の行動変容をもたらす


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リフレクション・ラウンドテーブルの３つの特長

内省の

習慣化

５つの

マインドセット

マネジャー同士

のコミュニティ

ミドルマネジャーと組織の行動変容プログラム


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ミンツバーグ教授は、このプログラムを

第３世代のマネジメント能力開発プログラムと第３世代のマネジメント能力開発プログラムと

定義している定義している

① 内省の習慣化：日常の経験から学ぶ

経験学習形式

経験から総合的に学ぶ

自然な実体験から総合的な深い学びを獲得する。メンバー相互の信頼関係も生まれる。

講義・ケーススタディ形式

効率的に知識を学ぶ

講義で知識を得て、ケーススタディで知識の適用方法を学ぶ。効率的だが、他人の経験でしかない。

第１世代

アクションラーニング形式

実務と直結して学ぶ

負荷が大きく、プロジェクト以外の観点が不足する。プロジェクトは人工的な経験という限界もある。

第２世代第３世代


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①内省の習慣化：内省と実践を繰り返す

参加者：

• 各部門から選ばれた現役のマネジャー 1２名

• （進行はジェイフィールのファシリテーター

もしくは、社内の人事部または受講者）

セッション：

• 毎週１回７５分のミーティングをもつ

• ３０回繰り返す（６か月～１年弱）

• 各セッションは以下のように進める

１．まず、職場での出来事や経験を共有する・・・「マネジメント・ハプニングス」

２．新しいテーマについて学ぶ

３．テーマに関連する自分自身の経験について熟考し、グループで共有する

４．演習を通じて、さらにテーマを深く理解する

５．最後に７５分のセッションが自分にとってどんな意味があったか、総括する

マネジメントのコンセプト

職場でのマネジメント経験

新たな洞察と学習

職場での実践

セッションでの内省次のセッションでの内省

マネジメントのコンセプト

職場でのマネジメント経験

新たな洞察と学習

職場での実践

セッションでの内省次のセッションでの内省

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協働

『内省』から『行動』へ橋渡しするのが、『協働』である。

しかし、『内省』『行動』『協働』をうまく進めるには、偏見なくあらゆるものを受け止めて先を見通す『広い視野』が必要となる。

さらにこれらの要素がある程度の合理性や論理性に従わなくてはならないため、『分析』的な視点をもつことが求められる。

② ５つのマインドセット

優れたマネジャーは内省しながらも同時に現実的な行動をとっている

「ミンツバーグ教授のマネジャーの学校」フィル・レニール・重光直之著より一部抜粋・編集

内省行動

広い視野

分析


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１

２

３

４

５

内省

分析

広い視野

協働

行動

自分を知る

（Managing Self）

組織を知る

(Managing Organizations)

視野を広げる

(Managing Context)

関係性を知る

(Managing Relationships)

変革を進める

(Managing Change)

自己を知らずして深い洞察など

得られないし、協働も成り立たない

様々な行動を効果的に生まれたのが組織。

自己のみならず、自己を取り巻く組織に

視点を向けることこそ分析の本質である。

組織は外部環境に左右される。

この外部環境をとらえるときに

不可欠なのが、広い視野である。

広い視野は他者との関係性を学ぶ際にも

役に立つ。それによって様々な人との

協働を行う土台が整う。

協働を行動につなげることができたとき変

革が可能となる。変革プロセスには５つの

要素がすべて求められるため、学びの統合

の意味合いも含まれる。

「自らの信念を語る」「マネジメントのプレッシャーと戦う」

「サーバント・リーダーシップ」「感情のマネジメント」「未達の課題」「振り返り」

「コーチング」「左側の台詞（心の声を聞く）」

「一皮むけた経験」「自分史を振り返る」

「自分のマネジメントスタイルを知る」「内省（自分自身を見つめる）」

「組織文化を考える」「集団における意思決定」

「組織の中の見えない壁」「戦略展開の実際」

「センスメーキング」「ブランディング」

「グローバルかワールドリーか」「社会的存在としての企業」「地球社会を考える」

「メンターの一皮むけた経験」「対話」

「日本企業が大切にしてきたもの」

「モチベーションの源泉」「協力行動とそれを阻害するもの」

「場のマネジメント」「学習する組織」

「ダイバーシティマネジメント」「境界線上の管理」

＊各週１テーマずつ取り上げます

② ５つのマインドセット：各回のテーマ

マネジメント行動を振り返る枠組みとして５つのマインドセットに基づき、

５つのモジュールを設定し、各モジュールごとに６つずつテーマを設定。

7


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頁タイトル内容所要時間

（75分）

2 マネジメント・ハプニングス職場における興味深い出来事の共有 15

4 目的本セッションの趣旨と目的の共有

35 内省とは固定観念に気づくことマネジャーの仕事における内省の意味

6 内省の進め方内省の基本的な進め方の紹介

7 演習１内省を進めていくための簡単な演習 10

8 積極的傾聴言葉の裏にあるメッセージを読み取る 2

9-11 演習２内省力を高めるためのグループ演習 40

12 まとめ本セッションの総括 5

② ５つのマインドセット：各回の進め方（一例）


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③ マネジャー同士のコミュニティ

気兼ねなく話し合うことは、普段あまりない

こんな機会は必要だと思う

みんな、同じ悩みを抱えていてホッとした真に聴き、評価することなく、人として受け入れることが、治療的である

駆け引きのない、信頼できる相手であるという認識が相互に醸成される

同じ悩みだけど、やり方は違っていた

メンバーのやり方はとても参考になった

何でも話し合える仲間ができた

組織課題を討議すると、驚くほど活発に意見が出てきた

あっという間に、結論が導き出された

本当にやるべき課題が見えてきた9


10

10

③ マネジャー同士のコミュニティ

普段、どれだけ本音の議論がなされていないのか・・・

この会議の落としどころはどこだろうか

自分から言うと責任を追うことになるから黙っておこう

このプロジェクトは成功しそうにないから、ほどほどにしておこう

同じ悩みだけど、やり方は違っていた

メンバーのやり方はとても参考になった

何でも話し合える仲間ができた

組織課題を討議すると、驚くほど活発に意見が出てきた

あっという間に、結論が導き出された

本当にやるべき課題が見えてきた

ミドルマネジャーが本音で本気で取り組むことが

ミドルアウトの組織変革につながる

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日本での展開

（導入事例）


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リフレクション・ラウンドテーブルの導入のねらい

１．マネジメント研修として管理職層へのマネジメント研修のツールとして活用する。

２０回の短縮版のテーブルを並行していくつも開催し、

２～３年で浸透させていく。

２．学習する組織づくりとして管理職層へのマネジメント研修のツールとして活用するが、その担い手を卒業生とする。学んだものをファシリテーターとして広める際に、もう一度深くマネジメントを学ぶ。さらに、教えることの意義や楽しさを体感し、学び合う風土を作っていく。

３．ナレッジの確立・伝播のために組織の中に多くのナレッジが埋もれていることを認識し、それを掘り起こす。暗黙知化しているナレッジを形式知化し、それを自然な形で組織内に伝播していく。

４．会社・組織変革のためにセッションを通じて、会社や組織の根深い問題点に気づく。その変革者が自分たちであることを自覚し、ともに学んだ仲間とともに行動を起こしていく。 12


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先行企業の導入理由

組織内のサイロを壊したいミドルのマネジメントレベルを上げたい合併・統合による組織融合を図りたい学習する組織を目指したい

ミドルのマネジメントレベルを上げたい（従業員サーベイの数値を上げたい）部門単位でこのプログラムを展開したいマネジャーが関心を持つ工夫をしたい（自社オリジナルのスキット映像を作成）自社の特に弱いところを強化したい（キャリア面談に関するオリジナルテキストを作成）

現場から製品やサービスの提案が上がるようにしたい（社長の意向）自ら考えて主体的に動くような風土改革をしたい

本社と工場間の組織の壁を壊したい言われたことだけやればいいという組織風土を改革したいマネジメントの基礎をもう一度鍛えたいマネジメントの共通言語を作りたい

会社の将来人材を選抜で育成したい将来の経営チームを作りたい

プログラムのエッセンスを新任管理職研修に取り入れたいそして、新任管理職研修のフォロー研修（選択メニュー）として位置づけたい

現場のマネジャーが自ら参加する参画型の研修を導入したい

Ｂ社

Ａ社

Ｃ社

Ｄ社

Ｅ社

Ｆ社

Ｇ社

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参加者の声

・毎日、自分の行動を振り返って考えるくせがついた

・共感することの大切さを学んだ

・他人のやり方を自分で試してみるようになった

・部下の話を聞くとき、部下の目を見ていないことに気づいた

・よく話を聞いて対話を心がけたらメンバーが寄ってくるようになった

・自分の経験を聞いてもらうことが恥ずかしさから楽しみに変わった

・自分の経験を語るということは自分で自分を理解することだと知った

・毎週のセッションが終わるとモチベーションが高くなっていることに気づいた

・行き詰った時、別の視点はないか、別の見方はないかと考えるようになった

・部下に任せるには部下の強みを知らないといけないことをあらためて知った

・ミドルマネジャーとしての喜びと誇りを感じている

・今までは部をマネジメントすることで精一杯だったが、会社やトップに対して何をすべきなのかという視点が欠けていることに気づいた

・今、仕事が楽しい。理論を実践できる場があることが幸せで、感謝している。

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・ＮＴＴデータ東海

・オムロン倉吉

・キヤノン化成

・武田薬品工業

・東急ｴｰｼﾞｪﾝｼｰ

・トクヤマ

・日産自動車

・日本信号

・日本ユニシス

・富士通ｿｰｼｱﾙｻｲｴﾝｽﾗﾎﾞﾗﾄﾘ

・富士通マーケティング

・キヤノン株式会社

社名公開を承諾いただいている下記の企業をはじめ３０の企業・教育機関で導入が進んでいます。（社名50音順）。

国内での展開にマスメディアも注目

企業と人材

労政時報

ＴＶ「カンブリア宮殿」日経ビジネス

週刊ダイヤモンド

書籍「あたたかい組織感情」

ダイヤモンドオンライン

書籍『ミンツバーグ教授のマネジャーの学校』

コーチングアワセルブズはコーチングアワセルブズインターナショナルの登録商標を株式会社ジェイフィールがライセンス契約により使用

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参考資料

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ミンツバーグ教授からのメッセージ

日本のマネジャーの皆さん

私とフィル・レニールが創設したCoachingOurselves（コーチングアワセルブズ）は、日本ではジェイフィールの仲間たちがリフレクション・ラウンドテーブルという名称で展開してくれています。

このプログラムは、内省を繰り返すことによって、「マネジメントの理論」と「現場での実践」を結びつけることを可能にします。

毎週行われるセッションには、同じような経験と悩みを持つマネジャーが集まり、和やかな雰囲気の中で、相互にアドバイスや示唆を与えます。この積み重ねによって、マネジメントのコミュニティが形成されて、これが組織変革の原動力となります。

日本のマネジャーの皆さんが、かつてあった、マネジメントのコミュニティを再生して、再び世界にその智慧を発信してくれることを期待しています。

ヘンリー・ミンツバーグ

Dear Japanese Managers

CoachingOurselves that I founded with Phil LeNir is developed in Japan by my colleagues of J.Feel under the name of Reflection Round Table.

Our program enables you to connect theory with practice through repeating reflection.

At weekly sessions, managers with similar experience get together, and give advice or suggestion to each other in a relaxing atmosphere.

Repeating this kind of sessions, management community is built up and you will see that this is the very origination of creating organizational change.

I wish you active Japanese managers will recreate management community which Japanese used to have before and send out your ideas and advice to the world again.

Henry Mintzberg

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世界中で展開されるコーチング･アワセルブズ

コーチング・アワセルブズの普及状況

グローバル企業導入例 ING、キャセイパシフィック、シンジェンタ、GE、ジョンソン＆ジョンソン

世界１５ヶ国で展開。グローバルにマネジメント能力開発に活用され、成果を出している。

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マネジメントハプニングスから始まる一日

＜プロローグ＞

3月×日、火曜日の朝８：２０、高橋は２階会議室フロアの１室に入っていった。時を見計らっていたように次々とメンバーが集まってくる。先ほどまでシーンと静まり返っていた空気が一気に活気を帯びてきた。

時間ピッタリにファシリテータの挨拶とともに、セッションがスタートした。いつもは時間にルーズだが、このセッションはいつも時間通りに始まる。この緊張感が１時間早起きすることを継続させる一因かもしれない。

＜マネジメントハプニングス＞

セッションはマネハプ（略称）と呼ばれるフリートークから始まる。フリーとは言いながら、この１週間の自分のマネジメント行動を話すのは簡単ではない。最初は何を話したらいいかわからなくて、「この１週間は大きなトラブルもなかったので・・」と思わずもらすと、「じゃあ、この１週間マネジャーとしての仕事をしなかったんですね？」とファシリテータに突っ込まれた。すぐには思い出せないが、日々追われるようにマネジメントの仕事をしているので、思わずムッとした。仕方なく手帳のスケジュールを見ながら１週間を振り返って話のネタを探した。

今では慣れてきたので、その場で困ることはない。月曜日の夜、早めに風呂に入ったときに１週間の出来事を振り返る習慣がいつの間にか身についている。

今日のネタは、日頃気になっている、年上の部下についてだ。普段あまり声を上げることはないが、先週の金曜日は思わず大きな声を出してしまった。品質に関わる重要な案件を工場へ連絡していないばかりか、言い訳をする態度にキレてしまった。以前から年上ということで少し遠慮していることが気になっていた。特に意識したのは、先週のセッションだった。同期の片岡も同じように年上の部下をもっているのだが、なんと人前で怒ったという。甘い顔をすることが課の雰囲気をダラケさせるとも言う。

部下も素直にその場で謝ったと聞いた。別に、それがあったからではないが、金曜日の一件は見過ごすことができないと瞬間的に反応してしまった。私の場合、彼（年上の部下）はふてくされた顔をして一言も言わずに席に戻っていった。あれでよかったのだろうか、不安が残る。しかし、「ちゃんと連絡してくださいね」などと優しく言っているとこの事態は何も変わらない。私のマネハプに、片岡はなんて言うだろうか・・・。

・・・（中略）・・・＜セッションテーマ＞全部で１５分ほどのマネハプが終わると、今日のトピックに移る。今日のテーマは「集団での意思決定」だ。ファシリテータがテキストにもとづいて解説をしてくれる。なるほど、そんなことはうちでもあるなぁと思っていると、すぐに演習に移る。３分間で自分の経験を演習シートに書き出していく。「個人で意思決定するよりも愚かな結論に至った経験」を思い出す。演習の設問にもとづいてその時の自分の気持ちを探ってみる。上司の提案に対して良くないなぁと思いながら反対できなかったのは、挑戦意欲がないと評価されるのではないかと危惧したからだった。あの時、同僚たちも同じ気持ちだったのだろうか・・・。小グループに分かれて対話が始まり、同じような経験を語り合う。

・・・（中略）・・・

＜セッションの振り返り＞すべての演習が終わると、３分間の振り返りの時間がある。今日の気づきをまとめる。文章でまとめるようにとファシリテータはいつも言う。たしかに文章で書くことで頭の中が整理される。ここでまとめたものは発表しないし、提出もしない。最初はいい加減だと思ったが、回を重ねるうちにその気軽さが本音を書き出すことを後押ししてくれる。

・・・（中略）・・・あっという間に今週も７５分が終わった。なぜか、火曜日の朝はデスクに戻って仕事の取りかかりが早い気がする。


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【プランＡ】ファシリーテーター派遣：全てのセッション

【プランＢ】ファシリーテーター派遣：半分のセッション自主運営：半分のセッション

導入方法と概算費用

ファシリテーションをジェイフィールが行なう｢スタンダードプラン｣と、自社内で行なう｢セルフプラン｣がございます。御社の研修の位置づけや最終的なゴールイメージによって最適な方法を選択致します。開催回数、集中セッションなど、ご要望に応じ対応をさせて頂きます。

（注）数字は概算であり、別途見積もりを発行致します。また、消費税・宿泊交通費に関しましては、含まれておりません、別途ご請求させて頂きます。

■スタンダードプラン概算費用（20回開催）

概算費用（30回開催）（具体的アウトプットを出して行きたい／ファシリテーター不在での運営は難しいとお考えの企業様）

【プランＣ】ファシリーテーター派遣：キックオフセッションの1回＋中間レビューの1回

自主運営：キックオフ・中間セッション以外全て

■セルフプラン（比較的簡易にＲＲＴを導入したい／ＲＲＴの効果を実感したいとお考えの企業様）

【プランＤ】ファシリーテーター派遣：キックオフセッションの1回自主運営：キックオフセッション以外全て

【オープンコース】ＲＲＴファシリテーター養成講座～ベーシックコース：２日研修～（注）認定スタンダードコース、認定アドバンスコースも開催予定

ー10名程度ー

ー10名程度ー

650万円～450万円～

400万円～300万円～

100万円～80万円～

120万円～100万円～

15万円（1人）

ー6名程度ー

ー6名程度ー

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