ЮГОЗАПАДЕН УНИВЕРСИТЕТ „НЕОФИТ РИЛСКИ” БЛАГОЕВГРАД

ПРАВНО-ИСТОРИЧЕСКИ ФАКУЛТЕТ

КАТЕДРА „ПУБЛИЧНОПРАВНИ НАУКИ И ПУБЛИЧЕН МЕНИДЖМЬНТ”

ИВАН ЕФРЕМОВСКИ

ВЪЗДЕЙСТВИЕТО НА ОРГАНИЗАЦИОННАТА КУЛТУРА ВЪРХУ МОТИВАЦИЯТА НА ПЕРСОНАЛА

АВТОРЕФЕРАТ

На дисертационен труд за получаване на образователна и научна степен „доктор” по научната специалност „Организация и управление извън сферата на материалното

производство”, шифър 05.02.24.

НАУЧЕН РЬКОВОДИТЕЛ: доц. д-р ВАЛЕНТИН ВАСИЛЕВ

БЛАГОЕВГРАД 2013

1

Авторът на дисертационния труд е докторант на самостоятелна подготовка към

катедра „Публичноправни науки и публичен мениджмънт” при Правно-исторически

факултет на ЮЗУ „Неофит Рилски” – Благоевград.

Данни за дисертационния труд:

Брой на страниците – 310

Брой на таблиците – 39

Брой на фигурите – 23

Брой на графиките – 67

Брой на използваните източници – 310

Брой на цитирания и белешки под линия – 355

Брой на публикации на автора по

темата на дисертационния труд - 5

Приложение към дисертационния труд – 143 стр.

(Анкетна карта за изследване на работата на

служителите в общинската администрация )

Дисертационният труд е обсъден и предложен за защита на 05.12.2012 на

предварително обсъждане в Катедра „Публичноправни науки и публичен мениджмънт”.

Защитата на дисертационния труд ще се състои на 20.02.2013 от часа в сградата на

Правно-историческия факултет на Югозападен университет „Неофит Рилски” – гр.

Благоевград.

Материалите по защитата са на разположение на интересуващите се в секретариата на

Катедра „Публичноправни науки и публичен мениджмънт” в Правно-исторически факултет

на Югозападен университет „Неофит Рилски” – гр. Благоевград, пл. „Георги Измирлиев –

Македончето” № 1, ет. 3.

2

БЛАГОДАРНОСТИ

Благодарност на катедрата по “Публичноправни науки и публичен мениджмънт” за

дадената подкрепа да бъда докторант на същата катедра и поддържката за моето научно

развитие.

Благодарност на научния консултант доц. д-р Валентин Василев, чието търпение,

критичност, талант, знания, творчество и уютно прекараното време в обсъждане на темите от

дисертационния труд дадоха резултат за завършване на дисертацията и усъвършенстване на

моите знания и умения.

Благодарност на доц. д-р Емилия Рибарска, без чиято подкрепа сега не бих писал

благодарностите. Благодаря за предоставяването на Вашето знание и мъдрост към мен.

Благодаря за времето, което инвестирахте в мен.

Благодарност на доц. д-р Добринка Александрова, която ми отвори хоризонта на

прекрасната научна дисциплина – организационната култура.

Благодарност на доц. д-р Николай Марин за съответните ясни съвети за научните

предизвикателства.

Благодарност към ръководството на общинските администрации в Кочани и Виница

от Р. Македония, и Кюстендил и Дупница от Р. България, които позволиха да се проведе

изследването. Благодарност към всички служители в тези общински администрации, които

дадоха своя принос с участието си в същото.

Благодаря на всички мои приятели за тяхната помощ и подкрепа в моментите на

безпокойство и замисленост. Но, и да се извиня за това, че бяха изключително внимателни

слушатели в моето прекалено обяснение за това, какво означава организационната култура.

Благодарност към моята братовчедка Анета (учител по английски език) за времето,

прекарано в превеждане на мистериозните и широки терминологични вариации.

На последно място, но като нещо най-важно за мен, е да изразя благодарност към

моите родители Марионка и Петре, към сестра ми Елена и нейния съпруг Антон. Благодаря

ви за подкрепата, времето, търпението, вярата, любовта и инвестициите, които вложихте за

моето професионално усъвършенстване. Благодаря ви, че бяхте неуморни и търпеливи

слушатели, а същевременно и ментори.

3

ПОСВЕЩЕНИЕ

......Помни: Вековното дърво е израсло от фиданка. Девететажната кула – от един камък.

Пътуването от хиляди ли започва с една крачка (374:64-строфа: Дао дъ дзин)

За моя племенник Георги В., чиято оптимистично детска усмивка, обогатена с първите думи: "хайде, хайде" представлява източник на мотивацията ми.

4

Съдържание на дисертационния труд

Благодарности i

Посвещение ii

Съдържание iii

Списък на таблиците, фигурите и графиките iv,v,vi

Концептуална рамка за анализ на Въздействието на организационната култура върху

мотивацията на персонала vii

Увод 1

ГЛАВА ПЪРВА ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИ ОСНОВИ НА ВЪЗДЕЙСТВИЕТО НА ОРГАНИЗАЦИОННАТА КУЛТУРА ВЪРХУ МОТИВАЦИЯТА НА ПЕРСОНАЛА 1.1. Същност и съдържание на организационната култура......(10)

1.1.1. Определяне, развитие, типове и значение на организационната култура.....(13)

1.1.2. Функции на организационната култура и тяхното значение от гледна точка на

мотивацията на персонала.....(19)

1.1.3. Ценностите – ключовият елемент на организационната култура и инкорпориране

на ценностите в организационната култура чрез ценностно управление.....(26)

1.2. Удовлетворение от работата.....(36)

1.2.1. Исторически преглед на понятието “удовлетворение от работата”.....(36)

1.2.2. Характеристики, теории и детерминанти на удовлетворението от работата.....(37)

1.2.3. Връзка между организационната култура и удовлетворението от работата...(41)

1.3. Мотивация (вътрешна и външна) в мотивационното поведение.....(50)

1.3.1. Мотивите като детерминанти на мотивационното поведение и мотивационна

структура на сътрудниците. Същност и теоретичен възглед на мотивационните теории.....(50)

А) Вътрешна и външна мотивация.....(57)

1.3.2. Взаимна обусловеност на културата и мотивационните теории.....(62)

1.4. Поставяне на цели и процесът на целеполагане в работата на персонала.....(69)

1.4.1. Характеристика, формулиране и анализ на процеса на поставяне на цели и

целеполагането.....(69)

1.4.2. Връзка между организационната култура и процеса на поставяне на цели.....(81)

1.5. Мотивационна среда в организацията.....(84)

1.5.1. Мотивационна среда и създаване на култура на изпълнение (влияние на

организационната култура върху изпълнението).....(84)

5

1.6. Привързаност (отдаденост) на служителите към организацията.....(93)

1.6.1. Привързаността – отдаденост на служителите към организацията и тяхното

стимулиране за напредък в кариерата и кариерното развитие на служителите.....(93)

1.6.2. Планиране на кариерата и кариерното развитие на служителите в

организацията.....(95)

1.7. Обучението в организацията.....(104)

1.7.1. Връзка между организационната култура и обучението в организацията (учеща

организация).....(104)

1.8. Етика в организацията.....(113)

1.8.1. Етика, етични норми, принципи, стандарти и етично поведение.....(113)

1.8.2. Механизми за подобряване на етичността в организацията.....(116)

1.8.3. Връзка и вплитане на организационната култура в етичната култура.....(118)

1.9. Просоциално поведение, алтрузъм в работата на служителите.....(127)

1.9.1. Просоциално поведение, алтруизъм – елементи на мотивацията в публичните услуги

или не.....(127)

ГЛАВА ВТОРА ИЗСЛЕДВАНЕ НА СЪСТОЯНИЕТО ОТ ВЪЗДЕЙСТВИЕТО НА ОРГАНИЗАЦИОННАТА КУЛТУРА ВЪРХУ МОТИВАЦИЯТА НА ПЕРСОНАЛА 2.1. Методика на емпиричното изследване. Цел и задачи на изследването. Работни

хипотези.....(139)

2.1.1. Променливи на изследването.....(142)

2.1.2. Изследователски методи.....(143)

2.1.3. Подбор на участниците в изследването. Методика на извадката и на

регистрацията.....(144)

2.1.4. Инструментариум на изследването.....(147)

2.2. Удовлетворение от работата на служителите в общинската администрация.....(151)

2.3. Мотивация (вътрешна и външна) на служителите в общинската

администрация.....(162)

2.3.1. Вътрешна мотивация.....(163)

2.3.2. Външна мотивация.....(165)

2.3.3. Разработване на мотивационния профил на служителите в общинската

администрация.....(169)

2.4. Поставяне на цели и целеполагане в общинската администрация.....(173)

2.5. Мотивационна среда в организацията.....(180)

6

2.6. Привързаност или отдаденост към организацията.....(189)

2.6.1. Организационната култура – фактор на мотивиращи действия и регулатор на

привързаността (отдадеността) на служителите към организацията.....(196)

2.6.2. Привързаността (отдадеността) на служителите към организацията и кариерното им

развитие.....(199)

2.7. Обучението на служителите в общинската администрация.....(202)

2.8. Етика и етични ценности.....(210)

2.9. Организационно (просоциално) гражданско поведение.....(218)

2.9.1. Анализ на въздействието на организационната култура върху (просоциално)

организационното гражданско поведение и мотивацията в сферата на публичните

услуги.....(227)

ГЛАВА ТРЕТА МЕТОДОЛОГИЯ (МЕТОДИ), МЕТОДОЛОГИЧЕСКИ ПОДХОДИ И ИНСТРУМЕНТИ ЗА ОЦЕНКА И ИЗСЛЕДВАНЕ НА ОРГАНИЗАЦИОННАТА КУЛТУРА 3.1. Увод.....(234)

3.1.1. Самоанализът като извод за културата.....(243)

3.1.2. Дешифриране на културата на организацията (упражнение по Шейн) .....(244)

3.2. Инструменти за изследване на организационната култура чрез дизайна на

качествените и количествените изследователски подходи.....(250)

3.2.1. Методология и методологически подходи към изследването на организационната

култура.....(250)

3.2.2. Методи и техники: инструменти за изследване и оценка на организационната

култура.....(257)

3.2.3. Характеристики на инструментите за измерване на организационната култура...(263)

Заключение.....(278)

Справка за научните и практико-приложните приноси в дисертационния труд.....(282)

Литература.....(284)

Списък с публикации на автора по дисертационния труд ….(299)

7

I. ОБЩА ХАРАКТЕРИСТИКА НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД

1.1. АКТУАЛНОСТ И ЗНАЧИМОСТ НА ТЕМАТА

В дисертационния труд се изследва един съвремен и актуален проблем –

мотивиращата роля на организационната култура, или както е и заглавието на дисертацията

“Въздействието на организационната култура върху мотивацията на персонала”.

Концепцията и значението на организационната култура отдавна е един от главните въпроси

в академичните изследвания и образование, както и за организационната теория и

управленската практика. Значението на концепцията на организационната култура в

хоризонта на организационния живот е една от главните причини за осъзнаване на ролята на

организационната култура в управлението. Но по пътя към определяне на значението и

същността на организационната култура е невъзможно да се премине толкова лесно през

същността на културата. Културата на организацията не е енигма, мистерия или фиктивност.

Тя е фактът, холистична, субективна, емоционална, исторически детерминирана, социална

конструкция, мека, тя е “l‘esprit de corps” и лице, изразенo чрез идентитета, динамична,

уникална и скрит механизам за координация в организацията, отразява “изкуството на

управлението към изграждане на човешките отношения”, изразява начина на нещата, които

се случват в организацията, очертани в поведението, изразено в основната философия на

ценностите детерминирани чрез време и пространство...

Културата в същия момент е трудно разбираема – поради причината, че е проста,

широка и дълбока. Древният китайски Тао-философ Лао Дъз е отбелязал: “водата е

последното нещо, което рибата забелязва”1, използвано като метафора за културата. Това

според цитиралите го автори означава, че повечето хора са толкова силно потопени в

собствената си култура, че често не успяват да видят как тя се отразява на техните модели на

мислене и поведение. Ако не разбираме действието на силите, които се създават в

социалните и организационните ситуации, ние ставаме техни жертви. Трябва да сме наясно,

че културата е вътре в нас, в нашата личност и характер, и че като биологически същества

постянно еволюираме чрез обединяване, чрез създаване на нови групи и на нови култури.

Всички ние сме деца на културата, без значение дали спадаме към поколението “Х”, бейби-

бума, хилядолетието или генерацията на супермен, без значение къде живеем в глобалното

село, културата е навсякъде и влияе върху всичко.

Актуалността на темата е базирана и на дълбоките промени, които протичат в

обществото ни. Процесът на европейска интеграция поставя сериозно предизвикателство

1 Цит. с.47, в Steers, M. R., Sancez-Runde, J.,Ca. and Nardon L. (2010), Management Across Culture – Challenge and Strategies. CAMBRIDGE UNIVERSITY PRESS, 1-rst published in print format 2010, The Edinburgh Building Cambridge, CA2 8RU, UK.

8

към държавната администрация, която трябва да функционира в съответствие с европейските

ценности и норми, но в същото време да отговаря на все по-големите изисквания на

обществото. Влиянието на вътрешни и външни фактори върху работата на организацията и

необходимостта от непрекъснато решаване на проблемите принуждават организациите да

търсят решения за сплотяване на персонала. Участието в определена общност означава

гордост от принадлежността към нея. Хармонията в една организация, която е в такт с

мелодия на една организационна стратегия, съчетавайки културните ноти, които наблягат

върху меките управленчески подходи, създават чувство за принадлежност, сплотяване,

идентитет и по-високи резултати в работата. Сплотеността в едно цяло между организацията

и персонала, сплотеността на техните цели може да се осъществи само чрез

организационната култура – мисъл, която споделя и ирландският иноватор в мениджмънта

Чарлз Хенди: “Не сме създадени да бъдем сами. Имаме чувство на принадлежност –

назависимо дали към определен човек, или към някое дело.”2 Към изявлението на Тофлър

“човешката цивилизация може да се раздели на три вълни на икономика (земеделска,

индустриална и информационна ера)” ще добавим: “днес, когато светът се изправя пред

предизвикателството на глобалното затопляне, ние се движим към четвъртата вълна,

насочена към творчество, култура, историческо наследство и околната среда”.3

Глобализацията става най-голямата водеща сила, свързана с функционирането на

организациите, и наред с това се очаква увеличаване на функцията и значението на

организационната култура. Организациите все повече ще се сблъскват с голямото

разнообразие от ценности и мнения в смисъл как ще се правят нещата в организацията. Крос-

културният мениджмънт чрез културологичната парадигма в обяснението на ефективността

на японските организации става водеща позиция от решаващо значение за успеха на

организацията (Илиева, 2006). Организационната култура обяснява това, което се случва в

организацията – нагласите, мотивите, поведението на хората. Колективните правила, според

които една организация работи, определят нейната култура. Начинът, по който една група от

хора или индивид се отнасят в организацията, определя какво е нормално и отстранява

всичко, което не е в унисон с техните култури.

Ръководителите и мениджърите все повече се фокусират върху проблеми от типа как

да управляват културата, защо е необходимо добро разработване на организационната

култура, какво представлява културата, какво съдържи културата, как да мотивират чрез

организационната култура, как да оценяват културата, какви инструменти да прилагат при

изследване и оценка, какъв методологически подход е необходим, и редица други въпроси.

2 Фъорстер, А. & Кройц, П. (2009), Следи вместо пепел, с. 135, Еастра. 3 Котлър, Ф., Картаджиян, Х., Сетиаван, А. (2010), Маркетинг 3.0, Локус, С.

9

Съчетанието на организационната култура и мотивацията показва сложност и

специфика на предизвикателството при изследване на релацията между тези две категории,

или както е посочена темата “Въздействието на организационната култура върху

мотивацията на персонала”. В определена част от изследването на взаимната обусловеност

между културата – мотивационните теории, се предполага, че и мотивационните теории са

културно пристрастни.

Целта на изследването е да се разкрие, анализира и оцени въздействието на

организационната култура върху мотивацията на персонала в общинската администрация,

т.е. чрез организационната култура и нейната мотивираща роля да се идентифицира степента

на въздействие върху определени елементи в работата на общинската администрация; да се

посочат проблемите и съответните изводи и възможности от управленското и мотивиращото

действие на организационната култура и да се открият вързките между организационната

култура и аспектите от работата, които са предмет на изследването.

Всяко изследване предполага разработване на работни хипотези, които произлизат

от целта и задачите, а резултатите от изследването трябва да се доказват или отхвърлят

(хипотезите в автореферата са представени в глава 2).

За целта на това изследване организационната култура е посочена като независима

променлива. Независима променлива е начинът, по който се определя степента на

въздействие на организационната култура. За зависими вариабли в изследването са

посочени: удовлетворението от работата, мотивацията (вътрешна и външна) за труд,

поставянето на цели, мотивационната среда, привързаността (отдадеността) към

организацията, степента и действието на обучението, връзката с етиката и поведенията

на служителите, фокусирани върху алтруистични и просоциални действия.

Обект на изследването е общинската администрация на четири града – два в Р.

Македония (Община Кочани и Община Виница) и два в Р. България (Община Дупница и

Община Кюстендил).

Защо са избрани тези градове и техните общински администрации за проведеното

изследване?

Градовете, които са цел на нашето изследване, са част от избираемата зона по

Програмата за трансгранично сътрудничество между Република България и Република

Македония (за програмен период 2007 – 2013 г.), одобрена от Европейската комисия на

14.12.2007 г. Общата стратегическа цел на регионалното сътрудничество между секторите и

административните единици, която трябва да бъде постигната чрез Програмата, е:

Устойчиво развитие в граничната зона в подкрепа на по-широките европейски усилия за сътрудничество и интеграция.

10

Трансграничното сътрудничество в рамките на ИПП има за цел популяризиране на

добросъседските отношения, насърчаване на стабилността, сигурността и просперитета,

което е в интерес на съответните страни, и насърчаване на хармоничното и балансирано

устойчиво развитие.

Предмет на изследването е да се изтъкне значението на организационната култура

като уникална характеристика на една организация и да се разбере нейното значение при

разработването на мотивационната политика, но в същото време да се изтъкнат позитивните

страни от възстановяване на една добра организационна култура с надежда за просперитет на

организацията.

Иновативността в подхода на проведеното изследване можем да потърсим в

следните насоки: Целта бе да се потърсят различни характеристики и елементи в работата на

администрациите по признака организационна култура и тяхното мотивиращо въздействие

върху персонала в общинските администрации, да се осъзнае тяхната роля и значимост за

работата на организациите, там, където все още не е заработила, а там, където съществува и е

осъзната, да се увеличи и интегрира повече в процеса на работа и в организационния живот.

Избраният подход цели, от друга страна, не да разделя общините и да им дава някаква

оценка, или да ги класира по признака качество, ефективност или ефикасност на

организацията, а, търсейки различията и добрите практики, да се потърсят вариации за

мултиплициране на тези практики. Ако съществува област, в която знанието и добрите

практики трябва да се попълват, това със сигурност е концепцията и организацията на

публичната служба. Всяка държава има уникална държавна структура и разнообразието на

държавните структури е една от характеристиките на европейската публична служба. Всяка

организация има уникална и единствена организационна култура.

Методологията на изследването включва използване на квантитативния (количествен)

научно-изследователски процес. Необходимо е да се уточни нещо особено важно – към целта

на квантитативното научно изследване съществува самостоятелно изработен въпросник за

изследването с точно название “Анкетна карта за изследване на работата на служителите в

общинската администрация”, който представлява един вид т.нар. тест-батерия, съставен е от

голям брой въпроси, групирани в няколко групи в съгласие с целта и предмета на

изследването. Всеки въпрос от инструмента е изработен или написан по начин, от който

бихме могли да получим информация за размисъла на служителите и работещите, изградени

чрез определени отношения. От тези ситуации или отношения ще се опитаме да измерим

определени феномени или прояви, които не са директно видими, но присъстват във всеки

момент около нас и в нашата работна среда, като удовлетворение от работата, мотивация,

11

организационна култура, просоциално гражданско поведение, етика и др., както и отделен

анкетен лист – “Анкетна карта за изследване на мотивационния профил на персонала”.

В изследването на въздействието на организационната култура върху мотивацията на

персонала са използвани следните статистически методи: описателни статистически данни и

корелация. Описателните статистически методи се състоят в определяне на средната

аритметична стойност, медиана, честотна характеристика и стандартно отклонение за

отговорите на въпросника. Регресия и анализи, корелационни методи са често използвани за

определяне на съществуването и измерване на влиянието на организационната култура върху

организационните променливи или изпълнението (O'Reilly, Chatman, Caldwel, 1991), а в

конкретния случай е използвана Пирсънова корелация. При анализа на резултатите при

някои независими променливи е използван и t-тест, с който се определя различието между

аритметичните среди на две групи анкетирани служители, а в нашия случай това е факторът

“пол” (мъж / жена), с което се определя дали тази разлика е достатъчно голяма, за да се

направи заключението, че различието в отговорите на респондентите не е следствие само от

влиянието на пола, а е резултат от влиянието на други системни фактори, които произхождат

от независимата променлива или други релевантни променливи. За нагледно графично

представяне на резултатите е използван Excel (Microsoft). Приложените методи представят

добри възможности за анализ и успешно решаване на поставените изследователски задачи в

дисертационния труд.

Въпросите в анкетната карта са базирани на един задълбочен преглед на литературата

и изследванията в нея, съществуващи и утвърдени инструменти, които вече са били

използвани. Изследването всъщност представлява вид “пилот-проектно изследване”, чрез

което ще се установят силните и слабите страни на въпросника. Самото изследвание не е

съвършено, към него могат да се отправят препоръки, бележки и допълнителни елементи с

цел усъвършенстване в друго изследване по този въпрос в близкото бъдеще.

Апробация

Апробацията на резултатите от изследването следва да се търси в изнесените доклади

и участие в научни конференции, дискусии и кръгли маси, както и в публикациите в

специализирани научни издания. Резултатите от дисертацията могат да се използват за

разработване на нови анализи.

12

Научни уговорки

Изследването е ограничено по време, място, методология и обхват. То е извършено в

периода от 01.06.2011 до 30.07.2011 г.

При разработването на дисертационния труд се появиха някои затруднения, свързани

с:

Ограничения достъп до литературата за организационната култура. Повече от

половината книги, намерени в интернет, имат ограничен достъп или изобщо не са достъпни.

Библиотечният книжен фонд не разполага със съвременна литература, която разработва

проблематиката за организационната култура.

Методологията и методологическите подходи за изследване на организационната

култура са много малко представени и обяснени в литературата, достъпна в библиотечния

фонд, а също така и трудно се намират в интернет източниците.

Нещо, което представлява пречка в изследването на организационната култура, са

инструментите на организационната култура, т.е. липсата на достъпност до инструментите,

което за някой, който има желание да се запознае с тези инструменти, е в съгласие с отдавна

казаното от хората “да търсиш игла в купа сено”. Този вълнуващ океан от информация

варира “от терминологичните неточности, широките вариации, непрекъснатото изменение на

инструментите до ограничения достъп на повечето инструменти и информация за тях, което

най-вече зависи от самата воля и желанието на автора за достъп до информация за

инструментите”.

При изследването в началото се сблъскахме със следните проблеми: нелогичности,

неясноти, широки вариации от терминология и различно тълкуване на всичко онова, което

ни беше необходимо.

13

II. СТРУКТУРА И СЪДЪРЖАНИЕ НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД

Съдържанието на дисертационното изследване е структурирано в увод, три глави,

заключение, научно-теоретични приноси и практико-приложни приноси.

Увод. В увода е обоснована актуалността и значимостта на избраната тема и

мотивите за нейното изследване. Дефинирани са основната цел, задачите, обектът и

предметът на изследването, изследователските хипотези и методологията.

Глава първа. Теоретико-Методологически основи на въздействието на

организационната култура върху мотивацията на персонала. Тук са изяснени теоретико-

методологическите въпроси, които са предмет на проведеното изследване. Глава първа е

посветена на историческо-литературната мисъл на променливите, които са предмет на

изследването, състоящи се от литературно използваните мнения и възгледи на различни

учени, теоретици и изследователи, които са и основоположници на част от теориите,

становищата и ученията. Целта на тази глава от дисертационния труд е от приноса на тези

научни проблеми, теории и становища в синтетизиран вид да се получи представа за това,

какво представляват тези аспекти и за тяхното значение и принос за подобряване на

ефективността и повишаване на мотивацията в персонала.

Параграф 1.1. (1.1.1; 1.1.2) въвежда в литературно-теоретичните постановки за

същността и съдържанието на организационната култура, т.е. какво представлява културата

и нейното развите от антропологията до езика на управлението в организациите. Описан е

уникалният модел на културните измерения според Хофстеде (чрез който се описват и

обясняват националните различия в организационното поведение) и се прави разграничаване

на културите по конкретните решения, които избират определени проблеми, представящи се

като дилеми. В литературата съществуват вариации от определения за организационната

култура, а какво определение ще се избере, зависи от това, по какъв начин се опитваме да я

проучваме. Определенията за организационната култура варират от “начина, по който се

извършват нещата тук” (Deal & Kennedy, 1982), “колективно програмиране на ума”

(Hofstede, 1980) и др. Ренесансът към модерния организационен културализъм се дължи на

трите главни книги: “В търсене на съвършенството” (Peters and Woterman, 1982),

“Корпоративна култура” (Deal and Kennedy, 1988) и “Теория “Z” (W. Ouchi’s, 1981).

Подчертава се разновидната роля на организационната култура в организационното

изследване, организационната диагноза, организационното развитие, сливанията и

управлението на човешките ресурси.

14

Авторът привежда различни мнения на български и чуждестрани автори за

определяне на типологизацията на организационната култура, която подпомага разбирането

на идеологичните конфликти, възникващи в организацията, убежденията и вярванията, които

съществуват и се изразяват според начина на работа. Голямото разнообразие от

класификации (в съответствие с литературата) се разделя на две групи тенденции,

установени в литературата: в зависимост от класификационния признак и въз основа на

определени емпирични изследвания. Аргументират се функциите на организационната

култура в зависимост от изследователската перспектива. Разглеждат се понятията “ценност”

и “ценостнна система” и значението им в работата на оргаганизацията и на самата личност.

Изяснява се връзката между ценност и мотивация, както и мястото на ценностите във

връзката човек-организация. Аргументира се ролята на споделените ценности на работното

място, както и разглеждането на ценностите в мотивацията в публичната сфера.

В параграф 1.2. (1.2.1; 1.2.2; 1.2.3), се прави литературно-исторически преглед на

понятието “удовлетворение от работата” (Meio, 1933; Hoppock, 1935; Rosthilisberg and

Dickson, 1939; Lock, 1969; Spector, 2007) като променлива в изследването. Изтъква се

значението на удовлетворението от работата чрез самата работа като център на идентичноста

на повечето хора. Според Е. Лок (1969): “удовлетвореноста от работата съществува в такава

степен, в която хората са удовлетворени от крайния резултат на самата работа”. Прилага се

класификация за предществащите теории на удовлетворението от работата, но и

несъгласието на определени автори с тази концепция. Изразява се становището, че

удовлетворението от работата като сложен управленски инструмент се намира в тясни

връзка с други съставни части на организационното поведение, а тези съставни части или

елементи се определят като последствия от удовлетворението от работата (Klinicki, Kreitner:

2003). Прави се обобщение на връзката между организационната култура и

удовлетворението от работата. Аргументира се изводът (подкрепен от литературата), който е

вариация от силна връзка – удовлетворението от работата може да бъде полезно в прогнозата

на служителите при възприемане на организационната култура, тъй като степента на

удовлетворението на служителите на работното място влияе върху начина, по който те

възприемат различните аспекти на културата на организацията (Putti, J. M., & Kheum, J. S,

1986; Sempane et all., 2002) до празнота в литературата за тази връзка (Lund, 2003), но все пак

е намерена известна подкрепа за нея. Също така се аргументира изводът, че тази връзка ще

се разбере по-добре, ако се вземат предвид различните аспекти на организационната култура:

изпълнението, човешките ресурси, вземането на решение, взаимоотношенията, вътрешната и

външната среда на организацията, комуникациите, мотивацията, организационната

структура, визията, мисията и стратегията на организацията.

15

Параграф 1.3. (1.3.1; 1.3.2) разглежда същността на широкия спектър от

определенията на “мотивация” и “мотиви” въз основа на литературните източници.

Извършва се систематизиране, класификация на мотивите според определени учени и

изследователи (Мурей, Хекхаузен и Голу). Разглежда се навлизането на понятието

“мотивация” в полето на управлението или мениджмънта. Прилага се разграничението

между съдържателните и процесуалните теории за мотивация. Аргументира се вътрешната

мотивация чрез задълбочен анализ на Теорията за самоопределението на Диси и се посочва

обобщението от литературата, че “мотивацията на служителите в публичната администрация

е в пряка корелация с предлаганите от Диси идеи, но подценяването на външно присъщите

показатели (среда, заплата, колеги) е слабост на теорията.” (Василев, 2010:49). Също така се

разглежда и характеристиката на външната мотивация. Интересът в тази област (мотивация)

е достигнал своя върх през 70-те и в началото на 80-те години на ХХ век. Прилага се

значението на мотивационните модели чрез литературния преглед. Моделите се явяват

практическият отговор на въпросите за мотивационния процес. “Мотивационните модели

спомагат за своевременното анализиране и даване на отговор на проблемите от

мотивационно естество в организацията. Не бива да пропускаме да подчертаем, че

приложението на всички модели трябва да е задължително предшествано от мотивационна

диагноза, с която мотивационните проблеми се идентифицират и класифицират.” (Бояджиев,

Харизанова, 2002:212).

Прилага се и се обобщава изводът, че съчетанието на организационната култура и

мотивацията показва сложност и специфика на предизвикателството при изследване на

релацията между тези две категории, или както е посочена темата “Въздействието на

организационната култура върху мотивацията на персонала”. В определена част от

изследването на взаимната обусловеност между културата – мотивационните теории, се

предполага, че и мотивационните теории са културно пристрасни. Част от по-влиятелните

мотивационни теории се различават една от друга по тяхното възникване, степенът на

емпирическата подкрепа, практическото приложение и някои други моменти.

Параграф 1.4. (1.4.1; 1.4.2) извършва литературно изясняване на поставянето на

целите, процеса на целеполагането, техните характеристики, формулиране и анализ. “Целта

на организацията е да даде възможност на обикновените хора да извършват необикновени

дела” (Бланчърд, Джонсън) и “целите са основен интеграционнен механизъм във всяка

социална организация” (Дракър, 2005). Изяснява се и се аргументира значението на

процесуалните теории за мотивацията, които развиват тезата, че върху поведението на

хората може да влияе и силата на това влияние и неговата посока зависят от този, който

насочва поведението, създава го и се стреми да го контролира. Ефективният резултат от това

16

влияние зависи изцяло от умението й да създава възприятия, очаквания, цели от насочващата

личност. С оглед на многообразието от процесуални теории за мотивацията на служителите

сме разгледали някои основни такива, като отправната точка на нашите разсъждения бе

степента им на приложимост в публичната администрация. Най-популярните процесуални

теории са: Теория на очакванията, Теория на Адамс за справедливостта (позната още и

като Теория за равенството), Теория на Портър и Лоулър, Теория на Лок за поставянето

на цели и целеполагането, Теория за поощрението (или Теория за реинфорсирането на

мотивацията), Теория за четирите мотива на Гълбрайт, Теория за личната ефективност

(Теория за социалното обучение, по-късно позната като Социално-познавателна теория),

Теория за мотивационните филтри.

Един извод на Аристотел гласи: “...всички действия на човека са целенасочени, той е

щастлив само тогава, когато прави нещо, което го води към желанието”, а изявлението на

Франкъл, В. (цит. в Фъорстър, А., и Кройц, 2009) е: “Щастието е постепенната реакция на

един идеал или на една достойна цел.” Но в управлението на организациите трябва да се

държи сметка за нещо друго при определянето на целите – че целта е нещо коренно различно

от желанието. Тя трябва да бъде ясна, конкретна, лесно и бързо обяснена на друг човек, да е

измерима и разбираема. От тази гледна точка се разглежда мотивационният механизъм на

целите и използването му като мощна мотивационна техника и управленска практика.

Обобщава се връзката между организационната култура и процеса на поставяне на

цели чрез анализ на интегриращата функция на организационната култура, термина “духа на

работата” (П. Дракър), свързан с организационната култура и поставянето на няколко важни

въпроса и факторни елементи за подобряване на това понятие в съотношение с

ефективността на организацията. Разглежда се връзката между поставянето на цели и

организационната култура в смисъл на етичното поведение на служителите и неетичното

поставяне на целите и тяхното изпълнение в организацията.

Параграф 1.5. всъщност съдържа само един параграф (1.5.1. “Мотивационна среда и

създаване на култура на изпълнение (влияние на организационната култура върху

изпълнението)”). Това е най-краткият параграф в дисертацията, но от анализа на тази

променлива ще видим, че е най-дълга (глава втора). От литературата вземаме становището,

че “Мотивационната среда в организацията представлява съвкупност от условия, които

влияят на усилията, полагани от служителите за постигане на организационните цели и на

ефективността на тяхната професионална дейност. Мотивационна среда в организацията

осигурява положителна оценка от страна на служителите по отношение на очакваните

последствия за резултатите от техния труд” (Самоукина, 2007). В този параграф е изразено

становището, че всички елементи, които са изтъкнати и които следват в дисертационния

17

труд, представляват части, които свързват членовете на организацията и се изразяват в

организационната култура, която от друга страна построява среда, в която позволява на

членовете да живеят, комуникират и работят заедно. В този параграф се изтъква и

значението на управлението на човешките ресурси в съдаването на среда, действаща към

постижение на целите. Аргументира се приложението на връзката между организационната

култура и изпълнението чрез литературна подкрепа. Обяснява се значението на културата на

изпълнение и значението на открития диалог в тази връзка в организацията.

Параграф 1.6. (1.6.1; 1.6.2) е посветен на понятието привързаност (отдаденост) към

организацията като често проучвана и широко използвана тема в мениджмънт- и социално-

психологическата литература. Определят се терминологическите различия, с които се

определя едно и също явление: лоялност, отдаденост, идентификация с работата, включване

в работата и др. Приема се общият извод от литературата, че един човек се присъединява към

организацията по два начина: формално (чрез трудовия договор) и неформално (чрез

психологически договор). Обяснени са вариациите от подходи за привързаността към

организацията. Отбелязано е несъгласието с различни изследвания, забелязани в

литературата, по отношение на въпроса кои фактори влияят върху по-голямата привързаност

кам организацията: личностните или организационните? В този параграф, т.е. в точка 1.6.2., е

обхванат и въпросът за планирането на кариерата и кариерното развитие на служителите.

Аргументира се изводът от литературата, че планирането и управлението на кариерата

представлява механизъм, с който се съчетават интересите на организацията с интересите на

служителите, и на преден план се изтъква силният мотивиращ фактор на организационната

култура, която този фактор по един естествен начин прилага чрез конструкцията

привързаност / отдаденост на служителите към организацията. Разгледана е същността на

управлението и планирането на кариерата чрез становището на български и чуждестрани

учени и практици (Харизанова, Бояджиев, Рибарска, Василев, Владимирова, Вачкова,

Христова, Kram & Issabella, Caplan, Shein). Водещите теоретици са обединени около идеята,

че работата в управлението на кариерата е дейност, определена равно между организацията и

нейните служители. Аргументира се съдържанието от предложените практики, засягащи

планирането на кариерата и свързваните с него в този процес (Shein). Изтъкнати са етапите

при планирането на кариерата, т.е. обобщеният модел, предложен от Шейн за управление на

кариерата.

Параграф 1.7. (1.7.1.) е посветен на обучението в организацията като общо заглавие,

а се отнася конкретно до връзката между организационната култура и обучението в

организацията (учеща организация). Изяснява се концепцията на учеща организация чрез

цитирането на бащата на концепцията “учеща организация” (П. Сендж): “...хората

18

непрекъснато увеличават своя капацитет да постигнат желаните от тях резултати, насърчават

се нови модели на мислене, осигурява се простор за колективните намерения и хората

непрекъснато се учат как да учат”. Съществуването и ефективното функциониране на

учещата организация според Сендж се базира на пет основни принципа: персонално

съвършенство, мисловни модели, споделена визия, учене и работни групи и системно

мислене. Изтъква се и предположението на друг известен учен (Ratner, 1997), който също е в

групата т.нар. “основатели” на “учещата организация”, или разбиране за потребност и

значение на обучението, и предлага едно мъдро и значимо описание за фундаментална

промяна на подходите за обучение през втората половина на ХХ век, което дава посоки и

навлизане в нова сфера като “активно учене, съвместно обучение и организационно

обучение”. Тази промяна от размишление в трансформиране на обучението като процес е

представена в таблица 1. Тя отхвърля разделението между учителя и ученика и то се заменя с

диалог между двете страни, с който се насърчава съвместната отговорност за обучението и

развитието.

Таблица 1. Стари и нови отговори на “Как учим” (Ratner, 1997) Стари отговори Нови отговори Знанието е “нещо”, което се прехвърля от един към друг човек.

Знанието е връзката между познаващия и познанието, знанието е създадено чрез тази връзка.

Знанието е обективно и определено. Знанието е субективно и временно. Учащите получават знания. Учащите творят, мултиплицират знания. Ние всички учим по един и същи начин. Съществуват много различни стилове на

учене. Знанието е организирано в стабилна, йерархична структура, и тези знания могат да бъдат третирани независимо едни от други.

Знанието е организирано “екологично”: дисциплините са интегративни и интерактивни.

Ние учим най-добре пасивно, чрез слушане и гледане.

Ние научаваме най-добре чрез активно учене и чрез управление на нашето собствено обучение.

Ние учим сами, с нашите умове, на базата на вродените способности.

Ние учим в социален контекст, чрез ум, тяло и емоции.

Ние учим по предсказуеми последователности от “части” до комплексни “цялости”.

Ние учиме в “цялост”.

Нашата “интелигентност” се основава на нашите индивидуални способности.

Нашата интелегентност е базирана на нашето обучение в общността.

В концепцията за учеща организация все повече се признава значението и ролята на

организационната култура в насърчаване на ученето в организацията. В тази посока е

предложено определението, познато в литературата още и като “култура на

обучение”(учене), изяснено чрез обобщението: “Отразява в една организация широк модел

19

на ценности и вярвания за значението на обучението, тяхното изпълнение и

разпространение. Тези ценности и вярвания се базирани на видимото ниво, характерните

фактори в контекста на работата като норми, свързани с творчество и иновации, човешките

ресурси, които подържат текущите практики за развитието на служителите, както и

управленските практики, които улесняват усилията, насочени към промяна и иновации.”

(Bathes and Khasawneh, 2005) Тези автори предлагат възможността от модел на три нива в

“Организациона култура на обучение” (OCL) като предположения, вярвания и практики,

които подкрепят обучението в организациите. Изясняват се “равнищата на културата и

ефектите, които те имат върху обучението” (De Long and Fahay, 2000), както и “влиянието на

културните предположения върху обучението”, аргументирани чрез твърдението на известни

изследователи и учени (Ashton, 2004). Изяснява се и 10-точковият хипотетичен модел на

култура на учене в организацията, идентифицираща базисните предположения, които

насърчават ученето чрез отношението “организация-среда” (Schein, 1992).

Отделено е място за дефиниране на културата (Shein, 1992): “Модел на споделени

базисни допускания (предположения), научавани от групата, докато разрешава своите

проблеми при адаптирането към външната среда и вътрешната интеграция, които работят

достатъчно добре, за да се приемат за валидни и за коректен начин на възприемане, мислене

и чувстване от новите членове във връзка с тези проблеми”. Същият автор (Shein, 2004),

предполага, че хората трябва да притежават ангажимента “научаване към ученето”. Тази

култура на обучение, този ДНК-“ген на учене” трябва да притежава всеки човек, или както се

изразява Шейн, “членовете трябва да споделят предположението, че животът е нещо добро и

си струва да се инвенстира в обучението”. В обучението трябва да се включи не само

обучение за промените във външната среда, но също и обучение за външните

взаимоотношения, и колко добре организацията се адаптира към външните промени.

Учещите лидери трябва да вярват, че хората могат и желаят да научат нещо ново, а не, че

хората са мързеливи, пасивни и са без значенеие за организацията (такива предположения

водят към провал), защото обучението предполага известна степен на желания за оцеляване и

усъвършенстване.

В този параграф се обясняват и практиките, които характеризират учещите

организации (Pedler et all, 1991), и е синтетизирано вече написаното в литературата за

културата, подкрепяща обучението (Bishop at all, 2006).

Параграф 1.8. поставя акцент върху етиката в организацията като общо заглавие, а в

него са включени три подточки (1.8.1; 1.8.2; 1.8.3.). В първата точка от това заглавие целта е

да се получи обща представа за етика, eтични норми, принципи, стандарти и етично

поведение в съответствие с определенията от литературата. Посочени са принципите на

20

утилитаризма, формализма и принципът на справедливост като главни причинители в

процеса на вземане на решения, на които са основани самите решения от страна на

ръководството (ръководителите). В подточка 1.8.2. се отделя място на механизмите за

подобряване на етичността в организацията, етичност в смисъл на собствено поведение.

Посочва се становището, че етичността в смисъл на собственото поведение представлява

обща сума от няколко групи фактори: индивидуални, структурни характеристики на

организацията и организационен климат и култура (Buble, 2006). В подточка 1.8.3. се

аргументира и обобщава връзката между етиката и организационната култура. Изяснява се

подходът на Шейн, че чрез трите равнища на култура можем по-тясно да се съсредоточим

върху етиката в организацията, всъщност тук се предполага съсредоточаване на усилията

към намирате на центъра или фокусиране на организационната етика върху теоретичната и

практическата изработка на организационните ценности. Прави се анализ на въпроса дали да

говорим за организационна култура означава същото като да говорим за организационна

етика (Lozano, 2003). Направен е анализ на три функции на организационната култура:

идентификационната, интегриращата и комуникативната функция, но чрез профила на

организационната етика. Изяснява се връзката между етиката и лидерството в организацията

чрез ключовите въпроси дали политиката на организацията отразява организационните

ценности, които трябва да формират платформа за етично лидерство и организационно

управление, и какво е етично лидерство.

Изяснява се определението “етично лидерство” чрез анализ на различните

изследвания в литературата. От резултатите, получени от изследването на група учени и

изследователи, етичните лидери се смятат за честни и принципни във вземането на решения,

които полагат грижи за хората и обществото и които имат етично поведение в техния личен

и професионален живот. Изследователите са характеризирали това като “морална личност от

гледна точка на етичното лидерство, характеризирано и възприемано в личните черти на

лидера, характер и алтруистична мотивация” (Trevino et all, 2004). Изясняват се приликите и

разликите между етични, духовни, автентични и трансформиращи теории за лидерството.

Таблично е представена интеграцията между организационната и етичната перспектива – от

гледна точка на обучението или ученето, знанието (изрично и мълчаливо) като мост между

работата и иновациите.

Параграф 1.9. е озаглавен “Просоциалното поведение, алтруизъм в работата на

служителите” и се състои само от една подточка 1.9.1: “Просоциално поведение, алтруизъм –

елементи на мотивацията в публичните услуги или не”.

В този параграф се отделя внимание на един актуален проблем, на който заради

неговата същност и специфичност литературата отдава все повече място и значение.

21

Значението на мотивацията в сферата на публичните услуги представлява вариация от

множество дисциплини, но с един общ фокус – към мотивите в публичния домейн, т.е. за

всички тези хора, които правят добро на обществото.

Разглежда се въпросът за просоциалното поведение – поведението на служителите в

организацията, но като алтруистично под графата на просоциално поведение. Аргументират

се измеренията на просоциалната личност чрез теориите за мотивация за просоциалните

поведения (Musick & Wilson, 2008; Batson). Изяснява се становището на различни

изследователи на тази тема, че “въпреки че приличат много на мотивацията в публичния

сектор, алтруизъмът, грижата за другите, саможертвата, са идентифицирани като важни

мотивации за просоциалното поведение и доброволчеството”. Три основни ресурса, които

допринасят за доброволчеството, са личните ресурси, социалната свързаност и мотивацията.

(Musick & Wilson, 2008). Отделено е място и за различните изследвания в литературата по

отношение на просоциалните действия: помагане и гражданско поведение, дарителство и

благодарност, социална отговорност, алтруизъм, доброволчество, грижа и социална

подкрепа, състрадание и сътрудничество. Аргументира се изследването и подкрепата на това

изследване от Грант чрез определението: “Просоциалното въздействие се отнася до степента,

в която действията на служителите правят разлика между живота на другите хора, степенът,

в която служителите защитават, насърчават или дават принос към благополучието на

другите” (Grant, 2007; 2008a). Изясняват се определението и същността на алтруизма от

гледище на известните учени Паливиян и Чернг (1990:27, 65).

Прави се подробен анализ на въпроса за мотивацията за работа в публичната

администрация. Обосновава се фактът, че различните специфични и емпирични изследвания

върху мотивацията в сферата на публичните услуги не са били познати до 1980 г. Забелязва

се, че за първи път такова изследване на европейска почва е било извършено през 2004-2006

г. Прилага се определението, че мотивацията в сферата на публичните услуги може да се

разбере като индивидуалната нагласа на индивида да реагира на мотивите, установени

първично и единствено от държавните организации. Самият термин “мотив” означава

психологическа липса на потребностите, за които при един човек се е развило чувство, че

трябва да елеминира. Според определени изследователи и учени мотивите се разделят в три

отделни класификации: рационални, нормативно-базисни и афективни (Knocke-Wright-

Isak,1982, Pery and Wice, 1982,1990).

Направен е анализ на философската мисъл от историята, отнасящ се до добре

поставени въпроси от литературата, която прави анализ по темата, а това са въпросите “Защо

хората влизат и остават в държавната служба?” и “Какви са идеята и идеалът на мотивацията

в публичната служба?” (O’Toole, 2006, p. 3)

22

Подчертава се написаното от Денхарт, Р. (2001), че значението на мотивацията в

публичната служба варира в многото дисциплини и области, но нейното определение има

един общ фокус към мотивите в публичния домейн – или за тези, които вършат добро на

обществото. “Мотивите да служиш на обществото варира от желание да помагаш на хората

до стремеж да останеш с нещо в историята и да бъдеш на гребена на вълната от положителни

промени, тези хора са поели ангажимента да допринасят така, както могат, за изграждане на

едно по-добро общество и на по-добър живот за хората.”

Глава втора: Изследване на състоянието от въздействието на организационната

култура върху мотивацията на персонала

Втора глава от дисертационния труд е посветена на проведеното изследвание по

Въпросника, или Анкетна карта за изследване на работата на служителите в общинската

администрация. Целта на изследването е получаване на ясна и обща представа за степентта

на въздействие на организационната култура (независима променлива) и зависимите

променливи, описани в тази глава. В увода на тази глава, в параграф 2.1., са описани

методиката на емпиричното изследване, целта и задачите на изследването, обхватът и

предметът на изследването, работните хипотези, променливите на изследването,

изследователските методи, подборът на участниците в изследването, методиката на

извадката и на регистрацията, както и инструментите на изследването. В увода на

автореферата е изтъкнато, че изследването е извършено в два града от Р. Македония

(Община Кочани и Община Виница) и в Община Дупница и Община Кюстендил от Р.

България.

Параграф 2.2. представлява и първата зависима променлива в проведеното

изследване, озаглавена Удовлетворение от работата на служителите в общинската

администрация. Това заглавие всъщност представя продължение на всичко онова, което сме

изяснили в първата глава в параграф 1.2. като преглед от литературата, а в параграф 2.1.от

глава втора представяме резултатите от изследването, подкрепено с подобни изследвания,

забелязани в литературата. При параграф 2.1. е обяснен само основният въпрос, а

допълнителните въпроси само са подчертани, като допълват и прилагат обяснение върху

основния въпрос. Обяснението на анализа в този параграф е най-дълг, тъй като в другите

параграфи само се позоваваме на обясненията, посочени и аргументирани в този параграф (за

значението на статистическите данни и t-тест)

Резултатите, получени от анализа на изследването, са следните:

23

Удовлетворени ли сте от сегашната си работа?

Фигура 2.2/1

Обобщение: Mx = Средна величина (аритметична средна централна тенденция) на удовлетворението от работата My = Средно аритметично на независимата променлива “организационна култура” σx = SD на зависимата променлива “удовлетворение от работата” σy = SD на независимата променлива “организационна култура” τxy = Коефициент на корелация. С корелация се измерва връзката между две променливи, а в нашия случай това е организационната култура като стандартна

независима променлива, а другата променлива е удовлетворението от работата като зависима променлива. Статистическите данни са посочени в Приложение към дисертацията, № I (а, б, в, г), с. 7-70.

Коефициентът на корелация ни позволява от познаването на размера на едното явление да прогнозираме и оценим и размера на другото явление, които са взаимно свързани. Коефициентът на корелация варира от +1 до -1. Колкото е по-голям коефициентът на корелация, толкова по-голяма е и връзката между двете променливи. Идеална или отрицателна корелация не съществува, а когато би съществувала, това би било функционално, а не корелативно отношение.

Смята се, че размерът на Пирсоновия коефициент варира от 0,00 до 0,20 и се нарича незначително корелация, от 0,20 до 0,40 – ниска корелация, от 0,40 до 0,70 – умерена корелация, а от 0,70 до 0,90 – висока корелация, от 0,90 до 1,00 имаме много висока корелация. - Bakovjlev M., Statistika u pedagoskim istrazivanjima, Beograd, 1995 g.

Според фигура 2.2/1, във всички четири общини, които са предмет на изследването,

от анкетираните служители са получени позитивни (от ниско позитивни) до изключително

високи коефициенти, свързани с общия въпрос “Удовлетворени ли сте от сегашната си

работата?”. В този случай се предполага причино-следствена връзка, или съществува

наличие между променливите, и се подкрепя изследователската хипотеза:

Хипотеза 1. Организационната култура чрез мотивиращата роля влияе

положително в голяма степен върху удовлетворението от работата.

Причините или изводите трябва да се аргументират от следващите вече утвърдени

въпроси в литературата:

- Страдат ли служителите от синдрома на ниска репутация на службите в които

работят?

- Съществува ли липса на отговорност или лоша комуникация?

- Ниското удовлетворение отразява ли по-скоро индвивидуалните проблеми?

- Влияят ли глобалните промени и финансовите кризи върху удовлетворението?

Кочани Mx = 6 My = 72 σx = 5.215 σy = 48.82 τxy = 0.32

Виница Mx = 3 My = 35,80 σx = 3,03 σy = 24.00 τxy = 0.61

Кюстендил Mx = 5.80 My = 69.60 σx = 7.00 σy = 56.72 τxy =0.82

Дупница Mx = 3.40 My = 40.80 σx = 3.14 σy = 31.71 τxy = 0.97

24

Дупница t= 1.7754

<t0.05|2 = 2.05

t0.01|2 = 2.76 Кюстендил

t= 0.6781

<t 0.05|2 = 2.05

t 0.01|2 = 2.77

Кочани t= 0.4000

<t = 0.05|2 = 2.05

t 0.01|2 = 2.76 Виница

t = 0.5639

<t 0.05|2 = 2.16

t 0.01|2 = 3.01

- Съществува ли, или по-ясно казано, добре ли работи отделът по управление на

човешките ресурси в организацията?

- Влияе ли ефектът на групата (демографските характеристики) върху

удовлетворението от работата?

Всички тези въпроси в този параграф са аргументирани и подкрепени с примери от

литературата.

В началото на текста за глава втора е написано, че въпреки общия въпрос, са

анализирани и още няколко допълнителни въпроса, които подкрепят и дообясняват

удовлетворението от работата. Допълнителните въпроси са:

- Влиянието на удовлетворението от работата върху Вашия обикновен работен ден; - Доволни ли сте от заплатата? - По какъв начин изразявате собственото си неудовлетворение от работата?

Втората част от изследването4 имаше за цел да покаже дали факторът или признакът

“пол” като индивидуална демографска характеристика оказва влияние върху

удовлетворението от работата.

От резултатите, получени от респондентите

/анкетираните/ от общините, които са предмет на

изследването, ясно се вижда, че за

удовлетворението от работата като

променлива на

организационната култура при всички четири

общини , признакът “пол” не оказва влияние. Във

всички случаи стойностите на пресметнатия Т-тест5 са

по-малки от табличните стойности на същия както за ниво на

сигнификация от 0,056, така и за ниво от 0,017. От резултатите можем да

заключим, че удовлетворението от работата е детерминирано от други фактори, но не

и от фактора пол. Половият фактор, въпреки че няма значение като детерминанта на

удовлетворението от работата, все пак съдържа известна степен на вероятност, с която може

да се прогнозират определени различия в мотивацията на мъжете и жените в организацията. 4 Обобщение: Т-тестът служи да се прецени разликата между аритметичните среди на две групи анкетирани, в случая това е полът: мъже – жени, да се определи дали тази разлика е достатъчно голяма, за да се даде възможност на заключението, че разликата не е следствие само от влиянието на пола, а е резултат от влиянието на други системни фактори, които произхождат от независимата променлива или други релевантни променливи (Експерименти со една група, т-тест за мали и корелирани примероци,с. 193, Бешка, В.). 5 Пресметнати отклонения и неточности на t-теста (t)– Фигура 2.2/2. 6 Resource: Статистички вредности на t-тестот со ниво на сигнификантност од 0,05, Николовски, Т., Основи на статистиката во психологијата, НИО “Студентски збор”, Скопје, 1988, табела 9, с. 240. 7 Resource: Статистички вредности на t-тестот со ниво на сигнификантност од 0,01, Николовски, Т., Основи на статистиката во психологијата, НИО “Студентски збор”, Скопје, 1988, табела 9, с. 240.

25

В различните изследвания в публичния сектор (Busch & Busch 1977, Haddleston et all,

2002, Mason, 1997) съществува общо съгласие, че “това, което оказва влияние върху

удовлетворение от работата, е спецификата на самата работа, а не полът на служителите”

(Haddleston et all, 2002). Други учени заявяват: “специфичните и професионалните

характеристики оказват влияние върху удовлетворението от работата, а не полът сам по себе

си” (Busch, P. & Bush, R. F., 1978) В този контекст Масон (1997) подчертава, че “различията в

удовлетворението от работата се дължат не на пола, а на други променливи като напр.

сътрудничество на работното място”. Друг значим задълбочен анализ върху

удовлетворението от работата и как влияят на удовлетворението индивидуалните

характеристики (включително и пол) е проведен от Стайнс (в Демке, 2005), който заключава:

“индивидуалните характеристики не са от голямо значение, що се отнася до

удовлетворението от работата”. Структурата и елементите са по-съществени. Стайнс стига

до извода, че “инвестирането в политиката на човешките ресурси и във възможностите за

развитие в кариерата води също и до по-голямо одобрение от ръководството”. Според

Стайнс, “удовлетворението на служителите от работата се различава според работодателя”.

Параграф 2.3. анализира две променливи от изследването, а това са променливите

вътрешна и външна мотивация. Като отделен въпрос от анкетната карта е и мотивационния

профил на служителите в общинската администрация (каква е била целта с мотивационния

профил ще разясним в глава трета).

Фигура 2.3.1/1 А) Вътрешна мотивация

- Канфър (1990): “Изследванията на вътрешната

мотивация в труда продължават да се разглеждат като

обещаваща перспектива, която ще допринесе за по-добро

разбиране на мотивацията и по-специално на действието на

такива особености на работата като предизвикателство, личен

контрол, конкурентност, кооперативност и любопитство при

нейното извършване.”

Зависимата променлива “вътрешна мотивация” се

състои от три въпроса. В четирите общини съществува позитивен коефициент на корелация

между зависимата променлива “вътрешна мотивация” и независимата променлива

“организационна култура”, но коефицинтът варира от незначителна до висока корелация.:

Налице е висока степен на вътрешна мотивация на служителите в общинската

администрация, което е повлияно от съществуващата организационна култура. В този

случай се предполага причино-следствена връзка или съществува наличие между

променливите, и се подкрепя изследователската хипотеза, т.е. хипотезата се потвърждава.

Кочани Mx = 18 My = 72 σx = 14,57 σy = 48,82 τxy = 0.31

Виница Mx = 8,40 My = 35,80 σx = 8,09 σy = 24.00 τxy = 0.01

Кюстендил Mx = 17,80 My = 69.60 σx = 18,66 σy = 56,72 τxy =0.70

Дупница Mx = 10,20 My = 40.80 σx = 8,80 σy = 31,71 τxy = 0,72

26

Фигура 2.3.2/1 Б) Външна мотивация

Външната мотивация характеризира влиянието на

мениджмънта, ръководителя на организацията върху

поведението на хората в труда. Поведението на хората се

определя от специфични за всеки човек ценности и интереси,

различни способности, индивидуални нагласи и очаквания

(Илиев, 2002). Зависимата променлива “външна мотивация” се

състои от четири допълнителни въпроси.

От резултатите се потвърждава нашата хипотеза: Налице

е висока степен на вътрешна мотивация на служителите в общинската администрация,

което е повлияно от съществуващата организационна култура.

В) Мотивационен профил на служителите

Община Кочани Фактори мотиватори

Мотивационният профил на служителите в организацията означава

установяване на практика на равнището на мотивация на хората и преди всичко

идентифициране на лимитиращите (проблемните) фактори и причини, обусловили и

обуславящи недостатъчната мотивация на служителите в труда. Резултатите,

които съдържа мотивационният профил на служителите, позволяват успешно да се

целенасочат усилията и действията на управляващите по повишаване на равнището

на мотивация на служителите в тясна връзка с подобряване на резултатите от

трудовата дейност (Илиев, 2001) .

Кочани Mx = 28 My = 72 σx = 13,81 σy = 48,82 τxy = 0.52

Виница Mx = 11,20 My = 35,80 σx = 8,09 σy = 8,08 τxy = 0.16

Кюстендил Mx = 23,80 My = 69.60 σx = 12,00 σy = 56,72 τxy =0.94

Дупница Mx = 13,60 My = 40.80 σx = 10,93 σy = 31,71 τxy = 0,85

1. Интересна, разнообразна и предизвикателна работа 2. Признание на личните способности 3. Добри условия на труд

4. Възможности за обучение и професионална квалификация 5. Сигурност на работното място

6. Взаимоотношения с ръководителите 7. Справедлива оценка на трудовото изпълнение 8. Заплата 9.Организационна култура

10. Стимулиране на етично поведение

0%

20%

40%

60%

80%1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

УдовлетворениеНеяснотаНеудовлетворение

27

Община Виница – фактори мотиватори

1 Заплата

2 Сигурност на работното място

3 Възможности за инициатива 4 Възможности за обучение и

професионална квалификация 5 Организационна култура

6 Признание на личните способности 7 Инетресна, разнообразна и

предизвикателна работа 8 Социална среда 9 Лоялност към организацията

10 Информираност за събитията в организацията

№ Фактори мотиватори Община Дупница

1 Интересна, разнообразна и предизвикателна работа

2 Възможност за обучение и професионална квалификация

3 Добри условия на труд 4 Признание на личните способности

5 Организационна култура

6 Справедлива оценка на трудовото изпълнение

7 Възможности за служебно израстване

8 Равноправно третиране на служителите

9 Трудово възнаграждение 10 Сигурност на работното място

№ Фактори мотиватори Община Кюстендил

1 Интересна, разнообразна и предизвикателна работа

2 Признание на личните способности

3 Сигурност на работното място

4 Заплащане 5 Добри условия за труд 6 Възможности за обучение и

професионална квалификация

7 Равноправно третиране на служителите

8 Възможности за служебно израстване

9 Възможност за инициатива 10 Справедлива оценка на трудовото

изпълнение

0%

20%

40%

60%

80%1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Удовлетворение

Неяснота

Неудовлетворение

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

УдовлетворениеНеяснотаНеудовлетворение

0%

20%

40%

60%

80%1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

УдовлетворениеНеяснотаНеудовлетворение

28

Параграф 2.4. анализира поставянето на цели и процеса на целеполагане като една от

променливите в изследването. Още Микеланджело е заявил: “Най-голямата опасност за

повечето от нас не се състои във високо поставените и пропуснати цели, а в твърде ниско

поставените и достигнати цели.” (Фъорстер, Кройц, 2009) Високите и трудни цели все

повече стават задължение, а не елемент на доброволно изпълнение. Служителите като

индивиди или като членове на организацията ще постигнат успехи единствено тогава, когато

непрестанно се стремят към високо поставени цели. Питър Дракър, гуруто в мениджмънта,

казва: “По-голямата част от онова, което наричаме мениджмънт, се състои в задачата ни да

затрудняваме хората при изпълнението на задълженията им.” (Фъорстер, Кройц, 2009)

Зависимата променлива “поставяне на цели и процес на целеполагането” се състои от

два взаимно допълващи се въпроса.

Фигура 2.4/1

От представеното на фигурата се вижда, че във всички

четири общини, които са предмет на изследването, от

анкетираните служители са получени интересни резултати. В

резултатите се откроява една тенденция на балансираност.

Коефициентът на корелация между независимата променлива

организационна култура и зависимата променлива поставяне на

цели и целеполагане в двете общини в Р. Македония (Община

Кочани – 0.29 и Община Виница – 0.25) е приблизителен, а в

двете общински администрации от Р. България (Община Кюстендил – 0.55 и Община

Дупница – 0.56) е почти равен. От получените резултати съществува позитивна корелация

между двете променливи, която варира от ниска до умерена. Причините за този резултат

може би трябва да се търсят в следните посоки: на какво се дължи този резултат; дали в

организацията е разкрита ролята на нуждите при формирането на мотивацията на

служителите; кои са нуждите на служителите, които ги мотивират; кои са условията, които

ще доведат до тяхното задоволяване; каква е гаранцията, че, след като бъдат задоволени,

действително ще мотивират служителите към ефективно трудово поведение.

Въпросите за целеполагане са особено чувствителни елементи, свързани с

мотивационния потенциал на общинската администрация, чието умение чрез “визуализиране

на целите” (Василев, 2010) като вътрешно присъщи за служителите не позволява да се загуби

смисъла на мотивацията на основа на целеполагането. Целите на организацията и

индивидуалните цели на служителите трябва да се в синхрон с организационната култура и

постоянно да се допълват в управлението в организацията чрез елемента на доверие между

заетите и изграждане на ефективна социална отговорност на организацията.

Кочани Mx = 12 My = 72 σx = 15,06 σy = 48,82 τxy = 0.29

Виница Mx = 5,60 My = 35,80 σx = 5,24 σy = 24.00 τxy = 0.25

Кюстендил Mx = 11,60 My = 69.60 σx = 11,39 σy = 56,72 τxy =0.55

Дупница Mx = 6,80 My = 40.80 σx = 14,26 σy = 31,71 τxy = 0,56

29

Дупница t= 1.3336

<t0.05|2 = 2.13

t0.01|2 = 2.95 Кюстендил

t= 0.8876

<t 0.05|2 = 2.05

t 0.01|2 = 2.77

Кочани t= 0.2794

<t = 0.05|2 = 2.05

t 0.01|2 = 2.76 Виница

t = 0.5177

<t 0.05|2 = 2.16

t 0.01|2 = 3.01

Поставената хипотеза, че “Организационната култура има голям принос към

поставянето на цели и целеполагането” е позитивна, съществува наличие между тези две

променливи (потвърждава се) и варира от ниска до умерена корелация.

В анализа от изследването ще се опитаме да утвърдим дали факторът или признакът

“пол” като индивидуална демографска характеристика оказва влияние върху поставянето на

цели и процеса на целеполагането. Анализът е изършен само върху първия въпрос: Харесва

ми да установявам трудни цели за себе си.

От резултатите, получени от общините, които бяха предмет на изследването, ясно се

вижда, че за “Поставянето на цели и целеполагането” (т.е. “Харесва ми да

установявам трудни цели за себе си”) като променлива на

организационната култура при всички четири общини, признакът

“пол” не оказва влияние върху отношението към въпроса

“Харесва ми да установявам трудни цели за

себе си”. Във всички случаи стойностите на

пресметнатия Т- тест са по-малки от

табличните стойности на същия

както за ниво на сигнификация от 0,05,

така и за ниво от 0,01. От резултатите можем да

заключим и да потвърдим становището, че “Харесва ми да

установявам трудни цели за себе си” е детерминирана от някои други

фактори, но не и от фактора “пол”. Половият фактор, въпреки че няма

значение като детерминанта на “Харесва ми да установявам трудни цели за себе си”, все пак

съдържа известна степен на вероятност, с която биха могли да се прогнозират определени

различия в мотивацията за изпълнение на трудни, но постижими цели на мъжете и жените в

организацията. С проведеното изследване не се прави разлика между типа на организацията

или между организационните ценности. Един интересен анализ, съществуващ в

литературата, е типът на организационните ценности, характерни за ориентирана към

подкрепа, правила, иновации и цели организационна култура. В това изследване

организационните ценности, ориентирани към целите, факторът “пол” оказва влияние върху

поставянето и постигането на цели (с. 142-151, Илиева, 2006).

Параграф 2.5. анализира въздействието на организационната култура върху

съществуващата мотивационна среда в организацията. “Мотивационната среда в

организацията представлява съвкупност от условия, които влияят на усилията, полагани от

служителите за постигане на организационните цели, и на ефективността на тяхната

професионална дейност.” (Самоукина, 2007) Тази съвкупност от условия при изследването

30

на корелацията между организационната култура и мотивационната среда в организацията се

състои от четири групи въпроси, свързани със зависимата променлива “мотивационна

среда”. Първата група въпроси се отнасят към яснота, известност, сътветствие и

възможнности на очакваните резултати, поставени от ръководството, втората група въпроси

се отнасят към системата на възнаграждения в организацията, третата – към системата за

контрол и оценка, а четвъртата – към емоционалната страна в работата, разположението към

информационните, материално-техническите ресурси и екипния статус.

Фигура 2.5/1. Както се вижда на фигурата, във всички четири общини,

които са предмет на изследването, от анкетираните служители са

получени позитивни и високи коефициенти. От резултата се

потвърждава нашата хипотеза: “Организационната култура в

голяма степен оказва въздействие върху съществуващата

мотивационна среда, която осигурява положителна оценка от

страна на служителите по отношение на очакваните

последствия за резултатите от техния труд”.

За да може да се оцени адекватно мотивационната среда в организацията, трябва да

сме наясно с въпроса дали системата за мотивация, разработена в организацията, мотивира

персонала или не, или ако е разработена тази система за мотивиране на персонала, създава ли

тя мотивационна среда. За създаване и изграждане на една ефективна система за мотивиране

на персонала е необходимо да се анализира спецификата на отделната личност в

организацията и да се определи кои са мотивационните фактори, които й влияят за по-добро

изпълнение на служебните задачи.

В параграф 2.6. се анализира привързаността (отдадеността) на служителите към

организацията. В този параграф точка 2.6.1. обосновава ролята и връзката на

организационната култура като фактор на мотивиращи действия и регулатор на

привързанността (отдадеността) на служителите към организацията, а точка 2.6.2. насочва

към връзката между привързаността (отдадеността) на служителите към организацията и

кариерното им развитие.

Привързаността или отдадеността към организацията като важен елемент и функция

на организационната култура се явява един от основните фактори за изграждане на успех в

организацията и инструмент за повишаване на ефективността на всяка организация.

Привързаността още може да се разглежда и като сплотеност между персонала и

организацията, както и като сплотеност между самия персонал. Сплотеността в едно цяло

между организацията и персонала, сплотеността на тяхните цели, може да се осъществява

Кочани Mx = 72.80 My = 72 σx = 24.66 σy = 48.82 τxy = 0.88

Виница Mx = 38.60 My = 35,80 σx = 15.81 σy = 24.00 τxy = 0.58

Кюстендил Mx = 81,20 My = 69.60 σx = 26.78 σy = 56.72 τxy =0.79

Дупница Mx = 47.60 My = 40.80 σx = 14.26 σy = 31.71 τxy = 0.56

31

само чрез организационната култура. Или споделено с мисълта на ирландския иноватор в

мениджмънта, Чарлз Хенди: “Не сме създадени да бъдем сами. Имаме чувство на

принадлежност – независимо дали към определен човек или към някое дело.”

Изследването на корелацията между организационната култура и привързаността

(отдадеността) към организацията се извършва чрез един общ въпрос: Служителите имат

силно чувство на привързаност или отдаденост към организацията.

Фигура 2.6/1 Както се вижда на фигурата, в четирите общини, които са

предмет на изследването, от анкетираните служители са

получени позитивни и изключително високи коефициенти,

свързани с общия въпрос: “Служителите имат силно чувство на

привързаност / отдаденост към организацията”. От резултата се

потвърждава поставената хипотеза, че: “Налице е положително

въздействие на организационната култура върху

привързаността (отдадеността) на служителите към

организацията”. Хипотезата се потвърждава с една от основните функции на

организационната култура, а това е “ролята на организационната култура да формира

привързност на членовете към организацията”.

Привързаността към организацията като психологически процес се намира на

кърстопът между съотношенията “искам да” и “трябва да”, или между собственото “Аз” и

“общността”. Но в нашия пример от изследването можем да говорим за общност, която

включва всички служители, чийто успех се базира на чувство за обща принадлежност, както

и върху общуването, изпълнено с доверие, респект и надежност.

В анализа от изследването се опитваме да утвърдим дали факторът или признакът

“пол” като индивидуална демографска характеристика има влияние върху привързаността

(отдадеността) на служителите към организацията.

Кочани Mx = 6 My = 72 σx = 4.82 σy = 48.82 τxy = 0.92

Виница Mx = 3 My = 35,80 σx = 2.28 σy = 24.00 τxy = 0.84

Кюстендил Mx = 5.80 My = 69.60 σx = 5.11 σy = 56.72 τxy =0.73

Дупница Mx = 3.40 My = 40.80 σx = 3.26 σy = 31.71 τxy = 0.73

32

Дупница t= 1.7037

<t0.05|2 = 2.13

t0.01|2 = 2.95 Кюстендил

t= 0.8876

<t 0.05|2 = 2.05

t 0.01|2 = 2.77

Кочани t= 0.2864

<t = 0.05|2 = 2.05

t 0.01|2 = 2.76 Виница

t = -0.6881

<t 0.05|2 = 2.16

t 0.01|2 = 3.01

От резултатите, получени от респондентите от общините, които са предмет на

изследването, ясно се вижда, че привързаността / отдадеността на служителите към

организацията като зависима променлива на организационната култура признакът “пол” не

оказва влияние върху привързаността (отдадеността) на служителите към

организацията. Във всички случаи стойностите на пресметания Т-тест

са по-малки от табличните стойности на същия както за

ниво на сигнификация от 0,05, така и за ниво от 0,01. От

резултатите можем да заключим и да

потвърдим становището, че

привързаността (отдадеността)

на служителите към организацията е

детерминирана от други фактори, но не и от

фактора “пол”. Този фактор няма значение като

детерминанта на “Привързаност / отдаденост към

организацията”. Но все пак има известна степен на вероятност, с която

биха могли да се прогнозират определени различия в мотивиращите действия на

привързаността (отдадеността) върху индивидуалното поведение на служителите.

Изследването върху детерминирането на фактора “пол” върху привързанност / отдаденост на

служителите към работата все пак е в съответствие и се подкрепя с определени изследвания,

познати на литературата, като например в едно метаанализ-изследване, при което е

установено, че и мъжете, и жените изпитват сходни нива на привързаност в организацията

(Aven et all, 1993), или и мъжете, и жените не се различават в привързаността (отдадеността)

към организацията (Marsden et all, 1993).

В подточка 2.6.1. се аргументира връзката между организационната култура и

привързаността (отдадеността) към организацията чрез категоризацията на организационната

култура в четирите измерения, прилагани в литературата: култура на властта, култура на

ролите, култура на задачите и култура на индвивидите. В подточка 2.6.2. се обяснява

допълнителният въпрос (“Какво очаквате от собствената си кариера?”). Този въпрос е в

съответствие с теорията от литературата относно с трите измерения: афективната

(емоционалната) привързаност, отдаденост да се продължи работата в организацията и

нормативната отдаденост, която прилича на чувство за дълг или задължение за оставане в

организацията.

Параграф 2.7. е посветен на корелационния анализ между организационната култура

и обучението в организацията. “Обучението запълва празнотата между това, какво един

човек може да направи и каквото би трябвало да направи. Неговата първа цел е да осигури на

33

хората да достигнат възможно най-бързо приемливо ниво на работа. След това обучението

изгражда на тази база разширяване на уменията и познанията, необходими за подобряване на

сегашната работа или за развиване на потенциала за бъдещето.” (Армстронг, 1993)

Обучението на служителите в държавните служби датира още от 60-те година на ХХ век,

когато административната реформа и модернизацията навлязоха в дневния ред на

държавната служба. Потребността да обучават служителите си насърчи администрациите в

държавите членки на ЕС да установяват свои системи за обучение. Тези системи са различни

във всички страни. Те до голяма степен се определят от системата на държавната служба във

всяка страна. Насърчаването на обучението или ученето на служителите в организацията се

базира на изграждане на подходяща среда, която насърчава хората да учат. Усилията се

насочват към “създаване на подходящ организационнен климат, който подкрепя ефективното

учене”. Зависимата променлива “обучение в организацията” се състои от два

взаимнодопълващи се въпроса.

Фигура 2.7/1 Както е представено на фигурата, във всички четири

общини, които са предмет на изследването, от анкетираните

служители са получени позитивни резултати за връзката между

организационната култура и обучението на служителите.

Резултатите варират от умерена корелация в случая с общинската

администрация в Кочани, висока корелация, изразена в Община

Виница, и много висока корелация, съществуваща в общинските

администрации на Кюстендил и Дупница.

От получените резултати можем да потвърдим хипотезата, че “Съществува

положителен потенциал на организационната култура върху обучението на персонала в

общинската организация”.

В параграф 2.8. е представена корелацията между организационната култура

(независима променлива) и етиката и етичните ценности в организацията (зависима

променлива). Това е и един от особено важните въпроси в изследването, тъй като

организационната култура трябва да бъде тази цел, която ще обърща повече внимание на

етиката и етичните ценности в организацията. Отразяването на етиката и етичните ценности

чрез морала в държавната организация е важно от гледна точка на високите изисквания към

организациите от публичната сфера, от една страна изразявани чрез доброто управление, а от

друга страна, самите публични организации се сблъскват с инциденти в публичния сектор,

които включват нарушаване на моралните ценности. Ключът за институционализиране на

етиката е насърчаване на етична организационна култура.

Кочани Mx = 12.0 My = 72.0 σx = 12.07 σy = 48,82 τxy = 0.58

Виница Mx = 6.20 My = 35,80 σx = 4.62 σy = 24.00 τxy = 0.80

Кюстендил Mx = 11,60 My = 69.60 σx = 7.17 σy = 56,72 τxy =0.91

Дупница Mx = 6.80 My = 31.71 σx = 5.42 σy = 31,71 τxy = 0,98

34

Етичната култура не е мистерия, а необходима реалност, която всички работещи хора

трябва да се опитват да осъзнаят. Изследването на етиката и етичните ценности като

зависима променлива обхваща три взаимно допълващи се въпроса.

Фигура 2.8/1

От резултата на фигурата ясно се очертават високи

коефициенти, получени от проведеното изследване, които варират

от умерена корелация (в Община Виница) до изразено висока

корелация в общинската администрация в Кочани, Кюстендил и

Дупница. От резултатите можем да изясним, че се потвърждава

хипотезата: “Организационната култура е основата на

формирането на етиката и ценностите в организацията”.

Някои автори от управленската теория разработват и препоръчват определени

подходи за утвърждаване на положителен етичен климат в работата на служителите в

организацията, някои от които са:

етиката да се превърне в част от ориентацията на служителите и програмите за

обучение;

етиката да се включи като критерий в цялостната оценка на работата и да се

осигури редовна обратна връзка със служителите;

да се популяризират етичните дилеми и организационните възгледи за тях;

да се разглежда опитът в управлението на различни части от организацията, за да

се помогне в идентифицирането на съществуващите и потенциалните проблеми от етичен

характер;

да се създаде етичен кодекс;

да се изгради етична среда, действията на ръководството да съответстват на

изискванията за поведение, които те имат към служителите си.

Втората част от нашето изследване е т-статистиката, или както вече отбелязахме горе

в текста: дали факторът или признакът “пол” като индивидуална демографска

характеристика оказва влияние върху трите въпроса, които са предмет на анализа.

1. В организацията сме наясно с етиката в работата.

Кочани Mx = 18 My = 72 σx = 11.09 σy = 48.82 τxy = 0.96

Виница Mx = 9.00 My = 35.80 σx = 8.92 σy = 24.00 τxy = 0.60

Кюстендил Mx = 11.58 My = 69.60 σx = 12.06 σy = 56.72 τxy =0.97

Дупница Mx = 10.20 My = 40.80 σx = 9.06 σy = 31,71 τxy = 0.98

Кочани t= 0.4139

<t = 0.05|2 = 2.05

t 0.01|2 = 2.76

Виница t = 0.4684

<t 0.05|2 = 2.16

t 0.01|2 = 3.01

Кюстендил t= 0.6900

<t 0.05|2 = 2.05

t 0.01|2 = 2.77

Дупница t= 1.3336

<t0.05|2 = 2.13

t0.01|2 = 2.95

35

2. Етичните ценности в организацията са в хармония със собствените вярвания,

ценности и етика.

3. В случай че не съм съгласен с решение или действие на организацията, но се

основавам на собствената етика и ценности, се чувствам свободен да изразя това несъгласие.

От резултатите, получени от анкетираните от общините, които са предмет на

изследването, ясно се вижда, че етиката на служителите в работата в организацията като

променлива на организационната култура при всички четири общини признакът “пол” не

оказва влияние. Във всички случаи стойностите на пресметнатия Т-тест са по-малки от

табличните стойности на същия както за ниво на сигнификация от 0,05, така и за ниво от

0,01. От резултатите можем да заключим и да потвърдим, че “Етиката на служителите в

работата в организацията” е детерминирана от други фактори, но не и от фактора “пол”.

Половият фактор, въпреки че няма значение като детерминанта на въпросите, свързани с

етиката и етичното поведение, все пак съдържа известна степен на вероятност, с която биха

могли да се прогнозират определени различия в мотивацията за етичното поведение на

мъжете и жените в организацияата.

Дълго време в научната литература съществува един въпрос, който предизвиква

несъгласия между социални изследователи, учени и етици. Тежестта и донякъде грубостта

на този въпрос се изтъква чрез самото му поставяне: Кой е по-етичен в работата си: жените

или мъжете? Кой носи по-разумни етични решения: жените или мъжете? Кой по-добре се

справя с етичните дилеми в работата: жените или мъжете? Дали жените или мъжете имат по-

голяма мотивация за етични решения? Особено изразен е спадът или намаляването на

етичния елемент в работата на служителите в организацията през последните години.

Анализът на влиянието на фактора “пол” се подкрепя с различните изследвания от

литературата, посочени в този параграф, като с теорията за моралното развитие от Колбърг,

модела за мотивация и (не)етичното поведение от Смит, Дейви и Розенбърг и други примери.

Кюстендил t= 0.7406

<t 0.05|2 = 2.05

t 0.01|2 = 2.77

Дупница t= 1.4546

<t0.05|2 = 2.13

t0.01|2 = 2.95

Кочани t= 0.4180

<t = 0.05|2 = 2.05

t 0.01|2 = 2.76

Виница t = 0.4251

<t 0.05|2 = 2.16

t 0.01|2 = 3.01

Кочани t= 0.5355

<t = 0.05|2 = 2.05

t 0.01|2 = 2.76

Виница t = 0.4550

<t 0.05|2 = 2.16

t 0.01|2 = 3.01

Кюстендил t= 0.7237

<t 0.05|2 = 2.05

t 0.01|2 = 2.77

Дупница t= 1.8259

<t0.05|2 = 2.13

t0.01|2 = 2.95

36

Параграф 2.9. прави анализ на корелацията между организационната култура и

поведението на служителите, фокусирано върху алтруистично и просоциално

(организационно гражданско) поведение. Просоциалното поведение “се отнася към действия,

насочени към друго лице (лица), които са дефинирани от обществото като обикновено

полезни за насочване на действието” (Dovidio et all, 2006). Вече сме писали, че върху

просоциалното поведение оказават влияние два вида мотиви: егоистични и алтруистични.

Но в голяма степен поведението се ръководи от алтруизъм, или “мотивационното състояние

с крайна цел повишаване на благосъстоянието” (Batson and Shaw, 1991). В този параграф се

анализират няколкото вида просоциални поведения: волунтаризъм, свидетели или лица,

които подават сигнал за корупция (whistle-blowing), кръводаряването и гражданското

участие. Преди изясняването на връзката между организационната култура и

организационното гражданско поведение се анализират два допълнителни въпроса, които са

в съответствие с вече изследваната хипотеза от литературата: “Държавните служители

изпълняват една трета от гражданските действия и са по-мотивирани към гражданско

участие и активност към просоциалните действия.” (Брюър, 2003) Основа на въпросите

представлява Общият социален въпросник (General Social Survey – GSS), изследван от

Дейвис и др. (2005) Допълнителните въпроси се отнасят към членство и активно участие в

професионални организации и към активно участие в просоциални действия.

Фигура 2.9.1/1

Както се вижда на фигурата, във всички общини, които бяха

предмет на нашето изследване, от анкетираните служители са

получени позитивни и високи коефициенти. От представеното се

разкрива ясна подкрепа на хипотезата: “Съществува

положително действие на организационната култура върху

поведението на служителите, фокусирано върху алтруистични

или просоциални (организационно граждански) действия.”

Проучването на културата в организациите посочва, че организационната култура в

много отношения може да влияе позитивно върху гражданските поведения на служителите

на работното място в организацията. Това може да се заключи от ключовите фактори,

свързани с културните практики на работното място, които подтикват внедряване на

организационното гражданско поведение сред самите служители в организацията.

Укрепването на корените на организационната култура може да води до намаляване на

гражданското поведение във всички сектори в една организация. “Степенът, в който

членовете на организацията проявяват гражданско поведение, разкрива дали

Кочани Mx = 48 My = 72.0 σx = 25.21 σy = 48,82 τxy = 0.87

Виница Mx = 20.80 My = 35,80 σx = 10.65 σy = 24.00 τxy = 0.97

Кюстендил Mx = 46.40 My = 69.60 σx = 18.68 σy = 56,72 τxy =0.56

Дупница Mx = 24.00 My = 40.80 σx = 13.40 σy = 31,71 τxy = 0.67

37

организационната култура е в състояние да ги мотивира и да ги накара да се идентифицират

с нея.” (Илиева, 2006).

За по-добро обяснение на връзката, т.е. влиянието на организационната култура върху

организационното гражданско поведение, ще изтъкнем няколко променливи:

индивидуализъм-колективизъм; организационните практики; националната култура, които са

възстановени като ключов момент в разбирането на тази връзка, утвърдени и аргументирани

достатъчно в литературата за крос-културното изследване на организационното поведение.

Крос-културните изследвания са доказали влиянието на организационната култура върху

организационите практики, индивидуалното работно поведение и възприятията на

служителите (Aycan, 2000a).

Глава трета: Методология (методи), методологически подходи и инструменти за оценка и изследване на организационната култура

В глава трета от дисертационния труд, параграф 3.1. е озаглавен “Увод”, защото в

този увод се прави преглед на част от написаното до тук в дисертацията и на всичко онова,

което не е споменато в глава 1 (същност и съдържание на организационната култура,

параграф 1.1, 1.1/1, 1.1/2 и 1.1/3) и се добяват нови елементи, за които авторът смята, че е

необходимо да бъдат изсяснени в тази глава (напр. управление на културата и дилемите за

предоставяне на посоки и начини, в смисъл какъв подход да приемаме към разясняване на

конфузната природа на организационната култура), тъй като тези елементи оказват подкрепа

на всички други, за които е писано в глава три.

В увода на трета глава е изтъкнато значението и разработването на мотивационния

профил, като от една страна се подкрепят хипотезите, а от друга страна, чрез мотивационния

профил е разкрит и проблемът, за който се пише в дисертацията. От резултатите за

организационната култура като фактор - мотиватор в изследваните общини, мотивационния

профил изпълнява и реалната цел на изследването. Чрез изтъкване на неудовлетворение и

неяснота за организационната култура стигаме до извода, че е време да се осъзнаят

предимствата на организационната култура, да се научи какво означава организационна

култура и да се изгради ефективна организационна култура. И когато проблемът вече е

идентифициран, а имаме отсъствие на проблемни решения, тогава на сцената трябва да се

появи организационната култура. Дали сме наясно със самоанализа като извод на културата,

е описано в параграф 3.1.1., в който се изяснява вече утвърденото от литературата: един от

възможните начини да се разбере защо е трудно да се върши измерване на културата, е да се

анализират слоевете на култура в личността на индивида или собствената личност. Можем

ли да дешифрираме културата на нашата организация, е обяснено в подточка 3.1.2., където е

38

описано едно упражнение за дешифриране на култура от Шейн. Но, ако вече е констатирано,

че е време за всичко горенаписано, тогава е време и за осъзнаване на методологичните

подходи, инструменти и оценка на организационната култура.

Параграф 3.2. е озаглавен “Инструменти за изследване на организационната култура

чрез дизайна на качествените и количествените изследователски подходи”. Този параграф се

състои от три подточки. 3.2.1. описва значението на методологията за изследване на

организационната култура. Посочват се два основни типа на изследователски методи, които

използват изследователите при проучване на организационната култура. Приложено е и вече

разработеното становище от литературата, че методологията на организационната култура в

момента се намира в зряла фаза на собственото си развитие. (Alvenson, 2002; Roeney, Stell,

Taras, 2009). Обясняват се причините, на които се дължи този факт. Разглеждат се причините

за обективистичния и субективистичния подход; прави се анализ на въпроса “Защо правим

изследване на организационната култура?” според видовете изследвания; разграничава се

критерият “обобщено знание” и неговото разграничение на универсално и идиосинкратично

изследване; обясняват се класическото и клиничното изследване според критерия на

отношението на изследователя към изследването.

Подточка 3.2.2., озаглавена “Методи и техники: инструменти за изследване и оценка

на организационната култура”, се състои от анализ на литературния преглед на

инструментите за изследване на организационната култура и в същото време изтъква липсата

на достъпност на инструментите и информация за тях. Аргументира се становището, че

научното изследване върху организационната култура в известна степен се различава и

според методите и техниките, които изследователите използват. Посочва се, че този

вълнуващ океан от информации варира: от терминологичните неточности, широките

вариации, постояните именения на инструментите до ограничения достъп до повечето

инструменти и информация за тях, което най-вече зависи от волята и желанието на автора за

достъп до информация за инструментите. Направен е анализ на две групи от инструменти,

или като е посочено в дисертацията, на две групи от изследователи. Първата група се състои

от 142 въпросника – инструменти за измерване на организационната култура, а от тези 142

инструмента само 121 са използвани в количественото измерване на ценностите на

културата, които са били разработени в последното столетие. Втората група е съставена от 70

инструмента. Акцентира се изявлението на самите изследователи: “Установените

инструменти отразяват разнообразната и комплексна природа, която е характеристика на

областта на организационната култура, от тези инструменти нито един сам по себе си не

може да се разглежда като идеален за проучване на културата, или напротив, всеки

инструмент е идеален и може да се употребява за проучване на културата.

39

Целесъобразността на предложените инструменти зависи от множество фактори,

включително от изследователския контекст и въпросите, основната цел, както и наличните

ресурси. Седемдесетте инструмента не бива да се разглеждат като абсолютно изчерпателен

инструментариум, тъй като се основават върху субективните преценки, направени от

авторите”.

В подточка 3.2.3. се изяснява характеристиката на инструментите за изследване на

организационната култура. В тази подточка се обясняват и анализират подробните позиции

на качественото изследвание. Описва се вече утвърденото становище от литературата:

“Качественото изследване може да включва използването на петте изследователски

традиции, установени от Creswell (1998): биография, етнография, обоснована теория, казус и

феноменология, която може да се използва самостоятелно или в комбинация.” Общи

заглавия, подходящи за качествени проучвания, включват темата фокус и цел, значимост,

свързаност с литературата, методология, представяне на данни, тълкуване на данните, както

и заключения. Аргументира се предимството на качествените изследователски методи

въпреки недостатъците им. Извършено е подробно описание на изследователските техники,

насочени към събиране и обработка на данни: наблюдения, интервю, анкети и вторично

събиране на данни.

Приложено е и количественото изследвание, при което, въпреки силната традиция на

качествените подходи в организационните проучвания на културата, се наблюдава и

тенденция към количествените подходи заради популярността на организационната култура.

Посочва се и се аргументира становището от научната литература, че едно добре

проектирано количествено изследване трябва да съдържа следните идеи: въведение към

темата на изследването, практическа стойност на изследването, използване на литература за

изграждане на концептуални аргументи, методология, която ще се използва в проучването,

констатации и резюме на изследването. ( Bean, P. John: Intellect, Light, and Shadow in Research

Desighn) Подчертават се предимствата и недостатъците на количественото изследване.

Разглеждат се количествените техниките за събиране на данни в изследванията на

организационната култура: интервю и въпросници. Посочени са видовете въпросници

(стандартни и специални, или по поръчка), предимствата и недостатъците им.

40

Заключение

В заключението на дисертационния труд авторът смята, че служителите трябва да

разберат значението и влиянието на организационната култура в разработване на

мотивационна политика в управлението на организацията, при това в съществени аспекти от

работата като: удовлетворение от работата, мотивация за труд (като цяло), поставяне на

целите чрез построяване на култура на изпълнение, мотивационна среда за развитие на

механизма “признание”, привързаност към организацията и работата, изграждане на етична

култура, култура на постоянно обучение, както и в поведението на служителите, фокусирано

върху алтруизма и просоциално поведение. Всички тези елементи водят до въвеждането на

нови начини на мислене, поведение, управление, или до промяна на някои елементи в самата

стратегия, структура и политика на организацията. Колкото по-добре се осъзнава този

проблем, толкова повече ще нарастват шансовете за успех на организацията и постигането на

необходимата синхронизация в изпълнение на политиката на стратегията, особено с

въвеждането на новите модели за управление, които водят до организационно съвършенство.

“Съвършенството не е магия, дадена от бога, то се поражда от всяко действие на лидерите, от

личните качества и способности. Съвършенството е път към един нов ренесанс. В основата

на съвършенството са включени два компонента: стратегия и култура.” (Hickman, Silva, 1984)

Няма закон, който да казва, че някой трябва да се усъвършенства. Това е доброволен избор,

въпрос на оцеляване.

41

СПРАВКА ЗА ПРИНОСИТЕ В ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД

1. НАУЧНО-ТЕОРЕТИЧНИ ПРИНОСИ:

- С изследването на влиянието на организационна култура върху мотивацията се

очертава ново научно поле и се обогатява проблематиката, свързана с него. В теоретичен

план са изследвани същностните характеристики, обекти, форми, методи, принципи и

подходи при дефинираната в дисертацията релация.

- Дефинирано е по-пълно понятието “организационна култура”. Също така

понятието е поставено във взаимовръзка с други понятия, което обогатява и разширява

спектъра на неговото интерпретиране.

- Изследва се проблемът за релацията между организационната култура и

мотивацията в условията на динамично променящи се външни условия.

- Направен е опит организационната култура и изследването й в публичната

администрация на две държави да бъде разгледана като специфична система, елемент на

управлението, от една страна, и от друга страна, като част от системата на публичната

администрация.

- Направен е обзор на обширен кръг от източници на различни езици. Подбрани и

изведени са теории, модели, подходи, които в съвкупност изграждат цялостно

взаимодействието между организационната култура и мотивацията.

- Обобщени са основни инструменти за изследване на организационната култура в

публичната администрация.

2. ПРАКТИКО-ПРИЛОЖНИ ПРИНОСИ:

- Определени са основните фактори и условия, влияещи върху организационната

култура в публичната администрация.

- Приложен е конкретен подход за провеждане на емпирично изследване на

организационната култура в публичната администрация, който може да се използва за по-

задълбочени изследвания в тази област.

- Проведеното емпирично изследване, данните, анализът и обобщенията в съкратен

вид са предоставени за ползване на органите на местното самоуправление и местната

администрация и по тях са проведени обсъждания и дискусии както в Р. България, така и в Р.

Македония.

42

- Направен е опит да се обвърже процеса на изследване на организационната

култура и мотивацията в публичната администрация с осъществяваните в момента реформи

в нея.

- Обосновани са недостатъчната ефективност от познаването и изследването на

организационната култура и необходимостта от нова визия както за ролята на

организационната култура, така и за процесите на изследването й.

- Очертани са перспективите и насоките за усъвършенстване на процесите на

изследване на организационната култура и мотивирането на служителите. Направени са и

множество конкретни препоръки и предложения в това отношение.

43

IV. СПИСЪК НА ПУБЛИКАЦИИ НА АВТОРА ПО ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД

1. Ефремовски, И. (2012) „Културната пристрасност на мотивационните теории” (CULTURE PARTIALITY OF THE MOTIVATIONAL THEORIES), списание „Икономика и Управление” – Стопански факултет, Благоевград (4/2012г.)

2. Ефремовски, И. (2012) „Еволюция на „моркова и тоягата” до мотивите в публичния сектор: Същност на мотивацията в сферата на публичните услуги” – международна конференция 20 год. Правно-исторически факултет – панел „Право, управление и медии през 21 век” (под печат)

3. Ефремовски, И. (2012) ,,Потребата од разработување на организациската култура’’ – ИЗДАНИЕ „Актуелности” Кочани, стр.8, 04.04.2012.,Европа-92,К. 4. Ефремовски, И. (2012) ,,Мотивот да се биде во служба на општеството’’– Актуелности ИЗДАНИЕ ,,Актуелности” Кочани, стр.8, 11.04.2012.,Европа-92,К. 5. Ефремовски, И. (2013) ,,Социалния капитал и ролята за развитие на организацията” (SOCIAL CAPITAL AND ITS ROLE FOR DEVELOPMENT OF THE ORGANIZATION), списание ,,Икономика и Управление”, Стопански факултет – Благоевград (под печат)

44

ЦИТИРАНА ЛИТЕРАТУРА В АВТОРЕФЕРАТА На български език: 1. Армстронг, М. (1993), Наръчник за управление на човешките ресурси, Делфин пресс, Бургас. 2. Бояджиев, Д., М. Харизанова (2002, Управление на човешките ресурси, С. 3. Василев, В. (2010) Съвремени мотивационни техники и проложението им в публичнота администрация, .издателство, ЮЗУ „Неофит Рилски”, Благоевград. 4.Денхарт, Р. (2001) Търсене на значението – Стратегии за успех в управлението на държавните организации. Лик. С. 5. Дракър, П. (2005) Мениджмънт:Задачи, отговорности,практика, Класика и Стил, С. 6. Илиев, Й. (2001) Умението да мотивираме. Нова звезда. С. 7. Илиева, С. (2006), Организационна култура-Същност, функции и промяна, УИ “Св. Климент Охридски”, С. 8. Илиева, С. (2009) Ценности и трудова мотивация, У.И. „Св.Климент Охридски”.С. 9. Илиева, С. (1998) Привързаност към организацията. Психологически анализ. Албатрос. С. 10. Котлър, Ф., Картаджиян, Х., Сетиаван, А., (2010) Маркетинг 3.0, Локус.С. 11. Самоукина, Н. В. (2007) Ефективна мотивация на персонала. Софтпрес. С. 12. Фъорстер, А., Кройц П. (2009) Следи вместо пепел. ЕАСТРА ХОЛДИНГ ГРУП. АД, С. На английски език: 1. Bishop Daniel, Alan Felstead, Alison Fuller,Nick Jewson, Tracey Lee & Lorna Unwin. Connecting Culture and Learning in Organisations: A Review of Current Themes..Learning as Work Research Paper, No. 5.June 2006. Cardiff School of Socidl Sciences , Cardiff University 2. Dovidio, J. F., Piliavin, J. A., Schroeder, D. A., & Penner, L. A. (2006). Social psychology of prosocial behavior. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates 3. Kinicki, A. and Kreitner, R. (2003). Organizational behavior: Key concepts, skills and best practices (international ed.). New York: McGraw-Hill Companies, Inc. 4. Pedler, M., Burgoyne, J. and Boydell, T. (1991) The Learning Company: a Strategy for Sustainable Development, Maidenhead: McGraw-Hill. 5. Senge, P. (1990)“The Fifth Discipline: The art and practice of learning organization, Doubleday, London. 6. Shein, H., E. (1982). Organizational culture and leadrship. San Francisko: Jossey-Bass. Shein H. Edgar (2004) „Organizational Culture and Leadership” -3 Ed. Jhon Wiley and Sons, San Francisko. 7. Shein H. Edgar (2009). The corporate Culture Survival Guide.\New and Revised Edition\. 1999, 2009 By Jhon Wiley and Sons. Published by Jossey-Bass. A Wiley Imprint. 989 Market Street, San Francisko, CA 94103-1741. 8. Steers, M. R., Sancez-Runde, J. Ca., and Nardon, L. (2010). Management across Cultures – challenges and Strategies. CABBRIDGE UNIVERSITY PRESS. The Edinburgh Building Cambridge. CB2 8RU, UK. 1rst published in print format 2010. Статии, изследвания, наръчници: 1. Aycan, Z. (2000a) ‘Cross-cultural Industrial and Organizational Psychology: Contributions, Past Developments, and Future Directions’, Journal of Cross-Cultural Psychology 31: 110–28. 2. Batson, C. D., & Shaw, L. L. (1991). Evidence for altruism: Toward a pluralism of prosocial motives. Psychological Inquiry, 2, 107–22.

45

3. Bates, R. and Khasawneh, S. (2005) Organizational Learning Culture, Learning Transfer Climate and Perceived Innovation in Jordanian Organizations, International Journal of Training and Development, 9(2): 96-109 4. Bean, P. John: Intellect, Light, and Shadow in Research Desighn. (Chapter 11). 5. Busch, P. & Bush, R.F. (1978). Women contrasted to men in the industrial salesforce: Job satisfaction, values, role clarity, performance and propensity to leave. Journal of Marketing Research, 15(3), 438 – 448. 6. Grant, A. M. 2007. ‘‘Relational Job Design and the Motivation to Make a Prosocial Difference.’’ Academy of Management Review 32: 393–417. 7. Grant, A. M. 2008a. ‘‘The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions.’’ Journal of Applied Psychology 93: 8. Huddleston, P., Good, L. & Frazier, B. (2002). The influence of firm characteristics and demographic variables on Russian workers’ work motivation and job attitudes. International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 12(4), 395 – 421. 9. Houston, David J. “Public Service Motivation: A Multivariable Test”, Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 10 10. Josep M.,Lozano (2003): An Approach to Organizational Ethics.p.50. Ethical Perpectives N10. 11. Jung, T., T., Scott, HTO Davies, P. Bower, D. Whalley, R. Mcnally, and R. Mannion (2007), Instruments for the Exploratyiona of Organizational Culture, Working paper, 12. Kanfer, R. (1990). Motivation theory and industrial/ organizational psychology. In M. D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology, vol. 1: 75–170. Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press. 13. Locke, E. A. (1969). What is job satisfaction? Organizational Behavior and Human Performance, 4(4), 309-336 14. Lund, D.B. (2003). Organizational culture and job satisfaction. Journal of Business and Industrial Marketing, 18(2/3), 219 – 236. 15. Musick, Marc A. & Wilson, John. (2008). Volunteers: A Social Profile. Bloomington, IN: Indiana University Press. 16. O’Reilly, C.A., Chatman, J. & Caldwell, D. F. (1991). People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit. Academy of Management Journal, volume 34, issue 3, pp 487-516. 17. Perry, J. L. (2000). “Bringing Society In: Toward a Theory of Public Service Motivation.” Journal of Public Administration Research and Theory 10: 471-488. - Perry, J. L. (1996). Measuring public service motivation: An assessment of construct reliability and validity. Journal of Public Administration Research and Theory, 6(1), 5–24. (Antecedents of public service motivation. (1997) Journal of Public Administration Research and Theory, 7(2), 181-98. —, & Wise, L. R. (1990). The motivational bases of public service. Public Administration Review, 50(3), 367-73. 18. Putti, J.M. & Kheun, L.S. (1986). Organizational climate – job satisfaction relationship in a public sector organization. International Journal of Public Administration, 8(3), 337 – 344. 19. Ratner, S. (1997). Emergine Issues in Learning Communities. St.Albans,Vermont,Yellow Wood Associates, Inc.: 1-34 20. Sempane, M.E., Rieger, H.S. & Roodt, G. (2002). Job satisfaction in relation to organisational culture. South African Journal of Industrial Psychology, 28(2), 23-30.