Образовательная автономная некоммерческая организация высшего образования

«Челябинский Многопрофильный Институт»

Кафедра «Менеджмента и экономики»

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ

Заведующий кафедрой,

___________ И.В. Брежнева

«___»_____________2017 г.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ

ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «МОЛЛ»

Направление 38.03.02«Менеджмент» Профиль «Менеджмент организации» Руководитель работы,

к.т.н., доцент __________/И.В.Максакова «____»______________ 2017 г.

Автор работы, студент гр. М–523 ____________/ Н.А.Жукова «____»______________ 2017 г.

Челябинск 2017

Образовательная автономная некоммерческая организация высшего образования

«Челябинский Многопрофильный Институт»

Кафедра «Менеджмента и экономики»

Направление подготовки 38.03.02 «Менеджмент»

УТВЕРЖДАЮ

Заведующий кафедрой,

_____________И.В.Брежнева

«____»_____________2017 г.

З А Д А Н И Е на выпускную квалификационную работу студента

Жуковой Натальи Анатольевны Группа М–523

Тема выпускной квалификационной работы «Совершенствование

ассортиментной политики организации на примере ООО «МОЛЛ» утверждена

приказом по институту от 20.12.2016 г. № 69.

Срок сдачи студентом законченной работы 29.05.2017 г.

Исходные данные: Нормативно–правовые источники РФ, материалы с

преддипломной практики, учебники, нормативные документы ООО «МОЛЛ»,

справочные данные Internet–сайтов.

Перечень вопросов, подлежащих разработке:

Содержание раздела один:

Рассмотреть теоретические аспекты ассортимента в организациях

розничной торговли, методы формирования и методы анализа товарного

ассортимента.

Содержание раздела два:

Рассмотреть общие сведения о деятельности ООО «МОЛЛ». Провести

анализ структуры организации ООО «МОЛЛ», анализ финансово –

хозяйственной деятельности организации, анализ внешней и внутренней среды

организации, анализ ассортимента товаров с кривой жизненного цикла и матрицы

БКГ, АВС – анализ.

Содержание раздела три:

Рассмотрение задач по реализации намеченных мероприятий и

последовательность их решения.

Иллюстративный материал (плакаты, альбомы, раздаточный материал,

макеты, электронные носители и др.)

Раздаточный материал на 15–20 листах, электронная презентация в

системе PowerPoint размером до 10 Мб.

Дата выдачи задания «20»декабря 2016 г.

Руководитель ________________ И.В. Максакова

Задание принял к исполнению _________________ Н.А. Жукова

КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН

Наименование этапов выпускной квалификационной

работы (проекта)

Срок выполнения этапов работы

(проекта)

Отметка о выполнении

руководителя

Выбор темы 04.12.2016 Подбор литературы 19.12.2016 Написание раздела один 20.02.2017 Написание раздела два 23.03.2017 Написание раздела три 20.04.2017 Написание всего проекта 10.05.2017 Первое чтение рукописи 15.05.2017 Переработка проекта 18.05.2017 Подготовка презентации 20.05.2017 Сдача готовой работы 29.05.2017 Предзащита 06.06.2017

Руководитель работы_________________________________И.В. Максакова

Студент_______________________________________________Н.А. Жукова

3

АННОТАЦИЯ

Жукова Н.А. Совершенствование

ассортиментной политики организации

на примере ООО «МОЛЛ».

Челябинск: ЧелМИ, М–523, 2017. 97

страниц, 23 иллюстрации, 21 таблицы,

список использ. литературы– 43

наименования.

Объект исследования ООО «МОЛЛ».

Цель выпускной квалификационной работы – обоснование рекомендаций

по совершенствованию вопросов ассортиментной политики на объекте ВКР.

Тема – ассортиментная политика организации.

В процессе проектирования разработан ряд мероприятий, направленных на

совершенствование ассортиментной политики торговой организации «МОЛЛ».

На основе мониторинга научной литературы и имеющихся методик

анализа ассортимента и ассортиментной политики розничных торговых

организаций, проведен анализ товарного ассортимента организации ООО

«МОЛЛ».

В результате исследования разработаны и обоснованы мероприятия по

совершенствованию ассортиментной политики компании (на примере

организации ООО «МОЛЛ»).

Все вышеперечисленные предлагаемые мероприятия основаны на

реальных данных и учитывают экономическую и маркетинговую ситуацию

ООО «МОЛЛ» и могут быть применимы в настоящее время.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ...................................................................................................... 6

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ

ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ............................................................................... 8

1.1 Понятие, классификация и характеристики ассортимента ...................... 8

1.2 Особенности ассортиментной политики в торговой организации ........ 13

1.3 Управление и методы формирования товарного ассортимента ............ 23

ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ ОДИН ................................................................... 37

2. ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ЭФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ

ПРЕДПРИЯТИЯ ..................................................................................................... 38

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «МОЛЛ»…….38

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия……………………48

2.3 Анализ ассортиментной политики ООО «МОЛЛ»…………………….63

ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ ДВА ...................................................................... 73

3.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «МОЛЛ» ............. 75

3.1 Мероприятия по совершенствованию ассортиментной политики ........ 75

3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий ............................. 86

ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ ТРИ ...................................................................... 89

ЗАКЛЮЧЕНИЕ .............................................................................................. 90

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ ........ 94

5

ВВЕДЕНИЕ

Основной целью коммерческой деятельности является получение

прибыли через удовлетворение покупательского спроса при высокой культуре

торгового обслуживания, что требует соответствующего гибкого реагирования

на изменения, происходящие на рынке.

Эффективная коммерческая деятельность обеспечивает устойчивое

финансовое состояние предприятия, его конкурентоспособность. Для

повышения эффективности коммерческой деятельности торговые предприятия

должны своевременно выявлять и устранять недостатки торгово–

технологического процесса. Одной из составляющих торгово–

технологического процесса является ассортиментная политика. Успех и

стабильность торговой деятельности определяется рациональностью, полнотой

и устойчивостью ассортимента товаров. Эффективность формирования

ассортимента отражается показателями роста товарооборота и ускорения

реализации товаров.

Задача руководства торгового предприятия заключается в том, чтобы

умело сочетать ограниченные финансы предприятия с ассортиментной

политикой предприятия, обеспечивающей рост прибыли. Тщательно

разработанная ассортиментная политика предприятия служит руководству

ориентиром стратегического развития, что в свою очередь позволяет

сотрудникам предприятия ориентировать свою работу в наиболее прибыльных

направлениях. В связи с этим проблема эффективного управления

ассортиментом для торгового предприятия является актуальной.

Анализ материалов по теме выпускной квалификационной работы

показал, что она достаточно полно освещена в научной литературе. В тоже

время большинство источников рассматривают отдельные проблемы и

6

отсутствует комплексность исследования проблемы управления ассортиментом

торгового предприятия.

Объектом исследования является ООО «МОЛЛ»

Предмет исследования – ассортиментная политика организации.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка

рекомендаций по формированию и управлению ассортиментом торгового

предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие

задачи:

− изучить теоретические основы управления ассортиментной

политикой предприятия;

− провести анализ финансово–хозяйственной деятельности и

управление ассортиментом в ООО «МОЛЛ»;

− проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации;

− разработать рекомендации по совершенствованию ассортиментной

политикой в ООО «МОЛЛ».

7

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ

ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие, классификация и характеристики ассортимента

Ассортиментная политика компании – система мер стратегического

характера, нацеленная на формирование и развитие конкурентоспособной

модели, обеспечивающей устойчивые позиции компании на рынке и получение

необходимой прибыли [10, с. 55].

Эта политика является основным элементом коммерческой стратегии

компании на рынке. Основной её целью в современных условиях

хозяйствования считается определение набора товаров, наиболее

предпочтительных для обслуживаемого сегмента рынка.

С финансовой точки зрения ассортимент – отражение отраслевой и

межотраслевой пропорции в составе товарного предложения, которое

определяет результаты работы предприятий, то есть это один из факторов,

характеризующих уровень сбалансированности спроса и предложения[12,с. 67].

Товарный ассортимент – это категория товаров, выполняющих похожие

функции, предназначенных одним и тем же покупателям в определенном

ценовом спектре через однотипные торговые заведения [13, с. 39].

С точки зрения интересов торгового предприятия под товарным

ассортиментом необходимо понимать набор объединенных между собой

продуктов, наилучшее объединение которых при реализации способно

максимально утолить спрос потребителей и принести предприятию прибыль.

Так, если торговое предприятие обладает значительным набором

разнообразных товаров, нацеленный на все вкусы и экономические

возможности потребителей, в таком случае у него увеличиваются шансы на то,

8

то что каждый посетитель магазина совершит покупку, а значит, приносит

определенный доход предприятию [14, с. 61]. При этом необходимо иметь в

виду, то что ни один магазин не в состоянии сформировывать такой

ассортимент товаров, какой бы удовлетворил абсолютно всех покупателей во

всем многообразии их спроса. Но, необходимо учесть, что рационально

подобранный ассортимент представляет собой тем «магнитом», который

притягивает потребителей.

Значимость работы по развитию основного ассортимента увеличивается

в связи с неоднородностью покупательского сегмента и в связи с ужесточением

конкурентной борьбы на потребительском рынке товаров и услуг. Потребитель

предъявляет всё новые, наиболее изысканные требования к товарам и услугам.

В тоже время актуальный товарный рынок характеризуется появлением все

большего количества коммерческих фирм конкурентов. Это требует от

руководителя каждой торговой фирмы определения своей ниши, оптимального

формирования и своевременного управления ассортиментом товаров каждого

торгового предприятия.

Ассортимент товаров должен отвечать следующим требованиям:

– гарантировать полноту охвата товаров;

– обеспечивать гибкость построения и возможность ввода новых

наименований товаров, не нарушая общей системы классификации;

– учитывать возможные изменения в ассортименте;

– способствовать всестороннему изучению потребительских свойств

товаров;

– содействовать улучшению торговой деятельности предприятия[15, с.

69].

Ассортимент потребительских товаров разделяется на категории –

согласно местонахождению, на подгруппы – по широте и глубине охвата

товаров, на виды – согласно степени удовлетворения потребностей, на

разновидности – по характеру потребностей [17, с. 152]. Классификация

9

ассортимента товаров показана на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 - Классификация ассортимента

Укрепленный Марочный

Видовой

Оптимальный

Глубина охвата товаров

Рациональный Степень удовлетворения

потребителей

Характер потребителя Прогнозируемый

Реальный

Классификационные признаки ассортимента товаров

Местоположение товаров

Простой

Широта охвата товара

Торговый

Промышленный

Сложный

Групповой

Смешанный

Сопутствующий

Развернутый

10

1. По местонахождению товаров отличают ассортимент:

Промышленный ассортимент – ассортимент товаров, производимый

отдельной отраслью индустрии или промышленным предприятием.

Торговый ассортимент – ассортимент товаров, предложенный в

торговой сети.

2. В зависимости от широты охвата товаров отличают виды

ассортимента: простой, сложный, развернутый, укрупненный, сопутствующий,

Простой ассортимент продуктов – ассортимент товаров, предложенный

такими видами, которые классифицируются не более чем по 3 показателям.

Сложный ассортимент товаров – перечень товаров, представленный

такими видами; которые классифицируются более чем по 3 свойствам.

Развернутый ассортимент товаров – ассортимент продуктов,

предложенный их разновидностями.

Укрупненный ассортимент товаров – ассортимент товаров, соединенный

по общим показателям в определенной совокупности товаров.

Видовой ассортимент – набор товаров разных видов, разновидностей и

наименований, удовлетворяющих схожие потребности.

Марочный ассортимент – набор товаров 1–го вида, но различных

торговых марок. Такие продукты наравне с удовлетворением физических

потребностей в существенной мере нацелены на удовлетворение социальных и

психологических потребностей. Данные потребности удовлетворяются

престижными марками товаров.

Сопутствующий ассортимент – набор товаров, которые осуществляют

дополнительные функции и не принадлежат к основным для данной компании.

Смешанный ассортимент – набор продуктов различных групп,

разновидностей, различающихся огромным многообразием функционального

назначения.

3. По степени удовлетворения потребностей отличают рациональный и

оптимальный ассортимент.

11

Рациональный ассортимент – набор, который гарантирует необходимую

степень удовлетворенности покупателей и достижение целей компании.

Оптимальный ассортимент – набор продуктов, удовлетворяющий

реальные потребности с предельно полезным результатом для покупателя или

компании при разумных издержек на их приобретение и реализацию.

4. В зависимости от характера потребностей ассортимент может

являться реальным и прогнозируемым.

Реальный ассортимент – настоящий набор товаров, имеющийся в

конкретной компании изготовителя или продавца.

Прогнозируемый ассортимент – набор товаров, который должен будет

удовлетворять предполагаемые потребности.

Основными признаками ассортимента считаются структура, полнота,

глубина, устойчивость, новизна.

1. Структура ассортимента – это процентное соотношение

установленных совокупностей изделий к их общему количеству.

Показатели структуры ассортимента чаще выражают в процентах.

2. Широта ассортимента определяется количеством товарных групп и

оценивается коэффициентом широты:

Кш = Гф / Гн (1.1)

где Гф – количество групп товаров на момент определения, ед.;

Гн – общее количество групп товаров, ед.

3. Полнота ассортимента - это соответствие фактического наличия видов

товаров разработанному ассортиментному перечню, существующему спросу.

Выражают полноту ассортимента через коэффициент полноты Кп

ассортимента, который определяют по формуле:

Кп = Вф / Вн (1.2)

где Вф – фактическое количество видов товаров на момент

обследования (проверки), ед.;

Вн – количество видов, предусмотренное ассортиментным перечнем,

12

договором поставки, стандартами и пр., ед.

4. Глубина ассортимента определяется числом разновидностей товаров.

Коэффициент глубины ассортимента оценивают по формуле:

Кг = Рф / Рн (1.3)

где Рф – фактическое количество разновидностей товаров, ед.

Рн – количество разновидностей, предусмотренное ассортиментным

перечнем, условиями договора, прейскурантами и т. п., ед.

5. Устойчивость (стабильность) характеризует постоянное наличие

товара соответствующего вида (разновидности) в продаже. Коэффициент

устойчивости Ку определяется по формуле:

Ку = 1 – (Р′ф1 + Р′ф2 +... + Р′фn / Рн Ч n) (1.4)

где Р′ф1, Р′ф2,...,Р′фn - фактическое количество разновидностей (видов)

товаров, из предусмотренных ассортиментным перечнем и отсутствующих в

продаже в момент отдельных проверок, ед.;

Рн - количество разновидностей (видов) товаров, предусмотренное

ассортиментным перечнем, ед.;

n - количество проверок.

Коэффициент устойчивости ассортимента определяется за конкретный

период (месяц, квартал, год). Установлено, что оптимальный коэффициент

устойчивости ассортимента должен выражаться следующими значениями: для

универмагов – 0,80; для специализированных магазинов – 0,75.

6. Новизна характеризует появление новых разновидностей товаров за

определенный период времени и оценивается коэффициентом новизны Ко:

Ко = Ро / Рф (1.5)

где Ро - количество новых разновидностей товаров, появившихся в

момент проверки, ед.;

Рф - среднее количество разновидностей, ед.

Коэффициент новизны характеризует степень обновления ассортимента,

появление новых изделий.

13

1.2 Особенности ассортиментной политики в торговой организации

Один с основных инструментов и составляющих в борьбе с

конкурентами считается ассортиментная политика. Оптимально подобранный

ассортимент напрямую влияет в сбытовую деятельность, что дает возможность

управлять долей маржинального дохода. Поэтому наиболее главной задачей

торговых предприятий в обстоятельствах конкурентной борьбы является

создание оптимального и выгодного ассортимента.

В условиях конкуренции рынок определяет необходимый ему

ассортимент, следовательно, задачей потребительского общества является

оптимальное его формирования для наиболее полного и эффективного

удовлетворения спроса покупателей, чем конкуренты. При этом актуальным

для торговых предприятий является формирование такой структуры

ассортимента, которая будет способствовать обеспечению и сохранению

прибыли на длительный период времени. Такое направление деятельности

предприятия представляет собой ассортиментную политику.

Ассортиментная политика торгового предприятия – это

целенаправленная деятельность в области товарного обеспечения рынка,

основанная на долгосрочном планировании и регулировании, направленная на

удовлетворении спроса потребителей с учётом оптимизации номенклатуры

товаров и обеспечении рентабельности всей деятельности. Чем более

качественно подобран ассортимент товаров организации, тем большая прибыль

будет получена [24, с. 72].

Задачами ассортиментной политики являются [31, с. 105]:

– удовлетворение спроса потребителей;

– эффективное использование технологических знаний и опыта фирмы;

– оптимизация финансовых результатов фирмы, когда формирование

ассортимента основывается на ожидаемой рентабельности и объёме прибыли;

– завоевание новых покупателей путём расширения сферы применения

14

существующей производственной программы (применяется жизненный цикл

товара);

– соблюдение принципа гибкости за счёт диверсификации сфер

деятельности фирмы и включения, нетрадиционных для неё отраслей в

портфель стратегических зон хозяйствования;

Проблемы ассортиментной политики находят решение на

стратегическом уровне, то есть решение необходимо принимать с учетом

совокупной коммерческой стратегии на рынке. Грамотно выбранная

ассортиментная политика считается своего рода гарантом не только

построения подходящей ассортиментной модели магазина, но и сохранения

позиций на рынке, оказывает большое влияние на развитие имиджа компании.

Ассортиментная политика необходима для того, чтобы заинтересовать

клиента не столько лично продуктом, сколько комфортной для него подборкой

товаров или услуг. Создавая ассортимент товаров, необходимо принимать во

внимание все без исключения потребности покупателей, при организации

продаж продукции.

Ассортиментная политика предприятия выступает как один из важных

инструментов:

– увеличения прибыли;

– роста объемов деятельности предприятия;

– улучшения положения предприятия на рынке.

Грамотно подобранная ассортиментная политика представляет собой

важнейший инструмент в конкурентной борьбе торговой фирмы. В данном

случае нужно отметить, что правильная ассортиментная политика – это ключ к

рентабельности и конкурентоспособности предприятий [25, с. 98].

От качества формирования ассортиментной политики зависит многое, в

том числе объем продаж и доход. Необходимо рассмотреть многочисленные

моменты – что продается лучше, что приносит значительную прибыль, что

покупают ключевые клиенты, что не пользуется спросом. По этой причине

15

среди инструментов коммерческой деятельности торгового предприятия

ассортиментная политика занимает особое место.

Ассортиментная политика, как правило, преследует долговременные

цели, к примеру, компания может удерживать свое присутствие на рынке, не

приносящее прибыли в настоящий момент, ради предстоящих успехов.

Подобранные общие и специфичные направления формирования ассортимента

должны содействовать достижению целей и задач ассортиментной политики

компании торговли. Создание ассортимента не должно быть абстрагировано от

определенной организации, оно должно базироваться на предварительно

выбранных целях и задачах, обуславливающих тенденции развития

ассортимента. Это устанавливает ассортиментную политику предприятия. Как

доказывает мировой практика, лидерство в конкурентной борьбе получает тот,

кто более компетентен в ассортиментной политике, обладает методами ее

реализации и может предельно эффективно ей управлять[24, с. 82].

Цель состоит в том, чтобы, умело, сочетая товарные ресурсы с

рыночными запросами, создавать и реализовывать такую политику, которая

способствовала бы устойчивому продвижению и увеличению реализации

товаров. Ассортиментная политика обусловливается: современным условиям

рынка, покупательским спросом, стратегией конкуренции, темпами

производства и обновления продукта, доведением её до покупателей.

В основе развития ассортиментной политики компании находится тот

факт, что любой товар в ассортименте в той или иной степени проявляет

влияние на экономическое состояние потребительского общества. Поэтому

здесь необходимо рассмотреть многочисленные моменты – что продается

лучше, что приносит значительный доход, что приобретают клиенты, что не

пользуется спросом.

На создание ассортиментной политики в розничных торговых фирмах

оказывает большое влияние несколько экономических, общественных,

демографических, специфических и др. факторов[33, с. 202].

16

К финансовым факторам причисляют денежные средства населения и

распределение их среди населения, уровень розничных цен и их отношение

между отдельными типами и группами товаров, уровень обеспеченности

населения предметами длительного использования.

Социальные факторы, к которым относятся социальная и

профессиональная структура обслуживаемого населения, уровень образования

и цивилизованного развития людей, праздничные дни, мода и др.

К демографическим факторам изменение количества населения и его

состава по полу, возрасту, месту проживания, размеру состава семьи.

Природные факторы – климатические условия, длительность времён

года, физиологические особенности человеческого организма в зависимости от

пола, возраста и т.д.

При создании в розничной торговой сети ассортимента не

продовольственных товаров следует учитывать и фактор их

взаимозаменяемости[10, с. 54].

В случае отсутствия в продаже нужного товара либо

неудовлетворительного качества предположительного товара потребитель, как

правило, не откладывает. А ищет ему замену с аналогичными

удовлетворяющими потребностями. На спрос множества товаров оказывает

влияние сезонность производства. Со сменой времени года существенно

изменяются потребности людей в предметах одежды, обуви, спорт – товарах.

Ассортиментная политика в розничной торговой сети необходимая часть

коммерческой стратегии.

Проведение ассортиментной политики требует принятия решений не

только лишь о включении новых товаров, но и снятия товаров с реализации.

Компании производители и поставщики товаров беспрерывно обновляют

номенклатуру собственной продукции, стремясь получить большую доход.

Ассортимент представляется частью стратегии и оружием в конкурентной

борьбе, а это, в свою очередность, подразумевает его постоянное и

17

динамическое перемена. В некоторых случаях необходимость изъятия

установленного товара из ассортимента абсолютно очевидна.

Ассортиментная политика магазина подразумевает знание жизненных

циклов изготовления и реализации товаров, без которого невозможно грамотно

руководить торговым ассортиментом. Современная ассортиментная политика

компании требует введения в ассортиментную модель товаров, находящихся на

различных стадиях жизненного цикла в определенном соотношении. Такой

подход дает возможность гарантировать предприятию сравнительно

устойчивые объемы продаж и прочное положение на рынке [ 25,с. 47].

Жизненный цикл товаров представлен на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 – Жизненный цикл товаров

Жизненный цикл товаров – период с времени первоначального

появления продукта на рынке до прекращения его реализации на данном рынке.

Жизненный цикл описывается изменением характеристик объема продаж и

прибыли по времени и состоит из следующих стадий: начало продаж

(внедрение на рынок), рост, зрелость и спад.

Пр

ода

жи

/

пр

б

Жизненный цикл товаров

Внедрение

Рост

Зрелость

Спад

Прибыль

Продажи

18

Период выведения товара на рынок – характеризуется высокой

степенью неопределенности результатов, потому как трудно определить будет

ли иметь успех новый товар.

Маркетинговая деятельность предприятия ориентирована на

информирование покупателей и посредников о новом товаре.

На данной стадии у компании высочайшие расходы на маркетинг,

затраты производства так же высоки в связи с малым объемом выпуска.

Прибыль на этом этапе отсутствует.

Этап роста – характеризуется стремительным формированием продаж.

Если продукт оказался удачным и перешел в фазу роста, у изготовителя

начинают снижаться расходы на изготовление продукта в связи с увеличением

объема выпуска и реализации цены.

Цены могут снижаться, что может позволить предприятию со временем

охватить весь потенциальный рынок.

Маркетинговые расходы продолжают оставаться высокими.

На этом этапе у компании, как правило, появляются конкуренты.

Этап зрелости – объем спроса достигает максимума.

Рынок на данном этапе очень сегментирован, компании стремятся

удовлетворить все возможные потребности. Именно на данном этапе

вероятность вторичного технологического совершенствования либо

модификация товара наиболее эффективна.

Главная цель компании на этом этапе – сохранить, а по возможности

расширить свою долю рынка и достичь стабильного преимущества над

прямыми конкурентами.

Этап спада – проявляется в снижении спроса.

Поскольку объем продаж и перспективы прибыли уменьшатся,

некоторые компании уменьшают свои вложения и покидают рынок. Другие

компании наоборот стремятся специализироваться на остаточном рынке, если

он представляет финансовые интерес либо спад происходит постепенно.

19

Следует выделить товарные группы [23, с. 62]:

– Основная – товары, приносящие предприятию основную прибыль и

находящиеся в стадии роста.

–Поддерживающая– товары, стабилизирующие выручку от продаж и

находящиеся в стадии зрелости.

– Стратегическая – товары, призванные обеспечивать будущую прибыль

предприятия.

– Тактическая – товары призванные стимулировать продажи основных

товарных групп и находящихся, как правило, в стадии роста и зрелости.

Рисунок 1.3 –Товарные группы

Основы формирования ассортимента торговой компании [ 22, с. 48]:

1. Направленность на одну ассортиментную категорию свойственна для

специальных магазинов. Стабильный ассортимент товаров в магазине

обуславливает снижение расходов времени потребителей на поиск товаров,

дает возможность стандартизировать любое основные торгово-технологические

процессы и процедуры, организовывать их выполнение с минимальными

затратами трудовых, материальных и экономических ресурсов (спецобувь,

одежда, галантерея).

2. Направленность на место изготовления товара (это меньше

распространено), подойдет тем торговым учреждениям, которые

Товарные группы

Основная Поддерживающая Стратегическая Тактическая

20

ориентируются на изготовление в определённом географическом районе

(одежда из Германии, Белорусский текстиль и т.д.). Гарантирует соответствие

ассортимента характеру спроса, предъявляемого избранными для

обслуживания контингентами потребителей.

3. Ориентация на определённый уровень стоимости означает, то что

торговая предприятие подбирает ассортимент подобным образом, чтобы

отвечало платежеспособности потребителей.

4. Ориентация на самообслуживание может совмещаться с другими

принципами формирования ассортимента, но чтобы товары имели несущую

информацию о нём и довольно просты, и не призывали дополнительной

консультации продавца. Такой основа формирования ассортимента дает

возможность сформировать крупные удобства для потребителей, упрощает им

процесс ознакомления с предлагаемыми к реализации товарами, уменьшает

расходы времени на совершение покупок, содействует совершению

«импульсивных покупок».

5. Ориентация на широту и глубину ассортимента товара. Широта и

глубина ассортимента в магазине зависят от ряда условий, важнейшими из

которых считаются форма товарной специализации, размер торговой площади,

а также положение предложения на потребительском рынке.

Одним из принципов верного формирования ассортимента товаров

считается обеспечение условий его рентабельной работы. Эффективность

является основным условием для функционирования компании. При

построении ассортимента следует принимать во внимание издержкоёмкость и

налогоёмкость реализации отдельных групп товаров, вероятные размеры

торговых надбавок, оборот запасов и другие экономические условия[17, с. 95].

Характерной чертой ассортиментной политики считается и

ценообразование, которое принимается не экономическим, а иногда

психологическим восприятием стоимости покупателя. При этом

устанавливаются [21, с. 88]:

21

– ценовые направления – где совокупность стоимости на похожий товар,

будет рознится с качеством.

– стоимость «выше номинала» – характеризуется невысокой стоимостью

на основной товар и дополнения к нему дополнительного продукта;

– цена «с приманкой» – общедоступность стоимости массовому

покупателю основного товара и высокие расценки на широкий круг

дополнительных продуктов к нему;

– цены на сопутствующие товары;

– цена на комплект (цена комплекта товара);

– стоимости в второстепенные продукты питания;

– психологические цены(расценки которые заканчиваются на 9 либо 99)

Между розными товарами изнутри ассортимента могут образовываться

различные взаимосвязи:

– Взаимозаменяемость;

– Взаимосвязь.

Со быстрым увеличением торговых учреждений увеличивается

ассортимент продукций и услуг, а следовательно, иногда потребителям трудно

ориентироваться в этом разнообразии. Торговые компании должны изучать всё

наиболее новые и различные ситуации ассортиментной политики.

Товарный ассортимент компании по своей структуре различается от

ассортимента оптовой компании, непосредственно тем, что он способен

совмещать в себе различные категории товаров (продукты питания,

микроэлектроника, мебель, бытовая химия, часы и т.д.), в то время как

оптовики имеют в той или иной степени, специализацию[ 22, с. 152].

При принятии решений по ассортименту следует принимать во

внимание степень близости между продуктами разных товарных групп,

возможности компании, требования потребителей, наличие конкурентов.

С экономической точки зрения, развитие ассортимента происходит с

учетом оборачиваемости товаров, объема товарооборота и получаемой

22

прибыли.

Расширение ассортимента выполняется по ряду причин [23,с. 26]:

– рост спроса на товар;

– рост объемов производства товара;

– появление на рынке новых производителей данного товара;

– высокая оборачиваемость товара;

– благоприятные экономические условия;

– для некоторых товаров основного ассортимента следует иметь

дополняющие товары;

– решаются другие маркетинговые проблемы: продвигаются товары–

новинки, компания переходит на наиболее крупные розничные сегменты.

Суть проблемы формирование ассортимента заключается в

планировании буквально всех видов деятельности, нацеленных на подбор

товаров для будущего производства и осуществлении на рынке и на приведение

характеристик этих товаров в соответствие с условиями покупателей. Развитие

в базе планирования перечня продукта – постоянный процедура,

развивающийся в протяжение всего жизненного цикла продукта, начиная с

этапа возникновения замысла о его образовании и заканчивая изъятием из

товарной программы. В свою очередь руководство ассортиментом

координирует взаимосвязанные типы деятельности – научно–техническую и

проектную, комплексное изучение рынка, организацию сбыта, обслуживания,

рекламы, стимулирования спроса[ 20, с. 83].

Итак, ассортиментная политика – это сложный элемент, который не

существует сам по себе, на него обязательно влияют различные факторы

(демографические, социальные, психологические и др.), а также он должен

ориентироваться на различные принципы формирование ассортимента

торговой организации.

1.3 Управление и методы формирования товарного ассортимента

23

В современных условиях конкурентной борьбы рынок устанавливает

обязательный ему ассортимент, таким образом, проблемой фирмы является

удовлетворить потребность лучше и эффективнее, чем конкуренты. При

неоптимальной структуре ассортимента происходит понижение как

возможного, так и настоящего уровня прибыли, уменьшение

конкурентноспособных позиций на перспективных потребительских и

товарных рынках и, как итог этого, наблюдается снижение финансовой

стабильности компании. Поэтому развитие оптимального ассортимента,

способствующего оптимизации прибыли, сохранению достаточной прибыли на

продолжительный промежуток времени периода, очень важно для компаний,

устремляющихся быть конкурентоспособными.

Задача ассортиментных концепций – сформировывать ассортимент

товаров, более полно соответствующих структуре и многообразию спроса

определенных покупателей. Ассортиментная концепция проявляется в виде

системы характеристик, определяющих возможности оптимального развития

ассортимента данного вида товаров. К этим показателям принадлежат:

разнообразие видов и разновидностей товаров (с учетом типологии

покупателей); уровень и частота обновления ассортимента; уровень и

соответствия цен на товары данного вида и др

Формирование ассортимента – это процесс определения набора

товарных групп, видов и разновидностей, наиболее предпочтительного для

эффективной работы на рынке, и который гарантирует экономическую

эффективность работы учреждения.

Формирование ассортимента товаров процедура подбора и установления

номенклатуры товаров, отвечающей спросу потребителей и обеспечивающей

значительную прибыльность торгового предприятия. Важным принципом

формирования ассортимента товаров является обеспечение его соответствия

характеру спроса населения. В связи с этим ассортимент товаров, предлагаемых

потребителям, обязан обладать необходимой широтой и глубиной. Сущность

24

формирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы вовремя

представлять покупателям определенную совокупность товаров, которые бы,

отвечая профилю предприятия, более полно удовлетворяли условиям

определенных категорий потребителей. В качестве критериев оптимальности

выступают требования покупателей к ассортименту, качеству, стоимости

товаров, послепродажному обслуживанию. Достижение соответствия между

предложением товаров предприятием и спросом на них связано с определением

и прогнозированием структуры ассортиментам [21, с. 64].

Формированию ассортимента предшествует создание предприятием

ассортиментной концепции. Она предполагает собой целенаправленное

создание оптимальной ассортиментной структуры, товарного предложения.

При этом за основу берутся, с одной стороны, потребительские требования

определенных групп, а с другой, необходимость обеспечения более

результативного использования предприятием научно-технических,

экономических, трудовых и иных ресурсов с тем, чтобы реализовать товары с

относительно невысокими затратами [21, с. 66].

Формирование ассортимента осуществляется непрерывно во всех

звеньях товародвижения – от изготовления до потребления. В каждом из них

ассортимент товаров разнообразен. При этом ассортимент в конечном звене

товародвижения – магазине представляет в качестве целевой установки целого

процесса движения товаров и формирования ассортимента, таким образом, как

дает вероятность удовлетворить потребность потребителей и извлечь прибыль

от реализации товаров.

Формирование ассортимента товаров в определенном магазине

производится с учетом действия общего ряда факторов.

Все факторы принято условно подразделять на общие и специфические.

Основные факторы определяющие построение торгового ассортимента

представлены в таблице 1.1

25

Таблица 1.1 – Основные факторы определяющие построение торгового

ассортимента

Общие Не зависят от конкретных условий

деятельности предприятия (определяют направление

специализации и тип предприятия)

Специфические Отражают конкретные условия работы предприятия( определяют широту и глубину ассортимента)

Социальные Учитываемые при определении широты ассортимента

1. Социальный состав населения 1. Роль данного магазина в системе торгового обслуживания

2. Уровень культуры 2. Наличие других магазинов в зоне деятельности, их специализация

4. Характер трудовой деятельности 3. Тип и мощность предприятия Экономические 4. Характеристика сегментов 1. Развитие производства товаров 5. Транспортные связи 2. Уровень доходов населения и источники их образования

Учитываемые при определении глубины ассортимента (количество видов и разновидностей)

3. Развитие производства товаров 1. Уровень доходов по сегментам 4. Цены на товары 2. Специфика спроса внутри сегмента Демографические 3. Размер торговой площади и

параметры оборудования 1. Половозрастной состав 2. Количество и структура семей 3.Профессиональный состав населения Природно– климатические 1.Географическое расположение (города, административного района)

2. Климат 3. Природные ресурсы

В управлении ассортиментом компании можно отметить 4 ключевые

функции управления: планирование ассортимента, организация ассортимента,

координирование ассортимента и его контроль [20, с. 69]. Ключевые функции

26

управления ассортиментом организации представлены на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 – Основные функции управления ассортиментом

Планирование ассортимента – процесс установления программы

действий по формированию ассортимента, основанной на анализе рынка и всех

типов ресурсов организации.

Организация ассортимента – разделение задач между отдельными

подразделениями или сотрудниками компании по формированию ассортимента

и утверждение взаимодействия между ними.

Координация ассортимента – обеспечение согласования принципов

управления ассортиментом со стратегическими целями компании.

Контроль ассортимента – вид административной деятельности,

взаимосвязанный с формированием информации о состоянии и

функционировании ассортимента (учет), исследованием данных об

Управление ассортиментом

Торговые надбавки

Планирование

ассортимента

Организация

ассортимента

Изучение

спроса

Координация Контроль

Маркетинговое

исследование Потреби-

тели

Методы

Персонал

Стратеги- ческие группы товаров

Ассорти-

ментный

профиль

Контроль структуры ассорти-

мента

Управление

товарными

запасами

Контроль

поставок

27

ассортименте (его анализ), работой по диагностике и оценке процессов

разработки и достижения целей, производительности ассортиментных

стратегий, успехов и просчетов в применении средств и методов управления

ассортиментом.

Процесс формирования ассортимента товаров осуществляется по

следующим этапам [22, с. 56]:

1. Определяется перечень основных групп и подгрупп товаров,

реализуемых в магазинах.

2. Осуществляется распределение отдельных групп и подгрупп товаров

в разрезе потребительских комплексов и микрокомплексов.

3. Определяется количество видов и разновидностей товаров в рамках

отдельных потребительских комплексов и микрокомплексов.

4. Разрабатывается конкретный ассортиментный перечень товаров для

данного магазина, предлагаемый для реализации обслуживания контингента

покупателей.

Для анализа методов формирования товарного ассортимента

рассмотрим следующие методы[29, с. 96]:

– матрица «Маркон»;

– АВС – анализ;

– XYZ – анализ.

Данные методы различаются между собой, в следствии этого

предоставляют довольно полное представление о методах формирования

товарного ассортимента. Выделим их достоинства и недостатки.

Метод «Маркон».

Специалистами компании Маркон для анализа ассортимента создали

матрицу «Маркон», представляющую собой простую аналитическую

структуру, комбинирующую информацию значительную для текущего и

стратегического управления. Согласно этому методу, исходные сведения

группируются на качественные, характеризующие типовые характеристики

28

конкретных изделий и количественные, включающие главные финансовые

данные. В методе Маркона применяются 3 параметра:

1. Общая валовая маржа, маржинальный доход или маржинальная

прибыль (MCA):

MCA = PQ – CQ (1.6)

где P – цена единицы продукции;

С – средние переменные затраты на единицу продукции;

Q – количество проданных единиц продукта.

2. Валовая маржа на единицу продукции (MCU):

MCU = MCA / Q (1.7)

3. Процент валовой маржи (MCI):

MCI = MCA/(P·Q) (1.8)

Различным параметрам каждого изделия присваиваются двоичные коды

(0 или 1) в зависимости от того, «выгоду» или «проигрыш» относительно

среднего взвешенного значения ассортимента дает изделие (по данному

конкретному параметру). Каждый изделие товарного ассортимента

определяется двумя сериями двоичных кодов 0 или 1. Первая относится к

«решающим» параметрам: Q, Р, С, вторая – к «контрольным»: MСА, MCU,

MCI. Каждые изделие характеризуется последовательностью из шести цифр 0

и/или 1 в разных сочетаниях. Изделия, которые характеризуются одной и той

же серией 0 и 1, имеют одинаковое положение на рынке. Так определяются

однородные маркетинговые группы товарного ассортимента. Для

одновременного анализа всех изделий необходимо построить таблицу двойного

ввода, в вертикальных колонках которой указываются тройки кодов Q, Р, С, а в

горизонтальных – тройки кодов МСА, MCU, MCI. Итак, получается матрица,

состоящая из 64 ячеек (рисунок 1.5)

Таким образом, из 64 теоретически возможных ячеек остаются только 24

математически возможные ячейки подразделенные на однородные группы.

29

AU1/ QPC

111 110 101 100 011 010 001 000

111

110

101

100

011

010

001

000

Рисунок 1.5– Матрица «Маркон»

Ячейки, в которых сгруппировываются изделия с большим общим

запасом прибыли располагаются в верхней части таблицы. В её нижней части

располагаются ячейки, в которых сгруппировываются изделия с низким

совокупным запасом прибыли. Изделия с высоким удельным весом

группируются в ячейках левой части таблицы. Изделия с низким удельным

весом - в правой части таблицы. При этом специалисты Маркон предоставили

зонам названия, установив маржинальность продукта, как «энергию», а

объемные характеристики как «размер».

Значение ячеек таблицы «Маркон» показано на рисунке 1.6

Таким образом, все товары могут быть включены в таблицу «Маркон»

для формирования выводов о развитии и совершенствовании продукта,

производстве отдельных товаров. Превосходством метода «Маркон» считается

то, что при маркетинговом анализе ассортимента все характеристики,

определяющие внутреннюю ситуацию (оборот, количество, единый запас 30

прибыли, стоимость и др.) применяются одновременно. Основной недостаток

способа – взаимозависимость итогов анализа от точности переноса переменных

затрат на конкретный товар.

AQ1/ QPC

111 110 101 100 011 010 001 000

111 Большой размер

Малый размер

110 Большая энергия

Большая энергия

101

100

011

010

001 Большой размер

Малый размер

000 Малая энергия

Малая энергия

Рисунок 1.6– Значение ячеек таблицы «Маркон»

Метод АВС – анализа.

АВС – анализ – один из основных методов, который распределяет

ассортимент любой компании, занятой торговлей, ранжируя его по уровню

значимости для продаж [28, с. 51].

В основании АВС – анализа ассортимента находится принцип Парето,

при котором 20% ассортимента приносят 80% дохода компании, а оставшиеся

80% предоставляют только пятую долю продаж.

Классический или стандартный вариант АВС анализа ассортимента

фирмы разбивается следующим способом:

А – лидирующие позиции – примерно 80% дохода;

31

В – позиции относительно средней доходности – 15% дохода;

С – наименее выгодные позиции, приносящие лишь 5% продаж.

АВС анализ ассортимента – это ранжирование основных показателей по

определенным характеристикам. Часто, за основание принимают именно

ассортимент, но АВС анализ возможно проводить и по поставщикам,

потребителям, затратам и т.д.

Принципы построения АВС анализа товарного ассортимента.

Первым шагом в проведении ABC – анализа указать все рассматриваемые

позиции.

Определить коэффициент, согласно которому разобрать позиции. Это

может быть: объем продаж либо прибыли, цена закупки сырья, расходы на

человека либо прибыль/ продажи с подразделения, уровень вложений.

1.Разделить все позиции по убыванию продаж/ прибыли.

2. Установить долю (вклад) каждой позиции.

Действие выражается в разделении суммы отдельной позиции на

совокупную сумму продаж.

3.В отдельном колонке рассчитывается общий процент.

Совокупный процент считается накопительно, начиная с высших строк

таблицы.

4.Следует присвоить каждой позиции группу А, В либо С.

Выделите группы согласно АВС методу по каждой позиции на основе

столбца «Накопительный вклад».

– Все позиции с основы таблицы вплоть до 80% – группа А

– Все позиции от границы 80% до границы 95% – категория В

– Все позиции с границы 95% до границы 100% – категория C

Расчет АВС–анализа дает возможность только обобщить существующую

информацию и показать её в удобном виде. Он является одним из инструментов

для исследования портфельной стратегии фирмы.

1 группа А – наиболее значимые резервы, локомотивы кампании, дают

32

наибольшую прибыль или продажи. Кампания будет нести крупные убыток при

резком уменьшении эффективности этой группы ресурсов.

Ресурсы группы А должны жестко контролироваться, отчетливо

прогнозироваться, часто мониториться, быть предельно конкурентоспособными

и не утрачивать собственные сильные стороны. На данную группу ресурсов

должны быть выделены наибольшие инвестиции, наилучшие средства.

Достижения категории А обязаны являться проанализированы и предельно

передаваться в прочие группы.

2 группа В – категория ресурсов, что гарантируют оптимальные

устойчивые продажи/ доход кампании.

Данные ресурсы также значимы для компании, однако могут

модерироваться наиболее спокойными и умеренными темпами. Данные

ресурсы, как правило, являются «дойными коровами», сравнительно стабильны

в краткосрочной перспективе. Капиталовложения в этот вид ресурсов кампании

не значительны и необходимы только для укрепления имеющегося уровня.

3 группа С – менее важная группа в кампании. К такой группе могут

иметь отношение: средства, от которых необходимо освобождаться, которые

необходимо менять, совершенствовать.

При анализе этой категории следует быть весьма осмотрительным и в

главную очередь осознать причину низкого вклада.

Например, при анализе ассортимента товаров и услуг могут быть

следующие варианты попадания товара в группу C:

– Товар не востребован потребителем, не продается и имеет низкую

ликвидность в сравнении с другим ассортиментом. В этом случае этот товар

необходимо снять с производства или улучшить его качества.

– Продукт только выпущен, пребывает с периода внедрения на рынок,

его продажи имеют положительную динамику продаж.

– Продажи, которые демонстрирует товар – наибольшие, однако он

является стратегически значимым для кампании, так как удовлетворяет

33

потребности отдельного рынка, выделяет позиционирование марки и т.д

Рисунок 1.7 – Алгоритм формирования товарного ассортимента

Самое важное достоинство АВC–анализа – это простота использования.

Она же (достоинство это) является его главным недостатком. Простой метод не

может качественно описать сложное явление. ABC–анализ зарекомендовал

себя, как метод для анализа простых и одномерных явлений.

Метод XYZ – анализа

XYZ редко используется, как самостоятельный анализ. Чаще его можно

встретить вместе с ABC–методом. XYZ–анализ обычно рекомендуется

использовать для эффективного управления запасами [24, с. 118].

В сравнении с ABC XYZ – анализ предполагает деление всего

существующего в наличии ассортимента на условные категории, основное

отличие которых – предсказуемость спроса. В то время как ABC–анализ

определяет наиболее продаваемый товар, XYZ–анализ может

продемонстрировать равномерность спроса на всю продукцию.

АВС

анализ

Учет времени

присутствия

товара на рынке

Анализ

представленности

данной продукции у

конкурентов

Рассмотрение

наличие товаров

субститутов

Анализ способов

использования

товаров

Учет известности,

рекламированного

продукта

Рассмотрение ассортимента с точки

зрения присутствия в нем товаров

разного диапазона цен

Принятие решения

на основе данных

факторов

34

Для того чтобы осуществить полноценный и точный XYZ – анализ,

необходимо сформировать подробный список товаров, находящихся на

реализации, а кроме того составить данные об объёмах продаж. Полученные

сведения необходимо записать в таблицу MicrosoftOfficeExcel и найти

коэффициент вариации для каждой позиции при помощи стандартных

инструментов программы.

XYZ-анализ – метод поиска возможности снизить страховой запас.

Этот метод используется для разделения товаров на группы в

зависимости от уровня прогнозируемости. Чем точнее можно сделать прогноз

продаж, тем меньше требуется страховой запас. Чем более непредсказуемые

продажи, тем больше требуется страховой запас. В этом заключается суть

XYZ–анализа.

XYZ–анализ – это группировка позиций по уровню прогнозируемости.

Все позиции делятся на три группы: X, Y и Z. В группу X попадают наиболее

прогнозируемые товары, у которых случайные колебания относительно

небольшие. В группу Y попадают более труднопредсказуемые позиции. Самые

непредсказуемые позиции находится в группе Z.

В основе любой группировки лежит группировочный признак

(показатель). Для XYZ – анализа в качестве группировочного признака

используется коэффициент вариации, который измеряет уровень

колеблемостидинамики. Чем больше колебания в анализируемой динамике (и

коэффициент вариации), тем меньше уровень прогнозируемости.

Техника проведения XYZ–анализа

Составляется список позиций (в нашем примере это товары). В качестве

анализируемых данных для каждого товара берется динамика продаж за

некоторый период. По имеющимся значениям динамики рассчитываются

коэффициенты вариации для каждого товара в отдельности. Проводится

сортировка по возрастанию коэффициентов вариации. Далее производится

деление всех позиций на три группы. Границы групп необходимо

35

устанавливать в зависимости от конкретных результатов, то есть от общих

масштабов колеблемости (средних, максимальных, минимальных). Однако в

теории существуют готовые рекомендации, которые у меня лично вызывают

недоумение. В группу Х относят позиции со значением коэффициента вариации

от нуля до 10%.

В группу Y – от 10% до 25%.

В группу Z – от 25% до бесконечности.

Сумма долей в ABC – анализе ограничена 100%, и внутренняя структура

стремится к некоторым значениям. Эти усредненные значения используются в

качестве рекомендованных границ. В XYZ–анализе границ не существует. То

есть, вообще нет. Коэффициент вариации может быть и 1%, и 100%, и даже

200% и еще больше

Анализ различных методик формирования товарного ассортимента и их

особенностей позволили выявить определенное сходство между ними. Все

методики основаны, в целом, на исследование рыночного восприятия

продукции и на оценке продукции с точки зрения экономической

эффективности предприятия.

Развитие и реализация ассортиментной политики особенно значимы при

наличии независимости выбора сферы и направления деятельности. Для

формирования ассортиментной политики необходима информация о свойствах

сегментов рынков, товаров, покупательских предпочтений, динамики цен, эти

сведения необходимы для определения условий безубыточной работы и

управления совокупной прибылью для оптимизации налогообложения, а также

прогнозирования вероятных вложений собственных средств фирмы в развитие

бизнеса. В основе формирования ассортиментной политики компании

находится то обстоятельство, что любой товар в ассортименте в той или иной

степени проявляет воздействие на экономическое состояние компании.

36

ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ ОДИН

Итак, управление ассортиментом компании предполагает собой

комплексный процесс, содержащий главные классические функции

управления: составление плана, в процессе которого исследуется спрос на

товары, проводятся маркетинговые исследования, организацию, которая

предполагает формирование коммуникационной системы по формированию

ассортимента, координацию, в ходе которой осуществляется разработка

ассортиментного портфеля компании, вырабатывается ассортиментная

стратегия (акцентируются стратегические категории товаров, определяются

методы и принципы формирования торговых надбавок) и контроль, который

содержит анализ ассортимента (его широты и глубины, прибыльности

отдельных видов и групп товаров), а также анализ воздействия политики

управления товарными запасами компании, политики поставок на ассортимент.

37

2. ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ЭФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ

ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Организационно–экономическая характеристика ООО «МОЛЛ»

Объектом исследования дипломной работы является общество с

ограниченной ответственностью «МОЛЛ» (ООО «МОЛЛ»).

ООО «МОЛЛ» представляет бренды «Молния» и «SPAR» с 1995 года,

на сегодняшний день является одним из лидеров по товарообороту среди

розничных сетей Челябинской области.

ООО «МОЛЛ» принадлежит мультиформатная сеть с гипермаркетами,

супермаркетами и магазинами формата «у дома», которая ежедневно

обслуживает более 100 000 покупателей.

Успех исследуемого торгового предприятия очевиден – за много лет

работы количество магазинов «Молния» выросло в несколько десятков раз, а

территория распространения вышла за пределы областного центра. Во многом

развитию сети поспособствовало вступление в международный союз

ритейлеров – SPAR International.

«SPAR» – крупнейшая в мире сеть супермаркетов была основана в 1932

году в Голландии А. ван Веллом под названием «Dе SPAR». Основной целью

«Dе SPAR» стало обеспечение сотрудничества между независимыми оптовыми

компаниями и ритейлерами в ответ на появление крупных торговых сетей в

Европе. Название сети – это аббревиатура девиза: «Door Eendrachtig

Samenwerken Profiteren Allen Regelmatig» (все мы выигрываем от

сотрудничества). Сокращение «SPAR» с нидерландского переводится как

«елочка», которая и стала впоследствии символом сети.

В России «SPAR» появился в 2000 году, а первый магазин в Челябинске

открыт 3 декабря 2011 года на улице Дарвина, 18. С этого дня ООО «МОЛЛ»,

наряду с розничной торговлей в магазинах «Молния», начало активное

38

развитие в Челябинской еще одного бренда – «SPAR».

Открывая магазины «SPAR» в городах Челябинской области, уделялось

большое внимание передовому дизайну торговых залов, новаторству в

освещении, хранении и выкладке товара. Участие в международном

кооперативе позволило в лучшую сторону изменить и ассортимент

предлагаемой во всей сети продукции, которая по большей части поставляется

напрямую от производителей, в том числе под собственными марками «SPAR»

и «SPAR Premium» [41].

В настоящий период в ООО «МОЛЛ» работает более 1000 сотрудников.

Компания заключает с сотрудником договор. Договор предусматривает права,

обязанности и ответственность компании и сотрудника, условия организации и

оплаты труда, основания прекращения действия договора, порядок

рассмотрения споров.

Предприятием самостоятельно решаются вопросы, касающиеся формы,

объемов работы, материального поощрения с соблюдением прав граждан,

предусмотренных законодательными актами РФ.

Каждый магазин торговой сети функционирует в соответствии с единой

концепцией компании, в основе которой лежит принцип «Клиент – на первом

месте». В соответствии с указанным правилом, основной задачей каждого

магазина, входящих в состав ООО «МОЛЛ» является не только представление

всего ассортиментного ряда товаров, но и обеспечение каждому покупателю

максимум комфорта и удобства при покупке и пользовании товара.

Миссия Компании определяется следующими положениями:

– увеличение числа покупателей, соответствие ожиданиям клиентов;

– быть самой успешной компанией на рынке Южного Урала по качеству

обслуживания клиентов, объёмам продаж и предлагаемому

ассортименту товаров;

39

– быть лучшей Компанией для своих сотрудников с точки зрения их

максимальной самореализации и совершенствования в сочетании с

достойной оплатой труда и социальными гарантиями.

Ценности компании включают открытость, уверенность, комфорт. В

соответствии с миссией, ценностями и целями развития в ООО «МОЛЛ»

выстроена организационная структура, которая представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «МОЛЛ»

Тип организационной структуры в ООО «МОЛЛ» выстроен по линейно–

функциональной модели. В ООО «МОЛЛ» есть структурные подразделения,

которыми управляют функциональные руководители, во главе которых стоит

генеральный директор ООО «МОЛЛ».

Рассмотрим службы ООО «МОЛЛ» подробнее с описанием основных

задач и функций:

1)Розничная сеть. Основное направление работ – продажа товаров,

консультирование покупателей, участие в подготовке прогнозов, планов продаж

Генеральный директор ООО «МОЛЛ»

Зам.ген.директора

Служба БУ и НО

Служба закупа

Департамент ИТ

Служба персонала

Служба безопасности

Розничная сеть

Финансовая служба

Юридиче-ская служба

Отдел маркетинга

Департамент КСиЭ

Отдел производства

40

товаров, рассмотрение жалоб поступающих покупателей.

2) Департамент информационных технологий (департамент ИТ).

Основное направление работ – внутренняя информация и документация, базы

хранения, техническая оснастка рабочих мест сотрудников, организация работы

компьютерных баз и касс;

3) Служба бухгалтерского учета и налогообложения (служба БУ и НО).

Основное направление работ – финансовый учет и ведение бюджетов

предприятия, работа с финансовой документацией, выдача заработных плат

персоналу.

4) Служба закупа. Основное направление работ – поиск, анализ данных,

выбор поставщиков, заключение договоров и контроль исполнения.

5) Служба персонала. Основные направления работ – прием, адаптация,

мотивация персонала в рамках принятия корпоративной культуры организации,

ведение необходимой документации по персоналу (трудовые договоры,

штатное расписание, должностные инструкции, график отпусков, оформление

приказов и т.д.).

6) Служба безопасности. Основное направление работ – обеспечение

безопасности производственно – торговой деятельности, обеспечение

соблюдения контрольно – пропускного режима.

7) Финансовая служба. Основное направление работ – организация,

проведение и контроль тотальных и локальных инвентаризаций, проверки

наличия и движения имущества.

8) Юридическая служба. Основное направление работ – обеспечение

законности в деятельности предприятия, защита прав и законных интересов

предприятия.

9) Отдел маркетинга. Основное направление работ – координация всей

деятельности предприятия под нужды потребителя, проведение исследования

рынка, разработка рекламных материалов;

10) Департамент капитального строительства и эксплуатации. Основное

41

направление работ – организовывает и обеспечивает выполнение работ по

проектированию, капитальному строительству, капитальному и текущему

ремонту, текущему содержанию зданий и сооружений находящихся на балансе

предприятия.

11) Служба «Производство». Основное направление работ – выпуск

собственной готовой продукции (салаты, хлебобулочные изделия) и

полуфабрикатов, контроль качества продукции собственного производства

ООО «МОЛЛ».

В целом, существующая организационная структура ООО «МОЛЛ»

потенциально может вызвать затруднение информационных связей из–за

удаленности розничной сети и большого количества магазинов, рентабельность

продаж во многом зависит от профессиональных способностей

администраторов магазинов розничной сети.

Текущее экономическое состояние ООО «МОЛЛ» характеризуется

положительной динамикой основных технико–экономических показателей,

приведенных в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные технико–экономические показатели ООО «МОЛЛ» и

их динамика за 2014–2016 гг.

Наименование показателя 2014 2015

Изменение

(+, - )

Темп прироста,

% 2016

Изменение

(+, - )

Темп прироста,

% 1 2 3 4 5 6 7 8

Выручка от реализации, млн. руб. 5117 6596 1479 28,9 8279 1683 25,52

Производительность труда, млн. руб. 20,72 21,99 1,27 6,13 26,37 4,38 19,92

Среднегодовая стоимость оборотных средств, млн. руб.

1534 2110,50 577,00 37,63 2958,00 848 40,16

Фондоотдача, отн.ед. (млн.руб. на млн.руб.) 2,43 2,98 0,54 22,36 3,57 0,59 19,83

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, обороты

3,34 3,13 -0,21 -6,34 2,80 -0,33 -10,45

Чистая прибыль, млн.руб. 630,00 737 107 16,98 756 19 2,58

42

Продолжение таблицы 2.1

1 2 3 4 5 6 7 8 Прибыль от продаж, млн.руб. 720,00 824 104 14,44 922 98 11,89

Рентабельность предприятия, % 17,42 14,89 -2,52 -14,48 11,90 -3,00 -20,11

Рентабельность продаж, % 14,07 12,49 -1,58 -11,22 11,14 -1,36 -10,85

По данным таблицы 2.1 изменение выручки от реализации продукции,

работ и услуг в абсолютном и относительном измерении по сравнению с

предыдущим годом: в 2015 году составило 1479 млн.руб. или 28,90%, а в 2016

году темпы прироста меньше, изменение составило 1683 млн.руб. или 25,52%

от показателя 2015 года. Следовательно, торговая компания

интенсифицировала свою коммерческую деятельность в 2014 году и не смогла

увеличить продажи в 2016 году.

Темп роста себестоимости (основным элементом которой является

закупочная стоимость реализуемой торговой компанией продукции) не

соответствует изменению выручки от реализации, так в 2015 году

себестоимость повысилась на 36,8%, а в 2016 году увеличилась на 1405

млн.руб. или 28,4%.

Расширению коммерческой деятельности ООО «МОЛЛ»

соответствовали и темпы изменения оборотных активов. На фоне роста

оборотных активов, отмечается снижение оборачиваемости, характеризующего

эффективность их использования: среднегодовая стоимость оборотных активов

повысилась в 2015 году на 577 млн.руб. или на 37,63% , а в 2016 году выросла

на 848 млн.руб. или на 40,16%. Рост оборотных активов не сопровождался

адекватным ростом деловой активности (оборачиваемости) предприятия.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов снизился на 6,34% в 2015

году и на 10,45% в 2016 году.

Эффективность функционирования предприятия зависит от его

способности приносить необходимую прибыль. По оценкам таблицы 2.1 рост

43

чистой прибыли в 2015 году по отношению к 2014 году составил 16,98%; а в

2016 году чистая прибыль выросла всего на 2,58%, ненамного превысив

уровень 2015 года.

В зависимости от направления вложений денежных средств, а также

формы привлечения капитала, существуют различные показатели

рентабельности. В таблице 2.1 показатель рентабельности предприятия

рассчитан как отношение чистой прибыли к себестоимости реализованной

продукции, а рентабельности продаж как отношение прибыли от продаж к

выручке. По оценкам таблицы 2.1 рентабельность предприятия снижается из

года в год – в 2015 году на 2,52%, а в 2016 году на 3%.

Рентабельность продаж как основной показатель эффективности торговой

деятельности предприятия снизился в 2015 году на 1,58%, а в 2016 году на

1,36%. Следовательно, некоторые расходы ООО «МОЛЛ» (отраженные в

отчетности как прочие расходы), имевшие место быть в 2015 и в 2016 году,

способствовали снижению эффективности деятельности торговой компании.

Таким образом, можно констатировать тот факт, что если экономическое

состояние ООО «МОЛЛ» и не ухудшилось в 2016 году, то его темпы развития

замедлились. Предприятие наращивает свое влияние в области, несмотря на

явное усиление конкуренции в Челябинске. За исследуемый период снизились

показатели эффективности финансово–хозяйственной деятельности ООО

«МОЛЛ», так при росте прибыли от продаж на 202 млн.руб., рентабельность

продаж снизилась на 2,93%.

Для более точной оценки экономического состояния проанализируем

активы (имущество) и пассивы (источники формирования имущества) ООО

«МОЛЛ» по среднегодовым значениям баланса, результаты расчетов

представлены в табл.2.2.

Как показал анализ состояния имущества (активов) организации, за

исследуемый период достаточно значительные средства отвлечены в основные

средства, нематериальные активы и долгосрочные финансовые вложения.

44

Таблица 2.2– Динамика состава и структуры активов и пассивов ООО «МОЛЛ»

№ Показатели Среднегодовая сумма по

балансу в млн.руб. Структура, %

2014 2015 2016 2014 2015 2016 1. Имущество, в том

числе 3636 4325,5 5278 100,00 100,00 100,00

1.1. Основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения

2102,5 2215 2320 57,82 51,21 43,96

1.2. Готовая продукция, запасы сырья и материалов

935,5 1355,5 1969,5 25,73 31,34 37,32

1.3. Дебиторская задолженность 204 262,5 631,5 5,61 6,07 11,96

1.4. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения

394 492,5 357 10,84 11,39 6,76

2. Капитал, в том числе: 3636 4325,5 5278 100,00 100,00 100,00

2.1. Уставный, добавочный и резервный капитал

2535 2845 3219,5 69,72 65,77 61,00

2.2. Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

493 581 691 13,56 13,43 13,09

2.3. Долгосрочные заемные средства 0 0 0 0,00 0,00 0,00

2.4. Краткосрочные заемные средства 608 899,5 1367,5 16,72 20,80 25,91

Приведенные в таблице 2.2 данные показывают, что если в 2014 году

удельный вес внеоборотных активов (строка 1.1) в активах предприятия

составлял 57,82%, то в 2016 году он составил 43,96%. К концу исследуемого

периода положение предприятия ухудшилось – доля дебиторской

задолженности выросла с 5,61% до 11,96%, что возможно создаст угрозу

финансовой устойчивости предприятия в будущем. 45

В составе мобильных активов только 10,84% в 2014 году и 6,76% в 2016

году имеют низкую степень риска (денежные средства и краткосрочные

финансовые вложения).

Анализ структуры капитала, характеризующего источники средств,

показывает, что в 2014–2016гг. основными их видами являются собственные

источники финансирования - их доля составляла в 2014 году 69,72%, а в 2016

году 61,00%.

По результатам расчетов таблицы 2.2 следует, что в 2016 году

повысилась доля финансирования основной деятельности за счет

краткосрочных заемных источников – этот факт означает рост финансовой

зависимости ООО «МОЛЛ».

Часть доходов предприятия как в 2014г., так и в 2016 г. направлялась на

оплату процентов по полученным кредитам и погашение краткосрочного

кредита.

К основным показателям финансовой устойчивости относятся

коэффициент независимости, коэффициент финансовой устойчивости,

коэффициент финансирования. Результаты расчета этих показателей для ООО

«МОЛЛ» приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Динамика показателей финансовой устойчивости и

независимости ООО «МОЛЛ»

Наименование показателя 2014 2015 Изменение 2016 Измене

ние Финансовой независимости (автономии) (СК/А)> 0,5 0,833 0,792 -0,041 0,741 -0,051

Финансовой устойчивости (СК+ДО)/А>0,8 0,833 0,792 -0,041 0,741 -0,051

Коэффициент финансового рычага<0,7 0,2 0,262 0,062 0,35 0,088 Коэффициент обеспеченности СОС (СК+ДО-ВнА)/ТА >0,1 0,604 0,574 -0,03 0,538 -0,036

Коэффициент финансовой маневренности (СК+ДО-ВнА)/СК >0,5

0,306 0,353 0,047 0,407 0,054

Проведенные в таблице 2.3 расчеты свидетельствует о незначительном

46

ухудшении финансового состояния ООО «МОЛЛ», растет зависимость от

заемных источников финансирования.

За анализируемый период структура капитала ООО «МОЛЛ» изменилась

в худшую сторону: выросли заемные источники финансирования деятельности,

а следовательно выросла и зависимость предприятия.

Руководству предприятия необходимо срочно принять меры по

стабилизации финансового положения предприятия, например: причиной

образования дебиторской задолженности является то, что по многим

поставщикам ООО «МОЛЛ» осуществляет предоплату, возможно стоит

попробовать договориться о снижении процента предоплаты.

Одним из показателей, характеризующим финансовое состояние

предприятия, является его платежеспособность или возможность наличными

денежными ресурсами своевременно погашать платежные обязательства,

предъявляемые к предприятию.

Таблица 2.4 – Коэффициенты ликвидности ООО «МОЛЛ» в 2014–2016 гг.

Наименование показателя Реком. знач. 2014 2015 Изм. 2016 Изм.

Коэффициент общей ликвидности 2,0 2,543 2,366 -0,177 2,182 -0,184

Коэффициент срочной ликвидности 1,0 0,992 0,846 -0,145 0,729 -0,117

Коэффициент абсолютной ликвидности 0,2 0,653 0,552 -0,101 0,263 -0,289

Как следует из таблицы 2.4, общая величина наиболее срочных

обязательств к 2016 году повысилась. В сочетании с недостатком

высоколиквидных средств (см. табл.2.2) это привело к тому, что значительный

объем срочных обязательств оказался покрыт активами с относительно

невысокой оборачиваемостью (запасами товарно-материальных ценностей).

Проведенный комплексный анализ показал, что ООО «МОЛЛ» является

рентабельным предприятием. Однако наметилась тенденция к снижению

объема реализации продукции в стоимостном выражении. Прослеживается

47

тенденция увеличения расходов над доходами от прочих операций.

В следующем разделе дипломной работы проведем анализ и оценку

внешней и внутренней среды деятельности ООО «МОЛЛ».

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Эффективность торговой деятельности ООО «МОЛЛ» во многом

зависит от условий и влияющих факторов внешней среды.

Наиболее значительными последними тенденциями, повлиявшими на

эффективность деятельности стали следующие.

Во–первых, в 2016 году Госдума приняла резонансные поправки в

закон «О торговле», которые ограничили размер максимальных выплат

поставщиков розничным сетям. Торговые сети обязали до 1 января 2017 года

перейти на договоры с поставщиками, соответствующие новому закону «О

торговле», который ограничивает максимальный размер премий ритейлерам

от поставщиков до 5% от суммы контракта. По данным Ассоциации

компаний розничной торговли (АКОРТ), по состоянию на 20 декабря 2016

года ритейлеры перезаключили 95% договоров.

Закон, который был призван ограничить рыночную силу крупных

игроков, в результате ухудшает положение небольших компаний и ведет к

олигополии на продовольственном рынке. Например, сокращение отсрочек

платежей за поставленный товар, предусмотренное поправками, в первую

очередь скажется на небольших ритейлерах, для которых ставки кредитов

выше и доступность финансирования ниже. На рынке ритейла уже сейчас

идет консолидация, ускоренная проблемами в экономике, а новые

ограничения в законодательстве приведут к тому, что еще больше

региональных игроков уйдут с рынка.

По мнению аналитиков Fitch Ratings, поправки в закон о торговле

будут умеренно влиять на рентабельность крупных федеральных сетей, но в

48

случае с более мелкими сетями возможно усиление позиций поставщиков.

Аналитики прогнозируют, что пересмотр контрактов окажет негативное

воздействие на валовую маржу ритейлеров, которое оценивалось

приблизительно в 50 б.п. Sberbank CIB отмечал, что крупные сети сумеют

приспособиться к новым ограничениям и даже выиграют от них в

долгосрочной перспективе, поскольку средние и мелкие сети пострадают

сильнее.

Во–вторых, на рынке продуктового ритейла в 2016 году началось

перераспределение ролей: лидер рынка «Магнит» может уступить в

конкурентной борьбе X5 Retail Group. «Магнит» во второй половине 2016-го

значительно замедлил темпы роста выручки по сравнению с динамично

развивающейся X5 Retail Group.

Крупная российская торговая сеть «Лента» в конце октября 2016 года

объявила о покупке розничного продовольственного бизнеса финской сети

Kesko. После завершения сделки под управление «Ленты» перешли 11

магазинов финской торговой сети. «Лента» является одним из претендентов

на покупку доли седьмого по объемам выручки российского ритейлера

«Окей». Претендентами на покупку доли ритейлера помимо «Ленты»

являются «Ашан» и «Магнит».

В–третьих, крупные федеральные продуктовые сети – члены

Ассоциации компаний розничной торговли (АКОРТ), среди которых

«Магнит», «Пятерочка» и «Дикси», в 2016 году полностью перешли на

продажу муки, мяса, сахара и хлеба от российских поставщиков. Доля

отечественной рыбы и рыбных товаров в федеральных сетях составляет 99%,

следует из данных АКОРТ.

Ритейлеры продолжают расширять ассортимент продуктов российского

производства в рамках проводимой политики импортозамещения. По данным

АКОРТ, доля местных производителей продуктов в сетях в среднем

составляет 80% от общего количества поставщиков.

49

Ухудшение макроэкономических условий продолжает отрицательно

сказываться на темпах роста продуктовых ритейлеров и настроениях

потребителей (рисунок 2.2.).

Рисунок 2.2 – Динамика показателей деятельности российских ритейлеров

за 2016 год

Источник: составлено на основе данных ИА «АТОН» [41]

Усилившаяся конкуренция за клиентов вынуждает ритейлеров

сохранять агрессивные промоакции, которые размывают их маржу. В

результате обычно устойчивый продуктовый сегмент не сумел поддержать

соответствующие результаты компаний.

Причина в значительном снижении расходов населения на покупки

первой необходимости – продуктов и бытовой химии. Последние

макроэкономические данные, связанные с поведением потребителей,

указывают на отсутствие каких-либо значительных улучшений, что

подтверждает точку зрения об имеющем место глубоком кризисе

потребления.

Таким образом, макроэкономическая конъюнктура продолжает

оказывать сильное давление на потребителей и покупателей ООО «МОЛЛ»,

10%

9%

-1%

-3%

-4%

-4%

-8%

-17%

-20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15%

RTS

MSCI Russia

FIVE LI

MGNT RX

DIXY RU

MGNT LI

LNTA LI

OKEY LI

50

и облегчения не предвидится. Российский средний класс, как основная

платежеспособная категория населения, больше всего пострадал от

стагнации в экономике. С точки зрения розничной торговли, это означает,

что в формате супермаркетов наблюдается пониженный спрос, в результате

чего освобождается больше места для классических дискаунтеров и

форматов с фиксированной ценой. Новый «средний потребитель»

значительно обеднел, а значит, в своих решениях ориентируется

исключительно на цену.

PEST – Анализ

PEST – Анализ (STEP) – инструмент, предназначенный для выявления

политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и

технологических (Technological) аспектов внешней среды которые могут

повлиять на стратегию компании. В таблице 2.5 приведены результаты PEST–

анализ ООО «МОЛЛ».

Таблица 2.5 – PEST-анализ ООО «МОЛЛ»

Политические (Р) Экономические (Е)

1. Возможное принятие законов, неблагоприятных для проникновения контрафактного товара на рынок. 2.Возможное ужесточение налоговой политики государства. 3. Рост мировых цен на сырье и материалы, оказывающий влияние на увеличение роста цен на продукты питания

1. Увеличение экономической мощи государства и поддержка отечественных производителей, введение программы импортозамещения. 2. Изменение уровня инфляции 3 Изменение процентной ставки и курса иностранной валюты

Социальные (S) Технологические (Т)

1. Стабилизация демографической ситуации в стране в связи с программами Правительства, направленными на повышение рождаемости 2. Снижение роста благосостояния населения в связи с кризисом, снижение покупательского спроса.

1. Применение в отрасли высокотехнологичных процессов, требующих роста качества продукции. 2.Модернизация торгово-технологических процессов улучшает степень ее соответствия зарубежным аналогам.

Рассматривая благоприятные для ООО «МОЛЛ» факторы макросреды,

51

можно сделать следующий вывод. Появление новых технологий по хранению и

транспортировке продукции дает возможность расширения ассортимента,

сохранению свойств и характеристик продуктов. К тому же развитие научно-

технического процесса приводит к появлению на рынке принципиально новых

товаров, что стимулирует интерес потребителя и его покупательскую

активность.

Положительным влиянием на деятельность предприятия можно считать

влияние научно–технического прогресса. Широкое внедрение

автоматизированных систем упрощает и улучшает качество учета, ведения и

контроля торговых процессов, что ведет к снижению издержек ООО «МОЛЛ».

В налоговое законодательство постоянно вносятся изменения,

затрагивающие регулярные проверки, дополнительные штрафы за налоговые

правонарушения. Усиление попыток правительства урегулировать рынок

приводит возникновению различных ограничений в деятельности торговых

предприятий, увеличению издержек производства, а значит к снижению

рентабельности торговли, снижению прибыли.

Рост уровня инфляции отрицательно сказывается на деятельности

предприятия. Инфляция обесценивает накопления и денежные поступления

предприятия. Поэтому она заставляет оперативно использовать денежные

средства. В условиях инфляции в финансовой политике на первый план

выдвигаются тактические, краткосрочные задачи управления финансами.

Инфляция лишает предприятие необходимых резервов, накоплений, уменьшает

круг источников финансирования.

PEST–анализ дополним конкурентным анализом отрасли по М. Портеру

для этого проведем анализ рынка розничной реализации продуктов питания и

бытовой химии и инфраструктуры рынка в формате магазинов «у дома», в

котором функционируют магазины розничной сети ООО «МОЛЛ».

52

Анализ «пяти сил Портера»

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной»

конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления

новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной»

конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Схема пяти сил Портера, влияющих на деятельность ООО «МОЛЛ»,

представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Анализ пяти сил Портера

К горизонтальной конкуренции относительно ООО «МОЛЛ» относятся

такие силы, как существующие конкуренты, а именно ПАО «Магнит», а также

выход на рынок новых конкурентов: открытие второго магазина «Ашан» [41],

открытие Интернет–магазинов с доставкой продуктов питания на дом.

Конкуренция между организациями внутри отрасли

- ООО «МОЛЛ»

Конкурентная сила поставщиков - небольшое количество поставщиков в

Челябинске и Челябинской области- низкие цены у конкурентов обусловлены долгосрочными хозяйственными связями с

поставщиками

Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов:

- открытие второго магазина Ашан

Технологии-субституты- Интернет-магазины с

доставкой на дом

Конкурентная сила потребителей:- население города;- население области

53

Преимущества Интернет–магазинов с доставкой продуктов питания на дом для

покупателей является то, что продукты питания покупаются по нескольким

торговым центрам, что обеспечивает существенную экономию средств (такой

магазин есть в Челябинске, но он пока не позиционирует на своем сайте такую

доставку https://prospect74.ru/). К вертикальной конкуренции относятся

рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей. Поставщики,

например, могут отказаться работать с компанией или установить чрезмерно

высокие цены на некоторые группы товаров. Анализ пяти сил Портера

дополним построением матрица БКГ (Бостон Консалтинг Групп). Для этого

составим аналитическую таблицу развития и получения доходов ООО «МОЛЛ»

и его основных конкурентов – розничных сетей «Магнит», «Монетка» и

«Пятерочка» (самостоятельно, на основе визуальных данных).

Таблица 2.7 – Распределение доли каждого предприятия на рынке Челябинска

Стратегическая зона

хозяйствования «Магнит» «Монетка» «Пятерочка» «Молл»

Темп прироста рынка в

2016 году Количество

магазинов в 2016 году

54 магазина 26 магазинов 61 магазин 31 магазин «Молния» и «SPAR» 0,35

Доля рынка 0,31 0,15 0,35 0,18

Матрица БКГ( Бостонской Консалтинговой Компании)

Исходя из проведенного анализа была построена матрица БКГ на рисунке

2.4.

ООО «МОЛЛ», как и его конкуренты находится в правом верхнем углу

соответствующего зоне «Собаки». «Однако низкая относительная доля рынка

(и, таким образом, ограниченные возможности использования эффекта кривой

опыта), поднимает вопрос о том, сможет ли ООО «МОЛЛ» успешно

конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками – у

которых есть потенциал перейти в зону «Дойные коровы».

54

Рисунок 2.4 – Матрица БКГ для ООО «МОЛЛ» и основных конкурентов

В таблице 2.8 представлена характеристика и произведена оценка сила

конкурентной позиции ООО «МОЛЛ».

В таблице 2.8 представлены 4 группы оцениваемых параметров

конкурентоспособности:

1. Преимущества и созданные удобства для покупателей.

2. Созданные в розничной сети удобства для покупателей.

3. Факторы организации торгово-технологического процесса.

4. Масштаб развития сети в Челябинске и области.

В каждой группе автором самостоятельно присвоена всем показателям

балльная оценка от 0 до 5, что соответствует градации значений от

Собаки Дойные коровы

Звезды

Тем

пы р

оста

ры

нка

Вопросительные знаки

Относительная доля рынка

Темп прироста рынка=0,35

Темп прироста рынка=0,35

«Монетка» (0,15)

«Магнит» (0,31) «Пятерочка»

(0,35)

«МОЛЛ» (0,18)

55

«плохо/слабо/неудовлетворительно» до «хорошо/широко/отлично». Оценка

произведена на основе личного опыта и визуальных наблюдений на момент

написания выпускной квалификационной работы, поскольку подобных

исследований в Челябинске не проводилось.

Таблица 2.8 – Анализ конкурентоспособности ООО «МОЛЛ»

Наименование группы / оцениваемого параметра

Конкуренты ООО «МОЛЛ» «Магнит» «Монетка» «Пятерочка»

1. Преимущества и созданные удобства для покупателей, в том числе 15 14 18 15

1.1. Уровень цен (ценовая политика» 4 4 4 4 1.2. Программы лояльности (бонусы, скидки и т.п.) для покупателей 1.2.1. Частота проведения 4 4 5 3 1.2.2. Масштабы охвата покупателей 3 3 4 4 1.3. Наличие широкого ассортимента продуктов питания 4 3 5 4

2. Созданные в розничной сети удобства для покупателей, в том числе 7 7 5 8

2.1. Наличие удобной парковки 5 4 3 4 2.2. Наличие фуд-корта 2 3 2 4 3. Факторы организации торгово-технологического процесса, в том числе 9 7 7 7

3.1. Время существования на рынке, лет (известность и популярность) 4 3 4 3

3.2. Режим работы 5 4 3 4 4. Масштаб развития сети в Челябинске и области, в том числе 9 12 12 13

4.1. Количество магазинов 3 3 5 4 4.2. Удобство расположения магазинов (транспортная доступность) 3 4 4 5

4.3. Активность связей с местными производителями продуктов питания, бытовой химии

3 5 3 4

По данным анализа ООО «МОЛЛ» и его основных конкурентов

составлен радар конкурентоспособности, позволяющий оценить силу

конкурентных позиций. Линии радара составлены на основе присвоения

суммарной балльной оценки по группе факторов (таблица 2.7), определяющих

успех развития каждой торговой компании.

56

Рисунок 2.5 – Радар конкурентоспособности ООО «МОЛЛ» и основных

конкурентов

По данным рисунка 2.5 установлены следующие конкурентные

преимущества ООО «МОЛЛ»: выше масштабы развития розничной сети в

Челябинске и области, что стало возможно благодаря объединению с

голландским партнером SPAR. Также несомненным конкурентным

преимуществом ООО «МОЛЛ» являются более низкие цены.

У конкурентов – более выгодное территориальное расположение, наличие

более активной позиции в отношении программ лояльности.

По полученным профилям радара конкурентоспособности (рисунок 2.5),

видно что за счёт высокого качества продукции и более широкого охвата рынка

собственной розничной сетью ООО «МОЛЛ» обладает более высокой

конкурентоспособностью. Свою роль в повышении конкурентоспособности

ООО «МОЛЛ» сыграло также использование местных продуктов, учет

0

5

10

15

20

Преимущества и созданные

удобства для покупателей

Созданные в розничной сети

удобства для покупателей

Факторы организации

торг.-технолог. процесса

Масштаб развития сети в Челябинске и

области

«Магнит»«Монетка»«Пятерочка»ООО «МОЛЛ»

57

местного колорита. Но если по показателю охвата рынка видны значительные

расхождения, то по остальным группам уже видно, что ООО «МОЛЛ»

проигрывает конкурентам, в том числе и по показателям ассортимента

предлагаемой продукции.

Модель «7S» MакKинси наиболее целостным образом описывает 7

факторов успеха компании: стратегию, структуру, персонал, ценности, систему,

навыки и стиль культуры. На рисунке 2.6 представлен вид модели, где все

элементы связаны между собой и разделены на 2 большие области «гибкие С»

и «жесткие С».

Рисунок 2.6 – Схема 7s McKinsey для ООО «МОЛЛ»

«Жесткими» элементами микросреды ООО «МОЛЛ» являются три

составляющие: структура, стратегия и система управления в организации.

«Жесткие» элементы проще всего описать, оценить, и поэтому ими проще

управлять. «Мягкие элементы», к которым относятся такие составляющие

модели как состав персонала, его навыки и опыт, стиль отношений, сложнее

поддаются управлению и оценке, но зато часто являются ключевыми

составляющими торговой компании и потенциально могут создать

«Мягкие»

«Жесткие»Организационная структура ООО

«МОЛЛ»

Стратегия Система управления

Система ценностей ООО «МОЛЛ»

Навыки и опыт Стиль отношений в коллективе

Состав управл.и торг.персонала ООО

«МОЛЛ»

58

долгосрочное конкурентное преимущество.

Таким образом, элементы тесно взаимосвязаны друг с другом и исходят

из главной составляющей организации, на основе которой выстраивается

функционирование и деятельность ООО «МОЛЛ» – ее ценностях, балльная

оценка которых представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Факторы 7S McKinsey и их описательная характеристика в

соответствии с ООО «МОЛЛ»

Факторы Характеристика по компании

Уровень развития в компании (баллы от

1 до 5)

Общие ценности

Ценности компании: открытость, уверенность и комфорт. Основное правило работы каждого сотрудника: «Покупатель на первом месте». Компания ориентирована, в первую очередь, на

рынок и удовлетворение потребностей потребителей.

4

Стратегия

Стратегия компании выстраивается в соответствии с миссией, которая включает в себя следующее:

– Увеличение числа приверженцев среди клиентов и увеличения объема продаж и предоставляемых услуг.

4

Структура

Организационная структура ООО «МОЛЛ» – линейно–функциональная, и является достаточно эффективной. В

компании присутствуют все необходимые подразделения, соответствующие её специфике. Каждое подразделение ресторана

чётко выполняют свои функции, и в процессе работы активно коммуницируют между собой.

5

Стиль

Во взаимосвязи структуры и систем организации просматривается управление компанией по соответствующим функциям ее отделов

и подразделений. Компания имеет корпоративный кодекс, в котором прописаны

основные положения, правила внутреннего трудового распорядка. Руководство компании использует демократический стиль

руководства.

5

Системы

В каждом магазине существуют внутренние информационные системы и базы, позволяющие оптимизировать процесс трудовой

деятельности работников. Так же существует общая информационная система по всей компании, что обеспечивает

быстрый доступ сотрудников ко всей необходимой информации.

5

Сотрудники

В основном, сотрудники организации – молодой, перспективный, квалифицированный персонал. Более опытный сотрудник всегда готов прийти на помощь новичку. Компания проводит мероприятия для улучшения условий труда, формировании вовлеченности и лояльности своего персонала.

4

Навыки ООО «МОЛЛ» присутствуют работники совершенно различных профессий, соответственно с разными навыками 4

59

Органичным дополнением модели Маккинси служит SNW–анализ,

который позволяет оценить состояние внутренней среды по ряду позиций.

Такая оценка по данным ООО «МОЛЛ» представлена в таблице 2.10.

Таблица 2.10 – SNW–анализ организации ООО «МОЛЛ» Значимые параметры в деятельности предприятия S N W

Компетентность компании в данной сфере +

Условия труда +

Мотивация, стимулирование персонала +

Текучесть кадров +

Квалификация персонала +

Организация планирования +

Оценка качества работы персонала +

Уровень технической оснащенности +

Информационное обеспечение +

Качество выпускаемой продукции +

Организационная структура предприятия +

Ассортимент продукции/товаров +

Конкурентная позиция +

Заработная плата +

Имидж (деловая репутация) компании +

Психологический климат в коллективе +

Ценовая политика +

Объем продаж +

Зависимость от поставщиков +

Ориентация на потребителя +

Согласованность действий +

Из результатов оценки микросреды ООО «МОЛЛ» установлено, что

сильными сторонами компании являются: компетентность компании в сфере

розничной торговли, уровень технической оснащенности, качество

выпускаемой продукции, имидж (деловая репутация) компании, объем продаж.

К слабым сторонам относится низкий уровень оплаты труда, ее слабая 60

связь с результатами труда торговых работников, что порождает высокую

текучесть кадров. Также несомненной слабой стороной является ценовая

политика.

SWOT–анализ проводится с целью представления информационной

картины внешнего окружения, которая позволит оценить возможности и риски

для организации.

Таблица 2.11 – SWOT–анализ ООО «МОЛЛ» Внутренние сильные стороны (S): Внутренние слабые стороны (W):

1. Высококвалифицированные специалисты аппарата управления. 2. Высокая конкурентоспособность предприятия. 3. Быстрое реагирование на изменение потребностей рынка. 4. Компания имеет прочную репутацию. 5. Имеется четко сформулированная стратегия, проводится планирование. 6. Выгодное месторасположение точек розничной сети 7. Наличие больших складских площадей

1. Высокие накладные расходы. 2.. Высокие расходы на зарплату. 3. Недостаточная эффективность системы продвижения товара. 4. Необходимость обучения персонала . 5. Постоянная необходимость обновления торгового и складского оборудования. 6. Недостаточно широкий ассортимент продукции собственного производства

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):

Потенциальные внешние угрозы (Т):

1. Благоприятные перспективы развития для торговых сетей в Челябинской области. 2. Благоприятное отношение со стороны администрации г.Челябинска и в целом Челябинской области. 3. Миграционный прирост населения Челябинска, который увеличивает объемы продаж в розничной торговой сети

1. Рост конкуренции в сфере розничной торговли 2. Альтернатива выбора потребителями товаров при помощи Интернет-покупок

В результате проведения SWOT–анализа (таблица 2.11), оценки сильных

и слабых сторон предприятия сферы розничной торговли, оценки его

возможностей и угроз, выявляются проблемы, препятствующие эффективной

работе торгового предприятия и в связи с этим определяется набор целей,

достижение которых позволит устранить имеющиеся проблемы.

Рынок потребителей. Было установлено, компания ООО «МОЛЛ» имеет

свой круг покупателей, которые тяготеют к приобретению товаров в розничной

сети исследуемой компании. 61

Рынок продуктов питания в розницу в России достаточно развит, но не

является стабильным. Для того, чтобы предприятие было конкурентоспособно,

необходимо проведение анализа ассортимента продукции предприятий -

конкурентов.

Высокие показатели миграции подтверждают статус Челябинской

области как региона с высокой степенью привлекательности для переселенцев.

Основными факторами такой популярности является доступность жилья,

динамичный рынок труда, большое число вузов, стабильная социально–

экономическая обстановка.

Рынок поставщиков. Рынок поставщиков неограничен. Для

бесперебойного торгово-технологического процесса необходимо проводить

анализ представленных на рынке поставщиков с целью заключения договоров с

проверенными и надежными поставщиками.

Внешняя среда прямого воздействия предприятия характеризуется

высокой степенью конкуренции ввиду большого числа участников рынка.

В процессе исследования внешней среды выявлены наиболее

значимые факторы: рост конкуренции, влияние экономических показателей и

рост расходов на финансовые результаты деятельности ООО «МОЛЛ».

Итак, на основе SWOT–анализа ООО «МОЛЛ» можно сделать ряд

выводов:

– возможность увеличения объема продаж за счет возросшего

потребления на фоне развития экономики региона; перспективы выхода на

новые рынки;

– угрозой для дальнейшего развития является увеличение количества

конкурентов и растущие цены поставщиков ввиду программы

импортозамещения;

– преимущества компании позволяют эффективно расширить рынок

сбыта за счет возможности внедрения новых видов товаров и добиваться

увеличения оборотных средств для наращивания объемов продаж.

62

Поэтому необходимо провести в следующем разделе дипломной работы

анализ ассортиментной политики торговой компании.

2.3 Анализ ассортиментной политики ООО «МОЛЛ»

ООО «МОЛЛ» реализует широкий ассортимент продуктов питания и

бытовой химии по следующим товарным группам: ликеро– водочная

продукция, слабоалкогольные напитки, мясная и колбасная продукция,

хлебобулочная продукция, кондитерские изделия, молочная продукция,

фрукты, овощи, консервная продукция, чай, кофе, бытовая химия.

В таблице 2.12 представлены объемы реализации товарных групп в

стоимостном измерении и цепные темпы их прироста.

Таблица 2.12 – Динамика реализации по основным товарным группам, в

млн.руб.

Товарная группа Год Прирост

2015 г. к

2014 г.

Прирост

2016 г. к

2015 г. 2014 2015 2016

ликеро- водочная продукция,

слабоалкогольные напитки 1329,9 2346,8 2887,9 1,76 1,23

мясная и колбасная продукция 229,4 327 566 1,43 1,73

молочная продукция 709,4 1100,5 2149 1,55 1,95

хлебобулочная продукция,

кондитерские изделия 509,4 441,6 275 0,87 0,62

фрукты, овощи 310,9 496,8 464,3 1,60 0,93

бытовая химия 1407,5 1291 1312,6 0,92 1,02

консервная продукция 400,9 377,1 344,8 0,94 0,91

чай, кофе 219,6 215,2 279,4 0,98 1,30

сумма 5117 6596 8279 1,29 1,26

По товарным группам «Ликеро– водочная продукция, слабоалкогольные

напитки», «Мясная и колбасная продукция», «Молочная продукция» как в 2015 63

г., так в 2016 году наблюдался значительный прирост продаж – от 76% по

«Ликеро– водочная продукция, слабоалкогольные напитки» до 55% по группе

«Молочная продукция». В 2016 году наблюдался также значительный прирост

продаж в группах товаров – от 23% по группе «Ликеро– водочная продукция,

слабоалкогольные напитки» в 2015 году до 95% по группе «Молочная

продукция». Значительное снижение объемов продаж в 2015, так в 2016 году

было получено по категории «Хлебобулочная продукция, кондитерские

изделия».

По данным продаж продукции товарных группа составлена диаграмма

структуры продаж в динамике за 2014-2016 гг., она приведена на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 – Структура продаж по товарным группам ООО «МОЛЛ» за

2014–2016 гг.

Рассмотрим элементы структуры продаж, представленные на рисунке 2.7.

В стоимостном выражении максимальный товарооборот за 3 года

достигнут по таким товарным группам как «Ликеро– водочная продукция,

0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0

2014

2015

2016

26,0

35,6

34,9

13,9

16,7

26,0

10,0

6,7

3,3

6,1

7,5

5,6

27,5

19,6

15,9

7,8

5,7

4,2

4,3

3,3

3,4

удельный вес, %

годликеро- водочная продукция, слабоалкогольные напиткимясная и колбасная продукция

молочная продукция

хлебобулочная продукция, кондитерские изделияфрукты, овощи

бытовая химия

консервная продукция

чай, кофе

64

слабоалкогольные напитки» (26% в 2014 году; 36% в 2015 году и 35% в 2016

году), «Бытовая химия» (28% в 2014 году; 19% в 2015 году и 16% в 2016 году),

«Молочная продукция» (14% в 2014 году; 17% в 2015 году и 26% в 2016 году).

Суммарная доля этих товарных групп в общем товарообороте компании

за указанный период составляет 71%.

За анализируемый период произошли следующие изменения в структуре

реализованной продукции ООО «МОЛЛ»: вырос удельный вес выручки от

реализации по товарной группе «Ликеро– водочная продукция,

слабоалкогольные напитки» с 26% в 2014 году до 35% в 2016 году; вырос

удельный вес выручки от реализации по товарной позиции «Молочная

продукция» с 14% в 2014 году до 26% в 2016 году, по остальным товарным

позициям изменения были менее существенными.

В целом, реализация по группе «Ликеро– водочная продукция,

слабоалкогольные напитки» эффективна, объем продаж по ней приносит ООО

«МОЛЛ» более 30% выручки.

Рассчитаем показатели качества и структуры ассортимента ООО

«МОЛЛ».

В таблице 2.13 оценена глубина ассортимента товаров ООО «МОЛЛ».

Глубина ассортимента товаров оценивается по формуле:

Кг = Пд/ПБ* 100%, (3.1 )

где Кг – коэффициент глубины ассортимента товаров;

Пд – фактическое количество подгрупп и товарных категорий в

однородной товарной группе;

ПБ – базовое количество подгрупп и товарных категорий в

однородной товарной группе.

Анализ глубины ассортимента товаров ООО «МОЛЛ» представлен в

таблице 2.13

65

Таблица 2.13 – Анализ глубины ассортимента товаров ООО «МОЛЛ»

Наименование товарной группы

2014 2015 2016 Изменен

ие Кг в 2015 г. к

2014 г.

Изменен

ие Кг в 2016 г. к

2015 г.

Пд ПБ Кг Пд ПБ Кг Пд ПБ Кг

ликеро- водочная продукция, слабоалкогольные напитки

32 38 0,84 34 38 0,89 33 38 0,87 0,05 -0,03

мясная и колбасная продукция

35 40 0,88 20 40 0,50 27 40 0,68 -0,38 0,18

молочная продукция 16 20 0,80 12 20 0,60 12 20 0,60 -

0,20 0,00

хлебобулочная продукция, кондитерские изделия

15 25 0,60 17 25 0,68 19 25 0,76 0,08 0,08

фрукты, овощи 21 25 0,84 22 25 0,88 12 25 0,48 0,04 -0,40

бытовая химия 22 28 0,79 23 28 0,82 25 28 0,89 0,04 0,07 консервная продукция 9 15 0,60 12 15 0,80 11 15 0,73 0,20 -

0,07

чай, кофе 17 25 0,68 18 25 0,72 17 25 0,68 0,04 -0,04

По данным таблицы 2.13 установлена достаточная высокая глубина

ассортимента по товарным группам: «Ликеро– водочная продукция,

слабоалкогольные напитки» и «Мясная и колбасная продукция», «Молочная

продукция». В качестве базового количества товаров подгрупп и товарных

категорий в однородной товарной группе взята средняя по отрасли (среднее

количество у конкурентов).

Для расчета интегрального показателя качества сформированного на

предприятии ассортимента необходимо найти средневзвешенное значение

коэффициента глубины ассортимента: для этого найдем удельный вес каждой

группы в общей сумме (по ПБ), затем умножим значение полученного

коэффициента глубины на полученное значение удельного веса. 66

Расчет средневзвешенного значения коэффициента глубины

ассортимента представлен в таблице 2.14.

Таблица 2.14 – Расчет средневзвешенного коэффициент глубины ассортимента

товаров

Наименование товарной группы Удельный вес по ПБ 2014 2015 2016

ликеро- водочная продукция, слабоалкогольные напитки 17,59 0,84 0,89 0,87 мясная и колбасная продукция 18,52 0,88 0,50 0,68 молочная продукция 9,26 0,80 0,60 0,60 хлебобулочная продукция, кондитерские изделия 11,57 0,60 0,68 0,76 фрукты, овощи 11,57 0,84 0,88 0,48 бытовая химия 12,96 0,79 0,82 0,89 консервная продукция 6,94 0,60 0,80 0,73 чай, кофе 11,57 0,68 0,72 0,68 Средневзвешенное значение коэффициента глубины ассортимента товаров

0,77 0,73 0,72

Наглядно изменение средневзвешенного коэффициента глубины и

коэффициента глубины ассортимента по товарным группам за 2014 – 2016 гг.

представлено на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8 – Динамика средневзвешенного значения коэффициента

глубины ассортимента

0,77

0,730,72

0,690,7

0,710,720,730,740,750,760,770,78

2014 2015 2016

отн.ед.

годСредневзвешенное значение коэффициента глубины ассортимента товаров

67

Изменение глубины ассортимента практически не затронуло товарную

группу ««Ликеро– водочная продукция, слабоалкогольные напитки», по

товарной категории «Фрукты, овощи» произошло смещение акцентов в пользу

товарной категории «Бытовая химия». Это связано с ростом конкуренции в

Челябинске и изменением маркетинговой политики ООО «МОЛЛ».

В целом по данным расчетов установлено снижение коэффициента

глубины ассортимента, растет специализация торговой компании ООО

«МОЛЛ» на определенных группах товаров в силу усиления спроса

покупателей, следовательно растут риски возникновения излишних запасов по

товарам, которые могут возникнуть если спрос на товары был оценен неверно.

Теперь оценим качественные показатели ассортимента ООО «МОЛЛ».

Широта ассортимента оценивается при помощи коэффициента широты

товаров, который рассчитается по формуле:

Кш = Шд/ШБ,

(3.2 )

где Кш – коэффициент широты товаров;

Шд – количество видов, разновидностей, наименований товаров,

имеющихся в продаже;

ШБ – базовое количество видов, разновидностей, наименований

товаров.

Новизна ассортимента товаров оценивается при помощи коэффициента

новизны, который рассчитывается по формуле:

Кн = Н/Шд, ( 3.3)

где Кн – степень (коэффициент) обновления товаров;

Н - количество новых видов и наименований товаров.

Устойчивость ассортимента товаров рассчитывается по формуле:

Ку = У/Шд, (3.4 )

где Ку – коэффициент устойчивости товаров;

У – количество видов и наименований товаров, пользующихся

68

устойчивым спросом.

Интегральным показателем, позволяющем оценить рациональность

ассортимента является коэффициент рациональности, который рассчитывается

по формуле:

Кр = Кг*ВГ + Кш *ВШ + Кн *ВН + Ку * ВУ,

( 3.5)

где ВГ – коэффициент весомости глубины ассортимента;

ВШ – коэффициент весомости широты ассортимента;

ВУ – коэффициент весомости устойчивости ассортимента;

ВН – коэффициент весомости новизны ассортимента.

Для определения коэффициентов весомости была создана экспертная

комиссия из руководителей и администраторов магазинов розничной сети ООО

«МОЛЛ». Численность экспертной комиссии 11 человек. Комиссия оценила

коэффициент весомости каждого показателя с позиций значимости для

повышения продаж. Итогом всех расчетов является установление

коэффициентов весомости показателей глубины, широты, новизны,

устойчивости ассортимента, см. таблицу 2.14.

Таблица 2.14 – Установление коэффициентов весомости показателей глубины,

широты, новизны ассортимента товаров

Значение коэффициента весомости

Глубина (ВГ) Широта (ВШ) Новизна (ВН) Устойчивость (ВУ) Суммарно

0,15 0,25 0,4 0,2 1,00

Далее по вышеприведенным формулам были рассчитаны данные таблицы

2.15, характеризующие качество текущего ассортимента товаров ООО

«МОЛЛ».

69

Таблица 2.15 – Показатели качества текущего ассортимента ООО «МОЛЛ»:

расчет коэффициента рациональности ассортимента

Наименование показателя Усл.об. 2014 2015 2016

количество видов, разновидностей, наименований, имеющихся в продаже товаров Шд 1670 1580 1560

базовое количество видов, разновидностей, наименований товара ШБ 2160 2160 2160

коэффициент широты ассортимента Кш 0,77 0,73 0,72

количество новых видов и наименований товаров Н 150 200 210

степень (коэффициент) обновления ассортимента Кн 0,09 0,13 0,13 количество видов и наименований товаров, пользующихся устойчивым спросом У 480 430 470

коэффициент устойчивости ассортимента Ку 0,29 0,27 0,30

коэффициент глубины ассортимента Кг 0,77 0,73 0,72

коэффициент рациональности ассортимента Кр 0,40 0,40 0,40

По данным таблицы 2.15 установлено, что динамика коэффициента

рациональности в целом стабильна, но показатели, включенные в его

интегральное значение, в целом характеризует маркетинговую работу в ООО

«МОЛЛ» как неэффективную (так, например, снизился коэффициент

обновления ассортимента), возможно это связано с открытием новых магазинов

на территории Челябинской области и недостаточностью и/или

неэффективными маркетинговыми исследованиями, проведенных перед

открытием новых торговых точек.

Товарные запасы составляют достаточно большую часть оборотных

активов ООО «МОЛЛ» и представляют собой мощный центр затрат

предприятия и фактором успешного проведения ассортиментной политики,

поэтому необходимым представляется проведение ABC– анализа. Основой

ABC– анализа является понимание того факта, что товары имеют различную

степень важности для предприятия.

70

В качестве параметра для классификации используем выручку от

реализации.

Таблица 2.16 – АВС – классификация товаров ООО «МОЛЛ»

№ Наименование товарной

группы

2014 год 2015 год 2016 год

Сумма, т.р.

Уд.вес, %

Назначение

категории

Сумма, т.р.

Уд.вес, %

Назначение

категории

Сумма, т.р.

Уд.вес, %

Назначение

категории

1

ликеро- водочная продукция, слабоакогольные напитки

1329,9 25,99 А 2346,

8 35,58 А 2887,9 34,88 А

2 мясная и колбасная продукция

229,4 4,48 С 327 4,96 С 566 6,84 С

3 молочная продукция 709,4 13,86 В 1100,

5 16,68 В 2149 25,96 А

4

хлебобулочная продукция, кондитерские изделия

509,4 9,96 С 441,6 6,69 С 275 3,32 С

5 фрукты, овощи 310,9 6,08 С 496,8 7,53 С 464,3 5,61 С

6 бытовая химия

1407,5 27,51 А 1291 19,57 А 1312,

6 15,85 В

7 консервная продукция 400,9 7,83 С 377,1 5,72 С 344,8 4,16 С

8 чай, кофе 219,6 4,29 С 215,2 3,26 С 279,4 3,37 С

Итого 5117 100,00 6596 100,0

0 8279 100,00

По данным таблицы 2.16 установлено, что в целом по анализируемому

предприятию наиболее весомой является товарная группа «Ликеро- водочная

продукция, слабоалкогольные напитки», стабильно имеющая категория «А» в

2014, 2015 и в 2016 году. Значение этой товарной группы в общем объеме

выручки составило: 25,99% в 2014 году, 35,58% в 2015 году и 34,88% в 2016

году.

К категории «А» также отнесена товарная группа «Бытовая химия».

71

Значение этой товарной группы в общем объеме выручки составило: 27,51% в

2014 году, 19,57% в 2015 году и 15,85% в 2016 году (перенесена в категорию

«В» в 2016 году).

Установлено, что акценты в ассортиментной политике сместились в 2016

году в пользу товарной группы «Молочная продукция».

Если в 2014 и в 2015 году значение этой товарной группы в общем

объеме выручки составило: 13,86% и 16,68%, то в 2016 году значение составило

25,96%.

Таким образом, было установлено, что наибольшим удельным весом по

классификации АВС обладает товарная группа «Ликеро– водочная продукция,

слабоалкогольные напитки», затем «Молочная продукция», затем «Бытовая

химия». Именно продажа этих групп товаров обеспечила ООО «МОЛЛ» более

50% выручки.

Закупочная стоимость и совокупные затраты ООО «МОЛЛ»

пропорциональны выручке от реализации, а значит за исследуемые три года

руководство предприятия не смогло добиться существенных скидок на

поставляемую продукцию.

Запасы готовой продукции предприятия, возможно, планируются не

верно. Используемый метод прогнозирования товарооборота заключается в

следующем.

Прогнозные объемы продаж определяются в ООО «МОЛЛ» изначально

на основе показателей реализации прошлых периодов. Специалист,

отвечающий за анализ рынка и закупки, предполагает, что товарооборот

следующего года будет отличаться от текущего так же, как товарооборот

текущего года отличается от прошлогоднего.

То есть товарооборот будущего года определяют по формуле:

ТОt+1 = ТОt ·ТОt /ТОt-1, (3.6)

где ТОt+1 –товарооборот прогнозного периода;

ТОt – товарооборот текущего периода;

72

ТОt-1 – товарооборот прошлого периода.

Этот метод прост и нагляден, но его целесообразно применять на

предприятиях, работающих в сфере розничной продажи одежды и обуви.

Недостатки метода в том, что не учитываются особенности спроса, не

учитываются изменяющиеся условия работы компании, например,

насыщенность рынка, появление новых конкурентов, платежеспособность

спроса, изменение числа розничных точек и т.п.

Отдельное воздействие каждого из перечисленных факторов может

привести к изменению реального товарооборота, как в сторону завышения, так

и в сторону занижения в отличие от прогнозной цифры. Например, при

появлении новых конкурентов на рынке, при сезонном снижении спроса.

Вместе с тем, не корректна применяемая в компании оценка прогнозной

величины продаж в стоимостном выражении, так как не учитывает изменение

цены товара.

Таким образом, компания для прогнозирования объемов продаж в

ассортиментной политике применяет сочетание количественного метода

экстраполяции прошлых тенденций и метода экспертных оценок, для которого

характерен субъективизм сотрудников, работающих в отделе закупа.

Кроме того, в силу немногочисленности персонала среднего

менеджерского уровня (отдел закупка) компания не имеет специально

обученного сотрудника, занимающегося ассортиментом. Вместе с тем

существующие количественные методы прогнозирования объемов сбыта

позволят существенно улучшить качество прогнозов, но при этом они требуют

дополнительных затрат в виде дополнительного обучения персонала, закупки

специальных информационных ресурсов и программ.

ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ ДВА

По результатам изучения динамики и структуры продаж компании,

73

анализа внешней и внутренней среды, анализа конкурентов, процесса

формирования ассортиментной политики были выявлены проблемы и

недостатки ассортиментной политики ООО «МОЛЛ», вызвавшие снижение

рентабельности продаж и оборачиваемости оборотного капитала. В частности,

к ним относятся, недостаточная подготовленность сотрудников отдела закупа,

отсутствие адекватных современным российским условиям методов

планирования продаж.

Разработке направлений по устранению выявленных недостатков и

будет посвящена третья глава выпускной квалификационной работы.

74

3.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ АССОРТИМЕНТНОЙ

ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «МОЛЛ»

3.1 Мероприятия по совершенствованию ассортиментной политики

По исследованиям второй главы установлены недостатки

ассортиментной политики ООО «МОЛЛ», которые привели к стагнации

развития розничной сети, частичной утрате конкурентоспособности и

конкурентных позиций на рынке Челябинска и Челябинской области, что

отразилось на снижении показателей эффективности финансово-хозяйственной

деятельности исследуемой торговой организации (так, по данным таблицы 2.1

установлено, что снижение рентабельности предприятия составило 2,52% в

2015 году и 3% в 2016 году; снижение оборачиваемости оборотных средств

составило 6,34% в 2015 году и 10,45% в 2016 году).

Недостатки существующей ассортиментной политики ООО «МОЛЛ»

очевидны, так, например, динамика коэффициента рациональности

ассортимента (интегрального показателя качества управления ассортиментом)

нестабильна, и в целом характеризует маркетинговую работу на предприятии

как неэффективную, возможно это связано с недостаточностью и/или

неэффективными маркетинговыми исследованиями, отсутствием необходимых

знаний и достаточно уровня компетентности у персонала торговой компании.

Также отметим, что для прогнозирования объемов продаж и

планирования ассортимента в торговой компании применяется сочетание

количественного метода экстраполяции прошлых тенденций и метода

экспертных оценок, для которого характерен субъективизм сотрудников,

работающих в отделе закупа.

Формирование комплекса мероприятий, который необходимо внедрить в

деятельность ООО «МОЛЛ» в целях совершенствования ассортиментной

политики, начинается с построения пирамиды целеполагания( рисунок 3.1)

75

Рисунок 3.1 – Пирамида целеполагания ООО «МОЛЛ»

Предлагаемая автором дипломной работы пирамида целеполагания

включает задачи, выполнение которых способно оказать эффект на

стратегическом уровне управления торговой организацией.

Этот эффект будет достигаться посредством привлечения покупателей и

приращением объемов продаж.

Повышение лояльности покупателей и рост их стремления к

совершению покупок в розничной сети ООО «МОЛЛ» планируется обеспечить

путем оптимизации ассортиментной политики и разработки системы скидок,

бонусов, акций. А эту оптимизацию предлагается провести на основе

исследования сезонности спроса на ключевые товары в каждой товарной

группе.

В настоящее время не обеспечить существенного прироста количества

покупателей только на основе скидок и бонусов к праздничным датам, началу

нового сезона (весна, зима, лето, осень). Необходимо более тщательно

ЗадачиСовершенствование ассортиментной политики и программы

лояльности с учетом влияния фактора сезонности спроса

СтратегияЗавоевание ведущей позиции на рынке посредством

совершенствования ассортимента товаров

Стратегические целиПовышение рентабельности

посредством привлечения покупателей и увеличения объема продаж

ВидениеРост имиджа

торговой компании по ассортименту

товаров

МиссияСоответствие

ожиданиям клиентов

76

планировать продажи.

Следующим шагом планирования комплекса мероприятий по

совершенствованию ассортиментной политики торгового предприятия является

построение дерева целей, которое обеспечит согласование работ и покажет

иерархию целей для достижения, оно представлено на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 – Дерево целей ООО «МОЛЛ»

Далее следует рассмотреть факторы, которые будут способствовать

реализации данного проекта и, наоборот, сдерживать его. Для этого построено

«поле сил Курта Левина» на рисунке 3.3.

Для построения поля сил использованы данные параграфа 2.2 выпускной

квалификационной работы, в котором проведен анализ внешней и внутренней

среды деятельности ООО «МОЛЛ».

Таким образом, мы можем отметить, что движущих сил, влияющих на

мероприятия по совершенствованию ассортиментной политики торгового

предприятия, больше чем сдерживающих, следовательно они больше

воздействуют на предлагаемое направление совершенствования деятельности

торговой компании– ООО «МОЛЛ».

Обеспечить прирост количества покупателей в течение 2017 года, прирост рентабельности

продаж

Укрепить конкурентную позицию на рынке к 01.01.2018г.

Увеличить оборачиваемость товарных запасов к 01.01.2018г.

Разработка уникальных для рынка Челябинска и

Челябинской области акций по продвижению

товаров

Повысить коэффициенты обновляемости и рациональности

ассортимента

Изменить ценовую политику по ключевым

товарам в каждой товарной группе, оптимизировав собственные закупки

77

Рисунок 3.3 Поле сил, влияющих на мероприятия по совершенствованию

ассортиментной политики торгового предприятия ООО «МОЛЛ»

Для данной отрасли обновление ассортимента (наиболее часто

совершающееся мероприятие по совершенствованию ассортиментной

политики) является типичным событием (наиболее вероятным событием для

продолжения торговой деятельности). А значит сдерживающие силы будут

нести меньшее влияние, поскольку затраты на обновление ассортимента, как

правило, быстро окупаются.

Далее рассмотрим предлагаемые мероприятия по совершенствованию

ассортиментной политики торгового предприятия:

1) определить влияние фактора сезонности на продажи товаров и

определить особенности поведения клиентов;

2) решить – когда и какие товары следует добавить в ассортимент;

3) ввести в штатное расписание отдела закупа должность менеджера, в

должностные обязанности которого будет входить отслеживание

Движущие силы

Сдерживающие силы

Совершенствование ассортиментной политики ООО «МОЛЛ»

Увеличение спроса на

продукты и бытовую химию

со стороны населения

Рост рынка- расширение присутствия магазинов

розничной сети ООО «МОЛЛ» в

Челябинской области

Усиление конкурентных позиций и активизация

деятельности конкурентов на рынке

Дополнительные расходы на пополнение

ассортимента

Возможная недостоверность или

некорректность оценки рынка

Известность розничной сети

ООО «МОЛЛ» и SPAR на рынке

Доверие покупателей в Челябинске и Челябинской

области

78

эффективности произведенных изменений ассортимента;

4) разработать мероприятия по повышению лояльности покупателей и

повышению их стремления приобретать товары в розничной сети ООО

«МОЛЛ».

Для того, чтобы решить в каком порядке следует реализовать комплекс

предложенных мероприятий по совершенствованию ассортиментной политики

ООО «МОЛЛ» составлена диаграмма Ганта, она представлена на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 – Диаграмма Ганта – календарный план–график внедрения

мероприятий по совершенствованию ассортиментной политики ООО «МОЛЛ»

В целях совершенствования ассортиментной политики целесообразным

является оценить влияние фактора сезонности на структуру и объем продаж

ООО «МОЛЛ». Такой анализ позволит связать полученные данные по оценке

ассортимента с общей доходностью ООО «МОЛЛ».

Исходные данные для анализа сезонных колебаний товарооборота, а

также результаты расчета индексов сезонности по соответствующим годам

представлены в таблице 3.1.

Идентификато

р

Название задачи (Совершенствование ассортимента ООО "МОЛЛ")

Начало Окончание Длительность

июн 2017

28.521.5

1 5д09.05.201703.05.2017Распределение ответственности

7 5д08.06.201702.06.2017Выбор времени действия программ

6д19.06.201712.06.2017Подготовка экономического обоснования8

2 4д15.05.201710.05.2017Сбор и анализ информации о рыночных возможностях (новых товарах)

3 3д17.05.201715.05.2017Сбор данных и анализ сезонности продаж

4 3д19.05.201717.05.2017Определение влияния фактора сезонности на продажи товаров

5 1д22.05.201722.05.2017Выбор времени ввода новых товаров

6 8д01.06.201723.05.2017Разработка программ лояльности для покупателей

9 3д22.06.201720.06.2017Подбор кадров, обучение, подготовка методического обеспечения (менеджер по ассортименту в отделе закупа

22д25.07.201726.06.2017Создание информационных массивов по управленческим решениям по ассортиментной политике10

май 2017

2.77.5 16.711.6 9.74.6 18.6 25.6

июл 2017

14.5

79

Таблица 3.1 – Расчет индексов сезонности методом аналитического

выравнивания ООО «МОЛЛ»

Год Месяц Товарооборот (y), млн.руб. t ty× 2t ty SI

1 2 3 4 5 6 7 8 2013 декабрь* 526 -18 -9468 324 382,4 137,54

2014

январь 606 -17 -10302 289 391,0 154,98 февраль 529 -16 -8464 256 399,6 132,38

март 402 -15 -6030 225 408,2 98,48 апрель 225 -14 -3150 196 416,8 53,98

май 240 -13 -3120 169 425,4 56,42 июнь 228 -12 -2736 144 434,0 52,54 июль 251 -11 -2761 121 442,6 56,71 август 373 -10 -3730 100 451,2 82,68

сентябрь 482 -9 -4338 81 459,8 104,84 октябрь 606 -8 -4848 64 468,3 129,39 ноябрь 649 -7 -4543 49 476,9 136,08 декабрь 662 -6 -3972 36 485,5 136,35

2015

январь 661 -5 -3305 25 494,1 133,77 февраль 445 -4 -1780 16 502,7 88,52

март 346 -3 -1038 9 511,3 67,67 апрель 356 -2 -712 4 519,9 68,48

май 318 -1 -318 1 528,5 60,17 июнь 372 0 0 0 537,1 69,26 июль 347 1 347 1 545,7 63,59 август 453 2 906 4 554,3 81,73

сентябрь 662 3 1986 9 562,9 117,61 октябрь 733 4 2932 16 571,4 128,27 ноябрь 765 5 3825 25 580,0 131,89 декабрь 737 6 4422 36 588,6 125,21

2016

январь 790 7 5530 49 597,2 132,28 февраль 721 8 5768 64 605,8 119,01

март 693 9 6237 81 614,4 112,79 апрель 641 10 6410 100 623,0 102,89

май 632 11 6952 121 631,6 100,06 июнь 691 12 8292 144 640,2 107,94 июль 564 13 7332 169 648,8 86,93 август 752 14 10528 196 657,4 114,40

сентябрь 682 15 10230 225 666,0 102,41 октябрь 642 16 10272 256 674,5 95,17 ноябрь 734 17 12478 289 683,1 107,44 декабрь 356 18 6408 324 691,7 51,46

Итого 19872 0 36240 4218 19872 3701,33 *Показатель товарооборота декабря 2013 года использован потому что число n должно быть нечетным

В зависимости от сезона объем продаж в торговле может иметь очень

серьезные колебания.

80

Цель торговой организации нивелировать это влияние путем

проведения мероприятий, направленных на уменьшение сезонных спадов,

например, введение сезонной дифференциации цен (введение скидок,

реализация таких товаров, которые не подвержены сезонным колебаниями т.п.)

Сезонные колебания- повторяющиеся из года в год измененияпоказателя

в определенные промежутки времени. Наблюдая их в течениенескольких лет

для каждого месяца (или квартала), можно вычислитьсоответствующие

средние, или медианы, которые принимаются захарактеристики сезонных

колебаний.

В самой простой форме индекс сезонности рассчитывается как

отношение среднего уровня за соответствующий месяц к общему среднему

значению показателя за год (в процентах). Все другие известные методы

расчета сезонности различаются по способу расчета выровненной средней.

Чаще всего используются либо скользящая средняя, либо аналитическая модель

проявления сезонных колебаний.

Решив систему уравнений (по данным таблицы 3.1), получили:

a0 = n

y∑ = 19872 /37 = 537,08

a1 = 2t

ty∑ × = 36240/4218 = 8,59

Полученное уравнение прямой для прогнозирования продаж:

ty = 537,08+8,59х t (3.1)

Последовательно подставляя значения времени t в это уравнение, могут

быть получены теоретические значения продаж ty .

Методика выявления цикличности заключается в следующем.

Отбираются рыночные показатели, проявляющие наибольшие колебания, и

строятся их динамические ряды за возможно более продолжительный срок. В

каждом из них исключается тренд, а также сезонные колебания. Остаточные

ряды, отражающие только конъюнктурные или чисто случайные колебания,

81

стандартизируются, т.е. приводятся к одному знаменателю.

Таким образом, индексы сезонности нашли по формуле:

Is = %100yy

t

× (3.2)

Среднемесячный коэффициент сезонности рассчитан по формуле:

nI

i Ss∑= , (3.3)

где Si – индекс сезонности одного месяца;

n – число периодов (лет).

Сводная таблица полученных индексов сезонности и расчетные

значения среднемесячных коэффициентов сезонности представлены в таблице

3.2.

Таблица 3.2 – Индексы сезонности и среднемесячные коэффициенты

сезонности в ООО «МОЛЛ» за 2014–2016 гг.

Месяц Индекс сезонности Среднемесячный индекс сезонности 2014 2015 2016

январь 137,54 136,35 125,21 133,03 февраль 154,98 133,77 132,28 140,34 март 132,38 88,52 119,01 113,30 апрель 98,48 67,67 112,79 92,98 май 53,98 68,48 102,89 75,12 июнь 56,42 60,17 100,06 72,22 июль 52,54 69,26 107,94 76,58 август 56,71 63,59 86,93 69,08 сентябрь 82,68 81,73 114,40 92,93 октябрь 104,84 117,61 102,41 108,29 ноябрь 129,39 128,27 95,17 117,61 декабрь 136,08 131,89 107,44 125,14

Данные таблицы 3.2 отражают следующую тенденцию: зимой каждого

года (как было установлено по данным фактических продаж 2014–2016 гг.)

объемы продаж в розничной сети (в среднем) возрастают.

Если связать полученные значения индексов сезонности по годам со

значениями показателей качества сформированного на предприятии

ассортимента, то можно заметить:

82

– снижение коэффициента широты ассортимента, коэффициента

устойчивости ассортимента совпадает по времени с наибольшими колебаниями

индекса сезонности продаж (2015 год), следовательно причиной снижения

продаж в отдельные периоды выступает неэффективная ассортиментная

политика ООО «МОЛЛ». По среднемесячному индексу сезонности

установлено, что самый значительный рост объема продаж (пик продаж)

приходится на декабрь (+25,14%), январь (+33,03) и февраль (40,34%).Самые

значительные падения на август – 69,08%, период летних отпусков - когда

средства населения расходуются в основном на летний отдых, а не на

приобретение продуктов питания. Поскольку основной целью анализа

сезонности все–таки является гармонизация денежных потоков предприятия.

График сезонности продаж представлен на рисунке 3.5.

Рисунок 3.5 – График сезонности продаж ООО «МОЛЛ»

В розничной торговой деятельности, необходимо полнее и активнее,

чем в других сферах бизнеса, учитывать сезонность спроса. В ООО «МОЛЛ»

спад продаж приходится на июль – август летнее затишье поры отпусков -

фактор, которым нельзя пренебрегать при планировании продаж и вводе новых

товаров в ассортимент. И именно летом следует проводить активную

распродажу товаров, образующих залежалые запасы. Анализ графика

83

сезонности продаж отражает следующие основные тенденции: период с апреля

по август характеризуется снижением объемов продаж (это связано с тем, что

покупатели в преддверии сезона отпусков- экономии денег на отдых, снижают

объемы покупок в ООО «МОЛЛ» плюс жаркие дни обуславливают сокращение

сроков хранения быстропортящейся продукции – молочной и мясной,

колбасной), а ежегодно начиная с августа объемы продаж увеличиваются.

По данным выручки от реализации по товарным группам аналогично

оценке сезонности продаж по всему предприятию был проведен анализ

сезонности по всем товарным группам. На рисунке 3.6 представлен график

сезонности продаж в разбивке по товарным группам ООО «МОЛЛ».

Рисунок 3.6 – График сезонности продаж в разбивке по товарным группам

ООО «МОЛЛ»

Таким образом, было установлено, что наибольшее влияние фактор

0

50

100

150

200

250

ликеро- водочная продукция, слабоакогольные напитки мясная и колбасная продукциямолочная продукция хлебобулочная продукция, кондитерские изделияфрукты, овощи бытовая химияконсервная продукция чай, кофе

84

сезонности оказывает на такие товарные группы как «Молочная продукция»,

«Мясо– колбасы» продажи по этим товарным группам снижаются в летнее

время. Для нивелирования отрицательного влияния фактора сезонности

предлагается воздействовать на ключевые составляющие ассортиментной

политики ООО «МОЛЛ»:

– рассмотреть эффективность работы каждой торговой точки;

собственные маркетинговые усилия – продумать маркетинговые мероприятия

по стимулированию продаж, которые могут быть направлены на учет

индивидуальных интересов и потребностей потребителя; количество и качество

подготовки торгового персонала – насколько качественно торговый персонал

работает; каков процент наполнения склада чисто сезонными товарами на

предприятии, составить план-график распродаж с учетом выявленного влияния

фактора сезонности.

Рисунок 3.7 – Оптимальный период для внедрения нового вида продукции

по графику сезонности продаж всего предприятия ООО «МОЛЛ»

Правильное планирование позволяет минимизировать этот негатив и

найти рычаги, которые позволят торговому персоналу выполнить поставленные

85

задачи. То есть вновь нанимаемому специалисту по формированию

ассортимента анализируемого предприятия на данном этапе нужно искать

способы модификации рынка и/или модификациии/ или модификации

комплекса маркетинга. Также возможно необходимо составить жизненный

цикл товаров, соотнеся его с графиком сезонности продаж.

Таким образом, вывод на рынок новых товаров совпадет по времени со

снижением продаж ООО «МОЛЛ» в феврале– марте и поможет нивелировать

отрицательное влияние фактора сезонности на объем сбыта до августа. Кроме

того, при составлении жизненного цикла новых товаров необходимо учесть тот

факт, что продажи по товарным группам не имеют четкого тренда, поэтому

этап внедрения на рынок необходимо увязывать с общей сезонностью по

предприятию.

3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий

В этом разделе дипломной работы рассчитаем эффективность

предлагаемых мероприятий.

По программе повышения лояльности предлагается сделать скидки в

пиковые часы.

Для ООО «МОЛЛ», как и для всех гипермаркетов Челябинска, остро

стоит проблема перегрузки магазинов потребителями в пиковые часы.

Неравномерность покупательских потоков – головная боль для

руководителей торговых предприятий всех форматов – от продуктового

супермаркета до магазина формата «У дома». Для перераспределения потока

покупателей в течение дня применяется решение, доказавшее свою

эффективность – скидки при покупке в определенное время.

Мероприятие по стимулированию продаж может быть частью рекламной

акции предприятия производителя или поставщика. В этом случае целью

является привлечение покупателей, то есть увеличение их количества и, как

следствие – увеличение количества покупок. 86

Наименее конкретная цель, которая всегда присутствует, хотя и в

неявном виде – изменение лояльности покупателей к магазину (торговой сети

ООО «МОЛЛ» в целом).

Эффективность мероприятий по стимулированию сбыта возрастает во

много раз, если проводится ее рекламная поддержка. Это особенно важно при

выводе на рынок нового продукта. Просто грамотная выкладка не заставит

потребителя купить неизвестный ему товар. Если бюджет проводимого

мероприятия (акции) небольшой и медиа размещение не представляется

возможным, лучше разработать программу, совмещающую стимулирование

персонала и стимулирование покупателей с акцентом на стимулирование

покупателей.

Системный подход в стимулировании продаж выделяет различные

компоненты, влияющие на результат продаж, как во внешней среде торгового

предприятия, так и внутри самой торговой организации.

При выделении отдельных компонентов в системе стимулирования

продаж, системный подход использует универсальные принципы: принцип

единства цели, принцип изобилия, принцип завершенности, принцип

концентрации ресурсов и принцип постоянных изменений или

совершенствования.

Целью по увеличению продаж в торговых организациях за счет

проведения спланированных акций по стимулированию сбыта продукции

является достижение следующих показателей: увеличение объема продаж по

магазину (торговой сети) в целом, увеличение объема продаж товара,

оптимизация товарных запасов, оптимизация потоков покупателей,

привлечение дополнительных потребителей, повышение лояльности

потребителей.

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию ассортиментной

политики способны увеличить товарооборот, сгладив кривую сезонности

(рисунок 3.8)

87

Рисунок 3.8 – Снижение влияния фактора сезонности на продажи ООО

«МОЛЛ»

Такое снижение, вместе с дополнительной распродажей залежалых

запасов в период с марта по сентябрь даст ООО «МОЛЛ» увеличение продаж

(расчет по таблице 3.1).

Таблица 3.3– Прогнозирование продаж с учетом снижения влияния фактора

сезонности ООО «МОЛЛ» Месяц 2016 (фактические значения) 2017 (прогноз) январь 790 790

февраль 721 721 март 693 693

апрель 641 659 май 632 659

июнь 691 691 июль 564 659 август 752 752

сентябрь 682 682 октябрь 642 659 ноябрь 734 734 декабрь 356 659 Сумма 7898 8358

Рассчитываем среднемесячное значение:

7898/12=659 млн.руб. в плане ставим в те месяцы, где меньше

товарооборот, достигнуть хотя среднемесячного значения за прошлый год.

133,03140,34

113,30

92,98

75,12 72,2276,58

69,08

92,93

108,29117,61

125,14

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

140,00

160,00

%

Период, месяц

88

В результате получим прирост рентабельности продаж, прогноз роста

рентабельности продаж выполнен в таблице 3.4 (по данным расчета эффекта от

расширения товарного ассортимента и применения программ лояльности –

скидок в летние месяцы).

Таблица 3.4 – Прогнозирование рентабельности продаж ООО «МОЛЛ»

Наименование показателя 2016 прогноз на 2017 год Изменение

Выручка от реализации, млн.руб. 8279 8358 79 Прибыль от продаж, млн.руб. 922 1057,0 135 Рентабельность продаж, % 11,14 12,65 1,51

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий обеспечит

увеличение рентабельности продаж на 1,51%, прибыль от продаж вырастет на

135 млн.руб.

ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ ТРИ

В третьем разделе дипломной работы разработаны направления

совершенствования ассортиментной политики ООО «МОЛЛ», в том числе

автором, на основе пирамиды целеполагания, составлено дерево целей,

проведен анализ сил (по К.Левину), движущих и препятствующих реализации

разработанного комплекса мероприятий. Основное целереализующее

мероприятие по совершенствованию ассортиментной политики – это учет

фактора сезонности в планировании и формировании ассортиментной

политики. На основе ретроспективных данных продаж по группам товаров

автором определено оптимальный период для ввода новых товаров в состав

ассортимента реализуемой продукции. Также предложено активизировать

программы лояльности для покупателей ООО «МОЛЛ». Для этого предложено

сделать скидки в период наплыва покупателей. Предложенные мероприятия

будут способствовать сглаживанию тренда влияния сезонности, и в конечном

итоге будут способствовать наращиванию продаж. В результате прогноза

установлено, что рентабельность продаж сможет увеличиться на 1,5%.

89

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, управление ассортиментом компании предполагает собой

комплексный процесс, содержащий главные классические функции

управления: составление плана, в процессе которого исследуется спрос на

товары, проводятся маркетинговые исследования, организацию, которая

предполагает формирование коммуникационной системы по формированию

ассортимента, координацию, в ходе которой осуществляется разработка

ассортиментного портфеля компании, вырабатывается ассортиментная

стратегия (акцентируются стратегические категории товаров, определяются

методы и принципы формирования торговых надбавок) и контроль, который

содержит анализ ассортимента (его широты и глубины, прибыльности

отдельных видов и групп товаров), а также анализ воздействия политики

управления товарными запасами компании, политики поставок на ассортимент.

По результатам изучения торговой деятельности ООО «МОЛЛ»

установлено, что темпы развития ООО «МОЛЛ» в 2016 году замедлились. За

исследуемый период снизились показатели эффективности финансово-

хозяйственной деятельности ООО «МОЛЛ», так при росте прибыли от продаж

на 202 млн.руб., рентабельность продаж снизилась на 2,93%.Также наметилась

тенденция к снижению объема реализации продукции в стоимостном

выражении. Прослеживается тенденция увеличения расходов над доходами от

прочих операций.

Макроэкономическая конъюнктура оказала сильное давление на

потребителей и покупателей ООО «МОЛЛ» в 2014–2016гг. Российский

средний класс, как основная платежеспособная категория населения в ООО

«МОЛЛ», больше всего пострадал от стагнации в экономике.

По данным анализа конкурентоспособности ООО «МОЛЛ установлены

следующие конкурентные преимущества: выше масштабы развития розничной

сети в Челябинске и области, что стало возможно благодаря объединению с

90

голландским партнером SPAR. Также несомненным конкурентным

преимуществом ООО «МОЛЛ» являются более низкие цены. У конкурентов –

«Магнит», «Пятерочка», «Монетка» - более выгодное территориальное

расположение, наличие более активной позиции в отношении программ

лояльности.

По полученным профилям радара конкурентоспособности видно что за

счёт высокого качества продукции и более широкого охвата рынка собственной

розничной сетью ООО «МОЛЛ» обладает более высокой

конкурентоспособностью. Свою роль в повышении конкурентоспособности

ООО «МОЛЛ» сыграло также использование местных продуктов, учет

местного колорита. Но если по показателю охвата рынка видны значительные

расхождения, то по остальным группам уже видно, что ООО «МОЛЛ»

проигрывает конкурентам, в том числе и по показателям ассортимента

предлагаемой продукции. Поэтому в этой ситуации, фактором

способствующим усилению конкурентоспособности может и должна стать

ассортиментная политика.

По результатам изучения действующей на предприятии ассортиментной

политики были выявлены ее проблемы и недостатки, которые привели к

стагнации развития розничной сети, частичной утрате конкурентоспособности

и конкурентных позиций на рынке Челябинска и Челябинской области, что

отразилось на снижении показателей эффективности финансово-хозяйственной

деятельности исследуемой торговой организации.

Недостатки существующей ассортиментной политики ООО «МОЛЛ»

очевидны, так, например, динамика коэффициента рациональности

ассортимента (интегрального показателя качества управления ассортиментом)

нестабильна, и в целом характеризует маркетинговую работу на предприятии

как неэффективную, возможно это связано с недостаточностью и/или

неэффективными маркетинговыми исследованиями, отсутствием необходимых

знаний и достаточно уровня компетентности у персонала торговой компании.

91

Также отметим, что для прогнозирования объемов продаж и

планирования ассортимента в торговой компании применяется сочетание

количественного метода экстраполяции прошлых тенденций и метода

экспертных оценок, для которого характерен субъективизм сотрудников,

работающих в отделе закупа.

В третьем разделе дипломной работы разработаны направления

совершенствования ассортиментной политики ООО «МОЛЛ», в том числе

автором, на основе пирамиды целеполагания, составлено дерево целей,

проведен анализ движущих и сдерживающих сил (по К.Левину) реализации

разработанного комплекса мероприятий. Для данной отрасли обновление

ассортимента (наиболее часто совершающееся мероприятие по

совершенствованию ассортиментной политики) является типичным событием

(наиболее вероятным событием для продолжения торговой деятельности). А

значит сдерживающие силы будут нести меньшее влияние, поскольку затраты

на обновление ассортимента, как правило, быстро окупаются.

Повышение лояльности покупателей и рост их стремления к

совершению покупок в розничной сети ООО «МОЛЛ» планируется обеспечить

путем оптимизации ассортиментной политики и разработки системы скидок,

бонусов, акций. А эту оптимизацию предлагается провести на основе

исследования сезонности спроса на ключевые товары в каждой товарной

группе.

В настоящее время не обеспечить существенного прироста количества

покупателей только на основе скидок и бонусов к праздничным датам, началу

нового сезона (весна, зима, лето, осень). Необходимо более тщательно

планировать продажи.

Основное целереализующее мероприятие по совершенствованию

ассортиментной политики – это учет фактора сезонности в планировании и

формировании ассортиментной политики. На основе ретроспективных данных

продаж по группам товаров автором определено оптимальный период для ввода

92

новых товаров в состав ассортимента реализуемой продукции. Также

предложено активизировать программы лояльности для покупателей ООО

«МОЛЛ». Для этого предложено сделать скидки в период наплыва

покупателей. Предложенные мероприятия будут способствовать сглаживанию

тренда влияния сезонности, и в конечном итоге будут способствовать

наращиванию продаж. В результате прогноза установлено, что рентабельность

продаж сможет увеличиться на 1,5%.

93

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным

голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о

поправках Конституции РФ от 30.12.2008 №6– ФКЗ, от 30.12.2008 №7–ФКЗ, от

05.02.2014 №11– ФКЗ)) //Официальный интернет– портал правовой

информации http://pravo.gov.ru –01.08.2014.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от

30.11.1994 № 51–ФЗ (ред. от 28.03.2017) // Официальный интернет– портал

правовой информации http://pravo.gov.ru –23.03.2017

3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от

26.01.1996 № 14–ФЗ (ред. от 28.03.2017) // Официальный интернет– портал

правовой информации http://pravo.gov.ru –23.03.2017.

4. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от

05.08.2000 № 117–ФЗ (ред. от 03.04.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с

04.05.2017) // Официальный интернет– портал правовой

информации http://pravo.gov.ru –04.04.2017.

5. Закон РФ от 07.02.1993 №2300–1 «О защите прав потребителей»

(ред .от 03.07.2016) // Официальный интернет– портал правовой

информации http://pravo.gov.ru –04.07.2016.

6. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14–ФЗ «Об обществах с

ограниченной ответственностью» ( с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) //

Консультант плюс.

7. Федеральный закон от 30.03.1999 № 52–ФЗ » «О санитарно–

эпидемиологическом благополучии населения» (с изм. и доп. вступ. в силу с

04.07.2016) // Официальный интернет– портал правовой

информации http://pravo.gov.ru –04.07.2016.

8. Федеральный закон от 22.11.1995 № 171–ФЗ (ред. от 03.07.2016) «О

государственном регулировании производства и оборота этилового спирта,

94

алкогольной и спиртосодержащей продукции и об ограничении потребления

(распития) алкогольной продукции (с изм. и доп. вступ. в силу с 31.03.2017) //

Официальный интернет– портал правовой информации http://pravo.gov.ru –

04.07.2016.

9. ГОСТ Р 51303–2013 Национальный стандарт Российской

Федерации. Торговля. Термины и определения(утв. Приказом Росстандарта от

28.08.2013 № 582–ст) (ред. 29.03.2016). – М.: Стандартинформ, 2014

10. Алексеев, Н.С. Теоретические основы товароведения

непродовольственных товаров./ Н.С. Алексеев– 6-е изд., перераб. и доп. – М.,

Прогресс, 2013. – 254с.

11. Брагин, Л.А. Торговое дело – экономика и организация./ Л.А.

Брагин – 5-е изд – М.: ИНФРА, 2015. – 256с.

12. Брагина, С.С. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация./

С.С. Брагина, К.А. Данько – 2-е изд – СПб: Питер, 2014– 301 с.

13. Волгин, В.В. Склад: организация и управление / В.В. Волгин. – 4-е

изд., перераб. и доп. – М.: Издательско–торговая корпорация «Дашков и КО»,

2012. – 400 с.

14. Гребнев, А.И. Экономика торгового предприятия / А.И. Гребнев.–

2-е изд. – М.: Экономика, 2016. - 238 с.

15. Дашков, Л.П. Коммерция и технология торговли/ Л.П. Дашков ,

В.К. Памбухчиянц– 3-е изд. – М.: Маркетинг, 2014. – 254с.

16. Диксон, П. Управление маркетингом: Учебное пособие / П.

Диксон.– 4-е изд. – Москва: Бином, 2014. – 318 с.

17. Егоров, В.Ф. Организация торговли: Учебник для ВУЗОВ./ В.Ф.

Егоров –СПб.:Питер,2014.– 352с.

18. Зайцев, Н.Л. Экономика предприятия: учебное пособие /Н.Л.

Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 336 с.

19. Зубкова, И.Н. Организация торговли непродовольственными

товарами: Учебное пособие/ И.Н. Зубкова –М.:Дашков и Ко, 2013.– 217 с.

95

20. Ильин, А.И. Планирование на предприятии / А.И. Ильин.– 5-е изд.

– М., 2015. – 259 с.

21. Коновалова, Т.Ю. Ассортимент и качество. / Т.Ю. Коновалова. – 3-

е изд. – М., 2015. –365 с.

22. Костина, Г.П. Управление ассортиментом./ Г.П. Костина – 4-е изд.

– М.: Менеджмент в России и за рубежом, 2015. 452 с.

23. Котлер, Ф. Основы маркетинга./ Ф. Котлер– 6-е изд – М: Прогресс,

2013.–470 с.

24. Кравченко, И.П. Анализ финансово–хозяйственной деятельности

торгового предприятия./ И.П. Кравченко– 2-е изд.– М.: Дашков и К, 2015 –

312с.

25. Любушин, Н. П. Анализ финансово– хозяйственной деятельности

предприятия / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова. –5-е изд., перераб. и

доп. –М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2012 –574 с.

26. Любушин, Н. П. Экономический анализ / Н.П. Любушин – 6-е изд.,

перераб. и доп. –М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2012 –574 с.

27. Никишкин, В.В., Маркетинг розничной торговли./ В.В.Никишкин –

4-е изд. –М.: Экономика, 2013.– 209 с.

28. Организация и технология торговли: учебник./ С.Н. Виноградова.–

М,2015.– 479с.

29. Организация и управление торговым предприятием: Учебник/под

ред. Л.А. Брагина, Т.П. Данько.–М.: Инфра–М,2015.–303с.

30. Памбухчиянц, В.К. Организация, технология проектирование

торговых предприятий./ В.К Памбухчиянц –2-е изд.– М.; 2016 – 320 с.

31. Панкратов, Ф.Г. Коммерческая деятельность./ Ф.Г. Панкратов, Т.

К. Серегина– 3-е изд. – М.: Информационно–вычислительный центр

«Маркетинг», 2015.–250с.

32. Пешкова, Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы / Е.П.

Пешкова. – 5-е изд. – М., 2016. – 544 с.

96

33. Плеханов, Г.В. Торговое дело./ Г. В. Плеханов – 4-е изд. – М.:

2015. – 452с.

34. Покровский, А.И. Экономика торговли / А.И. Покровский – 3-е

изд. перераб. и доп. – М., 2015. – 354с.

35. Половцева, Ф.П. Коммерческая деятельность /Ф.П. Половцева – 2-е

изд. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 257с.

36. Рогожин, С.В. Теория организации / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина

– М.:изд. Экзамен, 2016 – 320с.

37. Экономика и организация деятельности торговых предприятий:

Учебник/ Под общ. ред. А.Н. Соломатина.– М.:ИНФРА–М,2016. –295с.

38. Экономика торгового предприятия под общ. Ред. Проф. А.И.

Гребнева.– 2-е изд. – М.: Экономика, 2014.–412с.

Электронные источники

39. Агентство

«Атон». http://data.investfunds.ru/comments/stocks/file/2016-

03/ATON_Review_210316_64713.pdf.

40. Итоги 2016 года: кризис и консолидация российского ритейла.

Агентство «Интерфакс». http://www.interfax.ru/business/543490

41. Официальный сайт Молния Челябинск сеть магазинов «Молния»

«Спар» в Челябинске http://www.ctmol.ru.

42. Ритейл-2016: закон о торговле, консолидация, банкротства.

Информационное агентство RNS. https://rns.online/articles/Riteil-2016-zakon-o-

torgovle-konsolidatsiya-bankrotstva-2017-01-01/.

43. Телефакт (http://www.telefakt.ru/news/v-chelyabinske-postroyat-novyj-

trk-gde-planiruyut-razmestit-vtoroj-ashan/ от 20.04.2017г.),

97