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A. ANTECEDENTES
Durante el desarrollo de la presente investigación, fue posible ubicar
estudios relacionados con el tema, por lo que se hace una pequeña
referencia de estos a continuación:
En el estudio realizado por Arria y Torrealba (1996), en la
Universidad Rafael Urdaneta, titulado “Diseño de una Estructura
Organizacional formal para la Empresa Comercial Súper Catire, C.A.”. Este
tipo de investigación fue realizada de forma descriptiva, con la finalidad de
diseñar una estructura organizacional adecuada con la realidad de la
empresa y tomando en cuenta sus necesidades, y así lograr el objetivo
general para lo cual fue planteada: diseñar el organigrama que se adaptara a
la estructura de la empresa y reseñar un manual de descripción de cargos
para proponer un flujo mayor y más adecuado de información. La
investigación se realizó a través de la observación directa, entrevistas,
cuestionarios y consultas bibliográficas. Las información recolectada gracias
a las técnicas metodológicas, se interpretaron cualitativamente, lo que
permitió la descripción de los procedimientos administrativos y de los
distintos cargos de dicha empresa.
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Por su parte, Rincón (1997) en la Universidad Rafael Urdaneta llevó a
cabo una investigación denominada “Propuesta de un diseño
organizacionalpara la puesta en marcha del Centro de Bienestar Social
Santa Rosa de Lima”, siendo esta una organización sin fines de lucro
ubicada en el municipio Lagunillas del estado Zulia. Este estudio lo
desarrollaron a través de una investigación de tipo descriptiva y explicativa,
además de utilizar como instrumento de recolección de datos la observación
directa y la entrevista no estructurada. Logrando como resultado la base
organizativa adecuada para el funcionamiento del Centro de Bienestar Social
Santa Rosa de Lima.
Así mismo, Castillo Madelin y Castillo Yajaira (1999), pertenecientes
a la Universidad Rafael Belloso Chacín, realizaron una investigación de tipo
descriptiva, aplicada, prospectiva, transversal y observacional, haciendo un
“Diseño Organizacional para la empresa Viñedos Mara C.A. (VIMARCA)”. Se
refieren al proceso de investigación como un proceso no experimental y
transeccional aplicado a una población finita y pequeña de 20 personas,
utilizando como instrumento para la recolección de la información las
entrevistas estructuradas de preguntas abiertas. El resultado de la
investigación les permitió conocer las principales actividades desempeñadas
en cada cargo, lo cual sirvió para la elaboración de la estructura
organizacional y de la descripción y perfiles de puestos.
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Otro estudio relacionado, fue el desarrollado por Boscan Barboza
Marisay (1999), en la Facultad de Ciencias Administrativas, escuela de
Administración de Empresas, Universidad Rafael Belloso Chacín, titulado
“Diseño Organizacional para la empresa Computación Maracaibo C.A.
(COMPUMARCA)”. Los lineamientos metodológicos determinaron que era
una investigación de tipo aplicada, no experimental, descriptiva y de campo.
Así mismo la correlación de los datos se llevó a cabo a través del análisis de
entrevistas estructuradas e informales, aplicadas a una población de 12
empleados. Finalmente, los resultados permitieron el diseño organizacional
sugerido a la empresa Computación Maracaibo C.A. (COMPUMARCA),
considerando los principios de las ciencias administrativas.
Sandoval Juan y Urdaneta Rossi (2000), en la Universidad Rafael
Belloso Chacín, desarrollaron un estudio sobre el “Diseño Organizacional
para la empresa Suplimeca”, el cual tenía como finalidad diseñar una
estructura organizacional acorde a las necesidades de la empresa
Suplimeca, que le garantizara un mejoramiento en el funcionamiento
administrativos, alcanzando de esta manera una mejor posición dentro del
mercado competitivo. La metodología utilizada fue de tipo aplicada,
descriptiva, transversal, apoyada en un estudio no experimental sobre una
población de 14 personas, basándose en la información recopilada a través
de entrevistas no estructuradas y encuestas a los empleados. El resultado de
la investigación demostró que esta empresa no tenía establecidos puntos de
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gran relevancia para su buen funcionamiento y por ende, el diseño
presentado por ellos subsanaría gran parte de estas fallas.
Estas investigaciones mencionadas anteriormente, resultaron de suma
importancia para la presente, debido a la estrecha relación que guardan
entre sí, dado en primer lugar por el objetivo común que éstas buscaban
alcanzar, es decir, todas apuntaban a lograr el mejoramiento y desarrollo de
las respectivas empresas objeto de estudio basándose en los principios
administrativos, por lo que sirven como orientación en la mejor manera de
aplicarlos y aumentar las posibilidades de éxito.
Otro punto de similitud que cabe destacar es el referido a la
metodología utilizada por éstas, dado que siguieron de manera general los
mismos lineamientos que funcionarán como guía para el desarrollo de la
presente.
Por último, es importante hacer referencia al contenido expuesto en
esas investigaciones, ya que representan un aporte en la estructuración del
contenido para la presente, evitando así obviar puntos relevantes en este tipo
de estudios.
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B. BASES TEÓRICAS
La fundamentación teórica se encuentra conformada por tópicos
relacionados con la variables de estudio, es decir, el diseño organizacional. A
continuación, se presenta el desarrollo de los puntos que caracterizan la
misma.
1. ORGANIZACIÓN
Para toda empresa, es menester contar con una adecuada
organización. Por esto a continuación se presentan las opiniones de autores
expertos en la materia, acerca de lo que significa este término.
Según Gómez (1994 p.191), la organización es la estructura técnica
de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades
de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de
lograr máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos.
En cuanto a esto, Robbins (1994 p.9) señala que la organización es el
proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad, los recursos entre los
miembros de una empresa, en una forma tal que pueda lograr los objetivos
de ésta en una manera eficiente.
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Así mismo, Stoner, Freeman, Gilbert (1996 p.7) define el termino
organización, como la determinación de cuáles son las actividades a realizar,
quién las llevará a cabo, cómo deben agruparse éstas, quién informa a quién
y dónde se toman las decisiones.
Como se pudo observar, los autores coinciden en la mayoría de sus
criterios, de aquí que, la organización pueda definirse como el
establecimiento de la disposición de los recursos con que cuenta la empresa,
en pro de conjugarlos hacia la realización de las distintas actividades que se
ejecutan para lograr los objetivos.
1.1. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
Una vez analizadas cada una de las definiciones, es posible notar que
su importancia radica en que a través de ella se puede establecer el marco
fundamental en el que se desenvolverá el grupo social, es decir, relaciones
interpersonales, actividades y recursos de la empresa que entrelazados,
buscan alcanzar los objetivos de la organización.
De acuerdo a Munch y García (1994, p.109), los fundamentos básicos
que demuestran la importancia de la organización son los siguientes:
ü Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado,
dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios
constantes (expansión, contratación, nuevos productos, etc.), lo
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que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en
la organización.
ü Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de
lograr los objetivos del grupo social.
ü Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las
actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
ü Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los
costos e incrementando la productividad.
ü Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones
y responsabilidades.
Por lo tanto, los investigadores afirman que la organización es de vital
importancia para INVERENCA, ya que con ello se facilita la ejecución y el
control administrativo, facilitando el agrupamiento y disposición de los
recursos con que cuenta la empresa, aprovechándolos al máximo y
obteniendo de ellos la mayor productividad, siempre teniendo presente la
situación de su entorno, para alcanzar sus metas y objetivos a un menor
costo.
1.2. TIPOS DE ORGANIZACIÓN
Toda empresa, engloba diferentes tipos de organizaciones en su
interior, entre estos tenemos:
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Según los autores Koontz y Weihrich (1994 p.245), las
organizaciones se clasifican en dos tipos, la formal y la informal.
Para estos autores la formal significa la estructuración de papeles en
una empresa formalmente organizada, que posee una óptima estructura que
le proporciona un ambiente en el cual el desempeño individual, tanto actual
como futuro, contribuya con la mayor eficacia a alcanzar las metas de los
grupos.
Ahora bien, definiendo la organización informal, Keith Davis (citado
por Koontz y Weihrich, 1994 p.245), expone que la misma es una red de
relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la
organización formal que se producen espontáneamente a medida que las
personas se asocian entre sí.
Según el criterio de Gómez (1994 p.192) los tipos de organización son
la organización formal y la organización informal:
En cuanto a la organización formal, Gómez comenta que es un
elemento de la organización que tiene por objeto agrupar e identificar las
tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa, a través de definir y
delegar la responsabilidad y autoridad adecuada a todos los miembros que la
integran, estableciendo una cadena de mando y los más apropiados canales
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de comunicación. Todo esto estructurado y encaminado hacia la obtención
de los objetivos de la empresa en la forma mas eficiente y con el mínimo
esfuerzo.
Por otra parte, el mismo autor señala que la organización formal de la
empresa tiene como propósito:
ü Permitir al administrador la consecución de los objetivos primordiales
de la empresa en la forma mas eficiente y con el mínimo esfuerzo, a
través de un grupo de trabajo, con una fuerza dirigida.
ü Eliminar la duplicidad de trabajo.
ü Asignar a cada miembro de la organización una responsabilidad y
autoridad para la ejecución eficiente de sus tareas o actividades, y que
cada persona dentro de la misma sepa a quien responde y quienes
dependen de él.
ü Una excelente organización permite el establecimiento de canales
adecuados para que las políticas y objetivos establecidos se logren en
forma más eficiente, hasta en los niveles más bajos de la
organización.
Continuando con Gómez, él afirma que una organización informal es
aquella que posee su propia regla y tradiciones que nunca se consignan por
escrito, pero que no obstante se cumplen habitualmente. Las empresas de
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este tipo tienen sus objetivos que pueden estar en contra posición de los
objetivos de la empresa, o bien estar de acuerdo con ellos.
Más adelante, el mismo autor señala que la organización informal se
da de manera espontánea en muchos casos y es la resultante de la
reacciones individuales y colectivas ante la organización formal. En este tipo,
cada nivel sugiere su propio sistema de responsabilidades, lealtades y
compromisos y se pueden observar en cinco diferentes:
1. La organización informal total, considerada como un sistema de
grupos relacionados entre sí.
2. La organización informal, constituida en grupos mayores de opinión
o de presión sobre algún aspecto particular de la política de la
empresa. Estos grupos mayores tienen como rasgo característico el
ser eventuales.
3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y
relacionados más o menos íntimamente.
4. Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionadas
íntimamente, y miembros a su vez del grupo anterior.
5. Individuos aislados que raramente participan en actividades
sociales.
De estas opiniones, es posible concluir que existen sólo dos tipos de
organización, la formal que es aquella que está representada en un
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organigrama, con limitación de funciones y responsabilidades y donde los
puestos tienen nombres establecidos, están jerarquizados y se conoce su
titular. Por otro lado, se tiene la informal que es el conjunto de relaciones y
patrones de interacción dentro de una organización, caracterizadas por
carecer de un líder oficial y no existencia de jerarquía ni compromiso.
2. DISEÑO ORGANIZACIONAL
A continuación se muestran las definiciones que manejan ciertos
autores de lo que representa el diseño organizacional.
Según Melinkoff (1990 p.33) un diseño organizacional denota la forma
como se ordena y dispone entre sí las partes de un todo cualquiera,
presentando las relaciones de ese sistema, la disposición de sus partes en
situación de interdependencia y cuya integración orgánica va a construir un
total.
En este sentido, Stoner, Freeman y Gilbert (1996 p.355) definen el
diseño organizacional como un proceso en el cual los gerentes toman
decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la
estrategia de la empresa y el entorno en el cual los miembros de la misma
ponen en práctica dicha estrategia.
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Para los investigadores, el diseño organizacional para la empresa
INVERENCA será la guía que permitirá estructurarla, tomando en cuenta las
partes esenciales que la conforman y los factores externos que la pueden
afectar, dejando claramente establecida la estrategia que la guiará a la
consecución de sus metas y objetivos.
3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Parte de todo diseño organizacional va dirigido al establecimiento de la
estructura de la empresa. Esta la definen los autores de la siguiente manera:
Para Gómez (1994 p.213), una estructura organizacional establece los
medios o conductos a través de los cuales se ejerce autoridad sobre cada
una de las unidades de organización. Estos medios son canales definidos de
supervisión y pueden considerarse como líneas formales de autoridad, por
las cuales se mueven las instrucciones y las órdenes, se transmiten las
comunicaciones formales y los informes sobre operaciones y llegan a todos
los niveles de la organización.
De igual forma, Stoner, Freeman y Gilbert (1996 p.345) afirman que
es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar las
actividades de los miembros de una organización.
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En tal sentido, Hellriegel y Slocum (1998 p.336), señalan que la
estructura organizacional es un sistema formal de relaciones de trabajo para
la distinción e interacción de las tareas.
En base a lo anteriormente citado, una estructura organizacional para
la empresa INVERENCA fungirá como marco de referencia para esta,
apoyando así el cumplimiento de las funciones y actividades, delegándose la
autoridad, estableciéndose responsabilidades y a su vez se dejando
claramente identificados los niveles jerárquicos.
3.1. DIVISIÓN DEL TRABAJO
Las empresas se caracterizan por contar con una variada gama de
funciones y actividades. Para lograr una mayor eficacia en la ejecución de
estas, se hace necesaria la especialización , y una manera de lograrla es a
través de la división del trabajo.
Stephen (1994 p.296) señala que la división del trabajo significa que,
en lugar de que un individuo desarrolle toda una actividad, ésta se desglosa
en cierto número de pasos y cada uno lo desarrolla un individuo diferente. En
esencia, los individuos se especializan en realizar parte de una actividad, en
lugar de que cada uno de ellos la hagan toda.
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De la misma manera, los investigadores coinciden en que la división
del trabajo es el desglose de una actividad general en varias actividades más
específicas, con lo que se hace posible la especialización y la realización de
estas con una mayor efectividad.
3.2. CENTRALIZACIÓN
En el momento de tomar una decisión pueden participar una o más
personas, dependiendo de esto, se puede hablar de centralización o de
descentralización.
Según Hage (1980), citado por Hall (1996 p.81), la centralización es el
nivel y variedad de participación en las decisiones estratégicas por grupos en
relación con el número de estos en la organización.
Por su parte, Van de Ven y Ferry (1980), también citados por Hall
(1996 p.81), definen la centralización como el lugar de la autoridad para la
toma de decisiones dentro de una organización.
Para Koontz y Weihrich (1998 p.313), el término centralización tiene
diferentes acepciones:
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1. La centralización del desempeño corresponde a la concentración
geográfica; es característica de, por ejemplo, una compañía que opera en un
solo lugar.
2. La centralización departamental se refiere a la concentración de
actividades especializadas, generalmente en un departamento.
3. La centralización como aspecto de la administración es la tendencia a
restringir la delegación de la toma de decisiones, en este caso, los
administradores de los niveles mas altos de la jerarquía organizacional
ostentan un alto grado de autoridad.
3.3. DESCENTRALIZACIÓN
De acuerdo a Koontz y Weihrich (1998 p. 313), la descentralización
es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una
estructura organizada. Este es un aspecto fundamental de la delegación, ya
que en la medida en que no se delega la misma, se le centraliza. En todas
las organizaciones existe cierto grado de descentralización, pero no puede
haberla en forma absoluta, ya que los administradores perderían su
condición como tales, sus puestos serían eliminados y, también en este
caso, la empresa desaparecería.
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En tal sentido, los investigadores consideran que para INVERENCA la
descentralización permitirá la distribución y delegación de la autoridad y
responsabilidad entre el personal según los puestos que ocupan.
3.4. AUTORIDAD
A continuación se presentan las concepciones que manejan algunos
autores acerca de la autoridad.
Según Stephen (1994 p.298), clásicamente se orientó a que cada
puesto administrativo tiene ciertos derechos específicos que quienes los
ocupan adquieren por la jerarquía o título del puesto. Por tanto, la autoridad
se relaciona con la posición del individuo dentro de la organización, y pasa
por alto las características personales del mismo.
Por su parte, Koontz y Weihrich (1998 p.302), indican que la
autoridad es la capacidad que tienen los individuos de inducir e influir en las
opiniones o acciones de otras personas o grupos. De esta manera y según lo
expresa el mismo autor, ella en una organización es el derecho propio que
tiene un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que
afectan a otros en el marco de una organización.
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De estas definiciones se puede concluir que la autoridad es
fundamental para la empresa INVERENCA dado a que es la opción que
tienen en ella los ocupantes de los puestos para tomar decisiones de
relevancia o no, por el hecho de ocupar un determinado cargo dentro de la
organización.
3.5. DEPARTAMENTALIZACIÓN
Para poder ejecutar las actividades tanto administrativas como
operativas, una empresa debe clasificarlas según su naturaleza o similitud,
esto es básicamente lo que representa la departamentalización.
Chiavenato (1994 p.243), afirma que la departamentalización es un
medio a través del cual se asignan y se agrupan actividades diferentes a
través de la especialización de los órganos, con el fin de obtener los mejores
resultados.
Por su parte, Stoner, Freeman y Gilbert (1996 p.348), expresan que
este proceso consiste en agrupar en departamentos aquellas actividades de
trabajo que son similares o tienen una relación lógica.
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Siguiendo con el mismo término, Robbins y Coulter (1996 p.345),
dicen que la misma es el proceso de agrupar individuos en unidades
separadas o departamentos para alcanzar las metas organizacionales.
Para los investigadores la departamentalización no es mas que la
división de las distintas áreas que se encuentran representadas dentro de la
organización. Las cuales le permiten a cualquier empresa y muy
especialmente a la objeto de estudio, poder agrupar las distintas actividades
de trabajo en departamentos que realizan funciones análogas a ellas, con
miras a cumplir los diferentes procesos de trabajo.
3.5.1. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
Existen distintos tipos de departamentalización, que varían de acuerdo
con la base que se utiliza para hacerla.
Para Gómez (1994 p.321), existen varios tipos de
departamentalización, estos son:
1. Departamentalización funcional: Es aquella que agrupa las
actividades por funciones desempeñadas, basándose por supuesto, en la
unión de aquellas que cuentan con similitudes.
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2. Departamentalización por clientela: Esta se refiere al agrupamiento
de actividades con base en características comunes de los clientes.
3. Departamentalización geográfica: Es la agrupación de actividades
con base en el territorio, tomando en cuenta la facilidad de acceso y cercanía
de estos.
4. Departamentalización por procesos: Esta se refiere al agrupamiento
de actividades sobre la base de flujos de productos o clientes.
De igual forma, Robbins y Coulter (1996 p. 346), clasifican la
departamentalización en:
1. Departamentalización funcional: Es la forma de agrupar las
actividades según las funciones desempeñadas. Puede ser utilizada en
cualquier tipo de organización, cambiando solamente las actividades para
reflejar los objetivos de la organización.
2. Departamentalización por producto: Exponen que cada área de
producto principal de la corporación se coloca bajo la autoridad de un
ejecutivo que es especialista y responsable de todo lo que tenga que ver con
el mismo.
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3. Departamentalización por cliente: Es agrupar las actividades con
base en clientes comunes y nace bajo la suposición de los clientes de cada
departamento tiene una serie de problemas y necesidades comunes que
puede resolverse mejor teniendo especialistas para cada uno de los mismos.
4. Departamentalización geográfica : Consiste en agrupar actividades
con base en un territorio o área geográfica determinada.
5. Departamentalización por proceso: Consiste en agrupar actividades
con base en el flujo de productos o clientes. Cada departamento se
especializa en una fase, proceso o actividad especifica.
Según Hellriegel y Slocum (1998 p. 339), existen cuatro formas de
estructurar las organizaciones:
1. Departamentalización por función: Consiste en la agrupación de los
empleados de acuerdo con sus áreas de experiencia y los recursos que
necesitan para llevar a cabo un conjunto común de tareas. Esta es la
modalidad más indicada para las organizaciones dedicada a la venta de una
escala reducida de bienes o servicios, principalmente en un solo mercado, se
crea un departamento para cada una de las tareas más importantes. Entre
sus ventajas se pueden señalar; es económica porque resulta en una
estructura simple, garantiza un bajo nivel de gastos administrativos ya que
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los miembros de los departamentos comparten capacitación, experiencia y
recursos; se eleva la satisfacción laboral ya que los empleados perfeccionan
sus habilidades especializadas mediante el intercambio con los demás
miembros de la misma área y se facilita la contratación y ascenso del
personal con habilidades para la resolución de problemas en cada área de
especialización.
2. Departamentalización por lugar: Consiste en el agrupamiento de la
totalidad de las funciones de un área geográfica en un mismo sitio bajo la
responsabilidad de un administrador. Algunas de sus ventajas son: el equipo
se concentra en un solo lugar, lo que ahorra tiempo y costos, los
administradores desarrollan experiencia en la resolución de los problemas de
cada sitio y conocen los problemas de los clientes. Esta estructura es
recomendada para las organizaciones transnacionales.
3. Departamentalización por producto: Consiste en la división de una
organización en unidades autónomas, capaz cada una de ellas de diseñar,
producir y comercializar sus propios bienes o servicios. Algunas de sus
ventajas son: es ideal para cambios rápidos de productos, fomenta el interés
en las demandas de los clientes y define claramente las responsabilidades.
Resulta ideal para las empresas que poseen operaciones en todo el mundo.
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4. Departamentalización por clientes: Supone una organización en
torno al tipo de clientes atendidos. Esta se aplica cuando la dirección desea
garantizar un interés prioritario en las necesidades de los usuarios; entre sus
ventajas se puede señalar que permite una mayor concentración en los
consumidores e identifica claramente a los que son claves.
A criterio de los investigadores, las clasificaciones antes mencionadas
reflejan una gran similitud entre si, por lo que basados en su sencillez y
actualidad, la departamentalización de la empresa INVERENCA se realizará
apoyada en la presentada por Hellriegel y Slocum
3.6. IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
A continuación se citan autores que expresan la importancia de contar
con una estructura organizacional.
Según Robbins y Coulter (1996 p.364), la estructura y el diseño
organizacional son importantes para una empresa ya que:
ü Aclaran expectativas de que es lo que hay que hacer.
ü Dividen el trabajo para evitar la duplicación, el esfuerzo
innecesario, el conflicto y el mal uso de los recursos.
ü Proporcionan un flujo lógico de trabajo.
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ü Establecen canales de comunicación.
ü Enfocan el esfuerzo de trabajo en el cumplimiento de objetivos.
ü Proporcionan mecanismos de coordinación.
Sostienen Hellriegel y Slocum (1998 p.336), que la estructura
organizacional es importante ya que permite a los empleados trabajar
eficazmente gracias a:
ü La asignación a las diversas tareas de los recursos humanos y de
otro tipo de recurso que se necesite
ü La clara determinación de las responsabilidades de los empleados
y la inserción de sus esfuerzos en descripciones de funciones,
organigramas y líneas de autoridad.
ü La revelación a los empleados de lo que se espera de ellos a
través de reglas, procedimientos y normas de desempeño.
ü El establecimiento de procedimientos para la recopilación y
evaluación de información que sirva a los administradores para
tomar decisiones y resolver problemas.
Con lo anteriormente expuesto es posible concluir que el
establecimiento de la estructura organizacional para la empresa INVERENCA
es de vital importancia, ya que le permitirá llevar a cabo las actividades y
tareas de una manera más eficaz y eficiente, evitando así conflictos y
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facilitando la permanencia de la empresa de una manera mas competitiva
dentro del mercado.
3.7. TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Dentro de este marco de ideas, es necesario destacar los tipos de
estructuras, entre estos se encuentran:
Según Stephen (1994 p.328), existen tres tipos de estructura:
Estructura Sencilla: Es una organización que tiene baja complejidad y
formalidad, pero con una alta centralización. Es plana y por lo general tiene
dos o tres niveles verticales, un cuerpo suelto de empleados y un individuo
en quien se centraliza la autoridad para la toma de decisiones.
Estructura matricial: Es aquella que asigna especialistas de
departamentos funcionales para que trabajen en uno o mas proyectos
dirigidos por un administrador del mismo. La estructura matricial crea una
dualidad de jefes, rompiendo con el principio clásico de la unidad de mando.
Se utiliza la departamentalización para obtener las economías de
especialización.
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Estructura de red: Es una pequeña organización centralizada que se
apoya en otras organizaciones para desarrollar sus funciones básicas de
negocios, sobre una base conceptual. Dicha estructura permite a la
administración una gran flexibilidad para responder a la competencia que
significa nueva tecnología, moda a la producción extranjera de bajo costo.
Para Stoner y Freeman (1994 p.340), los departamentos de una
organización pueden estructurarse formalmente de tres maneras:
La organización por función: representa tal vez la forma mas lógica y
básica, ya que reúne en un departamento a todo los que realizan una
actividad o varias actividades relacionadas entre si y se encuentra
principalmente, aunque no de manera exclusiva, en aquellas empresas
pequeñas, que ofrecen una reducida línea de productos para realizar
eficientemente los recursos especializados; de tal manera que se facilite la
supervisión. En este tipo de estructura se puede presentar la situación de
que a medida que va creciendo una empresa, bien sea por la expansión
geográfica o por la ampliación de su línea de productos, empiezan a
manifestarse algunas de las desventajas como lo son que se hace más difícil
llegar a tomar decisiones rápidas o medidas inmediatas respecto a un
problema, dado que los administradores funcionales deben reportar a las
oficinas centrales y quizás necesiten esperar mucho tiempo antes de que se
atienda una solicitud de ayuda.
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Organización por producto/mercado: Este tipo de estructura
generalmente es utilizada por grandes empresas que tengan productos
múltiples, en donde los ejecutivos de la alta administración comúnmente
crean divisiones semiautónomas en la cual cada una diseña, produce y
comercializa sus propios productos.
Una organización producto/mercado puede seguir uno de estos tres
patrones:
ü División por producto: Cada departamento es responsable de un
producto o de una familia de productos semejantes. La división por
productos es el patrón lógico que se aplica cuando un tipo de
producto exige una terminología de manufactura y métodos de
mercadotecnia que difieren notablemente de los que se utilizan en
el resto de la organización.
ü División geográfica: Reúne en un departamento todas las
actividades ejecutadas en la región donde la unidad realiza su
negocio. Esta estructura se aplica lógicamente cuando una planta
debe ser situada lo mas cerca posible de sus fuentes de materias
primas, como ocurre en las compañías mineras y petroleras. Sus
mercados principales, como se observa en la división que vende la
mayor parte de sus productos en el extranjero y que debe estar
situada en esos países; sus fuentes fundamentales de mano de
41
obra especializada. Las empresas de servicios, financieras y otras
firmas no industriales suelen estar organizadas de acuerdo con un
criterio geográfico.
ü División por cliente: Se presenta cuando una división vende la
mayor parte de sus productos o todos ellos a una clase particular
de consumidores, es decir, el tipo específico de clientela a la que
trata de llegar la organización. Por lo general los usuarios de cada
departamento tienen una serie común de problemas y
necesidades, que se pueden satisfacer mejor si se tienen
especialistas para atender a cada tipo de estos.
Organización matricial: Trata de combinar las ventajas que presentan
la organización funcional y por producto/mercado y al mismo tiempo procura
evitar sus limitaciones. En este tipo de organización los empleados tienen en
efecto dos jefes, es decir, existe una autoridad dual razón por la cual suele
denominarse sistema de comando múltiples y se utiliza por lo general en
compañías grandes y complejas, en un medio eficiente para reunir las
diversas habilidades que se requieren para resolver los diversos problemas.
Cada organización tiene sus propias necesidades y su propio medio
ambiente interno y externo, por tal razón cada una debe analizar su situación
y aplicar las definiciones antes expuestas. Lo que si es importante tener en
42
cuenta es que las diferentes clasificaciones que muestran los autores son
bastante similares, por lo que para la presente investigación se toman como
válidas las dos clasificaciones expuestas anteriormente.
4. ANALISIS FODA
Este análisis representa una herramienta gerencial muy poderosa, ya
que permite comparar y analizar las amenazas y oportunidades externas que
se le presentan a la organización con las fortalezas y debilidades que esta
posee.
De acuerdo a David (1990 p.8), el análisis F.O.D.A. se define de la
siguiente manera:
Fortalezas internas: Se refiere a las actividades internas de una
organización que se llevan específicamente bien. Las empresas buscan
sacar provecho de sus fortalezas, estableciendo un enfoque de gerencia
estratégica para la toma de las decisiones.
Debilidades internas: Se refiere a las actividades de gerencia,
mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan el
éxito de la organización. Las empresas deben tratar de establecer
estrategias que mejoren las áreas con debilidades.
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Oportunidades externas: Se refiere a las tendencias económicas,
sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como a hechos que
podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro.
Amenazas externas: Consiste en tendencias económicas, sociales,
políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que son
completamente perjudiciales para la posición competitiva presente o futura
de una organización.
Para Serna (1997 p.31), el análisis F.O.D.A. es un diagnóstico
estratégico de las fortalezas y debilidades internas de la organización, así
como de las amenazas y oportunidades que afectan externamente a la
misma.
Fortalezas: son las actividades y tributos internos de una organización
que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institución.
Debilidades: son las actividades o tributos internos de una
organización que inhiben o dificultan el éxito de la misma.
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Oportunidades: son eventos, hechos o tendencias en el entorno de
una organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de esta, si se
aprovechan en forma oportuna y adecuada.
Amenazas: son eventos, hechos o tendencias, que inhiben, limitan o
dificultan su desarrollo operativo.
Para los investigadores, los autores antes mencionados concuerdan
en sus posiciones ante el tema, con lo cual se puede concluir que este
análisis le permitirá a la empresa INVERENCA aprovechar sus fortalezas,
conocer y trabajar sus debilidades, planificar el aprovechamiento de sus
oportunidades y anticipar y contrarrestar en lo posible el efecto de las
amenazas.
5. MISIÓN
A continuación se presenta la definición de misión que manejan
algunos autores.
Koontz (1994 P. 122), se refiere a esta como la parte que identifica la
función o tarea básica de una empresa o agencia o de cualquier parte de
ella, recalca que cualquier clase de empresa organizada debería tener una
misión definida.
45
Así mismo, el mismo autor indica que es recomendable que las
organizaciones desarrollen la formulación escrita de una misión por las
siguientes razones:
ü Asegurar unanimidad de propósitos dentro de la organización.
ü Fijar un tono general o clima organizativo, es decir, sugerir una
operación seria y metódica.
ü Servir como punto de tracción para las personas que se puedan
identificar con los propósitos y la dirección de la empresa.
ü Facilitar la transparencia de objetivos y metas a una estructura y
organización que conlleve la asignación de tareas por niveles y
elementos responsables, dentro de la organización.
ü Especificar los propósitos de la organización y hacer que ellos se
traduzcan en metas, de tal forma que los parámetros de costo,
tiempo y desempeño puedan evaluarse y controlarse.
Por su parte, Stoner, Freeman y Gilbert (1996 p.291), definen la
misión como la meta general de la organización, fundamentadas en las
premisas de la planificación que justifica la existencia de la organización.
Hellriegel y Slocum (1998 p.160), afirman que la misión es el
propósito de existir de la organización.
46
Como se nota en las definiciones, la misión representará para la
empresa INVERENCA su razón de ser y en ella será posible observar qué
es, qué aspira, con qué está comprometida y quién se encargará de alcanzar
lo allí plasmado.
5.1. FORMULACIÓN DE LA MISIÓN
La formulación de una misión es una tarea que corresponde a la alta
gerencia de la empresa (junta directiva, presidente y altos ejecutivos). Debe
ser definida apoyados en el trabajo en equipo que conduzca a la acción
gerencial.
Según lo expresa Santarelli (1999), en su trabajo de investigación,
titulado “Diseño organizacional para la empresa REPROARTE C.A. Ubicada
en la ciudad de Maracaibo”, para formular correctamente una misión se
deben responder las siguientes preguntas:
1. ¿En qué negocio estamos?
Fácilmente se afirma conocer el negocio en el cual una empresa se
desempeña, pero para ello es necesario analizar el desarrollo del sector
industrial que envuelve a ésta, la intensidad, características de la
competencia, el desarrollo de productos, los cambios financieros y
tecnológicos que han venido afectando el negocio.
47
2. ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es el propósito básico?
Además de generar utilidades, existen diferentes propósitos para los
que existe una empresa, estos deben quedar explícitos en la definición y
formulación de la misión. Entre ellos resaltan: contribuir al desarrollo del país,
generar puestos de trabajo, transferir tecnología y asumir una
responsabilidad social.
3. ¿Qué ventajas competitivas tiene la empresa?
Los mercados de hoy tienden hacia la homogenización y
estandarización de los productos, por lo que en el momento de formular la
misión es importante resaltar las ventajas que se ofrecen a los clientes, para
buscar la identificación de estos con la empresa.
4. ¿Quiénes son nuestros clientes?
Para toda empresa es importante saber que los clientes son
indispensables para su bienestar, por lo tanto es necesario definir hacia
quién va dirigido el producto o servicio que se ofrece y de esta manera
establecer claramente en la misión el compromiso que se tiene para con
ellos.
48
5. ¿Cuáles son los productos o servicios que se ofrecen?
La misión debe ser un claro marco de referencia de los productos o
servicios que ofrece la empresa. Estos deben hacerse explícitos
individualmente o por líneas de productos o servicios, dependiendo del tipo y
características de esta.
6. ¿Cuáles son los mercados presentes y futuros de la empresa?
Los mercados deben ser identificados como segmentos representados
por grupos de clientes actuales o potenciales, que presenten características
comunes, tales como: ocupación, edades, estatus económico, sexo, entre
otras. Toda esta información debe tomarse en cuenta a la hora de estructurar
la misión.
7. ¿Cuáles son los canales de distribución?
Los canales de distribución representan la manera como llega el
producto para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes o
consumidores finales. Las distintas condiciones, bien sea a través de
representantes de ventas, vendedores directos, distribuidores, ventas por
correo, entre otros, deben tomarse en cuenta a la hora de formular la misión.
8. ¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad de la empresa?
Para nadie es un secreto que una empresa debe ser rentable para
poder crecer, mantenerse en el mercado, generar utilidades, retribuir a sus
49
accionistas y cumplir con sus responsabilidades sociales. Este objetivo de
rentabilidad debe quedar claramente formulado en la misión.
9. Compromisos con los grupos de referencia
En la misión deben especificarse las responsabilidades para con los
accionistas, colaboradores, clientes, competencia, el medio ambiente y la
sociedad en general.
En el momento de formular la misión para la empresa INVERENCA,
será necesario tomar en cuenta todas estas preguntas, sin dejar a un lado
que debe ser clara y fácil de entender, comprometedora y comprensiva, así
como también que su contenido debe ser divulgado tanto interna como
externamente.
6. VISIÓN
Ahora utilizando los mismos autores se procede a definir la visión.
Para Koontz (1994 P. 123), es la proyección de objetivos y políticas
básicas para formar una imagen de la clase de empresa que se desea a
largo plazo.
50
Stoner, Freeman y Gilbert (1996 p.21), la definen como una
perspectiva amplia de la organización, de sus objetivos y qué es lo que se
debe hacer para lograrlos.
Así mismo, Hellriegel y Slocum (1998 p.160), indican que la visión
son aspiraciones y valores fundamentales de una organización,
generalmente atractivos para las mentes y los corazones de sus miembros.
Según los puntos de vista de los autores antes mencionados, la visión
debe basarse en la imagen que desea tener la empresa INVERENCA,
tomando en cuenta sus creencias, valores, qué aspira ser y hacia dónde se
dirige.
6.1. ELEMENTOS DE UNA VISION
A continuación se presentan los elementos que conforman una visión.
De acuerdo con Santarelli (1999), estos elementos son:
1. Es formulada por los líderes de la organización
Se supone que estos líderes comprenden la filosofía y la misión de la
empresa, entienden las expectativas y necesidades de sus colaboradores,
51
conocen el negocio y el entorno de la organización. Todo esto es lo que los
hace las personas ideales para formularla.
2. Dimensión del trabajo
La visión debe ser formulada teniendo claramente definido un
horizonte de tiempo. Este depende fundamentalmente del medio y de los
mercados en el que se desempeña la empresa.
3. Integradora
Debe ser apoyada y compartida por el grupo gerencial, así como por
todos los colaboradores de la empresa. Por ello, supone un liderazgo de la
alta gerencia de la empresa y un grupo integral de toda la organización.
4. Amplia y detallada
En la visión debe expresarse claramente los logros que se esperan
alcanzar en el período seleccionado, cubrir todas las áreas actuales y futuras
de la empresa y por ello, la formulación de la visión debe hacerse en
términos que signifiquen acción.
5. Positiva y alentadora
La misma debe ser inspiradora, capaz de impulsar el compromiso a la
pertenencia de la empresa. Debe tener fuerza, generar sentido de dirección y
mostrar caminos para llegar al punto deseado.
52
6. Realista y posible
Debe ser realista y capaz de inducir la acción, la misma tiene que ser
un sueño posible. Por ello, al formularla se debe tener en cuenta el entorno,
la tecnología, los recursos y la competencia.
7. Debe ser consistente
La visión debe ser consistente con los principios corporativos; ésta
consistencia evitará confusiones y obligará a un desarrollo de políticas
empresariales.
8. Debe ser difundida interna y externamente
Es importante que sea reconocida internamente por los integrantes de
la empresa y externamente por los clientes, contando con un sistema de
difusión que ayude a llegar a todos los grupos de referencia.
La formulación de la visión para la empresa INVERENCA estará
enmarcada por estos elementos que han sido mencionados, facilitando así el
adecuado establecimiento de esta, con buenas expectativas en cuanto a los
resultados que ésta arrojará.
53
7. OBJETIVOS
Toda empresa debe establecer con claridad sus objetivos, ya que
estos dan una idea muy clara de lo que se espera obtener.
Para Koontz y Weihrich (1994, p.130), los objetivos especifican los
resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe hacer, a
qué debe darse prioridad y qué se debe lograr con la red de estrategias,
políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
A su vez, Stoner, Freeman y Gilbert (1996 p. 327), señalan que es
importante identificar con exactitud lo que se debe realizar cada año con el
objeto de alcanzar las metas estratégicas de la organización.
Según Munch y García (1997 p.81), los objetivos representan los
resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido
un tiempo específico.
Tomando en consideración lo anteriormente expuesto, los
investigadores opinan que los objetivos son de vital importancia en el éxito
de la empresa INVERENCA, pues suministran dirección, crean sinergia,
revelan prioridades y son esenciales para las actividades de control, todo
54
como consecuencia de que estos dejan claramente expuesto el punto que
desea alcanzar la organización.
8. POLÍTICAS
Otro apoyo que enmarca el accionar diario de una empresa, son sus
políticas. Estas vienen a representar una guía de acción ante situaciones
cotidianas.
Para Koontz y Weihrich (1994 p.123), las políticas son planes que
poseen declaraciones o interpretaciones generales que guían o encausan el
pensamiento.
Por su parte, Munch y García (1997 p.88), describen las políticas
como guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y
otra vez dentro de una organización,
Siguiendo con las ideas de Munch y García (1997 p.91), para que
una política sea operante debe:
ü Establecerse por escrito y dársele validez.
ü Redactarse claramente y con precisión.
55
ü Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y a
aplicar.
ü Coordinarse con las demás políticas.
ü Revisarse periódicamente.
ü Estar acorde con los objetivos de la empresa.
ü Debe ser estable en su formulación.
ü Debe ser flexible.
En este mismo orden de ideas, Gómez (1994 p.311) indica que las
técnicas para la aplicación de políticas deben seguir cinco pasos o etapas, a
saber: elaboración, aprobación, difusión e interpretación, aplicación práctica
y revisión.
Elaboración
a) Investigación: Determinar los resultados a obtener, así como el
objetivo que se persigue, reunir toda la información necesaria respecto
al tema que se trate, verificar si existe una política o costumbre dentro
de la empresa al respecto, comparar con otras para ver que han
hecho (si es posible), consultar con las personas más calificadas en la
materia.
56
b) Ejecución
1. Definición. Hacer una exposición clara y precisa del asunto,
enunciando las cualidades y características del tema a tratar,
vigilando que sea lo más sencillo posible, pero sin caer en
omisiones.
2. Aplicación. En este punto es necesario explicar de una manera
clara y sencilla a quién, cuándo y por qué se consideran dentro de
los casos de aplicación de la política en cuestión.
3. Procedimiento. Explicar clara y detalladamente cuáles son los
pasos a seguir para llevar a cabo la aplicación correcta de la política
en cuestión, para lo cual es necesario seguir una secuencia
cronológica de todos los hechos que forman el proceso.
4- Funcionario responsable. Definir los responsables de la correcta
aplicación y coordinación de las políticas en los departamentos
afectados por la implantación de estas.
57
Aprobación
a) Verificar la precisión y brevedad del proyecto de política, vigilando
que esté completo, que sea necesario y responda al objetivo
propuesto.
b) Buscar una opinión técnica competente para verificar el fundamento
correcto de su contenido, corroborando si es o no aplicable de
acuerdo con la práctica, qué efecto producirá sobre la posición de la
empresa, y si es necesaria otra investigación antes de recomendar la
aplicación de la política.
c) Obtener la aprobación del comité y/o el director general de la
empresa.
d) Obtener la opinión de todos aquellos jefes de departamento a
quienes afectará la aplicación de la política propuesta.
El autor continua en ese mismo proceso, pasando ya a la parte de la
difusión de las políticas aprobadas.
58
Difusión e interpretación
a) Realizar la difusión de las políticas, preferentemente por medios
orales.
b) Hacer la difusión de las políticas en todos los niveles en los cuales
se van a aplicar.
c) Verificar si las políticas han sido entendidas perfectamente, sobre
todo, por los jefes de departamento afectados por la difusión de dichas
políticas.
d) Designar a las personas u órganos directivos de la empresa, los
cuales en caso de duda o conflicto, interpreten las políticas de acuerdo
con el tema que se trate, así como para reformar o derogar las
políticas aprobadas.
Aplicación en la práctica
a) Asegurar la comprensión uniforme y el respeto en la aplicación de
las políticas, por medio de las personas y órganos directivos
autorizados. En el caso concreto de varias empresas será el comité
y/o el director general, cuando se traten de políticas del orden general,
59
y el jefe de departamento o departamentos afectados por la misma,
cuando ésta se refiera específicamente a ellos, según sea el caso.
b) Asignar responsabilidad de los controles administrativos referentes
a las políticas, a los jefes de departamento, cuando las mismas se
refieran a sus departamentos, y al comité, cuando sean de orden
general.
c) La coordinación de todas las políticas, así como sus aplicaciones y
desviaciones, quedará a cargo del comité y se notificará a la dirección
de la empresa de los trabajos al respecto.
Y por último, considera muy importante llevar a cabo la Revisión de
las políticas
a) Revisar periódicamente las políticas, fijando una fecha para tal
efecto, procurando mantenerlas al día.
b) Vigilar y evaluar el respeto de las políticas en toda la organización,
así como controlar y verificar la correcta aplicación de las mismas en
los diferentes departamentos e investigar, en su caso, por qué se han
dejado de aplicar.
c) Tomar medidas correctivas para remediar la situación.
60
Otro punto considerado por Gómez (1994 p.310), es el referente a que
un error muy común en el que se incurre en el momento de formular una
política, es confundirla como tal por el hecho de anteponer frases que le
quiten la rigidez absoluta a una regla. Por ello, señala que es necesario tener
en cuenta que una norma, una orden, una instrucción, un procedimiento, un
sistema o un método no son políticas.
Finalizando, todo este aporte de los autores, principalmente el de
Gómez, permitirá el establecimiento de políticas efectivas para la empresa
INVERENCA, que van a garantizar la solución de problemas o situaciones
que se presenten con regularidad, ahorrando tiempo y molestias.
9. PROCEDIMIENTOS
Una herramienta de suma importancia, que facilita el alcance de
metas y objetivos, es el establecimiento de procedimientos, ya que estos
indican paso a paso cómo ejecutar las diferentes actividades dentro de una
empresa.
En este sentido, Gómez (1994 p.313), define el procedimiento como
una serie de labores concatenadas, que constituyen una sucesión
cronológica y el modo de ejecutar un trabajo, encaminadas al logro de un fin
determinado.
61
El mismo autor señala, que los procedimientos presentan
características que reflejan como deben ser éstos, tomando en cuenta los
elementos materiales y humanos para alcanzar los objetivos y que a su vez
lleven una secuencia que permita visualizar cualquier contingencia. Estas
características son:
ü Completos: Considera elementos materiales y humanos, al igual que
el objetivo deseado.
ü Coherentes: Sus pasos son sucesivos, complementarios y buscan
llegar al mismo objetivo.
ü Estables: Tienen firmeza en el curso establecido, no cambia a
menudo, sino por emergencias.
ü Flexibles: Permiten resolver emergencias sin romper la estructura
establecida y reestablecer el procedimiento al cesar la emergencia.
ü Continuidad: Tienden a perpetuarse una vez establecidos.
Para los investigadores, los procedimientos van a servir como una
guía clara y sencilla de las actividades administrativas que deben cumplirse
en la empresa INVERENCA.
62
10. DISEÑO DE PUESTO
Otro punto de mucha importancia en el diseño organizacional de
cualquier empresa es el diseño de puestos, definido por los autores de la
siguiente manera:
Gibson, Ivancevich y Donelly (1994 p.457), lo definen como el
proceso mediante el cual los gerentes deciden las tareas de cada puesto y la
autoridad correspondiente. Ello implica un análisis y descripción de puestos
considerando al empleado como un recurso humano sobre el cual el diseño
previsto ejercerá efectos significativos.
El señalamiento que hacen Stoner, Freeman y Gilbert (1996 p. 397),
se refiere a que es el trabajo de una organización dividido entre sus
trabajadores.
Continúan diciendo, que en los últimos años, el asunto del diseño de
puestos ha ido más allá de la determinación de la manera más eficiente de
desempeñar tareas. La expresión, análisis y descripción de puestos ha
propiciado cambios en la cultura de la organización y mejoras en el bienestar
físico y emocional de los empleados, que en síntesis pretende:
63
ü Identificar las necesidades más importantes de los empleados de la
organización.
ü Eliminar del lugar de trabajo los obstáculos que frustran dichas
necesidades que impidan la calidad de vida laboral.
ü Satisfagan importantes necesidades individuales.
ü Contribuyan a la eficacia individual del grupo y de la organización.
De acuerdo a lo antes plasmado, el diseño de puesto para la empresa
INVERENCA buscará dejar claramente establecidas las tareas a
desempeñarse en cada cargo, en pro de lograr un desempeño eficiente y
que a su vez cubra las necesidades de los ocupantes de esos cargos.
10.1. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Continuando con lo referente a los cargos, se hace indispensable
describirlos para así determinar los deberes, responsabilidades, ubicación
jerárquica y estructural de un determinado puesto.
En lo relacionado a la descripción de puestos, Dessler (1994 p.87),
comenta que es una lista de los deberes, responsabilidades, relaciones de
subordinación, condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisión del
puesto.
64
De igual forma, Koontz y Weihrich (1994 p.331), aclaran que la
descripción de puestos indica las responsabilidades del titular de dicho
puesto, así como la función básica y las principales áreas de resultado final
de las que es responsable el administrador y las relaciones de dependencia
que puedan existir.
En su libro, Munch y García (1994 p.139), señalan que la descripción
de puestos es la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer, e
indica que debe estar integrada por el título del puesto, ubicación,
instrumentos de trabajo y la jerarquía.
Para finalizar con este punto, Chiavenato (2000 p.331), indica que la
descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o
funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás, mostrando
información acerca del nombre del puesto y su posición en el organigrama.
En ese orden de ideas, el mismo autor asegura que los métodos que
se utilizan en el desarrollo de los cargos son la observación directa, la cual
se caracteriza en que el analista recolecta los datos, mediante esta técnica,
de las actividades que realiza el ocupante de un determinado puesto; Otro
sería el del cuestionario, en el que la búsqueda se efectúa mediante un
cuestionario que llena el ocupante. Se tiene el de la entrevista, en el que el
analista hace preguntas y recibe respuestas verbales del trabajador según
65
sus tareas y por último el llamado mixto, que se caracteriza por aprovechar
las ventajas de los anteriores para aplicarlos de manera combinada en el
momento de recolectar la información.
Tomando en cuenta lo mencionado anteriormente, los investigadores
del presente estudio señalan que la descripción de puestos es una
herramienta o técnica que le proporcionará a la empresa INVERENCA una
descripción objetiva del puesto como tal, teniendo como meta delimitar
funciones y responsabilidades, mejorar la selección de personal, evitar las
fugas de autoridad y por ende lograr un trabajo más productivo.
10.2. PERFILES DE PUESTOS
Las personas que van a ocupar los diferentes puestos de la empresa
deben cumplir con ciertas características, estas se especifican en lo que se
conoce como perfil del puesto.
Según Arias (1994 p.185), una vez hecha la descripción de puestos,
es necesario establecer el perfil de quién debe ocuparlos. Este indica que se
debe tomar en cuenta la edad, sexo, estado civil, rasgos físicos deseables y
las características psicológicas que se requieren.
66
Por su parte, Munch y García (1994 p.141), definen el perfil del
puesto como la enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el
trabajador para desempeñar el puesto. Entre estos se debe tomar en cuenta
la escolaridad y conocimientos, requisitos físicos, legales, mentales y de
personalidad, esfuerzo, responsabilidad y por último, condiciones de trabajo.
Así mismo, Chiavenato (2000 p.333), afirma que aquí se analiza el
cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, los requisitos que
este exige a su ocupante.
Continuando con el mismo autor, este incluye dentro de la
especificación (perfil del puesto) las habilidades mentales, donde se toma en
cuenta la instrucción esencial, la experiencia laboral, la adaptabilidad al
cargo, iniciativas requeridas y aptitudes necesarias. Las físicas incluyen el
esfuerzo necesario, la capacidad de visión, destreza entre otros. Así dentro
de la responsabilidad clasifica los aspectos requeridos a la supervisión,
material, herramientas y equipos, dinero, título o documentos, contactos
interno o externos e informaciones confidenciales. Para finalizar, las
condiciones de trabajo incluyen las características del ambiente donde se
ejecuta el trabajo y los riesgos propios del mismo.
Para los investigadores, los perfiles de puesto es una herramienta
que, al tomar en cuenta tanto las actitudes como las aptitudes que debe
67
satisfacer un empleado, ayudará y facilitará a que cada cargo de la empresa
INVERENCA esté ocupado por la persona más idónea para el mismo,
garantizando así el cumplimiento de las tareas en forma eficiente.
11. ORGANIGRAMAS
Como último tópico a desarrollar dentro del marco teórico de la
presente investigación, se tienen los organigramas. Aquí se hablará de qué
son, sus ventajas, desventajas y la manera en que deben ser preparados.
Según Gómez (1994 p.229), un organigrama es la gráfica que
muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una
empresa, sus relaciones, niveles de jerarquía y las principales funciones que
se desarrollan.
Igualmente, para Munch y García (1997 p.133), son representaciones
gráficas de la estructura formal de una empresa, que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la
autoridad existente dentro de ella.
Por otro lado, Hellriegel y Slocum (1998 p.337), afirman que es un
diagrama en el que se representan gráficamente las relaciones de
información entre departamentos e individuos de una empresa.
68
El establecimiento de esta estructura formal de manera gráfica,
proveerá a la empresa INVERENCA de un patrón o guía general de la
manera en que sus canales jerárquicos y comunicacionales están
estructurados, dándole así un mayor sentido de organización.
11.1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS
Continuando en el ámbito de los organigramas, se procede a mostrar
algunas de sus ventajas y desventajas.
De acuerdo con Gómez (1994 p.230), las ventajas de un organigrama
son:
1. Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.
2. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de
trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una
larga descripción.
3. Muestra quién depende de quién.
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4. Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compañía, sus puntos fuertes y débiles.
5. Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseñanza y medio de
información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.
6. Se utiliza como guía para planear una expansión, al estudiar los cambios
que se propongan en la reorganización, al hacer planes a corto y largo plazo,
y al formular el plan ideal.
7. Conviene a toda clase de empresas: a las grandes y a las pequeñas, a los
negocios en desarrollo o en declinación, y a los que inician. Aun en las
pequeñas compañías es necesario dibujar y exponer los organigramas para
que todos los empleados puedan conocer la forma en que se han asignado
los diferentes deberes y actividades, y puedan ver en dónde encajan en la
organización, ya que si bien no están incluidos porque el organigrama se
realiza a partir de los puestos superiores, cuando menos sabrán a la orden
de qué inspector o capataz trabajan y por consiguiente podrán observar la
relación que guardan sus grupos con el resto de la compañía.
8. Es indispensable conocer la organización de una empresa por parte de los
ejecutivos, pues a veces éstos tienen una vaga noción de sus relaciones
interiores y saben muy poco de cómo está dividida su organización.
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Continuando con el mismo autor, se establecen ahora las desventajas
del uso de los organigramas:
1. No muestra más que las relaciones formales.
2. Indica qué relaciones se supone que existen y no necesariamente las
relaciones reales.
3. No muestra la legión de relaciones informales que existen entre los jefes,
que suelen ser numerosas y a menudo más importantes que las relaciones.
4. Imponen una rigidez innecesaria.
5. Son estáticas, mientras que las organizaciones que representan están
cambiando siempre y por esta razón pueden volverse obsoletas
rápidamente, a menos que se actualicen con regularidad y frecuencia.
Con esta información, queda claramente establecido que para la
empresa INVERENCA, un organigrama ayudaría a tener una visión general
de su estructura organizativa, sus dependencias inter-trabajadores, apoyo
para planes futuros y facilitaría una mejor división funcional de esta, pero
siempre que se tomen en cuenta esos puntos débiles antes mencionados.
71
11.2. PREPARACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS
Un aspecto que es necesario tomar en cuenta, es la manera en que
los expertos consideran que se debe preparar un organigrama.
Afirma Melinkoff (1990, p.123), que éstas son algunas indicaciones
que se deben tener presente:
ü Identificar la gráfica colocando el nombre de la empresa y fecha de
preparación.
ü Utilizar casillas o cuadros rectangulares para representar una unidad,
persona o comité.
ü Por limitaciones de espacio, las unidades de línea son frecuentemente
colocadas en un nivel por debajo de las unidades de staff.
ü Cualquier fila de cuadros horizontales debe ser, del mismo tamaño y
debe incluir las operaciones que tengan el mismo rango organizativo.
ü Las líneas horizontales y verticales se usan para mostrar el flujo de
autoridad funcional.
ü Las líneas de autoridad entran por el centro de la parte inferior del
cuadro, no corren a través de este.
ü Si es necesario pueden usarse líneas de puntos o quebradas para
mostrar el flujo de autoridad funcional.
ü El título de cada posición debe ser colocado en el cuadro.
72
ü En los casos de empresas privadas, se puede incluir el nombre de la
persona que ocupa ese cargo en el momento.
ü Mantener la gráfica tan simple como sea posible.
Para los investigadores, estas indicaciones guiarán la estructuración del
organigrama para la empresa INVERENCA, facilitando así una adecuada
representación gráfica de los distintos elementos que conforman la misma.
C. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
RECURSOS: Son los medios económicos y sociales que participan y
contribuyen con la ejecución de los objetivos. (Gibson, Ivancevich y
Donelly, 1994 p.424)
ADMINISTRACIÓN: Es el proceso de planificación, organización, dirección y
control del trabajo de los miembros de la organización y de utilizar los
recursos disponible para alcanzar las metas establecidas. (Stoner, Freeman
y Gilbert, 1996 p. 6)
CADENA DE MANDO: Línea de autoridad continua que se extiende desde la
parte superior de la organización hasta el nivel más bajo, y deja definido
quién respeta a quién. (Robbins, 1996 p.555)
73
CENTRALIZACIÓN: Es el grado en el que la toma de decisiones se
encuentra en un solo punto de la organización. (Robbins,1996 p.557)
COORDINACIÓN: Es la integración de las actividades que llevan a cabo las
distintas partes de la organización, para alcanzar los fines y objetivos
planteados. (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996 p. 656)
EFICACIA: Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados y hacer
lo que se debe hacer para lograrlos. (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996 p. 10)
TOMA DE DECISIONES: Es el proceso para identificar y seleccionar un
curso de acción para resolver un problema específico. (Stoner, Freeman y
Gilbert,1996 p. 260)
ACTIVIDAD: Es el conjunto de actos administrativos que realiza una persona
o departamento dentro de una organización para llevar a cabo las funciones
establecidas. (Munch y García, 1997 p.141)
COMUNICACIÓN: Es el proceso a través del cual se transmite y se recibe
información en un grupo social. (Munch y García, 1997 p.160)
74
DELEGACIÓN: Es asignar a un subordinado, responsabilidad y autoridad
para cumplir un objetivo, realizar una tarea y obtener un resultado específico.
(Munch y García, 1997 p.141)
DIVISIÓN DE TRABAJO: Es la separación y delimitación de las actividades
con el fin de realizar una función con la mayor eficacia y con el mínimo
esfuerzo, dando lugar a la especialización en el trabajo. (Munch y García,
1997 p.114)
RESPONSABILIDAD: Es la obligación de un subordinado para ejecutar
tareas que le han sido asignadas o delegadas. (Munch y García, 1997
p.142)
META: Es aquello con lo que la empresa se compromete, estableciendo la
dirección hacia la que se encamina. (Hellriegel y Slocum, 1998 p.161)
D. SISTEMA DE VARIABLES
La variable que se estudia en el presente trabajo de investigación es el
diseño organizacional.
75
1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LA VARIABLE
El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman
decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la
estrategia de la empresa y el entorno en el cual los miembros de la misma
ponen en práctica dicha estrategia. Stoner, Freeman y Gilbert (1996 p.355).
2. DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LA VARIABLE
El diseño organizacional, puede definirse operacionalmente como la
herramienta que le permitirá a la empresa Inversiones El Encanto, C.A.
(INVERENCA) determinar la estructura idónea para optimizar la distribución
de sus actividades, recursos humanos, tomando en cuenta la formulación de
sus políticas, para alcanzar los objetivos y satisfacer las necesidades de la
misma.
Para ello, es necesario manejar información referida a las
características que rigen las operaciones de la misma, resaltando sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Manejar una misión y
visión que establezcan una filosofía empresarial prospera; una descripción y
perfiles de puestos que garanticen un mejor desenvolvimiento del recurso
humano; y una adecuada departamentalización que pueda verse reflejada en
un organigrama estructural, acorde a INVERENCA:
76
A continuación se presenta el cuadro de operacionalización de la
variable:
77
OBJETIVO ESPECIFICO VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR
5. Formular objetivos y políticas acorde con el diseño organizacional que se propone a la empresa Inversiones El Encanto, C.A.
6. Establecer el tipo de departamentalización organizacional adecuada al diseño que se propone a la empresa Inversiones El Encanto, C.A.
7. Establecer los procedimientos inherentes a los departamentos que conforman el diseño que se propone a la empresa Inversiones El Encanto, C.A.
8. Diseñar el organigrama estructural acorde con el diseño organizacional que se propone a la empresa Inversiones El Encanto, C.A.
CUADRO N° 1
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
OBJETIVO GENERAL: Elaborar el Diseño Organizacional para la Empresa Inversiones EL Encanto, C.A.
Elaborado por: Colina y Paz, 2001
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Características que rigen las operaciones
Diseño Organizacional
Misión
VisiónMisión y Visión
Actividades
División del trabajo
Identificación del puesto
Actividades básicas a realizar
Responsabilidad
Procedimientos inherentes a los departamentos que conforman el diseño
Condiciones de Trabajo
Descripción y perfiles de puestos
Objetivos
Políticas
Objetivos y políticas acorde con el diseño organizacional que se propone
Funciones
Conocimientos
Aptitudes
Experiencia Laboral
Organigrama
Autoridad
Organigrama estructural acorde con el diseño organizacional que se propone
1. Analizar las características que rigen las operaciones actuales de la empresa Inversiones El Encanto, C.A.
2. Identificar la misión y visión de la empresa Inversiones El Encanto, C.A.
3. Describir las actividades básicas a realizar en la organización
4. Elaborar las descripciones y perfiles de puestos del personal de la empresa Inversiones El Encanto, C.A.
DepartamentalizaciónDepartamentalización organizacional adecuada al diseño que se propone
Procedimientos
