BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen sumber daya manusia

2.1.1 Definisi Manejemen sumber daya manusia

Menurut Drs. Joko Raharjo (2013:11), mendefinisikan manajemen sumber

daya manusia yang dilaksanakan dengan baik akan memberikan kontribusi yang

cukup besar dalam usaha mencapai sasaran organisasi atau perusahaan. Di balik daya

pikat dan popularitasnya dikalangan akademis I, sejak diluncurkannya konsep

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) sekitar tahun 1980-an, konsep MSDM

terdahulu sering mencurangi kegunaan dan moralitas SMDM.Beberapa atau semua

filosofi MSDM dan berusaha untuk diterapkan dengan beragam tingkat keberhasilan

untuk beragam alasan baik dan buruk, yang dikutip dari(AMSTRONG:2003)

sebagai berikut :

1. Konsep MSDM dipercayai dengan sungguh-sungguh sebagai pendekatan yang

tepat untuk mengelola manusia.

2. Disesuaikan dengan apa yang terjadi pada organisasi dalam kondisi ingin

kompetitif, ditambahkan manfaat dan dikelola secara efisien

3. Hal ini benar-benar merupakan ide baru yang dikemas dengan menarik oleh

penulis atau konsultan.

10

11

Menurut Prof.Dr.H.Abdurrahmat Fathoni,M.Si (2008) Manajemen sumber

daya manusia merupakan modal dan kekayaan yang terpenting dari setiap kegiatan

manusia. Manusia sebagai unsur terpenting mutlak, dianalisis dan dikembangkan

dengan cara tersebut, waktu, tenaga, dan kemampuan benar-benar dimanfaatkan

secara optimal bagi kepentingan oraganisasi maupun kepentingan individu.

Ada lima prinsip pendekatan terhadap manajemen sumber daya manusia,

yaitu :

1. Sumber daya manusia adakah merupakan kekayaan yang paling penting,

yang dimiliki oleh suatu organisasi, sedangkan manajemen yang efektif

adalah kunci bagi keberhasilan organisasi tersebut.

2. Keberhasilan sangat mungkin dicapai manakala peraturan atau kebijaksanaan

dan prosedur, serta mekanisme kerja, yang nertalian dengan manusia dan

perusahaan tersebut saling berhubungan dan memberikan sumbangan

terhadap pencapaian tujuan perusahaan dan pencapaian strategis.

3. Budaya dan nilai perusahaan, suasana organisasi dan perilaku manajerial

yang berasal dari kultur tersebut akan memberikan pengaruh yang besar

terhadap hasil pencapaian terbaik.

4. Manajemen sumber daya manusia berhubungan secara intergrasi, menjadikan

semua anggota organisasi terlibat untuk mencapai tujuan.

5. Empat prinsip tersebut harus tertanam dalam diri setiap anggota (manusia).

Menurut,Siagian, Sondang P. (2006), dari bukunya yang berjudul Manajemen

Sumber Daya Manusia. Definisi Manajemen sumber daya manusia, disingkat

MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan

sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif

12

serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama

perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. MSDM didasari pada

suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia - bukan mesin - dan bukan

semata menjadi sumber daya bisnis.Kajian MSDM menggabungkan beberapa

bidang ilmu seperti psikologi, sosiologi, dll.

Pengertian MSDM menurut Arfin Murtie (2012:1) Mendefinisikan MSDM

adalah sebuah bagian dari ilmu manajemen yang mempelajari hubungan antar

manusia sebagai asset dan sumber daya perusahaan serta bagaimana

mengelolanya agar benar-benar dapat menjalankan tugas dan wewenang masing-

masing dengan baik dan benar.

Dengan demikian, dari definisi di atas dapat disimpulkan MSDM adalah sebuah

bagian dari manajemen yang mempelajari hubungan manusia sebagai sumber dan

asset dari perusahaan, dan bagaimana melakukannya. Agar berjalan baik dan lancer

sesuai dengan wewenang dan tidak terpaksa.

2.2 Pemberdayaan Karyawan (Employee Empowerment)

2.2.1. Definisi Pemberdayaan Karyawan

Pemberdayaan karyawan bisa disebut juga mengelola karyawan, disebutkan

oleh Arfin Murtie (2012:101) mengelola karyawan dengan metode Training,

Coaching , Motivation (TCM) yang menarik maka nantinya karyawan tidak akan

merasa terpaksauntuk melaksanakan tugas dan tanggung jawab dengan baik.

Menurut Stewart (2009) pemberdayaan karyawan berarti memampukan dan

memberi kesempatan kepada karyawan untuk merencanakan, melaksanakan rencana,

13

dan mengendalikan rencana pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya atau

tanggung jawab kelompoknya.

Luthans (1998) mendefinisikan pemberdayaan sebagai wewenang dalam

membuat keputusan dalam sebuah area pekerjaan tanpa membutuhkan persetujuan

dari orang lain.

Konteks mengenai pemberdayaan sangat luas karena itu dalam

konteks bisnis Spreitzer (1997) membedakan pemberdayaan jadi dua

perspektif umum yaitu : relation perspective (oraganizational empowerment)

dan psychological perspective (psychological empowerment). Relation

empowerment meyakini bahwa pemberdayaan tercipta ketika tingkatan yang

lebih tinggi dalam hirarki perusahaan membagi kekuasannya kepada

tingkatan yang lebih rendah. Psychological perspective focus pada persepsi

pemberdayaan yang dimiliki karyawan. Psychological empowerment

merupakan variable yang mereflesikan atau mencerminkan tingkatan

pe,berdayaan yang dirasakan karyawan.

Hal ini didukung juga oleh Conger dan Kanungo (1988) bahwa

pemberdayaan dibedakan menjadi dua yaitu : relation (organizational

empowerment ) yang merupakan sebuah proses untuk berbagi kekuasan, dan

motivational yang sekarang ini lebih dikenal sebagai psychological

empowerment.

Linden dan Arad dalam Seibert et al., 2004 membedakan

pemberdayaan menjadi dua perpektif yaitu makro dan mikro. Perspektif

makro berhubungan dengan struktur organisasi dan kebijakan organisasi.

14

Sedangkan perspektif mikro berhubungan edngan reaksi psikologis yang

dimiliki karyawanterhadap struktur dan kebijakan organisasi.

Dari definisi diatas maka dapat di simpulkan pemberdayaan

karyawan bisa disebut juga mengelola karyawan, dengan program-program

TCM, untuk kemajuan dan keberhasilan perusahaan itu sendiri

2.2.2Training

Training adalah sebuah proses yang dilalui oleh seseorang individu

dalam rangka untuk mengubah sikap, pengetahuan, keterampilan, dan perilakunya.

Menurut Arfin Murtie (2009:37)

Terbagi menjadi 5 indikator yaitu :

- Training pengenalan perusahaan & struktur

organisasi(Sub:indikator, Pengenalan visi dan misi perusahaan dan

juga struktur organisasi)

- Training pengenalan produk (Pengenalan produk yang di jual

kepada customer)

- Training keamanan dan physical training (Cara kerja yang aman

bagi restoran dan juga tamu)

- Training inventory, kebersihan, & pelayanan (Pembelajaran

penggunaan alat-alat pendukung dan buku catatan inventory)

15

2.2.3. Coaching

Menurut Arfin Murtie (2012:56)

Setelah merumuskan tema sampai dengan tujuan diadakannya

coaching, tersebut mulai dilakukan oleh MSDM dan atau bersama lembaga

terkait lain yang lebih professional terhadap karyawannya. Proses coaching

ini merupakan gambaran umum tentang strategi atau metode pengelolahan

kegiatan yang hamper mirip dengan metode penyampaian/pencapaian.

Pelatihan mempersiapkan peserta latihan untuk mengambil jalur tindakan

tertentu yang dilukiskan oleh teknologi dan organisasi tempat bekerja, dan

membantu peserta memperbaiki prestasi dalam kegiatannya terutama

mengenai pengertian dan keterampilan. (Rolf P. Lynton dan Udai Pareek--

Pelatihan dan Pengembangan Tenaga Kerja, Pustaka Binaman Jakarta 1998)

Terbagi menjadi 3 indikator yaitu (54) :

- Building rapport (Sebuah komunikasi 2 arah, yaitu antara atasan

dengan bawahan, atasan dengan atasan ,dan bawahan dengan

bawahan.

- Feedback technique (Umpan balik dari atasan dan bawahan yang

berusahan untuk mengkomunikasikan kinerja yang sebenarnya)

- Action plan (Implementasi dari proses coaching yang

menghasilkan lembar persetujuan anatara atasan dengan bawahan

tentang sasaran kerja yang telah di sepakati)

16

Menurut Cut Zurnali (2004:Wikipedia.org), terdapat 3 (tiga) tingkatan atau level

analisis dalam menentukan kebutuhan pelatihan yang harus dipenuhi, yaitu:

Pertama, organization analysis (analisis organisasi): Memfokuskan pada

pengenalan di dalam organisasi dimana pelatihan dibutuhkan.

Kedua, operations analysis (analisis operasi): Mencoba mengenal isi

pelatihan-apa yang tenaga kerja harus lakukan agar bekerja secara kompeten.

Ketiga, individual analysis (analisis individual): Menentukan seberapa baik

setiap pekerja atau karyawan yang sedang melakukan tugas dalam

menyelesaikan tugasnya.\

2.2.4. Motivation

Menurut Arfin Murtie (2012:82) Motivasi dikatakan sebagai pendorong bagi

seseorang karyawan. Hal tersebut memang nyata adanya. Kenapa dikatkan demikian,

karena karyawan yang termotivasi akan lebih semangat untuk bekerja serta mencoba

menggapai produktivitas serta prestasi kerja yang baik. Daya pendorong yang luar

biasa dan dahsyat bernama motivasi ini berbanding lurus dengan kepuasan kerja.

Motivasi sendiri berasal dari oerkataan motive yang berarti “dorongan”

Terdapat 5 indikator coaching yaitu (74) :

- Pembayaran ( MSDM bisa mengusulkan kepada pengusaha atau

pemilik perusahaan untuk lebih mementingkan perbayaran gaji

atau upah para karyawannya, MSDM juga bisa mengusulkan

bonus prestasi)

- Pekerjaan itu sendiri ( Pekerjaan yang di harapkan dan yang harus

di kuasai)

17

- Promosi pekerjaan ( Promosi jabatan di lakukan agar memotivasi

pekerjaan yang dilakukan)

- Supervisi (Supervisor tidak segan-segan memberikan reward

minimal dalam bentuk pujian)

- Rekan kerja( Tidak di pungkiri bahwa suasana kerja yang

kondusif bersama rekan kerja yang baik saling membantu bisa

menimbulkan motivasi sendiri)

Menurut Tb. Sjafri Mangkuprawira (2011:46) mengatakan bahwa, Kekesalan

Seorang Karyawan bisa berdampak pada motivasi kerja, bsai menurunkan motivasi

kerja atau malah bisa sebaliknya. Misalnya ada atasan yang berkata kasar dapat

dipastikan karyawan bersangkutan akan kesal. Sudah kerja keras kok atasan menilai

seperti itu. Semacam tidak ada penghargaan. Apa yang kemudian terjadi, Bagi

karyawan yang berkribadian lemah, semakin kesal semakin menurun motivasi

kerjanya. Kondisi ini potensial menurunkan kinerjanya. Namun, bagi mereka yang

bermental kuat, justru kekesalan bisa mendorongnya keluar dari rasa kesal. Dengan

segala upaya, termasuk belajar bekerja dengan baik, maka karyawan bersangkutan

ingin membuktikan bahwa dirinya bukanlah seperti yang dinilai oleh atasan seperti

yang dikatakan di atas.

2.3 Perputaran Karyawan (Turnover)

2.3.1 Definisi Perputaran Karyawan

Menurut Harnoto dalam bukunya Managing Turnover (2009:2): “Turnover

intentions ditandai oleh berbagai hal yang menyangkut perilaku karyawan, antara

lain: absensi yang meningkat, mulai malas kerja, naiknya keberanian untuk

18

melanggar tata tertib kerja, keberanian untuk menentang atau protes kepada atasan,

maupun keseriusan untuk menyelesaikan semua tanggung jawab karyawan yang

sangat berbeda dari biasanya.” Indikasi-indikasi tersebut bisa digunakan sebagai

acuan untuk memprediksikan turnover intentions karyawan dalam sebuah

perusahaan.

1. Absensi yang meningkat

Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, biasanya

ditandai dengan absensi yang semakin meningkat. Tingkat tanggung jawab

karyawan dalam fase ini sangat kurang dibandingkan dengan sebelumnya.

2. Mulai malas bekerja

Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, akan lebih

malas bekerja karena orientasi karyawan ini adalah bekerja di tempat

lainnya yang dipandang lebih mampu memenuhi semua keinginan

karyawan bersangkutan.

3. Peningkatan terhadap pelanggaran tatatertib kerja

Berbagai pelanggaran terhadap tata tertib dalam lingkungan pekerjaan

sering dilakukan karyawan yang akan melakukan turnover. Karyawan lebih

sering meninggalkan tempat kerja ketika jam-jam kerja berlangsung,

maupun berbagai bentuk pelanggaran lainnya.

4. Peningkatan protes terhadap atasan

Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, lebih sering

melakukan protes terhadap kebijakan-kebijakan perusahaan kepada atasan.

Materi protes yang ditekankan biasanya berhubungan dengan balas jasa

atau aturan lain yang tidak sependapat dengan keinginan karyawan.

19

Menurut David F.Falino (2012:118) , Dengan kesehatan mental dan fisik

yang lebih baik, dan usia lanjut, orang mampu untuk bekerja di atas umur 60 tetapi

saat itu tidak bisa lagi untuk kerja penuh, perencanaan finansial adalah satu

keharusan untuk hidup yang enak setelah akhir masa kerja, juga dikenal dengan

nama pengunduran diri. Memulai perencanaan sekarang ini membuat hidup anda

nyaman dan menyenangkan setelah mengundurkan diri, selain itu berikut tujuan

merencanakan pengunduran diri / perputaran karyawan.

1. Mendapatkan kebebasan financial

2.Menghadapi babak baru kehidupan dengan percaya diri.

3. Memungkinkan anda melakukan rencana. Anda yang sebelumnya tidak

bisa anda lakukan.

4.Mehilangkan kebimbangan yang berhubungan dengan perasaan tidak

berguna , pleonastic, tergantung.

5.Merencanakan pemanfaatan waktu luang yang anda miliki setelah

pengunduran diri.

6. Mendapatkan kepuasan untuk mampu menjaga identitas.

Jadi dapat disimpulkan bahwa perputaran karyawan adalah

pergerakan keluar masuknya karyawan dalam suatu organisasi. Sedangkan

standar tingkat perputaran karyawan yang biasa ditolerir sangat bergantung

dari sudut pandang tiap-tiap pribadi dan komunitas tertentu. Namun

mengingat kerugian dalam hal biaya dan waktu yang ditimbulkan untuk

merekrut seorang karyawan hingga mendapatkan tenaga kerja siap pakai,

maka roseman (1981) dalam bukunya managing turnover menyatakan

20

bahwa jika annual turnover di dalam suatu perusahaan melebihi angka 10

%, maka turnover di dalam perusahaan tersebut dapat di kategorikan tinggi.

Maka dari definisi di atas dapat disimpulkan keinginan untuk keluar

perusahaan terdapat beberapa factor penunjang yang di pengaruhi dengan

pemberdayaan/ dan juga keinginan dari si pekerja.

2.3.2. Jenis-jenis Perputaran Karyawan

Menurut Lee-Ross (1999) perputaran karyawan dibagi

menjadi perputaran karyawan yang sukarela dan tidak sukarela, fungsional

dan tidak fungsional, serta bias dihindari dan tidak bias dihindari.

1. Sukarela dan tidak sukarela

Perputaran karyawan sukarela adalah perputaran karyawan yang terjadi

atas kemauan karyawan sendiri. Perputaran karyawan sukarela

memungkinkan perusahaan untuk mencari karyawan dengan kinerja

yang lebih baik dari pada karyawan yang berhenti, dengan

kemungkinan gaji yang rendah. Sedangkan perputaran karyawan tidak

sukarela adalah perputaran karyawan yang terjadi bukan atas kemauan

sendiri (diberhentikan oleh perusahaan), (Mello:2002).

2. Fungsional dan Disfungsional

Perputaran karyawan fungsional terjadi bila karyawan dengan performa

yang tidak memenuhi harapan perusaahaan keluar, sedangkan

perputaran karyawan disfungsional terjadi bila karyawan dengan

performa yang memenuhi harapan perusahaan keluar. Perputaran

karyawan fungsional atau disfungsional tergantung pada 2 faktor, yaitu

tingkat kinerja karyawan secara individual dan tingkat kesulitan

21

perusahaan untuk menggantiu keosongan posisi karyawan yang berhenti

(Mello:2002).

3. Bisa Dihindari dan Tidak Bisa Dihindari

Perputaran Kryawan yang tidak bias dihindari terjadi ketika karyawan

keluar karena alas an-alasan yang berhubungan dengan pekerjaan,

misalnya masalah gaji, kondisi kerja, atau maslaah dengan atasan dan

sebagainya, sedangkan perputaran karyawan yang bias dihindari terjadi

ketika karyawan keluar karena alasan-alasan yang tidak berhubungan

dengan pekerjaan, misalnya sseorang harus pindah keluar kota karena

mengikuti suami (Lee-Ross:1999).

Perputaran karyawan sukarela dan tidak sukarela dapat dikendalikan

secara strategis agar memungkinkan perusahaan untuk memaksimalkan

manfaat yang diperoleh dari perputarankaryawan dan meminimalkan biaya

yang disebabkan oleh proses perputaran karyawan. Martin dan bartol

mengembangkan sebuah alat yang memungkinkan perusahaan untuk

mengendalikan tingkat perputaran karyawan secara strategis yang disebut

Perfomance-Replaceability Strategy Natrix. Semakin disfungsional

perputaran karyawan, maka semakin besar juga perhatian yang dibutuhkan

oleh perusahaan untuk memperthankan karyawan. (Mello:2002).

2.3.3. Komponen-Komponen Turnover Intention

Menurut Lillie Lum et. Al (2008) menyatakan bahwa intensi keluar

merupakan variable yang paling berhubungan dan lebih banyalk menjelaskan

22

perilaku turnover. Dimana keinginan untuk keluar dapat diukur dengan 3 komponen

berikut ini :

1. Keterikatan untuk mencari pekerjaan baru di bidang yang sama di perusahaan

lain

Melihat adanya perusahaan lain yang dirasa mampu memberikan keuntungan

lebih bayak dibandingkan tempat dia bekerja saat ini, dapat menjadi alas an

utama bagi individu untuk memicu keinginannya keluar dari perusahaan.

Namun hal itu akan terbatas di saat dia hanya akan menerima jika sesuai

dengan keahliannya saat ini.

2. Kemauan untuk mencari pekerjaan baru di bidang yang berbeda di

perusahaan lain.

Seorang individu yang merasa selama ini kurang mengalami kemajuan pada

pekewrjaan akan mencoba untuk beralih pada bidang yang berbeda, Tanpa

harus mempelajari keahlian baru, individu tersebut mencari pekerjaan di

bidang yang baru dengan keahlian sama dengan yang dia miliki saat ini.

3. Keinginan untuk mencari profesi baru.

Dengan memiliki keahlian yang cukup banyak, maka akan mudah bagi

seseorang untuk timbul keinginan mencari pekerjaan baru yang sebelumnya

tidak pernah dia kerjakan.

Hom dan Griffeth (2001) mengemukakan bahwa intensi keluar

karyawan dapat di ukur dengan mengembangkan pertanyaan sebagai berikut

(dalam Panggabean,2004,p.141):

23

1. Adanya pemikiran untuk meninggalkan pekerjaan.

2. Karyawan telah mengevaluasi kerugian yang diakibatkan jika keluar dari

pekerjaan.

3. Karyawan memiliki keinginan untuk keluar.

4. Karyawan memiliki kemungkinan untuk pindah pekerjaan pada waktu yang

akan dating.

Studi oleh Defense Manpower Data Center pada tahun 1999

mengindikasikan bahwa masalah keuangan dan kehidupan yang jauh dari

keluarga merupakan factor yang menentukan keingina karyawan untuk

keluar. Masalah ini keluarga bukan menjadi masalah utama terjadinya

turnover. Perusahaan ini mungkin mengabaikan masalah utama mengapa

karyawan memiliki keinginan untuk keluar dari perusahaan. Studi saat ini

menunjukan bahwa pemberdayaan merupakan sebuah konsep baru dalam

kepemimpinan dengan menggunakan atau memanfaatkan pengetahuan dan

kemampuan karyawan untuk mencapai goal organisasi serta menciptakan

sebuah atmosfir dimana karyawan akan mempertimbangkan untuk tetap

tinggal dan bekerja dalam perusahaan.sudah ditangani dengan menaikan gaji

karyawan dan memberikan subsidi bagi keluarga karyawan yang

mendapatkan tidak dapat dipenuhi seperti orang sipil. Untuk kehidupan yang

jauh dari keluarga, perusahaan juga sudah berusaha meminimalisasi dengan

mengakomodasi seluruh kebutuhan yang dibutuhkan karyawan. Walaupun

demikian keinginan karyawan untuk keluar dari perusahaan tetap terus

terjdai. Hal ini mengindikasikan bahwa gaji yang rendah dan kehidupan yang

jauh dari

24

Penelitian ini menggunakan teori dari Eby (1999) pemberdayaan

karyawan, partisipasi dan hubungan antar manusia merupakan pendekatan

yang dapat membantu

mencegah terjadinya turnover intention. Hubungan antara pemberdayaan

karyawan dan keinginan karyawan untuk keluar dari perusahaan memberikan

perspektif yang berbeda mengenai perilaku karyawan di tempat kerja,

termasuk kemungkinan karyawan untuk keluar dari organisasi. Turnover

intention dan turnover (Godin:2000).

Sampel yang diganakan dalam penelitian ini adalah mid-level

managers. Penelitian ini melibatkan 30 karyawan dari The Belly Clan

Restaurant, dimana 30 responden menggunakan metode kuisioner.

Untuk menguji hipotesis bahwa karyawan akan meneruskan karir di

restoran tersebut ketika karyawan merasa diberdayakan dalam pekerjaannya

digunakan analisis regresi. Lebih dari 60% responden menyatakan bahwa

responden merasa kurang diberdayakan di dalam pekerjaan. Lebih dari 55%

mengatakan bahwa responden berencana untukmeninggalkan perusahaan.

Analisis korelasi menunjukan hubungan yang cukup kuat dan positif bahwa

karyawan akan tetap berkarir di angkatan darat ketika karyawan merasa

diberdayakan dengan nilai r-nya 0,399.

Studi ini menyimpulkan bahwa ada hubungan antar pemberdayaan

karyawan dan turnover intention. Jika karyawan tidak diberdayakan dalam

sebuah proses kerja, maka karyawan kemungkinan besar akan meninggalkan

perusahaan. Hickman (1998) menyatakan bahwa pemberdayaan karyawan

sesuai untuk sebuah organisasi yang didirikan fleksibilitas, kualitas, dan

service yang sangat penting di dalam era kompetisi global seperti saat ini.

25

2.4 Kerangka Pemikiran

Pemberdayaan Karyawan (X) Turnover Intention (Y)

Gambar Kerangka pemikiran 2.1 Kerangka Pemikiran Pemberdayaan Karyawan terhadap turnover intention

Sumber : Data Peneliti, 2013

Dari gambar 2.1 dapat dilihat bahwa peneliti memiliki kerangka pemikiran dari dimensi-dimensi Pemberdayaan karyawan yang mempengaruhi dimensi-dimensi turnover intention.

* Training

* Coaching

* Motivation

* Absensi yang meningkat

* Mulai malas bekerja

* Peningkatan terhadap pelanggaran tatatertib kerja

* Peningkatan protes terhadap atasan