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República Bolivariana de Venezuela
Misterio del Poder Popular para la Educación Superior
Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez
Núcleo Palo Verde.
Cátedra: Recursos Humanos.
Sección: F.
Desarrollo del capital humano
Facilitadora: Integrantes: Yelitze Quintero Teresa González C.I. 6.969.196
Rosmari Guevara C.I. 15.040.877
Eleomar Pérez C.I. 11.925.575
Franklin Hernández C.I. 13.52
Caracas, 12-06-2009.
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INDICE
Pág.Concepto de Capital Humano 01Desarrollo de Capital Humano 01Inducción 02Entrenamiento 04Objetivos del Entrenamiento 06Importancia del Entrenamiento 06Capacitación 07El Desarrollo 08La Capacitación y el Desarrollo de Carrera 09Capacitación De Recursos Humanos 09La Importancia de Cuidar el Capital Humano 10Planes de Carrera 11Planes de Sucesión 13Importancia de la Formación en la Empresa 18Principios Esenciales para la Efectividad de la Formación 19La Planificación Sistemática De La Formación 22Potenciar la Formación Continua 23 Formación Continua a través de Planes de Formación 23
Interrelación de los Recursos Empresariales: Teoría de Sistemas 26Características, Demandas Sociales y Formativas Del Capital Humano y su Organización en la Empresa 28La Formación como Requisito IndispensableDel Proceso Empresarial 29Evolución de los Perfiles Formativos 31
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Capital Intelectual 34Modelo de Dirección Estratégica por Competencias:El Capital Intelectual 43Gestión del Conocimiento en la Empresa 45Características de un buen GestorControl 46Metódico, ordenado y organizado 47Inteligente 47Saber delegar 47Experimentado 47Político y diplomático 47Objetivos 49Actividades 49Aprendizaje Organizacional 50Características del Entorno Actual de las Organizaciones 50 Niveles del Aprendizaje Organizacional 51Funciones Del Aprendizaje Organizacional 51Fases del Aprendizaje 52Estrategias para Mejorar la Capacidad de Aprendizaje Organizacional 53Como aprenden las Organizaciones 54Modelos mentales 55Visión compartida 55Importancia del Aprendizaje Organizacional 56Capacidad de aprendizaje 56Aprendizaje Organizacional y Su Importancia en las Empresas
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INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación, señala aspectos importantes dentro del
funcionamiento interno que forman parte del sistema de Recursos Humanos,
se considera como la expresión genérica que se utiliza para describir el valor
del conocimiento, habilidades y capacidades que poseen un impacto
tremendo en el desempeño de la empresa; denominada Capital Humano,
que aumenta la capacidad de la producción del trabajo.
Conocer cuáles son esas necesidades a través de la teoría de las
competencias brinda a la empresa la oportunidad de fijar conceptos más
claros sobre aspectos específicos del conocimiento, la conducta, actitudes,
habilidades, motivaciones, rasgos de carácter, y destrezas involucradas
directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo.
Esto permitirá que los planes de entrenamiento que se elaboren persigan
fines más concretos obteniendo resultados a corto y mediano plazo, evitando
que los objetivos de dicho plan se desvíen hacia áreas difíciles de
desarrollar, perdiendo de esta manera recursos.
Toda empresa que en su presupuesto incluya el desarrollo de programas de
capacitación, dará a conocer a sus empleados el interés que tiene en ellos
como personas, como trabajadores, como parte importante de esa
organización. Y esto forma parte de una planificación muy detallada y
estratégica donde se equilibra el presupuesto que cuenta la empresa y los
diversos planes y programas que involucre la formación constante del
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trabajador, demostrando así la valoración que tiene el trabajador dentro de
su empresa.
Por otra parte, el individuo formado se siente más seguro de sí mismo,
porque sabe que podrá enfrentarse con éxito a los problemas que
profesionalmente puedan planteársele.
La formación posibilita el acceso a mayores y mejores habilidades,
diversificando los conocimientos y actualizándolos convenientemente. Es
indudable que esto que tiene una importancia decisiva para la empresa y
para el empleado.
La Formación Continua es un derecho permanente de los trabajadores que
constituye un elemento para favorecer la igualdad de oportunidades y la
promoción personal y profesional ante la continua evolución de los nuevos
sistemas de producción, motivados por la implantación de nuevas
tecnologías que afectan al sistema laboral. Como tal derecho debe reflejarse
en la negociación colectiva, puesto que la formación no sólo es un valor
estratégico para cualquier país, sector de producción o empresa, sino que
también supone para esta una inversión al objeto de consolidar su futuro.
Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad con que nacen,
compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a la necesidad de gestionar las
organizaciones de forma muy distinta a cómo lo hacíamos hace sólo 4 u 5
años.
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Capital Humano
Es el conjunto de conocimientos, entrenamiento y habilidades poseídas por
las personas que las capacitan para realizar labores productivas con distintos
grados de complejidad y especialización.
Al igual que la creación del capital físico, la acumulación de capital humano
en las personas requiere de un periodo de tiempo para adquirir ciertas
destrezas, permitiéndoles incrementar los flujos de ingresos que ellos ganen.
La inversión en capital humano se realiza a través de gastos en educación,
especialización laboral, nutrición y salud.
Desarrollo de Capital Humano
El éxito depende cada vez más de la capacidad de la organización para
administrar el capital humano, las organizaciones compiten a través de las
personas. El capital humano es una expresión genérica que se utiliza para
describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que poseen un
impacto tremendo en el desempeño de la empresa.
Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben
comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento,
habilidades y experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas
para definir puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y
más brillante talento disponible. Los programas de capacitación
complementan estas prácticas de definición de puestos para mejorar las
habilidades. Los gerentes de Recursos Humanos desempeñan un papel
importante en la creación de una organización que comprenda el valor del
conocimiento, documente las habilidades y capacidades disponibles para la
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organización e identifique medios para utilizar dicho conocimiento en
beneficio de la empresa.
Crear organizaciones en las que el capital intelectual se actualiza
constantemente será un aspecto significativo del trabajo de Recursos
Humanos en el futuro.
El capital humano es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo
alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas
capacidades realizadas se adquieren con el entrenamiento, y la experiencia.
Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las
capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencial. En sentido
más estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo.
El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la
inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario
(herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del
trabajo y de la “inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de
obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de
incrementar la productividad.
Inducción
La inducción, esta son acciones encaminadas a lograr la instalación y
adaptación de los nuevos trabajadores a su grupo de trabajo y, por tanto, a la
cultura de la organización.
Es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos que
se caracteriza por una programación curricular en alguna disciplina y que
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permite a quien la obtiene alcanzar niveles educativos cada vez más
elevados. En general son programas a mediano y largo plazo. La Inducción,
denominada también Acogida, Incorporación o Acomodamiento, tiene como
finalidad que el trabajador conozca más en detalle la empresa y sus
funciones, se integra a su puesto de trabajo y al entorno humano en que
transcurrirá su vida laboral.
Una Inducción bien ejecutada constituye la base de todas las expectativas y
compromisos implícitos (contrato psicológico) del trabajador. Esta persona se
plantea una serie de importantes interrogantes acerca de la organización y el
ambiente que se “respira” en ella y deben responderse con la mayor rapidez.
Una Inducción fallida representa el fracaso de toda la actividad que ya hemos
descrito.
Inducción General
La Dirección de Recursos Humanos es responsable de brindar al recién
llegado (esta clase de inducción se aplica sólo a nuevos ingresos)
información precisa acerca de los siguientes aspectos:
Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y
posicionamiento
Puesto de trabajo que va a ocupar, características, funciones, relaciones con
otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo,
salario (se recomienda la entrega de una copia de la descripción del puesto)
Reglamentos, códigos e instrucciones existentes.
Se recomienda, cuando existan las condiciones, aprovechar la ocasión para
entregar al nuevo trabajador algún artículo que estimule su identificación con
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la empresa. Esta acción cuesta muy poco y genera mucho. El espíritu de la
inducción debe ser de celebración.
Inducción Específica
La inducción específica se aplica a recién llegados y a todos los movimientos
internos (transferencias y promociones) El jefe inmediato ejecutará esta
inducción mediante las siguientes acciones:
Presentación entre los colegas
Mostrar el lugar de trabajo
Objetivos de trabajo del área, estrategia, etc.
Ratificación de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios.
Formas de evaluación del desempeño
Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones
de jerarquía, etc.
Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje.
Métodos y estilos de dirección que se emplean.
Otros aspectos relevantes del puesto, área o equipo de trabajo.
Mostrar principales instalaciones de la empresa.
Resulta favorable brindar estas informaciones a pesar de que algunas de
ellas ya son conocidas por el trabajador, dado que el jefe puede ampliarlas y
a la vez reafirmar su responsabilidad directa con relación al nuevo trabajador.
Esta acción se reflejará por medio del R-07: Inducción Específica. Cada jefe
conservará este registro en forma permanente.
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Ambas, las Inducción general y Específica se completaran en el marco de los
primeros 30 días de trabajo, es conocido que si consume más tiempo del
necesario deja de ser efectiva.
La calidad de la Inducción será evaluada por el Especialista Técnico que
atiende la actividad. Se empleará como criterio de Inducción Insuficiente el
desconocimiento por parte del trabajador de los aspectos constitutivos de la
misma
Entrenamiento
El modelo perfil de competencias aporta al entrenamiento una serie de
métodos y técnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas
competencias claves para alcanzar un excelente desempeño. La
comparación entre el modelo de competencias y las competencias que
realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre
el desempeño actual y el que debería ser, logrando de esta forma identificar
las necesidades de capacitación o entrenamiento a ser cubiertas.
Conocer cuáles son esas necesidades a través de la teoría de las
competencias brinda a la empresa la oportunidad de fijar conceptos más
claros sobre aspectos específicos del conocimiento, la conducta, actitudes,
habilidades, motivaciones, rasgos de carácter, y destrezas involucradas
directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo.
Esto permitirá que los planes de entrenamiento que se elaboren persigan
fines más concretos obteniendo resultados a corto y mediano plazo, evitando
que los objetivos de dicho plan se desvíen hacia áreas difíciles de
desarrollar, perdiendo de esta manera recursos.
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El entrenamiento constituye un subsistema de gran importancia para el logro
de la misión y estrategias de cualquier empresa, pues actualmente los
avances de ciencia, los avances tecnológicos, el crecimiento de las
organizaciones y la demanda creciente de los clientes hacen que los
individuos dentro de las empresas, estén permanentemente sometidos a
procesos de aprendizaje que los conduzcan a estar actualizados o
prepararse para un futuro a corto, mediano y largo plazo. Esta preparación
continua se logra a través de un sistema de entrenamiento eficaz.
Objetivos del Entrenamiento
Los principales objetivos que persigue el subsistema de entrenamiento y
desarrollo son los siguientes:
Preparar personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas
peculiares de la organización.
Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en sus
cargos actuales, como en otras funciones para las cuales la persona puede
ser considerada. Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más
satisfactorio entre empleados, aumentar la motivación y hacerlos más
receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
Importancia del Entrenamiento
El entrenamiento puede ser esencial para asegurar una ejecución
satisfactoria del trabajo, e igualmente constituye una herramienta
fundamental para efectuar los planes de carrera, transferencias, promociones
y cambios originados por nuevas tecnologías.
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Asimismo, el entrenamiento se orienta a lograr el desarrollo organizacional,
por lo que es necesario preparar a los individuos para que éstos sean
capaces de desempeñar cargos más elevados de los que actualmente
ejercen. Por lo tanto, conforma un medio para preparar a los empleados de
bajo nivel con el objeto de ascenderlos a puestos de supervisión, así como
mejorar su nivel de competencia y capacidad para el desempeño de sus
actuales funciones.
Capacitación
Es una herramienta fundamental para la Administración de Recursos
Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la
empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas
circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organización.
Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes,
conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para
desempeñarse con éxito en su puesto. De esta manera, también resulta ser
una importante herramienta motivadora.
La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para
que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas,
producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes,
prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la
organización. A través de la capacitación hacemos que el perfil del trabajador
se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un
puesto de trabajo.
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La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último que
implica una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea
para un equipo o maquinaria.
El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca
experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente
nuevo. Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a la empresa,
ésta tiene la obligación de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos
indispensables para que cumplan bien su cometido.
El Desarrollo.
El Desarrollo por otro lado, se refiere a educación que recibe una persona
para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo.
Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes
relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere
desarrollar. Está orientado fundamentalmente a ejecutivos.
La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es
para los puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se
confunden, puesto que la diferencia está más en función de los niveles a
alcanzar y de la intensidad de los procesos. Ambas son actividades
educativas.
La capacitación ayuda a los empleados a desempeñar su trabajo actual y los
beneficios de ésta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de
la persona y pueden ayudar a desarrollara la misma para responsabilidades
futuras. El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las
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responsabilidades futuras con poca preocupación porque lo prepara para ello
o más largo plazo y a partir de obligaciones que puede estar ejecutando en la
actualidad.
La Capacitación y el Desarrollo de Carrera
Estos constituyen procesos permanentes, sistemáticos y planificados,
basados en las necesidades actuales y perspectivas de las organizaciones,
de los grupos e individuos, orientados a cambios en los conocimientos,
habilidades, actitudes y capacidades del hombre para elevar la efectividad de
su trabajo y la eficacia de su organización.
Capacitación De Recursos Humanos
Toda empresa que en su presupuesto incluya el desarrollo de programas de
capacitación, dará a conocer a sus empleados el interés que tiene en ellos
como personas, como trabajadores, como parte importante de esa
organización.
La capacitación cuenta con objetivos muy claros, entre los cuales podemos
mencionar:
Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a
tener una actitud más positiva.
Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Elevarla moral de la fuerza laboral
Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa.
Obtener una mejor imagen.
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Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.
Mejorar la relación jefe-subalterno.
Preparar guías para el trabajo.
Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.
Promover el desarrollo con miras a la promoción.
Contribuir a la formación de líderes dirigentes.
Incrementar la productividad y calidad del trabajo.
Promoverla comunicación en toda la organización.
Reducir la tensión y permitir el manejo de áreas de conflicto.
Debido a la importancia que tiene la capacitación, ésta debe ser de forma
permanente y continua, de forma que se puedan alcanzarlas metas trazadas.
La Importancia de Cuidar el Capital Humano
En una economía global, las empresas que se distinguen son aquellas más
competitivas. Aunque no en todas las empresas parecen entenderlo así,
brindar un trato justo a los empleados es fundamental para distinguirse de los
competidores.
Cada vez hay más investigaciones que muestran la conexión entre las
prácticas de Management que tiene una empresa y su performance
financiera. Y también es creciente la concientización sobre la importancia del
capital humano y de su forma de gerencia eficiente y eficaz. Las compañías
que tratan bien a la gente hacen más que asegurar buenas condiciones
laborales y una buena paga: construyen relaciones especiales con los
individuos y, gracias a ello, mejoran su desempeño a todo nivel.
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En una economía global, las empresas que se distinguen son aquellas más
competitivas. Pero, ¿de dónde surge esa ventaja? En la mayoría de los
casos, el cerebro y motor de la organización no es otro que la gente que la
compone. Aunque no en todas las empresas parecen entenderlo así, brindar
un trato justo a los empleados es fundamental para distinguirse de los
competidores.
Para que en su fuerza resida la ventaja competitiva de la compañía hay que
atraer a los mejores recursos, retenerlos, ayudarlos a desarrollarse
profesionalmente, diseñar correctamente el trabajo, establecer las metas
adecuadas, recompensar bien a la gente y liderar bien. Los individuos que la
componen marcan la diferencia.
Planes de Carrera.
Bajo el esquema tradicional que manejaban las empresas hasta buena parte
de los años 90 del siglo XX, hablar de planes de carrera resultaba un
atractivo proyecto o una importante muestra del interés que poseía la
organización por el crecimiento y desarrollo del personal en su seno.
En Venezuela, la industria petrolera es la abanderada en el uso planificado y
efectivo de la aplicación de los planes de carrera, éstos se convirtieron en un
valor tan significativo para ese sector que de su ejercicio y practica se
incorporó al lenguaje empresarial la palabra “meritocracia”, la cual puede ser
entendida, desde una visión sencilla y sin ánimos de abarcar todo su
contenido, como el poder ejercido por el mérito profesional e individual para
alcanzar una posición superior.
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Los planes de carrera no son más que un conjunto de pasos y niveles
distribuidos en años de experiencia, niveles académicos, calidad del
desempeño y otros factores de importancia relativa que se le ofertan al neo-
empleado y al trabajador activo con la firme intensión de motivarlo y ofrecerle
un futuro prospero basado principalmente en su esfuerzo. No se trata del
azar ni de decisiones subjetivas, si se logran los puntos necesarios para
alcanzar una posición superior y esta se encuentra vacante, el individuo
puede reclamar.
Ante un escenario tan prometedor cualquier persona podría suponer que no
sólo son una maravilla los planes de carrera, sino que los mismos habrían de
ser aplicados en todas las organizaciones, sin embargo esta herramienta
gerencial se basa en un paradigma que hoy resulta difícil de aceptar como
una premisa valida: La presencia eterna del empleado en una misma
organización.
Si bien es cierto de que en el pasado la estabilidad laboral era entendida
como una relación casi matrimonial entre el patrono y el empleado, cuya
única separación ocurriría con la muerte, pues aún en la jubilación podía
ofrecer sus servicios como consultor, el concepto ha cambiado y actualmente
no puede partirse de una premisa en desuso, ya que elementos como la
emplear se están fortaleciendo cada vez más.
Los profesionales contemporáneos están en una búsqueda constante de
crecimiento y ante la expectativa de nuevos retos, la permanencia en una
empresa depende principalmente de la capacidad que esta tenga de
equilibrar y mantener tales demandas el mayor tiempo posible, por lo que
resulta ingenuo suponer que ante la ausencia de esos dos elementos se
podrá retener y mantener al talento captado, más difícil aún planificar en
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años un crecimiento cuya factibilidad dependerá de elementos exógenos
presentes en las ofertas que haga el mercado laboral y otros endógenos
representados en las expectativas individuales del personal contratado que
se alinean con dichas ofertas.
Otro elemento de cuidado, en lo que a los planes de carrera se refiere, es la
visualización limitada del crecimiento y la concepción rígida que suele
caracterizarle, pues en ella se obvia la capacidad que poseen algunas
personas de aprender y asimilar conceptos con mayor rapidez que otros o
cuyas características personales y profesionales superan con mayor rapidez
los niveles preestablecidos en la planificación, además de que es
prácticamente imposible proyectar con exactitud lo que ha de ocurrir en cinco
años con respecto al desempeño de un profesional, basta con observar que
tanto las empresas como los mercados experimentan una situación tal de
incertidumbre que ya resulta difícil saber cómo y donde se estará en tres
años. Tal vez ese pensamiento era plausible cuando el pasado era una
referencia obligada para proyectar el futuro, lo cual es completamente
incorrecto en el presente. Pero en cuanto al principio donde se fundamentan
los planes de carrera, referido este al desarrollo del individuo, no hay
discusión alguna y es por ello que ante una situación que demanda
flexibilidad y valor añadido surgen los planes de sucesión como una
alternativa más contemporánea que pretende mantener vivo dicho principio
pero ajustado a la realidad que impera.
Planes de Sucesión
Según el diccionario VOX de la Lengua Española, la palabra sucesión
significa, entre otras cosas, la “entrada o continuación de una persona o cosa
en lugar de otra” y “prosecución, continuación ordenada de personas, cosas
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o sucesos.” Y en pocas palabras eso es lo que ha de entenderse por los
planes de sucesión: la continuación ordenada y planificada de una persona
en lugar de otros con iguales o superiores características.
No obstante, el concepto anterior se confunde, en la mayoría de los casos,
con el concepto de planes de carrera y, algunos autores, suelen referirse a
ambos como sinónimos, siendo esto contrario a la verdad.
A diferencia de los planes de carrera, cuya planificación suele ser rígida y
lineal, los planes de sucesión no prevén el crecimiento o desarrollo
profesional del empleado basado en años de permanencia en un cargo o de
acuerdo a los niveles académicos obtenidos; los planes de sucesión parten
principalmente del mapa de competencias desarrolladas o potenciales del
individuo y las comparan con los mapas correspondientes a las diferentes
vacantes que puedan existir en alguna unidad, aquella que más se aproxime
se convierte de manera inmediata en el futuro sucesor sin importar para ello
si el candidato posee tres meses o tres años en la empresa. Esta importante
diferencia es la que separa a los planes de carrera de los planes de
sucesión, siempre que estos últimos estén basados en competencias, pues
de lo contrario se estaría incurriendo en el error de denominar de dos
maneras a una misma practica.
Además de ello, cuando se habla de una continuación ordenada y planificada
como concepto de los planes de sucesión, no se le está dando el carácter
tradicional de espacio y tiempo, el orden viene dado por el esquema,
representado en el mapa de competencias, y la planificación se ubica en la
premisa que establece que quien posea el talento es quien debe ocupar el
cargo.
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Los planes de sucesión, son utilizados por organizaciones cuya madurez
organizacional y responsable orden en los procesos le permiten establecer el
mapa de competencias de su personal desde que ingresa a la empresa,
actualizándolo de manera constante, facilitando con ello la tenencia de una
fotografía casi instantánea del perfil de competencias de su gente lo que se
traduce en una importante herramienta de decisión pues permite evaluar a
los futuros responsables de cargos de mayor envergadura por su talento y no
por su trayectoria curricular, como ocurre en los planes de carrera.
Las empresas que utilizan verdaderos planes de sucesión no están en la
búsqueda de coincidencias entre cargos o niveles de capacitación, su
orientación está dirigida primordialmente al talento y a la manera en que éste
ha sido distribuido en el mapa de competencias. Es precisamente esa
ventaja lo que hace mucho más flexibles y atractivos, a la vez más exigentes
y acertados, a los planes de sucesión que a la antigua y distinta visión de los
planes de carrera, mientras estos últimos hacen hincapié en la antigüedad,
certificación y duración, los planes de sucesión se ocupan de la intensidad de
la experiencia, la experticia y el talento desarrollado o potencial existente.
Los planes de sucesión suelen ser muchos más exigentes que los planes de
carrera porque exigen mayor esfuerzo en el desarrollo del talento individual y
la operacionalización o puesta en practica del mismo, además de la
correspondiente agregación de valor de manera efectiva y medible, eficaz y
palpable, por cuanto demanda no sólo el manejo de la información sino el
conocimiento actualizado y comparado de la misma, así como su traducción
al entorno laboral presente.
Mientras en el pasado la acumulación de tiempo, niveles académicos o
experticia acumulaba puntos para pasar de un nivel a otro, en un ambiente
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sucesor es el talento el que se impone, lo cual pareciera recordar aquella
frase evolutiva donde se atribuye la supervivencia al más apto y no al más
antiguo.
Otra de las ventajas que ofrecen los planes de sucesión es el traslado de la
responsabilidad del desarrollo de las competencias al empleado y no a la
empresa, quien bajo este concepto es más un facilitador y orientador que
responsable de ello.
Esto significa que la empresa ofrece todos los mecanismos para que sus
empleados puedan conocer los mapas de competencias existentes o
esperada para cada puesto de la organización y compararlos con los propios,
siendo ellos quienes deciden qué competencia desarrollar para alcanzar el
nivel jerárquico o de conocimiento que desean en la empresa. Obviamente,
las organizaciones facilitan las herramientas para el desarrollo de la
competencia, orientan a los interesados en el mismo y alinean las
expectativas de los interesados con las que la empresa posee, haciendo un
uso planificado y consciente de la co-estima.
En un escenario como el anterior es el empleado y no la empresa quien fija
la meta, la cual puede alcanzar en pocos meses o varios años, sólo basta
que su mapa de competencias supere al más cercano y se ajuste en un
porcentaje adecuado al lugar que aspira, lo cual no puede ser traducido en
las mismas condiciones a los planes.
No obstante, lo antes expuesto no puede ser entendido como la ausencia de
apoyo e interés por parte de la organización en cuanto al adiestramiento de
su gente, por el contrario, éste se incrementa y magnifica en un enfoque de
sucesión, pues ante la expectativa de mejorar competencias son los
empleados quienes demandan capacitación y esta se ajusta a las exigencias
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previamente establecidas por la empresa en cuanto a los mapas de
competencias esperados.
Ahora bien, es normal que ante afirmaciones como las anteriores surjan
dudas en cuanto al mérito del empleado que ha permanecido años en la
empresa y que merece por su constancia ser considerado para un cargo de
mayor envergadura por encima de cualquier otro trabajador de antigüedad
inferior a la suya. Esto no es más que la consecuencia de la práctica lineal y
el pensamiento rígido heredado de la visión gerencial dominante en los siglos
pasados. En el ejemplo anterior existen una serie de interrogantes dignas de
despejar antes de emitir juicios de valor. ¿Qué ha impedido el crecimiento de
esa persona en los últimos años? ¿Cuánto se ha esforzado por desarrollar
sus competencias? ¿Cuánto valor ha agregado a la empresa? ¿Cuándo se
dio cuenta que era un candidato para esa vacante? ¿Además de la
antigüedad qué otros méritos que posee?
Bajo el enfoque de los planes de carrera todo individuo que acumulara los
puntos correspondientes a la antigüedad se convertía de manera automática
en un pre-candidato a evaluar para una posición superior. Pero en un
esquema de planes de sucesión, la antigüedad no es descartada pero
tampoco es excluyente, pesa más el talento y el conocimiento efectivo que
se posea que el tiempo a permanecido en una posición, pues los planes de
sucesión operan el concepto presente en los nuevos paradigmas de
selección.
Los planes de sucesión, observados bajo el concepto aquí planteado, son la
evolución del concepto de carrera como resultado del desarrollo de la visión
de las competencias y la ahora llamada inteligencia emocional; le dan más
importancia a la persona que al plan en sí y pretenden valorar el
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conocimiento y sus frutos por encima de los esquemas tradicionales, por lo
tanto hay que replantear su concepto y diferenciarlo de otros que los supone
como una extensión de las prácticas pasadas.
Por todo lo anterior puede señalarse que, sin lugar a dudas, deben ser
entendidas estas dos herramientas gerenciales como dos practicas distintas
pero con una raíz común que no es otra que el desarrollo y el crecimiento
personal y profesional del individuo en el seno de la organización,
diferenciadas principalmente en la flexibilidad o rigidez de su visualización,
pues mientras una resulta más ortodoxa y respeta las practicas tradicionales
de la gerencia, la otra, heterodoxa, desafía el concepto lineal y se orienta a
dar valor a elementos que cada día demandan más importancia en el
exigente mundo de hoy, como lo son el conocimiento y el talento, sin
importar cómo y dónde se obtuvo, siempre que pueda ser transformado en
un hecho concreto y ofrezca valor agregado; lo demás es sólo cuestión de
paradigmas.
Importancia de la Formación en la Empresa.
Desde el punto de vista económico, los programas de formación impartidos
por una empresa, son quizás una de sus más sanas inversiones. Estudios
llevados a cabo en diferentes países, han demostrado que la formación
supervisada era más valiosa para desarrollar la aptitud de los empleados que
la mera experiencia en el trabajo.
La empresa que incluye en sus cuadros personas bien formadas y que
actualiza sus conocimientos con técnicas nuevas que vayan surgiendo y que
tengan relación con sus actividades, tendrá muchas posibilidades de superar
sus problemas que aquellas otras que no conceden el relieve que
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efectivamente tienen las actividades formativas. La formación es inversión y
no gasto, como veremos más detenidamente en el siguiente punto del
trabajo.
Por otra parte, el individuo formado se siente más seguro de sí mismo,
porque sabe que podrá enfrentarse con éxito a los problemas que
profesionalmente puedan planteársele.
La formación posibilita el acceso a mayores y mejores habilidades,
diversificando los conocimientos y actualizándolos convenientemente. Es
indudable que esto que tiene una importancia decisiva para la empresa y
para el empleado.
Los mandos deben ser los primeros convencidos de las ventajas de todo
orden que reporta la formación industrial sistematizada en programas
convenientemente estructurados.
Principios Esenciales para la Efectividad de la Formación.
La Formación Profesional, ha venido experimentando en los últimos años
una fuerte evolución en nuestro país que es conveniente analizar. La relación
entre la Formación Reglada, Ocupacional y Continua es el horizonte hacia el
que debemos dirigirnos para que el Sistema Nacional de Formación
Profesional sea capaz de dar respuesta a las necesidades de los individuos y
de las empresas. En este sentido, en marzo del año 1998 fue aprobado el II
Programa Nacional de Formación Profesional. Este II Programa Nacional
implica el reconocimiento de la formación profesional continua como un
subsistema de la Formación Profesional con entidad y objetivos propios.
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El objetivo de la Formación Profesional continua es el de "mantener el
empleo y la empleabilidad de la población ocupada, así como su promoción
mediante la mejora, recualificación o puesta al día de sus competencias
profesionales, de lo cual se debe derivar la mejor competitividad de las
empresas", y siendo sus funciones las de:
A. Adaptación permanente de la evolución de las profesiones y del contenido
de los puestos de trabajo y, por tanto, de mejora de las competencias y
cualificaciones indispensables para fortalecer la situación competitiva de
las empresas y su personal.
B. Promoción social que permita a muchos trabajadores evitar el
estancamiento en su cualificación profesional y mejorar su situación
laboral.
C. Preventiva para anticipar las posibles consecuencias negativas de la
realización del mercado interior y para superar las dificultades que deben
afrontar los sectores y empresas en curso de reestructuración económica
o tecnológica.
Así pues, este modelo supera la dicotomía de los sistemas clásicos e intenta
satisfacer las necesidades y requerimientos tanto de los trabajadores como
de sus empresas y del conjunto del aparato productivo, y lo hace
incorporando como valor añadido su diseño negociado y gestión paritaria que
contribuyen, decisivamente, a reforzar la cultura de la concertación y el
diálogo social. Así mismo, el aprendizaje individual dentro de la empresa no
sólo es responsabilidad de los departamentos de formación. Es una
responsabilidad compartida del trabajador y la empresa e involucra de forma
directa a los jefes o responsables funcionales. Los trabajadores son por tanto
parte activa en el proceso de formación. Las competencias de las personas,
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entendidas como conjunto de conocimientos y capacidades, son la forma de
entender la relación entre la organización y los trabajadores/as.
Es importante reseñar como uno de los aspectos relevantes a destacar en el
actual modelo de formación continua, con relación al proceso general de
educación, aprendizaje y formación, la búsqueda de integración de los tres
modelos existentes en el sistema español de enseñanza profesional: la
formación profesional reglada, dependiente de la administración educativa, la
formación profesional ocupacional, encomendada a la administración laboral,
y la formación continuada, que se desarrolla desde la Fundación para la
Formación Continua (FORCEM).
Esta finalidad es la que se recoge en el documento del Acuerdo de Bases
sobre la Política de Formación Profesional, que ha acompañado a los II
Acuerdos Nacionales de Formación Continua, al pretender "la coordinación
de las políticas y los planes institucionales", buscando la coherencia de las
cualificaciones profesionales, la coherencia entre cualificación y competencia
profesional en un proceso dinámico que el ejercicio laboral y la formación
hacen posibles, y que necesariamente tiene que remitir al sistema general de
formación.
La integración y el mutuo reconocimiento de la Formación Profesional
reglada, la formación destinada a la inserción laboral y la formación
continuada en el puesto de trabajo, es un proceso complejo, que en el caso
de la formación continuada en el puesto de trabajo va a requerir resolver una
cuestión pendiente de especial importancia, como es el establecimiento de
un sistema de certificaciones de competencias profesionales adquiridas en el
puesto de trabajo.
26
No obstante, es de destacar que en España, se ha desarrollado desde 1992,
un modelo de gestión de la formación continua, basado en la concertación
social, que tiene como efectos más destacables el desarrollo de una cultura
de la formación en el tejido empresarial y diseño de un sistema general de
formación profesional que integra los diferentes subsistemas: reglada,
ocupacional.
La Planificación Sistemática De La Formación.
El II Acuerdo Nacional de Formación Continua define a ésta como "el
conjunto de acciones que se desarrollan por las empresas, los trabajadores o
sus respectivas organizaciones, a través de las modalidades previstas en el
mismo, dirigidas tanto a la mejora de competencias y cualificaciones como a
la cualificación de los trabajadores asalariados, que permitan compatibilizar
la mayor competitividad de las empresas con la formación individual del
trabajador". De los tres subsistemas de la oferta formativa (reglada,
ocupacional y continua) es éste el que ha experimentado una mayor
expansión en los últimos años.
En el nuevo escenario definido por el cambio de modelo productivo y de
organización del trabajo e innovación tecnológica, la cualificación,
polivalencia y flexibilidad de los recursos humanos adquiere importancia
creciente y con ella la demanda de la formación continua.
No obstante, se impone una interrelación y mutua correspondencia entre los
tres modelos existentes ya citados de formación profesional (reglada,
ocupacional y continua) a través de una serie de objetivos como son los de
calidad de la formación y posibilidad de transparencia de las cualificaciones
profesionales.
27
Potenciar la Formación Continua.
La Formación Continua es un derecho permanente de los trabajadores que
constituye un elemento para favorecer la igualdad de oportunidades y la
promoción personal y profesional ante la continua evolución de los nuevos
sistemas de producción, motivados por la implantación de nuevas
tecnologías que afectan al sistema laboral. Como tal derecho debe reflejarse
en la negociación colectiva, puesto que la formación no sólo es un valor
estratégico para cualquier país, sector de producción o empresa, sino que
también supone para esta una inversión al objeto de consolidar su futuro.
Así púes, son varios los objetivos e ideas básicas que deberán quedar
reflejadas de manera articulada para ser negociadas en la Negociación
Colectiva dentro de un apartado específico de Formación Continua:
Consolidación y fortalecimiento de la Formación Continua.
Igualdad de oportunidades de los trabajadores.
Favorecer a los colectivos con mayor inestabilidad: jóvenes, mujeres,
mayores de 45 años, trabajadores con escasa cualificación y trabajadores
temporales.
Concreción de la Formación Continua a través de Planes de Formación. Para ello la empresa acordará con la Representación Legal de los
Trabajadores, los Planes de Formación que como mínimo contendrán los
siguientes aspectos:
Objeto del Plan.
Ámbito de aplicación.
28
Colectivos destinatarios y número de participantes a los que se dirige el
Plan.
Contenido y acciones a desarrollar.
Calendario de ejecución.
Medios pedagógicos y lugar de impartición de las Acciones Formativas.
Coste estimado del Plan de Formación propuesto y Subvención solicitada.
Seguimiento del Plan de Formación.
Evaluación del Plan de Formación
Concreción de los Permisos Individuales de Formación.
Este es el fundamento de la Formación Continua: la necesidad que las
empresas, y también los trabajadores, tienen de contar con instrumentos que
les permitan operar con mayores garantías de éxito en el mercado global,
mejorando sus conocimientos y su capacidad de adaptación al entorno.
La Formación Continua es, por lo tanto, una actividad en la que se deben
involucrar todos los estamentos de la empresa y, pese a que la visión
tradicional es la de que existen intereses opuestos, se debe tratar de facilitar
la participación de un número muy amplio de agentes en su organización y
gestión.
La motivación y la formación profesional en la empresa son cuestiones que
se deben abordar desde una perspectiva contextualizada en la sociedad
actual. Las nuevas necesidades organizacionales y su adaptación a un
mercado económico y laboral cambiante, imponen la consideración de la
importancia del factor tecnológico que supone tanto una fuente de innovación
y de mejora productiva, como una demanda de actualización y formación
permanente dentro de las organizaciones
29
Taylor (1970 trad.) a finales del siglo XIX ya se planteaba cuáles eran las
causas de que el trabajador no tuviera un rendimiento pleno. En su opinión la
baja productividad, contextualizada en los talleres, podía deberse a tres
factores.
La creencia de que la innovación tecnológica o la mejora del rendimiento
aplicada al proceso productivo, conllevaría el despido de la mano de obra. El
sistema de remuneración que estipula un salario máximo y que por razones
corporativas, lleva al trabajador más productivo a rendir menos. Los métodos
de trabajo ineficaces que desperdician el esfuerzo del trabajador y que
continúan en la organización por inercia.
De manera que en este autor encontramos ya un primer antecedente a dos
cuestiones que abordaremos a continuación:
La interrelación de los recursos de una empresa: capital, innovación
tecnológica y recursos humanos.
La conexión entre la motivación y la formación de los empleados, tanto
desde una perspectiva de incentivos como en la mejora de la
organización de las tareas a desempeñar.
Ahora bien, si Taylor pretendía encontrar los factores de eficacia de la
empresa, especialmente desde la perspectiva de la ejecución de las tareas,
los teóricos de la organización formal (ej. Fayol en Francia, Urwick en
Inglaterra y Mooney en Estados Unidos) se centraran en un segundo bloque
de factores de rendimiento que contempla la administración del personal
(Lucas, 1984). La productividad humana es consecuencia de una mejor
organización de los recursos acorde con los principios de generalidad y
30
eficacia. La comunicación entre los diversos agentes empresariales sería el
medio privilegiado para facilitar cuestiones claves en la organización como la
participación y la satisfacción.
Sin embargo, será a partir de los años veinte de nuestro siglo en la que
estudios norteamericanos como los de Hawthorne, Mayo, While, Homans,
Syales, Warner, y la escuela de las relaciones humanas, reivindiquen el
aspecto humano como el más importante de la empresa. De hecho, Mayo
(1977, trad.) concluyó que las necesidades sociales como una importante
fuente de motivación, son el factor primordial del rendimiento de los
trabajadores. Y esto porque el trabajo en una organización es una actividad
social, en la que los trabajadores no están aislados o son autómatas sino que
están influidos e influyen en el sistema social.
Interrelación de los Recursos Empresariales: Teoría de Sistemas.
Actualmente el análisis de estos temas desde la organización, se abre a un
amplio número de modelos teóricos. No obstante, con el fin de profundizar en
la interrelación de estos elementos, la teoría de sistemas nos aporta una
sistematización clara. La organización está compuesta de partes
interdependientes asociadas en una estructura propia y tiene límites que
permiten diferenciarla del exterior, obligándola a adaptarse a un entorno
cambiante.
En este proceso adaptativo se estudian tres tipos de elementos:
Variables internas dentro de la propia organización: ej. Tamaño y forma de
la empresa, tipo de actividad, nivel de esfuerzo, sistemas de incentivos,
modalidad organizativa, etc.
31
Inputs: influencias que llegan a la empresa desde el exterior: ej. Materias
primas, tecnología, entorno económico, político y legal, los recursos
humanos, con sus características psicológicas propias (actitudes,
intereses, motivaciones, etc.).
Outputs: que abarcaría desde los objetos fabricados y beneficios
económicos obtenidos hasta los planteamientos jerárquicos y el
desempeño y satisfacción del trabajador como consecuencia de los
mismos, etc.
Según Lucas (1984) el mérito del modelo estriba en la consideración
conjunta de variables de diferente tipo: físicas, sociales y psicológicas y la
importancia concedida a la influencia del contexto en la organización. Como
dificultad tendríamos la definición de determinadas variables, especialmente
las psicológicas, ej. Hasta que punto la motivación del trabajador supone una
entrada al sistema o es una consecuencia o output de la organización del
mismo.
En cualquier caso, la formación continua en la empresa, aparece
íntimamente conectada con los tres elementos descritos:
Es necesaria como estrategia adaptativa de los cambios de un entorno.
Por ejemplo la introducción de factores tecnológicos en el proceso
productivo de las organizaciones.
Es una variable interna de la organización, y en este sentido, podemos
hablar de los planes de carrera y promoción de diversas empresas.
32
Es un resultado empresarial cuyos beneficios se traducen en la
satisfacción motivacional y un mejor desempeño del trabajador que puede
mejorar la realización de su tarea y progresar dentro de la propia
organización, además de generar productos, objetos y servicios más
competitivos dentro del mercado laboral.
Características y Demandas Sociales y Formativas del Capital Humano y su Organización en la Empresa.
En una sociedad económicamente desarrollada la relación capital-trabajo se
produce a través de un entramado complejo en el que según Garmendia y
Parra (1993) la propia empresa como organización e institución reproducen
dicha complejidad:
En cuanto a la organización: múltiples formas de organización general y
del trabajo, políticas propias de personal, etc.
En cuanto a la institución: la empresa interactúa con el entorno como un
sistema abierto. Juegan un importante papel los poderes públicos
(legislación, programas I+D, sistema educativo, ayudas a la reconversión,
seguridad social) los partidos, los consumidores, etc.
Si las sociedades anteriores basaban su desarrollo en el procesamiento
directo de materia/energía, la nueva sociedad evoluciona fundamentalmente
procesando información. Esto supone la progresiva aplicación de procesos
intelectuales en las maquinas. Y de momento según Garmendia y Parra
(1993) disponemos de tres hipótesis predictivas:
33
Los cambios hacia la tecnología llevaran a un mayor peso en el mercado
laboral de las ocupaciones de información. No sólo el conocimiento y la
formación continua, también la responsabilidad y las actitudes del
trabajador, harán su tarea más cualificada y vinculada a la tecnología.
Según Bravermann (1983) se producirá una mayor estratificación
ocupacional con lo que los gastos de personal se reducirán. Ej. Por la
descalificación de técnicos cuyas labores las asumirá la informática.
Como a diferencia de otras épocas, no se ha producido una resistencia a
las nuevas tecnologías, su impacto correspondiente ha sido más rápido
en:
La organización del trabajo, optando por aquella que incluye el potencial
de habilidades y conocimientos del personal, ej. Trabajo en el domicilio,
trabajos enriquecidos con tareas flexibles, etc.
El diseño de las propias aplicaciones informáticas. El personal puede
incorporar y diseñar nuevas aplicaciones que faciliten su labor.
La Formación como Requisito Indispensable del Proceso Empresarial.
El actual panorama de cambio conlleva la creciente importancia del factor
humano en los procesos productivos. Cada vez más, las tareas rutinarias y
repetitivas quedaran relegadas a la maquina y al factor humano se le van a
exigir crecientes dosis de responsabilidad, autonomía, iniciativa, polivalencia
y capacidad de razonamiento (Davis y Taylor, 1972). Además, las nuevas
tecnologías permiten la innovación de los procesos y de los productos,
34
exigiendo una respuesta rápida. Todo ello implica elevadas exigencias
formativas por parte del trabajador y la organización en la que se inserta
desde diversos niveles:
Autonomía responsable, es decir, que el contenido, estructura y organización
de los trabajos son tales que los individuos y grupos han de tener libertad
para planificar, regular y controlar sus propios entornos.
Compromiso e iniciativa, para responder adecuadamente ante situaciones
conflictivas, lo cual a su vez implica formarse continuamente en un amplio
repertorio de respuestas
Adaptabilidad, respondiendo con rapidez a las implantaciones de nuevos
proceso y condiciones, o lo que es lo mismo, una constante auto-
actualización y desarrollo profesional.
Participación, es decir, integración y vinculación de la mano de obra, tanto en
la comunicación con los diferentes agentes empresariales, como con la
propia organización, especialmente en la planificación de los cambios en el
sistema, de modo que éstos puedan ser asumidas hasta sus últimas
implicaciones.
A modo de resumen, Sarries (1997) propone que tecnología, organización y
experiencia son tres elementos que interactúan y son interdependientes que
condicionan la formación. La experiencia obliga a que la formación no se
reduzca a una mera transmisión de conocimientos. Supone una progresión
constante.
35
Progresión que en opinión de Geraint (1995) nos es útil para entender como
la educación profesional tiene consecuencias económicas en la empresa, en
el momento en el que en su capital humano se puede entender desde dos
perspectivas:
Educación profesional general: cualificación y conocimientos que elevan la
productividad del trabajador independientemente de su ocupación.
Educación profesional específica: cualificaciones que sólo son útiles para el
actual empleador.
Pese a que quedaría pendiente la cuestión de sí la educación eleva
realmente la productividad o sólo sirve como instrumento de identificación de
sujetos altamente productivos, de lo que no cabe duda es que los recursos
humanos y su nivel formativo, suponen una inversión a largo plazo en la
organización de la empresa y que el calificativo de capital estriba en la
importancia que dichos recursos humanos tienen en la optimización de la
innovación tecnológica y financiera de la organización.
Evolución de los Perfiles Formativos en los Recursos Humanos
Un ejemplo claro de este tipo de análisis con relación a las necesidades de
formación organizacional, se observa en la incorporación de nuevas
tecnologías al proceso productivo. Según Garmendia, Navarro, Parra (1987,
eds.) la automatización industrial supone a largo plazo una reconversión de
las ocupaciones que desempeñan tareas rutinarias y desprovistas de
contenido profesional. Aunque el trabajo, pongamos por caso se siga
desarrollando con un procedimiento rígido (ej. cadena de montaje), cada vez
más la incorporación de maquinaria especializada supone que las destrezas
36
del trabajador se centraran en la observación e interpretación, frente a las
tradicionalmente manipulativas y sensorio motrices.
La tecnología en la empresa provoca cambios profundos en los perfiles
ocupacionales, tanto en lo que se refiere a las características técnicas de
tales procesos, como la preparación y adiestramiento de la mano de obra
aplicada en los mismos (Susman, 1970), su correspondiente necesidad de
motivación de la fuerza productiva a la adaptación a estos cambios y su
exigencia formativa.
Una visión más detallada de estas estrategias adaptativa, considera los
cambios necesarios en función de las tareas realizadas (Garmendia et al.
1987):
Tareas de programación y necesidades de cualificación:
El adiestramiento para la ejecución y mejora del desarrollo de software en la
empresa, exigirá costosos procesos de recualificación y readaptación
profesional, puesto que no siempre las empresas están en condiciones de
contratar servicios externos. Como aspectos sobre los que intervenir
destacaríamos:
La sensibilización profesional sobre la importancia de la formación
continua a corto y a largo plazo.
La profundización en los conocimientos técnicos que constituyen el
bagaje de los perfiles profesionales.
Desarrollo de programas específicos de formación, desde los niveles
educativos con nuevas materias como la lógica de la programación,
electrónica, etc.
37
Periodos de entrenamiento y readaptación “a pie de línea” con la
asistencia de un monitor.
Nuevas tecnologías y tareas de mantenimiento industrial:
Las tareas de mantenimiento actualmente adquieren mayor importancia,
puesto que el fallo de la maquina interrumpe el trabajo general y además por
el aumento del nivel de complejidad de las tareas y su especialización, que
suponen un requerimiento superior de cualificación (por ejemplo en cuanto a
la profundidad de conocimientos sobre las nuevas dotaciones y la capacidad
correspondiente de razonamiento lógico, análisis sistemático y reflexivo).
Cambios de cualificación en las tareas de control de calidad.
Frente a un modelo de revisión tradicional, en el que se valoraba por
muestreo aleatorio las piezas, objetos y servicios producidos, la tecnología
CAD introduce el concepto de control del proceso. Los empleados que
anteriormente revisaban la ejecución de tareas más o menos elementales,
tienen que asumir perfiles mucho más próximos a los analistas estadísticos y
conocimientos informáticos en la utilización de los instrumentos de
evaluación.
Nuevos perfiles profesionales en el personal de métodos y organización.
Los profesionales que diseñan métodos de trabajo han de tener en cuenta
los nuevos sistemas con el fin de evaluar sus posibilidades, al mismo tiempo
que deben ser capaces de dar una respuesta rápida en la organización de
los procedimientos de trabajo. Cobra una mayor importancia su relación con
los proveedores, puesto que los requisitos de calidad de las materias primas
y de la maquinaria se hacen mucho más estrictos. Además de estas
38
necesidades formativas, el personal de organización debe tener un
conocimiento práctico de los ritmos de trabajo y sus correspondientes
cálculos matemáticos (distribución de tareas, costes y tiempos de ejecución).
Capital Intelectual.
El concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los últimos años
tanto al mundo académico como empresarial para definir el conjunto de
aportaciones no materiales que en la era de la información se entienden
como el principal activo de las empresas del tercer milenio.
Según Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha
estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableció una
buena relación con un cliente. Más tarde, se le llamó fondo de comercio. Lo
que ha sucedido en el transcurso de las dos últimas décadas es una
explosión en determinadas áreas técnicas clave, incluyendo los medios de
comunicación, la tecnología de la información y las comunicaciones, que nos
han proporcionado nuevas herramientas con las que hemos edificado una
economía global. Muchas de estas herramientas aportan beneficios y
materiales que ahora se dan por descontado, pero que antes no existían,
hasta el punto de que la organización no puede funcionar sin ellas. La
propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por
consiguiente, constituyen un activo.
Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad con que nacen,
compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a la necesidad de gestionar las
organizaciones de forma muy distinta a cómo lo hacíamos hace sólo 4 u 5
años.
39
La necesidad de generar nuevas ideas, de forma más rápida, ha facilitado
que el valor de la información y del conocimiento cotice al alza. Prueba de
ello son los sectores que están directamente relacionados: las
telecomunicaciones, Internet, la informática en general, la formación, etc.
Por lo tanto, se reconoce la necesidad de lograr que las personas acepten
invertir todo su talento en la organización, con un nivel de participación e
implicación mucho mayor. En esta línea han surgido una serie de modelos de
gestión que reconocen el valor del conocimiento y que pretenden
promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o válido para la empresa.
Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la gestión del
conocimiento, el aprendizaje permanente, el liderazgo facilitador, el
empowerment, etc.
Todos estos enfoques pasan por:
a) Valorar la importancia de la información y del conocimiento.
b) Facilitar el aprendizaje en las organizaciones.
c) Valorar la aportación de las personas.
El coaching, mediante una metodología estructurada, lleva a cabo
aproximaciones que nos permiten trabajar en la mejora del rendimiento y en
el desarrollo del potencial de las personas.
Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo del capital
intelectual, encuentran en el coaching un modelo valioso, para llegar hasta la
persona.
En casi todos los foros sobre dirección, liderazgo, capital intelectual, gestión
del conocimiento, competencias, etc. se está aludiendo a la necesidad que
tienen las organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de
facilitador. Este rol orientado a resultados pero también a personas, está
40
mucho más acorde con las organizaciones que apuestan por el aprendizaje
permanente.
En esta era post industrial, de conocimiento intensivo, híper competitiva, en
la que se explotan mercados globales, una compañía debe saber cuidar y
desarrollar su capital intelectual para conseguir una ventaja frente a sus
competidores.
Dentro de la literatura se clasifica a los activos en dos tipos: tangibles e
intangibles. Tradicionalmente los activos tangibles (capital físico y financiero)
constituían el activo más preciado de las empresas. Sin embargo, en los
últimos años del siglo XX esta idea ha dado paso a la consideración de la
categoría de activos intangibles (Ventura, 1996, 1998) como clave para
competir en entornos dinámicos. El conocimiento organizativo (Ordóñez,
1999) se ha convertido en "el recurso" (Drucker, 1992) por excelencia. Este
activo intangible satisface los requisitos (Dierickx y Cool, 1993) para ser
considerado estratégico: 1) no comercializable, desarrollados y acumulados
dentro de la empresa, 2) fuerte carácter tácito y complejidad social, 3) surge
a partir de las habilidades y aprendizaje organizativo, 4) es inmóvil y esta
vinculado a la empresa, y 5) su desarrollo depende de los niveles de
aprendizaje, inversión, stocks de activos y actividades de desarrollo previas.
El conocimiento organizativo se mide a través del capital intelectual de la
organización.
El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos
Intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los
estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene
potencial de generarlo en el futuro (Euro forum, 1998).
41
Otra definición de Capital intelectual: es la suma y la sinergia de todos los
conocimientos que reúne una compañía, toda la experiencia acumulada en
sus integrantes, todo lo que ha conseguido en términos de relaciones,
procesos, descubrimientos, innovaciones, presencia en el mercado e
influencia en la comunidad.
Para Edvinsson y Malone (1997) el capital intelectual se divide en:
Capital Humano
Capital Estructural
Capital Clientela.
Capital Organizacional.
Capital Innovación.
Capital Proceso
Stewart (1997) divide el capital intelectual en tres bloques:
Capital Humano.
Capital Estructural.
Capital Cliente.
Para Euro forum (1998), el Capital Intelectual se compone de:
Capital Humano.
Capital Estructural.
Capital Relacional.
Según William Miller, autor de un libro titulado Cómo inspirar creatividad
donde trabajamos, el capital intelectual tiene cuatro componentes –capital
humano, capital de renovación, capital estructural y capital relacional que
corresponden a las cuatro formas de crear ventaja sostenible y de
convertirse en líder del ramo.
42
Basándose en esos componentes, los ejecutivos tienen la responsabilidad de
expandir la inteligencia, fomentar la innovación y ejercer integridad: tres
competencias centrales del capital intelectual.
El conocimiento es un aspecto del capital intelectual pero no es lo mismo que
inteligencia. Conocimiento es una síntesis de la información, mientras
inteligencia es lo que hace falta para crear conocimiento. Inteligencia implica
que existen las habilidades necesarias para aprender, transferir
conocimiento, razonar, ver lo que es posible, encontrar nuevas
interpretaciones, generar alternativas y tomar decisiones sabias.
Al expandir la inteligencia se genera capital intelectual creando nuevo
conocimiento, o sea la "materia prima" que permite a las personas innovar
creando nuevos productos, servicios, procesos y métodos gerenciales.
El capital intelectual prospera en las relaciones con alto nivel de integridad.
En realidad, la integridad es el fundamento de la ventaja estratégica porque
la creación de conocimiento, la innovación y la colaboración del cliente
dependen de ella.
Integridad significa unicidad. A nivel de la empresa, quienes quieren
desarrollar capital intelectual y manejar conocimiento deben ser personas
íntegras y colaboradoras, dos condiciones esenciales para crear y transferir
nuevo conocimiento y crear e implementar innovación.
Con ese fin, un ejecutivo debe ejercer la integridad en tres niveles:
a) consigo mismo, para actuar a la vez según su corazón, su mente y su
objetivo;
b) con otros, para comunicar con autenticidad e interés; y
c) con la humanidad, para vivir de acuerdo a los valores humanos
fundamentales.
43
El conocimiento se crea y se transfiere a través de la conversación, y los
líderes deben dominar el arte de fomentar el diálogo entre los miembros del
equipo.
Diseñar el credo organizacional significa seleccionar el nivel del compromiso
y de la confianza de los trabajadores y por supuesto comprender claramente
sus esperanzas, sus sueños y sus aspiraciones. Esto se logra con mejores
resultados si en la organización hay trabajadores de 1ª. Lo importante es
identificar y seleccionar los componentes básicos para medir la productividad
de los trabajadores y de las personas que ocupan cargos en los niveles
gerenciales y supervisorios, de igual forma determinar la arquitectura
organizacional necesaria e indispensable para brindar apoyo a dichos
grupos, y posteriormente ir caminando hacia nuevos horizontes en el futuro
reciente, identificando los cambios a medida que vayan sucediendo y
establecer técnicas y herramientas comunes para poder mensurarlos.
Herramientas de medición del capital intelectual
El modelo de Skandia
En 1991, Skandia AFS contrató a Leif Edvinsson para diseñar una forma de
medir el proceso de creación de activos en la empresa. Edvinsson desarrolló
una teoría del "Capital Intelectual" que incorpora elementos de Konrad y del
«Balanced Score Card» (Kaplan y Norton, 1992, 1993).
En los modelos económicos tradicionales se utiliza normalmente el capital
financiero únicamente, pero la empresa sueca Skandia propone el "Esquema
Skandia de Valor", donde se muestra que el capital intelectual está formado
por:
1) capital humano, y
2) capital estructural.
44
Que se divide en capital de cliente y capital organizativo, es decir, todo
aquello que permanece cuando los empleados se han ido a casa, sistemas
de información, bases de datos, software de tecnologías de información, etc.
El capital organizativo puede descomponerse en capital de procesos
(procesos que crean valor y procesos que no crean valor), cultura y capital
de innovación (derechos intangibles, marcas, patentes, receta de
conocimiento y secretos empresariales) (Skandia Capital Prototype Report,
Skandia 1998).
El capital intelectual surge en un proceso de creación de valor fundamentado
en la interacción del capital humano y estructural, donde la renovación
continua -innovaciones- transforma y refina el conocimiento individual en
valor duradero para la organización. Es importante que el capital humano sea
convertido en capital intelectual. Por tanto, es importante que los líderes de la
organización proporcionen métodos de trabajo para facilitar la conversión de
las competencias individuales en capital organizativo, y por tanto, desarrollar
los efectos multiplicadores dentro de la empresa
Otras herramientas desarrolladas por Skandia son:
1) Dolphin, un sistema de software de control empresarial y de información.
Está basado en el «Skandia Navigator» y permite que el usuario elija el
enfoque bajo el cual quiere observar una operación, y además permite
realizar simulaciones;
2) IC-Index ™, son indicadores del CI y de sus componentes, los cuales se
pueden consolidar para formar una medida que pueda describir
dinámicamente el CI y su desarrollo a lo largo del tiempo. También permite
realizar comparaciones entre cambios en el capital intelectual de la empresa
y cambios en el valor de mercado de la misma.
45
El Cuadro de Mando Integral o Marcador Equilibrado
Como señala Ulrich (1997) el Cuadro de Mando Integral ha sido desarrollado
por Kaplan y Norton (1992, 1993, 1996) y se utiliza como herramienta de
medición y gestión en empresas como AT & TH, Eastman Kodak, American
Express y Taco Bell.
Cada organización tienen múltiples «stakeholders» o grupos de individuos
con los que interacciona para desarrollar sus negocios, y como señala
Kaplan y Norton (1993) en los últimos años los modelos de «stakeholders»
(grupos de personas que tiene interés en la empresa, como los empleados,
clientes e inversores) se han traducido en marcadores equilibrados. Como
señala Kaplan y Norton (1992, 1993 y 1996) la premisa sobre la que se
construye el Cuadro de Mando Integral es que para tener una organización
con éxito se deben satisfacer los requisitos demandados por tres grupos de
individuos: 1) los inversores, que requieren rendimientos financieros,
medidos a través de la rentabilidad económica, el valor de mercado y cash
flow; 2) los clientes, que exigen calidad, medida a través de la cuota de
mercado, el compromiso y retención del cliente, por ejemplo; 3) los
empleados, que desean un lugar de trabajo próspero, que se puede medir
como las acciones de los empleados y la organización. Añade, junto con las
medidas financieras, medidas para los clientes, los procesos internos y la
innovación. El Cuadro de Mando Integral recoge las medidas del grupo de
empleados, el más difícil de medir, a través la productividad, las personas, y
los procesos.
El Monitor de Activos Intangibles
Esta herramienta constituye una teoría de flujos y stocks (Sveiby, 1999) cuyo
objetivo es guiar a los directivos en la utilización de activos intangibles,
46
identificación de flujo y renovación de los mismos, así como evitar su
pérdida. Se centra en tres activos intangibles (Activos de estructura externa,
activos de estructura interna, y activos de capacidad de las personas),
aceptando los indicadores financieros existentes.
Una empresa que utiliza esta herramienta en la medición de sus activos
intangibles es la empresa sueca Celemi, cuya actividad se centra en el
desarrollo y venta de herramientas a nivel global. El Monitor de Activos
Intangibles de Celemi tiene por objetivo (Sveiby, 1997b) determinar si sus
activos intangibles están generando valor y si se utilizan eficientemente. El
denominado "Balance Invisible" de Celemi clasifica estos activos bajo los
siguientes títulos: 1) "nuestros clientes", que se refiere a una estructura
externa de relaciones con clientes, proveedores, marcas, contratos,
reputación e imagen. Los empleados de Celemi son los que crean esta
estructura, 2) "nuestra organización", es la estructura organizativa constituida
por patentes, conceptos, modelos de contratos con proveedores y sistemas
informáticos y de apoyo, 3) "nuestra gente", que son las capacidades
combinadas de los empleados de Celemi. El Informe Anual de Celemi de
1995, afirma que para conocer el impacto de los clientes, la empresa calcula
la proporción de ventas procedentes de tres categorías de clientes: 1)
aquellos que incrementan la imagen, es decir, la estructura externa, 2)
aquellos que aumentan la organización, mejorando por tanto la estructura
interna, 3) aquellos que incrementan la capacidad, permitiendo que los
empleados de Celemi aprendan de ellos.
Celemi ha desarrollado diferentes herramientas que permiten a las empresas
valorar y comprender mejor sus activos intangibles. Entre ellas esta Tango™,
la primera simulación empresarial de la organización del conocimiento,
desarrolladas conjuntamente por Klas Mellande, Celemi y Sveiby. Como
señala Barchan (1997), es una herramienta de simulación que permite
47
identificar los activos intangibles claves de la empresa, medirlos, y
gestionarlos en coordinación con los activos tangibles. Los activos
intangibles se estudian a diferentes niveles:
1) crecimiento y renovación,
2) eficiencia, y
3) estabilidad de diferentes parámetros de la empresa.
Modelo de Dirección Estratégica por Competencias: El Capital Intelectual.
El Modelo de Dirección Estratégica por Competencias está integrado por
cuatro bloques (Capital organizativo, capital humano, capital tecnológico y
capital relacional), que reflejan los tres pilares básicos de la Dirección
Estratégica por Competencias:
1) Conocimientos (Co),
2) Capacidades (Ca), y
3) Actitudes y Valores (A), que constituyen la competencia básica distintiva.
Annie Brooking, fundadora y directora de la Consultoría The Technology
Broker (Reino Unido), líder en servicios de desarrollo del Capital Intelectual,
desarrolla un modelo de medición de activos intangibles que se recoge bajo
el nombre de Techonology Broker en su libro Intelectual Capital (1996).
Las medidas de Capital Intelectual son útiles (Brooking, 1996) por las
siguientes razones:
1) validan la capacidad de la organización para alcanzar sus metas,
2) planificar la investigación y desarrollo,
48
3) proveen información básica para programas de reingeniería,
4) proveen un foco para educación organizacional y programas de
formación,
5) calculan el valor de la empresa, y
6) amplían la memoria organizativa.
El Capital Intelectual esta formado por cuatro categorías de activos
(Brooking, 1996): activos de mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de
pedidos distribución, capacidad de colaboración, etc.) activos humanos
(educación, formación profesional, conocimientos específicos del trabajo,
habilidades), activos de propiedad intelectual (patentes, copyright, derechos
de diseño, secretos comerciales, etc.) y activos de infraestructura (filosofía
del negocio, cultura organizativa, sistemas de información, bases de datos
existentes en la empresa, etc.). Al igual que en el Modelo de Skandia, el
Modelo Technology Broker supone que la suma de activos tangible más el
Capital Intelectual configuran el valor de mercado de una empresa. Este
modelo, a diferencia de los anteriores, revisa una lista de cuestiones
cualitativas, sin llegar a la definición de indicadores cuantitativos, y además,
afirma que el desarrollo de metodologías para auditar la información es un
paso previo a la generalización de la medición del Capital Intelectual.
La empresa no solo debe gestionar su conocimiento eficientemente sino
cuantificarlo mediante herramientas de medición del capital intelectual
organizativo. Estas mediciones son de interés tanto desde el punto de vista
interno (posibilita la mejora de la eficiencia organizativa) como externo (los
"stakeholder"- grupos interesados en la empresa- obtienen una valoración
más completa de la empresa).
Gestión del Conocimiento en la Empresa.
49
El concepto de gestión del conocimiento nació en los 90 como respuesta a
una necesidad impuesta por el mercado. El ámbito empresarial demandaba y
demanda un alto índice de renovación para ser competitivo con respecto al
resto de las empresas que existen en el mercado, por lo que la innovación se
hace condición indispensable para la supervivencia y crecimiento
empresarial de una firma. La gestión del conocimiento consiste en la
capacidad de generar nuevos conocimientos a partir de datos y experiencias,
además de organizar, distribuir y ordenar los conocimientos ya existentes en
la misma empresa.
Es el proceso por el que una empresa innova y compite con las demás de
manera más eficiente. La gestión del conocimiento está compuesta de
información de datos y empírica y también de conocimiento de verdades,
creencias. Los datos son capturados, procesados y asimilados por los
empleados convirtiéndolos en información con un propósito determinado. La
intermediación humana es indispensable. El conocimiento es información
valiosa de la mente humana.
Esta gestión del conocimiento, se puede aplicar a cualquier empresa pública
o privada, siendo muy beneficiosa la misma. Dichas empresas estarían
dotadas de un departamento de gerencia de gestión del conocimiento. La
gerencia de la gestión del conocimiento y el resto de los departamentos es
bidireccional.
Por un lado, de los departamentos que componen una empresa se transmite
la información que los trabajadores han transformado en conocimiento, lo
que transmiten al departamento de gerencia de gestión del conocimiento. Por
otro lado, la gerencia utiliza ese conocimiento y lo distribuye según las
necesidades de los departamentos, usando las diferentes herramientas de
50
que dispongan: La red e Intranet, correo electrónico, bases de datos,
archivos e incluso se recomienda el uso de una Biblioteca de empresa,
dónde se pueda consultar bibliografía siempre relacionada con la temática de
la empresa. Dicho departamento se encargaría de obtener los datos,
gestionar la información y distribuirlas a los departamentos que la requieran.
De la misma manera los empleados tienen que gestionar sus datos e
información y transmitirla al departamento de gerencia del conocimiento, por
lo que existe feedback y una comunicación fluida entre ambos. Esto motiva a
los empleados y los hace partícipes de los objetivos de la empresa. La
gerencia de la gestión del conocimiento tiene como una de sus principales
funciones la orientación a los empleados para gestionar sus datos de manera
más eficaz y así conseguir una reducción de tiempo y esfuerzo y a la misma
vez una mejor gestión del tiempo.
Otra función del departamento de gestión del Conocimiento es formar al
personal, por lo que la empresa está invirtiendo tiempo y dinero en los dos
capitales más valiosos de la empresa: uno es el personal y el otro es el
conocimiento. La empresa dedica ese esfuerzo en evitar la rotación de
personal. Esos trabajadores que permanecen en la empresa llegarán a un
mayor conocimiento de la empresa.
Un buen gestor del conocimiento tiene que reunir una serie de
características:
Control: Controla el conocimiento. Sabe para qué, cómo y dónde están los
datos e información requerida. También debe controlar que los distintos
departamentos registren su conocimiento por medio del contrato de
conocimiento, por el que ese conocimiento pasa a formar parte de la
propiedad corporativa.
51
Metódico, ordenado y organizado: Debido a la ingente cantidad de
material que tiene que manipular y distribuir es aconsejable que no confíe
demasiado en la memoria y use agenda y registre la entrada y salida de
documentación del departamento de gerencia de la gestión del conocimiento.
Inteligente: Ya que tiene que dirimir entre tareas urgentes, muy urgentes y
habituales jerarquizando las peticiones de información según la prioridad de
las mismas.
Saber delegar: Un buen gerente debe rodearse de un buen equipo, al que
delegar parte de sus funciones. El gerente debe coordinar a los integrantes
de su equipo, los que debe responder las peticiones de información.
Experimentado: Para tener un buen conocimiento de la empresa es
necesario mucho tiempo para ello, por lo que el gerente debe acumular años
de experiencia en la firma.
Político y diplomático: Un gerente del conocimiento negociará entre quien
tiene el conocimiento y quien lo gestiona.
Este concepto revolucionó el ámbito empresarial y ha sido utilizado en otras
disciplinas, tales como la sociología, antropología y psicología del
conocimiento. Su implementación será un hecho en los próximos años y hoy
en día ya se tiene en consideración, por los beneficios que acarrea su
desarrollo como adaptación a un mercado cada vez más competitivo.
Aplicar la gestión del conocimiento en una empresa para crear ventajas
competitivas se hace aun más indispensable debido a: El mercado es cada
vez más competitivo, lo que demanda mayor innovación en productos
52
debiendo el conocimiento desarrollarse y ser asimilado con mayor rapidez.
Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en la que se gestiona
el conocimiento en las funciones administrativas por métodos formales
dentro de procesos de negocios orientados al cliente. Las empresas están
enfocando sus esfuerzos en crear mayor "valor agregado" para sus clientes,
esto requiere la capacidad de captar, interpretar y difundir las necesidades y
deseos de los clientes en la organización más allá de la forma tradicional.
Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de
él. Los empleados cada vez tienen menos tiempo para hacer esto. La presión
de la competencia está reduciendo el tamaño de los grupos de empleados
que poseen el conocimiento de la empresa.
Está creciendo la tendencia dentro de los empleados de retirarse cada vez
más temprano en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre
empresas, lo cual ocasiona que el conocimiento se pierda.
Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en empresas
pequeñas y con operaciones transnacionales.
Cambios en la dirección estratégica de la empresa puede causar pérdida de
conocimiento en un área específica. Una decisión posterior que retome la
orientación anterior puede requerir ese conocimiento, pero el empleado que
lo posee puede ya no estar en la empresa.
Por lo tanto, la gestión del conocimiento es el proceso que soporta a todos
los procesos de una organización y el efecto que se consiga en este, origina
resultados en cadena en el resto de procesos.
53
Objetivos:
Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo,
adquisición y aplicación del conocimiento.
Implantar estrategias orientadas al conocimiento buscando el apoyo de los
estamentos influyentes de la empresa.
Promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando
la generación y utilización del conocimiento.
Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del
conocimiento.
Actividades:
Divulgación del conocimiento (por ejemplo, lecciones aprendidas, mejores
prácticas, etc.) para que todos los miembros de la organización puedan
utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias.
Asegurarse que el conocimiento está disponible en el sitio donde es más útil
para la toma de decisiones.
Asegurarse que el conocimiento está disponible donde lo necesitan los
procesos del negocio.
Facilitar la efectiva y eficiente generación de nuevo conocimiento (por
ejemplo, actividades de Investigación y desarrollo, aprendizaje a partir de
casos históricos etc.)
Apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la
capacidad de asimilarlo y utilizarlo.
54
Asegurarse que el nuevo conocimiento está disponible para aquellas
personas en la organización que realizan actividades basadas en ese nuevo
conocimiento (por ejemplo, distribución de las lecciones aprendidas).
Asegurarse que toda persona en la organización sabe dónde se encuentra
disponible el conocimiento en la empresa.
El Aprendizaje Organizacional: es un proceso mediante el cual las
entidades grandes o pequeñas, públicas o privadas adquieran o crean el
conocimiento a través de sus trabajadores con el propósito de convertirlo en
conocimiento institucional que le permita a la organización adaptarse a las
condiciones cambiantes de su entorno o transformarlo. Existen dos rutas del
aprendizaje organizacional. Del individuo a la organización-conocimiento
clave q esta en los trabajadores se identifica se hace explicito se documenta
se institucionaliza El Aprendizaje De la organización al individuo
conocimiento Organizacional existente se facilita para que sea
interiorizado por los trabajadores de la identidad genera innovación y
procesos de cambio, para bien, en los estilos de vida y actitudes del personal
que integra las organizaciones.
Características del Entorno Actual de las Organizaciones:
Velocidad en que se produce conocimiento nuevo.
Globalización.
Desarrollo de la tecnología.
Nuevos de productos y servicios
Construcción de nuevos paradigmas.
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La información, la calidad de la información y la capacidad de procesarla son
factores clave para el éxito o el fracaso personal y organizacional, es por ello
que sin el uso de los conocimientos, la inteligencia y el aprendizaje y resulta
importante no confundir conocimiento con aprendizaje o inteligencia con
instrucción
Niveles del Aprendizaje Organizacional.
Conocimiento: es el simple aprendizaje de datos hechos.
Compresión: La persona puede explicar lo que ha aprendido, hablar de su
significado comparar una idea con otra
Aplicación: La persona utiliza un procesamiento y aplica circunstancias
nuevas.
Análisis: La persona descompone algo en sus partes constituyentes e
influyen mutuamente.
Síntesis: La persona es capaz de seleccionar varios elementos, diferentes
fuentes y combinarlos de una forma nueva para crear algo o proponer una
solución a un problema.
Evaluación: Después de realizar un análisis la persona indica las
desventajas de diferentes opciones y señala cual señalaría
Funciones Del Aprendizaje Organizacional.
Generar y desarrollar diferentes lineamientos y alternativas estratégicas
para la instrumentación de políticas articuladas de orientación, apoyo y
seguimiento para el alumno universitario desde los últimos años del nivel
medio, hasta su egreso de la universidad.
56
Favorecer el ingreso, adaptación y procesos de apoyo y seguimiento
para la permanencia y egreso de los estudiantes durante el transcurso de
sus carreras de grado.
Gestionar programas y proyectos de orientación y estrategias de
aprendizaje y estudio destinados a estudiantes universitarios con
dificultades de rendimiento, que favorezcan el desarrollo de procesos de
aprendizaje y estudio autónomos y el mejoramiento de sus competencias
estratégicas.
Gestionar programas y proyectos de formación y capacitación docente en
la orientación y estrategias de aprendizaje destinados a implementar
procesos relativos a las mismas en la gestión de los proyectos
curriculares de las instituciones de nivel medio.
Asesorar a docentes y tutores de la universidad sobre las problemáticas y
estrategias de aprendizaje para promover el diseño y puesta en práctica
de proyectos de mejoramiento de los procesos de enseñanza de grado,
seguimiento y sistemas de apoyo a los alumnos con dificultades de
rendimiento.
Generar insumos de diagnóstico y evaluación relativos a problemáticas
cognitivas, psico-sociales, económicos, laborales y afectivos que
obstaculizan el rendimiento académico adecuado de los alumnos, que
permitan orientar la toma de decisiones y el establecimiento de
lineamientos y políticas académicas por parte de los responsables de la
gestión de conducción.
Fases del Aprendizaje.
Orientación dirigida: Que se refiere a la investigación, búsqueda, etcétera,
de conocimientos principalmente por parte de los alumnos. En esta fase
57
se construye la red mental que permitirá relacionar los conocimientos
posteriormente.
Explicitación: Que se refiere a la presentación y comparación de datos y
conocimientos obtenidos entre el grupo. En este punto es importante que
existan puntos de vista diferentes, y quizá divergentes, dentro del
alumnado, ya que esto dará una mayor riqueza al mismo grupo y, al
mismo tiempo, hará que el estudiante analice sus ideas, las ordene y las
exprese con claridad.
Orientación libre: Que se refiere principalmente a la aplicación de los
conocimientos adquiridos en las fases anteriores y su interrelación y
aplicación junto con otros conocimientos ya adquiridos.
Integración: Esta fase se refiere a la acumulación, integración y
comparación de conocimientos que se han adquirido, tratando de tomar
conciencia en el uso de elementos implícitos de éstos.
Estrategias para Mejorar la Capacidad de Aprendizaje Organizacional.
Una organización en continuo aprendizaje debe desarrollar capacidades
relacionadas con la obtención de información, procesamiento, creación de
conocimiento que le permita adaptarse y prever los cambios por venir en el
ámbito de sus procesos, productos y servicios. Esto será factible si se mueve
en la dirección correcta y crear a través de su personal los resultados
deseados. Los componentes que permiten desarrollar las capacidades de
aprendizaje incluyen la estructura, los procesos, la tecnología, el uso de la
información y los procesos de generación de conocimiento que detonan en la
renovación de la organización en todos sus aspectos. Las capacidades de
aprendizaje están relacionadas con los procesos humanos de la
organización. Las capacidades de aprendizaje relacionadas a las habilidades
directivas pueden clasificarse en capacidad de dialogo y discusión,
58
pensamiento compartido, habilidad de comunicación operacional, autonomía,
entendimiento de la diversidad, para trabajar en equipo, para desaprender y
aprender. El aprendizaje organizacional ocurre cuando la cultura
organizacional establece mecanismos que facilitan el desarrollo de
mecanismos de uso de información que incorporan el discernimiento sobre la
información y su uso a la par de desarrollar las destrezas basadas en
aptitudes y características personales como: la responsabilidad, la
creatividad, iniciativa, capacidad de discusión y análisis y solución de
problemas. La información y las capacidades de generarla y procesarla así
como las aptitudes para utilizarla y transfórmala en conocimiento nuevo
están relacionadas con el modelo racionalista de Senge y el empirista del
modelo oriental a través de la visión sistémica del desarrollo integral del ser
humano y como el uso de la inteligencia y la visión grupal .
Como aprenden las Organizaciones.
Las organizaciones aprenden por sus miembros y a través de los
intercambios que éstos establecen con su entorno inmediato y el que portan
a través de sus trayectorias académicas y sus experiencias. Tenemos
entonces dos aspectos del aprendizaje organizacional el individual y el
colectivo, los cuales pueden reflejarse en el planteamiento de Peter Senge a
través de cinco disciplinas: Pensamiento Sistémico: Es una manera de
observar el mundo mediante arquetipos y conceptos que permiten lograr una
visión integral de la realidad y de las conexiones entre los conocimientos y
los objetos y situaciones dinámicas. Desarrollo personal: es una disciplina de
crecimiento y aprendizaje personal, implica abordar la vida de manera
creativa cultivando el espíritu mediante:
Identificación constante de lo que es importante para la persona.
Aprender a ver la realidad con claridad.
59
Visión integral de lo deseado y la realidad
Incorporar lo aprendido a la práctica cotidiana.
Modelos mentales: Son generalizaciones hondamente arraigadas de las
que tenemos poca conciencia. Son los paradigmas, las presunciones, las
imágenes que nos formamos del mundo que nos rodea. Un ejemplo concreto
de estas imágenes o modelos mentales están dados por los que tenía la
industria norteamericana del automóvil a saber:
El fin principal de la compañía es generar utilidades.
Los autos son un símbolo de estatus.
El mercado norteamericano es distinto al del resto del mundo.
Los trabajadores están contratados para hacer no para pensar.
La visión segmentada del negocio es una fuente de eficiencia.
Visión compartida: Es la manera de incorporarse ala organización mediante
el compromiso y el apoyo organizacional, en este aspecto la cultura
organizacional esta desplegada en toda su expresión como una cultura fuerte
con arraigo y claramente orientada por la visión orientada ala competitividad.
Aprendizaje equipo. Es la capacidad de dialogar reconocer los obstáculos al
aprendizaje y desarrollar la capacidad de discutir, resolver problemas, tomar
decisiones y transformar mediante la generación de conocimiento. Factores
organizacionales. Rumie y Branche, presentan un modelo útil de los factores
organizacionales que afectan el desempeño al nivel de la ejecución del
trabajo a saber:
Claras especificaciones de ejecución (estándares de desempeño y
resultados).
60
Apoyo necesario (procedimientos, tiempo, herramientas, información,
reconocimiento de la responsabilidad).
Consecuencias significativas (desempeño).
Retroalimentación de logro (relevancia, especificidad y oportunidad)
Importancia del Aprendizaje Organizacional.
La importancia del aprendizaje parece haber sido descubierta recientemente,
tanto por el mundo de la práctica como por el académico. La idea de que las
ventajas competitivas de las empresas sustentan sobre sus recursos y
capacidades ha hecho de la adquisición y explotación de los conocimientos
un punto nuclear que lleva a diseñar estructura y sistemas de incentivos
capaces de favorecer el flujo de conocimiento dentro y fuera de la
organización así que aquellas personas que lo posee están dispuestas a
compartirlas con otras. Un elemento crucial de este aporte se centra en el
hecho de que gran parte de los conocimientos residen tanto en los individuos
como en los diferentes equipos que conviven en la empresa pero no
pertenecen propiamente a están .Ello obligan a desarrollar estructuras que
faciliten la implicación de los empleados de la firma en la toma de decisiones
en este mismo sentido la necesidad de utilizar una gran variedad de
conocimientos poseídos por diferentes personas obliga a al utilización de
equipos de trabajo en la empresa
Capacidad de aprendizaje.
Se puede definir la capacidad de aprendizaje de las organizaciones como el
potencial dinámico de creación, asimilación, difusión y utilización del
conocimiento por medio numerosos flujos de conocimiento que hacen posible
la formación y evolución de las memorias organizacionales de conocimiento
61
que capacitan a las organizaciones y sus agentes de conocimiento para
actuar intencionalmente en entonces cambiantes.
Aprendizaje Organizacional y su Importancia en las Empresas.
Así como las personas son capaces de aprender de manera individual y
gradualmente, también cualquier empresa puede hacerlo si decide articular
las capacidades singulares de las personas, orientando esta acción hacia la
construcción de una organización inteligente. Podemos hablar de esto
cuando la gente que la integra acepta aprender en grupo, percatándose en el
transcurso del apasionante viaje cómo la realidad se va creando a partir de
las acciones que realizan conjuntamente. Descubren en éste movimiento, un
factor clave: conforman un sistema y éste es capaz de expandir
continuamente su capacidad para lograr resultados esperados, digamos que
van haciendo su futuro, mientras elaboran aprendizaje.
Si bien en el universo empresarial todos acuerdan en el valor que posee el
trabajar en equipo, sólo una organización inteligente toma cabal conciencia
que: recién en el momento en que los integrantes de un grupo se ven a sí
mismos configurando un sistema, es cuando se logra el comienzo de lo que
se llama un equipo de alta competencia, aquel con potencia en acto para
lograr resultados.
Se podría definir para su entendimiento como un conjunto de variables
interrelacionadas que a su vez se comunican e intercambian con el medio.
Las variables serían el staff de una compañía, el medio, lo que hace al
mundo empresarial.
Si puede incorporar esta manera de verse a sí mismo, su responsabilidad y
compromiso con los compañeros y con la tarea va en aumento. Daremos un
ejemplo. Comienza a no ser tan frecuente computar los errores a los
62
compañeros, se impone la auto-observación en pos de corregir las fallas y
perfeccionar el sistema. Cada integrante se hace cargo entonces de la
funcionalidad del equipo para la coordinación de acciones.
Esto mejora las relaciones interpersonales, los conflictos se resuelven de
manera creativa, la comunicación busca canales, se ahorra tiempo y la
energía se encausa en las estrategias diseñadas para el cumplimiento de
objetivos, sin extravíos innecesarios.
Llegado un tiempo, en estos equipos el liderazgo puede ser rotativo, dado la
evolución mental que presentan en cuanto a equipo y despliegue de
aprendizaje generativo.
La cualidad distintiva de este tipo de aprendizaje es la adquisición de
prácticas que emergiendo desde un sistema humano, imprimen
paulatinamente en la organización una cultura determinada. El sólido sentido
de pertenencia que origina estar creando el porvenir de la empresa, define lo
que se llama identidad organizacional.
Por otro lado el alineamiento de los equipos va coordinándose perfectamente
con la visión, misión y valores de la organización y esto deviene por
entusiasmo, no por acatamiento. Hay conciencia en cada uno de los
integrantes de que son parte de algo que los trasciende y convoca.
Al igual que en el aprendizaje individual, el acopio de información no asegura
efectividad en el equipo.
CONCLUSIÓN
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De lo expuesto, en el presente trabajo investigativo, se deduce que el
principal tema de discusión y por el cual, se plantea diversas teorías con la
finalidad de mejorar sus condiciones laborales es el capital humano. Es
considerado, como la herramienta vital que genera el aumento en la
productividad del trabajo y de la inversión. Para ello, la empresa realiza una
inversión en capital humano a través, de gastos en educación,
especialización laboral, nutrición y salud.
Para que existan dentro de las empresas un Capital Humano productivo, de
eficiencia y eficacia, es importante, señalar que existe un proceso de
selección, inducción, entrenamiento, capacitación, desarrollo; para conocer
primero las expectativas de los empleados, segundo la preparación
profesional de los mismos (habilidades, destrezas, aptitudes, actitudes,
conocimientos y desarrollo de carrera).
Y de acuerdo al perfil con que cuenta cada trabajador en cuanto a teoría y
praxis (experiencia o trayectoria laboral); ir fortaleciendo las debilidades que
pueda presentar, para prepararlo con éxito a un ambiente laboral competitivo
y que desempeñe eficientemente sus funciones asignadas, produciendo
resultados de calidad, ofreciendo a su vez excelentes servicios a sus
clientes, previniendo y solucionando anticipadamente problemas potenciales
dentro de la organización.
A través de la capacitación, el perfil del trabajador se adecua al perfil de
conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo. Y
como se mencionó en la introducción, el individuo o capital humano formado
se siente más seguro de sí mismo, porque sabe que podrá enfrentarse con
éxito a los problemas que profesionalmente puedan planteársele.
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Otro elemento importante y que en la actualidad se ejecutan para las
evaluaciones de desempeño de cada trabajador, son los planes de carrera,
porque permiten medir pasos y niveles distribuidos en años de experiencia,
niveles académicos y calidad del desempeño. Lo que refleja, como ha sido
en empleos anteriores su trayectoria laboral y sus metas a corto, mediano y
largo plazo, y así, la empresa conoce el capital humano que va a
incorporarse siempre y cuando cumplan con los requisitos exigidos.
Esto no significa excluir a los empleados a la incorporación dentro de la
empresa, sino a conformar un personal de nómina apto, capacitado,
dispuesto a comprometerse, evitando la contratación de cantidad, sino de
calidad en el desarrollo humano.
BIBLIOGRAFÍAS
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CHIAVENATO, IDALBERTO, Administración de Recursos Humanos.
Colombia. Ed Mac. Graw Hill.
www.gestiopolis.com/canales6/rrhh/importincen.htm - 51k -
www.rinconcastellano.com/trabajos/competencias/2_ventajas.html
- 33k.
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