用友企业组织变革模型 YONYOU Organization Change Model

Yonyou Software Corporation

用友企业组织变革模型YONYOU Organization Change

Model

张恒 2013-07-21用友软件股份有限公司

企业组织生命周期与组织变革1

企业组织变革的模式和模型2

治理结构典型模式与文化差异3

集团组织模式与总部职能定位4

集团化企业整合中的文化变革5


组织的生命周期

小

大

创造性

领导危机

需要领导

提供明确的方向

分权危机需要委派代

表

内部系统增加

决策和官僚危机需要处理太多事务

官僚习气

提高团队工作

继续成熟

衰退

提高效率，小公司思维

1创业阶段

2集体化阶段

3规范化阶段

4精细阶段

规模

控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散

化倾向严重


组织变革的定义

是组织为因应内、外部环境的改变，所采取的一种调整过程；

是组织为求生存，而采取的计划性改变；

是一种未摆脱过去，所作的剧烈的且全面的变革；

组织变革可提升组织竞争力和绩效


组织变革的动力

1 变革的动力人力资源的变化技术的变革经济周期的冲击竞争的扩大社会的变迁世界政治格局的变动

2 变革的推动者管理者和非管理者组织内的员工和组织外的顾问


组织变革的阻力

公开的、及时的阻力与隐蔽的、滞后的阻力

1. 來自个体的阻力

2. 来自组织的阻力

个体抵制

选择性信息加工

对未知的恐惧经济因素

安全

习惯

个体抵制变革的原因

组织抵制

对已有分配资源的威胁对已有权利的威胁对专业知识的威胁

结构惯性

有限的变革点

群体惯性

组织抵制变革的原因

• 阻力的克服：– 教育和沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵和收买、强制


组织变革的阶段及特征No 特征背景面临危

机解决思路案例启示

第一次变革

从个人化到职能化

组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重

领导危机

适度分权；职能部门规范化

杜邦公司处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权

第二次变革

从职能化到功能分层

20 世纪 20 年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心

组织危机（包括集权危机和分权危机）

企业内部功能的分化和整合

Sloan 对 GM 的改造

中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层

第三次变革

从功能分层到产业决策

二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题

决策危机

战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展

可口可乐中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题

第四次变革

从产业决策到组织再造

为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造

官僚危机

组织和流程再造；组织内高效团队的形成

郭士纳对IBM 的改造；韦尔奇对GE 的改造

这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段


组织变革模式：两种典型组织变革方式的对比

组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比

持续进步

维持平衡

影响组织局部

贯穿于正常结构与过程

新技术

产品改进

突破框架

达到新平衡

转变整个组织

创立新的结构和管理

突破性技术

新产品创造新市场

渐进式变革渐进式变革剧烈式变革剧烈式变革


1 、激进式变革

（ 1 ）含义激进式改革是指力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式的过程。有时也特指国际货币基金组织在俄罗斯推行的“休克疗法” ,或称“大爆炸”、“创世纪”式改革。

（ 2 ）特点幅度大，全面性，调量大在较短的时间内和在较大的空间范围内实现理想的改革目的

（ 3 ）优缺点优点：快速，成果具有彻底性有利于摧毁改革中可能出现的“可逆转性”，避免改革过程中出现逆转和反复。

缺点：平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。忽视了既得利益集团对改革的阻挠以及为此付出的经济代价改革风险很大


2、渐进式变革

（ 1 ）含义渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变的过程。选择的是“渐进”的战略，这种战略主张采取温和、渐进和自我完善的方式来变革现实，更多地把改革理解为一个主要是修正、充实、完善和提高的波浪式前进的由量变而达质变的过程。

（ 2 ）特点：在时间上“分步到位”地达到最终的改革目标在空间上“由点及面”地逐步推广改革的方案和成果持续性，幅度小，稳定性好

（ 3 ）优缺点优点：较低层次的不确定性和极少脱离本意的结果；减少时间方面的压力；拉大重大变革的间距；减少对资源的要求。对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的

缺点：导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚


组织变革模型：“平静水面”与“白色激流”

1. 变革的内容：结构变革：权力关系、协调关系、工作的再设计技术变革：工作过程、工作方法、所用设备物理环境变革：工作场所变革、工作场所布局人员、技能、期望、观念、行为

2. 变革的方法组织变革是一个复杂、动态的过程，需要有系统的理论指导。管理心理学对此提出了行之有效的理论模型，适合于不同类型的变革任务。勒温的三步模型：解冻 ---- 变革 ---- 重新冻结活动研究：诊断、分析、反馈、行动、评价

解冻现状

移动到新状态（变革）

再冻结


1 、组织变革模型：勒温模式：

（ 1 ）解冻。焦点：创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。内容：①需要对旧的行为与态度加以否定；②要使干部员工认识到变革的紧迫性。③ 比较评估——把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为。方法：推动力、约束力、二者结合注：应创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。

（ 2 ）变革。勒温认为，变革是个认知和学习的过程，由获得新的概念和信息得以完成，给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。经理是变革的焦点，他接受来自上级和下属的倡议及反馈意见，积极传递双向信息。

（ 3 ）再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。


2 、组织变革模型：系统变革模型

系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。1 ）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。基本内容：

组织的使命——组织存在的理由愿景——组织所追求的长远目标相应的战略规划——实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。

2 ）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。

3 ）输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。


3 、组织变革模型：科特（ kotter ）组织变革模型

领导研究与变革管理专家科特认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：

没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没有系统计划，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。

科特的研究表明，成功的组织变革有 70％～ 90％由于变革领导成效，还有 10％～ 30％是由于管理部门的努力。

科特八步计划： ⑴增强紧迫感：人们开始意识到，“好吧，我们的确应该改变一下了！”⑵建立指导团队：一支有能力来指导整个组织进行大规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作⑶确立变革愿景指导团队开始为组织变革确立正确的愿景及战略⑷有效沟通愿景：人们开始对变革的愿景和战略产生认同，并在他们的行动当中体现出这种认同⑸授权行动：更多的人能够并切实地根据本组织的愿景采取必要的行动⑹创造短期成效：在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人也越来越少⑺推动组织变革：人们会一直不停地将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景⑻巩固变革成果：虽然传统行为方式等因素的影响仍在，但新的行为规范还是确立了下来


4 、组织变革模型：卡斯特（ kast ）组织变革过程模型

卡斯特提出了组织变革过程的六个步骤： ① 审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究； ② 觉察问题：识别组织中存在问题，确定组织变革需要； ③ 辨明差距：找出现状与所希望状态之间的差距，分析所存在题； ④ 设计方法：提出和评定多种备择方法，经过讨论和绩效测量，作出选择； ⑤ 实行变革：根据所选方法及行动方案，实施变革行动； ⑥ 反馈效果：评价效果，实行反馈。若有问题，再次循环此过程。


5 、组织变革模型：施恩（ schein ）的适应循环模型

施恩认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为六个步骤： ① 洞察内部环境及外部环境中产生的变化； ② 向组织中有关部门提供有关变革的确切信息； ③ 根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程； ④ 减少或控制因变革而产生的负面作用； ⑤ 输出变革形成的新产品及新成果等； ⑥ 经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。

上述步骤与方法和卡斯特主张的步骤和方法比较相似，所不同的是，施恩比较重视管理信息的传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。


6 、组织变革模型：吉普森模式

吉普森 (J.L Gibsun) 提出的计划性模式，将组织变革分成七个方面的步骤：

⑴了解变革的压力 : 来自组织内部和外部两个方面； ⑵对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种信息； ⑶对问题的分析：包括需要纠正的问题、问题的根源、需要哪些变革、何时变革、变革的目标与衡量方法； ⑷识别限制条件：即分析变革中的限制因素，包括领导作风、组织结构和成员特点等； ⑸贯穿方案：通常考虑三方面的问题：实施的时机、发动的地点、变革的深度； ⑹评价变革的效果； ⑺反馈：即反馈评价结果，使管理人员了解是否达到预期的目标。


公司治理

公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。

实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致：

权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。

激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。

协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。


治理结构职责的界定

董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证

要求达到价值最大化并保护权力

负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家

股东股东

董事会董事会

管理层管理层

通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化

监事会监事会

代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层


三种典型的治理结构模式

法人治理结构 2 法人治理结构 3法人治理结构 1

执委会制二级公司总裁制

股东大会

董事会

执委会

总裁 / 副总裁

SBU 总裁

股东大会

董事会

COO/ 总裁

SBU 总裁

股东大会

董事会

总裁

副总裁

CEO/COO 制二级公司总裁制

总裁制二级公司总裁制

公司

二级公司

CEO

SBU 总裁


传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异

1994年 -1995 年，我们参与中国社科院社会发展中心调研国外公司进入中国后的文化冲突，对四类企业的决策体制和决策文化做了大量研究。

控股化—矩阵化

德国模式( 程序文化）

个人化—职能化港台模式（家族文化）

职能化—功能化日本模式 ( 等级文化）

功能化—控股化美国模式

（责任文化）


四国决策文化对比

•股票市场发展成熟

•商业及金融机构占市场股份 71% 。财阀集团内互相持股

•股东、银行，管理人员、员工、顾客和供应商都通过财阀集团架构行使本身影响力。

•主要执行监察权为银行（ Main Bank)

美国模式德国模式日本模式中国两极化特点

资本结构

权力分布

•股票市场发展成熟

•由于政策关系，银行并不可持股，主要股东为个人及基金（退休、投资、保险

•权力理论上由股东控制，但实际上由总裁掌握。

•银行、员工、顾客及供应商并无直接权力。运作根据市场竞争及价格调整。

•股票市场并未能作为企业幕集资金的主要途径（因为有 1% 企业净资产值税）

•主要股东为商业机构和银行。银行除拥有市场 9%股票外，也通过投票（ Vollmachtstimmrecht) 控制另外 40%之股东

•股东、银行、员工都可通过监察董事会使用权力。顾客及供应商亦可作为外界董事。

•主要权力机构为银行（ Haus bank ），因其拥有 50% 股份投票权。

•政府所有和政府主导下的上市公司，政府体内控制与经营者体外操作。

•私人所有和个人主导下的上市公司，家族体内控制与人才体外流动。

•国有企业受政府行政压力与职工福利压力双重挤压，经营者难以操作。

•私人企业无约束决策和管理，随意化成份十分浓重。


企业架构对监督体制的影响的对比分析

美国模式德国模式日本模式中国企业特点

企业架构

监察系统

•董事局有外界代表，但因资料不足及时间不多，未能发挥效用

•总裁为权力中心，管理阶层由总裁委任

•企业运作良好时，总裁可得到可认购本公司股票的奖励。表现优秀之总裁更可能被其他公司高薪聘请

（例： Luc Gerstner, AmexNabiscoIBM）

•董事如不为股民出力，可能受到法律诉讼，在非紧急时候，董事会作用不大。敌意收购为监察之最后途径。

•监察董事会有外界代表，主要来自有关行业，以提高企业间之信息联系。

•管理董事会为监察董事会委任。以协调方式管理。

•表现良好的总裁可被提升为监察董事会之主席。

•表现不理想之管理阶层可被监察董事会去职。

•董事会主要为其他财阀集团成员所组成，通常没有外界董事。主要银行对企业运作通常十分了解，并可在需要时，作出干预。

•管理人员都为财阀集团所委托，并会被调任于集团内其他企业，以提高信任及信息联系。以协调方式管理

•表现良好的总裁可在财阀集团内进升。

•表现不理想之企业会很快受到主要银行的干预，管理人员可能被更换。

•产权关系与权力来源的矛盾，直接影响企业治理结构的定位。

•董事会决策、经理会执行、监事会监督的模式形同虚设，要么外部干预导致内部执行不利，要么决策执行合一导致管理无人约束。


典型的企业组织模式

U 型结构（ Unitary Structure ）。高度集权的职能式组织结构。适用于产业比较单一的中型企业。

H 型结构（ Holding Structure ）。多元化产业经营和控股型公司结构。其下属公司具有较大的独立性。

M 型结构（ Multidivisional Structure ）。 U型结构和 H型结构发展和演变的产物。集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。

矩阵式结构（ Matrix Structure ）。职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作。


U型结构的典型模式

U型结构为三个层次：决策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司）

执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。

集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。

适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。

决策层

职能层

执行层


H型结构的典型模式

A 产业公司A 产业公司 B产业公司B产业公司

子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。子公司负责具体产业的生产经营活动。适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。


M型结构的典型模式

A 产品公司A 产品公司 B产品公司B产品公司

M型结构：集权与分权管理相结合的产物。M型结构的三个层次 :第一层次 .总部董事会和总裁班子是最高决策层。主要职能为战略管理和交易协调第二层次 .由职能部门和支持服务部门组成 .计划部门是公司战略研究的执行部门。第三层次 .围绕公司的核心业务 ,建立互相依存又互相独立的子公司。子公司是在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。子公司负责人 ,是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人 .而不是子公司自身利益的代表 .。M型适合于多元化控股公司 .


矩阵式组织结构

矩阵式组织结构

总裁总裁

产品经营经理产品经营经理设计副总裁设计副总裁市场副总裁市场副总裁生产副总裁生产副总裁采购经理采购经理财务副总财务副总

A 产品经理A 产品经理

B产品经理B产品经理

C产品经理C产品经理


现实生活中的混合结构

在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。

案例： Sun Petroleum Products 公司的组织

总裁总裁

燃料副总裁燃料副总裁润滑油 /石蜡副总裁润滑油 /石蜡副总裁设备副总裁设备副总裁化学制品副总裁化学制品副总裁

首席法律顾问首席法律顾问人力资源经理人力资源经理财务副总裁财务副总裁技术副总裁技术副总裁资源和战略副总裁资源和战略副总裁

公共事业经理公共事业经理

原材料经理原材料经理

计划与环境计划与环境


现实生活中的混合结构

区域式结构

各区域销售

服务和市场部门

各区域销售

服务和市场部门

A 产品部A 产品部美国分部美国分部太平洋分部太平洋分部欧洲分部欧洲分部

区域式结构的优劣势与事业部制式结构的优劣势相同。强调区域内的协调，而不是地区协调或与全国总部的关系。

南欧分部南欧分部

法国分部法国分部

西欧分部西欧分部

北欧分部北欧分部


集团化企业总部职能定位的四种基本模式

总部的定位选择

职能管理中心运营中心战略管理中心财务控股

业务高度相关有协同效应

业务多元化且无相关性

特征

案例

职能集中在公司总部（销售、市场营销和日常运营等）

西门子宝洁辉瑞

公司总部对经营管理进行详细的评估（无论在分散还是集中的环境中）

杜邦花旗集团阿莫科

公司总部设定总体战略方向

通用电气英国石油ABB

公司总部审查财务状况并分配资金

华侨城联合技术


业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素财务控股战略管理中心运营中心职能管理中心

集团介入业务的程度

小而少严格财务评估

和资金分配

有限的，季度性的

集中于战略和财务评估指导

方向性的

广泛的频繁的集中于运营业绩

深入和频繁的集中于部门、

运营和业务单位的相互作用

业务单位自主职责

程度和层次

整体战略和运营的自主

负责财务回报

高层的运营自主和有限的战略指导

负责费用层面和盈利能力

业务单位自主业务单位负责

运营业绩

有限自主负责部门业绩

集团价值股东价值企业价值和信

心坚持标准操作基本上集中于部门的标准

部门的设置

集团层次的财务、法律和投资者关系

其余在运营实体层

集团层次具有战略法律和财务部门

其余的在业务单位

适当的共享服务

集团层次和运营实体层次的关键运营

集团层次的关键运营部门

集团部门角色和职责

广泛的政策和财务整合

广泛的政策、战略指导和协调

详细的政策部门职责

集团部门的规模小适中 / 小由运营结果驱

动大大

举例联合技术 UPS/ 通用电气杜邦宝洁


转型期的集团化企业收购兼并是实现增长的主要手段

战略战略确定确定

交易交易结构结构

接近接近目标目标

确认确认目标目标

价值价值评估评估

审慎审慎调查调查

谈判谈判博弈博弈

第一步

第二步

第三步

战略是企业发展的出发点

战略

第五步骤购并定价技术手段

企业评估与单项定价

第四步骤购并定量技术手段

企业调研与互动机制

第三步骤购并定性技术手段

性质转化与途径定位

第二步骤购并定员技术手段

对象优选与进入方式

第一步骤购并定向技术手段

战略研究与购并定向

第十步骤购并定力技术手段

企业运营与管理升级

第九步骤购并定心技术手段

进驻公司与文化磨合

第八步骤购并定案技术手段

价格谈判与完成交易

第六步骤购并定路技术手段

制定计划与确定方案

第七步骤购并定能技术手段

资本运营与购并融资

收购兼并的服务流程


现实生活中集团总部的职能是四大基本模型的混合体

驱动因素内容控股公司战略管理中心运营中心职能管理中心

业务运作

战略发展

管理和控制

公司文化

经营单位在行业、产品、客户和分销渠道的协同作用

经营单位业务战略的相似性成长战略的相似性（兼并与整合）

财务和经营控制的有效性公司或品牌形象整合

经营单位的管理效率经营单位的管理风格

低高

低高

低高

低高

低高

低高

主动被动

（示例）


企业所处状态决定不同的变革方式

产品层面产业层面企业层面

产品经营产品选择产业位势产业整合企业系统企业流程

资本过剩类

投资企业

债务重组类

潜在价值企业

转型战略投资战略

特殊资源型

潜在的领袖企业

产业领袖型

强势企业


转型期集团化企业的诊断方法

产业重组与战略转型聚焦点

资本运营战略

金融素质

金融概念

金融技术

产业提升战略

企业使命定位

核心价值链定位

投资方向定位

营销方式与经营文化

管理再造战略

员工管理与行为文化

信息系统与沟通文化

组织结构与控制文化

产权制度与决策文化

能力刺激点资本引力点

资源支撑点点产业承受点

资源整合战略

产品为中心的物质资源

市场为中心的渠道资源

功能为中心的人力资源


集团化企业调整中的文化冲突

决策文化

能力来源

信息精度

决策方法

企业组织变

革企业文化变

革控制文化贤人居上（仲裁法）

强人居中（控制者）

能人居侧（被控者）

管理文化

选择天才方式

强化竞争心态

管理情商提高

行为文化

职业道德

行为习性

学习能力


合力协同互补责任

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