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Oque os lderes cor-porativos realmen-te azem o dia todo?

Pergunte a eles e aresposta ser algo

sobre estratgias, viso e misso.Eles vo lhe contar sobre suas in-contveis viagens e suas intermin-veis reunies, sobre suas agendasabarrotadas e sobre como eles fcamsem ver os flhos por muitos dias.Pressione-os um pouco mais, e provvel que voc depare com umsilncio estranho enquanto eles pen-sam sobre o que realmente azem.

Alta gerncia

Acapacidad

ema

isim

portan

tedeumlderinvariavelmente

O cOraO daOs especialistas

em cOmunicaO

stuart crainere Des DearlOve

DiviDem a seguir

Os OitO segreDOs

DOminaDOs pelOs

melhOres lDeres

empresariais, cOm

exemplOs reais

ComuniCao:

O corao da liderana no estno mundo esotrico da estratgia. algo bem mais mundano e, por isso

mesmo, amplamente ignorado porproessores, especialistas e, sem d-

vida, pelos lderes. O que os lderesrealmente azem comunicar. Sejamandando um e-mailde seu Black-Berry, azendo uma apresentaopara o conselho de administrao,escrevendo uma nota de agradeci-mento para algum que obteve umagrande conquista ou elaborandouma avaliao anual, um lder estsempre comunicando. No entan-

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porativo lhe dir que a estratgia a parte cil; o desafo est mesmo na execuo. O que ele raramente

acrescentar que a comunicaoest na base de qualquer processode execuo, em qualquer lugar.

Vejamos o caso de Kevin Kelly,presidente da Heidrick & Struggles,multinacional de recrutamento dealtos executivos. Kelly o tpicoCEO moderno, incansvel e sem-pre viajando. Trabalhando em umlivro com ele, pedimos que visse umdia em sua agenda. A verdade que toda vez que estou em trnsito,

eu ao uma ligao. Sempre quetenho um intervalo, eu ligo paraalgum, admite ele. Eu repasso

mentalmente a lista das pessoascom quem az algum tempo queno alo ou algum com quem jtrabalhei e que teria notcias paracomentar. Seu dia revela uma en-xurrada de ligaes e reunies emgrupo com pessoas de dentro e deora da organizao. Em resumo,seu dia de trabalho tpico consisteem comunicao.

Tambm perguntamos a Alas -tair Trivett como seu dia. Trivett,

ignora

da:aco

munica

oeficaz.Comoalcan-la?

lideranato, mesmo que eles passem a maiorparte de seu tempo se comunicandocom pessoas de dentro e de ora da

organizao, os lderes raramenteso treinados nas nuanas da co-municao.

Observe o contedo dos progra-mas de MBA geralmente oerecidose voc encontrar as matrias pe-sadas de sempre: economia, estra-tgia, marketing, contabilidade eassim por diante. A comunicao o eleante invisvel na sala de aulade um MBA. Na verdade, um aluno deMBA que j esteja no mundo cor-

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MESMOOSILNCIODOLDERTEMSIGNIFICADO.EMPOCA

SDEINCER

TEZA

,AMAIS

BARULHE

NTADASMENS

AGENS

Ser o lder signiica ter o mi-croone permanentemente abertodiante de si. Mesmo seu silncio temsignifcado. Em pocas de incerteza,o silncio a mais barulhenta das

mensagens. A comunicao, comoa natureza, abomina o vcuo. Ex-perimente criar o vcuo em suaorganizao e a brica de boatos

vai correr para preench-lo. A nocomunicao no uma opo.Como lidar com isso depende desua personalidade, mas voc pre-cisa reconhecer que est se comu-nicando mesmo quando no querazer isso.

Lderes inteligentes azem comque essa realidade vire a seu avor,transormando em virtude o quepoderia ser vcio. Martin Sorrell,presidente do WPP Group, o maiorgrupo de propaganda do mundo, amoso pela velocidade com queresponde a seus e-mails, a qualquerhora, em qualquer lugar. Se algumentra em contato com voc, existeuma razo, ressalta ele. No hnenhuma relao com a hierarquia.No importa se no algum gran-de. No h nada mais rustrantedo que deixar uma mensagem devoz e no ter resposta. Ns somosprestadores de servio. No raroque Sorrell passe uma semana tra-balhando nos Estados Unidos, masno uso horrio do Reino Unidopara colaborar com seus uncio-nrios que esto em Londres. Suaatitude transmite uma mensagemclara: Se voc trabalha para mim,

voc importante.

estja smpr ligaoO primeiro aspecto a reconhe-

cer que, como lder, voc est secomunicando 24 horas por dia, setedias por semana. E tudo o que az

amplifcado e pode ser distorcido.Todos esto de olho em voc, espe-rando uma deixa sua. Pequenascoisas se tornam importantes, demodo que o menor dos gestos ouqualquer gracinha acabam sendoexaminados minuciosamente embusca de sinais de suas intenes.Mesmo uma caminhada pelos cor-redores da empresa est imbuda designifcado: com quem voc ala ouno digno de nota.

H tambm aqueles que estoora da empresa: a mdia, os analis-tas fnanceiros, os acionistas. Para opresidente desavisado, uma obser-

vao sem pensar durante o almoopode virar manchete dos jornais.Internamente, tambm, palavrasindiscretas podem reverberar.

Um exemplo clssico dos perigosdo que se ala, mesmo que seja emsegredo ou em off para a mdia, o do executivo britnico GeraldRatner, que comandava uma cadeiade joalherias muito bem-sucedida.Era uma empresa amiliar, uma ins-tituio britnica. Bem-sucedido econfante, Ratner ez um discursoem 1991 para um grupo de execu-tivos em que soltou algumas piadassobre os iludidos que o tornaramum homem rico comprando suamercadoria de m qualidade; al-gumas das joias vendidas por suaslojas, brincou, eram mais baratasque um sanduche de shopping center,

mas provavelmente no durariamtanto. Um jornalista de um jornalsensacionalista soube do discursoe a histria oi parar na primeirapgina. Ratner se viu em mauslenis e a cadeia de lojas daamlia acabou condenadapela histria.

diretor mundial da BSI ProductServices, com sede no Reino Uni-do, que az teste de segurana paratodo tipo de produto, de preserva-tivos a para-brisas, explica que seu

dia geralmente inclui pelo menosuma reunio com clientes: Algu-mas vezes eu sento e converso como cliente; outras eu apresento aempresa e mostro o que podemosazer. Trivett tambm entrevistapessoas para cargos na empresa eanda pelos laboratrios e escritriosda companhia. No comeo, achoque as pessoas fcavam surpresasem me ver, mas agora no mais,explica. Elas at gostam. Conver-sam comigo. Se voc conversa comas pessoas e mostra a elas que estinteressado no que azem, elas res-pondero positivamente. Quandoando pelos laboratrios, ao issopor interesse genuno. E, no fnaldas contas, h tambm as reuniesinterminveis. Tenho todas as mi-nhas reunies programadas no co-meo do ano. Escolho as reuniesem que tenho de estar presente e asanoto em minha agenda. Passo issopara meu pessoal, de maneira que,digamos, no dia 1 de janeiro, todossabem onde devem estar. Se noosse assim, eu teria de acordar demanh e pensar Bem, o que eu vouazer hoje?. Voc pode acilmentese perder desse jeito. preciso man-ter o oco e garantir que as coisasaconteam.

O que os executivos devem en-tender sobre comunicao paraazer com que isso conte a seu a-

vor? O que caracteriza os melhores

comunicadores entre os executivos?Depois de ter trabalhado com mui-tos lderes na ltima dcada, desco-brimos que os comunicadores maisefcazes dominam oito segredos decomunicao de liderana.

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conha sua mnsagmOs polticos costumam dizer que

importante manter uma mesmamensagem ao longo do tempo, eessa uma lio igualmente impor-

tante para os lderes corporativos.Alguns argumentaro que mui-to comum, na poltica e no mun-do corporativo, azer com que ascoisas paream melhores do querealmente so, mas no alsoser coerente com o que voc diz.A coerncia requer disciplina. Osmelhores lderes que conhecemosdo muita importncia e se esor-am em descobrir as prioridadesde sua organizao e articul-lasde maneira consistente.

No comeo de nossa carreiracomo consultores, trabalhamos comum novo presidente de empresa queora trazido de ora para transor-mar uma organizao. Em nossoprimeiro encontro, ele delineou suaestratgia e nos perguntou comopoderamos ajud-lo a torn-la rea-lidade. Voltamos com sugestes eele marcou nova reunio. Mais umavez ele delineou sua estratgia. Fi-camos nos perguntando se ele esta-va tentando, de maneira educada,nos dizer alguma coisa. Ser quenossas recomendaes passaramlonge do alvo? Ser que ignoramosalgum elemento crucial de seu pla-no? No. Na verdade, ele gostou dasrecomendaes e permitiu que ascolocssemos em prtica. Em todasas reunies que se seguiram, porcerca dos dois meses que durou oprojeto, o presidente abordou suaestratgia conosco. Em cada encon-

tro, ele apresentava suas ideias deorma mais orte e concisa. Ao fnal,ainda preocupados que ele estivessepensando que ns no havamoscompreendido a estratgia, pergun-tamos por que ele a repetia parans. Porque esse meu trabalhocomo presidente, disse.

Ele estava certo, claro. Almde elaborar a estratgia, um lderdeve transmiti-la para a organiza-o. A melhor estratgia do mundo

intil a menos que deixe a cabeado CEO e v parar na cabea daspessoas que aro com que se tornerealidade. Certo apetite pela repeti-o ajuda. Os melhores lderes que

j conhecemos tm sua mensagemna ponta da lngua e so capazes desonhar com ela. A liderana umtrabalho barulhento. Voc tem derepetir a mesma coisa vrias vezespara pblicos dierentes. Voc podeenatizar um aspecto em particularpara a mdia, outro para os uncio-nrios ou para os analistas, mas asmensagens devem ser coerentes.

dstil sua mnsagmNo sufciente conhecer sua

mensagem. Voc deve ser capazde transmiti-la de orma concisa.Comunicadores efcazes so mes-

tres em destilao. Como no us-que de qualidade, sua mensagemdeve ser reduzida a sua essncia.Mensagens memorveis so ceisde comunicar.

Na GE, Jack Welch nunca tevereconhecimento sufciente por suagrande habilidade em se comunicar.Uma de suas capacidades subestima-das era a de destilar uma mensagem

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QUANDOANUNC

IOUONEWDEALAOSNORTE-AMERICANOS,ROOSEVELTINVENTOUASCONVERSASPELORDIO

clara e repeti-la infnitamente. Suapoca na GE pode ser dividida emtrs partes, com trs mensagens sim-ples. A primeira se caracterizou pelamensagem de que cada negcio da

GE deve ser o nmero 1 ou nmero2 em seu setor de atividade, sob oaspecto da participao de mercado.Durante a segunda parte, com ocono programa de qualidade 6-Sig-ma, ele ressaltou que esses mesmosnegcios defnem seus mercados,orando os gestores a buscar novasoportunidades alm das ronteirasestreitas de mercados preconcebi-dos. Na parte fnal, com a internetmudando o mundo dos negcios,ele resumiu sua mensagem em umarase: Destrua seu prprio negcioantes que algum o aa.

Pns no pblioColoque-se no lugar de seu p-

blico. Por exemplo, analistas fnan-ceiros no esto interessados emgrandes vises sobre um mundomelhor; eles querem os nmeros.Funcionrios, por sua vez, queremser motivados.

H um vdeo clssico no YouTubeque mostra Steve Ballmer superex-citado e transpirando, tomando opalco de um evento da Microsot eproclamando que ele ama a empre-sa. Para quem de ora, o discursoexagerado de Ballmer pode ser mo-tivo de riso; para os uncionrios daMicrosot, ele tem um eeito maispositivo: eis algum que tem energiae crena total na empresa.

Acima de tudo, as pessoas de-sejam loucamente signifcado. Osuncionrios do Google, ou a maio-ria deles pelo menos, so motivadosno por quanto dinheiro a empresa

est aturando, mas pela sensaode que eles esto azendo a dieren-a. Para eles, o slogancorporativo(muito bem dest ilado) No aao mal mais importante que osresultados fnanceiros no prximotrimestre.

enontr su tomGrandes comunicadores so au-

tnticos. Lderes efcazes conhecemsuas oras e raquezas. Alguns alambem para auditrios de mil pessoas,outros preerem a intimidade de umapequena sala de aula, e h os que sedestacam na comunicao um a um.O importante que o lder escolha omeio que combina consigo e, assim,que seja efciente para transmitir amensagem que deseja.

Pense em Franklin D. Roose-velt. Quando precisou comunicarseu New Dealpara os norte-ameri-canos comuns de modo a motivara esperana e a confana, ele in-

ventou uma orma de transmissopor rdio. Suas conversas ao pda lareira se encaixaram pereita-mente no que ele tinha de melhorem comunicao: inormal e pes-soal. Grandes lderes encontramseu meio mais efciente.

H tambm o caso de RichardBranson, do Virgin Group. Apesardos muitos anos de palco, os discur-sos de Branson tendem a ser titu-beantes; alar em pblico no seu

orte. Mesmo assim, ele reconhe-cido em todo o mundo e um

comunicador altamenteefcaz dos valores-chave

de sua empresa. O queBranson descobriu

h alguns anos

oi que sua disposio de azer desi mesmo um bobo e experimen-tar coisas que outros presidentes deempresas no pensariam , na ver-dade, uma declarao poderosa nos

valores da marca Virgin: dierente,colorida, iconoclasta e apaixona-da por diverso. Branson se vestecomo uma noiva Virgin e, ao azero papel de astronauta ou escalarmontanhas, est se comunicando,e em grande estilo.

Ao visitar o escritrio de umexecutivo em Tquio, omos sur-preendidos por uma carta escrita mo, que estava pendurada na pa-rede, orgulhosamente emoldurada.Era uma nota de agradecimento deJack Welch, como nosso anftrioez questo de explicar. Welch fcouamoso por escrever mo cartasde congratulaes para pessoas queconheceu.

Outro presidente de empresaque conhecemos gastava todo o tem-po que passava no banco de trs docarro escrevendo cartas para seremenviadas por ax s pessoas assimque ele chegasse a seu destino. claro que a comunicao hoje fcoumais cil do que mandar ax. Vocpode enviar e-mailsem massa paratodos na organizao apenas aper-tando um boto. Algumas vezes,isso o mais apropriado a azer. Ou-tras, no. Como em tudo na vida, ocontexto tudo.

cont histriasO ser humano usa as histrias

para transmitir mensagens impor-tantes praticamente desde que oi

capaz de alar. As pessoas esto sem-pre ansiosas por narrativas, pois elasornecem sentido. Fatos e nmerosdo contedo, mas isso no capazde substituir o contexto.

Desde os primrdios, as pessoastm usado as histrias para transmi-tir mensagens importantes. Sejamelas contadas pelos ancies tribais

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APRTICAMAISDIFCILPARAUMLDERMAN

TERC

ONTAT

OCOMTODOSOSSTAKEHOLDERS

ao redor de uma ogueira ou pormenestris que iam de aldeia emaldeia, as histrias sempre servirampara passar adiante memrias coleti-

vas muito antes de as pessoas seremcapazes de ler ou escrever. Muitasvezes elas tinham um objetivo queia alm do simples entretenimento;mesmo os contos de ada, por exem-plo, contm sabedoria.

Hoje o poder das histrias cada vez mais reconhecido no mun-do dos negcios. General Electric,Royal Dutch/Shell, IBM, Unilever eNestl esto entre as empresas queas utilizam explicitamente em seuprocesso de comunicao. Todo l-der precisa de uma narrativa quelide com algumas questes unda-mentais: quem sou? O que deen-do? Para onde estamos indo? O quetudo isso signifca para aqueles queme seguem?

Comunicadores efcazes reco-nhecem que a comunicao devealar mente e ao corao. No pri-meiro caso, trata-se de apresentarum quadro racional, utilizando da-dos objetivos. Mas o corao quegera compromisso com a ao.

Como Terry Pearce, coachdeexecutivos e especialista em comu-nicao altamente respeitado, diz:Enquanto a mente procura pelasprovas, o corao procura pelo

envolvimento. Enquanto a mentebusca inormao, o corao buscapaixo. Enquanto a mente quer res-postas, o corao quer experincia.

A mente toma uma deciso, mas ocorao que se compromete.

Us smbolosO que dizemos como lderes

importante. Mas as pessoas tambmjulgam seus lderes pelo que elesazem. As aes alam mais alto.

Veja o caso da f-nal da Copa do Mundo

de Rgbi de 1995, entre arica do Sul e a Nova Zelndia. Otorneio era sediado na rica do Sul e

visto como afrmao da transio dopas, de uma nao recriminada emtodo o mundo para uma democraciamoderna. O rgbi era tradicional-mente jogado pela populao brancado pas, enquanto os negros jogavame acompanhavam o utebol.

O presidente ento recm-eleitoNelson Mandela, vestindo o unior-me da Seleo Sul-Aricana, com-pareceu fnal. Sua mensagem erasimples: branco ou negro, somostodos sul-aricanos agora. O timede Mandela bateu os avoritos uma

vitria pela unidade.Comunicadores efcazes reco-

nhecem o poder de aes simbli-cas. Quando a empresa armacu-tica Roche se viu com problemaspor conta de boatos de aquisiohostil, em vez de responder aos mui-tos pedidos de entrevista da mdia,o presidente Franz Humer manteveseus planos e oi esquiar no fm desemana. Sua mensagem oi a de queele no estava preocupado com asconversas sobre takeovere que per-manecia no controle da situao.Sua atitude oi mostrada pela m-dia e a brica de boatos parou deuncionar.

A comunicao simblica tam-bm pode ser mais mundana. Ondeos lderes estacionam seu carro ala

alto sobre a cultura da empresa. Seo presidente estaciona seu Merce-des bem perto da porta da rente,enquanto todo mundo tem de atra-

vessar a rea de estacionamento, osuncionrios podem concluir que ahierarquia est viva e frme, apesardo esoro para obter uma estrutu-ra de gesto mais plana. QuandoGreg Dyke se tornou diretor-geralda BBC, em 2000, herdou uma or-ganizao desmoralizada, com uma

estrutura de gesto pesada, especial-mente no topo. Uma de suas primei-ras aes oi se livrar dos carros commotorista destinados aos executivos

seniores. Isso mandou uma mensa-gem clara de que o corte de custoshavia comeado pelo topo, em vezde se iniciar pelos de baixo.

Fiqu m ontatoTalvez a prtica mais dicil para

todos os lderes seja permanecer emcontato com todos seus stakeholders,tanto interna como externamente. relativamente cil para um exe-cutivo azer isso em seus primeirosdias no cargo, pois ainda lembracomo no estar na liderana. Como passar do tempo, claro, essa me-mria se vai.

Os melhores lderes trabalhamduro para se manter em contato. Amais subestimada das prticas decomunicao saber ouvir. Paraalguns lderes, ouvir simplesmen-te tolerar o barulho dos outros,antes de chegar o momento de eleprprio alar. Mas as pessoas socapazes de perceber quando o lder

est apenas fngindo ouvir.Grandes lderes so grandes ou-

vintes. Eles ouvem o que as pessoastm a dizer e usam essa inormaopara transmitir suas decises. Esseslderes no do ateno apenas aseus assessores ou queles que alammais alto.

Ao deixar o poder em junho de2007, o ex-primeiro-ministro do Rei-no Unido Tony Blair disse aos jornais:O mais dicil da liderana apren-

der a ignorar as vozes mais altas.A grande ironia da comunicao

que, quando voc pensa que noest se comunicando, talvez estejatransmitindo sua mais orte men-sagem.

Business Strategy Review

Stuart Crainer editor da Business StrategyReviewe Des Dearlove coundador da Sun-top Media.