OPERATIONS FUNDAMENTAL

CASE STUDY: SCOTT – AWAY-FROM-HOME

Disusun Oleh:

FRIDA (1412407032)

PAMELA (1412407051)

YESSI SETIAWAN SANTOSO (1412407133)

DJUARTHA PRAMONO (1412407171)

MELISA LO (1412407190)

Binus Business SchoolMasters of Management (MM) in

Business Management for Young ProfessionalsALAM SUTERA

1

BackgroundScott Paper Company

Scott Paper Company berdiri pada tahun 1879 oleh E.Irving dan Clarence Scott yang

pada awalnya ditujukan sebagai perusahaan untuk consumer personal care dan cleaning

company. Pada tahun 1902 perusahaan ini mulai melakukan diversifikasi bisnis ke papergoods

market tepatnya sebagai perusahaan pertama yang menjual tissue kamar mandi. Kemudian,

pada ada tahun 1907 pertama kali menciptakan tissue yang bisa dibuang. Perusahaan ini sudah

berdiri lebih dari 100 tahun dengan positioning strategy sebagai industry leader yang terus

melakukan inovasi produk baru. Untuk menjaga kesuksesan bisnisnya Scott memfokuskan

strateginya kearah market differentiation dengan menekankan terhadap perkembangan produk

baru yang dibuat untuk memenuhi kebutuhan customer.

Pada tahun 1988 Scott Paper Company meluncurkan produk inovasi barunya yaitu

Paper Dispenser. Produk ini dibuat untuk menambahkan value untuk komoditas produk-produk

Scott. Dispenser ini didesain untuk high end market sebagai hiasan untuk dekorasi kamar

mandinya. Secara otomatis menimbulkan kebutuhan akan sabun untuk melengkapi dispenser

tersebut. Produk sabun mempunyai gross profit margin yang cukup besar yaitu 50-75%,

sedangkan produk kertas mempunyai yield prodit margins yang hanya 20-25%. Sejak akhir

1800-an perusahaan Scott Paper Company terus berkembang dan sukses menjual produknya

keluar negeri. Namun tidak sampai tahun 1950-an perusahaan Scott baru mulai untuk mengerti

gambaran umum bisnis global dan mulai untuk membentuk joint venture dengan perusahaan

asing. Dengan demikian Scott baru dapat secara efektif melayani pasar internasional.

Pada 12 Juni 1994, Elizabeth Jackson sebagai Marketing Development Manager

mempunyai tugas untuk memperkenalkan Mini-500 soap dispenser sebagai produk yang akan

menaikan keberadaan perusahaan Scott dimata dunia. Produk ini mempunyai beberapa fitur

yang menarik yang menarik untuk beberapa Negara seperti: ukurannya yang compact, harga

ekonomis, kualitas konstruksi, dan fisiknya yang menarik. Untuk memperkenalkan produk ini

2

Scott harus berhasil melawan tantangan mereka yang muncul di beberapa functional area

seperti: manufacturing, scheduling, logistics, marketing, dan pricing.

Pada saat Mini-500 akan diperkenalkan, Scott Paper Company sudah mempekerjakan

25.900 karyawan dan dibagi menjadi 3 organisasi yang berbeda, yaitu:

1. Consumer Product

Memfokuskan pada manufacturing brand seperti Cottonelle, ScotTowel, Viva, Purex,

dan Baby-fresh.

2. S.D.Warren

Memproduksi coated printing paper.

3. Away-From-Home (AFH)

Terdiri dari system produksi bisnis kertas dan distributor untuk produk kamar mandi

public dan area pembersih. Untuk market global AFH dibagi menjadi subdivisi antara

product business dan geographic regions. Salah satu unit bisnis utamanya yaitu Sani-

Fresh dan dibawah unit dari Sani-fresh Mini 500 diperkenalkan.

Scott Away From Home Worldwide

Scott-AFH berdiri pada tahun 1989 yang merupakan unit bisnis mandiri dari Scott,

sebelumnya bernama Commercial Division of Scott. Pada tahun 1993 dengan total penjualan $

1.2 billion atau 25 % dari total penjualan Scott dan 35 % untuk profit operasionalnya. Misi

utama Scott-AFH adalah untuk dikenal dengan kualitas, inovasi, dan perbedaan, dan juga

berkembang lebih cepat dibandingkan kompetitornya. Visi utamanya yaitu untuk menjadi

world-class, dengan terus memperbaiki kualitas produk dan kuantitas pendapatannya.

Masalah strategi AFH salah satunya adalah alokasi sumber daya dan proses koordinasi

structural. Selain itu, grup AFH ini harus memonitor progress dari seluruh proyek

3

pengembangan bisnisnya. Salah satu keunikan dari AFH adalah The Innovation Council. Council

ini bertanggung jawab untuk mendapatkan dan mereview proposal produk baru. Sebagai

bagian dari tugasnya mereka harus mengikuti implementasi dari proses SEDAM (Search,

Explore, Develop, Apply, dan Maximize). Proses ini bertujuan untuk memastikan proyek

pengembangan produk baru berjalan secara lancar dan berjalan sesuai dengan rencana.

Sani-Fresh Business

Sani-Fresh Internasional didirikan pada tahun 1977 berasal dari ide bahwa alternatif

diperlukan di pasar sabun, dimana Sani fresh merupakan perusahaan pertama yang

memperkenalkan sabun cair didalam kemasan untuk pasar bisnis komersial. Seiring kesuksesan

konsep Sani-fresh, perusahaan bertumbuh dan menambah line productnya didalam variasi

sabun untuk tangan, kulit, dan lingkungan. Hasilnya, Sani Fresh menjadi market leader dalam

Sistem sabun cair untuk tangan di Amerika. Pada tahun 1984, Scott Paper Company mengambil

alih Sanifresh internasional dan megintegrasikan bisnis sabun kedalam struktur operasi

perusahaannya.

Sistem produk sabun terdiri dari disposable soap cartridge dalam kemasan dispenser

yang bisa dipakai berkali-kali. SIstem ini didesain untuk kamar mandi umum dan kantor, juga

didesain agar bisa terkoordinasikan dengan Scott Paper Towel, tissue toilet, dan dispenser

untuk tempat duduk personal. Pada tahun 1994, terdapat dua produk sabun yaitu system

800ml dan twin pack. Sistem 800ml merupakan yang paling banyak terjual, namun twin pack

yang paling banyak digunakan ditempat umum.

TheoryBerdasarkan teori Siklus Hidup Produk atau Product Life Cycle (Kotler, 2012) ditemukan

beberapa strategi yang tepat untuk digunakan untuk produk dalam setiap tahan yaitu:

1. Tahap Perkenalan (Introduction)

4

Strategi peluncuran cepat (rapid skimming strategy)

Peluncuran produk baru pada harga tinggi dengan tingkat promosi yang tinggi.

Perusahaan berusaha menetapkan harga tinggi untuk memperoleh keuntungan

yang mana akan digunakan untuk menutup biaya pengeluaran dari pemasaran.

Strategi peluncuran lambat (slow skimming strategy)

Merupakan peluncuran produk baru dengan harga tinggi dan sedikit promosi.

Harga tinggi untuk memperoleh keuntungan sedangkan sedikit promosi untuk

menekan biaya pemasaran.

Strategi penetrasi cepat (rapid penetration strategy)

Merupakan peluncuran produk pada harga yang rendah dengan biaya promosi

yang besar. Strategi ini menjanjikan penetrasi pasar yang paling cepat dan

pangsa pasar yang paling besar.

Strategi penetrasi lambat (slow penetration strategy)

Merupakan peluncuran produk baru dengan tingkat promosi rendah dan harga

rendah. Harga rendah ini dapat mendorong penerimaan produk yang cepat dan

biaya promosi yang rendah.

2. Tahap Pertumbuhan (Growth)

Selama tahap pertumbuhan perusahaan menggunakan beberapa strategi untuk

mempertahankan pertumbuhan pasar yang pesat selama mungkin dengan cara:

Meningkatkan kualitas produk serta menambahkan keistimewaan produk baru

dan gaya yang lebih baik.

Perusahaan menambahkan model – model baru dan produk – produk penyerta

(yaitu, produk dengan berbagai ukuran, rasa, dan sebagainya yang melindungi

produk utama)

Perusahaan memasuki segmen pasar baru.

Perusahaan meningkatkan cakupan distribusinya dan memasuki saluran

distribusi yang baru.

5

Perusahaan beralih dari iklan yang membuat orang menyadari produk (product

awareness advertising) ke iklan yang membuat orang memilih produk (product

preference advertising)

Perusahaan menurunkan harga untuk menarik pembeli yang price sensitive.

3. Tahap Kedewasaan (Maturity)

Perusahaan meninggalkan produk mereka yang kurang kuat dan lebih

berkonsentrasi sumber daya pada produk yang lebih menguntungkan dan pada

produk baru.

Memodifikasi pasar dimana perusahaan berusaha untuk memperluas pasar

untuk merek yang mapan.

Menggunakan strategi peningkatan keistimewaan (feature improvement) yaitu

bertujuan menambah keistimewaan baru yang memperluas keanekagunaan,

keamanan atau kenyaman produk.

Strategi defensif dimana perusahaan untuk mempertahankan pasar yang mana

hasil dari strategi ini akan memodifikasi bauran pemasaran.

Strategi peningkatkan mutu yang bertujuan meningkatkan kemampuan produk,

misalnya daya tahan, kecepatan, dan kinerja produk.

Strategi perbaikan model yang bertujuan untuk menambah daya tarik estetika

produk seperti model, warna, kemasan dan lain – lain.

Menggunakan take-off strategy yang mana marupakan salah satu strategi yang

digunakan untuk mencapai fase penerimaan konsumen baru, strategi ini dapat

memperbaharui pertumbuhan pada saat produk masuk dalam kematangan.

4. Tahap Penurunan (Decline)

Manambah investasi agar dapat mendominasi atau menempati posisi persaingan

yang baik.

Mengubah produk atau mencari penggunaan/manfaat baru pada produk

Mencari pasar baru

6

Tetap pada tingkat investasi perusahaan saat ini sampai ketidakpastian dalam

industri dapat diatasi.

Mengurangi investasi perusahaan secara selesktif dengan cara meninggalkan

konsumen yang kurang menguntungkan.

Harvesting strategy untuk mewujudkan pengembalian uang tunai secara cepat

Meninggalkan bisnis tersebut dan menjual aset perusahaan.

Dalam menghadapi maturity yang dialami oleh System 800, Scott dapat melakukan

feature improvement dan perbaikan model. Sedangkan agar dapat mensukseskan Mini 500

(System 500) Scott dapat melakukan rapid penetration strategy maupun slow penetration strategy

dimana kedua strategi tersebut menggunakan harga yang rendah sesuai dengan keinginan

customer Eropa yang menginginkan barang dengan sifat cost effective.

Dalam proses desain produk, terdapat beberapa hal yang sering dilakukan oleh

perusahaan yaitu:

Perusahaan terus menerus akan menghadirkan produk baru ke dalam pasar.

Desain produk yang baik sangat berpengaruh terhadap kesuksesan.

Desain produk berbeda secara signifikan tergantung industri masing-masing.

Perusahaan seringkali melakukan outsourcing terhadap fungsi-fungsi penting.

Contohnya adalah contract manufacturer sebuah organisasi yang mampu memproduksi

dan/atau membeli seluruh komponen yang diperlukan untuk menghasilkan barang jadi.

(Aquilano, et al. 2014)

Hal diatas berusaha dilakukan oleh Scott dengan produk barunya yaitu Mini 500 (System

500) dimana Mini 500 merupakan produk baru yang digunakan untuk menjawab kebutuhan

pasar Jepang yang menginginkan dispenser sabun berukuran kecil, pasar Eropa yang

menginginkan dispenser sabun yang lebih murah (cost effective), dan pasar Amerika yang

menunjukan maturity terhadap dispenser sabun sebelumnya yaitu System 800. Dalam

memproduksi Mini 500 (System 500) ini Scott meng-outsource proses produksinya ke HIL

Malaysia.

7

Secara umum terdapat beberapa langkah yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk

menciptakan produk ideal yang memenuhi keinginan customer. Langkah-langkah tersebut

adalah:

1. Quality Function Deployment

Menciptakan inter-fungsi atau integrated team yang terdiri dari marketing,

design engineering, dan manufacturing.

Mendapatkan customer insight

o Menggunakan market research dimana selanjutnya preferensi customer

dimasukkan kedalam customer requirements.

2. House of Quality

Menentukan mutu komponen dan proses produksi agar menghasilkan produk

yang berkualitas.

3. Value Analysis/Value Engineering (VA/VE)

VA/VE bertujuan untuk menyederhanakan produk dan proses.

Quality FunctionDeployment

Value Analysis/Value Engineering

Ideal Customer Product

House of Quality

8

Mencapai performa yang bagus, meminimalisir pengeluaran, sambil tetap

memenuhi requirements yang diinginkan oleh customer. (Aquilano, et al. 2014)

Secara formal, terdapat 6 fase umum dalam melakukan proses pengembangan produk yaitu

1. Planning (Perencanaan)

Approval proyek

Merencanakan corporate strategy

Melakukan penilaian mengenai technology developments dan market objectives

Menetapkan mission statement

2. Concept Development (Pengembangan Konsep)

Mengidentifikasi kebutuhan pasar

Mengumpulkan dan mengevaluasi produk alternatif.

Konsep lain dipilih untuk development dan testing. Konsep adalah deskripsi dari

bentuk, fungsi, dan fitur dari suatu produk.

3. System-level Design (Desain Sistem)

Definisi dari bentuk produk

De-komposisi produk ke dalam subsistem dan komponen

Mendefinisikan skema akhir assembly

Output:

o Geometric layout dari produk

o Spesifikasi fungsi dari setiap sub-sistem

o Diagram alur proses

4. Design Detail (Detil Desain)

Spesifikasi komplit dari geometri, material, dan ketahanan setiap bagian.

Identifikasi bagian-bagian yang akan dibeli dari supplier.

9

Menciptakan rencana proses.

Mendesign peralatan

Output:

o Drawings describing the geometry of each part and its tooling

o Specifications of purchased parts

o Process plan

5. Testing & Refinement (test dan perbaikan)

Mengkonstruksi dan mengevaluasi beberapa versi pre-production dari produk.

Membuat prototype dan melakukan test apakah prototype sudah sesuai

fungsinya dengan yang diinginkan.

6. Production Ramp-up

Pembuatan produk dengan production system yang telah ditentukan.

Melakukan training terhadap pekerja dan menyelesaikan masalah yang tersisa.

Evaluasi produk oleh beberapa customer. (Aquilano, et al. 2014)

Dalam proses inovasi produknya, Scott memiliki sistem strategi yaitu sistem Search, Explore,

Develop, Apply, Maximise (SEDAM). SEDAM ini akan dibahas lebih lanjut di bagian pembahasan.

Problem IdentificationProblem yang ditemukan oleh kelompok kami adalah:

1. Differences in market maturity and sophistication from Asia - Europe – US.

Dalam studi kasus ini, salah satu permasalahan yang terjadi disebabkan oleh

karena adanya perbedaan di tingkat kedewasaan pasar dan pengalaman. Permasalahan

terjadi ketika PT. Scott yang telah lama berkecimpung di dunia industri pembuatan

sabun cair dan dispenser sabun di Amerika mendapat permintaan untuk produk

dispenser yang lebih kecil dari pihak distributor Jepang. Pada saat itu pihak Scott Japan

memang merupakan salah satu perusahaan baru di Jepang, dan merupakan satu-

10

satunya perusahaan yang menjual dispenser sabun, sehingga pasar Jepang merupakan

pasar yang besar. Namun dalam prosesnya Scott menemukan berbagai macam

permasalahan yang berhubungan dengan perbedaan tingkat kedewasaan pasar dan

pengalamannya. Duskin, salah satu distributor di Jepang yang pertama kali memberikan

ide untuk memperkenalkan dispenser sabun dalam kemasan yang lebih kecil yang lebih

menarik pasar Jepang dibandingkan dengan produk yang ditawarkan saat itu (800ml dan

Twinpak) yang merupakan produk andalan yang populer di pasar Amerika.

Dengan adanya pandangan yang berbeda tersebut, tentunya akan memberikan

suatu permasalahan yang nyata bagi kedua belah pihak. Sehingga dalam kasus ini Scott

sebagai produsen barang yang memproduksi barang-barang permintaan dari Jepang

haruslah menemukan suatu cara penyelesaian yang dapat mempertemukan kedua

belah pihak. Elizabeth Jackson yang bekerja sebagai Marketing Development Manager

Scott memilih untuk melakukan suatu upaya globalisasi marketing dengan mengevaluasi

berbagai pendapat dari berbagai negara didunia mengenai dispenser sabun cair milik

Scott “Mini-500”. Salah satu pendapat yang mempengaruhi Elizabeth berasal dari

Kathryn Elmer, dimana Elizabeth mendapatkan pertimbangan untuk membuat mesin

dispenser berdasarkan ukuran kebutuhan rata-rata seseorang dalam memakai sabun.

Selain itu Kathryn Elmer juga mengajarkan mengenai prinsip Low-Cost, Low-End Fixture

yang berhasil membuat Scott menjadi lebih kompetitif dalam menjual produk-

produknya.

2. Varying demand for product features (Japan small in size, Europe cost effective).

Ketika Scott pertama kali menawarkan produk mesin dispenser sabun kepada

Jepang, Scott menawarkan produk terbaik pada masa itu yaitu The-800ml dan TwinPak.

Di Amerika kedua produk tersebut merupakan mesin dispenser yang paling laris dan

banyak dipakai oleh institusi-institusi seperti rumah sakit, industri publik, daerah

industri, perkantoran, dan sejenisnya. Namun selera masyarakat Jepang berbeda

dengan Amerika. Masyarakat Jepang meminta dispenser sabun tersebut dibuat dalam

11

ukuran yang lebih kecil dan dapat di-customized agar sesuai dengan selera masyarakat

lokal.

Kepopuleran mesin dispenser 800ml maupun TwinPak di Amerika dikarenakan

oleh sifat dari budaya Amerika yang selalu mengedepankan suatu inovasi dan

development dari produk itu sendiri. Hal ini tidak sesuai dengan budaya Jepang yang

lebih senang apabila benda-benda yang digunakannya itu kecil/compact dengan adanya

unsur-unsur estetika yang dapat memikat para penggunannya. Berbeda lagi dengan

budaya dari negara-negara di Eropa yang banyak menggunakan prinsip Cost

Effectiveness / Low-Cost, Low-End Fixture.

Pada mulanya Duskin meminta agar Scott dapat membuat mesin dispenser

dalam ukuran 300ml. Hal ini tentu membuat Scott mau tidak mau harus membuat ulang

produk nya dari awal sesuai dengan permintaan Jepang, yang berarti akan memakan

biaya, waktu dan tenaga kerja ekstra bagi kedua pihak untuk dapat mewujudkannya.

Setelah Scott memberikan persyaratan yang harus dipenuhi oleh Duskin untuk mulai

memproduksi mesin dispenser sabun yang sesuai dengan permintaannya, ternyata

Duskin dan Kirkpatrick tidak mampu memenuhi persyaratan tersebut dan menolak

untuk berkomitmen dalam menjalaninya. Sehingga hal ini mengakibatkan tertundanya

proyek selama 18 bulan, dan diakhiri dengan penolakan produk oleh Duskin dimana

produk yang diterima tidak sesuai dengan permintaannya. Setelah adanya peristiwa ini

mengakibatkan retaknya hubungan dan timbulnya sikap permusuhan antara Scott

dengan Duskin. Namun untungnya hal ini tidak terlalu mempengaruhi penjualan produk-

produk Scott di Jepang yang dipasarkan melalui distributor lainnya.

3. Misunderstanding on Worldwide Sourcing Materials.

Pada intinya, terjadi ketidak-sepahaman mengenai pengiriman (menggunakan

laut) produk, dan juga ada problem di dalam internal Perusahaan HIL Malaysia, yang

terjadi dari awal pengiriman, sampai di Pelabuhan dan ketika berada di Kapal saat

pengeskporan ke Amerika Serikat dan juga Eropa.

12

Pada awal nya, Kantor Pusat Scott menginisiasikan pembuatan Worlwide Task

Force, dengan tujuan menemukan kesempatan baru dan konsep. Diisi oleh dua member

dari Amerika, Eropa, dan Asia, dan satu dari Mexico. Saat pertama mereka rapat,

ditemukan bahwa diperlukan membuat formula baru untuk labelling dan pengemasan,

serta strategi untuk mendapatkan sumber daya dalam produksi dan juga replacement

parts.

Selain itu masalah kecil lainnya terjadi seperti adanya tim yang dipilih secara

tidak formal, lalu mereka memilih tiga industri desain untuk membantu tim nonformal

ini. Walaupun sampai batas waktu yang telah ditentukan, mereka tidak mendapatkan

hasil apapun. Alih-alih mereka memperpanjang masa kerja tiga perusahaan desain itu,

mereka justru membuat keputusan bahwa project tersebut harus dilakukan secara In-

House. Hasilnya adalah ditemukannya beberapa prototype, 3 Focus Group dari Amerika,

dan sebuah model yang telah ditentukan. Model yang dari Amerika ini dikirimkan ke

Jepang untuk diuji cobakan, dan ternyata diterima di sana. Setelah itu team

development melakukan perencanaan untuk pembuatan proses produksi secara global,

dengan memperhitungkan beberapa celah-celah yang ada.

Dalam proses produksi, diperlukan beberapa alat produksi dan juga beberapa

material. Yang akhirnya diputuskan bahwa bsia diproduksi secara terpisah, dan nanti

akan digabungkan dalam satu tempat. Hal ini diyakini oleh tim development akan

memberikan efisiensi dalam hal waktu dan juga mengatur jaringan internasional seperti

molders, toolmakers, regional operations, distribution, dan juga ke konsumen. Akhirnya

mereka mendapatkan hal yang diinginkan yaitu konsep dan juga pendekatan yang baru.

Ketika diimplementasikan, terjadilah sedikit konflik dalam perusahaan, fase

pertama yang dilakukan adalah mengirim tim untuk memastikan implementasinya

benar. Fase kedua, dengan pendekatan matematis, dan perhitungan matrix import dari

supplier terpilih di setiap negara, hasilnya adalah perusahaan yang sudah terpilih itu

tidak bisa sesuai dengan apa yang diinginkan, sehingga mereka memilih negara lain

untuk proses produksi nya, yaitu di Malaysia, karena perhitungan memperlihatkan harga

DDP nya paling kecil. Pihak Jerman marah dan tidak terima dengan keputusan tersebut.

13

Walaupun faktanya memang benar bahwa biaya DDP yang dikeluarkan lebih murah di

Malaysia apabila dibandingkan dengan biaya di Amerika atau Eropa.

4. Product ordering system centralized in San Antonio. (Schedulling – Time)

Permasalahan utama di sini sebenarnya terjadi karena Kantor Pusat di San

Antonio ini dinilai lamban oleh para negara lain dalam proses produksi dan pengiriman

material. Terjadi ketidak-sepahaman antara Malaysia dan San Antonio mengenai sistem

kerja dimana order seharusnya dilakukan secara terpusat, namun terdapat ketentuan

kualitas dan pengiriman, serta ketidaksamaan kultur atau budaya mereka. Dalam tahap

penyesuaian ini menyebabkan hambatan dalam proses produksi. Sehingga banyak

negara lain ingin langsung mendapatkan barang yang dibutuhkan dari Malaysia secara

langsung. Akan tetapi Kantor Pusat Scott tidak menghendaki hal tersebut, dan ingin agar

order tetap dilakukan sesuai prosedur yang ada. Akibatnya muncul anggapan San

Antonio tidak bisa mengakomodir kebutuhan. Padahal terjadi juga kekurangan dari sisi

Malaysia dimana mereka tidak bisa memenuhi jadwal produksi dan pengiriman yang

sudah ditetapkan.

5. Operational Mismatch

Hal lain yang dilakukan oleh Scott yang justru membuat mereka kesusahan

adalah, mereka memiliki sistem inovasi yang bernama SEDAM, yaitu Search, Explore,

Develop, Apply, and Maximise, hanya saja tidak dilakukan secara totalitas atau

menyeluruh.

Salah satu hal dalam proses development to Apply, dimana terjadi ketidak-

sesuaian dalam proses ini yang dikarenakan dari tahap sebelumnya yaitu Search dan

Explore. Dalam tahap Search, seharusnya terdapat studi mengenai pasar Jepang yang

sampai saat yang dibutuhkan tidak pernah ada hasilnya. Akibatnya, mereka tetap

melanjutkan ke proses selanjutnya walau belum ada hasil. Hal ini termasuk fatal karena

standar operasional yang telah dibuat tidak dilakukan secara totalitas oleh Scott.

14

SolutionDari hasil pembahasan diatas, Scott Paper Company khususnya divisi Away From Home

memiliki beberapa permasalahan dalam mendesain produk inovasi barunya secara global, yaitu

Mini-500. Beberapa solusi yang dapat disimpulkan untuk permasalahan tersebut yaitu:

1. Differences in market maturity and sophistication from Asia - Europe – US.

Perbedaan terhadap maturity pasar di benua yang berbeda merupakan salah satu

permasalahan yang harus dihadapi untuk indutri produk multinasional. Sebenarnya, perbedaan

pasar ini dapat dijadikan sebagai keuntungan oleh pihak Scott untuk memasuki pasar yang

masih segar karena dapat memposisikan diri menjadi market leader. Hal ini tentu dilaksanakan

dengan bantuan strategi marketing yang kuat dan analisa market insight sebelum memasuki

pasar baru tersebut.

2. Varying demand for product features (Japan small in size, Europe cost effective).

Variasi permintaan terhadap produk yang berbeda-beda di tiap negara, merupakan hasil

analisa market insight masing-masing negara. Tantangan dalam menjual produk secara global

adalah mengintegrasi semua kebutuhan dari market yang berbeda-beda dan menciptakan

produk yang cost-effective. Tantangan ini membutuhkan perencanaan yang matang dan team

Scott AFH dan Sani-fresh memutuskan untuk menciptakan produk yang mudah digunakan,

fungsional, dan estetis sebagai keunggulan dispenser sabun mini-500 ini.

Dalam menanggapi permasalahan ini, solusi Scott dalam perencanaan produknya

melalui proses SEDAM mengalami hambatan akibat adanya hambatan market insight analysis

dari market Jepang yang tidak kunjung tiba. Sebaiknya, tim analisa Scott dapat melakukan studi

secara langsung ke Jepang atau melakukan outsouce untuk studi tersebut. Sehingga didapatkan

data yang maksimal dan menghasilkan hasil yang akurat mengenai apa yang diinginkan oleh

pasar. Pihak Scott juga harus lebih tegas terhadap subsidiaries-nya yang tidak memenuhi

permintaan mengenai analisa market research di masing-masing negara.

15

3. Misunderstanding on Worldwide Sourcing Materials.

Dalam perencanaan produk global, awalnya team Scott sepakat dalam mengembangkan

formula universal untuk labelling dan packaging juga strategi untuk hasil produk dan

replacement parts secara global. Tentu saja hal ini tidaklah mudah, dan membutuhkan

ketelitian dalam memilih partner dan lokasi yang sesuai dengan perhitungan cost produksi

namun mempunyai sumber daya untuk menghasilkan produk yang berkualitas.

Kesalahpahaman internal oleh pihak Jerman yang tidak terima dengan keputusan Scott

untuk memilih pihak Malaysia, merupakan sesuatu yang dapat dihindari. Scott seharusnya lebih

transparan dalam prosesnya dan lebih netral agar tidak ada pihak yang merasa diungguli.

Perbedaan budaya kerja diantara Malaysia dan Amerika juga diharapkan dapat dikurangi

dengan adanya sistem integrasi yang bersifat sentralisasi untuk order, kualitas, dan shipping

requirements.

4. Product ordering system centralized in San Antonio.

Tantangan dalam sistem pemesanan produk yang disentralisasi di kantor utama San

Antonio mengakibatkan adanya kesalahpahaman dalam pengiriman produk dan masalah

export-import dari pihak HIL Malaysia. Beberapa subsidiaries yang langsung memesan barang

dari HIL Malaysia menciptakan kekacauan dalam sistem utama, karena hanya pihak San Antonio

yang mempunyai akses pemesanan dan inventori barang.

Salah satu solusi yang dapat kami sarankan adalah pihak Scott dapat memberi quota

kepada pihak HIL Malaysia jika ada yang ingin memesan langsung tanpa melalui pihak San

Antonio. Quota pemesanan ini tentu tidak boleh terlalu banyak dan sudah didiskusikan terlebih

dahulu dengan pihak San Antonio, untuk menghindari kelebihan inventory barang. Dengan

demikian, pihak HIL dapat menerima pesanan dan tidak mengakibatkan kekacauan di pusat.

5. Operational Mismatch

16

Perusahaan Scott mempunyai prosedur SEDAM yang merupakan basis utama dalam

proses perencanaan produk inovasinya. Seharusnya, setiap tahapan dalam sistem ini dilakukan

dengan baik dan tidak ada yang dilewati. Akibat salah satu proses yang diabaikan, tahapan

berikutnya akan menjadi tahapan yang tidak utuh, dan menghasilkan produk yang tidak

maksimal.

Saat ini Scott Paper Company sudah tidak berdiri sendiri. Pada tahun 1995, perusahaan besar

Kimberly-Clarks membeli perusahaan Scott Paper Company dan mengambil alih produk-produk

perusahaan. Hingga saat ini, dispenser sabun yang paling populer merupakan dispenser sabun

tipe 500ml dan terjual di seluruh dunia dibawah nama Scott (Kimberly-Clarks).

SourceChase, R.B., Jacobs, F.R. & Aquilano, N.J. 2014. Operations & Supply Strategy (14th Ed). McGraw

Hill. ISBN: 987-007151621 (CJA)

Kotler, Philip., Keller, Kevin Lane. 2012. Marketing Management (14th Ed). Pearson Education

Limited. ISBN: 10: 0-273-75336-3