0378 Aprovisionamento Stocks

8/13/2019 0378 Aprovisionamento Stocks

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APROVISIONAMENTO

Papel da compra na cadeia deabastecimento


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ENTENDENDO AVISOHOLSTICA49Objetivo: Explicar de forma ldica o que viso holstica.T amanho do grupo: Em torno de 30 pessoas.T empo exigido: Cerca 35 minutos.

Material: Barbante ou linha suficientemente comprida - Umbalo deaniversrio.Ambiente fsico: Sala suficientemente ampla para acomodar todos osparticipantes.Processo:I.Escreve-se no quadro ou emumacartolina: A parte diferente do todo,

mastambm o mesmo que o todo. Aessncia o todo e a parte.(feso) II. Pede-se para o grupo formaruma grande roda;III.Entrega-se o carretel de barbante para umdos integrantesda roda eexplica-se que ele deve ficar coma ponta do barbante e jogar o carretel para outrapessoa qualquer da roda explicando porque escolheu tal pessoa;IV . Asegunda pessoa que recebe o carretel deve segurar uma parte do

barbante (de modo que o mesmo fica esticado entre a 1 e a 2pessoa) e jogar ocarretel para outrocomponente da roda, explicando porque escolheu tal pessoa.Esse passo repetido at que todos os componentes da roda tenham sua partedo barbante.Estar formada, ento, uma grande teia, como na figura abaixo:V .Combase no textoabaixo, explica-se o que holstica.Preferencialmente, o facilitador no deve ler o texto: ele deve explicar com suas

palavras,observando que no decorrer do texto a dinmica continua.Cada indivduo dessa roda uma arte ue forma um todo.Podemos


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MURAL DIVERTIDOObjetivos: Aprofundar conhecimentos,avaliar assimilao do contedo,troca de informaes, motivao, trabalho em equipe, liderana, criatividade,percepo e integrao.Participantes: 20 participantes

Recursos:Cartolina,canetas coloridas, canetas piloto, jornais,revistas,figuras diversas,tesouras,cola, papel crepom,cola colorida.T empo: 40 min (1 momento), 60 min (2 momento)Instrues441 Momento

Dividir os participantes emgrupos compostos por 4 ou 5 pessoas aps oestudo prvio de um determinado temapor meio de texto ou explanao.Atarefa de cada grupo elaborar ummural utilizando materiais diversos,atravs do qual os componentes expressamo entendimento obtido sobre o temaemquesto.2 Momento

Aps a construo dos murais, os trabalhos devemser expostos ecomentados por todos.Buscando o enriquecimento e a troca de experincias, discutir dificuldadespara execuo da tarefa;compreenso dos outros trabalhos; impresses obtidas.Ofacilitador coloca-se a disposio para solucionar dvidas, acrescentadoinformaes discusso quando julgar necessrio.

VARIAO:Onmero de artici antes flexvel. Esta dinmica ode ser a licada


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O Comprimento

Objetivos dessa dinmica para ensino fundamental desenvolver a noo deestimativa, equivalncia e medida por meio de comparaes. A dinmica desse

exerccio estimula o raciocnio e a percepo das crianas em relao s medidas-padro.Material: Esta uma brincadeira que basta usar o material dos prprios alunos paracomear a brincar: caneta, uma borracha, um livro, ou at o prprio palmo das crianas,uma rgua, uma trena ou uma fita mtrica.Desenvolvimento: Para comear a brincadeira, divida a turma em quatro grupos.Escolha para cada um deles um objeto que deve substituir a rgua como unidade demedida.Esse objeto pode ser uma caneta, uma borracha, um livro, ou at o prprio palmo dascrianas.Em seguida, defina os objetos que cada grupo deve medir - por exemplo, a carteira, a

porta, a lousa ou a altura da parede onde comea a janela.Antes que a turma comece a realizar as medies, estimule as crianas a fazerestimativas: quantas borrachas elas acham que seriam necessrias para determinar ocomprimento da mesa? E a largura?Como seriam os resultados se, em vez desses objetos, a classe usasse um livro e umcaderno para fazer as medidas? E assim por diante.


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A META DE PRODUOPrepare a sala para o exerccio fazendo umquadrado deaproximadamente 2 x 2 m no cho comfita crepe e colocando umalvo (que podeser umpedao de papel ou postit colado no meio. Ser necessrio ter umabolinha (tipo bolinha de tnis))

Faa esse mesmo desenhonumflip-chart para explicar oexerccio aosparticipantes:

Primeiro,eu gostaria de oito voluntrios para formar doisgrupos de quatropessoas. Ns iremoschamaros grupos de Ae B.Agora, preciso de maisdois voluntrios comogerentes, umpara cada grupo.Gerentes,eu estou dandoa cada um de vocs uma folha de papelcomalgumasinformaes escritas. Nomostremesta folha a ningume no digama ningumoque est escrito nela.Eu tambmestou entregando uma folha de papel para o

resto daspessoas nesta sala.Chamarei vocs de observadores.Mais uma vez,no diga aningum o que est escrito na folha. Agora, eu gostariaque a Equipe B,por favor ,deixasse a sala. No vo longe porque iremos precisar

de vocs emalgunsminutos.


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ATROCA DE UM SEGREDOMaterial necessrio:pedaos de papel e lpis.Desenvolvimento: os participantes devero descrever, na papeleta, umadificuldade que sentem no relacionamento e que no gostariamde expororalmente;

Apapeleta deve ser dobrada de forma idntica,e uma vezrecolhida,misturar e distribuir para cada participante, que assumir o problema que estna papeleta como se fosse ele mesmo o autor,esforando-se por compreend-lo.Cada qual,por sua vez,ler emvozalta o problema que estiver napapeleta,usando a 1 pessoa eu e fazendo as adaptaes necessrias,dando a soluo ao problema apresentado.

Compartilhar: a importncia de levarmos a cargas uns dos outros eajudarmos o nosso prximo.


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RECRUTAMENTO E SELEOVoc assumiu a gerncia de uma empresa terrivelmente desorganizada.Asua admisso objetiva exatamentecorrigir as irregularidades existentes.Para isso, voc templena autoridade. A sua primeira misso ser a de reduziroseu quadro de pessoal em 50%. Portanto,dos dez funcionrios abaixo, escolha

cinco que devero permanecer comvoc para ajud-lo a cumprir uma importantee inadivel tarefa.Sr. A: T em50 anos de idade,sendo 20 no emprego. rabugento,malhumorado e lento.35Srta.B: Secretria, muito bonita,masde baixssimo QI.T em23 anos,

assdua e pontual. pssima datilgrafa.Sr. C: Jovemde 19 anos, de bompotencial, mas bastante indisciplinado eimpontual.J sofreu vrias punies, mascomenta-se que apadrinhado por umDiretor .Sr. D: Sujeito muito competente,apesar de muito nervoso e violento.T emo mauhbito de gritarcomas pessoas.

Sra. E: Excelente datilgrafa,masmuito fofoqueira. Ocupa o telefone odia inteiro,batendo papo e fazendo fofocas. Almdisso, tema sade fraca, o quea fazausentar-se comfreqncia.Sr. F: Economista, exmio na rea econmica / financeira. Contudo,temovcio da embriagues, o que o faz ausentar-se e ser grosseiro comas pessoas.Sr. G: Ex-toxicomanaco, recmsado do tratamento. Admitido a menos

de umms, ainda no mostrou suas qualidades.Srta.H: escrituraria biln e. No leva o trabalho muito a srio ois seu


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Conceito de Aprovisionamentocolocar disposio do utilizador interno os bens ou servios de que carecepara o exerccio da sua actividade, no mbito das funes que lhe estoatribudas, respondendo aos requisitos pretendidos quanto a:

Prazo necessrioAspectos qualitativos e quantitativos desejveisCustos envolvidos

Tipos de AprovisionamentoAprovisionamento de SERVIOS

Aprovisionamento de BENS

Aprovisionamento de SERVIOSCelebrao de contratos que se estabelecem episodicamente ou de formaregular com entidades prestadoras de servios.

Por exemplo a aquisio de servios de: manuteno segurana higiene e limpeza consultoria e formao profissional

auditorias, certificaes e ensaios de qualidade.


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Aprovisionamento de BENSEsta vertente do aprovisionamento gerida atravs da gestodas suas componentes:Gesto de Compras

Gesto de Stocks

O acto de adquirir a fornecedor externo um artigo ou produto paraser utilizado pela empresa/organizao, ser consumido ou

vendido designa-se por Compra.O destino interno do artigo determina o tipo de gesto que sedever fazer.Tratando-se de um bem patrimonial (edifcios, terrenos,equipamento fabril ou tcnico, viaturas, mquinas, etc.) o actode aprovisionar esgota-se no acto de comprar, havendo totalcoincidncia entre ambos.O mesmo acontece quando secompram bens para consumo directo


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Componentes da Gesto de StockGesto Previsional de StocksGesto Administrativa de StocksGesto Fsica (ou material) de Stocks

Gesto Previsional de StocksQuando pretendemos decidir o que necessrio comprar para stock, que quantidadesdevemos comprar e quando o vamos fazer, teremos de nos basear no que prevemosutilizar, consumir ou vender.A deciso de compra tem por base a previso de consumo bem como outrosparmetros condicionantes, da se designar por Gesto Previsional de Stocks todo o

processo que conduz deciso de compra para stock.


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Gesto Administrativa de StocksMas para gerir uma existncia em armazm (stock) indispensvel conhecer o queexiste, quando existe e onde se encontra.Esse conhecimento obtm-se a partir do registo de movimentos (entradas e sadas) eda prpria identificao (nomenclatura) de cada artigo ou produto.

A gesto Administrativa de Stocks baseia-se nas medidas de controlo de existncias,acompanhando a par e passo, tudo quanto se passa em termos de movimentao eque altere a situao anterior.


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Gesto Fsica (ou material) de StocksCada artigo de stock passa pelo armazm onde permanece algum tempo (o menospossvel) e a forma como passa ou est em armazm, em tudo se prende com a prpriaorganizao e gesto do armazenamento.Assim, a forma como decidimos a arrumao e a movimentao, i.e., a organizao do

armazm, designada por Gesto Fsica de Stocks (ou gesto material) e condicionadecisivamente, como qualquer das outras componentes, a gesto de stocks e,consequentemente, a prpria gesto dos aprovisionamentos.


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Em paralelo com a Gesto de Stocks (nas trs componentes analisadas), temos aGESTO DE COMPRASAssegura a aquisio dos artigos e produtos necessrios em tempo til, nas melhorescondies de preo, qualidade, quantidade, prazo de entrega e prazo de pagamento.


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Com estes intervenientes definidos, as vrias fases que integram ofornecimento, de um bem / Servio, podem descrever-se do seguinte modo:

1. Quando um servio necessita de um bem pede-o seco de Economatoatravs de uma Requisio interna.

2. O Economato verifica a existncia do bem em armazm.3. Se houver no Armazm o bem pretendido este entregue ao Servio

acompanhadode uma Guia de entrega.

4. Se no houver no Armazm, d-se incio a um processo de aquisioatravsde um pedido seco de Compras.

5. A seco de Compras efectua o processo de consulta ao mercado e tomada uma deciso de aquisio de um bem a uma dada Firma, a qual formalizada por uma Requisio oficialou Nota de encomenda.

6. O Fornecedor, aps a recepo da Requisio oficial ou Nota de encomenda,entrega o bem ao Organismo. A entrega, dependendo do tipo de bem, podeser no Armazm ou no Servio. No entanto, quem acusa a recepo do bem o Economato atravs da recepo da Guiade remessa/FacturadoFornecedor.

7. Aps entendimento de boa recepo do bem, este passvel de pagamento.

ENTIDADES INTERVENIENTES


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Serviode

compra

Servio deproduo

Economato

Fornecedor

1

2

4

5

6 7

3

ENTIDADES INTERVENIENTES


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O QUE GESTO DE COMPRAS ?

a atividade de obter com eficincia os materiais certos, nasquantidades corretas, com entregas na data certa e com ospreos mais vantajosos para a empresa.

Comprar significa selecionar, adquirir e gerir as procuras, ounecessidades de bens, materiais ou servios.

O QUE SIGNIFICA COMPRAR?


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O QUE SIGNIFICA COMPRAR?1 Saber o que se quer - Nem todo comprador sabe realmente oque se quer comprar.

2 Fornecedor - Avaliar os fornecedores, medindo a suacapacidade .

3 Avaliao de Logistica de Stock - Calcular e saber o que setem em stock.

4 Negociao - A lei do mercado que mais impera hoje ofamoso, ganha/ganha. Nem sempre se consegue lucro apenas na

negociao de compra. Hoje tudo igual, produtos, preo eservio.

5 Pagamento - O Fluxo de pagamento se for bem gerido

mostrar uma saude de poder se pagar o que se compra.


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HISTRICO DA FUNO COMPRAS

DCADA DE 70Funo

administrativa,Essencialmenteoperacional .Servia de apoiopara assegurarque a qualidade

do fornecimentose adequa-se snecessidades daproduo .Setor de

Compras, nopossui qualquerplaneamento. medido pelaeficincia e no

pela eficcia.

DCADA DE 80

Publicao de diversas

pesquisas e estudos deestratgias.Passa a ter um papelestratgico .Publicao do modelo das 5foras de Porter*, que destacacompradores e fornecedorescomo 2 das 5 foras que afetama atratividade e o lucro dasempresas.A interao com os outros

departamentos soincentivados com o propsitode melhor atender o clienteinterno.Inicia-se a preocupao com a

reduo de custos,

DCADA DE 90

Assume um papel crtico

nas empresas.Ambiente competitivoexige que a funo decompras faa parte doplaneamento estratgicodas empresas.

Valoriza-se a gesto defornecedores ereconhece-se a suacontribuio estratgica.Inicio de 1 maiorinterao entre o Setor

de Compras e o clienteinterno.Comea a preocupar-seem adicionar valor aocliente final .


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APROVISIONAMENTO P l d d i d b t i t


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APROVISIONAMENTO - Papel da compra na cadeia de abastecimento



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A Gesto de Compras assume umpapel estratgico nos negcios, faceao volume de recursos envolvidos,deixando cada vez mais para traz, a

viso de que era uma atividadeburocrtica e repetitiva ou um centrode despesas e no um centro delucros, pois, quaisquer ganhos de

produtividade na funo compras temgrande repercusso nos lucros.

GESTO DE COMPRASAPROVISIONAMENTO - Papel da compra na cadeia de abastecimento



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Com a reestruturao pela qual passaram as empresas nos

ltimos anos, a evoluo tecnolgica e os novos relacionamentoscom os fornecedores, cresce cada vez mais a importncia daspessoas que trabalham nesta rea, que tambm conhecidacomo suprimentos, compras ou aquisies, por estarem bem

informadas atualizadas e terem habilidades interpessoais edinamismo.

GESTO DE COMPRASAPROVISIONAMENTO - Papel da compra na cadeia de abastecimento

Atividade que administra a compra, o sistema de abastecimento, o transporte erecebimento de materiais dos fornecedores para a empresa e tomar decisessobre relacionamento no sistema de abastecimento da empresa comfornecedores.

o item administrado, movimentado, armazenado,processado e transportado pela logstica.

O QUE SUPRIMENTO?

O QUE LOGSTICA DE SUPRIMENTOS?



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Conceito voltado para o processo de onde se necessita saber o que, quanto,quando e como comprar, em vez do tradicional compras voltado para astransaes em si e no para o todo.

FUNO COMPRASAPROVISIONAMENTO - Papel da compra na cadeia de abastecimento

CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN)

CUIDADO COM OS NVEIS DE STOCK DA EMPRESA

Altos nveis de stock = poucosproblemas para a produo.Acarretam um custo exagerado paraa sua manuteno , tais como:

despesas com o espao ocupado,custo do capital empregado, pessoalde almoxarifado, transportes e custode stocks.

Baixos nveis de stock = empresatrabalhe num limiar arriscado,onde qualquer detalhe, por menorque seja, acabe por prejudicar a

produo sistemas just in time (JIT).

APROVISIONAMENTO Papel da compra na cadeia de abastecimento


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FUNO COMPRASAPROVISIONAMENTO - Papel da compra na cadeia de abastecimento

O QUE SO SISTEMAS JUST IN TIME (JIT)?Just in t ime um sistema de administrao da produo que determina que nada deveser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado emqualquer organizao, para reduzir estoques e os custos decorrentes. Ojust in time oprincipal pilar do Sistema Toyota de Produo ou produo enxuta.Com este sistema, o produto ou matria prima chega ao local de utilizao somente nomomento exacto em que for necessrio. Os produtos somente so fabricados ouentregues a tempo de serem vendidos ou montados.

Em ingls, o termo procurement (do latim procurare: tratar com cuidado de negciosalheios, administrar, governar') O chamado negociador (procurement) envolve, alm

do relacionamento puramente comercial com os fornecedores, tambm a pesquisa e odesenvolvimento dos mesmos, a sua qualificao e o suporte tcnico durante orelacionamento entre as partes, e que leva necessidade de um aperfeioamento dossistemas de informao. gere todo o ciclo entre empresa e fornecedores e os produtosa adquirir, estando este conceito relacionado com a logstica de entrada. o processoque vai desde a entrada at ao momento da produo.

Como o cliente procura o melhor fornecedor, o aprovisionamento procura o melhorrocesso de ne ocia o com os fornecedores.

O QUE O PROCUREMENT (APROVISIONAMENTO)?



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OBJETIVOS PRINCIPAIS DA FUNO DE COMPRAS :Fluxo de materiais ininterruptos;Gesto de inventrios;Melhoria de qualidade;Desenvolvimento de fornecedores;Padronizao*;Busca do mais baixo custo total;

Melhoria da posio competitiva;Desenvolvimento de relaes interfuncionais*;Reduo de despesas administrativas;

COMPRAS+ LOGSTICA

OBJETIVOS DA FUNO COMPRAS

Funcionamento contnuo das linhas de produo depende doabastecimento regular de matrias-primas.



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ESTRATGIA DE AQUISIO DE RECURSOSMATERIAIS E PATRIMONIAISA definio de uma estratgia correta de compras pode dar empresa umagrande vantagem competitiva. A empresa deve decidir o grau derelacionamento com os seus parceiros, clientes e fornecedores, para umatomada de deciso:


COMPRAR FABRICAROUSe a empresa decidircomprar mais de terceiros,em detrimento da fabricaoprpria, pode tornar-se

dependente.

Se a empresa decidir produzir maisinternamente, ganha dependncia masperde em flexibilidade

A questo comprar ou fabricar inclui decises sobre terceirizao ou servios prestados,que no so o negcio principal da empresa, tais como, limpeza, segurana,transportes, manuteno e at compras.

A resposta a esta questo s pode ser obtida por meio de um estudo dos aspectosligados estratgia global, alm, claro, dos custos.



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VERTICALIZAO a estratgia que prev que a empresa produzir internamente, tudo o quepuder, ou pelo menos, tentar produzir.

Foi predominante no incio do sculo passado, quando as grandes empresas

praticamente, produziam tudo que usavam nos produtos finais ou detinham ocontrolo acionrio de outras empresas que produziam os seus insumos.

ESTRATGIA DE AQUISIO DE RECURSOSMATERIAIS E PATRIMONIAISAPROVISIONAMENTO - Papel da compra na cadeia de abastecimento

HORIZONTALIZAOEstratgia de comprar de terceiros o mximo possvel de itens que compem oproduto final ou os servios de que necessita. to grande a preferncia daempresa moderna por servios de terceiros que hoje em dia, um dos setores demaior expanso o da terceirizao, e parcerias.

De um modo geral no se terceiriza os processos fundamentais (core process),

por questes de deteno de tecnologia, qualidade do produto eresponsabilidade final sobre o mesmo.

FABRICAR

COMPRAR



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EXISTEM TRS SITUAES DE COMPRA TPICAS:APROVISIONAMENTO - Papel da compra na cadeia de abastecimentoRECOMPRA SIMPLES o responsvel pelas compras encomenda sistematicamente omesmo produto e o fornecedor escolhido a partir duma lista de fornecedoresaprovados.

RECOMPRA MODIFICADA o comprador alterou as caracterstica, os preos, osprazos pretendidos para entrega, etc. Os fornecedores habituais tomam medidas paraproteger a conta, visto que esta situao constitui uma oportunidade de negcio para os

seus concorrentes.

NOVA COMPRA o comprador adquire um produto ou servio pela primeira vez. Narecompra simples o comprador toma menos decises do que aqui.Neste caso precisa de decidir sobre:Especificaes do produto;

Amplitude de preos;Condies e prazos de entrega;Condies de servio;Condies de pagamento;Quantidadenecessria;Fornecedoresaprovados;

Fornecedorescolhido;


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MATRIA PRIMAOs materiais que esto incorporados no produtofinal, incluindo os de embalagem, soclassificados como matria-prima e que,tambm, so chamados de materiais diretos ouprodutivos.

RECURSOS MATERIAISRecursos materiais so os itens ou componentes que uma empresa utiliza nassuas operaes do dia a dia, na elaborao do seu produto final ou naconsecuo do seu objetivo social.

So adquiridos regularmente, constituindo os estoques da empresa e podemser classificadas em materiais auxiliares, matria prima, produtos em processoe produtos acabados.




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MATERIAIS AUXILIARESTambm chamados de materiais indiretos ou no produtivos, pois, somateriais que no se incorporam no produto final, como por exemplo: leos decorte, materiais de escritrio e de manuteno.

RECURSOS MATERIAISAPROVISIONAMENTO - Papel da compra na cadeia de abastecimento

PRODUTOS EM PROCESSOSo os materiais que esto em processo de transformao ou de fabricao,ou seja, esto em fase intermediria da seqncia da fabricao da fabricaoque vai desde a matria prima at o produto final.


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SINAL DE PROCURA a forma sob a qual a informao chega rea de compras para desencadearo processo de aquisio de um bem material ou patrimonial. No caso de benspatrimoniais, o sinal de procura pode vir, por exemplo, de um estudo deviabilidade ou de uma necessidade de expanso.


SINAL DE PROCURANos recursos materiais a forma mais comum do sinal de prouraa a solicitao

de compras de materiais (matria prima, insumos, peas para montagem, etc.)atravs de um programa de compras e/ou de produo.

MRP MATERIALS REQUIREMENT PLANNINGO MRP, planeamento das necessidades de materiais umatcnica que permite determinar as necessidades de compras demateriais que sero utilizados na fabricao de certos produtos.



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FUNO RESPONSVEL PELO :

a) estabelecimento do fluxo dos

materiais na empresa,

b) pelo seguimento junto aofornecedor,

FUNO COMPRAS

c) E pela agilizao da entrega.




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Os objetivos da funo de compra podem sersubdivididos em quatro categorias :

1) obter mercadorias e servios na quantidade e

com a qualidade necessrias;2) obter mercadorias e servios ao menor custo

3) garantir o melhor servio possvel e prontaentrega por parte do fornecedor;

4) desenvolver e manter boas relaes com osfornecedores e desenvolver fornecedorespotenciais.

FUNO COMPRASAPROVISIONAMENTO Papel da compra na cadeia de abastecimento



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Para satisfazer esses objetivos, devem ser desempenhadas

algumas FUNES BSICAS :. Determinar as especificaes de compra, qualidade,quantidade e entrega (tempo e local) certas;

. Selecionar o fornecedor (fonte certa) ;

. Negociar os termos e condies de compra ;

. Emitir e administrar pedidos de compras.

FUNO COMPRASAPROVISIONAMENTO Papel da compra na cadeia de abastecimento



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Todos conhecem a histria da cigarra e da formiga. Enquanto a cigarra cantavae aproveitava o sol e o calor, a formiga ia aprovisionando para o invernorigoroso. A cigarra desdenhava e fazia pouco da formiga, mas quando o

inverno chegou, a formiga pode desfrutar do que tinha conseguido guardarenquanto a cigarra passava fome e frio. No quero fazer aqui nenhuma anlisemais profunda acerca dos hbitos de algumas "cigarras" e de outras"formigas", mas esta fbula poder servir de exemplo a algumas pessoas.(No vale a pena falar na falta de solidariedade da formiga...)

Por estes dias estive c em casa numa de "aprovisionamento". Uma abboraque c estava desde outubro foi finalmente aberta e cortada em muitospedaos. Houve sacos para congelar que a reserva guardada anteriormenteestava j a chegar ao fim. Fiz sopa para a semana e ainda uns quantos frascosde compota.

No tarda nada poca de requeijes deliciosos, e nada melhor para umasobremesa ou entrada do que acompanh-los com uma compota de abbora elaranja.Alm da abbora, aproveitei uma ida s compras e aos populares descontospara "aprovisionar" um pouco mais a despensa. H que fazer um pouco comoa formiga e aproveitar estas oportunidades. Principalmente para depoistambm podermos fazer de cigarra e no desperdiar as coisas boas da vida!



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Funo responsvel pelaaquisio de equipamento,mercadorias e serviosrequeridos para cada

operao de produo;

O QUE APROVISIONAMENTO ?

O QUE STOCK?Existncia de qualquer artigoou recurso usado numaorganizao.
http://www.google.pt/url?sa=i&rct=j&q=frigorifico%20cerveja&source=images&cd=&cad=rja&docid=mdQ-2bygr2a1yM&tbnid=4cSZOBPKA-tp3M:&ved=0CAUQjRw&url=http%3A%2F%2Fwww.bmwmotos.com%2Fforo%2Fmodelos-k-hasta-2005%2F439262-anoche-la-nina-me-dejo-tirado-rodamiento-del-bendix-destrozado-bloque-motor-5.html&ei=YPcEUpDDC8fH0QXoxICIBA&bvm=bv.50500085,d.ZGU&psig=AFQjCNFrol9uYycDkjbFe0y_WVrHRBt-JQ&ust=1376143415402002


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POLTICAS GOVERNAMENTAIS E OS BLOCOS ECONMICOSCom a economia globalizada*e com a constante evoluo dos meios decomunicao h menos liberdade para que as polticas e prticas de

compras sejam desenvolvidas independentemente de influnciasexternas.

FORNECEDORES

Tem que se controlar a qualidade dos processos e do produto entreguepelo fornecedor, a confiabilidade dos prazos de entrega,as propostas dereduo de custos e a transparncia na estrutura de custos . Deve-secompartilhar informaes com os fornecedores e aproveitar o seuconhecimento tcnico (know-how), que auxiliar a empresa na

construo de uma cadeia de suprimento segura e de baixo custo.

TmVANTAGEMCOMPETITIVA

as organizaesatravs daadministraode materiais

que definemUm papel estratgicoe integrado da reade Compras.

O PAPEL ESTRATGICO DA REA DE COMPRAS DEPENDE DE:

p p



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TECNOLOGIAA maioria das empresas acaba por especializar-se em menos

atividades. Isto obriga-as a comprar a maior parte de seusinsumos* de fornecedores mais especializados, s vezesdetentores de patentes e/ou direitos de propriedade intelectualou direitos de design.

FONTES ALTERNATIVAS DE FORNECIMENTOAnalisar e controlar o mercado fornecedor e as variveispoltico-econmicas, que podem afetar a segurana do

abastecimento e assim estabelecer planos de contingncia paraeventuais crises de abastecimento.Funo de apoio estratgia corporativa.Atividade de importncia estratgica considervel.



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APROVISIONAMENTO

Processo de compra e respectivasetapas

APROVISIONAMENTO - Processo de compra e respectivas etapas


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p p p

O CICLO DE COMPRAS CONSISTE NOS SEGUINTESPASSOS:

1.Receber e analisar as requisies de compra;2.Selecionar fornecedores (encontrar fornecedores

potenciais, emitir solicitaes para cotaes, receber eanalisar cotaes e selecionar o fornecedor adequado);3.Determinar o preo correto;4.Emitir pedidos de compra;

5.Efetuar acompanhamento para garantir que os prazosde entrega sejam cumpridos (diligenciamento);6.Receber e aceitar as mercadorias;7.Aprovar a fatura para pagamento do fornecedor.



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1 - Receber e analisar as

requisies de compra.

2 - Selecionarfornecedores.(solicitao decotaes)

3 - Determinar o

preo correto.

4 - Emitir pedidos de compra.

CICLO DE COMPRASp p p



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5 - Fazer umacompanhamentopara garantir queos prazos sejamcumpridos.

6 - Receber e aceitarmercadorias.

7 - Aprovar a fatura parapagamento ao fornecedor.

CICLO DE COMPRASp p p

CICLO DE COMPRAS


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CICLO DE COMPRAS1) RECEBER E ANALISAR AS REQUISIES DE COMPRAAs requisies de compra tm incio com o departamento ou a pessoa queser o usurio final.

As requisies de compra contm as seguintes informaes:1.Identidade do requisitante, aprovao assinada, e conta em que ser

debitado o custo;2.Especificao do material;

3.Quantidade e unidade de medida;4.Data e local de entrega exigidos;5.Qualquer outra informao complementar necessria.

CICLO DE COMPRAS


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Na compra de um item ou servio de um fornecedor, vrios

fatores esto includos.Por isso, as empresas alm de desenvolverem especificaespara o produto, tem as suas exigncias, conforme a sua situaono momento da compra.

ESSAS EXIGNCIAS SO DIVIDIDAS EM 3 CATEGORIAS :

a) exigncias de quantidade,

b) exigncias de preo,

c) exigncias funcionais.

CICLO DE COMPRAS1) RECEBER E ANALISAR AS REQUISIES DE COMPRA


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CICLO DE COMPRAS


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EXIGNCIAS FUNCIONAIS

As exigncias funcionais so as mais importantes,influem diretamente nas anteriores, e esto intimamenteligadas qualidade de um produto ou servio, pois

esto relacionadas com a utilizao final do item e comseu desempenho esperado.

So as mais difceis de definir. Elas devem satisfazer a

necessidade ou o propsito real do item. Em muitoscasos a necessidade real tem tanto aspectos prticosquanto estticos.


CICLO DE COMPRAS


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A especificao final um equilbrio das exigncias, resultado da combinaoentre elas. Quanto melhor esta combinao, mais bem-sucedida ser aespecificao.

A especificao final pode ser descrita dos seguintes modos :

ESPECIFICAES FINAIS


Na compra por marca, o cliente deposita a sua confiana na reputao e naintegridade do fornecedor.Pressupe-se que o fornecedor quer manter a reputao da marca e manter egarantir a qualidade do produto. A maioria das objees compra por marca

est centrada nos custos. Itens de marca geralmente tm nveis de preo maisaltos.Outra desvantagem que a especificao por marca restringe o nmero defornecedores em potencial.

Descrio por Marca

CICLO DE COMPRAS


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Neste tipo de descrio o comprador descrever detalhadamente o que deseja,mas ela geralmente incluem um ou mais elementos a seguir :

Caractersticas fsicas ou qumicas. O comprador define as propriedadesqumicas e fsicas dos materiais desejados. Derivados de petrleo, produtosfarmacuticos e tinta so especificados dessa forma.Material e mtodo de produo. O mtodo de produo determina odesempenho e a utilizao de um produto. Por exemplo, o ao laminado a

quente e o ao laminado a frio so produzidos de formas diferentes e tmcaractersticas diversas.Desempenho. utilizado quando o comprador est principalmenteinteressado no desempenho que se exige do produto. Por exemplo, umabomba de gua pode ter a especificao de capacidade de bombear muitoslitros por minuto. As especificaes de desempenho so geralmente fceis de

preparar e tiram vantagem do conhecimento especfico do fornecedor.


ESPECIFICAES FINAIS

Descrio por Especificao



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2) SELECIONAR FORNECEDORES/ SOLICITAR COTAESIdentificar e selecionar fornecedores so importantes responsabilidades dodepartamento de compras. Para itens rotineiros ou para aqueles que nunca foram

comprados antes, deve-se manter uma lista de fornecedores aprovados. Se o item nofoi comprado antes ou se no houver um fornecedor aceitvel em arquivo, deve-sefazer uma pesquisa. Se o pedido de pequeno valor ou para itens padronizados, umfornecedor provavelmente poder ser encontrado num catlogo, num jornalespecializado ou numa lista telefnica.Para itens maiores, desejvel emitir uma solicitao de cotao, requerimento por

escrito que enviado a um nmero suficiente de fornecedores para garantir quecotaes competitivas e confiveis sejam recebidas. No um pedido de venda.Os fornecedores completam e devolvem as cotaes ao comprador, que as analisaquanto a preo, especificaes, termos e condies de venda, entrega e termos depagamento.Para itens cujas especificaes podem ser descritas precisamente, a escolha

geralmente feita com base no preo, entrega e termos de venda. Para os itens cujaespecificaes no podem ser descritas com preciso, os itens cotados iro variar.As cotaes devem ser avaliadas quanto a sua adequao tcnica.A escolha final baseia-se num equilbrio entre os fatores tcnicos e o preo.Geralmente, tanto o departamento requisitante quanto o departamento de comprasesto envolvidos na deciso.



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3) NEGOCIAO DE PREOS/ DETERMINAR O PREO CORRETO

DETERMINAO DO PREO CERTOEssa uma responsabilidade do departamento de compras, intimamente

ligada seleo dos fornecedores. O departamento de compras responsvelpor negociar o preo, e tentar obter o melhor preo junto ao fornecedor.Os preos podem ser negociados se o comprador tem conhecimento einfluncia para faz-lo.Um grande comprador tem mais influncia do que o pequeno. Por meio danegociao, o comprador e o vendedor tentam resolver as condies decompras para o benefcio de ambas as partes.Habilidade e um planeamento bem feito so necessrios para o sucessoda negociao. exigido muito tempo e esforo, de modo que o lucro potencial deve justificaro gasto.Um fator importante na abordagem de negociaes o tipo do produto.

H 4 categorias de tipos de produtos :Commodities *

Produtos Padronizados

Itens de pequeno valor

Itens feitos por encomenda



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COMMODITIES. So produtos cujo preo fixado pela procura e pelo suprimento domercado, e pode flutuar muito. A negociaorelaciona-se a contratos para preosfuturos.Ex.: cobre, carvo, trigo, carne emetais.


PRODUTOS PADRONIZADOS. So itens

fornecidos por muitos fornecedores. A escolha ampla e os preos determinados pelos catlogosde preos. No existe muito espao paranegociao, exceto em caso de grandescompras.



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ITENS DE PEQUENO VALOR. So itenscomo produtos de manuteno e limpeza,

que representam compras de valor tobaixo que no h muito propsito nanegociao de preos.O objetivo principal manter baixo o custodos pedidos. As empresas negociam um

contrato com um fornecedor que podeoferecer muitos itens, e fixam um sistemasimples de pedidos que reduz o custo dosmesmos.


ITENS FEITOS POR ENCOMENDA. So itensproduzidos segundo especificaes ou aquelespara os quais a empresa recebe cotaes devrias fontes. Os preos podem ser negociados.



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ORDEM DE COMPRA uma oferta legal de compra.

Quando aceite pelo fornecedor, torna-se um contrato legal paraentrega das mercadorias de acordo com os termos e condiesespecificados no contrato de compra.O pedido de compra preparado com base na requisio de

compra ou nas cotaes.

Envia-se uma cpia ao fornecedor, o departamento de comprasretm uma cpia e outras so enviadas para outrosdepartamentos, tais como :O requisitante,Contabilidade,Financeiro,Recepo.

4) EMISSO DA ORDEM DE COMPRA



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RECEPO E ACEITAO DAS MERCADORIASQuando as mercadorias so recebidas, o departamento de recepo inspeciona-as paragarantir que foram enviados os itens corretos, na quantidade certa e que no foramdanificados no transporte. Usando a sua cpia do pedido de compra e a bill of lading(conhecimento de transporte) fornecida pelo transportador, o departamento de recepo aceita asmercadorias e escreve um recibo, observando qualquer variao. Se for necessria outrainspeo, por exemplo, do controlo da qualidade, as mercadorias so enviadas ao departamentocorrespondente ou retidas para inspeo. Se as mercadorias recebidas estiverem danificadas,odepartamento de recepo avisar o departamento de compras e reter as mercadorias para

outras providncias. Desde que as mercadorias estejam em ordem e no exijam maisinspees, elas sero enviadas para o departamento solicitante ou para o stock.Uma cpia do recibo ento enviada para o departamento de compras, observando qualquervariao ou discrepncia em relao ao pedido de compra. Se o pedido considerado completo, odepartamento de recepo fecha sua cpia do pedido de compra e avisa o departamento decompras. Se no estiver completo, o pedido de compra mantido aberto, esperando para sercompletado. Se as mercadorias tambm foram inspecionadas pelo departamento de controle da

qualidade, os responsveis por esse setor tambm avisaro ao departamento de compras sobre aaceitao ou no aceitao das mercadorias.O fornecedor responsvel pela entrega pontual dos itens pedidos. O departamento decompras deve garantir que os fornecedores realmente entreguem no prazo.Se houver dvidas quanto ao cumprimento dos prazos, o departamento deve descobrir isso atempo de tomar medidas corretivas. Isso pode envolver a agilizao do transporte, fontes

alternativas de suprimentos, atuao junto ao fornecedor ou reprogramao da produo.

5) SEGUIMENTO E ENTREGA



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Quando entregues as mercadorias, o departamento de recepo inspeciona-as paragarantir que foram enviados os itens corretos, na quantidade certa e que no foramdanificados no transporte.Com a sua cpia do pedido de compra e a bill of ladingfornecida pelo transportador, odepartamento de recepo aceita as mercadorias e passa um recibo, observandoqualquer variao.Se as mercadorias estiverem em ordem, elas sero enviadas para o departamentosolicitante ou para o stock.

Uma cpia do recibo enviada para o departamento de compras, observando qualquervariao ou discrepncia em relao ao pedido de compra.Se o pedido considerado completo, o departamento de recepo fecha a suacpia do pedido de compras e avisa o departamento de compras.Se o pedido no estiver completo, o pedido mantido em aberto,esperando a complementao.

O SETOR OU O DEPARTAMENTO DE COMPRAS TAMBM RESPONSVEL POR TRABALHAR COM O FORNECEDORQUANDO HOUVER QUAISQUER MUDANAS NAS EXIGNCIASDE ENTREGA.A procura de itens muda com o tempo, e pode ser necessrio agilizar alguns itens ouatrasar a entrega de alguns pedidos. O comprador deve manter o fornecedor informado

sobre as verdadeiras exigncias, de modo que o fornecedor seja capaz de prover o que

6) RECEPO E ACEITAO DAS MERCADORIAS



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Quando recebida a fatura do fornecedor, h trs

informaes que devem concordar:O pedido de compra,O relatrio de recebimentoE a fatura.

Os itens e as quantidades devem ser os mesmos emtodos os documentos.Todos os descontos e termos do pedido original

devem ser comparados com a fatura. funo do departamento de compras verificar essesaspectos e resolver quaisquer diferenas.Uma vez aprovada, a fatura enviada ao

departamentos de contas a pagar.

7) APROVAO DA FATURA PARA PAGAMENTO

O fogo vai contribuir para a conservao dos alimentos; as tcnicas maisti i hi t i d h d


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antigas surgiram na pr-histria, quando o homem aprendeu que osalimentos se deterioravam no ar e no calor, perdendo sua pureza epropriedades nutritivas.

Os cereais passaram a ser torrados sobre as brasas na pedra, e ascarnes, aves e pescados, defumados ou secos por exposio ao calor dofogo; somente mais tarde que foram secas por exposio ao sol, bemcomo as frutas e vegetais. As presas capturadas passam a ser mantidasvidas por mais tempo, dessa forma garantem um abastecimento maisprolongado de carne fresca. D-se inicio ento a domesticao deanimais.A primeira criao foi de abelhas, seguida de antlopes, veados, hienas,ces, carneiros, cabras, vacas, ovelhas, porcos e galinhas. Com o

desenvolvimento da inteligncia, o homo faberpassou ao artesanato edescobriu como guardar e conservar os alimentos.


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Dia 1 noite vai s compras


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pDia 29 fica com 0 iogurtes, 0 leite, 0 po

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No Dia 1 noite temem stock:2 iogurtes,

1 lt leite,1 po ( 14 fatias )

A partir de que diasdeixa de ter stocks?


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APROVISIONAMENTO - ASPECTOS QUALITATIVOS NA SELEO DE FORNECEDORES


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Procuram desenvolver um clima de confiana mtua, onde ambos saem aganhar o que podemos chamar de parcerias.Quando a relao de parceria atinge um elevado grau de confiana mtua,participao e fornecimento com qualidade assegurada, d-se o nome decomakership*.

O TIPO DE RELAO ENTRE FORNECEDOR E COMPRADOR

crucial para ambos

DEPENDNCIA MTUA E DURADOURA

FORNECEDOR COMPRADORPode confiar emnegcios futuros

Ter garantia de fornecimento de produtos dequalidade, apoio tcnico e ambiente de produto.

A comunicao entre ambos deve ser aberta e plena, para que entendam oproblema um do outro, e possam trabalhar juntos na soluo do mesmo.Parceria a maneira ideal de trabalho entre o forneedor e o comprador.

APROVISIONAMENTO - ASPECTOS QUALITATIVOS NA SELEO DE FORNECEDORESSELECIONAR FORNECEDORES


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SELECIONAR FORNECEDORES reunir um grupo, do maior tamanho possvel, que preencha todos osrequisitos bsicos e suficientes, dentro das normas e padres pr-estabelecidos como adequados.

O OBJETIVO PRINCIPAL encontrar fornecedores que possuam condiesde fornecer os produtos necessrios dentro das quantidades, dos padres dequalidade requeridos, no tempo determinado, com menores preos e/oucompetitivos e nas melhores condies de pagamento. E que os fornecedores

selecionados sejam confiveis como uma fonte de abastecimento contnua eininterrupta.

O COMPRADOR funciona como interface entre o provvel fornecedor e aempresa, ou seja, coleta dados e informaes cadastrais, visita s instalaes,recebe amostra do produto a ser fornecido. Esses parmetros de avaliaoseriam:

Quanto ao preo;Quanto qualidade;Quanto s condies de pagamento;

Quanto s condies de embalagem e transporte.



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Com o decorrer dos anos, a seleo de fornecedores temvindo a ganhar cada vez mais importncia.

PORQUE QUE OS FORNECEDORES SE TORNARAMIMPORTANTES NO PROCESSO DE COMPRAS ?

Devido ao aumento no valor dos itens comprados emrelao ao total da receita das empresas,

Devido aquisio de produtos de outros pases

viabilizados pela globalizao, a preos competitivos e acrescente velocidade de mudana de tecnologia,

Devido reduo do ciclo de vida dos produtos.


ATIVIDADES DO PROCESSO DE COMPRAS :


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ATIVIDADES DO PROCESSO DE COMPRAS :XAssegurar a descrio completa das necessidades;XSelecionar as fontes de suprimentos*,

XConseguir informaes de preo;XColocar os pedidos (ordens de compras);XAcompanhar (follow up) os pedidos;XVerificar notas fiscais ;XManter registos e arquivos;XManter relacionamento com vendedores.

NA AVALIAO DE FORNECEDORES POTENCIAIS TM QUE SER AVALIADOS:

FATORES QUANTITATIVOS FATORES QUALITATIVOS possvel atribuir um valormonetrio a estes fatores. O preo o exemplo mais bvio.

A sua determinao exige algumaponderao. Geralmente, sodeterminados de forma descritiva. Acompetncia tcnica do fornecedor podeser um exemplo.


MTODO DE CLASSIFICAO A SER UTILIZADO PARA COMBINAR


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MTODO DE CLASSIFICAO, A SER UTILIZADO PARA COMBINARFATORES QUANTITATIVOS E QUALITATIVOS:1.Selecionar os fatores que devem ser considerados na avaliao de

fornecedores potenciais.2. Atribuir um peso a cada fator. Esse peso determina a importncia deum fator em relao aos outros.3. Atribuir uma pontuao para os fornecedores quanto a cada um dosfatores.4. Classificar os fornecedores.

Concluindo, o processo de seleo de fornecedores de extrema

importncia no processo de compras. A seleo de fornecedores precisade ser a mais correta, pois caso acontea o contrrio, as necessidades de

compras da empresa no sero perfeitamente atendidas e com isso

afetar diretamente a procura, a qualidade e a logstica do produto a

ser fornecido.


CRITRIOS DE SELEO DE FORNECEDORES:


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O preo ao qual o fornecedor oferece o produto,

A velocidade de entrega do produto pelo fornecedor.O custo total de aquisio, que considera todos os custosassociados aquisio do produto;A qualidade total oferecida pelo fornecedor (no somente a

qualidade mnima necessria);O servio prestado pelo fornecedor, que alm da velocidadede entrega passou a considerar a confiabilidade, o custo detransporte, a consistncia e frequncia de entregas e a

flexibilidade do fornecedor;A capacidade tecnolgica e de processo do fornecedor;Sua sade financeira;E a estrutura e estratgia organizacional do fornecedor.



CRITRIOS DE SELEO DE FORNECEDORES: (ver ficha 3)


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Confiabilidade- Ao selecionar um fornecedor, desejvel que se escolha umfornecedor confivel, reputado e financeiramente slido. Se a relao deve

continuar, deve haver uma atmosfera de confiana mtua e a garantia de que ofornecedor tem solidez financeira para permanecer no negcio.

Servio ps-venda Se o produto tem natureza tcnica ou provavelmentenecessitar de peas de reposio ou apoio tcnico, o fornecedor deve ter um

bom servio de atendimento ps-venda. Isso deve incluir um atendimento bemorganizado e um stock adequado de peas sobressalentes.

Preo O fornecedor deve ser capaz de oferecer preos competitivos. Issono significa necessariamente o menor preo. Esse aspecto considera acapacidade do fornecedor para fornececer as mercadorias necessrias naquantidade e na qualidade exigidas, no tempo desejado, e tambm quaisqueroutros servios necessrios.

Capacidade produtiva: A produo deve ser capaz de satisfazer sespecificaes do produto de forma consciente, ao mesmo tempo produzindo o

menor nmero possvel de defeitos.

CRITRIOS DE SELEO DE FORNECEDORES: (ver ficha 3)




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Habilidade tcnica O fornecedor tem a habilidade tcnica para produzir oufornecer o produto desejado? O fornecedor tem um programa de

desenvolvimento e melhoria para o produto? O fornecedor pode auxiliar namelhoria dos produtos? Essas perguntas so importantes, pois, muitas vezes,o comprador depende do fornecedor no sentido de que ele fornea asmelhorias de produto que podero aumentar ou reduzir o custo dos produtoscomprados. Algumas vezes, o fornecedor pode sugerir mudanas na

especificao do produto que iro melhor-lo e reduzir seu custo.

Capacidade de produo A produo deve ser capaz de satisfazer sespecificaes do produto de forma consistente, ao mesmo tempo produzindoo menor nmero possvel de defeitos. Isso significa que as dependncias

utilizadas para produo do fornecedor devem ser capazes de oferecer aqualidade e a quantidade exigidas. O fornecedor deve ter um bom programa decontrole de qualidade, pessoal de produo competente e capaz, e bonssistemas de planejamento e controle de produo, para garantir uma entregapontual. Esses elementos so importantes porque garantem que o fornecedorpossa suprir a qualidade e a quantidade desejadas.





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Qualidade. O relacionamento somente frutificar se o fornecedor dispuser dequalidade. Mesmo que ainda no seja um padro de qualidade desejvel,

fundamental que reconhea suas deficincias e esteja disposto a implantarprograma de melhoria contnua, visando dispor de um sistema de qualidadenos moldes da ISO 9000 ou QS 9000. O cliente-comprador dever dispor demeios para avaliar a qualidade e as melhorias que esto sendo obtidas.

Pontualidade. O fornecedor dever possuir uma cultura de pontualidade nassua entregas. Caso contrrio, o relacionamento jamais poder ser do tipocomakership*. A no-pontualidade quebrar a cadeia cliente-fornecedor, comefeitos devastadores nas imagens de ambos, j que o cliente-comprador noir, por sua vez, cumprir os prazos.

Flexibilidade. a capacidade que tanto o cliente quanto o fornecedor devemter para rapidamente adaptarem-se s alteraes e solicitaes do mercado.No relacionamento cliente-fornecedor, este deve ter agilidade para asadaptaes to rpidas quanto s do seu cliente.





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Produtividade. a relao output sobre input ou valor dos produtos/serviossobre o custo dos insumos. Tanto o cliente quanto o fornecedor devem estarpreparados para, de forma contnua, implantar programas de melhoria daprodutividade, visando, por exemplo, redues de custos, melhoria naqualidade dos processos e produtos e reduo dos prazos de entrega.

Instalaes. O cliente deve avaliar as instalaes produtivas do fornecedor

quanto s condies mnimas de fabricar produtos de qualidade. Outrosaspectos a serem avaliados so layout, movimentao interna de materiais,condies de armazenagem de matrias-primas e produtos acabados, limpeza(housekeping) e gesto visual.

Capacidade financeira. e de gesto Verificar se o fornecedor dispe deestrutura organizacional definida, com a cadeia decisria estruturada,possibilitando a identificao dos responsveis pelas decises. Verificartambm se a capacidade financeira da empresa saudvel, se dispe decapital de giro para atender os pedidos que eventualmente lhes sejam

colocados.





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Localizao do fornecedor Algumas vezes, desejvel que o fornecedoresteja prximo ao comprador, ou pelo menos que mantenha um estoque local.

Uma localizao prxima auxilia na reduo dos tempos de entrega e significaque os produtos em falta podem ser entregues rapidamente.

Custo. Verificar se os custos esto compatveis com o mercado, partindo doprincpio que eles devem ser reduzidos. O cliente dever dispor de meios para

analisar os processos produtivos e a partir da compor custos e compar-loscom os propostos pelo fornecedor.

Inovao. O fornecedor inovativo cria uma alavancagem muito importante nocliente-comprador, embora o mais comum seja a necessidade de atender a

solicitaes de inovaes que lhe so impostas.

Outras consideraes Algumas vezes, outros fatores, tais como termosde crdito, negcio recproco e disposio do fornecedor no sentido dereservar um estoque para o comprador, devem ser considerados.



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APROVISIONAMENTO

Gesto de Fornecedores

ESTRATGIAS PARA A GESTO DE FORNECEDORES


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TRATE OS SEUS FORNECEDORES COMO VERDADEIROS PARCEIROS

E no apenas como merosfornecedores.

O Relacionamento bem-sucedido com os fornecedores requerinformao nos dois sentidos, recomendaes, mtodos e incentivos.Os profissionais devem adoptar as seguintes estratgias para gerir osfornecedores ao longo da vida do contrato / acordo:

1 - Entender o custo e o valor de toda a cadeia Sem uma compreenso completa de todos os custos, de matrias-

primas atravs do produto final ou servio e o valor fornecido porcada fornecedor no processo, um fornecedor no pode ser avaliado.

2 - Perceber o fornecedor numa dupla perspectiva Uma verdadeira parceria aproveita o custo de produo total em

benefcio de ambas as partes.

O que que podemos fazer para que o fornecedor possa reduzir os

custos?



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3 - Aceitar a responsabilidade!

Solicitar encomendas de fornecedores com prazos aceitveis e sem repetidasalteraes. Se todas as encomendas requererem tratamento de urgncia, orelacionamento nunca vai funcionar.

4 - Incorpore acordos de nveis de servio e mtodos adequados

Uma relao baseada num aperto de mo muito mais provvel encontrar

problemas do que aquela em que as expectativas so claramente estabelecidase acordadas.

5 - Gaste igual tempo no alinhando de incentivos e sanes

natural que se preocupe com a pior das hipteses, mas uma boa utilizaodos activos ou quando a produo optimizada devem ser a base de melhoria

da proposta de valor para ambas as partes.6 - Partilhar informaes crticas to cedo quanto possvel

A partilha constante de informaes, com segurana e confidencialidade, essencial para a gesto com xito da relao com o fornecedor.

A informao o leo da Cadeia de fornecimento!



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7 - Planear para possveis excepes todos os dias

Tente acordar antecipadamente sobre como eventuais emergncias serotratadas e analisar porque ocorrem para que o nmero de emergncia sejaminimizado.

8 - Planear para contingncias importantes

Eventos inevitveis que foram a Cadeia de abastecimento devem ser

planeados e praticados. Estudar e elaborar plano de contingncia!

9 - Criar expectativas que recompensem a honestidade

Como nos relacionamentos pessoais, o melhor relacionamento com osfornecedores exige honestidade quando ocorrem excepes s operaes

normais.10 - Faa reunies de relacionamento com valor

As reunies devem centrar-se sobre as questes crticas, reas para melhoriada relao com fornecedores e discusses sobre como o departamento decompras pode melhorar o relacionamento.


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APROVISIONAMENTO

Negociao e Reviso de Preos

O prefeito queria construir uma ponte e chamou trs engenheiros:

l i b il i


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um alemo, um americano e um brasileiro.

- Fao por US$ 3 milhes, disse o alemo.- Um pela mo-de-obra

- Um pelo material- Um para meu lucro.

- Fao por US$ 6 milhes, props o americano.- Dois pela mo-de-obra,- Dois pelo material e- Dois para mim.- Mas o servio de primeira.

- Fao por US$ 9 milhes, disse o brasileiro.- Nove? Exclama o prefeito.

- demais! Por que?- Trs para mim.- Trs para voc.- Trs pro alemo fazer a obra.

- Negcio fechado!

A joana encomendou um vestido para ir formatura do filho. A vendedora garantiuque o mesmo chegaria e seria entregue da a 12 dias (mesmo sabendo que o prazoera de 15 dias) porm o pagamento deveria ser realizado adiantado e no se


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era de 15 dias), porm o pagamento deveria ser realizado adiantado e no seaceitava devoluo. Como faltavam 15 dias para o evento, a joana no viuproblemas com a aquisio. No dcimo sexto dia pela manh o vestido chegou residncia da senhora.

Pergunta: ambas as partes saram a ganhar nesta negociao?

Resposta: no. A negociao no foi satisfatria para as duas partes, pois avendedora no cumpriu o prazo acordado prejudicando a outra parte.

Este um exemplo da negociao ganha-perde, onde um dos lados ganha, nestecaso a vendedora que recebeu o valor da compra adiantado e informou o prazo

erroneamente para no perder a venda; e o outro lado perde, aqui representadopela dona joana que no ficou satisfeita com sua compra, pois no atendeu suaexpectativa (necessidade). Nesta situao a vendedora matou a chamada galinhados ovos de ouro, pois a joana no comprar novamente a esta vendedora etambm aconselhar as pessoas que conhece a fazerem o mesmo.

A NEGOCIAO

APROVISIONAMENTO - NEGOCIAO E REVISO DE PREOS


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A NEGOCIAO uma arte, mas tambm uma tcnica.Como tal pode ser trabalhada de modo a aumentar a

probabilidade de atingir objectivos. Negociar , antes de tudo,uma troca na qual nenhum lado quer sair a perder. O objetivo chegar a um consenso. Para isto, importante que todos saibamos resultados que desejam alcanar e que sintam que seusposicionamentos foram ouvidos e levados em considerao pelaoutra parte.PODEMOS DIVIDIR O PROCESSO NEGOCIAL EM FASES:

PREPARAO PROPOSTA DEBATE REGATEIO FECHO

PREPARAOAPROVISIONAMENTO - NEGOCIAO E REVISO DE PREOS


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PREPARAOIdentificar os objectivos e os limites : criar listas e

atribuir prioridades.

Juntar e organizar informao

Estudar o adversrio: ver a negociao pelo prismadele:

foras e fraquezas

Personalidades

Objectivos

Escolher uma estratgia

Criar uma atmosfera



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PROPOSTA, DEBATE, REGATEIO

Comear por generalidades, para medir a atmosferaFazer uma proposta muito genrica, usando

palavras que permitam aprofundamento, mas

tambm recuo, deixando opes em abertoSe nos tocar responder a uma proposta:

clarificar

procurar variantes atrasar, gerir o tempo

Estabelecer posies



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Enfraquecer a posio contrria: procurar os pontos fracos, exp-los

bem alto

Utilizar vrios papis na nossa equipa negocial:

o tiposimpticocria empatia e desejo de fecho

o mauzo lembra outra parte quo difceis as coisas podemser

o radicalesmiua pormenoriza

todas as questes e cria desgaste

um dos membros da equipa pode fazer snteses aps osprecedentes, apresentando a nossa posio objectivo como sefosse uma mdia das posies das duas partes

Consoante a relao de foras: bluff, intimidao, ameaa, insulto,dividir para reinar, questionar, apelar emocionalmente, ou seja, testar

PROPOSTA, DEBATE, REGATEIO

FECHAR A NEGOCIAOAPROVISIONAMENTO - NEGOCIAO E REVISO DE PREOS


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FECHAR A NEGOCIAO

Estar pronto para fazer concessesNegociar em pacote

Gerir o tempo

Discutir os termos do acordo

Fazera proposta final(mximo uma vez + fecho)

Cumprir o acordado



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O QUE SE NEGOCEIA NA REA DEAPROVISIONAMENTOS :

Modificao do preo;Processo de fixao dos preos;Descontos (quantidade, revenda ou financeiros);Condies de pagamento;Custos e condies de transporte;Alterao de datas ou de especificaes;

Acondicionamento, embalagem e distribuio;Fornecimento de amostras;Indemnizaes, etc.


REGRAS DE NEGOCIAO:


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REGRAS DE NEGOCIAO:

1.TENTE NEGOCIAR TUDO

Negociadores de sucesso conhecem bem uma coisa - tudo pode sernegociado! Isto quer dizer que voc no deve aceitar nada que seja imposto,deve questionar. A um nvel prtico, isto significa tentar negociar o valor deuma multa, a diria de um hotel, o preo de uma passagem area. Voc nopode negociar se no estiver disposto a questionar a veracidade e a firmeza

dos pontos de vista de seus oponentes. Ser assertivo significa pedir o que vocdeseja e no aceitar o "no" como uma primeira resposta. Comece a praticaruma postura, onde voc vai expressar seus sentimentos sem ansiedade ouraiva. Mostre para as pessoas o que voc deseja duma maneira amigvel, semameaas. Veja que existe uma grande diferena entre ser assertivo eagressivo.

2.TORNE-SE UM BOM OUVINTENegociadores so como detetives. Eles fazem perguntas e depois calam aboca. Na maioria das vezes seu oponente vai falar-lhe tudo o que voc precisasaber - contanto que voc fique calado. Alis, muitos conflitos poderiam ser

resolvidos se os negociadores ouvissem melhor.



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O grande problema que nunca fomos treinados a ouvir, e sim a falar. Temosuma grande ansiedade em expor nossos pontos de vista, e no conseguimos

nos concentrar no que nosso oponente est falando. Duvida? Faa vocmesmo um teste. Em sua prxima negociao, veja quanto tempo consegueficar calado, sem pensar em suas respostas e sem interromper o outro lado ...voc ficar surpreso! Quem fala mais d mais informao. Como uma regrabsica, lembre-se da clebre teoria de Pareto. Fale 20% do tempo e oua os

outros 80%. Faa bastante perguntas abertas, aquelas que no podem serrespondidas com um simples "sim" ou "no".

3.PLANEIENunca v para uma negociao sem fazer sua lio de casa. Existem vriasinformaes que voc precisa descobrir antes do incio da negociao. Porexemplo: Quais as opes que ele tem? Quais as presses que est sofrendo?Ele tem uma data limite para resolver o problema? Qual o seu oramento?Quando voc planeja, a tenso e o stress diminuem. O cenrio se torna maisfamiliar, e vrias novas opes vo surgindo a sua frente. Voc fica maistranqilo e confiante para qualquer negociao.


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6.SEJA PACIENTEgostamos de resolver tudo muito rapidamente. No processo de negociao

porm, quem consegue esperar normalmente consegue melhores resultados.Se o outro lado tem pressa e voc pode gastar o tempo que for necessrio,sua vantagem bastante grande. Com um bom planejamento, voc no vai terque lutar contra o relgio em sua prxima negociao. Voc precisa depacincia e tempo para negociar bem.

7.NO ACEITE A PRIMEIRA OFERTASe voc aceitar uma primeira oferta de seu oponente, ele sempre vai ficar coma sensao que fez um mau negcio, que poderia ter conseguido algo melhor.Imagine este cena: voc vai comprar um carro usado. Depois de examin-locuidadosamente, resolve fazer uma proposta indecorosa, 30% abaixo do valorreal do mercado - s para comear a negociar. Neste momento o dono docarro lhe estende a mo e diz sorridente - aceito! Negcio fechado! Qual ser asua reao? Ser que realmente fiz um bom negcio? Este carro deve terproblemas , artigos e dicas sobre negociao



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8.NUNCA D NADA DE GRAATudo que dado de graa no tem valor. Faa o outro lado valorizar cadaconcesso sua. No d nada, troque tudo. Por exemplo, se ele pedir um

desconto adicional no preo, solicite uma condio de pagamento maisfavorvel. Se ele pedir mais prazo, pea algo em troca. A palavra maisimportante no vocabulrio do negociador a palavra "se". Tudo o que comeacom "se" est no condicional e implica numa troca - Se voc fizer isso, euposso fazer aquilo ...

9.GUARDE UMA CONCESSO PARA O FINAL importante que o outro lado saia com a sensao de vitria, de ter feito umtimo negcio. Para que isso acontea preciso guardar algumas pequenas

concesses para o final da negociao. Ele sai com o ego satisfeito e voc saicom o bolso satisfeito. Falando em ego, sempre bom lembrar que o ego umdos fatores que mais atrapalha as negociaes. Deixe sempre uma sadahonrosa para que seu oponente possa mudar de idia sem ter que se humilhar.tenha sempre informaes, artigos e dicas sobre negociao



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10.TENHA SEMPRE UMA ALTERNATIVANunca negocie sem ter outras alternativas. Quando no temos

opo, ficamos inteiramente nas mos do oponente. Se eleconseguir descobrir isto, certamente vai conseguir desequilibrar anegociao. Veja o exemplo: numa cidade pequena, existe umcomerciante que compra e vende mveis usados. Uma pessoavai at a loja e tenta vender um fogo ao proprietrio. Examine o

balano de poder desta situao. Se o comerciante no comprar,certamente no vai fechar as portas por isto, j que ele tem vriasopes de venda - outros mveis no stock. J a pessoa que tentadesesperadamente vender o fogo, se no concretizar a

transao talvez no consiga comprar um remdio, ou sealimentar, ou ...Negociar bem uma mistura de arte e cincia. Saber negociar fundamental para o seu sucesso, tanto profissional quantopessoal.


COMO NEGOCIAR PARA POUPAR


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COMO NEGOCIAR PARA POUPAR

No tenham vergonhaEsqueam a timidez, usualmente no sinnimo de obter grandes feitos.Sejam educados e perguntem com honestidade se o preo pode ser inferior.Obtenham desconto de quantidadeSe pretendem obter um desconto de quantidade, primeiro negoceiem o preopara apenas um produto ou servio, e s depois de obterem o melhor preopara um, que devem revelar que pretendem uma quantidade maior. Desta

forma conseguiro um desconto ainda maior.Paguem em dinheiroSe optarem por pagar com dinheiro em vez de carto de crdito, usualmentetambm conseguiro um desconto, normalmente de 5%. Isto porque existe umcusto do uso do servio para a empresa detentora da mquina de pagamentos

cobrado por uma identidade financeira.Faam pesquisaVerifiquem o preo do mesmo produto ou servio em diversos locais. Muitoslocais oferecem um preo melhor quando so confrontados com outros preos,mesmo se forem relativamente a um produto com desconto. mencionar.


No sugiram preos


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No sugiram preosSe estiverem a negociar, deixem ser a pessoa que quer vender amencionar o preo. No digam o quanto esto dispostos a pagar,

saibam o quanto o outro est disponvel a aceitar. Desta forma poderoobter um preo bem menor do que o que estavam dispostos a propor.

EsperemEsqueam a segunda-feira ou o incio do ms, este um pssimo dia

para negociar. Os melhores negcios so conseguidos no final dasemana, especialmente s sextas ou antes de fins de semanaprolongados devido a feriados, pois nestas ocasies todos esto bem-dispostos e flexveis.

PerguntemSe so envergonhados e no querem pedir um desconto, perguntemcoisas como Existe algum tipo de promoo para esta compra? ouExistealgum carto de desconto?. Muitas vezes existem promoes adecorrer, mas que s so oferecidas se o cliente as mencionar.


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APROVISIONAMENTO

Comparao entre fornecedores

APROVISIONAMENTO - COMPARAO ENTRE FORNECEDORES

O CRITRIO DE SELECO


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O CRITRIO DE SELECO composto por requisitos que o fornecedor deve ter ou cumprir para serelegvel qualificao na organizao.

O CRITRIO DE QUALIFICAO formado por requisitos que o fornecedor seleccionado deve cumprir para seraprovado, efectivamente, como fornecedor da organizao.

CERTIFICARconsiste em demonstrar a conformidade das caractersticas de um produto,servio ou sistema face a um documento de referncia preciso que estabeleae quantifique os parmetros que devem ser verificados. (A certificao deempresas segundo a Norma ISO 9000 no certifica a qualidade dos seusprodutos). Segundo Harrington - Aplica-se a uma nica operao ou

equipamento. fornecida quando o equipamento se encontra a produzirprodutos conforme as especificaes; o desempenho aceitvel de umprocesso completo, consistindo em vrias operaes que j foram certificadasindividualmente. Alm disso, o processo precisa de apresentar evidncias deque pode produzir repetidamente produtos/servios de alta qualidade



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CRITRIOS PARA A QUALIFICAO DE FORNECEDORES:

Para os fornecedores de produtos, materiais e servios crticos, aempresa no os compra a qualquer um e sim a fornecedorespreviamente identificados, seleccionados e qualificados segundocritrios definidos.Proximidade do fornecedor em relao organizao,

Tempo de actuao no mercado: mnimo de 2 anos;nmero de funcionrios: mnimo de 10;Possuir sistema de gesto da qualidade certificado;Preo - o preo justo e adequado;Cumprimento do prazo - cumpre os prazos de entrega contratados;

Qualidade do produto - material ou servio fornecido; adequada;Assistncia tcnica (ou ps-venda) - o fornecedor est disponvelaps a venda;Outros critrios, de acordo com as peculiaridades do produto, materialou servio a ser fornecido.

APROVISIONAMENTO - COMPARAO ENTRE FORNECEDORESDas necessidades futuras do cliente; a estrutura de custos para garantir a sade


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financeira; a capacidade de produo para garantir a entrega dos bens/serviosencomendados; a tecnologia de informao para garantir uma comunicao eficaz como cliente.

Nvel de qualidade do produto - sugere que a qualidade do produto se avalie combase na conformidade com os requisitos e na capacidade dos processos.A organizao metricstream* - refere que as auditorias so a melhor forma degarantir que o fornecedor cumpre com os requisitos previamente acordados, permitindoidentificar no-conformidades nos processos do fornecedor.Desenvolvimento de um modelo de avaliao - existem diversos critrios que

podem ser atendidos de forma a garantir a eficcia da avaliao dos fornecedores. Noexistem duas metodologias de avaliao de fornecedores iguais. A tendncia cadaempresa escolher os critrios, e respectivos indicadores, que melhor se enquadram nassuas polticas de gesto. A escolha destes critrios importante porque sero utilizadospara comparar fornecedores candidatos ou cotar o desempenho dos fornecedores jexistentes.Muitos dos modelos de avaliao existentes no consideram aspectosqualitativos, no contribuindo por isso para identificar as causas dos problemas dodesempenho. A incluso, essencial, das auditorias no processo de avaliao, permitevalidar as reais capacidades do fornecedor, ao mesmo tempo que possibilita fazer umaanlise qualitativa da estrutura organizacional do fornecedor. Muito bom, bom,suficiente, insuficiente,mauAspectos a ter em considerao no desenvolvimento do modelo de avaliao:ue fornecedores avaliar? Fornecedores existentes vs novos fornecedores


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VANTAGENS EM FAZER ALIANAS COM FORNECEDORES :



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VANTAGENS EM FAZER ALIANAS COM FORNECEDORES :Dividir riscos e recompensas financeiras com fornecedores-

chave;Transferir tarefas operacionais, tais como colocao do pedidode compra e coordenao do embarque, para o fornecedor ouempresa-parceira (por exemplo, um distribuidor);O fornecedor ou empresa-parceira pode trazer novas idias

que contribuam para a melhoria dos processos de compra egesto da cadeia de suprimentos;Dar oportunidade a estes parceiros de fornecerem novosprodutos e servios para a empresa-cliente.

As alianas entre empresas so feitas com o objetivo de ganharacesso aos recursos valiosos de outra organizao. Aocomplementar as suas foras com um parceiro, a organizaoaumenta as suas competncias totais, aumentando com isto asua eficincia.


DIFERENA ENTRE UM FORNECEDOR DE SERVIO E UM PARCEIRO:


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Focados no curto prazo. As aes esto direcionadas para o agora; ou seja, ele procura tirar todas

as vantagens que puder de seu atual cliente. Na verdade, o fornecedor v o cliente como um serpassageiro. Trata-se de um vendedor que v a venda como um fim e no como um meio deperpetuar o relacionamento.A, sua nica preocupao com o seu prprio lucro. Eles esquecem que esto a ser contratadospara gerarem lucro para o seu cliente. Eles no pensam em fazer mais rpido e mais barato, poisa sua conduta direcionada em ganhar mais e entregar menos.

Esse tipo como um pintor que economiza meia lata de tinta para usar na prxima obra. Noandam um metro a mais, pois eles so ligados ao contrato que mantm com seus clientes, svrgulas, aos pontos e ao papel. Seguem o que est escrito "ao p da letra", no tm flexibilidade eapontam rapidamente aos seus clientes que esto dentro do acordado entre ambos.Trabalham com a lgica da linha reta, evitando ao mximo fazer curvas ou ondulaes nocaminho. No tm senso de urgncia e e-mail's, telefonemas e reunies podemsempre esperar.Ooramento de um servio pode esperar mais um dia, o retorno de uma ligao pode ser na

segunda-feira e o e-mail com uma resposta ao cliente no precisa ser hoje. Uma reunio podedurar o dia inteiro, adotando-se a filosofia "amanh eu vejo isso". So semelhantes ao encanadorque afirma sempre estar a caminho quando a bomba d'gua do seu prdio quebra, pois naverdade ele ainda nem saiu de sua prpria casa.Ns s descobriremos se contratamos um fornecedor ou um parceiro somente na hora que oproblema aparece. Clusulas contratuais, reunies e visitas tcnicas no so critrios para sedistinguir um fornecedor de um parceiro. Quanto ao contrato? Um papel aceita tudo. Quanto svisitas tcnicas? Elas se tornam meras formalidades.


FORNECEDOR




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As Parcerias, so construdas ao longo do tempo, pois pode-seperceber facilmente um relacionamento de longo prazo e lucrativopara ambos. Pensar no lucro do cliente pensar tambm no seuprprio lucro. visualizam as transaes em mdio e longo prazoLembro-me de um vendedor que ofereceu um servio bem mais

barato para o seu cliente, o qual j havia se decidido por outroservio mais caro. Este cliente se tornou fiel loja, pois a soluomais barata surtiu o mesmo efeito que a mais cara.As regras do contrato so importantes, mas so os detalhes que

podero fazer a diferena na renovao do mesmo. Portanto,esteja preparado para andar um metro a mais e lembre-se que arapidez no retorno um dos principais sinais de que voc est"antenado" com as necessidades do seu cliente. E, tambm sejarpido mesmo que seja para dizer NO a um pedido dele.


PARCEIRO


KEIRETSU


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um conceito japons, baseado na constituio de um grupo

empresarial ou famlia de empresas interligadas, que formamuma aliana muito forte, como forma de trabalho para atingir osucesso mtuo.

KEIRETSU VERTICAIS so grupos industriais ligados aosfabricantes e fornecedores de peas e fabricantes, armazenistase distribuidores. Exemplos de keiretsu vertical conhecidos so aindustria automvel e os produtores eletrnicos (Toyota, Nissan,Honda - Matsushita, Hitachi, Toshiba, Sony) Isto permite manter

cativo a cadeia de distribuio. Ou seja a keiretsu Distribuio,faz parte do subgrupo de keiretsu vertical, o que permite umcontrolo sobre a distribuio japonesa, o que determina queprodutos iro aparecer nas lojas e a que preo!

KEIRETSU


CINCO FORAS COMPETITIVAS DE PORTER


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Em 1979, Michael Porter concebeu o modelo terico das Cinco Foras de Competitividade.Segundo Porter, toda a fora competitiva deve ser analisada para que sirva de fonte estratgica

para uma empresa ser eficiente e ter um diferencial no mercado.visa identificar as cinco foras quese inserem no sistema de competitividade, uma das foras interna no setor em uma empresaatua, e os demais so externo ao setor.

APRESENTAO DETALHADA DE CADA FORA COMPETITIVA:Rivalidade entre concorrentesA rivalidade entre concorrentes a mais importante pois necessrio considerar e conhecer o

ponto forte de seu concorrente direto, ou seja, aquela empresa que vende um produto ou serviosimilar ao seu num mesmo segmento.Barreiras entrada de concorrentesSo fatores que minimizam a oportunidade ao surgimento de novas empresas concorrentes nomesmo setor. As principais barreiras so a economia de escala, o capital necessrio e o acessoaos canais de distribuio. Na economia de escala, a empresa j estabelecida que produz em

grande quantidade pode reduzir custos e o preo final para serem mais competitivas emcomparao empresa estreante que ainda no possui alta capacidade produtiva.O capital necessrio refere-se a restrio financeira que uma empresa estreante com capital degiro limitado apresenta em relao a lder de mercado com capital de giro e de investimento amploe presente em suas linhas de produto.O acesso aos canais de distribuio podem ser dominados pelas empresas j estabelecidas e comprofundo domnio sobre um setor de mercado, limitando a distribuio de uma nova empresa. de

seu mercado.


CINCO FORAS COMPETITIVAS DE PORTER


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Poder de barganha dos compradores (tem a ver com controlo da situao)est relacionada com o poder de deciso dos compradores a respeito dos atributos,

preo e qualidade de um produto e servio. Os compradores tm o poder de decidirsobre os atributos objetivos e subjetivos de produtos e servios como qualidade, preo,aderncia, prazo, atendimento, relacionamento, entre outras questes. Importantssimotambm o posicionamento da empresa compradora e da sua marca no mercado quepodem ser to representativos que qualquer fornecedor motiva-se e encanta-se com apossibilidade de que este cliente faa parte de sua carteira de clientes.

Poder de Barganha dos fornecedoresNa etapa de fornecimento de insumos e servios ao setor de compras de uma empresa,os fornecedores possuem poder de barganha nos setores monopolizados por poucosfornecedores, quando o produto fornecido exclusivo (ou quando a resciso e troca defornecedor gera aumento dos custos), ou quando a empresa comprada no interessa

muito.

Bens substitutosOs bens substitutos so os produtos de um concorrente que no so similares ao dasua empresa, mas que atendem a mesma demanda de necessidade dos clientes. Nocompetem na mesma proporo, mas tiram uma fatia de seu mercado.



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http://www.google.pt/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=sztPL5DOy6GmeM&tbnid=W6VpXD1jr4ShHM:&ved=0CAUQjRw&url=http%3A%2F%2Fempreendedorabela.wordpress.com%2F2011%2F04%2F29%2Fa-analise-estrutural-das-industrias-as-cinco-forcas-competitivas-de-porter-parte-1%2F&ei=hp8GUqHAIqPS0QX1iIDoAQ&bvm=bv.50500085,d.ZGU&psig=AFQjCNGmGvMorPyQy7WDpsnM1xKrvMR2SA&ust=1376252130232013


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http://www.google.pt/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=sztPL5DOy6GmeM&tbnid=W6VpXD1jr4ShHM:&ved=0CAUQjRw&url=http%3A%2F%2Fempreendedorabela.wordpress.com%2F2011%2F04%2F29%2Fa-analise-estrutural-das-industrias-as-cinco-forcas-competitivas-de-porter-parte-1%2F&ei=hp8GUqHAIqPS0QX1iIDoAQ&bvm=bv.50500085,d.ZGU&psig=AFQjCNGmGvMorPyQy7WDpsnM1xKrvMR2SA&ust=1376252130232013


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APROVISIONAMENTO

Avaliao de Fornecedores

Em Teveth 2289, o Fara reinante (provavelmente Sesstris I) teve dois sonhosestranhos todas as noites. Em um deles, sete vacas gordas estavam pastando nasmargens do Nilo, e, em seguida, sete vacas famintas saram do Nilo e comeram as

d N t t f i t i d i d t
http://creationwiki.org/pt/index.php?title=Fara%C3%B3&action=edit&redlink=1http://creationwiki.org/pt/index.php?title=Ses%C3%B3stris_I&action=edit&redlink=1http://creationwiki.org/pt/index.php?title=Nilo&action=edit&redlink=1http://creationwiki.org/pt/index.php?title=Nilo&action=edit&redlink=1http://creationwiki.org/pt/index.php?title=Ses%C3%B3stris_I&action=edit&redlink=1http://creationwiki.org/pt/index.php?title=Ses%C3%B3stris_I&action=edit&redlink=1http://creationwiki.org/pt/index.php?title=Ses%C3%B3stris_I&action=edit&redlink=1http://creationwiki.org/pt/index.php?title=Fara%C3%B3&action=edit&redlink=1


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vacas gordas. No entanto, as vacas famintas no eram mais saudveis do que antes.No prximo, o Fara viu sete espigas saudveis de trigo crescendo a partir de umanica haste. Em seguida, sete espigas midas comeram as boas espigas, mas se

mantiveram como espigas midas como antes.Nenhum dos conselheiros de Fara podiam interpretar esse sonho para ele. Ento oseu copeiro, quem Fara tinha libertado da priso dois anos antes, se lembrou de umcompanheiro de priso que tinha demonstrado uma notvel facilidade para interpretaros sonhos. Fara mandou ver este prisioneiro, Jos, imediatamente.Jos negou qualquer capacidade de interpretar sonhos sozinho, mas respondeu que

Deusdeu-lhe as interpretaes. Fara disse a ele seus sonhos, e Jos respondeu comum prognstico sombrio. Durante os prximos sete anos, o Egito iria produzir alimentosem abundncia. Depois isso viriam sete anos de fome to grave que os homensesqueceriam os anos de abundncia. Na verdade, o Egito poderia no sobreviver.Fara perguntou urgentemente o que deveria fazer. Jos sugeriu que o Fara pusessea quinta parte de todas as colheitas de gros armazenados para os prximos sete anos,de modo que quando a fome batesse, o Egito teria comida suficiente para se sustentar.Ele

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