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Professor Alexandre F. de Andrade Pgina 1

DISCIPLINA: OPTATIVA I GESTO POR PROCESSOS

07

Modelagem

Representao de Processo de Negcio (forma textual usando linguagem

natural)

Exemplo:

a) venda de produtos

b) Receber pedido;

c) Verificar disponibilidade de estoque;

d) Preparar entrega;

e) Enviar produto para transportadora.

Desvantagens da representao textual:

a) dificulta representar caminhos alternativos;

b) limita sua automao por um Sistema de Gesto de Processos de

Negcio;

c) pode causar interpretaes incorretas aos envolvidos.

Representao de Processo de Negcio (Forma grfica)

Vantagens:

a) Semntica mais clara (cada elemento grfico possui sintaxe e semntica

bem definida para expressar atividades, eventos ou desvios).

Exemplo modelagem de processo funo:


Exemplo modelagem de processo informao:

Exemplo modelagem de processo organizao:

Exemplo modelagem de processo operao:


Notaes/Linguagens para a modelagem de processos:

a) Redes de Petri

b) UML (Unified Modeling Language)

c) BPMN (Business Process Modelling Notation)

Redes de Petri:

a) Modelos sem ambiguidade

b) Fundamentos matemticos

c) Grafos compostos por:

o posies (crculos),

o transies (retngulos) e

o arcos que conectam as posies e transies

Exemplo de Rede Petri:

UML

a) Linguagem de Modelagem Unificada (UML Unified Modeling

Language) desenvolvida por OMG (Object Management Group);

b) Notao grfica para apoiar as atividades de modelagem na engenharia

de software;

c) Vrios diagramas: Diagramas estruturais: classes, componentes e

Diagramas comportamentais: sequncia, casos de uso, diagrama de

atividades;


Diagrama de atividades:

a) n atividade (ActivityNode);

o n ao (Action) transforma insumos em produtos.

o n controle (ControlNode) que orienta o fluxo de execuo da

atividade

atividade inicial (InitialNode),

atividade final (FinalNode),

deciso (DecisionNode),

unio (MergeNode),

separao (ForkNode)

juno (JoinNode).

o n objeto (ObjectNode) que representa os dados utilizados na

execuo da atividade.

b) Uma transio uma conexo entre dois elementos do tipo n atividade

c) Uma restrio (Constraint) uma expresso utilizada para definir a

semntica da ao de transformao.

FIGURA 1 - EXEMPLO DE META-MODELO DE ATIVIDADE.


BPMN (Business Process Modeling Notation)

Define um diagrama de processo: Atividades e Fluxo.

Elementos fundamentais:

a) eventos: representados por crculos e que definem algum

acontecimento;

b) fluxos: representados por linhas com setas. Usados para relacionar

outros elementos;

c) atividades: representadas por retngulos. Representam as unidades de

trabalho;

d) desvios: representados por um losango. Usados como um roteador.

Elementos bsicos de um diagrama:

a) Objetos de fluxo: atividade, evento, desvio

b) Objetos de conexo

c) Swimlanes

d) Artefatos

FIGURA 2 - ELEMENTOS BSICOS DE UM BPM. FONTE: ADAPTADO DE IBM.


Objeto de fluxo Evento

a) representa algo que acontece durante o processo. Eventos tm uma

causa (trigger) ou um resultado.

b) Eventos de incio ou intermedirios tm causa (trigger).

c) Eventos de trmino definem um resultado como consequncia de uma

finalizao de fluxo.

FIGURA 3 - DIAGRAMA DE ATIVIDADE PARA VALIDAR CLIENTE. FONTE: ADAPTADO DE DIMAP.

Causas de eventos de incio:

a) None: causa no especificada

b) Message: chegada de mensagem de participante

c) Timer: horrio/data

d) Rule: condies como temperatura > 30 graus

e) Link: ligao de um evento de trmino com um evento de incio

f) Multiple: vrias maneiras de

disparar o evento de incio.

Somente uma ir iniciar o

processo.


Resultados do evento de trmino:

a) None: no especificado

b) Message: uma mensagem enviada a um participante

c) Error: gera um erro

d) Cancel: cancela um sub-processo transao

e) Compensation: indica que compensao necessria

f) Link: liga fim de um processo com incio de outro

g) Termination: indica que todas as atividades devem ser finalizadas

h) Multiple: indica que so vrios os resultados e todos devem ocorrer

Objeto de fluxo Atividade

Representa trabalho que deve ser realizado. Pode ser tarefa ou subprocesso.

Tarefa uma atividade atmica.

FIGURA 4 - EXEMPLO DE DIAGRAMA DE SEQUNCIA. FONTE: ADAPTADO DE WTHREEX.

Objeto de fluxo Gateways

Representa desvios diferentes, diviso ou juno de caminhos. Desvios

exclusivos, paralelos ou inclusivos.


FIGURA 5 - EXEMPLO DE GATEWAYS. FONTE: ADAPTADO DE IPROCESS.

Objetos de conexo

Fluxo de sequncia: indica a ordem em que atividades so executadas:

a) Normal

b) Condicional: tem condio avaliada durante execuo.

c) Default: caminho default de uma deciso quando todas as outras

condies so falsas.

Fluxo de mensagem: mostra o fluxo das mensagens entre 2 participantes

(entidades ou papis).

Associao: associa um artefato, dados ou texto a um objeto de fluxo.


FIGURA 6 - EXEMPLOS DE TIPOS DE CONEXES. FONTE: ADAPTADO DE VISIO.

Elemento XOR

Diviso de um caminho em vrios caminhos, mas somente uma alternativa

escolhida para execuo.

a) Alternativas baseadas em condies contidas no fluxo de sequncia;

b) Alternativas baseadas em eventos.

Alternativas baseadas em expresses condicionais sobre dados (XOR-

DADOS).

Alternativas baseadas em eventos como recebimento de mensagem, timer

(XOR-EVENTOS):

a) Recebimento de mensagem por atividade do tipo Receive;

b) Recebimento de mensagem por evento intermedirio.


Elemento OR:

Alternativas baseadas em expresses condicionais ao menos um caminho

deve ser verdadeiro:

a) Coleo de fluxos de sequncia condicionais;

b) Gateway do tipo OR.

Merging (OR-Join): Combinao de um ou mais caminhos


Elemento AND:

Vantagens de BPMN:

a) Riqueza na oferta de elementos de modelagem;

b) Facilidade de aprendizado e uso;

c) Aceitao ampla;

d) Disponibilidade de ferramentas de apoio;

e) Representao de cooperao interorganizacional;

f) Mapeamento;

g) Padro no proprietrio.

Desvantagens:

a) Conceitos de lane e pool indicam a necessidade de apoio a perspectiva

recursos;

b) Ausncia de representao para estrutura organizacional, modelos de

dados e informaes, e regras de negcio, qualidade de servio.


FIGURA 7 - TIPOS E SMBOLOS. FONTE: ADAPTADO DE CASTRO.

Elemento Swimlane:

a) Pool: contm vrios objetos de fluxo, objetos de conexo e artefatos.

Representa um participante em um processo ou uma empresa.

b) Lane: organiza os objetos de fluxo, objetos de conexo e artefatos.

Subpartio dentro de um pool. Pode ser usada para papis internos,

sistemas ou departamentos.

FIGURA 8 - EXEMPLO DE POOL. FONTE: ADAPTADO DE CASTRO.


Exemplo de POOL como White Box:

Exemplo de POOL como Black Box

Tipos de modelos

Processos de negcio privados (internos): processos internos a uma

organizao especfica. O fluxo de sequncia do processo est contido dentro

de um pool.


Processos abstratos (pblicos): representa as interaes entre um processo

privado e outro processo. O processo abstrato s mostra as mensagens

necessrias para interagir com o processo, as atividades internas do processo

privado no so mostradas. Um processo abstrato est contido em um pool.

Processos colaborativos (globais): processos colaborativos mostram as

interaes entre uma ou mais entidades de negcio.

FORK e JOIN

a) Fork (AND-Split): diviso de um caminho em

vrios caminhos paralelos.

b) Join (AND-Join/sincronizao): combina vrios

caminhos em um nico caminho.

FIGURA 9 SMBOLOS DISTINTOS PARA MODELOS DE PROCESSOS. FONTE: ADAPTADO DE DHEKA.


Orientaes de um processo:

a) Orientada atividade: Tende a definir um processo de negcio como

uma ordenao especfica de atividades (algumas vezes referenciadas

como tarefas).

b) Orientada a objeto: Viso associada com a orientao a objeto, como

herana e especializao. Os princpios da orientao a objeto so

aplicveis modelagem de processo de negcio.

c) Orientada funo ou ao papel: Refere-se a um papel a ser

desempenhado e uma responsabilidade em particular num conjunto de

atividades.

d) Orientada ao discurso: a baseada na teoria do discurso, sob a

perspectiva da linguagem/ao, que v o processo de comunicao

como ciclo repetitivo de quatro fases: propsito, acordo, desempenho e

satisfao.

CADEIA DE VALORES

O conceito de Cadeia de Valor foi criado por

Michael Porter e consiste em uma cadeia de

atividades relacionadas e desenvolvidas por

uma instituio que busca satisfazer de

forma mais completa as necessidades de

seus clientes. Ela comporta os

macroprocessos da organizao e estes

esto relacionados de forma hierrquica.

Para Ana Serafim, a Cadeia de Valor de Michael Porter um modelo que

ajuda a analisar atividades especficas atravs das quais as empresas criam

valor e vantagem competitiva. Ou seja, um conjunto de atividades que uma

organizao realiza para criar valor para os seus clientes. A maneira como as

atividades dessa cadeia so realizadas determina os custos e afeta os lucros.


A ideia da cadeia de valor surgiu da anlise de valor, que a percepo de que

existem custos que aumentam a qualidade do produto (aumentam a satisfao

do cliente) e outros no. Consiste numa cadeia de atividades relacionadas e

desenvolvidas por uma instituio que busca satisfazer de forma mais completa

as necessidades de seus clientes.

Elementos na Cadeia de Valor de Porter

Este modelo foca-se nos sistemas e na maneira como os inputs so mudados

para outputs comprados pelos consumidores. A partir deste ponto de vista,

Porter definiu uma cadeia de atividades, comum a todos os negcios, e dividiu-

as em atividades primrias e de suporte, conforme se mostra no esquema

abaixo:

FIGURA 10 - MODELO DA CADEIA DE VALOR DE PORTER. FONTE: PORTAL GESTO.

As atividades primrias relacionam-se diretamente com a criao fsica, venda,

manuteno e suporte de um produto ou servio. Essas atividades genricas

primrias so as seguintes:

Logstica de entrada: Todos os processos relacionados com a recepo

controle de inventrio, marcao de transporte. Neste ponto, as relaes que

tem com os fornecedores so um fator decisivo para a criao de valor.


Operaes: inclui maquinaria, embalagens, montagem, manuteno de

equipamento, testes e outras atividades de criao de valor que transformam

inputs no produto final, para ser vendido aos clientes.

Logstica de sada: as atividades associadas com a entrega do seu produto ou

servio ao cliente, incluindo sistemas de recolha, armazenamento e distribuio

e podem ser internos ou externos organizao.

Marketing e Vendas: So os processos que a empresa utiliza para convencer

os clientes a comprarem os seus produtos ou servios. As fontes de criao de

valor aqui so os benefcios que oferece e o modo como os transmite.

Servio: as atividades que mantm e aumentam o valor dos produtos ou

servios aps a compra. Aqui se incluem o apoio ao cliente, servios de

reparao e/ou instalao, formao, atualizaes, etc.

As atividades de apoio ajudam as atividades primrias. Aqui podemos

encontrar:

Infraestrutura: Estes so os sistemas de apoio que a empresa necessita para

manter as operaes dirias. Inclui a gesto geral, administrativa, legal,

financeira, contabilstica, assuntos pblicos, de qualidade, etc.

Gesto de Recursos Humanos: As atividades associadas ao recrutamento,

desenvolvimento (educao), reteno e compensao de colaboradores e

gestores. Uma vez que as pessoas so uma fonte de valor significativa, as

empresas podem criar grandes vantagens se utilizarem boas prticas de RH.

Desenvolvimento Tecnolgico: inclui

o desenvolvimento tecnolgico para

apoiar as atividades da cadeia de valor,

como Investigao e Desenvolvimento

(I&D), automao de processos, design,

etc.

Aquisio/Compra: Todos os processos que a empresa realiza para adquirir

os recursos necessrios para trabalhar: aquisio de matrias-primas, servios,

edifcios, mquinas, etc. Aqui tambm se inclui encontrar fornecedores e

negociar os melhores preos.


Na cadeia de valor, existem dois tipos de processos:

Processos Primrios: processos que diretamente, na viso da organizao,

entregam valor aos clientes.

Processos de Apoio: so processos que suportam processos primrios, para

que os mesmos possam ocorrer.

A anlise da cadeia de valor possibilitar:

a) Compreender as fontes de vantagem competitiva da organizao;

b) Rever as prticas de negcio e antecipar as tendncias de mercado;

c) Declarar as regras de negcio da organizao;

d) Apresentar uma viso completa fluxo de informao nas relaes entre

os processos;

e) Promover a evoluo do desempenho dos processos na organizao;

f) Detectar necessidade de reposicionamento estratgico e realinhamento

dos processos de negcio.

Como utilizar a Cadeia de Valor de Porter

Passo 1: Identificar as subatividades para cada atividade primria

Determine que atividades especficas criem valor.


a) Atividades diretas: criam valor por si prprias

b) Atividades indiretas: permitem que as atividades diretas funcionem sem

problemas

c) Atividades de garantia de qualidade: asseguram que as atividades

anteriores cumprem os padres necessrios.

Passo 2: Identificar as atividades para cada atividade de apoio

Determine as atividades que criam valor dentro de cada atividade primria. Por

exemplo, como que a gesto de recursos pode criar valor na logstica de

entrada, operaes, logstica de sada, etc. Tambm aqui deve tentar encontrar

atividades diretas, indiretas e de garantia de qualidade.

Depois identifique as atividades que criam valor na infraestrutura da sua

empresa.

Passo 3: Identificar ligaes

Encontre as ligaes entre todas as atividades de valor identificadas. Vai

demorar tempo, mas estas ligaes so cruciais no aumento da vantagem

competitiva da estrutura da cadeia de valor.

Passo 4: Procurar oportunidades para aumentar o valor

Reveja cada uma das atividades e ligaes identificados e pense como que

pode mud-las ou melhor-las de modo a maximizar o valor que oferece aos

seus clientes.


QUESTES APLICADAS:

01. A Gesto por Processos ou Business Process Management (BPM) uma.....................:

a) abordagem sistemtica de gesto que trata de profissionais de negcios como vendedores, que potencializam diretamente o desempenho da venda, primando pela excelncia organizacional e agilidade nos negcios para a determinao de vendas necessrias, monitoramento de desempenho, manuteno e gesto do ciclo de venda.

b) iniciativa que promove o empreendimento a partir de um comportamento criativo e inovador, que sabe transformar contextos, estimular a colaborao, criar relacionamentos pessoais, gerar resultados, fazendo o que gosta de fazer, com entusiasmo, dedicao, autoconfiana, otimismo e necessidade de realizao.

c) atividade coordenada para dirigir e controlar uma organizao no sentido de possibilitar a melhoria de produtos/servios com vistas a garantir a completa satisfao das necessidades dos clientes relacionadas ao que est sendo oferecido ou, ainda, a superao de suas expectativas.

d) abordagem sistemtica de gesto que trata de processos de negcios como ativos, que potencializam diretamente o desempenho da organizao, primando pela excelncia organizacional e agilidade nos negcios para a determinao de recursos necessrios, monitoramento de desempenho, manuteno e gesto do ciclo de vida do processo.

02. As solues de BPM so vistas como.......................: a) sistema de gesto para dirigir e controlar uma organizao no que diz respeito

qualidade. b) aplicaes cujo principal propsito comprar, vender e satisfazer a gesto do

governo e os processos de anlise financeira da empresa c) um consenso nas solues que busquem tanto os requisitos de negcios,

quanto as necessidades mais amplas da sociedade. d) aplicaes cujo principal propsito medir, analisar e otimizar a gesto do

negcio e os processos de anlise financeira da empresa. 03. Assinale a alternativa correta das proposies abaixo: a) Gerncia participativa: para evitar desvios de interpretao e alcanar os

resultados esperados, importante seguir os padres e a metodologia definida, que poder ser constantemente melhorada.

b) Metodologia padronizada: conhecer e avaliar a opinio dos seus colaboradores um aspecto importante para que sejam discutidas as ideias e melhor desempenho do processo seja alcanado.

c) Satisfao dos clientes: o comprometimento com o aperfeioamento contnuo o principal objetivo da gesto de processos, de modo a evitar retrabalhos, gargalos e garantir a qualidade do processo de trabalho.

d) Informao e comunicao: de fundamental importncia a disseminao da cultura organizacional, divulgar os resultados alcanados e compartilhar o conhecimento adquirido.

04. Quais so os princpios que norteiam o desenvolvimento das aes na gesto de processos organizacionais?

05. Descreva o princpio Busca da Excelncia:

06. Os processos organizacionais correspondem: aos processos de trabalho (operacionais e administrativos), aos processos comportamentais e aos


processos de mudana. Portanto, um processo organizacional se caracteriza por:

a) Critrios; liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e conhecimento; pessoas; processos e resultados.

b) Incio, fim e pensamento sistmico; atuao em rede; aprendizado organizacional; inovao; agilidade; liderana transformadora; olhar para o futuro; conhecimento sobre clientes e mercados; responsabilidade social; valorizao das pessoas e da cultura; decises.

c) Critrios; liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e conhecimento; pessoas; processos e resultados; conhecimento sobre clientes e mercados; responsabilidade social; valorizao das pessoas e da cultura; decises.

d) Incio, fim e objetivos definidos; Clareza quanto ao que transformado na sua execuo; Definir como ou quando uma atividade ocorre; Resultado especfico; Listar os recursos utilizados para a execuo da atividade; Agregar valor para o destinatrio do processo; Ser devidamente documentado; Ser mensurvel; Permitir o acompanhamento ao longo da execuo.

07. A prtica de gerenciamento de processos e de negcio pode ser caracterizada como um ciclo de vida contnuo (processo) de atividades integradas. Podemos dizer que esta afirmao verdadeira ou falsa?

08. O gerenciamento de processos usa a perspectivas de processos para analisar as empresas em trs nveis: a funo de operaes do negcio; o nvel mais alto e mais estratgico da rede de suprimentos; e o nvel mais baixo, mais operacional, de processos individuais. Podemos dizer que esta afirmao verdadeira ou falsa?

09. Defina os seguintes termos:

a) Planejamento:

b) Anlise:

c) Desenho de Processo:

d) Implementao:

e) Monitoramento:

10. Marque a nica alternativa correta quanto ao ciclo PDCA:

a) planejar, , medir, analisar e agir.

b) planejar, definir, medir e agir.

c) planejar, verificar, melhorar e controlar.

d) planejar, verificar, executar e agir.

11. Tem o propsito de resolver problemas e alcanar metas, para isso imprescindvel construir uma viso futura dos processos do rgo. Se os resultados esperados no forem alcanados, o ciclo dever ser reiniciado. Estamos falando de qual ferramenta?

a) DMAIC

b) LAYOUT

c) PDCA

d) BPMN

12. Marque a nica alternativa correta que trata da aplicao do PDCA:


a) Pensamento sistmico; atuao em rede; aprendizado organizacional; inovao; agilidade; liderana transformadora; olhar para o futuro; conhecimento sobre clientes e mercados; responsabilidade social; valorizao das pessoas e da cultura; decises fundamentadas; orientao por processos; gerao de valor.

b) Avaliao de desempenho; Anlise comparativa entre o realizado e o planejado; Anlise dos desvios; Resultado especfico; Listar os recursos utilizados para a execuo da atividade; Agregar valor para o destinatrio do processo; Ser devidamente documentado; Ser mensurvel; Permitir o acompanhamento ao longo da execuo.

c) Avaliao de desempenho; Anlise comparativa entre o realizado e o planejado; Anlise dos desvios; Tomada de aes corretivas; Acompanhamento da eficincia das aes implementadas; Captao de informaes que auxiliem a tomada de decises.

d) Pensamento sistmico; atuao em rede; aprendizado organizacional; inovao; agilidade; liderana transformadora; olhar para o futuro; conhecimento sobre clientes e mercados; liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e conhecimento; pessoas; processos e resultados.

13. Descreva o ciclo DMAIC:

14. Complete a figura a seguir:

15. Quais so as cinco fases do DMAIC?

16. Quais so as trs desvantagens da representao textual?

17. Qual a vantagem de trabalhar com a forma grfica para uma representao de um Processo de Negcio?

18. Quais so as trs notaes e ou linguagens para a modelagem de processos?

19. Descreva as seguintes formas.

a) : Redes de Petri:

b) UML (Unified Modeling Language):

c) BPMN (Business Process Modelling Notation)

20. Quais so os quatro elementos bsicos de um diagrama na notao BPM?


21. Descreva os seguintes termos:

a) Objeto de fluxo Evento

b) Objeto de fluxo Atividade

c) Objeto de fluxo Gateways

22. Marque a nica alternativa correta sobre os elementos de representao de processo.

a) Elemento XOR: Alternativas baseadas em expresses condicionais ao menos um caminho deve ser verdadeiro.

b) Elemento LANE : organiza os objetos de fluxo, objetos de conexo e artefatos. Subpartio dentro de um pool. Pode ser usada para papis internos, sistemas ou departamentos.

c) Elemento OR: contm vrios objetos de fluxo, objetos de conexo e artefatos. Representa um participante em um processo ou uma empresa.

d) Elemento POOL: Diviso de um caminho em vrios caminhos, mas somente uma alternativa escolhida para execuo.

23. Quais so as vantagens e desvantagens do BPMN?

24. Descreva os trs tipos de modelos de processos.

a) Processos de negcio privados

b) Processos abstratos

c) Processos colaborativos

25. Quais so as quatro orientaes de processo?

26. No que consiste o conceito de Cadeia de Valor?

27. Quais so os elementos observados na Cadeia de Valor de Porter?

28. Quais so as seis possibilidades encontradas com a anlise da cadeia de valor?

29. Cite os quatro passos para utilizar a Cadeia de Valor de Porter.

30. Descreva as nove atividades genricas primrias.

31. Exerccio de modelagem. Com os dados abaixo elabore um diagrama aplicando as ferramentas de BPM.

RESTAURANTE

Participantes cliente e restaurante No restaurante papis: atendente, cozinheiro e entregador

PLANO DE NEGCIO

a) Cliente solicita prato b) Atendente recebe pedido c) Cozinheiro prepara o prato d) Cliente aguarda mas se no receber o prato chama atendente para perguntar

sobre pedido

e) Atendente pede que cliente aguarde f) Quando prato pronto, entregador entrega prato g) Cliente paga fatura h) Entregador recebe pagamento


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