LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA SECONDO MINTZBERGI MECCANISMI DI COORDINAMENTO

Prof. Giovanni Masino

LE VARIABILI DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

• Secondo l’approccio di H. Mintzberg, le fondamentali variabili di progettazione organizzativa sono le seguenti:

• I MECCANISMI DI COORDINAMENTO

• Adattamento reciproco

• Supervisione diretta

• Standardizzazione

• Riguardante diversi elementi

• LE PARTI DELL’ORGANIZZAZIONE

• Nucleo Operativo

• Vertice Strategico

• Linea Intermedia

• Tecnostruttura

• Staff

STANDARDIZZAZIONE

� La logica è di coordinare attraverso la predeterminazione dei comportamenti

� il coordinamento è raggiunto già in fase di progettazione del lavoro, prima ancora che l’attività sia svolta

• Il lavoro è svolto in conformità alle aspettative

• 3 TIPI DIVERSI DI STANDARDIZZAZIONE

manager

operatori operatori

analisti

inputprocessi

di lavorooutput

MECCANISMI DI COORDINAMENTO (1)

� Sono predeterminati i contenuti del lavoro

• Il processo di lavoro è scomposto in fasi che vengonostrutturate prima dello svolgimento dell’attività

• Il lavoro procede attraverso l’esecuzione delle attivitàpredisposte seguendo in modo preciso le procedurestabilite

• È tipico di attività che sono ripetitive e ben codificabiliin procedure precise

Standardizzazione dei processi

MECCANISMI DI COORDINAMENTO (2)

� Sono predeterminati i risultati del lavoro

• L’attenzione è sull’esito del lavoro svolto

• Può prevedere discrezionalità da partedell’operatore relativa alle modalità diesecuzione

• Permette il coordinamento preventivo dellediverse fasi di lavorazione

Standardizzazione degli output

MECCANISMI DI COORDINAMENTO (3)

� Sono predeterminate le risorse necessarie per svolgere il lavoro

• Sono standardizzate le conoscenze e lecapacità necessarie per svolgere il lavoro

• La definizione di un certo background culturalee il percorso di formazione seguito facilitanocerti modelli comportamenti sul lavoro

Standardizzazione degli input

MECCANISMI DI COORDINAMENTO (4)

• I 3 tipi di standardizzazione implicano un diverso grado di discrezionalitàper le persone:

• BASSA nel caso di standardizzazione dei processi

• MEDIA nel caso di standardizzazione degli output

• ELEVATA nel caso di standardizzazione degli input

SUPERVISIONEDIRETTA

� Il coordinamento avvienemediante il controllo diretto diun soggetto sugli altri

� Il supervisore è responsabile dellavoro altrui, assegna i compiti eguida nello svolgimento

• La divisione del lavoro e il grado di specializzazione aumentano lanecessità di supervisione

• I diversi standard non sono sufficienti ad assicurare il coordinamento(oppure non è possibile standardizzare, perché le attività non sonocodificabili o ripetitive)

• Inoltre, il supervisore può avere anche compiti di verifica e controllodel rispetto delle procedure esistenti, oltre che di coordinamento

manager

operatori operatori

analisti

MECCANISMI DI COORDINAMENTO (5)

ADATTAMENTO RECIPROCO

� Il coordinamento avviene mediante la comunicazione informale e l’adattamento dei comportamenti in base alle esigenze reciproche

� Il controllo del lavoro resta nelle mani di coloro che lo eseguono

• E’ particolarmente adatto a contesti in cui non è possibile standardizzare o creareuna supervisione sufficientemente accurata

• Oppure dove le attività sono complesse e dunque non è possibile codificarle inanticipo, e c’è bisogno di una combinazione di competenze diverse al fine disvolgere le attività in modo efficace

• Nelle organizzazioni più grandi caratterizza l’inizio di processi innovativi: in fase disperimentazione è impossibile prevedere con esattezza le attività da svolgere ecoordinare adeguatamente il lavoro

• Il successo dipende dalla capacità degli specialisti di adattarsi l’uno all’altro, e dicombinare in modo efficace le rispettive capacità e competenze

manager

operatori operatori

analisti

MECCANISMI DI COORDINAMENTO (6)

Standardizzazione

input

Standardizzazione

output

Standardizzazione

processi

Supervisione diretta

Adattamento

reciproco

In piccoli gruppi o team, lepersone possono adattarsireciprocamente.

Più il gruppo cresce, meno è ingrado coordinarsi informalmente.Emerge il bisogno di leadership

Al crescere del volume delle attività,il bisogno di standardizzazionecresce. Se le attività sono semplici,sono standardizzati i processi

Quando le attività complesse sono difficilmente codificabili, l’attenzione si sposta sui risultati

Se neppure i risultati possono esserestandardizzati, si omogeneizzano lecompetenze e le conoscenze dellepersone

I MECCANISMI DI COORDINAMENTO: SINTESI

LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA SECONDO MINTZBERGLE PARTI DELL’ORGANIZZAZIONE

Prof. Giovanni Masino

INTRODUZIONE

• Ogni organizzazione può essere vista, secondo le logica della progettazione organizzativa classica, come formata da «parti»

• cioè insiemi di persone e attività che sono, in genere:

• collegate tra di loro in modo più diretto rispetto ai collegamenti con altre persone e attività (collocate in altre parti)

• o che comunque hanno caratteristiche simili, per competenze, ruoli e responsabilità e funzioni

• possono corrispondere a uffici, unità, divisioni o altre «entità» organizzative specifiche, o a insiemi di queste; ma il criterio di differenziazione più importante è quello «logico», legato al tipo di attività e funzioni svolte, non il criterio di articolazione gerarchico-formale

• Vediamo quali sono le parti più «tipiche», pur sapendo tuttavia che nella realtà ogni organizzazione è almeno parzialmente diversa da tutte le altre, e dunque avrà particolarità e unicità che possono renderle anche significativamente diverse dalla rappresentazione semplificata che viene qui proposta

Nucleo operativo

• Il nucleo operativo costituisce la «base» dell’organizzazione

• Gli operatori svolgono l’attività fondamentale all’ottenimento di prodotti e servizi

1) procurano gli input materiali per la produzione (ad es., il reparto approvvigionamento”)

2) trasformano gli input in output

3) distribuiscono gli output

4) forniscono un supporto diretto ad altri operatori (ad es., la manutenzione dei macchinari)

IL NUCLEO OPERATIVO

Nucleo operativo

• Interpreta l’ambiente e sviluppa la strategia dell’organizzazione

• Ha la responsabilità del raggiungimento della «missione» e degli obiettivi generali

• Alloca le risorse

• Autorizza decisioni importanti

• Interagisce, sviluppa relazioni, negozia accordi con attori rilevanti dell’ambiente esterno

Vertice

strategico

IL VERTICE STRATEGICO

Linea

intermedia

Nucleo operativo

• A maggiori livelli di articolazione e di volume di attività si diffonde il bisogno di supervisione

• Aumenta il bisogno di trasmettere informazioni dal nucleo al vertice strategico, e viceversa

• Di trasformare le decisioni strategiche in piani ed azioni operative

• E di informare il vertice strategico sull’andamento dell’attività operativoa

Vertice

strategico

LINEA INTERMEDIA

Linea

intermedia

Nucleo operativo

• I manager di linea svolgono alcunefunzioni fondamentali:

1) Raccolgono informazioni difeedback sulla performance dellapropria unità e le trasmettono aimanager di livello superiore

2) Intervengono nel flusso delledecisioni, riportando a livellosuperiore quelle più critiche

3) Allocano risorse nella propriaunità

4) Contribuiscono ai processi divalutazione delle persone

5) Gestiscono le relazioni con imanager di altre unità

6) Definiscono i piani della propriaunità / gruppo, in modo coerentecon quella aziendale

Vertice

strategico

LINEA INTERMEDIA

Linea

intermedia

Nucleo operativo

• E’ composta da specialisti il cuicompito è definire gli standardutili al coordinamento

• Le responsabilità degli analisti sidistinguono da quelle deimanager

• I compiti di controllo deimanager sono ridimensionatigrazie agli standard prodottidalla tecnostruttura

• Viene di fatto istituita un’ulterioredistinzione: chi esegue, chi dirige,chi standardizza

Vertice

strategico

TECNOSTRUTTURA

Linea

intermedia

Nucleo operativo

• Sono distinguibili tre tipi di analisti,in relazione alle tre forme distandardizzazione

− gli analisti del lavoro chestandardizzano i processi di lavoro(es. gli ingegneri di produzione)

− gli analisti di pianificazione econtrollo (ad es., addetti alcontrollo qualità) chestandardizzano gli output

− gli analisti di problemi delpersonale (ad es., i formatori, ireclutatori), che standardizzano lecapacità

Vertice

strategico

TECNOSTRUTTURA

Linea

intermedia

Nucleo operativo

• Le staff di supporto fornisconoservizi indiretti, spesso di ausilioalle attività primarie (diproduzione di attività e di servizi)

• Il servizio fornito può essereconsiderato come «esterno» alflusso di lavoro (es.: serviziopulizie, servizio mensa, ufficiospedizioni, ecc.)

• Possono essere affidati ad entiterzi, o svolti internamente

• Possono operare a qualsiasilivello (es., l’ufficio legale, serende servizi al vertice, opera alivello direzionale)

Vertice

strategico

Tecno-struttura

Staff

STAFF

- consiglio d’amministrazione - presidente - comitato di direzione - organi di staff del presidente

- ufficio legale

- relazioni pubbliche

- relazioni industriali

- ricerca e sviluppo

- determinazione prezzi

- amministrazione del

personale

- mensa

- pianificazione strategica

- controllo

- formazione

- ricerca operativa

- programmazione

produzione

- analisi del lavoro

- impiegati della

tecnostruttura

- responsabile

marketing

- responsabili

stabilimento

- responsabile

produzione

- manager regionali

vendita

- capireparto

- compratori - addetti alle macchine - addetti al montaggio - venditori e addetti al front-office

LE PARTI: ESEMPI

ORGANIGRAMMA

• Rappresentazionedelle responsabilitàformali

• Tipo di posizioni

• Relazioni formali

Enfasi sulla supervisione

diretta

FLUSSI DI AUTORITA’ FORMALE

flusso di informazioni

sulla produzione

flusso di ordini discendenti

lungo la gerarchia:

controllo del nucleo

operativo

flusso di informazioni ascendenti

lungo la gerarchia: Feedback

flusso di informazioni

dalla tecnostruttura per le decisioni

flusso di informazioni

dallo staff per le decisioni

Enfasi sulla standardizzazione e sulla supervisione

FLUSSI DI COMUNICAZIONI FORMALI

Enfasi sull’adattamento reciproco

• Sociogramma / rappresentazione delle relazioni effettive

• Rappresentazione informale di potere

FLUSSI DI COMUNICAZIONI INFORMALI

Aggregazione in gruppi per lo svolgimento dell’attività

Enfasi sull’aggregazione

informale

LE COSTELLAZIONI DI LAVORO

Anche in modi parzialmente trasversali alle

gerarchie formali

Enfasi sui processi decisionali

1

2

3

4

5

5

6

Organizzazione come insieme di

decisioni formulate ai

diversi livelli da soggetti in posizioni differenti

I FLUSSI DI DECISIONI

LE PARTI DELL’ORGANIZZAZIONE, IN SINTESI

• E’ possibile identificare parti «tipiche» dell’organizzazione, distinguibili per attività e funzioni svolte

• E’ possibile identificare flussi e relazioni tipiche tra e dentro tali parti

• Non tutte le parti sono sempre presenti e/o hanno la stessa rilevanza in tutte le organizzazioni

• Infatti, il modo in cui queste parti si configurano da’ luogo a «forme tipiche» anche molto diverse tra di loro

• Lo vedremo nella prossima lezione

LE FORME ORGANIZZATIVE

Prof. Giovanni Masino

LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA SECONDO MINTZBERG

SOMMARIO

• Vediamo come tali variabili possono condurci a identificare forme organizzative tipiche

• Per «forme organizzative» intendiamo configurazioni formali, riguardanti la struttura dei ruoli e delle responsabilità

• tuttavia, le configurazioni formali hanno anche influenza su tutti gli aspetti informali che abbiamo visto in precedenza

• flussi informativi, relazioni, processi decisionali etc.

• Queste forme sono «tipiche» nel senso che si trovano più di frequente. Tuttavia va considerato che:

• si tratta di rappresentazioni sintetiche e semplificate, che ovviamente non descrivono in modo preciso la realtà

• ogni organizzazione reale è, per almeno qualche aspetto, unica, e le «varianti» sono sostanzialmente illimitate

• Tecnostruttura assente o molto limitata

• Gerarchia manageriale poco sviluppata

• Linea intermedia trascurabile

• Ricorso minimo a pianificazione, formazione e meccanismi di collegamento

• Coordinamento tramite supervisione diretta

STRUTTURA SEMPLICE

• Il vertice è la parte più importatedell’organizzazione

• Potere accentrato al vertice (spessoun’unica persona)

• Ampiezza del controllo elevata

• Comunicazione spesso informale travertice e tutti membridell’organizzazione

• Formulazione della strategia daparte di un’unica persona

• Processo di innovazione legatoall’attività del vertice

STRUTTURA SEMPLICE

� Elevato senso della missione

� Forte sviluppo del senso di appartenenza all’organizzazione alimentato da rapporti diretti con il vertice

� Strategia informata da una elevata conoscenza delle caratteristiche del nucleo operativo

� Processi decisionali snelli

� Sovrapposizione tra problemi strategici e problemi operativi

� Sorti organizzative fortemente dipendenti da una o poche persone

� Accentramento può rivelarsi inefficace per fronteggiare ambienti complessi

VANTAGGI SVANTAGGI

STRUTTURA SEMPLICE

• L’organizzazione è strutturata come una macchina integrata e regolata

• Le attività operative sono routinarie e ripetitive (richiedono poco addestramento)

• Compiti operativi specializzati

• Procedure formalizzate

• Elevato ricorso a regole

• Canali comunicativi formalizzati

• Il coordinamento avviene attraverso la standardizzazione dei processi di lavoro

BUROCRAZIA MECCANICA

• La tecnostruttura è la componentefondamentale dell’organizzazione

• La standardizzazione risolve gran parte delle interdipendenze. Le responsabilità dei supervisori sono limitate a:

1. Supervisione diretta del nucleooperativo

2. Collegamento tra nucleo operativo etecnostruttura

3. Trasmissione delle informazioni dalnucleo operativo al vertice e degliordini dal vertice al nucleo operativo

• Enfasi sul controllo

− Efficienza processi/riduzione incer-tezza

− Riduzione conflitti

BUROCRAZIA MECCANICA

� Enfasi sull’efficienza

� Possibile gestire volumi di attività elevati e conseguire economie di scala

� La ripetitività delle attività consente specializzazione e apprendimento (economie di specializzazione)

� Ridotta attenzione allacomponente umana

− Significato del lavoro

− Problemi motivazionali

VANTAGGI SVANTAGGI

BUROCRAZIA MECCANICA

• Caratterizza le organizzazioni nelle quali le capacità e le conoscenze del nucleo operativo sono fondamentali

• Il coordinamento è assicurato dalla standardizzazione delle capacità

• I lavoratori (spesso professionisti) operano in maniera relativamente indipendente dai propri colleghi e a stretto contatto con i clienti

• L’autorità è più legata allo spessore professionale delle persone che alla posizione formale nella gerarchia

• I processi sono difficilmente standardizzabili dalla tecnostruttura perché troppo complessi

BUROCRAZIA PROFESSIONALE

• Lo staff di supporto è sviluppato ed è al servizio delnucleo operativo

• Ai professionisti del nucleo operativo sono affidati duecompiti principali:

1) identificare le esigenze del cliente

2) applicare un opportuno programma d’azione

• Gli output non possono essere facilmente quantificati emisurati

• Il controllo esercitato dai professionisti riguarda il propriolavoro e le decisioni amministrative (i manager devonoappartenere alla professione o essere legittimati daiprofessionisti)

BUROCRAZIA PROFESSIONALE

� Questa configurazione for-male appare democratica perché attribuisce potere ai membri

� Ampia autonomia dei membri e bassa esigenza di coordinamento

� Basso numero di vincoli (a parte gli standard imposti dalla professione)

� Meccanismo di coordinamento «blando» (basato sulle capacità)

� Scarsa integrazione legata alla forte autonomia dei membri

� Potenziali conflitti tra professionisti interessati a soddisfare lo stesso bisogno

VANTAGGI SVANTAGGI

BUROCRAZIA PROFESSIONALE

• Appare come un complesso di entitàquasi-autonome

• Ogni divisone ha una propriaorganizzazione

• Le divisioni sono strutturate in base almercato (o una combinazioneprodotto/ mercato). Ogni mercatoservito dall’organizzazione vienegestito da una divisione

FORMA DIVISIONALE

UN ESEMPIO (1)

UN ESEMPIO (2)

Elabora la strategia complessiva

La direzione generale per ciascuna divisione Alloca le risorse finanziare

Controlla le performance

prodotto: bene o servizio reso

La progettazione avviene sulla base degli output di produzione

mercato: clienti o bisogni serviti

area geografica: zona territoriale presidiata dall’unità divisionale

Fornisce servizi di supporto

FORMA DIVISIONALE: CARATTERISTICHE (1)

Molte decisioni delegate alle singole unità

Adattamento alle esigenze di prodotto, geografiche o di clientela

Si favorisce un maggiore coordinamento tra le diverse unità funzionali

Controllo del vertice attraverso la definizione e la standardizzazione dell’output

Velocità di cambiamento e rapidità nell’adattamento

FORMA DIVISIONALE: CARATTERISTICHE (2)

ADHOCRAZIA

• Adatta a contesti in cui serve un alto grado di innovazione, creatività

• Tipicamente in ambienti o mercati particolarmente dinamici o complessi

• Tipica anche di organizzazioni giovani, di recente costituzione

• Il lavoro è svolto principalmente in team, su progetti, e la specializzazione è orizzontale (non verticale)

• Il coordinamento prevalente è il reciproco adattamento

• I team sono eterogenei, e possono includere specialisti di vario background, staff e manager

• La distinzione tra linea e staff si sfuma, fino a confondersi del tutto

UNA SINTESI (1)

UNA SINTESI (2)