0HG]LQiURGQiL QWHUGLVFLSOLQiUQDY HGHFNiN …zacji fhoyzprhprw\zrzdülnlhurzdüqdv]\p]dfkrzdqlhp ]dfk fdügr efektywnej pracy. ¾ teoria wzmocnienia b.f. skinnera ± ]dnádgdhf]árzlhnxf]\vl

$Page 1: 0HG]LQiURGQiL QWHUGLVFLSOLQiUQDY HGHFNiN …zacji fhoyzpr*hprw\zrzdülnlhurzdüqdv]\p]dfkrzdqlhp ]dfk fdügr efektywnej pracy. ¾ teoria wzmocnienia b.f. skinnera ± ]dnádgd*hf]árzlhnxf]\vl$
Nová sociálna edukácia človeka VII

Medzinárodná interdisciplinárna vedecká konferencia, Preńov, 6. 11. 2018

75

ROLA KADRY MENEDŻERSKIEJ

W MOTYWOWANIU PRACOWNIKÓW

prof. dr hab. Maciej Gitling

Wstęp

Zagadnienia związane z motywowaniem pracowników stanowią obszar

zarządzania zasobami ludzkimi. Zadaniem kadry menedżerskiej jest poszuki-

wanie nowych środków motywowania pracowników, tak aby praca nie była

utożsamiana jako przykry obowiązek, ale była dla pracowników radością i sa-

tysfakcją z jej wykonywania.

Aby tak się stało, ważną rolę przypisuje się skuteczności kadry menedżer-

skiej, od której oczekuje się zdolności przywódczych i umiejętności wpływania

na motywy postępowania ludzi, odpowiedniego ich kształtowania, rozbudzania

i utrwalania (Penc 2003, s.157).

Wiele dyscyplin naukowych odwołuje się do terminu ,,motywacja‖, m.in.

psychologia, socjologia, czy nauki o zarządzaniu. Encyklopedia organizacji

i zarządzania definiuje motywację – jako hipotetyczny proces wewnętrzny, re-

gulujący czynności tak, aby doprowadziły one do osiągnięcia określonego wy-

niku (celu). Może nim być zamiana zewnętrznego stanu rzeczy, zmiana w sa-

mym sobie lub zmiana własnego położenia. Do powstania motywacji koniecz-

ne jest spełnienie dwóch warunków; po pierwsze, wynik musi być przez pod-

miot oceniony jako użyteczny (wartościowy); po drugie, podmiot musi mieć

przeświadczenie, że wynik da się w danych warunkach osiągnąć z prawdopo-

dobieństwem większym od zera (czyli musi mieć pewną szansę osiągnięcia

tego celu) (Skarżyńska 1982, s.283-284).

Psychiczne i społeczne, a także materialne potrzeby pracowników nie są

czymś niezmiennym. Kształtują się różnie w zależności od czasu, miejsca,

a także konkretnych warunków środowiskowych miejsca pracy. Motywacja

pracowników jest przede wszystkim problemem psychologicznym, lecz wraz

z całą psychologią pracy, socjologią pracy, czy naukami o zarządzaniu wchodzi

do zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.

Menedżerowie powinni zatem prowadzić świadomą politykę motywowa-

nia podwładnych, tak aby była ona precyzyjna i sprawiedliwa w stosunku do

wszystkich członków organizacji. Rolą menedżera oprócz tradycyjnych zadań

odnoszących się do planowania, organizowania i kontroli, jest tworzenie odpo-

wiedniej atmosfery pracy i właściwych relacji pomiędzy przełożonym a pod-

władnymi w oparciu o sprawną komunikację, negocjacje, właściwe narzędzia

motywowania, partycypację w podejmowaniu decyzji czy umiejętne rozwią-

zywanie sytuacji konfliktowych.



76

Motywowanie zalicza się do kluczowych kompetencji kadry menedżer-

skiej, która w codziennej praktyce zarządzania zasobami ludzkimi, powinna

wykorzystywać rozległą wiedzę na temat różnorodnych koncepcji i narzędzi

motywowania.

1 Zarys wybranych teorii motywacji

Teorii motywacji jest wiele, jak zauważa S. Borkowska powstawały na za-

sadzie przeciwstawiania jednych teorii drugim. W ujęciu kompleksowym mo-

tywacja zależy od czynników wewnętrznych człowieka (zmiennych dyspozy-

cyjnych) i zmiennych sytuacyjnych (zewnętrznych), od jego wcześniejszych

doświadczeń (uczenia się) w odniesieniu do sposobu działania i wielkości na-

grody, od zadań-celów, jakie ma on zrealizować (ich treści, trudności itd.), od

oceny spodziewanego rezultatu działania (zachowania), od wysiłku konieczne-

go do jego osiągnięcia oraz relacji nagrody do uzyskanego rezultatu (Borkow-

ska 2007, s.331-333).

Specjaliści z nauk o zarządzaniu H. Steinmann i G. Schreyögg stwierdza-

ją, że liczne teorie motywacji mogą być podzielone na trzy grupy: (Steinmann,

Schreyögg 1995, s.314-315)

Teorie poznawcze – które wiążą problematykę motywacji z indywidual-

nym procesem decyzyjnym (wybór motywów).

Teorie redukcji napięcia – podkreślają rolę osobowości i konkretnych

motywów czy też potrzeb, które stanowią podstawę ludzkiego działania. Przy

tym większość tych teorii wychodzi od stwierdzenia, że impulsem dla siły akty-

wizującej są stany wewnętrznych napięć, które zmierzają do równowagi lub do

zaspokojenia.

Teorie samoregulacji – które opierają się na sile motywującej będącej

następstwem ukierunkowania na cele.

Poniżej przedstawiam hasłowo kilka wybranych teorii odnoszących się do

motywacji:

Teoria potrzeb A. Maslowa – odnosi się do hierarchii potrzeb, które zos-

tały uporządkowane według ich ważności. Motywowanie polega na umiejęt-

nym zaspokajaniu potrzeb fizjologicznych, bezpieczeństwa, asocjacji i afiliacji,

prestiżu i uznania oraz samorealizacji.

Teoria ERG C. Alderfera – opiera się na trzech kategoriach potrzeb:

istnienia (fizycznego przetrwania dzięki pracy i świadczeniom dodatkowym,

bezpiecznemu środowisku pracy i pewności zatrudnienia), więzi społecznych

(potrzeby społecznych kontaktów w środowisku pracy, które gwarantuje emoc-

jonalne wsparcie, szacunek i uznanie dzięki interakcjom z przełożonymi

i współpracownikami), wzrostu (potrzeby indywidualnego doskonalenia się

i rozwoju zawodowego poprzez zaspokajanie w pracy maksymalnie swojej

wiedzy i zdolności.



77

Teoria dwuczynnikowa F. Herzberga – zakłada istnienie czynników hi-

gieny (warunków pracy) do których zaliczać będziemy: warunki fizyczne wy-

konywanej pracy, nastawienie przełożonych, relacje ze współpracownikami,

pewność zatrudnienia oraz czynników motywacji (osiągnięć i uznania) które

pracownik sam zdobywa np. poprzez poprawę własnej pozycji w organizacji.

Teoria X i Y D. McGregora - teoria odnosi się do postaw ludzi wobec

pracy, teoria X zakłada że pracownicy unikają pracy, dlatego trzeba ich zmu-

szać do wysiłku, kontrolować czy grozić karami. Natomiast teoria Y stwierdza,

że pracownicy to osoby kreatywne, chętnie biorące odpowiedzialność za swoją

pracę. Praca daje im satysfakcję, pracownicy angażujący się w dążeniu do

osiągnięcia celów sami sobą kierują i sprawują kontrolę. Ogólny wniosek jest

taki, że zarówno założenia teorii X, jak i Y mogą być trafne w zależności od

kompetencji kadry menedżerskiej jak i zachowań samych pracowników.

Teoria oczekiwań V. Vrooma – modeluje ludzkie zachowanie jako za-

chowanie decyzyjne. Oznacza to, że motywacja prowadzi do wysiłku, a ten

w połączeniu ze zdolnościami pracownika i czynnikami po stronie otoczenia

daje określone działania, z których wynika wartość. Inaczej mówiąc, ludzie

podejmują wybory oparte na oczekiwaniu, że po konkretnych zachowaniach

nastąpią określone nagrody.

Teoria celów E. Locke‘a – podkreśla znaczenie indywidualizacji celów,

partycypacji w ich formowaniu. Ustanowienie konkretnych i trudnych do reali-

zacji celów może motywować i kierować naszym zachowaniem; zachęcać do

efektywnej pracy.

Teoria wzmocnienia B.F. Skinnera – zakłada że człowiek uczy się pew-

nych zachowań. Jeśli pewne zachowanie zostanie nagrodzone, to wówczas za-

chodzi prawdopodobieństwo, że zachowanie to zostanie powtórzone w przy

szłości. Jeśli zaś spotka się z karą, wówczas prawdopodobieństwo jego powtór-

zenia maleje.

Teoria motywacji osiągnięć D. McClellanda – koncentruje się na po-

trzebie osiągania czegoś, dobrego wykonywania pracy i chęci bycia najlepszy-

mi. Badania McClellanda wykryły trzy główne właściwości osób z wysoką

potrzeba osiągnięć; (1) Preferują one środowisko pracy, w którym mogą okreś-

lić swoja odpowiedzialność za rozwiązywane problemy. (2) Potrafią kalkulo-

wać ryzyko i ustanawiają cele możliwe do zrealizowania. (3) Potrzebują dowo-

dów uznania i sprzężenia zwrotnego o czynionych postępach, dzięki czemu

wiedzą, jak radzą sobie z zadaniem (Schultz, Schultz 2006, s.280-281).

Teoria sprawiedliwości J. Adamsa – odnosi się do oceny przez pracow-

nika wkładu do własnej pracy i uzyskanych korzyści. Pracownicy porównują

się między sobą i dokonują oszacowania zachowań. Jeśli pracownik ocenia, że

w porównaniu do wzorca otrzymuje za niskie nagrody, to uważa je za niespra-



78

wiedliwe traktowanie. Skutkami niesprawiedliwego wynagradzania mogą być

konflikty, rywalizacja, obniżenie produktywności, fluktuacja kadr itp.

Motywacja w pracy może mieć charakter: (Pietroń-Pyszek 2015, s.9-10)

Motywacji wewnętrznej – to pojawiające się samoczynnie bodźce, które

sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób lub poruszają się

w określonym kierunku,

Motywacji zewnętrznej – do której należą awanse, podwyżki wynagro-

dzeń, pochwały i wyróżnienia czy degradacje.

Motywacji pozytywnej – której celem jest pobudzanie przez kreowanie

warunków pracy, które umożliwiają człowiekowi osiągnięcie lepszego niż do-

tychczasowy poziom zaspokojenia potrzeb.

Motywacji negatywnej – uruchamiana jest poprzez stwarzanie warun-

ków zagrażających temu, co człowiek już osiągnął.

Podstawowy podział bodźców, ukierunkowany na pracowników zawiera

się w bodźcach materialnych (ekonomicznych), oraz bodźcach niematerialnych

(pozaekonomicznych). Badania z zakresu socjologii pracy czy psychologii pra-

cy dowodzą, że większość pracowników zwraca uwagę na kwestie odnoszące

się do motywowania pozamaterialnego.

Motywowanie pozamaterialne opiera się na kierunku human relations

i przechodzi się do jeszcze nowszych rozwiązań opartych na koncepcji

,,człowieka samo urzeczywistniającego się‖ (Czarniawska 1980, s.143). Bada-

nia zapoczątkowane w USA w latach dwudziestych XX wieku przez zespół

psychologów i socjologów pod kierunkiem E. Mayo potwierdziły, że szeroko

pojęte warunki pracy, nie tylko rzeczowe, ale przede wszystkim związane

z psychospołecznym klimatem pracy, są dla pracowników ważniejsze niż

czynniki ekonomiczne. Możemy stwierdzić, że motywy wszelkiego działania,

a więc i pracy, wynikają w dużym stopniu ze stosunków społecznych.

Pojęcie motywacji wiąże się z czymś pozytywnym, ponieważ mobilizuje

człowieka i jego siły, tym bardziej jeśli zaistnieją sprzyjające warunki, w któ-

rych może on działać. S. Sekuła stwierdza, że ,,motywowanie do pracy ma

skłonić pracowników do określonego działania zgodnie z wolą, chęcią i intere-

sem organizacji. Zadaniem motywującego jest takie oddziaływanie, aby działa-

nie było zgodne z wolą i interesem pracownika. Powinno włączać pracowni-

ków w działalność organizacji oraz zapewnić im zaangażowanie w pracy najle-

piej wykorzystujące potencjał zawodowy do realizacji celów organizacji‖ (Se-

kuła 2008, s.12).

S. Łypacewicz stwierdza, że każdy motyw i bodziec działa tylko do pew-

nej granicy. Na przykład dążenie do wyższego wynagrodzenia przestaje działać

jako bodziec główny, gdy wynagrodzenie osiągnie określoną wartość (Łypace-

wicz 1975, s.79). Pojawiają się wówczas inne, silniejsze bodźce, np. chęć dys-



79

ponowania większą władzą, większy dostęp do informacji, chęć wpływu na

podejmowane decyzje itd.

W nauce zarządzania kształtowanie motywacji uznawane jest za jedną

z głównych funkcji kierowania, a nawet jedną z bardzo ważnych technik zarzą-

dzania (management by motivation). Im silniejsza motywacja, tym ener-

giczniejszą aktywność przejawia pracownik, i tym większą wykazuje uporczy-

wość w dążeniu do pożądanego rezultatu (Penc 1996, s.136-137).

2 Stosowanie nagród i kar

M. Kostera i S. Kownacki sygnalizują, jakie są warunki skuteczności sto-

sowania nagród i kar (Kostera, Kownacki 1995, s.264-265)

Ważne jest, aby wszyscy pracownicy byli zaznajomieni ze stosowanym

w organizacji systemem nagradzania i karania, dużą rolę przypisuje się w tym

zakresie kadrze kierowniczej, która powinna w tym zakresie poinformować

podległych pracowników.

Wskazane jest, aby system ten został zaakceptowany przez osoby, któ-

rych dotyczy, a więc zarówno przez pion kierowniczy jak i szeregowych pra-

cowników.

Nagrody powinny być odpowiednio atrakcyjne, a kary odpowiednio su-

rowe.

Istotna jest kwestia przestrzegania zasad gradacji nagród i kar.

Konsekwencja w stosowaniu wzmocnień – ważne jest, aby każde pożą-

dane zachowanie zauważyć i odpowiednio nagrodzić, natomiast każde niewłaś-

ciwe zachowanie powinno być ukarane.

Skuteczność stosowania nagród i kar w dużej mierze zależy od jakości

stosunków emocjonalnych pomiędzy kadrą kierowniczą a podwładnymi.

Wzmocnienia mają większą wartość motywacyjną, gdy pochodzą od osoby

lubianej, szanowanej, mającej autorytet. Częściej odbierane są wówczas jako

sprawiedliwe i silniej wpływają na kontynuowanie w przyszłości zachowań

nagrodzonych lub zmianę ukaranych.

Potrzeba indywidualizacji – wiąże się zarówno z doborem rodzaju

wzmocnienie, jak i jego siłą, przełożony stosując nagrody i kary powinien do-

stosowywać je do osobowości podwładnego, ponieważ każdy pracownik wyka-

zuje wrażliwość na działanie innego rodzaju kar i nagród.

Motywacja jest procesem złożonym, a kierowanie nim wymaga wiedzy

i umiejętności kierowniczych. J. Penc zauważa, że sprawne zarządzanie powin-

no umożliwić łączenie celów indywidualnych pracowników z celami organi-

zacji, gdyż dzięki temu łatwiej wyzwolić motywację. Jeśli pracownik identyfi-

kuje swoje interesy z interesami organizacji, staje się bardziej podatny na różne

oddziaływania motywacyjne. Motywację można pobudzać na dwa sposoby:

(Penc 1996, s.140-141)



80

Motywację negatywną – która opiera się na obawie (leku), która pobu-

dza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia, jak np. zagrożenie naganą

czy degradacją stanowiska pracy bądź zwolnieniem.

Motywację pozytywną – która polega na stwarzaniu pracownikowi per-

spektyw coraz lepszego urzeczywistnienia jego celów w miarę spełnienia ocze-

kiwań pracodawcy, jak np. większa samodzielność i atrakcyjność pracy, awan-

se zawodowe, osiąganie większych zarobków.

Należy zaznaczyć do motywowanie do pracy nie jest czynnością jednora-

zową, lecz procesem dwustronnym między kadrą kierowniczą a podwładnymi.

Wymaga to szerokiej wiedzy na temat cech osobowościowych, aspiracji czy

nastawienia podwładnych (Sekuła 2008, s.15).

Umiejętność inspirowania ludzi staje się jedną z kluczowych kompetencji

kadry kierowniczej. T. Oleksyn stwierdza, że pierwszą powinnością kadry kie-

rowniczej jest niezniechęcanie pracowników do pracy. Zniechęcać do pracy –

świadomie lub nie – można na różne sposoby. Kierownik popełnia mniej błę-

dów i rzadziej demotywuje, gdy ma rozwiniętą empatię. Pracownicy lubią prze-

łożonych których cechuje opanowanie, zrównoważenie czy życzliwość (Olek-

syn 2010, s.127-128). Ważną cechą kadry kierowniczej jest także autentyzm

w działaniu, sprawna komunikacja, opanowanie i zrównoważenie.

Aby motywowanie było skuteczne, musi być zintegrowane. Dlatego nale-

ży oddziaływać na pracowników zarówno poprzez czynniki materialne jak

i niematerialne. Możemy zatem motywować poprzez:

Przymus (rozkazy, nakazy, zakazy, polecenia, regulaminy, instrukcje).

Zachęta (płace, premie, nagrody, dodatkowe przywileje). Perswazja (negocjacje, konsultacje, apele, informowanie).

Nie ma jednej gotowej recepty na skuteczne motywowanie. Wiele czynni-

ków zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych wpływa na to, że kadra kie-

rownicza sięga do takich bądź innych bodźców motywacyjnych. Zależeć to

może np. od przyjętego stylu kierowania, kondycji finansowej organizacji, na-

stawienia samych pracowników itp.

3 Zaangażowanie pracownicze

Można wskazać kilka uniwersalnych zasad, które adoptowane do kon-

kretnych organizacji mogą przyczynić się do wzrostu zaangażowania pracow-

ników: (Bombiak 2008, s.209-2010)

zasada proporcjonalności – która zakłada, że wynagrodzenie powinno

być proporcjonalne do wymagań, nakładów i uzyskanych efektów pracy;

zasada proporcjonalności przyrostu – mówiąca o tym, że przyrost war-

tości gratyfikacyjnej, powinien być co najmniej zgodny z oczekiwaniami pra-

cowniczymi. Należy pamiętać o tym, że niespełnione aspiracje pracownika

obniżają zadowolenie z pracy i chęć dalszego jej wykonywania;



81

zasada indywidualizacji – która stwierdza, że narzędzia i formy moty-

wowania powinny być dostosowane do oczekiwań i aspiracji poszczególnych

pracowników, co w konsekwencji prowadzi do ich zróżnicowania;

zasada motywowania pozytywnego – w procesie motywowania prioryte-

tową rolę powinny odgrywać nagrody, a system stosowania kar należy ogra-

niczyć do minimum;

zasada uwzględnienia motywu samourzeczywistnienia – która powiąza-

na jest ściśle z charakterem wykonywanej pracy. Praca skomplikowana i od-

powiedzialna stwarza pracownikowi większe możliwości samorealizacji.

W takiej sytuacji motywacja materialna schodzi na dalszy plan. Natomiast

w pracy prostej, monotonnej i rutynowej, gdzie pracownik nie może wykazać

się kreatywnością, to właśnie pieniądze stanowią główny bodziec motywacyj-

ny;

zasada zróżnicowania – opiera się na założeniu, że częstotliwość i wy-

sokość przyznawanych nagród powinna być zróżnicowana nawet w odniesieniu

do tego samego pracownika;

zasada kompleksowości – narzędzia motywowania powinny być niejed-

norodne i oddziaływać zarówno na sferę materialną, jak i psychiczną pracow-

nika;

zasada prawidłowej orientacji – pracownik powinien dostrzegać związek

między swoim działaniem a uzyskana gratyfikacją;

zasada partycypacji – pracownicy powinni móc uczestniczyć w konstru-

owaniu systemu motywowania, co sprzyja jego akceptacji;

zasada modernizacji – niezbędne jest nieustanne weryfikowanie zbioru

instrumentów motywowania celem dostosowywania ich do zmian otoczenia

oraz zmian oczekiwań pracownika;

zasada prostoty – system motywowania powinien być na tyle przejrzys-

ty, by rozumieli go wszyscy członkowie organizacji.

Możemy stwierdzić, że motywacja do pracy danej osoby zależy od jej oc-

zekiwań dotyczących wynagradzania i nagród zależnych od kierownictwa lub

zadowolenia wewnętrznego z wykonywania samego zadania. Większość z nas

pracuje w przekonaniu, że w ten sposób uzyska zadowolenie nie tylko finanso-

we, ale także satysfakcję społeczną w postaci zaspokojenia potrzeb wyższego

rzędu.

4 Przewodzenie w organizacji

W celu skutecznego motywowania pracowników, kadra kierownicza po-

winna mieć wpływ na ich postępowanie, a więc powinna pełnić funkcje przy-

wódcze. J. Kisielicki stwierdza, że ,,trudno jest określić najlepszy styl przy-

wództwa. Różne są na ten temat poglądy i teorie. Styl przywództwa zależy bo-

wiem od takich elementów, jak: sytuacja decyzyjna, cechy kierownika i jego



82

kwalifikacje, cechy pracowników i ich oczekiwania oraz ich kwalifikacje. Dla-

tego coraz częściej się mówi, że oprócz odpowiednich kwalifikacji należy się

także posługiwać zdrowym rozsądkiem oraz być elastycznym‖ (Kisielnicki

2008, s.154).

Przywództwo kojarzy się z czymś twórczym, ze zdolnością uruchamiania

pewnego biegu wydarzeń. Równocześnie przywództwo polega na inspirowaniu

ludzi, by wykorzystali swoje serca i umysły w dziedzinach zmierzających do

sukcesu organizacji.

Przywództwo zdaniem J. Penca powinno opierać się na czterech filarach:

(Cyt.za: Penc 2005, s. 233).

Tworzeniu wizji, to znaczy wskazywaniu kierunku i sensu działań, prze-

jawianiu zaangażowania, pobudzaniu energii, wspieraniu talentów oraz doce-

nianiu szans.

Dawaniu przykładu, to znaczy działaniu zgodnie z własnymi przekona-

niami i deklaracjami. Przywództwo łączy się z takimi wartościami jak, przy-

zwoitość, uczciwość, solidarność, służenie innym i zachęcanie ich do własnych

inicjatyw, stawianie ambitnych wymagań, rozumienie problemów występują-

cych w pracy codziennej.

Tworzenia wartości w interesie wszystkich partnerów przedsiębiorstwa,

a więc klientów, pracowników, akcjonariuszy, dostawców, kooperantów strate-

gicznych i całego społeczeństwa.

Odwagi rozumianej jako „wytrwałość wbrew naciskowi zewnętrzne-

mu‖. Przywództwo zaczyna się tam, gdzie kończy powszechna zgoda.

R.M. Stogdill uważa, że przywództwo jest zarówno procesem, jak i właś-

ciwością. Proces przywództwa polega na nieprzymuszonym ukierunkowaniu

i koordynowaniu działań członków zorganizowanej grupy dla osiągnięcia zes-

połowego celu. Przywództwo jako właściwość jest natomiast zbiorem cech

osobowościowych przypisanym tym, których postrzega się jako stosujących

takie oddziaływanie z powodzeniem (Cyt.za: Chojnacki, Balasiewicz, 2006,

s.262).

Przywództwo wiąże się m.in. z autorytetem, kompetencjami, władzą czy

charyzmą lidera grupy. Władza nie musi wcale wynikać z zajmowanego przez

dana osobę szczebla w hierarchii organizacyjnej.

S.P. Robbins powołując się na badania J. Frencza i B. Ravena, wyróżnia

pięć typów władzy: (Robbins, 2001, s. 165-166).

Władza przymusu – jest spowodowana lękiem. Ludzie podporządkowują

się władzy, obawiając się negatywnych skutków, które mogłyby wynikać

z nieposłuszeństwa. Posłuszeństwo opiera się na stosowaniu lub groźbie stoso-

wania sankcji fizycznych, takich jak sprawianie bólu, wywoływanie frustracji

przez ograniczenie swobody ruchu albo przymusową kontrolę podstawowych

potrzeb fizjologicznych lub bezpieczeństwa. Kary w organizacji mogą rozcią-



83

gać się od pozbawienia kogoś drobnego przywileju, aż do wyrzucenia kogoś

z pracy. Władzę przymusu stosuje się zazwyczaj do utrzymania określonego

minimum poziomu efektywności lub podporządkowania podwładnych.

Władza nagradzania – jest stosowana wówczas, gdy chcemy nagrodzić

osoby za właściwe wykonanie zadań, poleceń czy spełnienia innych wymagań

przełożonych. Można zatem stwierdzić, że kto może rozdzielać nagrody uwa-

żane przez ludzi za wartościowe, ma nad nimi władzę. Jeżeli chodzi o organi-

zację, to mamy tutaj na myśli środki finansowe, awanse, interesującą pracę,

dostęp do informacji, ale również życzliwość, pochwałę czy akceptacje.

Władza prawa – istnieje dzięki zajmowanej przez ludzi określonej po-

zycji w formalnej hierarchii organizacji. Wiąże się ona z autorytetem danego

stanowiska pracy. A zatem istnieje wówczas, gdy stwierdzamy że musimy się

podporządkować pewnym nakazom, zakazom, instrukcjom mającym swe uza-

sadnienie w prawie. Władza ta niekoniecznie musi się odnosić wyłącznie do

stanowisk kierowniczych.

Władza kompetencji (ekspercka) – polega na wywieraniu wpływu ze

względu na doświadczenie, szczególne umiejętności lub wiedzę, którą dyspo-

nuje jednostka. Kompetencja stała się w ostatnim czasie jednym z najpotężniej-

szych źródeł władzy.

Władza odniesienia – jej podstawą jest identyfikacja z człowiekiem, któ-

ry ma pożądane zasady lub cechy osobiste. Siła władzy odniesienia bezpośred-

nio wiąże się z takimi czynnikami jak: prestiż, podziw czy charyzma. Władza

odniesienia wynika z podziwu dla drugiego człowieka i pragnienia żeby był

z nas zadowolony. Jeśli bowiem kogoś podziwiamy do tego stopnia, że go na-

śladujemy, to znaczy, że ulegamy jego władzy odniesienia.

Władza jest więc ważnym faktem w życiu organizacji. Menedżerowie

muszą nie tylko akceptować i rozumieć władzę jako ważną część ich pracy, ale

także nauczyć się, jak jej nie nadużywać dla realizacji celów własnych i organi-

zacji. Władza, wpływ i autorytet są niezbędnymi elementami życia organizacji

które bezpośrednio oddziałuje na proces motywowania pracowników.

M. Armstrong stwierdza, że ,,zaangażowanie i wybór pozytywnych zacho-

wań w bardzo dużej mierze zależą od sposobu kierowania i zarządzania pra-

cownikami. […] możliwość awansu i rozwoju, jeśli jest elementem wpisanym

w charakter pracy, stanowi czynniki motywujący, który w sposób bezpośredni

wpływa na zaangażowanie‖ (Armstrong 2010, s.173). Autor stwierdza także, że

strategia zaangażowania powinna obejmować rozwój możliwościi sposoby ofe-

rowania jednostką wskazówek, pomocy i zachęt, które potrzebują w celu urze-

czywistnienia swojego potencjału i odnoszenia w organizacji sukcesów zawo-

dowych zgodnych z ich zdolnościami i aspiracjami (Tamże, s.176).



84

Zakończenie

Kadra menedżerska stosując zarówno bodźce materialne jak i niematerial-

ne może oddziaływać na pracowników indywidualnie, grupowo czy zespołowo.

Motywowanie pracowników do wydajnej pracy, staje się dziś ważnym aspek-

tem w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. System motywowania pra-

cowników wymaga dobrania odpowiednich instrumentów dla kształtowania

odpowiednich zachowań pracowniczych. Należy pamiętać że pracownicy wy-

kazują różne postawy wobec wykonywanej pracy, mogą charakteryzować od-

mienne wzory satysfakcji, jak również utożsamiają się w różnym stopniu z sys-

temem wartości organizacyjnych. Motywacja więc jest procesem złożonym,

a kierowanie nim wymaga doświadczenia, wiedzy i umiejętności kierowni-

czych.

Pamiętać należy że sama struktura potrzeb pracowniczych nie jest ani jed-

nokierunkowa, ani trwała. Różnica między ludźmi wynika z względnej częstot-

liwości pojawiania się różnorodnych potrzeb. Człowiek, który się samorealizu-

je, częściej podlega motywacji przez potrzeby kompetencji i osiągnięć, czło-

wiek zorientowany na innych – przez potrzeby społeczne i prestiżu, zaś czło-

wiek bojaźliwy – przez względy bezpieczeństwa (Webber 1996, s.53-54).

We współczesnych organizacjach wzrastają aspiracje pracownicze, krea-

tywność i samodzielność wykonywanych zadań. Dlatego kadra menedżerska

powinna znać reguły motywowania, tak aby pracownicy mogli rozwijać swoją

osobowość, umiejętności i talenty. Przejrzysta struktura organizacyjna, klarow-

ne zakresy obowiązków, dobór narzędzi motywowania oraz właściwe stosowa-

nie ocen pracowniczych, to fundament na którym kształtują się właściwe po-

stawy i rozwój zawodowy pracowników. Motywacja wywiera znaczący wpływ

regulujący na czynności praktyczne i umysłowe pracownika. Nieprawidłowy

sposób motywowania działa antymotywacyjnie. Motywowanie słusznie zalicza

się do grupy najważniejszych kompetencji nowoczesnych menedżerów. J. Mo-

czydłowska podkreśla, że motywowanie pracowników jako funkcja zarządza-

nia rozumiana jest jako oddziaływanie przez rozmaite formy i środki na pra-

cowników, tak by ich zachowanie było zgodne z wolą kierującego, aby zmier-

zały do zrealizowania postawionych przed nimi zadań (Moczydłowska 2010,

s.136).

Reasumując możemy stwierdzić, że zasoby ludzkie w każdej organizacji

są najważniejszym czynnikiem jej funkcjonowania. Ważną kwestią dla kadry

menedżerskiej staje się systematyczne pobudzanie kapitału ludzkiego tkwiące-

go w pracownikach, co w konsekwencji przyczynia się do wydajniejszej pracy,

wzrostu konkurencyjności i zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy.



85

Bibliografia:

ARMSTRONG. M., 2010. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi. Wyd.

Oficyna a Wolters Kluwer business. Warszawa. ISBN 978-83-7526-718-1.

BOMBIAK. E., 2008. Motywowanie pracowników w przedsiębiorstwie. In: J.

KARDAS, M. Wójcik-Augustyniak (red.).: Zarządzanie w przedsiębior-

stwie. Wyd. Difin. Warszawa. ISBN 978-83-7251-892-7.

BORKOWSKA. S., 2007. Motywacja i motywowanie. In: H. KRÓL, A.

LUDWICZYŃSKI (red.).: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie ka-

pitału ludzkiego organizacji. PWN. Warszawa. ISBN 978-83-01-14813-3.

CHOJNACKI. W., BALASIEWICZ. A., 2006. Człowiek w nowoczesnej orga-

nizacji. Wybrane problemy doradztwa zawodowego i personalnego. Wyd.

Adam Marszałek. Toruń. ISBN 83-7441-357-3.

CZARNIAWSKA. B., 1980. Motywacyjne problemy zarządzania. PWN. War-

szawa. ISBN 83-01-02018-0.

KISIELNICKI. J., 2008. Zarządzanie. PWE. Warszawa. ISBN 978-83-208-

1729-4.

KOSTERA . M., KOWNACKI. S.,1995. Kierowanie zachowaniami organiza-

cyjnymi. In: A. KOŹMIŃSKI, W. PIOTROWSKI (red.).: Zarządzanie.

Teoria i praktyka. PWN. Warszawa. ISBN 83-01-11590-4.

ŁYPACEWICZ. S., 1975. Kształtowanie stosunków międzyludzkich. Wyd.

CRZZ, Warszawa.

MOCZYDŁOWSKA. J., 2010. Zarządzanie zasobami ludzki. Wyd. Difin. War-

szawa. ISBN 978-83-7641-252-8.

OLEKSYN. T., Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka. Wyd. Oficyna

a Wolters Kluwer business. Warszawa. ISBN 978-83-7526-719-8.

PENC. J., 2005. Role i umiejętności menedżerskie. Wyd. Difin. Warszawa.

ISBN 83-7251-512-3.

PENC. J., 2003. Menedżer w działaniu. Skuteczne działanie i samodoskonale-

nie. Tom II. Wyd. C.H. Beck. Warszawa. ISBN 83-7247-678-0.

PENC. J., 1996. Motywowanie w zarządzaniu. Wyd. Profesjonalnej Szkoły

Biznesu. Kraków. ISBN 83-85441-20-4.

PIETROŃ-PYSZEK. A., (2015). Motywowanie pracowników. Wskazówki dla

menedżerów. Wyd. MARINA, Wrocław. ISBN 978-83-61872-09-2.

ROBBINS. S., P., 2001. Zasady zachowania w organizacji. Wyd. Zysk i S-ka.

Poznań. ISBN 83-7150-143-9.

SCHULTZ. D.P., SCHULTZ. S.E., 2006. Psychologia a wyzwania dzisiejszej

pracy. PWN. Warszawa. ISBN 978-83-01-13445-7.

SEKUŁA. Z., Motywowanie do pracy. teorie i instrumenty. PWE. Warszawa.

ISBN 978-83-208-1774-4.



86

SKARŻYŃSKA, K., 1982. Hasło: Motywacja. In: L. PASIECZNY et al.

(red.).: Encyklopedia Organizacji i Zarządzania. PWE. Warszawa.

STEINMANN. H., SCHREYŇGG. G., 1995. Zarządzanie. Wyd. PWr. Wroc-

ław. ISBN 83 -7085-177-0.

WEBBER. R., 1996. Zasady zarządzania organizacjami. PWE. Warszawa.

ISBN 88-208-0865-9.

prof. dr hab. Maciej Gitling

Instytut Socjologii

Uniwersytet Rzeszowski

e-mail: [email protected]

Documents

0HG]LQiURGQiL QWHUGLVFLSOLQiUQDY HGHFNiN …zacji fhoyzpr*hprw\zrzdülnlhurzdüqdv]\p]dfkrzdqlhp ]dfk fdügr efektywnej pracy. ¾ teoria wzmocnienia b.f. skinnera ± ]dnádgd*hf]árzlhnxf]\vl

0HG]LQiURGQiL QWHUGLVFLSOLQiUQDY HGHFNiN …zacji fhoyzprhprw\zrzdülnlhurzdüqdv]\p]dfkrzdqlhp ]dfk fdügr efektywnej pracy. ¾ teoria wzmocnienia b.f. skinnera ± ]dnádgdhf]árzlhnxf]\vl