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1.O que é uma Organização
1.Inserção da organização no meio Socioeconómico
em que actuaSegundo a dupla perspectiva Segundo a dupla perspectiva
2.Composição interna
1.
Thompson (1967) “Entidades que surgem para operar tecnologias que são
impossíveis ou inviáveis de serem utilizadas por indivíduos ou por outras
organizações”
“As Organizações surgem para desempenhar uma função que é sentida como
necessária por outros agentes do meio ambiente”
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“Organização, para existir (nascer e desenvolver-se), necessita de motivar os
agentes – indivíduos e organizações – que, externa e internamente, vão
constituir a sua fonte de actividade e dar a esta um objectivo útil”
Organigrama: O que é?Organigrama: O que é?
Pode-se entender como uma simples representação esquemática da estrutura, ou
então a descrição detalhada de todos os órgãos da empresa e dos laços que
existem entre si.
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2.
“Organização é como um grupo social em que existe uma divisão funcional de
trabalho e que visa atingir através da sua actuação determinados objectivos, e
cujos membros são, eles próprios, indivíduos intencionalmente coprodutores
desses objectivos e, concomitantemente, possuidores de objectivos próprios”
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As principais razões da sua importância são:
- Tudo se encontra ordenado. A ordem é um factor essencial de um bom clima da
empresa e de um bom rendimento;
- O chefe da empresa e cada um dos elementos dos quadros têm conhecimento da
empresa e do seu próprio sector de acção;
- Evita-se a diluição das responsabilidades que é a mais grave doença de uma empresa;
- Eliminam-se sistematicamente as sobrecargas, as acumulações e os novos lugares a
criar;
- Aviltam-se os conflitos de competência e de autoridade;
- Em caso de ausência do titular, as tarefas são automaticamente distribuídas;
- Procede-se rapidamente à formação de um novo elemento;
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Para a elaboração do organigrama é necessário:- Preparação ou análise estrutural
- Ordenação dos trabalhos ou organigrama de trabalho
- Esquema da estrutura
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1.1. A evolução histórica da teoria das Organizações
1.1.1. Teorias Clássicas (final anos 30)
1.1.2. Abordagem Comportamentalista (décadas de 50 a 70)
1.1.3. Abordagens Pragmáticas (décadas de 50 a 70)
1.1.4. Tendências de evolução do pensamento conceptual sobre as organizações
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1.1.1. Teorias Clássicas (final anos 30)
- O fenómeno da grande organização é inovador e relativamente escasso;
- As tecnologias de produção são incipientes;
- O alargamento dos mercados começa a ter um enorme impacto;
- Descoberta das regras ideais de funcionamento;
- Organização como sistema fechado, tecnologicamente centrado e cujo
objectivo único é a procura de eficiência vista como função da optimização do
sistema técnico;
- O indivíduo deve adaptar-se á «máquina» devendo plastificá-la de forma a
poder, com automatismo, complementá-la e contribuir decisivamente para a
optimização do sistema técnico;
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1.1.1.1. Administração Cientifica (Taylor)
Conceito fundamental do Taylorismo “One and only best way” – há uma e uma única
maneira de melhor executar qualquer tarefa.
Taylor parte também para o método, que designa por “estudos de tempos e
movimentos”, de forma a maximizar o output produzido por empregado;
Taylor propõe que todas as tarefas, mesmo as de supervisão (gestão de nível
inferior), sejam o mais simples possível – Organização Funcional do Trabalho;
Tenta-se pois, a completa atomização e especialização do trabalho – Travail en miettes;
Taylor acaba por se debruçar apenas sobre o nível operacional, fabril das organizações
pois, para ele, a coordenação interna e o relacionamento com o exterior são
dispensáveis;
Exemplo: Ford Motor Company, nos anos 10 e 20
“A empresa deseja fornecer aos seus clientes o automóvel que eles pretendem
desde que fosse um Ford modelo T de cor preta”
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1.1.1.2. Escola Anatómico-Descritiva (Fayol)
Preocupa-se fundamentalmente com a análise da estrutura hierárquica das
organizações pondo o acento na linha de comando na qual dependeria todo o
bom funcionamento organizacional;
O seu grande contributo será explicitar quais as funções que caracterizam o
papel do gestor na organização: Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e
Controlar;
Para Fayol a dependência do subordinado face ao superior hierárquico é
também total e não pessoal;
Fayol Taylor
Homem-Servo Homem-Máquina
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1.1.1.3. Modelo Burocrático da Organização (Weber)
Vai aplicar ás organizações o seu método de análise que consiste na
definição de um modelo puro de organização;
Apresenta um conceito de organização em que, uma vez definidos os seus
objectivos e actividades, é possível formular um sistema de regras e de papéis a
serem desempenhados pelos indivíduos;
Mais uma vez se presume um sistema fechado, imutável face a um exterior que se supõe ser possível de prever e caracterizar na integra;
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1.1.2. Abordagem Comportamentalista (décadas de 50 a 70)
- Surgem como contraponto, e em oposição directa, ás abordagens clássicas;
- “O Homem, o indivíduo na organização, tem de ser o ponto de partida e chegada
de qualquer análise ou normativo do funcionamento organizacional”;
- Este desvio do foco de análise técnico-produtivo para o sistema social, que
efectivamente qualquer organização intrinsecamente é, veio abrir um conjunto de
novas perspectivas quanto ao funcionamento das organizações;
- O homem é visto não meramente como um elemento interno da organização mas
como um todo – um ser humano, com os seus objectivos e inserção sociais
próprios, os quais não abandona “à entrada da empresa”;
- A motivação do comportamento e o relacionamento interpessoal passam a ser
considerados como a verdadeira chave da eficiência produtiva;
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1.1.2.1. Teoria das Relações Humanas (Elton Mayo)
Trabalhos desenvolvidos por Elton Mayo, década de 20, que vieram a ser
conhecidos por “Experiência de Hawthorne”;
Radicou o seu modelo explicativo em variáveis de carácter
psicossociológico;
Com Mayo é que a problemática da motivação dos indivíduos na
organização e do impacte do estilo de liderança na produtividade se tornam
questões centrais do estudo das organizações;
Conceitos como Organização informal (Relacionamento, á margem da
hierarquia estabelecida, que se gera espontaneamente entre indivíduos, que
não são apenas trabalhadores mas também cidadãos com personalidades e
motivações que ultrapassam em muito o seu papel na organização) e como
Moral dos trabalhadores (Indicador do nível motivacional do sistema social
interno), tornaram-se elementos fulcrais no estudo e compreensão profundo
do funcionamento de qualquer organização;
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1.1.2.2. Teorias Behavouristas
A organização continua a ser vista basicamente com um sistema fechado mas
com uma grande dinâmica interna que lhe advém das vontades dos indivíduos e
dos processos de inter-relação e de estruturação organizacional;
É de realçar os avanços no domínio da compreensão do processo de tomada de
decisão e dos mecanismos de formulação interna dos consensos indispensáveis
ao desenvolvimento da consonância entre objectivos individuais e
organizacionais;
O homem na organização é visto como um ser criativo que deve envolver todas
as capacidades intelectuais no processo produtivo pois, na criatividade que lhe é
inerente, encontra-se o elemento chave do sucesso do sistema organizacional na
prossecução dos seus objectivos;
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1.1.2.3. Desenvolvimento Organizacional
Esta teoria visa a mudança das organizações de forma a que estas se
transformem em sistemas sociais que vejam a mudança como sua componente
intrínseca;
Começa a desenhar-se uma tendência para procurar meios de conceptualizar a
organização com um sistema aberto face ao exterior;
O Desenvolvimento Organizacional é fundamentalmente uma tentativa de
operacionalizar a abordagem comportamentalista propondo um método de
abordagem sistemático e normativo conducente a uma estruturação
organizacional que comporta os princípios teóricos desenvolvidos (Beckardt
(1969), Blake e Mouton (1961));
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1.1.3. Abordagens Pragmáticas (décadas de 50 a 70)
- O objectivo comum é a definição de regras práticas de gestão
- A apresentação de “receitas” de boa gestão aplicáveis com uma
universalidade mitigada, pois é frequente a apresentação de tipologias
organizacionais e mesmo situacionais;
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1.1.3.1. Abordagem Neoclássica
A ideia dominante nos clássicos de descoberta de regras é agora actualizada segundo
propostas normativas que aparecem sob a forma de raciocinar sobre problemas e
situações concretas enfrentadas pelas empresas;
A grande inovação é o acentuar da função inovação, que passa a ser apresentada
como preponderante, isto é, traduz-se na necessidade de conceptualizar a empresa já
não totalmente como um sistema fechado mas sim como um sistema que se tem de
adaptar à evolução do mercado em que a empresa coloca os seus produtos;
Busca a sua inspiração nas teorias clássicas;
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A inovação traduz-se na capacidade de ser capaz de detectar oportunidades no
mercado e, de seguida, ser capaz de as aproveitar activamente;
Para os neoclássicos a gestão de uma organização consiste na optimização do
sistema interno sujeita às restrições impostas pelo mercado sendo este considerado
como determinante. O Gestor tem por papel apreender a evolução do mercado e
inovar nas respostas a dar ás oportunidades de forma a maximizar o lucro;
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1.1.3.2. Administração por Objectivos
Assenta em cinco princípios:
- Preocupação com a obtenção dos objectivos globais da empresa;
- Rendibilidade de cada área funcional (ou orgão da empresa) vista não em
termos absolutos mas sim em termos de contribuição para os objectivos globais
de toda a empresa;
- Avaliação objectiva dos indivíduos em função de metas preestabelecidas;
-Implementação de uma gestão planeada;
- Autocontrolo, efectuado por cada indivíduo na organização;
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A Administração por Objectivos constitui uma aproximação altamente coerente e
pragmática à problemática de compatibilização entre objectivos organizacionais,
sectoriais e individuais, constituindo um poderoso instrumento ao serviço de uma
maior rendibilidade empresarial;
Não esquecer, as disfunções latentes, nomeadamente a perda de visão de
conjunto por sobreestimulação dos gestores sectoriais e outra questão
insuperável que é a de simplificação inerente à tentativa de objectividade e
quantificação.
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1.1.4.Tendências de evolução do pensamento conceptual sobre as organizações
- Em 1967 Lawreence e Lorsch vão desenvolver o que designam por modelo
contigencial em que o comportamento organizacional é explicado em grande parte pela
conjuntura da envolvente, logo pondo em grande parte em causa a visão normativa,
regulamentadora, que emana, por exemplo, dos neoclássicos;
- O corte mais radical com a tradição da teoria das organizações podemos faze-lo
remontar ao celebre artigo de Emery e Trist (1965) em que se assume pela primeira
vez explicita e formalizadamente a organização como um sistema aberto e cujo
comportamento só é explicável, e logo compreensível, se analisando em conjunto com
a sua interacção com a envolvente;
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1.2.Empresa – um caso particular de Organização
1.2.1. Objectivos da Empresa
Como agente económico:
- Tem como objectivo último a maximização do lucro a longo prazo, de forma
a manter a estabilidade de longo prazo do seu ciclo de actividade;
- É um agente económico autónomo capaz de definir com independência o
seu vector de objectivos;
Assim, o objectivo estrutural da empresa é a combinação óptima de recursos
(inputs) de forma a potenciar a sua capacidade de produção (output)
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Nos quatro primeiros a empresa faz parte da procura e irá tentar obter a combinação de
recursos mais eficiente, para o seu processo produtivo, quanto ao último, a empresa é
parte integrante da oferta e terá de ser capaz de colocar o seu output de forma a que lhe
seja possível manter o seu ciclo de actividade.
“A empresa deve ser encarada como uma organização, com objectivos próprios, e
parte de um sistema social mais vasto em que se integra e em que comunica”
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1.2.2.Envolvente Transaccional
Jacobs (1974), propõe a tipologia que define que qualquer empresa concorre
simultaneamente em 5 mercados:
a) Mercado de matérias-primas e componentes (mercados de inputs);
b) Mercado de bens de equipamento para o seu processo produtivo;
c) Mercado de trabalho;
d) Mercado financeira;
e) Mercado do produto final da empresa (mercado de outputs);
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A integração da empresa com outros sistemas
EMPREGADO CLIENTE
ESTADO
ACCIONISTASE
FINANCIAD.
FORNECEDORES
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BENS E SERVICOSTRABALHO
SEGURANÇA E INFRAESTRUTURAS
BENS E SERVICOS
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1.2.3. O papel do Gestor
“Gerir é o processo de trabalhar com e através dos outros a fim de atingir
eficazmente os objectivos organizacionais usando eficientemente os recursos
escassos num contexto em mudança”
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1.3. A Empresa versus o Meio Ambiente
Envolvente Contextual (Conj. das características que definem o exterior e que
condicionam o campo das possibilidades da sua actuação, ao mesmo tempo que
lhe concedem o essencial da sua razão de ser, ou seja, o conjunto das
características sociais, culturais, éticas e económicas que definem o sistema
social amplo de que a organização é uma parte).
- Multinacionais
Envolvente Transaccional (Conj. de entidades, indivíduos ou organizações que
entram em contacto directo com essa organização geralmente através de uma
relação de troca – transacção- que pode ser imediata troca directa entre a
organização e uma dessas entidades, ou mediata, em que a troca entre a
organização e essa entidade é feita através de terceiros (mediada por outras
entidades).
-Clientes
-Fornecedores
1.3.1. Meio Ambiente das Organizações
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Envolvente Contextual Organização encontra-se em dependência
Envolvente Transaccional Organização encontra-se num processo mutuo de influenciação
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1.3.2. Macroestrutura Interna das Organizações
CONTEXTUAL
AMBIENTE
TRANSACCIONAL
AMBIENTE
SISTEMA
Controle/Constrangimento
Neste sentido de necessidade imperiosa de adaptação á turbulência do meio
envolvente, que as organizações se estruturam internamente em três grandes
níveis, ou subsistemas:
Subsistema operacional;
Subsistema de gestão;
Subsistema institucional.
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1.3.2.1. Subsistema operacional;
A este nível a preocupação central é a produção do output que constitui o resultado
da actividade da empresa:
- Produzir eficientemente;
- Optimizar a combinação de recursos necessários á produção de um dado output.
1.3.2.2. Subsistema de gestão;
A este nível a preocupação central é amortecer a incerteza que advém de um sistema de trocas em mercado livre de concorrência, evitando que a actividade transformadora – a operação da tecnologia - seja afectada pela imprevisibilidade dos mercados;
- Definir as estratégias de actuação nos diversos mercados
1.3.2.3. Subsistema institucional;
A organização tem que ser fundamentalmente capaz de se aperceber da evolução, em
grau e no tempo, do ambiente contextual e de se posicionar face ás diversas
características (por vezes impulsionadoras em direcções divergentes) dessa envolvente.
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1.4. A estrutura da Empresa
- A estrutura da empresa é o conjunto dos serviços e das relações orgânicas
que existem entre eles, quer lateralmente quer verticalmente; As relações
que aqui nos interessam são, essencialmente, as relações de informação e
de autoridade;
- Os problemas de estrutura não se colocam nas empresas de reduzida
dimensão;
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1.4.1. A estrutura hierárquica linear (hierarquia directa ou militar, administrativa ou Fayoliana)
(Fayol) Hierarquia – “A série de chefes que vai da autoridade superior aos agentes
subalternos”
Vida Hierárquica – “O caminho que seguem as comunicações originadas na
autoridade superior ou que lhe são dirigidas e que percorrem todos os graus da
hierarquia”
“Um subordinado só recebe ordens de um chefe a quem presta contas pelo seu trabalho”
- Esta hierarquia segue um movimento descendente (O pequeno empresário
individual, tendo-se aliviado das tarefas de produção, confiando-as aos operários, e
depois, a pouco e pouco, de todas as tarefas de execução, guarda para si a actividade
de direcção e decisão);
- A delegação pode simplesmente realizar-se pela divisão dos homens em grupos
flexíveis ou repartindo as tarefas, agrupando-as de acordo com as suas afinidades e
respeitando uma certa especialização;
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1.4.1.1. Principais Tipos
1) Divisão Sem EspecializaçãoQuando o chefe da empresa reserva para si tudo quanto não seja execução, ou
antes, o delega globalmente, passando a constituir parte da actividade da
empresa
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a) Divisão NuméricaNuma empresa de produção, o chefe da empresa tem sob as suas ordens o
chefe da oficina que transmite as ordens ao contramestre, o qual por seu turno,
dirige os operários.
Chefe de Oficina
ContramestreEquipa A
ContramestreEquipa B
ContramestreEquipa C
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b) Divisão Geográfica
A empresa compreende um certo numero de fábricas idênticas, espalhadas por
um certo território, tendo à frente dois directores de empresa que recebem parte
das tarefas de organização e coordenação do chefe da empresa, mas sem
especialização.
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2) Divisão por Funções ou Especialização Departamental
O chefe da empresa pode ter sob as suas ordens o director comercial, o director da
produção e o chefe da contabilidade, dominando cada um um sector no seio do qual
pode, por seu turno, criar divisões com base em especialização.
Chefe de Empresa
Director Comercial
Facturação Venda
Director Produção Chefe Contabilidade
3) Divisão por Produtos
Mas, para que seja possível, ou melhor, para que seja rentável, uma tal subdivisão exige
que a empresa possua já uma certa dimensão. É esta a razão pela qual vemos essa
subdivisão surgir quando da alteração da estrutura de uma empresa em expansão.
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1.4.2. A Hierarquia Tayloriana
Os Chefes Especialistas
- Com as doutrinas de Taylor a especialização abandonou o domínio restrito da
execução para se expandir a toda a organização da empresa;
- O sistema Tayloriano pode ser caracterizado pela seguinte formula: a
autoridade na especialidade;
- A mais notória característica externa da direcção funcional Tayloriana reside
no facto de cada operário, em vez de estar em imediato contacto com a
direcção através de um único elemento que é o seu chefe de equipa, receber
directamente as suas ordens diárias de oito chefes diferentes, dos quais cada
um realiza uma função peculiar;
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1) Hierarquia tayloriana Pura: O estádio da Oficina
Director Fabril
Chefe de Oficina
Encarregado de análise tempo-
custo
Agentes de fichas de instrução
Encarregado das ordens de
trabalho
Agente Encarregado da
Disciplina
Chefe de equipa
Encarreg. da manutenção do Rend. trabalho
Encarregado da
manutenção
Inspector
OPERÁRIOS
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2) Aplicação do Tipo Funcional: Autoridade na Especialidade
a) Generalização do Sistema Tayloriano
A especialização dos chefes pode passar da oficina para os escalões superiores,
abrangendo também os estádios intermédios.
Director Geral
Engenheiro Chefe de produção Químico
Contramestre Contramestre Contramestre Contramestre
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b) A especialização da direcção
Se os directores são especializados, como não existe um escalão hierárquico
superior nas pequenas sociedades de pessoas e nas outras nada há senão o
conselho de administração, encontramos no sentido exacto da palavra, a
autoridade na especialidade.
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Esta estrutura leva ao extremo os perigos da existência de um contramestre
funcional, o que quer dizer que ela tende para uma diluição da autoridade.
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1.5. Tipos de Organização
1.5.1. Organização Linear (Fayol)
Há uma hierarquização da autoridade, na qual os superiores recebem obediência
dos seus respectivos subordinados.
Linear, entre o superior e os subordinados, existem linhas directas
e únicas de autoridade e de responsabilidade;
É uma forma de organização encontrada nas pequenas empresas
ou nos estágios iniciais das organizações;
Empresa Industrial
Produção Vendas Finanças
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Características da Organização Linear:
a) Autoridade Linear ou única;
b) Linhas formais de comunicação;
c) Centralização das decisões;
d) Aspecto piramidal;
Vantagens da Organização Linear:
a) Estrutura simples e de fácil compreensão;
b) Nítida e clara delimitação das responsabilidades dos órgãos ou cargos envolvidos;
c) Facilidade de implantação;
d) É bastante estável;
e) É o tipo de organização mais indicado para pequenas empresas;
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Desvantagens da Organização Linear:
a) A estabilidade e constância das relações formais podem levar á rigidez e inflexibilidade
da organização linear;
b) A autoridade linear baseada no comando único e directo pode tornar-se autocrática;
c) A organização linear enfatiza e exagera a função de chefia e de comando;
d) A unidade de comando torna o chefe um generalista que não pode especializar-se em
coisa nenhuma;
e) À medida que a empresa cresce, a organização linear conduz inevitavelmente ao
congestionamento das linhas formais de comunicação;
f) As comunicações por serem lineares tornam-se indirectas, demoradas, sujeitas a
intermediários e a distorções;
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Esfera de aplicação da Organização Linear
a) Quando a organização é pequena e não requer executivos especialistas em
tarefas altamente técnicas;
b) Quando a organização está nos estágios iniciais da sua história;
c) Quando as tarefas envolvidas são padronizadas, rotineiras e com raras
alterações ou modificações
d) Quando a organização tiver vida curta e a rapidez na execução do trabalho se
tornar mais importante do que a qualidade do trabalho;
e) Quando a organização julgar mais interessante investir em consultoria externa ou
obter serviços externos do que em estabelecer órgãos internos de assessoria.
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1.5.2. Organização Funcional (Taylor)
É o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou
princípio da especialização das funções para cada tarefa. O tipo de estrutura
funcional foi consagrado por Frederick W. Taylor que, preocupado com as
dificuldades trazidas pelo excessivo e variado volume de atribuições dadas
aos mestres de produção, na estrutura linear de uma siderúrgica americana,
optou pela supervisão funcional.
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Mestre Geral
Mestre Produção A
Mestre Produção C
Mestre Produção B
Operários Operários Operários
Mestre Controle
Mestre Reparações
Mestre Velocidade
Inspectores Mecânicos Alimentadores
Mestria Funcional:
Características da Organização Funcional:
a) Autoridade funcional ou dividida
b) Linhas directas de comunicação
c) Descentralização das decisões
d) Ênfase na especialização
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Vantagens da Organização Funcional:
a) Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos da organização;
b) Permite a melhor supervisão técnica possível;c) Desenvolve comunicações directas, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas
a distorções de transmissão;
d) Separa as funções de planeamento e de controlo das funções de execução;
Desvantagens da Organização Funcional:
a) Diluição e consequente perda de autoridade de comando: a substituição da autoridade
linear pela autoridade funcional;
b) Subordinação múltipla: Se a organização Funcional traz problemas quanto á
distribuição da autoridade, ela traz igualmente problemas quanto à delimitação das
responsabilidades;
c) Tendência à concorrência entre especialistas: como os diversos órgãos ou cargos são
especializados em certas actividades, sua tendência é impor á organização o seu ponto
de vista e a sua abordagem aos problemas que geralmente aparecem;
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Esfera de aplicação da Organização Funcional:
a) Quando a organização, por ser pequena, tem uma equipe de especialistas bem
entrosada, reportando-se a um dirigente eficaz e orientada para objectivos comuns
muito bem definidos e colocados;
b) Quando em determinadas circunstancias, e tão-somente, a organização delega,
durante um certo período, autoridade funcional a algum órgão especializado sobre
os demais órgãos, a fim de implantar alguma rotina ou procedimento ou a fim de
avaliar e controlar alguma actividade;
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1.5.3. Organização Linha – “Staff”
O tipo de Organização Linha – “Staff” é o resultado da combinação dos tipos de
organização linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens desses dois
tipos de organização e reduzir as suas desvantagens.
Na Organização Linha – “Staff” existem órgão de linha (órgãos de execução) e de
assessoria (órgãos de apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. Os órgãos
de linha se caracterizam pela autoridade linear e pelo princípio escalar, enquanto os
órgãos de Staff prestam assessoria e serviços especializados.
Características da Organização Linha – “Staff”:Características da Organização Linha – “Staff”:
a) Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomínio da primeira;
Cada órgão se reporta a um e apenas um órgão superior: é o princípio da autoridade
única ou unidade de comando típica da organização linear. Porem cada órgão recebe
também assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de Staff.
b) Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas directas de comunicação;
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c) Separação entre os órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio
(assessores): na Organização Linha – “Staff” há uma separação entre os
órgãos executivos das operações básicas da organização e os órgãos
assessores e consultores que prestam serviços especializados aos diversos
órgãos da organização;
d) Hierarquia versus especialização: Enquanto a hierarquia assegura o comando
e a disciplina, a especialização fornece os serviços de consultoria e de
assessoria;
Vantagens da Organização Linha – “Staff”:Vantagens da Organização Linha – “Staff”:
a) Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio de
autoridade única;
b) Actividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de Staff;
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Desvantagens da Organização Linha – “Staff”:Desvantagens da Organização Linha – “Staff”:
a) A possibilidade de conflitos entre a assessoria e os demais órgãos e
vice versa: Existe uma enorme possibilidade de conflitos entre os órgãos
de linha e de Staff;
b) Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio dinâmico entre a
linha e o Staff: o tipo de organização linha-staff pode levar a inevitáveis
desequilíbrios e distorções.
Esfera de aplicação da Organização Linha – “Staff”:Esfera de aplicação da Organização Linha – “Staff”:
Excepto nas pequenas empresas onde a forma linear é melhor
sucedida, a Organização Linha – “Staff” tem sido a mais amplamente
aplicada e utilizada forma de organização.
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1.5.4. Comissões
Características das Comissões:
a) A comissão não é um órgão da estrutura organizacional, principalmente a informal porque:
1.Enquanto o órgão tem um objectivo específico, próprio e particular, a comissão tem um objectivo que geralmente abrange vários órgãos.2.Enquanto cada órgão tem o seu pessoal próprio, a comissão tem participantes que, na realidade, pertencem a vários e diferentes órgãos e a vários e diferentes níveis hierárquicos da organização e que são cedidos provisoriamente;3.Enquanto o órgão funciona ininterruptamente durante todo o período de funcionamento da empresa, a comissão funciona esporádica ou intermitentemente durante certos dias ou em determinadas horas;4.Enquanto um órgão é permanente e definitivo na organização da organização, a vida da comissão é provisória e instável.
b) As comissões podem assumir tipos bastante diferentes:5.Formais6.Informais7.Temporárias8.Relativamente permanente
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Vantagens das Comissões:Vantagens das Comissões:
a) Tomadas de decisões e julgamentos grupais;b) Coordenação: a comissão parece ser uma das melhores e mais eficientes maneiras de se obter a coordenação e o alcance dos objectivos;c) Transmissão de informações: a comissão tem se prestado eficientemente como um meio de transmitir informações ás partes interessadas, com economia de tempo e com provável colheita de sugestões diversificadas;d) Restrições à delegação de autoridadee) Consolidação de autoridade
Desvantagens das Comissões:Desvantagens das Comissões:
a) Elas podem levar à perda de tempo na tomada de decisões;b) Custo em tempo e em dinheiro: o custo de uma comissão, como envolve vários especialistas pode ser elevado;c) Substituição do administrador;
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Esfera de aplicação das Comissões:Esfera de aplicação das Comissões:
a) Quando uma conclusão justa exige uma grande variedade de informações, como é
o caso da formação de comissões de pesquisa sobre produtos, preços, orçamentos,
salários, etc.
b) Quando é necessário obter o julgamento de várias pessoas qualificadas para a
tomada de uma decisão importante;
c) Quando o êxito do cumprimento das decisões depende da perfeita compreensão de
todos os seus aspectos e detalhes;
d)Quando uma efectiva coordenação exige que as actividades de alguns
departamentos ou divisões sejam bem ajustadas.
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2. A Administração por Objectivos
2.1. Origens da APO
A Administração por objectivos considera-se um modelo administrativo bastante difundido
e plenamente identificado com o espirito pragmático e democrático da Teoria neoclássica.
Peter F. Drucker (1954), criador da APO, através da publicação de um livro em que a
caracteriza.
A APO surgiu na década de 50, quando a empresa norte americana estava a sofrer
pressões acentuadas;
O empresário estava mais consciente da queda das suas margens de lucros e da
necessidade de reduzir as despesas, e concentrava-se mais nos resultados do que
em esforços supérfluos e dispersivos;
A pressão económica da época gerou dentro das empresas uma “Administração por
Pressão”, e a pressão exercida sobre os gestores não conduziu a melhores resultados;
Em resposta, as empresas endureciam os seus controles, e com isso apertava-se o círculo vicioso: maior controlo, maior resistência; maior resistência, maior controlo.
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A Administração por Objectivos surgiu como um método de avaliação e
controle sobre o desempenho de áreas e organizações em crescimento
rápido. Inicialmente constitui-se num critério financeiro de avaliação e
controle;
A resposta produzida nos níveis médios e inferiores da organização a esse
critério foi de descontentamento e apatia, provocando atrito entre funcionários
de nível médio e inferior e a alta direcção;
A única forma que a organização encontrou para reverter o processo foi a
descentralização das decisões e a fixação de objectivos para cada área-chave.
Aboliram-se os órgãos de staff, ficando a cargo de cada divisão a criação dos
“serviços que necessitasse para atingir seus objectivos”, o que fortaleceu a
posição de autoridade de cada chefe operativo;
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2.2 Características da APO
É uma técnica de direcção de esforços através do planeamento e controle
administrativo fundamentado no princípio de que, para atingir resultados, a
organização precisa antes definir em que negócio está a actuar e onde pretende
chegar;
A APO é um processo pelo qual os gestores, superiores e subordinado, de uma
organização identificam objectivos comuns, definem as áreas de cada um em termos
de resultados esperados e usam esses objectivos como guias para a operação dos
negócios;
O Administrador tem de saber e entender o que as metas da empresa esperam dele
em termos de desempenho e o seu superior deve saber que contribuição pode exigir
e esperar dele e deve julgá-lo de conformidade com a mesma;
Assim, a APO é um método no qual as metas são definidas em conjunto entre o
administrador e o seu superior, as responsabilidades são especificadas para cada
posição em função dos resultados esperados, que passam a integrar os padrões de
desempenho sob os quais os gerentes serão avaliados.
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2.2.1. Características principais:
a) Estabelecimento conjunto de objectivos entre o executivo e o seu superior;
b) Estabelecimento de objectivos para cada departamento ou posição;
c) Interligação dos objectivos departamentais;
d) Elaboração de planos tácticos e de planos operacionais, com ênfase na
mensuração e no controle;
e) Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
f) Participação actuante da chefia;
g) Apoio intenso do staff durante os primeiros períodos;
a) Estabelecimento conjunto de objectivos entre o executivo e o seu superior;
- A maioria dos Sistemas APO utiliza o estabelecimento conjunto de objectivo: tanto o
executivo como o seu superior participa do processo de estabelecimento e fixação de
objectivos.
-A participação do executivo pode variar, indo desde a sua simples presença durante as
reuniões, até á possibilidade de o executivo iniciar a proposta de reestruturação do
trabalho com relativa autonomia no desenvolvimento do plano;
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b) Estabelecimento de objectivos para cada departamento ou posição;
- Os objectivos, de alto nível, podem ser designados “objectivos”, “metas”, “alvos” ou
“finalidades”, porém a ideia básica é a mesma: determinar os resultados que um
gerente em determinado cargo deverá atingir;
- Usualmente, os sistemas de APO definem objectivos quantificados (numéricos) e com
tempos predeterminados. Alguns definem objectivos subjectivos para cargos de staff;
Situação Actual Hiato de desempenho
Situação Desejável
c) Interligação dos objectivos departamentais;
- Existe sempre a possibilidade de correlacionar os objectivos dos vários órgãos ou
gerentes envolvidos, mesmo que nem todos os objectivos se baseiem nos mesmos
princípios básicos;
- Essa ligação é virtualmente automática, envolvendo objectivos comerciais com
objectivos de produção, por exemplo;
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d) Elaboração de planos tácticos e de planos operacionais, com ênfase na
mensuração e no controle;
- Partindo dos objectivos departamentais traçados, o executivo e o seu superior
elaboram os Planos tácticos adequados para alcançá-los da melhor forma. Assim,
os Planos Tácticos constituirão os meios capazes de alcançar aqueles objectivos
departamentais.
- Em todos esses planos, a APO enfatiza a quantificação, a mensuração e o
controle. Torna-se necessário mensurar os objectivos atingidos e compará-los com
os resultados planejados.
e) Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
- Todos os sistemas de APO, praticamente, possuem alguma forma de avaliação e de
revisão regular do progresso efectuado, através dos objectivos já alcançados e dos a
alcançar, permitindo que algumas providencias sejam tomadas e novos objectivos
fixados para o período seguinte.
- Normalmente, existe um ciclo típico da APO que envolve as seguintes etapas:
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Fixação dos objectivos globais
da empresa
Elaboração do Planeamento Estratégico
Fixação dos objectivos
departamentais para o ano
Avaliação resultados atingidos em
comparação com os departamentais
Elaboração do plano táctico do
departamento
Revisão nos planos ou alteração nos obj.
departam.
Desdobramento do plano táctico em
planos operacionais
Avaliação resultados
alcançados com obj. departamentais
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f) Participação actuante da chefia;
- A maior parte dos APO envolve mais o superior do que o subordinado. Existem
situações em que o superior estabelece os objectivos, “vende-os”, mensura-os e
avalia o progresso.
g) Apoio intenso do staff durante os primeiros períodos;
-A implantação da APO exige o apoio intenso de um staff previamente treinado e
preparado
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2.3.Fixação de objectivos
“Objectivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados num período determinado”
O Objectivo deve ser:-Quantificado;-Difícil;-Relevante-Compatível;
Na fixação dos objectivos deve-se ter em conta:
A expressão “objectivo da empresa” é realmente imprópria. A empresa é algo inanimado e, em resultado não tem objectivos, metas ou planos. Os objectivos de uma empresa representam na verdade os objectivos dos sujeitos que nela exercem a liderança;
Os objectivos são essencialmente necessidades a satisfazer, podendo representar apenas as necessidades vistas pela liderança, ou algo mais;
Os subordinados e demais funcionários possuem uma série bem grande de necessidades pessoais, sendo estas desdobráveis em objectivos e metas pessoais, que podem ser declarados ou ocultos;
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57
A APO exige uma técnica sistemática de gestão. É colocada uma forte ênfase no planeamento
e no controle.
Nesta sistemática de fixação de objectivos, existem características estruturais e
comportamentais:
Estruturais:
- Os executivos fixam alvos a longo e a curto prazo
- Os objectivos e metas são expressos como resultados finais e não como
tarefas ou actividades;
- Os objectivos e metas devem ser coerentes, bem como coordenados nos
sucessivos níveis e áreas da organização
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O desafio da gestão moderna é, tornar os objectivos e metas pessoais compatíveis
com o das empresas;
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58
Comportamentais:
- Os subordinados preparam as suas próprias metas e passam a ser responsáveis
por elas;
- Dá-se ênfase á auto-análise do desempenho e ao consequente autocontrole,
relativamente aos resultados obtidos à frente das metas predeterminadas;
- Os desvios de resultados em relação às metas provocam autocorrecção no
desempenho e, se necessário, orientação especifica do superior;Sousa
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2.3.1. Critérios de escolha de objectivos
Os critérios para a selecção dos objectivos devem estar de acordo com a prioridade e
a sua contribuição para o alcance dos resultados-chave da empresa.
Alguns critérios:
a) Procurar as actividades que têm maior impacto sobre os resultados;
b) O objectivo deve ser específico quanto aos dados concretos. O que,
quanto, quando. Os resultados visados devem ser enunciados em termos
mensuráveis e bastante claros:
c) Focalizar objectivos no trabalho e não no homem;
d) Detalhar cada objectivo em metas subsidiárias;
e) Usar linguagem compreensível para os gestores;
f) Manter-se dentro dos princípios de administração. Concentrar-se nos alvos
vitais do negócio e não se dispersar em actividades secundárias;
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g)O objectivo deve indicar os resultados a serem atingidos, mas não deve limitar a
liberdade de escolha dos métodos;
h)O objectivo deve ser difícil de ser atingido, requerendo um esforço especial,
mas não a ponto de ser impossível;
i)O objectivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o exercício fiscal da
empresa;
j)O objectivo deve ter alguma ligação remota com o plano de lucros da empresa,
que é geralmente o objectivo último.
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2.3.2. Hierarquia de objectivos
Os objectivos devem ser escalonados em uma ordem gradativa de importância, relevância
ou de prioridade, em uma hierarquia de objectivos, em função de sua contribuição relativa
à organização como um todo.
Os objectivos, mais comuns, ás empresas privadas são:
- Posição competitiva no mercado;
- Inovação e criatividade nos produtos;
- Produtividade e índices de eficiência;
- Aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros;
- Taxa de dividendos ou índice de retorno do capital investido;
- Qualidade da administração e desenvolvimento dos executivos;
- Responsabilidade pública e social da empresa.
Alguns objectivos podem dificultar o alcance de outros, enquanto alguns objectivos
podem facilitar outros, provocando o efeito sinérgico.
Para que a hierarquia de objectivos possa ser atingida, é necessário tomar os seguintes
cuidados:
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b) Devem fazer com que todos os órgãos e componentes da empresa contribuam com
uma parcela do esforço geral;
c) Devem levar em conta a necessidade de várias alternativas para sua execução,
assim como a relativa eficiência e o custo de cada uma delas;
d) Devem ser comunicados a todos os interessados para que qual compreenda as
metas da respectiva função e suas relações com os objectivos fundamentais da
empresa;
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a) Os objectivos não precisam inicialmente traduzir as grandes aspirações
fundamentais da empresa, põem todos os objectivos incluídos na hierarquia, devem
ser compatíveis com tais aspirações;
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2.4. Planeamento Estratégico e Planeamento Táctico
Estabelecer a estratégia, nada mais do que normal após a selecção dos objectivos
a atingir, sendo esta uma forma de os atingir, sendo necessário previamente
seleccionar as tácticas que melhor implementem a estratégia adoptada.
2.4.1. Noção de Estratégia e de Táctica
Estratégia – a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando
atingir objectivos a longo prazo.
Táctica – é um esquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral.
Estratégia Táctica
Envolve a organização como uma totalidade Refere-se a cada departamento ou unidade da organização
É um meio para alcançar objectivos organizacionais
É um meio para alcançar objectivos departamentais
É orientada para longo prazo É orientada para médio ou curto prazo
É decidida pela alta administração da organização É da responsabilidade de cada gerente de departamento ou unidade da organização
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Lodi esclarece alguns mal entendidos a respeito de estratégia:
a) Quando se elabora uma estratégia, não se visa apenas tomar hoje decisões
para o futuro, mas tomar hoje decisões tendo em mente o futuro;
b) A estratégia não deve ser confundida com um dos seus planos tácticos:
estratégia não é só inovação, nem diversificação ou planeamento financeiro,
mas sim um conjunto direccionado para o longo prazo;
c) A estratégia não é um fim, mas sim um meio. Deve ser mutável em função
das mudanças;
d) A estratégia dá apenas probabilidade com relação ao futuro, mas não dá a
certeza;
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2.4.2. Planeamento Estratégico
Refere-se á forma pela qual uma empresa pretende aplicar uma certa estratégia
para atingir os objectivos propostos.
É normalmente um planeamento global e a longo prazo.
O planeamento estratégico passa por 4 fases:
a) Formulação dos Objectivos Organizacionais a serem atingidos
A empresa selecciona os objectivos globais que visa atingir a longo prazo e
numa hierarquia de objectivos, define a ordem de importância e de prioridade
de cada um;
b) Análise Interna das Forças e Limitações da Empresa
Esta análise normalmente envolve:
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- Avaliação do desempenho da empresa, em termos de resultados de lucratividade,
produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios,
etc., no momento em relação aos anos anteriores.
- Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e
negativos, a divisão de trabalho entre os departamentos e unidades e como os
objectivos organizacionais foram distribuídos em objectivos departamentais;
c) Análise Externa do Meio Ambiente
Esta análise externa normalmente envolve:-
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- Factores externos com a conjuntura económica, tendências políticas, sociais, etc.,
que afectam toda a sociedade e todas as empresas nela situadas;
d) Formulação das Alternativas Estratégicas
As alternativas estratégicas englobam os cursos de acção futura que a empresa
pode adoptar para atingir os seus objectivos globais.
De forma sucinta, o Planeamento Estratégico refere-se ao produto ou ao mercado,
logo:
Diversificação:Novos produtos e novos mercados
Desenvolvimento de novos mercados
Novo
Desenvolvimento de novos produtos
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Produto
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2.4.3. Desenvolvimento dos Planos Tácticos
Após o Planeamento estratégico a empresa pode avançar para o Planeamento Estratégico.
Humble refere que os Planos tácticos se referem a quatro áreas de actuação:
PlaneamentoEstratégico
Planeamento de operações
Planeamento e desenvolvimento de recursos
Planeamento e desenvolvimento produto/mercado
Planeamento organizacional Planos Detalhados
Planos Tácticos Planos operacionais
Objectivos Departamentais de cada gerente
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2.5.Ciclo da APO
A APO envolve um comportamento cíclico de forma tal, que o resultado de um
ciclo permite correcções e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio da retroacção
possibilitada pela avaliação dos resultados.
Esse ciclo, usualmente costuma corresponder ao exercício fiscal da empresa
(normalmente um ano) para facilidade de execução e de controlo.
Alguns exemplos de modelos de ciclos de APO
A) Modelo de Humble
John W. Humble define APO como “um sistema dinâmico que procura integrar as
necessidades da companhia de definir e atingir seus alvos de lucro e crescimento
com a necessidade do gerente de contribuir e de desenvolver-se. É um estilo de
gerência exigente e recompensador”.
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PlaneamentoEstratégico
Planeamento de operações
Planeamento e desenvolvimento de recursos
Planeamento e desenvolvimento produto/mercado
Planeamento organizacional
Planos Tácticos Planos operacionais
Alcance de objectivos
departamentais
Plano de eliminações
Plano de integrações
Plano de invest. e desenvolvimento
Plano de diversificações
Plano de fusões e aquisições
Plano de recursos humanos
Plano de materiais
Plano de facilidades
Plano de marketing
Plano de fluxos de fundos
Plano de fabricação
Planos de lucros a curto prazo
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Humble realça que o funcionamento de um programa de APO provê os seguintes aspectos:
- A revisão critica dos planos estratégicos e tácticos da companhia;
- Esclarecimentos para cada gestor dos resultados-chave e padrões de desempenho
que ele precisa atingir;
- Criação de um plano de melhoria da função que permita mensurar a sua contribuição
para o alcance dos objectivos da empresa;
- Estabelecimento de condições que permitam atingir os resultados-chave e o plano de
melhorias;
- Uso sistemático da avaliação de desempenho para ajudar os gestores a superarem os
seus pontos fracos, aproveitarem os fortes e aceitarem responsabilidade pelo
autodesenvolvimento;
- Aumento da motivação do gestor por maior responsabilidade, melhores planos de
salário e planeamento de carreira.
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Análise e controle dos resultados
Planos estratégicos da empresa
Planos tácticos da empresa
Resultados que cada departamento apresenta
Planos de cada departamento da empresa
Esses aspectos são todos interdependentes e a natureza dinâmica do sistema pode ser constatada pelo seguinte ciclo:
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B) Modelo de Odiorne
George Odiorne propôs um modelo constituído por um ciclo de sete etapas, a saber:
- Estabelecimento de medidas de desempenho da organização e delineamento dos
objectivos organizacionais a serem atingidos;
- Revisão na estrutura da organização em função dos objectivos pretendidos;
- A partis das etapas anteriores, cada superior estabelece alvos e medidas de avaliação
para os seus subordinados;
- O superior e cada um dos seus subordinados chegam a um acordo comum em
relação aos alvos e medidas de avaliação do trabalho do subordinado, bem como as
medidas de desempenho da organização;
- Acompanhamento continuo efectuado sobre resultados periódicos do trabalho do
subordinado à frente dos prazos intermediários previamente estabelecidos na etapa 4.
- Avaliação periódica e cumulativa dos resultados do trabalho do subordinado em
relação aos alvos estabelecidos para ele;
- Avaliação do desempenho da organização como um todo;
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O superior estabelece por objectivos e medidas para subordinados
Revisão na estrutura da organização
Objectivos da organização medidas de desempenho da organização
Avaliação do desempenho da organização
Avaliação periódica cumulativa dos resultados dos subordinados contra objectivos
Feedback de resultados periódicos contra prazos intermediários
Abandono dos objectivos inadequados
Novos dados
Acordo comum sobre os objectivos do subordinado
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2.6. Apreciação critica da APO
Dado que a APO envolve um processo político (definição política dos propósitos que anima a organização), um processo de planeamento (O planeamento organizacional, o estratégico e o táctico) e um processo de direcção (envolvendo a supervisão média e a execução), é muito usul que um ou mais desses três processos não funcione bem.
2.6.1. Criticas de Humble
- Não obter a participação da alta gestão;- Dizer a todos que a APO é uma técnica suprema capaz de resolver todos os problemas;- Adoptar a APO dentro de um programa acelerado;- Fixar somente objectivos quantificáveis;- Simplificar ao extremo todos os procedimentos;- Aplicar a APO em áreas isoladas;- Delegar todo o projecto da APO a pessoal de nível inferior;- Concentrar em indivíduos e ignorar os problemas de grupo;- Inaugurar o sistema com uma festa e nunca verificar como está a andar;- Ignorar as metas pessoais dos gestores, concentrando-se apenas nos objectivos da organização;
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2.6.2. Criticas de Levinson
- A descrição de funções é essencialmente estática: compõe-se de uma série de
afirmações e dificilmente identifica os objectivos do trabalho;
- O preestabelecimento de metas e tarefas permite pouco ênfase às partes que ficam a
critério do funcionário;
- A descrição de funções limita-se àquilo que o próprio funcionário executa no seu
trabalho, não considerando a interdependência com os outros cargos.
- A avaliação do desempenho visa orientar o subordinado, e deveria considerar as
condições gerais em que estão a trabalhar o superior e o subordinado, bem como
informar a respeito do ajustamento do subordinado ao sistema;
- A fixação e evolução de objectivos são feitas durante um período curto demais para
que haja interacções adequadas entre os diferentes níveis de organização;
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2.6.3. Criticas de Lodi
- Irritação, hostilidade e perda do cliente, pois um gestor apressado e
tenso transfere para o cliente a pressão que recebe da organização para
produzir mais;
- Crises pessoais – o gestor que não está no lugar certo e que não ajustou
as suas metas pessoais aos objectivos da organização tem uma batalha
árdua a travar;
- Oportunismo e desprezo pelos meios – o gestor pode ser levado a
desprezar as actividades-meio e que lhe dão apoio, para se concentrar
exclusivamente nos seus objectivos;
- Individualismo e falta de colaboração
- Normalmente, a APO implica uma centralização das metas e uma certa
descentralização da execução.
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2.6.4. Outras Criticas
- Os objectivos da empresa são definidos muito superficialmente e não reflectem
todos os interesses da empresa;
- Não houve experiência adequada para a realização do plano; o levantamento foi
incompleto ou foi efectuado fora de época;
- Quando os resultados imediatos não são acessíveis, as pessoas ficam
impacientes para com todo o projecto;
- As empresas geralmente falham em tomar previdências para revisar, actualizar
periodicamente o plano em vista das mudanças na empresa, flutuações
económicas e mudanças nas tendências sociais;
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Benefícios da APO Problemas com a APO
Aclaramento dos objectivos Coerção sobre subordinados
Melhoria do planeamento Aprovação de objectivos incompatíveis
Padrões claros para controlo Papelório em excesso
Aumento da motivação Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes
Avaliação mais objectiva Perseguição rígida de objectivos que poderiam ser abandonados
Melhoria do moral
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![4 Hortalizas 2010 Actua[1]](https://img.pdfslide.net/doc/110x75/55cf8e8f550346703b9364c6/4-hortalizas-2010-actua1.jpg)
