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ABWL - Organisation - SS 2002 TEIL I
1. Transaktionskosten, Property Rights und Unternehmensentstehung
2. Unternehmensnetzwerke3. Elektronische Märkte4. Interne Organisation5. Business Process Reengineering und Prozess-
organisation6. Interdependenzen und Koordination
2
1.Transaktionskosten, Property Rights und Unternehmensentstehung
Transaktionskosten =Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen
» costs of using the price mechanism (Coase 1937)
Arten von Transaktionskosten:
Suchkosten, Informationsweitergabe-kosten
Entscheidungskosten
Planungsphase
3
Transaktionskosten
VereinbarungskostenKontrollkosten, Durchsetzungskosten undAnpassungskosen
Transaktions-kosten in der Vollzugsphase (Ver-tragsabschluss- undDurchführungsphase)
4
Transaktionskostentheorie
Annahmen:Begrenzte RationalitätUnsicherheit über Umwelt und Verhalten
Einflussfaktoren:
Häufigkeit der Durchführung einer Transaktion
Unsicherheit (Umwelt und Verhalten)
Spezifität der Investitionen
5
Transaktionskostentheorie von O. E. Williamson (1975)
Transaktionsatmosphäre
Begrenzte Rationalität Unsicherheit/Komplexität
‚Informationsverkeilung‘
Opportunismus Spezifität
6
Vom Markt zur Hierarchie
KKMarkttransaktionskosten
Organisationskosten (Setup-Kosten)
Organisationsgrad
7
Markt, Hierarchie, Netzwerk
TK
Spezifität
Markt Netzwerk Hierarchie
S1 S2 S3
8
Transaktionskosten und IT
TK
Spezifität
Markt Netzwerk Hierarchie
S1 S2 S3
9
Property Rights
a. das Recht, ein Gut zu nutzenb. das Recht, dieses Gut zu verändernc. das Recht, sich den entstandenen Gewinn anzueignen
bzw die Pflicht, den Verlust zu tragend. das Recht, das Gut zu veräußern und den
Liquidationserlös zu vereinnahmen
a + b = Residuale Entscheidungsrechtec + d = Residualeinkommensrechte
10
2. Netzwerke
Eigenschaften:gemeinsame Zielegemeinsames Wissengemeinsame Aufgabegemeinsame Entscheidungengemeinsame Prioritätengemeinsame Verantwortlichkeit und Vertrauengemeinsamer Erfolg
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Arten von Netzwerken
Hierarchie Stabiles Netzwerk
Internes Netz- Dynamisches werk Netzwerk ein Unternehmen mehrere Unternehmen Rechtsform
asymmetrisch
symmetrisch
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Keiretsu
Andere Finanzinstitute Banken Versicherungen
Handelsunternehmung Industrieunternehmung
Subkontrakt-unter- A B C D F GNehmen
InternesNetzwerk
Externes Netzwerk
Kapitalbeteiligungen:Finanzflüsse:Güterflüsse:
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Electronic Data Interchange (EDI)
Einsatzmöglichkeitena.SupportprozessePersonalwesen: Elektronische Weitergabe von Gehaltszahlungen und
SozialabgabenForschung und Entwicklung: Elektronischer Austausch von KonstruktionsdatenBeschaffung: Elektronische Bestellung, Qualitätskontrolle
b. Primäre Prozesse:Beschaffungslogistik: Materialbestände für LieferantenProduktion: Daten für Produktionssteuerung und LieferantenMarketing: KundeninformationssystemeVertriebslogistik: elektronische Verbindung zu SpeditionsunternehmenKundenservice: Produktinformationen
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Virtuelles Unternehmen
Merkmale:Konzentration auf KernkompetenzenIT-UnterstützungRechtlich selbständige MitgliederWeiche Integrationsfaktoren(Vertrauen, Fairness)
(Beispiel: weltweit agierendes Übersetzungsbüro)
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3. Elektronische Märkte
Entstehung: Mediatisierung von Markttransaktionen(Beispiele: Apollo, Sabre, Aktienmärkte)
Vollständige Mediatisierung: Alle Transaktionsphasen werden elektronisch abgewickelt.
Transaktionskosteneinsparungführt zur Disintermediation
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Formen elektronischer Märkte
A1
A2
A3
...AN
N1
N2
N3
...NN
N1, N2, N3....NNA
A1,A2,A3...AN N
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Effekte der elektronischen Märkte
Kommunikationseffektglobale Informationsverbreitung und Senkung der Kommunikationskosten (Online-Shopping)
IntegrationseffektIntegration von früher getrennt ablaufenden Transaktionsprozessen (z. B. Flugbuchung, Mietwagen, Hotelbuchung)
Broker- oder MaklereffektBörsentransaktionen ohne Finanzintermediär
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4.Entstehung des Organisationsproblems
Spezialisierung (Arbeitsteilung)
Koordination(Koordinationskosten)
Motivation(Motivations- bzw. Agencykosten)
Strukturierung der Ent-scheidungs-, Anreiz- und Kontrollmechanismen(‚Governance Structure‘ Williamson 1985)
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Spezialisierung und Koordination
Grad der organisatorischen Arbeitsteilung
Produktionskosten(Kosten des Leistungsprozesses)
Koordinationskosten
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Delegation und Verteilung von Entscheidungsrechten
Vorteile: Entlastung der Hierarchie
Verbesserung der Entscheidungsqualität
Beschleunigung von Entscheidungsprozessen
Höhere Motivation
Nachteile: Überforderung der Organisationsmitglieder
Zielabweichungskosten (Agencykosten)
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Optimaler Grad der Delegation
Entscheidungszentralisierung Delegationsgrad
KoordinationskostenMotivationskosten (Agencykosten)
22
Organisatorische Gestaltungsvariablen
1.Verteilung von Aufgaben durch Arbeitsteilung
2. Zuteilung von Entscheidungsrechten
3. Zuteilung von Weisungsrechten
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Kontingenzansatz (situativer Ansatz)
Informationsbedarf Informationsverarbeitungs-
kapazität
Situative Faktoren Organisationsdesign:Vertikale und lateraleKoordinationsmechanismen
‚FIT‘
Quelle: Tushman, Nadler 1979
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Situativer Ansatz
Situative Faktoren (interne und externe)
Formale Organisationsstruktur
Verhalten der Mitglieder
Effizienz der Organisation
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Effizienz der Organisation
Koordinationseffizienz:(Autonomie-) und Koordinationskosten
Motivationseffizienz:Motivationskosten (Agencykosten)
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Koordinationseffizienz
Einflussgrößen auf Autonomiekosten: Effizienzkritierien:
Marktinterdependenzen MarkteffizienzRessourceninterdependenzen ProzesseffizienzInterne Leistungsverflechtungen
RessourceneffizienzRessourcenpotential DelegationseffizienzMarktpotentialHierarchische Aufspaltung
aus: Frese (1995)
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Funktionale Organisation mit Stabstelle:
Unterstützung der Instanzen bei der Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen (keine Weisungsrechte)
Einliniensysteme und Weisungsrechte
Produktion Marketing
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Weisungsrechte in Mehrliniensystemen
Vorteile:a. Entlastung der Unternehmensführung
c. Verkürzung der Informations- und Kommunikationswege
d. Verringerung der Informationsverluste zwischen Instanzen und Untergebenen
e. positive Motivationseffekte
Nachteile:a. Kompetenzkonflikteb. schwierige Zurechnung der Gesamtverantwortung für das
Arbeitsergebnis
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Funktionale Organisation
B esch a ffu n g
K 1
K 2
K 3
P rod u k tion
K 1
K 2
K 3
A b sa tz HRM
30
Vor- und Nachteile der funktionalen Organisation
Vorteile:a. Spezialisierungsvorteile durch die Zusammen-
fassung gleicher oder ähnlicher Tätigkeitenb. Economies of Scale-Effektec. Lern- und Erfahrungskurveneffekte
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Funktionale OrganisationNachteile:
a. Überlastung der Geschäftsführung
b. Zielkonflikte zwischen Funktionsbereichen
c. Koordinationsprobleme bei Mehr-Produkt-Unternehmen
d. Entscheidungszentralisation
e. Probleme der Erfolgszurechnung
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Funktionale Organisation und laterale Koordinationsmechanismen
K1
K2
K3
B e scha ffu ng
K1
K2
K3
P ro du k tion
K1
K2
K3
A b sa tz HR M
Direkter Kontakt
Task Force
TeamProduktmanage
r
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Divisionale Organisation
B esch a ffu n g
P rod u k tion
A b sa tz
K 1
B esch a ffu n g
P rod u k tion
A bsa tz
K 2
B esch a ffu n g
P rod u k tion
A b sa tz
K 3
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Vor- und Nachteile der divisionalen Organisation
Vorteile:a. Verringerung des Koordinationsaufwands
b. Erfolgszurechnung ist möglich
c. Entlastung der Geschäftsführung
d. hohe Anpassungsfähigkeit bei Umweltveränderungen und Erweiterung des Produktprogrammes
e. positive Motivationseffekte durch Delegation
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Divisionale Organisation
Nachteile:a. Doppelarbeiten in den Divisionenb. höhere Organisationskostenc. geringere Economies of Scale
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Matrixorganisation
Zentrale
K1 K2 K3
Austria
Germany
USA
Japan
PRODUKTERegionen
Schnittstellenmanager
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Vor- und Nachteile der Matrixorganisation
Vorteile:a.Größere Anpassungsfähigkeit an
Umweltveränderungen
b.Verbesserung der Qualität von Entscheidungenc.Verbesserung der lateralen Koordinationd. Höhere Motivatione. Geringerer vertikaler Koordinationsbedarff. Entlastung der Unternehmensführung
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Matrixorganisation
Nachteile:a.Zurechnungsprobleme aufgrund der
Schnittstellen b.Kompetenzkonfliktec.langwierige Entscheidungsprozessed. nicht ‚optimale‘ Entscheidungen aufgrund zu
vieler Kompromissee. hohe Organisationskosten
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Umweltunsicherheit und Organisation
Umweltunsicherheit
niedrig hoch
Mechanistische Strukturen:
hohe GliederungstiefeEntscheidungszentralisationGeringe laterale KoordinationStandardisierunggroße Menge formaler Rege-lungen
Organische Strukturen:
geringe GliederungstiefeEntscheidungsdezentralisationmehr laterale Koordinations-mechanismengeringe Menge formaler Regelungen
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Laterale Koordinationsmechanismen
Horizontaler Koordinationsbedarf
Horizontale Informations-verarbeitungskapazität
niedrig
niedrig
hoch
hoch
Direkter Kontakt
Verbindungsstellen
Temporäre Arbeitsgruppen
Integrationsstellen
Teams
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Übergang zur Matrixorganisation
Relativer Einfluss
Funktionaler Einflussauf Entscheidungen
Produktorientierter Einflussauf die Entscheidungen
Funktionale O. Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg. ‚Duale Struktur‘
Temporäre Gremien
Integrationsstellen: Produktmanager
Produktteams
Zunnahme desproduktorientiertenEinflusses
Temporäre Gremien
Funktionsmanager
Funktionales Team
Zunahme desfunktionalen Einflusses
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5.Prozessorganisation und BPR
BPR: Radikales Redesign von Unternehmensstrukturen und Unternehmensprozessen mit folgenden Hauptzielen:KostenreduzierungQualitätsverbesserungKundenorientierung
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Mängel ‚traditioneller‘ Organisationskonzepte
- Funktionale Abschottung- Koordinationsprobleme- Zielkonflikte zwischen den Bereichen- unzureichende Komplementarität zwischen
Entscheidungsrechten und Anreizmechanismen
- zu wenig Kundenorientierung
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Vorteile der Prozessorganisation
- Kundenfokus- unternehmensübergreifende Organisation- Einbindung der zwischenbetrieblichen
Kooperationspartner (‚Business Network Redesign‘)
- Empowerment und prozessorientiertes Anreizsystem
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Vorgehensweise bei der Prozessorganisation
a. Prozesse identifizieren
b. Prozesse strukturieren
c. Vertikale Integration der Prozesse
d. Spezialisierung von Organisationseinheiten
e. Laufendes Prozessmanagement Aus: Picot, Dietl, Franck (1997)
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Unternehmensprozesse
Supportleistung: Kernleistung:
Personal-betreuung
Rentabilitätund Liquiditätsicherstellen
Ressourcenbereitstellen
Informations-versorgungsicherstellen
Leistungsange-bot definierenLeistung
entwickelnLeistungherstellen
LeistungvertreibenLeistungerbringen
Auftragabwickeln
Kunde
Produkt
Leistung
Design
Angebot
Service
Auftrag
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Prozesse und organisatorische Zuordnung
Relativer Einfluss
Priorisierung des Prozesses
Priorisierung der Funktion
Case-Management Funktionale Spezialisierung
Case-Management mit Zugriff auf funktionale Stabstellen
Funktionale Spezialisierung mitprozessorientierten Stabstellen
Prozessteam ausfunktionalen Spezialisten
Zusammenarbeit funktionaler und prozessspezialisierter Organisationseinheiten
nach dem Matrixmodell
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Beispiel: Auftragsabwicklung - Telekommunikationsunternehmen
a. Prozessaufgabe:Durchführung aller bis zur formellen Übergabe und
Inbetriebnahme erforderlichen Schritte.b. Hauptaktivitäten:Auftrag definieren, interne Unteraufträge erstellen und an die
Stellen weiterleiten, Subauftragsdurchführung, Zusammenführung der Subaufträge, Abschluss des Auftrags
c. Ziele:Kundenzufriedenheit, Termineinhaltung (Durchlaufzeit),
geringe Prozesskosten
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GeschäftsprozessAuftragsabwicklung
Auftrag definieren Abschluss
des Auftrages
Kunden-anforderungenerfassen
Kontakt mitKunden herstellen
ChecklisteKundenauftragbearbeiten
Sonder- wünsche des Kunden erfassen
Teilprozesse1. Ordnung
Teilprozesse2. Ordnung
Elementar-prozesse
Kunden-spezifikationfertigstellen
50
BPR vs. Kaizen
Kaizen:Kontinuierliche Verbesserung bestehender ProzesseBottum-upLokal (Qualitätszirkel)
BPR:Radikales RedesignTop-Downdas gesamte Unternehmen betreffend
TQM:Kontinuierliche Prozessverbesserung der gesamten Wertschöpfungskette (intern und extern)