1 Autor: Fábio Lessa Sacoman [email protected] Seis Sigma - Histórico

1Autor: Fábio Lessa [email protected]

Seis Sigma - HistóricoSeis Sigma - Histórico


Seis Sigma : Criado pela Motorola na década de 80

Primeiras consultorias : início da década de 90

Adotado posteriormente por companhias como Sony, Texas Instruments, Allied Signal, Polaroid, Kodak, GE, etc .

Ferramenta de Gestão de Negócios – utiliza-se de Técnicas Estatísticas e Ferramentas da Qualidade

Foco nas principais metas do Negócio

Fortemente relacionado ao desempenho financeiro da companhia


Seis Sigma no Brasil: Primeiras empresas começaram a adotar o Seis Sigma em 1996

Atualmente aplicando o Seis Sigma : GE, Multibrás, Belgo Mineira, Nokia, Votorantim, Ambev, Ford, Dow, Líder Táxi Aéreo, ALL, Carbocloro, Motorola, 3M, Johnson Controls, Visteon, Alcan, Sony, Cummins, Du Pont, Johnson & Johnson, etc .

Reportagens frequentes em vários órgãos de imprensa : Exame, Gazeta Mercantil, Valor, Controle da Qualidade

Inúmeras consultorias especializadas em Seis Sigma foram criadas nos últimos anos

Inúmeras posições de Black Belts criadas nas empresas

Inúmeras pessoas em posição de Liderança após uma experiência em Seis Sigma


Seis Sigma - MétricaSeis Sigma - Métrica


2 308,5373 66,8074 6,2105 2336 3.4

PPM

ProcessCapability

Defects per Million

Opportunities

Seis Sigma - Métrica


Comparação: 6

Menos de ½ falha por milhào de vôos

3.5

~ 35,000-50,000 itens perdidos por milhão


TargetTarget

Especificação Especificação do clientedo cliente

X XXX X XX XXXX

XX

XXXXX

XX

XX

XX

X

XXX

XX

XX XXX

XXXX X

X

X

X

Qualquer atividade humana ( processo ) tem variabilidade...Qualquer atividade humana ( processo ) tem variabilidade...

Redução da variabilidade é a essência da Metodologia Seis SigmaRedução da variabilidade é a essência da Metodologia Seis Sigma

Estatística usada na melhoria dos processos

defeitosdefeitos1


Nova ótica de encarar um processoNova ótica de encarar um processo

LI LSMédia

Processo Fora do alvo

Defeitos

AlvoLI LSMédia

Variação Excessiva

DefeitosDefeitos

Alvo

LI LSMédia

Bom Controle de Processo

Alvo

2 2 69.2%69.2%3 3 93.32%93.32%4 4 99.379%99.379%5 5 99.977%99.977%6 6 99.99966%99.99966%

% BOM% BOM

99% é Satisfatório ???


Seis Sigma - MetodologiaSeis Sigma - Metodologia


Onde Onde é aplicada a metodologiaé aplicada a metodologia 6 Sigma 6 Sigma ? ?Em qualquer tipo de processo, seja ele:

• Marketing

• Vendas

• Exportação

• Administrativo

• Financeiro

• Desenvolvimento / Engenharia

• Segurança e Meio Ambiente

• Produção

• Planejamento

• Inventário

• Compras / Importação

• Logística

• Jurídico

• RH

Six Sigma


A metodologia Six Sigma D-M-A-I-C aplica-se na melhoria de processos já existentes e pode ser aplicada a qualquer processo industrial ou administrativo com o objetivo de :

- aumentar a produtividade de um processo na Manufatura

- diminuir ciclo de tempo de uma determinada atividade

- melhorar o fluxo de caixa da Companhia

- diminuir custos variáveis

- entregar o produto ou serviço dentro do prazo acordado

Treinamento : DMAIC

DMAIC

100 % dos mensalistas treinados em DMAIC


Uma vez definido o processo a ser melhorado : medir – analisar – melhorar - controlar

1. Qual processo será melhorado ?

2. Qual é frequência dos defeitos ?

3. Quando e onde ocorrem os defeitos ?

4. Como podemos corrigir o processo ?

5. Como podemos manter o processo correto ?

Definição

Medição

Análise

Melhoria

Controle

D-M-A-I-C


Estabelecer os CTQ’s dos clientes

Definir o projeto a ser desenvolvido

Coletar dados de desempenho do processo

Análise do sistema de medição

Cálculo da Capabilidade

Levantamento de potenciais causas básicas (x’s) de variação

Identificar os X’s óbvios

Identificar os X’s não óbvios

• Estatística Básica ; Histograma• Análise Normal ; Minitab/Excel

• Six Sigma Product Report (Atributos)• Six Sigma Process Report (Variáveis)

• Dados Internos do Negócio• Pesquisa/Entrevista Clientes• Relatórios Financeiros ; Dados Competidores

• QFD ; Brainstorming; Análise Custo/Benefício ; Mapa do Processo(Macro);SIPOC ; Matriz É / Não É

• Mapa do Processo / Fishbone / Matriz C&E• Histograma / Pareto• Box Plot / Dot Plot / Scatter Diagram / Run Chart

Tomar ações sobre o processo

Controlar os poucos X’s Vitais

• Definição Operacional• Análise Sistema de Medição por Atributos

• FMEA• Análises Multi Vari• Gráficos Minitab / Análise Estatística Minitab

• Teste de Hipótese / 2-Sample t / Anova• Análise de Regressão / Teste Chi-Quadrado• Brainstorming / Planos de Ação• Mapa otimizado do processo• Cálculo da nova capabilidade/confirmação da

melhora• SPC (Controle Est. Processo)• Metodologia à prova de erros• Procedimentos e instruções de trabalho/

ChecklistsPassar o projeto para os donos do processo

• Análise crítica do Dashboard• Planos de Controle• Procedimentos e instruções de trabalho

Mediçã

oA

nálise

Melhor

iaC

ontrole

Definiçã

o

Treinamento : DMAIC


A metodologia Six Sigma DFSS – Design for Six Sigma ( ou também conhecida como DMADV) aplica-se para novos processos ou produtos . Aplica-se também quando a melhoria a ser feita em um processo pré-existente é dramática ( breakthrough )

- lançamento do site da empresa

- digitalização do processo de pagamentos

-lançamento de um novo software

- criação de um novo tipo de serviço a ser oferecido ao cliente

Treinamento : DFSS

DFSS

DFSS aplicado principalmente em IT e Engenharia


Definição do projeto a ser desenvolvido

Estabelecer os requisitos do cliente

Identificar os clientes

Criar plano multi-geracional

Desenvolver conceitos de Design

Avaliar capabilidade do Design escolhido

• Dados Internos do Negócio

• Pesquisa/Entrevista Clientes

• Relatórios Financeiros ; Dados Competidores

• Pesquisa junto aos clientes

• Análise do modelo de Kano

• Diagrama de Afinidade

• QFD

• SIPOC

• Matriz É / Não É

Desenvolver Design detalhado

Controlar os poucos X’s Vitais

• Benchmarking• QFD• Matriz Pugh• Mapa do Processo• FMEA

• FMEA• Plano de Controle• FMEA• SPC (Controle Est. Processo)

• Metodologia à prova de erros

• Procedimentos e instruções de trabalho / Check lists

• Testes / simulações

Passar o projeto para os donos do processo

Mediçã

oA

nálise

Desi

gnV

erificar

Definiçã

o

Realizar pesquisa junto aos clientes

Treinamento : DFSS


Treinamento

DMAIC para 100% Organização ( Comercial e Manufatura ) DFSS para processos novos ( muito utilizado em IT e Engenharia ) GB – 10 dias BB – 15 dias Prova – 60% de acerto para obter a certificação Toolbox para auxiliar no uso das ferramentas nos projetos Software Estatístico para auxiliar os cálculos Habilidades de gerenciamento de Projetos Habilidades em processo de Aceleração de Mudança

Características típicas do treinamento

Obrigatório para participar no treinamento ter um projeto


Definição e Gestão dos ProjetosDefinição e Gestão dos Projetos


Escolha adequada dos projetos

Desdobramento das metas – Ex. Supply Chain

Área define métricas que impactarão metas da Organização

Supply ChainSupply Chain Metrics

Customer Expectation

Impo

rtanc

e

Atra

so (

dias

) - M

eta

: máx

5 d

ias

Cus

to L

ogís

tico

( US

$ / K

g ) ;

mes

ta :

US

$ 3,

00 /

kg

Giro

s de

inve

ntár

io -

Met

a : 7

Tem

po d

e im

porta

ção

mat

éria

prim

a - M

eta

: 30

dias

Tem

po p

ara

resp

onde

r um

a re

clam

ação

do

clie

nte

: 48

hrs

Erro

s na

s N

otas

Fis

cais

: M

áx 2

%

Qua

lidad

e da

ent

rega

- M

eta

: 0%

recl

amaç

ões

Tota

l

Margem Operacional - aumentar 10% 5 L H M L M H M 145Cash Flow - aumentar 25% 4 M H H M M H H 180Vendas - aumentar 5 % 5 H M L H H H H 245Supply Chain - atrasos abaixo 5 dias 3 H L M M M M H 93Custos Fixos - Reduzir 25% 5 L H L L L M 80

Total 94 144 70 76 86 135 138


Y = Erros nas Notas Fiscais

Desdobramento das metas – Ex. Supply Chain

y1 = Precificação y2 = Inventário Físico y3 = Cálculo de Imposto

Cada métrica é desdobrada em vários projetos Seis Sigma


Supply ChainSuplly Chain Metrics

Customer Expectation

Impo

rtanc

e

Atra

so (

dias

) - M

eta

: máx

5 d

ias

Cus

to L

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( US

$ / K

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$ 3,

00 /

kg

Giro

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Met

a : 7

Tem

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: 48

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Tota

l

Margem Operacional - aumentar 10% 5 L H M L M H M 145Cash Flow - aumentar 25% 4 M H H M M H H 180Vendas - aumentar 5 % 5 H M L H H H H 245Supply Chain - atrasos abaixo 5 dias 3 H L M M M M H 93Custos Fixos - Reduzir 25% 5 L H L L L M 80

Total 94 144 70 76 86 135 138


Y = Erros nas Notas Fiscais

y1 = Precificação y2 = Inventário Físico y3 = Cálculo de Imposto

DMAIC

DMAIC

DMAIC


A Metodologia DMAIC é aplicada a cada projeto

Projetos liderados pelos GB’s com “mentoring” do BB Projeto relacionado às atividades diárias do GB Tempo médio para finalizar o projeto : 3-4 meses Redução de, pelo menos, 50 % na quantidade de defeitos Se possível com retorno financeiro para a empresa

Melhoria do processo - DMAIC


Receita - Custo dos bens vendidos (COGS)Margem de Contribuição - Despesas c/ Vendas, Gerais e AdministrativasMargem Operacional - Despesa c/ jurosLucro antes dos impostos - Imposto sobre o lucroLucro Líquido

Maioria dos projetos de Vendas e Marketing

Maioria dos projetos de RH, Finaças, IT, etc .

Maioria dos projetos de Manufatura e Supply Chain

Levantamento do impacto financeiro anual do projeto nos custos

Benefícios financeiros dos projetos

Relatório de Demonstração de Resultados


500 600700

2500

3000

2000

200380 450

170

1200

320

750

-30

-500

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

1996 1997 1998 1999 2000

US$

Milh

ões

Custo

Benefícios

Líquido

2400

Retorno 4:1 nos primeiros 5 anos de implementação

Benefícios financeiros dos projetos

Retorno financeiro global dos projetos na GE


Seis Sigma - EstruturaSeis Sigma - Estrutura


Presidente

MBBRH Finanças Comercial & MKTIT Manufatura Supply Chain

BB Comercial BB Manufatura BB Supply ChainBB Back Office

MBB reporta diretamente para o Presidente da Organização com “budget” próprio MBB alinha metas com projetos e é responsável pelo Treinamento & Desenvolvimento 6 Sigma BB’s reportam diretamente para MBB e “linha tracejada” para demais funções BB é um consultor Seis Sigma para os Green Belts e lidera os projetos mais complexos Restante da Organização : Green Belts ( dedicam 20-30 % do tempo à projetos )

Seis Sigma é uma área independente na Organização

Estrutura Organizacional

Estrutura típica


MAIS IMPORTANTE MENOS IMPORTANTEM

AIS

URG

ENTE

MEN

OS

URG

ENTE

Apresentação p/ chefe Visita da Matriz

Internet Correntes e-mail

Treinamento Projetos de Melhoria Networking

Problema c/ cliente Queda do Sistema Telefonemas E-mails Reuniões


Tempo de dedicação varia conforme empresa e fase de implementação

HierarquiaQL

MBB

BB

GB Todos funcionáriosMensalistas

5 - 6 % dosmensalistas

1 para cada 5- 6 BB

Aparece em empresas grandes ou início da implementação do Seis Sigma

Estrutura Organizacional

White Belts Horistas &Produção


# projetos Seis Sigma

US$ Savings

Projetos executados por BB’sProjetos entre departamentos

Projetos executados por GB’sProjeto dentro de departamentos


DesenvolvimentoSix Sigma Pipeline

Promoção para posição de Liderança

Saída Voluntária

BB’s Flow2002 • in : 4

• out : 3

• W.Casagrande - GE Capital• R. Zenon • A . Viola – GE Lighting

• A.C. Ataliba – GE Appliances

Novos BB’s( internos )

Novos BB’s( outras unidades)

Saída por iniciativa da GE

Contratado de fora da GE

MBB e RH trabalham para aumentar o número de BB’s certificados

• J. Zinho – Ger. Manufatura• K.K. Paulo – Ger. Supply Chain

• H. Müller


Desenvolvimento

• MBB’s e BB’s escolhidos entre os potenciais líderes

• 1.5 a 2 anos na posição

• Capilaridade Seis Sigma = # certificados(GB + BB)____ # total de empregados

• Penetração Seis Sigma = # (BB’s certificados + BB’s em treinamento ) # total de empregados

• Após o período como BB expô-lo numa posição de Liderança

Características típicas do desenvolvimento de um BB

Seis Sigma desenvolve competências fundamentais aos futuros líderes

Documents

1 Autor: Fábio Lessa Sacoman [email protected] Seis Sigma - Histórico