1. Fisionomía general de la negociación · FISIONOMÍA GENERAL DE LA NEGOCIACIÓN 7odas las parWes deben respeWarse mXWXWe amen ' eben esWar predispXesWJas a llear a Xn aFXerdo

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1. Fisionomía general de la negociación

1. INTRODUCCIÓN

-

2. LA NEGOCIACIÓN

-

la teoría de juegos

el dilema del prisionero-

moso equilibrio de Nash. m o o o o s s o os o o so o o os os os o o mo so os mo

s s o so o m s so o o s s o o o s

o s o s o s o

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN. MÉTODO Y HABILIDADES PRÁCTICAS

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Año Cronología

1713 James Waldegrave m mos m m so os o s

1838 Antoine Augustin Cournot s so so m os o s

1944John von Neumann Oskar Morgenstern Theory of Games and Economic Behavior o -

os om o m o o m o

1950

Albert W. Tucker m o so-bre el “dilema del prisionero”

John Forbes Nash se do ora on la esis sobre juegos no cooperativos lo e m s arde se lle a llamar el equili-brio de Nash

1965 Reinhard Selten es el e in rod e el on ep o de sol -i n de los e ilibrios per e os del s b e o

1967 John Harsanyi lle a los on ep os de “in orma i n omple a” “los e os ba esianos”

Fuente: rill 50 cosas que hay que saber sobre matemáticas d riel

o n asFuente: p nda ra e om

ara la e onom a es a eor a de e os es na de las erramien as impor an es para en ender me or la

ida ablando de e onom a de eor a de e os no p ede al ar el pro esor o n as

a eor a de e os es ono ido i s de na or-ma m s orre a por teoría de decisión interactiva

s a lo e pre ende es a er na des rip i n or-dena i n del ompor amien o de los s e os de iso-res den ro de n en orno en los e los res l ados de las de isiones dependen de la a i n de o ro de isor

omo se p ede obser ar se ra a de n e o e en s s omien os iba diri ida a ia los e os de mesa por eso el in er s e desp s s s i para la e ono-m a

i se rad e al mbi o de la e onom a las de isio-nes de ada a en e e on mi o es n in idas por las de isiones de los o ros a en es

ara el mbi o de las ne o ia iones es m impor an e am-bi n ma ine e na empresa ne esi a ne o iar n on ra o omer ial on o ra empresa abr e ener en en a las de i-

siones de odas las par es impli adas lien es o ros pro eedores ompe idores e

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FISIONOMÍA GENERAL DE LA NEGOCIACIÓN

as a n e no e l ien re la eor a de e os s e el pre rsor para orm lar dos impor an es es iones en es a eo-r a mo resol er odos los e os mo ili ar es a eor a para poder resol er problemas de ar er so ial

as a n e pas a la is oria omo n e elen e ma em i-o por el al se le on edi el remio obel el desarrollo e i o sobre la eor a de e os onsi i e se p diera rela ionar na oopera i n en re a en es ne o iadores por e emplo on n m imo bene io

n es e sen ido a es e ma em i o se le ono e el deno-minado equilibrio de Nash en la e iene en en a el om-por amien o de los indi id os en en ornos es ra i os i e

e en es e en orno ada indi id o se anticipará omar en onsidera i n la orma en la e responder n el res o de indi-id os por lo e ser n ondi ionan e para la de isi n del

propio indi id oas di e e odos los omponen es de na ne o ia i n lo

e pre enden es op imi ar s s bene ios e en an on a -a iones enerales e al nal en on rar n n e ilibrio es

de ir n p n o en el e odas las par es eden sa is e ase n el pro esor a ier a - im ne pro esor de ono-

m a del siness ool di e e la me or apor a i n de as e “elaborar una serie de comportamientos estratégicos

compatibles con la racionalización. s por ello e as e -iende es e on ep o oma en en a al res o de factores de na

ne o ia i n ” a eor a de as se p ede apli ar a m as si a iones or

e emplo el dinero e n la eor a e is e n e ilibrio omo odo el m ndo a ep a es e medio la me or es ra e ia es ambi n

a ep arlor en in on enien es a la eor a de as si se apli ara en s

o alidad er a en los asos de on ron a iones en re indi id os a eor a pres pondr a e los par i ipan es a ar an de orma

ra ional omar a en onsidera i n los ompor amien os de los o ros

ambi n en las ne o ia iones iene s s in on enien es a pesar de ser na eor a de re eren ia e p ede dar si a iones en la ne o ia i n en las e las de isiones de nos a ores se basaran en o ros par me ros no en n i n de los o ros a o-res el e ilibrio e prop na as ser a ompli ado de es able er

pesar de es os in on enien es la de e ilibrio de as iene apli a iones en el mbi o de la pol i a la e onom a a on e i-

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

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mien os m s o idianos i piensa en el e o de piedra, papel o tijera ser a n e emplo de apli a i n de es a eor a

s a dis iplina de la ne o ia i n se p ede di idir en dos blo-ques di eren iados

ien o ob e i o ers asi o s b e i o

s laro e al ier ien ia iene s par e m s e ri a ien o ob e i o donde se e ponen las dis in as eor as n

el aso de la ne o ia i n la par e m s e ri a o ien a se basa en aspe os an i ables ma em i os al or mi os se podr a de ir

n la par e m s s b e i a se re ere m s al potencial de per-suasión con una habilidad adquirida para persuadir a los de-más, es lo que se podría denominar, el arte de negociar ena

ie o n es e blo e se de nen las es ra e ias las ni-as las es ra e ias s e libro es en o ado a es a par e de la

ne o ia i n a la s b e i an oda negociación se debe ir siempre on na men alidad

m de nida o almen e on en ido e debe on er irse en n proceso para llegar a un acuerdo e es basado en in ereses om nes osiblemen e es ar pensando e es e pro eso es m ompli ado de onse ir e i amen e es n pro eso ompli-ado pero no imposible de al an ar a erdos si odas las par es

es n men ali adas en ese ob e i on odo pro eso de ne o ia i n desde el m s simple as a

el m s ompli ado las par es deben pro e er s s in ereses pero den ro de n on e o sa is a orio na de las par es p ede ir on in en iones de sa ar el m imo bene io e es ompren-

sible le imo no ser as si s in en i n es e la o ra par e pierda lo m imo

as ne o ia iones no s elen ser modas para nadie i se a a es as pre n as a er para emplear na ne o ia i n e a as a d nde se p ede eder ap i d adop ar e

ara responder es ne esario ener n método claro y estudiar muy bien cada situación. i adem s se le s ma las apa idades abilidades propias del ne o iador para om ni ar para anali-ar e es ar en el amino de ob ener b enos res l ados a n elemen o e a e ener siempre presen e omo es el peso e p eda ener ada par e es de ir s poder

n oda ne o ia i n se deben dar na serie de puntos en co-mún e es m impor an e e ada na las par es las en a en

en a

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odas las par es deben respe arse m amen e eben es ar predisp es as a lle ar a n a erdo e la o ra par e es n olaborador no n ri al iempre a e er e lo e se iene delan e es n on-

i o de in ereses no personal e e is en ries os ando las par es en an e eder iempre ne o iar on b ena e eder no enro arse en pos ras inamo ibles on el ob e-

i o de lle ar a n a erdo o poner ondi iones imposibles e las par es piensen e la ni a derro a es no lle ar a

n a erdo

n oda ne o ia i n siempre a n ambien e de en ren a-mien o por los in ereses on rap es os pero se ne o ia para e se lle e a n p n o de en endimien o odas las par es deben ir on es a predisposi i n o se ra a de n e o donde en s e a n en ido n en edor

s ier o e en m as ne o ia iones a n dese ilibrio de poderes es de ir no odas las par es in er inien es ienen el mismo peso en la ne o ia i n olo a e pensar en las ne o-ia iones de los on enios ole i os omo ra r di a del ere o del raba o spa ol el poder o peso del empre-

sario es ma or e el de los raba adores o ideal es e en oda ne o ia i n odas las par es en an el

mismo poder de in en ia pero no es as por lo e se p ede obser ar dos formas de in uencia en una negociación:

Real. ando e e i amen e el poder de na par e es s pe-rior a la o ra omo el e emplo del empresario ambi n se da en re empresas de la ompe en ia

Ficticio. s ando na de las par es iere a er ree e es en na posi i n de m s poder de in en ia e la o ra

e ra a m s de na i a e de n e o ob e i o

Importante

El objetivo de la negociacion es que se pueda llegar a un puntode entendimiento entre las partes con el fin de que no se dete-rioren las relaciones. Hay que ser consciente del como se va aconseguir los objetivos y no tanto el que se quiere conseguir.


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3. EL PROCESO DE NEGOCIACIÓNa ne o ia i n es en s ompli ada no es nada il lle ar

a a erdos on o ras par es e ienen in ereses on rap es os or ello el ne o iar debe ser ir de pla a orma para me orar

odo lo e onlle a: po en iar las abilidades personales las es ra e ias las i as odo en pro de n es ilo in e rador n las ne o ia iones p eden in er enir m os a ores e in-

en omo: los personales los e on mi os los ambien ales o me or es preparar la ne o ia i n a on ien ia es diar bien ada aso

na ne o ia i n deber pasar por na serie de e apas o ases bien di eren iadas de ran rele an ia e se ono e omo pro eso de ne o ia i n bser e on de enimien o el si ien e r o:

n el propio r o se indi a e el pro eso de ne o ia i n debe omen ar on la prepara i n desp s el desarrollarla en base a esa prepara i n nali arla on a erdo o no

a ne o ia i n Fuente: p: as n osalea orios om

Preparación Desarrollo Finalización

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3.1. Preparaciónn la ase prepara i n se debe reali ar n an lisis pro ndo

de lo e pos eriormen e se ar en la ase ne o ia i n e es la ne o ia i n propiamen e di a

a e anali ar m bien el ob e o de la ne o ia i n es el paso pre io al momen o en e las par es empie an a ne o iar

n es a ase de prepara i n es impor an e ener presen e es as tareas:

nali ar on de alle el ipo de on i o ob ener oda la in orma i n posible sobre lo e se o re-

er ono er m bien a los in erlo ores el ipo de ne o ia-dor

on ar on e per o en la ma eria as omo o ros ins r men-os ade ados

e nir es ilo o es ilos se emplear en la ne o ia i n la es ra e ia

ener laro mar en a para ne o iar a erdos se p eden lle ar

i se anali a bien el pro eso de ne o ia i n ob endr ma o-res posibilidades de i o iense e no s lo se ra a de re abar in orma i n preparar do men os ambi n a n omponen e m impor an e omo es el psi ol i o na b ena prepara i n p ede lle ar al ne o iador a na ma or on an a inali ada es a area de in orma i n es pre iso on re ar les ser n los ar men os a ili ar en la ase de ne o ia i n

a e ener en en a las posibles ob e iones de la o ra par e pre erla para dar na resp es a

n de ni i a debe ener odo m es diado no de ar nada a la impro isa i n llo no si ni a e p edan s r ir si a iones impre is as en al aso a e man ener la alma dar na res-p es a si es posible e a m o la abilidad e perien ia del ne o iador

l ono er an e ipo de on i o se a a en ren ar es m impor an e para abordar me or la ne o ia i n

a in orma i n sobre la o ra par e es m impor an e s na de las ara er s i as a des a ar en la ase de prepara i n n b en ono imien o de la par e on raria a dar m o al ne-

o iador a saber es ilo emplear abilidades ser n ne e-sarias la es ra e ia a se ir ambi n le permi ir ono er poder iene o p ede ener la o ra par e en el momen o de sen arse a ne o iar ambi n se dedi a a n ap lo a es a ma eria


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Ejemplo de poder de negociacion

No es lo mismo negociar con una gran empresa que con una pequena, tampoco es lo mis-mo que negocie para mantener una relacion en el tiempo que no mantenerla, en cuestionesde deuda no es lo mismo negociar con un deudor con un importe alto de deudas que conotro deudor con una pequena deuda.

Suponga que su empresa se dedica al sector agroalimentario comercializando productosperecederos como las frutas. Ha llegado el momento de renegociar con una cadena dehipermercados (proveedor con gran poder) el precio de sus productos.

Usted ha preparado bien la negociacion y sabe que quiza no se llegue a un acuerdo, conlo que perdera un gran cliente y, en consecuencia, una disminucion drastica de sus ventas.En este caso, ha estudiado que tiene una alternativa: vender a otras empresas pero con unvolumen de compras mucho menor que apenas le compensarıa.

Sin embargo, el hipermercado sabe que si no hay acuerdo, su opcion es recurrir a otrosproveedores agroalimentarios como usted –hay muchos en el mercado deseando tener uncliente de los grandes–.

Aquı vera que esta muy clara la posicion de fuerza de las partes. La alternativa del hiper-mercado es mejor que la de usted, por lo que aquella negociara con una posicion de fuerzamayor.

Fuente: Dıaz Fernandez, M.J. La morosidad. Cobro y prevencion. Formacion Alcala.2014.

omo en es a si a i n el ne o iador el e iene menor poder a empleado na de las ases de la ne o ia i n omo es la de información sobre la otra parte no le sorprender es a si a i n de poder del ipermer ado or lo an o debe ener preparado on an ela i n el es ilo la es ra e ia a emplear

n e a el ne o iador es preparado on an ela i n debe ener presen e e d ran e la ne o ia i n p ede o rrir a er-

dos inesperadosambi n den ro de es a ase de prepara i n es impor an e

bara ar es diar otros posibles resultados p ede ser: n res l-ado p imo es el me or a ep able es ar a omo res l ado

medio: ni p imo ni m nimo m nimo por deba o de es e no se debe errar el a erdo l e o de bara ar dis in os res l ados es in eresan e para e el ne o iador ono a as a d nde p ede lle ar

n la ase de prepara i n ambi n debe ener lara l a ser la posición de partida del negociador. i a a on re ado s s posibles res l ados s posi i n ini ial ser in l so s perior al re-s l ado p imo a n e es m posible e no lo a a a al an ar

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n de ni i a ser a in eresan e e s posi i n de ini io debe ser ele ada para desp s ener ma or mar en de maniobra am-po o a e pasarse on es able er na posi i n despropor io-nada

3.2. Desarrollo o discusiónna e reali ado na e a s i a ase de prepara i n lle a

el momen o de omen ar la dis si n de la ne o ia i n n es a ase las par es a se en ara a ara

s impor an e ener presen e o ros aspe os e posiblemen e pasen desaper ibidos se ra a de or ani ar las re niones las -ni as de ar men a i n e s os aspe os ambi n ser n ra a-dos en el ap lo orrespondien e

s in eresan e dis in ir arios puntos claves por la al rans rrir di a dis si n:

on ron ar lan ear eliberarna e e las par es es n sen adas es el momen o de con-

frontar las propuestas. s a onsis e en e di as par es em-pie an a or ani ar las re niones donde se on re a el momen o de erse ara a ara si es e era el aso ara ello es ne esario emplear la om ni a i n e a sobre odo la es a a i a

l on ron amien o iene omo misi n inda ar m bien en las ne esidades in ereses posi iones deseos de la o ra par e para as omprobar e la in orma i n e a ora se dispone es la e se mane aba en la ase de prepara i n n es os asos es m impor an e e el ne o iador emplee dos de s s prin ipales abilidades: la es a a i a la empa a

ambi n es el momen o de e ada ne o iador a a om-probando el es ilo ne o iador

Recuerde

En la fase de preparacion, se debe realizar un analisis profundode lo que posteriormente se hara en la fase negociacion, que esla negociacion propiamente dicha.

Importante

Hay dos momentos cruciales en esta fase:

las partes empiezan a conocerse mutuamente y el siguiente,

que entran ya en materia objeto de la negociacion.



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s es e p n o de on ron a i n es impor an e crear un buen clima, de buena sintonía, as p ede a dar a e las ne o ia io-nes empie en on b en pie

na e pasado la ase de on ron amien o se lle a a la de planteamiento. n es e p n o las par es a en ran en la ma e-ria ob e o de la ne o ia i n an on re ando de niendo los aspe os del on i o or es e mo i o es impor an e siempre

e las par es se diri an a ia los in ereses no a ia s s po-si iones

i a abido on an erioridad al n prea erdo es ne esa-rio re ordarlo as omo ener siempre presen e la le isla i n a al

s e p n o de la ne o ia i n es la e para lle ar al nal on n a erdo e p ede de ir e es e es n p n o de in e i n es

de ir e a s e le reper ir el mo se a a reali ado las ases an eriores a s e el plan eamien o endr s reper si n en ases pos eriores

n el p n o del plan eamien o es impor an e ener presen e los si ien es aspectos para no per di arlo:

e las par es no an a oin idir en s s posi iones er a la o ra par e on a i d posi i a para lle ar a a er-

dos o lle ar al erreno personal las posi iones en on radas os rar siempre m o respe o a e ser aser i o abilidoso en los omen arios o menos abar las opiniones a n e no se es de a er-do

ili ar los e ni ismos ade ados as b enas ormas la ed a i n no deber es ar re idos

on in ereses dis in os pli ar los dis in os iempos: para ne o iar para des an-

sar e s m impor an e el a o on rol a n e es pasando por

na si a i n de m ima ensi n n a se debe en errar a la o ra par e a e darle na salida ra onable

ambi n en es a ase de plan eamien o al on rario de lo e -p es o en la an erior lis a na de las par es p ede re rrir a s reper orio de en a os

inalmen e la ase de desarrollo o de dis si n debe nali-ar on la deliberación bien on a erdo o sin a erdo

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3.3. Finalizacióna en la ase de nali a i n es ando la ne o ia i n lle a a

s lmina i n a se a deliberado e oma na de isi n e p ede ser on a erdo o no

e no haya acuerdo. n es e aso es el momen o de las al erna i as an as m s al erna i as me or as abr m s posi-bilidades de re er ir la si a i n lle ar a n a erdo

a r p ra de na ne o ia i n no iene por ser de ni i a a e se p ede re omar en o ro momen o n es os asos no a

in en i n de romper la ne o ia i n si no de presionar a la o ra par e para e re apa i e sobre s pos ra

i se op a por la r p ra de ni i a es por e a se an reali-ado arios in en os o es imposible n a erdo las al erna i as

no n ionane haya cuerdo. l a erdo mar a el nal de la ne o ia i n

adem s e a on l ido on i o n es e aso es in eresan-e anali ar se a onse ido si a sido n a erdo p imo

a ep able o m nimon e a an pasado los di iles momen os de las an eriores

ases s a l ima no es e en a de di l ades s e momen o es la lmina i n a an o es er o es donde se on re an odas las ondi iones

ambi n p eden res r ir an eriores ensiones e a se die-ron d ran e la ase de ne o ia i n por lo e no se debe ba ar la ardia se ir on el mismo es ilo predisposi i n e a lle ado a es e a erdo

odo a erdo debe plasmarse por es ri o sal o e ep iones ne o ia iones in ormales e se a en erbalmen e por lo e a e ase rarse e el do men o donde se re e e el a erdo en a las si ien es características:

e odos los p n os on ro ersias es n laros

ndi ar las dis in as e as e se a an a ordado

ombrar a los responsables e elar n por s mpli-mien o

n e el do men o donde se re o a odo lo a ordado se a a re isado on de enimien o es re omendable ol er a a er-

lo momen os an es de pro eder a la rman el e emplo e se le m es ra a on in a i n se a e na

des rip i n de n bre e pro eso de ne o ia i n en es e aso se ra a de na si a i n en la e n a reedor re lama na de da

a n de dor


2020

Ejemplo de proceso de negociacion de reclamacion deuda

En el siguiente ejemplo se trata de exponer la preparacion que puede realizar un nego-ciador en su tarea de negociar con un deudor (es la otra parte de una negociacion; otronegociador) la devolucion de una deuda.

Una vez que se produjo el vencimiento de la deuda se puso en marcha el protocolo deactuacion, es decir, los pasos a seguir para la reclamacion de la deuda. El protocolo em-pieza de forma que el acreedor se pone en contacto con el deudor a traves de llamadasde telefono para informales de la situacion e informarle que debe regularizar su situacion.Al no ser posible, en este caso, contactar con el deudor por telefono, se le envıa unos es-critos comunicandole la incidencia. Como no han surgido efecto las llamadas telefonicasni los escritos de reclamacion, el negociador (acreedor) se dispone a realizar una visita aldeudor, para ello estudia que es necesario hacer.

El negociador tiene en cuenta que este medio de reclamacion es de los mas costosos yaque hay que desplazarse al domicilio del deudor.

Es un metodo que no solo sirve para reclamar la deuda al deudor, sino tambien paracomprobar la situacion que rodea al deudor. Tendra que comprobar (el negociador) en quelugar vive el deudor, tambien si no vive allı quien se puede informar de su paradero, etc.

Debe tener en cuenta el domicilio a elegir en la visita, segun que deudor es. Si es unapersona fısica, se realizarıa en su domicilio particular; no es recomendable hacerlo en sulugar de trabajo. Si es un empresario, se pude realizar la visita en el domicilio social de laempresa.

Con la visita, el negociador lo que desea demostrar al deudor que va muy enserio con lareclamacion.

La mision del negociador es que el deudor entienda que es muy positivo que se llegue aun acuerdo en el pago de la deuda durante esta fase amistosa y que en ningun momentose quiere llegar a la demanda judicial. Se trata mas bien de informar de las consecuenciasde no pagar.

n el e emplo se p ede e raer las dis in as ases de la ne-o ia i n: la de preparación, en la al el a reedor se in orma

de odo lo re eren e al de dor a ase de desarrollo, es de ir el en on rarse ara a ara o por el ono para lle ar a n en endi-mien o no se a podido reali ar a e el a reedor no a podido on a ar e endr e insis ir on el de dor sin embar o el

a reedor en a preparado ndo reali ar isi a las ar men a-iones e inalmen e en el aso de e bieran lle ado a n

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Ejemplo de proceso de negociacion de reclamacion deuda

Antes de hacer la visita el negociador tiene en cuenta lo siguientes aspectos:

Estar bien informado sobre el deudor. Con esta informacion tambien se podra saberante que tipo de deudor se esta (tipo de negociador).

Saber los datos relevantes del expediente de morosidad (importe de la deuda, conceptode la misma, etc.).

Tener preparado un guion para responder bien a las objeciones del deudor.

Saber que se puede negociar con el.

Toda la documentacion que se tenga sobre el expediente de morosidad hay que llevarla ala entrevista.

Durante la entrevista es necesario mantener siempre la calma y transmitir seguridad. Esimportante llevar la iniciativa.

Puede ser que surjan algunas excusas nuevas o comportamientos sorprendentes, en estoscasos, hay que seguir manteniendo la calma y transmitirle la importancia de llegar a unacuerdo para el pago de la deuda.

Tambien en la visita el negociador (o acreedor) debe conseguir unos objetivos (el resultadode la negociacion) para que se pueda considerar positiva, serıan estos:

Conseguir el reconocimiento de la deuda, mediante un documento firmado

Concretar el importe de la deuda.

Conseguir un compromiso de pago, con fecha y la forma de realizarlo.

Si se consigue los objetivos se debera enviar un documento al deudor con lo acordado.Finalmente, habra que verificar que se va cumpliendo.

Cabe la posibilidad que tras varios intentos de visita no se pueda contactar con el deudor,en estos casos serıa interesante hacer entrega de un documento a algun familiar para quese lo haga llegar. ¿Que puede contener este documento?: El importe de la deuda, las po-sibilidades que hay para pagar la deuda, y finalizar el documento diciendo que el deudorqueda informado de su situacion. Es muy importante que el documento se entregue ensobre cerrado para salvaguarda los datos personales del mismo.

a erdo nalización , el a reedor en a pre is o mo plasmarlo de la orma m s se ra la rma de n do men o el a erdo

n de ni i a el a reedor an es de on a ar on el de dor a ideado s propia es ra e ia para ne o iar el pa o de la de da

ara nali ar es e ep ra e dedi ado al pro eso de ne o ia-i n es in eresan e la le ra del si ien e do men o donde se

e ponen dis in as si a iones pe e as ne o ia iones on i -i as en las e se e pone s orrespondien e sol i n


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Documento

En el libro, Como enfrentarse a situaciones laborales difıciles, de Sid Kemp, editorialGestion 2000, se citan una serie de situaciones conflictivas y sus posibles soluciones.

Un empleado se merece una subida de sueldo pero no es posible: ante todo informea sus superiores de que se lo merece, si aun ası no es posible, informese bien de lapolıtica de remuneracion de la empresa y hable con su empleado y preguntele si hayalgo que este en su mano para reconocer su valor en el equipo y en la empresa.

Un miembro del equipo no se merece el aumento pero el/ella piensa lo contrario:Reconozca su valor pero informele de los criterios de evaluacion y los objetivos.

Si debe dar una mala noticia puede utilizar la “tactica del bocadillo”: envuelva la malanoticia entre dos buenas.

Tiene que informar de recortes salariales en la empresa: si solo afecta a algunos, hagareuniones individuales con ella/os. En todo caso: analice su propia situacion (que estahaciendo usted al respecto, si tambien se ve afectado, por ejemplo, haciendo horasextras), recopile informacion (cuantıa de los recortes, duracion...), evalue la situacion.Luego escuche a los empleados con empatıa.

Anunciar despidos: Importante empezar ası: “la empresa se ve obligada a despedirle”.A continuacion anada razones para evitar que se piense que es algo personal. Expliquelos detalles de la fecha de finalizacion, finiquito, prestacion de desempleo... Es buenohablar tambien con el resto de los trabajadores para evitar desconfianza y desmotiva-cion.

Un empleado/a se queja de una situacion injusta respecto al sueldo o a los beneficios:informele del sistema de remuneracion y de como aumentar el sueldo.

Preferencias y prejuicios de genero. Un buen recordatorio podrıa ser: “Somos un equi-po. Trabajamos juntos y tenemos que dejar de lado nuestras preferencias”.

El olor corporal o la apariencia fısica se convierte en un problema en el equipo: en pri-mer lugar intentar que el resto de los companeros proponga soluciones para eliminaro reducir la incomodidad. Si no es posible, hablar con el interesado sin herir su sensi-bilidad, empezando ası: “Hay una situacion que afecta al rendimiento del equipo y losdemas me han pedido que se lo comente. Es un tema un poco personal, pero convendrıaque charlasemos sobre el”. Una vez contado el problema, preguntele si estaba al tantodel problema y como cree que puede afectar a los demas. Escuchele y agradezca supredisposicion a hablar del tema y dar los pasos necesarios para solucionarlo.

Un empleado tiene problemas personales que afectan a su trabajo (llega tarde, largasconversaciones telefonicas desde la oficina, cambios de estados de animo, no se alcan-zan los objetivos...) Reunase con el y trate el problema; si no lo reconoce muestrelelas consecuencias de su actitud. Intente buscar con el una solucion apropiada.

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Documento

¡Tenemos un nuevo empleado! Ademas de presentarlo al resto de sus companeros de-bemos informarle de las normas escritas y no escritas (por ejemplo como conectar conel equipo). Asıgnele la orientacion de los primeros dıas a un trabajador con experien-cia.

Faltas generalizadas de puntualidad por parte de la plantilla. Informese de la claridadde las reglas de la empresa o de una posible desmotivacion en el equipo de trabajo.Reuna al equipo e intenten entre todos analizar las causas y soluciones del problema.

Quejas cronicas de un empleado/a. Si las quejas hacen que el equipo se desconcentre,les roba energıa o les impide hacer bien su trabajo, hay que pedir un cambio de actitud.Inculque en sus empleados la responsabilidad de mantener una comunicacion fluida yde que quejarse no es la forma de pedir que se hagan las cosas como uno quiere.

Sabıa que:

Hay pelıculas muy interesantes que pueden complementar yayudar a entender mejor la negociacion como:

Doce hombres sin piedad. Sydney Lumet. 1957.

9 dıas, de Joel Schumacher.

El negociador, de Gary Gray.

El dilema, de Lowell Bergman.

El silencio de los corderos. Jonathan Demme. 1990.

4. MODELOS DE NEGOCIACIÓNos modelos de ne o ia i n son m ariados a se an

a e poner los m s ono idos no obs an e al nos de ellos son desarrollados a lo lar o de los ap los

4.1. Por la forma de realizarlaa orma o el modo en e se desarrolla las ne o ia iones se

p eden dis in ir:

i a pl i aa ne o ia i n tácita omo s nombre indi a se ra a de

na ne o ia i n e no se lle a a prod ir dire amen e o se en las par es ara a ara ni por o ro medio en la al a na

dis si n o en ablan na on ersa i n s odo lo on rario s na ne o ia i n la i a e no se e pero se in ere e e is e


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s ele o rrir en las rela iones en re personas n e emplo po-dr a ser ando n obierno in orma a la opini n p bli a e no habrá contactos con terroristas hasta que dejen las armas... l obierno no es ne o iando dire amen e pero se le s pone a e se ra ar a de na ondi i n

a ne o ia i n explícita es la e se s ele ono er m s s ando las par es se re nen dis en ada nos on s s es-

ra e ias emplo de es a orma de ne o iar son m ariados: en re par idos pol i os para a ordar n pa o en re empresario raba adores para la ne o ia i n ole i a e

4.2. Por el sistema empleado la ne o ia i n a la e se a a re erir es prin ipalmen e

a la de ipo e pl i a n odos los ipos de ne o ia iones a dos arian es e s elen ser m om n:

a ne o ia i n olabora i a

a ne o ia i n ompe i i a

n la ne o ia i n colaborativa es la de tipo yo gano-tú ga-nas ste es el tipo de ne o ia i n e se s iere a lo lar o del libro asta on de ir e es la e estable e n prin ipio m importante: e todas las partes tienen e estar predisp estas a lle ar a n a erdo e satis a a a todas se trata de b s ar el m t o inter s

a ne o ia i n olaborati a tiene m o m s enta as por-e las partes tienden no solo lle ar a n a erdo satis a torio

para todos sino e eneran on an a nas d raderas rela io-nes t ras

n ambio la ne o ia i n competitiva es todo lo ontrario na de las partes intentar onse ir el m imo bene io a osta

de e la otra parte no onsi a nada s la denominada omo la yo gano-tú pierdes.

pesar de lo e p esto las ne o ia iones no s elen posi io-narse en n e tremo otro normalmente pasan por distintos es-tados a lo lar o de la ne o ia i n denominados mixtos en la e se p ede ir de n sistema a otro

4.3. Por las características de las partes p ede aber na ran ariedad n las ne o ia iones se

p eden dar distintos aspectos e on iernen a las mismas:

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Representativa. s ando se tili a n representante para e sea el e a a en nombre del representado a ne o iar

las ondi iones

Unilateral. s el tipo de ne o ia i n en la e solo e isten dos partes

Multilateral. e da en ne o ia iones en las e e isten m s de dos partes las estrate ias son m s ompli a-das a e na parte se p ede aliar on otra para a er m s presi n por e emplo

Interpersonal. on las ne o ia iones entre dos partes de tipo personal or e emplo entre el e e el empleado

Grupal. las partes orman n r po de personas e ne o ian omo e emplo p ede ser la ne o ia i n de n on enio ole ti o en la e est los representantes del em-

presario la de los traba adores e ser a de tipo represen-tati a se n lo omentado anteriormente

4.4. Por el tiempo empleadoas ne o ia iones se p eden estable er a lo lar o de n pe-

r odo de tiempo ste tiempo p ede ser pro resi o o bien inme-diato n el aso del pro resi o las ne o ia iones se reali an en n periodo m s dilatado donde se an lle ando a a erdos o bien estable e n periodo e se dan las partes para lle a al me or a erdo posible n ambio el inmediato se trata de ne-

o ia iones en la e los a erdo se reali an de orma dire ta por e emplo ando se re atea el pre io de n prod to en n mer adillo

4.4. Por el ámbito de actuacióni ersos a tores indi an e se p eden estable er tres esta-

dios donde se p eden on retar el mbito de al ier ne o ia-i n:

Negociación social. s la e se p ede ono er m s por al ier persona on las e s eden en el mbito ami-

liar laboral entre s s miembros no on ndir on la ne-o ia i n ole ti a et

Negociación comercial. as e se estable e entre distin-tas partes en la e tienen n n omer ial de ompra- en-ta de bienes ser i ios


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Negociación diplomática. se p ede in l ir las e se estable en a ni el interna ional on n ierto mati de im-pli a iones pol ti a

Negociaciones especiales. se podr a indi ar a ellas en las e tienen iertas ara ter sti as e no tiene otras omo: la ne o ia i n ole ti a la ne o ia i n de n se-

estro

4.6. Por las costumbres en las negociaciones internacionales

o a e ol idar e se est en n m ndo lobali ado e las ne o ia iones tambi n se reali an en el mbito interna-

ional o obstante las ne o ia iones entre distintos pa ses an estado a desde a e m o tiempo ste tipo de ne o ia iones interna ionales tiene n mati m a tener en enta omo es la

lt ra de ada re i n o ser lo mismo ne o iar on na parte de ori en asi ti a e ameri ana as on las dem s lt ras

ara e estas ne o ia iones sean los m s r t eras posible se deben ono er a ondo la m lti lt ralidad de las re iones del m ndo

n la lt ra europea a e tener presente e e isten na pl ralidad de pa ses por lo tanto tambi n distintos idiomas as ne o ia iones e ropeas tienen las si ientes ara ter sti as:

e nir el idioma en la ne o ia i n ormalmente s ele ser el in l s

elen ser ne o ia iones inter r pales

ele darse n papel importante a la om ni a i n no er-bal

as ne o ia iones son normalmente laras on isas en s e posi i n

a m er tiene n papel de i al importan ia e el ombre on el mismo ni el de a toridad

n la lt ra americana se ara teri a m s por el indi id a-lismo ser m s independientes en las ne o ia iones:

elen tender a n e no en todos los mbitos a no tili ar representa i n en las ne o ia iones

elen entrase m s en la ar menta i n dentro del pro e-so de ne o ia i n

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n e sea n alor e debe predominar en toda ne o ia-i n los ameri anos aloran m o la onestidad

elen tender a tili ar el estilo in e ible en las ne o ia-iones

n la lt ra japonesa tienen m presente el omporta-miento las rela iones interpersonales l ne o iador apon s se es er a por mantener el m imo respeto a las personas e omponen las partes

ara la lt ra árabe s elen e istir al nas ara ter sti as omo las si ientes:

ienen la tenden ia a re abar in orma i n personal sobre los ne o iadores l moti o es e le s elen dar m s on-

an a a la ora de a er ne o ios

a e tener espe ial idado on la r ti a es posible e la interprete de orma ne ati a n estos asos es in-

teresante e desp s a an pre edida de iertos elo ios onstatar el m imo respeto a ia s persona

s la e la intermedia i n en las ne o ia iones e s ele tili arse para reali ar na presenta i n del ne o iador

s interesante no re rease en la se ridad a to ontrol a e p ede ser isto ne ati amente por el ne o iador rabe


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RESUMEN

l ob eti o de la ne o ia i n es e se p eda lle ar a n p nto de entendimien-to entre las partes on el n de e no se deterioren las rela iones a e ser ons iente del mo se a a onse ir los ob eti os no tanto el se iere onse ir

a ne o ia i n sobre todo en e on mi a es importante entender lo e se de-nomina la teoría de juegos entre otras

n lle a el premio nobel de o n orbes as entre otros por la re ol i n e a e sobre la teor a de todos los e os lle ando a mo resol erlos mo

se debe tili ar esta teor a para resol er problemas de ar ter so ial

n la ne o ia i n se p ede di idir en dos blo es di eren iados: ient o ob e-ti o pers asi o s b eti o

n toda negociación se debe ir siempre on na mentalidad m de nida total-mente on en ido e debe on ertirse en n pro eso para lle ar a n a erdo e est basado en intereses om nes

n toda ne o ia i n se deben dar na serie de p ntos en om n e es m impor-tante e las partes las ten a en enta:

- odas las partes deben respetarse m t amente

- eben estar predisp estas a lle ar a n a erdo

- e la otra parte es n olaborador no n ri al

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- iempre a e er e lo e se tiene delante es n on i to de intereses no personal

- e e isten ries os ando las partes ten an e eder

- iempre ne o iar on b ena e

- eder no enro arse en post ras inamo ibles on el ob eti o de lle ar a n a erdo

- o poner ondi iones imposibles

- e las partes piensen e la ni a derrota es no lle ar a n a erdo

na ne o ia i n deber pasar por na serie de etapas o ases bien di eren iadas de ran rele an ia e se ono e omo pro eso de ne o ia i n bser e on detenimiento el si iente r o

n anto a los modelos de ne o ia i n se e p sieron: por la orma de reali arla: t ita e pl ita or el sistema empleado: olaborati a ompetiti a or las a-ra ter sti as de las partes: persona representati a nilateral m ltilateral interper-sonal r pal or el tiempo empelado: pro resi a e inmediata or el mbito de a t a i n: so ial omer ial diplom ti a espe iales or las lt ras se e p so el e ropeo ameri ano apon s rabe

Preparación FinalizaciónDesarrollo

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1. Fisionomía general de la negociación · FISIONOMÍA GENERAL DE LA NEGOCIACIÓN 7odas las parWes deben respeWarse mXWXWe amen ' eben esWar predispXesWJas a llear a Xn aFXerdo