1. GENERALIDADES - Repositorio de la Universidad de ...repositorio.espe.edu.ec/bitstream/21000/1640/1/T-ESPE-020289.pdf · TABLA DE CONTENIDO CAPITULO I 1. GENERALIDADES 1.1 ANTECEDENTES

Modelo de Gestión Estratégica basada en el BSC.

Evelyn Jacquelinne Vinueza Yánez 1

TABLA DE CONTENIDO

CAPITULO I

1. GENERALIDADES

1.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS 2

1.2 GIRO DEL NEGOCIO 4

1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL 6

1.4 DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA 8

1.5 OBJETIVOS 11

1.5.1 OBJETIVO GENERAL 11

1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 11

1.6 MARCO REFERENCIAL 12

1.6.1 MARCO TEÓRICO 12

1.6.2 MARCO CONCEPTUAL 30

CAPITULO II

2. DIAGNOSTICO SITUACIONAL Y AMBIENTAL

2.1 ANÁLISIS EXTERNO 38

2.1.1 MACRO AMBIENTE 38

FACTOR ECONÓMICO 38

FACTOR POLÍTICO 52

FACTOR SOCIAL 62

FACTOR TECNOLÓGICO Y AMBIENTAL 66

2.1.2 MICRO AMBIENTE 67

PROVEEDORES 67

CLIENTES 69

COMPETENCIA 77

2.2 ANALISIS INTERNO 82

2.2.1 CAPACIDAD ADMINISTRATIVA 82

2.2.2 CAPACIDAD FINANCIERA 86



2.2.3 CAPACIDAD TÉCNOLOGICA 87

2.2.4 CAPACIDAD DE RECURSO HUMANO 88

2.2.5 CAPACIDAD DE MARKETING 89

2.3 ANALISIS FODA 89

MATRICES DE RESUMEN 90

MATRICES DE IMPACTO (INTERNO Y EXTERNO) 93

MATRIZ GENERAL ELECTRIC 97

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP 102

MATRICES DE ACCIÓN 104

MATRIZ DE SINTESIS ESTRATÉGICA 112

CAPITULO III

3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

3.1 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO 114

3.2 FILOSOFIA CORPORATIVA 114

3.2.1 PRINCIPIOS 115

3.2.2 VALORES 117

3.2.3 PARADIGMA 118

3.3 MISIÓN 119

3.4 VISIÓN 120

3.5 OBJETIVOS 121

3.5 1 OBJETIVOS CORPORATIVOS 121

3.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 121

3.6 ESTRATEGIAS 126

3.6.1 ESTRATEGIA CORPORATIVA 126

3.6.2 ESTRATEGIAS OPERATIVAS 126

3.7 MAPA ESTRATEGICO POR PERSPECTIVAS 129

3.8 MAPA CORPORATIVO 130



CAPITULO IV

4. DETERMINACION Y DESARROLLO DE PROYECTOS

4.1 DEFINICION DEL TABLERO DE COMANDO (BSC) 3 M 132

4.1.1 TABLERO DE MANDO INTEGRAL 133

4.2 PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS 137

4.3 PERFILES DE PROYECTOS 138

4.4 PROGRAMACIÓN DE LOS PROYECTOS 155

4.5 DESARROLLO DE PROYECTOS 165

CAPITULO V

5. PRESUPUESTO Y EVALUACIÓN FINANCIERA

5.1 PRESUPUESTO DE PROYECTOS 194

5.2 PRESUPUESTO DE PROYECTOS SEGÚN PLAZO 197

5.3 PRESUPUESTO GENERAL DE PROYECTOS 199

5.4 EVALUACIÓN FINANCIERA 199

5.4.1 OPCIÓN DE ARRENDAMIENTO 203

5.4.2 OPCIÓN DE CONSTRUCCIÓN 205

CAPITULO VI

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 CONCLUSIONES 209

6.2 RECOMENDACIONES 211

ANEXOS

BIBLIOGRAFÍA



CAPÍTULO I

GENERALIDADES:

ANTECEDENTES HISTÓRICOS:

Persiguiendo la consigna de educar con amor y haciendo caso a una vocación

percibida en la niñez, la Lcda. Paola Alexandra Ruales establece como meta

personal la creación de un centro infantil donde pudiera enaltecer el nombre de su

abuelo paterno el Sr. Gonzalo Ruales Benalcázar, un noble y reconocido educador

en la provincia de Imbabura además de asesor en algunos gobiernos de turno.

Es así como el 1 de septiembre del año 2000 y bajo el amparo de un permiso

provisional de funcionamiento expedido mediante Acuerdo Ministerial #0500 y

publicado en el Registro Oficial #336 del 10 de Junio de 1998, esta institución abre

sus puertas y corazones bajo la designación de Centro Infantil de Cuidado Diario

que abrigaba a niños y niñas de 2 a 4 años de edad con un personalizado servicio

en las áreas de Maternal, Nursery y Prebásica.

Gracias a una eficaz gestión y desempeño del personal institucional y la aplicación

de técnicas y herramientas adecuadas para llevar a cabo el proceso de

enseñanza-aprendizaje, el Centro Infantil obtuvo su definitivo Acuerdo Ministerial

#1786 con fecha 22 de diciembre del año 2000 y ya transcurridos 7 años, la

institución se ha convertido en un Centro Educativo de prestigio que brinda

servicio de educación básica y prebásica comprendiendo así desde nivel nocional

hasta 8º año.

El Centro Educativo Ecológico Bilingüe “Gonzalo Ruales Benalcázar”, viene

fomentando una educación de calidad basada en valores y principios sobre la

base de una Innovación Curricular que permite actualizar los procesos de

enseñanza-aprendizaje a las corrientes de demandas de la sociedad actual; con la

participación de docentes, estudiantes, padres de familia y autoridades se ha

estructurado el Proyecto Educativo Institucional en el cual se hace constar el

Proyecto Curricular y el Proyecto de Gestión de toda la Institución Educativa.



Para explicar de forma abreviada la evolución del Centro Infantil se expone a

continuación un cuadro cronológico de su desarrollo.

TABLA #1: RESOLUCIONES INSTITUCIONALES

FECHA RESOLUCIÓN ENTIDAD

21/11/2000

Permiso Provisional de Funcionamiento

(Centro Infantil)

Ministerio de Bienestar

Social

22/12/2000

Acuerdo Ministerial

Ministerio de Bienestar

Social

05/07/2001

Autorización para el funcionamiento del

Jardín de Infantes Particular (1er año de

Educación Básica) de la Escuela

Particular “sin nombre”. (2001-2002)

Ministerio de Educación y

Cultura: Dirección

Provincial de Educación y

Cultura de Pichincha

25/07/2001


2do año de Educación Básica de la

Escuela Particular “sin nombre”. (2001-

2002)

MEC: Dirección



11/01/2002

Acuerdo de Nombre: Jardín de Infantes y

Escuela Particular “Gonzalo Ruales

Benalcázar”

MEC: Dirección



08/03/2004


MEC: Dirección



3er y 4to años de Educación Básica de la


Benalcázar” (2003-2004)



25/04/2005


5to año de Educación Básica de la



MEC: Dirección



28/12/2005


6to año de Educación Básica de la



MEC: Dirección



10/06/2006


7mo año de Educación Básica de la



MEC: Dirección



GIRO DEL NEGOCIO:

El Centro Educativo Ecológico Bilingüe “Gonzalo Ruales Benalcázar”, es una

institución legalmente constituida, que brinda el servicio de educación a niños y

niñas que van desde edades pre-escolares (2 a 5 años) y niños de edad

correspondiente a la etapa escolar (6 a 12), estos grupos se hallan subdivididos de

la siguiente manera:

Centro Infantil (Pre-escolar): Etapa Nocional



Pre-básica

1er año de Educación Básica

Escuela: desde 2do a 7mo año de Educación Básica.

GRÁFICO #1: Centro Educativo Ecológico Bilingüe “Gonzalo Ruales

Benalcázar”

La educación que brinda el plantel es de gran forma personalizada debido a la

política establecida para la concesión de sus cupos para cada uno de los niveles.



Como un valor agregado que la institución pone al servicio de la sociedad está el

inculcar en sus estudiantes el amor y respeto por la naturaleza, enseñando y

practicando normas de preservación y conservación de la misma, razón por la cual

la institución lleva en su nombre la característica de “ecológica”.

Una ventaja que posee el plantel está en su virtud de impartir clases en inglés

para los grados superiores, reforzando de esta manera el inglés que reciben como

asignatura común en grados inferiores, por tal motivo también obtuvo la

denominación e “bilingüe”.

UBICACIÓN:

Provincia: Pichincha

Cantón: Quito

Parroquia: Conocoto

Dirección: Abdón Calderón y Av. Ponce Enríquez. Pasaje Los

Girasoles # 7.

CARACTERÍSTICAS DEL PLANTEL:

Régimen: Sierra y Oriente

Sostenimiento: Particular Laico

Zona: Urbana

Jornada: Matutina

Tipo: Hispano

Sexo: Mixto

Clase: Común

Nº de Alumnos: 278

Nº de Personal: 22 personas



CULTURA ORGANIZACIONAL

El Centro Educativo Ecológico Bilingüe “Gonzalo Ruales Benalcázar” no posee

una estructura y una cultura organizacional definidas, pues no cuenta mas que con

una misión y visión establecidas de forma provisional y carece completamente de

metas y objetivos que le permitan desarrollar sus actividades en base a una

planificación estratégica, que le facilite, en un período de tiempo, solucionar los

problemas organizacionales existentes y futuros.

En cuanto a la estructura organizacional a pesar de no contar con un diagrama

orgánico-funcional podemos decir que el centro educativo cuenta con el siguiente

personal docente y administrativo:

Área Administrativa

Ruales Paola (Dirección)

Arroyo Oswaldo (Administración)

Centro Infantil

Jácome Jácome Ruth Patricia

Sosa Rodríguez Verónica Jannette

Zambrano Salazar Brigite Virginia

Herrera Irma Maribel

Vinueza Yánez Evelyn Jacquelinne

Área de Lenguaje y Comunicación

Astudillo Pazmiño Luz del Rocío

Apolo Narváez María del Carmen

Área de Matemática

Carapáz Guevara Martha Azucena

Araúz Chango Jenny Fernanda

Jarrín Reinoso Tania Elizabeth

Área de Entorno Natural y Social



Asignaturas Especiales

Oña Ñacata Daniel Psicólogo y Prof. de Artes Plásticas

Retamal Córdova Gabriela Mabel Prof. de Computación

Morales Gualotuña Eddy Patricio Prof. de Cultura Física

Rivera Sañay Ana Gabriela Prof. de Inglés

Ruales Paola Prof. de Inglés

Arroyo Oswaldo Prof. de Dibujo

Marcos Almeida Prof. de Música

DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA

A lo largo del tiempo que el plantel tiene en el mercado, se ha registrado un

crecimiento institucional perceptible pero realmente este crecimiento es ínfimo en

relación al incremento de la demanda en cuanto a educación se refiere, lo que

demuestra que la institución presenta un problema a solucionar.

En la figura Nº 1 que corresponde al Diagrama de Causa-Efecto se puede

establecer que entre las causas que generan el problema planteado figuran la

inexistencia de una investigación de mercado que permita descubrir de forma

adecuada las falencias del sistema propuesto por el plantel educativo y así mismo

identificar las posibles acciones correctivas.

Se puede decir además que el crecimiento de la institución se ve afectado por la

escasa promoción y publicidad de sus productos y servicios o incluso dichos

factores pueden estar erróneamente dirigidos y enfocados.

Paredes Montoya Erika Marisa

Cazar Granda Luisa Paola



En lo que compete al área de recursos humanos, uno de los principales aspectos

a tratar es la falta de motivación e incentivos al personal porque esto a su vez

genera una alta rotación de personal arrojando estadísticas promedio de máximo 2

años de permanencia en la institución por docente. También sería necesario

analizar el tema de capacitación para el personal con el objetivo de que cada

individuo dentro de la institución sea un ente que genere valor agregado para la

misma aportando con conocimientos actualizados.

En el ámbito financiero se hace notoria la ausencia de políticas que normen un

proceso financiero que contribuya a que los recursos generen un mayor beneficio

que impulse al crecimiento del Centro Educativo. Si se habla de carencia de

políticas financieras, esto sin duda, viene ligado a la falta de definición de lo que

abarca cada actividad y rubro financiero en lo que implica el proceso como un

todo.

Sin embargo y adicionalmente a las causas expuestas con anterioridad, existen

otras con mayor incidencia en el problema identificado, dichas causas son de tipo

administrativas ya que no se cuenta con una filosofía institucional que abarque

todas las áreas y la filosofía incompleta que existe es desconocida por un alto

porcentaje de los entes que conforman la institución, esto hace que los miembros

y el Centro Educativo como tal no sea capaz de elaborar un diagnóstico real de su

situación actual, dicho en otras palabras la institución desconoce por completo sus

logros alcanzados y mucho más aún su potencial para incrementarlos.

La falta de un modelo de gestión estratégico que plantee indicadores y métodos

de evaluación de gestión es realmente la peor afección que aqueja a la

organización limitándola en su crecimiento interno y externo y reduciendo su

capacidad de incrementar su participación en el mercado.

Para poder llevar a cabo una gestión eficiente, la dirección de las empresas, y en

particular de los centros educativos, requieren poder contar con información



estratégica actualizada, que les permita tomar decisiones acertadas, en vista de

esto, la institución deberá realizar el direccionamiento y alineamiento estratégico

con el fin de determinar estrategias competitivas que permitan aumentar su

crecimiento y la participación en el mercado actual.

Para poder visualizar de mejor forma la problemática existente dentro de la

Institución Educativa, se ha empleado el Diagrama de Causa – Efecto que se

expone a continuación:



Elaborado por: Evelyn Vinueza

GRÁFICO #2. DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO



OBJETIVOS:

OBJETIVO GENERAL:

Desarrollar el Modelo de Gestión Estratégica basada en el Balanced Score

Card para el Centro Educativo Ecológico Bilingüe “Gonzalo Ruales

Benalcázar”, en un período de 5 meses; dicho modelo debe orientarse al

crecimiento y desarrollo institucional mediante un diagnóstico interno y externo

de la organización y establecer lineamientos estratégicos a cumplirse para

alcanzar los objetivos institucionales.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Determinar un Diagnóstico Situacional del Centro Educativo mediante la

identificación de fuerzas positivas y negativas del entorno en el cual se

desenvuelve, con el fin de aprovechar o tomar medidas correctivas.

Realizar una investigación de mercado mediante la aplicación de encuestas

que permitan identificar el nivel de satisfacción del cliente.

Desarrollar una Filosofía Institucional apoyada en un Direccionamiento

Estratégico mediante el planteamiento de medidas, metas y medios que

permitan identificar a donde quiere llegar la Institución.

Elaborar Proyectos estratégicos y Planes Operativos mediante el desarrollo

de estrategias a corto, mediano y largo plazo, que permita identificar tiempo

y responsables para la ejecución de cada una de ellas.

Establecer Indicadores de Gestión que serán evaluados a través del tablero

de control para apoyar a la Alta Gerencia además de medir y controlar los

lineamientos establecidos, con el fin de mejorar la gestión administrativa.

Determinar un presupuesto referencial para la implementación del modelo

de gestión estratégica basada en el BSC.



MARCO REFERENCIAL:

MARCO TEÓRICO:

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

“La planificación es un esfuerzo ordenado, encaminado a utilizar la inteligencia

social en la determinación de los cursos de acción. La planificación consiste en

la aplicación futura, continua y sistemática de la mejor inteligencia disponible

para los programas de interés común en la sociedad.

La planificación es un proceso continuo que requiere de constante evaluación

de direcciones, tendencias y cursos de acción, buscando ser adaptadas y

ajustadas con las menores perdidas y presiones posibles.”1

"La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan

sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia,

sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual

intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".2

“La planificación tiene como finalidad facilitar el gobierno de las organizaciones

estableciendo la direccionalidad que las mismas deben asumir en el futuro y

encausando el esfuerzo colectivo en la dirección trazada.”3

“La razón de ser de la planificación estratégica es que proporciona el marco

teórico para la acción que se halla en la mentalidad de la organización y sus

empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en la compañía

evalúen en forma similar la situaciones estratégica, analicen las alternativas

con un lenguaje común y decidan sobre las acciones (con base en un conjunto

de opiniones y valores compartidos que se deben emprender en un periodo

razonable).

La planificación estratégica también permite que los gerentes de cualquier

organización irradien la energía a todos los ámbitos gerenciales tomando en

1 MERRIAN, (citado por Dror, 1994)

2 SALLENAVE (1991)

3 ARRÀEZ (1997)

http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/doin/doin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml



cuenta una visión compartida la cual incrementara la capacidad de la

organización para desarrollar y ejecutar el plan estratégico de una manera

eficiente y oportuna.

Por otra parte la institución desarrolla, organiza y utilizara una mejor

comprensión del entorno en el cual actúa , o la industria o campo en donde

funciona sus clientes actuales y potenciales y tomando en cuenta sus propias

capacidades y limitaciones a demás, la planificación estratégica proporciona

oportunidades para ajustarse a los cambios del medio ambiente en forma

constante y permite suministrar los incentivos para traer y motivar a los

gerentes claves en la organización, en si, el éxito estratégico se presenta a

nivel individual y organizacional.”4

“La planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo

directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles,

reduce los conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los

niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el

futuro que se desea.” 5

“Una estrategia es un enfoque global y un plan. Por eso, la planificación

estratégica es la planificación global que permite la buena administración de un

proceso. Además, te saca de las actividades del día a día de tu organización o

proyecto y te proporciona un esquema de lo que estás haciendo y dónde vas a

llegar. La planificación estratégica te da claridad sobre lo que quieres lograr y

cómo lo vas a conseguir.

La planificación estratégica te permite responder a las siguientes preguntas:

¿Quiénes somos?

¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer?

4 GOODSTEIN (1998).

5 MSC. SALVADOR VANEGAS, Guido. Planificación Estratégica- Misión

Liliana/Escritorio/TESIS/imprimir/mida.html



¿Qué problemas estamos tratando?

¿Qué influencia queremos causar?

¿Qué asuntos críticos tenemos que responder?

¿Dónde debemos situar nuestros recursos

¿Cuáles son nuestras prioridades?”6

MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

“La planificación estratégica es un proceso interactivo de arriba abajo y de

abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales

para la empresa y establece prioridades; las unidades inferiores determinan

planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son

consolidados y corregidos por las unidades superiores.

En resumen podemos decir gráficamente que planificación es el proceso que

permite construir un puente entre:”7

GRÁFICO #3: PUENTE DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

FUENTE: Sallenave (1991) ELABORACIÓN: Sallenave

6 SHAPIRO Janet; Herramienta de planificación estratégica. (Traductora: Leticia Rubí)

7 SALLENAVE (1991)

El futuro deseado

Plan Estratégico Situación Actual

Diagnóstico de la Situación Actual



GRÁFICO # 4: PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

FUENTE: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS

PASO 1: “Definir que es lo que quiere o lo que se necesita para establecer

prioridades y distribuir recursos materiales, financieros, humanos, tecnológicos,

gestión, procesos, con eficacia, es decir preparar que tiene que tener la

Organización para empezar con el proceso de planificación

La Dirección debe comunicar a todo el personal de que la empresa va ha

entrar en un procesos de Planificación Estratégica.

La Gerencia General debe estar de acuerdo con la realización de este

proceso

El personal debe saber que el desarrollo y aplicación de la planificación va

ha determinar el futuro de la Organización.

Distribuir los recursos, iniciando con la formación de un grupo que dirija el

proceso”8

PASO 2: “El diagnóstico estratégico es una herramienta que se utiliza para

analizar la situación interna y externa de una organización. Que a través del

8 SALAZAR, Francis M.B.A. (2004). Gestión Estratégica de Negocios.



proceso de recopilación de la información (diversas técnicas) permite encontrar

y conocer los dos ambientes organizacionales.”9

GRÁFICO #5: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

FUENTE: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS

AMBIENTE EXTERNO

“MACROAMBIENTE: En este ambiente se estudian y analizan las variables y

factores: Económicos, Tecnológicos, Sociales, Culturales, Políticos, Legales,

Demográficos y Geográficos.

MICROAMBIENTE: Se analizan los grupos que se relacionan son:

proveedores, clientes, competencia, Organismos de Control. Dentro de este

entorno se analiza:

MERCADO: Oferta, Demanda, Tamaño del Mercado, Costos de la Industria,

etc.

PROVEEDORES: Líneas de Producto, Lugar de Origen, Condiciones de Venta,

Canales de Distribución, Costos, Calidad, etc.

CLIENTES: Actuales y Potenciales, Comportamiento, Necesidades,

Características Personales, etc.”10

9 MARGULIES, Newton. Desarrollo organizacional, valores, proceso y tecnología

10 SALAZAR, Francis M.B.A. (2004). Gestión Estratégica de Negocios.

ANÁLISIS DEL

ENTORNO

ANÁLISIS EXTERNO

ANÁLISIS

INTERNO

ANÁLISIS DE

COMPETITIVIDAD

Aquellas variables sobre las cuales la empresa no tiene influencia alguna, por tanto; debe adaptarse a ellas

Aquellas variables sobre las cuales la empresa puede influir en su modificación.

Aquellas variables que dependen de los competidores actuales y potenciales, estimando los efectos de éstos en el negocio.



AMBIENTE INTERNO

“FILOSOFÍA CORPORATIVA: Se analiza las Creencias y Valores, los

Principios, la Visión, la Misión, los Objetivos Estratégicos, las Políticas y las

Tácticas.

PROCESO ADMINISTRATIVO: Se analiza si se cumple o no el Proceso

Administrativo en sus diferentes etapas: Investigación, Planificación,

Organización, Integración, Dirección, Control, Coordinación y Evaluación.

GESTIÓN DE LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS: Se analiza

si se cumplen las Funciones y Tareas en cada Área, los Componentes Físicos,

el Grado en que cada área agrega valor a la Gestión, y los medios y recursos.

AMBIENTE COMPETITIVO

COMPETIDORES ACTUALES: El Tipo y Número de Competidores Actuales,

la Estrategia de Diferenciación y su Estrategia Competitiva.

COMPETIDORES POTENCIALES: La Atractividad del Segmento de Mercado,

las Barreras de Ingreso, las Represalias Comerciales, etc.

PRODUCTOS SUSTITUTOS: Sus precios, la calidad, y la innovación

tecnológica.

PROVEEDORES: La Concentración de los Proveedores, la Importancia de sus

Productos, las Fuentes de Abastecimiento, el Manejo de la Calidad y el precio,

etc.

La etapa del Diagnostico Estratégico consiste en:

Escoger las variables del entorno más influyentes del entorno (externo, interno,

competencia)

a). Variables Relevantes: Importantes para la empresa.



b). Variables Criticas: Éxito o fracaso de la empresa

Observar detenidamente cada variable seleccionada, y analizar la

interacción identificar relaciones) de esta con el sujeto objetivo (empresa).

Predecir o pronosticar el comportamiento de las variables.

Obtener conclusiones sobre la importancia, tendencia e influencia de las

variables

Identificar los aspectos sobre los que se obtuvo conclusiones con

situaciones positivas o negativas respecto a su influencia en las finalidades del

negocio (FODA)” 11

ANÁLISIS FODA

“El método FODA permite analizar, en lo interno, las fortalezas y debilidades

de la organización, y en lo externo, las oportunidades y amenazas del contexto.

Las fortalezas y debilidades de la organización pueden ser analizadas para

cada una de las dimensiones propuestas en el análisis organizacional. Es

necesario ordenar y jerarquizar las fortalezas y debilidades de acuerdo a la

valoración de su impacto en la gestión organizacional.”12

GRÁFICO #6: FODA

11 SALAZAR, Francis M.B.A. (2004). Gestión Estratégica de Negocios. 12

CAMISAZA Elena, GUERRERO Miguel, DE DIOS Rubén; Planificación Estratégica – Metodología y Plan Estratégico

de las Organizaciones Comunitarias– Pagina: 32-33.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS DEBILIDADES

FODA



FUENTE: Elaboración propia

TABLA #2: ANÁLISIS FODA

INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN COMUNITARIA

Fortalezas (F) Debilidades (D)

EXTERNO

DEL CONTEXTO

Oportunidades (O)

Amenazas (A)

FUENTE: Planificación Estratégica – Metodología Y Plan Estratégico de las Organizaciones

Comunitarias

PASO 3: “Una vez determinada la trascendencia de los aspectos identificados

es necesario realizar una depuración de las conclusiones obtenidas.

Reforzando el criterio de Porter, esto se puede ejecutar ejecutando matrices de

cinco tipos de acuerdo a la siguiente descripción:

Matrices Resumen: en las que se señalan por campos (Fortaleza,

Debilidad, Oportunidad, Amenaza) los resultados del análisis anterior,

acompañándolos de un ligero comentario que tiende a orientar hacia una

solución o reforzamiento intuitivos del aspecto.

Matrices de Ponderación: donde se medirá el impacto de cada aspecto

identificado en la gestión organizacional y sobre todo deberán identificarse

prioridades sea por urgencia o factibilidad, de gestión.

Matrices de Acción: Logrando parametrizar impactos externos y la

capacidad de respuesta interna de parte de la organización, buscando



capitalizar oportunidades y minimizar riesgos de entorno de acuerdo a la

capacidad del negocio.

Matriz Síntesis: Tratando de resumir de la manera más puntual posible los

aspectos puntuales y de prioridad en los que la Organización deberá

responder.

Matrices de validación: Herramientas como Boston Consulting Group

aplicada al negocio o General Electric permiten reafirmar o contradecir las

conclusiones obtenidas en las etapas anteriores de análisis.

MECANISMO ALTERNATIVO: UTILIZACIÓN DEL QFD

Captando la “voz del cliente”, este instrumento metodológico permite mejorar el

enfoque de la planificación estratégica al realizar una comparación de las

Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas que posee una

organización o entidad y confrontándolas en cuatro tipos de análisis:

Análisis del Entorno Interno: Compara Fortalezas con Debilidades

logrando como resultado el establecimiento del “cómo” las Debilidades

minimizan

Análisis del Entorno Externo: Compara Oportunidades con Amenazas,

logrando como resultado el establecimiento del “cómo” las Amenazas inciden

Análisis de Potencialidad: Compara Oportunidades con Fortalezas,

logrando como resultado el establecimiento del “cómo” las Fortalezas

maximizan

Análisis de Vulnerabilidad: Compara Amenazas con Debilidades, logrando

como resultado el establecimiento del “cómo” las Debilidades incrementan “13

13

SALAZAR, Francis M.B.A. (2004). Gestión Estratégica de Negocios.



Gráficamente, para la implementación del QFD en el análisis FODA se observa

el siguiente enfoque de comparación:

GRÁFICO #7: ENFOQUE DE COMPARACION

FUENTE: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS.

PASO 4: “El Direccionamiento Estratégico, definición las estrategias

(Corporativas y Operativas), establecimiento de Programas y Proyectos.

Esta etapa consiste en obtener una perspectiva común que permita alinear

criterios dentro de la organización.

Los Componentes del Direccionamiento Estratégico son:

Definición del Negocio y la Filosofía Corporativa

Definir los Objetivos Corporativos de acuerdo a las características básicas

que debe tener un objetivo.

Establecer la principales Metas que la empresa aplicará para obtener los

resultados.

Definir las Estrategias Corporativas: de Ventaja Competitiva o Desarrollo, de

Crecimiento y Competitivas; y las Estrategias Operativas.

Diseñar un Mapa Estratégico acorde al Direccionamiento Estratégico

propuesto para la empresa.

Definir Indicadores de Gestión que nos permitan cuantificar la aplicación de

las estrategias señaladas.

Establecer y diseñar los principales Programas y Proyectos que la empresa

implementará.



Realizar un Presupuesto General y Presupuestos Específicos para cada

Programa y Proyecto a implementar, lo cual nos permitirá conocer los

recursos financieros en los cuales deberá incurrir la empresa con el fin de

lograr los resultados esperados con la ejecución de sus estrategias.”14

VISION

“La visión es la visualización de la acción a desarrollar en el presente pero

también implica proyección; una imagen proyectada en el futuro de la

organización que se desea. Es generalmente algo noble que convoca a los

actores internos y externos a luchar y comprometerse por los objetivos y

proyectos de la organización.

MISION

“La misión constituye la razón de ser de una institución; la misión establece el

propósito fundamental buscado con la existencia misma de la organización; es

la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para

conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde

radica el éxito de la empresa.”15

“La formulación de la misión responde a criterios de identidad, legitimidad,

propósitos a alcanzar, principales medios y herramientas para lograrlo, valores

y principios encaminados a la satisfacción de los clientes. Es importante

identificar y construir la misión sin confundir los fines y los medios de que nos

valemos para lograr su materialización, ejemplo: la misión de un periódico no

es vender papeles impresos si no información. No es el producto o servicio que

ofrecemos nuestra razón de ser si no qué necesidad estamos satisfaciendo.” 16

PRINCIPIO

14 SALAZAR, Francis M.B.A. (2004). Gestión Estratégica de Negocios 15

Diccionario de Marketing, Edición 1999, de Cultural S.A., Pág. 216 16

Planificación Estratégica- Misión - MsC. Salvador Vanegas Guido

Liliana/Escritorio/TESIS/imprimir/mida.html



“La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por

dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar

una meta o una serie de metas comunes. El propósito de la organización: El

propósito de la organización es ayudar a lograr que los objetivos tengan

significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.” 17

PROCESOS

“Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas

entre sí que, partiendo de uno o más inputs (entradas) los transforma,

generando un output (resultado). Desde este punto de vista, una organización

cualquiera puede ser considerada como un sistema de procesos, más o menos

relacionados entre sí, en los que buena parte de los inputs serán generados

por proveedores internos, y cuyos resultados irán frecuentemente dirigidos

hacia clientes también internos. Esta situación hará que el ámbito y alcance de

los procesos no sea homogéneo, debiendo ser definido en cada caso cuando

se aborda desde una de las distintas estrategias propias de la gestión de

procesos. Quiere esto decir que, a veces, no es tan evidente dónde se inicia y

dónde finaliza un proceso, siendo necesario establecer una delimitación a

efectos operativos, de dirección y control del proceso.”18

GRÁFICO #8: CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCORECARD

17

Concepto y Principios de la Organización 18

http://www.aiteco.com/procesos.htm



FUENTE: GALLEGOS Armando, Ph.D. Gerens

“Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el

desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el

contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas,

entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo

financiero”19

“El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traducción al español que se da a

Balanced Scorecard, sistema originalmente desarrollado para la medición de

procesos financieros, el cual se ha convertido en un reconocido Sistema

Integral de Administración de la Eficiencia o del Desempeño. La aportación de

los creadores del CMI, Robert Kaplan y David Norton, se centra sobre la

estructuración de los criterios que deben seguirse en la elaboración del cuadro

de mando empresarial.”20

“La idea del CMI es sencilla y transparente, como toda buena idea. Reconoce

que la finalidad la actividad empresarial, conseguir beneficios, es el resultado

de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: financiero,

marketing (comercialización), procesos internos; preparación y desarrollo del

personal.

Perspectiva Financiera. La necesidad de los objetivos financieros es

indiscutible y primaria en toda actividad comercial.

Perspectiva del cliente. El punto más frecuente en los enfoques modernos de

la gestión es la importancia de la orientación al cliente y la satisfacción de sus

requerimientos (concepto central del marketing).

Perspectiva interna. Este enfoque se refiere a los procesos de negocios

internos. Los objetivos y las métricas basadas en esta perspectiva permiten a

los ejecutivos saber como está funcionando su negocio, y si sus productos o

servicios están cumpliendo con los requerimientos del cliente.

19

www.degerencia.com/bsc 20

DÁVILA, Arturo, «El Cuadro de Mando Integral». Revista Antiguos Alumnos, IESE, U. de Navarra.



Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento. Esta perspectiva incluye la

capacitación laboral y el desarrollo de una cultura organizacional fuertemente

orientada al mejoramiento individual y corporativo. En una organización basada

en el conocimiento, la gente, depositaria básica del conocimiento, es un

recurso fundamental en el actual ambiente de rápidos cambios tecnológicos, y

en el que se ha hecho prioritario que los trabajadores del conocimiento se

concentren en el aprendizaje continuo.

En pocas palabras, el CMI permite a la organización medir los resultados

financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la

organización para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se

basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta

fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los

procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados

motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.

El reconocimiento explícito de esta cadena causativa, tan simple en sí misma, y

la fijación de una serie de objetivos para cada uno de los niveles es lo que da

lugar a una estrategia empresarial definida. A partir de aquí, Kaplan y Norton,

proponen la elección de una serie de indicadores numéricos, que reflejen

adecuadamente cada una de las perspectivas mencionadas y cuyo conjunto

constituirá el Cuadro de Mando Integral.”

GRÁFICO #9: Balance del BSC



FUENTE: www.arearh.com

“El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los

indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance

de tal forma que la compañía puede tener unos buenos resultados en el corto

plazo y construir su futuro, de esta manera la compañía será exitosa y cumplirá

su visión, será una empresa donde todos quisiéramos trabajar.

Lo importante aquí es que la estrategia de la compañía este balanceada, así

como sus indicadores de gestión, es decir existan tanto indicadores financieros

como no financieros, de resultado como de proceso.”21

“El Cuadro de Mando Integral es un sistema de administración de desempeño

que puede utilizarse en cualquier organización, grande o pequeña, para alinear

la visión y misión con los requerimientos del cliente, las tareas diarias,

administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia

de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los

progresos a todo el personal". 22

“De esta forma pasa a convertirse en poderosa arma de control de la eficacia

empresarial.

El CMI ya no es simplemente una acumulación de indicadores o ratios más o

menos inconexos entre sí, sino que cada medición de la actividad es escogida

porque refleja un aspecto importante de la estrategia formulada por la dirección

21

www.arearh.com 22

KAPLAN Robert, NORTON David, "The Balanced Scorecard", Harvard Business School Press.



de la empresa y porque mide un aspecto concreto de la cadena causativa

indicada.”23

MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA BASADA EN BALANCED

SCORECARD

“Es un sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en

cualquier organización, grande o pequeña, para alinear la visión y misión con

los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del

negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear

capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal".24

Para reflejar de mejor forma el proceso que implica el desarrollo e

implementación del Balanced Score Card es necesario visualizar la figura Nº 2,

misma que nos muestra de forma más didáctica, los componentes necesarios

para adoptar este modelo en la organización.

23

www.mercadeo.com/41_scorecard.htm 24

SALAZAR Francis,2004, “Gestión Estratégica de Negocios”, Management Advise&Consulting, Pág. 16



Modelo de Gestión Estratégica basada en el BSC


INDICADORES DE GESTIÓN:

“Es una referencia que permite determinar en que medida la ejecución del plan lo

acerca o lo aleja de los objetivos trazados en él. Los índices de gestión son

unidades de medida gerencial que permiten evaluar el desempeño de una

organización en relación a sus metas, objetivos y las responsabilidades con los

grupos de referencia.

En este sentido, el indicador de gestión debe:

Expresar un resultado (de gestión).

Ser Simple.

Ser Significativo.

Ser Coherente.

Ser Relativo a un responsable.

TIPOS DE INDICADORES:

Indicadores financieros.- La estrategia de las empresas suele valorar

conceptos tales como la rentabilidad, el crecimiento, la estabilidad y la creación de

valor para los accionistas. Los indicadores más corrientemente utilizados son:

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos14/indicadores -gestion.html

Indicadores de clientes.- Reflejan la situación de la empresa con relación al

mercado y a la competencia. Suelen utilizarse los siguientes indicadores:



Fuente: http://www.monografias.com/trabajos14/indicadores -ges tion.html

Indicadores de proceso interno.- Con estos indicadores mediremos como

transforma la organización las expectativas del cliente en productos terminados:


Indicadores de aprendizaje y crecimiento.- Las personas son el mayor capital

de la empresa. Los indicadores medirán el liderazgo, la capacidad participativa y el

crecimiento del personal en responsabilidad e iniciativa:”25

25 http://www.monografias.com/trabajos14/indicadores -gestion.html




MARCO CONCEPTUAL

CLIENTE: Individuo u organización que toma una decisión de compra.

MERCADO: Todos los consumidores potenciales que comparten una determinada

necesidad o deseo y que pueden estar inclinados a ser capaces de participar en

un intercambio.

DEMANDA: Personas que tienen deseos y/o necesidades y deben elegir la

institución que proporciona el valor y la satisfacción mayores por su dinero.

OFERTA: Cantidad de bienes y/o servicios que los productores están dispuestos a

vender en el mercado a un determinado precio.

ENCUESTA: Técnica de la investigación de mercados mediante la cual se

recolecta información utilizando cuestionarios.

SEGMENTACIÓN: Estrategia de Marketing que consiste en dar un tratamiento

diferenciado en producto, precio, promoción y plaza, a diversos grupos de

consumidores que presentan características distintas en lo que respecta su perfil

socioeconómico, estilo de vida, aspectos demográficos, personalidad.

DIAGNÓSTICO: En este paso de la planificación estratégica se recopila datos y

se obtiene información la cual sirve de base para el análisis.

En el análisis interno se analiza factores claves que en su momento han

condicionado el desempeño pasado, la evaluación de este desempeño y la

identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la organización en su

funcionamiento y operación en relación con la misión.



En el análisis externo se identifican factores exógenos, variables sobre las cuales

la dirección no puede controlar, pero si influyen en la organización

MATRIZ FODA: Es una herramienta de análisis que permite detectar las

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una empresa.

AMENAZAS: Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo

exterior y que pudieran tener cierto impacto negativo en el futuro de las empresas;

tienden a aparecer en las mismas grandes categorías que las oportunidades. Con

un enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o

minimizarse con una planeación cuidadosa.

DEBILIDADES: Es la falta de fuerza. Son las limitaciones relacionadas con el

potencial humano, la capacidad del proceso o finanzas, se puede reforzar o tomar

estrategias que permitan mejorar la situación.

FORTALEZAS: Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la

empresa o institución en cuatro amplias categorías: Potencial humano, Capacidad

de proceso (lo que incluye equipos, edificios y sistemas), Productos y servicios, y

Recursos financieros.

OPORTUNIDADES: Son eventos o circunstancias que se esperan que ocurran o

pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que podrían tener un

impacto positivo en el futuro de la empresa. Esto tiende a aparecer en una o más

de las siguientes grandes categorías: mercados, clientes, industria, gobierno,

competencia y tecnología.

GESTIÓN: La gestión es la manera como se toma las decisiones en la

organización. Se enfoca directamente que la persona que dirige la organización

esté de acuerdo con el plan estratégico que se está elaborando, sino existe la



apropiación de los gerentes o de los dueños el plan queda como documento de

biblioteca. Establece la cultura de la secuencia de los planes y de empujar a la

organización al crecimiento y al desarrollo.

DIRECCIONAMIENTO: Son los diferentes lineamientos o las bases sobre las

cuales va a asentarse la organización, este incluye la definición del negocio y la

Filosofía Corporativa.

FILOSOFÍA: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicación para actuar

con base en la observación del futuro y una determinación para planear constante

y sistemáticamente como parte integral de la dirección.

FILOSOFÍA CORPORATIVA: Es un marco conceptual y ético de la organización,

esta incluye el establecimiento de principios, valores, visión, misión y objetivos.

MISIÓN: Es la razón de ser de la empresa. Responde a preguntas: ¿Qué tengo

que hacer todos los días para concretar la perspectiva de futuro? ¿Para qué? y

¿por qué? existimos como organización.

VISIÓN: ¿Hacia dónde quiero ir? ¿Qué quiero ser?, señala el rumbo, la dirección,

entrelaza el presente y el futuro de la organización

VALORES: Son descriptores morales que reflejan la ética en el desarrollo de una

labor.

PRINCIPIOS: Constituyen elementos éticos que guían las decisiones de una

persona o empresa.

POLÍTICAS: Guías para orientar la acción administrativa, lineamientos generales

para cumplir los objetivos a través de las estrategias.



OBJETIVOS: Son los fines para alcanzar las metas en un tiempo determinado y

en forma cuantitativa. Es el punto final al cual se orienta todas nuestras acciones.

Un objetivo debe ser expresado en términos de tiempo y calidad.

ESTRATEGIAS: Es el camino o la alternativa que se debe seguir para alcanzar un

objetivo. Nos muestran la acción y el empleo de los recursos para lograr los

objetivos. Usos de acción general o alternativas que muestra la acción y el empleo

de los recursos para lograr los objetivos.

PROCEDIMIENTOS: Se relacionan al establecimiento del orden cronológico y a la

secuencia de actividades que deben requerirse en la realización de un trabajo

concreto. Los planes de la organización, inclusive estrategias, programas, políticas

y presupuestos se deben suplementar con especificaciones detalladas de la

manera en que operan. Tales especificaciones se conocen como procedimientos.

En términos generales un procedimiento se define como: “Una serie de funciones

o pasos que se dan para realizar una tarea específica”. Plan permanente que

contiene lineamientos detallados para manejar las acciones de la organización que

se presentan con regularidad.

PROCESO: Se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define

estrategias y políticas para lograr estas metas y desarrolla planes detallados para

asegurar la implantación exitosa de las estrategias. Es continuo, tomando en

cuenta los cambios en el ambiente.

PROGRAMAS: Secuencia de actividades a realizarse, para lograr los objetivos en

un tiempo determinado. Es la armonización de las políticas, procedimientos,

presupuestos, estrategias, normas. Son los planes de operación/ ejecución, en los

que relacionan dos variables: tiempo y actividades.



PROPÓSITO: Aspiraciones o finalidades de tipo cualitativo. Descripción genérica

que justifica nuestra existencia. Aspiraciones medibles y expresadas en términos

de calidad.

PRESUPUESTO: Expresión de los planes o programas en términos monetarios.

Establecimiento formal y cuantitativo de los recursos asignados para determinada

actividad. Detalla como se conseguirá y gastarán los fondos en un periodo

determinado.

GLOBALIZACIÓN: La tendencia actual en el mundo es compartir los mercados a

nivel global. El mundo cada vez es más pequeño y siempre dependemos de lo que

pasa en otros lugares. Anteriormente en las organizaciones solo veían el mercado

nacional como un ambiente externo que influye en la organización. Actualmente,

este panorama ha cambiado y las empresas dependen mucho de lo que pasa a

nivel internacional. Cada vez las bolsas de valores influyen mucho en las

economías de los países. La información y la cultura se internacionalizan. Por lo

tanto al momento de tomar decisiones debemos tomar en cuenta los cambios que

ocurren a nivel mundial, en donde me va afectar o beneficiar dependiendo si son

oportunidades o amenazas.

INNOVACIÓN: Capacidad para generar nuevos productos o servicios, creatividad,

calidad de los diseños, fiabilidad, acceso a fuentes externas de desarrollos

tecnológicos y otros similares.

INVERSIONES: Para desarrollar estrategias dentro de las organizaciones se debe

tomar en cuenta del dinero que tiene la empresa para invertir. Pues antes de

tomar decisiones o desarrollar estrategias debemos tener presente los recursos

que contamos. Para crecer como empresa hay que invertir en nuevas tecnología,

la creación de nuevas sucursales, nuevos productos, etc.



PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: Es una herramienta administrativa muy útil y

necesaria que tiene como objetivo producir cambios profundos y positivos dentro

de una organización que permite crear y mantener una ventaja comparativa

mediante una adecuada dirección, pronóstico del entorno y planteamiento de

objetivos y estrategias que permitan aprovechar las oportunidades del mercado.

BALANCED SCORED CARD: Sistema de administración de desempeño la cual

se utiliza con el fin de alinear la visión y misión con los requerimientos del cliente,

monitoreando mejoras en la eficiencia de las operaciones, comunicando los

progresos a todo el personal.

CALIDAD: Eficacia con que un producto o servicio satisface una necesidad o

deseo.

ÉTICA: Reglas o normas de conducta humana las cuales son aceptadas por la

sociedad.

HIPÓTESIS: Es una propuesta que no ha sido comprobada referente a un tema

de investigación.

INDICADOR DE GESTION: Instrumento que permite medir el cumplimiento de los

objetivos institucionales y vincular los resultados con la satisfacción de las

demandas sociales en el ámbito de las atribuciones de las dependencias y

entidades del Gobierno. Los indicadores de gestión también posibilitan evaluar el

costo de los servicios públicos y la producción de bienes, su calidad, pertinencia y

efectos sociales; y verificar que los recursos públicos se utilicen con honestidad,

eficacia y eficiencia.

INDICADORES ADMINISTRATIVOS: permiten determinar el rendimiento de los

recursos humanos y su capacidad técnica en la ejecución de una meta o tarea

asignada a una unidad administrativa.



INDICADORES FINANCIEROS: presentan sistemática y estructuralmente

información cuantitativa en unidades monetarias y en términos porcentuales que

permiten evaluar la estructura financiera y de inversión, el capital de trabajo y la

liquidez adecuada para su operación, lo que posibilita desarrollar e integrar planes

y proyectos de operación, expansión y rentabilidad.

INVESTIGACIÓN DE MERCADO: Consiste en la recopilación, registro y análisis

de datos relacionados a un problema específico.

INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA: Es una investigación preliminar de la

situación, con un gasto mínimo en dinero y tiempo.

INVESTIGACIÓN CONCLUYENTE: Suministra información que ayuda a evaluar y

seleccionar la línea de acción.

MUESTRA: Conjunto de individuos o elementos extraídos de una población objeto

de estudio.

POBLACIÓN: Conjunto de elementos o individuos con características

homogéneas.

POSICIONAMIENTO: Imagen que un producto o servicio tiene en la mente del

consumidor.



CAPÍTULO II

2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL Y AMBIENTAL

En este capítulo se realiza un análisis detallado de los aspectos tanto externos

como internos que de una u otra forma tienen incidencia en el desarrollo de las

actividades y en la toma de decisiones del Centro Infantil Ecológico Bilingüe

“Gonzalo Ruales Benalcázar”.

2.1. ANÁLISIS EXTERNO:

El macro y el micro ambiente constituyen el entorno externo de la institución y

arrojan como resultados oportunidades y amenazas que pudieran recaer sobre la

misma.

2.1.1. MACRO AMBIENTE:

El estudio del macro ambiente se encarga de analizar los aspectos exógenos que

envuelven a la Institución, por tal motivo dichas variables no se pueden controlar y

pueden influir directamente dentro del proceso de toma de decisiones del Centro

Educativo.

FACTOR ECONÓMICO

a) INFLACIÓN:

La inflación en términos anuales vino reduciéndose desde agosto pasado, sin

embargo, esa tendencia se revirtió en abril de este año, mes a partir del cual la

inflación empezó a subir, aunque no de una manera preocupante. La aceleración

en el crecimiento de los precios puede ser un síntoma del mayor gasto público así

como de la desaceleración de los depósitos, como se verá más adelante.



AMENAZA: Disminución de la demanda de educación privada por aumento de la

inflación.

GRÁFICO #11

Fuente y elaboración: INEC

GRÁFICO #12

Fuente y elaboración: INEC

CONNOTACIÓN GERENCIAL:



b) REMESAS:

Durante los últimos años, los rubros que han caracterizado a la balanza de pagos

ecuatoriana han sido las exportaciones de petróleo (USD 6.934 millones en 2006),

apuntaladas por el creciente precio del barril de petróleo en el mercado

internacional (USD 50.75 en 2006) y las remesas de trabajadores26 (USD 2.916

millones en 2006). Las cifras del BCE no incluyen las remesas enviadas a través

de “correos humanos” ni las denominadas “transferencias de bolsillo”.

GRÁFICO #13

Fuente: Banco Central del Ecuador

Elaboración: BCE

Las remesas se constituyen en un componente muy importante del ingreso

nacional, pues en 2006, representaron el 7.1% del PIB, 32.7% de la Formación

Bruta de Capital Fijo (Inversión), 21.4% de las exportaciones de bienes y servicios,

y, 11.0% del Consumo Final de los Hogares.

El flujo de remesas que ingresó al país durante el primer trimestre de 2007 (USD

670.0 millones), significó un incremento del 3.0% con respecto al registrado en el

26 Comprende las transferencias corrientes realizadas por los emigrantes que trabajan en otra economía de las que se les

considera residentes. (Un emigrante es una persona que viaja a una economía y que pertenece, o se prevé que permanezca en ella, durante un año o más.) Manual de Balanza de Pagos, FMI Quinta Edición (1993).



primer trimestre de 2006 (USD 650.6 millones) y 16.0% inferior al recibido durante

el cuarto trimestre de 2006 (USD 798.5 millones).

GRÁFICO #14

Fuente: Banco Central del Ecuador

Elaboración: BCE

GRÁFICO #15

Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: BCE



Con los 769,5 millones de dólares recibidos en el segundo trimestre del año en

curso, el rubro de remesas de migrantes en el presente semestre llegó a los

1.439,5 millones de dólares.

La cifra significó un incremento del 12,9% respecto al primer trimestre y 8% en

relación al segundo trimestre del 2006, según el último informe del Banco Central

de Ecuador.

La información revela que se registraron aproximadamente 2,3 millones de

transacciones con un promedio de 341 dólares trimestrales. La ciudad de Quito

registra el mayor ingreso de remesas en el país (10,8), le siguen Azuay con el

9,5%, Guayaquil, con el 9%; Azogues y Cañar, con el 5,6% y 4,2%,

respectivamente.

REMESAS A NIVEL PROVINCIAL -AÑO 2007-

(millones de dólares)

Provincias Remesas Participación

Guayas 477,2 16,0%

Azuay 536,1 18,4%

Pichincha 468,3 16,1%

Cañar 477,8 16,4%

Otras 965,3 33,1%

Total 2924,7 100,0%

Fuente: Banco Central

GRÁFICO #16

Fuente: Banco Central

Elaboración: Propia



OPORTUNIDAD: Mayor demanda del servicio educativo privado provocado

por el aumento de las remesas.

Pero, a nivel de provincias, Azuay con el 18,4% y Cañar con el 16,4% absorben la

mayor cantidad de envíos de los migrantes, la mayoría residentes en Estados

Unidos. Detrás están Guayas con el 16%, Pichincha, 12,8% y El Oro 5,3%.

Las remesas de trabajadores (tanto enviadas, como recibidas) fluyen por las

instituciones financieras (49%) y por las empresas couriers (51%), lo que

evidencia el posicionamiento que han adquirido las instituciones financieras, en la

preferencia de los emigrantes ecuatorianos, ya que hace unos pocos años, el

sector financiero registraba una participación en el mercado del orden del 30%.


c) RIESGO PAÍS

El riesgo país es un concepto económico un tanto complejo de explicar al común

de los mortales, por el sinnúmero de factores técnicos que hay que utilizar para

medir el riego que un país tiene para conseguir préstamos con organismos

multilaterales de crédito.

Este concepto ha sido abordado académica y empíricamente mediante la

aplicación de metodologías de la más variada índole y hasta con cierta reserva por

los Gobiernos de turno que toman decisiones de endeudamiento agresivo y poco

transparente como del Ecuador de Administraciones pasadas.

El Riesgo País es la medida del riesgo de realizar un préstamo a ciertos países,

comprende la capacidad o incapacidad de cumplir con los pagos del capital o de

los intereses al momento de su vencimiento. Es un índice que pretende



exteriorizar la evolución del riesgo que implica la inversión en instrumentos

representativos de la Deuda Externa emitidos por gobiernos de países

emergentes.

GRÁFICO #17: RIESGO PAÍS

Fuente y elaboración: BCE

Se lo calcula para poder determinar, de la mejor manera posible, cuál será el

riesgo de una inversión en un país determinado, y para que los inversionistas

decidan mediante esta herramienta en qué nación colocar sus divisas.

Su importancia está dada a partir de que los países dejan de endeudarse

directamente con la banca y buscan organismos internacionales para adquirir

préstamos que propicien el cumplimiento de sus metas, por lo que actualmente

deben buscar que los agentes no consideren que el riesgo de pérdida en su

inversión sea alto, para tener la posibilidad de adquirir dichos créditos.



AMENAZA: El Ecuador no es atractivo para capitales extranjeros lo que

obstaculiza el crecimiento institucional del plantel por no contar con una

inyección de recursos.

En otras palabras, el Estado sólo podrá recibir fondos si puede convencer a los

inversores de que es un país confiable y de que en el futuro se encontrará en

condiciones de pagar los servicios de la deuda adquirida. De esta manera, el

Riesgo País se ha convertido en un elemento fundamental para la economía

ecuatoriana, dado que ésta depende de las inversiones para permitirle crecer y

desarrollarse, y que sólo llegarán a nuestro país en la medida en que el indicador

sea bajo; cuanto menor sea, mayor será la entrada de inversiones.

El riesgo país, EMBI+ es 160 puntos más alto en el período enero-junio 2007 que

en el período correspondiente de 2006. El mayor aumento se produjo en el mes de

febrero cuando existieron declaraciones del Ministro de Economía acerca de

desconocer los bonos globales, no obstante, luego de aquellos el EMBI+ bajó y se

ha mantenido en niveles estables, auque muy altos.


d) SECTOR FINANCIERO:

Los depósitos del sector privado en el sistema de bancos privados abiertos han

tenido un comportamiento irregular en los últimos meses. A pesar de que los

mismos se recuperaron luego de la importante reducción presentada entre

diciembre de 2006 y marzo de 2007, se redujeron nuevamente en junio en USD 27

millones.

Esa reducción refleja el ambiente de desconfianza existente en el país que implica

menor confianza del público en la seguridad del sistema financiero. Por otro lado,



la cartera de crédito de los bancos privados ha desacelerado claramente como se

muestra a continuación.

GRÁFICO #18

GRÁFICO #19

e) TASAS DE INTERÉS:



Las tasas de interés referenciales mantuvieron una tendencia creciente en los

últimos meses. La tasa máxima convencional superó en junio los 15 puntos

porcentuales, situación que no había ocurrido desde el año 2004. De otra parte, la

tasa pasiva referencial también ha mostrado una tendencia al alza en los últimos

meses lo que puede ser una respuesta de las instituciones financieras ante las

reducciones de depósitos para atraer a los depositantes.

TABLA #3

TABLA #4



OPORTUNIDAD: La tasa de interés pasiva permite obtener ingresos adicionales

por el interés que genera el dinero depositado en cuentas bancarias.


El sistema bancario del país se maneja, en la actualidad, con un rango de tasas

activas que podemos situar entre el 9% y el 13%, dependiendo del usuario y el

destino del crédito.

Esto significa que, descontada la inflación proyectada para el 2007 (alrededor de

4%), las tasas reales que deben pagar los beneficiarios del crédito son entre el 5%

y el 9%, que representan tasas altas de interés real, si las comparamos con

Estados Unidos o Europa; si a esto le sumamos el cobro de comisiones que llegan

hasta el 7%, tenemos un crédito para consumo en dólares que puede costar hasta

el 17% anual.

El fenómeno se presenta en Ecuador, a pesar de la suficiente liquidez que

demuestran los bancos privados por el constante aumento de los depósitos que en

el período julio de 2006 a julio de 2007 creció en un 21%, produciéndose un grave

problema en el sector educativo privado ya que muchas familias tienen que

necesariamente recurrir a un préstamo para poder sustentar la educación de sus

hijos, y muchas de ellas prefieren hacerlo en instituciones públicas que no generan

un alto costo.




OPORTUNIDAD: El incremento del microcrédito proporciona posibilidades de

inversión en capacitación y desarrollo tecnológico.

f) PIB

En la actualidad un adecuado nivel de educación para los niños y jóvenes no

significa asegurar su futuro, ya que el nivel de competitividad actual requiere de

múltiples factores para lograr el éxito. Lo que sí significa, es tener una condición

básica para que ellos, y junto con ellos el país, obtenga una posibilidad para su

desarrollo.

La inversión en educación básica genera grandes potencialidades para generar

crecimiento económico a largo plazo, a la vez que permite promover la equidad y

mejorar la calidad de vida de la sociedad y le brinda a su población la capacidad

de análisis y decisión, factores imprescindibles en un sistema democrático que

basa su éxito en la elección correcta de su dirigencia política.

GRÁFICO #20: PIB




Para la clase política ecuatoriana la educación no es una prioridad, el sector

público invierte en educación menos del 3% del PIB a comparación de países

como Colombia 4,4%, Costa Rica 4,7% o Bolivia 6,0%. La situación se torna

menos alentadora si se toma en cuenta la distribución de los pocos recursos

destinados a educación. En la pro forma del Presupuesto General del Estado de

2005 existen USD 923 millones destinados al Ministerio de Educación y Cultura

que sirven para dar educación a 2´400.000 jóvenes y niños, que da un gasto por

alumno de USD 385; por otro lado, existen USD 432 millones para atender a 290

000 estudiantes universitarios, (USD 1.490 por alumno). Esta contradicción se da

por las preasignaciones del presupuesto que lo tornan inflexible; para el 2006, el

presupuesto para Educación fue de USD 1.065 millones.

Los recursos destinados a la educación buscan priorizar la enseñanza básica y

adicionalmente incrementarlos con recursos existentes y deficientemente

utilizados como los subsidios al gas y al diesel, que deben dirigirse a la educación

(y no a calentar piscinas de hoteles o abaratar el gasto de nuestros países



vecinos). La eliminación de subsidios y su redireccionamiento significarían para el

Ecuador destinar el 5% del PIB al sistema educativo; es decir, una verdadera

inversión en el futuro.

GRÁFICO #21

La mayoría de sectores económicos se desaceleran en 2007 en relación a 2006 y

aquellos que más crecen son los relacionados con el gasto público; por lo tanto, el

crecimiento económico en 2007 dependería fundamentalmente del gasto e

inversión del gobierno, que estarían desplazando a sus contrapartes privadas.

TABLA #5:



La casi constante reducción de la producción petrolera pública es una situación

muy preocupante que debe revertirse para garantizar la sostenibilidad de las

finanzas públicas y del sector externo del país.


g) IMPUESTOS

Los impuestos es un factor que afecta al sector educativo privado ya que este

sector también debe entregar ganancias al Estado como las petroleras, ya que al

constituirse un negocio implica tener responsabilidad de rendir cuentas.

Los padres de familia no deben asumir ese costo del IVA, se le debe cargar al

plantel porque a la educación privada se la denomina como cara y rentable.

El significativo desarrollo de la educación privada hace suponer que es un negocio

rentable, quizás esta sea la razón por la que el SRI propone gravar con el 12%

del IVA a la enseñanza particulares, cuya pensión anual sobrepase los USD 300.

AMENAZA: Una disminución del salario provocada por la baja del PIB,

estancaría la demanda de educación privada.



AMENAZA: El rendir tributos en un porcentaje importante restringe la

inversión de la institución en recursos pedagógicos e infraestructura.

AMENAZA: El incremento de impuestos afecta el pago de sueldos de los

docentes y demás trabajadores de la institución.


AMENAZA: Los impuestos y la incertidumbre que genera la asamblea

constituyente en cuanto a medidas tributarias, mermaría la capacidad

financiera del plantel para afrontar sus operaciones.



FACTOR POLÍTICO

POLÍTICA FISCAL

ASAMBLEA CONSTITUYENTE:

a) PROGRAMA DE UNIVERSALIZACIÓN DE LA EDUCACIÓN

Este programa se refiere a la equidad de recursos que se destinan y ocupan en

los sectores tanto públicos como privados de la educación en el Ecuador, y surge

gracias al análisis de datos que arrojaron los siguientes resultados:

La brecha de recursos para la educación básica en el año 2003, asciende al 36%

de lo requerido (190 millones de dólares). En los años siguientes las brechas se

amplían; en efecto, los costos son crecientes en virtud del objetivo de política

incluido en las estimaciones de la universalización de los servicios

(paulatinamente se van incrementando las coberturas de los servicios

considerados).

Hacia el año 2020, el costo de entrega de estos servicios asciende al 3,5% del

PIB, estimándose una brecha del 60%, si no se asignan nuevos y mayores

recursos para la educación básica durante este período27.

La brecha actual de recursos para lograr las metas de educación básica

contempladas en la estimación es del orden del 40% del total requerido; el desafío

inmediato es, por tanto, proponer una estrategia para movilizar estos recursos y

proveer los servicios requeridos con calidad.

El cambio que se produciría en las tendencias de los indicadores básicos, de

emprenderse el proceso de universalización propuesto, se ilustra en los gráficos

siguientes:

27 Bajo el supuesto optimista de que el Estado mantiene constante la actual asignación como porcentaje del PIB



a) Para la Pre-Primaria:



b) Para la Primaria:



Teóricamente, habría que incrementar en un 40% el presupuesto actual para la

educación básica si se desea alcanzar la meta de cobertura universal, lo cual luce

difícil bajo el esquema tradicional de captación de recursos por la frágil

sostenibilidad de la política fiscal. No obstante, la intención de este programa es

destacar la importancia de replantear las prioridades de gasto en el actual

escenario presupuestario y macroeconómico.

Brecha Estimada de Recursos Bajo una Meta de Cobertura Universal

De los datos anteriormente citados se desprende la creciente demanda de

recursos que involucran las metas de cobertura universal de los servicios de

educación básica, en virtud de la brecha históricamente acumulada, por un lado, y,

por otro, por las características demográficas de la población que demanda este

tipo de servicios.

Durante el período, anualmente sería necesario asignar adicionalmente a lo

presupuestado, entre un 0.8% del PIB (en 2003) y un 2.1% (en el año 2020);

durante el período, paulatinamente se van incrementando las necesidades de

recursos, hasta registrarse en el 2020 una brecha del 60%.

De no emprenderse en una estrategia incluyente con una visión de largo plazo,

donde las metas estén claramente definidas para cada uno de los niveles de



instrucción y sus indicadores, los problemas de financiamiento para la educación

básica se irán acentuando. En efecto, como se observa para el año 2020 la brecha

de recursos asciende a un 2.1% del PIB (aún bajo la hipótesis optimista de que el

gobierno no disminuya el actual nivel de asignación para la educación básica en

términos del PIB).

GRÁFICO #24

Lo anterior ilustra la tendencia creciente de la actual brecha de recursos para la

educación básica, si no se introducen correctivos al actual sistema de

financiamiento y entrega de los servicios educativos básicos. En efecto, por el lado

de los costos, las necesidades son crecientes, mientras que por el lado de la

presupuestación de los recursos, éstos sistemáticamente han reducido su

participación en el total del gasto público (excepto años muy puntuales en que

ocurre lo contrario).

La cuantificación referida revela la urgencia de emprender un proceso de

movilización de recursos adicionales y / o emprender en una estrategia de

reasignación de gasto para revertir la tendencia en los indicadores educativos

básicos de la población ecuatoriana. La brecha actual de recursos para lograr las



metas de educación básica contempladas en la estimación es del orden del 40%

del total requerido; el desafío inmediato es, por tanto, proponer una estrategia para

movilizar estos recursos y proveer los servicios requeridos con calidad. El cambio

que se produciría en las tendencias de los indicadores básicos, de emprenderse el

proceso de universalización propuesto, se ilustra en los gráficos siguientes:

a) Para la Pre-Primaria:



b) Para la primaria:



GRÁFICO #27

Fuente: Programa de Universalización de la Educación



Para lograr los cambios ilustrados se sugiere incursionar en un proceso gradual de

incremento de recursos para disminuir las brechas en términos presupuestarios, a

partir de la movilización de nuevos recursos, bajo mecanismos de captación de

recursos que diversifiquen sus fuentes y atenúen la dependencia fiscal.

En el presente programa, se ha estimado un horizonte de 18 años, para lograr

todas las metas de universalización de los servicios de educación básica;

resaltándose, sin embargo, que hay metas que se logran en el transcurso del

período. Así, la meta de cobertura universal para la alfabetización, el nivel Pre-

Primario y Primaria se alcanzaría en 2010; sólo la meta de Ciclo Básico se lograría

en 2020, en virtud de la magnitud de la brecha actual (44% de la población

demandante).

En términos de calidad y resultados esperados, también se han establecido metas

de corto plazo dentro de las estimaciones. Las metas son anuales y, en la

práctica, éstas deberían ser objeto de seguimiento mediante la implementación de

un sistema de evaluación de la calidad de la educación. De obtenerse el

financiamiento necesario, la tendencia futura de las asignaciones tendría el

comportamiento que se ilustra en el siguiente gráfico, en el que se da cuenta de la

reversión de la tendencia en términos presupuestarios.

GRÁFICO #28



Las prioridades fiscales para la educación, que se derivan del volumen de

recursos estimados en el gráfico anterior se detallan a continuación:

TABLA #6

Como se observa en el cuadro anterior, en 2002, el 7,5% de los gastos totales del

SPNF se destinan a la educación básica (al total del sector educativo, 14,4%); la



AMENAZA: Con la intención de universalizar la educación, se pretende

estandarizar los servicios ofrecidos y de esta forma la educación particular

perdería su razón de ser.

meta en términos de prioridad fiscal para la educación básica es llegar al 11,6%

del gasto total en 2010 (20,8% al total del sector educativo). Para 2020, se ha

estimado una prioridad de alrededor del 15% del gasto total del Gobierno Central,

para la educación básica (24% al total del sector educación)28.

Los cálculos realizados en este estudio sirven de sustento para sugerir que se

replantee la meta del gasto en educación por metas y niveles factibles de

consecución, como puede ser la meta de cobertura universal de la educación

básica.

Cabe insistir en que el cálculo de los nuevos recursos que se demandarían para la

educación básica, asume de manera implícita un cambio en la modalidad de

entrega de los servicios, toda vez que hay que resaltar que el problema de la

educación en el País, no sólo es de insuficiencia de recursos sino, sobre todo, de

la forma en que se entregan estos servicios.


FACTOR SOCIAL

a) POBREZA

Según UNICEF, setenta por ciento de los 4.8 millones de niños y niñas viven en

pobreza en Ecuador. Los afro-ecuatorianos e indígenas no tienen oportunidades

28 Se recuerda que las prioridades anotadas, sólo constituyen referentes ilustrativos de la tendencia esperada de las

prioridades fiscales para la educación. En efecto, las proyecciones del Gasto Público Total para un horizonte de largo plazo como el contemplado (18 años), en una economía tan volátil como la ecuatoriana, pueden no coincidir con el gasto observado. Las proyecciones del Gasto Público son basadas en un estudio de la SPNF que realiza una proyección hasta el

año 2010.



AMENAZA: La pobreza hace que la educación sea un servicio inalcanzable

para ciertos sectores económico-sociales, restringiendo su demanda.

iguales a obtener su educación, UNICEF dice que 90% de ellos viven en pobreza

y sólo 39% de ellos terminan la educación secundaria.

Los ingresos promedio por familia en los sectores más pobres de la capital son

$120, que no es suficiente para que muchas familias cubran lo que se refiere a

comida y a educación de sus niños y niñas.

CONNOTACIÓN GERENCIAL

b) DESERCIÓN

En los últimos 30 años el Ministerio de Educación del Ecuador intentó alrededor de

18 reformas de diferente tipo que no han llevado al sector educativo a tener los

resultados deseados.

La ineficiencia del sistema es evidente y se refleja en las tasas de repetición y

deserción. Casi el 50% de niños matriculados en primer grado excede la edad

apropiada para estar en ese grado debido a la repetición.

La deserción por razones económicas, sobre todo en el área rural, ocurre a la

edad en que los niños comienzan a trabajar (10 y 12 años). La poca relevancia de

la educación a la vida real es otro síntoma de baja calidad. Los textos escolares

son deficientes y la escasez de materiales didácticos es grande, lo cual contribuye

a la baja calidad de la educación.

GRÁFICO #29: TASA DE REPETICIÓN POR GRADO DE ESCUELA PRIMARIA

AÑO LECTIVO 2006-2007



AMENAZA: La educación privada, al generar un costo, constituye una razón de

peso para desertar de los estudios.

AMENAZA: Limitación al servicio educativo del plantel porque los ingresos

no alcanzarían para cubrir una educación privada.

CONNOTACIÓN GERENCIAL

c) DISTRIBUCIÓN DEL INGRESO

La distribución del ingreso todavía deja mucho que desear, mientras que el 20%

más pobre de la población recibe el 7,2% de los ingresos, el más rico percibe el

46%. Del mismo modo, mientras las personas sin ninguna instrucción ganan -

cuando lo hacen- en promedio USD 150 mensuales, las personas con una

educación de posgrado tienen ingresos de USD 1.806.




d) Empleo y desempleo

Las políticas monetarias erróneas, que se tomaron antes de la dolarización,

restaron poder adquisitivo al salario de los ecuatorianos; es por esto que con un

esquema rígido como el vigente, que permite tener una baja inflación, el salario

recupera su valor. Sin embargo, el desempleo y el subempleo, que soporta el país,

son el reflejo de la falta de políticas económicas que incentiven la creación de

fuentes de trabajo.

En el área urbana el desempleo se ha mantenido en alrededor de 10 % y el

subempleo ha llegado a superar el 50%, eso a pesar de que en los últimos seis

años al menos 700 mil ecuatorianos han migrado en busca de mejores

condiciones de vida.

GRÁFICO #30



Podemos llegar a dos grandes conclusiones de las cifras anteriormente

presentadas: En primer lugar, el mayor problema del mercado laboral ecuatoriano

es el subempleo, que supera el 50%. Por ende, es necesario crear fuentes de

empleo en el sector formal para que un considerable número de trabajadores

obtengan los beneficios que se derivan de ser parte del mismo.

Por otro lado, el salario de los ecuatorianos se ha recuperado considerablemente

en los últimos años, sin embargo, la distribución del ingreso sigue siendo muy

desigual, la razón para que esto ocurra es la escasa dinámica del mercado laboral

que no ha sido capaz de crear fuentes de empleo en el sector formal. La gente no

estará en mejores condiciones si los salarios se incrementan mientras ese

aumento no se dirija a una mayor cantidad de trabajadores.

La estabilidad económica es una condición necesaria, pero no suficiente, para el

crecimiento de la economía y la consecuente mejora de la calidad de vida de los

habitantes.

De poco sirve mantener una baja inflación si un alto porcentaje de la población no

tiene acceso a un salario regular o, en muchos casos, a ninguno; no se puede

esperar un mejor bienestar social, si la gran mayoría de trabajadores no gozan de

ingresos seguros.




AMENAZA: Un alto índice de desempleo y subempleo hace que los hogares

no cuentan con el ingreso necesario como para cubrir una educación

particular.

FACTOR TECNOLÓGICO Y AMBIENTAL

La tecnología no es una actividad educativa en sí misma, sino una herramienta o

un medio para alcanzar el fin de una educación de mayor calidad.

La introducción de las tecnologías de la información y la comunicación en los

sistemas educativos ofrece gran cantidad de ventajas para la enseñanza, como,

por ejemplo:

La adaptación de la población a la nueva economía, en tanto la tecnología y el

conocimiento se constituyen en dos pilares fundamentales del desarrollo

económico;

La posibilidad de igualar y extender las oportunidades de acceso a la educación,

debido a la eliminación de barreras de tipo tiempo-espacial;

Una mayor interacción entre escuelas, docentes y administradores centrales;

Facilitar el aprendizaje y la capacitación a lo largo de toda la vida; y

La posibilidad de brindar educación más ajustada a las necesidades de cada

alumno, sus capacidades e intereses.

Es necesario generar, desde los sectores público y privado, políticas para que la

utilización de las tecnologías promueva una mejora en la calidad de la educación y

amplíe la gama de oportunidades educativas para todos los sectores. Pero, por

sobre todo, debe servir como instrumento para incorporar a la sociedad de la

información a los estratos de menores recursos que están quedándose rezagados

en la distribución del conocimiento.

Adicionalmente, la tecnología puede proveer soluciones innovadoras a problemas

educativos tradicionales, como la alta tasa de repetición y deserción, y programas



OPORTUNIDAD: La disponibilidad de tecnología en el mercado

constituye una oportunidad de crecimiento institucional.

de educación remedial, mediante la personalización del aprendizaje a las

necesidades de los estudiantes.

CONNOTACIÓN GERENCIAL: 2.1.2. MICROAMBIENTE:

PROVEEDORES:

La institución mantiene una relación estrecha con los proveedores que se detallan

a continuación:

TABLA #7: Proveedores

Proveedor Material Descripción

Richmond

(Grupo

Santillana)

Textos de Inglés

Enseña a los niños los entornos: social, físico, emocional y

artístico.

Proporciona flexibilidad a través de las actividades básicas y el

fortalecimiento de las actividades educativas.

Ofrece la educación tradicional y original de la literatura infantil

Contiene juegos, proyectos y cocina, arte, interdisciplina, etc.

Grupo

Santillana

Libros de

textos

Colecciones de textos para las diferentes asignaturas, libros

para que el alumno y profesor puedan explorar de manera

divertida cada uno de los temas que encierra determinada

materia en determinado nivel de educación.

Ediciones

Culturales

Textos de

biblioteca

Colecciones literarias de biblioteca para cada uno de los

diferentes niveles académicos del alumnado.

Disipa Suministros

de oficina

Una amplia gama de suministros, que van desde hojas de

papel bond este elementos de escritorio como grapadoras,

perforadoras, etc.

Garabatos Juegos

didácticos

Juegos individuales y colectivos en especial para la sección de

pre escolar. Por ejemplo, piscina de bolas, gimnasio didáctico,

etc.



OPORTUNIDAD: Una amplia cartera de proveedores en el mercado permite a la

institución seleccionar el mejor precio y un mejor abastecimiento de suministros.

OPORTUNIDAD: Una imagen de cumplimiento para con el proveedor hace que

se incremente la confianza en el plantel y prolonguen los plazos de pago si

fuese necesario.

Sharp Equipo de

oficina

Copiadora, escáner, impresora y sus respectivos repuestos y

mantenimiento.

Cooprintex Uniformes Uniformes de educación física, tanto exterior como interior y

uniformes del diario; para el alumnado y tan solo el terno de

educación física para los docentes.

Alta Sociedad Uniformes Uniformes formales para el personal docente.

La relación que la institución mantiene con cada uno de sus proveedores es muy

buena ya que la mayoría de mercadería es cancelada en efectivo y el resto se

pacta a un corto período de tiempo y hasta la presente fecha no es ha quedado

mal en los pagos, por tal motivo la institución goza de un trato preferente con sus

proveedores lo que hace más fuerte su relación con ellos.

En la entrevista realizada a los proveedores se identificó que el aspecto que les

genera mayor confianza es el cumplimiento en el plazo de pago que el plantel

siempre ha mantenido.

Esto a su vez provoca que los proveedores sean mucho más flexibles en cuanto a

ciertas concesiones que pueden presentarse en el transcurso del plazo

determinado para los pagos.


CLIENTES:

CLIENTES EXTERNOS:

a) PADRES Y MADRES DE FAMILIA29

Procedencia y distribución:

29

Estudio de Mercado, elaborado por Evelyn Jacquelinne Vinueza Yánez



OPORTUNIDAD: Que la institución esté constituida por padres de familia

jóvenes hace posible incluir cambios y reformas sin generar resistencia.

En la institución Educativa, la mayoría de padres y madres de familia son jóvenes:

sus edades están comprendidas entre los 31 y 40 años, el 46%, un 21% con

edades entre 21 y 30 años y el 32% pasa de los 40 años.

Fuente: Estudio de Mercado

Elaborado por: Evelyn Vinueza Y.

En cuanto a la representatividad en el plantel se ve que las madres de familia son

quiénes están en contacto frecuente con la institución, pues constituyen un 73%.




Situación Académica:

La mayoría tienen estudios a nivel de bachillerato: 61%, un 27% presentan

estudios universitarios, con un porcentaje apreciable a nivel de postgrado, 4%.

Es importante anotar que solamente un 10% de ellos manifiestan poseer estudios

de nivel primario.



OPORTUNIDAD: El contar con colaboradores preparados genera un apoyo y

guía para mejorar la calidad y resultados educativos

GRÁFICO #33

Fuente: Estudio de Mercadz Elaborado por: Evelyn Vinueza Y.

Estos aspectos diagnosticados determinan un alto nivel de preparación que sin

duda constituyen una fortaleza para la institución, por cuanto son ellos quiénes

con su apoyo y guía a sus hijos contribuyen a mejorar la calidad educativa de la

misma.


Situación Socioeconómica:

La clase social es la media con un 84%, y la media baja con un 14%, solamente

un 2% manifiesta pertenecer a la clase media alta.

GRÁFICO #34






AMENAZA: No existen posibilidades de aumentar el costo de la pensión

porque afectaría la demanda del servicio.

OPORTUNIDAD: Presentar un alto porcentaje de padres de familia con trabajo

fijo y muchos de ellos con negocios propios hace que cuenten con los recursos

necesarios para pagar el servicio de educación privada.

En relación a la situación laboral, es ostensible el hecho de que la mitad de los

padres y madres de familia se dedican a negocios particulares: 46%, es decir casi

la mitad de ellos.

GRÁFICO #35 GRÁFICO #36



En general podemos argumentar que la mayoría poseen un trabajo que les

permite tener ingresos permanentes, según la encuesta ese porcentaje es de

82%; sin embargo un 18% contesta no poseer un trabajo fijo, inferimos que como

la mayoría de encuestados son mujeres, y muchas se dedican a tareas del hogar,

no lo consideran como un trabajo.




OPORTUNIDAD: El prestigio institucional genera la posibilidad de incrementar

la cuota de mercado.

Características Educativas del Centro:

Según la mayoría de los padres y madres de familia encuestados: 79%, la

institución Educativa si está respondiendo a las exigencias educativas que impone

el contexto educativo cantonal y provincial.

GRÁFICO #37



De hecho, manifiestan que como características positivas es el énfasis en la

enseñanza en valores y el proceso educativo. Lo expuesto, se sustenta cuando un

82% manifiesta que la institución no presenta características negativas; solamente

un 18% observan cualidades negativas como infraestructura pequeña a la falta de

espacios físicos adecuados.

GRÁFICO #38



OPORTUNIDAD: El cumplir con las expectativas de los clientes en lo que se

refiere al aspecto educativo permite que los clientes sean fieles con la

institución.

DEBILIDAD: La infraestructura y espacio físico de recreación reducidos limita

el crecimiento institucional.


laborado por: Evelyn Vinueza Y.

En contraparte a lo anotado al final, un 70% de los padres y madres de familia

manifiestan que lo mejor de la institución es el proceso académico, con énfasis en

la preparación de sus maestros. Resalta también que según ellos, la institución

educativa presenta un número adecuado de profesores.

En lo pertinente a las actividades extraescolares sugieren que se debe ofrecer

todas las posibilidades para incentivar las actividades deportivas y artísticas.


Comunicación y participación de los padres de familia:

El 78% manifiestan estar satisfechos con los medios establecidos por la institución

para que los padres y madres de familia participen en la vida de la institución, y un

22% no esta de acuerdo.

GRÁFICO #39



OPORTUNIDAD: Los medios de comunicación empleados permiten dinamizar

efectivamente el proceso de comunicación.

OPORTUNIDAD: Se mantiene un proceso de comunicación eficaz para

cumplir con los objetivos de la institución.



En relación a la información que reciben de las actividades académicas

emprendidas y ejecutadas por la institución educativa, un 60% afirma que el

plantel lo hace de manera constante, un 30% dice que es solamente en raras

ocasiones y tan solo un 8% afirma no recibir información.

GRÁFICO #40

Fuente: Estudio de Mercado Elaborado por: Evelyn Vinueza Y.

En lo pertinente a la posibilidad de comunicación con los y las docentes, el 70%

manifiesta que en realidad es bastante fácil comunicarse con ellos y un 6% dicen

que es difícil establecer vías de comunicación.


ESTUDIANTES30

Procedencia y Distribución:

30

Estudio de Mercado, realizado por la Lic. Paola Ruales, Directora del plantel (Octubre, 2007)



OPORTUNIDAD: La excelente percepción que los clientes tienen de la institución

y en especial de su talento humano hace que se genere un alto grado de lealtad

en ellos.

En el Centro Educativo “Gonzalo Ruales Benalcázar” estudian 278 niños, de clase

media, distribuidos en secciones de máximo 20 alumnos por aula, en el caso de

mayor demanda de alumnado en alguna sección se abren dos paralelos, al

momento son 80 estudiantes de la sección preescolar y 198 en la instrucción

básica.

Situación Académica:

En su mayoría las estudiantes expresan que lo mejor de la institución educativa es

la formación humanística que reciben así como la profesionalidad de los y las

maestras, además que en su educación se enfatiza en el desarrollo intelectual,

físico y de valores.

GRÁFICO #41


En cuanto a la promoción de las estudiantes de un curso a otro, se nota que su

gran mayoría: el 99 % promociona al siguiente curso; y solamente alrededor del

1% de estudiantes de educación básica repite el año, ya que como son grupos

pequeños de estudiantes se busca que se logren aprendizajes significativos en

busca de que todos adquieran competencias propias de su edad evolutiva.


GRÁFICO #42: Motivación



OPORTUNIDAD: El carácter de “bilingüe” le otorga un valor agregado al plantel lo

cual motiva a los padres de familia para que eduquen a sus hijos en esta institución.



Es importante asimismo tomar en cuenta que aproximadamente el 57% de las

estudiantes menciona que en su hogar se motiva el aprendizaje del ingles.


Utilización del tiempo:

En relación al tiempo que dedican al estudio personal, el 56% asegura dedicar al

estudio hasta 2 horas diarias. El 38% dedica hasta 4 horas. Existe un 2% que

estudia solo en época de exámenes y pruebas.


Su tiempo libre lo dedican a practicar algún deporte el 18%, a actividades

relacionadas con la música un 8%. Resalta el dato que nos muestra que más de la

mitad no tiene actividades fijas, muchas actividades se relacionan con ver

televisión, salir con amigas, entre otras.



OPORTUNIDAD: La institución refleja un buen nivel académico de sus

estudiantes debido a que dedican un tiempo prudencial a sus estudios.

AMENAZA: La falta de una planificación de actividades extracurriculares limita

el potencial de los estudiantes.

OPORTUNIDAD: Se cuenta con un gran prestigio institucional en el sector,

generado por la educación en valores que muestran los estudiantes.


GRÁFICO # 45: Motivación por estudiar



Las motivaciones más frecuentes para dedicarse al estudio están relacionadas

con:

Ser algo en la vida con el 54%

Un 10% lo hace por continuar estudios

Un porcentaje alto no contesta


COMPETENCIA31:

En 30 años las cifras de planteles, profesores y estudiantes se triplicaron en el

Ecuador. Para el año 1976 el país tenía 10.963 centros educativos, mientras que

31

Estudio realizado por la Dirección de Planificación del Ilustre Municipio de Quito (Julio, 2007)



en el 2006 se dispararon a 31.155. Entonces, el 17,52% era particular y el 76,67%

fiscal. Ahora, la primera llega al 32% y la segunda se redujo a menos del 70%.

En las grandes ciudades, la educación privada controla más del 90% del nivel

parvulario; más del 60% del primario y cerca del 70% del secundario. La

educación fiscal actúa preferentemente en el sector rural y urbano marginal.

En Pichincha, por ejemplo, en 1997 se registraron 1.213 instituciones privadas y

en el 2005 subieron a 2.257. Al año siguiente aumentaron 197 más.

La cifra se duplicó en 10 años. Mientras los fiscales en el mismo lapso pasaron de

1.679 a 1.789. Las zonas de crecimiento de centros particulares se ubican en el

norte de Quito, en El Inca, El Batán o en Carcelén. Mientras en el sur, en menor

número, en La Magdalena, Villa Flora y Chillogallo. También se expandieron hacia

los valles de Cumbayá y Los Chillos, en sectores como Tumbaco, Lumbisí,

Conocoto, San Rafael, Alangasí, etc.

Quito y Guayaquil son las ciudades donde la educación privada registra mayor

crecimiento. El Puerto incluso dobla en número de planteles particulares con

relación a los públicos.

Del conjunto de la población que asiste a un establecimiento educativo,

aproximadamente el 30% acude a un establecimiento privado, pero esta

proporción varía según el nivel siendo muy notable en la enseñanza preprimaria y

superior. En efecto, garantiza la educación a cerca del 42% de los inscritos en

establecimientos pre-primarios, 43% en universidades e institutos superiores, en

contraposición al 23% inscritos en primaria y al 30% en colegios.

En el sector del valle de los chillos que es el más cercano a la parroquia de

Conocoto (sector en el que se encuentra situada la institución objeto de estudio),

hay centros cuya fortaleza es la edificación y comodidades, el equipamiento y la



última tecnología. Otros se enfocan en la religión o le ponen énfasis al área

académica y el manejo de dos o tres idiomas.

La diferencia de precios de pensiones también es bastante notable. Uno de los

centros infantiles más económicos del sector es el “Maravillas de Disney” cuya

mensualidad es de $23. Entre los más caros (centros infantiles) están el “Smart

Kids” con $98 y Jamborkids con una pensión mensual de $75.

TABLA #8: ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

En lo que se refiere a Centro educativo primario, el principal y directo competidor

es el centro Educativo Thomas Jefferson que cuenta con reconocimiento

institucional y cuyo valor está bordeando los $85, pero cabe recalcar que esta

institución consta con una mayor infraestructura y brinda el servicio de educación

a nivel de bachillerato, además que tiene ya varios años en el mercado, mientras

que el Centro Educativo Ecológico Bilingüe “Gonzalo Ruales Benalcázar” con sus

RANGO T. Jefferson M. Disney Jamborkids Smart kids "GRB"

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Servicio x x x x x

Costo x x

x x

x

Valor Agregado x x x x x

Conocimientos x x x x x

Valores x x x x x

1= Malo 2= Medianamente malo

3= Bueno

4= Muy bueno 5= Satisfactorio



pocos años de funcionamiento ha podido desarrollarse hasta octavo año de

educación básica.

Para una mejor comprensión de los resultados de la institución comparados con

los de sus principales competidores, se muestra a continuación un cuadro

comparativo:

TABLA #9: COMPARACIÓN CON LA COMPETENCIA

A=T. Jefferson B=M. de Disney C= Jamborkids

D=Smart Kids E= Gonzalo Ruales Benalcázar

El Ministerio no tiene una categorización de los planteles. Por tal motivo,

generalmente no es más caro el que tiene un mejor nivel académico. El mapa

muestra una fuerte concentración de establecimientos privados en la zona urbana

de Quito, principalmente en el centro norte de la ciudad. Al sur se nota una mayor

cantidad de establecimientos públicos.

RANGO 1 2 3 4 5

Servicio

BD E

A C

Costo AC D B E

Valor Agregado B A CD E

Conocimientos B ACDE

Valores A BCD E



AMENAZA: El mantener un amplio número de competidores disminuye la

participación del mercado y por ende los ingresos de la institución.

AMENAZA: La competencia al mantener mayor tiempo en el mercado hace

que el plantel no logre aumentar su participación dentro del mismo.

AMENAZA: El principal competidor cuenta con mejor y mayor infraestructura.

OPORTUNIDAD: La institución mantiene el liderazgo en costos.

En la zona suburbana sobresalen aquellos de carácter público, los cuales se

ubican en su mayoría en las parroquias occidentales.

GRÁFICO #46




DEBILIDAD: Carencia de planificación estratégica que le permita un mejor y

mayor desarrollo institucional.

DEBILIDAD: Filosofía institucional incompleta y desconocida por la mayoría de

los involucrados.

DEBILIDAD: Inexistencia de estrategias que permitan el crecimiento de la

institución.

2.1. KJ

2.2. ANALISIS INTERNO:

Para determinar las fortalezas y debilidades se hace imperativo un completo

análisis interno que evalúa la capacidad de operación en cada una de las áreas

del Centro Educativo.

2.2.1. CAPACIDAD ADMINISTRATIVA:

Se analizarán todas las fortalezas y debilidades relacionadas al proceso

administrativo: planeación, organización, dirección y control.

a) PLANEACIÓN:

No hay una planificación basada en estrategias que le permiten a la institución

impulsar su desarrollo.

Aunque las necesidades de los grupos de interés y consumidor final están

identificadas con claridad no hay un proceso determinado y estructurado para

subsanar dichas necesidades con solidez.

La institución posee una visión y misión desconocidas por los miembros de la

misma, ya que no hay una planificación adecuada y una estrategia encaminada a

fortalecer y difundir la filosofía institucional.

No existe un proceso sistémico para medir la satisfacción de los grupos de interés

(personal docente, administrativo y de servicio, clientes, proveedores,

competencia, etc.)




b) ORGANIZACIÓN:

Aunque no la institución no posee una estructura formal, se ha planteado un

esquema de organización plana y descentralizada dicha forma organizativa se

caracteriza por:

• Bajo grado de complejidad

• Bajo grado de formalización

• Predomina la descentralización

No obstante se posee un grado de centralización media ya que hay decisiones

que se las toma en conjunto y otras de las que solamente se encarga dirección.

En el Centro Educativo Ecológico Bilingüe “Gonzalo Ruales Benalcázar” el equipo

directivo está compuesto por dos integrantes; uno de ellos lleva adelante procesos

administrativos y gestión de recursos mientras que la directora pedagógica lleva a

cabo la gestión de liderazgo y gerencia educacional. Cabe recalcar que las

funciones que este equipo desarrolla no son antagónicas por lo que sus

integrantes se apoyan entre sí.

A continuación, se evidencia lo expresado, en el siguiente diagrama:



CENTRO EDUCATIVO ECOLOGICO GONZALO RUALES BENALCAZAR

Elaborado por: Lic. Paola Ruales (Directora de la institución)

Padres

De Familia

Dirección

Administración

D.O.B.E

Área de Cultura

Estética

Área De

Computación

Área de

Lenguaje y

Comunicación

Área de

Estudios

Sociales

Área de

Matemáticas

Área de

Idiomas

Área de Cultura

Física Área de

Ciencias

Naturales

Estudiantes

Gonzalinos



DEBILIDAD: Carencia de un organigrama adecuado que le permite a cada

uno de los miembros identificarse con su función.

DEBILIDAD: No existen procesos definidos para las actividades que se

emprenden.

FORTALEZA: La dirección de la institución está en manos de personas

capacitadas en sus funciones.


c) CONTROL:

El control es una enorme deficiencia que posee la institución, pues no se emplean

mecanismos adecuados que permitan un óptimo aprovechamiento de los recursos.

La Institución educativa no posee ningún sistema de control contable o de gestión

administrativa, sus procesos se basan en principios personales de quienes manejan

los recursos.

Los ingresos y egresos son registrados en herramientas comunes como el Excel por

ejemplo y esto no genera mayor control sobre el presupuesto así como con el

manejo de los recursos sobretodos económicos.

En cuanto al control del personal, el único método que se aplica para la evaluación

del trabajo es la observación, y se respalda con los resultados que arrojan las

distintas evaluaciones a los alumnos.

Se utiliza un registro de firmas para señalar la hora de entrada y salida al plantel por

parte del personal docente, al tratarse de un método convencional no genera mayor

grado de confianza como par depender de él como herramienta de control.



DEBILIDAD: No se cuenta con un adecuado sistema de control contable

DEBILIDAD: Ausencia de un método de control de procesos de administración.

DEBILIDAD: Carencia sistema de control adecuado para la supervisión del

personal.


2.2.2. CAPACIDAD FINANCIERA:

En todo lo referente al ámbito financiero se puede percibir que la institución hace una

administración de sus recursos financieros de una forma adecuada, el personal

manifiesta que sus correspondientes sueldos son pagados de forma puntual y

oportuna en los primeros días de cada mes. Otro deber que siempre se paga de

manera oportuna son sus afiliaciones al seguro correspondiente.

En cuanto a pago a proveedores se mantienen deudas al día ya que la mayoría de

transacciones son a consignación y el porcentaje restante se lo realiza a un período

corto de pago porque la institución hace cobros en su mayoría en efectivo y sin

período de crédito.

En un análisis informal que se ha realizado a los activos que posee el plantel se ha

calculado un monto de $98.000 que contemplan: infraestructura, material didáctico,

juegos infantiles, sillas, computadores, equipo de audio y video, equipo de oficina

(dirección del plantel), suministros, herramientas de los diferentes clubes, mobiliario,

etc.

Lo que refleja una buena situación económica – financiera del plantel, haciéndolo

capaz de afrontar futuras inversiones pertinentes para alcanzar un crecimiento

institucional.



DEBILIDAD: El hardware que posee la institución es básico y antiguo.

DEBILIDAD: Equipo de audio y video insuficiente para abastecer a todos los

niveles del plantel.

FORTALEZA: Posee un laboratorio de computación que se actualiza

(software) periódicamente según las exigencias académicas

FORTALEZA: Un bajo nivel de endeudamiento posibilita su capacidad para

contraer obligaciones por concepto de mejoras relativas al crecimiento

institucional.

FORTALEZA: Un alto monto de activos corrientes hace posible la inversión de

estos recursos en proyectos de crecimiento.

DEBILIDAD: Manejo ineficiente de los recursos financieros.


2.2.3. CAPACIDAD TECNOLÓGICA:

La institución posee un laboratorio de computación, en donde se registran 15

computadores totalmente equipados con su respectivo hardware y software; este

último es actualizado e implementado periódicamente según las necesidades de los

estudiantes. Por el momento se diría que dicha capacidad es suficiente considerando

que los diferentes paralelos manejan un promedio de 15 alumnos por cada uno, pero

al existir grados donde hay un mayor número de alumnos y concientes de la

importancia de mantener una educación personalizada, surge la necesidad, aunque

no imperiosa, de incrementar el número de máquinas, así como también de adquirir

cierto tipo de equipos tecnológicos que sirven de apoyo para las actividades

académicas. También se cuenta con una sala de audiovisuales que cuenta con una

televisión, un VHS y un DVD, que por el momento es el material básico necesario

para refuerzo de ciertos temas de estudio.




FORTALEZA: El personal docente posee un alto grado de desarrollo de

competencias pedagógicas.

FORTALEZA: El personal docente de la institución cuenta con título de

licenciatura en su área de enseñanza y experiencia comprobada.

FORTALEZA: El buen ambiente laboral es un aspecto motivacional para el

recurso humano.

DEBILIDAD: La carencia de un programa de incremento salarial genera

desmotivación en el personal

FORTALEZA: La dirección del plantel propicia el ambiente adecuado para

generar lealtad en los clientes internos (personal).

2.2.4. CAPACIDAD DE RECURSO HUMANO (CLIENTE INTERNO):

a) PERSONAL DOCENTE

Las personas que laboran en la institución se sienten satisfechas con el ambiente

laboral y el entorno en el que se desenvuelven.

La armonía del ambiente hace que su personal se sienta plenamente motivado para

cumplir a cabalidad su función.

La dirección provee del material adecuado para el adecuado desarrollo de sus tareas

a la vez que permite a cada uno de ellos aportar con sus propias ideas y proyectos a

la planificación pedagógica de la institución.

Por otro lado se puede observar que la falta de un programa de incremento o

motivación salarial hace que el personal no se esfuerce al máximo con sus

capacidades para que éstas sean reconocidas.

Se hace notable la falta de un programa de capacitación que le permita al docente

sentirse interesado en una mejora y superación continuas y al a vez ofrecer un mejor

servicio a los clientes del plantel (alumnos y padres de familia).

Muchos de los y las docentes son también padres de familia de la institución, lo cual

refleja el grado de confianza en la misma y en cada uno de sus integrantes.




FORTALEZA: El personal demuestra una excelente predisposición al cambio

y mejoramiento continuo.

FORTALEZA: Excelente actitud en relación al trabajo en equipo.

DEBILIDAD: Falta de investigación de mercado.

DEBILIDAD: Escasa promoción y publicidad del servicio.

2.2.5 CAPACIDAD DE MARKETING

En lo que se refiere a la capacidad de marketing, la institución no maneja ningún

sistema de recopilación de información del mercado, es decir, no aplica una

investigación de mercado de manera periódica de tal manera que pueda arrojar la

información necesaria para aportar de manera significativa a la toma de decisiones

en cuanto se refiere a los componentes de marketing tales como: servicio,

distribución, precio y promoción; y dirigirlos estratégicamente al segmento de

mercado meta de la institución.

Al mencionar que no se realiza estudios de mercado, esta inmerso el monitoreo a la

competencia, cuyos datos son desconocidos por el plantel y esto le obstaculiza el

crecimiento institucional.

Uno de los principales factores claves de éxito de las instituciones hoy en día es el

desarrollo de promociones y publicidad efectivamente enfocados, esto es, dirigir los

herramientas publicitarias y demás esfuerzos institucionales de marketing al

cumplimiento de un objetivo en común, el crecimiento del plantel.


2.3. ANALISIS FODA:

El análisis FODA es una herramienta esencial que provee de los insumos necesarios

al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para

la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o

mejores proyectos de mejora.



2.3.1. ANALISIS MATRICIAL:

Una vez determinada la trascendencia de los aspectos identificados es necesario

realizar una depuración de las conclusiones obtenidas. Reforzando el criterio de

Porter, esto se puede ejecutar ejecutando matrices de cinco tipos de acuerdo a la

siguiente descripción32:

a) MATRICES RESUMEN:

En estas matrices se clasifican las diferentes Amenazas, Oportunidades, Debilidades

y Fortalezas para tener un conocimiento general del conjunto de todas ellas

debidamente agrupadas:

FACTORES EXTERNOS

MATRIZ DE RESUMEN # 1 (AMENAZAS)

AMENAZAS

A1 Disminución de la demanda de educación privada por aumento de la inflación.

A2 El Ecuador no es atractivo para capitales extranjeros esto obstaculiza el crecimiento institucional del plantel por

no contar con una inyección de recursos.

A3 Una disminución del salario provocada por la baja del PIB, estanca la demanda de educación privada.

A4 Los impuestos y la incertidumbre que genera la asamblea constituyente en cuanto a medidas tributarias, merma la capacidad financiera del plantel para afrontar sus operaciones

A5 El rendir tributos en un porcentaje importante restringe la inversión de la institución en recursos pedagógicos e infraestructura.

A6 El incremento de impuestos afecta el pago de sueldos de los docentes y demás trabajadores de la institución.

A7 Con la intención de universalizar la educación, se pretende estandarizar los servicios ofrecidos y de esta forma la educación particular perdería su razón de ser.

A8 La pobreza hace que la educación sea un servicio inalcanzable para ciertos sectores económico-sociales,

restringiendo su demanda.

A9 La educación privada, al generar un costo, constituye una razón de peso para desertar de los estudios.

A10 Limitación al servicio educativo del plantel porque los ingresos no alcanzan para cubrir una educación privada.

A11 Un alto índice de desempleo y subempleo hace que los hogares no cuentan con el ingreso necesario como

para cubrir una educación particular.

32

Ing. Francis Salazar Pico M.B.A.-F. ; M.B.A. – M. Management Advise & Consulting®



A12 No existen posibilidades de aumentar el costo de la pensión porque afecta la demanda del servicio.

A13 La falta de una planificación de actividades extracurriculares limita el potencial de los estudiantes.

A14 El mantener un amplio número de competidores disminuye la participación del mercado y por ende los ingresos de la institución.

A15 La competencia al mantener mayor tiempo en el mercado hace que el plantel no logre aumentar su participación dentro del mismo.

A16 El principal competidor cuenta con mejor y mayor infraestructura.

MATRIZ DE RESUMEN #2 (OPORTUNIDADES)

OPORTUNIDADES

O1 Mayor demanda del servicio educativo privado provocado por el aumento de las remesas.

O2 Obtener ingresos adicionales por el interés que genera el dinero depositado en cuentas bancarias.

O3 El incremento del microcrédito proporciona posibilidades de inversión en capacitación y desarrollo tecnológico.

O4 La disponibilidad de tecnología en el mercado constituye una oportunidad de crecimiento institucional.

O5 Una amplia cartera de proveedores en el mercado permite a la institución seleccionar el mejor precio y un

mejor abastecimiento de suministros.

O6 Una imagen de cumplimiento para con el proveedor hace que se incremente la confianza en el plantel.

O7 Mantener proveedores fijos permite conseguir mejores precios y prolongación en plazos de pago debido a que confían en el plantel.

O8 Que la institución esté constituida por padres de familia jóvenes hace posible incluir cambios y reformas sin generar resistencia.

O9 El contar con colaboradores preparados genera un apoyo y guía para mejorar la calidad y resultados educativos.

O10 Presentar un alto porcentaje de padres de familia con trabajo fijo y muchos de ellos con negocios propios hace que cuenten con los recursos necesarios para pagar el servicio de educación privada.

O11 El prestigio institucional genera la posibilidad de incrementar la cuota de mercado.

O12 El cumplir con las expectativas de los clientes en lo que se refiere al aspecto educativo permite que los clientes sean fieles con la institución.

O13 Los medios de comunicación empleados permiten dinamizar efectivamente el proceso de comunicación.

O14 Se mantiene un proceso de comunicación eficaz para cumplir con los objetivos de la institución.

O15 La excelente percepción que los clientes tienen de la institución y en especial de su talento humano hace que se genere un alto grado de lealtad en ellos.

O16 El carácter de “bilingüe” le otorga un valor agregado al plantel lo cual motiva a los padres de familia para que eduquen a sus hijos en esta institución.

O17 La institución refleja un buen nivel académico de sus estudiantes debido a que dedican un tiempo prudencial a sus estudios.

O18 Se cuenta con un gran prestigio institucional en el sector generado por la educación en valores que muestran los estudiantes.

O19 La institución mantiene el liderazgo en costos.



FACTORES INTERNOS

MATRIZ DE RESUMEN #3 (DEBILIDADES)

DEBILIDADES

D1 La infraestructura y espacio físico de recreación reducidos limita el crecimiento institucional.

D2 Carencia de planificación estratégica que le permita un mejor y mayor desarrollo institucional.

D3 Filosofía institucional incompleta y desconocida por la mayoría de los involucrados.

D4

Inexistencia de estrategias que permitan el crecimiento de la institución.

D5

Carencia de un organigrama adecuado que le permite a cada uno de los miembros identificarse con su

función.

D6 No existen procesos financieros con actividades y rubros claramente definidos.

D7 No se cuenta con un adecuado sistema de control contable

D8 Ausencia de un método de control de procesos de administración.

D9 Carencia de un sistema de control adecuado para la supervisión del personal.

D10

Ineficiencia en el manejo de los recursos financieros

D11

El hardware que posee la institución es básico y antiguo.

D12 Equipo de audio y video insuficiente para abastecer a todos los niveles del plantel.

D13 La carencia de un programa de incremento salarial genera desmotivación en el personal

D14

Falta de investigación de mercado.

D15

Escasa promoción y publicidad del servicio

MATRIZ DE RESUMEN #4 (FORTALEZAS)

FORTALEZAS

F1 La dirección de la institución está en manos de personas capacitadas en sus funciones.

F2 Un bajo nivel de endeudamiento posibilita su capacidad para contraer obligaciones por concepto de mejoras relativas al crecimiento institucional.

F3 Un alto monto de activos corrientes hace posible la inversión de estos recursos en proyectos de crecimiento.

F4 Posee un laboratorio de computación que se actualiza (software) periódicamente según las exigencias académicas

F5 El personal docente de la institución cuenta con título de licenciatura en su área de enseñanza y

experiencia comprobada.

F6 El personal docente posee un alto grado de desarrollo de competencias pedagógicas.

F7 El personal demuestra una excelente predisposición al cambio y mejoramiento continuo.

F8 Excelente actitud en relación al trabajo en equipo.

F9 El buen ambiente laboral es un aspecto motivacional para el recurso humano.

F10 La dirección del plantel propicia el ambiente adecuado para generar lealtad en los clientes internos

(personal)



MATRIZ EXTERNA MATRIZ INTERNA

Asignación de Calificación

Asignación de Calificación

1 = Respuesta Mala 1 = Debilidad Mayor

2 = Respuesta Media 2 = Debilidad Menor

3 = Respuesta Superior a la Media

3 = Fuerza Menor

4 = Respuesta Superior 4 = Fuerza Mayor

Total Ponderado Total Ponderado

1 = Total más bajo 1 = Mínimo

4 = Total más alto 4 = Máximo

2.5 = Promedio 2.5 = Promedio

Muy por debajo de 2.5

Estrategias en la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

Muy por debajo de 2.5

Organizaciones Débiles en lo Interno

Muy por arriba de 2.5

Excelente respuesta a Oportunidades y Amenazas existentes en la industria.

Muy por arriba de 2.5

Organizaciones Fuertes en lo Interno

MATRICES DE PONDERACION DE IMPACTO:

NOMENCLATURA DE MATRICES DE IMPACTO:

MATRIZ #5. IMPACTO EXTERNO

Nº OPORTUNIDADES

IMPACTO CALIFICACIÓN

A M B POND. CALIF. TOTAL

O1

Mayor demanda del servicio

educativo privado provocado por el aumento de las remesas.

X 5% 1 0,05

O2

Obtener ingresos adicionales

por el interés que genera el dinero depositado en cuentas bancarias.

X 1% 3 0,03

O3

El incremento del microcrédito proporciona posibilidades de inversión en capacitación y

desarrollo tecnológico.

X 5% 3 0,15

O4

La disponibilidad de tecnología en el mercado constituye una

oportunidad de crecimiento institucional.

X 3% 3 0,09

O5

Una amplia cartera de

proveedores en el mercado permite a la institución seleccionar el mejor precio y un

mejor abastecimiento de suministros.

X 3% 2 0,06

O6

Una imagen de cumplimiento para con el proveedor hace que se incremente la confianza en el

plantel.

X 1% 2 0,02

O7

Mantener proveedores fijos permite conseguir mejores

precios y prolongación en plazos de pago debido a que confían en el plantel.

X 1% 3 0,03



O8

Que la institución esté

constituida por padres de familia jóvenes hace posible incluir cambios y reformas sin

generar resistencia.

X 3% 3 0,09

O9

El contar con colaboradores preparados genera un apoyo y guía para mejorar la calidad y

resultados educativos.

X 1% 2 0,02

O10

Presentar un alto porcentaje de padres de familia con trabajo fijo y muchos de ellos con negocios

propios hace que cuenten con los recursos necesarios para pagar el servicio de educación

privada.

X 3% 2 0,06

O11

El prestigio institucional genera

la posibilidad de incrementar la cuota de mercado.

X 5% 3 0,15

O12

El cumplir con las expectativas de los clientes en lo que se refiere al aspecto educativo

permite que los clientes sean fieles con la institución.

X 5% 4 0,2

O13

Los medios de comunicación

empleados permiten dinamizar efectivamente el proceso de comunicación.

X 1% 2 0,02

O14

Se mantiene un proceso de comunicación eficaz para cumplir con los objetivos de la

institución.

X 3% 3 0,09

O15

La excelente percepción que los clientes tienen de la institución y

en especial de su talento humano hace que se genere un alto grado de lealtad en ellos.

X 4% 4 0,16

O16

El carácter de “bilingüe” le otorga un valor agregado al plantel lo cual motiva a los

padres de familia para que eduquen a sus hijos en esta institución.

X 3% 2 0,06

O17

La institución refleja un buen nivel académico de sus

estudiantes debido a que dedican un tiempo prudencial a sus estudios.

X 5% 4 0,2

O18

Se cuenta con un gran prestigio institucional en el sector generado por la educación en

valores que muestran los estudiantes.

X 3% 2 0,06

O19 La institución mantiene el

liderazgo en costos. X 4% 4 0,16

Nº AMENAZAS A M B POND. CALIF. TOTAL

A1

Disminución de la demanda de

educación privada por aumento de la inflación.

X 3% 2 0,06

A2

El Ecuador no es atractivo para

capitales extranjeros esto obstaculiza el crecimiento institucional del plantel por no

contar con una inyección de recursos.

X 1% 1 0,01

A3

Una disminución del salario

provocada por la baja del PIB, estanca la demanda de

X 2% 2 0,04



educación privada.

A4

Los impuestos y la

incertidumbre que genera la asamblea constituyente en cuanto a medidas tributarias,

merma la capacidad financiera del plantel para afrontar sus operaciones

X 5% 2 0,1

A5

El rendir tributos en un porcentaje importante restringe la inversión de la institución en

recursos pedagógicos e infraestructura.

X 2% 3 0,06

A6

El incremento de impuestos

afecta el pago de sueldos de los docentes y demás trabajadores de la institución.

X 1% 2 0,02

A7

Con la intención de universalizar la educación, se pretende estandarizar los servicios

ofrecidos y de esta forma la educación particular perdería su razón de ser.

X 2% 1 0,02

A8

La pobreza hace que la educación sea un servicio

inalcanzable para ciertos sectores económico-sociales, restringiendo su demanda.

X 2% 2 0,04

A9

La educación privada, al generar un costo, constituye una razón de peso para

desertar de los estudios.

X 2% 2 0,04

A10

Limitación al servicio educativo del plantel porque los ingresos

no alcanzan para cubrir una educación privada.

X 1% 2 0,02

A11

Un alto índice de desempleo y

subempleo hace que los hogares no cuentan con el ingreso necesario como para

cubrir una educación particular.

X 2% 1 0,02

A12

No existen posibilidades de aumentar el costo de la pensión

porque afecta la demanda del servicio.

X 2% 1 0,02

A13

La falta de una planificación de actividades extracurriculares limita el potencial de los

estudiantes.

X 3% 1 0,03

A14

El mantener un amplio número de competidores disminuye la

participación del mercado y por ende los ingresos de la institución.

X 5% 2 0,1

A15

La competencia al mantener mayor tiempo en el mercado hace que el plantel no logre

aumentar su participación dentro del mismo.

X 5% 2 0,1

A16

El principal competidor cuenta

con mejor y mayor infraestructura.

X 3% 2 0,06

100% 80 2,44



MATRIZ #6. IMPACTO INTERNO

Nº FORTALEZAS IMPACTO CALIFICACIÓN

A M B POND. CALIF. TOTAL

F1 La dirección de la institución está en manos de personas

capacitadas en sus funciones. X 5% 3 0,15

F2

Un bajo nivel de

endeudamiento posibilita su capacidad para contraer obligaciones por concepto de

mejoras relativas al crecimiento institucional.

X 3% 4 0,12

F3

Un alto monto de activos

corrientes hace posible la inversión de estos recursos en proyectos de crecimiento.

X 3% 3 0,09

F4

Posee un laboratorio de computación que se actualiza (software) periódicamente

según las exigencias académicas

X 2% 1 0,02

F5

El personal docente de la

institución cuenta con título de licenciatura en su área de enseñanza y experiencia

comprobada.

X 6% 4 0,24

F6 El personal docente posee un alto grado de desarrollo de

competencias pedagógicas. X 6% 3 0,18

F7

El personal demuestra una

excelente predisposición al cambio y mejoramiento continuo.

X 4% 3 0,12

F8 Excelente actitud en relación al trabajo en equipo.

X 4% 3 0,12

F9

El buen ambiente laboral es

un aspecto motivacional para el recurso humano.

X 2% 2 0,04

F10

La dirección del plantel

propicia el ambiente adecuado para generar lealtad en los clientes internos (personal)

X 4% 3 0,12

DEBILIDADES

D1

La infraestructura y espacio

físico de recreación reducidos limita el crecimiento institucional.

X 6% 2 0,12

D2

Carencia de planificación estratégica que le permita un mejor y mayor desarrollo

institucional.

X 8% 1 0,08

D3

Filosofía institucional incompleta y desconocida por

la mayoría de los involucrados.

X 4% 2 0,08

D4 Inexistencia de estrategias que permitan que la institución crezca de forma adecuada.

X 4% 1 0,04

D5

Carencia de un organigrama adecuado que le permite a cada uno de los miembros

identificarse con su función.

X 3% 1 0,03

D6 No existen procesos definidos para las actividades que se

emprenden. X 3% 1 0,03



D7

No se cuenta con un

adecuado sistema de control contable

X 5% 1 0,05

D8

Ausencia de un método de

control de procesos de administración.

X 4% 2 0,08

D9 Carencia de un sistema de control adecuado para la supervisión del personal.

X 3% 2 0,06

D10 Ineficiencia en el manejo de

los recursos financieros X 3% 3 0,09

D11 El hardware que posee la institución es básico y antiguo.

X 4% 2 0,08

D12

Equipo de audio y video

insuficiente para abastecer a todos los niveles del plantel.

X 3% 1 0,03

D13

La carencia de un programa

de incremento salarial genera desmotivación en el personal

X 4% 2 0,08

D14

Falta de investigación de mercado.

X 2% 1 0,02

D15 Escasa promoción y publicidad del servicio

X 5% 3 0,15

100% 54 2,22

MATRIZ GENERAL ELECTRIC:

Fuente: Matrices de Impacto

Elaboración: Evelyn Jacquelinne Vinueza Yánez

En base al análisis tanto interno como externo de la institución y cuyos resultados se

traducen en la Matriz General Electric, se observa la posición que tiene el negocio

(institución educativa) y la atractividad que este genera en el sector al cual

pertenece, por tanto, el Centro Educativo Ecológico Bilingüe “Gonzalo Ruales



Benalcázar” al ubicarse en el quinto cuadrante, tiene como prioridad la inversión

misma que debe ser selectiva, es decir, debe estar encaminada a apoyar la

diferenciación del servicio y aumentar la rentabilidad; debido a que el negocio se

orienta a un segmento de mercado de clase media baja y baja no es posible

incrementar el costo de la pensión por tanto es menester invertir en la ampliación de

la infraestructura del plantel para incrementar los ingresos vía aumento de clientes y

establecer planes de acción para disminuir las debilidades existentes de tal manera

que permita aprovechar de mejor forma las oportunidades identificadas; una vez

concluida esta primera acción estratégica, desarrollar los planes pertinentes para

establecer un valor agregado que permita generar una ventaja competitiva

perdurable en el tiempo.

Si se habla de valor agregado es necesario citar la cadena de valor; Michael Porter

propuso la cadena de valor como la principal herramienta para identificar fuentes de

generación de valor para el cliente. La tarea fundamental, en este proceso es valorar

los costos y rendimientos en cada actividad creadora de valor, así como los costos y

rendimientos de los competidores, como puntos de referencia y buscar mejoras. En

la medida en que el plantel desarrolle una actividad mejor que la de los

competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva.

Siendo la educación la razón de ser del plantel, es necesario fortalecer los puntos

que conlleven a generar un valor agregado entre ellos se puede citar: la educación

en valores, adiestramiento en natación desde la formación inicial (etapa nocional),

cultura bilingüe, formación ecológica.

Sin embargo es importante analizar también otros factores importantes en el éxito

institucional tales como:

La Infraestructura.- se refiere a la capacidad que tiene el plantel de responder a

compromisos que se hacen con los clientes, estos compromisos se traducen en una

promesa básica, que debe ser cumplida, pero no de cualquier forma, hay que hacerlo



superando las expectativas de los clientes, y por supuesto superando la

competencia.

Dentro de la infraestructura, se puede mirar: las oficinas, tanto de dirección como de

administración y sala de profesores, las cuales deben ser adecuadas según las

exigencias de los clientes teniendo en cuenta que hay dos públicos para las oficinas,

los clientes internos, los cuales deben tener un agradable sitio de trabajo, y los

clientes externos, ellos se deben sentir cómodos, confiados, seguros, también es

necesario cuidar la correcta señalización como por ejemplo: la sala de espera, los

servicios higiénicos, bar – comedor, etc.

Los salones de clases, estos deben estar de acuerdo con la filosofía institucional, es

decir, con una dimensión tal que permita educar de forma personalizada y equipados

con todos los materiales didácticos necesarios, además se debe contar con un

espacio destinado al establecimiento de una biblioteca con material tanto de consulta

como de lectura que permita elevar el nivel cognitivo de los estudiantes del plantel,

de igual forma es necesario contar con un salón de audio-visuales que cuente con

equipos y demás material (cd’s, dvd’s, etc.) en cantidad suficiente que abastezca los

diferentes niveles de educación del plantel, lo ideal es contar con una infraestructura

tal que los padres de familia se sientan totalmente confiados de la educación que se

les imparte a sus hijos.

Con respecto a los espacios de recreación, tales como patio de juegos, canchas

deportivas, áreas verdes, etc., es necesario contar con una adecuada distribución

física que genere comodidad entre los padres de familia y alumnado.

Lo ideal es que por medio de la infraestructura y su adecuado mantenimiento se

genere una confiabilidad y lealtad en la institución que fortalezca las relaciones de la

trilogía educativa (padres, alumnos y profesores); y de esta forma fomentar un valor

agregado que en el tiempo genere una ventaja competitiva.



La Información y la Tecnología.- La tendencia del mercadeo moderno es hacia las

relaciones, o sea el mercadeo uno a uno o mercadeo relacional, y para poder realizar

esta forma de mercadeo es fundamental contar con una buena información como

arma competitiva.

Por esto la institución debe trabajar fuertemente en la construcción de unas buenas

bases de datos, que permitan, a partir del conocimiento que se tenga de los clientes,

plantear una relación basada en satisfacer sus necesidades y expectativas.

Para este caso es importante definir tres niveles de información: el nivel básico, que

se refiere a los datos elementales de los clientes, como nombre, dirección, teléfono,

correo electrónico, etc., esta información es importante, para tener un contacto

permanente con los clientes, saber que quiere y como se está modificando a partir

de sus experiencias o de contactos con la competencia; hay un segundo nivel, que

es la información histórica, a través de la cual sabemos cómo ha sido la frecuencia

de matrícula de los clientes, su expediente y el de sus representados, referencias

extraoficiales, alguna contraindicación o algunos resultados de evaluaciones

psicológicas por ejemplo, etc., esta información es clave, por que a través de ella

podemos asesorar a nuestros clientes basados en el conocimiento y experiencia que

hemos tenido con él; el tercer nivel es la información estratégica, que consiste en

saber hacia dónde va el cliente para poder convertirnos en una fuente de su ventaja

competitiva o de su total satisfacción, solo a través de esta información podemos

garantizar la relación en el largo plazo, objetivo último de mercadeo.

Cultura Organizacional.- Toda organización hoy debe tener una cultura

organizacional fuerte, que es la forma como las personas se desarrollan y construyen

relaciones al interior de la institución, a veces la cultura organizacional es un

impedimento para desarrollar acciones que permitan ganarse el mercado, por

ejemplo, cuando las personas tienen resistencia a hacer cambios dentro de su

métodos de trabajo o la utilización de tecnología que facilite las relaciones, también,

cuando al interior de la institución se crean islas o pequeños grupos que están



enfrentados permanentemente y por lo tanto no se pude garantizar una adecuada

relación con los clientes.

En la cultura organizacional también se incluye la comunicación, la cual puede ser un

vehículo de éxito más no un impedimento real para acercarse al mercado; dentro de

la comunicación hay que tener en cuanta dos aspectos, el proceso de inducción,

capacitación y entrenamiento, el conocimiento de las actividades, funciones y

procesos, y de aspectos estratégicos claves en el negocio, como la identificación de

clientes, de la competencia, cuales son las circunstancias del entorno que afectan al

plantel, entre otros aspectos.

Dentro de la cultura organizacional también se tiene en cuenta el nivel de

conocimiento y puesta en práctica de aspectos como: La misión, la visión, valores,

principios, objetivos y en general la definición del negocio.

Mercadeo y Ventas.- Se pueden definir dos aspectos del mercadeo en las

organizaciones, el primero, es la filosofía de mercadeo, que se refiere al grado de

orientación que tiene la institución hacia satisfacer las necesidades del mercado, y el

segundo, la mercadotecnia, que es la definición de aspectos claves del mercadeo

como la mezcla de mercadeo, en la cual se involucran conceptos como: El servicio o

producto, la distribución, la definición de precio, la comunicación y promoción de los

productos.

En cuanto a las ventas, la definición de métodos y canales de ventas que permitan

llegar en mejor forma al mercado y que se pueda garantizar la penetración del

mercado, de tal manera que cuando un consumidor desee hacer uso del servicio de

la institución, los pueda hacer de forma fácil y satisfactoriamente.

Dentro de la cadena de valor, es importante incluir a los proveedores y personal

docente; los primeros deben ser considerados como aliados estratégicos de la

institución, y por lo tanto debe haber un mayor acercamiento con ellos, y con los



segundos, se debe trabajar más estrechamente, pues determinan el nivel y la calidad

de contacto de la institución con los consumidores finales (alumnado), por esto hay

que capacitarlos de forma constante, para que se conviertan en parte fundamental de

la imagen corporativa.

LA MATRIZ DE CRECIMIENTO – PARTICIPACIÓN “BOSTON CONSULTING

GROUP” (BCG).

La matriz crecimiento - participación se basa en dos dimensiones principales:

El índice de crecimiento de la industria o sector al que pertenece la

institución: que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la

industria a la que pertenece la empresa.

La participación relativa de la institución en el mercado: que se refiere a la

participación del plantel en el mercado con relación a su competidor más

importante.

Una vez definido los ejes que estructuran la matriz BCG, a continuación se la

representa con los datos arrojados por el plantel educativo:

Tasa de crecimiento

del mercado

Cuota de

mercado

Cuota mayor

competidor

Cuota

relativa

13,9% 1,3% 13,6% 0,1

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP



La matriz crecimiento-participación parte del principio que está operando la curva de

experiencia y que la institución con la participación de mercado más grande es a la

vez líder en costos totales bajos.

La figura muestra una matriz crecimiento-participación, dividida en cuatro cuadrantes

y el Centro Educativo Ecológico Bilingüe “Gonzalo Ruales Benalcázar” se ubica en el

cuadrante que corresponde a las denominadas interrogantes, dado que existe un

mercado atractivo y que la fuerza es limitada lo que se sugiere es identificar qué

actividades pueden hacer crecer con éxito a la institución (lo que supone grandes

inversiones) y en cuáles conviene el retiro, esto significa una evaluación de la

mencionada anteriormente Cadena de valor en la cual se identificaron los aspectos

que generan mayor valor al proceso educativo.

Por lo general, las necesidades de efectivo son altas y su generación de efectivo es

baja, de ahí su nombre de interrogante, ya que la institución debe decidir si fortalece

su existencia siguiendo estrategias intensivas, entre ellas, las más adecuadas son

las que permiten penetrar y desarrollar mercados y nuevos servicios integrales. No

es aconsejable alejarse de las ventajas competitivas, de igual forma, la integración

(hacia atrás, adelante en o lateral) puede resultar una estrategia adecuada, así como

la diversificación concéntrica,



MATRICES DE ACCION:



INDICE DE POTENCIALIDAD:

= (374/(8*17*5))*100% = 55%INDICE DE

POTENCIALIDAD:

Esto significa que las fortalezas y oportunidades pueden ser aprovechadas en un

55%.

De esta manera podemos resumir que las fortalezas y oportunidades más

sobresalientes para el Centro Educativo Ecológico Bilingüe “Gonzalo Ruales

Benalcázar” son las siguientes:

FORTALEZAS


F5

El personal docente de la institución cuenta con título de licenciatura en su área de enseñanza y experiencia comprobada.

F2 Un bajo nivel de endeudamiento posibilita su capacidad para contraer obligaciones.

F3

Un alto monto de activos corrientes hace posible la inversión de estos recursos en proyectos de crecimiento.

F10

La dirección del plantel propicia el ambiente adecuado para generar lealtad en los clientes internos.

OPORTUNIDADES

O3 El incremento del microcrédito proporciona posibilidades de inversión.

O13 Proceso de comunicación eficaz para cumplir con los objetivos de la institución.

O18

Gran prestigio institucional en el sector generado por la educación en valores que muestran los estudiantes.


O1 Aumento de las remesas.



A1 A2 A3 A4 A5 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16

AM

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Nº FORTALEZAS

F1

La dirección de la institución está en

manos de personas capacitadas en

sus funciones. 1 3 1 1 1 1 3 1 3 3 3 3 5 3 3 35 2

F2

Un bajo nivel de endeudamiento

posibilita su capacidad para contraer

obligaciones. 3 1 3 5 3 1 3 1 3 1 3 1 1 3 5 37 1

F3

Un alto monto de activos corrientes

hace posible la inversión de estos

recursos en proyectos de crecimiento.1 3 1 5 3 1 1 1 1 1 3 3 3 3 5 35 3

F5

El personal docente de la institución

cuenta con título de licenciatura en su

área de enseñanza y experiencia

comprobada. 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 3 1 5 1 23 8

F6

El personal docente posee un alto

grado de desarrollo de competencias

pedagógicas. 3 1 1 3 1 3 1 1 1 1 3 3 5 5 1 33 4

F7

El personal demuestra una excelente

predisposición al cambio y

mejoramiento continuo. 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 33 5

F8Excelente actitud en relación al trabajo

en equipo. 1 3 1 1 1 1 3 1 3 3 3 1 3 3 1 29 7

F10

La dirección del plantel propicia el

ambiente adecuado para generar

lealtad en los clientes internos

(personal)

3 3 1 3 3 1 1 1 1 1 3 3 3 3 1 31 6

16 18 12 22 14 12 14 8 14 12 22 20 24 28 20 256

8 7 14 4 9 13 10 15 11 12 3 6 2 1 5

MATRIZ DE POTENCIALIDAD FA

PRIORIDAD

Ponderación

Alta = 5

Media = 3

Baja = 1 TO

TA

L

PR

IOR

IDA

D

TOTAL





= (256/(8*15*5))*100% = 43%INDICE DE

POTENCIALIDAD:

Por tanto, se debe tener especial atención en las siguientes fortalezas y

amenazas:

FORTALEZAS

F2 Un bajo nivel de endeudamiento posibilita su capacidad para contraer obligaciones.


F3 Un alto monto de activos corrientes hace posible la inversión de estos recursos en proyectos de crecimiento.

F6 El personal docente posee un alto grado de desarrollo de competencias pedagógicas.

F7 El personal demuestra una excelente predisposición al cambio y mejoramiento continuo.

AMENAZAS

A15 Competidor con mayor trayectoria en el mercado.

A14 Un amplio número de competidores que disminuyen la participación del mercado.

A12 Imposibilidad de aumentar el costo de la pensión.

A4 La incertidumbre que genera la asamblea constituyente en cuanto a medidas tributarias.

A16 El principal competidor cuenta con mejor y mayor infraestructura.



# A1 A3 A4 A5 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16

AM

EN

AZ

AS

Dis

min

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man

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# DEBILIDADES

D1

La infraestructura y espacio físico de

recreación reducidos limita el crecimiento

institucional.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 5 5 5 5 34 4

D2

Carencia de planificación estratégica que le

permita un mejor y mayor desarrollo

institucional.

1 1 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 40 2

D3

Filosofía institucional incompleta y

desconocida por la mayoría de los

involucrados.

1 1 3 1 3 1 3 1 3 1 3 5 3 3 32 3

D4

Inexistencia de estrategias que permitan

que la institución crezca de forma

adecuada.

3 3 1 3 1 3 1 3 1 3 1 3 1 3 30 7

D7No se cuenta con un adecuado sistema de

control contable1 5 5 5 3 3 1 1 1 5 3 3 3 5 44 1

D8Ausencia de un método de control de

procesos de administración.3 1 3 3 3 1 1 1 1 3 1 3 5 3 32 6

D10Ineficiencia en el manejo de los recursos

financieros1 1 3 3 1 1 1 1 1 3 1 3 5 5 30 8

D11El hardware que posee la institución es

básico y antiguo.1 1 3 1 3 1 1 3 1 3 1 3 3 3 28 9

D5Carencia de un organigrama adecuado con

una estructura formal.1 1 3 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 18 11

D15 Escasa promoción y publicidad del servicio 3 1 3 3 1 1 3 3 1 3 1 3 3 3 32 5

D13

La carencia de un programa de incremento

salarial genera desmotivación en el

personal

1 1 1 3 3 1 3 1 1 1 1 1 3 1 22 10

17 17 31 27 23 17 19 19 15 33 21 33 35 35 342

13 12 5 6 7 11 9 10 14 4 8 3 2 1

MATRIZ DE VULNERABILIDAD DA

PRIORIDAD

Ponderación

Alta = 5

Media = 3

Baja = 1 TO

TA

L

PR

IOR

IDA

D

TOTAL

INDICE DE



INDICE DE VULNERABILIDAD:

= (342/(10*15*5))*100% = 46%INDICE DE

VULNERABILIDAD:

Por lo tanto hay que trabajar para minimizar ciertas debilidades y amenazas como las

siguientes:

DEBILIDADES A ELIMINAR





D15 Escasa promoción y publicidad del servicio

AMENAZAS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA

A16 Competencia con mejor y mayor infraestructura.

A15 Competidor con mayor trayectoria en el mercado.

A14 Un amplio número de competidores que disminuyen la participación del mercado.

A12 Imposibilidad de aumentar el costo de la pensión.

A4 La incertidumbre que genera la asamblea constituyente en cuanto a medidas tributarias.



Nº O1 O2 O3 O4 O6 O7 O5 O8 O10 O11 O12 O13 O15 O16 O17 O18 O19

OP

OR

TU

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zgo

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cost

os.

Nº DEBILIDADES

D1

La infraestructura y espacio físico de

recreación reducidos limita el crecimiento

institucional.

3 3 5 3 3 3 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 49 1

D2

Carencia de planificación estratégica que le

permita un mejor y mayor desarrollo

institucional.3 1 1 3 3 3 1 3 3 5 5 5 3 1 3 3 3 49 2

D3

Filosofía institucional incompleta y

desconocida por la mayoría de los

involucrados.

3 1 3 3 3 1 1 1 1 3 3 3 3 1 3 3 3 39 4

D4

Inexistencia de estrategias que permitan

que la institución crezca de forma

adecuada.

3 3 1 1 1 3 3 3 1 3 1 3 1 3 1 3 3 37 7

D7

No se cuenta con un adecuado sistema de

control contable3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 1 3 1 3 1 3 43 3

D8

Ausencia de un método de control de

procesos de administración.1 3 1 3 1 3 3 1 3 1 3 3 1 3 1 3 3 37 6

D5Carencia de un organigrama adecuado con

una estructura formal.1 3 3 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 31 11

D15 Escasa promoción y publicidad del servicio 1 1 3 3 1 3 1 3 1 3 3 1 3 3 1 3 1 35 5

D10

Ineficiencia en el manejo de los recursos

financieros3 3 3 1 3 1 1 3 3 1 1 3 3 1 3 1 3 37 8

D11

El hardware que posee la institución es

básico y antiguo.3 3 3 1 1 1 3 3 3 3 1 1 3 3 1 1 1 35 9

D13

La carencia de un programa de incremento

salarial genera desmotivación en el

personal.

3 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 3 3 31 10

27 25 29 25 23 25 21 23 23 25 25 27 27 23 23 25 27 423

5 6 1 11 12 7 16 13 14 8 9 3 2 17 15 10 4

MATRIZ DE VULNERABILIDAD DO

PRIORIDAD

TO

TA

L

PR

IOR

IDA

D

MATRIZ DE AEREAS DE

MEJORAMIENTO ESTRATEGICO:

Ponderación

Alta = 5

Media = 3

Baja = 1

TOTAL

INDICE DE



INDICE DE VULNERABILIDAD:

= (423/(10*17*5))*100% = 50%

Las debilidades y oportunidades más sobresalientes dentro de este análisis son:

DEBILIDADES





D15 Escasa promoción y publicidad del servicio OPORTUNIDADES

O3 El incremento del microcrédito proporciona posibilidades de inversión.

O18 Excelente percepción que los clientes tienen de la institución y de su talento humano.

O13 Proceso de comunicación eficaz para cumplir con los objetivos de la institución.


O1 Aumento de las remesas.



MATRIZ DE SINTESIS ESTRATÉGICA:

O1 Aumento de las remesas. A4

La incertidumbre que genera la

asamblea constituyente en cuanto a

medidas tributarias.

O3

El incremento del microcrédito

proporciona posibilidades de

inversión.

A12Imposibilidad de aumentar el costo

de la pensión.

O13

Proceso de comunicación eficaz para

cumplir con los objetivos de la

institución.

A14

Un amplio número de competidores

que disminuyen la participación del

mercado.

O18

Excelente percepción que los clientes

tienen de la institución y de su talento

humano.

A15Competidores con mayor trayectoria

en el mercado.

O19La institución mantiene el liderazgo

en costos.A16 Competencia con mejor y mayor infraestructura.

F1

La dirección de la

institución está en manos

de personas capacitadas

en sus funciones.

E1

F1, F2, F3, O3,O19: Elaborar un plan

de inversión encaminado al


E1

3

F1, F2, F3, A4, A12: Diseñar un plan

de contingencia ante cualquier

eventualidad de tipo tributario que

pudiera presentarse con la asamblea

constituyente.

F2

Un bajo nivel de

endeudamiento posibilita su

capacidad para contraer

obligaciones.

E2

F1, F10, F7, O17, O18, O19:

Desarrollar un plan de capacitación

para el personal docente.

E1

4

F2, F3, A12, A16: Implementar un

fondo de ahorro para futuras

inversiones concernientes al


F3

Un alto monto de activos

corrientes hace posible la

inversión de estos recursos

en proyectos de

crecimiento.

E3

F1, F10, O13, O18, O19: Establecer

procesos con sus respectivos

indicadores de gestión.

E1

5

F3, F2, F1, F10, A14, A15, A16, A12:

Disminuir los costos operativos para

mantener el liderazgo en costos.

F6

El personal docente posee

un alto grado de desarrollo

de competencias

pedagógicas.

E4

F3, F2, F1, O3, O19: Establecer un

sistema de control y evaluación

presupuestaria.

F7

El personal demuestra una

excelente predisposición al

cambio y mejoramiento

continuo.

E5

F3, O19: Desarrollar un plan de cobro

de pensiones para dar facilidad a los

clientes en sus pagos.

F5

El personal docente de la

institución cuenta con título

de licenciatura en su área

de enseñanza y experiencia

E6

F6, F5, F7, F10, O18, O13: Fomentar

un proceso de participación que

permita a los docentes generar ideas

y proyectos de crecimiento junto con

E17F6, F7, F5, F10, A16, A15, A14, A12.

Establecer alianzas estratégicas.

F10

La dirección del plantel

propicia el ambiente

adecuado para generar

lealtad en los clientes

internos.

E7

F7, F10, O13: Diseñar un mecanismo

de integración institucional para el

proceso de toma de desiciones.

E18

F6, F7, F5, F10, A14, A15:

Desarrollar un sistema de selección y

calificación de proveedores

D7

No se cuenta con un

adecuado sistema de

control contable

E8

D7, O1, O3, O19: Desarrollar un un

sistema de control contable adaptado

a los requerimientos institucionales.

D2

Carencia de planificación

estratégica que le permita

un mejor y mayor desarrollo

institucional.

E9

D3, O18, O13: Desarrollar un modelo

de gestión estratégica encaminada a

sustentar el crecimiento institucional.

D3

Filosofía institucional

incompleta y desconocida

por la mayoría de los

involucrados.

E10

D2, D3, O13, O18: Fortalecer la

filosofía institucional y crear

mecanismos de difusión de la misma.

E20

D3, D4, D15, A15, A14: Promover un

programa de sugerencias e

innovaciones para empleados y

proveedores para desarrollar una

cultura de calidad y garantizar el

servicio al cliente.

E21D3, D2, D1, A12, A15, A14: Diseñar

un plan de desarrollo tecnológico.

E22

D3, D4, D9, A15, A14: Desarrollar un

sistema de capacitación de

competencias del personal.

E23D15, A16, A15, A14, A12: Diseñar un

plan de marketing.

E24D2, D15, A14, A15: Desarrollar un

sistema de post - venta del servicio

DEBILIDADES

La infraestructura y espacio

físico de recreación

reducidos limita el


D1

D15Escasa promoción y

publicidad del servicio

OPORTUNIDADES AMENAZAS

D2, D7, D1, O1, O3: Elaborar un

proyecto de inversión para ampliar la

infrestructura y espacio de recreación

del plantel.

E11

E16

Análisis Interno

F.O. F.A.

F6, F7, F5, A14, A15: Innovar

costantemente en la metodología de

enseñanza - aprendizaje, así como

en actividades extracurriculares.

FORTALEZAS

E12

D15, O18, O13, O3: Innovar

constantemente el servicio para

constituir una ventaja competitiva.

D2, D3, A14, A15: Difusión e

implementación del modelo de

gestión estratégica.

E19

D.A.D.O.

An

ális

is E

xter

no





CAPÍTULO III

3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

3.1. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

INTERROGANTES BÁSICAS

FACTORES DE DEFINICIÓN

RESPUESTAS

¿Cuál es nuestro negocio?

¿Qué necesidad

satisfacemos?

Brindar el servicio de educación personalizada desde el nivel nocional (2 a 4 años) hasta el octavo año de

educación básica.

¿Cuál será nuestro

negocio en el futuro?

¿Cuál es nuestro

mercado objetivo?

Todos los hogares con hijos en edades pre – escolares y escolares, de clase media-baja de la ciudad de Quito, parroquia Conocoto, que se

preocupen por una adecuada educación cognitiva y de valores y

principios.

¿Cuál deberá ser nuestro negocio?

¿Nuestras ventajas

competitivas son?

Ofrecer precios competitivos, adiestramiento en natación desde las

edades tempranas, aprendizaje bilingüe y una cultura ecológica.

El Centro Educativo Ecológico Bilingüe “Gonzalo Ruales Benalcázar” es una

institución privada que brinda el servicio de educación personalizada a los niños y

niñas de hogares de clase media baja, que residen en la parroquia de Conocoto,

dicha educación comprende desde el nivel nocional (2 a 4 años) hasta el octavo

año de educación básica, enfatizando en inculcar principios y valores ligados al

aprendizaje cognitivo.

La institución ofrece precios competitivos, además de ciertas ventajas tales como,

adiestramiento temprano en natación, incentivo del aprendizaje del idioma inglés

con materias que son dictadas totalmente en éste idioma y se fomenta la

preservación del medio ambiente creando en sus alumnos una cultura ecológica.

3.2. FILOSOFÍA CORPORATIVA

Desde su creación, el establecimiento educativo se ha perfilado como una

institución que busca un equilibrio entre las fuerzas humanistas y materiales del

hombre. Su filosofía se enmarca dentro del respeto a la naturaleza y a los seres



vivos como parte indispensable de esta. De igual manera, sus objetivos están

enmarcados en el cultivo de valores sociales, humanos, éticos y ecológicos.

El Centro Educativo Gonzalo Ruales Benalcázar, por el trabajo desarrollado y los

resultados obtenidos además palpados por la comunidad educativa, ha

alcanzado reconocimiento y prestigio a lo largo de los años de servicio a los

educandos y a la sociedad en general, así goza de una buena aceptación de la

comunidad, cuya población infantil y adolescente concurre a compartir la

educación que los y las docentes de la institución lo realizan con verdadero

profesionalismo y ética al servicio de la colectividad.

3.2.1. PRINCIPIOS

En ética, los principios son leyes o normas de conducta que están orientadas a la

acción. Verdad o idea que sirve de máxima orientación para una conducta

aceptada, compartida y aplicada por todos los miembros de la organización.33

PRINCIPIOS PROPUESTOS

La Educación como Formación Ética

La Educación como Apertura

Trabajo en Equipo

Mejoramiento Continuo

Respeto a la diferencia

Defensa del medio ambiente

Solidaridad y cooperación

Pensamiento proactivo

33 www.ccong.org.co/empleoenaccion/glosario.htm



LA EDUCACIÓN COMO FORMACIÓN ÉTICA: El compromiso de la Institución

será el de contribuir a la formación de nuevas personas que se integren a la

sociedad con actuaciones éticas, basadas en el respeto de nuestro entorno,

manifestada por un acuerdo y adhesión con la filosofía y la protección del medio

ambiente y los seres vivos que existen en nuestro planeta.

LA EDUCACIÓN COMO APERTURA: Se busca priorizar los aprendizajes activos,

constructivos, reflexivos e inteligentes, conectados con la naturaleza y la vida

sociocultural, frente a unos aprendizajes pasivos, memorizados mecánicamente.

Asimismo, concibe el papel de los y las docentes, no como simples “transmisores

de conocimientos” sino también como educadores de personas concretas,

individuales, con particularidades propias que la educación ha de respetar,

aprovechar, enriquecer y contribuir a desarrollar

TRABAJO EN EQUIPO: Es éste el principio que impulsa las acciones y el

pensamiento de la institución y lo que la hace competente, es el símbolo que guía

el pensamiento de fondo hacia la generación ideas y estratégias que consoliden

su crecimiento institucional.

RESPETO A LA DIFERENCIA: Entendemos que las ideas divergentes y

diferentes hacen que las personas ganen en dignidad, en autonomía y en

autoestima, por ello el centro educativo asume el diálogo claro y transparente que

en la diferencia llega a concertar para el bien individual y colectivo.

DEFENSA DEL MEDIO AMBIENTE: Para todos quienes conforman el plantel

educativo, conservar el medio ambiente se refiere a la defensa de la vida y de la

existencia del planeta, toda acción que conlleve a cumplir este objetivo será

esencial para la sostenibilidad de la calidad de vida de las personas.



SOLIDARIDAD Y COOPERACIÓN: Dado que la actual sociedad individualista y el

conocimiento generan tensiones e incertidumbre, el plantel considera que la

solidaridad y la cooperación permitirán que el horizonte común de sus

colaboradores tienda a la humanización de sus alumnos.

PENSAMIENTO PROACTIVO: Estamos convencidos de que todas las personas

tienen el talento y la capacidad suficientes para ser creativos y con voluntad, para

anticipar el futuro para responder con éxito a los nuevos retos económicos,

sociales, culturales y morales.

MATRIZ AXIOLÓGICA DE PRINCIPIOS

MATRIZ AXIOLOGICA DE PRINCIPIOS

Principios / Actores Clientes Empleados Proveedores Estado TOTAL

La Educación como Formación Ética x x x x 4

La Educación como Apertura x x x x 4

Trabajo en Equipo x x x x 4

Respeto a la Diferencia x x x - 3

Defensa del Medio Ambiente x x - x 3

Solidaridad y Cooperación x x - x 3

Pensamiento Proactivo x x x - 3

3.2.2. VALORES

Se denomina valores al conjunto de pautas que la sociedad establece para las

personas en las relaciones sociales. Principios normativos que presiden y

La Educación como Formación Ética La Educación como Apertura

Trabajo en Equipo Respeto a la Diferencia Pensamiento Proactivo



regulan el comportamiento de las personas ante cualquier situación. Ejercen una

fuerte influencia en las actitudes de las personas.34

LEALTAD: Cumplir las responsabilidades individuales para fortalecer la imagen

institucional.

RESPONSABILIDAD: Cumplir con eficiencia las tareas encomendadas.

HONESTIDAD: Practicar la moral y la legalidad. Utilizando procedimientos

transparentes en la gestión institucional.

OPORTUNIDAD: Demostrar precisión y agilidad en las actividades institucionales.

CONFIABILIDAD: La comunidad observa resultados tangibles en sus condiciones

de vida. Se entrega servicios con calidad, amplia cobertura y a costos razonables.

RESPETO: Interna y externamente es una práctica generalizada en el desempeño

de las funciones institucionales.

EFICIENCIA: Se entregan resultados de calidad en base a la planificación

institucional.

MATRIZ AXIOLOGICA DE VALORES

MATRIZ AXIOLOGICA DE VALORES

VALORES / ACTORES CLIENTES EMPLEADOS PROVEEDORES ESTADO TOTAL

Lealtad x x x x 4

Responsabilidad x x x x 4

Honestidad x x x x 4

Respeto x x x x 4

Confiabilidad x x - x 3

3.2.3. PARADIGMA

34 www.ccong.org.co/empleoenaccion/glosario.htm

Lealtad Responsabilidad

Honestidad Respeto



Gonzalo Ruales Benalcázar, se fundamenta en el paradigma de Enseñanza y

Aprendizaje que concibe a los estudiantes como Organismos Inteligentes.

Esta perspectiva, supone tomar en cuenta que los seres humanos, no son solo

inteligencia, sino que interactúan en un mundo social, cultural, político, económico,

y estas variables a su vez influyen en su personalidad, así como en sus

necesidades y procesos educativos. De esta forma el medio pasa a ser un espacio

que debe ser tomado en cuenta, por cuanto este puede favorecer u obstaculizar

las tendencias activas del sujeto.

Esta forma de entender el proceso de enseñanza y aprendizaje, tiene algunas

implicaciones: En primer lugar, el aprendizaje se da por la acción de los

estudiantes con el medio a partir de acciones operatorias, esto quiere decir que no

es el profesor quién debe entregar el conocimiento a los alumnos o dejar que

manipulen objetos para aprenderlo, sino que mentalmente vaya organizando las

ideas, los conceptos, hechos o fenómenos para dar una coherencia a las cosas

que hace y las implicaciones que puede tener.

En este sentido el profesor necesariamente tiene que brindar los espacios de

aprendizaje, caso contrario el acto mental de reconstrucción y reorganización

sobre el nivel superior de aquello que fue transferido del inferior no se daría. Y, en

segundo lugar, el aprendizaje es visto como un proceso biológico, es decir

depende del estadio de desarrollo en el que se encuentre el organismo para que el

aprendizaje se dé.

3.3 MISIÓN

ESTABLECIMIENTO DE LA MISIÓN KPI’s

NATURALEZA

DEL NEGOCIO

Servicio de educación

particular

Encuesta de

cumplimiento

RAZÓN DE

EXISTIR

Contribuir al desarrollo del

país en base a la

educación.

Porcentaje de

analfabetismo.



MERCADO AL

QUE SIRVE

Población estudiantil de

edad pre-escolar y escolar

de clase media baja de la

parroquia de Conocoto.

Número de

clientes /

Población.

CARACTERÍSTICA

S GENERALES

DEL SERVICIO

Servicio de educación

personalizada, inculcando

principios y valores,

fomentando una cultura

ecológica y bilingüe.

Encuesta de

cumplimiento.

POSICIÓN

DESEADA EN EL

MERCADO

Líder en costos

Índice de precios.

Encuesta en base

a la competencia.

PRINCIPIOS Y

VALORES

Pensamiento Proactivo,

trabajo en equipo,

comunicativo, honestidad,

responsabilidad

% Satisfacción del

cliente.

3.4. VISIÓN

ESTABLECIMIENTO DE LA VISIÓN KPI’s

POSICIÓN DEL

MERCADO: Líder en costos manteniendo un prestigio institucional.

% Participación en

el mercado

TIEMPO: 4 años % Cumplimiento del

plan

AMBITO DEL Local: Parroquia Conocoto # de clientes /

MISIÓN

El Centro Educativo Ecológico Bilingüe “Gonzalo Ruales Benalcázar” busca educar de forma personalizada a niños y niñas con un alto nivel cognitivo y una sólida base de principios y valores, fomentando una cultura ecológica y bilingüe; dentro de un ambiente de honestidad y responsabilidad, bajo un pensamiento proactivo que nos permita adaptarnos fácilmente a los cambios, con recursos innovadores, desarrollados a través del trabajo investigativo en equipo, manteniendo siempre el liderazgo en costos característico de nuestra institución.



3.5. OBJETIVOS

3.5.1. OBJETIVO CORPORATIVO

Crecer institucionalmente hasta convertirse en el Centro Educativo privado de

mayor prestigio en la parroquia de Conocoto, reconocido por su efectividad en el

proceso de enseñanza - aprendizaje y por los principios y valores que imparte a su

alumnado, fomentando en ellos una cultura ecológica y bilingüe desde su

formación inicial, manteniendo siempre precios competitivos que permitan

alcanzar los objetivos financieros.

3.5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

RESULTADO DE MATRIZ DE SÍNTESIS ESTRATÉGICA

MERCADO: población

PRODUCTOS Y

SERVICIOS:

Educación personalizada, inculcando principios y valores, fomentando una cultura ecológica y bilingüe

% Satisfacción del

cliente

PRINCIPIOS Y VALORES:

Pensamiento Proactivo, trabajo en equipo, comunicativo, honestidad, responsabilidad

Encuesta de cumplimiento

VISIÓN 2012

Ser, en la parroquia de Conocoto, la mejor institución de educación personalizada, inculcando principios y valores, fomentando una cultura ecológica y bilingüe, líder en costos e insuperable prestigio, que entregue a la sociedad entes críticos, reflexivos, líderes competitivos y humanos, formados con sólidos principios y valores, de pensamiento proactivo, que estén acordes con las nuevas tecnologías y en base a un trabajo multidisciplinario sean capaces de integrar conocimientos, experiencias, actitudes; en beneficio propio y de la comunidad.



1E1

Elaborar un plan de inversión encaminado al crecimiento

institucional.

2E4 Establecer un sistema de control y evaluación presupuestaria.

3E5

Desarrollar un plan de cobro de pensiones para dar facilidad a

los clientes en sus pagos.

4E8

Desarrollar un sistema de control contable adaptado a los

requerimientos institucionales.

5E13

Diseñar un plan de contingencia ante cualquier eventualidad

de tipo tributario que pudiera presentarse con la asamblea

constituyente.

6E14

Implementar un fondo de ahorro para futuras inversiones

concernientes al crecimiento institucional.

7 E15Disminuir los costos operativos para mantener el liderazgo en

costos.

8

E16Innovar el servicio educativo para que genere una ventaja

competitiva.

9

E17Realizar alianzas estratégicas con establecimientos de

educación secundaria

10

E24Implementar un servicio post-venta para seguimiento del

cliente

11E23 Desarrollar un plan de marketing

12E3

Establecer procesos con sus respectivos indicadores de

gestión.

13E7

Diseñar un mecanismo de integración institucional para el


14 E9 Desarrollar un modelo de gestión estratégica.

15E10

Fortalecer la filosofía institucional y crear mecanismos de

difusión de la misma.

16E18

Desarrollar un sistema de selección y calificación de

proveedores

17E19 Difusión e implementación del modelo de gestión estratégica.

18E20

Promover un programa de sugerencias e innovaciones para

empleados y proveedores para desarrollar una cultura de

calidad y garantizar el servicio al cliente.

19

E2Desarrollar un plan de capacitación multidisciplinario para el

personal del plantel.

20

E22Desarrollar un sistema de evaluación por competencias para

cada docente y administrativo del plantel.

21

E6 Diseñar un plan de desarrollo tecnológico

PE

RS

PE

CT

IVA

FIN

AN

CIE

RA

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

CL

IEN

TE

SP

ER

SP

EC

TIV

A D

E P

RO

CE

SO

S I

NT

ER

NO

S

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

CR

EC

IMIE

NT

O

Resultados de Matriz de Síntesis Estratégica

1E1

Elaborar un plan de inversión encaminado al crecimiento

institucional.

2E4 Establecer un sistema de control y evaluación presupuestaria.

3E5

Desarrollar un plan de cobro de pensiones para dar facilidad a

los clientes en sus pagos.

4E8

Desarrollar un sistema de control contable adaptado a los

requerimientos institucionales.

5E13

Diseñar un plan de contingencia ante cualquier eventualidad

de tipo tributario que pudiera presentarse con la asamblea

constituyente.

6E14

Implementar un fondo de ahorro para futuras inversiones

concernientes al crecimiento institucional.

7 E15Disminuir los costos operativos para mantener el liderazgo en

costos.

8

E16Innovar el servicio educativo para que genere una ventaja

competitiva.

9

E17Realizar alianzas estratégicas con establecimientos de

educación secundaria

10

E24Implementar un servicio post-venta para seguimiento del

cliente

11E23 Desarrollar un plan de marketing

12E3

Establecer procesos con sus respectivos indicadores de

gestión.

13E7

Diseñar un mecanismo de integración institucional para el


14 E9 Desarrollar un modelo de gestión estratégica.

15E10

Fortalecer la filosofía institucional y crear mecanismos de

difusión de la misma.

16E18

Desarrollar un sistema de selección y calificación de

proveedores

17E19 Difusión e implementación del modelo de gestión estratégica.

18E20

Promover un programa de sugerencias e innovaciones para

empleados y proveedores para desarrollar una cultura de

calidad y garantizar el servicio al cliente.

19

E2Desarrollar un plan de capacitación multidisciplinario para el

personal del plantel.

20

E22Desarrollar un sistema de evaluación por competencias para

cada docente y administrativo del plantel.

21

E6 Diseñar un plan de desarrollo tecnológico

PE

RS

PE

CT

IVA

FIN

AN

CIE

RA

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

CL

IEN

TE

SP

ER

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EC

TIV

A D

E P

RO

CE

SO

S IN

TE

RN

OS

PE

RS

PE

CT

IVA

DE

CR

EC

IMIE

NT

O

Resultados de Matriz de Síntesis Estratégica



IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

# Propuestas de valor # Objetivos Estrategias

Desarrollar un sistema de control

contable adaptado a los requerimientos

institucionales.

Diseñar un plan de contingencia ante

cualquier eventualidad de tipo tributario

que pudiera presentarse con la

asamblea constituyente.Implementar un fondo de ahorro para

futuras inversiones concernientes al




Desarrollar un plan de cobro de

pensiones para dar facilidad a los


Elaborar un plan de inversión

encaminado al crecimiento

institucional.

Establecer un sistema de control y

evaluación presupuestaria.

Innovar el servicio educativo para que

genere una ventaja competitiva.

Implementar un servicio post-venta

para seguimiento del cliente

Realizar alianzas estratégicas con

establecimientos de educación

secundaria

Establecer procesos con sus

respectivos indicadores de gestión.

Difusión e implementación del modelo

de gestión estratégica.

Fortalecer la filosofía institucional y

crear mecanismos de difusión de la

misma.

Diseñar un mecanismo de integración

institucional para el proceso de toma

de desiciones.



Promover un programa de sugerencias

e innovaciones para empleados y





multidisciplinario para el personal del

plantel.

Desarrollar un sistema de evaluación

por competencias para cada docente y

administrativo del plantel.

8

Maximizar la

capacidad

tecnológica

Diseñar un plan de desarrollo

tecnológico.

Optimizar los recursos

financieros1

Maximizar el crecimiento y

la formación institucional4

6

Retener a los

clientes actuales3

4

Incrementar la

participación de

mercado

Minimizar los costos

y gastos1

2Incrementar los

ingresos

Desarrollar las

competencias y

destrezas del

personal.

7

Desarrollar un plan de marketing

Maximizar la satisfación del

cliente2

3Optimizar la gestión de

procesos

Desarrollar un

modelo de gestión

estratégica.

5

Fortalecer las

relaciones inter -

institucionales



# Propuestas de valor # Objetivos Estrategias

Desarrollar un sistema de control

contable adaptado a los requerimientos

institucionales.

Diseñar un plan de contingencia ante

cualquier eventualidad de tipo tributario

que pudiera presentarse con la

asamblea constituyente.Implementar un fondo de ahorro para

futuras inversiones concernientes al




Desarrollar un plan de cobro de

pensiones para dar facilidad a los



encaminado al crecimiento

institucional.

Establecer un sistema de control y

evaluación presupuestaria.

Innovar el servicio educativo para que

genere una ventaja competitiva.

Implementar un servicio post-venta

para seguimiento del cliente

Realizar alianzas estratégicas con

establecimientos de educación

secundaria

Establecer procesos con sus

respectivos indicadores de gestión.

Difusión e implementación del modelo

de gestión estratégica.

Fortalecer la filosofía institucional y

crear mecanismos de difusión de la

misma.

Diseñar un mecanismo de integración

institucional para el proceso de toma

de desiciones.



Promover un programa de sugerencias

e innovaciones para empleados y





multidisciplinario para el personal del

plantel.

Desarrollar un sistema de evaluación

por competencias para cada docente y

administrativo del plantel.

8

Maximizar la

capacidad

tecnológica

Diseñar un plan de desarrollo

tecnológico.

Optimizar los recursos

financieros1

Maximizar el crecimiento y

la formación institucional4

6

Retener a los

clientes actuales3

4

Incrementar la

participación de

mercado


y gastos1

2Incrementar los

ingresos

Desarrollar las

competencias y

destrezas del

personal.

7

Desarrollar un plan de marketing

Maximizar la satisfación del

cliente2

3Optimizar la gestión de

procesos

Desarrollar un

modelo de gestión

estratégica.

5

Fortalecer las

relaciones inter -

institucionales



TABLA #15: PRIORIZACIÓN DE OBJETIVOS

Incidencia Factibilidad Impacto

Alto=10 Posibilidad de

Inversión

Posibilidad de R.R.H.H

Posibilidad de

Tecnología TOTAL

Aporte de objetivos

Aceptación TOTAL Medio=5

Bajo=1 40% 30% 30% 100% 50% 50% 100%

PF 1 Minimizar los costos y gastos 5 7 5

5,67 8 8

8

PF 2 Incrementar los ingresos 4 6 5

5,00 8 7,5

7,75

PC 3 Retener a los clientes actuales 10 10 10

10,00 10 10

10

PC 4 Incrementar la participación de

mercado 10 10 10 10,00

10 10 10

PI 5 Desarrollar un modelo de

gestión estratégica. 10 10 10 10,00

10 10 10

PI 6

Fortalecer las relaciones inter - institucionales e inter -

personales 10 8 8

8,67

8 7

7,5

PC&F 7 Desarrollar las competencias y

destrezas del personal. 7 4 3 4,67

8 6,8 7,4

PC&F 8 Maximizar la capacidad

tecnológica 5 5 3 4,33

5 5 5



Matriz de Factibilidad e Impacto:

Objetivos CP

Hasta 1 año

MP De 1 a 2

años

LP Más de 2 años

PF 1 Minimizar los costos y

gastos X

PF

2 Incrementar los ingresos X

PC 3 Retener a los clientes

actuales X

PC 4 Incrementar la

participación de mercado X

PI 5 Desarrollar un modelo de

gestión estratégica. X

PI 6 Fortalecer las relaciones inter - institucionales e

inter - personales X

PC&F 7 Desarrollar las competencias y

destrezas del personal. X

PC&F 8 Maximizar la capacidad

tecnológica X



3.6. ESTRATEGIA

Estrategia básicamente sería la forma o el camino que la empresa sigue para

adaptarse al contexto y lograr sus objetivos.67

La estrategia es el conjunto de decisiones y acciones que, tras adaptar los

recursos existentes a la evolución prevista del entorno, pretenden, a medio o

largo plazo, alcanzar unos objetivos.

3.6.1. ESTRATEGIA CORPORATIVA

Estrategia de crecimiento por medio de la diferenciación, haciendo hincapié en

la cultura ecológica y bilingüe que constituye el valor agregado a nuestro

servicio de educación, entregando a nuestros clientes una excelente formación

cognitiva y conductual con sólidos principios y valores puestos en práctica en la

sociedad, misma que se beneficia de nuestros servicios al mejor precio del

mercado.

3.6.2. ESTRATEGIAS OPERATIVAS

67

GESTION ESTRATEGICA DE NEGOCIOS, Ing. Francis Salazar Pico

# OBJETIVO

ESPECÍFICO

CP Hast

a 1 año

MP De 1

a 2 años

LP Más

de 2 años

ACCIONES ESTRATEGICAS

1 Minimizar los costos X

Implementar un fondo

de ahorro para futuras inversiones concernientes al crecimiento institucional.

Invertir en el desarrollo de un sistema de control contable adaptado a los requerimientos institucionales.

Minimizar los costos operativos para mantener el liderazgo en costos

Diseñar un plan de contingencia ante cualquier eventualidad de tipo tributario que pudiera presentarse con la asamblea constituyente.



2 Incrementar los

ingresos X

Elaborar un plan de

inversión encaminado al crecimiento institucional

Desarrollar estratégicamente un plan de cobro de pensiones para dar facilidad a los clientes en sus pagos.

3 Retener a los clientes

actuales. X

Diseñar un mecanismo

de integración institucional para el proceso de toma de decisiones.

Fomentar un proceso de participación que permita a los docentes y padres de familia, generar ideas y proyectos de crecimiento junto con los alumnos

Elaborar un plan de implementación de valor agregado al servicio educativo para que genere una ventaja competitiva.

4

Incrementar la

participación de

mercado.

X

Establecer indicadores

de gestión de la calidad del servicio educativo brindado.

Elaborar un programa de promoción y publicidad del servicio educativo, aprovechando el talento humano de la institución.

5 Desarrollar un modelo

de gestión estratégica. X

Desarrollar un modelo

de gestión estratégica encaminada a sustentar el crecimiento institucional.

Fortalecer la filosofía institucional y crear mecanismos de difusión de la misma.

6

Fortalecer las

relaciones inter –

institucionales e inter –

personales.

X

Establecer socios estratégicos que permitan la apertura de nuevas y mejores vías de desarrollo para el plantel.

Promover un programa

de sugerencias e innovaciones para empleados y proveedores para desarrollar una cultura de calidad y garantizar el servicio al cliente.



7

Desarrollar las

competencias y

destrezas del personal.

X

Desarrollar un plan de

capacitación para el personal docente.

Innovar constantemente en la metodología de enseñanza - aprendizaje, así como en actividades extracurriculares.

Desarrollar un sistema de competencias para cada docente y administrativo dentro del plantel.

Fortalecer la calidad del servicio mediante la capacitación constante y multidisciplinaria de todos los integrantes del plantel.

8 Maximizar la

capacidad tecnológica. X

Buscar socios

estratégicos para mejorar la capacidad tecnológica de la institución.

Implementar proyectos avanzados que tengan como objetivo fundamental elevar el conocimiento del alumnado basado en sofisticadas herramientas tecnológicas.

Modelo de gestión estratégica basado en el BSC


3.7. MAPA ESTRATÉGICO

PR

OP

UE

ST

AS

DE

VA

LO

R

PO

SIC

ION

AM

IEN

TO

CO

N E

L C

LIE

NT

E

PR

OC

ES

OS

DE

INN

OV

AC

ION

CA

PIT

AL

INT

EL

EC

TU

AL

Y

TE

CN

OL

ÓG

ICO

3.8. MAPA CORPORATIVO

CRECIMIENTO INSTITUCIONAL

PRINCIPIOS:

La Educación como Formación Ética

La Educación como Apertura

Trabajo en Equipo

Respeto a la Diferencia

Pensamiento Proactivo

VALORES: Lealtad

Responsabilidad

Honestidad

Respeto

OBJETIVOS DE MEDIANO PLAZO

Incrementar los ingresos


Desarrollar las competencias y

destrezas del personal. Fortalecer las relaciones inter – institucionales e inter – personales.

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

Maximizar la capacidad tecnológica

Desarrollar estratégicamente un plan de cobro de pensiones

CRECIMIENTO DE INGRESOS

Fortalecer la imagen institucional del Centro Educativo

MAXIMIZAR LA SATISFACCION AL CLIENTE

OPTIMIZAR LA GESTION DE PROCESOS

MAXIMIZAR LA CAPACIDAD TECNOLOGICA Y HUMANA

Realizar alianzas estratégicas

Establecer procesos específicos de gestión.

Fortalecer la filosofía institucional y crear mecanismos de difusión de la misma.

Implementar un modelo de gestión estratégica.

Innovación del servicio educativo

de acuerdo a los requerimientos

del mercado

Contar con un recurso tecnológico acorde a las tendencias internacionales

Desarrollar las competencias del personal manteniendo una capacitación constante.

Selección y calificación del personal

Diseñar un plan de

marketing. Realizar investigaciones periódicas para conocer las exigencias del

mercado y poder satisfacerlas


encaminado al crecimiento institucional

Desarrollar un sistema de

control contable

Minimizar los costos operativos para

mantener el liderazgo en costos

PRODUCTIVIDAD FINANCIERA

Retener a los clientes actuales Mayor participación de mercado

VISIÓN 2012

Ser, en la parroquia de Conocoto, la institución de educación personalizada,

inculcando principios y valores, fomentando una cultura ecológica y bilingüe, líder en costos e insuperable prestigio, que entregue

a la sociedad entes críticos, reflexivos, líderes competitivos y humanos, formados con sólidos principios y valores, de

pensamiento proactivo, que estén acordes con las nuevas tecnologías y en base a un trabajo multidisciplinario sean capaces de

integrar conocimientos, experiencias, actitudes; en beneficio propio y de la comunidad.

ESTRATEGIAS DE LARGO PLAZO Implementar proyectos avanzados que tengan como objetivo fundamental elevar el conocimiento del alumnado basado en sofisticadas herramientas tecnológicas. Buscar socios estratégicos para mejorar la capacidad tecnológica de la institución.



OBJETIVO CORPORATIVO

Crecer institucionalmente hasta convertirse en el

Centro Educativo privado de mayor prestigio en la parroquia de Conocoto, reconocido por su efectividad en el proceso de enseñanza -

aprendizaje y por los principios y valores que imparte a su alumnado, fomentando en ellos una cultura ecológica y bilingüe desde su formación

inicial, manteniendo siempre precios competitivos que permitan alcanzar los objetivos financieros.

ESTRATEGIAS DE MEDIANO PLAZO Implementar un fondo de ahorro para inversiones Desarrollo de un sistema de control contable

Minimizar los costos operativos Diseñar un plan de contingencia tributaria Elaborar un plan de inversión

Desarrollar estratégicamente un plan de cobro de pensiones Establecer alianzas estratégicas

Promover un programa de sugerencias e innovaciones Desarrollar un plan de capacitación para el personal

Innovar constantemente en la metodología de enseñanza - aprendizaje

Desarrollar un sistema de competencias para cada docente y administrativo

MISIÓN

Educar de forma personalizada a niños y niñas con un alto nivel cognitivo y una sólida base de

principios y valores, fomentando una cultura ecológica y bilingüe; dentro de un ambiente de

honestidad y responsabilidad, bajo un pensamiento proactivo que nos permita adaptar fácilmente a los

cambios, con recursos innovadores, desarrollados a través del trabajo investigativo en

equipo, manteniendo siempre el liderazgo en costos característico de nuestra institución.

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Estrategia de crecimiento por medio de la

diferenciación, haciendo hincapié en la construcción de una cultura ecológica y bilingüe, entregando a nuestros clientes una

excelente formación cognitiva y conductual con sólidos principios y valores al mejor precio del mercado.

ESTRATEGIAS DE CORTO PLAZO

Diseñar un mecanismo de integración institucional Fomentar un proceso de participación

Elaborar un plan de implementación Establecer indicadores de gestión

Elaborar un programa de promoción y publicidad

Desarrollar un modelo de gestión estratégica

Fortalecer y difundir la filosofía institucional

OBJETIVOS DE CORTO PLAZO

Desarrollar un modelo de gestión estratégica. Incrementar la participación

de mercado. Retener a los clientes actuales.



CAPÍTULO IV

DETERMINACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS

DEFINICIÓN DEL TABLERO DE MANDO INTEGRAL

“El Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestión que permite describir una

estrategia de negocio en objetivos e indicadores de actuación, involucrando a

todos los niveles de la organización, logrando focalizar y alinear las actividades e

iniciativas de todos en el logro de la estrategia”.36

El Cuadro de Mando Integral, permite llevar a una organización a una situación

deseada por el equipo directivo, convirtiendo la visión y la estrategia en objetivos

operacionales que direccionen el comportamiento y el rendimiento. La estrategia

del negocio se traduce a través de un modelo integrado de cuatro perspectivas o

dimensiones (analizadas en el Capítulo 3): Financiera, Cliente, Procesos Internos,

Aprendizaje e Innovación.

El CMI, es un Modelo de Gestión Estratégico, el cual nace con el direccionamiento

estratégico, operativizando la estrategia a través de un conjunto de objetivos e

indicadores relacionados.

Una correcta implementación, deberá apoyarse con una alta cultura de ejecución

en la organización, de este modo, a través de la medición, la institución logrará

mantener un aprendizaje continuo que apoyará a mejoras del proceso.

36

SYMNETICS, “Aprendiendo Balanced Scorecard”, módulo 1, pág. 5



TABLERO DE MANDO INTEGRAL “BALANCED SCORE CARD”

MEDIDAS

Indicadores Definición Operacional Frecuencia

de

Actuación

Fuente de Datos

Nivel Actual

Reducción de costos y gastos

% costos y gastos actuales / % de

costos y gastos de períodos anteriores

Trimestral Estados

financieros 7%

Rentabilidad del activo Rentabilidad de la inversión/ monto

total invertido anual

Estados

financieros 4%

Reducción del plazo promedio de cobro

plazo promedio de cobro actual /

plazo promedio de cobro de períodos anteriores

trimestral Base de datos

(pagaduría) 47 días

Retención de clientes (Clientes retenidos / Total de clientes) * 100

anual Base de datos (matrículas)

78%

Participación de mercado (# de clientes / total de mercado) * 100

anual Estadísticas de

matrículas 1,3%

Eficiencia en la relación (# de proveedores que cumplen con las expectativas / total de proveedores)*100

anual Informe de

calificación del proveedor

33%

Procesos claramente definidos

(# de procesos específicos establecidos / total de procesos propuestos)*100

trimestral Informe de procesos definidos

0

Efectividad de la estrategia

(# de iniciativas estratégicas

realizadas / total de iniciativas propuestas)*100

semestral Plan

estratégico 0

Personal que cumple el perfil de competencias requerido

para el logro de metas

(# de funcionarios que cumplen el perfil / total de funcionarios) * 100

trimestral Recursos Humanos

60%

Hardware y software actualizado

(# de actualizaciones hechas/ total de actualizaciones requeridas)*100

trimestral Informe de resultados

10%

Objetivos Estratégicos

Op

tim

izar

los r

ec

urs

os

fin

an

cie

ros

Minimizar los costos y gastos


Maxim

izar

la

sati

sfa

cció

n

del

cli

en

te

Retener a los clientes actuales

Incrementar la participación

de mercado.

Op

tim

izar

la g

es

tió

n d

e

pro

ces

os

Fortalecer las relaciones inter - institucionales con

proveedores

Definir procesos específicos de gestión

Contar con un modelo de

gestión estratégica

Maxim

izar

el

cre

cim

ien

to y

form

ació

n

insti

tucio

nal

Desarrollar las competencias y destrezas del personal

Maximizar la capacidad tecnológica del plantel



Responsable de Meta

Lic. Oswaldo Arroyo (Administrador)



Mag. Paola Ruales (Directora del plantel)



Ing. Mabel Retamal (Area de

computación)

Evelyn Vinueza (Planificación)

Ing. Mabel Retamal (Area de computación)


Objetivos

Estratégicos

Indicadores

METAS

Meta

2008

Meta

2009

Op

tim

izar

los r

ec

urs

os

fin

an

cie

ros


Reducción de costos y gastos

0,5% <7% ≥7% <7,5 ≥7,5

% 1% <7,5%

≥7,5 % <8,5%

≥8,5%


Rentabilidad del activo

1% <4% ≥4% <5% ≥5% 2% <5% ≥5% <

7% ≥7%

Reducción del plazo promedio

de cobro

-

3días

<47

días

≥47d <

44d

≥44

d

-4

días <44días

≥44d

<40d ≥40d

Maxim

izar

la

sati

sfa

cció

n

del

cli

en

te Retener a los

clientes actuales

Retención de clientes

2% <78% ≥78% <

80% ≥80%

3% <80% ≥80% <

83% ≥83%

Incrementar la participación de

mercado.

Participación de mercado

0,06%

<1,3% ≥1,3 < 1,36%

≥1,36%

0,06%

<1,36% ≥1,36% <1,42%

≥1,42%

Op

tim

izar

la g

es

tió

n d

e

pro

ces

os

Fortalecer las relaciones inter

- institucionales con

proveedores

Eficiencia en la relación

10% < 33% ≥33% <

44% ≥44%

22% <44% ≥44% <

66% ≥66%

Definir procesos

específicos de

gestión

Procesos claramente

definidos

20% <0% ≥0%

<20% ≥20%

25% <20% ≥20% <45%

≥45%

Contar con un

modelo de gestión

estratégica


20% <0% ≥0%

<20% ≥20%

25% <20% ≥20% <45%

≥45%

Maxim

izar

el

cre

cim

ien

to y

form

ació

n

insti

tucio

nal


destrezas del personal

Personal que cumple el perfil de competencias

requerido para el logro de metas

20% <60% ≥60% <

70%

≥70

% 10% <70%

≥70% <

80% ≥80%

Maximizar la capacidad

tecnológica del

plantel

Hardware y software actualizado

15% <10% ≥10% <

25% ≥25%

20% <25% ≥25% <45%

≥45%



Responsable de Meta




Mag. Paola Ruales (Directora del

plantel)




computación)



computación)



Indicadores

METAS

Meta

2010

Meta

2011

Op

tim

izar

los r

ec

urs

os

fin

an

cie

ros


Reducción de

costos y gastos

1,2% <8,5% ≥8,5 < 9,7%

≥9,7% 1,3% <9,7% ≥9,7% <

11% ≥11%

Incrementar los

ingresos


2,5% <7% ≥7% < 9,5%

≥9,5% 2,5% <9,5% ≥9,5% <12%

≥12%

Reducción del plazo promedio de

cobro

-5 días

<40d ≥40d <

35d ≥35d

-6 días

<35d ≥35d <

29 ≥29d

Maxim

izar

la

sati

sfa

cció

n

del

cli

en

te



4% <83% ≥83% <

87% ≥87% 5% <87%

≥87% < 92%

≥92%

Incrementar la participación de

mercado.


0,05%

<1,42% ≥1,42% < 1,49

≥1,49% 0,06%

<1,49% ≥1,49%<1,60%

≥1,60%

Op

tim

izar

la g

es

tió

n d

e

pro

ces

os

Fortalecer las relaciones inter -

institucionales con proveedores

Eficiencia en

la relación 22% <66%

≥66%

<88% ≥88% 10% <88%

≥88% <

98% ≥ 98%

Definir procesos

específicos de gestión

Procesos

claramente definidos

30% <45% ≥45% <

75% ≥75% 24% <75%

≥75% < 99%

≥99%

Contar con un

modelo de gestión

estratégica

Efectividad

de la estrategia

30% <45% ≥45% <

75% ≥75% 24% <75%

≥75% < 99%

≥99%

Maxim

izar

el

cre

cim

ien

to y

form

ació

n i

nsti

tucio

na

l

Desarrollar las

competencias y destrezas del

personal

Personal que cumple el perfil de

competencias requerido para el logro

de metas

10% <80% ≥80% <

90% ≥90% 10% <90%

≥90% < 100%

≥100%

Maximizar la

capacidad tecnológica del

plantel

Hardware y

software actualizado

20% <45% ≥45% <

65% ≥65% 25% <65%

≥65% < 90%

≥90%




Indicadores

MEDIOS

# Iniciativas Estratégicas / Proyectos Líder de Implementación Fecha Inicio

Fecha Fin O

pti

miz

ar

los r

ec

urs

os

fin

an

cie

ros

Minimizar los

costos y gastos Reducción de costos y gastos

1 Plan de control y evaluación presupuestaria

Ing. Mabel Retamal (Área de computación)

20/06/2008 20/06/2011



2 Plan de inversión encaminada al crecimiento institucional


20/06/2008 20/06/2011

Reducción del plazo promedio de cobro

3 Plan de cobro de pensiones para dar facilidad en pagos.


20/06/2008 20/06/2011

Maxim

izar

la

sati

sfa

cció

n

del

cli

en

te



4 Plan de marketing Ing. Mabel Retamal (Área de

computación) 20/06/2008 20/06/2010 Incrementar la

participación de

mercado.


Op

tim

izar

la g

es

tió

n d

e

pro

ces

os

Fortalecer las relaciones inter -

institucionales con proveedores

Eficiencia en la

relación 5

Plan de calificación y selección de

proveedores

Lic. Oswaldo Arroyo

(Administrador) 20/05/2008 31/12/2008

Definir procesos

específicos de gestión

Procesos

claramente definidos

6 Establecer procesos específicos de gestión


20/06/2008 20/06/2009

Contar con un

modelo de gestión

estratégica


7 Difusión e implementación del modelo de gestión estratégica


20/04/2008 20/09/2008

Maxim

izar

el

cre

cim

ien

to y

form

ació

n

insti

tucio

nal


destrezas del personal

Personal que cumple el perfil

de competencias requerido para el logro de metas

8 Plan de capacitación Ing. Mabel Retamal (Área de

computación) 20/06/2008 20/06/2009

Maximizar la capacidad

tecnológica del

plantel

Hardware y software

actualizado

9 Plan de desarrollo tecnológico Ing. Mabel Retamal (Área de computación)

20/04/2008 30/09/2008



4.2 PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS

Inic

iati

vas E

str

até

gic

as

Pla

n d

e c

ontr

ol y e

valu

ació

n

pre

supuesta

ria

Pla

n d

e invers

ión e

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inada a

l

cre

cim

iento

institu

cio

nal

Pla

n d

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obro

de p

ensio

nes p

ara

dar

facili

dad e

n p

agos.

Pla

n d

e m

ark

eting

Pla

n d

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alif

icació

n y

sele

cció

n d

e

pro

veedore

s

Esta

ble

cer

pro

cesos e

specífic

os d

e

gestión

Difusió

n e

im

ple

menta

ció

n d

el

modelo

de g

estión e

str

até

gic

a

Pla

n d

e c

apacitació

n

Pla

n d

e d

esarr

ollo

tecnoló

gic

o

# Objetivos Estratégicos Peso 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 Minimizar los costos y gastos 13% 9 5 9 3 9 5 5 5 5

2 Incrementar los ingresos 10% 5 9 3 9 3 5 9 3 0

3 Retener a los clientes actuales 12% 5 9 3 9 5 3 5 5 0

4 Incrementar la participación de mercado. 11% 9 3 5 9 3 3 5 5 0

5Fortalecer las relaciones inter -

intitucionales9% 0 0 3 5 9 3 5 5 9

6Desarrollar un modelo de gestión

estratégica12% 3 3 5 3 3 9 9 9 5

7Desarrollar las competencias y destrezas

del personal12% 3 0 5 5 0 5 5 9 0

8 Maximizar la capacidad tecnológica 10% 5 0 9 9 9 3 0 0 9

408 342 395 487 367 389 493 481 216

4 8 5 2 7 6 1 3 9

IMPACTO ESTRATÉGICO TOTAL

PRIORIDAD

IMPACTO

Fuerte 9

Mediano 5

Débil 3

Sin relación 0



Luego de realizar la priorización de proyectos, es necesario clasificarlos de acuerdo

al plazo, así tenemos:

TABLA #19: Plazo de proyectos

PROYECTOS

PLAZO

Corto Hasta

1,5 años

Mediano De 1,5 a 3

años

1 Plan de control y evaluación presupuestaria

2 Plan de inversión encaminada al crecimiento institucional

3 Plan de cobro de pensiones para dar facilidad en pagos.

4 Plan de marketing

5 Plan de calificación y selección de proveedores

6 Establecer procesos específicos de gestión

7 Implementación y difusión del modelo de gestión estratégica

8 Plan de capacitación de competencias del personal

9 Plan de desarrollo tecnológico

4.3 PERFILES DE PROYECTOS

PROYECTO 1: CONTROL Y EVALUACIÓN PRESUPUESTARIA

Antecedentes:

Actualmente la falta de un adecuado control contable provoca que la institución

ignore el verdadero movimiento de sus recursos financieros por lo tanto puede



perjudicar su nivel de rentabilidad y liquidez, ya que no puede establecer sus

prioridades financieras, evaluar la consecución de sus objetivos y controlar sus

costos y gastos.

Alcance.

Definir una propuesta de control y evaluación presupuestaria que permita establecer

prioridades, evaluar la consecución de sus objetivos, el buen control y

establecimiento de costos y gastos, mejorando la rentabilidad de la institución.

OBJETIVOS DEL PROYECTO:

Desarrollar un plan de control y evaluación presupuestaria con el fin de mejorar la

rentabilidad del Centro Educativo mediante el buen manejo de los recursos

financieros.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Planificar y controlar de manera cuantitativa y anticipada las actividades de la

institución educativa en un período determinado.

Mejorar el sistema contable de la empresa con el fin de obtener información

financiera al día útil para tomar decisiones efectivas para el Centro Educativo.

ESTRATEGIAS DEL PROYECTO:

Elaborar un plan de control y evaluación presupuestaria que permita mejorar el

nivel de rentabilidad y liquidez de la institución para el logro de los objetivos.

Establecer planes de optimización y control de costos y gastos del plantel.

ACTIVIDADES DEL PROYECTO

1.- Establecimiento de un sistema contable eficiente que permita obtener información

contable al día.

2.- Análisis de los estados financieros de por lo menos 2 años anteriores.



3.- Analizar tendencias de cambios en el ambiente económico, político y social.

4.- Calcular las tarifas de precios del servicio en función de la competencia y de los

objetivos que deseamos alcanzar.

5.- Evaluar las inversiones económicas necesarias para el plantel y sus objetivos.

6.- Elaborar un presupuesto general.

7.- Someter estas propuestas a la Dirección y Administración para su aprobación

definitiva o la introducción de algunos criterios discrepantes o diferentes en su

apreciación.

8.- Seguimiento del cumplimiento de lo presupuestado.

9.- Evaluación de resultados.

10.- Retroalimentación y control de nuevos presupuestos.

INDICADOR DE GESTIÓN O KPI´s

Reducción de costos y gastos= % costos y gastos actuales / % de costos y gastos de

períodos anteriores

Tiempo: 3 años

Fecha de inicio: 20 de junio del 2008.

Fecha de terminación: 20 de junio del 2011.

RECURSOS

Recursos Humanos.

Recursos Financieros.

Recursos Materiales.

Recursos Tecnológicos.

RESPONSABLE

Ing. Mabel Retamal.

COSTO ESTIMADO DEL PROYECTO

1080 USD



PROYECTO 2: PLAN DE INVERSIÓN

Antecedentes:

El crecimiento del plantel se ha visto mermado por la inexistencia de inversiones

encaminadas a la expansión tanto física como intangible. Al respecto se ha

identificado que la principal causa es el no contar con un adecuado plan de inversión,

por tal motivo se hace imperiosa la necesidad de creación del mismo.

Alcance.

Presentar un plan de inversión encaminado al crecimiento institucional priorizando

las inversiones más urgentes para el plantel de tal manera que sean las que generen

una mayor y más rápida solución al problema de escaso crecimiento que presenta la

institución.

OBJETIVO DEL PROYECTO:

Elaborar un plan de inversión que genere crecimiento para la institución educativa.


Elaborar un plan de inversión en actividades que apoyen el objetivo corporativo de



1.- Formar un equipo de trabajo.

2.- Definir las actividades y presupuestar el monto a invertir.

3.- Estudiar las posibilidades de inversión que generen mayor crecimiento.

4.- Establecer contactos para asesoría de las inversiones.

5.- Priorizar la inversiones a realizarse.

6.- Elaborar un informe para aprobación de las inversiones.

7.- Revisión y aprobación

8.- Desarrollo de los proyectos de inversión.




Rentabilidad por inversión = rentabilidad de la inversión / monto total invertido

Tiempo: Doce meses

Fecha de inicio: 1 de junio 2008.

Fecha de terminación: 30 de junio 2009.

RECURSOS

Recursos Humanos.


Suministros y materiales.


RESPONSABLES

Mabel Retamal (Finanzas)


1200 USD

PROYECTO 3: PLAN DE COBRO DE PENSIONES PARA DAR FACILIDAD A LOS

CLIENTES EN SUS PAGOS.

Antecedentes:

La institución actualmente mantiene buenas relaciones tanto con clientes como con

proveedores, en lo que se refiere a clientes, se ha visto necesario diseñar un plan de

cobro de pensiones que les presente alternativas de pago incluyendo medios y

formas, así como también descuentos cuando se eduque a dos o más hijos en el

plantel, y de ésta forma incrementar también los clientes del plantel.



Alcance.

Definir una propuesta pago de pensiones encaminada a brindar comodidad y

facilidad a los clientes.


Desarrollar un sistema de pago de pensiones para brindar mayor comodidad y

facilidad a los clientes en sus pagos.


Establecer convenios de pago con tarjetas de crédito e instituciones financieras.

Formular estratégicamente un sistema de descuentos en pagos de pensiones.


1.- Investigación de mercado para identificar las vías de pago más opcionadas para

facilitar a los clientes.

2.- Emprender una evaluación de la situación socio-económica.

3.- Crear un archivo que contenga los parentescos en ter estudiantes para

determinar los descuentos respectivos.

4.- Elaborar la propuesta de medios de pago

5.- Elaborar un sistema de estudio de descuentos.

6.- Establecer los porcentajes de descuentos.

7.- Aprobación de las propuestas

8.- Implementación del sistema.


Reducción del plazo promedio de cobro = plazo promedio de cobro actual / plazo

promedio de cobro de períodos anteriores

Tiempo: Veinte y cuatro meses

Fecha de inicio: 1 de abril 2008.

Fecha de terminación: 30 de abril 2010.



RECURSOS

Recursos Humanos.


Suministros y materiales.


RESPONSABLES

Oswaldo Arroyo (Administración)

Mabel Retamal (Contabilidad)


700 USD

PROYECTO 4: PLAN MARKETING

Antecedentes:

El Centro Educativo no cuenta con un plan de Marketing y por tal razón no puede

aprovechar de manera efectiva las oportunidades del mercado, mantener sus

clientes cautivos y fidelizar la institución, con lo que su participación en el mercado se

ve afectada por la competencia.

Alcance.

Desarrollar un plan de Marketing basado en un estudio de mercado y de la

competencia con el fin de establecer estrategias de crecimiento que contemplen el

desarrollo del servicio y demás factores relacionados tales como precio, promoción y

plaza; que permitan aprovechar las oportunidades del mercado, aumentar su

participación, mejorar su imagen y fidelizar la institución como tal.


Desarrollar un Plan de Marketing encaminado a incrementar la participación de

mercado del Centro Educativo.




Designar una comisión de marketing que permita agilizar el desarrollo del plan de

marketing.


1.- Estudio de la situación actual.

2.- Estudio del mercado.

3.- Establecimiento de objetivos.

4.-Desarrollo de estrategias.

5.- Elaboración del presupuesto.

6.- Aprobación del proyecto.

7.-Ejecución y control.


Retención de clientes =(Clientes retenidos / Total de clientes) * 100

Participación de mercado = (# de clientes / total de mercado) * 100

Tiempo:

1 año

Fecha de inicio: 20 de Junio del 2008

Fecha de terminación: 20 de Junio del 2009

RECURSOS

Recursos Humanos

Recursos Financieros



RESPONSABLES

Mag. Paola Rúales (Directora del plantel)





4000 USD

PROYECTO 5: SISTEMA DE CALIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES

Antecedentes:

El Centro Educativo Ecológico Bilingüe “Gonzalo Ruales Benalcázar”, actualmente

no cuenta con un sistema de calificación y selección de proveedores y a pesar que

mantiene buenas negociaciones con ellos, esto limita el poder ofrecer a nuestros

clientes un servicio de la más alta calidad.

Alcance.

Presentar un sistema de calificación y selección de proveedores, para que la

institución mantenga precios competitivos y mejore la calidad del servicio educativo,

aprovechando de mejor manera las oportunidades del mercado.


Desarrollar un sistema de calificación y selección de proveedores con el fin de

mantener precios competitivos y elevar la calidad del servicio institucional.


Categorizar los proveedores de tal manera que la institución reconozca a cual de

ellos acudir y en que instancia para dar cumplimiento a sus objetivos institucionales.


1.- Formación del equipo de trabajo encargado.

2.- Evaluación del sistema actual de proveedores.

3.- Establecimiento de políticas de selección de proveedores basados en precio,

calidad, variedad, tiempo de pago y forma de entrega de los materiales.

4.- Análisis de proveedores existentes en el mercado.

5.- Desarrollo de una base de datos de posibles proveedores.



6.- Selección de los proveedores más idóneos.

7.- Integración de los proveedores a la institución


9.- Aprobación del proyecto,

10.- Implementación y control de los proveedores.


Eficiencia en la relación = (# de proveedores que cumplen con las expectativas / total

de proveedores)*100

Tiempo: Siete meses

Fecha de inicio: 20 de mayo del 2008.

Fecha de terminación: 31 de diciembre 2008.

RECURSOS

Recursos Humanos.




RESPONSABLE



800 USD

PROYECTO 6: ESTABLECER PROCESOS ESPECÍFICOS DE GESTIÓN CON

SUS RESPECTIVOS INDICADORES.

Antecedentes:

El plantel educativo no cuenta actualmente con procesos formalmente establecidos

lo que provoca que la entrega de su servicio e información no sea la óptima debido a



que muchos de los procesos son repetitivos o carecen de actividades esenciales lo

que causa mayor desperdicio de tiempo y costos perjudicando a la institución y

dando ventaja a la competencia.

Alcance.

Elaborar una propuesta de fortalecimiento de los procesos del plantel para optimizar

costos, establecer indicadores de gestión y detectar los principales procesos de la

institución así como los de apoyo y estratégicos para el logro de sus objetivos.


Desarrollar un plan de mejora y el fortalecimiento de los procesos para

incrementar la participación de mercado del plantel haciéndolo flexible para enfrentar

los cambios del entorno.


Establecer procesos de apoyo que habiliten y agilicen los procesos principales.


1.- Conformar un equipo de trabajo responsable del proyecto.

2.- Mapeo de procesos.

3.- Levantamiento de los procesos.

4.- Propuesta de organización de procesos.

5.- Establecimiento de indicadores de gestión.

6.- Manual de procesos y procedimientos de la institución.



9.- Implementación del proyecto.


Procesos claramente definidos = (# de procesos específicos establecidos / total de

procesos propuestos)*100



Tiempo: Un año

Fecha de inicio: 20 de junio 2008.

Fecha de terminación: 20 de junio 2009.

RECURSOS

Recursos Humanos.




RESPONSABLE




3.600 USD

PROYECTO 7: IMPLEMENTACIÓN Y DIFUSIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN

ESTRATÉGICA

Antecedentes:

Actualmente el Centro Educativo no cuenta con un modelo de gestión estratégica por

este motivo tampoco se ha realizado una difusión de los objetivos y metas de la

institución a los empleados y de esta manera poder incorporarlos a los logros de la

misma, si los objetivos no son conocidos por el personal del Centro Educativo, no se

puede de ninguna manera enrumbar a la organización hacia el éxito institucional.

Alcance.

Desarrollar una propuesta de difusión del modelo de gestión estratégica el mismo

que buscará concienciar a los empleados y hacerlos formar parte no solo de la

filosofía institucional, sino, del éxito que conlleva una rigurosa planificación



estratégicamente desarrollada, creando así una cultura organizacional que permita

enfrentar los cambios del entorno y lograr los objetivos propuestos.


Desarrollar un programa de difusión del modelo de gestión estratégica

respaldado en el BSC, herramienta que permite monitorear, controlar y evaluar el

cumplimiento de metas y objetivos planteados.


Elaborar un plan de acción para la difusión del modelo de gestión estratégica.


1.- Presentación del modelo de gestión estratégica.

2.- Aprobación del modelo de gestión estratégico.

3.- Establecimiento de tiempo para comunicar y difundir a los empleados sobre el

modelo.

4.- Selección de medios de difusión.

5.- Presentación del modelo de gestión estratégica al personal administrativo de la

institución.

6.- Presentación del modelo de gestión estratégica al personal docente y de servicio.

7.- Capacitaciones para el personal sobre el modelo de gestión.

8.- Evaluación a los miembros de la organización sobre el modelo de gestión

estratégica.


10.- Aprobación del proyecto



Efectividad de la estrategia = (# de iniciativas estratégicas realizadas / total de

iniciativas propuestas)*100



Tiempo: Doce meses

Fecha de inicio: 20 de Abril del 2008.

Fecha de terminación: 20 de Abril del 2009.

RECURSOS

Recursos Humanos

Recursos Financieros



RESPONSABLES

Evelyn Vinueza (Diseño del modelo de gestión estratégica)


4000 USD

PROYECTO 8: PLAN DE CAPACITACIÓN DE COMPETENCIAS DEL PERSONAL

Antecedentes:

El Centro Educativo a pesar de contar con un personal calificado, éste, está

consciente de la importancia de actualizar sus conocimientos de forma periódica,

está claro que la capacitación permanente es la mejor forma de desarrollar las

capacidades de cualquier individuo pero aún más en el sector educativo donde el

objetivo primordial de todo educador es transmitir su conocimiento a varias

generaciones de estudiantes y a cada una de ellas de la manera más actual posible.

Alcance.

La realización de una propuesta de implementación de un plan de capacitación y

competencia es crucial para el desarrollo del Centro Educativo, debido a que un

personal capacitado facilita cumplir las metas y objetivos propuestos y orienta a la

organización a ser más productiva, por lo que si se capacita al personal y se



desarrollan sus competencias, la institución podrá brindar un servicio de calidad,

enfrentando los cambios del entorno.


Desarrollar un plan permanente de capacitación y competencias del personal que

permita mejorar la calidad de nuestro talento humano buscando satisfacer de

mejor manera las necesidades de nuestro mercado.


Elaborar un cronograma de capacitación según las tendencias cognitivas más

urgentes y actuales.


1.- Estudio de los requerimientos del personal.

2.- Estudio de los requerimientos del Centro Educativo.

3.- Evaluación de instituciones que presentan alternativas de capacitación.

4.- Formular planes de capacitación.

5.- Definir cronograma de capacitaciones.


7.- Aceptación del proyecto.

8.- Inscripciones en las instituciones seleccionadas.

9.- Desarrollo del proyecto.


Personal que cumple el perfil de competencias requerido para el logro de metas = (#

de funcionarios que cumplen el perfil / total de funcionarios) * 100

Tiempo: 1 año (continuamente cada año lectivo)

Fecha de inicio: 20 de Junio del 2008

Fecha de terminación: 20 de Junio del 2009



RECURSOS

Recursos Humanos.




RESPONSABLES

Lcda. Rocío Astudillo (Comisión de RRHH)


1800 USD (cada año lectivo)

PROYECTO 9: PLAN DE DESARROLLO TECNOLÓGICO

Antecedentes:

La institución presenta una necesidad latente de tecnología adecuada para una

mejor enseñanza de sus alumnos y también las actividades administrativas no

cuentan con sistemas que hagan efectiva su ejecución e incluso limitando la

obtención de información, haciéndola menos competitiva en comparación con la

competencia.

Alcance.

Realizar una propuesta de plan de desarrollo tecnológico.


Desarrollar un plan de desarrollo tecnológico con el fin de mejorar la capacidad

tecnológica de la institución.


Elaborar un plan de desarrollo tecnológico para mejorar la competitividad del

plantel dentro del mercado.




1.- Estudio de las necesidades del plantel.

2.- Análisis de las evoluciones tecnológicas y sus precios.

3.- Realizar una base de datos del hardware y software que será de utilidad para la

institución, junto con el nombre de las empresas distribuidoras de estos productos.

4.- Realizar alianzas estratégicas.

5.- Contactar a las empresas distribuidoras y llegar a arreglos en cuanto a normas de

pago y entrega de los productos solicitados.

6.- Realizar un presupuesto en base a la información obtenida.



9.- Instalaciones y pruebas de hardware y software


Hardware y software actualizado = (# de actualizaciones hechas/ total de

actualizaciones requeridas)*100

Tiempo: seis meses

Fecha de inicio: 20 de abril 2008.

Fecha de terminación: 30 de septiembre 2008.

RECURSOS

Recursos Humanos.




RESPONSABLES



12.500 USD



4.4. PROGRAMACIÓNDE LOS PROYECTOS

3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 TIEMPO PRESUP.

1

Establecimiento de un sistema contable

eficiente que permita obtener información

contable al día.

Administración

Reporte de

evaluación del

sistema 9 meses

300

2Análisis de los estados financieros de por lo

menos 2 años anteriores.Administración

Cálculo de índices

financieros 9 meses

3Analizar tendencias de cambios en el ambiente

económico, político y social.Administración

Reportes de

resultados de

análisis 9 meses

180

4

Calcular las tarifas de precios del servicio en

función de la competencia y de los objetivos que

deseamos alcanzar.

AdministraciónLista de precios y

costos1 mes

5Evaluar las inversiones económicas necesarias

para el plantel y sus objetivos.Administración y dirección

Reporte de

evaluación 1 mes

6 Elaborar un presupuesto general. AdministraciónModelo de

presupuesto final 2 meses400

7

Someter estas propuestas a la Dirección y

Administración para su aprobación definitiva o la

introducción de algunos criterios discrepantes o

diferentes en su apreciación.

Administración y dirección Visto Bueno

1 mes

200

8Seguimiento del cumplimiento de lo

presupuestado.Administración Presupuesto

2 meses

9 Evaluación de resultados. Administración y direcciónReporte de

evaluación 1 mes

10Retroalimentación y control de nuevos

presupuestosAdministración y dirección

Reporte de

evaluación 1 mes

1080

PROYECTO: Control y Evaluación Presupuestaria

RESPONSABLE DE IMPLEMENTACIÓN:

OBJETIVO: Desarrollar un plan de control y evaluación presupuestaria con el fin de mejorar la rentabilidad del Centro Educativo mediante el buen manejo de los recursos

financieros.

ESTRATEGIA GLOBAL: Planificar y controlar de manera cuantitativa y anticipada las actividades de la institución educativa en un período determinado.

Por trimestres

2008 2009 2010 2011

INDICADOR: Reducción de costos y gastos=%costos y gastos / % de costos y gastos de períodos anteriores

N° ACTIVIDAD RESPONSABLE ENTREGABLESRECURSOS



Jn Jl Ag Sp Oc Nv Dc En Fb Mr Ab My TIEMPO PRESUP-

1 Formar un equipo de trabajo. Nómina de

integrantes 1 mes

100

2Definir las actividades y presupuestar el monto a

invertir.Lista de actividades

de inversión 2 meses

100

3Estudiar las posibilidades de inversión que generen

mayor crecimiento.Informe de

resultados 3 meses

200

4 Establecer contactos para asesoría de las inversiones.Informe del asesor 3 meses

400

5 Priorizar la inversiones a realizarse.Inversiones

determinadas 3 meses200

6Elaborar un informe para aprobación de las

inversiones. Informe 2 meses

7 Revisión y aprobaciónInforme de

resultados 1 mes

8 Desarrollo de los proyectos de inversión.Informe de

cumplimiento 2 meses200

1200

PROYECTO: Plan de inversión

RESPONSABLE DE IMPLEMENTACIÓN: Mabel Retamal (Finanzas)

OBJETIVO: Elaborar un plan de inversión que genere crecimiento para la institución educativa.

ESTRATEGIA GLOBAL: Elaborar un plan de inversión en actividades que apoyen el objetivo corporativo de crecimiento institucional.

ACTIVIDAD ENTREGABLESRECURSOS2008 2009

INDICADOR: Rentabilidad por inversión = rentabilidad de la inversión / monto total invertido

N°



Jn Jl Ag Sp Oc Nv Dc En Fb Mr Ab My TIEMPO PRESUP.

1Investigación de mercado para identificar las vías de

pago más opcionadas para facilitar a los clientes.Administración

Resultados de la

investigación1 mes

2Emprender una evaluación de la situación socio-

económica.Administración y Dirección

Informe de

resultados1 mes

3

Crear un archivo que contenga los parentescos en ter

estudiantes para determinar los descuentos

respectivos.

Administración y Dirección Base de datos 3 meses 200

4 Elaborar la propuesta de medios de pago Administración y DirecciónInforme de

resultados3 meses 200

5 Elaborar un sistema de estudio de descuentos. Administración y DirecciónMecánica del

sistema1 mes 100

6 Establecer los porcentajes de descuentos. Administración y DirecciónPorcentajes de

descuentos1 mes

7 Aprobación de las propuestas Administración y Dirección Visto bueno 1 mes

8 Implementación del sistema. Administración y DirecciónInforme de

seguimiento2 meses 200

700

N° ACTIVIDAD RESPONSABLE

PROYECTO: Plan de cobro de pensiones.

RESPONSABLE DE IMPLEMENTACIÓN: Oswaldo Arroyo (Administración). Mabel Retamal (Contabilidad)

OBJETIVO: Desarrollar un sistema de pago de pensiones para brindar mayor comodidad y facilidad a los clientes en sus pagos.

ESTRATEGIA GLOBAL: Establecer convenios de pago con tarjetas de crédito e instituciones financieras. Formular estratégicamente un sistema de descuentos en pagos de pensiones.

ENTREGABLESRECURSOS2008 2009

INDICADOR: Reducción del plazo promedio de cobro=plazo promedio de cobro actual / plazo promedio de cobro de períodos anteriores



Jn Jl Ag Sp Oc Nv Dc En Fb Mr Ab My TIEMPO PRESUP.

1Investigación de mercado para identificar las vías de

pago más opcionadas para facilitar a los clientes.Administración

Resultados de la

investigación1 mes

2Emprender una evaluación de la situación socio-

económica.Administración y Dirección

Informe de

resultados1 mes

3

Crear un archivo que contenga los parentescos en ter

estudiantes para determinar los descuentos

respectivos.

Administración y Dirección Base de datos 3 meses 200

4 Elaborar la propuesta de medios de pago Administración y DirecciónInforme de


5 Elaborar un sistema de estudio de descuentos. Administración y DirecciónMecánica del

sistema1 mes 100

6 Establecer los porcentajes de descuentos. Administración y DirecciónPorcentajes de

descuentos1 mes

7 Aprobación de las propuestas Administración y Dirección Visto bueno 1 mes

8 Implementación del sistema. Administración y DirecciónInforme de

seguimiento2 meses 400

1000

PROYECTO: Plan de cobro de pensiones.

RESPONSABLE DE IMPLEMENTACIÓN: Oswaldo Arroyo (Administración). Mabel Retamal (Contabilidad)

OBJETIVO: Desarrollar un sistema de pago de pensiones para brindar mayor comodidad y facilidad a los clientes en sus pagos.

ESTRATEGIA GLOBAL: Establecer convenios de pago con tarjetas de crédito e instituciones financieras. Formular estratégicamente un sistema de descuentos en pagos de pensiones.

ENTREGABLESRECURSOS2008 2009

INDICADOR: Reducción del plazo promedio de cobro=plazo promedio de cobro actual / plazo promedio de cobro de períodos anteriores




Jn Jl Ag Sp Oc Nv Dc En Fb Mr Ab My TIEMPO PRESUP-

1 Estudio de la situación actual. Comisión encargada Reporte de resultados 2 meses 100

2 Estudio del mercado. Comisión encargada Informe de resultados 3 meses 3000

a Definición del problema 1 mes

b Objetivos de la investigación 1 mes

c Hipótesis 1mes

d Herramientas de medición 1 mes

e Elaboración de encuestas 2 meses

f Determinación de la muestra 2 meses

g Trabajo de campo 2 meses

h Análisis de resultados 3 meses 300

3 Establecimiento de objetivos y

metas.Institución Lista de objetivos y metas 2 meses

4 Desarrollo de estrategias. Institución Lista de estrategias 3 meses 300

5 Elaboración del presupuesto. Comisión encargada Modelo de presupuesto 2 meses 100

6 Aprobación del proyecto. Dirección y Administración Visto bueno 1 mes

7 Ejecución y control. Comisión encargada Reporte de evaluación 2 meses 200

4000

PROYECTO: Plan de marketing

RESPONSABLE DE IMPLEMENTACIÓN: Evelyn Vinueza

OBJETIVO: Desarrollar un Plan de Marketing encaminado a incrementar la participación de mercado del Centro Educativo.

ESTRATEGIA GLOBAL: Designar una comisión de marketing que permita agilizar el desarrollo del plan de marketing.

INDICADOR: Retención de clientes = (Clientes retenidos / Total de clientes)*100.

Participación de mercado= (# de clientes / total de mercado)*100.

2008 2009 RECURSOSN° ACTIVIDAD RESPONSABLE ENTREGABLES



My Jn Jl Ag Sp Oc Nv Dc TIEMPO PRESUP.

1 Formación del equipo de trabajo encargado.Dirección y

administraciónNómina de integrantes 1 mes

2 Evaluación del sistema actual de proveedores.Dirección y

administraciónInforme de resultados 1 mes 200

3

Establecimiento de políticas de selección de

proveedores basados en precio, calidad, variedad,

tiempo de pago y forma de entrega de los materiales.

Dirección Políticas de selección 1 mes

4 Análisis de proveedores existentes en el mercado.Equipo de trabajo

Informe de resultados 2 meses 200

5Desarrollo de una base de datos de posibles

proveedores.Equipo de trabajo Base de datos creadas 1 mes

6 Selección de los proveedores más idóneos. Dirección y

administración

Nòmina de proveedores

seleccionados1 mes 200

7 Integración de los proveedores a la instituciónDirección y

administración1 mes 200

8 Elaboración del presupuesto. Equipo de trabajo Presupuesto 1 mes

9 Aprobación del proyecto,Dirección y

administración Visto bueno 1 mes

10 Implementación y control de los proveedores. Equipo de trabajo Informe de resultados 1 mes

800

ENTREGABLESRECURSOS2008

PROYECTO: Sistema de calificación y selección de proveedores

RESPONSABLE DE IMPLEMENTACIÓN: Lic. Oswaldo Arroyo (Administrador)

OBJETIVO: Desarrollar un sistema de calificación y selección de proveedores con el fin de mantener precios competitivos y elevar la calidad del servicio institucional.

ESTRATEGIA GLOBAL: Categorizar los proveedores de tal manera que la institución reconozca a cual de ellos acudir y en que instancia para dar cumplimiento a sus

INDICADOR: Eficiencia en la relación proveedor - institución = (# de proveedores que cumplen con las expectativas / total de proveedores)*100




Jn Jl Ag Sp Oc Nv Dc En Fb Mr Ab My Jn TIEMPO PRESUP.

1Conformar un equipo de trabajo responsable del

proyecto.Administración

Nómina de equipo

de trabajo 1 mes

2 Mapeo de procesos. Equipo de trabajoMapa de procesos 2 meses

1000

3 Levantamiento de los procesos. Equipo de trabajoInforme de

resultados 3 meses1000

4 Propuesta de organización de procesos. Equipo de trabajoPropuesta 2 meses

200

5 Establecimiento de indicadores de gestión.Equipo de trabajo y

administración

Informe de

indicadores 2 meses500

6 Manual de procesos y procedimientos de la institución.Equipo de trabajo y

administración Manuales 2 meses800

7 Elaboración del presupuesto. Equipo de trabajo Presupuesto 2 meses 100

8 Aprobación del proyecto. Administración y dirección Visto bueno 1 mes

9 Implementación del proyecto. Equipo de trabajoInforme de

resultados 1 mes

3600

2008 2009

PROYECTO: Establecer procesos específicos de gestión con sus indicadores

RESPONSABLE DE IMPLEMENTACIÓN: Lic. Oswaldo Arroyo (Administrador). Ing. Mabel Retamal (Área de computación)

OBJETIVO: Desarrollar un plan de mejora y el fortalecimiento de los procesos para incrementar la participación de mercado del plantel haciéndolo flexible para enfrentar los cambios del

entorno.

ESTRATEGIA GLOBAL: Establecer procesos de apoyo que habiliten y agilicen los procesos principales.

INDICADOR: Procesos claramente definidos = (# de procesos específicos establecidos / total de procesos propuestos)*100




Ab My Jn Jl Ag Sp Oc Nv Dc En Fb Mr Ab TIEMPO PRESUP.

1 Presentación del modelo de gestión estratégica. Diseñadora del modelo Modelo de gestión 1 mes 200

2 Aprobación del modelo de gestión estratégico. Administración y Dirección Visto Bueno 1 mes

3Establecimiento de tiempo para comunicar y difundir a

los empleados sobre el modelo.Dirección, Administración, Diseñadora Cronograma 2 meses 200

4 Selección de medios de difusión. Diseñadora y Administración Informe 2 meses 800

5Presentación del modelo de gestión estratégica al

personal administrativo de la institución.Diseñadora del modelo Exposición 1 mes 500

6Presentación del modelo de gestión estratégica al

personal docente y de servicio.Diseñadora del modelo Exposición 2 meses 1000

7Capacitaciones para el personal sobre el modelo de

gestión.Dirección y Administración Temario 2 meses 700

8Evaluación a los miembros de la organización sobre el

modelo de gestión estratégica.Dirección y Administración Evaluaciones 1 mes 600

9 Elaboración del presupuesto. Administración Presupuesto 1 mes

10 Aprobación del proyecto Dirección y Administración Visto Bueno 1 mes

11 Implementación del proyecto. Dirección y AdministraciónInforme de

resultados1 mes

4000

2008 2009

PROYECTO: Implementación y difusión del modelo de gestión estratégica

RESPONSABLE DE IMPLEMENTACIÓN: Evelyn Vinueza (Diseño del modelo de gestión estratégica

OBJETIVO: Desarrollar un programa de difusión del modelo de gestión estratégica respaldado en el BSC, herramienta que permite monitorear , controlar y evaluar el cumplimiento de metas y objetivos

planteados.

ESTRATEGIA GLOBAL: Elaborar un plan de acción para la difusión del modelo de gestión estratégica.

INDICADOR: Efectividad de la estrategia = (# de iniciativas estratégicas realizadas / total de iniciativas propuestas)*100




Jn Jl Ag Sp Oc Nv Dc En Fb Mr Ab My Jn TIEMPO PRESUP.

1 Estudio de los requerimientos del personal. DirecciónInforme de


2 Estudio de los requerimientos del Centro Educativo. Administración y direcciónInforme de


3Evaluación de instituciones que presentan alternativas

de capacitación.Administración y dirección

Informe de


4 Formular planes de capacitación. DirecciónPlan de

capacitación2 meses 200

5 Definir cronograma de capacitaciones. Dirección Cronograma 1 mes 100

6 Elaboración del presupuesto. Administración y dirección Presupuesto 1 mes

7 Aceptación del proyecto. Administración y dirección Visto bueno 1 mes

8 Inscripciones en las instituciones seleccionadas. Dirección Inscripciones 1 mes 700

9 Desarrollo del proyecto. DirecciónInforme de

resultados2 meses

1800

2008 2009

PROYECTO: Plan de capacitación de competencias del personal

RESPONSABLE DE IMPLEMENTACIÓN: Lcda. Rocío Astudillo

OBJETIVO: Desarrollar un plan permanente de capacitación y competencias del personal que permita mejorar la calidad de nuestro talento humano buscando satisfacer de mejor manera las

necesidades de nuestro mercado.

ESTRATEGIA GLOBAL: Elaborar un cronograma de capacitación según las tendencias cognitivas más urgentes y actuales.

INDICADOR: Personal que cumple el perfil de competencias requerido para el logro de metas = (# de funcionarios que cumplen el perfil / total de funcionarios) * 100




Ab My Jn Jl Ag Sp TIEMPO PRESUP.

1 Estudio de las necesidades del plantel. DirecciónInforme de


2 Análisis de las evoluciones tecnológicas y sus precios. Área de computación (sistemas)Informe de


3

Realizar una base de datos del hardware y software

que será de utilidad para la institución, junto con el

nombre de las empresas distribuidoras de estos

productos.

Área de computación (sistemas) Base de datos 1 mes 300

4 Realizar alianzas estratégicas.Administración y Área de computación

(sistemas)Contratos 2 meses 500

5

Contactar a las empresas distribuidoras y llegar a

arreglos en cuanto a normas de pago y entrega de los

productos solicitados.

Área de computación (sistemas) Contratos 1 mes 200

6Realizar un presupuesto en base a la información

obtenida.Área de computación (sistemas) Presupuesto 1 mes 100

7 Aprobación del proyecto. Administración y Dirección Visto bueno 1 mes

8 Implementación del proyecto. Área de computación (sistemas)Informe de

resultados1 mes 10000

9 Instalaciones y pruebas de hardware y softwareÁrea de computación (sistemas) y

proveedores

Informe de

resultados1 mes 1000

12500

2008

PROYECTO: Plan de desarrollo tecnológico

RESPONSABLE DE IMPLEMENTACIÓN: Ing. Mabel Retamal (Área de computación)

OBJETIVO: Desarrollar un plan de desarrollo tecnológico con el fin de mejorar la capacidad tecnológica de la institución.

ESTRATEGIA GLOBAL: Elaborar un plan de desarrollo tecnológico para mejorar la competitividad del plantel dentro del mercado.

INDICADOR: Hardware y software actualizado = (# de actualizaciones hechas/ total de actualizaciones requeridas)*100


Modelo de gestión estratégica basado en el Balanced Score Card


4.5 Desarrollo de proyectos

PROYECTO 1: IMPLEMENTACIÓN Y DIFUSIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN

ESTRATÉGICA

ANTECEDENTES:

En el presente proyecto denominado “Modelo de Gestión Estratégica basado en el

Balanced Score Card para el Centro Educativo Ecológico Bilingüe Gonzalo Ruales

Benalcázar”, se desarrolló un análisis situacional (capítulo 2), por medio del cual

se pudo determinar que una de las debilidades de la institución es el no con contar

con un modelo de gestión estratégica y por tal motivo no se ha realizado ningún

tipo de difusión al personal sobre los objetivos que la institución desea alcanzar e

involucrarlos dentro de los mismos para un mejor desarrollo y su pleno alcance, es

por esta razón que los empleados no tienen conocimiento del rumbo del plantel;

hacia donde van dirigidos sus esfuerzos, que fortaleza construyen día a día con su

trabajo y esto sin duda crea incertidumbre, falta de interés en sus actividades, el

desconocimiento del gran aporte que tiene su labor para el progreso de la

institución y su función dentro de la misma.

ALCANCE.

Desarrollar una propuesta de difusión del modelo de gestión estratégica el mismo

que buscará concienciar a los empleados y hacerlos formar parte no solo de la

filosofía institucional, sino, del éxito que conlleva una rigurosa planificación

estratégicamente desarrollada, creando así una cultura organizacional que permita

enfrentar los cambios del entorno y lograr los objetivos propuestos.

OBJETIVO GENERAL:

Desarrollar un programa de difusión del modelo de gestión estratégica respaldado

en el BSC, involucrando a todos los miembros de la institución en el logro de los

objetivos planteados.




Concienciar a todos los miembros del personal sobre la importancia de sus

actividades dentro de la organización y en el éxito del modelo de gestión

estratégica.

Crear una cultura organizacional que permita enfrentar los cambios del entorno y

lograr los objetivos planteados.

JUSTIFICACIÓN:

El contar con un Modelo de Gestión Estratégica desarrollado, no constituye por si

solo un factor de éxito ya que realmente la clave está en la difusión del mismo

porque permite que los miembros de la institución conozcan cual es el verdadero

propósito de su trabajo, hacia donde deben dirigir sus esfuerzos, las actividades o

proyectos que se deben realizar para alcanzar los objetivos propuestos, y que

sientan que forman parte importante para el progreso del plantel; con esto el

personal se siente involucrado y mayormente identificado como un gestor del éxito

de su institución.

La importancia de éste proyecto radica en la efectividad con que se cumpla el

proceso de comunicación del modelo de gestión estratégica; un proceso efectivo

de comunicación además de asegurar la correcta difusión del modelo, permitirá

crear una cultura organizacional de identidad en cada uno de los miembros del

plantel, es decir, cada uno de ellos se sentirá identificado con su labor y tendrá

pleno conocimiento del papel que desempeña para el éxito del plantel, dicha

cultura debe estar encaminada a fomentar una capacidad de respuesta ágil y

eficiente al entorno cambiante en el cual la institución se desenvuelve.

DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES:

ACTIVIDAD 1: PRESENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA.



Al concluir el desarrollo del modelo de gestión estratégica, se procederá a realizar

su presentación para la aprobación por parte de la Dirección Y Administración del

plantel, para lo cual se explicarán de manera clara y objetivo los principales puntos

del modelo, ésta presentación estará apoyada en medios audiovisuales. Se puede

identificar que los aspectos más sobresalientes dentro del modelo son:

Introducción del modelo de gestión estratégica

Resultados del análisis situacional

Mapa estratégico por perspectivas

Mapa estratégico corporativo

Cuadro de mando integral

Proyectos a realizarse

Presupuesto de los proyectos y proyecciones de éxito de los mismos.

ACTIVIDAD 2: APROBACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICO.

Si la presentación del modelo fue efectiva, la aprobación será decisión fácil para la

Dirección y Administración del plantel. En caso de no existir observación alguna,

se procederá a comunicar el modelo al resto de la organización.

ACTIVIDAD 3: ESTABLECIMIENTO DE TIEMPO PARA COMUNICAR Y

DIFUNDIR A LOS EMPLEADOS SOBRE EL MODELO.

Como actividad consecuente de la aprobación del modelo, se procede a

establecer el tiempo para comunicar y difundir el mismo tanto al personal

administrativo como al personal docente, este tiempo será determinado

principalmente por el tiempo de disponibilidad del personal.

ACTIVIDAD 4: SELECCIÓN DE MEDIOS DE DIFUSIÓN

Una vez aprobado los tiempos para la difusión del modelo de gestión, se

procederá a seleccionar los diferentes medios que ayudarán a un mejor

entendimiento y comunicación del modelo.

Entre los medios que se utilizarán tenemos:

Presentaciones en PowerPoint.



Folletos.

Talleres grupales e individuales

Comunicaciones ubicadas en sitios estratégicos: murales, carteleras,

informativos, etc.

ACTIVIDA 5: PRESENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA AL

PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA

Una vez aprobado el proyecto y los tiempos para su comunicación y difusión, se

procederá a presentar el modelo de gestión estratégica al personal administrativo

de la empresa conformado por:

Directora del plantel

Administrador

Comité central de padres de familia

La presentación constará de un resumen del análisis situacional, mapa de

estratégico por perspectivas, mapa corporativo, cuadro de mando integral y

proyectos con el respectivo líder de su implementación además de un cuadro de

resumen de los proyectos que debe realizar cada responsable.

También se entregará a cada administrativo un documento denominado informe

ejecutivo, el cual constará de:

Introducción.

Justificación.

Resumen de resultados del análisis situacional.

Mapa estratégico institucional.

Objetivos a alcanzar por cada área de la empresa.

Indicadores base con los que evaluará el cumplimiento de los objetivos.

Perfiles de proyectos.



Cronograma de actividades de cada proyecto.

Este documento les servirá de base para la realización de sus actividades y de la

importancia que tiene cada área para el cumplimiento de los objetivos planteados

a nivel institucional.

ACTIVIDAD 6: PRESENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

AL PERSONAL DOCENTE Y DE SERVICIO.

Una vez que se ha comunicado el modelo de gestión al personal administrativo, se

formará el equipo encargado de la difusión de modelo al personal docente y de

servicio, los seleccionados deberán ser personas que tengan liderazgo y la

capacidad se ser escuchados por el resto del personal. Para que el modelo logre

su mayor entendimiento, se deberá realizar una presentación mucho más informal

y comprensible en el cual deberá constar:

Principales puntos del resultado del análisis situacional.

Filosofía corporativa que se relacione con los intereses del empleado.

Los proyectos enfocados a los beneficios que los empleados tendrán al realizarlos

con éxito.

La importancia de cada uno de los empleados en el cumplimiento de los objetivos.

Las ventajas al alcanzar los objetivos deseados.

Además se les entregará un folleto en el cual se recalque la importancia que tiene

cada una de sus actividades para el crecimiento de la empresa y los beneficios

que pueden obtener con el cumplimiento de cada objetivo.

ACTIVIDAD 7: CAPACITACIONES PARA EL PERSONAL SOBRE EL MODELO

DE GESTIÓN.

Para fortalecer la información entregada al personal y comprometerlos con el

cumplimiento de los objetivos se realizarán 2 talleres, el primero es un taller de



integración entre el personal que busca mejorar las relaciones entre los

empleados y además fusionar los valores y principios organizacionales en la

realización de su trabajo. Para la realización de este taller se realizarán las

siguientes actividades:

Formación de grupos de trabajo.

Panel de preguntas sobre dudas con respecto a la exposición.

Recordatorio sobre la filosofía corporativa de la empresa.

Introducción de los objetivos del taller.

El objetivo de este primer taller es: conocer de mejor manera a los compañeros de

trabajo y afianzar la relación laboral.

Para cumplir con el objetivo establecido se deben tratar puntos clave como:

Motivos de ingreso a la institución

Principales objetivos de cada trabajador

Que papel representa la institución dentro del cumplimiento de sus objetivos

individuales.

Relaciones entre los objetivos individuales y los objetivos institucionales.

En cuanto a fortalecer la filosofía institucional, el taller tratará temas específicos

como:

Principios que aporten de manera significativa a realizar la labor de cada

empleado.

Valores fundamentales para mantener un buen ambiente de trabajo y

desarrollar mejor sus actividades.

Principios y valores que permiten alcanzar el objetivo institucional.

Una vez terminado el plenario, cada grupo procederá a explicar sus respuestas a

los demás y se desarrollarán comentarios en base a los resultados obtenidos,



buscando esclarecer la importancia de la filosofía corporativa dentro del plantel y

que éste también forma parte de la actividad diaria de cada uno de los miembros

del personal y que mediante el logro del objetivo organizacional se pueden

alcanzar de igual forma los objetivos de cada una de los miembros de la

institución.

El segundo taller se denomina “taller de compromiso con la institución”. Esta

segunda parte del taller se enfocará a crear compromisos de los empleados para

con la institución mediante la integración de los intereses de la organización con

los intereses de los empleados, las actividades a realizar serán:

Exponer los objetivos de la empresa.

Establecer los objetivos del taller.

Panel de opiniones del personal respecto a lo que esperan de la institución.

Este taller tiene como objetivo: mejorar las relaciones entre los empleados y la

institución mediante la búsqueda de beneficios mutuos.

Los principales puntos a tratar en el desarrollo de este taller y alcanzar su objetivo,

se detallan a continuación:

Beneficios a obtener del plantel.

Aportes a realizar para obtener los beneficios esperados.

Objetivos que el plantel se propuso alcanzar.

Establecer compromisos para aportar al cumplimiento del objetivo.

ACTIVIDAD 8: EVALUACIÓN A LOS EMPLEADOS SOBRE LA FILOSOFÍA DE

LA EMPRESA:

Al concluir los respectivos talleres se procederá a evaluar el nivel de captación y

retención que la filosofía institucional tuvo en cada uno de los miembros del

plantel.



Para comenzar con esta actividad se realizará un breve resumen sobre todo lo

realizado hasta la fecha, para luego entregarles un pequeño test en el cual tendrán

que contestar algunas preguntar con el fin de calificar su nivel de retención. La

evaluación abarcará temas fundamentales de la filosofía corporativa tales como:

misión, visión, valores, principios, objetivos, proyectos a cargo, metas propuestas,

compromisos acordados, etc.

ACTIVIDAD 9: ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO.

Para la realización del presupuesto de este plan se determinó las siguientes cifras:

Recursos Costo

Humanos 1000

Financiero 1000

Tecnológico 2000

TOTAL 4000

ACTIVIDAD 10: APROBACIÓN DEL PROYECTO.

La aprobación del proyecto estará a cargo de la Dirección y Administración del

plantel, para esto el Equipo encargado de la difusión deberá presentar la

propuesta en la cual constará la lista de los medios a utilizar, cronograma de

actividades y un presupuesto detallado, esta propuesta será analizada y aprobada.

ACTIVIDAD 11: IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO.

Luego de aprobado el proyecto el equipo encargado de la difusión procederá a

ejecutar el plan de acuerdo al cronograma establecido y con los medios

seleccionados manteniendo una evaluación constante de las actividades

realizadas con el fin de ver el grado de conocimientos depositados en cada uno de

los empleados basándose en los primeros tres meses de difusión mediante la

realización de un informe sobre los avances realizados, en cuanto al proyecto y su



nivel de progreso, el nivel de compromiso y recordación de los empleados,

obtenido de la evaluación realizada, y de los primeros aumentos en los niveles de

rendimiento, además constarán los avances parciales de cada uno de los

proyectos, con el fin de conocer el nivel de alcance de las metas establecidas;

posteriormente este informe será entregado semestralmente para de esta manera

mantener un control sobre el avance del modelo de gestión estratégica.

PROYECTO 2: PLAN DE MARKETING

ANTECEDENTES:

En el análisis situacional se diagnosticó que pese al gran porcentaje de fidelidad

de los clientes para con el plantel, no existe un reconocimiento adecuado del

mismo en los exteriores, por tal razón al analizar la capacidad de mercado se

encontró que la principal falencia es el no contar con un plan de marketing

desarrollado con el fin de fortalecer la imagen institucional.

El servicio educativo que presta el establecimiento es sin lugar a duda un servicio

integral de calidad, pero una de las principales contrariedades que afronta el

plantel es que un alto porcentaje del mercado no conoce sobre la institución,

además no existen planes tácticos que ayuden a promover su actividad, retener a

sus clientes actuales, penetrar en nuevos mercados, incrementar la fidelidad en la

institución, aprovechando las oportunidades del entorno y disminuir el impacto de

la competencia.

ALCANCE:

Desarrollar y proponer un plan de Marketing, el cual se fundamentará en un

estudio del mercado y de la competencia con el fin de establecer estrategias en

cuanto a servicio, precio, plaza y promoción encaminadas al cumplimiento del

objetivo corporativo y que permitan aprovechar las oportunidades del mercado,

aumentar su participación, mejorar su imagen y fidelizar la institución.



OBJETIVO GENERAL:

Desarrollar un Plan de Marketing encaminado a incrementar la participación

de mercado del Centro Educativo.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Realizar una adecuada mezcla de marketing que permita enfrentar a la

competencia.


Aumentar la participación de mercado

.

ESTRATEGIAS:

• Realizar una segmentación de mercado.

• Seleccionar estratégicamente los medios de publicidad y promoción

JUSTIFICACIÓN:

Toda empresa, sin importar su tamaño o el sector en que se desenvuelve, precisa

elaborar un Plan de Marketing, debido a que es una herramienta que nos sirve

para prever nuestro comportamiento en el mercado durante un período de tiempo,

centrándonos en los intereses de nuestros clientes actuales y potenciales para

ofrecerles un servicio integral estructurado de acuerdo a sus gustos y deseos.

Un Plan de Marketing debe reunir una serie de requisitos para ser eficaz y exige

que sus responsables tengan un vínculo real con la situación del plantel; que su

elaboración sea detallada y completa; debe incluir y desarrollar todos los objetivos;

debe ser práctico y asequible para todo el personal; de periodicidad determinada,

(con sus correspondientes mejoras); y, compartido con todo el personal de la

institución.

Es por esto que un plan de Marketing es de esencial importancia para el plantel

educativo debido a que podrá comercializar de mejor manera su servicio



satisfaciendo los deseos y necesidades de sus clientes, incrementando su

participación en el mercado y elevando la fidelización de su marca (nombre del

centro educativo).


ACTIVIDAD N°1: Estudio de la situación actual de la institución:

El primer paso dentro de un Plan de Marketing es analizar la situación actual, si

bien es cierto en el capítulo 2, ya se realizó un análisis del entorno, es necesario

que el responsable a cargo del proyecto actualice nuevamente los datos y realice

un estudio más exhaustivo del entorno de la institución, ya que servirá de base

para el diseño adecuado de la mezcla estratégica de Marketing.

El análisis situacional se divide en:

Ambiente externo: macroambiente y microambiente.

Ambiente interno.

Análisis de competitividad.

AMBIENTE EXTERNO: Constituyen todas aquellas variables sobre las cuales la

institución no tiene influencia y debe adaptarse a ellas.

MACROENTORNO: Las principales variables que incluye este análisis son:

Factores económicos: Este determina la estructura y coyuntura económica del

país, entre las principales variables que se deben considerar son: la Inflación

anual general, así como por divisiones de consumo y sector económico, tasas de

interés, tipos de financiamiento como por ejemplo de microcrédito, producto

Interno Bruto, etc.

Factores político-legales: Los cuales se derivan del sistema político, de su

estructura y de su legislación. Entre las principales variables a determinar son:

políticas monetarias y fiscales, legislación y regulaciones sociales, relaciones



gubernamentales, situación política del país, riesgo país, etc. Esta variable influye

en la inversión extranjera, crecimiento de la institución y de su imagen y prestigio.

Factores tecnológicos: Estos tienen un gran impacto en los estilos de vida del

ser humano y en sus hábitos de consumo, así como también en la producción de

las empresas y en su nivel de competitividad y en el caso específico de una

institución educativa constituye de gran importancia analizar este factor porque al

implementar tecnología de punta para el aprendizaje del alumnado se está

fomentando a la vez una característica institucional que a la larga constituya una

ventaja competitiva.

Factores sociales y culturales: Estos hacen referencia a las características de

la sociedad entre los cuales los más importantes son: edad y género, tendencias

sociales y estilos de vida, ingresos y gastos: Mediante esta variable el encargado

del proyecto podrá tener una visión más clara del poder adquisitivo de su mercado

actual y potencial, conocer sus principales gastos y qué porcentaje de sus

ingresos destinan a la educación de sus hijos y demás desembolsos relacionados

con este rubro.

Para el desarrollo de esta parte del estudio será necesario acudir a fuentes

secundarias, como: folletos, reglamentaciones, leyes, revistas, periódicos,

internet. También será necesario acudir a instituciones como: INEC, IECE,

Ministerio de Educación y específicamente en la Dirección provincial de educación

de Pichincha.

MICROENTORNO:

En este punto se deben analizar factores como:

Proveedores: analizar la relación proveedor- empresa mediante la aplicación de

una entrevista al proveedor con la cual se obtuvo información relevante para

establecer las diferentes iniciativas estratégicas, a partir de éstas se desarrollarán



las diferentes estrategias de Marketing que ayuden a la empresa a mejorar su

servicio, establecer precios y descuentos.

Clientes: Conforman la esencia misma del Marketing: cómo llegar a él, atenderlo

en forma adecuada y con una actitud socialmente responsable, además constituye

el centro de todas las decisiones de marketing en la institución, por lo cual se debe

realizar un estudio de mercado que se enfoque al análisis de sus necesidades,

preferencias, hábitos de consumo y principales competidores, con el fin de

determinar oportunidades de penetración y fortalecimiento del mercado objetivo y

establecer estrategias de marketing adecuadas.

Análisis de competitividad: Dentro de este análisis se deberá analizar tanto la

competencia actual como la competencia potencial.

ANÁLISIS INTERNO: Son aquellas variables sobre las cuales la empresa puede

influir en su modificación. Las variables que podemos destacar son: capacidad de

recursos humanos, capacidad tecnológica, capacidad administrativa, capacidad de

mercado, etc.

ACTIVIDAD N°2: Estudio de mercado

Mediante un estudio de mercado se podrá identificar, analizar, difundir y

aprovechar la información con el fin de mejorar la toma de decisiones relacionada

con la identificación y la solución de los problemas y las oportunidades de

marketing.

Con este estudio se pretende determinar las necesidades y preferencias de los

hogares con hijos del sector de Conocoto y establecer estrategias de penetración,

fortalecimiento del mercado y fidelización de la marca (institución) mediante una

adecuada mezcla de marketing, para lo cual se determinará una muestra, y se

aplicará una encuesta con el fin de determinar información relevante para la

institución.



Para realizar un estudio de mercado es necesario tener en cuenta los siguientes

pasos:

a) DEFINICIÓN DEL PROBLEMA:

El alto desconocimiento de la marca (nombre del plantel) y la falta de crecimiento

en el mercado, debido a la carencia de un adecuado plan de Marketing que ayude

a mejorar su posición y crecimiento, retener sus clientes actuales, atraer nuevos

mercados y fidelizar la marca por lo que si no se toman decisiones rápidas y

eficaces, el centro educativo difícilmente podrá crecer en el mercado.

Formulación:

¿Será que la carencia de un adecuado plan de Marketing ha provocado un alto

desconocimiento de la marca y la falta de crecimiento en el mercado?

Sistematización:

¿La frecuencia de matricula incide en la falta de crecimiento en el mercado?

¿El nivel de preferencias de los clientes incide en la falta de crecimiento en el

mercado?

¿La política de precios que maneja el plantel esta acorde a la competencia y a las

preferencias de los clientes?

¿Las actividades publicitarias y promociones utilizadas por la institución son

adecuadas para darse a conocer?

¿Los atributos que ofrece el plantel en su servicio satisfacen las necesidades y

expectativas del mercado?

¿La competencia incide en el desconocimiento de la marca?

b) OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivo general



Analizar las necesidades y requerimientos del mercado objetivo respecto al

servicio que brinda el plantel.

Objetivos específicos

Determinar las preferencias de los clientes al momento de elegir la

institución educativa para sus hijos.

Establecer si el nivel de precios del servicio es competitivo.

Determinar los medios de comunicación y sistema de promociones que

puede utilizar el plantel para darse a conocer.

Determinar si los atributos que la institución ofrece en su servicio están

acorde a las expectativas del mercado.

c) HIPÓTESIS

La carencia de un adecuado plan de Marketing ha provocado un alto

desconocimiento de la marca y la falta de crecimiento en el mercado.

La frecuencia de matricula incide en la falta de crecimiento en el mercado.

Las preferencias de los clientes inciden en la falta de crecimiento en el mercado.

La política de precios que maneja el plantel esta acorde a la competencia y a las

expectativas de los clientes.

Las actividades publicitarias utilizadas no son adecuadas para darse a conocer.

Los atributos que la institución ofrece en sus productos satisfacen las necesidades

y expectativas del mercado.

La competencia incide en el desconocimiento de la marca.

d) TIPO DE INVESTIGACIÓN

La investigación que se llevará a cabo será de tipo concluyente - descriptiva; ya

que en base a este estudio se tomarán las decisiones necesarias para aumentar la

participación en el mercado.

Herramientas de medición



Las herramientas más utilizadas son: la observación directa, la entrevista y la

encuesta. La herramienta escogida para este estudio es la encuesta la misma que

será elaborada en base a los objetivos de estudio planteados, la cual permitirá

recoger diversas opiniones de nuestro mercado objetivo.

Características:

a. El cuestionario tendrá relación con los objetivos de investigación.

b. El tipo de aplicación a emplear será directa.

ACTIVIDAD N° 3: Establecimientos de objetivos y metas

Los objetivos de marketing son planteamientos formales de los resultados

deseados y esperados del modelo de gestión estratégica.

Los objetivos deben guardar estrecha relación con las metas y estrategias

globales de la institución, por lo que muchas veces una estrategia corporativa se

convierte en una meta de marketing.

OBJETIVO GENERAL:

Mejorar el nivel de comercialización de nuestro servicio mediante estrategias que

permitan aprovechar las oportunidades del mercado y disminuir el impacto de la

competencia, mejorando la fidelización de la marca.


Difundir el servicio educativo dentro del mercado con el fin de incrementar su

participación.

Elaborar una adecuada mezcla de marketing que ayude al plantel a crear una

ventaja competitiva dentro del mercado.

Establecer tácticas mercadológicas que permitan a la institución aprovechar las

oportunidades del mercado y fidelizar la marca.



Retener el mercado actual e incrementar el número de nuevos clientes, mediante

estrategias de penetración y desarrollo del mercado.

ACTIVIDAD 4: DESARROLLO DE ESTRATEGIAS.

Trata las líneas maestras que hay que seguir para alcanzar los objetivos

propuestos, incluyendo el análisis de las relaciones de los agentes contrarios: los

competidores, resume la forma la forma en la que logrará sus objetivos de

Marketing obteniendo una ventaja competitiva que represente a la institución.

Las estrategias de Marketing irán en función de los resultados obtenidos en la

matriz de síntesis y a los objetivos propuestos por lo que se debe tener en

consideración los siguientes aspectos:

Importancia de la innovación del servicio: cuyas etapas se detallan brevemente

a continuación:

Generación de ideas: En todo este proceso intervienen tanto la Dirección como la

administración del platel y el personal docente y de servicio, ya que para generar

una idea de innovación es importante conocer las tendencias del mercado actual

tanto a nivel nacional como internacional, cuya información se obtendrá de los

resultados de la encuesta, de la observación de la competencia y del Internet.

Selección de ideas: una vez que las ideas innovadoras son plasmadas serán

analizadas en función de: demanda del mercado, competencia y rentabilidad que

la innovación en el servicio pueda generar.

Implementación de muestras: Una vez aprobadas las ideas se procederá a

elaborar un cronograma de implementación de las innovaciones que deberán

pasar bajo la aprobación de la Dirección y Administración y posteriormente se

establecerá cronogramas para publicitar las ideas innovadoras aprobadas.

Pruebas de mercado: Las innovaciones serán introducidas a manera de prueba en

ciertos grados y secciones del plantel para conocer el grado de aceptación de las



mismas y el grado de satisfacción del cliente, por lo que todo el personal y

especialmente los docentes deberán informar a la Dirección y Administración

sobre el nivel de satisfacción del cliente sobre la innovación introducida y recoger

también sus sugerencias para mejorarla en caso de ser necesaria.

Posicionamiento de la institución y su servicio: esto consiste en crear y

fortalecer una imagen institucional que los diferencie de la competencia, dentro del

cual tenemos:

Posicionamiento en relación con un competidor.

Posicionamiento en relación con una clase de servicio con un atributo.

Posicionamiento en relación al precio y calidad

Precio

En gran medida, los objetivos de precio son determinados por: el tipo de

institución, su ubicación, el segmento objetivo y los gastos de la institución. Antes

de elegir una estrategia de precios, se debe conocer la percepción del cliente y los

diferentes valores de mercado para el servicio.

Para determinar los precios la persona encargada del proyecto deberá trabajar

con la información adquirida del estudio de mercado como por ejemplo: precio

fijado por otras instituciones educativas, precio que los clientes están dispuestos a

pagar por el servicio, costos totales de administración, gestión y mercadeo y las

utilidades que precisa la institución.

Promoción

Existen gran cantidad de opciones de promoción, para desarrollar una estrategia

adecuada, deberá evaluarse la siguiente información obtenida del estudio de

mercado: las características del servicio que lo hacen distinto y que inducen a los

clientes a optar por el Centro Educativo Ecológico Bilingüe “Gonzalo Ruales

Benalcázar”, los medios y costos de promoción susceptibles de ser utilizados para

llegar al mayor número posible de consumidores, los diferentes segmentos del

mercado meta (nichos de mercado), y los efectos consecuentes sobre la

promoción.



El encargado del proyecto se asegurará de que la misión y los valores de la

institución figuren en la estrategia de promoción del producto, ya que deben ser

comunicados a los miembros tanto internos como externos.

La estrategia de promoción dependerá de los objetivos para ganar cuota de

mercado. El reconocimiento de la institución en un entorno competitivo es un

objetivo para el que hay que trabajar de manera constante. para ello existen varios

métodos promocionales entre los cuales tenemos la publicidad, promoción,

marketing directo, web site, relaciones públicas, patrocinios, otras.

Se realizarán promociones de descuentos en pensiones para los casos en los que

se encuentren parentescos entre alumnos, además se pueden promocionar becas

educativas en medios de radiodifusión que difundan la gestión y actividad de la

institución.

Para comunicar y difundir nuestros servicios post-venta y pedidos se utilizarán

medios escritos como:

Afiches: Ubicados en lugares estratégicos como murales, carteleras, informativos,

etc.

Volantes: pueden estar distribuyéndose y exhibiéndose en los alrededores del

plantel.

Trípticos: los cuales serán entregados a los clientes actuales y potenciales en

exposiciones relacionadas a la educación, casas abiertas, exhibiciones culturales,

etc.

Calendarios: Estos serán entregados a los clientes en Navidad y Fin de año.

Crear la propia página Web donde los clientes puedan conocer más acerca de la

institución su misión, visión, objetivos, calendarios de inscripciones y matrículas,

requisitos, temario de las asignaturas, programas a efectuarse, mundo social,

deportivo y cultural de la institución.

ACTIVIDAD 5: ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO.

En el presupuesto del Plan de Marketing se determinarán los siguientes rubros, los

cuales serán necesarios para su ejecución:

Presupuesto



Rubro Costo

Internet 100

Encuestadores y tabulación de datos 1200

Copias 200

Página Web 500

Transporte 100

Refrigerios 300

Suministros de oficina 400

Elaboración de material impreso para

publicidad 1200

TOTAL 4000

ACTIVIDAD 6: APROBACIÓN DEL PROYECTO

La aprobación del proyecto deberá estar a cargo de la Administración y Dirección

del plantel, para esto el Jefe del proyecto, deberá presentar la propuesta con su

respectivo presupuesto y los efectos sobre el flujo de caja.

ACTIVIDAD 7: EJECUCIÓN Y CONTROL

La persona encargada de la implementación del plan tendrá la dirección de

acciones específicas que asegurarán la consecución de los objetivos, esta función

abarca tres actividades:

Organizar la actividad de marketing: Se debe definir la relación entre el Marketing

y las divisiones de la institución y establecer una organización de las actividades

para que se lleven a cabo las estrategias.

Reclutar el personal de la empresa: Se deben seleccionar las personas más

hábiles y dedicadas para que las actividades tengan resultado, especialmente lo

concerniente a encuestadores para que ejecuten de manera correcta el trabajo de

campo.



Dirigir la realización de las estrategias: Se deberá dirigir el trabajo del personal de

campo y dicho trabajo será controlado mediante mecanismos, los cuales serán

diseñados por el jefe de implementación del proyecto para asegurar la puesta en

práctica de la estrategia.

PROYECTO: PLAN PERMANENTE DE CAPACITACIÓN DE COMPETENCIAS

DEL PERSONAL.

ANTECEDENTES:

Al realizar el estudio para establecer el indicador base que permita monitorear el

objetivo relacionado con el recurso humano, se determinó que tan solo un 60% de

los empleados cumplen con el perfil requerido para el puesto desempeñado, y el

porcentaje restante se encuentran terminando sus estudios a nivel de licenciatura

pedagógica. Este aspecto sin duda es de relevante importancia ya que el contar

con un recurso humano calificado es en gran parte un factor decisivo para el éxito

institucional.

ALCANCE:

La realización de una propuesta de implementación de un plan de capacitación de

competencias del personal es crucial para el desarrollo del plantel, debido a que si

no existe personal capacitado, es difícil cumplir las metas y objetivos propuestos y

crecer institucionalmente, por lo que si se capacita al personal y se desarrollan sus

competencias, la institucional podrá brindar un servicio educativo de calidad.

OBJETIVO GENERAL:

Desarrollar un plan permanente de capacitación y competencias del personal que

permita mejorar la calidad del talento humano del plantel buscando satisfacer de

mejor manera las necesidades del mercado.




Realizar un estudio de los requerimientos del personal en cuanto a capacitación se

refiere.

Realizar un estudio de las necesidades del Centro Educativo en cuanto a perfiles

del personal.

Seleccionar el plan de capacitación más idóneo para el personal.


ACTIVIDAD N° 1: Estudio de los requerimientos del personal

Con la investigación de necesidades se determinan las insuficiencias en los

conocimientos y habilidades que deben priorizarse en el desarrollo de

potencialidades del cliente interno, así como el eficaz desempeño actual en su

trabajo.

Para detectar las necesidades de capacitación se debe examinar a todo el

personal del plantel y así determinar en qué área se debe llevar a cabo la

capacitación. Además se debe tomar en cuenta las metas y los planes

estratégicos del Centro Educativo, así como los resultados de la planeación en

recursos humanos.

Se analizará la importancia y rendimiento de las tareas del personal que va a

incorporarse en las capacitaciones. En el análisis del personal se establecen

interrogantes que den ser atendidas tales como: ¿a quién se necesita capacitar? Y

¿qué clase de capacitación se necesita?

En este análisis se debe comparar el desempeño del empleado con las normas

establecidas por el plantel. Es importante aclarar que esta información se obtendrá

a través de entrevistas, encuestas, talleres grupales, etc.

ACTIVIDAD N°2: Estudio de los requerimientos del Centro Educativo

Esta información se obtendrá al realizar una reunión ejecutiva a nivel de Dirección

y Administración, por medio de ella los directivos evaluarán sus necesidades como

representantes institucionales y luego realizarán una comparación con los perfiles

de los trabajadores actuales, para partiendo de ésta base, establecer los temas

básicos en los que se hace necesaria una capacitación.



ACTIVIDAD N°3: Evaluación de instituciones que presentan alternativas de

capacitación.

Para seleccionar de mejor forma a los capacitadores, es necesario evaluar las

diferentes alternativas de instituciones que brindan este servicio, para ello la mejor

manera de realizar una selección efectiva es solicitar licitaciones de varios

proveedores y someter las propuestas recaudadas a un análisis global de cada

una y establecer la relación costo beneficio mas adecuada para escoger la mejor

opción.

ACTIVIDAD N°4: Formular el Plan de Capacitación y Competencias

Una vez obtenidos los resultados del análisis de la información arrojada por la

indagación acerca de los requerimientos del Centro Educativo, se agruparán los

requerimientos de los docentes de manera paralela, decimos entonces que cada

inquietud o falta de conocimientos será combatida con la capacitación respectiva.

ACTIVIDAD N°5: Definir cronograma de capacitaciones

Esta actividad se refiere a la propuesta de acuerdo al sondeo, donde se definirá un

programa de actividades el cual tendrá por contenido lo siguiente:

La temática principal

Su contenido

La duración

El costo que tendrá para la compañía

El capacitador.

El método que este determine apropiado.

Con tales datos se procederá de forma inmediata a establecer un cronograma que

por tratarse de una institución educativa matutina, será más oportuno realizar

capacitaciones por las tardes o en fechas que coincidan con vacaciones del año

lectivo, incluso para actualizar conocimientos y poder inaugurar el año con

métodos pedagógicos acordes a las nuevas exigencias del alumnado.



ACTIVIDAD N°6: Elaboración del presupuesto

El presupuesto para la implementación de este proyecto va a depender en gran

parte de la institución con la que se decida trabajar o establecer convenios de

capacitación, incluso si se contratase un capacitador por área será necesario

obtener varias preformas del servicio para establecer un presupuesto más real,

para el caso citamos las siguientes cifras:

Presupuesto

Recursos Costo

Humanos 600

Tecnológicos 600

Financieros 600

TOTAL 1800

El presupuesto cotizado anteriormente representa solo una campaña de

capacitación, cabe recalcar que al tratarse de un plan de capacitación de

competencias del personal, la capacitación de ser constante.

ACTIVIDAD N°7: Aceptación del proyecto

Una vez desarrollado el plan y presentado todos los documentos de respaldo y

demás habilitantes del mismo, es necesario presentar la propuesta a Dirección y

Administración de manera formal para que se inicien las inscripciones o contratos

pertinentes en las instituciones seleccionadas.

ACTIVIDAD N°8: Inscripciones en las instituciones seleccionadas

Tras haber sido aprobado el proyecto y hecho el desembolso para poner en

marcha el mismo, se procede a contactar a las instituciones seleccionadas o

capacitadores contratados para que se efectúen los últimos detalles tales como

matrículas, entrega y recepción de documentos para títulos, etc.



ACTIVIDAD N°9: Implementación del proyecto

La Dirección y el responsable de la implementación del plan de capacitación de

competencias del personal, deben monitorear aspectos importantes en la

capacitación del personal docente, entre los aspectos más importantes están:

puntualidad y asistencia, evaluación de los conocimientos adquiridos, entrega de

documentos pertinentes, etc.

Este control es necesario para establecer el grado de beneficio que obtiene el

empleado (docente) y por tanto el plantel, como aporta su capacitación al logro del

objetivo institucional y su satisfacción personal.

PROPUESTA ALTERNATIVA

PROYECTO: INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURA

ANTECEDENTES:

El crecimiento del plantel se ha visto mermado por la inexistencia de inversiones

encaminadas a la expansión tanto física como intangible, al respecto se ha

identificado que la principal causa que impide el crecimiento institucional es la falta

de espacio físico, por esta razón se decide presentar una propuesta alternativa de

expansión de infraestructura.

Alcance.

Presentar propuestas de ampliación de infraestructura que permita cumplir con los

objetivos de crecimiento y rentabilidad planteados.


Proponer alternativas de expansión de infraestructura, tales que permitan

incrementar el número de clientes y cumplir con el objetivo de crecimiento

planteado.




Analizar las posibilidades de inversión en construcción de instalaciones propias.

Evaluar la factibilidad de arrendamiento de instalaciones.

OPCIÓN 1: Arrendamiento.

Dicha propuesta contempla la posibilidad de arrendar un local que cumpla con las

expectativas requeridas por el plantel, tanto en dimensión como en ubicación.

Para dicha evaluación se puede contar con un local ubicado en la parte posterior

de la institución, que con sus debidas adecuaciones puede funcionar

perfectamente como centro infantil (nocional, pre-básica y primeros años de

educación básica) y mientras tanto ocupar las instalaciones actualmente ocupadas

por pre-escolar para la adecuación de los niveles de escuela que cuenten con

mayor necesidad de expansión y además asignar el espacio adecuado para lo que

será el funcionamiento de 9 año de educación básica (2do curso).

El canon de arrendamiento es de $1600 mensuales y se calcula que las

modificaciones respectivas representan aproximadamente $3000, se pretende

establecer un contrato de arrendamiento de por lo menos 5 años cuya garantía

representan $10000 que serán recuperados al término del contrato.

Con esta primera alternativa tenemos la posibilidad de incrementar las utilidades

generadas por el aumento de la oferta, este incremento permitirá crear un fondo

de ahorro para una futura inversión en construcción propia que sin duda

representará mayores utilidades.

OPCIÓN 2: CONSTRUCCIÓN PROPIA.

Una segunda opción para ampliar la infraestructura del plantel es construir un

edificio propio el cual en primera instancia puede estar diseño para contar con 18

aulas que sin duda alguna generarán un incremento muy notable en la rentabilidad

del plantel, así como la inversión es mucho más fuerte también serán las utilidades



y se estaría cumpliendo con el objetivo corporativo de crecimiento institucional y

de rentabilidad.

La cifra total que arroja el presupuesto asciende a $80000 que corresponden a la

construcción de las 18 aulas distribuidas en 2 pisos de 1800mts2 con todos sus

acabados y lo que se refiere a espacios de servicios básicos tales como sanitarios,

bar y dos bodegas para implementos didácticos, una oficina para la dirección del

plantel; todo esto está estipulado entregarse con todos los terminados pertinentes

al cabo de 6 meses de trabajo corrido, esto es con el fin de contar con el espacio

físico listo para la inauguración del próximo año lectivo si existieran los recursos

necesarios. Cabe recalcar que dicha propuesta contempla la construcción del

edificio más no el costo del terreno porque se basa en la posibilidad de edificar la

construcción en la hacienda “San Elías” de propiedad de la institución, ubicada en

la vía a Amaguaña.

De las dos propuestas presentadas, se citan las cifras y sus incidencias dentro del

flujo de efectivo de la institución junto con la inversión de los proyectos

desarrollados en el siguiente capítulo denominado presupuestos y evaluación

financiera.


Rentabilidad por inversión = rentabilidad de la inversión / monto total invertido

RESPONSABLES

Magister Paola Ruales (Directora del plantel)




CAPÍTULO V

5 PRESUPUESTO

5.1 PRESUPUESTO DE LOS PROYECTOS

Una vez determinados los proyectos, sus perfiles al igual que sus actividades es

necesario establecer los presupuestos de los mismos.

A continuación se detallan los presupuestos para cada proyecto

PROYECTO N°1

SISTEMA DE CONTROL Y EVALUACIÓN PRESUPUESTARIA

RECURSOS 2008 2009 2010 2011 TOTAL

HUMANO 500 70 50 620

FINANCIERO 200 30 30 260

TECNOLOGICO 200 200

TOTAL 900 100 80 1080

PROYECTO N°2

PLAN DE INVERSIÓN

RECURSOS 2008 2009 2010 2011 TOTAL

HUMANO 600 100 700

FINANCIERO 200 100 300

TECNOLOGICO 200 200

TOTAL 1000 200 1200

PROYECTO N°3

PLAN DE COBRO DE PENSIONES

RECURSOS 2008 2009 2010 2011 TOTAL

HUMANO 100 100 200


TECNOLOGICO 200 200

TOTAL 500 200 700

PROYECTO N°4



PROYECTO N°5

PROYECTO N°6

ESTABLECIMIENTO DE PROCESOS DE GESTIÓN

CON SUS INDICADORES

RECURSOS 2008 2009 2010 2011 TOTAL

HUMANO 500 500 1000


TECNOLOGICO 900 800 1700

TOTAL 1900 1700 3600

PROYECTO N°7

PLAN MARKETING

RECURSOS 2008 2009 2010 2011 TOTAL

HUMANO 1000 200 1200



TOTAL 2800 1200 4000

PLAN DE CALIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE PROOVEDORES

RECURSOS 2008 2009 2010 2011 TOTAL

HUMANO 300 300

FINANCIERO 300 300

TECNOLOGICO 200 200

TOTAL 800 800



IMPLEMENTACIÓN Y DIFUSIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

RECURSOS 2008 2009 2010 2011 TOTAL

HUMANO 600 400 1000



TOTAL 2500 1500 4000

PROYECTO N°8

PLAN DE CAPACITACIÓN DE COMPETENCIAS DEL PERSONAL

RECURSOS 2008 2009 2010 2011 TOTAL

HUMANO 300 300 600



TOTAL 900 900 1800

PROYECTO N°9

PLAN DE DESARROLLO TECNOLÓGICO

RECURSOS 2008 2009 2010 2011 TOTAL

HUMANO 100 100 200



TOTAL 5500 7000 12500



5.2 PRESUPUESTOS DE PROYECTOS SEGÚN EL PLAZO

RECURSOS

N° PROYECTOS

1

Implementación y

Difusión del

Modelo de Gestión

Estratégica

600 700 1.200 400 300 800 4.000

2 Plan de Marketing 1.000 1.200 600 200 800 200 4.000

3

Plan de

Capacitación de

competencias del

personal.

300 300 300 300 300 300 1.800

TOTAL 1.900 2.200 2.100 900 1.400 1.300 - - - - - - 9.800

T TOTAL TECNOLÓG. H F T H F

PRESUPUESTO DE PROYECTOS A CORTO PLAZO

2008 2009 2010 2011

HUMANOS FINANC. TECNOLÓG. HUMANOS FINANC.



RECURSOS

N° PROYECTOS

1

Sistema de control

y evaluación

presupuestaria

500 200 200 70 30 - 50 30 1.080

Plan de Inversión600 200 200 100 100 0 0 0 0 0 0 0 1.200

2Plan de cobro de

pensiones 100 200 200 100 100 - 700

3

Plan de

calificación y

selección de

proveedores

300 300 200 - - - 800

4

Plan de

establecimiento de

procesos

específicos con

sus respectivos

indicadores

500 500 900 500 400 800 - - - 3.600

5Plan de desarrollo

tecnológico100 2.000 3.400 100 2.500 4.400 12.500

TOTAL 2.100 3.400 5.100 870 3.130 5.200 50 30 - - - - 19.880

TOTALH F T H F T HUMANOS FINANC. TECNOLÓG. HUMAN. FINANC. TECN.

PRESUPUESTO DE PROYECTOS A MEDIANO Y LARGO PLAZO

2008 2009 2010 2011



5.3 PRESUPUESTO GENERAL DE PROYECTOS

RECURSOS 2008 2009 2010 2011 TOTAL

HUMANO 4.000 1.770 50,00 - 5820

FINANCIERO 5.600 4.530 30,00 - 10160

TECNOLOGICO 7.200 6.500 - - 13700

TOTAL 16.800 12.800 80 - 29.680

PRESUPUESTO GENERAL DE INVESIONES

5.4 EVALUACIÓN FINANCIERA

ESTADO DE RESULTADOS

Sin Proyectos

2008 2009 2010 2011 2012

Ventas 151924,00 154354,78 156824,46 159333,65 161882,99

- Costos 9384,00 9759,36 10149,73 10555,72 10977,95

= Utilidad Bruta 142540,00 144595,42 146674,73 148777,93 150905,04

- Gastos 125100,00 126351,00 127614,51 128890,66 130179,56

= Utilidad Operacional 17440,00 18244,42 19060,22 19887,27 20725,48

- Egresos no operacionales

100,00 102,00 104,04 106,12 108,24

+ Ingresos no operacionales

2279,60 2279,60 2279,60 2279,60 2279,60

= Utilidad antes de impuestos y participaciones

19619,60 20422,02 21235,78 22060,75 22896,83

- 15% de participaciones 2942,94 3063,30 3185,37 3309,11 3434,52

= Utilidad antes de impuestos

16676,66 17358,72 18050,41 18751,64 19462,31

- 25% Impuesto a la Renta

4169,17 4339,68 4512,60 4687,91 4865,58

= Utilidad neta 12507,50 13019,04 13537,81 14063,73 14596,73

ESTADO DE RESULTADOS



Con Proyectos

2008 2009 2010 2011 2012

Ventas 175970,00 176113,19 176276,50 176520,46 183469,76

- Costos 9394,79 9771,56 10163,44 10571,56 10990,58

= Utilidad Bruta 166575,21 166341,63 166113,06 165948,90 172479,18

- Gastos 141100,00 139151,00 127694,51 128890,66 130179,56


- Egresos no operacionales 900,00 102,00 104,04 106,12 908,24

+ Ingresos no operacionales 2655,00 2808,00 3022,50 3332,00 3430,00


27230,21 29896,63 41337,01 40284,13 44821,38


= Utilidad antes de impuestos 23145,68 25412,14 35136,46 34241,51 38098,17

- 25% Impuesto a la Renta 5786,42 6353,03 8784,12 8560,38 9524,54

= Utilidad neta 17359,26 19059,10 26352,35 25681,13 28573,63

2008 2009 2010 2011 2012

CON PROYECTOS $ 17.359,26 $ 19.059,10 $ 26.352,35 $ 25.681,13 $ 28.573,63

SIN PROYECTOS $ 12.507,50 $ 13.019,04 $ 13.537,81 $ 14.063,73 $ 14.596,73

UTILIDAD $ 4.851,76 $ 6.040,06 $ 12.814,54 $ 11.617,40 $ 13.976,90

FLUJO INCREMENTAL

7,57 % =

0,96 % = Inflación promedio

15,80 % =

TMAR = 15,80%

((7,57+0,96)+(7,57*0,96))

Rentabilidad máxima en otra

alternativa de inversión

TMAR (Tasa de descuento)

AÑOFLUJO DE CAJA

INCREMENTALINVERSIÓN ANUAL

SALDO FINAL

DE CAJA

SALDO DE

CAJA

DESCONTADO

2008 $ 4.851,76 -$ 16.800,00 -$ 11.948,24 -$ 10.317,99

2009 $ 6.040,06 -$ 12.800,00 -$ 6.759,94 -$ 5.041,10

2010 $ 12.814,54 -$ 80,00 $ 12.734,54 $ 8.200,83

2011 $ 11.617,40 $ 0,00 $ 11.617,40 $ 6.460,63

2012 $ 13.976,90 $ 0,00 $ 13.976,90 $ 6.712,25

TOTAL $ 49.300,66 -$ 29.680,00 $ 19.620,66 $ 6.014,60 ∑ VAN

$ 6.014,60 VAN Fórmula

VALORACION DEL FLUJO

TIR

32% -$ 11.948,24 -$ 6.759,94 $ 12.734,54 $ 11.617,40 $ 13.976,90

SALDOS POSITIVOS DEL FLUJOSALDOS DE INVERSIÓN



Período de recuperación de la inversión:

AÑO F. DESCONTADO F.D. ACUMULADO

2008 -$ 10.317,99 -$ 10.317,99

2009 -$ 5.041,10 -$ 15.359,10

2010 $ 8.200,83 -$ 7.158,27

2011 $ 6.460,63 -$ 697,64

2012 $ 6.712,25 $ 6.014,60

PR = $ 697,64

$ 6.712,25

PR = 0,10 PR = 4,90

4 AÑOS

1 MES

7 DIAS

PR =

RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN

Relación Costo – Beneficio:


AÑO Flujos de caja descontados

Inversión descontada Saldo de caja descontado

2008 $ 4.189,78 -$ 14.507,77 -$ 10.317,99

2009 $ 4.504,27 -$ 9.545,37 -$ 5.041,10

2010 $ 8.252,34 -$ 51,52 $ 8.200,83

2011 $ 6.460,63 $ 0,00 $ 6.460,63

2012 $ 6.712,25 $ 0,00 $ 6.712,25

TOTAL $ 30.119,27 -$ 24.104,66 $ 6.014,60

RB/C $ 30.119,27

$ 24.104,66

RB/C $ 1,25

Con los resultados arrojados de la evaluación financiera que parte del análisis de

los estados de resultados proyectados para los años de duración del modelo de

gestión estratégica, se obtuvieron los siguientes datos concluyentes:



La TMAR se estableció tomando en cuenta el nivel de inflación y la tasa activa

referencial que reporta el Banco Central del Ecuador y se define como la tasa

mínima de rendimiento aceptable de la inversión que para ésta ejercicio no debe

ser menor de 15,80%.

El Valor Actual Neto (VAN) es una sumatoria de los flujos de caja descontados la

tasa mínima de rendimiento y al establecerse en un valor positivo da pauta para

apoyar la implementación del modelo por ser rentable.

La TIR (Tasa Interna de Retorno) es un indicador de la rentabilidad del proyecto,

es decir, la tasa de porcentaje de rendimiento anual acumulado que genera la

inversión, para que un proyecto sea considerado factible, debe presentar una TIR

de un valor superior a la TMAR para justificar la inversión en el mismo.

Esta relación es necesaria para al momento de evaluar otras alternativas de

inversión que tuviere el plantel, se pueda optar fácilmente por aquella inversión

que además de generar la utilidad base propuesta, arroje también una rentabilidad

extra, como éste caso.

El presente proyecto arroja un período de recuperación de la inversión (PRI) de 4

años, 1 mes y 7 días aproximadamente, esto es, que al cabo de dicho período se

habrá recuperado el monto total invertido y en adelante se generará solamente

utilidades netas.

TMAR 15,80% Tasa mínima de rendimiento aceptable

VAN 6014,60 Valor positivo, inversión (en principio) factible

TIR 32% Valor superior a la TMAR, inversión (en principio) factible

PRI 4 años1

mes Período de recuperación de la inversión

RCB 1,25 Por cada dólar invertido se obtiene 66 centavos de utilidad



En cuanto a la Relación Costo – Beneficio, los resultados demuestran que por

cada dólar de inversión en el presente proyecto, se retribuirán 25 centavos

adicionales que constituyen la utilidad.

Todos los datos que arroja la evaluación financiera indican la factibilidad del

proyecto, sin embargo el período de recuperación es demasiado extenso para el

monto invertido, para mejorar estos datos es necesario incrementar los ingresos y

lejos de poder realizarlo por medio del aumento del costo de pensiones, fue

necesario desarrollar 2 propuestas alternativas detalladas en el capítulo anterior y

cuyas cifras manejamos a continuación:

1era OPCIÓN: ARRENDAMIENTO

Estado de Resultados sin Proyectos

2008 2009 2010 2011 2012

Ventas 151924,00 154354,78 156824,46 159333,65 161882,99

- Costos 9384,00 9759,36 10149,73 10555,72 10977,95

= Utilidad Bruta 142540,00 144595,42 146674,73 148777,93 150905,04

- Gastos 125100,00 126351,00 127614,51 128890,66 130179,56


- Egresos no operacionales

100,00 102,00 104,04 106,12 108,24

+ Ingresos no operacionales

2279,60 2279,60 2279,60 2279,60 2279,60


19619,60 20422,02 21235,78 22060,75 22896,83


= Utilidad antes de impuestos

16676,66 17358,72 18050,41 18751,64 19462,31

- 25% Impuesto a la Renta

4169,17 4339,68 4512,60 4687,91 4865,58

= Utilidad neta 12507,50 13019,04 13537,81 14063,73 14596,73

Estado de Resultados con Proyectos.

OPCIÓN DE ARRENDAMIENTO

2008 2009 2010 2011 2012

Ventas 226040,00 226218,24 226416,62 226715,74 235622,65

- Costos 9394,79 9771,56 10163,44 10571,56 10990,58

= Utilidad Bruta 216645,21 216446,68 216253,19 216144,18 224632,07

- Gastos 141100,00 139151,00 146894,51 129050,66 130179,56

= Utilidad 75545,21 77295,68 69358,68 87093,52 94452,51



Operacional




77300,21 80001,68 72277,14 90319,40 106974,27




= Utilidad neta 49278,88 51001,07 46076,67 57578,62 68196,10

FLUJO INCREMENTAL

2008 2009 2010 2011 2012

CON PROYECTOS

$ 49.278,88 $ 51.001,07 $ 46.076,67 $ 57.578,62 $ 68.196,10

SIN PROYECTOS

$ 12.507,50 $ 13.019,04 $ 13.537,81 $ 14.063,73 $ 14.596,73

UTILIDAD $ 36.771,39 $ 37.982,03 $ 32.538,87 $ 43.514,89 $ 53.599,36

TMAR= 15,80%


AÑO FLUJO DE CAJA INCREMENTAL

INVERSIÓN ANUAL

SALDO FINAL DE CAJA

SALDO DE CAJA DESCONTADO

2008 $ 36.771,39 -$ 49.000,00 -$ 12.228,61 -$ 10.560,11

2009 $ 37.982,03 -$ 32.000,00 $ 5.982,03 $ 4.460,99

2010 $ 32.538,87 -$ 19.280,00 $ 13.258,87 $ 8.538,48

2011 $ 43.514,89 -$ 19.200,00 $ 24.314,89 $ 13.521,91

2012 $ 53.599,36 -$ 19.200,00 $ 34.399,36 $ 16.519,91

TOTAL $ 204.406,54 -$ 138.680,00 $ 65.726,54 $ 32.481,18

VAN

TIR

95%



2008 -$ 10.560,11 -$ 10.560,11

2009 $ 4.460,99 -$ 6.099,12

2010 $ 8.538,48 $ 2.439,36



PR = 2,71

PR =

2 AÑOS

3 MESES

10 DÍAS

RB/C $ 130.972,96

$ 99.948,63

RB/C= $1,31

2da OPCIÓN: CONSTRUCCIÓN PROPIA

Estado de Resultados con Proyectos. OPCIÓN DE CONSTRUCCIÓN PROPIA

2008 2009 2010 2011 2012

Ventas 291940,00 292164,37 292408,92 292780,62 304264,06

- Costos 9394,79 9771,56 10163,44 10571,56 10990,58

= Utilidad Bruta 282545,21 282392,81 282245,48 282209,06 293273,49

- Gastos 221100,00 140751,00 129294,51 130490,66 131779,56





63200,21 143549,81 155073,47 154150,40 174015,68




= Utilidad neta 40290,13 91513,01 98859,34 98270,88 110935,00

FLUJO INCREMENTAL

2008 2009 2010 2011 2012

CON PROYECTOS $ 40.290,13 $ 91.513,01 $ 98.859,34 $ 98.270,88 $ 110.935,00

SIN PROYECTOS $ 12.507,50 $ 13.019,04 $ 13.537,81 $ 14.063,73 $ 14.596,73

UTILIDAD $ 27.782,64 $ 78.493,97 $ 85.321,53 $ 84.207,15 $ 96.338,27


AÑO FLUJO DE

CAJA INCREMENTAL

INVERSIÓN ANUAL

SALDO FINAL DE CAJA

SALDO DE CAJA DESCONTADO

2008 $ 27.782,64 -$ 96.800,00 -$ 69.017,36 -$ 59.600,49

2009 $ 78.493,97 -$ 14.400,00 $ 64.093,97 $ 47.796,93

2010 $ 85.321,53 -$ 1.680,00 $ 83.641,53 $ 53.863,71

2011 $ 84.207,15 -$ 1.600,00 $ 82.607,15 $ 45.939,20

2011 $ 13.521,91 $ 15.961,27

2012 $ 16.519,91 $ 32.481,18



2012 $ 96.338,27 -$ 1.600,00 $ 94.738,27 $ 45.496,99

TOTAL $ 372.143,55 -$ 116.080,00 $ 256.063,55 $ 133.496,35

VAN

TIR

100%

PR = 2,22

PR =

2 AÑOS

1 MES

2 DIAS


AÑO Flujos de

caja descontados

Inversión descontada

Saldo de caja descontado

2008 $ 23.991,92 -$ 83.592,40 -$ 59.600,49

2009 $ 58.535,48 -$ 10.738,54 $ 47.796,93

2010 $ 54.945,60 -$ 1.081,89 $ 53.863,71

2011 $ 46.828,98 -$ 889,79 $ 45.939,20

2012 $ 46.265,37 -$ 889,79 $ 45.375,58

TOTAL $ 230.567,35 -$ 97.192,41 $ 133.374,94

RB/C $ 230.567,35

$ 97.192,41

RB/C= 2,37

Las cifras demuestran la viabilidad del incremento de ingresos vía ampliación de la

infraestructura, en la primera opción se determina una inversión de $109.000 por 5

años, distribuidos de la siguiente forma:

Año Arriendo

2008 $ 32.200

2009 $ 19.200

2010 $ 19.200

2011 $ 19.200

2012 $ 19.200

TOTAL $ 109.000,00



2008 -$ 59.600,49 -$ 59.600,49

2009 $ 47.796,93 -$ 11.803,55

2010 $ 53.863,71 $ 42.060,16

2011 $ 45.939,20 $ 87.999,36

2012 $ 45.496,99 $ 133.496,35



A este monto total de arrendamiento se le añade la inversión de los proyectos

priorizados en el capítulo anterior cuyo monto asciende a $29.680 haciendo un

gran total de $139.680, cifra que luego de realizar los cálculos correspondientes a

la evaluación financiera, se determina totalmente recuperada al término de 2 años,

3 meses y 10 días aproximadamente; arrojando una TIR del 95% y un VAN

positivo de $ 32.481,18; estos datos demuestran que se cumple con el objetivo de

reducir el tiempo de retorno de la inversión generando mayores ingresos.

De igual forma en la opción #2 que corresponde a la alternativa de construcción

propia, la inversión asciende a $86.400, en principio esta cifra es menor a la del

arrendamiento pero cabe recalcar que la inversión para la construcción es

realizada en su totalidad el primer año, con esta salvedad especificada los datos

representativos que resultan de la evaluación financiera y que determinan la

factibilidad del proyecto son en primera instancia el valor positivo que corresponde

al VAN: $133.496,35, seguido de una TIR del 100%; pero sobretodo un período de

recuperación de 2 años, 1 mes y 2 días, este último dato es un factor determinante

para sugerir el desarrollo de esta segunda opción que es perdurable en el tiempo y

tiene mayores proyecciones de expansión.



CAPÍTULO VI

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. CONCLUSIONES:

La base de todo proyecto de planificación estratégica es realizar un estudio

a conciencia de la situación actual de la institución, este estudio arroja un

diagnóstico que permite al plantel saber con exactitud cual es su estado de

arranque para el desarrollo e implementación de un modelo de gestión que

permita monitorear y controlar los resultados individuales alineados a la

consecusión del objetivo institucional.

El objetivo del análisis situacional es identificar con certeza las

oportunidades y amenazas que reporta el entorno externo del Centro

Educativo, así como también las fortalezas y debilidades que se desarrollan

en el interior del mismo; y entre las principales amenazas detectadas se

encuentra la creciente competencia en el sector de la educación privada y

más específicamente los atributos que poseela competencia actual, entre

ellos se menciona la infraestructura y el reconocimiento en el mercado por

su trayectoria en el mismo.

Las oportunidades más destacadas que resultan del diagnóstico situacional

se visualizan, por ejemplo, con el incremento de los montos que se destinan

a los microcréditos ya que esto permitiá que la institución financie la

implementación de los proyectos propuestos.

En el ámbito interno del Centro Educativo se destaca la fortaleza que

constituye estar en manos de personas calificadas para la dirección y

administración del plantel, esto genera un alto nivel de lealtad tanto de



clientes internos como externos; pero en contrapunto se diagnostica que

entre las debilidades que generan mayor prestigio para la institución son: la

carencia de un control administrativo - finaciero que obstaculiza el

incremento de la rentabilidad, la falta de una planificación estratégica

encaminada al crecimiento institucional, además de la inexistencia de una

adecuada promoción y publicidad del servicio y de entre las principales

desventajas del plantel con respecto a la competencia se establece la

carencia de una infraestructura adecuada tanto para el espacio de estudio

como para el de recreación, factores indispensables para un éxito

institucional.

El siguiente paso al análisis situacional, es el direccionamiento estratégico

en el cual se establecen los principios, valores, misión, visión, objetivo

institucional y estratégias fundamentales necesarias para encaminar al

plantel a alcanzar un crecimiento de rentabilidad y prestigio previsto en los

objetivo y metas planteadas y además de fomentar una cultura institucional

que sea flexible y dinámica a la hora de adoptar cambios eminentes.

Una vez establecidos los objetivos y metas a alcanzar es necesario hacer

uso de una práctica herramienta que permite monitorear y controlar el

cumplimiento de los mismos, el Balanced Score Card (BSC) o Tablero de

Mando Integral es el encargado de traducir el desempeño de los miembros

responsables de los objetivos y metas planteadas en cifras que

diagnostican el avance de cada uno de ellos y para dicha función es

necesario establecer indicadores claves de desempeño (KPI’s).

Dentro del Tablero de Mando Integral se estblecen los medios para llegar al

cumplimiento de los objetivos y metas previstas, estos medios son



traducidos en proyectos cuyo desarrollo arroja un presupuesto el mismo

que es utilizado en la elaboración de la evaluación financiera que determinó

la viabilidad del modelo, debido a que se obtuvo un VAN positivo de

$16.520,11, una TIR del 16,33% mayor al 15,80% de TMAR, con un

período de recuperación de la inversión de 4 años aproximadamente y una

relación costo – beneficio de $1,66 que indica que por cada dólar de

inversión se obtiene 66 centavos de rentabilidad.

Con las propuestas dadas de arrendamiento y construcción,se pretende dar

cumplimiento al objetivo de crecimiento y rentabilidad, esto se confirma con

la evaluación financiera realizada a las mismas en las que se reflejan como

datos principales los siguiente; arrendamiento: VAN positivo de $32.481,18;

TIR 95% y un período de recuperacion de 2 años, 3 meses y 10 días;

mientras que con la opción de construcción se tiene: VAN $133.496,35, TIR

100% y un período de recuperación de 2 años, 1 mes, 2 días.

6.2. RECOMENDACIONES:

Se recomienda aplicar las estrategias y proyectos desarrollados en el

presente modelo para fortalecer la imagen y prestigio institucional y mejorar

sus ingresos, fortalecer sus procesos, incrementar su participación de

mercado, innovar su servicio, modernizar la tecnología, contar con personal

calificado, etc., para enfrentar a la competencia y permanecer en el

mercado.

Para enfrentar a la competencia, la recomendación más pertinente es

invertir en infraestructura que es el principal atributo de los competidores

directos y además al poseer amplias instalaciones el plantel incrementaría

su capacidad y por ende sus ingresos.



Para manejar adecuadamente las amenazas, oportunidades, debilidades y

fortalezas es recomendable la ejecución de las distintas estrategias

determinadas en el presente proyecto, especialmente en lo que se refiere a

capacitación del personal docente que constituye el eje fundamental para el

éxito institucional.

Es necesario implementar el modelo de gestión estratégica para que cada

miembro de la institución se sienta identificado con la filosofía del plantel,

pueda alinearse a la misma, concentrar y enfocar sus recursos y esfuerzos

en pos de alcanzar el objetivo institucional.

Se recomienda la utilización de los diferentes indicadores de gestión

propuestos, para de esta manera se medir el avance de los objetivos y

emprender acciones correctivas o preventivas de manera efectiva.

Es recomendable el adecuado control y retroalimentación del modelo de

gestión estratégica ya que como se demostró en el análisis financiero, su

apropiada implementación y seguimiento ayudará al Centro Educativo a

mejorar su rentabilidad y posicionamiento en el largo plazo.

Se recomienda la inversión en construcción propia, porque a más de arrojar

un VAN positivo y una TIR mayores a la opción de arrendamiento, el

período de recuperación es menor pero sobretodo al optar por la alternativa

de construcción propia se obtienen mayores ventajas entre ellas la de poder

ampliar la infraestructura o modificarla según sea el caso sin ningún

problema porque al final eso sumará a los activos de la institución

incrementando su valor.

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