1

INSTITUTO SUPERIOR DE COMPUTACIN, S.C.

Integracin vertical hacia atrs (hacia arriba)

FABRICANTE

MAYORISTA

MAYORISTA

MINORISTA

MINORISTA

MINORISTA

Integracin vertical hacia adelante (hacia abajo)

FABRICANTE

MAYORISTA

MAYORISTA

MINORISTA

MINORISTA

MINORISTA

A

B

C

D

Integracin vertical hacia atrs (hacia arriba)

FABRICANTE

MAYORISTA

MAYORISTA

MINORISTA

MINORISTA

MINORISTA

Integracin vertical hacia atrs (hacia arriba)

FABRICANTE

MAYORISTA

MAYORISTA

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MINORISTA

MINORISTA

Integracin vertical hacia adelante (hacia abajo)

FABRICANTE

MAYORISTA

MAYORISTA

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MINORISTA

MINORISTA

Integracin vertical hacia adelante (hacia abajo)

FABRICANTE

MAYORISTA

MAYORISTA

MINORISTA

MINORISTA

MINORISTA

A

B

C

D

DIVISIN LICENCIATURAS

PLANEACIN ESTRATGICA

NDICE

PRESENTACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i

UNIDAD 1. PLANEACIN ESTRATGICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.1 Concepto de estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.2 Anlisis progresivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.3 Tipos de Estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

Clasificacin I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

A. Nivel corporativo: estabilidad, crecimiento, disminucin o combinacin . . . . . . . . .11

B. A nivel de negocios: adaptabilidad y competitivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

C. A nivel funcional. (no aplica).

Clasificacin II. Estrategias Comerciales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

Clasificacin III. Estrategias Alternativas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

Ejercicios e investigaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

UNIDAD 2. PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA . . . . . . . . . . . . . . . .29

2.1 Identificacin de misin, objetivo y estrategias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2.2 Anlisis del ambiente externo de las estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

2.3 Identificacin de oportunidades y limitaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

2.4 Anlisis de los recursos de la organizacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

2.5 Identificacin de fortalezas y debilidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

2.6 Revaloracin de la misin y objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52

2.7 Generacin de alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

2.8 Formulacin de estrategias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

2.9 Implantacin de estrategias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58

2.10. Evaluacin de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58

2.11. Retroalimentacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59

Ejemplo 1. ANLISIS FODA POR FUNCIN SUSTANTIVA . . . . . . . . . . . . . . . . .60

Ejemplo 2. DESCRIPCIN GENERAL DEL HOSPITAL GUILLERMO GRANT B. . . . . . .66

Ejercicios e Investigaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70

UNIDAD 3. SISTEMA DE PLANEACIN ESTRATGICA EN MERCADOTECNIA. . . . . .71

3.1 Planeacin estratgica en mercadotecnia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72

A Unidades estratgicas de negocios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72

B Matriz Boston Consulting Group. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80

C Estrategias de crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88

D Estrategias de la mezcla mercadolgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95

E Ventajas reales y potenciales de competitividad de los mercados . . . . . . . . . . . .97

F Anlisis de la situacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

3.2.- Plan de mercadotecnia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

A Estructura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

B Anlisis del entorno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

C Mercado de referencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

D Eleccin de la estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

E Anlisis de las fuerzas y debilidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

F Deteccin de oportunidades de mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

G Deteccin de riesgos y oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

H Anlisis de competitividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

I Implantacin del plan a travs de los recursos

Caso 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

PRESENTACIN.

Una forma que tienen las organizaciones para enfrentar el reto del crecimiento y permanencia en el largo plazo, es mediante la aplicacin de un proceso integral de planeacin. Este proceso se podra definir como el conjunto de decisiones y acciones que toma una institucin para definir y alcanzar un futuro deseado, enfrentando los cambios que se presentan en su ambiente externo y administrando su sistema interno.

Las decisiones que se tomen deben fundarse en un diagnstico de carcter estratgico que debe manejarse en tres niveles; el diagnstico del macroentorno o global, el del microentorno y, finalmente, el diagnstico interno de la organizacin.

En la clase de Administracin III estudiamos algunos de los elementos fundamentales de la planeacin y que forman parte de un mayor desarrollo de conceptos y que estudiaremos en esta materia de Planeacin Estratgica bajo la forma de un diagnstico. El diagnstico es uno de los componentes esenciales de la planeacin pues propicia el conocimiento de las amenazas (A), oportunidades (O), fortalezas (F) y debilidades (D) y para ello se ha estandarizado el empleo de las matrices de evaluacin de factores internos, externos y de los formatos de matriz DAFO o FODA que veremos el la segunda parte de este material entendiendo que las variables y procedimientos de estas matrices no son suficientes para definir una posicin estratgica fiable a no ser que los responsables integren las variables, la estrategia y planes efectivos y verificables. Adems, el encargado deber estar abierto a considerar otros elementos de influencia, que a nuestro juicio, mejorarn la objetividad del diagnstico y proyecto resultante. La parte final de este documento se orienta al desarrollo de estrategias al mundo mercadolgico una vez que se logra el suficiente dominio conceptual sobre los elementos del anlisis estratgico.

Las fuerzas tanto del macro y micro entorno y los factores internos se manifiestan en formas diferentes para las distintas organizaciones, es decir, lo que es una amenaza para una empresa, para otra puede ser una oportunidad; de ah que se define como primera variable, la forma de manifestacin de esa fuerza externa o factor interno, no importa si a priori usted piensa que es una amenaza o debilidad, luego se evalan el impacto que tiene para la organizacin dicha forma de manifestacin y posteriormente la capacidad de respuesta para aprovechar o mitigar dicho impacto; cuando se conocen estos tres elementos usted estar en condiciones para determinar si se est en presencia de amenazas, oportunidades, fortalezas o debilidades (los procedimientos se revisarn detalladamente en las siguientes tres unidades temticas).

El mundo est cambiando, los tiempos en que las empresas se manejaban en entornos estables y predecidles han quedado atrs. Esto hace ms valioso que nunca que los nuevos administradores tomen un rol proactivo para anticipar las variables que puedan afectar sus empresas y que a su vez pueden representar fuerzas y oportunidades de superar situaciones con un resultado favorable. En la medida en que se hagan planes que consideren estas nuevas condiciones se contribuir a incidir e integrarse en el Entorno en posiciones ms fuertes o favorables.

Por lo anteriormente expuesto y entendido el propsito de comprender y aplicar las herramientas de la planeacin para mejorar y seleccionar la mejor ruta a seguir en los procesos y decisiones para las diversas organizaciones, esperamos sembrar en los lectores las inquietudes y capacidades necesarias para que contribuyan y se beneficien en las mismas, tanto en el nivel organizacional, personal, contribuyendo a su desarrollo y progreso de una manera sana, sostenida, con mximo involucramiento y responsabilidad de cada parte independientemente del nivel funcional que a cada quien le toque actuar.

Sinceramente

Juan Hernndez H.

UNIDAD I.

PLANEACIN ESTRATGICA

1.1 Concepto de estrategia

1.2 Anlisis progresivo

1.3 Tipos de Estrategias

A. Nivel corporativo: estabilidad, crecimiento, disminucin o combinacin.

B. A nivel de negocios: adaptabilidad y competitivas.

C. A nivel funcional.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD.

Al final de la unidad el lector habr adquirido los elementos conceptuales que le permitan definir claramente el trmino estrategia, integrando en su concepcin la teora y los recursos del anlisis progresivo. As mismo, podr diferenciar y explicar los distintos tipos de estrategias aplicables al mundo de la administracin, los negocios y la planeacin operacional y funcional.

1.1. CONCEPTO DE ESTRATEGIA

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

"Los administradores son artesanos y la estrategia es su arcilla"

Mintzberg

Como se sabe la planeacin estratgica se integra a la administracin data de la dcada del 60 del siglo XX y es acuada por Alfred Chandler en Estados Unidos. Pero, vale la pena valorar la evolucin del trmino estrategia en relacin con su aplicacin desde dos dcadas antes en los aos 40s. pues como concepto aplicado al mundo de los negocios proviene de tiempo atrs, El concepto de estrategia se generaliz en el ao 1944 y es introducido en el campo econmico y acadmico por Von Newman y Morgerstern con la teora de los juegos, en ambos casos la idea bsica es la competicin.

Posteriormente en el ao 1962 se introduce en el campo de la teora del management, por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, y lo definen como la determinacin conjunta de objetivos de la empresa y de las lneas de accin para alcanzarlas. En la definicin hecha por Andrews hay un aspecto digno de resaltar, y es la declaracin explcita que hace el autor en su concepto acerca de la importancia que tienen para las empresas otros valores no necesariamente econmicos, como son, por ejemplo, la solidaridad humana, el amor a la naturaleza, la honradez y otros valores que enaltecen a las personas y por ende deben ser tenidas en cuenta al analizar el comportamiento humano en la organizacin.

El trmino estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusin de dos palabras: stratos (ejrcito) y agein (conducir, guiar).

En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, y la habilidad para dirigir, aqu se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinnimo de

rivalidad, competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la direccin estratgica no slo en su acepcin de rivalidad para derrotar oponentes sino tambin en funcin de brindar a las organizaciones una gua para lograr un mximo de efectividad en la administracin de todos los recursos en el cumplimento de la misin.

Mltiples Interpretaciones:

El concepto de estrategia ha sido objeto de mltiples interpretaciones, de modo que no existe una nica definicin. No obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas que si bien compiten, tienen la importancia de complementarse:

Estrategia como Plan.

Un curso de accin conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explcita en documentos formales conocidos como planes.

Estrategia como Tctica.

Una maniobra especfica destinada a dejar de lado al oponente o competidor.

Estrategia como Pauta.

La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompae el comportamiento resultante. Especficamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento.

Estrategia como Posicin.

La estrategia es cualquier posicin viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no.

Estrategia como Perspectiva

La estrategia consiste, no en elegir una posicin, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organizacin lo que la personalidad para el individuo.

LA ESTRATEGIA Y LA ADMINISTRACIN ACTUAL.

H. Igor Ansoff en 1976, define la estrategia como la dialctica de la empresa con su entorno. Este autor considera que la planeacin y la direccin estratgica son conceptos diferentes, plantea la superioridad del segundo.

Tabatorny y Jarniu en 1975 plantean que es el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno.

Charles Hoffer y Schendel en 1978 sealan que estrategia es "las caractersticas bsicas del match que una organizacin realiza con su entorno".

Todos los autores citados anteriormente defienden la idea de la teora de la competencia o rivalidad lo que evidencia la influencia del trmino y su origen militar, esta idea se acenta en 1982 con la obra de Michael Porter sobre las ventajas competitivas.

K. J. Halten: (1987) "Es el proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos, y est dirigido a la obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va, es el cmo para la obtencin de los objetivos de la organizacin. Es el arte (maa) de entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para disear una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Anlisis y accin estn integrados en la direccin estratgica".

Henry Mintzberg, plantea en su libro five PS for strategy, cinco definiciones con "p", si revisamos los conceptos de la pgina previa encontraremos ciertas coincidencias, veamos:

PLAN

Paso 1. IDENTIFICAR LA MISIN,

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Paso 2. ANALIZAR EL

ENTORNO EXTERNO

Paso 4. ANALIZAR LOS

RECURSOS DE LA EMPRESA

Paso 3. IDENTIFICAR LAS

OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS

Paso 5. IDENTIFICAR LAS

FORTALEZAS Y

DEBILIDADES

Paso 6. REVALORAR LA

MISIN Y LOS OBJETIVOS

Paso 7. FORMULAR LAS

ESTRATEGIAS

Paso 9. EVALUAR LOS

RESULTADOS

Paso 8. IMPLANTACIN DE

LA ESTRATEGIA.

Paso 1. IDENTIFICAR LA MISIN,

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Paso 2. ANALIZAR EL

ENTORNO EXTERNO

Paso 4. ANALIZAR LOS

RECURSOS DE LA EMPRESA

Paso 3. IDENTIFICAR LAS

OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS

Paso 5. IDENTIFICAR LAS

FORTALEZAS Y

DEBILIDADES

Paso 6. REVALORAR LA

MISIN Y LOS OBJETIVOS

Paso 7. FORMULAR LAS

ESTRATEGIAS

Paso 9. EVALUAR LOS

RESULTADOS

Paso 8. IMPLANTACIN DE

LA ESTRATEGIA.

PLOY

(MANIOBRA)

POSICIN

PERSPECTIVA

Plan, es un curso de accin definido conscientemente, gua para enfrentar una situacin.

Ploy. (Maniobra-estratagema en espaol) dirigida a derrotar un oponente o competidor.

Patrn, de comportamiento en el curso de las acciones de una organizacin, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional.

Posicin, identifica la localizacin de la organizacin en el entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.)

Perspectiva: relaciona a la organizacin con su entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de accin.

Segn George Morrisey el trmino estrategia suele utilizarse para describir cmo lograr algo. Dice que l nunca ha entendido muy bien ese uso del trmino, ya que es contrario a su percepcin de una estrategia como aquello donde se dirige una empresa en el futuro en vez de cmo llegar ah.

Morrisey define la estrategia como la direccin en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misin. Esta definicin ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El cmo llegar ah es a travs de la planeacin a largo plazo y la planeacin tctica.

Segn Menguzzatto y Renau: la estrategia empresarial "explcita los objetivos generales de la empresa y los cursos de accin fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la insercin de sta en el medio socio econmico".

James Stoner, en su libro Administracin en 1989 seala: "los autores emplean distintos trminos: "planeacin a largo plazo", "planeacin general", " planeacin estratgica". Seguramente habr un mayor acuerdo respecto a cinco atributos de la planeacin estratgica.

Se ocupa de las cuestiones fundamentales;

Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para las decisiones ordinarias;

Supone un marco temporal ms largo;

Ayuda a orientar las energas y recursos de la organizacin hacia las actividades de alta prioridad, y

Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia debe participar. La planeacin operacional procura hacer bien esas cosas, eficiencia.

"Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin unificada". H. Koontz. Estrategia, planeacin y control (1991).

"De una organizacin, las polticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al "mariscal" a coordinar los recursos de la organizacin hacia una posicin "nica, viable", basadas en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los "oponentes inteligentes" R. E Quinn. The strategic Process. Concepts. Contexts, Casos (1991).

..."planeacin estratgica es el proceso de determinar cules son principales objetivos de una organizacin y los criterios que presidirn la adquisicin, uso y disposicin de recursos en cuanto a la consecucin de los referidos objetivos; stos, en el proceso de la planeacin estratgica, engloban misiones o propsitos, determinados previamente, as como los objetivos especficos buscados por una empresa" G. A. Steiner. Planeacin de la alta direccin (1991).

"La definicin de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos." M. Porter. Estrategias Competitivas. (1992).

Harper y Linch: "Establecer un sistema dinmico de anticipacin en el que se destacan y agrupan los aspectos estratgicos diferenciadores empresariales en el marco de un entorno abierto procurando desarrollar una cultura empresarial que apoye las ventajas competitivas que la empresa tiene". (1992)

Ohmae: "el comportamiento por el que una corporacin se diferencia positivamente de sus competidores, usando los puntos fuertes relativos de la corporacin para satisfacer mejor las necesidades del consumidor". (1993)

F. David, en su libro Gerencia Estratgica de 1994, plantea que: "una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la direccin estratgica."

"La frecuencia e imprevisibilidad con que se suceden cambios en el contexto tornan hoy invariables las prcticas de la planeacin tradicional, tan exitosa en muchos pases hasta comienzos de la dcada del sesenta. La gestin estratgica ha ocupado el lugar del planeamiento estratgico. Los gerentes, pblicos o privados, deben estar capacitados para enfrentar los temporales evitando riesgos y aprovechando oportunidades. "E. Saravia. Seminario del CLAD. (1994).

LA ESTRATEGIA Y MINTZBERG

El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de las distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que tradicionalmente son objeto de debate en el campo de la ciencia de la administracin.

A continuacin se exponen los puntos ms sobresalientes de su ensayo:

Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado

Enfoques clsicos de estrategias.

Los enfoques clsicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a travs del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posicin tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado."

De esta definicin se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado.

Bajo esta misma lnea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques antagnicos en los modelos intelectuales estratgicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos:

Enfoque de Preferencia

O

A

F

D

O

A

F

D

PROVEEDORES

EMPRESA

DISTRIBUCIN

COMPETENCIA

Integracin

Horizontal

Integracin

hacia atrs

(hacia arriba)

Integracin

hacia adelante

(hacia abajo)

COMPETENCIA

PROVEEDORES

EMPRESA

DISTRIBUCIN

COMPETENCIA

Integracin

Horizontal

Integracin

hacia atrs

(hacia arriba)

Integracin

hacia adelante

(hacia abajo)

COMPETENCIA

Modelos

Intelectuales

Estratgicos

Enfoque Prospectivo

Enfoque de Estrategias de Sallenave

Enfoque de preferencia: afirma que el futuro es la "continuacin del presente, que, a su vez, es la prolongacin del pasado". Es decir, el presente y el futuro estn configurados por las condiciones que provienen del pasado.

Enfoque prospectivo: segn este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongacin del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado.

Enfoques actuales.

Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectndose hacia el futuro. As, el estratega sabe con precisin que le ha funcionado y qu no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado.

En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepcin clsica, para arribar al primer concepto clave:

Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado.

Teora de las Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes

En el campo epistemolgico son conocidas dos corrientes rivales que tratan de explicar el proceso de generacin de conocimiento cientfico: el mtodo deductivo y el mtodo inductivo. Bajo el primero de ellos, toda accin est precedida por un conjunto de expectativas e hiptesis. El mtodo inductivo, en cambio, primero realiza la accin y posteriormente arriba a la formulacin de hiptesis para sus modelos.

Este mismo debate se presenta en el campo del management. En base a esto, el Dr. Federico Frischknecht en su libro "De las Ideas a la accin.... y de la accin a las ideas!", hace una clara referencia a la importancia de la retroalimentacin que cierra un circuito de "pensamiento accin pensamiento....-".

Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos lmites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real.

En efecto, si bien es lgico imaginar que "primero se piensa y despus se acta", no menos importante -e igualmente lgico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se produzcan un proceso de aprendizaje a travs del cual "la accin impulse al pensamiento" y de esta forma surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una situacin cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada.

El aprendizaje estratgico y las estrategias deliberadas y emergentes.

Detrs de lo expuesto en el apartado anterior, se encuentra el concepto del "aprendizaje estratgico". Ningn estratega "piensa un da y trabaja otros", por el contrario est en constante sincronizacin "ideas accin" sin perjudicar el lazo vital de retroalimentacin que las une.

Este concepto implica que de alguna forma "todos lo niveles de la organizacin son estrategas". La nocin de que la estrategia es algo que debe generarse en los altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad diaria, es una de las ms grandes falacias de la administracin estratgica convencional.

Mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula. En efecto, el aprendizaje se da sobre la marcha...

Sin embargo ha de tenerse en cuenta que as como las estrategias deliberadas impiden el aprendizaje, el desarrollo de estrategias de forma exclusivamente emergente impide el control.

Finalmente, puede concluirse que:

"Las estrategias mas eficaces son aquellas que combinan la deliberacin y el control con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional"

Teora del Cambio Organizacional.

Segn la teora del cambio organizacional los estrategas tienen que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal, o en forma fundamental y diagnstica. Si se opta por una estrategia de "cambio incremental", lo probable es que se atienda "primero lo primero" y que los cambios necesarios se hagan en orden, uno por uno. Si se elige una estrategia de "cambio fundamental", las consecuencias para la organizacin son que la organizacin misma, sus partes y sus relaciones cambiarn simultneamente. La efectividad de estos enfoques rivales es motivo de debates, con adherentes de gran peso en ambos casos. Veamos dos ejemplos:

Eliyahu Goldratt, en su obra "La meta" seala que "toda empresa, en el proceso de llegar a su meta, se encuentra con uno o mas cuellos de botella. Si no fuese as, la empresa tendra un lucro infinito". Segn su enfoque, una vez que un cuello de botella es superado, se genera un feed-back, y se identifica una nueva restriccin sobre la cual trabajar. Este proceso permite la mejora continua de los resultados, a travs de la administracin de cambios incrementales implementados segn un ordenamiento especfico: la importancia de su incidencia negativa en el logro de los objetivos.

Richard Beckhard y Wendy Pritchard, en cambio, se enrolan en el enfoque del "cambio fundamenta". Los lderes de la organizacin deben tener una visin clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como su negocio, su organizacin y sus maneras de trabajar. Esa visin debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que hay que efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado.

Al respecto, Mintzberg despliega un razonamiento de naturaleza kuhniana: ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cmo y cuando promover el cambio. La "teora cuantitativa" -en la cual se apoya- seala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientacin estratgica signada por el cambio "evolutivo", hasta que la organizacin pierde sincronizacin con el medio ambiente y se hace necesario un drstico viraje estratgico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provoc un "salto" hacia una nueva estabilidad.

En primer lugar, hay que considerar que el concepto mismo de la estrategia est arraigado a la estabilidad y no al cambio; la ausencia de estabilidad implica ausencia de estrategia pues no habr ningn rumbo hacia el futuro ni patrn del pasado.

Hecha esta primera apreciacin, identifica dos perodos distintos de comportamiento organizacional segn el momento.

DESARROLLO

REVOLUACIN

Gobierna la estabilidad: los cambios estratgicos son incrementales, pero dentro de la misma orientacin.

Se produce un viraje estratgico radical, impulsado por turbulencias del medio ambiente, en el que se producen cambios en la misin, la identidad, las relaciones entre los interesados clave, en la forma de trabajar y fundamentalmente- en la cultura.

Se da la mayor parte del tiempo

Las reorientaciones estratgicas ocurren a travs de saltos cuantitativos breves y concisos.

El nfasis est puesto en la eficiencia: al hacerse "ms de lo mismo" se goza de los beneficios de la curva de aprendizaje, lo que permite ganar en eficiencia, al tiempo que se desarrollan cualidades distintivas y se refuerza la identidad

Es nfasis est puesto en la eficacia: es el momento de la experimentacin y la creatividad, en el afn de adaptarse a las nuevas condiciones del medio ambiente.

Es tiempo de cosechar

Es tiempo de sembrar

Se caracteriza por la rigidez y el control.

Se caracteriza por la flexibilidad y la experimentacin.

1.2. Anlisis progresivo.

Viendo la planeacin como una herramienta para solventar situaciones que implican la toma de decisiones, es necesario que los responsables decisorios, as como los militares lo hacen ante una incursin o enfrentamiento, vean el proceso de planeacin como un reto o problema que exige la revisin y evaluacin de opciones alternativas creativas e innovadoras para salir airosos de diversas situaciones.

Se han revisado los tipos generales de procedimientos para enfrentar problemas y los modos de comportamiento por los que el individuo intenta llegar a soluciones. Dichos esfuerzos del individuo generalmente se manejan en la literatura bajo los ttulos de modas of attack y kinds of solution.

Durkin (1937) considera bajo un triple aspecto los modos de acometer el problema: 1) tentativa y error, 2) reorganizacin repentina y 3) anlisis progresivo.

El comportamiento de tentativa y error se describe como un tantear a ciegas, con actuaciones cuya necesidad o utilidad no se ha establecido antes. Una comprensin efectiva slo puede darse retrospectivamente asociando dichos eventos pasados con momentos posteriores.

La reorganizacin o visin repentina sigue a ese estadio de prueba y explotacin; se elimina la confusin persistente hasta entonces y se le abre al individuo la posibilidad de prever y entender, acompaada a menudo de una excitacin y de un sentimiento de satisfaccin y alivio,

En este apartado, nos enfocaremos ms el concepto anlisis progresivo, que aunque tiende a explicarse como una herramienta asociada a la parte subjetivas de nuestros procesos mentales, haremos el esfuerzo de entender su aplicacin a la creacin de mejores instrumentos de planeacin.

Landau nos dice que el anlisis progresivo es caracterstico de la postura general que busca, en forma planificada, el logro de las metas a las que se aspira. La atencin se concentra en la exigencia de la meta perseguida y en las notas especficas y los requisitos de aquello que ha de alcanzarse. El conocimiento de la va de solucin y la comprensin de las operaciones solucionadoras se desarrollan aqu poco a poco, paso a paso. En esta categora se pueden considerar operaciones anlogas a los modelos de bsqueda de Johnson (1955) y el hallazgo por resonancia de Duncker (1945), cuando el individuo puede remitirse a estructuras aprendidas.

Si hasta ahora se ha tenido en cuenta la forma de atacar el problema (estrategia), ahora empieza el anlisis del proceso. Dewey (1910) fue el primero en distinguir cinco fases en el proceso tendente a la solucin de un problema, 1) la dificultad percibida, 2) la comprensin y definicin del problema, 3) lista de soluciones posibles, 4) Consideraciones hipotticas de las distintas soluciones, 5) comprobacin de las soluciones adoptadas.

Esquema de Estrategias de Michael

Porter

Amenazas de

Nuevos

Ingresos

Amenazas de

Nuevos

Ingresos

Compradores

Competidores

Potenciales

Poder

Negociador de

Los Proveedores

Proveedores

Sustitutos

Amenazas de

Productos

Sustitutos

Esquema de Estrategias de Michael

Porter

Amenazas de

Nuevos

Ingresos

Amenazas de

Nuevos

Ingresos

Compradores

Competidores

Potenciales

Poder

Negociador de

Los Proveedores

Proveedores

Sustitutos

Amenazas de

Productos

Sustitutos

I. Dificultad percibida

II. Comprensin y Definicin

III. Lista de Soluciones

del Problema

IV. Revisin hipottica de cada

solucin

V. Comprobacin de las

Soluciones

Anlisis del proceso para enfrentar un problema.

I. La dificultad. percibida es la aceptacin de existencia de una situacin que hay que solventar. Puede ser un problema literal a resolver o bien una condicin actual (que aunque pueda ser bajo condiciones de resultados favorables (por. Ejemplo Utilidad + inflacin) que desea mejorarse.

II. Comprensin y definicin del problema. Se entiende como la parte del anlisis que intenta integrar las condiciones o elementos que causan o generan el problema o situacin que se desea atacar, por ejemplo las condiciones del medio ambiente externo (inflacin, globalizacin, polticas legales, competencia, tecnologa, paridad) o interno (eficiencia, productividad, empleabilidad del personal, sueldos, salarios, P/E, etc.).

III. Lista de soluciones. Cada una de las variables que inciden en los problemas tienen una explicacin o razn de ser, que tambin pueden enfocarse como alternativas de ataque o solucin. Ejemplos de soluciones a distintos problemas: mercado de futuros, compra de divisas para reserva de contingencia, aumento de cartera clientes y proveedores, capacitacin de personal, etc.

IV. La revisin hipottica de las causas y efectos asociadas a cada variable que forma parte de los problemas y sus soluciones, debe ponerse a prueba; por ejemplo, a partir de la simulacin o preclculo de prediccin de un supuesto resultado que afecta una variable o factor, se estiman los impactos de las diversas alternativas de solucin.

V. Comprobacin de soluciones. Una vez analizados o comparados los posibles impactos de las soluciones posibles, se seleccionan una o varias de acuerdo a criterios de congruencia y medida de riesgo. Se miden los resultados reales en ambiente real (ya no a nivel simulacin) y se comprueba el supuesto o hiptesis que sustenta dicha solucin.

Johnson (1955) reduce a tres las cinco fases apuntadas de Dewey: 1) preparacin, 2) produccin, 3) enjuiciamiento.

Merifield (y otros, 1962) vuelve a ampliar las fases a cinco; 1) preparacin, 2) anlisis, 3) produccin, 4) verificacin y 5) nueva aplicacin.

La divisin de las fases que Merifield y Johnson establecen en el proceso de solucin de un problema es una divisin anloga a la que Harris (1959) y Arnold sealan en el proceso creativo.

Ms, pese a la semejanza, Arnold (1959) piensa que en el proceso creativo la solucin tiene que ser adems sinergtica, es decir, una multiplicacin y no la adicin de los valores. La nueva combinacin debe ser axiolgicamente ms que la suma de los viejos conceptos utilizados (o. cit., p. 36).

En las ltimas tres dcadas se observa que la planeacin ha sido del tipo tradicional, como un modelo normativo. Es decir se aplica a problemas relativos a los sujetos de la planeacin, a las relaciones entre regulacin estructural y presupuestacin financiera y al concepto de participacin en el contexto de nuestra realidad en general, al no ir ms all de los que el esquema le permita.

Por lo mismo, la planeacin tambin concedi, por mucho tiempo, una importancia fundamental a la elaboracin del documento-plan, dejando aparte los procesos dinmicos de la planeacin, como si ste, por el solo hecho de haber sido presentado a las instancias de autoridad de las instituciones, e, incluso, haber sido aprobado por los rganos colegiados componentes, garantizara la atencin y la solucin de los problemas que le tocara resolver a la entidad planificadora.

Posteriormente, al comenzar a reconocer el potencial comprendido por un adecuado ejercicio de planeacin, sta empez a ser vista como un proceso dotado de flexibilidad. Su lugar dentro de las organizaciones estaba ms que justificado, pero requera ganar espacios y consensos para poder sustentar el papel de la planeacin estratgica como elemento reforzador del cambio en su mismo mbito y en otros sectores como los que est vinculada.

A final de los 90s se identifica, como un sustancial avance, la prctica institucionalizada de la planeacin, sin embargo, muchas organizaciones solo cumplan con esta planeacin con fines documentales o para cubrir un mero trmite administrativo pero sin convertirse en herramientas para orientar procesos tcnicos o de desarrollo especfico. Una de las poco deseables consecuencias fue que su contenido no reflejaba, del todo, la opinin de los equipos de trabajo, efecto derivado de la poca vinculacin entre la planeacin institucional y el desarrollo de las funciones sustantivas de la estructura.

Desde los primeros ejercicios de planeacin institucional y hasta ya avanzada la dcadas de los 80s se refleja una notoria concentracin de productos y esfuerzos en torno a:

a) Trabajos metodolgicos y tcnicos de poco alcance.

b) Planes de desarrollo limitados en su ejecucin.

c) Diagnsticos que aportaron elementos importantes para la elaboracin de documentos, pero que no constituyeron una base relevante para sustentar un proceso permanente o, al menos, continuo y

d) Un conjunto de conceptos y tcnicas no explotadas suficientemente.

A esto se pueden agregar:

Carencias de ejercicios o pruebas de pronstico y de prospectiva en muchos casos.

Ausencia de rigor tcnico y conceptual en el hecho de la planeacin.

Falta de procesos sistemticos de evaluacin.

Desvinculacin de los modelos de planeacin con las condiciones del medio ambiente o entorno operacional y general.

Falta de compromiso de la formulacin de planes.

Desvinculacin, al interior del proceso de planeacin entre las fases de programacin, presupuestacin, ejercicio y evaluacin del presupuesto.

Carencia de mecanismos para promover la participacin del personal en general en los procesos de planeacin.

Disociacin entre planeacin y operacin de lo planeado

Dificultad para hacer de la planeacin un proceso participativo.

Fases del proceso creativo

Las investigaciones sobre el tema del proceso creativo, as como las declaraciones de especialistas de mltiples disciplinas y cientficos, pueden dividirse en dos grupos de acuerdo con su desarrollo: a) La accin, las que marchan por un camino organizado y b) La sensacin, las que siguen una va inspirada y creativa (ms asociada a los especialistas de disciplinas humanistas y los cientficos por ejemplo los artistas.

El grupo primero conduce a un proceso que se desarrolla lentamente: ladrillo a ladrillo, paso a paso (Arnold 1959). En la situacin para solucionar un problema, como la que analiza Durkin, se llega enseguida al anlisis gradual. El segundo, que es el del acceso inspirado a un proceso, discurre en parte sobre un plano inconsciente y no es posible seguir siempre los componentes del mismo. Esto respondera a la reorganizacin repentina en la divisin de Durkin.

Con tal divisin, fundada en el acceso, cabra partir una vez ms de los tipos de creatividad (cientfica o artstica) y tomar en consideracin los arranques discrepantes dentro de esos tipos.

Tomado en cuenta estos elementos combinando sus componentes objetivos como subjetivos, se sugieren seis etapas que se describen el cuadro adjunto:

1. Exploracin, 2. Sobre exploracin, 3. Bloqueo, 4. Incubacin, 5. Iluminacin, 6. Verificacin.

ETAPA

ACCIN

(COMPONENTE OBJETIVO)

SENSACIN

(COMPONENTE

SUBJETIVO)

I

Exploracin

Definimos el Problema

Concentracin.

II

Sobre-exploracin

Buscamos nuevas formas de abordar el problema.

Revisamos los distintos enfoques de solucin

Desorden,

ambigedad,

dispersin.

III

Bloqueo

Llegamos a un punto de saturacin de ideas

Frustracin,

sobrecarga cerebral,

caos mental,

Deseo de abandonar.

IV

Incubacin

Cambiamos de actividad.

Delegamos el problema al inconsciente.

Alivio,

Cesa la rabia y

la frustracin.

V

Iluminacin

Sbitamente aparecen una serie de seales que nos ayuda a resolver el problema.

Sorpresa!!, existe la fuerte sensacin de tener la solucin.

VI

Verificacin

Autocrtica objetiva.

Concentracin.

Atencin a la evolucin del proceso de solucin.

Si el acceso organizado de Arnold hubiera de atribuirse nicamente a los cientficos, habra que desmentir a Poincar (que habla de una fase inconsciente antes de la visin o descubrimiento). Y adems no se tendran en cuenta las diferentes declaraciones de los artistas (sobre s la idea le bulle ya al artista antes de pasar a la obra o s slo va madurando lentamente durante el trabajo y creacin). As las cosas, sera mejor hablar de artistas organizados e inspirados as como de cientficos organizados o inspirados,

1.3 Tipos de Estrategias

Las estrategias pueden tener varios propsitos diferentes, dependiendo del nivel asociado a la organizacin, adems de que puede darse una sinergia horizontal y vertical entre las estrategias y los niveles a los que pertenecen. Tambin es necesario aclarar que existen diversas clasificaciones o tipos los cuales se describirn con cierto detalle a continuacin. Una clasificacin es la siguiente:

CLASIFICACIN I.

A. Nivel corporativo: estabilidad, crecimiento, disminucin o combinacin.

B. A nivel de negocios: adaptabilidad y competitivas.

C. A nivel funcional.

Un desglose ms amplio de la clasificacin anterior se detalla en el cuadro siguiente.

A. ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO.

De este primer nivel y, para evitar duplicacin de conceptos, tocaremos las estrategias de crecimiento, por su naturaleza ms especfica, los otros subtipos pueden ser explicados en los siguientes prrafos al pertenecer tambin de alguna forma a otras clasificaciones.

Estrategias a Nivel Corporativo

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

El crecimiento de una empresa puede deberse a cuatro polticas distintas, o en otras palabras, las empresas disponen de cuatro alternativas para lograr un crecimiento continuo:

a) Penetracin del mercado: Mediante esta poltica, la empresa trata de elevar sus ventas mediante una mayor explotacin del mercado sin necesidad de apartarse de la estrategia original de productos y mercados.

b) Desarrollo del mercado: La empresa intenta adaptar sus productos actuales para que cumplan con nuevas finalidades en su relacin con los consumidores. Cada producto tiene una misin que cumplir y mediante esta poltica la empresa, generalmente cambiando alguna de las caractersticas del producto, procura establecer nuevas misiones para sus productos.

c) Desarrollo del producto: Mediante esta estrategia se conservan las finalidades de los productos existentes y se intenta desarrollar productos con caractersticas nuevas y diferentes que mejorarn los desempeos en el cumplimiento de sus finalidades.

d) Diversificacin: Esta estrategia se basa en una particin simultnea con respecto a la actual lnea de productos y/o a la estructura de mercado vigente. Esta estrategia se explica con ms detalle en la pgina 16 de este mismo texto.

B. ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS:

Dentro de las estrategias de Nivel negocios se incluyen las estrategias de estabilidad, de disminucin o combinacin y las estrategias competitivas las cuales se detallan ms ampliamente a continuacin, por ser las de mayor aplicacin en el nuevo ambiente administrativo.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Este tipo abarca cinco subtipos de estrategias:

a) Integracin

b) Intensivas

c) De diversificacin

d) Defensivas

e) Genricas de Michael Porter

a) Estrategias de Integracin

Integracin administrada. El control y desarrollo de las actividades de los distintos miembros del canal se ejerce sin mediar relaciones de propiedad o vnculos contractuales, sino a travs de una posicin de liderazgo y poder de uno de los miembros del canal. Este es el caso de las empresas de hipermercados sobre las empresas fabricantes, ya que poseen un gran poder de negociacin debido a los importantes volmenes de compra; o el caso de mayoristas como que ejercen un importe poder sobre fabricantes y minoristas; o el caso de fabricantes importantes como Coca-Cola o PEPSI Co., que ejercen su posicin de liderazgo sobre los minoristas.

Las Estrategias de Integracin buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos de Estrategia de Integracin:

a.1) Integracin hacia delante,

a.2) Integracin hacia atrs,

a.3) Integracin Horizontal.

La integracin vertical, bien sea corporativa, contractual o administrada, se puede producir en dos direcciones: hacia arriba o hacia atrs y hacia abajo o hacia adelante.

Integracin Vertical hacia adelante.

La integracin vertical hacia arriba o hacia atrs consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organizacin actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organizacin mayorista introduce actividades de fabricacin. Este tipo de integracin se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar ms efectiva y eficientemente las funciones de distribucin o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada. Un ejemplo de integracin vertical hacia atrs seran las cadenas de sucursales. De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricacin de los productos que vende

La Integracin hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas. La Estrategia de Integracin hacia delante es aplicable cuando:

Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa.

Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.

Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integracin hacia adelante disminuye la capacidad de la organizacin para diversificarse si su industria bsica falla.

Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos.

Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de una consideracin porque la organizacin puede mejorar los pronsticos de la demanda de sus productos por medio de la integracin hacia adelante.

Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes de utilidad; esta situacin sugiere que una organizacin podra distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios ms competitivos si se integra hacia adelante.

Ejemplos de la integracin hacia adelante.

Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras.

Tandy Corporation abre tiendas nuevas de Radio Shack.

Integracin Vertical hacia Atrs.

La integracin vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una direccin opuesta en la integracin, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integracin es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control.

La Integracin hacia atrs busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. La Estrategia de Integracin hacia atrs es aplicable cuando:

Cuando los proveedores presentes de la organizacin son muy caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas.

Cuando ni hay muchos proveedores y s hay muchos competidores.

Cuando la organizacin compite en una industria que esta creciendo a gran velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrs y horizontales) disminuyen la capacidad de la organizacin para diversificarse en una industria a la baja.

Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas.

Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque la organizacin puede estabilizar el de sus materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de la integracin hacia atrs.

Cuando los proveedores presentes tienen elevados mrgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena.

Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena.

Ejemplo de la Integracin hacia atrs.

Kmart exige a sus proveedores que vendan su mercanca a consignacin

El cuadro siguiente presenta grficamente estas dos direcciones de la integracin vertical, dndose en cada una de ellas dos posibilidades, (A) y (B) para la integracin hacia arriba y (C) y (D) para la integracin hacia abajo.

Integracin horizontal.

La Integracin horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. La Estrategia de Integracin horizontal es aplicable cuando:

Cuando la organizacin puede adquirir caractersticas monoplicas en una zona o regin sin verse afectada por el gobierno federal por tender notoriamente a reducir la competencia.

Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo.

Cuando las economas de escala producen importantes ventajas competitivas.

Cuando la organizacin tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar debidamente la organizacin expandida.

Estrategias de segmentacin de mercados

Estrategias de segmentacin de mercados

Esquema comparativo entre la Integracin Vertical y la Integracin Horizontal

Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organizacin s tiene; ntese que la integracin horizontal no sera acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria estn disminuyendo.

Ejemplos de Integracin horizontal.

Renault adquiri recientemente Volvo para convertirse en el tercer fabricante de autos en Europa.

Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquiri Fisher-Price, su rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la compaa ms grande del mundo.

b) Estrategias Intensivas.

La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen como Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la empresa con los productos existentes.

Penetracin en el mercado.

La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin. La penetracin del mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias. La estrategia de penetracin del mercado es aplicable cuando:

Cuando los mercados presentes no estn saturados con su producto o servicio concretos.

Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes.

Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando.

Cuando la correlacin de las ventas (en moneda) y el gasto para comercializacin en (en equivalente monetario) ha sido histricamente alta.

Cuando aumentar las economas de escala ofrece ventajas competitivas importantes.

Ejemplos de Penetracin del Mercado.

Procter & Gamble ha gastado mucho dinero en publicidad para aumentar la participacin en el mercado.

Walt Disney paga a Nancy Karrigan un milln de cualquier moneda por sus presentaciones.

Desarrollo del mercado.

Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geogrficas. Se trata entonces de expandir o buscar nuevos mercados para los productos o servicios que ofrece la organizacin. La Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando:

Cuando existen nuevos canales de distribucin que resultan confiables, baratos y de buena calidad.

Cuando la organizacin tiene mucho xito en lo que hace.

Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no estn saturados.

Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y el capital que necesita para administrar las operaciones expandidas.

Cuando la organizacin tiene capacidad excesiva de produccin.

Cuando la industria bsica de la organizacin est adquiriendo alcance global a gran velocidad.

Ejemplos de Desarrollo de Mercado.

Corning Inc., se convierte en uno de los principales proveedores de fibra ptica en Europa.

Patagon.com expande su mercado a varios pases latinoamericanos.

Desarrollo del producto.

La estrategia para el Desarrollo del Producto pretende incrementar las ventas mediante una modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigacin y desarrollo. La estrategia de Desarrollo del Producto es aplicable cuando:

Cuando la organizacin cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de la organizacin.

Cuando la organizacin compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnolgicos.

Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.

Cuando la organizacin compite en una industria de gran crecimiento.

Cuando la organizacin tiene capacidad muy slida para la investigacin y desarrollo.

Ejemplos de Desarrollo del Producto.

Las empresas cerveceras de EE.UU.

Ray-o-vac desarrolla un aparato para recargar pilas alcalinas

c) Estrategias de Diversificacin:

La Estrategia de diversificacin se da cuando la organizacin diversifica la cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de estrategias generales de diversificacin: concntrica, horizontal y conglomerada. En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez ms problemas para administrar las actividades de negocios diversos.

Diversificacin Concntrica.

La estrategia de Diversificacin Concntrica es la adicin de productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. La diversificacin concntrica es aplicable cuando:

Cuando la organizacin compite en una industria que crece lentamente o nada.

Cuando aadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los productos presentes.

Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy competitivos.

Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organizacin.

Cuando los productos de la organizacin estn en la etapa de declinacin del ciclo de vida del producto.

Cuando la organizacin tenga un equipo gerencial slido.

Ejemplos de Diversificacin Concntrica.

El ingreso de Bell Atlantic Corporation, una compaa telefnica, en el negocio de la programacin de videos.

Iowa-Illinois Gas & Electric, est desarrollando, en California, el primer gran proyecto estadounidense de energa elica.

Sonoco Products Company, fabricante de empaques industriales, adquiere Engraph Inc., fabricante de empaques de consumo.

Diversificacin Horizontal.

La estrategia de Diversificacin Horizontal se basa en la adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales. La estrategia de Diversificacin Horizontal se aplica cuando:

Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organizacin subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados.

Cuando la organizacin compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo sealan los bajos mrgenes de utilidad y rendimientos de la industria.

Cuando los canales de distribucin presentes de la organizacin se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.

Cuando los productos nuevos tienen patrones contracclicos de ventas en comparacin con los productos presentes de la organizacin.

Ejemplos de la Diversificacin Horizontal.

Motorola ingres al mercado de los telfonos inalmbricos.

Sony Corporation adquiri Columbia Pictures Entertainment Company.

Stratus Computer, fabricante de computadoras que toleran fallas, adquiere Shared Financial Systems, fabricante de software.

Diversificacin Conglomerada.

Le estrategia de Diversificacin en Conglomerado se basa en la adicin de productos o servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes. La estrategia de Diversificacin en Conglomerado es aplicable cuando:

Cuando la industria bsica de la organizacin est registrando cada vez menos ventas y utilidades anuales.

Cuando la organizacin cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con xito en una industria nueva.

Cuando la organizacin tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.

Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; ntese que una diferencia fundamental entre la diversificacin concntrica y la diversificacin conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algn punto comn en cuanto a mercados, productos o tecnologa, mientras que la segunda ms bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades.

Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organizacin estn saturados.

Cuando se pueda acusar de actos monoplicos a la organizacin, que por tradicin de ha concentrado en una sola industria.

Ejemplos de Diversificacin Conglomerada.

General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y refrigeradores. Maneja ms tarjetas de crdito que American Express, y posee ms aviones comerciales que American Airlines.

Seagram adquiere 13.1% de Time Warner

El proceso de Administracin Estratgica

Identificacin

misin, objetivos

y estrategias

actuales

Realizar

auditora

externa

Fijar Misin

de la

Empresa

Realizar

Auditora

interna

Identificar

Oportunidades

Y amenazas

Identificar

Fortalezas

Y Debilidades

Fijar

Objetivos

Fijar

Estrategias

Fijar metas

de

reas

Funcionales

Fijar

Polticas

rea

Funcional

Asignar

Recur

-

sos

Medir y

Evaluar

Resul

-

tados

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA

EJECUCIN

EVALUACIN

RETROALIMENTACIN

El proceso de Administracin Estratgica

Identificacin

misin, objetivos

y estrategias

actuales

Realizar

auditora

externa

Fijar Misin

de la

Empresa

Realizar

Auditora

interna

Identificar

Oportunidades

Y amenazas

Identificar

Fortalezas

Y Debilidades

Fijar

Objetivos

Fijar

Estrategias

Fijar metas

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Funcionales

Fijar

Polticas

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Funcional

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Recur

-

sos

Medir y

Evaluar

Resul

-

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FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA

EJECUCIN

EVALUACIN

RETROALIMENTACIN

El cuadro siguiente presenta las estrategias de diversificacin horizontal, vertical, concntrica y conglomerada dependiendo de los tipos de empresa para nuevos productos y nuevos mercados a la vez que asocia los mismos.

d) Estrategias Defensivas

Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resgurdar los activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas se encuentran: Empresas de riesgo compartido (Joint Venture), el Encogimiento, la desinversin o la liquidacin.

Empresa de riesgo compartido (Joint Venture)

La empresa de riesgo compartido se da cuando dos o ms empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia slo puede considerarse defensiva, porque la empresa no est abarcando sola el proyecto. La estrategia de riesgo compartido es aplicable cuando:

Cuando la organizacin de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la organizacin de dominio pblico; el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, pocos propietarios; el dominio pblico ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a la emisin de acciones como fuente de capital. En ocasiones, las ventajas del dominio pblico o del dominio privado se pueden combinar, en forma sinrgica, en una empresa de riesgo compartido.

Cuando la organizacin domstica constituye una empresa mancomunada con una compaa extranjera; la empresa en participacin puede ofrecer a la empresa domstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el pas extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiacin y hostigamiento por parte de los funcionarios del pas anfitrin.

Cuando las competencias distintivas de dos o ms empresas se complementan especialmente bien.

Cuando algn proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una cantidad enorme de recursos y riesgos.

Cuando dos o ms empresas pequeas tienen problemas para competir con una empresa grande.

Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnologa nueva a toda velocidad.

Ejemplos de Empresa en riesgo compartido.

Home Shopping Network y Sumitomo ofrecen ventas por televisin en Japn.

Encogimiento.

El encogimiento ocurre cuando una organizacin de reagrupa mediante la reduccin de s y activos a efectos de revertir la cada de ventas y utilidades. El encogimiento se disea para fortalecer la competencia distintiva bsica de la organizacin. El Encogimiento es aplicable cuando:

Cuando, con el paso del tiempo, la organizacin tiene una competencia claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en forma consistente.

Cuando la organizacin es uno de los competidores ms dbiles de una industria determinada.

Cuando la organizacin se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, nimo decado de los empleados y presin de los accionistas para mejorar los resultados.

Cuando, con el tiempo, la organizacin no ha podido capitalizar las oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organizacin han fracasado (y, con toda probabilidad, reemplazados por personas ms competentes)

Cuando la organizacin ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una reorganizacin interna importante.

Ejemplos de Encogimiento.

U.S Surgical se declara en quiebra.

Desinversin.

La estrategia de desinversin se basa en la venta de una divisin o una parte de la organizacin. Con frecuencia, la desinversin se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratgicas. Las desinversin puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una organizacin se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan bien con las dems actividades de la empresa. La estrategia de desinversin es aplicable cuando:

Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr las mejoras que necesita.

Cuando una divisin, para ser competitiva, necesita ms recursos de los que puede proporcionarle la compaa.

Cuando una divisin es la responsable de los malos resultados de la organizacin entera.

Cuando una divisin no se adapta al resto de la organizacin; esta situacin se puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.

Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y ste no se puede obtener en otras fuentes razonables.

Cuando las leyes antimonoplicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organizacin.

Ejemplos de Desinversin.

Ryder System, compaa arrendadora de camiones, se deshace de su negocio aeronutico.

Liquidacin.

La estrategia de liquidacin se basa en la venta en partes de los activos de una compaa por su valor tangible. La liquidacin es aplicable cuando:

Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desinversin y ninguna de las dos ha tenido xito.

Cuando la nica alternativa de la organizacin es la quiebra; la liquidacin representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organizacin. Una compaa puede declarar primero la quiebra legal y despus liquidar diversas divisiones para reunir el capital que necesita.

Cuando los accionista de una empresa pueden minimizar sus prdidas vendiendo los activos de una organizacin.

Ejemplos de una Liquidacin.

Se liquida The Bank of Credit and Commerse Internacional (BCCI).

e) Estrategias genricas de Michael Porter

En 1980 Michael Porter desarroll este mtodo de anlisis con el fin de descubrir qu factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas combinadas que marcan el xito o el fracaso de un sector o de una empresa Justamente Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, aporta como lo seala, cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial

Las estrategias genricas de Michael Porter son: Diferenciacin, Liderazgo en s y Enfoque.

A reserva de ampliarse las explicaciones sobre estas tres categoras en los prrafos siguientes, a continuacin se presentan un esquema y se hace una pequea resea de las fuerzas que considera el enfoque de Porter.

Diferenciacin.

La estrategia de diferenciacin que tiene por objetivo crear algo que sea percibido en el mercado como nico. Esto no significa que la empresa ignore los s, sino que no son el objetivo estratgico primordial. Algunas formas de diferenciar son a travs del diseo de producto, la imagen de marca, el avance tecnolgico, la apariencia de la compaa, los servicios postventa o la amplitud de las cadenas de distribuidores. La diferenciacin, impide a veces obtener una alta participacin de mercado. A menudo requiere de una percepcin de exclusividad, que es incompatible con una alta participacin en el mercado.

Una estrategia de Diferenciacin se plantea cuando se introducen en los productos o servicios caractersticas distintas a los de la competencia. La estrategia de Diferenciacin slo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efectos de determinar la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados.

Adoptar esta estrategia implica obtener cierto grado de defensa contra los competidores, tanto actuales como potenciales, ya que fomenta la lealtad de los consumidores a la marca y la menor sensibilidad al precio; asimismo tiende a producir mayores mrgenes para tratar con el poder de los proveedores y reduce sustancialmente el poder del cliente, ya que carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio. Por otro lado la lealtad o fidelidad que se obtiene del cliente se convierte en una barrera frente a los productos sustitutos.

Liderazgo en s.

La estrategia de liderazgo de s, la cual para su implementacin requiere la construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes, en forma eficiente complementado esto con el desarrollo de un plan de reduccin de s aplicando el mtodo de la curva de experiencia que no es ms que una forma de definir el unitario de un producto homogneo, medido en unidades monetarias constantes, disminuye en un porcentaje fijo y previsible, cada vez que la produccin acumulada se duplica. Este plan de s debe contemplar rgidos controles de s y gastos indirectos, as como la minimizacin de s en servicios, ventas, publicidad, gastos administrativos, etc.

Otra de las cosas que hay que tener muy en cuenta al momento de aplicar el liderazgo en s es el diseo de productos que faciliten la produccin, de manera rpida y eficiente; ello ser el resultado de una fuerte inversin inicial en equipos de tecnologa y tendr como resultado la colocacin en el mercado del producto a precios bajos, para obtener rpidamente una alta participacin en el segmento de mercado al cual est orientado. Una alta participacin en el mercado, permite economas de escala que consiguen bajar ms los s, lo cual deriva en un rendimiento mayor al del sector industrial y esto a su vez determina una posicin de bajo y alta participacin de mercado; como ven todo es una cadena de eventos pero que parten con la decisin de adoptar este tipo de estrategia y con la obtencin del capital inicial para implementarla. La ventaja de adoptarla y llevarla cabo con efectividad proporciona elevadas utilidades para la reinversin y el mantenimiento del liderazgo en s de tal manera que se deduce que solamente las empresas con una alta participacin de mercado, pueden optar por este tipo de estrategia.

Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en s se justifica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociacin considerable. El liderazgo en s puede obtenerse a travs de Economas de Escala, y de Curvas de Aprendizaje.

Enfoque o alta segmentacin

La tercera estrategia de Porter o estrategia de enfoque de alta segmentacin se orienta cubrir las necesidades de un segmento de mercado, por medio de un segmento de la lnea del producto, o cubrir un nicho de mercado geogrfico especfico. La idea es que toda empresa es ms eficiente cuando se empea en cubrir un segmento de mercado analizado y determinado, ello se llevar a cabo con ms efectividad o eficacia que los competidores que participan de forma ms general.

Lo que se consigue como resultado de la aplicacin de esta estrategia es la diferenciacin o ventaja de s o ambos, pero slo relacionadas con el segmento de mercado que hayamos elegido y una alta participacin en dicho segmento

Le estrategia se Enfoque o de alta segmentacin se implementa cuando las organizaciones atienden a mercados muy segmentados y generalmente pequeos en comparacin con el mercado de la industria. Las empresas orientadas a estrategias de Enfoque buscan descubrir y atacar mercados nicho a los cuales puedan servir eficientemente utilizando una estrategia de liderazgo en o una estrategia de Diferenciacin.

Si pudiramos hacer un cuadro que integre las alternativas manejadas por Porter llegaramos al siguiente esquema desde el punto de vista de fuerzas de mercado y dependiendo de los tipos de ventajas competitivas que se identifiquen con la empresa.

CLASIFICACIN II. ESTRATEGIAS COMERCIALES.

Fijar una estrategia es fijar objetivos a medio y largo plazo y elegir la alternativa que mejor nos lleve a cumplir esos objetivos.

Suelen ir en funcin de los precios y en funcin de los s.

Estas estrategias son (se clasifican en):

A) Liderazgo en s.

B) Diferenciacin de producto.

C) Segmentacin del mercado.

D) Expansin (que engloba a las otras tres):

Interna

Externa

Horizontal

Vertical

A) Liderazgo en s:

Implica maximizar la eficiencia de nuestra cadena productiva. Se puede manifestar en construccin agresiva de instalaciones, compra de equipos, utilizacin de menos mano de obra, que sea ms barata la produccin, asociaciones con proveedores que disminuyan los s, uso intensivo de la curva de aprendizaje (tener un conocimiento, sobre estrategias, mejor que el resto de la empresas, es decir, lo que se conoce como know - how), tecnologa de vanguardia, control rgido sobre los precios que implica controlar todos los s del proceso y minimizar alguno de ellos...Ej: control de s: para realizar fotocopias se utiliza un cdigo que identifica o define un proyecto.

Ventajas:

- podemos aumentar nuestra cota de ventas.

- tener el precio ms bajo del mercado... aumentar beneficios...

- crear una barrera de entrada a las empresas que van a entrar en ese sector porque si somos lderes en tecnologa, en conocimiento de cmo se realizan los procesos.... estamos impidiendo que entren otras empresas.

Desventajas:

- nos estamos slo fijando en el costo y en el precio. Cualquier producto ligeramente sustitutivo de nuestro producto, puede hacernos competencia.

B) Diferenciacin de producto:

En lugar de centrarnos en minimizar los s habr que esforzarse en poner en el mercado muchos productos diferentes que se consideran nicos y por tanto no habr que fijarse tanto en los precios.

Se pueden combinar estrategias.

Acciones asociadas para lograr la diferenciacin del producto:

- Inversiones en diseo, imagen, marca...

- contratar una buena compaa publicitaria...

- inversin I + D.

- inversin en servicio al cliente.

- inversin en canales de distribucin.

No se hace hincapi en los precios.

Ventajas:

- clientela ms fcil

- mantener beneficios (porque tenemos un precio ms elevado)

Desventajas:

- El lmite o frontera de mercado es mucho menos. Tenemos menos clientes aunque con ms fidelidad.

C) Segmentacin del mercado:

Consiste en concentrarse en un grupo dentro del mercado en vez de querer acaparar todo el mercado. Nos centramos en un grupo o segmento que podran ser por ejemplo, a nivel de provincias, de edades, de poblacin, en una cierta lnea de producto... Como objetivo tiene conocer mejor a nuestros clientes objetivos (compradores de nuestro producto), satisfacer mejor sus gustos y preferencias de ese segmento.

Ventajas:

- conocer mucho mejor el mercado al que nos dirigimos.

- ser menos vulnerable a productos sustitutivos.

Desventajas:

- gran dependencia de nuestra clientela. No tenemos una gran variedad de tipos de clientes. Perderamos casi la totalidad de nuestra cuota de mercado.

D) Expansin.

Consiste en la adquisicin, compra, alianza, etc... con otra compaa que incrementa el tamao de nuestra empresa, modifique su estructura u origine que la empresa sea distinta de su estado inicial. Existen razones muy variadas, que van:

- Desde factores subjetivos como que el empresario sea ms o menos emprendedor hasta otro tipo de factores objetivos como factores tcnicos.

- Para evitar la competencia.

- Para tener acceso a las economas de escala, a la disminucin de s.

- Oportunidades de negocio.

Los lmites a las expansiones son:

- Los recursos que tenga nuestra compaa, inversin o financiacin.

- La misma capacidad de los sectores.

- Los lmites de los sectores en los que operamos.

Diferenciamos entre interna y externa:

- Interna: hace referencia a cualquier tipo de expansin empresarial que no implique adquisicin o fusin con otra compaa; ampliamos nuestro capital saliendo a bolsa, por medio de alianzas con otras compaas, otros puntos de ventas, saliendo al extranjero...

- Externa: expansin por medio de fusiones y adquisiciones de otras empresas relacionadas o no con nuestra actividad. A la hora de fusionarse con otra compaa hay que tener en cuenta la valoracin de esa compaa en el mercado.

Podemos seguir diferentes estrategias dentro de la externa:

- Horizontal: fusionarse con otra compaa que opera en el mismo mercado con un producto diferenciado.

Ventajas: no hay que buscar nuevos clientes ya que unimos nuestros clientes con los clientes de la otra empresa.

- Vertical: fusionarse con otra compaa que opera en el mismo mercado con el mismo producto.

- diversificacin: distinto producto y distinto mercado.

- concntrica: el producto est relacionado con el nuestro.

- heterognea: el producto no est relacionado.

Tenemos varias alternativas entre las que tenemos que elegir, en funcin de:

- Rentabilidad.

- .

- Riesgo.

- Liquidez.

- Factores subjetivos.

En la fase de seleccionar una alternativa es en donde tenemos que tener algn criterio a elegir:

- criterio subjetivo.

- criterio que combina rentabilidad y costo.

Dentro de estos criterios tenemos una parte del problema que sabemos y una parte que estimamos. Hay algunas que podemos meditar y otras que slo podemos conocer a partir de la estadstica y de la probabilidad.

Una tcnica que se utiliza mucho para tomar decisiones empresariales son:

- la tcnica del valor esperado.

- por Laplace.

- por Hurwick y Savage.

Detallando ms la tcnica del valor esperado.

Tenemos que elegir entre varias alternativas que pueden ser A, B y C.

Tambin estn los sucesos (o estados de la naturaleza) que son las distintas acciones que pueden ocurrir. Dependiendo de que pase una cosa u otra, nuestro valor esperado va a ser distinto. Estimamos distintos valores para cada uno de nuestras alternativas. Hay que saber, por tanto, qu probabilidad tiene cada suceso.

CLASIFICACIN III. CLASIFICACIONES ALTERNATIVAS.

Otra clasificacin est basada en la naturaleza alternativa de las mismas y que abarca 14 alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas opciones estratgicas se definen e ilustran de la siguiente manera. Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes como sigue a continuacin:

1. INTENSIVAS: Penetracin en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto.

2. INTEGRATIVAS: Integracin hacia delante, integracin hacia atrs e integracin horizontal.

3. DIVERSIFICADAS: Diversificacin concntrica, diversificacin de conglomerado y diversificacin horizontal.

4. OTRAS: Asociaciones, reduccin, desposeimiento, liquidacin y combinacin.

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO DEFINIDAS E ILUSTRADAS

ESTRATEGIA

DEFINICIN

EJEMPLO(Algunos hipotticos)

INTEGRATIVAS: Integracin hacia .adelante.

Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas.

General Motors compra sus distribuidores de autos; Walt Mart adquiere una flota de camiones.

.Integracin hacia atrs.

Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores.

Mac Donalds compra un rancho de ganado; Holiday Inn. Adquiere una fbrica de muebles.

.Integracin horizontal.

Buscar la propiedad o mayor control de los competidores.

Compra de la Getty por la Texaco; compra de bancos pequeos por parte de bancos grandes

.INTENSIVAS: .Penetracin en el .mercado.

Buscar mayor participacin en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo.

El lanzamiento de Wendy de una campaa masiva de publicidad con base en el lema: Dnde esta la carne?

.Desarrollo de mercado.

Introduccin de productos actuales a nuevas reas geogrficas.

El propietario de un restaurante que construye uno idntico en un pueblo cercano.

.Desarrollo de producto.

Buscar mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el producto actual.

Apple Computer Company introduce en Macintosh

.DIVERSIFICADAS: .Diversificacin .concntrica.

Aadir nuevos productos pero relacionados

El banco Waschovia compra una compaa de seguros.

.Diversificacin de .conglomerados.

Aadir nuevos productos no relacionados.

Cosmticos Mary Kay adquiere una empresa de procesamiento de alimentos.

.Diversificacin .horizontal.

Aadir productos nuevos no relacionados para clientes actuales.

Sheraton Inns.Comienza a vender gasolina.

.OTRAS: Asociaciones

Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial.

Empresas que trabajan juntas en el proyecto del oleoducto de Alaska.

.Reduccin.

Una empresa que se reestructura mediante reduccin de s y de activos para disminuir declinacin en ventas.

Braniff Airlines anuncia el 24 de octubre de 1984 que elimina su servicio a diez ciudades importantes de los Estados Unidos.

.Desposeimiento.

Venta de una divisin o parte de una organizacin.

Holiday Inn vende Delta steamship lines por $96.000.000

.Liquidacin.

Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible.

Liquidacin de De Lorean Motor Company en 1984.

.Combinacin.

Una organizacin que sigue dos o ms estrategias simultneamente.

K-Mart compra Pay less drug Stores en 1985 y Waldenbooks en 1984.

Las estrategias aglutinadas en el cuadro previo se han desarrollado a lo largo de esta primera unidad y se sugiere ver este cuadro como una sntesis que intentar romper las diferenciaciones entre las clasificaciones antes desarrolladas.

EJERCICIOS E INVESTIGACIONES.

De acuerdo a las dos etapas que suelen presentar las organizaciones en lo que se refiere a Desarrollo Organizacional, proponga al menos un ejemplo que explique cada uno de los componentes de dichos momentos.

Desarrolle un ejemplo explicativo de un caso en que se verifique el

a) El enfoque de preferencia.

b) El enfoque prospectivo.

Aplique el anlisis progresivo al desarrollo de una propuesta simple para resolver un problema de desarrollo de un producto o de reforzamiento de la posicin de una empresa en un mercado competido.

Explique cmo el actual entrono econmico mundial se convierte en un factor de influencia a tomar en cuenta en el diseo de estrategias administrativas o mercadolgicas.

Haga una investigacin de -1 cuartilla por cada concepto, para:

a) Estrategia Deliberada.

b) Estrategia Emergente.

Apoye la descripcin con al menos un ejemplo para cada inciso.

Haga una revisin bibliogrfica de tres cuartillas sobre estrategias de tipo corporativo para ESTABILIDAD, DISMINUCIN Y/O COMBINACIN, utilice un esquema o formato similar al texto desarrollado para las estrategias COMPETITIVAS.

A raz de la reciente crisis econmica mundial acentuada a partir de octubre de 2008, identifique y detalle algunos ejemplos de empresas que pueden haber salido beneficiadas debido al diseo de estrategias descritas en este captulo.

Desarrolle un resumen de 2 cuartillas sobre la aplicacin de la las estrategias genricas de Michael Porter aplicadas a 2 casos reales de:

a) Una compaa mexicana

b) Una compaa transnacional altamente reconocida.

Disee un cuadro de doble entrada que vincule o asocia las similitudes entre las estrategias de la propuesta de Michael Porter y las Estrategias Comerciales.

Disee un grupo de acciones o estrategias de Expansin, Interna y Externa (tanto horizontal como vertical). El ejercicio pude ser aplicado a un caso real o utpico. En caso de ser un ejemplo real explique cmo se rustican dichas acciones (antecedentes). El trabajo deber mencionar al menos 3 estrategias y desarrollarse en dos a tres cuartillas.

Investigue, proponga y explique un ejemplo de cada uno de los siguientes tipos de estra