1 Managementul resurselor umane

8/13/2019 1 Managementul resurselor umane

1/169


2/169


3/169

6

Unitatea de înv ăţare 6MANAGEMENTUL REMMUNERA ŢIEI

6.1. Introducere............................................................................................................................. 856.2. Obiectiveleşi competenţele unităţii de învăţare.................................................................... 866.3. Conţinutul unităţii de învăţare............................................................................................... 86

6.3.1. Sistemul de recompense – cadrul conceptual............................................................ 86

6.3.2. Remuneraţia ca proces de schimb.............................................................................. 88 6.3.3. Sistemul de salarizare................................................................................................ 90 6.3.4. Principalele forme de salarizare din România........................................................... 95

6.4. Îndrumar pentru autoverificare.............................................................................................. 96

Unitatea de înv ăţare 7MOTIVAREA ANGAJA ŢILOR

7.1 Introducere.............................................................................................................................. 997.2 Obiectiveleşi competenţele unităţii de învăţare.................................................................... 1007.3 Conţinutul unităţ ii de învăţare................................................................................................ 100

7.3.1. Motivaţia - abordare generală.................................................................................... 100 7.3.2. Teorii privind motivaţia............................................................................................. 103 7.3.3. Motivareşi performanţă............................................................................................. 109

7.3.4. Managementul motivării............................................................................................ 110 7.3.5. Satisfacţia în muncă................................................................................................... 1137.4. Îndrumar pentru autoverificare.............................................................................................. 114

Unitatea de înv ăţare 8MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

8.1. Introducere............................................................................................................................. 1198.2. Obiectiveleşi competenţele unităţii de învăţare................................................................... 1208.3. Conţinutul unităţii de învăţare............................................................................................... 120

8.3.1. Tipuri de disfunctionalităţ i......................................................................................... 120 8.3.2. Definirea conflictuluişi a tipurilor de conflicte......................................................... 128 8.3.3. Rezolvarea conflictului ..................................................................................................... 132


Unitatea de înv ăţare 9UTILIZAREA SUPERIOAR Ă A RESURSELOR UMANE

9.1. Introducere............................................................................................................................. 1399.2. Obiectiveleşi competenţele unităţii de învăţare.................................................................... 1399.3. Conţinutul unităţii de învăţare............................................................................................... 140

9.3.1. Organizarea activităţii de management al resurselor umane...................................... 140 9.3.2. Evaluarea funcţiunii de resurse umane...................................................................... 143 9.3.3. Modele de management al resurselor umane............................................................ 145 9.3.4. Comunicarea internă.................................................................................................. 149 9.3.5. Aspecte comparative ale managementului resurselor umane.................................... 151


Unitatea de înv ăţare 10

GRILE RECAPITULATIVE 10.1. Obiectiveleşi competenţele unităţii de învăţare.................................................................. 15910.2. Teste de evaluare/autoevaluare........................................................................................... 159


4/169

INTRODUCERE

Disciplina Managementul resurselor umane tratează ansamblul problemelor teoretice,metodologiceşi practice cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prinorganizarea ergonomica a muncii, stimularea materială şi morală până în momentul încetariicontractului de munca.

Este înscrisă în planul de învăţământ în cadrul disciplinelor cu caracter teoretico-aplicativ caurmare a faptului că în prezent firmele româneşti se confruntă cu situaţii diverse pe piaţa, iar manageriiacestora, ca de altfel toţi specialiştii din cadrul acestor instituţii trebuie să identifice rapidşi corectoportunităţile pieţei şi să opereze practic cu metodele, tehnicileşi instrumentele specifice pentru aobţine rezultate maxime pe o piaţă plină de riscşi incertitudine.

Înaceste condiţii resursele umane constituie un potenţial extraordinar pentru organizaţie, înmăsura în care manageriiştiu cum să le motivezeşi antreneze în activitate, înţeleg să diminuezenegativismulşi iner ţia specifică necunoaşterii, înlocuindu-le cu dorinţa de a învăţa şi capacitatea

de adaptare. Obiectivele cursului

Obiectivele principale ale cursului sunt:familiarizarea studenţilor cu principiileşi funcţiilemanagementului resurselor umane. Prin însuşirea conţinutului cursului, studenţii vor dobândiurmătoarele competenţe generaleşi specifice desf ăşur ării activităţii în domeniul managementuluiresurselor umane.

Competen ţe conferite

Prin însuşirea conţinutului cursului, studenţii vor dobândi următoarele competenţe generaleşicompetenţe specifice disciplinei:

- cunoaşterea unor concepte, teorii, modele specifice managementului resurselor umane;- înţelegerea contextelor manageriale specifice managementului resurselor umane;- aplicarea teoriei în practică prin simulări (studii de caz);- explicare unor situaţii concrete la nivel organizaţional specifice managementului

resurselor umane- interpretarea atitudinilor angajaţilorşi managerilor în diverse situaţii- explicarea utilităţii interdisciplinarităţii- evaluarea performanţei resurselor umane - metode- evaluarea calităţii resurselor umane ; standardele de calitate- instrumente de investigare a eficienţei la nivelul managementului resurselor umane- cultivarea unor atitudini constructive în contexte organizaţionale variate- încurajarea unor comportamente morale la nivel de parteneriate- promovarea unui sistem de valori coerent (responsabilitate, implicare, moralitate etc.)

Resurse şi mijloace de lucru

Cursul dispune de manual scris, supus studiului individual al studenţilor, precumşi de material publicat pe Internet sub formă de sinteze, studii de caz, aplicaţii, necesare întregirii cunoştinţelor practice şi teoretice în domeniul studiat. În timpul întâlnirilor sunt folosite echipamente audio-vizuale, metode interactiveşi participative de antrenare a studenţilor pentru conceptualizareaşivizualizarea practică a noţiunilor studiate.

Activităţi tutoriale se pot desf ăşura, conform programului fiecărei grupe.

7


5/169

8

Structura cursului

Cursul este compus din 10 unităţi de învăţare:

Unitatea de învăţare 1. INTEGRAREA STRATEGIEI DE MANAGEMENT A RESURSELOR UMANEÎN STRATEGIA GENERALĂ A FIRMEI (2 ore)Unitatea de învăţare 2. MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE (2 ore)Unitatea de învăţare 3. ANALIZAŞI PROIECTAREA POSTURILOR (4 ore)Unitatea de învăţare 4. RECRUTAREAŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE (2 ore)Unitatea de învăţare 5. MANAGEMENTUL CARIEREI (2 ore)Unitatea de învăţare 6. MANAGEMENTUL REMUNERAŢIEI (2 ore) Unitatea de învăţare 7. MOTIVAREA ANGAJAŢILOR (4 ore)

Unitatea de învăţare 8. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI (4 ore)

Unitatea de învăţare 9. UTILIZAREA SUPERIOAR Ă A RESURSELOR UMANE (4 ore)

Unitatea de învăţare 10. GRILE RECAPITULATIVE (2 ore)

Teme de control (TC)

Desf ăşurarea temelor de control se va derula conform calendarului disciplinei.

Bibliografie obligatorie

1. Manolescu Aurel,Marinaş, C., Marin, I., Managementul resurselor umane – Aplica ţ ii, EdituraEconomică, 2004;

2. Nicolaescu, O.,ş.a., Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, 2004;

3. Lefter, V., Managementul resurselor umane. Teorie si practica, Editia a II-a, EdituraEconomică, 2008;4. Emilian, R., Managementul resurselor umane, Editura ASE, curs format digital;5. Niculescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizational , Editura ASE, curs

format digital;6. Pitariu D.Horia, Managementul resurselor umane – evaluarea performan ţ elor profesionale – ,

editura All Back, Bucureşti, 2000, ediţia a II a;7. ***Dic ţ ionar de economie, Ediţia a II a, Editura Economică, 2001;

Metoda de evaluare

Examenul final la această disciplină este un examen scris, sub formă de întrebări grilă, însă cuprinde atât întrebări grilă cu argumentare, simple (f ăr ă argumentare) câtşi din întrebări grilă subformă de aplicaţii (rezolvarea unor probleme),ţinându-se cont de participarea la activităţile tutorialeşirezultatul la temele de control ale studentului.


6/169

Unit tea de învăţare 1

I TEGRA EA STR ÎN S

TEGIEIRATEGI

E MANA GENER

EMENTLĂ A FI

A RESUR MEI

SELOR U ANE

Cuprins

1. 1.1. Introduce 1.

2. Obiectivee

1.

D

de mactivitorganioamen

care eresurs

F produc

T producmainecesicaută activitservicicompocelor dindiviPercep personîncercşi viaţconstitmanagdimincu dor resurseconoumană aceastnecesaistoricr ăspunecono

3. Conţinut1.3.1. De1.3.2. Le1.3.3. Pol

le şi compet

. Îndrumar

zvoltarea slţimea orgatea desf ăşuaţie nu po

ilor.unca reprezistenţa cel umane fizir ă prezenţaă1, ar fi imp

todată, resţie, fiecareult sau măţi oamenioluţii. Dete în organi

u care nurtamentuluiin departamuale în priţia unui singalităţi disti stabilirea că în organiuie un poteerii ştiu cueze negativinţa de a în umane tr ic precumreprezintă are capacit

re satisfacer omul estezând la aico-sociale

l unităţii definireaşi coătura dintreitici de man

enţele unităţ

entru autov

1.1. Intr

cietăţii connizaţiilor cată la realite funcţion

intă factorulrlalţi factoe şi intelect oamenilorosibil ca or

ursele umaindivid avâi puţin st

acţionează ceea, a cozaţie, incomimplică stuman. O gr entul de resinţa gestiour om este scte pe careelui mai adzaţie, întotţial extraor să le mot

ismul şi ineăţa şi capa

buie a fişi şi socialun cumul dtea de a le

ii necesităţil entitate diestea cusunt dinam

învăţareţinutul mananagementu

agement al r

ii de învăţar

agementuluil resurselor uesurselor u

resurselor uaneşi mana

ane

manegementul strategic al orga

erificare

ducere

emporane îre apar, sarea avuţie

a f ăr ă cont

determinani ar fi inutiale antrenacare ştiu canizaţiile să

e se comd propriileingente. Îni reacţioneaduce oame

parabilă cudierea aspşeală frecverse umane,ării sau anubiectivă şi

o conduccvat r ăspuneauna se pinar pentruveze şi antr ţia specificitatea de a

înţeles într-istoric. În se aptitudinitiliza în pr

or de consuamică, gennoi compoice, generân

9

ansambluldezvoltă

i naţionale.ibuţia esen

t şi activ allă. Muncă e în orice ti, cât, cum-şi atingă sc

ortă diferisale nevoi,vederea s

ză diferit, îii reprezintoluţionareactelor mor ntă a manaconstă în fatrenării resnu poate ati şi coordo în funcţieoate greşi.organizaţie,eneze în acă necunoaştaptare. Deun contextens tehnicofizice şi incesele de re. Din puncrând noi n

rtamente sd noi nevoi

ei depinde îi contribuiRezultă că ială şi crea

producţiei f nseamnă o de activitatşi pentru c purile lor.

în procesinterese şiatisfacerii ai pun între

ă cea maioricărei sar ale şi legaerilor, în sptul că iau hrselor dege toată palează. Oricâ

de stilul deResurseleîn măsura î

tivitate, înţeerii, înlocuiaceea termede ordin t

-economic r telectuale palizare a bu de vederevoi de conecifice. Vşi comporta

parte prin

nici otivă a

ăr ă demeni,e.ine să

ul deorinţecestorări şiificilă ini de

le alecial atărâriuncă.eta det s-aruncă mane

n careleg să du-leul de

ehnic-esursae careurilorocial-um şialorilemente

izaţiei


7/169

specifice.În aceste condiţii, definirea noţiunii de resuse umane înseamnă a

pleca de la realitatea că acestea suntşi vor r ămâne, sub aspect economicşi pe termen lung, investiţia cea mai de preţ a oricărei organizaţiideoarece:- resursele umane producşi reproduc factorii obiectivi de producţie;- resursele umane creează şi stimulează mijloacele de producţie;- resursele umane transformă obiectivele muncii în bunuri materialeşiservicii;- resursele umane reprezintă unicul factor ce creează valori noi însocietate;- resursele umane influenţează eficacitatea utilizării resurselor materialeşi financiare.

Managementul resurselor umane (MRU) a suferit în ultimii animodificări semnificative. Pentru a-şi putea realiza obiectivele,organizaţiile au fostşi sunt obligate să facă faţă unor provocări care să leasigure şi să le menţină succesul competiţional pe piaţă. De aceea

organizaţiile includ în obiectivele strategice pe termen lung obiectivelegate de managementul resurselor umane.

1.2. Obiectiveleşi competenţele unităţ ii de învăţ are

Obiectivele unit ăţ ii de înv ăţ are :

- înţelegerea conceptelor cu care operează această ramur ă amanagementului;

- identificarea principalelor etape în managementului resurselorumane;- stabilirea locului şi importanţei logisticii managementului

resurselor umane în cadrul organizaţiilor;

.Competen ţ ele unit ăţ ii de înv ăţ are :

să opereze cu noţiuni precum: distribuţia fizică, logistica,managementul logistic, managementul lanţului deaprovizionare-livrare, gestiunea integrată a fluxurilormateriale, stocare, depozitare, manipulare, etc.;

să-şi dezvolte abilităţi practice în domeniul organizăriiactivităţilor logistice (logistica externă şi logistica internă), înmediul concurenţial european actual, care să le permită,tinerilor absolvenţi de învăţământ superior, integrareacorespunzătoare în muncă;

să-şi dezvolte aptitudinileşi să-şi însuşească cunoştinţelenecesare desf ăşur ării activităţii logistice din cadrul uneiorganizaţii, într-o manier ă eficientă şi eficace, fie că sunt laînceput de carier ă sau că doresc să schimbe domeniul deactivitate;

să obţină competenţe care să certifice fiecărui student nivelul

de calificare atins în domeniu, precumşi recunoaşterea performanţei, la nivel naţional, atât de către asociaţiile profesionale din domeniul logisticii câtşi de mediul academic.

10


8/169

Timpul alocat unităţii: 2 ore

1.3. Conţinutul unităţ ii de învăţ are

1.3.1. Definireaşi conţinutul managementului resurselor umane

Odată cu dezvoltarea diverselor tipuri de meseriişi specializări, secristalizează şi managementul caştiinţă distinctă, mai întâi sub formaunor abordări empirice bazate pe intuiţie, pe experienţe tr ăite ori petradiţie, în secolul XIX.

Începând cu secolul XX, datorită industrializării accentuate şiapariţiei unor profesii din ce în ce mai complexeşi cu un grad înalt despecializare, managementul s-a structurat ca o parte distinctă înactivitatea economică. Domeniul managementului s-a impus princontribuţiile unor autori ca Frederic W. Taylor sau Henri Fayol,consideraţi iniţiatorii managementuluiştiinţific. Însă pentru nici unuldintre cei doi iniţiatori ai managementului organizaţional, factorul umannu reprezenta nucleul activităţii, aceştia fiind în special preocupaţi deorganizarea muncii, eficienţă, productivitate, previziune sau control.

Mai târziu, managementul resurselor umane se desprinde demanagemntul organizaţiei prin contribuţia lui Elton Mayo (1880-1949)şiFritz Roethlisberger (1898-1974), ambii cu cercetări reprezentative pentruŞcoala Relaţiilor Umane.

După 1970, funcţia de personal se dezvoltă incluzând activităţi noilegate de planificareaşi dezvoltarea carierei, motivareaşi recompensareasalariaţilor.

Fig. 1.1. Evoluţia MRU

Managementul resurselor umane devine în ultimele decenii alesecolului trecut, un domeniu strategic al întreprinderilor moderne,inclusiv înţările aflate sub dominaţia cortinei comuniste. Pornind de ladomeniul deja consacrat al managementului general, împrumutând de laacesta unele concepte sau metode de investigareşi analiză,managementul resurselor umane îşi delimitează propriul domeniu deactivitate. Acest fapt îngreunează o simplă definire a managementuluiresurselor umane f ăr ă să avem în vedere, în primul rând, obiectivele

11


9/169

urmărite a fi realizate în acest domeniu.În principiu aceste obiective sunt:

- dezvoltareaşi administrarea politiciişi programului referitor laconceperea unei structuri organizatorice corespunzătoare;

- asigurarea unui personal calificat;- garantarea unui tratament corectşi echilibrat, privind

salarizareaşi munca în funcţie de motivaţie.Pornind de la această enumerare a obiectivelor specifice, se poate

vorbi, aşa cum precizam despre o abordare duală a managementuluiresurselor umane, respectiv: prin percepţia organizaţiei şi prin analizafactorului uman.

Sintetizând evoluţia MRU se desprind patru orientări principalemarchează practicile firmelor de după revoluţia industrială, astfel :

1. Perioada liberală . Se caracterizează prin individualismşimaterialism din punct de vedere economic, juridicşi social.Pe plan economic, mecanismele pieţei sunt suverane. Muncitorii îşiînchiriază for ţa de muncă pe care o ofer ă pe piaţa muncii, supusă legii

ofertei şi cererii la fel ca orice marf ă. Statul trebuie să se abţină de laorice intervenţie pe piaţa munciişi de la orice imixtiune în raporturiledintre firmeşi salariaţi, deoarece ar putea perturba delicatele mecanismeale pieţei şi echilibrele care rezultă.Din punct de vedere juridic , singura realitate recunoscută este"contractul de muncă individual", "negociat" între patronşi salariat, dintr-o perspectivă de egalitate juridică proclamată.Din punct de vedere social , muncitorii sunt consideraţi ca avândexclusiv caracteristici fiziologice, singurele luate în seamă la definireaconţinutului şi modului de execuţie a muncii (organizareaştiinţifică amuncii - a la Taylor).Motivaţiile indivizilor suntpur pecuniare şiesenţa politicii de personal se reduce la determinarea modurilor deremuneraţie stimulative (salarii după randamentşi salarii cu prime).2. Perioada psihosocială . Această perioadă începe între celedouă r ăzboaie mondiale, prin adoptarea a numeroase practici destinate să amelioreze climatul social din firmă, acordându-se atenţiecaracteristicilor psihologice ale angajaţilor. Pentru evitarea ostilităţii din partea angajaţilor şi a mişcărilor greviste se pune accent pe factorii deambianţă (iluminatul, temperatura, umiditatea, coloritul, zgomotul etc.)şi pe adoptarea stilurilor de conducere participative , pe consultareamuncitorilor, punerea în practică a unor sisteme prin care propunerilef ăcute de muncitorişi reţinute de conducere să fie recompensate prin prime, creşterea autonomiei grupurilor de muncă, evoluţia roluluişefuluia cărui autoritate să se bazeze mai mult pe animarea unei echipe decât peconstrângere.

3. Perioada contractualã. Faza contractuală este în curs dedezvoltare. Ea se bazează pe ideea că productivitatea munciişi climatulintern din organizaţie pot fi îmbunătăţite prin reducerea număruluisurselor de conflict pentru o perioadă dată, ca urmare contractelorcolective încheiate cu sindicatele. O dată cu faza contractuală, politica de personal nu mai este elaborată unilateral de conducerea întreprinderii, ciîn legătur ă cu reprezentanţii personalului. Negocierea convenţiilordurabile obligă întreprinderea să-şi definească o politică socială petermen mediu.

4. Perioada integrării, în paralel cu conţinutul lor contractual,

politicile de personal contemporane urmăresc şi integrarea personalului.Integrarea se defineşte prin utilizarea unor procedee prin care intereseleindividuale ale lucr ătorilor şi obiectivele întreprinderii fixate de

12


10/169

conducători să devină complementare, cu scopul de a orienta energiilesalariaţilor către realizarea obiectivelor întreprinderii (integrarea strategieisociale în politica generală a întreprinderii). Politica de integrare constă înstimularea sentimentul de apartenenţă la întreprindere şi dezvoltă coeziunea. Pe măsur ă ce politica de integrare reuşeşte, muncitorii acceptă scopurile fixateşi îşi utilizează energiile înşi pentru întreprindere.

Managementul resurselor umane se defineşte în mod convenţional caun a

pţie cu privire la managementul resurselor umane(MR

tivităţi specifice:

ie,

nsamblu de activităţi prin care se asigur ă procurarea, dezvoltarea şiconservarea resurselor umane de care are nevoie o organizaţie pentru a-şi atinge obiectivele.

O astfel de conceU) pune accentul, înainte de toate, pe descrierea activităţilor

componente, f ăr ă a încerca să expliciteze obiectivele specifice urmărite prin îndeplinirea acestor activităţi.

Se pot identifică următoarele ac1. pregătire şi dezvoltare;2. organizareşi dezvoltare;

3. organizare / proiectarea posturilor;

e informaţionale;

ajaţilor;

ntului resurselor umane (fig.1.2)

Asigurarea cu personal (planificare, recrutareşi selecţ

.

4. planificarea resurselor umane;5. selecţie şi asigurare cu personal;6. cercetarea personaluluişi sistemel7. recompense / avantaje sau ajutoare acordate;8. consiliere privind problemele personale ale ang9. sindicat – relaţii de muncă.

Principalele funcţii ale managemesunt:

1. integrare);

2. Dezvoltare (formareaşi prefecţionarea angajaţilor, administrarea

carierelor, dezvoltare organizaţională);3. Motivare (recompensare, evaluarea performanţelor, analiza, proiectareaşi preproiectarea posturilor);

4. Menţinere ( consiliere, managementul stresului, securitate)

Fig. 1.2. Funcţiile managementului resurselor umane

Influenţe externe- piaţa for ţei de munc- cadrul le

Dezvoltare - formareaşi

prefecţionareaangajaţilor;

- administrarea carierelor;- dezvoltare

organizaţională

Asigurare- planificare;- recrutareşi selecţie;- integrare

ă;gislativ;

mică;- sindicatele;- conjunctura econo- contextul cultural

Menţinere - consiliere; - managementul

stresului; - securitate

Motivare- recompensare, evaluarea

performanţelor;- analiza, proiectareaşi

reproiectarea posturilor

13


11/169

Conţinutul actual al MRU urmăreşte integrarea obiectivelor socialeîn obiectivele economice, adică să concilieze constrângerile economicecu nevoile de dezvoltare umană şi socială şi vizează în mod deosebit :a) Gestiunea personalului:

- definirea procedeelor de angajare , ceea ce implică analiza posturilor de muncă, prospectareaşi selectarea for ţei demuncă;

- punerea în aplicare a unui sistem de remunerareşi de apreciere a personalului;

- elaborarea programelor de pregătire şi perfecţionare; - elaborarea planurilor de carier ă; - definireaşi aplicarea regulilor de securitate;- gestiunea anumitor activităţi sociale;- relaţii cu diversele administraţii: direcţii ale muncii, securitatesocială etc;- reuniunea tuturor informaţiilor legate de personal, princonstituirea dosarelor individualeşi stabilirea statisticilor

reglementate (accidente de muncă) sau utile gestiunii (din raţiunisociale).b) Relaţiile sociale:

- rezolvă reclamaţiile prezentate de reprezentanţii personalului;- examinează revendicările personalului;- negociază convenţiile colective proprii;- elaborează regulamentul intern.

c) Integrarea personalului. Integrarea personalului constă în a întăriadeziunea faţă de organizaţie, prin punerea în practică a structurilor demotivareşi participare: dreptul salariaţilor la libera exprimare, cercurilede calitate, grupurile de progres, echipele autonome, conducerea prinobiective.

Integrarea se realizează atunci când salariaţii consider ă obiectiveleîntreprinderii ca mijloace de realizare a propriilor lor scopuri.În ceea ce priveşte România, experienţa activităţii managementului

resurselor umane, nu este foarte vastă în această privinţă. Dacă după 1990am început să învăţăm ce înseamnă managementul generalşi ce roltrebuie să aibă managerul la nivelul organizaţiei, atunci în domeniulresurselor umane, atribuţiile managerului specific sunt deseori asimilateatribuţiilor salariatului de la „biroul personal”. În prezent există câtevacompanii preocupate de unele activităţi specifice managementuluiresurselor umane, acestea au în vedere următoarele: determinareanecesarului de personal (posturi), atragerea, selecţia, angajarea, pregătireaşi evaluarea angajaţilor, motivarea şi recompensarea (salarizarea)şiacordarea diferitelor avantaje, stabilirea programului de lucru, pregătireaşi organizarea muncii, protecţia muncii, încurajarea comunicării,asigurarea dialogului sindicat – patronat, etc.

De cele mai multe ori, de aceste probleme la nivelul organizaţiilorromâneşti, se preocupă managerul general f ăr ă a se considera necesar ă înfiinţarea postului de manager al resurselor umane.

3.1.2. Legă tura dintre managementul resurselor umaneşimanagementul strategic al organizaţiei

Managementul resurselor umane are în centrul atenţiei omul cu preocupările şi aspiraţiile lui, cu mediul în care tr ăieşte şi îşi manifestă personalitatea. Influenţele asupra funcţionării eficiente a managementuluiresurselor umane pot fi clasificate în două categorii: influenţe externe,

14


12/169

apar ţinând mediului economicşi politico-socialşi influenţe interne ceţinde micromediu sau de organizaţie.

Influenţelor externe:a) piaţa muncii cu raportul între cerereaşi oferta de for ţă de

muncă, de unde decurge stabilirea salariului mediu pe categorii profesionale;

b) demografia care conduce la modificări în oferta for ţei de muncă şi la migraţii în anumite zone geografice dezvoltate economic, ce potincorpora surplus;

c) dinamica tehnologiei aduce modificări în sensul creşterii cereriide for ţă de muncă cu o înaltă calificare şi scăderii cererii de for ţă demuncă necalificată;

d) internaţionalizarea muncii, element ce determină transferul defor ţă de muncă peste hotare, darşi primirea de muncitori din alteţări.

Influenţele interne asupra managementului resurselor umanesunt legate de modul în care acest departament reuşeşte să se integreze lanivelul organizaţiei.

Managementul resurselor umane reprezintă un departament tamponîntre patronatşi sindicate, între patronatşi muncitorii din administraţie.

Tabel 1: Obiective, strategiişi politici ale managementuluiresurselor umane Managementul resurselor umane

OBIECTIVE STRATEGII POLITICI1.Definescşisintetizează scopulMRU;2. Sunt caracteristicicantitative saucalitative ale scopuluiMRU;3. Constituie criterii pentru evaluareaactivităţii în domeniulMRU

1. Descriu direcţii deacţiune;2. Vizează perioadede timp medii şilungi;3. Fundament pentruelaborarea politicilordin domeniul MRU;

1. Politicile M.R.U.au caracteroperaţional,2.Politicile M.R.U.sunt concretizări alestrategiilor;3. Politicile M.R.U.sunt căi deimplementare astrategiilor.

Presiunile exercitate de mediu asupra organizaţiei au f ăcut necesar ă creşterea implicării specialiştilor de resurse umane în procesulmanagementului resurselor umane.

Strategia pe termen lung a organizaţiei stabileşte direcţii viitoare, cumar fi: cre

şterea veniturilor, a cotei de pia

ţă, reducerea costurilor, sau

diversificarea într-un alt domeniu de activitate. Toate aceste evoluţii presupun ajustări ale numărului şi componenţei for ţei de muncă. Caurmare, se impune elaborarea unor planuri pe un orizont lung de timpşide largă anvergur ă privind recrutareaşi selectarea de noi angajaţi, pregătirea celor existenţi sau disponibilizarea angajaţilor care nu maicorespund necesităţilor organizaţiei. Managerul de resurse umaneelaborează strategia pe care o supune spre aprobare consiliului deadministraţie, stabilind categoriile de personal care vor fi angajate, precum şi fondurile care trebuie alocate pentru recrutare-selectareşi pentru formare-specializare, astfel încât întreprinderea să dispună de personal suficientşi competent, la momentul oportun.

În momentul în care a fost stabilită strategia, specialiştii dincompartimentele de resurse umane elaborează programe concrete de

15


13/169

acţiune, cum ar fi laborarea documentaţiei necesare pentru recrutare,organizarea de vizite în campusurile universitare, intervievareacandidaţilor, angajarea şi formarea. În toate aceste activităţi, eicooperează îndeaproape cu managerii din verigile operaţionale.

Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale aorganizaţiei care se refer ă strict la funcţiunea de resurse umane, de aceeaeste o strategie funcţională. La fel ca şi în cazul strategiei generale aorganizaţiei, în cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe treiniveluri:

- La nivel strategic directorul generalşi managerul de resurse umanestabilesc direcţii de lungă durată, cum ar fi gestiunea de carier ă, politicile de recompensare.

- La nivel managerial planurile de lungă durată sunt concretizate prinelaborarea de programe concrete; de exemplu, programul derecrutare sau programul de recompensare.

- La nivel operaţional programele concrete care au fost elaborate sunt puse în practică. Se plătesc salariile şi celelalte forme de

recompensare, se organizează şi de desf ăşoar ă cursurileşi celelalte programe de formareşi de perfecţionare, se realizează recrutareaşiselectarea personalului.

Strategia trebuie să fie proactivă, adică trebuie elaborată la timp,şi nuca reacţie la crizele care apar.

Strategia de resurse umane se adoptă astfel încât să realizezearmonizarea dintre individ, post, organizaţie şi mediu, prin intermediul acinci politici principale:

• politica de asigurare a personalului necesar prin angajare,• politica de management al performanţei,• politica de dezvoltare a angajaţilor,• politica de recompensare - motivare,

• politica de schimbare organizaţională.Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, în funcţie desituaţia posturilor, pe de o parteşi a angajaţilor, pe de altă parte.• Angajat stabil – post stabil. Această combinaţie presupune alegereaangajatului care corespunde postului. Politica cea mai importantă esteaceea de angajare a personalului, prin activităţile de recrutare, selectare,orientare.• Angajat flexibil – post stabil. În această situaţie activitatea şi performanţele angajatului trebuie astfel modificate, încât acesta să dobândească cunoştinţele, aptitudinileşi atitudinile necesare aducerii laîndeplinire în cele mai bune condiţii a cerinţelor postului. Politicile demanagement, al performanţei şi de dezvoltare a angajaţilor devin preponderente prin activităţi de evaluare, formare, coaching, mentoring.• Angajat stabil – post flexibil. În acest caz, situaţia postului trebuiemodificată ca cerinţe, condiţii de muncă sau condiţii de recompensare, pentru a corespunde cât mai bine solicitărilor angajatului. Activităţileimplicate sunt: proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensareşi motivare a muncii, elaborarea de programe de sănătate şi de protecţie a muncii.• Angajat flexibil – post flexibil. De această dată se modifică ambelecomponente. În această situaţie, se lucrează cu toate politicileşi cu toateactivităţile de resurse umane, care se află în continuă schimbareşi seinfluenţează reciproc.

Pentru a vedea în ce relaţie se află angajatulşi postul, trebuie f ăcută oanaliză amănunţită a celor două componente:

• Analiza postului studiază activităţile, atribuţiile şi condiţiile de16


14/169

muncă pe care le presupune acesta, cunoştinţele, aptitudinileşiatitudinile necesare unei performanţe corespunzătoare a angajatuluişi relaţiile cu alte posturi.

• Analiza angajatului presupune studierea performanţelor anterioare,a potenţialului, precumşi a necesităţilor, dorinţelorşi valorilor sale.

Strategia de resurse umane a organizaţiei poate avea rezultatelescontate numai atunci când este elaborată şi este urmărită de întregul personal al organizaţiei, când există o strânsă cooperare întremanagementul de vârf al corporaţiei şi managerii de resurse umane.Trebuie luaţi în consideraţie factorii care afectează managementulresurselor umane: economici, demografici, sociali, politici, modificareaconfiguraţiei ramurii. Este absolut necesar să se revadă periodic strategiaelaborată, f ăcându-se modificările necesare, în vederea adaptării ei lamediu.

3.1.3. Politici de management al resurselor umane

Definirea politicii de management al resurselor umanePolitica de management al resurselor umane reflectă intenţiile,

atitudinileşi obiectivele managementului de vârf în domeniul procur ării,conservării şi dezvoltării resurselor umane. Politica de management alresurselor umane este expresia obiectivelor urmărite şi a mijloacelorfolositeşi este, totodată, un ghid de orientareşi acţiune pentru cei care îşiasumă responsabilităţi manageriale.

Politicile de resurse umane se pot grupa pe domenii de activitate,astfel:a) În domeniul selecţiei personalului: - refuzul angajării candidaţilor care au o legătur ă de rudenie cu lucr ătorii

existenţi în organizaţie.- păstrarea obiectivităţii şi a spiritului de echitate. Selectarea unuicandidat pentru un post trebuie să r ăspundă, atât cât este posibil,următoarelor criterii: abilitate (îndemânare, pricepere), experienţă, pregătire, inteligenţă, caracter, sănătate fizică etc. b) În domeniul promovării: - meritul personal constituie criteriul de bază pentru a decide o promovare. În condiţii egale, preferinţa se poate îndrepta către lucr ătorulcu cea mai mare vechime.- se va urmări în primul rând, atât cât este posibil, să se promovezelucr ătorii din interiorul întreprinderii, înainte de a se recurge la candidaţidin exterior.c) În domeniul formării obiectivul principal poate fi acela de a asigurafiecăruia posibilitatea ca, de 3 - 4 ori în viaţa profesională, să facă unefort de formare orientat în raport cu obiectivele firmeişi în funcţie decompetenţele şi dorinţele individului.

Formularea politicilor

În elaborarea sau reformularea politicilor, iniţiativa revinemanagerului de resurse umane, dar aprobarea finală este dată de echipamanagerială.

În vederea elabor ării politicii de management al resurselor umane,directorul de personal, împreună cu colaboratorii săi, trebuie să culeagă şisă prelucreze următoarele informaţii:- natura problemelor cu care se confruntă responsabilii ierarhici în cazul

17


15/169

în care ei decid în domeniul angajării, alocării efectivelor, formării, promovării, precumşi a problemelor care apar în respectarea convenţieicolectiveşi în aplicarea reglementărilor interne;- natura plângerilor formulate de lucr ători şi funcţionari cu privire latratarea echitabilă şi justă a indivizilor;- rezultatele anchetelor psiho-sociologice care evidenţiază satisfacţia sauinsatisfacţia, în raport cu ansamblul condiţiilor de muncă care predomină în organizaţie;- evantaiul cererilor sau revendicărilor sindicale, delimitând pe cele care pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masanegocierilor;- natura plângerilor (nemulţumirilor) care au parcurs deja diferite etapeale procedurii de recursşi fac obiectul unei audieri în faţa unui consiliude arbitraj sau a unui arbitru, dacă întreprinderea este sindicalizată.

Pe baza acestor informaţii, managerul de resurse umane poate pregătio primă redactare a politicilor, având grijă să precizeze pentru fiecare:- obiectivul vizat;

- secvenţa de activităţi ce trebuie efectuate pentru punerea în aplicare a politicii;- procedurileşi reglementările asociate aplicării politicii;- categoria de personal vizată de această politică;- condiţii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intr ării învigoare, durata etc...).

Aplicarea politicilor

Pentru a fi aplicată, o politică trebuie să fie comunicată, de preferat,în scris. Această modalitate va permite o mai mare uniformitate în planulinterpretării conţinutuluişi va oferi posibilitatea de a se recurge la textul

scris atunci când anumite elemente se pierd din memorie. Pentruorganizaţiile de mari dimensiuni, unde există o mai mare mobilitate lanivelul resurselor manageriale, această precauţie este chiar mai necesar ă.

Politica trebuie să fie difuzată şi explicată tuturor celor implicaţi în punerea sa în aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni deinformare. Aplicarea unei politici implică, în egală măsur ă, un aspect de„control”, o supraveghere exercitată de managerii de resurse umaneşi decolaboratorii acestora. Aceştia vor verifica realismulşi eficacitatea politicii.

3.1.4. Rolul managerului de resurse umane în cadrul organizaţiei

Activităţile specialiştilor de resurse umane se pot împăr ţi în patrucategorii mari:a. Iniţiere şi formulare de politici. Acestea sunt menite să rezolve problemele existente în organizaţie sau să anticipeze apariţia altora.b. Consultanţă . Specialiştilor în resurse umane li se cere să aibă cunoştinţe şi să dea sfaturi cu privire la: legislaţia muncii, practicile dincadrul ramurii şi ale economiei, experienţe existente în domeniulrespectiv, cerinţele organizaţiei ţi ale angajaţilor, posibilităţile dearmonizare a acestora.c. Coordonare. Ei trebuie să coordoneze activităţile de recrutare,selectare, evaluare, gestiune de carier ă, de formare a angajaţilor.d. Control. Sunt de asemenea datori să urmărească performanţelerealizate în compartimentele operaţionale şi funcţionale pentru a asiguraalinierea activităţii acestora la politicile, procedurileşi practicile stabilite.

18


16/169

Deşi toate cele patru atribuţii ale specialistul în resurse umaneenumerate mai sus sunt extrem de importante, cea mai importantă esteaceea de consultant în cadrul organizaţiei. Lui îi revine sarcina de aidentifica cele mai bune modalităţi prin care se poate realiza armonizareadintre oameni, posturi, organizaţie şi mediuşi de a-i sf ătui pe managerişi pe directori cum să le utilizeze.

Consultanţa acordată managerilor constă în identificarea şisoluţionarea problemelor pe care le au aceştia, legat de personalul cu carelucrează.

Colaborarea între managerişi specialiştii în resurse umane presupune parcurgerea mai multor etape:1. Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de ungrup de angajaţi. De obicei, cel care le observă este manageruloperaţional în subordinea căruia se află aceştia şi care are cele mai strânserelaţii cu ei.2. Diagnosticarea. Specialistul în resurse umane identifică problemeleşicauzele lor, colectând informaţii despre angajaţi, posturi, organizaţie şi

mediu, utilizând metode ca: observarea, documentarea, interviul.3. Planificarea. Specialistul în resurse umane stabileşte măsurile princare se va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politicişi practici.4. Punerea în aplicare a planului – implementarea. Această etapă presupune eforturi conjugate din partea specialistului în resurse umaneşia managerului direct implicat.5. Urmărirea. Se examinează domeniile în care s-au observat iniţialsimptomele negative, evaluându-se îmbunătăţirile obţinute.

Managerul departamentului de resurse umane asigur ă îndeplinirearesponsabilităţilor departamentului condus în ceea ce priveşte:

a) planificarea si managementul resurselor umane în concordanţă cuobiectiveleşi managementul general al organizaţiei;

b) recrutareaşi angajarea personalului pe principiul competenţei;c) elaborarea programelor de calificareşi/sau perfecţionare profesională;

d) elaborarea unui sistem de salarizare care să stimuleze obţinerea unorrezultate deosebite;

e) elaborarea unui sistem de stimulare nefinanciar ă a personalului;f) dezvoltarea comunicării organizaţionale;g) integrarea rapidă a noilor angajaţi şi elaborarea programelor de

carier ă pentru întregul personal al organizaţiei;h) dezvoltarea unei culturi organizaţionale bazată pe un puternic sistem

de valori;i) promovarea principiilor privind etica profesională.

1.4. Îndrumar pentru autoverificare

Sinteza unităţ ii de învăţ are

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizaţii (societate comerciala,instituţie, asociaţie etc.) în noua societate informaţională capitalul uman înlocuind capitalul financiar

ca resursă strategică.Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialele lor de creştere şi dezvoltare, încapacitatea lor de a– şi cunoaşte şi învinge propriile limite.

19


17/169

Succesul unei organizaţii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa caoamenii sunt bunul cel mai de preţ al organizaţiei.

În accepţiunea modernă, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu suntangajaţi doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare în parte, pentru rolul lor important pecare îl poate avea în cadrul organizaţiei. Acest lucru este cu atât mai evident cu cât, in mediul socio-economic actual caracterizat prin concurenţă, dinamism si interdependenţă, multe din dificultăţile sausuccesele organizaţiilor au la bază resursele umaneşi managementul acestora.

În prezent nu există o definiţie atotcuprinzătoare, unanim acceptata de specialişti, privindmanagementul resurselor umane. Având elemente care se completează reciproc, fiecare contribuind ladefinirea conceptului în ansamblul său, definirea managementul resurselor umane vizează:

a) funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor in vederea realizăriiobiectivelor individualeşi organizaţionale;

b) ansamblul activităţilor de ordin operaţional, de planificare, recrutare, menţinere a personalului, precumşi de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizaţional corespunzător,care permit asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare;

c) complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia,încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până în

momentul încetării contractului de muncă;d) funcţiunea care permite organizaţiilor să-şi atingă obiectivele prin obţinerea şi menţinereaunei for ţe de muncă eficiente;

e) fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizareaşi controlul acestora într-o logică asistemului;

f) punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor umane cu dubla constrângere, a funcţionăriiarmonioaseşi eficiente a ansamblului uman precumşi a respectării dorinţei de dreptate, securitateşidezvoltare a carierei fiecărui angajat.

Principalele funcţii ale managementului resurselor umane sunt: asigurarea cu personal,dezvoltarea, motivareaşi menţinerea acestora.

Strategia de resurse umane este parte a strategiei generale a organizaţiei care se refer ă strict lafuncţiunea de resurse umaneşi are rolul de a realiza armonizarea dintre individ, post, organizaţie şi

mediu, prin intermediul politicilor de resurse umane.Politica de management al resurselor umane este expresia obiectivelor urmărite şi amijloacelor folositeşi este, totodată, un ghid de orientareşi acţiune pentru cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale.

Managerii cu resursele umane în afar ă de atribuţiile privind: iniţiere şi formulare de politici,consultanţă, coordonareşi control, nu trebuie însă uite responsabilităţile majore în ceea ce priveşte:recrutarea, selectarea, orientarea, formarea, evaluarea performanţelor, elaborarea recomandărilor cu privire la creşterea salariului, la promovări, sau transferuriş.a.

Concepteşi termeni de reţinut

• conceptul de management al resurselor umane;•

funcţiile managementului resurselor umane;• strategiişi politici de resurse umane.

20


18/169

Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Ce este managementul resurselor umane?2. Care sunt etapele de dezvoltare a M.R.U.?3. Care sunt principalele abordări ale managementului resurselor umane?4. Care sunt factorii de influenţă ai managementului resurselor umane?5. Identificaţi legăturile dintre obiective, strategiişi politici în domeniul resurselor umane.

Teste de evaluare/autoevaluare

1. Nici o organizaţie nu poate funcţiona f ăr ă:a) factori de producţie; b) resurse umane;c) capital financiar împrumutat;

d) terenuri.2. Managementul resurselor umane reprezintă:

a) procesul de procurare, alocareşi utilizare eficientă a resurselor umane la nivelulorganizaţiei;

b) procesul de recrutare a for ţei de muncă necesare;c) procesul de selecţie a resurselor umane;d) pregătirea profesională a salariaţilor.

3. MRU are în centrul atenţiei:a) doar muncitorii direct implicaţi în Q; b) personalul administrativ;c) şomerii;d) toţi salariaţii.

4. Investiţia cea mai de preţ a organizaţiei o reprezintă:a) resursele de muncă; b) creditele pe termen scurt;c) stocurile de materiale;d) capitalul circulant.

5. MRU poate fi privit doar în cadrul:a) familiei; b) firmelor cu capital de stat;c) societăţilor str ăine;d) organizaţiei.

21


19/169

22

unt:

:

;

6. Funcţii ale managementului resurselor umane sa) proiectarea posturilor; b) proiectarea oamenilor;c) internaţionalizarea muncii;d) asigurarea cu personal

7. Politica de management al resurselor umane:a) reflectă intenţiile, atitudinileşi obiectivele managementului de vârf în domeniul procur ării,

conservării şi dezvoltării resurselor umane; b) are rolul de a identifica disfuncţionalităţile din cadrul organizaţiei;c) stabileşte direcţii viitoare de acţiune;d) nu are un rol prea important.

8. Rolul managerului de resurse umane în cadrul organizaţiei estea) identificarea unor simptome negative; b) de a creşte veniturile angajaţilor;

c) iniţiereaşi formularea de politici privind resursele umane;d) să fie bine pregătit din punct de vedere profesional.

9. Strategia de resurse umane vizează elaborarea unor planuri pe un orizont lung de timpşi delargă anvergur ă privind:a) recrutarea şi selectarea de noi angajaţi, pregătirea celor existenţi sau disponibilizarea

angajaţilor care nu mai corespund necesităţilor organizaţiei; b) activităţile, atribuţiile şi condiţiile de muncă, cunoştinţele, aptitudinileşi atitudinile

necesare angajaţilor;c) elaborarea unor planuri pentru promovarea angajaţilor din interiorul organizaţiei, înainte

de a se recurge la candidaţi din exterior;d) direcţiile viitoare de dezvoltare, cum ar fi: creşterea veniturilor, a cotei de piaţă, reducerea

costurilor, sau diversificarea într-un alt domeniu de activitate.10. Strategii de resurse umane, în funcţie de situaţia posturilorşi a angajaţilor po fi:

a) angajat fix – post stabil; b) angajat mobil – post fix;c) angajat flexibil – post stabil;d) angajat stabil – post mobil.

Bibliografie obligatorie

1. Nicolaescu, O.,ş.a., Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, 20042. Lefter, V., Managementul resurselor umane. Teorie si practica, Editia a II-a, Editura

Economică, 2008;3. Emilian, R., Managementul resurselor umane, Editura ASE, curs format digital;

R: 1-b; 2-a; 3-d; 4-a; 5-d; 6-d; 7-a; 8-c; 9-a; 10-c.


20/169

Unit tea de înv ăţ are 2

MA AGEME TUL PREVIZION L AL RESURSELO UMANE

Cuprins

2. 2..1. Introduce 2.

.2. Obiectivre

2.

vizeazcantita previzides, dchiar d

termenşi trebgestiu

model - ri - ricostisi - rideoseb datoritumane

deoare

a altoimpundevineangajă aceastadaptadecât,

care c presup

coroboconjun

.3. Conţinut2.3.1. Co2.3.2. An2.3.3. Aj

le şi compe

. Îndrumar

Conducerea, printre alt

tiv, cât şi caonală a resvenind în ulacă pentruanagement

mediuşi luuie subliniaea resursel

coerente, f anagementcul unor coscul de a noare.cul de a nuit cadre de canagement

ă conjugăriîn organizaţelativa iner ce destinaţia

resurse, fi ca singuruldin ce înilor şi a conn acelaşi ti dată, cunoşile unor sa

de exemplu,lexibilitateansta în a adun schimbăr anagement

rarea iner cturală prin

l unităţii denceptul dealiza previzstarea resu

enţele unită

entru autov

2.1. Intr

resurselorle, asigurar

litativ. În acrselor umatimul timp aulte întrepr l previzion

ng a nevoilt că este, îr umane a

rmalizateşil previzioncedieri mas avea oam

vea la unonducere).l previzio a două cie: iner ţia şie a sistem resursei um

anciare, demijloc de ace mai rigicedierilor. p însă, fletinţe, talentcini dintreresursele te justifică acapta angajaţile în progral previziiei sistemangajări şi/s

învăţareanagementonală a resuselor umane

ii de învăţare

previzionalrselor uman în vederea

l resurselor

chilibr ării c

umane

ererii cu ofe ta de muncerificare

ducere

mane, realiea cu resursest sens, plae este un i

proape o mnderi r ămânal a resurselr şi resurselainte de toe unei orga

adesea autoal al resurselive.eni care să

oment dat o

al este nuaracteristicii flexibilitatlui social a

ane nu poat

exemplu. Îgestiona sisd, mai puţi

ibilitatea r , aptitudini,ele mai divnice.

ţiunile de r ii unei întremul de prodnal al reului sociaau concedie

23

zată sistem umane - atificarea efe

strument fodă în gestiue, deocamdaor umane cor de personate, un monizaţii, chi

matizate.or umane ar

fie capabili

ameni impo

numai necsocio-econ

ea lor.l unei între fi schimba

n aceste coemul socialn adaptabil,

esurselor uîndemânări;rse, într-o

glare internrinderi la ncţie etc.

surselor u, care îi, cu flexibi

tic şi în pet din punctctivelor saulosit din cenea resurseltă, doar unnstă în proial ale unei

de a înţelr dacăia fo

e rolul de a

să foloseas

tanţi (în mo

esar ă, ci şiomice ale

rinderi esteă tot atât de

ndiţii, previcare, pe ter în special

ane are înresursele uult mai ma

ă a resurseloile sarcini

ane facecetineşteitatea lui ca

rspectivă,de vederegestiuneaîn ce mair umane,eziderat.ctarea perganizaţiiege logicrma unor

reveni:

că utilaje

eficientă esurselor

evidentă simplu ca

ziunea seen scurt, pe calea

edere deane sunt

e măsura

or umanee care le

posibilă adaptareae reflectă


21/169

capacitatea omului de a se adapta la sarcini diverse face posibilă, necesar ă şieficientă.

2.2. Obiectiveleşi competenţele unităţ ii de învăţ are

biectivele unit ăţ ii de înv ăţ are :

telor specifice managementului previzional al

rea principalelor etape ale analizei previzionale a resurselor

analizei previzionale a resurselorumane în cadrul organizaţiilor;

eten ţ ele unit ăţ ii de înv ăţ are :

nevoi de muncă, analiză previzională, ajustarea

in cadrul unei organizaţii, într-o manier ă eficientă şi

egia organizaţiei şi managementul previzional al resurselor umane.



2.3.1. Conceptul de management previzional al resurselorumane

urselor umane necesare pentru a

e a obţine un beneficiu pentru organizaţie şi pentr

O - înţelegerea concep

resurselor umane;- identifica

umane;- stabilirea loculuişi importanţei

.Comp să opereze cu noţiuni precum: management previzional, resurse

de muncă,resurselor umane etc.;

să-şi dezvolte aptitudinileşi să-şi însuşească cunoştinţele necesaredesf ăşur ării activităţii în domeniul managementului resurselorumane deficace;

să identifice relaţia dintre strat

Managementul previzional al resurselor umane, ca activitate de analiză şi previziune a cereriişi ofertei de for ţă de muncă la nivelul categoriilor de personal, a unui serviciu sau a întregii organizaţii, este un ansamblu deactivităţi care facilitează obţinerea resîndeplini obiectivele stabilite prin plan.

Managementul previzional al resurselor umane este un proces prin careo organizaţie se asigur ă că va avea numărul şi categoriile (meseriile)necesare de oameni, în locul corespunzător şi la timpul dorit cu scopul de a

realiza activităţile planificateşi du indivizii din care este compusă.

24


22/169

Metodele practice de managementul previzional al resurselor umanesunt puţin numeroaseşi neomogene. Ele vizează reglarea unor probleme dedimen

marketing, contabili etc, pentru a evita penuria sau excesul încategor

ul mers al activităţii în organizaţie (mana-geri, ca

organizaţiei, în figura 2.1 sunt evidenţiaţi principalii factorimenţionaţi.

Fig. 2.1. Factorii care influenţează resurseleşi nevoile de muncă

depinde de orizontul planurilor organizaţiei.

- p

ţia sistemului care, firesc, creşte odată cu mărimea

revizional alor umane este proiectarea posturilorşi nu a oamenilor.

3.2.2 Analiza previzională a resurselor umane

logică (figura 2.2.).Acest r ţi:

siunişi de naturi diferite, precumşi pentru perioade variabile.Astfel, managementul previzional poate să vizeze întreg personalul

unei organizaţiei (şi chiar al unui grup de firme) sau doar al unei unităţi, înalte cazuri, obiectivul ei îl poate constitui una sau mai multe familii profesionale, esenţiale în activitatea întreprinderii, de exemplu: comisionari,specialişti în

iile respective.În fine, putem să gestionăm anumite categorii de personal care au o

importanţă deosebită pentru bundre superioare din staff etc.).Mai trebuie să menţionăm că managementul previzional al resurselor

umane, indiferent de categoriile avute în vedere la un moment dat, trebuie să ţină cont de numeroşii factori care influenţează resursele sau nevoile de personal ale

În ceea ce priveşte orizontul temporal al managementului previzional alresurselor umane, elSimplificând, poate fi:

- pe termen mediu: 6 luni - 3 ani, pentru unităţi micişi medii;e termen lung: 4 - 6 ani (sau mai mult) pentru unităţi mari.Cu cât organizaţia este mai importantă, cu atât nevoile sale în resurse

umane sunt mai marişi mai specializateşi, în consecinţă, orizontul gestiunii previzionale a personalului trebuie să fie mai îndepărtat pentru că trebuie să avem în vedere iner agentului economic.

Trebuie subliniat faptul că obiectul managementului presursel

Managementul previzional al resurselor umane presupune desf ăşurareaunui complex de activităţi desf ăşurate într-o succesiune

demers unitar poate fi împăr ţit în două mari pă

Promovare

Piaţa

Formare

Resursele

de

muncă

Nevoile

de

muncă

Productivitatea muncii

Dezvoltare

Resursele firmei

25


23/169

A. Analiza previzională a resurselor umane;Ajustări aleB. resurselor umane în vederea egalizării cererii cu ofertade muncă.

Fig. 2.2 Activităţi specifice managementului previzionalal resurselor umane

Analiza previziona a resurselor umane

al resurselor umane

şcărilor) acestora, adică - identificarea ofertei

les,

respectiv - determinarea nevoilor viitoare de muncă alerganizaţiei.

Etapa I. Culegerea informaţiilor indispensabile analizei;

le, deexiste

lui, a următoarelor aspecte definitorii pentru gestiunea resurselor

lă

Această primă parte a managementului previzionalse realizează prin parcurgerea următoarelor patru etape:

Etapa I-a - Culegerea informaţiilor indispensabile analizei;Etapa a-II-a - Analiza caracteristicilor efectivelor existenteşi

previziunea mutaţiilor (miinterne de muncă;

Etapa a-III-a - Analiza nevoilorşi exigenţelor organizaţiei în ceea ce priveşte efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor actualeşi, mai aviitoare, respectiv - identificarea cererii interne de muncă a organizaţiei;

Etapa a-IV-a - Calculul diferenţei între cerereaşi oferta interne dinorganizaţie,o

Atingerea obiectivelor etapei de culegere a unor informaţii

indispensabile analizei, preliminare, este strict condiţionată, printre altenţa unui sistem informaţional dedicat serviciului resurse umane.

În această etapă, trebuie culeseşi sistematizate informaţii care să permită cunoaşterea, pentru perioada acoperită de gestiunea previzională a personalu

Managementulrevizional al

Identificareaofertei interne de

Identificarea cereriiinterne de muncă

Determinareanevoilor viitoare de

Analiza sistemului productiv

Analiza timpului de muncă

Reafectarea resurselorumane (formare, mutareş.a)

Ajustări externe(angajări – concedieri)

26


24/169

umane:a) obiectiveleşi strategiile organizaţiei;

um ar fi:

u servicii;

n structura organizatorică a organizaţiei;

cât şi a celor ce vor fi create), precumşi acalific

şi a potenţialului;evoluţ salariului; proiectele individuale privind cariera.

Etapa a II-a Identificarea ofertei interne de muncă

acesteii următorilor paşi (fig. 2.3.):

lor existente; r;

- bilanţul resurselor interne.

Fig.2.3. Structura etapei de identificare a ofertei interne de muncă

ătirea şcolar ă; experienţa profesională; competenţele

eferinţă cu ajutorul coeficientului plecărilor, pe categorii ocupaţionale (C p).

b) profilurile posturilor de muncă;c) caracteristicile angajaţilor existenţi în organizaţie.

De regulă, obiectiveleşi strategiile se refer ă la aspecte, c

–

diversificarea producţiei de bunurişi/sa – extinderea sau restrângerea producţiei; – schimbări în procedeeleşi metodele de producţie; – modificări importante î – creşterea rentabilităţii.Pentru cunoaşterea profilurilor posturilor de muncă este necesar ă o

descriere riguroasă a activităţilor şi responsabilităţilor ce revin fiecărui postde muncă (atât a celor existente,

ărilor necesare titularului.Pentru cunoaşterea caracteristicile angajaţilor existenţi în organizaţie

dosarele de personal reprezintă instrumentul principalşi care trebuie să conţină date generale privind efectivele, cum ar fi: numele, sexul, postul

ocupat, cetăţenia, limbile vorbiteşi scrise; pregătirea şcolar ă, inclusivspecializările ulterioare; experienţa, respectiv funcţiile ocupate anteriorşiîntreprinderile unde a lucrat; evaluarea performanţelor

ia

Identificarea ofertei interne de muncă se realizează la sfâr şitulde-a doua etape, ca urmare a parcurgeri

- inventarul efective- calculul plecărilo- calculul sosirilor;

1. Inventarul efectivelor existente. Presupune determinarea în structur ă acaracteristicilor efectivelor actuale (muncitori, tehnicieni, maiştri,funcţionari, cadre de conducere, ingineri, economişti etc.). Se urmăreşte maiales: vârsta, sexul, pregactualeşi potenţiale; aspiraţiile.2. Calculul plecărilor. Se calculează numărului de angajaţilor care vorr ămâne, la sfâr şitul perioadei pentru care se face analiza, în categoriilestudiate. Cea mai utilizată soluţie (fiind în aceiaşi timp simplă, economică şisuficient de precisă) este extrapolarea de-a lungul perioadei de plan a plecărilor înregistrate într-o perioadă de r

personal demediu Numar C p =

Efectiveexistente Angajări

Plecări

Efectiveiledisponib

Plecari

.

27


25/169

Se au în vedere doar plecările, din categoria ocupaţională analizată,

de vârstă sau de boală) şi decese;

şi/sau schimbarea categoriei profesionale.

alizată,ătoarele motive:

e importante motivare avor avea loc în

delor probabilistice pentru a determina numărul de

terne presupune determinarea numărul de angajaţi pro dei din fiecare dintre categoriileocupaţiona

Ev

ecările în perioada analizată + intrările în aceeaşi perioadă . Oferta i ei.

ă a organizaţiei se realizează, şi înmai mulţi paşi (fig. 2.4.), respectiv:

turilor existente;

- osturi desfiinţate; - bilanţul cererii interne de muncă.

utul acestei

ficării structurii

atorate uneia din următoarele patru grupe de motive:- pensionări (la limită d- schimbarea domiciliului în altă localitate;- demisiişi concedieri;- promovări

3. Calculul sosirilor presupune determinarea numărului de angajaţi pecategorii de personal.

Se au în vedere doar sosirile, din categoria ocupaţională andatorate uneia din urm

- trecerea într-o altă categorie, cu sau f ăr ă pregătire prealabilă;- promovarea.Deoarece promovarea este una din căil

angajaţilor în ceea ce priveşte numărul de promovări ce perioada viitoare se poate folosi una din următoarele două soluţii:

- extrapolarea promovărilor ce au avut loc în trecut;

- folosirea metoindivizi " care la sfâr şitul intervalului studiat vor fi promovaţi într-un post superior.

4. Bilanţul resurselor in babil de a fi disponibili la sfâr şitul perioa

le analizate.ident, este vorba de un calcul simplu:

Efectivul disponibil la sfârşitul perioadei = efectivul iniţial -pl

nternă de muncă= efectivul disponibil la sfâr şitul perioad

Etapa a III-a Identificarea cererii interne de muncă

Identificarea cererii interne de muncacest caz, parcurgând

- recensământul pos- posturi create;

p

Fig. 2.4. Structura etapei de estimare a cererii interne de muncă

1. Recensământul posturilor existente.Se efectuează la începetape un inventar - recensământ atât al posturilor existente în structuraorganizatorică cât şi al calificărilor necesare ocupării acestora.

2. Posturi create. Este identificat numărul de posturi care se vor crea dincategoria respectivă ca urmare, pe de o parte, a planurilor de creştere a producţiei de bunuri şi/sau servicii sau a diversificării produselor şiserviciilor oferiteşi, pe de altă parte, ca o consecinţă a modiorganizatorice sau prin introducerea unor noi tehnologii (de exemplu,

Posturiexistente

Posturicreate

Posturi

Posturir ămase

desfiinate

28


26/169

introducerea calculatoarelor electronice în contabilitate etc.)3. Posturi desfiinţate. O analiză atentă a activităţii organizaţiei în perioadacercetată ofer ă posibilitatea stabilirii numărului de posturi care vor fidesfiinţate ca urmare a aceloraşi acţiuni enunţate anteriorşi, pe de altă parte,

4fiecare c a II-a,respectiv:

ărul de posturi necesare = numărul de posturi existente + numărul

nă de muncă = numărul de posturi necesare.

ntru determinarea nevoilor viitoare de muncă ale organizaţiei se

alculează diferenţa între cerereaşi oferta interne de muncă. Dacă rezultă un def tdin timp.

rea resurselor umane în vederea echilibr ării cererii cu oferta demun în

Pentru evitarea unui deficit sau a unui exces de muncă soluţiile pot fi:- interne, recurg ursele) organizaţiei;- externe,apelând la piaţa muncii.

mai multor categorii. Tabloul de înlocuire a efectivelor are rolulde a

luarea în

cesar ătoarele aspecte:

ale productivităţii muncii, a tehnicii si tehnologiei

planificate la începutul perioadei analizate.

ca o consecinţă a creşterii productivităţii sau a numărului să ptămânal de orede muncă.. Bilanţul nevoilor. Calculul propriu-zis al numărului de posturi (din

ategorie) se face pornind de Ia formula balanţei, ca în etapa

Numde posturi nou create - nr. de posturi ce se vor desfiinţa.

Cererea inter

Etapa a IV-a Determinarea nevoilor viitoare de muncă aleorganizaţiei

Pe

c icit, va trebui acoperit, iar dacă a rezultat un surplus, va trebui corija

3.2.3. Ajustarea resurselor umane în vederea echilibrării cereriicu oferta de muncă

Explorarea ansamblului de soluţii (metode) de ajustare a resurselorumane constituie esenţa activităţii de management previzional al resurselorumane.

Ajustacă presupune anticiparea unui deficit sau a unui exces de muncă

funcţie de de perioada de timp pe care o are în vedere (termen scurt, mediusau lung).

ând doar la posibilităţile (res

Ajustarea pe termen scurt

Datorită faptului că factorii exogeni care influenţează resursele umaneale organizaţiei au o acţiune limitată în orizontul de timp vizat, de regulă, pentru perioada anului financiar, semestru sau trimestru, ajustarea se refer ă

îndeosebi la elaborarea unui"tablou de înlocuire a efectivelor",care ofer ă informaţii preţioase privind situaţia "iminentă" a acoperirii cu resurse umanea uneia sau

preveni, pe termen scurt, surprizele care pot conduce la neplăceriserioase pentru conducere, indiferent dacă este vorba de surplus sau deficitde personal.

Elaborarea unui tablou de înlocuire a efectivelor presupuneconsideraţie a unor elemente care influenţează firesc evoluţia efectivelor ne-

e, având vedere, în principal, urm- dinamica cererii pentru produseleşi/sau serviciile oferite;- modificări

utilizate;

- resursele financiare disponibile,

29


27/169

Un model simplificat al unui tablou de înlocuire a efectivelor uneicategorii de angajaţi este prezentat î 2.1.

Tabelul Ta de cui e

ţină seama în alegerea lor, deoarece

, astfel:

tarea prin formarea personalului disponibil

e gata calificatAjustarea ne, într-o organizaţie,se realizea

temului productiv;

4. ajustări externe

pentru a suplini lipsa

creşte (încaz

nizaţiile au la dispoziţie un im-

Calificare

N r .

l a u l

T o t a l p l e c

in c

S o s i r i

d i

N r . p r e v

ă

d e p

u r i i t u

n tabelul

2.1

ă r i

bloud

înloare

re a ef

n a l t e

r i i

ctivelor- mo

z u t

l a

l

del

Ajustarea pe termen mediuşi lung

Ajustarea pe termen mediuşi lung a resurselor umane are o serie decaracteristici de care trebuie să sesoluţiile:

- sunt complementare - utilizarea cu precădere a unei soluţii poatesuplini neutilizarea altora;

- operează într-un interval de reacţie (de instalare) diferitsunt unele care dau rezultate după luni sau să ptămâni de la luareahotărârii - de exemplu, concedieri, angajări - iar altele necesită pentru "instalare" ani de zile - de exemplu, pregătirea profesională.

- sunt ierarhizate, în sensul că eficienţa unor soluţii este superioar ă altora; de exemplu, ajus

ste superioar ă ajustării prin angajarea unui personal pe termen mediuşi lung a resurselor umază, în principal, prin:

1. acţiuni asupra sis2. acţiuni asupra duratei lucrului;3. reafectare;

1. Acţiunile asupra sistemului productivse refer ă, în principal, la două soluţii de ajustare a resurselor umane, în mare măsur ă complementare,respectiv prin:

- substituirea muncii cu capitalul presupune introducerea/extindereamecanizării, automatizării, informatizării etc. previzionată a mâinii de lucru (deficit) sau chiar ineficienţa acesteia.Acţiunea inversă - înlocuirea capitalului cu munca - r ămâne o soluţie purteoretică în actuala situaţie a relaţiilor sociale;

- creşterea productivităţ ii. Creşterea productivităţii compensează deficitul de muncă. Este o acţiune complementar ă primeia, care este însă unilaterală. Reprezintă una din căile de reglare a resurselor umane însituaţia deficitului de muncă. Nu ne putem imagina, într-o economie de piaţă, o scădere a productivităţii pentru a absorbi excedentul de for ţă demuncă..

2. Acţiunile asupra duratei lucrului. Munca disponibilă poate de deficit) prin utilizarea orelor suplimentare sau poate fi redusă (în caz

de excedent) prin reducerea orarului sau prinşomaj par ţial. Remarcăm că, prin acţiunile asupra duratei muncii, orga portant mijloc de creştere a elasticităţii resurselor sale de muncă.

î n p e r i c e

p u t

o a d e i

c a t e g o

o s t

r ş

s f â

N e c e s a r ă r

i

R e c r u

t

e r i o a d e

i

P l e c ă r i

P r o m o v

ă r i

Categ.1 100 10 5 5 - 100 10Categ. 2 50 5 3 2 5 50 -Categ. 3 25 2 2 2 25 --TOTAL 175 1017 10 7 7 175

30


28/169

Acest mod de ajustare - adesea limitat în timp prin reglementări legale -va fi preferat pentru că este rapid, progresivşi nu produce variaţii ireversibileîn structura resurselor umane disponibile.3. Reafectarea resurselor umane.Realocarea resurselor umane în cadrulorganizaţiei poate fi folosită atât în caz de exces, câtşi în caz de deficit.

fer pe posturi

creşterea efectivelor prin angajări;

e, practicile socialeşi concurenţiale de pe

piaţă

i va creşte în perioada următoarevor

e muncă r ămânnesc

ţionaleşi la nivelul organizaţiei.u

pare

posibilă reducere a costului de înlo-cuire

relativ uşoar ăşi ieftină chiar dacăşomajul nu se repartizează egal

e lucru devine rar ăşi foarte rar ă, recrutarea se dovedeştedific

tivitate rentabilă, indiferent care categorie profesională esteavut re.

Pentru personalul înalt calificat procesele de ajustare aplicate r ămânaceleaşi; totuşi, instrumentele utilizate vor fi mult mai rafinate: organigrame previzionale, tablouri de înlocuire, organigrame promoţionale, evoluţiacarierelor etc.

Realocarea resurselor umane se poate realiza prin:formarea personalului;mutări, sau fluiditate orizontală , adică transfer la acelaşi nivel ierarhic înalte unităţi; promovări, respectivfluiditate verticală prin transsuperioare.4. Ajustări externe. Atunci când cele trei tipuri de acşiuni menţionateanterior nu sunt suficienteşi nu reuşesc să asigure echilibrul între cerereaşioferta de muncă, se recurge la ajustări externe, care presupun:

- - micşorarea efectivelor prin pensionări anticipateşi/sau

concedieri.Ajustările externe sunt influenţaqte hotărâtor de situaţia de pe piaţa

muncii, legislaţia socială în vigoar

etc.Efectul cumulat al variabilelor exogene poate influenţa, în mod sem-nificativ, măsurile de ajustare pe termen mediuşi lung.

Dacă cererea pentru bunurişi servicicr şte şi nevoile în resurse umane.Dacă cererea pentru bunurişi servicii va creşte în perioada următoare,

dar va creşte şi producţivitatea muncii este posibil ca nevoile de resurseumane să r ămână stabile sau se vor diminua în funcţie de amploarea creşteriicererii comparată cu cea a productivităţii.

Dacă cererea pentru bunurişi servicii r ămâne aceeaşi în cursulurmătorilor ani; dacă nici o schimbare tehnologică şi nici o reorganizare nusunt prevăzute; dacă sarcinile de serviciuşi orele d

himbate şi dacă disponibilităţile financiare sunt ajustate în funcţie decostul vieţii, atunci vom asista la o "îngheţare" a nivelului efectivelor. Efortulde previziune se reduce, în acest caz, la previziunea numărului de înlocuiri pentru a compensa pierderile datorate ratei plecărilor (normală) în interioruldiverselor categorii ocupa

Se poate aprecia că, pentru mulţi conducători, efortul de planificare n rentabil atunci când este f ăcut pentru categoriile de muncitori

necalificaţi. Culegereaşi tratamentul informaţiilor reprezintă, în acest caz, probleme dificil de compensat printr-o

a for ţei de muncă.Justeţea acestei argumentări depinde în parte de natura pieţei muncii.In cursul unei perioade deşomaj intens, recrutarea mâinii de lucru de la

o zi la alta este pe toate categoriile ocupaţionale.În cursul unei perioade de expansiune, argumentele nu mai sunt valabile

pentru că mâna dilă şi efortul de formare profesională pentru a păstra efectivele trebuie să

fie accentuat.Pentru a contracara o astfel de situaţie, planificarea efectivelor se

dovedeşte o acă în vede

31


29/169

2.4. Îndrumar pentru autoverificare

Sinteza unităţ ii de învăţ are

ător şi la timpuldorit pentru

M or concedierimasiv

la un moment dat oameni importanţi (în mod deosebit cadre de conducere).esf ăşurarea următoarelor activităţi:

ta de muncă.rea următoarelor patruetap

interne de muncă;

că presupuneanticipa

Ajustarea pe termen scurt se refer ă îndeosebi la elaborarea unui "tablou de înlocuire aefecti i, pe termen scurt, surprizele care pot conduce la neplăceri

serioase pentru conducere, indiferent dacă este vorba de surplus sau deficit de personal.e realizează prin: acţiuni asupraresurselor umaneşi ajustări externe.

Concepteşi termeni de reţinut

• conceptul de management previzional al resurselor umane;• rolul managementului previzional al resurselor umane;• ajustarea resurselor umane.

Managementul previzional al resurselor umane este un proces prin care o organizaţie se asigur ă că va avea numărul şi categoriile (meseriile) necesare de oameni, în locul corespunz

cu scopul de a realiza activităţile planificateşi de a obţine un beneficiu pentru organizaţie şiindivizii din care este compusă.anagementul previzional al resurselor umane are rolul de a preveni: riscul un

e, riscul de a nu avea oameni care să fie capabili să folosească utilaje costisitoareşi riscul de anu avea

Managementul previzional al resurselor umane presupune dA. Analiza previzională a resurselor umane;

B. Ajustări ale resurselor umane în vederea egalizării cererii cu ofer Analiza previzională a resurselor umane se realizează prin parcurgee:

Etapa I-a - culegerea informaţiilor indispensabile analizei;Etapa a-II-a - identificarea oferteiEtapa a-III-a - identificarea cererii interne de muncă a organizaţiei;Etapa a-IV-a - determinarea nevoilor viitoare de muncă ale organizaţiei.

Ajustarea resurselor umane în vederea echilibr ării cererii cu oferta de munrea unui deficit sau a unui exces de muncă în funcţie de de perioada de timp pe care o are în

vedere (termen scurt, mediu sau lung).

velor", care are rolul de a preven

Ajustarea pe termen mediuşi lung a resurselor umane ssistemului productiv, acţiuni asupra duratei lucrului, reafectarea

Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. e se înţelege prin managementul previzional al resurselor umane?2. Care sunt etapele analizei previzionale a resurselor umane?C

32


30/169

3. Enumeraţi soluţiile a pentru ajustarea resurselor umane în vederea echilibr ării cererii cuoferta de muncă

Teste d

1. Proiectarea pe termen mediuşi lung a nevoilorşi resurselor umane ale unei organizaţii reprezintă:

gement al resurselor umane

2. Printre riscurile pe care nu le previne managementul previzional al resurselor umane se număr ă:masive

aje

riile nejustificat

3. Cu cât iner ţia este mai mare:

tât trebuie să se analizeze un orizont mai mare de timpu nici o legăturã

4. Este adevărat că resursele umane sunt adaptabile unor sarcini din cele mai diverse?

nu poate fi schimbată

5. Gestiunea previzională a resurselor umane: plinirii obiectivelor

ontului cercetat

) nici un r ă spuns nu este corect

6. Gesti e să vizeze:erii

7. Produ

) resurselor de muncă c) ratei plecărilor

e evaluare/autoevaluare

a) managementul previzional al resurselor umane b) organizarea activităţii de manac) gestiunea carierei angajaţilord) dezvoltarea sistemului social

a) riscul unor concedieri b) riscul de a nu avea oameni capabili să folosească noile utilc) riscul de a nu avea cadre de conducered) riscul de a creşte sala

a) cu atât trebuie să se analizeze un orizont mai mic de timp b) cu ac) nu ad) nici un r ăspuns nu este corect

a) da b) nuc) da, acest lucru este sinonim cu flexibilitatead) nu, destinaţia resurselor umane

a) facilitează obţinerea resurselor umane necesare înde b) stabileşte ce posturi vor exista la limita orizc) ambele r ăspunsuri sunt corected unea previzională a resurselor umane poata) întreg personalul de execuţie c) manag b) comisionarii d) toate r ăspunsurile sunt corecte

ctivitatea muncii este un factor de influenţă a:

a b) nevoilor de muncă d) demisionărilor

33


31/169

34

8. Obiec esurselor umane este:irea oamenilor potriviţi

9. Culegerea informaţiilor este strict condiţionată , printre altele, de existenţa:t

serviciului "resuse umane"ată

rmaţiilor pentru analiza previzională a resurselor umanerea cererii de muncă

11. Cea mai utilizată soluţie în cadrul calculării plecărilor de efective este:

ţia ia ca perioada să fie suficient de lungă

determinarea ofertei interne demuncă:

) sosire d) motiv de concediere

13. Divarea şi/sau desfiinţarea unor posturi

rea numărului de angajaţi

14. Esen a activităţii de management previzional al resurselor umane o constitue:urselor umane

) organizarea activităţii de conducere a resurselor umane

15. P urselor umane se face prin:a) concedieri c)şomaj par ţial

rie

1. Nicolaescu, O.,ş.a., Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică,2004;

2. gital; 3. Manolescu Aurel,Marinaş, C., Marin, I., Managementul resurselor umane – Aplica ţ ii, Editura

Economică, 2004;

R: 1-a; 2-d; 3-b; 4-c; 5-c; 6-d; 7-b; 8-a; 9-c; 10-a; 11-c; 12-a; 14-a; 15-d.

tul managementului previzional al r a) proiectarea posturilor c) gă s b) proiectarea oamenilor d) nici un r ă spuns nu este corect

a) unui sistem educaţional adecva b) unor angajaţi bine pregătiţic) unui sistem educaţional dedicatd) nu este condiţion

10. Dosarele de personal se utilizează în:a) culegerea info b) identificac) studiul mişcăriid) definirea sistemului social

a) extrapolarea

b) deflac) extrapolarea cu condiţd) nici un r ăspuns nu este corect

12. Schimbarea domiciliului în altă localitate este considerată în

a) plecare c) promovare b

ersificarea produselorşi serviciilor are caşi consecinţă:a) crearea de noi posturi c) cre b) desfiinţarea unor posturi d) creşte ţa) explorarea ansamblului de soluţii de ajustare a res b) proiectarea fişelor de postc) proiectarea nevoilor de personald

e termen scurt ajustarea res

b) promovări d) realizarea tabloului de înlocuire a efectivelor

Bibliografie obligato

Emilian, R., Managementul resurselor umane, Editura ASE, curs format di


32/169

Unit tea de înv ăţ are 3

ANALIZA ŞI PROIECT REA POSTURILO C 3. 3. 3.

3.

O

compu Sacestei privineste aobiectirespecautoritdefine

M Diautoritorganicomun DiAceastcreşter A posturicompacondufiind f asupra

Obiect

-

-

uprins

.1. Introduce

.2. Obiectiv.3. Conţinut3.3.1. De3.3.2. Pr 3.3.3. An3.3.4. Ev

. Îndrumar

rganizaţia pn.tructura una. Scopul ei comportacela carevelor organiiv prin diatea şi delec posturile î

nca poate f viziunea veate şi defiaţiei. De

icaţionale diviziunea oria porneşteii eficienţeiând un imlor trebuirtimentelorere, chiar d ptul că trebcelor ce ocu

3.2. O

ivele unit ăţ i

înţelegerea

posturilor;identificar

rele şi compel unităţii definirea, comiectarea poaliza postur aluarea postentru autov

esupune o

ei organiza este să redentul salarigrupează azaţiei, prinviziuneagarea. Manntr-o organi

i divizată atârticală airea nivelu asemenn interiorulzontală a me la ideea ci a calităţii.act moral

să steade resursecă ei nu sunie sş cunoa

pă posturile.

iectivele şi

de înv ăţ are

conceptelo

a principale

enţele unităînvăţare ponenteleşiturilorlorrilor

erificare

.1. Introd

sinergie a e

ţii este coucă sau să ţilor. De acctivităţileormarea mauncii îniera şi graatie.

t vertical, câuncii urmailor ierarhia, aceastirmei.ncii reflect

ă specializa

şi motivaţmereu î

umane, det direct implscş impactul.

competen e

:

specifice a

lor etape şi

35

ii de învăţar

variabilele

cere

forturilor in

siderată caniformizez

eea, procesecesare pi multor gr adrul firmul de divi

t şi orizontareşte stabilice care coa facilite

ă specializaea muncii e

ional deose atentia

fapt a tutuicaţi în proc pe care îl a

le unit ă ii d

alizeişi pro

a metodelor

e

ostului

divizilor car

drul, schel incertitudil de organintru ating

puri de muei, desemniune a mu

l.rea liniilor pun struc

ază fluxu

ea activităţiste o condiţ

bit, proiectaconducător

or cadreloresul efectiv,re acest pro

e înv ă are

iectării

folosite ana

e o

tulilearereaca,

ândcii

deurarile

lor.e a

reailorde

datces

iza


33/169

şi proiectarea posturilor;- stabilirea loculuişi importanţei analizei, proiectării şi evaluării

posturilor pentru organizaţie.

ractice în domeniul proiectării, analizeişi evaluării posturilor;



3.3.1.Definirea, componenteleşi variabilele postului

ă a oricărei firme este compusă dintru elemente:

l;

e trebuie să facă ocu

sauefic

ă-i co

presupune

t cerute unui individ pentru

.Competen ţ ele unit ăţ ii de înv ăţ are :

- să opereze cu noţiuni precum: analiza posturilor, proiectarea posturilor, evaluarea posturilor, fişa postului etc.;

- însuşirea principalelor etape de creareşi dezvoltare a posturilor;

- înţelegerea obiectivelor urmărite prin analiza posturilor;- să-şi dezvolte abilităţi p

Structura organizaţionalurmătoarele pa

1. postul;2. compartimentu3. aria de control;4. delegarea de autoritate.Postul este alocat unui individşi constă în sarcinileşi obiectivele

specializate ale organizaţiei şi, totodată, precizează c pantul postuluiăentru bunul mers al organizaţiei.Compartimentul este al doile element al structuriişi este

determinat de hotărârea o de a grupa posturile; nu ar fi posibilient ca un singur om să coordoneze activitatea unei org

Documents

1 Managementul resurselor umane